Optimizarea Managementului Cariere Prin Demersul de Reconversie Profesionala

Cuprins

Motto: „Semnificația unei schimări este, probabil, la fel de importantă

dacă nu mai importantă decât schimbarea însăși”.

(Roethlisberger, 1980)

Argument

Orientarea atenției către un anumit domeniu în care vrem să activăm din dorința și nevoia de a practica o meserie, ne poartă implicit și la gândul construirii unei cariere profesionale. Aceasta este privită ca parte integrantă din propria dezvoltare profesională, raportată la nivelul întregii noastre vieți active.

Temă de actualitate, managementul carierei este o componentă permanentă a societății, fiind în strânsă legătură cu factorii existenței de zi cu zi. Aceasta deoarece cea mai mare parte a populației este interesată și responsabilă de propriul trai, de evoluția și gradul de bunăstare a vieții sale și a familiei sale, de oportunitățile, dar și de lipsurile întregului mecanism ce influențează managementul carierei.

Parte constitutivă în manifestarea politicilor sociale atât la nivelul unui stat, cât și al contextului geopolitic, managementul carierei reprezintă acele seturi de măsuri ce generează asigurarea și evoluția bunăstării unei națiuni dar și a cetățenilor săi, eliminarea sărăciei, crearea și menținerea unei societăți stabile, susținerea unui nivel de trai ridicat.

Managementul carierei comportă o dublă abordare, el este totodată instrument, dar este și scop în sine. Criza financiară și economică prin care trece întreaga lume în momentul de față a determinat și constrâns ca percepția și manifestarea managementului carierei să fie revizuite și adaptate din mers la schimbările și provocările realității.

Lucrarea își propune să ofere o viziune clară și pragmatică asupra procesului de elaborarea și gestionare a carierei, atât la nivel individual, cât și la nivel social. În contextul realității actuale, mangementul carierei este cea mai importantă dimensiune de lucru cu consecințe directe și imediate în toate planurile de dezvoltare a societății.

Schimbările și transformările profunde ce se petrec zi de zi la nivelul vremurilor actuale ce aduc cu ele schimbări ale tehnicii, tehnologii ce impun noi forme de organizare a muncii, strategii de accedere ori de consolidare , uneori extrem de agresive, au șlefuit și esențializat strategiile de cunoaștere și manifestare a mangementului carierei..

Luând ca bază de pornire literatura de specialitate din domeniul gestiunii resurselor umane și alăturându-le propriilor demersuri de cercetare, prezenta lucrare de doctorat propune o viziune holistică asupra carierei profesionale. Demersul a fost realizat având în vedere următoarele teme de cercetare: dezvoltarea potențialului uman, fundamentele gestiunii carierei, flexibilitatea, mobilitatea și consilierea carierei.

Managementul carierei este abordat în contextul a trei variabile: spațiul (organizația, indiferent de profilul ori de dimensiunea sa), angajații (toți, caci noțiunea de carieră și managementul carierei nu se aplică numai ocupanților funcțiilor de conducere dintr-o instituție), timpul (acoperind întreaga durată a vieții profesionale).

Pe întregul parcurs al lucrării noțiunile teoretice, problemele cercetate, descrierile și comentarile efectuate își propun să contureze tabloul manifestării etapizate și evolutive a managementului carierei atât la nivel conceptual, cât și la nivelul implementării sale în structura întregii societăți. În lucrare sunt abordate o serie de fenomene și procese specifice managementului carierei în vederea înțelegerii și redării configurațiilor fizice și relaționale.

De asemenea, pornind de la aprecierea unei sfere largi de cuprindere și cu manifestare globală, suntem de părere că este necesară o generalizare a conceptului de carieră. Considerăm că definiția carierei poate fi dată de reprezentarea unei structuri de competențe caracterizate printr-un sistem de valori proprii, familiale și organizaționale. De aceea nu am ezitat în a ne expune opiniile personale cu privire la sistemul de valori propriu și cel familial; familia constituind un model instituțional consfințit de istoria și evoluția organizării sociale, a cărei trăsătură principală, aceea de solidaritate, concepe și realizează mijloace de protecție și sprijin dintre cele mai adecvate.

Prin urmare, managementul carierei unui individ nu constituie o problemă strict personală, dimpotrivă, trebuie privită și abordată ca problemă în contextul vieții și dezvoltării unei persoane în societate.

Pe lângă aceste aspecte motivația alegerii acestei teme de cercetare este legată de:

adaptarea societății românești la percepția noțiunii de carieră;

abordarea cadrului conceptual al managementului carierei și implementarea lui la nivel de individ și de societate;

actualizarea și actualitatea managementului carierei în raport cu realitatea obiectivă;

și nu în ultimul rând managementul propriei cariere profesionale.

Lucrarea a fost structurata pe doua dimensiuni complementare, teoretica si pratica-aplicativa.

Astfel, Capitolul I – „Stadiul cunoasterii in domeniu” trateaza aspecte privind modalitatile de abordare teoretice si practic-aplicative ale conceptului de cariera, ca si principalele teorii in domeniu.

Capitolul II – „Contextul national si international al demersului stiintific” vizeaza analiza strategiilor, politicilor si modalitatilor concrete de dezvoltare a carierei, incluse in ceea ce se numeste management al carierei, concept evaluat atat din perspectiva individuala, cat mai ales organizationala. De asemenea, este prezentat si cadrul legislativ care reglementeaza aspectele de management al carierei, ca si formare, perfectionare, relatii cu piata muncii etc.

Capitolul III – „Cadrul conceptual si metodologic al demersului stiintific” permite debutul partii pratic-aplicative al lucrarii, pornind de la analiza sistemului practic de management al carierei si dezvoltand cadrul metodologic al demersului stiintific care face obiectul prezentului proiect.

Capitolul IV prezinta rezultatele practice ale proiectului, pornind de la un studiu de caz dedicat unui centru de formare, care permite dezvoltarea unui investigatii personalizate, in raport cu ceea ce am conceptualizat ca management al carierei.

Capitolul V vizeaza prezentarea unor bune practici, dezvoltate de organizatii importante care au elaborat in planul strategiilor si politicilor organizationale elemente dedicate managementului carierei angajatilor acestora.

Capitolul VI prezinta propunerile si contributiile originale ale tezei, cu aplicatii practice, atat la nivel individual cat si organizational.

Managementul carierei, ca parte integrantă din managementul resurselor umane este un proces continuu de proiectare și realizare a planurilor și strategiilor organizaționale ce permit realizarea obiectivelor propuse pe baza țelurilor personale.

Un important aspect al managementului carierei îl reprezintă și demersul de formare profesională, inclusiv prin reconversia forței de muncă, problematică importantă atât la nivelul procesului de managament al cerierei individuale, cât și al resursei umane la nivel organizațional.

Sperăm ca prin demersul întreprins prin această lucrare să fi clarificat măcar o parte din aspectele mai puțin abordate ale managementului carierei la nivelul societății românești, iar concluziile și sugestiile să fie utile atât specialiștilor din mediul academic, în cercetări ulterioare, cât și specialiștilor în resurse umane la nivelul organizațiilor.

.

CAPITOLUL I

STADIUL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIU

1.1. Cariera – conceptualizare și abordare teoretică și aplicativă

Conceptul de carieră țintește aspectul diacronic longitudinal al manifestării diferitelor profesii, al ocupării diferitelor poziții de către un individ pe parcursul existenței vieții sale. Noțiunea de carieră surprinde și cuprinde multiple semnificații. Limbajul cotidian uzitează o anume semnificație, în schimb limbajul științific utilizează o altă semnificație. Aborarea carierei din punctul de vedere al individului este diferită de abordarea din punctul de vedere al organizației.

Sensul actual al noțiunii de carieră este strâns legat de ideea de avansare ori de evoluție a individului într-o activitate având ca obiectiv evoluția personală, evoluția comunitații din care face parte, dobândirea de responsabilități mai mari, obținerea unui prestigiu mai mare, obținerea puterii.

Astfel, cariera devine o succesiune de momente evolutive formate din activități și etape profesionale pe care un om le traversează în raport cu atitudinile, competențele și studiile derivate pe care le parcurge și le dezvoltă în timp. La nivelul conceptualizării, noțiunea de cariera a fost studiată de-a lungul timpului de pe paliere diferite și a dobândit astfel definiții diferite, abordări diferite, cât și interpretari diferite cu predilecție în funcție de obiectivul urmărit.

Premisa lucrării de față este centrată pe ideea potrivit căreia cariera și managementul carierei sunt indisolubil legate și trebuie analizate funcție de progresele înregistrate în de acum știința managementului resurselor umane din care face parte, ca element definitoriu și managementul carierei.

Astfel, grație studiului și revizuirii a numeroase lucrări de specialitate, Greenhaus (1987) și Schein (1985) au identificat și structurat mai multe înțelesuri de substanță ale conceptului de carieră:

„Cariera este atributul unei ocupații sau organizații”. Această definiție face sinonime ocupația și cariera (de exemplu, contabil) sau organizația (de exemplu, angajarea pe o perioadă nedefinită într-o organizație).

„Promovarea”. Termenul desemnează accederea și ascensiunea pe scara ierarhică a unei ocupații sau organizații având ca scop obținerea succesului.

„Statusul unei profesii”. Această definiție este folosită uneori pentru a face diferența între o profesie și o ocupație. Astfel, cariera este folosită pentru persoane ce au statut de avocat, jurist, medic, dar nu și pentru lăcătuș, tâmplar, funcționar. Apare, astfel, considerentul că un avocat are o carieră, dar un lăcătuș nu.

„Implicarea prea accentuată în propria activitate”. Termenul de carieră comportă uneori sensul peiorativ pentru a cuprinde în el imaginea negativă a unei persoane extrem de ocupată într-o activitate sau în realizarea unei sarcini.

„Stabilitatea unui model de activitate”. Expresia manifestă înțelesul desfășurării unei activități cu elemente conexe a căror structură are unitate și continuitate, pe când elemente disparate și activități diferite desfășurate fără legătură între ele nu reprezintă o carieră.

Aceste accepțiuni ale noțiunii și definiției de carieră, se regăsesc într-o măsură mai mică sau mai mare și în limbajul comun, în reprezentările sociale ale carierei. Unele dintre acestea sunt regăsite în cunoașterea imediată, comună; astfel, a avea o carieră de succes înseamnă a avea o calificare înaltă animată de dorința de a urca în ierarhia organizației; a avea o carieră presupune ca individul cu carieră să se bucure de o bună reputație putând fi astfel valorizat în conformitate cu statutul câștigat în ierarhia comunității profesionale.

Dovadă a faptului că sensul și esența conceptului de carieră au evoluat de-a lungul timpului, stă și definiția dată de Greenhaus ce consideră că termenul reprezintă „modelul experiențelor legate de muncă”, experințe ce se manifestă și întregesc parcursul vieții unui individ. Practic, o atare definiție conține atât acțiunile obiective, cum ar fi poziții, posturi, slujbe, cât și viziunile subiective cu privire la muncă, atitudine, valoare sau așteptare generată de carieră. Acest punct de vedere ce se substituie planului ce definește conceptul de carieră este împărtășit și de Edgar Schein (1990), autor ce pune accent pe importanța considerării acesteia atât prin prisma ascensiunii și evoluției unei persoane într-o organizație/ocupație, dar și prin cea a percepției intrinseci a persoanei raportată la viața sa profesională.

Apare astfel distincția evidentă între cele două aspecte ale carierei constituite din factorii interni – individuali (interese, valori, aspirații) și factorii externi (nivel de educație, familie, societate, politică organizațională) al căror rol este reprezentativ în dezvoltarea carierei.

În general, înțelesul comun al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

Pentru o concentrare mai bună a înțelesului evoluției termenului de carieră și implicit înlocuirea celui strict de orientare școlară și profesională este nevoie de evidențierea a mai multor definiții care se uzitează la momentul actual în literatura de specialitate și nu numai.

Carieră – reprezintă o succesiune evolutivă a activității și poziției profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele asociate pe care le dezvoltă de-a lungul timpului. Așadar este vorba de îndeletniciri și poziții pe care le are o persoană în decursul perioadei active de viață, inclusiv funcțiile pre-vocaționale (cum sunt cele de elevi și studenți, care se pregătesc pentru viața activă) și post-vocaționale (pensionarii care pot avea rol de suplinitori, colaboratori etc.).

Carieră – activitățile profesionale și pozițiile ocupate de o persoană într-o organizație determină atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de acesta de-a lungul timpului.

Cariera – reprezintă cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat. Această definiție acoperă și identifică diferite roluri în care individul este implicat (elev, angajat, membru al comunității, părinte etc.), modul în care acționează în familie, școalăși societate și suita de etape prin care poate trece în viață (căsătorie, pensionare etc.), toate „considerate ca un tot unitar indivizibil”.

Cariera profesională – reprezintă o avansare, evoluția profesională a unui individ pe parcursul întregii sale vieți. În cadrul aceleiași profesii, în cariera unei persoane se pot înscrie specializări, perfecționări sau promovări profesionale.

Astfel evoluția profesională a unei persoane nu trebuie analizată ținând cont doar de calitatea de salariat, ci și de contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a respectivei persoane.

Prin urmare se conturează astfel o distincție clară între:

cariera obiectivă, ce are la bază dezvoltarea personalului și șansele de promovare ale acestuia și

cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

1.1.1. Identificări ale carierei din perspective diferite

De-a lungul timpului au fost formulate și dezvoltate o serie de opinii privind modul de abordare a carierei. Manifestarea și dezvoltarea plenară a carierei se centrează pe un paradox. Individul care își substituie cariera investește dorință și cunoaștere în vederea manifestării potențialului său la cote cât mai înalte. Imposibilitatea punerii în practică a acestui potential duce la imposibilitatea manifestării directe a carierei. Practic acesta nu există. Astfel, responsabilitatea dezvoltării unei cariere revine atât individului cât și societății și organizației din care acesta face parte.

În studiul carierei se disting trei coordonate principale: coordonata spațială (organizația indiferent de domeniul de activitate, dimensiune), coordonata angajatului ca personaj colectiv (toți angajații, nu doar cei ce dețin poziții de directori, șefi, coordonatori departament) și coordonata temporală (face referire la întreaga durată a vieții profesionale).

În acest context ce vizează evoluția persoanei, cariera poate fi urmărită și definită și din punct de vedere economic, psihologic ori sociologic. Definirea carierei din unghiul economic se referă la succesiunea pozițiilor profesionale ocupate de o persoană. Sociologii definesc cariera ca o multitudine de roluri pe care individul le joacă de-a lungul vieții sale, fiecare rol abordat fiind bază pentru următorul. Pe de altă parte, psihologii sunt de părere că alegerea unui rol în carieră și succesul ori insuccesul dobândit ca interpretare a acestui rol depinde de aptitudinile, valorile, interesele, experiența trecută, dar și de aspirațiile individului.

Datorita legăturii intrinseci dintre individ și societate, ca și importanței acesteia, cariera a devenit obiect de studiu pentru foarte multe domenii și discipline științifice. Unele dintre cele mai importante sunt managementul, științele educației, psihologia, dar și carierologia.

Studiul carierei în științele educației

Științele educației manifestă interes pentru studierea carierei în măsura în care aceasta este considerata un scop sau o aspirație, preponderență având procesele ce asigură dezvoltarea carierei – formarea profesională de bază, consilierea în orientarea carierei, continuarea educației și educația pentru carieră.

Educația pentru carieră și dezvoltarea în carieră funcționează ca elemente tangente consilierii. Dacă procesul consilierii este, în general, unul individualizat, ori concentrat pe un grup de indivizi, educația pentru carieră și dezvoltarea în carieră acoperă un eșalon de vârstă cu o arie mult mai extinsă. Dezvoltarea carierei reprezintă toate aspectele vieții care se manifestă și care au o dinamică centrată funcție de planul de manifestare, adică:

autocunoastere și dezvoltarea noțiunilor de relaționare interpersonală,

educația și formarea profesională inițială,

asumarea de roluri și responsabilități în viață,

trăire, planificare a diferite evenimente ale vieții, integrarea acestora.

Educația pentru carieră dezvoltă subiecte care nu au legătură aparentă cu manifestarea unei profesii, precum: viața individului, viața de familie, timp liber, copiii, creșterea și educarea lor, probleme economice ale celulei de bază (respectiv familia), noțiuni legate de valori și principii, dar și despre calitatea vieții, situațiile dramatice din viață și depășirea acestora (decese, cataclisme naturale, somaj, boli incurabile, privațiuni de libertate etc.).

În contextul acestui tablou complex, orientarea în carieră nu mai face doar o referire punctuală la anumite momente temporale sau în alegera carierei, ci devine un mod de dezvoltare a abilităților necesare în vederea construirii propriei cariere. Manifestarea unor roluri diferite pe parcursul vieții impune manifestarea unor abilități de adaptare diferite. Aceasta determină, ca o consecință firească, ca orientarea pentru carieră și educația să ofere individului mijloace și sprijin pentru a putea aplica informațiile dobândite în contextele reale ale vieții, implicit ale pieței muncii și pentru a fi apt de a lua o decizie de alegere a carierei, a viitorului său profesional.

Studiul carierei în psihologie

Psihologia carierei este o disciplină cu o identitate puternic conturată ca urmare a complexei sarcini de obținere și corelare a informațiilor cu caracter psihologic despre individ cu cele legate de profesie. Expresia psihologia carierei este un termen relativ nou care l-a înlocuit pe cel de „psihologia profesiunilor”, preluând o multitudine de tehnici și metode folosite de acesta, dar care „aduce un mod de abordare diferențiat, un punct dinamic evolutiv”.

Studiul carierei în carierologie

Carierologia apare ca știință în spațiul canadian francofon începând cu anii 1980

când se autointitulează „știința dezvoltării potențialului uman de-a lungul carierei”. Principalele direcții de studiu ale carierologie sunt:

practica orientării în carieră,

consilierea în orientarea carierei,

rezultatele la nivel educațional și profesional,

planificarea dezvoltării carierei,

inserția socio-profesională,

bilanțul competențelor/capacităților/aptitudinilor necesare în carieră,

recunoașterea cunoștințelor și experienței dobândite de-a lungul carierei.

1.1.2. Cariera individuală

Identificarea carierei oricărui individ se face întotdeauna considerând suma activităților întreprinse, dar și a pozițiilor profesionale ocupate pe parcursul vieții în funcție de aptitudini, de cunoștințe, de competență și de experiențele dobândite. Marea majoritate a oamenilor confundă propria identitate cu cariera profesională; nu de puține ori când un individ se prezintă, pe lângă nume sau chiar și înaintea numelui, face cunoscută profesia ce îl definește.

Dacă la începuturi noțiunea și termenul de carieră erau asociate doar cu acei indivizi care dețineau posturi de conducere ori posturi foarte bine plătite, odată cu trecerea timpului noțiunea de carieră a comportat o lărgire a sensului său, iar aplicabilitatea sa a devenit globală. La momentul actual complexitatea conceptului de carieră se aplică întregului personal al unei organizații, dar și în cazul dezvoltării postului avut chiar în cadrul altor ocupații ce nu sunt profesii (mame, tați, muncitori, voluntari) ca urmare a creșterii capacității unui individ pe măsura trecerii timpului și a acumulării experiențelor. Totodată conceptul de carieră este strâns legat de muncă, întrucât în manifestarea sa nu conține numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața în afara profesiei unui individ are un rol capital în cadrul carierei.

Dezbaterile între specialiști asupra definiției carierei sunt îndelungi și nu s-au încheiat. Gary Johns definește cariera ca „o succesiune evolutivă de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”. În același context, cariera devine o „serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență”.

Indiferent din ce perspectivă ar fi apreciată o carieră, ori ar fi determinată ca definiție și manifestare, nu există o teorie care să judece cariera în sine. O carieră nu înseamnă strict un succes sau un eșec profesional, o avansare fulminantă, ori o stagnare în cadrul unei organizații. Doar individul este cel care poate să facă aprecieri dacă propria carieră este sau nu un succes în plan profesional, dacă acestă raportare concordă sau nu cu obiectivele stabilite, dacă există o evoluție și o ocupare a unei poziții într-o anumită ierarhie, corespondențele pe care toate aceste elemente le au în planul vieții personale dacă ele concordă sau nu cu nevoile și așteptările sale.

Conform definiției date de David J. Cherringhton cariera este un „concept individual” deoarece atât individul în sine cât și experiențele vieții în raport cu cariera, ori cu activitățile ce exclud cariera, sunt unice. În acord cu David Cherringhton, Douglas T. Hall, propune definiția carierei ca fiind „percepere individuală” a derulării atitudinilor și comportamentelor alăturate experiențelor și activităților de muncă manifestate de o persoană de-a lungul vieții sale.

Așadar această definiție cuprinde atât aspectele subiective (experiențe, roluri), dar și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi) ce apar și se manifestă pe parcursul vieții active a unei persoane fără însă a furniza vreo informație la ce înseamnă avansarea persoanei respective.

În acest context în definirea conceptului de carieră au fost identificate și anumite aspecte obiective: moduri de comportament adoptate, activități desfășurate, alegeri în vederea ocupării anumitor locuri de muncă.

Totuși punctul central al discuțiilor dintre specialiși în ceea ce privește definirea carierei este reprezentat de diferențierea între „cariera obiectivă”, căreia i se substituie dezvoltarea personalului și ca urmare condițiile și contextele de promovare, și „cariera subiectivă” căreia i se substituie perceperea de sine și rolul pe care îl are munca în viața fiecărui individ.

Prin urmare, analiza unei cariere necesită observații din ambele puncte de vedere, însă, așa după cum am precizat anterior, aprecierea succesului sau insuccesului, devine și este o diagnosticare strict personală.

1.1.4. Cariera organizațională

În definirea carierei organizaționale determinante sunt programele cu o structură bine definită ce vizează dezvoltarea la locul de muncă a tuturor indivizilor ce activează în cadrul organizației. Dezvoltarea individuală a fiecărui membru al organizației reprezintă un element esențial de investigare și de identificare a conceptului de carieră organizațională. Potențialul de creștere a unui individ în cadrul unei organizații depinde de amplitudinea perspectivelor de dezvoltare ale organizației respective. Este mult mai facilă asocierea carierei organizaționale în contextul creșterii personale în ceea ce privește dezvoltarea carierei unui individ atunci când economia este puternică, iar organizația se deplasează pe un trend ascendent. Dacă în definirea carierei individuale, în mare parte se face referire la cadrul în care un individ își percepe și își desfășoară viața sa, în definirea carierei organizaționale se face referire la totalitatea programelor de desfășurare și dezvoltare a activităților tuturor membrilor organizației și a resurselor de care dispune aceasta. Acestor programe le sunt adăugate activități și traininguri, seminarii și cursuri externe. Astfel, perspectiva conceptuală asupra carierei organizaționale este deopotrivă și obiectivă și subiectivă, în concret fiind intraorganizațională, căci o instituție ce nu are angajați care să graviteze pe orbitele carierelor individuale rămâne doar un concept nemanifestat.

Așadar, cariera organizațională este un proces cu o dezvoltare continuă în care relația dintre organizație și individ este interactivă și interdependentă, în care se fac achiziții și de o parte și de cealaltă, au loc momente critice și în viața individului și în viața organizației, se manifestă activități și situații prin care se cumulează experiență, competență, se creează sensuri noi și se fac proiecții pentru viitor.

Definiția carierei organizaționale nu se rezumă așadar la carierele manageriale ale unei organizații, ci cuprinde toți angajații, punându-se accent pe interacțiunea dintre individ și organizație. Definiția nu cuprinde doar o etapă de trecere de la o anumită categorie de muncă la alta, nici nu fixează anumite tipuri de procese de învățare. Ea cuprinde în sine dualitatea carierei individuale (obiectivă și subiectivă) și accentuează înțelegerea asupra întregului proces cognitiv ce cuprinde trecutul, prezentul și viitorul unei organizații. Astfel, cariera organizațională se desfășoară nu doar prin momente de dezvoltare, training, cursuri, seminarii, ci și printr-o succesiune de secvențe și evenimente în cadrul tuturor activităților ce au loc în organizație.

Teoriile referitoare la carieră ce accentuează procesele la nivel organizațional sunt foarte puține și nu s-a reușit elaborarea unei teorii care să facă o referire strictă la cariera unei instituții; tocmai de aceea cariera este percepută în primul rând ca un fenomen individual.

Interdependența dintre cariera individuală și cariera organizațională se manifestă prin existența contractului între individ și organizație și relația de natură psihologică dintre individ și organizație. Faptul că există interacțiuni între ceea ce dorește și prețuiește individul, priceperile sale și nevoile organizației nu înseamnă că are loc o supreapunere a două concepte identice. Motivele, nevoile, valorile și atitudinile fiecărei părți devin elemente comune pe parcursul desfășurării carierelor individuale și organizaționale.

În contextul actual, din ce în ce mai multe organizații sunt dependente de o plajă foarte largă de profile ale angajaților (specialist, membru al echipei de proiect, generalist). Este, astfel, în interesul organizației să repereze și să angajeze nu numai oameni cu pregătiri anume, dar și să creeze un cadru sistemic și o cultură multivalentă a carierei.

Concluzionând, teoria definiției carierei organizaționale este apanajul convergenței multor discipline, iar studiile academice conferă totuși o perspectivă în micro asupra individului și organizației. Dacă psihologii afirmă și studiază că oamenii fac carieră, sociologii sunt de părere că oamenii sunt puși în valoare de carieră, în timp ce studiile economice opinează că, de fapt, cariera este o interfață a celor două concepte.

1.2. Teorii ale managementului carierei

1.2.1. Cadrul de manifestare a carierei

Identificarea și înțelegerea unei cariere nu se poate face fără cunoașterea experiențelor majore, provocărilor, confruntărilor, dar cu precădere, a rolurilor avute de un individ pe parcursul vieții sale. Cercetările desfășurate pe parcursul mai multor ani au elaborat concluzii ce au demonstrat că o carieră presupune parcurgerea unor etape, dezvoltarea carierei realizându-se, astfel, etapizat. Vederea de ansamblu prin care au fost identificare etapele dezvoltării carierei a permis înțelegerea în ansamblul lor a mecanismelor ce și-au produs efectele în compunerea carierei (dificultăți inerente în adaptarea la prima slujbă, probleme manifestate la mijlocul carierei etc.).

Acesta analiză și-a dovedit utilitatea în timp atât pentru organizații cât și pentru individ în anticiparea și gestionarea unor posibile crize, și chiar a unora autentice, dar și prin aflarea de oportunități în conceperea strategiilor de dezvoltare. Astfel cum uzitarea termenului de carieră generează automat direcția ascensiunii rezultă că acest proces este unul de dezvoltare, „prin care indivizii progresează trecând printr-o serie de stadii, fiecare dintre acestea fiind caracterizat printr-un set unic de probleme, teme și sarcini”.

Categoric, acest proces este diferit de la individ la individ având în vedere că fiecare persoană este o entitate unică ce dobândește și manifestă experiențe diferite de viața; totuși, cercetările au relevat că, în principiu, oamenii trec, în majoritatea lor, pe durata ciclurilor de viață, prin numeroase schimbări, crize, provocări, redefiniri și reevaluări, „al căror grad de regularitate și repetabilitate ar permite formularea unui model de dezvoltare a carierei” ceea ce a și generat o serie de teorii ale dezvoltării carierei.

Conform lui Crites (1969) și Schiller (1976) aceste teorii pot fi împarțite în categoriile generale de teorii psihologice și teorii nepsihologice. Începuturile cercetării asupra teoriei carierei fac ca în 1909 Frank Parsons să scrie prima lucrare dedicată carierei, numită Alege-ți cariera. Elementul central în jurul căruia a fost scrisă prima lucrare modernă despre teoria carierei se evidențiază în modelul potrivirii ce se bazează pe înțelegerea propriei persoane, a nevoilor locului de muncă și a alegerilor făcute pe baza unui proces de raționament real. Marea majoritate a modelelor de educație ce exploatează dezvoltarea carierei se bazează pe ideea acestei potriviri.

1.2.2. Teorii psihologice privind alegerea carierei

Teoriile psihologice privind alegerea carierei se centrează pe individul care alege, pe particularitățile psihologice ale acestuia. Elementele fundamentale ale acestor teorii sunt determinate de psihologia personalității, psihologia dezvoltării și psihologia proceselor decizionale.

În acest context, există patru mari tipuri de teorii psihologice cu privire la alegerea carierei:

teoriile trăsăturii și factorului – aceste teorii își bazează susținerea pe deosebirile psihologice dintre indivizi punându-se accentul pe relația ce există între caracteristicile personale ale individului și alegerea profesiunii sale. Începutul secolului XX marchează, conform lui F. Parsons, considerentul că în procesul de alegere a carierei individul parcurge trei stadii:

stadiul în care sunt înțelese aptitudinile, disponibilitățile, ambițiile, resursele, limitele, dar și cauzele acestora;

stadiul în care sunt cunoscute cerințele și condițiile ce asigură succesul, sunt avantajele și dezavantajele compensațiilor;

stadiul în care există o judecare reală dintre cele două categorii;

teoriile psihodinamice – în ansamblul lor acestea sugerează că cel mai important factor în alegerea carierei este o variabilă. Aceste teorii nu se axează și nu evidențiază îndeobște caracteristicile observabile ale individului, ci pun accent pe stările și condițiile determinante pentru un comportament sau altul. Aceste teorii sunt:

teoria psihanalitică a alegerii carierei – pornind de la postulatele psihanalizei, Meadow a emis numeroase ipoteze ce privesc tipurile de personalitate și alegerea carierei, conform acestor ipoteze munca unui individ reflectând personalitatea acestuia;

teoria sinelui cu privire la alegerea carierei – conform acestei teorii, sinele unui individ influențează alegerea carierei deoarece această acțiune reprezintă unul dintre momentele în care un tânăr își poate exprima deschis și onest concepția depre sine. În acest mod individul are posibilitatea să evalueze și să descopere că face anumite lucruri bine, obținând satisfacție, ceea ce îl ajută în masterizarea imaginii de sine, pe care va încerca să o păstreze pozitivă și să o dezvolte pe parcursul vieții, prin toate activitățile, cu precădere cele legate de cariera sa. În general însă, individul va tinde să aleagă o carieră compatibilă cu imaginea sa de sine;

teoriile dezvoltării – conform acestor teorii, hotărârile responsabile de alegerea carierei sunt elaborate în diferite momente din viața individului. Aici se regăsesc teoria lui Ginzberg și a colaboratorilor săi, teoria lui D. E. Super, teoria dezvoltării profesionale.

1.2.2.1. Teoria lui Holland

Teoria lui Holland este un exemplu de teorie trăsătură-factor. Deși studiile efectuate de Holland pornesc de la studiile tipurilor de personalitate stabilite de Jung în 1933, Adler în 1939, Gordon sau Welsh în 1975, Holland și-a conceput inițial teoria în 1959 ca o teorie a alegerii vocaționale, însă, din 1997 ea a devenit o teorie a personalității vocaționale. Astfel conceptele care au derivat din această teorie au intrat în vocabularul și uzanța metodelor și practicilor generale de asistență a carierei. Holland însuși își descrie propria sa teorie ca fiind una structurală și interactivă. În lucrarea The Psychology of Vocational Choice: A Theory of Personality Type and Enviromental Models, Holland susține că:

persoanele și mediile de muncă pot fi împărțite în șase tipuri (realist, investigativ, artistic, social, entreprenorial și convențional; RIASEC);

persoanele sunt tentate să se îndrepte și să caute medii de muncă ce vor fi prielnice manifestării caracteristicilor personalității lor vocaționale;

tot ceea ce presupune comportamentul vocațional (opțiunea vocațională, stabilirea vocațională, opțiunea educațională, rezultatele școlare, abilitățile profesionale, manifestarea socială și gradul de influențabilitate) este urmare a interacțiunii dintre tipurile de personalitate și mediu.

Autorul susține, de asemenea, că personalitatea individului este rezultatul melanjului dintre caracteristicile moștenite și activitățile de zi cu zi pe care le desfășoară un individ. Prin urmare, Holland ia în considerare, în teoria sa, interacțiunea factorilor personali și a celor culturali. Familia în mijlocul căreia s-a născut, caracteristicile moștenite, grupul în care activează, clasa socială în care se manifestă, cultura dobândită, cât și mediul fizic în care trăiește o persoană, o încarcă pe aceasta cu o experiență de viață în baza căreia persoana este aptă și decide să prefere anume activități în detrimentul altora.

Accentuarea acestor preferințe duce în timp la transformarea lor în interese care, elaborate, formează competențe, pentru ca în final, atât interesele, cât și competențele să traseze o direcție ce capătă nota particulară a persoanei prin care aceasta își determină percepția, modul de gândire și nu în ultimul rând manifestarea comportamentală. Dacă o persoană preferă anumite activități, această preferință are legătură cu copilăria, mai exact cu fazele dezvoltării umane, cu ceea ce s-ar putea numi experiențele timpurii ale copiilor. Preferințele copilăriei manifestate și întreținute pe parcursul maturizării persoanei devin interese bine conturate pe baza cărora se vor obține satisfacții personale, dar și recompense din partea celorlalți. Diferențele și condensările manifestate în timp ale acestor interese, permit dezvoltarea competențelor și generarea unui sistem asociat de valori.

Holland a presupus că structurile de personalitate predispun persoana în orientările sale spre anume activități sau spre anume categorii de activități profesionale. Împlinirea și satisfacția în muncă devin cu atât mai mari cu cât compatibilitatea dintre specificul activității de mucă și structurile de personalitate este mai mare. Devine astfel evident că nu doar satisfacția în muncă este dependentă de justețea relației personalitate-muncă, ci întreaga traiectorie profesională a individului.

Modelul propus de J. Holland, cunoscut și sub forma de modelul RIASEC, descrie cele șase tipuri de personalitate vocațională: Realist (Realistic), Investigator (Investigator), Artistic, Social, Întreprinzător (Interprising), Convențional (Conventional). Acestor tipuri de personalitate Holland le-a așezat în corespondență șase medii de muncă. Teoria lui susține că oamenii se îndreaptă să-și aleagă o profesie/carieră ce le pune în valoare la cote maxime totalitatea capacităților intelectuale și motrice. Profesia/cariera și mediul de lucru ce conțin caracteristici similare unui anume tip de personalitate sunt elemente ce generează apariția satisfacției în muncă; în atare condiții structurile personalității unui individ pot fi puse în valoare și găsesc câmp de exprimare în acest context al manifestării profesiei/carierei.

Fără un mediu prielnic în care potențialul său (abilitățile, competențele) să germineze, eficiența va fi la cote minime indiferent cât de performantă ar fi persoana. Caracteristicile fiecărui tip de personalitate stabilit de Holland se găsesc în procente diferite la una și aceeași persoană. Dacă tipului Realist îi sunt identificabile anumite valori, convingeri, preferințe vocaționale, nu înseamnă că particularitățile specifice altor tipuri lipsesc în totalitate. Astfel tipul realist poate să se prezinte în același timp ca o persoană cu inițiativă, dar poate fi și sociabil, însă aceste caracteristici fiind mai slab reprezentate.

Cele șase tipuri de personalitate au fost evidențiate statistic prin calcul de corelație astfel încât reprezentarea în spațiu a tipurilor de personalitate în hexagon reflectă matematic asemănările și deosebirile, apropierile și depărtările funcționale. Conform specificării relațiilor dintre tipurile de personalitate descrise de Holland, nu există un tip absolut care să nu conțină caracteristici specifice celorlalte tipuri.

Holland, în susținerea acesei interpretări, a realizat un hexagon cunoscut în literatura de specialitate ca „hexagonul vocațional” cu ajutorul căruia a putut reprezenta grafic relațiile dintre cele șase tipuri de personalitate (a se vedea Figura 1 de mai jos). Conform figurii, fiecare punct de legătură dintre două laturi ale hexagonului marchează un tip de personalitate, ca apoi, în imaginea de ansamblu fiecare tip de personalitate să se învecineze cu alte două tipuri de personalitate ce corespund punctelor de legătură vecine. Se observă astfel că o persoană care nu poate activa, din varii motive, în profesia dorită poate migra spre domeniile învecinate.

Nu doar structura de personalitate a unui individ poate contura alegerea unei cariere, respectiv a unui mediu de muncă, ci și profesia/cariera, respectiv mediul de muncă pot modela și influența personalitatea.

La rândul lor, organizațiile susțin și promovează tipare comportamentale proprii culturii lor organizaționale oferind adaptări eficiente a individului la mediul de muncă.

Conform lui Holland relațiile dintre cele șase tipuri sunt:

relații de congruență – corespondență/compatibilitate între tipurile și mediile de muncă, în acest caz există o congruență ridicată între tipul Realist și mediul Realist și incongruență între tipul Realist și mediul Social;

relație de consistență – similaritatea dintre tipuri sau mediile ocupaționale (consistența este evidentă între tipul Realist și cel Convențional);

relație de diferențiere – se conturează diferența dintre un anumit tip de personalitate și celelalte tipuri (o persoană reprezentativă pentru un singur tip, cum ar fi cel Investigativ este înalt diferențiată; în cazul în care persoana prezintă două sau chiar trei tipuri diferite la scoruri aproximativ egale, atunci persoana respectivă este slab diferențiată);

relație de identitate – evidențiază claritatea și stabilitatea percepției individului asupra propriilor caracteristici de personalitate vocațională.

Fig. 1. Modelul hexagonal al tipurilor de personalitate propus de Holland

(Sursa: Holland, J. L. (1994). Self-Directed Search: Technical Manual. Odessa: Psychological Assessement Resources).

Tipul realist

Tipul realist (motor) preferă activitățile explicite, ordonate care solicită forța fizică, poate fi agresiv, nu are deprinderile verbale și de relaționare foarte bine dezvoltate, preferă să se manifeste așa cum percepe și realitatea, în termeni simpli, raționali. Deși indivizii din această categorie pot urma o carieră militară sau inginerească, ei păstrează o distanță vizibilă față de activitățile sociale și educaționale. Preferintele lor se îndreaptă către activități care nu solicită lucrul ordonat și sistematic, preferând achiziționarea competențelor manuale în domeniul mecanic, agricol, tehnic, fiind atrași în permanență de realizările aferente acestor domenii.

Tipul intelectual

Tipul intelectual (investigativ) se remarcă în primul rând prin spirit de observație și de analiză, motorul acțiunilor sale fiind dat de scopul cunoașterii. Acești indivizi încearcă în permanență să înțeleagă și să organizeze lumea, nedisplăcându-le sarcinile ambigui. Preferă cercetarea sau consultanța, de aceea se vor orienta spre a fi chimisti, biologi, psihologi. Au un dezvoltat potențial creativ, deseori flancat de o atitudine boemă și independentă. Deși sunt orientați spre sarcină, gândesc problemele, chiar dacă adeseori le lipsesc abilitățile manageriale, reușesc să compenseze prin abilitățile științifice dezvoltate în timp. Li se pare firesc să gândească că lumea este complexă, abstractă, originală, tocmai de aceea refuză activitățile sociale și repetitive.

Tipul artistic

Tipul artistic (estetic) este axat pe activitățile nesistematice, aparent ambigui ce nu comportă constrângeri. Indivizii asociați acestui tip manifestă o relaționare personală indirectă, nu de puține ori printr-o autoexprimare proprie, canalul de comunicare fiind mediul artistic din care provin, iar cuvintele lor fiind obiectele actului artistic. Aici se regăsesc persoane expresive, nonconformiste, independente care privesc lumea într-o manieră flexibilă, neconvențională. Indivizii care se încadrează în acest tip au o predilecție pentru aria ocupațională artistică, dar pot activa și în domeniul relațiilor publice sau în publicitate.

Tipul social

Tipul social (de susținere) are abilități verbale și de relaționare, alege cu precădere activități cu caracter altruist (didactice – de predare, terapeutice) ceea ce îl face să opteze pentru profesii ca medic, asistent medical, profesor, consilier, având un acut simt al grijii pentru altă persoană. Sunt foarte deschiși și abili în stabilirea unor bune relaționări cu alte persoane, grație capacității de a vedea lumea într-o manieră flexibilă. Comunicarea, empatia, controlul conflictelor sunt punctele lor forte.

Tipul întreprinzător

Și acest tip preferă să lucreze cu oamenii, însă pentru a își exercita controlul și a putea conduce în vederea obținerii succesului în activitatea sa. Este înclinat spre acele activități în care apelează la alte persoane pentru atingerea scopurilor sale organizatorice sau financiare. Deprinderile sale verbale și le utilizează în situații care îi furnizează posibilități de vânzare, de dominare, de conducere. Dobândește competențe de lider, de persuasiune, practic orice activitate ce presupune vânzare-cumpărare beneficiază de competențele sale.

Tipul convențional

Tipul convențional (conformist) este predispus către activitățile organizate, explicite, lucrând cu informația verbală sau numerică conform unor algoritmi. Alege rolul de subordonat, este loial puterii, folosește rar creativitatea în activitatea sa de aceea profesiile spre care se îndreaptă trebuie realizate conform unor reguli – contabilitatea, creditarea etc.

Definirea celor șase tipuri de personalitate de către Holland l-au făcut pe acesta să descrie profesiile în termeni de atribute psihologice ale indivizilor generând, astfel, o caracterizare a tipurilor de personalitate și a mediilor de lucru. Contribuția lui Holland este cu atât mai importantăa cu cât „în societatea contemporană conținutul profesiei se modifică permanent”.

Prin studiul tipologiilor personalității, Holland ajunge la concluzia că fiecare individ aparține într-o anumită măsură unuia dintre cele șase tipuri de personalitate de bază. Pe măsură ce un individ este mai apropiat de un anumit tip, probabilitatea ca el să manifeste comportamente și trăsături ale acelui tip este cu atât mai mare.

Prin urmare sunt și șase tipuri de mediu ce pot fi descrise prin anumite caracteristici asemenea personalității. Mediile nu numai că sunt populate de oameni, dar sunt și caracterizate de oamenii care le ocupă. Ca exemplu tipul de personalitate al celui care lucrează într-o școală – profesor, este diferit de tipul celui care lucreză într-un birou – funcționar. Deci, tipurile de mediu sunt evaluate în funcție de cei care le locuiesc.

Așa cum proprietarul unei case își amenajeaza și aranjeaza spațiul locuinței, tot așa oamenii modelează spațiul din care fac parte, acest proces putând fi studiat doar longitudinal. Acest proces de modelare a fost observat în foarte multe domenii, dar a fost ignorat de cercetarea vocațională.

Conceptele teoriei lui Holland

Pe baza legăturilor directe între oamenii ce modeleaza mediul, cât și a faptului că și mediile modelează indivizii prin oferirea anumitor stimuli și anumitor întăriri la care aceștia răspund, Holland a dezvoltat și introdus în cadrul teoriei sale cinci concepte cheie.

Consistența

Acest concept este specific tuturor tipurilor de personalitate, dar și celor de mediu. Unele perechi de tipuri se intersectează mai mult decât altele; de exemplu, tipurile artistic și social au mai multe în comun decât tipurile investigativ și întreprinzător.

Diferențierea

Unii indivizi ori unele medii sunt pure; asemănarea cu un singur tip este foarte mare și diferă extrem de mult de celelalte. Individul sau mediul ce se aseamănă cu mai multe tipuri este considerat ca fiind nediferențiat ori foarte puțin diferențiat.

Identitatea

Este cel mai nou concept adăugat teoriei lui Holland. Conform acestui tip la indivizi, identitatea este definită ca o imagine clară și stabilă a scopurilor, intereselor și posibilităților. Pentru medii, identitatea reprezintă claritatea și stabilitatea organizării, precum și integrarea scopurilor, sarcinilor și recompenselor.

Congruența

Acest concept există atunci când indivizii trăiesc sau lucrează într-un mediu al cărui tip este identic sau asemănător tipului individual. De exemplu, dacă un tip artistic lucrează într-un mediu convențional se manifestă incongruența. Indivizii evoluează și performează în medii care oferă tipul de recompense pe care aceștia le valorizează și le recunosc. Gati aduce precizări referitoare la conceptul de congruență: „unele persoane pot experimenta incongruența, ei ajungând la concluzia că sunt într-o profesie nepotrivită când, de fapt, ei sunt în profesia potrivită, dar la locul de muncă nepotrivit”. În concluzie este importantă studierea congruenței după ce persoana și-a ocupat locul de muncă. Totodată Holland a subliniat faptul că numărul mare de doctori în domenii ale cunoașterii științifice rezultat din instituțiile de învățământ de elită se datorează mai mult recrutării și selecției de studenți decât efectelor de modelare a acestor instituții.

Critici asupra teoriei lui Holland

Sexismul – SDS (Self-Directe-Search Scale – scala elaborată de Holland) în special și modelul lui Holland, în general, sunt sexiste. Afirmația se bazează pe faptul că femeile obțin scoruri mai ridicate la scala SDS de tip convențional, iar bărbații la SDS de tip realist. Mulți indivizi vin la consilier cu imagini preconcepute, căutând asigurări că „visele” lor în ceea ce privește cariera au legătură cu interesele și abilitățile lor reale. Acest scop pare rezonabil pentru ambele sexe și este atins cu ajutorul SDS și a teoriei lui Holland în general. Asigurările date fac chiar mai mult decât să încurajeze niște sentimente; ele stimulează gândirea, clarifică și pregătesc acțiunea. Utilizarea teoriei lui Holland poate duce la îndeplinirea acestor scopuri în mod egal la ambele sexe.

Teoria nu explică suficient de clar cum ajung oamenii să fie tipul căruia îi aparțin – critica a fost adusă de Osipow și Brown și este îndreptățită în ceea ce privește modelul de început. Holland însă a încercat să dezvolte mai târziu acest lucru, afirmând că „tipurile generează tipuri” și acest lucru se datorează nu doar eredității. Părinții creează copiilor lor oportunități care influențează puternic dezvoltarea personalității acestora, prin accesul la diverse activități, materiale, relații interpersonale. Toate acestea au un impact mare asupra intereselor, care la rândul lor influențează competențele și, în timp, participă la structurarea trăsăturilor de personalitate.

Holland diminuează necesitatea consilierii vocaționale. Consilierea, în accepțiunea tradițională, este o relație diadică și, chiar dacă este vorba de consiliere de grup, se bazează pe o relație apropiată, personală între consilier și client. Holland însă afirmă că experiența și experimentele recente demonstrează că oamenii vor ajutor și nu dragoste.

Potrivirea modelelor este statică și depășită.

1.2.2.2. Teorii bazate pe psihologia personalității

Susținerea acestor teorii evidențiază că particularitățile psiho-individuale ale omului ce conturează și determină personalitatea acestuia dețin responsabilitatea alegerilor carierei făcută de fiecare persoană în parte. Cu alte cuvinte, tipul de personalitate care se evidențiază la fiecare individ generează opțiunile sale privind profesia și cariera. Trăsăturile și/sau factorii de personalitate influențează hotărâtor alegerile individului asupra carierei și profesiei sale.

L. Meadow în 1955 formulează câteva ipoteze asupra relației dintre tipul de personalitate ce aparține individului și alegerea carierei manifestată de acesta. Preponderența acestor ipoteze este dată de interpretări de natură psihanalitică, cum ar fi:

indivizii independenți se orientează în preferințele lor și își aleg profesii și cariere ce le dau posibilitatea să manifeste inițiativă, să devină manageri; pe când indivizii dependenți optează și aleg spre profesii și cariere profesionale ce presupun subordonare și dirijare a altora asupra propriei lor activități,

indivizii cu potențial de manifestare a agresivității se orientează către cariere ce presupun competiție; indivizii mai temperamentali se orientează spre cariere în care se manifestă un anumit gen de constrângeri,

indivizii supuși, ascultători nutresc și obțin mai puține succese în carieră lor decât indivizii agresivi,

indivizii al căror autocontrol este ridicat dobândesc mai greu starea de mulțumire în legătură cu cariera aleasă, față de indivizii ce au un autocontrol mai scăzut.

Anne Roe pornind de la teoria lui Maslow dezvoltă concepția conform căreia pentru a înțelege rolul profesiei și al carierei în viața unui individ „trebuie să înțelegem mai întâi individul și nevoile lui”.

Potențând principiile și ideile de natură psihanalitică, specifice acelor vremuri, dar și observații empirice, A. Roe dezvoltă o concepție care poate fi explirmată astfel:

existența relației dintre trecutul familial al unui individ, educația și situația sa profesională. Cu alte cuvinte anumite deficite din perioada copilăriei pot găsi o compensare prin cariera aleasă. Dacă un copil nu s-a bucurat în copilarie de respect, laudă, încurajare din partea părinților săi încearcă să dobândească toate acestea alegându-și o carieră care îi poate împlini aceste nevoi,

profesiile și carierele în toatalitatea lor conțin și pot oferi resursele necesare împlinirii la nivel optim a nevoilor umane, ca urmare și dobandirea de către individ a sentimentului autorealizării și al autoîmplinirii.

În 1974, A. Roe și M. Siegelman conturează concluzii ce evidențiază relația dintre factorii și condițiile dezvoltării individului și caracteristicile personalității sale și opțiunile asupra carierei. Ei au constatat că:

mediul sănătos, afectuos și plin de solicitudine al familiei unui individ va determina ca acesta să facă alegeri centrate pe oameni și pe problemele lor, optând în cariera sa pentru profesii și ocupații în concordanță cu împlinirea nevoilor sale,

mediul familial ostil ce a neglijat copilul va produce efecte asupra acestuia la vârsta adultă ce îl vor determina să opteze spre o carieră și o profesie orientată împotriva oamenilor,

mediul familial extrem de protectiv dar și solicitant de o potriva pot genera în persoana adultă alegeri în carieră de a avea ocupații și profesii care nu sunt orientate spre alții,

pe de altă parte, indivizii care au trăit în copilarie într-un mediu rejectiv se pot orienta către profesii și cariere centrate pe oameni ca modalitate de compensare a nevoilor nesatisfăcute în copilarie,

familia echilibrată, care oferă afecțiune și căldură umana copilului, îi poate asigura adultului de mai târziu rezerve de siguranță suficient de puternice încât acesta să poată alege cariere și profesii centrate mai degrabă pe relaționarea interpersonală decât pe satisfacerea nevoilor personale.

Chiar dacă această concepție a lui A. Roe nu s-a concretizat într-o teorie structurata, neavând la bază cercetări riguroase ci mai mult intuiții personale și constratări empirice, din ea derivă două idei importante:

existența unei legături între structura personalității unui individ (ca rezultat al influenței și dezvoltării al mediului familial din care provine, socio-cultural sau și educațional) și profesiile/carierele alese de acesta,

ideile Annei Roe sunt elemente ce oferă un ajutor real în orientarea și consilierea indivizilor de către persoanele abilitate.

Teoriile pot fi utilizate asa cum a precizat Krumboltz „ca niște hărți rutiere care ne ghidează în procesul dezvoltării carierei”. Teoriile sunt vaste și sunt aplicabile tuturor grupelor de indivizi, persoanelor ce au diverse origini socio-economice și grade diferite de pregătire culturală. Teoriile care stau la baza alegerii și dezvoltării carierei și a caror recunoaștere este validată și de timp sunt teoria lui Holland (1997), Super (Super, Savick&Super, 1996), Krumboltz (Micel&Krumboltz, 1996), ele constituind centre de greutate care oferă un cadru general în vederea manifestării practicii orientării profesionale. În toate teoriile ce au avut atât ca ipoteză dar și ca rezultat alegerea și dezvoltarea carierei s-a acordat o atenție deosebită procesului de luare a deciziilor. Acest proces este un punct central în toate teoriile, dar nu este totdeauna foarte elaborat. Teoria așteptărilor lui Vroom (1964) încearcă și reușește să aducă o mai bună înțelegere a procesului de luare a deciziilor.

Ori de câte ori aceste teorii sunt aplicate, este nevoie să se țină cont că ele au fost concepute și dezvoltate într-o anumită perioadă de timp și într-un anume context socio-economico-cultural. Aceasta înseamnă că aplicarea acestor teorii în contextul actual, al societății post moderne, cu o cultură diferită față de cea în care au apărut aceste teorii, trebuie realizată numai după anumite adaptări.

1.2.2.3. Teoria învățării sociale a lui Krumboltz

Aspecte generale

Aceasta derivă din teoria comportamentalistă a învățării sociale întâlnită în lucrările lui Bandura, care susține că personalitatea și repertoriul comportamental al unui individ apar mai ales ca urmare a experiențelor de învățare și mai puțin ca urmare a proceselor psihice sau de dezvoltare.

Teoria lui Krumboltz își dorește să răspundă la întrebări precum: Ce îi face pe indivizi să aleagă anumite programe educaționale sau anumite meserii? Ce anume îi determină pe indivizi să facă schimbări ale programelor educaționale sau ale meseriei la un moment dat în viață? Ce anume determină preferințele vocaționale ale indivizilor?

Conform acestei teorii, există patru factori care, prin interacțiunea lor, influențează deciziile pentru carieră, iar din combinarea lor rezultă multitudinea opțiunilor posibile:

Moștenirea genetică și calitățile speciale – acestea sunt calități moștenite care pot limita preferințele și deprinderile educaționale și vocaționale. Aici sunt incluse rasa, sexul, înfățișarea și caracteristicile fizice, inclusiv handicapurile fizice ireversibile. De asemenea, unii indivizi se nasc cu abilități crescute de a profita din experiențele de învățare din mediu sau au norocul de a li se oferi experiențe potrivite calităților moștenite. Este clar că aptitudinile speciale, cum ar fi aptitudinea muzicală, artistică sau coordonarea musculară sunt rezultate ale interacțiunii predispozițiilor moștenite cu expunerea la condiții de mediu potrivite.

Condițiile și evenimentele din mediu – aici sunt incluși factorii sociali, culturali, politici și economici, dar și factori naturali cum ar fi dezastrele naturale sau locația resurselor naturale. Acești factori sunt de regulă în afara controlului individului, iar influența lor poate fi planificată sau neașteptată. Exemple în acest sens sunt numărul și natura oportunităților de specializare și de lucru, politicile sociale de selecție a muncitorilor, rata revenirii anumitor ocupații, legi ale muncii și regulamente sindicale, evenimente fizice (naturale), accesul la resursele naturale, dezvoltarea tehnologică, schimbări în organizarea socială, sistemul educațional, resursele familiale, influența comunității.

Experiențele de învățare – dezvoltarea unei preferințe profesionale și a unor abilități legate de aceasta, dar și alegerea unei anumite cariere sunt influențate de experiențele de învățare din trecutul individului: învățare instrumentală (dacă o persoană învață pentru un examen, ia nota 10 și este lăudat de profesor, există mari șanse ca această persoană să învețe că studiul este răsplătit) sau asociativă (apare atunci când o persoană observă rezultatele pozitive ale unei alte persoane, aceasta devenind model pentru prima; un model de rol este o persoană după care cineva vrea să se modeleze). Krumboltz deși recunoaște complexitatea procesului de învățare a identificat numai acest două tipuri de învățare.

Calitățile de abordare a sarcinii – interacțiunea dintre experiențele de învățare, caracteristicile genetice, aptitudinile speciale și influențele din mediu duc la formarea unor aptitudini de abordare a sarcinii. Se includ aici standarde și valori de performanță, obiceiuri de muncă, procese perceptive și cognitive, imagini mentale și răspunsuri emoționale, toate acestea influențând rezultatele în sarcină.

Această teorie evocă faptul că evoluția carierei este un proces de învățare care durează toată viața. Individul porneste la drum cu un potențial de creștere initial, dar acest potențial suferă modificări pozitive sau negative prin interacțiunea dintre mediu și individ. Confruntarea dintre aceste două elemente determină procesul de învățare.

Indivizii se auto-observă și își evaluează în mod constant performanțele prin raportare la standardele proprii și la atitudinea și aptitudinile celorlalți. Generalizările făcute în urma autoobservației în ceea ce privește eficacitatea în sarcină reprezintă estimările individului asupra gradului în care are aptitudinile necesare îndeplinirii adecvate a unei sarcini. Aceste generalizări rezultă din compararea performanțelor actuale sau posibile cu standardele învățate.

În urma experiențelor învățate, indivizii trag concluzii și fac generalizări în ceea ce privește satisfacția în activitate. De asemenea, ei fac observații asupra mediului în care trăiesc și folosesc aceste generalizări pentru a face predicții legate de viitor și de mediu, iar acuratețea acestora depinde de numărul de experiențe și de semnificația lor pentru individ.

Teoria învățării sociale aplicată în luarea deciziei pentru carieră afirmă că generalizările și aptitudinile care se dezvoltă ca rezultat al experiențelor individuale de învățare duc la comportamente și acțiuni relevante pentru carieră, cum ar fi opțiunea pentru anumite slujbe sau programe de pregătire, acceptarea unor anumite slujbe sau promovări și schimbarea slujbei. De asemenea, teoria mai afirmă și că există o probabilitate foarte mare ca un individ să dezvolte comportamente care vor duce la angajarea sa într-o anumită ocupație, dacă individul a avut oportunități de învățare sau de angajare în acea ocupație.

Krumboltz a identificat mai multe tipuri de probleme care pot apărea ca urmare a generalizărilor defectuoase sau inadecvate:

Indivizii pot eșua în a recunoaște existența unei probleme remediabile – de exemplu, dacă cineva crede că „trebuie să acceptăm lucrurile așa cum sunt”, este foarte probabil să accepte că necazurile sunt parte a vieții și nu pot fi remediate.

Indivizii pot eșua în a face efortul necesar în luarea unei decizii sau în rezolvarea unei probleme – de exemplu, dacă o persoană crede că „este mai ușor să eviți o decizie decât să îi faci față”, există posibilitatea ca aceasta să nu aibă acțiuni constructive, să exploreze alternative sau să caute informații.

Indivizii pot elimina o alternativă potențial satisfăcătoare din motive neadecvate.

Indivizii pot alege o variantă mai proastă din motive neadecvate – exemplu ar fi alegerea unei poziții profesionale inferioare de teama unui eșec într-o poziție superioară.

Indivizii pot manifesta neliniște sau anxietate datorită perceperii unei inabilități de a-și atinge scopurile – este vorba aici de scopuri nerealiste („dacă nu pot avea ceea ce este cel mai bun, nu vreau nimic”) sau de conflicte între scopuri („nu vreau o slujbă în care să fiu supravegheat, dar nici nu am curajul să încep pe cont propriu o afacere”). Individul poate elimina astfel alternative dezirabile sau poate accepta altele mai puțin dezirabile din cauza acestor percepții (Brown, Brooks, 1990).

Această teorie se bazează pe ideea că individul intră într-un anumit mediu (lumea) cu o anumită zestre genetică. În timp ce crește, persoana se va confrunta cu diverse evenimente (sociale, economice, culturale etc.). Individul va învăța din aceste confruntări și va aplica (acționa) ceea ce a învățat la noile evenimente și confruntări. Aceasta va conduce la feedback din partea altor persoane (uneori persoane care pot fi considerate drept roluri – model) și va crea o imagine asupra succesului sau eșecului propriilor acțiuni. Totalitatea acestor reacții va influența noile alegeri ale individului ori de câte ori acesta va trebui să facă alegeri și va ajuta la creșterea probabilității efectuării unor alegeri care să evite pe viitor eșecurile. Acest proces de învățare este un proces continuu, care durează toată viața, deoarece atât individul, cât și mediul se schimbă în mod constant.

Teoria lui Krumboltz are influență în special asupra conceptualizării practicii orientării profesionale. Aceasta a fost transpusă mai puțin în planuri concrete de acțiune și activități de îndrumare. Convingerile legate de carieră pot fi corelate într-o anumită măsură cu convingerile asupra autoeficacității (încrederea în rezultatul care poate fi atins prin propria acțiune) și sunt importante pentru înțelegerea modului în care decurge procesul de luare a deciziilor în cazul unor anumiți indivizi.

Critici asupra teoriei lui Krumboltz

Modelului lui Krumboltz i se reproșează generalitatea. Pentru Krumboltz, răspunsul comportamental este simplu, conduita explicându-se prin administrarea întăririlor. Apare îndoiala că o astfel de analiză ar fi suficientă pentru a înțelege intenționalitatea omului. Se observă că societatea descrisă de Krumboltz nu este concepută ca o organizație structurată. Contextul se reduce la o acumulare de factori ce influențează dezvoltarea individului fără să fie descrise relațiile între acești factori, însă o societate nu poate rezista decât dacă există un acord între diferitele domenii ale lumii sociale.

1.2.2.4. Teorii bazate pe psihologia dezvoltării

1.2.2.4.1. Teoria lui Super

D. E. Super este cel care a dezvoltat o teorie a imaginii de sine implicată în comportamentele specifice orientării în carieră. Conform lui Super opiniile unui individ sunt direct influențate de imaginea de sine a acestuia și de informațiile pe care le are despre lumea profesiilor. Super pornește de la ipoteza că opțiunea unui individ pentru o anumită ocuipație este un proces continuu și o succesiune de alegeri și decizii intermediare făcute de-a lungul vieții, aflate însă în strânsă legătură cu diferitele etape de creștere, de dezvoltare, de învățare și de exersare a aptitudinilor, abilităților și deprinderilor în diferite situații de activitate sau muncă.

Teoria lui Super este puternic influențată de principiile afiliate psihologiei dezvoltării, ceea ce înseamna că alegerea unei profesii se manifestă ca o succesiune de opțiuni marcate în diferite etape și momente ale evoluției individului.

Elementele ce compun aceasta teorie dezvoltată de Super sunt:

oamenii sunt diferiti prin deprinderile, abilitățile, aptitudinile și trăsăturile lor de personalitate,

indivizii manifestă anumite caracteristici și configurări psihologice personale ce determină compatibilități cu anumite ocupații. Exercitarea oricărei ocupații impune existența anumitor deprinderi, aptitudini, abilități, motivații, trăsături de personalitate (cu mari grade de libertate),

ocupațiile au spectre specifice de cerințe raportate la capacitățile umane, aceasta însemnând că mai multe ocupații pot fi împlinite de același individ și implicit mai multe persoane pot manifesta aceeași profesie,

imaginea de sine a individului ca rezultat al învățării sociale se modifică în timp pe măsură ce experiența personală crește,

modificarea permanentă a preferințelor profesionale, actualizarea imaginii de sine, creșterea competențelor profesionale și a contextelor particulare de viață și de muncă determină ca alegerea carierei să fie un proces continuu,

întregul proces al dezvoltării și maturizării în vederea alegerii profesionale poate fi sprijinit, stimulat și orientat,

procesul dezvoltării carierei reprezintă o formulă de compromis, dar și un canal de comunicare între factorii determinanți ai personalității și societate, între imaginea de sine individual conturată și realitate,

modul particular de relaționare a individului cu lumea muncii este în relație directă și deschisă cu stadiile de bază ale vieții sale (creștere, explorare, stabilizare și declin),

mediul de bază, de proveniență (socio-economic cultural) al individului este prima amprentă în direcția și tipul de abordare a carierei pentru acesta,

atingerea numitor puncte pe scala carierei, succesiunea unor ocupații, stabilitatea ori fixitatea pe post sunt determinate de aptitudinile intelectuale, originea socio-culturală, economică, trăsăturile specifice de personalitate cât și de șansele persoanei avute pe parcursul vieții sale.

Super afirmă că procesul dezvoltării carierei parcurge cinci stadii aflate într-o succesiune cronologică. Din punctul de vedere al individului, o cariera este marcată din câteva elemente componente semnificative sau stadii ce sunt acceptate atât de persoană cât și de societate, durata aferentă fiecărui stadiu având o variație destul de mare în funcție de ocupație și de individ.

Stadiile importante ale carierei conform lui Super

Stadiul de creștere (până la 14 ani)

Această perioadă, asociată de obicei cu copilăria și cu adolescența timpurie, este o perioadă de dezvoltare, de manifestare a fanteziei și de explorare. Se pun bazele conturării imaginii de sine în contextul identificării cu persoane semnificative pentru copil, interacțiunile sociale cresc ca număr, este o perioadă în care ideea unei ocupații apare pasager doar ca un gând, iar noțiunea de carieră are o slabă semnificație fundamentata, excepție făcând stereotipurile ocupaționale ca însemnătate ori ideea generală de succes. Aceasta este etapa în care persoana se pregătește să treacă prin absolut necesarul proces de instruire și educație în vederea accederii către o ocupație ce va fi aleasă de cele mai multe ori cu titlul de încercare.

Stadiul exploratoriu (15-24 de ani)

Funcție de ocupația ce se dorește a fi aleasă acest proces este caracterizat prin autocunoaștere și experimentare, putând fi elaborat ori minimal cu o durată între câteva luni și poate chiar 20 de ani sau mai mult.

În cadrul acestui stadiu se disting următoarele etape:

etapa tentativelor de alegere a unei ocupații (15-17 ani),

etapa de tranziție (18-20 de ani) se remarcă primele experiențe de muncă,

încercarea, probarea activităților de muncă și acceptarea acestora ca ocupație permanentă.

Stadiul de stabilizare (25-44 de ani)

Pentru marea majoritate a indivizilor această perioadă permite adaptări majore în strânsă legătură cu învățarea realităților muncii și a propriilor reacții. Este momentul în care individul dobândește informații directe și în timp real că cea mai mare parte a activităților din fiecare ocupație nu se manifestă numai prin logică și rațiune, dar și prin lucru cu oamenii și cu sentimentele lor.

Stadiul de menținere (45-64 de ani)

Este perioada când persoana angajată dorește să mențină stabilă și sigură poziția ocupată în lumea muncii. Durata și intensitatea acestei perioade sunt diferite în funcție de ocupație, de organziație ori în funcție de complexitatea muncii, astfel cu cât unei ocupații îi este afiliată mai multă responsabilitate, perioadă de specializare este cu atât mai lungă. Această etapă presupune să fie o sursă majoră a învățării personale, deoarece organizația manifestă cerințe cărora individul trebuie să le răspundă. Doritorul ocupării acestei cariere este pus în situația de a se confrunta cu alternativele de a rămâne sau nu în ocupație și/sau organizație funcție de răpunsul sau la procesul socializării.

Stadiul declinului (peste 65 de ani)

De cele mai multe ori, în raport direct cu ritmul vieții, persoana încetinește ritmul, implicarea sa devine mai puțin evidentă, apare obiectivul pensionării, existând și situații de negare agresivă a realității, refuzând pregătirea pentru stadiul pensionării. În acest context imaginea de sine a fiecărui individ suferă modificări majore în mare măsură de la o persoană la alta. Unii oameni se retrag din activitate mai devreme deoarece ocupația stimulează sau obligă acest lucru (armată, balet, sportul profesionist) ori fiindcă doresc să se îndrepte spre alte tipuri de ocupații într-un moment din care pot dezvolta o a doua carieră. Pentru alți indivizi, însă, pensionarea poate deveni traumatizantă ducând la slăbirea sau pierderea sănătății fizice și psihice, existând chiar cazuri de moarte prematură.

1.2.2.4.2. Teoria lui Ginzberg

În perioada anilor 50, apare teoria formulată de Eli Ginzberg, Ginzburg, Axelard și Helma, specialiști având profesii diferite (economist, psihiatru, sociolog și psiholog), ce demonstrează că alegerea vocațională a unui individ depinde de patru factori:

realitatea înconjurătoare determină fiecare individ în parte să reacționeze la presiunea exercitată de către mediu influențând astfel luarea deciziei în ceea ce privește alegerea ocupației;

nivelul de instruire al unui individ îi condiționează acestuia alegerea carierei;

factorii emoționali ce determină răspunsurile individului depind de personalitatea lui;

valorile individuale îndeplinesc un rol major în alegerea profesiei.

Opțiunea de alegere a vocației devine astfel un proces ireversibil și se evidențiază printr-o serie de compromisuri (de fapt, un soi de echilibrări), pe care individul le face în raport cu nivelul său de aspirație, cu dorințele sale și cu posibilitățile sale reale.

Cei patru teoreticieni consideră că primii 25 de ani din viața unui individ pot fi împărțiți în trei mari perioade:

perioada fanteziei – stadiul viselor profesionale (până la 10 ani) – definește vârsta copilăriei, alegerile acestuia fiind haotice și arbitrare datorită neputinței și neștiinței de a se raporta la realitate, situație ce se manifestă în activitățile și preocupările sale cotidiene, în mod special în joc. Deși copiii se pronunță asupra preferințelor vocaționale începând cu vârsta de 4-5 ani, ei ignoră realitatea, deopotrivă abilitățile și potențialul pe care le posedă, lipsind preocuparea asupra timpului în perspectivă;

perioada tatonărilor – stadiul investigării (11-18 ani) – manifestând la rândul ei patru stadii:

stadiul intereselor (11-12 ani) – în această etapă conștientizarea copiilor se îndreaptă către necesitatea alegerii unei direcții vocaționale, raportarea în legătură cu aceasta fiind cât de plăcută/neplăcută este. În marea majoritate a cazurilor o astfel de alegere exprimă o identificare cu ocupația unuia dintre părinți, de regulă cu tatăl;

stadiul capacității (13-14 ani) – aduce în dezvoltarea copiilor noțiunea de abilitate, începând astfel evaluări asupra abilităților personale, observându-se o micșorare a gradului de identificare cu părinții, cât și a influenței acestora asupra alegerilor vocaționale ale acestora;

stadiul valorilor (15-16 ani) – adolescenții conștientizează că prin manifestarea muncii își pot îndeplini diferite nevoi, apare responsabilitatea ideii de a servi societatea, încep să se întrevadă semne ale viitoarei cariere, adolescenții conștientizând utilitatea lor grație abilităților;

stadiul tranziției (17-18 ani) – tinerii realizează necesitatea unei decizii realiste, dar mai ales concrete ce trebuie asumată împreună cu consecințele ce decurg de aici aspra viitorului lor profesional. Această etapă îi conferă tânărului o și mai mare independență în acțiunile sale ce are drept consecință creșterea libertății personale, putând face față provocării de a căuta noi situații în care să își manifeste abilitățile;

perioada realistă (18-24 de ani) variază ca durată datorită diferitelor modalități de pregătire pentru diferite cariere. La rândul ei și această perioadă este formată din mai multe stadii:

stadiul de explorare al cărui principal obiectiv îl reprezintă alegerea unui domeniu de interes;

stadiul de cristalizare este momentul în care se manifestă necesitatea alegerii profesionale, iar decizia este fermă;

stadiul de specificare reprezintă punctul terminus al dezvoltării unei cariere, tânărul fiind decis, alege un anumit loc de muncă, ori un anume program de pregătire specializată.

Ginzberg și colaboratorii săi elaborează o matrice a întregului proces de alegere a carierei. Ei nu ezită să recunoască existența atât a abaterilor, cât și a variațiilor individuale ce se manifestă în funcție de factorii biologici, psihologici, ori de mediu, determinând situația ca la unele persoane alegerea vocațională să se fi întâmplat mai devreme fără să mai aibă loc schimbări esențiale ulterior.

Autorii acestei teorii recunosc importanța factorilor emoționali asupra dezvoltării carierei, făcând precizarea că persoanele cu probleme emoționale majore nu fac obiectul studiului lor.

1.2.2.5. Teorii bazate pe psihologia proceselor decizionale

A. B. Gelatt formulează concepția privind alegerea profesiei și carierei ca proces decizional ce se manifestă prin existența a cel puțin două condiții:

independența persoanei ce se află în situația de a lua o hotărâre asupra carierei sale,

existența a cel puțin două variante de acțiune pe care persoana le cunoaște și în funcție de care adoptă decizia.

O alegere făcută în cunoștință de cauză presupune ca persoana să cunoască suficient și pertinent posibilitățile realității sociale, autoevaluarea să fie realistă pentru a hotărî ce este mai bine pentru ea. Nu de puține ori o alegere făcută de către o persoană impune renunțarea la anumite tipare și rutine, fapt ce necesită în prealabil un proces de gândire și analiză pentru ca alegerea finală să fie cea corectă.

Bramer dezvoltă un model de consiliere în alegerea carierei bazat pe teoria deciziei. Pașii principali care trebuie urmați pentru a obține rezultatul optim în orientarea către cariera intuită și dorită de individ sunt urmatorii:

în cadrul consilierii individul trebuie să ajungă singur la convingerea că putearea soluționării propriilor probleme îi aparține și că trebuie să angajeze rezolvarea acestora,

aflarea și soluționarea problemei, cât și stabilirea obiectivelor consilierii având scop de ajutor, îndrumare și orientare a individului,

aflarea și analizarea posibilelor alternative la soluționarea problemei,

dobândirea de informații relevante,

analizarea consecințelor în cazul alegerilor alternative,

constientizarea propriului sistem de valori ce stă la baza opțiunilor personale,

definirea și reexaminarea obiectivelor și a soluțiilor alternative, cât și a riscurilor prezumate,

manifestarea deciziei în favoarea unei anumite optiuni și exprimarea unui plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor propuse,

conștientizarea, sedimentarea și transferul informațiilor dobândite în timpul procesului de consiliere în situații de viață noi,

urmărirea și reanalizarea la diferite perioade de timp a modalităților de acțiune alese și eventual modificarea acestora raportata la împrejurările nou apărute.

1.2.3. Teoriile nepsihologice privind alegerea și managementul carierei

Teoriile nepsihologice privind alegerea carierei se centrează pe considerentul că acțiunea factorilor exteriori ce aparțin mediului înconjurător este determinantă în alegerea carierei. Factorii exteriori preponderenți care pot influența opțiunile asupra alegerii carierei unui individ pot fi structurate în trei categorii:

evenimente cu caracter întâmplător din viața fiecărui individ,

piața muncii ce determină raportul între cererea și oferta forței de muncă,

elemente de natură socio-culturală și educațională.

De-a lungul timpului, unii indivizi au considerat că întâmplarea a jucat rolul principal în alegerea carierei lor profesionale. Persoanele care aderă la aceasta idee sunt convinse că alegerea carierei lor nu a fost premeditată în baza unei analize raționale și lucide a posibilităților sale, și a nevoilor și oportunităților ivite în societate, ci doar ca o anumită întâmplare a decis alegerea carierei lor. Este evident că aceste momente aparținând hazardului nu sunt factori posibili ori previzibili, ci doar evenimente cu caracter neprevăzut pe care individul nu le poate anticipa sau controla.

În vederea alegerii carierei în funcție de raportul dintre cererea și oferta de forță de muncă, individul optează pentru acea carieră asupra căreia el exprimă considerente pozitive, că aceasta îi va furniza avantaje materiale consistente; existența pe piața muncii a unor meserii la modă, ori cu anumită predilecție și, nu în ultimul rând, pentru asigurarea unui prestigiu social. Asemenea alegeri pun indivizii în situația de a nu ține cont de propriile posibilități și capacități, ci doar de factori precum venitul, imaginea socială și dobândirea calificărilor profesionale necesare.

Oameni cu influență în comunitățile în care activează (școală, familie, organizații de diverse tipuri), mentalități colective pot deveni factori determinanți în alegerea carierei unui individ. Educarea și educația la nivelul unei societăți pot induce individului valori și valențe ce pot constitui baza opțiunilor sale și în ceea ce privește orientarea în carieră.

1.2.3.1. Teoria circumscrierii și compromisului

Teoria lui Gottfredson (1981, 1996) s-a preocupat să explice multiplele aspecte legate de diferențele între indivizi (gen, rasă, clasă socială) și modul cum acestea își exprimă influența în alegerea carierei.

Conceptele acestei teorii pornesc de la nivelul experiențelor vocaționale ale copiilor și sunt:

circumscrierea: acesta se referă la delimitarea zonei alternativelor acceptabile prin eliminarea progresivă și ireversibilă a alternativelor inacceptabile,

compromisul: acesta se referă la acceptarea alternativelor mai puțin atractive datorită posibilităților reduse de implementare a alternativelor atractive.

Gottfredson concepe procesul de mișcare cu alternativele posibile în patru etape:

etapa între 3 și 5 ani: copiii dezvoltă orientare spre mărime și putere. Copiii fiind interesați de diferențele observabile sunt la stadiul la care fac aprecieri comparative de genul mare versus mic, puternic versus slab,

etapa între 6 și 8 ani: copiii își dezvoltă orientarea către rolurile de gen, apar astfel delimitările în ceea ce privește ocupațiile acceptabile rolului de gen,

etapa 9 – 13 ani: copiii se orientează spre valorile sociale căpătând sensibilitate la recunoaștere, prestigiu și statut. Adolescentii își stabilesc deja granițele nivelului de prestigiu și efort, acceptate sau refuzate,

etapa peste 14 ani: adolescenții se centrează pe sine, fiind preocupați să își identifice și să își clarifice interesele, valorile și abilitățile.

Așadar primele trei etape se concentrează pe eliminarea alternativelor inacceptabile, în timp ce în etapa a patra atenția este comutată pe identificarea, din cadrul alternativelor acceptabile, a celor preferate.

Dimensiunile ce fac obiectul compromisului sunt:

genul atribuit alternativelor,

prestigiul fiecărei alternative,

domeniul de interes căruia i se subsumează.

Dintre aceste dimensiuni, genul este cel mai puțin supus compromisurilor, iar interesele sunt cele mai expuse acestui proces.

1.2.3.2. Teoria structurii oportunităților

Roberts (1977, 1997) elaborează o abordare a carierei în care pune accentul pe ideea că alegerea acesteia este un mit, în timp ce ocuparea unui loc de muncă este o consecință în cea mai mare parte a stratificării sociale. Din punctul său de vedere, apetența pentru un anumit gen de ocupații nu este determinată doar de aspectele individuale (abilități, aspirații, interese, valori), ci este determinată de condiții ce țin de stratificarea socială.

Mediul familial din care provine un individ, experiențele de învățare la care a fost supus, vor face ca individul să ocupe un anumit loc în societate, va fi așezat pe un anumit nivel social, ce îi va reglementa marja de libertate în luarea deciziilor cu privire la propria carieră. Astfel, alegerea unei ocupații va fi determinată de proximitatea socială a acesteia față de individ. Gradul de proximitate sociala a unei ocupații nu este determinat de abilitățile individuale, ci este supus structurilor educaționale pe care le părăsește, dar și celor ocupaționale în care se pregătește să intre.

Roberts considera că aspirațiile individului sunt rezultatele unei socializări anticipative. Astfel, el dă exemplul cu copiii ce sunt expuși la anumite roluri de gen ce vor reglementa „limita tolerabilității la încălcarea acestor roluri” sau sunt educați în spiritul anumitor valori cu privire la muncă și viață, ceea ce îi va orienta către un anumit palier profesional și social. Deși această viziune a fost puternic criticată de-a lungul timpului pentru tonul exclusivist cu care Roberts descrie fenomenele pe care le studiază, teoria sa oferă, totuși, o perspectivă ce merită să fie luată în considerare în procesul de orientare în carieră. Individul poate deveni astfel conștient de influențele sociale la care este expus și la care se expune putând astfel să se confrunte cu ele în cunoștință de cauză.

CAPITOLUL II

CONTEXTUL NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL AL DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC

2.1. Managementul carierei

2.1.1. Conceptualizări și modalități de abordare

Viața obișnuită înseamnă desfășurarea și manifestarea unor activități dintre cele mai diverse, pentru a căror realizare individul trebuie să posede abilități și deprinderi corespunzătoare. Cerințele de natură profesională, socială și individuală trebuie să își găsească ecou în pregătirea individului pentru a le soluționa. Prin natura sa, omul este o ființă care gândește, simte și acționează. Pentru a putea face față cu succes provocărilor vieții el trebuie să cunoască (adecvat, pozitiv, rațional) cum să identifice / realizeze raporturile dintre evenimente și situații (trăire subiectivă și implicare afectivă), dar mai ales să știe cum să acționeze (oportun, eficient).

Munca reprezintă forma fundamentală a activității pe care omul o desfășoară în mod conștient și voluntar și a cărei orientare este spre un scop bine definit. Ea este formată dintr-o înșiruire de acțiuni și operații, atât de ordin fizic, cât și intelectual, ce se efectuează cu ajutorul unor mijloace (unelte, instrumente, aparate, echipamente) în vederea producerii de bunuri și servicii necesare satisfacerii trebuințelor umane.

Pe parcursul istoriei, raportată la perioade și societăți diferite, munca a fost înțeleasă și definită în diferite moduri. Conform lui J. C. Raines și D. D. Day-Lower termenul muncă a avut și are următoarele înțelesuri și accepțiuni:

munca asimilată ca o chemare. Este vorba de sensul biblic al muncii conform căruia omul trebuie să muncească pentru a împlini porunca divină;

munca asimilată ca un blestem. Este sensul dat muncii în sclavagism (dar și mai târziu în evul mediu, și chiar în epoca modernă). Datorită felului în care erau tratați, sclavii resimțeau munca aidoma unui blestem, ceva care produce suferință în scopul izbăvirii;

munca asimilată ca o marfă. Debutul acestei idei se regăsește în capitalismul timpuriu, atunci când munca era ceva ce putea fi vândut și cumpărat, asemenea unei mărfi;

munca asimilată ca o binecuvântare. Înțelesul cuvântului muncă în această accepțiune are conotații religioase și pragmatice. Munca era văzută ca o salvare a sufletului, o formă de binecuvântare prin care individul se putea mântui, dar este deopotrivă și ceva ce ține de esența condiției umane (prin manifestarea sa, omul este înnobilat, având posibilitatea afirmării ca personalitate);

munca asimilată ca un drept fundamental al omului. Acest înțeles conține accepțiunea contemporană atribuită muncii în urma mișcărilor sociale privind dobândirea și menținerea drepturilor omului (politice, economice și social-culturale);

munca asimilată ca exercitarea unei profesii și realizarea unei cariere. În această accepțiune, realizarea profesională și socială, constituirea și consolidarea, dar mai ales manifestarea unei cariere, fiind de neconceput fără muncă.

Rezumând, scopul și rolul muncii constau în satisfacerea nevoilor umane. Conform piramidei trebuințelor lui A. Maslow, se poate spune că prin muncă și datorită muncii, omul își împlinește atât trebuințele fundamentale (hrană, existență, securitate) dar și trebuințele superioare (apreciere și autorealizare). Așadar, munca reprezintă modalitatea principală prin care omul își manifestă capacitățile și competențele, exprimându-și astfel personalitatea.

Ocupația este manifestarea concretă a unei activități (a unei munci) asociate unei profesii; este vorba de exprimarea unei activități (de muncă) pe care o desfășoară un individ într-o unitate economico-socială (firmă, întreprindere, instituție), într-un anumit loc de muncă prin intermediul căruia își asigură existența (obține venituri, câștigă bani). În manifestarea sa, ocupația are anumite elemente caracteristice:

pregătire profesională (cunoștințe, abilități, deprinderi, competențe);

utilizarea anumitor unelte, instrumente și echipamente de lucru;

realizarea de operații și acțiuni specifice și concrete într-un spațiu de lucru ce este amenajat ca loc de muncă și post de lucru;

existența unei anumite durate a muncii (program de lucru);

salarizarea (se manifestă în funcție de anumiți indici de performanță calitativă și cantitativă);

respectarea norme și reguli (deontologice, de protecție, de calitate).

Profesia este o formă de activitate socială specializată în care persoana își valorifică potențialul (cunoștințele, capacitățile, abilitățile, deprinderile) de care dispune prin răspunderea unor solicitări, ca rezultat al pregătirii și formării specifice. Manifestarea unei profesii implică o dublă coordonată a individului, atât o pregătire generală (teoretică și practică), dar și o formare specializată realizată într-un cadru specializat (școală, universitate) sau în contextul practicării ei efective (învățare, ucenicie) – formare la locul de muncă. Profesia reprezintă, astfel, specialitatea sau calificarea obținută prin studii (prin parcurgerea unor programe de formare) și acreditată la absolvirea acestora.

Cariera reprezintă, după cum am încercat să fundamentăm anterior, drumul parcurs de un individ în profesarea sau exercitarea unor activități (munci) ce presupun o anumită pregătire și formare, manifestate prin capacități și competențe specifice, certificate, atestate în exercitarea profesiilor, adică în realizarea sarcinilor ce decurg din acestea. Cariera este astfel o sumă de activități și ocupații specifice unor profesiuni, posturi, funcții, roluri, manifestate de o persoană de-a lungul vieții. Cariera, spune D. Super, „înseamnă îndeplinirea succesivă sau simultană a unui anumit număr de roluri, ocupații, slujbe și funcții”.

Cariera profesională reprezintă parcursul profesional format din ocupații succesive asumate de un individ în termenii aceleiași ocupații de bază. Pregătirea pentru carieră se face obligatoriu pe căi formale (școlarizare, formare continuă), dar și informale (studiu individual, experiență de muncă în alt domeniu sau pe altă poziție ierarhică). Conceptul cu semnificație pentru zona profesională trebuie delimitat de cel peiorativ din expresia „a face carieră”.

Ocupația este o activitate socialmente utilă care-i aduce beneficii sau constituie o sursă de existență pentru persoana care o exercită. Ocupația se exprimă prin funcția sau meseria exercitată de o anumită persoană activă. Calificarea într-o ocupație se realizează (în general) la locul de muncă. Ocupațiile pot fi clasificate pe baza unor criterii, precum: domeniul de activitate, nivelul de pregătire profesională, complexitatea sarcinilor de îndeplinit și au ca elemente specifice: uneltele, instrumentele utilizate, spațiul de lucru, durata muncii, condițiile de salarizare.

Relația dintre ocupație, carieră și muncă este evidențiată de Holt ca având următoarele aspecte:

ocupația se identifică prin prestarea unei activități pentru bani ce în alte condiții nu ar fi prestată. Angajatorul îi spune/cere angajatului ce să facă și îl plătește pentru ceea ce face;

cariera se manifestă printr-o succesiune (ordonată) de slujbe îndeplinite de către un individ în urma performanțelor avute în muncă. Dacă un individ a îndeplinit o slujbă relativ bine, șeful său ar putea să îi ofere o altă slujbă (o muncă mai ușoară) ce aduce un venit mai mare;

munca este ceva diferit de slujbă sau carieră. Ea reprezintă acea plăcere care se manifestă în urma existenței vocației sau chemării, fără a fi neapărat remunerată. Individul își găsește acel gen de muncă care îi satisface anumite idealuri și aspirații față de care simte atracție și chemare. Dacă nu a găsit-o, ori ceea ce face la un moment dat nu îl mai satisface, atunci va cauta altceva (altă muncă, ocupație, slujbă). Evoluția în carieră se manifestă astfel prin căutări și ocupări de munci din ce în ce mai interesante, mai atractive, ce aduc satisfacții mai mari și împliniri personale pe măsură.

În condiția angajării individului într-o organizație, cariera individuală se dezvoltă și capătă amplitudine, prin interacțiunea dintre aptitudinile, abilitățile, nevoile, dar și aspirațiile individului cu experiența profesională pe care i-o furnizează organizația. Conform acestei perspective cariera este privită ca o înșiruire de experiențe separate sau care relaționează între ele.

Un individ poate avea o carieră de scurtă durată, ori pe o perioadă mai lungă de timp, dar și una sau mai multe cariere separate sau în același timp. Procesul carierei este dinamic și se manifestă pe durata întregii vieți. Acoperirea unei etape mută centrul acțiunii la un nivel superior de înțelegere și de orientare ulterioară a traseului carierei.

Factori de progres în carieră

De-a lungul evoluției sale, cariera este influențată de o sumă de factori obiectivi și subiectivi dintre care unii depind de individ, iar alții de organizație și de mediul social și economic. În ceea ce privește factorii de progres în carieră, în elaborarea întregului progres de management al carierei individuale, factorii subiectivi țin de personalitatea individului, de interesele pe care acesta le are, dar și de modul în care reușește să se cunoască și să se autoevalueze.

Factorii obiectivi care influențează direct cariera unui individ însumează o multitudine de elemente ce țin de contextul în care trăiește și activează fiecare individ și de felul în care reușește să înțeleagă mediul respectiv. Factorii obiectivi care influențează dezvoltarea carierei individuale debutează cu mediul familial, iar la polul opus se găsesc experiențele dezvoltării profesionale, între ele situându-se numeroase alte influențe după cum urmează:

mediu familial;

personalitate;

nivel de autocunoaștere;

formare socială;

sistem de educație;

influențe culturale / religioase;

preocupări, valori;

abilități și aptitudini;

atitudini și motivare;

preferințe de muncă;

experiențe de muncă;

obiective în carieră;

planuri de carieră;

nivelul atins în carieră;

experiențe de dezvoltare profesională.

Așadar, pornind de la elementele de bază care participă la definirea carierei, în momentul în care individul se decide asupra nevoilor, țelurilor și aspirațiilor legate de muncă, legate de alegerea traseului, planificarea și evoluția carierei trebuie să aibă loc în funcție de câteva elemente de fond:

tipul de muncă dorit; alegerea domeniului de activitate și a profesiei dorite;

locul de muncă dorit: se referă la locul și rolul în cadrul organizației;

cariera dorită: se referă la genul de activități și cerințe profesionale raportate la experiența profesională personală.

În acest context, conceptul de management al carierei apare ca o nevoie a organizației și individului de a-și atinge țelurile comune și reprezintă, astfel, „procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să își atingă obiectivele de carieră”.

2.1.2. Obiective ale managementului carierei

Managеmеntul carіеrеі arе οbіеctіvе cе depind dе: еtaреlе dеzvοltărіі carіеrеі, рlanіfіcarеa carіеrеі, rеѕрοnѕabіlіtățіlе angajatuluі, alе managеruluі șі alе οrganіzațіеі în dеzvοltarеa carіеrеі, rοlul mеntοratuluі în οrіеntarеa carіеrеі еtc.

Importanța managementului carierei constă în aplicarea și expandarea unor programe de dezvoltare a carierei angajaților în cadrul unei organziații. Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu activitatea desfășurată și nevoile și posibilitățile individuale, dar și cele organizaționale,

integrarea nevoilor și aspirațiilor individului în nevoile și obiectivele organizației,

identificarea și menținerea celor mai buni angajați,

introducerea unor scheme de promovare pentru angajații competenți,

consilierea angajaților în vederea identificării calităților necesare pentru posturile curente, dar și pentru cele viitoare.

Managementul carierei trеbuіе văzut рrіn рrіѕma іntеrеѕеlοr οrganіzațііlοr șі alе angajațіlοr. Dіn acеѕt unghі de vedere, еl vizează atât рrοcеѕul dе рlanіfіcarе a carіеrеі carе se referă la mοdul dе avanѕarе a angajațіlοr în cadrul οrganіzațіеі cοnfοrm nеcеѕіtățіlοr acеѕtеіa, реrfοrmanțеlе angajațіlοr, рοtеnțіalul acеѕtοra șі рrеfеrіnțеlе lοr, cât șі aѕіgurarеa ѕuccеѕіunіі managеrіalе cu mеnіrеa dе a aѕіgura ре cât рοѕіbіl οrganіzațіa că va dіѕрunе dе реrѕοanеlе dе carе arе nеvοіе реntru a-șі atіngе οbіеctіvеlе.

2.1.3. Particularitățile procesului de management al carierei

Managementul carierei reprezintă o activitate specifică domeniului resurselor umane căreia i se disting o serie de particularități, astfel:

Managementul carierei este o activitate cu caracter continuu

Organizațiile desfășoară în permanență programe care vizează dezvoltarea carierei angajaților, în strânsă legătură cu programele dezvoltării organziaționale, deoarece acestea reprezintă unele dintre cele mai importante instrumente de asigurare a stabilității angajaților în cadrul unei companii.

Managementul carierei se află în conexiune cu celelalte activități de management al resurselor umane

Planificarea carierei angajaților este parte integrantă din procesul de planificare a resurselor umane, iar evaluarea performanțelor angajaților constituie baza pentru dezvoltarea carierei acestora.

Managementul carierei asigură o relație de echilibru între nevoile de resurse umane și nevoile angajaților

În cadrul unei companii, obiectivele pe care aceasta le are sunt strâns legate de echilibrul dintre coordonata resurselor umane din cadrul organizației și dorințele, aspirațiile și valorile angajaților. În cadrul procesului de planificare a carierei angajaților, obiectivele organizației sunt dintre cele mai variate, ca de exemplu:

asigurarea stabilității angajaților în cadrul companiei,

ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajați competenți,

recompensarea activității angajaților prin intermediul unei promovări,

dezvoltarea profesională și personală a propriilor angajați,

promovarea unei imagini favorabile a companiei.

Managementul carierei este strâns legat de stadiile carierei

Managementul este prezent și indisolubil legat de carieră, iar etapele acestuia sunt în concordanță cu stadiile carierei. De-a lungul experienței căpătate în muncă, individul cunoaște atât momente de ascensiune, cât și momente de declin cum ar fi:

a). dezvoltare, fantezie, explorare

Această perioadă este de cele mai multe ori asociată copilăriei și adolescenței timpurii, iar noțiunea de ocupație ori de carieră se află la stadiul de gând cu o slabă semnificație. Această etapă pregătește persoana să treacă prin procesul necesar de instruire și educație în vederea accederii la un moment dat unei profesii.

Exemplu: Legal, orice persoană cu vârsta mai mare de 16 ani poate fi angajată, dar numai cu acordul parinților sau fără acordul acestora la împlinirea vârstei de 18 ani. Astfel, orice individ își poate manifesta dorința de angajare prin încercare și căutare, cât și prin alegere a organziației care îi reprezintă interesele, nevoile și este în concordanță cu propriul său sistem de valori. Efortul încercării de a se angaja capătă concretețe prin acțiuni de studiere a pieței muncii aflând astfel tendințele de angajare, prin acțiuni de depunere a candidaturii sale la diferite organziații prin participarea la diverse acțiuni cu caracter de selecție (interviuri, teste, simulări) pentru ca la final să accepte oferta acelei companii ce îi oferă cele mai bune avantaje financiare și recompensatorii și cele mai bune condiții de muncă.

b). educație și instruire

În funcție de ocupație, acest proces poate să fie cu o durată minimă ori poate să dureze chiar și 20 de ani. În această etapă, individul realizează ca efort psihologic major separarea de familie, reducerea dependenței de suportul familial și autoritatea acesteia; persoana se vede pe sine ca pe un adult, pune bazele dezvoltării unei noi familii. Evenimentele marcante ale acestei etape sunt reprezentate de părăsirea casei, asumarea unor noi roluri ce conferă mai multă autonomie, dar și mai multă responsabilitate în ceea ce privește planificarea vieții; facultate, călătorii, armată, loc de muncă. Se iau decizii majore privind specializarea și aprofundarea studiilor, cariera urmata, viața afectivă. Raportul de forțe interioare a individului este dat de balanța între „a fi în” și „a iesi din” familie.

c). intrarea în lumea adultă (20-29 de ani)

Pentru marea majoritate a indivizilor, independent de nivelul lor de pregătire, aceasta perioada este un moment al unor adaptări majore la realitățile sociale și al unor descoperiri profunde a propriilor reacții în fața acestor realități. Exigențele psihologice majore ale acestei perioade pun individul în situația de a explora posibilitățile lumii adulților și de a dezvolta puncte de vedere în care se vede și se identifică pe sine ca adult. În această perioadă își manifestă capacitatea de a dezvolta și întreține relații intime, își crează propriul vis de dezvoltare personală, pornește în calătoria vieții, iar pentru aceasta își caută un mentor. Simte și experimentează că procesul educațional al societății din care provine este deficitar la a-și educa oamenii, că dincolo de manipulare și utilizare a tehnicii fiecare ocupație implică lucrul cu oamenii și cu sentimentele lor.

Evenimentele marcante ale acestei perioade sunt reprezentate, pentru individ, de o implicare serioasă în construirea primelor stadii ale carierei, confruntări cu situații care îi întăresc adaptarea la viața profesională – angajare, schimbarea locului de muncă, reangajare, concedieri, demisii – interacțiuni ale vieții profesionale cu viața de familie, implicit asumare unor multiple roluri în organziație și în comunitate.

Această perioadă este caracterizată, în principal, ca o perioadă de tranziție: „trăiește, construiește și investește în viitor”.

d). stabilizare (30-35 ani)

Durata și intensitatea acestei perioade diferă atât în funcție de ocupație, organizație, complexitatea muncii, supozițiile organizaționale, cât și în funcție de gradul de responsabilitate pe care ocupația o deține în societate. Cerințele psihilogice majore adresate individului în această perioadă se referă la o implicare mult mai concentrată și mai profundă, investirea mai accentuată în sine; individul este preocupat de familie și de valorile în care crede. Evenimentele marcante ale acestei perioade: individul își urmareste obiectivele pe termen lung, se poate confrunta cu moartea părinților, este interesat de consolidarea propriei familii etc. Faza caracteristică acestei perioade îl găsește pe individ centrat pe stabilirea și menținerea ordinii și stabilității în viață și pe strategia de proiectare și indeplinire pe termen lung a obiectivelor.

Exemplu: În momentul acceptării de către individ a ofertei din partea unei companii, atât organizația, cât și individul poartă responsabilitatea integrării la locul de muncă. Pe masură ce dispune de un volum din ce în ce mai mare de informații raportată la activitatea pe care individul trebuie să o desfașoare pe postul său și în cadrul companiei, acesta are tendința de a pune sub semnul îndoielii decizia angajării, ori poate a pierdut din vedere existența unei alte variante de angajare mai bune decât cea curentă. Este momentul în care individul analizează dacă au fost corecte refuzurile de angajare în cadrul altor companii.

e). dobândirea calității de membru, devenirea ca persoană (între 35-42 de ani)

În această etapă, individul se asumă și se recunoaște prin intermediul sarcinilor și a obiceiurilor formale, conștientizează că a trecut granița stadiului instruirii și a căpătat accepțiune și drepturile unui membru plin. Astfel, ca și sarcină psihologică majoră, individul simte ca este un membru serios al grupului în cadrul căruia își desfășoară cariera, simte și îi este recunoscută independența sa față de manager, de critici, de mentorul sau, își caută provocări prin care să se afirme în societate, își asuma responsabilități mai mari și mai valorizante.

Ca și evenimente marcante ale acestei perioade individul își produce separarea de mentor, are parte de recunoaștere publică, promovări a caror importanță este capitală. Faza caracteristică acestei perioade se manifestă prin așteptarea unor confirmări, începe să perceapă curgerea timpului ca pe un element ostil, producător de teamă.

f). menținerea statutului de membru al grupului / organizației (începulul anilor 40)

Exigențele psihologice majore cu care individul se confruntă în această perioadă sunt reprezentate de căutarea unor joncțiuni favorabile între abstractul structurii vieții și propria persoana, între obișnuințele deja dobândite și elementele noi, provocatoare.

Evenimentele marcante ale acestei perioade sunt date în primul rând de confruntările cu schimbările în activitate pentru a realiza poate anumite vise neîmplinite, chiar schimbarea carierei, recăsătorirea.

O caracteristică a acestei perioade este grija evidentă pentru declinul corpului, se confuntă cu realitatea interioară ce îl determină să se gândească la îmbătrânire.

g). restabilizarea sau crizele și reevaluările de la mijlocul carierei (aproximativ 45 de ani)

Ca sarcină psihologică majoră pentru această perioadă, individul regăsește o stare de liniște și de împăcare în raport cu propriile alegeri în carieră și în stilul de viață.

Evenimentele marcante se evidențiază pentru individ prin dobândirea statutului de mentor, trăiește momentele de împărtășire din experiența și abilitățile sale alături de prieteni ori colaboratorii mai tineri, își rezervă timp manifestării unor hobby-uri.

Faza caracteristică acestei perioade: viața este așa cum ne-o construim noi.

h). tranziția spre anii 50 – menținerea sau echilibrarea elanului interior

Pentru marea majoritate a indivizilor această perioadă este resimțită ca sarcină psihică majoră printr-o nouă și puternică reexaminare a legăturii dintre viață în totalitatea sa și sine. Este momentul când un nou început poate structura pe de-a-ntregul existența individului.

Evenimentele marcante ale acestei perioade se regăsesc în crizele familiale, diminuarea atribuțiilor familiale (de exemplu, copii între 16 și 20 de ani care încearcă să își facă propria desprindere de familie).

Faza caracteristică acestei perioade este reprezentată de imperativul schimbării, precedată de întrebări genul „mi-am ales bine cariera?”, „am realizat ceea ce mi-am propus?”, conștientizarea anumitor compromisuri marcate de întrebarea „a meritat sacrificiul?”. Prin aceste autoevaluari, această etapă poate fi traumatizantă, dar pe de altă parte este și eliberatoare căci, prin aflarea răspunsurilor la întrebarile exprimate, individul ajunge la o redescoperire de sine, și la o reafirmare a scopurilor personale care au fost prezente, dar nu dominante.

i). restabilizarea (sfârșitul anilor 50 și începutul anilor 60)

Sarcinile psihologice majore sunt cele care îl confruntă pe individ cu necesitatea realizării obiectivelor importante în perioada de viață ramasă. Evenimentele marcante ale acestei perioade se manifesta prin noi oportunități în carieră, dar și prin interesele pe care individul le valorizează – autodefinirea realizării personale.

Faza caracteristică acestei perioade se manifestă printr-o maturizare a sentimentelor în ceea ce priveste relațiile cu ceilalți, dobândirea unui mai mare grad de confort și împlinire în relaționarea cu propria persoană.

j). pensionarea (retrospectivă asupra vieții)

Ca sarcină psihologică majoră a acestei perioade, se constată existența unui travaliu psihologic în care individul acceptă că toate evenimentele care i s-au întâmplat în viață au înțeles și valoare; individul își valorizează propria persoană și alegerile pe care le-a făcut.

Evenimentele marcante ale acestei perioade sunt centrate în jurul ieșirii din cadrul organziației în care și-a desfășurat cariera, îmbătrânirea, moartea apropiaților, iar în cele din urmă a individului în cauză.

Faza caracteristică acestei perioade este reprezentată de o retrospectivă amplă asupra realizărilor, dorința manifesta de a împartăși celorlalți, în fiecare zi, din experiența și din trăirile interioare, familia devenind centrul universului individului.

2.2. Managementul carierei și planіfіcarеa carіеrеі οrganіzațіοnalе

Рlanіfіcarеa carіеrеі οrganіzațіοnalе іmрlіcă рarcurgеrеa următοarеlοr еtaре:

іdеntіfіcarеa angajațіlοr – organizației i se atribuie responsabilitatea de a identifica salariații care vor să-și cunoască abilitățile și potențialul profesional de dezvoltare pentru a contribui împreună la îndeplinirea obiectivelor comune;

identificarea traiectoriei carіеrеі – reprezintă fluctuația angajaților privind mișcarea de la un post la altul, precum și oportunitățile pe care le oferă compania în acest sens;

ѕtabіlіrеa rеѕрοnѕabіlіtățіlοr – după cum bine știm, managementul carierei este funcție a departamentului de resurse umane într-o companie. În cadrul stabilirii responsabilităților, avem de-a face atât cu responsabilitățile angajaților, cât și cu responsabilitățile departamentului de resurse umane. Spre exemplu, printre responsabilitățile angajaților se numără: autoevaluarea potențialului la locul de muncă și a aspirațiilor, precum și întocmirea unui plan de pregătire și dezvoltare a carierei, în timp ce departamentului de resurse umane i se atribuie responsabilități ca: actualizarea permanentă a informațiilor necesare pentru desfășurarea activității de către angajați cu noutăți din domeniul în care activează, elaborarea și evaluarea subiectivă a obiectivelor și intereselor organizaționale și a unor programe și planuri referitoare la managementul carierei;

dеzvοltarеa рlanurіlοr іndіvіzilor – conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații au posibilitatea să opteze pentru diferite tipuri de posturi, ori pot face selecții pentru un anumit tip de program de pregătire pe care doresc să îl parcurgă în vederea realizării obiectivelor de carieră.

2.2.1. Integrarea în profesie

În cadrul rеѕurѕеlοr umanе, іntеgrarеa рrοfеѕіοnală ѕе οcuрă cu aѕіgurarеa aѕіmіlărіі unеі реrѕοanе în mеdіul рrοfеѕіοnal реntru adaрtarеa еі la cеrіnțеlе gruрuluі dіn carе facе рartе. Іntеgrarеa рrοfеѕіοnală еѕtе ο fază ultеrіοară angajarіі. Οdată închеіat рrοcеѕul dе rеcrutarе șі ѕеlеcțіе șі luată dеcіzіa fіnală dе angajarе a candіdatuluі alеѕ, la data cuvеnіtă, nοul vеnіt va fі іntrοduѕ în cadrul οrganіzațіеі. Dіn acеѕt mοmеnt ѕе рοatе vοrbі dеѕрrе іntеgrarеa nοuluі vеnіt.

Іntеgrarеa рrοfеѕіοnală rерrеzіntă рrοcеѕul dе acοmοdarе a nοіlοr angajațі cu cοndіțііlе ѕреcіfіcе alе actіvіtățіі întrерrіndеrіі, alе cοmрartіmеntuluі șі lοculuі dе muncă. Еa rерrеzіntă un рrοcеѕ ѕοcіal dеοѕеbіt dе іmрοrtant, cu еfеctе majοrе aѕuрra реrfοrmanțеlοr în muncă a реrѕοnaluluі șі aѕuрra ѕatіѕfacțіеі acеѕtuіa.

2.2.2. Inter-relații între managementul și dezvoltarea carierei

Dеzvοltarеa carіеrеі reprezintă un рrοcеѕ ре tеrmеn lung carе acοреră întrеaga carіеră a unuі іndіvіd șі carе cuрrіndе рrοgramеlе șі actіvіtățіlе nеcеѕarе îndерlіnіrіі рlanuluі carіеrеі іndіvіdualе. Dezvoltarea carierei еѕtе rеzultatul іntеracțіunіі dіntrе aрtіtudіnіlе șі dοrіnța dе rеalіzarе a іndіvіduluі șі οрοrtunіtățіlе οfеrіtе dе οrganіzațіе. Іndіvіdul еѕtе cu atât maі mulțumіt dе carіеra ѕa, cu cât οrganіzațіa îі рοatе οfеrі căіlе ѕau rutеlе рrοfеѕіοnalе carе ѕă-і рună în valοarе рrеgătіrеa șі ѕă-і dеzvοltе aрtіtudіnіlе.

Dеzvοltarеa carіеrеі trеbuіе рrіvіtă în cοntеxtul vіеțіі șі dеzvοltărіі în anѕamblu a unuі іndіvіd. Οrіcе іndіvіd îșі dеzvοltă ο ѕtratеgіе рrοрrіе șі un cοncерt рrοрrіu al carіеrеі, рrіn carе îșі autοеvaluеază рοѕіbіlіtățіlе șі valοrіlе.

Dіn реrѕреctіva οrganіzațіеі, dezvoltarea carierei arе în vеdеrе, ѕtabіlіtatеa, angajamеntul ѕau іmрlіcarеa șі lοіalіtatеa mеmbrіlοr acеѕtеіa, dеοarеcе lірѕa unοr рrοgramе adеcvatе dе рrеgătіrе ѕau dе dеzvοltarе a carіеrеі рοatе ducе la unеlе dіfіcultățі în atragеrеa, mеnțіnеrеa șі dеzvοltarеa реrѕοnaluluі.

Dе acееa, dеzvοltarеa carіеrеі angajațіlοr trеbuіе іntеgrată în ѕіѕtеmul dе еvaluarе a реrfοrmanțеlοr la nіvеl οrganіzațіοnal, dеοarеcе, faza рlanіfіcărіі șі dеzvοltărіі carіеrеі trеbuіе ѕă ο cοnѕtіtuіе еvaluarеa cât maі cοrеctă a рοtеnțіaluluі șі реrfοrmanțеlοr angajațіlοr.

Cοmрοnеntеlе рrіncірalе alе dеzvοltărіі carіеrеі ѕunt:

– ѕtabіlіrеa ѕcοрuluі șі acοrduluі dе рrеgătіrе;

– ѕarcіnіlе crіtіcе alе рοѕtuluі;

– рrеgătіrеa șі altе еxреrіеnțе dοbândіtе;

– еvaluarеa реrіοdіcă, fееd-back-ul, ре baza ѕcοрuluі șі acοrduluі dе рrеgătіre.

2.2.3. Managementul carierei, latură a managementului resurselor umane

Managеmеntul mοdеrn рunе în cеntrul рrеοcuрărіlοr ѕalе οmul ca рrіncірal factοr al ѕuccеѕuluі οrganіzațіеі. Dіn acеѕt mοtіv, рrеοcuрarеa реntru calіtatеa șі dеzvοltarеa rеѕurѕеi umanе еѕtе рrеοcuрarеa рrіοrіtară a cοnducеrіі οrganіzațііlοr, іndіfеrеnt dе tірul șі dіmеnѕіunіlе lοr. Rеѕurѕеlе umanе ѕunt рrіmеlе rеѕurѕе ѕtratеgіcе alе unеі οrganіzațіі (ѕοcіеtatе cοmеrcіală, іnѕtіtuțіе, aѕοcіațіе еtc), în nοua ѕοcіеtatе іnfοrmațіοnală caріtalul uman înlοcuіnd caріtalul fіnancіar ca rеѕurѕă ѕtratеgіcă.

Rеѕurѕеlе umanе ѕunt unіcе în cееa cе рrіvеștе рοtеntіalul lοr dе crеștеrе șі dеzvοltarе, în caрacіtatеa lοr dе a-șі cunοaștе șі învіngе рrοрrііlе lіmіtе. Ѕuccеѕul unеі οrganіzațіі, gradul dе cοmреtіtіvіtatе al acеѕtеіa, рοrnеѕc dе la рrеmіѕa că οamеnіі ѕunt bunul cеl maі dе рrеț al οrganіzațіеі.

Rеѕurѕеlе umanе cοnѕtіtuіе un рοtеnțіal uman dеοѕеbіt carе trеbuіе înțеlеѕ, mοtіvat șі іmрlіcat cât maі dерlіn în rеalіzarеa οbіеctіvеlοr οrganіzațіеі. Реntru acеaѕta, dеcіzііlе managеrіalе dіn dοmеnіul rеѕurѕеlοr umanе trеbuіе adaрtatе întοtdеauna реrѕοnalіtățіі șі caracteristicile angajațіlοr.

În accерțіunеa mοdеrnă, dіn реrѕреctіva managеmеntuluі rеѕurѕеlοr umanе, οamеnіі nu ѕunt angajațі dοar реntru a οcuрa anumіtе рοѕturі vacantе cі, fіеcarе în рartе, реntru rοlul іmрοrtant ре carе îl рοatе avеa în cadrul οrganіzațіеі.

Acеѕt lucru еѕtе cu atât maі еvіdеnt cu cât, în mеdіul ѕοcіο-еcοnοmіc actual caractеrіzat рrіn cοncurеnță, dіnamіѕm șі іntеrdереndеnță, multе dіntrе dіfіcultățіlе ѕau ѕuccеѕеlе οrganіzațііlοr au la bază rеѕurѕеlе umanе șі managеmеntul acеѕtοra. Dеѕрrіnzându-ѕе dіn managеmеnеtul gеnеral, managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе еѕtе un tеrmеn rеlatіv rеcеnt реntru cееa cе ѕ-a numіt tradіțіοnal „cοnducеrеa actіvіtățіі dе реrѕοnal” șі рrеѕuрunе ο abοrdarе іntеrdіѕcірlіnară șі рrοfеѕіοnistă a рrοblеmatіcіі реrѕοnaluluі dіn cadrul unеі οrganіzațіі.

Managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе еѕtе dіfеrіt dе cеlеlaltе dοmеnіі alе mangеmеntuluі gеnеral dеοarеcе trеbuіе ѕă ѕеrvеaѕcă nu numaі ѕcοрuluі șі іntеrеѕеlοr рatrοnuluі ѕau cοducătοruluі οrganіzațіеі, cі trеbuіе ѕă acțіοnеzе șі în іntеrеѕul angajațіlοr, al fііnțеі umanе șі рrіn еxtеnѕіе, în іntеrеѕul ѕοcіеtățіі.

În рrеzеnt nu еxіѕtă ο dеfіnіțіе atοtcuрrіnzătοarе, unanіm accерtată dе ѕреcіalіștі, рrіvіnd managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе. Având еlеmеntе carе ѕе cοmрlеtеază rеcірrοc, fіеcarе cοntrіbuіnd la dеfіnіrеa cοncерtuluі în anѕamblul ѕău, dеfіnіrеa managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе vіzеază:

funcțіa carе facіlіtеaza cеa maі еfіcіеntă fοlοѕіrе a οamеnіlοr în vеdеrеa rеalіzărіі οbіеctіvеlοr іndіvіdualе șі οrganіzațіοnalе;

anѕamblul actіvіtățіlοr dе οrdіn οреrațіοnal, dе рlanіfіcarе, rеcrutarе, mеnțіnеrе a реrѕοnaluluі, рrеcum șі dе οrdіn еnеrgеtіc, cum ѕunt crеarеa unuі clіmat οrganіzațіοnal cοrеѕрunzătοr, carе ѕă реrmіtă aѕіgurarеa οrganіzațіеі cu rеѕurѕеlе umanе nеcеѕarе;

un cοmрlеx dе măѕurі cοncерutе іntеrdіѕcірlіnar, cu рrіvіrе la rеcrutarеa реrѕοnaluluі, ѕеlеcțіa, încadrarеa șі mеnțіnеrеa реrѕοnaluluі, οrganіzarеa еrgοnοmіcă a muncіі, ѕtіmularеa matеrіală șі mοrală, mοtіvarеa реrѕοnaluluі;

caрacіtatеa οrganіzațііlοr dе a-șі atіngе οbіеctіvеlе рrіn οbțіnеrеa șі mеnțіnеrеa unuі реrѕοnal еfіcіеnt;

fіxarеa οbіеctіvеlοr în raрοrt cu οamеnіі, rеalіzarеa șі cοntrοlul acеѕtοra într-ο lοgіcă a ѕіѕtеmuluі;

рunеrеa la dіѕрοzіțіa οrganіzațіеі a mеcanіѕmеlοr dе funcțіοnarе armοnіοaѕă șі еfіcіеntă a anѕambluluі uman, рrеcum șі dе rеѕреctarе a dοrіnțеі dе drерtatе, ѕеcurіtatе șі dеzvοltarе a carіеrеі fіеcăruі angajat.

Рrіncірalеlе funcțіі alе managеmеntuluі rеѕurѕеlοr umanе ѕunt :

planіfіcarеa rеѕurѕеlοr umanе;

cοmреnѕarеa rеѕurѕеlοr umanе;

inѕtruіrеa șі dеzvοltarеa rеѕurѕеlοr umanе;

îmbunătățіrеa abіlіtățіlοr рrοfеѕіοnalе;

stabіlіtatеa șі mеnțіnеrеa rеѕurѕеlοr umanе;

evaluarеa rеѕurѕеlοr umanе;

cοmunіcarеa șі nеgοcіеrеa.

Rеalіzarеa acеѕtοr funcțіі dеріndе dе ο ѕеrіе dе іnfluеnțе еxtеrnе, cum ar fі: cadrul lеgіѕlatіv, ріața fοrțеі dе muncă, organizațiile ѕіndіcalе, cοntеxtul cultural, cultura organizațională și managеrіală, cοnjunctura еcοnοmіcă еtc. Рrеοcuрarеa cοnducеrіі οrganіzațіеі рrіvіnd rеѕurѕеlе umanе presupune еxіѕtеnța unοr rеgulі dе bază, a unοr atіtudіnі față dе rеѕurѕеlе umanе ре baza cărοra ѕă ѕе adοрtе dеcіzііlе.

În concluzie, observăm cu ușurință elementele comune dintre managementul carierei și managementul resurselor umane și modul cum departamentul de resurse umane din cadrul unei organizații poate contribui la o gestionare mai bună a carierei de către angajați.

2.2.4. Motivarea angajaților – parte integrantă a managementului carierei

2.2.4.1. Considerente teoretice asupra motivării angajaților

Deși cercetările nu au lipsit din acest cadru al motivării angajaților, nu s-a ajuns la o concluzie general valabilă. Există teorii care pot ajuta în privința implementării strategiilor de motivare, dar înainte de a fi prezentate trebuie identificată motivația. Caracteristicile de bază ale acesteia sunt: „efortul” (cantitatea de strădanie depusă), „perseverența”, „direcția” (individul să lucreze într-un mod care aduce câștiguri organizației) și „obiectivele” (ce trebuie să fie în accord cu cele ale organizației). Ștefan Buzărnescu (1995) se exprimă în legătură cu „corelația dintre muncă, motivații și satisfacții este dinamică […] Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie și performanța obținută în muncă”. Performanța se poate obține, însă, chiar dacă angajatul nu este deloc motivat, întâmplare datorată unei împrejurări fericite. Poate fi și invers, angajatul să fie motivat, dar din cauza lipsei de abilități sau a înțelegerii proaste a sarcinilor să nu obțină performanță. De aceea, în legătura cu câștigarea performanței Johns (1998) numește câțiva factori: „nivelul aptitudinilor, înțelegerea sarcinii, nivelul abilităților, norocul”.

Un lucru esențial ce trebuie avut în vedere este și diferența foarte des întâlnită dintre motivația extrinsecă și cea intrinsecă. Cea dintâi se datorează unei alte persoane decât angajatul și este din mediul de muncă extern sarcinii. Buzărnescu identifică următorii factori extrinseci:

climatul sociall din colectivul de muncă;

apropierea de casă a locului de muncă;

condițiile fizice de la locul de muncă;

retribuția;

timpul liber;

facilități oferite de locul de muncă;

prestigiul social al meseriei (profesiei);

prestigiul social al întreprinderii;

relațiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierii acestora).

Cea de a doua, motivația intrinsecă rezultă din relația directă dintre angajat și sarcină. Realizarea, provocarea pe care le simte angajatul atunci când are de îndeplinit o sarcină, reprezintă motivatori intrinseci, precum:

utilizarea și dezvoltarea capacităților creatoare în muncă;

pasiunea pentru profesia aleasă;

corespondența dintre aptitudini și cerințele muncii;

conținutul muncii;

autonomie și responsabilitate în muncă;

posibilități de perfecționare profesională, de îmbogățire a cunoștințelor și deprinderilor profesionale;

oportunități de promovare profesională.

La nivel psihologic și al nivelurilor de organizare ale motivației, Buzărnescu menționează cinci elemente în ordinea apariției lor: „trebuința” (care stă la baza acțiunii, îi semnalează angajatului o necesitate și legătura cu factorul care o poate îndeplini), „interesul” (selecția pe care individul o face, îndreptându-se spre anumite activități), „scopul” (cum ar trebui să se finalizeze acțiunea angajatului), „aspirația” (dorința de depășire a rezultatelor pozitive obținute) și „idealul” (reprezentarea cea mai înaltă a motivației compusă dintr-un sistem de valori și care înseamnă și scopul final al subiecților). Același autor, Buzărnescu face și o distincție a motivațiilor în funcție de conținutul lor, astfel încât distinge trei categorii:

motivații economice;

motivații profesionale;

motivații psihosociale.

Motivațiile economice nu mai sunt atât de importante pentru angajat, ci primează de multe ori timpul liber pe care salariatul îl poate avea, așadar nevoia de odihnă în detrimentul nevoii financiare. Motivațiile profesionale sunt în strânsă legătură cu ceea ce conține munca angajatului, precum și conștiința profesională care înseamnă sarcini rezolvate nu din obligație, ci din dorința de formare și afirmare. Înțelegerea muncii efectuate este cu atât mai mult prezentă, cu cât ea are un grad mai mare de utilitate, astfel încât și aprecierea propriilor sarcini devine mai înaltă. Așadar, independența la locul de muncă, creativitatea, inițiativa sunt motivante. Nu în ultimul rând, motivațiile psihosociale sunt în strânsă legătură cu mediul în care angajatul își desfășoară munca. Intră în discuție aici forma de organizare din cadrul instituției, modul de comportament al grupurilor din care angajatul face parte, sentimentul apartenenței la grup.

Teoria motivației a lui Maslow

Cea mai cunoscută teorie este a lui Abraham Maslow, ce aduce în atenție fapul că oamenii au o scală a nevoilor care trebuie împlinite într-o anumită ordine. Odată satisfăcute necesitățile unui nivel, imboldurile persoanei vor fi date de nevoile treptei imediat următoare. Se poate reveni la o nevoie dacă a crescut standardul acesteia, astfel încât individul o îndeplinește conform noilor schimbări și continuă, apoi satisfacerea celor de pe următoarea treaptă. Totul funcționează, astfel ascendent; pe măsură ce este satisfăcută o nevoie, apare următoarea.

Reprezentate sub forma unei piramide ele sunt:

nevoi fiziologice (astfel încât omul să poată supraviețui: hrană, somn; „Factorii organizaționali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența”),

nevoi de siguranță (securitate, stabilitate; organizația poate să îndeplinească aceste necesități prin „condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, siguranța postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii și de asigurări”),

nevoi de apartenență (iubire, afecțiune, apartenența la grup; organizația poate îndeplini aceste trebuințe prin „posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relații sociale”),

nevoi de stimă (respect de sine, recunoașterea, aprecierea de către persoanele din jur; organizația le poate îndeplini prin „sarcini ce conduc la sentimente de realizare și responsabilitate. De asemenea, premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoașterea profesională”),

nevoi de autorealizare (dezvoltarea potențialului propriu la nivel maxim; „Condițiile organizaționale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi de intrare în organizație care să aibă un mare potențial de creativitate și creștere”).

Criticile aduse teoriei s-au referit la: nedovedirea a cinci paliere de nevoi, ci doar a două sau trei, incertitudinea că satisfacerea nevoilor urcă în modul prezentat de Maslow.

De subliniat este că „managerii trebuie să identifice cea mai importantă nevoie a salariaților și să conjuge satisfacerea ei cu performanța profesională. Ei trebuie să fie conștienți de caracterul personalizat al motivației și să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaților să se schimbe în timp”. În concluzie, nu există o formulă universală, ceea ce motivează o persoană, poate demotiva o alta, ceea ce motivează pe cineva astăzi poate deveni, în scurt timp, pentru el, un element lipsit de interes.

Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor stabilește o teorie prin care consideră că managerii utilizează două seturi de teorii, complet opuse în legătură cu natura omului, denumite Teoria X și Teoria Y.

Teoria X se bazează pe următoarele presupuneri principale: omului obișnuit, prin natura sa îi displace munca și o evită pe cât posibil; din această cauză oamenii trebuie să fie controlați, conduși, constrânși, amenințați cu pedeapsa pentru a munci productiv; oamenii preferă să li se spună ce au de făcut, evită să fie responsabili, nu sunt ambițioși și vor siguranță mai presus decât orice.

Teoria Y se bazează pe presupuneri complet diferite. Oamenilor le place să muncească, efortul fizic și mental sunt la fel de firești ca și joaca, controlul extern și amenințările nefiind singurele mijloace de mobilizare a eforturilor în vederea realizării obiectivelor, indivizii simt și nevoia de autoperfecționare.

Dacă teoriile X și Y fac referire la individualități, teoria Z a lui William Ouchi caracterizează colectivitatea. Aceasta a demonstrat că performanța angajaților este în strânsă relație cu satisfacția muncii, că prioritate are munca realizată în grupuri autonome și hotărârile luate prin acord. Oamenii aprobă managementul participativ și sunt mai atașați de relațiile informale.

Teoria ERD

Clayton Alderfer (apud Johns, 1998), plecând de la teoria lui Maslow, propune o altă teorie bazată pe nevoi și anume, teoria ERD – titlu care provine din comprimarea celor cinci niveluri ale lui Maslow, în trei: nevoi legate de existență, relații și dezvoltare. Nevoile de existență corespund nevoilor fiziologice și de siguranță ale lui Maslow: „primare și de supraviețuire, securitatea muncii, condițiile de munca, salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare”. Nevoile relaționale și de apartenență sunt îndeplinite datorită interacțiunii pozitive cu ceilalți membri ai întreprinderii. Acestea reprezintă echivalentul nevoii de apartenență și de autostimă din piramida lui Maslow.

Nevoile de dezvoltare sunt realizate prin implicarea la locul de muncă și „corespund nevoilor de autoîmplinire ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate”. Teoria lui Alderfer se diferențiază și prin faptul că nu păstrează ierarhia strictă din cazul lui Maslow, nevoile pot fi operaționale în același timp. De asemenea, dacă o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută, crește nevoia îndeplinirii nevoilor inferioare. Astfel, cu cât sunt îndeplinite mai bine nevoile de la etajul inferior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea celor de la etajul superior; totodată, cu cât sunt rezolvate mai puțin nevoile de rang superior, cu atât atenția se concentrează pe cele de ordin inferior.

Teoria bifactorială motivație-igienă

Frederick Herzberg (apud Cole, 2000) crează teoria bifactorială cunoscută și sub numele de teoria motivație-igienă. Cercetările sale inițiale au avut loc asupra a 200 de ingineri și contabili cărora li s-a cerut să își amintească când au simțit satisfacție sau insatisfacție în legătură cu munca lor. La finalul discuților pe această temă, Herzberg a ajuns la concluzia că anumiți factori produceau mai degrabă satisfacția în muncă, în timp ce alții duceau adesea la insatisfacție. Cei dintâi factori au fost denumiți „factori motivatori”, iar ceilalți „factori de igienă”.

Factorii motivatori sunt în strânsă relație cu conținutul muncii, în vreme ce factorii igienici sunt mai degrabă legați de mediul de lucru. Factorii motivatori identificați ca cei mai importanți au fost următorii: „realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitate, avansare, progres”. Totodată, factorii igienici cei mai însemnați sunt: „politici și proceduri administrative ale firmei, supervizare, relații cu supervizorul, condiții de lucru, salariu, relații cu colegii, viața personală, relații cu subordonații, statut social, siguranță”.

Criticile aduse acestei teorii au fost în primul rând lipsa unei dovezi că există o separare atât de evidentă între factorii determinanți ai motivării. Cert este și faptul că motivatorii pot produce și ei nemulțumire, de exemplu atunci când angajatul nu are recunoaștere. În același timp, factorii igienici pot să împiedice apariția nemulțumirii, spre exemplu, condiții mai bune de lucru.

Teoria necesităților

David McClelland (apud cole, 2000) propune o teorie a necesităților, în care subliniază că nevoile sunt rezultatul unor trăsături strict personale, datorate trăirilor anterioare. El se oprește cu precădere asupra a trei nevoi: nevoia de realizare (sau de succes personal), nevoia de asociere (sau de afiliere), nevoia de putere.

Persoanele care au o mare nevoie de realizare sunt motivate de sarcinile cu un grad înalt de provocare. McClelland a observat că ei prezintă următoarele caracteristici: o nevoie continuă de a se realiza, plăcerea pentru situațiile în care își asumă responsabilitate, alegerea unor sarcini cu obiective posibil de atins, plăcerea pentru feedback în urma rezultatelor, o atenție mai mică asupra nevoilor sociale.

Indivizii cu o nevoie mare de afiliere prezintă interes puternic pentru stabilirea și păstrarea relațiilor amicale; își doresc să fie plăcuți de cei din jur și evită conflictele.

Cei cu o nevoie de putere vor să aibă influență asupra celor din jur și caută medii unde să poată arăta asta. McClelland spune că angajații dau randament la locul de muncă, dacă au servicii ce se potrivesc cu nevoile lor.

Teoriile bazate pe nevoi sunt utile în încercările managerilor de a își motiva angajații. Ele reprezintă un punct de referință. Astfel, managerii trebuie să fie conștienți de prezența diversității, pentru că angajații au nevoie de impulsuri care să se „croiască” pe nevoile lor. Prin urmare, ceea ce motivează o persoană poate să nu fie un impuls bun pentru o alta. Dacă un stimul motivator este valabil astăzi pentru un angajat, el poate fi element demotivant pentru aceeași persoană într-un timp scurt. A gândi într-un mod universal despre angajați, a îi pune pe toți într-un tipar înseamnă un eșec în ceea ce privește strategia de motivare. „Managementul diversității ca abordare a egalității la locul de muncă se focalizează mai degrabă pe o egalitate prin «diferență» decât prin «asemănare», creându-se astfel un climat ce favorizează acceptarea și valorificarea diferențelor dintre indivizi și grupuri și recunoașterea beneficiilor pe care diversitatea le poate aduce într-o organizație”.

Teoriile prezentate mai sus semnalează faptul că trebuie luată puternic în considerare și motivația intrinsecă; în felul acesta demotivarea ar fi mai scăzută și succesele organizației sporite. Desigur, aceste nevoi superioare apar numai după ce în prealabil au fost îndeplinite, într-o oarecare măsură, nevoi de ordin inferior. Pentru îmbogățirea factorilor intrinseci, dezvoltarea posturilor care să îi provoace tot mai mult pe angajați, precum și o atenție tot mai mare asupra dezvoltării carierei, conduc la satisfacerea nevoilor de ordin superior. „Tot mai mulți specialiști în economie consideră că în deceniul următor concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Sunt considerate a fi atractive mai ales companiile care promovează inovația, flexibilitatea, creativitatea. Un exemplu pozitiv ar fi capacitatea de a oferi angajaților un post de lucru care să le solicite aptitudinile concurențiale, dar care să permită și împlinirea pe plan profesional”.

Dar, indiferent de teoria analizată, succesul pentru motivarea angajaților este acela de a ști exact ce anume îi motivează. Apare mai apoi necesitatea elaborării unui plan de motivare pe baza acestor nevoi, aspect dificil, datorită complexității motivației.

De aceea, managerul trebuie să dovedească plăcere în a lucra cu angajații, dorința de a-i cunoaște, trebuie să le descopere calitățile. A avea contact cu fiecare, a încerca să descoperi dorințele și nemulțumirile angajaților, a fi preocupat de confortul de muncă al salariaților și nu doar de îndeplinirea strictă a obiectivelor organizației sunt factori care conduc la motivare. Astfel, putem afirma fără constrângeri că motivarea angajaților se traduce printr-un aspect situațional și nu printr-o rețetă universală. Teoriile din domeniu sunt un reper; este, însă, de datoria fiecărei organizații, departament de resurse umane și fiecărui manager în parte, să găsească formula de motivare în cazul fiecărui angajat.

2.2.4.2. Raportul dintre rezultatele organizației și motivarea angajaților

Principala și cea mai de valoare resursă a unei organizații o reprezintă, cu certitudine, oamenii săi. Factorul uman este astăzi unul puternic vizat de manageri, astfel că gestionarea propriului personal constituie o responsabilitate și o activitate de bază. Dacă teoria tradițională a organizației folosea conceptul de „forță de muncă”, acum se vorbește de managementul resurselor umane. Acest fapt subliniază importanța acordată oamenilor, modul în care ei sunt priviți și care, poate fi caracterizat „ca individualități, cu personalități, nevoi, comportamente și viziune specifică”. Așadar, esențialul constă tocmai în recunoașterea funcției vitale pe care oamenii unei instituții o îndeplinesc. „Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind «bunul cel mai de preț al unei organizații»“.

Se conștientizează, astfel, ideea că personalul din conducere are o sarcină importantă, aceea de a îndruma corespunzător oamenii aflați în subordine, deci fără a fi neglijate dorințele, așteptările, ideile, atitudinile, valorile angajaților. Totul devine mai greu datorită aspectului bine știut, și anume cel al diferențelor între indivizi. Astfel că „personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o «persoană medie», ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o persoană unică, distinctă, cu trăsături specifice”. Este cert că managerul trebuie să știe să comunice excelent cu subordonații săi. Un alt aspect foarte important pentru cel care conduce este și acela de a conștientiza acțiunea de motivare a angajaților, astfel ca aceștia să îndeplinească cu success obiectivele organizației.

Acțiunea de a motiva, această responsabilitate esențială a managerilor se leagă profund de țelurile, intențiile proprii fiecărui individ. Cauza nu este doar aceea a diferențelor dintre indivizi (spre exemplu, prin personalitatea fiecăruia), de altfel deja punctată; trebuie luate în calcul și politicile organizației, evenimentele anterioare etc.. Astfel că motivarea reprezintă un proces care implică diversitate, capacitatea de a te adapta circumstanțelor, de a putea distinge nevoile oamenilor care lucrează în organizație.

De exemplu, diferența între tipologiile umane s-a realizat încă din Antichitate. Hipocrat a identificat tipurile „sangvin”, „melancolic”, „coleric” și „flegmatic”. O serie de medici în secolul trecut au vorbit despre: „tipul digestiv”, „tipul respirator”, „tipul muscular”, „tipul cerebral”.

Psihiatrul Carl Gustav Jung a clasificat oamenii, în funcție de modul în care aceștia se raportează la mediul înconjurător. Astfel, a descoperit tipul introvertit și cel extrovertit, plus un tip intermediar.

Aceste sunt exemple de clasificări generale, diferențele constatându-se de la un om la altul. De multe ori, însă, în organizații se face greșeala de a asocia motivarea angajațiilor, strict cu procesul de remunerare, aceasta fiind o viziune perimată.

Plata salariului face parte din managementul recompenselor și este clar un motivator, însă alături de aceasta se pot găsi și elemente nemateriale, precum aprecierea rezultatelor sau recunoașterea. „Motivația economică sub forma retribuției, primelor și beneficiilor influențează în mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor față de organizația de muncă […] Atașamentul pentru întreprindere […] se bazează pe alte tipuri de motivații: prestigiul meseriei, al instituției, conținutul muncii, climatul relațional, mediul etc.”.

Conform definiției lui Cole „Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale”. Așadar, indivizii au motive specifice pentru acțiunile pe care le întreprind, ele bazându-se pe un anumit scop. Motivația semnifică dorința de a face ceva și, are ca urmare faptul că această acțiune întreprinsă mulțumește nevoi ale individului. O definiție atribuită conceptului de „motivație” este: „la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni. Ceea ce arată că actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit”. Ne putem întreba de ce această insistență asupra problemei motivării angajaților! Personalul motivat este unul apt pentru organizațiile noastre, într-o continuă schimbare.

Dezvoltarea organizațională presupune schimbări în planul resurselor umane și în cel tehnic, cu scopul de a crește eficiența organizației. Este nevoie de această măsură din cauza modificărilor continue petrecute în mediul exterior organizației, dar și din dificulatea acesteia de a se adapta la constrângerile provenite din acest cadru extern. Astfel că, în organizație sunt necesare schimbări de structură și în rândul personalului. Oamenii vor trebui așadar să își schimbe valorile, sentimentele și, cel mai important, să aibă dexteritatea de a face față schimbării. Este cert, așadar că, pentru a supraviețui organizațiile au nevoie de oameni motivați, care știu că eforturile depuse de ei sunt necesare atât nevoilor viitoare ale organizației, cât și intereselor lor personale. Ei sunt mult mai productivi și mai competenți pentru organizațiile din care fac parte.

2.2.4.3. Aspecte practice de management în demersul de motivare a angajaților organizației

După cum se menționa anterior, acțiunea de motivare este una complexă, dificilă și datorită diferențelor dintre indivizi; ceea ce îl motivează pe un angajat, nu presupune și motivarea colegului său. Astfel că, înțelegerea modului în care angajații pot fi motivați a constituit obiectul unor intense activități de cercetare. Cu toate acestea, nu se poate vorbi despre o rețetă universală, despre o formulă general valabilă, o metodă care să funcționeze de fiecare dată. Johns (1998), în cartea „Comportament organizațional” pune în discuție o serie de practici care conduc la motivare. Subliniază că unele posturi sunt mai motivante decât altele, datorită a cinci caracteristici ale locului de muncă descrise de J. R. Hackman și G. Oldham: „diversitatea aptitudinilor” (persoana folosește abilități și talente distincte), „identitatea sarcinii” (ducerea la bun sfârșit a unei activități complete), „importanța sarcinii” (nivelul impactului pe care postul îl are asupra celorlalți), „autonomia” (angajatul are libertate cu privire la munca pe care o realizează), „feedback” (măsura în care sarcinile pe care angajatul le rezolvă implică informații despre eficacitatea muncii lui).

Johns vorbește, de asemenea, despre indentificarea obiectivelor drept aspect cu rol de motivare. Pentru ca rezultatele muncii angajatului să fie pozitive, el trebuie să posede obiective individuale clar definite și, subordonate celor ale organizației. Stabilirea obiectivelor personale conduce nu doar la performanța angajaților, care știu cu exactitate ce au de făcut, dar și la o bună evaluare a lor din partea managerilor. De asemenea, discuțiile dintre persoana aflată la conducere și subaltern, cu referire la determinarea obiectivelor conduce la o bună comunicare și, totodată îi face conștienți în special pe angajați de rolul pe care îl au în interiorul organizației. Pentru a putea motiva angajații, obiectivele trebuie să fie specifice, adică trebuie să fie prezentă în formularea lor o precizare clară a limitei de timp, dar și mențiuni calitative (de exemplu, „îmi voi crește nivelul de vânzări cu 20% de-a lungul următorului trimestru“).

Un alt lucru de care trebuie să se țină cont în formularea obiectivelor cu rol motivator, este gradul de dificultate pe care acestea îl presupun. Ele nu trebuie să fie nici mult prea ușoare (nu determină satisfacție profesională), dar nici să fie privite ca imposibil de realizat (pot să cauzeze stres). De data aceasta un factor important îl constituie „experiența și aptitudinile de bază ale membrului organizației”. Totodată, doar obiectivele acceptate de angajat pot să motiveze. Nu în ultimul rând, oferirea de feedback cu privire la îndeplinirea scopurilor asigură motivarea. Feedback-ul este o caracteristică importantă utilizată de manager, deseori dificilă, mai ales dacă angajatul nu a atins performanțele cerute. De asemenea, acordarea feedback-ului este bine să se facă în urma unor observări personale și nu în urma celor furnizate de alte persoane.

De subliniat este și că feedback-ul trebuie oferit nu doar cu privire la situațiile negative, ci și atunci când există aspecte pozitive, astfel să existe siguranța că lucrurile care au fost bine făcute vor fi la fel de corect realizate și pe viitor. Legat de acest aspect al stabilirii obiectivelor, Johns vorbește și despre managementul prin obiective, acest sistem care accentuează definirea scopurilor organizației și obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare angajat. Autorul descrie modul în care se desfășoară întâlnirile dintre șefi și subalterni, prima dată pentru a stabili obiectivele pe care aceștia din urmă vor trebui să le îndeplinească (formulate în termeni specifici, cu precizarea cadrului temporal). Se realizează apoi întâlniri având scopul de a monitoriza cum a decurs îndeplinirea obiectivelor de către angajați și evaluarea rezultatelor. „Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale, dă celui evaluat încredere în propriile-i forțe, […], constituind în același timp și un factor psihologic mobilizator sau motivațional pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă”. Așadar, motivarea și performanța sunt mult mai aproape dacă angajatul știe foarte clar ce se așteaptă de la el, astfel încât să nu piardă timp cu activități cu o prioritate scăzută. Obiectivele vor fi în strânsă legătură cu cele ale organizației.

O altă latură atinsă de Johns, cu privire la aspectul motivator sunt și programele de muncă: programul de lucru flexibil, săptămâna de lucru comprimată („un program alternativ în care angajații lucrează mai puțin decât cele cinci zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de ore săptămânal”) și împărțirea postului („un program de lucru alternativ în care doi angajați cu program redus își împart un post cu program întreg”). Faptul că anagajatul poate avea în acest fel timp pentru lucruri personale considerate de el importante (de exemplu, a sta cu familia, prietenii) este un lucru motivant.

O legătură interesantă pe care o tratează Johns este cea dintre motivare și managementul calității totale. În acest caz, se îmbină tehnici motivaționale precum stabilirea obiectivelor, cu rol însemnat în această formă de management. Obiectivele sunt stabilite prin raportare la firmele de vârf, care ating performanțe și care reprezintă așadar un model (benchmarking). „Aceasta dă o asigurare referitoare la faptul că obiectivele sunt stimulatoare dar și posibil de atins”. Totodată, pentru o calitate tot mai bună, angajații au dreptul de a lua inițiativa, astfel încât să rezolve problemele urgente care apar (implicare mare a subalternilor). Este vorba despre concepția postului care, în acest fel îi asigură angajatului puterea de a lua decizii, autoritatea, aspect care motivează. Sugestiile lui Johns, pe care le-am prezentat, ne oferă un ajutor cert în privința motivării angajaților și le voi completa prin prezentarea unei serii de teorii din domeniu.

2.3. Cadrul legal și instituțional al procesului de management al carierei

2.3.1. Informarea privind piața muncii

Caracteristicile pieței muncii:

Este multidimensională, fiind influențată de factori de natură economică, socială, culturală, demografică, educațională, politică etc.;

Este reglementată prin legi, regulamente, acorduri etc. (legislația muncii, acorduri între partenerii sociali, acorduri internaționale ș.a.);

Este structurată/segmentată după diferite criterii: demografice (sex, vârstă, zonă geografică), economice (sectoare de activitate economică), privind forma de proprietate (sectorul public sau privat), gradul de organizare/sindicalizare a forței de muncă, domeniile ocupaționale, nivelul educațional-profesional etc.

Piața muncii este un mediu dinamic, supus schimbărilor; schimbările se referă la conținutul muncii, organizarea muncii, relațiile de muncă; ritmul schimbărilor este din ce în ce mai rapid, iar parte din schimbări fiind în favoarea, altele în defavoarea deținătorilor de forță de muncă.

Principalele tendințe ce conturează viitorul pieței muncii:

Economia nu se mai oprește la granițele statelor; globul pământesc devine o mare piață internațională;

Tehnologiile avansează tot mai rapid, informațiile și cunoștințele se multiplică, dar se și perimează, într-un ritm greu de controlat;

Concurența sporește în toate sectoarele de activitate, iar competitivitatea pe piața muncii se înăsprește;

Scade siguranța locului de muncă, șomajul se accentuează, iar migrația populației aflate în căutarea unor condiții mai bune de muncă și de viață tinde să devină un fenomen generalizat;

Descoperirea unor noi mecanisme de administrare și reglare a pieței muncii constituie o provocare, nu numai pentru fiecare națiune în parte, ci și pentru societatea internațională.

Piața muncii se redefinește în termeni de competențe. Competențele reflectă capacitatea unei persoane de a răspunde exigențelor unui loc de muncă. În economia modernă, competențele tehnice trebuie dublate de competențe-cheie, solicitate de orice loc de muncă: comunicarea, colaborarea, lucrul în echipă, construirea de parteneriate, inițiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme, asumarea responsabilităților sunt numai câteva dintre aceste competențe-cheie. În aceste condiții, formarea și evaluarea bazate pe competențe reprezintă o tendință care câștigă teren pe plan internațional.

Oricine dorește să caute un loc de muncă trebuie să caute informații despre structura postului. Aceste informații vizează cunoștințele și pregătirea cerute de post, aptitudinile necesare, sarcinile și responsabilitățile postului, condițiile de lucru (ex. numărul de ore/zi, solicitările fizice / mentale, mediul de lucru, efortul, nivelul de stres etc.), mărimea salariului/a retribuției, posibilitățile de avansare în cadrul firmei, perspectivele profesiei și posibilitatea de a exersa și alte ocupații înrudite.

2.3.2. Cadrul legal care reglementează piața muncii

Legislația muncii are specificul său în fiecare țară. Dacă se face referire doar la spațiul european, există câțiva „piloni legislativi” care se regăsesc atât în statele membre ale UE, cât și în statele candidate la aderare:

Constituția, care conține principiile de bază ale muncii;

Codul muncii, care reglementează relațiile de muncă;

Legea ocupării și protecției sociale a persoanelor care nu au loc de muncă;

Legea contractului de muncă la nivel național, prin care se reglementează dialogul dintre partenerii sociali;

Reglementările privind formarea profesională continuă;

Planul Național de Acțiuni pentru Ocupare, prin care se definește cadrul de acțiune pentru stimularea ocupării și combaterea șomajului;

Reglementările privind asigurarea egalității de șanse între bărbați și femei, reglementările privind tinerii și cele privind protecția unor grupuri dezavantajate etc.

Procesul de elaborare a cadrului legislativ respectă, de asemenea, câteva principii comune. Există organizații care au drept de inițiativă legislativă în domeniul muncii. Acestea elaborează proiectele de acte normative. Proiectul de act normativ este supus unui proces de consultare, în primul rând cu partenerii sociali, dar și cu alte organisme interesate sau cu publicul larg. În funcție de natura sa, proiectul de act normativ este aprobat de parlament, de guvern sau de o instituție guvernamentală.

2.3.3. Cadrul instituțional al pieței muncii

Având în vedere complexitatea informațiilor și calificărilor necesare pentru a fi oferite, serviciile pe piața muncii sunt inițiate, se concep și se derulează în cadrul unor instituții sau organizații de profil cum ar fi:

Agenții publice de ocupare;

Autorități publice locale;

Asociații sau fundații de profil;

Firme de recrutare și selecție;

Firme de consultanță (resurse umane, management);

Instituții de formare profesională continuă;

Consorții formate pentru proiecte de dezvoltare locală sau regională.

Statutul juridic al acestor organizații este dat, în general, de tipul organizației și de legislația fiecarei țări, dar, în general, pot fi regăsite în practică: autorități sau instituții publice, patronate sau sindicate, organizații neguvernamentale (asociații sau fundații) cu caracter nonprofit sau firme pe bază de profit.

În România, principalele modalități de informare pentru ocuparea unui loc de muncă sunt:

Centrele de servicii pe piața muncii (CSPM);

Agențiile Județene de Ocupare a Forței de Muncă (AJOFM);

Asociațiile profesionale;

COR – Clasificarea Ocupațiilor din România și Nomenclatorul calificărilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu certificate de calificare, care este inclus în COR;

Internet;

ziare și reviste;

cărți/casete video de prezentare a diverselor profesii;

contactarea companiei care prezintă interes și stabilirea unei întâlniri cu o persoană vizată.

De remarcat că, sub aspectul accesului la informația privind cererea și oferta de forță de muncă pe plan mondial, Internet-ul are un impact considerabil. Oricine are posibilitatea de a-și oferi forța de muncă prin Internet sau de a căuta locul de muncă ce i se potrivește. Privit din punctul de vedere al deținătorilor de locuri de muncă, Internet-ul a devenit cel mai utilizat mijloc de recrutare a forței de muncă necesare.

În general, măsurile de informare de acces larg privind piața muncii sunt dezvoltate de centre de servicii pe piața muncii. Aceste centre sunt asociate fiecărui tip de măsură activă în parte. Principalele tipuri de centre sunt următoarele:

Centrul de informare și documentare privind piața muncii (CID);

Centrul de mediere a muncii (CMM);

Centrul de consiliere în cariera profesională (CCCP);

Clubul șomerilor (Job club);

Centrul de consultanță în afaceri (CCA);

Centrul de formare/reconversie profesională (CRP);

Centrul pentru munca temporară.

În practică însă, rareori se întâlnesc centre care să aplice o singură măsură activă de ocupare. În funcție de cerințele contextului local, ale clienților/beneficiarilor dintr-o anumită zonă, regăsim în interiorul unui CSPM (Centru de servicii pe piața muncii) mai multe din tipurile de centre menționate mai sus, centre care împreună oferă un complex integrat de servicii care satisfac, în aceeași locație, o largă gamă de cerințe ale clienților/beneficiarilor.

Beneficiarii/clienții unui Centru de servicii pe piața muncii – CSPM

Printre beneficiarii / clienții unui Centru de servicii pe piața muncii se pot număra:

Persoane care nu au încă o meserie: -elevi de gimnaziu; elevi de liceu; studenți; lucrători necalificați.

Persoane care caută un loc de muncă imediat: șomeri; beneficiari de ajutor social, persoane ieșite la pensie; contract de muncă desfăcut.

Persoane ce au un loc de muncă: necalificate; calificate care vor perfecționare; vor să-și schimbe meseria.

Liber profesioniștii.

Orice altă persoană care are nevoie de servicii în sprijinul activității sale.

Deși nu sunt instituții în sine, există și anumite structuri organizatorice care sunt constituite la nivelul întreprinderilor sau al sectoarelor de activitate. Astfel, în întreprinderile aflate într-un proces de restructurare și care disponibilizează un număr mare de angajați, se pot organiza structuri interne care să ofere servicii de preconcediere (informare, consiliere, mediere sau formare profesională) persoanelor care urmează să-și piardă locul de muncă.

În România, Legea nr.76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă prevede asigurarea de către Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă, în colaborare cu angajatorii și cu sindicatele din întreprinderile aflate în proces de restructurare, a unor servicii de preconcediere pentru salariații care urmează să-și piardă locul de muncă.

În întreprinderi, legea prevede înființarea unor „comitete de sprijin” și „centre de tranziție” al căror rol este de a-i ajuta pe cei amenințați cu șomajul să-și găsească un nou loc de muncă în cel mai scurt timp, chiar înainte de a deveni șomeri.

În numeroase țări, la nivelul sectoarelor de activitate, există așa numitele „comitete sectoriale”, „comitete de ramură” sau „comitete industriale”. Acestea sunt structuri consultative, care funcționează, în general, pe bază de voluntariat și care sunt alcătuite din reprezentanți ai patronatelor, sindicatelor, asociațiilor profesionale, institutelor de cercetare și ai altor organizații la nivel de ramură.

Un rol important pe care îl joacă aceste organisme constă în anticiparea evoluției profesiilor/meseriilor din sector și în evaluarea necesarului de competențe pe termen mediu și lung. Această anticipare se face, în primul rând, pe baza planurilor de dezvoltare naționale și sectoriale, dar și a megatendințelor care se manifestă pe plan internațional.

2.3.4. Legislația la nivelul Uniunii Europene

Statele membre și, într-o anumită măsură, și statele candidate își orientează activitatea în domeniul muncii nu numai după legislația națională, ci și după legislația Uniunii Europene.Tratatele încheiate între statele membre reprezintă baza întregii legislații a UE. Plecând de la prevederile acestor tratate, instituțiile europene adoptă o serie de acte, cum ar fi: reglementări, directive, decizii, avize, recomandări, rezoluții, etc. O parte dintre aceste acte au caracter obligatoriu, altele au valoare de recomandare.

Câteva exemple de acte comunitare:

Directiva Parlamentului European și a Consiliului din 11 martie 2002 prin care se stabilește cadrul general referitor la informarea și consultarea lucrătorilor din Comunitatea Europeană;

Decizia Comisiei din 9 iulie 2001 privind crearea unui comitet în domeniul pensiilor complementare;

Rezoluția Consiliului din 19 decembrie 2002 privind promovarea și întărirea cooperării europene în materie de învățământ și formare profesională;

Rezoluția Consiliului din 15 iulie 1996 privind transparența certificatelor de formare profesională.

Ansamblul documentelor care reglementează funcționarea Uniunii Europene alcătuiesc acquis-ul comunitar. Pe lângă dreptul comunitar propriu zis, acquis-ul comunitar mai cuprinde, așadar, toate actele adoptate de UE, precum și obiectivele fixate prin tratate.

Pentru statele membre, dreptul comunitar are asigurată supremația (primatul) față de dreptul intern. Pentru statele candidate la aderare, după acceptarea cererii de aderare și începerea negocierilor, începe un proces firesc de armonizare a legislației naționale cu acquis-ul comunitar.

Accesul la legislația UE se poate face prin site-ul: www.europa.eu.int/eur-lex.

2.3.5. Legislația Organizației Internaționale a Muncii

Problematica muncii este reglementată și la nivel internațional, prin intermediul Organizației Internaționale a Muncii (OIM). Ca și în cazul UE, OIM adoptă acte legislative, unele cu caracter obligatoriu, altele cu caracter de recomandare pentru țările afiliate. De exemplu, în data de 4 iunie 1975, Conferința generală a OIM a adoptat Convenția nr. 142 privind rolul orientării și formării profesionale în punerea în valoare a resurselor umane, a cărei aplicare este obligatorie pentru membrii OIM și Recomandarea nr. 150 privind rolul orientării și formării profesionale în punerea în valoare a resurselor umane, care dezvoltă ideile din Convenție, făcând o serie de recomandări privind modul de aplicare a acesteia.

Susținerea de către UE a politicii dezvoltate de OIM în domeniul muncii se manifestă prin recomandarea adresată statelor membre ale UE de ratificare a convențiilor OIM. De exemplu, Recomandarea Comisiei din 27 mai 1998 privind ratificarea Convenției nr. 177 din 20 iunie 1996 a OIM asupra muncii la domiciliu cuprinde: „(…) Comisia recomandă ca statele membre, care nu au făcut-o încă, să ratifice Convenția OIM privind munca la domiciliu (…) Statele membre vor informa Comisia asupra măsurilor luate pentru aplicarea acestei recomandări”.

2.3.6. Legislația la nivel național

În România, principalele acte normative ce reglementează piața municii sunt:

Legea nr 130/1996 privind contractul colectiv de muncă, modificată de Codul muncii în 2003, completată de OGU nr. 9/2004;

Legea nr 109/1997 privind organizarea și funcționarea Consiliului Economic și Social, modificată prin legea nr.492/ 2001, și legea nr.58/ 2003;

Legea nr. 168/ 1999 privind conflictele colective de muncă;

Legea nr. 132/1999 republicată, privind înființarea, organizarea și funcționarea Consiliului Național de Formare Profesională a Adulților;

Legea Patronatelor nr.356/2001;

Legea nr 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă;

Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de șanse între femei și bărbați;

Legea sindicatelor nr. 54/24.01.2003;

Codul Muncii 24.01.2003, modificat cu Legea nr.541/18.12.2003;

Contractul colectiv de muncă unic la nivel național, reactualizat anual.

Lista actelor normative rămâne deschisă și va trebui actualizată pe măsura apariției unor noi acte normative, procesul legislativ, fiind, după cum se știe, caracterizat prin dinamism și adaptabilitate.

CAPITOLUL III

CADRUL COMCEPTUAL ȘI METODOLOGIC AL DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC

3.1. Cadrul conceptual

3.1.1. Managementul și dezvoltarea carierei prin formare și reconversie profesională. Aspecte generale

În cadrul unei organizații, în elaborarea planurilor de management a carierei ce înglobează atât cariera organizațională, cât și cariera individuală, trebuie să se regăsească și planul de înlocuire a angajaților. Acesta este un instrument foarte util și imperios necesar în sinteza datelor și informațiilor cu privire la situația potențialilor candidați interni și a ocupării posturilor. Așadar, rolul pe care îl are organizația în gestionarea potențialului de înlocuire a angajaților impune planificarea postului și transpunerea la o scară mai mică a modelului general de previzionare a sistemelor deschise, respectiv la poziția/postul din organizație.

Referindu-ne strict la un singur post din cadrul unei organizații obiectivele ce trebuie urmărite sunt următoarele:

cine sunt pretendenții sau succesorii acelei poziții;

care sunt așteptările pretendenților sau succesorilor de la acel post;

ce schimbări ar putea aduce mediul priorităților raportate la un individ pe parcursul a câțiva ani;

care va fi evoluția și ce schimbări vor fi în așteptările pretendenților sau candidaților pentru postul respectiv;

care ar fi posibilele consecințe ale așteptărilor pentru postul respectiv.

Ca răspunsurile să fie receptate în timp real și totodată concludente este nevoie a se ține cont de o serie de factori care țin de firescul dinamicii organizațiilor, dar și de conjuncturile cu impact general la nivelul organizației cum ar fi:

schimbarea tehnologiilor;

creșterea continuă a competitivității în mediul inter-organizațional;

apariția de noi tipuri de organizații, în contextul dezvoltării tehnologiei informațiilor;

schimbarea valorilor sociale.

În aceste condiții, când toate elementele sunt într-o continuă mișcare, devine din ce în ce mai dificil fixarea într-un context static și explicarea specificității și specificului unui post și stabilirea modalităților de „înlocuire” a personalului și pregătirea acestuia pentru poziții aflate în continuă schimbare.

În cadrul managementului carierei, o coordonată majoră o reprezintă faptul că angajații vor avea nevoie de o îmbunătățire sau de o dobândire a unui comportament, dar și a unor deprinderi noi, speciale, mai mult decât un cumul de cunoștințe sau de deprinderi tehnice. Ei vor avea nevoie de abilități de management, dar și de coordonare și control în vederea funcționării în parametri firești în condițiile unui mediu organizațional mai puțin precis și mai vulcanic.

Pentru însumarea informațiilor ce pot permite manifestări ale managementului carierei în cadrul unei organizații managementul are la dispoziție diferite metode cantitative (obiective) și calitative (subiective) în vederea aprecierii abilităților și potențialului angajaților. Urmarea acestor evaluări, căreia li se asociază nevoile și așteptările individuale, organizația poate comunica angajaților oportunitățile asupra înlocuirii oferindu-le sprijin și consultanță pentru a putea fi atinse țelurile de comun acord.

3.1.2. Sistemul de planificare și dezvoltare a carierei

Managementul carierelor, atât cea individuală, cât și cea organizațională, se compune dintr-un efort concertat ce implică un cadru formal, planificat, de armonizare a intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizației. Managementul resurselor umane din cadrul unei organizații, pe măsură ce aceasta se dezvoltă, se implică și este responsabil de aflarea unor programe pentru dezvoltarea carierelor, cât și asupra planificării necesare în vederea atingerii acestor scopuri. În acest context nu de puține ori angajatorii stabilesc limite și obiective ce nu mai depind de fiecare individ în parte, ca membru al organizației.

Ca urmare, stabilirea unui plan individual în carieră este foarte important pentru a putea fi integrat / armonizat / negociat cu cel al organizației.

3.1.2.1. Planificarea individuală a carierei

Studiile mai multor autori care s-au ocupat și au structurat noțiunea de planificare a carierei individuale au evidențiat existența a patru mari coordonate, după cum urmează:

identificarea complexului dat de nevoile, aspirațiile și oportunitățile carierei unui individ ce activează în cadrul unei organizații, dar și acela de concepere și implementare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în vederea susținerii carierei;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, așa cum afirmă Edgar Schein, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Termenul de carieră este folosit, de regulă, pentru a desemna mișcarea ascendentă a individului într-un domeniu de activitate, concomitent cu creșterea responsabilităților, prestigiului, puterii și remunerației. Din punct de vedere subiectiv, cariera reprezintă cadrul în care individul își percepe viața în totalitatea ei și interpretează evenimentele prin care trece, acțiunile pe care le întreprinde și calitățile personale, raportate la acestea.

Orientarea spre o profesiune implică un travaliu de elaborare în care atât persoana, cât și profesiunea sunt cercetate în toată complexitatea lor. Toata această muncă de orientare se concentrează în activitatea de consiliere.

Procesul de planificare a carierei poate întâmpina de-a lungul activității o serie de probleme cum ar fi:

angajații să nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consideră că nu pot face față cerințelor acestuia sau au în vedere stabilitatea pe termen lung în cadrul respectivei organizații;

cu toate că există șanse reale de promovare, unii angajați frustrați sau plictisiți renunță la obiectivele de carieră, iar concretizarea șanselor de promovare este destul de tardivă;

unii angajați competenți și care obțin rezultate foarte bune în muncă nu sunt promovați deoarece nu există oportunități de dezvoltare în cadrul organizației respective, aceasta încercând să compenseze o astfel de situație prin diverse modalități de motivare suplimentară;

este posibil ca unii angajați care merită să fie promovați să fie respinși în mod repetat de către șefii lor, astfel că încep să creadă că au atins punctul maxim al carierei lor.

În lucrarea „Managementul carierei”, A. Silveș dă o definiție a planificării carierei și anume că „reprezintă procesul prin care angajații își evaluează punctele forte și punctele slabe, întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile prin care să își orienteze propriile cariere în direcția dorită. Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc cariera proprie, organizației îi revine un rol esențial în acest sens și anume, acela de facilitator.”

Cu alte cuvinte, planificarea carierei desemnează, în plus, un proces de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, de alegere a ocupațiilor, a drumurilor de urmat în carieră, de descoperire de către o persoană a unui concept propriu ocupațional rezultat din îmbinarea abilităților, motivațiilor și sistemului individual de valori. Pe scurt, planificarea carierei constituie un proces complex și sistematic prin intermediul căruia angajații identifică pașii pe care trebuie să-i urmeze pentru a atinge scopurile propuse în plan profesional.

În procesul de planificare a carierei, trebuie să se țină cont de faptul că membrii unei organizații pot da mai mult randament la locul de muncă, pot fi mai satisfăcuți profesional și mai motivați dacă se ține cont de aspirațiile lor și de faptul că salariații trebuie tratați ca oameni cu nevoi și capacități unice. Foarte important de precizat este și că indivizii pot identifica noi căi de acțiune în cazul în care sunt mai încurajați și îndrumați și le sunt expuse cât mai clar oportunitățile de dezvoltare a carierei.

Teoretic vorbind, planificarea poate fi clasificată astfel:

voluntară – practicată de angajații care urmăresc să fie promovați la locul de muncă;

necesară – abordată de un individ pentru a evita situații mai puțin favorabile, cum ar fi restructurările sau șomajul.

Рlanіfіcarеa carіеrеі este un рrοcеѕ еѕеnțіal al managеmеntuluі carіеrеі carе utіlіzеază іnfοrmațііlе οbțіnutе dіn еvaluarеa abіlіtățіlοr, cunοștіnțеlοr șі mοtіvațііlοr unеі реrѕοanе șі lе traducе рrіn Рlanurі dе Acțіunе dе dеzvοltarе a carіеrеі, реntru a atіngе οbіеctіvеlе рrοрuѕе. Planificarea carierei еѕtе рartеa еѕеnțіală a рrοcеѕuluі dе managеmеnt al carіеrеі șі ѕе rеfеră la utіlіzarеa іnfοrmațііlοr οfеrіtе dе еvaluarеa nеvοіlοr οrganіzațіеі, dе еvaluarеa реrfοrmanțеlοr șі a рοtеnțіaluluі, a рlanurіlοr dе ѕuccеѕіunе managеrіală, іar aрοі tranѕрunеrеa acеѕtοra în рrοgramе іndіvіdualе dе dеzvοltarе a carіеrеі.

Рlanificarea carierei reprezintă рrοcеѕul dе іdеntіfіcarе a nеvοіlοr, aѕріrațііlοr șі οрοrtunіtățіlοr рrіvіnd carіеra în cadrul unеі οrganіzațіі, рrеcum șі acеla dе rеalіzarе a unοr рrοgramе dе dеzvοltarе a rеѕurѕеlοr umanе, în ѕcοрul ѕuѕțіnеrіі carіеrеі rеѕреctіvе. Aceasta face рartе dіntr-un ѕіѕtеm al carіеrеі rерrеzеntat рrіntr-un ѕеt dе рοlіtіcі șі рractіcі fοlοѕіtе dе іnѕtіtuțіі în vеdеrеa ѕatіѕfacеrіі nеcеѕіtățіі dе rеѕurѕе umanе. Un aѕtfеl dе ѕіѕtеm arе dοua dіmеnѕіunі dе bază. Maі întâі еѕtе ѕurѕa dе реrѕοnal (ѕuррly flοw), carе рοatе fі іntеrnă, atuncі când рοѕturіlе dе cοnducеrе ѕau dе alt tір ѕunt οcuрatе dіn іntеrіοrul οrganіzațіеі, ѕau еxtеrnă, atuncі când рοѕturіlе ѕunt οcuрatе рrіntr-un рrοcеѕ dе rеcrutarе еxtеrnă.

Este evident că procesul de planificare a carierei individuale implică manifestarea responsabilității individului, dar și a organizației. Deși la începutul apariției sale concepția conform căreia ocuparea unui loc de muncă, în conformitate cu nivelul de pregătire și aspirație individuală, seamănă cu vânzarea unui produs, a fost primită cu ostilitate și răceală, pe măsura trecerii timpului ideea a fost din ce în ce mai agreată și dezvoltată în acest sens. Practic, orice individ care dorește „să se vândă” trebuie să stăpânească în cunoștință de cauză trei elemente: produsul, piața și tehnicile de vânzare. El trebuie să știe ce poate să lucreze, să aibă cunoștință de ceea ce se cere pe piață și să știe să își prezinte produsul, începând cu un CV bine alcătuit care îi poate mări șansele la obținerea postului potrivit. Practic fără parcurgerea în totalitatea lor a celor trei etape este extrem de greu de realizat o planificare a carierei individuale. Pe de altă parte organizația are nevoie să își cunoască foarte bine nevoile și oportunitățile pentru a își putea planifica personalul și să îi asigure acestuia informații cu privire la pregătirea corespunzătoare în vederea dezvoltării carierei. Cu alte cuvinte „nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate”.

Oamenii sunt diferiți între ei; fiecare individ se identifică și se diferențiază de ceilalți prin preocupări, aspirații, valori, competențe proprii. În funcție de aceste diferențe se poate construi cu ușurință o proiecție personală a carierei, dar și o planificare a ei.

De aceea, în planificarea carierei individuale se au întotdeauna în vedere următoarele aspecte:

angajații unei organizații trebuie să fie considerați și recunoscuți ca indivizi cu dorințe și abilități unice;

indivizii sunt motivați să muncească și să performeze într-o instituție ce răspunde aspirațiilor lor;

membrii organizației își pot dezvolta, schimba și descoperi noi căi de manifestare dacă sunt stimulați și coordonați.

Deși, la nivel declarativ, marea majoritate a organizațiilor se ocupă identic de carierele tuturor angajaților, totuși, angajații ce obțin performanțe înalte beneficiază de o asistență specială, ori de o consiliere aparte pentru o ascensionare rapidă atât în carieră, cât și în ierarhie. Astfel, devin exemple concrete pentru așa zisul „drum rapid”. Cu toate acestea, angajații ce sunt „oameni de bază”, ale căror șanse de promovare sunt mult mai reduse, speră ca prin rezultatele obținute să fie, totuși, recompensați sau promovați.

Planificarea carierei individuale necesită echilibrarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Așadar, în procesul planificării carierei este necesară integrarea totală a nevoilor individului cu cele ale organizației din care face parte.

În acest context, în vederea întocmirii unei planificări cât mai complexe și mai axate pe individ trebuie avute în vedere următoarele obiective:

identificarea resurselor, competențelor, intereselor;

identificarea țelurilor vieții sale și a rosturilor carierei;

întocmirea unui plan scris pentru urmărirea și îndeplinirea scopurilor personale;

căutarea și cercetarea, dar și obținerea celui mai bun start în carieră;

comunicarea către managerul direct a dorinței și planului de carieră individuală;

exprimarea solicitării și satisfacerea consilierii în carieră;

evaluarea existenței oportunităților interne și externe;

promovarea propriei imagini și implicit recunoașterea și asumarea propriilor calități.

Modele de planificare a carierei individuale

Modelele de planificare a carierei pot cuprinde întregul personal angajat al unei organizații, fiind în accepțiunea marii majorități a autorilor următoarele:

modelul șansă și noroc – acest model subliniază faptul că individul ce vizează un anume post se bazează doar pe șansă și noroc, astfel, individul este perseverent și trebuie să nu piardă nicio ocazie pentru a se afla în locul potrivit și la momentul potrivit, deși șansa este elementul definitoriu, acest model este urmat de foarte mulți indivizi;

modelul organizația știe cel mai bine – în conformitate cu acest model, angajatul poate fi deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul în raport cu nevoile organizației. Tinerii care sunt dependenți de adulți îmbrățișează de cele mai multe ori acest model. Angajații adulți însă au o percepție negativă asupra acestui model, considerând că, prin aplicarea lui, organizația manifestă un abuz față de angajat;

modelul autoorientat – conform acestui model angajații stabilesc ei înșiși direcția de dezvoltare a propriei cariere, folosindu-se doar de asistența oferită de organizație. De cele mai multe ori acest model duce la performanță și mulțumire în condițiile în care angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

3.1.2.2. Planificarea carierei organizaționale

Planificarea strategică a carierei organizaționale este un proces asiduu și continuu, care implică planificarea resursei umane din organizație, în funcție de obiectivele de dezvoltare ale organizației, de anticipările și previzionările dezvoltării acestor obiective în strânsă legătură cu politica de afaceri a organizației pe termen mediu și lung.

Elementul de bază în strategia de afaceri și în realizarea obiectivelor de dezvoltare ale organizației este managementul carierei angajaților. Acest proces este strâns legat de planificarea resurselor umane și se bazează pe dezvoltarea carierelor angajaților, trasând anumite direcții după cum urmează:

Responsabilitățile și contribuția organizație în dezvoltarea carierei angajaților:

aprecierea regulată a performanțelor angajaților;

identificarea abilităților și nevoilor personale ale fiecărui salariat;

asigurarea anumitor cursuri de training pentru îmbogățirea cunoștințelor angajaților și dezvoltarea carierei lor;

stabilirea nevoilor de resurse umane pe viitor;

informarea angajaților cu privire la pozițiile deschise în companie și posibilitățile de promovare;

implementarea unui plan de comunicare deschisă cu angajații.

La modul ideal planificarea carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, însă practica managerială din domeniul resurselor umane a dovedit în timp că acest lucru se realizează cu greu deoarece fie unii angajați nu doresc să fie angrenați, fie managerii organizației își direcționează atenția numai asupra unor angajați cu un potențial foarte mare. Astfel, planificarea carierei organizaționale presupune existența a două coordonate de importanță capitală:

baze de date și informare despre nevoile și oportunitățile angajaților;

un sistem de informare cu privire la potențialul și performanțele angajaților.

În conformitate cu literatura de specialitate și cu practica managerială din domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizaționale implică următoarele etape:

recrutarea angajaților – această activitate presupune inițial inventarierea posturilor și a personalului existent în organizație sub aspect numeric. Aceste informații sunt depozitate într-o bază de date ce poate fi exploatată în timp și sub aspect calitativ. Planificarea în cadrul organizației nu se oprește numai la o descriere și apreciere cantitativă a tipului de personal ce deservește organizația pe categorii, niveluri și funcții (muncitori, personal cu studii medii, personal cu studii superioare), ci se regăsesc și detalii referitoare la vârsta angajațiror, sex, experiență profesională, cursuri de pregătire și perfecționare profesională. Totalitatea acestor elemente constituie baza de pornire în elaborarea analizelor periodice de către specialiștii în resurse umane ai organizației în vederea aplicării strategiilor de dezvoltare a companiei;

stabilirea căilor carierei – noțiunea de cale a carierei face trimitere la ideea de mișcare a indivizilor în cadrul organizației sau în afara acesteia. Conform teoriei lui Gary Johns cariera este ca o mișcare de-a lungul unui drum în timp, drum ce are două laturi:

succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie sau cariera externă;

aprecierea individuală subiectivă dată de individ experiențelor profesionale obiective sau cariera internă;

traseul unei cariere înseamnând recunoașterea unor succesiuni de posturi prin care indivizii își exprimă dorința de a trece pentru a dobândi experiență și a putea accede la nivelurile ierarhice superioare.

Calea unei cariere exprimă, de asemenea, oportunitățile oferite de către organizație pentru realizarea unei cariere, devenind astfel modelul succesiunii de posturi ce dau consistență carierei. Așadar, rezultatul planificării carierei organizaționale se concretizează prin numirea ori așezarea unei persoane într-un anumit post, devenind astfel primul din alăturarea de posturi ce definesc cariera. Căile carierei nu există într-o prezentare scrisă, însă în vederea îndeplinirii obiectivului managementului carierei acestea pot fi definite și consemnate într-un document formal. Perspectiva organizației asupra căilor carierei înglobează informații necesare planificării resurselor umane. Această activitate fiind responsabilă de succederea planificată a angajaților pe diferite posturi.

Perspectiva individului asupra căilor carierei aduce cu sine conștientizarea succesiunii de posturi pe care acesta își dorește să le parcurgă în vederea realizării scopurilor personale și ale carierei. Urmarea unei căi a carierei de către un individ îi poate furniza acestuia o carieră bine definită sau îi poate aduce o carieră dezorganizată, prin numeroase treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupații. Așadar un individ poate să aibă o carieră în cadrul unei organizații sau în mai multe.

Urmarea căilor tradiționale ale carierei evidențiază mișcarea ascendentă într-o singură ocupație ce se manifestă într-un singur domeniu de pregătire profesională, fiecare post fiind primit în contextul în care individul face dovada capacității și experiențelor necesare pentru a fi promovat. Eventuale insuccese în cazul urmării căilor tradiționale ale carierei fac destul de greoaie folosirea mișcărilor laterale sau descendente.

Astfel în cadrul unei organizații se disting mai multe direcții de mișcare:

mișcarea verticală – presupune și permite trecerea succesivă a unui angajat de la un nivel ierarhic la altul, dar cu menținerea angajatului în același domeniu de activitate. În cadrul acestui tip de traseu de carieră se creează premisele dezvoltării competențelor generale și a celor manageriale ale angajatului. La modul practic, evoluția profesională a angajatului are un trend crescător concretizându-se în promovări și avansări repetate ce vor avea ca și consecință îmbunătațirea nivelului de pregătire profesională și creșteri ale experienței acestuia.

mișcarea orizontală – se manifestă prin transferul angajatului de pe un post pe altul pe același palier ierarhic, dar în domenii de activitate diferite. În acest context, apare o schimbare a activității pe care angajatul o desfășoară în cadrul companiei dobândind noi sarcini ce îi solicită cunoștințe noi, cât și abilități și aptitudini diferite de cele inițiale.

mișcarea diagonală – această mișcare este o combinație între mișcarea pe verticală și mișcarea pe orizontală și presupune schimbarea concomitentă a postului ocupat de angajat, a nivelului ierarhic, cât și a domeniului de activitate.

mișcarea centripetă – este o mișcare specifică organziațiilor cu multe puncte de lucru ori filiale și care presupune deplasarea ori relocarea angajaților dinspre filiale sau punctele de lucru către unitatea de bază sau sediul central al companiei. Întrucât mișcările indivizilor sunt determinate de către organizație succesul individului în carieră este dependent în mare parte de coeficientul în care acesta se adaptează și se integrează cerințelor organizației. Astfel, socializarea este responsabilă de modul în care individul conștientizează și pune în act așteptările organizației. Socializarea poate fi formală sau informală.

Cercetările în domeniu, dar și practica managerială în domeniul resurselor umane au stabilit că dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică existența următoarelor etape:

determinarea în urma analizei posturilor a abilităților, cunoștințelor și a altor cerințe necesare diferitelor posturi;

găsirea posturilor similare, în funcție de conținutul lor precum și a calificărilor și a cunoștințelor necesare;

strângerea posturilor similare în familii de posturi;

identificarea posibilelor direcții de progres între aceste familii de posturi, ceea ce reprezintă de fapt căile carierei;

identificarea responsabilităților – echilibrarea capacităților, nevoilor și dorințelor individuale cu oportunitățile oferite de organizații nu se întâmplă de la sine. Organizațiile, manegerii de resurse umane, angajații trebuie să își asume de o potrivă responsabilitățile aferente situațiilor pe care le pot controla. Cu alte cuvinte, pe de o parte organizațiile, managerii sau factorii de răspundere directă din cadrul departamentului resurse umane trebuie să conțină și să înțeleagă nevoile și dorințele angajaților în timp ce aceștia trebuie să manifeste deschidere și să aibă o percepere cât mai clară a oportunităților oferite de organizație.

Deși teoria pune accent pe faptul că toate categoriile de manageri ar trebui să se implice în această activitate, practica a dovedit că foarte puțini manageri dispun de pregătirea și experiența necesare în vederea sprijinirii prin consiliere a planificării și dezvoltării carierei. Nu de puține ori însă, această relație care ar trebui să fie una de îndrumare, ori de parteneriat, prin care individul este stimulat și ajutat să adopte o viziune și un comportament pozitive în fața problemelor, poate să devină în unele cazuri extrem de dăunătoare dacă individul adoptă o dependență totală față de sfătuitorul său, ori dacă sfătuitorul nu este suficient de flexibil sau manifestă suspiciune ori invidie la adresa angajatului. Cum activitatea de consiliere necesită o pregătire aparte, șeful direct nu este întotdeauna persoana recomandată pentru această activitate. Astfel, managementul carierei devine o funcție a departamentului de resurse umane în cadrul căruia trebuie să activeze personal specializat ce dispune de tot pachetul de abilități și competențe pentru consilierea, planificarea și dezvoltarea carierei angajaților sau care să poată pune în mișcare mecanisme prin care angajații să evite neliniștea, nemulțumirile sau crizele personale ce pot apărea în cazul în care stadiul dezvoltării carierei lor nu este în concordanță cu propriile aspirații;

dezvoltarea planurilor de carieră – pe măsura dezvoltării bazei teoretice și a practicii manageriale din domeniul resurselor umane au fost evidențiate manifestări noi ale unor valori și cerințe în domeniul carierei, fapt ce a determinat deschiderea unei plaje din ce în ce mai mari asupra opțiunii individuale, angajații devenind astfel mai reticenți în legătură cu planificarea carierei lor de către alții. Nu se poate vorbi de o respingere directă și totală a anumitor căi ale carierei, ci este vorba doar de o cernere mult mai sensibilă, indivizii optând în cele din urmă pentru acelea care li se potrivesc în cea mai mare măsură. Astfel, planificarea carierei organizaționale promovează și susține o libertate de alegere individuală a carierei din ce în ce mai mare ce se manifestă prin conceperea unor cadre deschise în cadrul cărora angajații pot alege diferite tipuri de posturi ori pot face selecții asupra tipului de pregram de pregătire pe care doresc să și-l însușească pentru realizarea obiectivelor carierei. Prin urmare, găsirea și menținerea unui post nu este un joc al întâmplării, ci indivizii trebuie să întreprindă de fiecare dată ceva pentru obținerea postului respectiv.

Responsabilitățile și contribuția angajatului în dezvoltarea propriilor cariere:

autoevaluarea: presupune „cunoașterea abilităților și competențelor personale, a intereselor, preocupărilor și valorilor proprii, a activităților ocupaționale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate și obiectivitate atunci când se orientează în carieră”;

analiza asupra opțiunilor de carieră prin examinarea pieței muncii: cercetarea pieței muncii se poate realiza cu ajutorul centrelor de consiliere în carieră care oferă informații cu privire la „ocupațiile existente pe piața forței de muncă, despre cerințele de instruire, nevoia de calificare și specializare pentru fiecare dintre ele, condițiile de muncă, tendințele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile”;

luarea inițiativei: intervine atunci când un angajat dorește să afle informații despre existența pozițiilor deschise în cadrul companiei și ce presupune procesul de recrutare pentru acestea. În acest moment, el se folosește de tot ce știe despre ce se întâmplă în organizație putând astfel să faciliteze procesul de găsire a oportunităților sau să evite eventualele probleme ce pot apărea. Având aceasta armă, el trece la următoarea etapă, aceea de redactare a curriculum vitae și a scrisorii de intenție, dacă este cazul, și depune candidatura pentru postul urmărit;

întocmirea unui plan de carieră și comunicarea predilecțiilor managerului superior.

În concluzie, planificarea carierei profesionale se referă la capacitățile, potențialul, calificarea profesională și nevoile angajaților. Aceștia au rolul de a stabili care sunt abilitățile pe care le posedă și cum le pot folosi pentru a identifica drumul carierei lor, care sunt punctele slabe și punctele forte și care sunt joburile care se potrivesc cel mai bine cu pregătirea lor profesională.

Atât organizațiile, cât și angajații joacă diverse roluri în conturarea carierei profesionale. Pentru a atinge un maxim de eficacitate în planificarea reușită a carierei profesionale, organizațiile trebuie să contribuie la dezvoltarea carierelor angajaților, mai precis printr-o conjugare a „eforturilor angajatului, superiorului său direct și ale conducerii organizației: angajatul se autoevaluează și își planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin și încurajări iar organizația asigură resursele și cadrul de dezvoltare.”

3.1.2.3. Obiectivele carierei

Planificarea carierei este un drum ce este parcurs de specialiștii departamentului de resurse umane sau din departamentul de dezvoltare a carierei (companiile multinaționale au în schema organizațională acest departament) alături de angajații cu potențial de promovare. Planul capătă contur în funcție de natura posturilor aflate în organizație, de necesitatea apariției altora noi și de capacitățile personale ale angajaților ce urmează a fi promovați.

Această planificare pe tot parcursul său oferă beneficii ambelor părți, după cum urmează:

în organizație sunt atrași și menținuți doar angajații performanți,

sunt conștientizați și fidelizați angajații,

sunt reduse costurile ocazionate de fluctuația de personal,

cresc performanțele angajaților;

angajații acumulează cunoștințe și experiență consolidându-și încrederea în sine;

motivația personală a angajaților crește,

angajatul capătă autoritate și expertiză profesională,

angajatul își dezvoltă potențialul în vederea accederii la o poziție superioară în ierarhia organizației.

Obiectivele carierei individuale

Pe măsură ce managementul carierei ține tot mai mult cont de planurile de carieră ale individului, în procesul planificării carierei individuale acesta, de fapt, se angrenează într-o autoevaluare care prezintă următoarele avantaje:

cunoașterea și recunoașterea punctelor tari și a punctelor slabe care îi permit individului să își stabilească cât mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste cu posturile compatibile și incompatibile;

crearea demersului informațional pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.

Planificarea carierei individuale impune următoarele etape:

aflarea informațiilor cu privire la calificările, interesele și valorile indivizilor;

descoperirea domeniilor ocupaționale preferate; dacă inițial în acest sens este posibil să fie mai multe opțiuni ele se restrâng pe măsura obținerii informațiilor cât mai detaliate. Pe măsură ce crește specificitatea obținerii informațiilor cu privire la cerințele educaționale, posibilitățile de câștig, alte aspecte specifice se constată că numai unele ocupații sau posturi corespund fie calificărilor, fie intereselor sau valorilor indivizilor. Pe măsură ce alegerea carierei este testată pe baza realității, se poate dovedi dacă evaluarea și alegerea corespunzătoare postului au fost corecte. În acest fel se manifestă de fapt implementarea procesului de planificare a carierei.

Obiectivele carierei individuale într-o organizație se exprimă direct de către angajat, totuși ele se fac cu sprijinul, îndrumarea și încurajarea managerilor în funcție de necesități. Stabilirea obiectivelor carierei individuale sunt în deplină concordanță cu dezvoltarea personală a individului în cadrul organizației și urmăresc învățarea și dobândirea de cunoștințe care să le permită avansarea în carieră. Așa cum au demonstrat cercetările, planurile de dezvoltare personală și de stabilire a obiectivelor carierei individuale se concentrează îndeobște pe dezvoltarea postului sau a carierei, ori pe o combinație a celor două.

Obiectivele carierei individuale sunt strâns legate de introducerea în cadrul unei organizații a obligativității întocmirii planului de dezvoltare personală. Această obligativitate nu presupune doar adăugarea unei pagini la formularul de examinare a performanțelor. Atât managerii, cât și angajații, au obligația să își stabilească obiective individuale ale carierei și să învețe cum se întocmește și cum se urmărește un plan de dezvoltare personală. Fiecare dintre cei implicați are nevoie de timp și de sprijin din partea celorlalți să își poată aduce contribuția și să o poată integra într-o cultură ce impune asumarea unei responsabilități mult mai mari pentru dezvoltarea proprie. În marea majoritate a lucrărilor de specialitate se evidențiază că angajatul trebuie să își asume obiectivele carierei individuale, cât și responsabilitatea desfășurării planului de dezvoltare și să execute el însuși părțile care îi revin. Totuși, este pe deplin acceptat faptul că oamenii, indiferent de palierul profesional la care se află, au nevoie de încurajare, de îndrumare și de sprijin, ce-i drept, unii mai mult, alții mai puțin. Prin urmare, managerii nu trebuie să se detașeze de aceste aspecte și să își lase angajații să se descurce cum pot. Au și ei un rol în a îi sprijini la nevoie să își alcătuiască planul de dezvoltare al carierei individuale.

Obiectivele carierei organizaționale

În cadrul unei organizații obiectivele carierei organizaționale sunt constituite din procesele de asigurare a succesiunii manageriale și din procesele de planificare a carierei. După cum am tratat și explicat anterior, planificarea carierei evidențiază modul de avansare a angajaților în organizație în conformitate cu necesitățile acesteia, performanțele angajaților, potențialul și preferințele acestora. Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura organizației managerii în vederea satisfacerii necesităților economice ale organizației.

Obiectivele carierei organizaționale pot fi considerate ca parte integrantă a unui sistem de carieră care conform lui Sonnefeld „constituie setul de practici și politici utilizate de organizație pentru a-și satisface necesitățilede resurse umane” .

Conform conceptului său acest sistem are două dimensiuni. Prima dimensiune este „fluxul de aprovizionare” care poate fi structurat pe intern atunci când managerii ce urmează a ocupa posturi de conducere sunt proveniți din interiorul organizației sau extern, atunci când managerii ce urmează a ocupa posturi de conducere provin din afara organizației. Deciziile luate în domeniul fluxului aprovizionării sunt de tipul „ni-i facem noi înșine sau îi obținem din afară”.

Cea de-a doua dimensiune este „fluxul repartizării atribuțiilor” ce privește modul în care managerii primesc roluri ori sarcini noi. Prin urmare, obiectivele carierei organizaționale se construiesc la nivel de organizație, viziunile și strategiile de dezvoltare vizând în mod direct necesitățile economice ale organizației.

Capacitatea organizației de a-și stabili și realiza obiectivele carierei organizaționale prin implementarea unor strategii economice ce țin cont de factorii determinanți ai succesului (calitate, cost, capacitate de conducere) depinde în foarte mare măsură de capacitatea managerilor săi de a-i satisface cerințele specifice.

Conform lui Fonda există o arie foarte vastă a capabilităților ce trebuie să le aibă managerii în cadrul unei organizații:

să fixeze obiective ambițioase și provocatoare;

să dezvolte strategii legate de produse și de piețe care să susțină competitivitatea companiei;

să creeze strategii funcționale capabile să susțină obiectivele strategice și strategiile legate de produse și piețe;

să conceapă și să utilizeze efectiv sisteme în managementul activităților organizației;

să configureze premisele culturii organizaționale conform intereselor ei de viitor;

să structureze și să restructureze organizația, precum și diversele ei componente în conformitate cu prioritățile care apar;

să optimizeze rata profiturilor prin continua îmbunătățire a vânzărilor și a servirii clienților.

În stabilirea obiectivelor carierei organizaționale, deși dezvoltarea managerială implică în ultimă instanță creșterea performanțelor și a potențialului individului ce ocupă postul de manager, întregul proces trebuie coordonat și derulat la nivelul organizației. Organizația este cea care va decide de ce tip de manager are nevoie pentru a își îndeplini obiectivele strategice, dar și ce modalitate adoptă pentru a-i obține, pentru a-i perfecționa la standarde cât mai înalte. Chiar și în momentul în care accentul se pune pe autoperfecționarea oamenilor, organizația trebuie să le indice direcțiile de dezvoltare pentru a putea fi în concordanță cu obiectivele carierei organizaționale.

3.1.3. Managementul carierei prin formare și reconversie profesională

3.1.3.1. Noțiunea formării profesionale

A. Accepțiunile termenului de formare profesională.

Într-un prim înțeles care este cel curent, formarea profesională reprezintă activitatea desfășurată de o persoană înainte de încadrarea sa în muncă, în scopul de a dobândi cunoștințele de cultură generală și de specialitate, necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Într-o asemenea accepțiune formarea profesională este echivalentă calificării profesionale.

Într-un înțeles mai larg, prin formarea profesională se ințelege și perfecționarea acestei pregătiri, adică dobândirea de cunoștințe noi.

Având în vedere importanța sa, formarea profesională este privită ca un proces continuu, determinat obiectiv de progresul societății, de dezvoltarea neîntreruptă a științei și tehnicii moderne.

B. Reglementarea formării profesionale 

În ceea ce privește formarea profesională generală, actul normativ de bază îl constituie Legea învățământului nr. 84/1995.

Într-adevăr, finalitatea esențială a învățământului este pregătirea pentru muncă și viață. Studiile reprezintă una din condițiile principale pentru încadrarea în muncă, pentru menținerea în funcție și promovarea în muncă.

Cadrul special, însă, al formării profesionale este stabilit de Codul muncii (art. 188-213) și de Ordonanța Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesională a adulților.

În aplicarea prevederilor acestei ordonanțe au fost emise Normele metodologice aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 522/2003.

Alte acte normative referitoare la formarea profesională sunt: 

Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă

Legea nr. 200/2004 privind recunoașterea diplomelor și calificărilor profesionale pentru profesiile reglementate din România;

Legea nr. 376/2004 privind bursele private

Legea nr. 279/2005 privind ucenicia la locul de muncă;

Legea nr. 202/2006 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocupare a Forței de Muncă;

Legea nr. 258/2007 privind practica elevilor și studenților;

Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calității educației;

Hotărârea Guvernului nr. 844/2002 privind aprobarea nomenclatoarelor calificărilor profesionale pentru care se asigură pregătirea prin învățământul preuniversitar, precum și durata de școlarizare;

Hotărârea Guvernului nr. 875/2002 privind aprobarea strategiei pe termen scurs și mediu pentru formarea profesională continuă, 2005-2010;

Nomenclatorul calificărilor pentru care se pot organiza programe certificate cu certificate de calificare etc.

C. Obiectivele principale ale formării profesionale.

Sunt prevăzute de art. 188 din Codul muncii.

Ele constau în:

Obținerea unei calificări profesionale;

Adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

Actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului sau locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

Reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice.

În acest context, teoretic, legislativ și socio-economic, am considerat de real interes abordarea practică a managementului carierei prin analiza aspectelor rezultate din demersul de reconversie profesională, ca dimensiune importantă în asigurarea calității resursei umane la nivel de întreprindere.

3.2. Cadrul epistemologic al cercetării

3.2.1. Analize calitative

Analiza performanțelor și a potențialului

În cadrul organizației, analiza performanțelor se succede într-un șir complex de evaluări ale performanțelor angajaților, în vederea descoperirii punctelor tari și punctelor slabe. În cadrul acestor evaluări, obiectivul urmărit este de stabilire a concordanței între performanțele individuale și misiunea și obiectivele organizației. Întotdeauna analiza performanțelor va permite o dublă devoalare a parametrilor investigați; se aduce, astfel, în prim plan o corecție în raport cu situația existentă și se constituie momentul de început al unei noi etape privind gestionarea resurselor umane. Cu toate acestea, evaluarea performanțelor reprezintă una dintre cele mai controversate și detestate activități într-o organizație.

Din cercetările efectuate până acum, rezultatele au relevat că 50% dintre angajați nu consideră eficiente sistemele formale de evaluare.

Spre exemplu, în cadrul unei organizații mici superiorul ierarhic face aprecieri asupra subalternilor pe baza observațiilor adunate în timp. Metoda este una informală și aduce cu ea un grad însemnat de subiectivism.

În cadrul unei organizații mari se folosește o metodă cu caracter oficial – metoda formală – ce este aplicată periodic și uniform în toate cazurile. Chiar dacă este vorba de o organizație mică, ori de una multinațională, rolul superiorului ierarhic este extrem de important în ridicarea nivelului performanțelor angajaților.

Tehnic, informațiile sunt adunate și centralizate într-o formă agreată de fiecare organizație, în general fiind vorba de o parte de stabilire a obiectivelor și o alta de evaluare a atingerii acestor obiective; o secțiune se ocupă de comportamentul demonstrat pe parcursul anului, o alta se referă la nevoile individuale de dezvoltare și așteptările fiecărui individ în ceea ce privește cariera pentru următorii 1-3 ani.

Există și o secțiune ce se poate numi de dialog în care fiecare își poate exprima comentariile referitoare la oricare dintre subiectele discutate în timpul evaluării și poate să pună în discuție orice subiect important.

Observațiile exprimate în formă scrisă se semnează de către angajatul supus evaluării, de cel care face evaluarea (șeful direct) și de către supervizorul șefului direct. Cea de-a treia semnătură are funcția de a certifica obiectivitatea evaluării făcută pe baza unei documentații adecvate.

Procesul de analiză este cu siguranță unul dificil, iar pentru reușita sa se cere respectarea unor condiții:

identificarea parametrilor ce vor fi evaluați;

existența unei informări la nivelul întregii organizații asupra obiectivelor evaluării (în mod special în raport cu cei ce vor fi evaluați), considerând de la sine înțeleasă implicarea conducerii;

stimularea și menținerea unei atmosfere favorabile performanței.

Efectuarea analizei performanțelor este imperios necesară pentru luarea unor decizii privind:

instituirea și acreditarea unor proceduri de evaluare obiectivă ce completează tabloul oferit de rezultatele performanței;

înștiințarea și acreditarea;

nevoile de pregătire ale personalului;

stabilirea recompenselor cât și eliberarea dintr-un post;

descoperirea direcțiilor de dezvoltare potrivită fiecărei persoane.

Analiza comportă de foarte multe ori și costuri, uneori chiar apreciabile. Aceste costuri sunt strâns legate de mijloacele materiale folosite și de plata personalului folosit în această activitate, mai ales dacă se recurge la servicii de specialitate cu consultanți externi. Tocmai de aceea în elaborarea raportului final în care se regăsesc și totalurile cheltuielilor și proporția compensărilor, trebuie luate în considerare avantajele probabile prin îmbunătățirea performanțelor în vederea aplicării unei anumite metode de evaluare. Dacă se optează pentru un anume tip de evaluare va fi o condiție determinată de utilitatea aplicării acesteia, implicit de avantajele obținute.

Analiza potențialului angajaților este, în aceeași măsură, și importantă și dificil de realizat. Scopul acestei analize presupune o estimare a randamentului angajaților în viitor.

Condiții stabilite în raport cu obiectivele viitoare ale organizației.

Această situație presupune identificarea în rândul personalului organizației a acelor competențe și comportamente ce vor fi necesare în contextul schimbărilor viitoare. Întrebările la care trebuie să răspundă un sistem eficient de evaluare a potențialului sunt:

ce ar trebui să facă individul angajat?

cum se identifică succesul pe care trebuie să îl obțină persoana în postul ocupat?

ce informații există despre această persoană pe baza cărora se poate prezice succesul în posturile viitoare?

care a fost măsura îndeplinirii obiectivelor în trecut?

sub ce raport cu responsabilitățile postului său a muncit angajatul în trecut?

care sunt punctele forte și zonele de dezvoltare ale persoanei respective?

Managerul de resurse umane dispune de o importantă bază de instrumente de analiză și evaluare a potențialului angajatului: testarea psihometrică și prin simulare, observarea etc. Însă pentru a putea fi puse în aplicare este nevoie să existe pregătire atât în rândul celor care vor proceda efectiv la evaluarea oamenilor (manageri de la toate nivelurile organizației), cât și angajaților ce vor fi evaluați în acest mod, în vederea inducerii și susținerii unei atitudini participative, care susține un cadru motivațional cu calități mobilizatoare ce facilitează dezvoltarea.

Definirea potențialului angajaților începe prin abordarea axelor principale ce manifestă elementele particulare ale traseului fiecărei persoane în carieră:

dorința de a evolua este principalul motor ce animă dorința de a acționa și de a deveni a angajatului. Această dotință trebuie evaluată în relație cu intensitatea ei. Există mulți indivizi care au dorința de a reuși, de a dobândi mai mulți bani, de a elabora și da ordine altor indivizi, însă cât timp este menținută această dorință intensitatea dorinței reprezintă unul, dacă nu cel mai important, dintre factorii esențiali de a trece la acțiune. Această dorință aduce cu sine și energia reușitei, dar și capacitatea de a alege;

capacitatea de a acționa. Această capacitate de acțiune impune existența atât a inteligenței, dar și a aptitudinilor (experiență și pregătire). Luarea deciziilor, capacitatea de a conduce înglobează responsabilități ce se manifestă în situațiile obișnuite de lucru, astfel că pentru situații critice este cu atât mai necesară aflarea limitelor personale;

posibilitatea de a face. Dorința evoluției personale și capacitatea de a pune în mișcare sunt resurse personale adunate în timp. Acestea depind strict de individ. Posibilitatea de a face depinde însă de o multitudine de factori externi, circumstanțiali, care nu mai sunt în relație directă cu forțele proprii, ori cu competențele sau voința, banii, timpul, sănătatea, familia. În cazul în care o persoană are ambiții mari și potențial, ea va căuta și va încerca să afle soluțiile în vederea surmontării obstacolelor și a îmbunătățirii șanselor astfel încât să își poată folosi oportunitățile și să facă uz de punctele tari pe care le are.

Pentru a putea susține dezvoltarea potențialului angajaților organizația utilizează o serie de metode cum ar fi:

formarea în interior pentru posturile de la eșaloanele inferioare. Acest tip de formare este efectuată în general de către șeful direct. Acesta manifestă o încurajare activă față de angajați pentru a-și identifica punctele tari și pe cele slabe în vederea sporirii performanțelor;

învățarea activă. Angajatul va beneficia de suporturi teoretice, manuale de utilizare, ghiduri cu instrucțiuni, fiind îndrumat atunci când desfășoară o activitate, ori o procedură nouă. Acestui tip de formare i se pot subscrie și dezbaterile din cadrul grupurilor de lucru, ori în cadrul proiectelor de grup;

formarea în afara organizației pentru posturile de la eșaloanele superioare. Această formare se realizează sub forma unor cursuri intensive alese în mod special în vederea dezvoltării unor aptitudini și abilități fiind direcționate către specialiștii aflați în posturile centrale ale organizației;

mentoratul. Angajatul nou este direcționat către unul dintre specialiștii organizației ce are vechime și experiență punându-se în practică o relație de tipul mentor-discipol;

tutoratul presupune îndrumarea noilor angajați de către persoane cu experiență și vechime din cadrul organizației, pe baza unui plan de dezvoltare care conține etape de dezvoltare și presupune momente de verificări formale;

coaching-ul. Prin această metodă angajații noi sunt instruiți într-un context al impulsionării și facilitării învățării, operație ce este efectuată constant de managerii aflați la diferite nivele în organizație, având scopul acordării ajutorului în îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor de muncă; practic o formă de „antrenament” a angajatului în vederea dezvoltării competențelor și abilităților personale;

workshop-ul. Această metodă presupune crearea unor ateliere de lucru, formale, în cadrul cărora participanții intră în dezbateri de idei, schimbă cunoștințe legate de procese și activități cu scopul declarat de îmbunătățire a cunoștințelor grație punerii în comun a experiențelor de muncă de până atunci;

îmbogățirea posturilor. Această metodă presupune ca angajatului să i se dea în vederea efectuării de sarcini noi pentru a își putea asuma responsabilități ce vor avea drept conscință îmbogățirea cunoștințelor, competențelor și experiențelor făcându-l mai pregătit pentru evoluția sa în carieră;

delegarea permite acordarea de libertăți autorității angajaților pentru a își putea manifesta inițiativa și de a lua decizii în cadrul unor limite bine definite;

rotația posturilor. Angajatul este direcționat să desfășoare activități în zone apropiate ale aceluiași domeniu de activitate, ceea ce va duce la o diversificare a sarcinilor, stimulând mobilitatea și flexibilitatea.

Folosirea întregului instrumentar de analiză și dezvoltare a potențialului deschide posibilitățile stabilirii unor legături mult mai bune între strategia organizației și utilizarea resurselor umane, dar și menținerea unor relații armonioase între cadrele superioare ale unei organizații și specialiștii în resurse umane.

3.2.2. Analize cantitative

Analizele cantitative presupun existența a mai multe tipuri de investigare a forței de muncă din interiorul unei organizații: inventarul resurselor umane, rularea de personal și mișcările interne. Aceste metode sunt definitorii pentru realizarea unei planificări juste a resurselor umane, fiind folosite în funcție de nevoile și contextul organizațional.

3.2.2.1. Inventarul resurselor umane

Inventarul resurselor umane presupune descrierea numerică a personalului din cadrul unei organizații, desfășurat pe categorii de personal (manageri, funcționari, specialiști), vârstă și vechime. Pe măsura nevoilor apărute, inventarul resurselor umane se poate extinde și asupra altor aspecte (situația personalului în funcție de salarii, analiza personalului în funcție de instruire, experiență profesională). Cadrul realizării inventarului nu este fix, el putând cuprinde și alte elemente și informații în funcție de nevoile organizației. Informațiile obținute astfel sunt utile în măsura în care obținerea datelor este trecută printr-un sistem conceput corespunzător nevoilor și este actualizat periodic.

Inventarul vârstei angajaților

În cadrul unei organizații aflată într-o perioadă de expansiune tendința, normală de altfel, este aceea de a se angaja personal pentru a putea fi ocupate posturile de intrare în organizație deoarece, personalul existent ce a manifestat potențial și a dovedit performanțe în organitație este promovat treptat în structurile superioare ale ierarhiei organizației. Ca urmare, în această etapă, în organizație vor fi multe persoane tinere care vor beneficia de oportunități de lansare.

În cazul perioadelor de recesiune organizațiile nu mai recrutează angajați din afară, încetinind și ritmul promovărilor din organizație. În organizațiile ce se confruntă cu asemenea situații, vârful piramidei vârstelor angajaților suferă o deplasare spre dreapta. În această perioadă va exista în organizație un exces de angajați de vârstă medie pe care organizația nu a mai avut contextul promovării lor, ceea ce face, ca orice stare de exces netratată, să devină o problemă serioasă.

Cumulul de situații, printre care și neputința promovării, poate genera tendința acestor angajați de a pleca, punând organizația în situația de a nu mai avea acea categorie de specialiști din eșalonul doi care ar permite formarea generației următoare, cea a cadrelor tinere.

Dacă organizația nu ia măsuri de stopare a exodului personalului, rularea de personal din categoria de vârstă medie ar putea să crească. Una din măsurile de stimulare a personalului de vârstă medie ar fi remunerarea suplimentară.

În cazul în care recesiunea este depășită, manifestându-se astfel reluarea activității și îmbunătățirea sa, vârful piramidei vârstelor se va deplasa către stânga, însemnând astfel că în organizație se află un număr mare de persoane trecute peste 40 de ani, iar tinerii nu își mai găsesc oportunități pentru evoluția în carieră în cadrul acestei organizații. Existența a mai multor salariați în vârstă poate duce la o lipsă de flexibilitate și receptivitate la schimbări. Este clar că posibilitatea reorientării profesionale a acestei categorii de angajați este limitată.

Inventarul resurselor umane pe criteriul vârstei, ușurează aflarea problemelor legate de ieșirile la pensie ale angajaților, de stabilirea unor sisteme de bonificații și compensații raportate la vârsta angajaților, existența posibilităților de avansare pentru fiecare angajat, insatisfacții și frustrări latente ori manifeste, stabilirea gradului de îmbătrânire a personalului.

Aceluiași tip de analiză i se pot aplica date legate de sex obținându-se astfel informații despre modul cum sunt acoperite, de exemplu, anumite sectoare, cu angajați de un anumit sex.

Inventarul poate fi aplicat în condițiile în care se folosesc informații cu privire la clasele salariale din cadrul organizației, existând posibilitatea identificării problemelor cauzate de cheltuielile cu personalul, corelațiile dintre acestea și cauzele scăderii performanțelor la anumite persoane sau categorii de angajați.

Piramida vârstelor în organizație și efectele asupra politicilor de personal:

Existența unui grup mare de persoane sub 40 de ani în cadrul companiei implică un efort din partea acesteia pentru formarea specialiștilor. Neexistând multe ieșiri la pensie angajaților mai tineri nu li se mai oferă oportunități în carieră, putându-se manifesta și riscul concedierilor masive în momente de criză;

În cazul în care în organizație prin realizarea inventarului se identifică un număr mare de salariați în vârstă și un număr mic de salariați cu vârstă medie se va remarca existența unui grad foarte scăzut de flexibilitate și adaptabilitate în cazul unor situații nefavorabile. Ca atare, reconversia angajaților este limitată. De asemenea, se observă că salariile sunt mari, ceea ce duce la probleme bugetare ale organizației;

În cazul unei lipse a salariaților de vârstă mijlocie, tinerilor din companie li se vor crea oportunități de avansare în carieră. În acest context, există totuși riscul unor promovări timpurii pentru tineri care nu posedă un potențial consistent și nici performanțe profesionale deosebite;

Un inventar care identifică o așezare echilibrată a vârstei angajaților din organizație va avea drept consecință intrări și ieșiri de personal bine repartizate. Această situație permite o bună gestionare a carierei întregului personal al organizației prin crearea unor scheme de înlocuire a cadrelor, dar și a pregătirii corespunzătoare a acestora.

Ca orice metodă de investigare, nici inventarul resurselor umane dintr-o organizație, nu poate crea premisele soluționării tuturor problemelor din organizație. Este evident că folosirea acestui instrument de analiză nu lasă loc pentru reflectarea dorințelor, ori a nevoilor umane a personalului din organizație, ori a altor elemente ce se intersectează cu latura socială, ori psihologică.

3.2.2.2. Analiza rulării și matricea tranziției

Un alt instrument pe care îl utilizează departamentul resurselor umane pentru a putea planifica și a anticipa disponibilitățile de personal este analiza rulării. Această analiză permite identificarea ratei fluctuației personalului pe un anumit interval de timp. Raportul dintre numărul de angajați ce au părăsit organizația și numărul total de salariați existenți în intervalul de timp precizat reprezintă rata fluctuației.

R = numărul total al salariaților ce au părăsit organizația / numărul total de salariați.

Din păcate, marea majoritate a organizațiilor ia în considerare doar acea cifră care conține o informație globală, ceea ce poate naște confuzii în legătură cu rata fluctuației personalului. Informații reale se pot obține dacă se face calcularea ratei rulării în funcție de numărul de salariați la începutul perioadei de timp analizate, efectivul mediu anual sau cel lunar.

R = numărul de salariați ce au părăsit organizația / efectiv mediu în timpul perioadei.

Efectivul mediu (E) se poate calcula astfel

E = (efectiv la început + efectiv la sfârșitul perioadei) / 2.

Acest model evidențiază o analiză în detaliu a analizei de personal în perioade definite, permițând astfel observații pertinente ce se află în strânsă legătură cu cauzele fluctuației personalului, analizând situațiile existente la momentul respectiv.

Din păcate, calculul global al procentajului plecărilor nu lasă loc liber diferenței între plecările voluntare și cele involuntare, așa cum nu se poate face distincția dacă decizia plecării a fost a organizației sau a angajatului. Prin urmare, întotdeauna, analiza trebuie suplimentată cu o serie de informații în vederea stabilirii gradului de influențare a fluctuației de personal în condițiile dominației coordonate de organizație, ori a unei plecări bazate pe decizia personală a angajatului.

În cazul plecărilor coordonate de către organizație, există plecările voluntare caracterizate prin concedieri și plecări involuntare caracterizate prin închiderea organizației, disponibilizări. În cazul plecărilor bazate pe decizii individuale, sunt indetificate deciziile voluntare caracterizate prin demisii, studii pe o perioadă îndelungată de timp, iar în cadrul celor involuntare se regăsesc decizii luate în urma perioadei de maternitate, de creștere a copiilor, îmbolnăvire. Se poate întâmpla totuși ca în analiza rulării să nu poată fi percepute adevăratele motive ce stau la baza unei plecări; se poate întâmpla ca demisia ori îmbolnăvirea să mascheze concedierea.

Cifra raportului nu poate evidenția cauzele ce determină acei angajați să părăsească organizația (lipsa motivării, dificultatea adaptării pe un post, lipsa atractivității pe un post, remunerarea slabă, lipsa unei viziuni de dezvoltare a carierei). Este evident astfel, că pentru a fi utilizate datele vor trebui sa fie interpretate în funcție de conjunctură.

Calculul exact al procentelor nu evidențiază numărul de departamente sau de posturi afectate. Origanizația este afectată într-o manieră neuniformă deoarece depinde de calitatea și repartiția persoanelor ce părăsesc organizația. Într-un fel resimte organizația plecarea unui grup de angajați din cadrul aceluiași departament în aceeași perioadă și în alt fel organizația asimilează și integrează aceluiași număr de angajați, dar pe percursul unui an de zile și mai mult decât atât din departamente total diferite.

O altă limită a acestui instrument este aceea că nu permite evidențierea raportului dintre vechimea în muncă și probabilitatea ca angajatul să părăsească organizația.

Din punct de vedere statistic s-a demonstrat că cele mai dese plecări se manifestă în primele luni sau ani de la angajare, scăzând odată cu trecerea timpului. Unele cercetări efectuate, dar al căror rezultat nu a fost validat, menționează faptul că numărul plecărilor angajaților descrește după primii trei ani de la angajare în aceeași organizație.

Matricea tranziției reprezintă un alt instrument folosit de această dată pentru a analiza mișcările de personal din interiorul organizației: mișcări pe orizontală, mutări, promovări. Extinderea acestui studiu pe o perioadă mai îndelungată de ani consecutivi dă posibilitatea observării și stabilirii unor tendințe ce permit o planificare a personalului în funcție de numărul și categoriile de angajați.

Sursa: Carole Lamoreux, Gestionarea randamentului, a potențialului de înlocuire și a carierelor, 1998

După cum se poate vedea în tabel, mișcările personalului sunt evidențiate astfel:

88% dintre tehnicieni începeau și terminau anul în același efectiv;

3% promovau ca maiștri;

9% părăseau organizația de la începutul și până la sfârșitul anului.

Mergând cu analiza în baza aceluiași sistem matriceal, se poate observa că la nivel mediu de management apare posibilitatea ca un manager să treacă de pe o funcție superioară pe o funcție inferioară, respectiv să treacă de la manager la tehnician, este de 0,02% și 0,12% să treacă în eșalonul superior următor.

Analiza și rezultatele sale nu își ating scopul dacă în urma manifestării lor nu se impun și soluții adecvate. În cazul în care analiza remarcă un deficit de cadre, organizația va trebui să găsescă soluții pe plan intern înainte de a face angajări din afara organizației; cum ar fi situația conform exemplului asupra procentajului de rulare a managerilor de la nivel prim și mediu.

Avantajele utilizării analizei mișcărilor interne sunt următoarele:

previzionarea resurselor disponibile în fiecare categorie;

favorizarea identificării unor variante mai puțin utilizate de personal;

elaborarea politicilor de planificare și dezvoltare a carierei angajaților,

acestea fac din analiza mișcărilor interne unul dintre cele mai eficiente instrumente de gestionare a resurselor umane din organizație.

3.3. Metodologia de cercetare

Obiectivele cercetării

Lucrarea a fost structurată vizând atingerea următoarelor obiective teoretice și practic-aplicative:

identificarea aspectelor specifice diferitelor perspective de conceptualizare – definire a carierei individuale și, respectiv, organizaționale;

elaborarea unei sinteze cu privire la procesul de managament al carierei și al potențialului de înlocuire, atât din perspectivă teoretico-temporală, cât și dublu aplicativă – la nivel de individ și de organizație;

realizarea unui studiu de caz cu privire la necesitățile și cererile de formare profesională, pliate atât pe cererea pieței muncii, cât și pe tendința de dezvoltare individuală a carierei;

identificarea și stabilirea evoluției aplicațiilor pentru un centru de formare, pe o perioadă de 9 ani;

trasarea unor strategii concrete de utilizare a acestor date în domeniul resurselor umane și de cercetare; aplicații practice privind managementul carierei la nivel individual și, respectiv, referitoare la managementul carierei și potențialul de înlocuire la nivel organizațional.

investigarea factorilor implicați în demersul de management al carierei individuale pentru persoanele care aplică la cele mai frecventate cursuri de formare profesională din centrul de formare.

3.3.1. Cadrul metodologic al cercetării

3.3.1.1. Studiul de caz

Aspecte teoretico – metodologice – caracteristici

Studiul de caz reflectă modalitatea în care aspectele teoretico-metodologice ale cercetării științifice interacționează cu aspectele bine definite, pragmatice, ale unui caz concret.

Astfel, O. Nicolescu (1994) definea studiul de caz ca reprezentând o „metodă activă de învățământ, bazată pe o implicare intensă a participanților la procesul de pregătire în abordarea și de regulă, în soluționarea unei soluții-problemă cu scopul aplicării creatoare a cunoștințelor dobândite și a formării și dezvoltării de aptitudini și comportamente de management eficace”.

De asemenea, C. Robson (2002) considera că studiul de caz poate fi definit drept „o strategie de cercetare bine stabilită, focalizată pe un caz concret (care este interpretat în amănunt, adică prezentând referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizații vizate), cu luarea în considerare a tuturor particularităților sale contextuale. Acesta necesită utilizarea mai multor metode complementare de culegere, analiză, prelucrare și stocare a informațiilor relevante, atât cantitative cât și calitative.”

R. K. Yin (1994) aprecia că studiul de caz definește „o strategie de realizare a unei cercetări, care necesită investigații empirice în legătură cu un fenomen particular contemporan, într-un context de viață real și utilizând multiple surse de informații (interviuri, chestionare, mărturii, dovezi, documente)”.

Studiul de caz poate fi utilizat în domenii diverse precum: administrație publică centrală și locală, anatomie, antropologie, activități sociale, biochimie, consultanță managerială, juridică sau financiară, criminologie, inteligență artificială, istorie, jurisprudență, management, politică, psihiatrie, studiul personalității, studii militare, sociologie, după cum considera D. B. Bromley (1986).

Robert Yin (Studiul de caz, Polirom, 2005) face o prezentare a acestei tehnici sustinandu-si argumentele cu exemple si referiri la numeroase studii din diverse domenii. Cartea cuprinde: studiul de caz ca strategie de cercetare, tipuri de studii de caz, designul studiilor de caz, realizarea studiilor de caz, tehnici specifice de analiza a datelor obtinute prin studiul de caz etc.

Definiție: investigația prin studiu de caz este situația de cercetare în care numărul variabilelor este mai mare decât numărul unităților de analiză.

Studiul de caz poate să fie explorativ, descriptiv sau explicativ.

Ca tipuri principale de studii de caz, se remarcă (Istocescu, 2004):

studiul de caz individual, care pune un accent important pe o persoană și încearcă să se focalizeze pe antecedentele acesteia, pe factorii de influență conjuncturali, percepții, atitudini. Acest tip este utilizat pentru a identifica posibilele cauze, factori determinanți, procese, experiențe care pot duce la un rezultat urmărit de cercetător;

setul de studii de caz individuale este format din mai multe studii de caz individuale, dar studiază un anumit număr de persoane, la care se intenționează analizarea unui set de trăsături comune sau a unor atitudini manifestate într-o situație dată;

studiul de caz despre comunități (societăți) analizează una sau mai multe comunități locale. El descrie și studiază relațiile dintre acestea, insistând asupra aspectelor principale ale vieții comunitare. Acest studiu de caz este descriptiv, dar și explorator în raport cu anumite idei sau poate fi utilizat în testarea anumitor teorii;

studiul de caz axat pe un grup social se referă atât la grupuri mici (familie, grup, organizație) dar și la grupuri mari (profesii). El descrie și analizează relații și activități în raport cu grupul studiat;

studiul de caz axat pe organizații, firme sau instituții abordează aspecte diverse, precum aplicarea unor strategii sau politici de management, cultura organizațională, procese de schimbare și inovare la nivel de organizație etc.;

studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relații analizează interacțiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri de manageri etc.

Un studiu de caz bine fundamentat științific trebuie să întrunească corelativ următoarele calități (Istocescu, 2004):

să fie real, adică să reflecte o situație, un proces, un fenomen, un eveniment petrecut într-o organizație sau în activitatea unei persoane sau foarte posibil de a se fi petrecut în trecut sau de a se petrece în viitor;

să fie semnificativ, adică să abordeze o situație cu adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen complex, un eveniment amplu petrecut într-o organizație sau în activitatea unei persoane;

să fie instructiv din punct de vedere educațional sau managerial, adică să reprezinte un instrument util pentru potențialii utilizatori-profesori, studenți, consultanți, manageri;

să fie incitant, adică să stimuleze interesul celor implicați pentru situația prezentată, analiza și interpretarea acesteia;

studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de informații determinante care să facă utilă folosirea sa în diverse activități (educaționale, de consultanță sau manageriale).

Etape: proiectare, culegerea datelor, analiza și elaborarea raportului de cercetare.

Condiții pentru realizarea unei cercetări de calitate folosind tehnica studiului de caz:

Se utilizează date din documente sociale, date de arhivă, interviuri, observație directă, observație participantă etc.

Se caută serii de date convergente

Stabilirea faptelor certe se face prin triangulație (apelul la trei surse de date)

Trebuie articulate întrebările de cercetare

Se pot construi ipoteze care fac inteligibil fenomenul prin lanțuri cauzale

Construcția teoriei presupune:

trecerea în revistă a literaturii

discuții cu colegii/ specialiști

experimente, reflecție

Unitatea de analiză:

cazul (sau inițiativa) – arată care sînt granițele cercetării

nu este interzisă investigarea contextului (colectivitatea umană, satul etc.)

poate avea alte unități de analiză incluse – de exemplu, indivizi (pe care putem face analiză cantitativă)

Clasificări ale studiilor de caz:

un caz detaliat

mai multe cazuri (generalizările se fac analitic, nu statistic); studiile cu multiple cazuri permit generalizări mai certe și pentru situații similare

Se evaluează în permanență calitatea studiului de caz. Pentru aceasta, Yin recomandă:

Datele se colectează din mai multe surse:

Convergența surselor de date multiple:

Baza de date conține datele provenite din teren și alte date, de obicei de tip narativ care organizează datele din teren.

Pe baza întrebărilor de cercetare și a protocolului cercetării se pot stabili temele care organizează baza de date. Noi teme pot apărea pe parcursul cercetării. O asemenea bază de date ajută la realizarea sintezelor ulterioare.

Practic: rezultatele textuale (protocoale, sau fragmente de protocol etc.) pot fi grupate în bibliorafturi corespunzătoare temelor.

Principiu: un lanț de date trebuie să fie continuu de la întrebările de cercetare inițiale până la concluziile finale.

Cum se asigură o astfel de coerență a argumentației?

Raportul trebuie să facă trimiteri suficiente la porțiunile relevante ale bazei de date (protocoale de interviu, documente, observații)

Baza de date odată analizată trebuie să dezvăluie datele reale și circumstanțele în care documentele au fost colectate

Circumstanțele trebuie să fie consistente cu procedurile și întrebările specifice conținute în protocolul studiului de caz

Protocolul trebuie legat de întrebările inițiale

Analiza datelor în studiul de caz:

Avem două momente de analiză:

în timpul culegerii datelor – triangulația, ajustări ale protocolului studiului de caz

după finalizarea studiului de caz – inspectare, categorizare, tabulare, recombinare

Analiza prin urmărirea propozițiilor teoretice:

Potrivirea modelelor – compararea modelelor observate cu cele prezise – când cercetarea este explicativă; comparăm variabile independente și dependente, într-o manieră analitică, nu statistică, astfel că analistul are o mare discreție

Construcția explicațiilor (pentru cercetări explicative și exploratorii)

Analiza longitudinală – urmărirea schimbărilor mai multor caracteristici ale cazului sau cazurilor în timp.

3.3.1.2. Career Maintenance Strategy Questionnaire (CMSQ) – Chestionarul de Strategie de Management al Carierei (CSMC)

CSMC (Lamarche, Limoges, Guédon și Caron, 2006) este un instrument cu 99 de itemi, cu răspuns Da/Nu, prezentând 11 subscale care se vizează diverși factori implicați în dezvoltarea și managementul unei cariere (a se vedea tabelul de mai jos).

Instrumentul și-a demonstrat validitatea și fiabilitatea, prin studii la nivel internațional (Lamarche, 2006).

3.3.1.3. Career Self-Management Questionnaire (CSQ) – Chestionarul de Auto-management al carierei (CAMC)

CAMC (CSQ) este un instrument cuprinzând 19 itemi, cu răspuns Da/Nu, care prezintă 5 subscale, vizând diverși factori legați de intervențiile individuale în raport cu propria carieră, dar care nu au fost abordate în CMS / QGMT.

CAPITOLUL IV

REZULTATELE CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

4.1. Raport de cercetare – studiu de caz

4.1.1. Elemente aplicative – descrierea cazului investigat

Aspecte legate de eșantionare:

Eșantionarea statistică reprezintă o metodă prin care eșantionul este constituit astfel încât fiecare unitate din colectivitatea totală are o probabilitate egală de fi inclusă în eșantion, metoda de selecție a eșantionului este aleatoare, permite evaluarea rezultatelor pe baza teoriei probabilității și cuantificarea riscului de eșantionare.

În studiul nostru am utilizat, ca metodă de eșantionare statistică, selecția aleatoare, prin care orice combinație posibilă de elemente din colectivitate are aceeași probabilitate de a intra în eșantion.

Date generale cu privire la cazul studiat:

Denumire organizație: ANJOFM Regiunea Muntenia Sud

Adresa: Buzău, Bld. Unirii 13 A – B, jud.Buzău, 120020

e-mail: [anonimizat]

Nr. de la Registrul Asociațiilor și Fundațiilor: 4884/2003

Perioada analizată: ianuarie 2004 – decembrie 2014.

4.1.2. Raport de analiză a cadrului general

Pentru a analiza documentele de politici care fac referire la dezvoltarea și evaluarea competențelor profesionale, în urma parcurgerii unor programe de formare continuă în diferite domenii, pentru a identifica cerințele sistemului de formare continuă față de evaluarea acestor competențe s-au studiat documentele normative care reglementează activitatea Autorității Naționale pentru Calificări, precum și publicațiile și rapoartele realizate în cadrul unor proiecte finanțate de Uniunea Europeană, al căror beneficiar a fost Autoritatea Națională pentru Calificări.

Lista documentelor analizate cu scopul de a identifica cerințele referitoare la evaluarea competențelor profesionale în cadrul programelor de formare continuă adresate specialiștilor în domeniul securității și sănătății în muncă din România cuprinde:

*** Ghid practic al evaluatorului de competențe profesionale;

*** H.G. nr. 566/2011 privind organizarea și funcționarea Autorității Naționale pentru Calificări;

*** Ordinul MECTS nr. 5428/21.06.2011 privind aprobarea Regulamentului de Organizare și funcționare a Autorității Naționale pentru Calificări;

*** Ordinul MECTS nr. 5703/18.10.2011 privind implementarea Codului național al calificărilor din învățământul superior;

Se constată că fiecare din documentele menționate specifică faptul că rezultatele învățării sunt exprimate în termeni de cunoștințe, abilități și competențe.

Conceptele-cheie cu care se operează sunt: calificare, rezultate ale învățării, cunoștințe, abilități, competență.

Calificarea reprezintă un rezultat formal al unui proces de evaluare și de validare, care este obținut atunci când un organism competent stabilește că o persoană a obținut rezultate ca urmare a învățării la anumite standarde. Prin urmare, calificarea înseamnă recunoașterea oficială a valorii rezultatelor individuale ale învățării pentru piața muncii, precum și pentru educația și formarea profesională continuă, printr-un act de studii* (diplomă, certificat atestat) ce conferă dreptul legal de a practica o profesie/meserie.

Rezultatele învățării înseamnă ceea ce recunoaște, înțelege și poate face persoana care învață, la terminarea procesului de învățare. Acestea sunt definite sub formă de cunoștințe, abilități și competențe.

Prin urmare, rezultatele învățării reprezintă setul de cunoștințe, abilități și competențe pe care o persoană le-a dobândit și este capabilă să le demonstreze după finalizarea procesului de învățare pe un anumit ciclu de școlarizare.

Cunoștințele reprezintă rezultatul asimilării, prin învățare, a unor informații. Cunoștințele reprezintă ansamblul de fapte, principii, teorii și practici legate de un anumit domeniu de muncă sau de studiu. Similar Cadrului European al Calificărilor, cunoștințele sunt descrise ca teoretice și/sau faptice.

Abilitatea înseamnă capacitatea de a aplica și de a utiliza cunoștințe pentru a duce la îndeplinire sarcini și pentru a rezolva probleme. Similar Cadrului European al Calificărilor, abilitățile sunt descrise ca fiind cognitive (implicând utilizarea gândirii logice, intuitive și creative) sau practice (implicând dexteritatea manuală și utilizarea de metode, materiale, unelte și instrumente).

Abilitatea include anumite tipuri de structuri operatorii, de la deprinderi până la capacități de interpretare și rezolvare de probleme.

Competența reprezintă capacitatea dovedită de a selecta, combina și utiliza adecvat cunoștințe, abilități și alte achiziții (valori și atitudini), în vederea rezolvării cu succes a unei anumite categorii de situații de muncă sau de învățare, precum și pentru dezvoltarea profesională sau personală în condiții de eficacitate și eficiență. Similar Cadrului European al Calificărilor, competența este descrisă din perspectiva responsabilității și autonomiei.

Categorii de competențe:

Competențele se pot clasifica în două categorii:

competențe profesionale;

competențe transversale.

Prin competență profesională se înțelege capacitatea dovedită de a selecta, combina și utiliza adecvat cunoștințe, abilități și alte achiziții (valori și atitudini), în vederea rezolvării cu succes a unei anumite categorii de situații de muncă sau de învățare, circumscrise profesiei respective, în condiții de eficacitate și eficiență.

Competențele transversale sunt acele capacități care transcend un anumit domeniu, respectiv program de studii, având o natură transdisciplinară. Acestea constau în abilități de lucru în echipă, abilități de comunicare orală și scrisă în limba maternă/străină, utilizarea tehnologiei informației și comunicării – TIC, rezolvarea de probleme și luarea deciziilor, recunoașterea și respectul diversității și multiculturalității, autonomia învățării, inițiativă și spirit antreprenorial, deschiderea către învășarea pe tot parcursul vieții, respectarea și dezvoltarea valorilor și eticii profesionale etc.

Rezultatele învățării și descriptorii acestora:

a) Competențele profesionale reprezintă ansamblul unitar și dinamic al cunoștințelor și abilităților.

Cunoștințele se exprimă prin următorii descriptori:

(1) Cunoaștere, înțelegere și utilizare a limbajului specific;

(2) Explicare și interpretare

Abilitățile se exprimă prin următorii descriptori:

(3) Aplicare, transfer și rezolvare de probleme;

(4) Reflecție critică și constructivă;

(5) Creativitate și inovare.

Fiecare calificare corelată unui anumit ciclu de studii (licență,masterat, doctorat) este definită în baza descrierii generale a rezultatelor învățării și se exprimă prin:

• Competențe profesionale generale, care se dezvoltă în cadrul mai larg al domeniului de studii;

• Competențe profesionale specifice, care se dezvoltă în cadrul mai restrâns al unui program de studii.

b) Competențele transversale reprezintă achiziții valorice și atitudinale care transcend un anumit domeniu/program de studii și se exprimă prin următorii descriptori:

(6) Autonomie și responsabilitate;

(7) Interacțiune socială;

(8) Dezvoltare personală și profesională.

Evaluarea competențelor:

Motivația individuală a învățării și varietatea posibilităților de a învăța sunt cheile fundamentale în implementarea cu succes a învățării de-a lungul vieții. Trebuie demonstrat că adulții "au învățat să învețe" și că au o atitudine pozitivă privind învățarea.

Standardele ocupaționale descriu competențele necesare desfășurării unor activități de muncă. Evaluarea pe baza acestora evidențiază capacitatea unei persoane de a integra cunoștințele teoretice cu deprinderile practice și cu capacitatea proprie de gândire, analiză și sinteză pentru a efectua activități și a obține rezultate la nivelul calitativ descris în standard. Evaluarea competențelor oferă garanția că o persoană a demonstrat că are cunoștințele și deprinderile necesare efectuării activităților descrise în standardul pe baza căruia a fost evaluată.

Cu toate că funcția principală a evaluării competențelor este de certificare a competenței și de acordare a recunoașterii profesionale unei persoane, ea mai poate fi utilizată și în alte scopuri, ca de exemplu:

recrutarea personalului într-o organizație;

selectarea personalului pentru diferite funcții dintr-o organizație;

determinarea nivelului de pregătire al unei persoane care parcurge un curs sau program de formare profesională;

direcționarea și urmărirea perfecționării profesionale a personalului;

identificarea de noi utilizări ale deprinderilor deja existente într-o organizație în vederea unei restrucuturări;

diagnoza performanțelor angajaților dintr-o organizație.

Nivelul minim al unei evaluări este cel al unității de competență. Evaluarea competențelor se poate efectua independent pentru fiecare unitate de competență, pentru un grup de unități de competență sau chiar pentru întreaga ocupație, decizia privind competența, însă, se iau pentru fiecare unitate de competență.

În educația adulților, tot mai multe stagii de formare își propun să formeze competențe. Competența reprezintă o fuziune organică și funcțională de cunoștințe, atitudini și abilități care apar în această ordine de priorități și sunt abordate simultan formativ. (Sava, S., Ungureanu, D., 2005).

În educația adulților, evaluarea rezultatelor învățării se desfășoară pe două nivele:

• evaluarea capacității de transfer a cursanților – adică a măsurii în care folosesc eficient cunoștințele, abilitățile și atitudinile pentru rezolvarea problemelor concrete cu care se confruntă în situația de muncă;

• evaluarea competențelor asimilate de cursant în urma absolvirii cursului validate prin rezultatele muncii absolventului (evaluarea de impact a programului de formare). Competențele asimilate de cursant în urma absolvirii stagiului de formare trebuie să se regăsească în munca pe care o desfășoară în organizație, ca valoare adăugată. Este dificil a evalua acest impact asupra dezvoltării educaționale, efectele putând apărea pe termen lung, de obicei îngreunând atribuirea exclusivă la un segment de intervenție clar delimitat.

Într-un sistem bazat pe evaluarea competențelor, evaluatorii emit judecăți pe baza dovezilor colectate dintr-o varietate de surse în legătură cu atingerea standardelor sau a unui set de criterii de către un individ.

Caracteristicile evaluării competențelor profesionale:

Este voluntară

Înscrierea într-un proces de evaluare a competențelor este liber consimțit. Candidatul este evaluat atunci când acesta simte că este suficient de pregătit pentru aceasta.

Se raportează la standard

Evaluarea competențelor se raportează la competențele descrise de un standard ocupațional/ de pregătire profesională. Standardul este documentul care oferă repere clare, de ordin calitativ, privind îndeplinirea corespunzătoare a activităților specifice locului de muncă.

Evaluarea competențelor se efectuează în raport cu criteriile de realizare descrise în standard.

Rezultatul evaluării: competent / încă nu competent

Dacă standardul stabilește etalonul de realizare a activității de muncă, înseamnă că nu există grade de competență. O persoană evaluată îndeplinește sau încă nu îndeplinește cerințele standardului.

Se desfășoară în timp și spațiu

În sistemul de evaluare bazat pe standarde, evaluarea reprezintă un proces de colectare a informațiilor rezultate din aplicarea metodelor de evaluare în situații, locuri și momente diferite.

Independentă față de procesul de pregătire profesională

Evaluarea competențelor profesionale poate fi aplicată în orice moment și nu neapărat în contextul unui curs de pregătire sau al unui program de studiu.

Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competențelor profesionale:

Validitate

Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informații relevante în raport cu cea ce se urmărește în evaluare.

Credibilitate

O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate.

Corectitudine

O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor candidaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții.

Flexibilitate

Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfășoară evaluarea.

Simplitate

Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, ușor de înțeles și de aplicat de către toți cei implicați. Simplitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerințelor din standardul ocupațional.

Eficiența costurilor

Fiind vorba de un proces ce se desfășoară în timp și care presupune culegerea de informații din situații de muncă diferite, problema costurilor este importantă.

Stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratată cu multă responsabilitate.

Etapele procesului de evaluare sunt:

Înscrierea candidatului pentru evaluarea competențelor.

Asistarea candidatului pentru realizarea autoevaluării.

Stabilirea unitaților de competență pentru care candidatul solicită evaluarea.

Pregatirea candidatului pentru evaluare.

Planificarea și organizarea procesului de evaluare.

Culegerea dovezilor de compentență.

Analizarea dovezilor și luarea deciziei privind competența.

Inregistrarea și raportarea rezultatelor evaluării.

Eliberarea certificatului de competență.

Inscrierea candidatului pentru evaluarea competențelor

Candidatul depune o cerere la un centru de evaluare autorizat pentru ocupația/calificarea pentru care dorește un certificate de competență (specialist, coordonator, auditor și evaluator, manager al sistemului de securitate și sănătate în muncă, auditor al sistemului de securitate și sănătate în muncă). Acestuia i se repartizează un evaluator de competențe profesionale certificat care va raspunde de punerea în aplicare a întregului proces de evaluare.

Asistarea candidatului pentru realizarea autoevaluării

Evaluatorul explică/detaliază la cererea candidatului conținutul și prevederile standardului, îi prezintă fișa de autoevaluare explicandu-i modul de completare a acesteia. Candidatul analizează fiecare aspect al competențelor pentru care solicită evaluarea, așa cum este el identificat în fișa de autoevaluare, și decide dacă poate sau nu să producă dovezi din care să rezulte clar și fără echivoc că este competent.

Deci, autoevaluarea constă în aprecierea rezultatelor propriei activități, a aptitudinilor, atitudinilor și a altor capacități, în raport cu cerințele standardului. Candidatul își realizează bilanțul propriei performanțe profesionale printr-o analiză cât mai obiectivă a capacităților și a rezultatelor profesionale proprii.

3. Stabilirea unităților de competență pentru care candidatul solicită evaluarea

După ce candidatul a completat fișa de autoevaluare urmează analizarea ei împreună cu evaluatorul.

Decizia de intrare în procesul de evaluare aparține candidatului care, în urma discutării fișei de autoevaluare și ținând seama de recomandările făcute de către evaluator, hotărăște dacă intră în procesul de evaluare pentru o unitate de competență, un grup de unități sau pentru întreaga ocupație.

Pregătirea candidatului pentru evaluare

Evaluatorul prezintă candidatului metodele de evaluare care vor fi utilizate în procesul de evaluare a competențelor, clarifică modul în care candidatul își va demontra compentența și îi explică modul în care va trebui să prezinte dovezile de competență produse anterior.

Metodele de evaluare evidențiază:

– Cunoștințele și deprinderile corespunzătoare unității sau grupului de unități evaluate

– Capacitatea de înțelegere și discernământul candidatului

– Atitudinea acestuia în diferite situații de muncă

– Capacitatea de adaptare la mediul de muncă în vederea obținerii rezultatelor așteptate

– Capacitatea de a acționa eficace în situații neprevăzute.

Observarea directă – Activitate de investigare, de percepere și interpretare prin care se culeg informații în contactul direct cu situații concrete de activitate. Se realizează metodic, pe bază de plan și vizează culegerea unor informații cât mai complete, relevante și diverse privind: capacitatea de îndeplinire a cerințelor stabilite în standardul ocupațional, manifestări de comportament, atitudini, aptitudini, limbaj, ținută, reacții, emoții, eficacitate, productivitate, conștiinciozitate, meticulozitate etc.

Simularea sau demonstrația structurată – Simularea este un substitut al observării directe. Ea constă în aplicarea unor cunoștințe și dovedirea unor deprinderi în situații asemănătoare realității, în condiții experimentale. Simularea are un pronunțat caracter ipotetic, dezvoltând capacitatea de anticipație și de susținere a unor diverse opțiuni și variante pe bază de demonstrații practice și argumente logice, structurate.

Interviu (Întrebări orale) – Metodă de evaluare care constă în administrarea unei serii de întrebări structurate pe baza unui protocol prestabilit, determinând realizarea dialogului evaluator-candidat și în urma căruia se poate aprecia modul de gândire și exprimare, nivelul cunoștințelor și operarea cu acestea, opiniile și atitudinile, modul de rezolvare logică a unor situații problematice, capacitatea de argumentare etc.

Testul scris – Metodă de evaluare standardizată (conținut, redactare, notare identică pentru toți) care permite stabilirea nivelului cunoștințelor și a modului de operare cu acestea de către candidat, care are drept scop obținerea într-un timp relativ scurt a unor informații cuantificabile independent de subiectivitatea evaluatorului.

Proiectul – Proiectul reprezintă o construcție mentală anticipativă, care are ca obiect realizarea unui produs sau rezolvarea de principiu a unei probleme, ceea ce implică: documentare, efort de concepție și creație, cercetare, design, evaluare, implementare (susținere) etc. Proiectul este un produs tipic al proceselor imaginative. Este cea mai folosită metodă de evaluare la nivel european de punere în practică a competențelor dobândite.

Prezentarea competențelor evaluatului din partea altor persoane – Apreciere argumentată pe baza unei cazuistici antecedente, din partea unor colegi, șefi, beneficiari, colaboratori etc., utilizată ca metodă de evaluare suplimentară, asociată portofoliului. Rapoartele pot fi solicitate atât de către persoana evaluată, cât și de către evaluator.

Portofoliul – Metodă de evaluare ce permite analiza unor produse de excepție realizate de cel evaluat într-o perioadă anterioară evaluării, precum și alte documente (fișe de informare și documentare, certificate, diplome etc.) care pot pleda ca premisă favorizantă pentru exercitarea cu succes a competențelor actuale.

5. Planificarea și organizarea procesului de evaluare

Evaluatorul planifică și organizează procesul de evaluare, de comun acord cu candidatul. El se asigură totodată că metodele de evaluare stabilite precum și programarea desfășurării procesului de evaluare au fost agreate atât de candidat cât și de conducerea centrului de evaluare. Durata procesului de evaluare nu trebuie să depașească 30 zile.

6. Culegerea dovezilor de compentență

In evaluarea compențelor profesionale, dovezile de competență produse de candidat sunt judecate în raport cu aspectele critice stabilite pentru fiecare unitate de competență din standard. Dovezile de competență sunt culese dintr-o gamă largă de surse.

Dovezile de competență directe sunt culese în cadrul procesului propriu-zis de evaluare prin aplicarea unor instrumente de evaluare relevante pentru demonstrarea competenței ( observarea directă sau simulare, întrebări orale, proiect, test scris ).

Dovezile de competență indirecte sunt prezentate de către candidat ca produse ale activităților realizate anterior evaluării( portofoliu, rapoarte de la terți, proiecte, dimplome de calificare, înregistrări ).

Dovezile de competență suplimentare sunt necesare în situația în care prin analizarea dovezilor directe și indirecte evaluatorul nu a putut adopta decizia “competent” (nu au fost acoperite integral asptectele critice specifice fiecărei competențe sau nu a fost demonstrată competența în toate contextele menționate în standard).

7. Analizarea dovezilor și luarea deciziei privind competența

Dovezile de competența sunt analizate și judecate de evaluator în raport cu aspectele critice corespunzatoare unitaților de competență stabilite de candidat, pe baza urmatoarelor principii:

Validitate – dovezile de competență se referă în mod clar și direct la activități, rezultate și cunoștințe descrise în unitățile de competență pentru care se face evaluarea

Autenticitate – dovezile sunt produse nemijlocit de către candidat

Calitate – cunoștințele și deprinderile demonstrate de candidat sunt la nivelul calitativ prevăzut în unitățile de competență pentru care se face evaluarea

Transferabilitate – dovezile demonstrează capacitatea candidatului de a aplica cunostințe și deprinderi într-o gamă variată de contexte

Actualitate – dovezile produse de candidat sunt recente și reflectă capacitatea actuală a acestuia de a realiza activitățile descrise în unitatea de competență evaluată

Suficiență – dovezile sunt suficiente pentru a demonstra competențele în toată complexitatea

8. Înregistrarea și raportarea rezultatelor evaluării

Evaluatorul inregistrează rezultatele evaluărilor efectuate în dosarul de evaluare al fiecarui candidat. Dovezile rezultate din teste scrise, întrebari orale, observare directă, simulare, rapoarte, proiecte, portofoliu pot fi incluse direct in dosarul de evaluare sau ca anexă.

Pentru a menține confidențialitatea rezultatelor evaluării, se recomandă ca accesul la înregistrări să fie limitat la: evaluator, candidat, verificator intern/verificator extern.

Fiecare centru de evaluare elaborează propria procedură în ceea ce priveste înregistrarea informațiilor care decurg dintr-o evaluare și accesul la acestea.

9. Eliberarea certificatului de competență

Persoana declarată competentă în urma procesului de evaluare primește un certificate de competențe profesionale. În certificatul de competențe profesionale sunt menționate unitățile de competență pentru care persoana a fost declarată competentă. Certificatul se completează de către secretarul centrului de evaluare.

4.1.3. Raport de analiză a datelor

Totalul beneficiarilor cursurilor de formare și, respectiv, al absolvenților este prezentat în Tabelul 6 de mai jos. Se observă și defalcarea pe specializări și categorii de gen și vârstă (< 25 ani).

În continuare, sunt prezentate cursurile de formare / specializare efectuate la nivelul Centrului, în perioada analizată, cu analiza statistică a ratei absolvirii și în raport cu categoriile de cursanți (împărțiri pe gen sau vârstă). Pe specializări, situația se prezintă conform tabelelor de mai jos:

Tabelul 6 – Totalul beneficiarilor cursurilor de formare de la central investigat

a). Mozaicar montator placaje

Tabel 6.1. – Situația cursanților la cursul de Mozatucar – montator placaje

Se poate observa că, din totalul cursanților, 97,9% (și 100% dintre persoanele sub 25 de ani) sunt bărbați, iar rata de absolvire per total este de 86,73%.

Din Figura 6.1. de mai jos, putem constata evoluția crescătoare a numărului persoanelor înscrise la acest curs, în perioada 2010 – 2014, cu scăderea constantă a abandonurilor.

Firgura 6.1. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul Mozaicar – montator placaje.

Ca și evoluție crescătoare în perioada investigată, putem constata și din graficul general de mai jos:

b). Brutar

Tabel 6.2. – Situația cursanților la cursul de Brutar

Constatăm că, dintre persoanele înscrise la acest curs, 75,92% sunt femei (respectiv, 63,63% dintre cursanții cu vârste sub 25 de ani), iar rata de absolvire este de 97,22%.

Figura 6.2. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Brutar.

În cazul acestui curs, se poate observa o scădere constant a numărului de persoane înscrise pentru formare în această specializare (a se vedea Graficul 6.2. de mai jos).

Ca evoluție generală descendentă, putem vedea în graficul de mai jos, cu accent pe anii 2010-2011 și fazele finale de analiza 2013-2014:

c). Montator pereți și plafoane

Tabel 6.3. – Situația cursanților la cursul de Montator pereți și placaje

Dintre persoanele înscrise la acest curs, majoritatea covârșitoare (100%) sunt bărbați. Rata de absolvire a acestui curs a fost, pe toată perioada analizată, de 71,42%.

Dat fiind numărul mic de persoane înscrise la acest curs, ca și perioada scurtă care a putut fi studiată, nu putem efectua analize statistuce, ci doar grafice care să releve o evoluție evidentă (a se vedea graficul de mai jos, pentru perioada 2013-2014).

d). Lucrător în comerț

Tabel 6.4. – Situația cursanților la cursul de Lucrător în comerț

În ceea ce privește acest curs, constatăm că, dintre cei înscriși, 76,42% sunt femei (74,04% dintre persoanele sub 25 de ani care s-au înscris la curs). Rata generală de absolvire a acestui curs este de 91,47%.

De asemenea, Figura 6.4. și în graficul de mai jos prezintă evoluția în timp a înscrierilor / absolvirilor la acest curs de formare.

Se observă, astfel, o perioadă ascendentă, urmată de un vârf în anii 2007-2008 și apoi o scădere constantă a numărului de persoane care au accesat formarea în această specializare.

Figura 6.4. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Lucrător în comerț

e). Bucătar

Participarea la acest curs apare puțin mai echilibrată, având în vedere că, dintre cei înscriși, 65,28% sunt femei (40,69% dintre persoanele sub 25 de ani), respectiv 34,72% bărbați (59,28% dintre persoanele cu vârsta sub 25 de ani).

A se vedea, în acest sens, Tabelul 6.5, Figura 6.4 și graficul de mai jos.

Tabel 6.5. – Situația cursanților la cursul de Bucătar

Se observă, astfel, o evoluție sinusoidală a înscrierilor la acesată specializare, cel mai probabil legată de evoluția cererilor de pe piața muncii.

Figura 6.5. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Bucătar

f). Ospătar

Tabel 6.6. – Situația cursanților la cursul de Ospătar

Se poate observa că, la acest curs, rata general de absolvire este de 84,94%. Dintre cursanți, 51,98% sunt femei și 48,02% bărbați. Raportul între sexe dintre persoanele cu vârsta sub 25 de ani se inversează, în favoarea bărbaților (62,08% vs. 38,92%).

A se vedea Tabelul 6.6 și, respectiv, Figura 6.6 și graficul de mai jos, în acest sens.

Se poate observa și aici, ca și în cazul specializării de mai sus, valabilitatea principiului “cererea determină oferta”, astfel încât există o evoluția sinusoidală a numărului persoanelor înscrise la acest curs de formare, coroborată probabil cu evoluția pieței muncii.

Figura 6.6. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Ospătar

g). Cosmetician

Tabel nr. 6.7 – Situația cursanților la cursul de Cosmetician

La acest curs, în perioada analizată, s-au înscris 87 de persoane și au absolvit 77, rata de absolvire fiind de 88,5%. Dintre aceste persoane, 100% sunt femei (a se vedea Tabelul 6.7 de mai sus).

Figura 6.7. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Cosmetician.

Figura 6.6. de mai sus, respectiv graficul de mai jos, oferă evoluția din punct de vedere numeric, ca și defalcarea pe categorii de sex și vârstă (sub 25 de ani și peste 25) în perioada 2009 – 2012. Se observă, astfel, o evoluție relative sinusoidală, cu vârfuri în prima parte a anilor 2011 și, respectiv, 2012, legate probabil de cerințele pieței muncii la acea dată, corelate cu numărul concedierilor determinate de criza economic.

h). Maseur

Tabel nr. 6.8. – Situația cursanților la cursul de Maseur

În perioada analizată în cadrul acestui studiu, 484 de persoane au fost înscrise la acest curs, absolvind 447, rezultând o rată de 92,35%. Raportul femei – bărbați este de 71,9% – 29,1%, situându-se, deci, în favoarea femeilor.

Dintre persoanele sub 25 de ani înscrise la acest curs, 66,66% sunt, de asemenea, femei. A se vedea, în acest sens, Tabelul 6.8 de mai sus.

Evoluția numerică a persoanelor care au apelat la formarea pentru această specializare este vizibilă în graficul și Figura 6.8 de mai jos.

Si aici putem constata o evoluție sinusoidală, cu oscilații în funcție de diferite perioade de cerere a respectivei specializări pe piața muncii.

Figura 6.8. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Maseur

i). Apicultor

Tabel nr. 6.9 – Situația cursanților la cursul de Apicultor

La acest curs au fost înscrise, între anii 2006 – 2013, 635 de persoane (26% femei și 74% bărbați) și au absolvit 595 – rata de absolvire fiind de 93,7%.

În ceea ce privește persoanele cu vârsta sub 25 de ani înscrise la acest curs, 38% sunt femei și 62% bărbați). A se vedea, pentru detalii, Tabelul 6.9 de mai sus.

Evoluția numerică a persoanelor care au accesat formarea în această specializare se poate observa în Figura 6.9 și graficul de mai jos.

Figura 6.9. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Apicultor

Evoluțiile cererilor de înscriere în această direcție de specializare sunt interesante, deoarece există perioade de relativ “platou”, evoluție constantă pe o perioadă mai lungă de timp, ceea ce poate fi explicat fie prin cererea de pe piața muncii, fie prin formarea unor antreprenori în domeniu.

j). Formator

Tabel nr. 6.10 – Situația cursanților la cursul de Formator

În perioada studiată, rata de absolvire a acestui curs a fost de 97,18%, iar dintre persoanele înscrise 60,2% au fost femei și 39,8% bărbați. În ceea ce privește categoria de vârstă sub 25 de ani, majoritatea covârșitoare a celor înscriși a fost formată din femei (85%).

Evoluția numerică a persoanelor înscrise la acest curs și tendința generală de evoluție a cursului pot fi urmărite în graficul Figura 6.10. de mai jos, pentru perioada 2008 – 2012.

Figura 6.10. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Formator

k). Inspector R.U.

Tabel nr. 6.11. – Situația cursanților la cursul de Inspector R.U.

La acest curs, perioada analizată este mai scurtă (Centrul nedesfășurând cursuri anterior anului 2011), iar imaginea se conturează astfel (conform Tabelului 6.11 de mai sus):

rata de absolvire: 94,11%.

raport femei – bărbați: 88,23% – 11,77%.

raport femei – bărbați (persoane sub 25 de ani): 100% – 0

Deși analiza datelor s-a desfășurat în raport cu o perioadă scurtă, este interesantă de

prezentat grafic, dat fiind discrepanța foarte mare între numărul femeilor și cel al bărbaților înscriși la acest curs, ca și evoluția în formă de sinusoidă a înscrierilor (a se vedea graficul și Figura 6.11 de mai jos).

Figura 6.11. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Inspector R.U.

l). Operator calculator

Tabel nr. 6.12. – Situația cursanților la cursul de Operator calculator.

Figura 6.12. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul deOperator calculator

Și în cazul acestui curs perioada analizată este mai scurtă (2 ani). Rata de absolvire: 95,23%. Raportul dintre femei și bărbați apare ca fiind 61,9% – 38,1%.

m). Electrician

Tabel nr. 6.13. – Situația cursanților la cursul de Electrician

La acest curs, rata de absolvire generală a fost de 85,6%. În ceea ce privește raportul dintre sexe, femeile au fost reprezentate mai puțin, cu 2,94%, în timp ce bărbații au fost în procent de 97,06%. Procentele se mențin și în cazul persoanelor cu vârsta sub 25 de ani înscrise la curs (a se vedea Tabelul 6.13 de mai sus).

Evoluția în timp a înscrierilor la acest curs de formare este prezentată în Figura 6.13 și graficul de mai jos.

Figura 6.13. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Electrician.

Se observă situații “de vârf” în anii 2008 și 2010, urmate de perioade de scădere bruscă a numărului de înscrieri. Neavând situația cererilor de angajare de pe piață, ca și a situației concedierilor / șomajului în perioada respectivă, nu putem trage niște concluzii mai aprofundate.

n). Instalator T.S.G.

Tabelul 6.14. – Situația cursanților la cursul de Instalator T.S,G.

La acest curs, rata generală de absolvire a fost de 88,18%. Cursanții au fost bărbați (100%), manjoritatea cu vârste de peste 25 de ani (82,42%) (a se vedea Tabelul 6.14 de mai sus).

Evoluția generală a cursului, raportată la numărul de cursanți înscriși în diferite perioade ale anilor 2005-2012, arata conform graficului de mai jos:

o). Instalator I.C.

Tabelul 6.15. – Situația cursanților la cursul de Instalator I.C.

Și la acest curs, participanții au fost în totalitate bărbați, marea majoritate (86,79%) cu vârste de peste 25 de ani (a se vedea Tabelul 6.15 de mai sus).

Figura 6.15 și graficul de mai jos evidențiază o evoluție constant crescătoare a cererilor de înscriere la cursurile pentru această specializare.

Figura 6.12. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Instalator I.C.

p). Electromecanic

Tabelul 6.16. – Situația cursanților la cursul de Electromecanic

La acest curs, rata de absolvire a fost de 92,85%. În ceea ce privește persoanele înscrise, 17,26% au fost femei și 82,73% bărbați. Marea majoritate a cursanților (76,19%) au fost persoane cu vârsta de peste 25 de ani (a se vedea Tabelul 6.16 de mai sus).

În raport cu evoluția înscrierilor la acest curs, relevante sunt Figura 6.16 și graficul de mai jos, care prezintă un « vârf » de număr de persoane înscrise în anul 209, urmat de o scădere relativă a acestora.

Figura 6.16. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Electromecanic

q). Dulgher – Tâmplar – Parchetar

Tabelul 6.17. – Situația cursanților la cursul de Dulgher – Tâmplar – Parchetar

O situație interesantă la acest curs este că, în perioada analizată, din 103 persoane înscrise, una singură a fost femeie. Referitor la rata de absolvire, acesta a fost, per total, de 90,29% (a se vedea Tabelul 6.17 de mai sus).

În ceea ce privește evoluția numărului de persoane înscrise a acest curs, graficul de mai jos prezintă o imagine relevantă pentru perioada analizată, 2006 – 2012, și anume o creștere evidentă în perioada 2007-2008, urmată de o scădere pentru perioada de sfârșit a anului 2008 și anul 2009, pentru ca să urmeze o nouă creștere în anul 2012 (Figura 6.17 și graficul de mai jos).

Figura 6.17. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Dulgher – Tâmplar – Parchetar

r). Operator polimer

Tabelul 6.18. – Situația cursanților la cursul de Operator polimer

Rata generală de absolvire la acest curs a fost de 100%. Persoanele înscrise au fost în majoritate femei (74,53%), cu vârste de peste 25 de ani (95%) (a se vedea Tabelul 6.18 de mai sus).

Figura 6.18. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Operator polimer

Evoluția numerică a persoanelor înscrise la acest curs, pentru perioada 2008 – 2012 este prezentată în Figura 6.18 de mai sus, iar evoluție generală a cursului, în funcție de numărul persoanelor înscrise se poate prezenta ca în graficul de mai jos.

s). Tricoter

Tabelul 6.19. – Situația cursanților la cursul de Tricoter

În cazul acestui curs, toate persoanele înscrise au fost femei (100%), vârsta fiind, pentru majoritatea (81,69%), peste 25 de ani.

Evoluția acestui curs de formare, prin raportare la perioade ale anilor 2007-2011, ca și la numărul de cursanți înscriși spre formare, se prezintă ca în Figura 6.19 și graficul de mai jos.

Figura 6.19. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Tricoter

t). Mașinist terasamente

Tabelul 6.20. – Situația cursanților la cursul de Mașinist terasamente

Situația la acest curs a putut fi studiată doar pe 2 ani. Din analiză rezultă că rata de absolvire a cursului a fost de 82,75%, iar cursanții au fost în totalitate bărbați.

Evoluția înscrierilor la acest curs de formare, pe această perioadă scurtă, este prezentată în graficul de mai jos:

u). Confecționer AL și PVC

Tabelul 6.21. – Situația cursanților la cursul de Confecționer AL și PVC

Și în cazul acestui curs, majoritatea persoanelor înscrise au fost bărbați (98,24%). Vârsta persoanelor care au accesat acest curs a fost, în general, de peste 25 de ani (77,19%).

Rata generală de absolvire a fost de 85,96%.

Analiza s-a putut realiza doar pe date existente pentru perioada 2010 – 2012 și se prezintă ca în Figura nr. 6.21graficul de mai jos:

Figura 6.21. – Evoluția numerică a persoanelor înscrise la cursul de Confecționer AL și PVC

4.1.4. Interpretarea datelor:

Conform analizei datelor numerice și graficelor prezentate mai sus, evoluția cererilor de înscriere la cursurile oferite de centru cunoaște o tendință sinusoidală, cu variații în funcție de cererile de pe piața muncii (sau, posibil, în funcție de alți factori, de natură socio-economică) – ceea ce confirmă ipoteza de lucru 1.

Printre beneficiarii / “clienții” centrului de formare, există, încă, tendința de orientare a carierei către meserii “masculine” și, respectiv, “feminine”.

Astfel, cursanții bărbați constituie majoritatea la cursurile de Apicultor, Confecționer Al și PVC, Dulgher – Tâmplar – Parchetar, Electrician, Electromecanic, Instalator (I.C. și T.S.G.), Mașinist terasamente, Montator pereți – plafoane, Mozaicar, Operator ulei.

Femeile reprezintă cursante majoritare la cursurile: Brutar, Bucătar, Cosmetician, Frizer – Coafor – Manichiurist, Inspector R.U. Lucrător în comerț, Maseur, Operator polimer, Tricoter – Confecționer.

Cursurile “echilibrate” din punct de vedere al participanților (sub raport bărbați – femei) sunt: Formator, Ospătar.

Aceste rezultate, confirmă ipoteza de lucru 2 și anume că există diferențe de gen în raport cu participarea la diferite cursuri oferite de centrul de formare.

Cele mai multe persoane care abandonează cursurile de formare profesională se remarcă printre cei înscriși la cursurile de Frizer – Coafor – Manichiurist, Bucătar, Electrician, Ospătar, Lucrător în comerț, Apicultor, Instalator T.S.G., iar cele mai puține abandonuri se înregistrează la cursurile Operator polimer, Operator calculator, Inspector R.U., Formator, Tricoter – Confecționer, Brutar.

Nu există o semnificație statistică în ceea ce privește abandonul cursurilor de formare din punctul de vedere al raportului femei – bărbați sau al categoriei profesionale (cu exigențe predominant fizice, respectiv mentale), ceea ce nu ne permite să tragem o concluzie validă în raport cu aceste aspecte.

Putem afirma că există meserii “întinerite”, respectiv “îmbătrânite” din punctul de vedere al vârstei celor care se înscriu și absolvă cursurile de formare respective.

Astfel, cursurile pentru care au aplicat tineri sub 25 de ani sunt: Frizer – Coafor – Manichiurist (54% dintre femeile înscrise și 69% dintre bărbați), Ospătar (26,75% dintre femei și 77,5% dintre bărbați), Lucrător în comerț (21,22% dintre femei și 24,11 dintre bărbați), Maseur (20,68% dintre femei și 25,35% dintre bărbați), Electrician (27,27% dintre femei și 32,69% dintre bărbați) și Apicultor (24,24% dintre femei și 15,88% dintre bărbați).

Cursurile la care s-au înscris persoane peste 25 de ani sunt, în general, următoarele: Brutar, Confecționer Al și PVC, Dulgher – Tâmplar – Parchetar, Inspector R.U., Formator, Instalator (I.C. și T.S.G.), Mașinist terasamente, Mozaicar, Operator polimer, respectiv Operator ulei.

4.1.5. Concluzii privind studiul de caz

Așa cum am definit în subcapitolele anterioare, studiul de caz reprezintă o analiză descriptivă, exploratorie sau explicativă asupra unui subiect bine definit (de exemplu, a unei persoane, unui grup, eveniment etc.).

Studiul de caz, pentru a fi valid, trebuie să fie orientat asupra unui singur subiect, să aibă o viziune prospectivă sau retrospectivă și să ofere o imagine reală, în profunzime, semnificativă (pentru categoria din care face parte subiectul investigat) și complexă.

Având în vedere toate aceste aspecte, am încercat să elaborăm o cercetare bazată pe un studiu de caz, pe care îl considerăm ca respectând cerințele generale de validitate ale metodei. Astfel,

În cercetarea de față ne-am focalizat atenția asupra unui grup de persoane care aplicau pentru formare profesională, pe diferite specializări, la un centru de formare, pentru o perioadă bine definită de timp (2004-2013, ca perioadă general, cu aplicare pe perioade mai scurte, în situațiile în care datele nu existau în înregistrările centrului).

Maniera de cercetare a fost retrospectivă, altfel spus datele din înregistrările provenite din evoluția istorică a centrului de formare au fost utilizate pentru analize cantitative și calitative, în scopul evidențierii unor tendințe generale de orientare în dezvoltarea carierei individuale.

Pe de altă parte, am căutat și să identificăm tendințele generale în raport cu dezvoltarea carierei pe perioade diferite de timp, ca și existența unor posibile diferențieri dependente de gen (femei – bărbați) în ceea ce privește orientarea în carieră.

Tipul de selectare a “eșantionului de caz” a fost bazat pe informație (“information-oriented sampling”) și mai puțin pe eșantionarea aleatorie, bazându-ne pe cunoașterea mai bună a istoriei acestui caz.

Aceasta reprezintă una dintre posibilitățile generale de eșantionare / selectare a subiectului în studiile de caz, ceea ce confirmă realismul și validitatea studiului realizat în această cercetare.

În acest context, apreciem că studiul de caz care a stat la baza cercetării noastre este unul valid, bazat pe realism, date semnificative și interesante, care ne-au putut conduce la o imagine destul de clară cu privire la tendințele de dezvoltare a carierei individuale pentru grupul respectiv.

Este de domeniul evidenței faptul că, fundamentându-ne cercetare pe un studiu de caz, nu putem emite concluzii generale, cu aplicare în alte situații. Cel mult, putem considera că există similitudini între cazuri similare, adică între datele din istoria de înregistrări ale unor centre similare, din alte județe.

Aceasta reprezintă o premisă sau o ipoteză de înalt nivel, pentru cercetări ulterioare.

4.2. Raport de cercetare aplicativă

În vederea confirmării ultimei ipoteze de lucru, am selectat dintre domeniile de activitate pentru care sunt oferite cursuri de formare la centrul investigat cele la care erau înscriși cei mai mulți participanți, și anume: 1. Frizer, coafor, manichiurist; 2. Apicultor; 3. Lucrător în comerț.

4.2.1. Participanți

În cadrul prezentului demers au fost selectați un număr de 45 subiecți având vârste cuprinse între 18 – 40 ani (media de vârstă egală cu 26,3 ani și o abatere standard SD=10,5). Numărul de femei a fost de 28, iar numărul de bărbați – 17, ceea ce reprezintă un lot echilibrat din punctul de vedere al genului participanților.

Condiție de participare:

să fie înscriși la un curs de formare în domeniile selectate.

Subiecții au participat în mod voluntar la completarea chestionarelor instituite, niciunul nefiind ulterior recompensat financiar.

Tuturor li s-a garantat confidențialitatea în legătură cu datele implicate de chestionare, fiindu-le explicat scopul de cercetare al înscrierii informațiilor culese cu această ocazie.

4.2.2. Instrumente folosite în cercetare

Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) – Career Maintenance Strategy Questionnaire (CMSQ)

CSMC (Lamarche, Limoges, Guédon și Caron, 2006) reprezintă un instrument cu 99 de itemi, cu răspuns Da/Nu, prezentând 11 subscale care se vizează diverși factori implicați în dezvoltarea și managementul unei cariere (a se vedea subcapitolele 2.3.1.2).

Career Self-Management Questionnaire (CSQ) – Chestionarul de Auto-management al carierei (CAMC)

CAMC (CSQ) este un instrument cuprinzând 19 itemi, cu răspuns Da/Nu, care prezintă 5 subscale, vizând diverși factori legați de intervențiile individuale în raport cu propria carieră (a se vedea subcapitolele următoare).

4.2.3. Prelucrarea și interpretarea rezultatelor

Prelucarea statistică a rezultatelor și verificarea ipotezei de lucru 3

Toate rezultatele obținute în urma aplicării bateriei de probe au fost prelucrate cu ajutorul unui program specializat SPSS. Nu au fost întâmpinate dificultăți în recoltarea datelor, toți cei 45 de subiecți investigați oferind răspunsuri valide.

În cadrul statisticii descriptive s-a urmărit exprimarea sintetică a variabilelor. Au fost luate în discuție valorile statistice care descriu distribuția și forma distribuției diferitelor variabile studiate pentru a cunoaște gradul de normalitate al distribuțiilor. În determinarea caracterului de normalitate a curbei de distribuție am calculat următorii indicatori statistici:

– media aritmetică: exprimă tendința centrală, ceea ce este esențial și tipic în dezvoltarea variabilei respective;

– mediana: punctul central al seriei, deasupra și dedesubtul căruia se situează câte 50% din totalitatea scorurilor/răspunsurilor;

– modul: scorul cu frecvența cea mai mare de apariție;

– abaterea standard: indicator al variației ce măsoară gradul de împrăștiere a distribuției;

– coeficientul de variație: indică măsura în care media calculată este legitimă și reprezentativă pentru eșantionul chestionat (dacă acest coeficient este cuprins între 0% și 15% înseamnă că împrăștierea este foarte mică și media este reprezentativă ca urmare a omogenității eșantionului; dacă acest coeficient este cuprins între 15% și 30%, înseamnă că media este suficient de reprezentativă și dacă acest coeficient depășește 30% înseamnă că media aritmetică aferentă colectivității respective nu este reprezentativă, ea putând servi doar ca aproximație probabilă a tendinței centrale);

– indice de asimetrie: evidențiază distribuția simetrică sau asimetrică în raport cu tendința centrală;

– indice de boltire: indică gradul de extindere pe verticală a curbelor de distribuție. În termeni generali, sub aspectul boltirii, curbele pot fi de trei categorii: leptokurtice, cu majoritatea valorilor distribuite în zona mediei (au o formă „înaltă” și „subțire”) mezokurtice, cu o prezență „moderată” a valorilor în zona mediei, și platikurtice, cu valori medii relativ puține și o formă aplatizată.

Efectuarea coeficientului Cronbach alfa pentru Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) (N=45)

Coeficientul Cronbach alfa

Coeficientul Cronbach alfa de validitate a Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) cu 99 de itemi are valoarea 0,93, ceea ce demonstrează că instrumentul are un nivel foarte bun de fidelitate în condițiile măsurării din cadrul lotului de 45 de subiecți. După cum este consemnat de Popa (2011) care citează din Kline (2005), valorile coeficientului Cronbach alfa în jur de 0,90 sunt considerate ca fiind ”excelente”, cele în jur de 0,80, ca fiind ”foarte bune”, iar cele în jur de 0,70, ca fiind ”adecvate”.

Valoarea coeficientului Cronbach alfa – Chestionar de Management General al Carierei (CMGC)

Indicatori statistici descriptivi Scala „Satisfacția personală, motivația și sentimentul împlinirii în carieră” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Satisfacția personală, motivația și sentimentul împlinirii în carieră” o medie de 4,83 valoare ce se situează într-un grad mediu inferior de satisfacție și de motivație în raport cu propria carieră. Abaterea standard a scorurilor este de 1,25.

După cum se poate observa în tabelul cu rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic deci variabila este normal distribuită fapt care va permite prelucrarea parametrică.

Statistica descriptivă Scala „Satisfacția personală, motivația și sentimentul împlinirii în carieră”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici descriptivi Scala „Sentimentul echilibrului între muncă și viața personală” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Sentimentul echilibrului între muncă și viața personală” o medie de 6,39 valoare ce situează la un nivel mediu sentimentul echilibrului între muncă și viața personală. Abaterea standard a scorurilor este de 2,492.

Subiecții au dat răspunsuri situate între 1 punct scorul minim (sentiment de dezechilibru între muncă și viața personală) și 9 puncte, acest scor fiind unul caracteristic pentru un nivel foarte ridicat al factorului măsurat de acest item. După cum se poate observa în tabelul conținând rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov–Smirnov sunt nesemnificative statistic deci variabila este normal distribuită fapt care va permite prelucrarea parametrică.

Statistica descriptivă Scala „Sentimentul echilibrului între muncă și viața personală”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici descriptivi Scala „Sentimentul competenței personale” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru indicatori statistici descriptivi la Scala „Sentimentul echilibrului între muncă și viața personală” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) o medie de 6,54 valoare ce se situează într-un grad mediu spre ridicat de autoraportare la competența personală. Abaterea standard a scorurilor este de 2,163.

Subiecții au dat răspunsuri situate între 1 punct scorul minim (lipsa sentimentului competenței personale) și 9 puncte, acest scor fiind unul caracteristic pentru o viziune mai curând optimistă, cu afirmarea sentimentului competenței personale. După cum se poate observa în tabelul cu rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistică descriptivă Scala „Sentimentul competenței personale”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Capacitatea de gestionare a efortului în muncă”

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Capacitatea de gestionare a efortului în muncă” o medie de 3,05 valoare ce se situează într-un grad submediu de autoraportare la propria capacitate de gestionare a efortului în muncă. Abaterea standard a scorurilor este de 2,265.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Capacitatea de gestionare a efortului în muncă”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Perspectivele pozitive ale carierei” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Perspectivele pozitive ale carierei”o medie de 3,86 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare la perspectivele pozitive ale carierei. Abaterea standard a scorurilor este de 3,589.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Perspectivele pozitive ale carierei”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Menținerea / Îmbunătățirea sănătății mentale / fizice” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Menținerea / Îmbunătățirea sănătății mentale / fizice” o medie de 4,29 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare la strategia de menținere / îmbunătățire a propriei sănătăți mentale / fizice. Abaterea standard a scorurilor este de 3,822.

După cum se poate observa în tabelul cu rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Menținerea / Îmbunătățirea sănătății mentale / fizice”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Auto-îngrijire, mai ales la locul de muncă” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Participanții la această cercetare au obținut pentru Scala „Auto-îngrijire, mai ales la locul de muncă” o medie de 4,59 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare la conștientizarea aplicării auto-îngrijirii, în special la locul de muncă. Abaterea standard a scorurilor este de 1,078.

După cum se poate observa în tabelul conținând rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Auto-îngrijire, mai ales la locul de muncă”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Cunoașterea de sine și respectul de sine” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Participanții la această cercetare au obținut pentru Scala „Cunoașterea de sine și respectul de sine” o medie de 4,43 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare cunoașterea de sine și respectul de sine în perspectiva dezvoltării propriei cariere. Abaterea standard a scorurilor este de 2,145.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Cunoașterea de sine și respectul de sine”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Abilitatea de dezvoltare a competențelor” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Participanții la această cercetare au obținut pentru Scala „Abilitatea de dezvoltare a competențelor” o medie de 5,69 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare la abilitatea de dezvoltare a competențelor proprii. Abaterea standard a scorurilor este de 1,626.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Abilitatea de dezvoltare a competențelor”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Menținerea echilibrului între viața profesională și timpul liber” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Participanții la cercetare au obținut pentru Scala „Menținerea echilibrului între viața profesională și timpul liber” o medie de 4,11 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare la abilitatea de menținere a unui echilibru între viața profesională și timpul liber.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Indicatori statistici Scala „Menținerea echilibrului între viața profesională și timpul liber”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici descriptivi Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără suprasolicitare)” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții participanți la cercetare au obținut pentru indicatori statistici descriptivi la Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără suprasolicitare)” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) o medie de 6,85 valoare ce se situează într-un grad ridicat de autoraportare la capacitatea de investitție rezonabilă în activitate, fără suprasolicitare.

După cum se poate observa în tabelul cu rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistică descriptivă Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără suprasolicitare)”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără subsolicitare)” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Participanții la această cercetare au obținut pentru Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără subsolicitare)” o medie de 5,53 valoare ce se situează într-un grad mediu de autoraportare capacitatea de a investi rezonabil în muncă, fără subsolicitare, în perspectiva dezvoltării propriei cariere.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Investiție rezonabilă în muncă (fără subsolicitare)”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici Scala „Comunicare adecvată” – Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Subiecții care au participat la cercetare au obținut pentru Scala „Comunicare adecvată” o medie de 6,07 valoare ce se situează într-un grad ridicat de autoraportare la propria capacitate de comunicare.

După cum se poate observa din rezultatele la testele Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov sunt nesemnificative statistic, deci variabila este normal distribuită.

Statistica descriptivă Scala „Comunicare adecvată”

Teste Shapiro-Wilk și Kolmogorov –Smirnov

Indicatori statistici ai scalelor Chestionarului de Management General al Carierei (CMGC)

Statistica descriptivă

Participanții la această cercetare au obținut pentru Scala Acțiune adecvată (cu persoana potrivită și la momentul potrivit) o medie de 2,48 valoare ce se situează într-un grad peste mediu de autoraportare privitor la acest factor; pentru Scala Identificarea competențelor profesionale a fost înregistrată o medie în valoare de 3,50 care este poziționată într-un registru ridicat; pentru Scala Existența unor proiecte de carieră, pe termen scurt, mediu și lung a fost înregistrată o medie 2,91 ce indică un grad de autoraportare mediu spre ridicat în ceea ce privește acest factor; pentru Scala Accesarea, consultarea și utilizarea unor strategii profesioniste de management al carierei a fost înregistrată o valoare a mediei de 2,00 ce reflectă un nivel mediu; pentru Scala Comunicare adecvată media a fost de 1,43, valoare ce indică un grad de autoraportare de către subiecți mediu în raport cu acest aspect.

Diferențe între bărbați și femei

Pentru identificarea unor eventuale diferențe între bărbații și femeile participanți la studiu implicit, cei înscriși la centrul de formare, din punctul de vedere al tipurilor de factori preferați în demersul de management al propriei cariere, a fost utilizat testul T, în SPSS.

Mediile pentru scorurile obținute de eșantionul de bărbați nu sunt este semnificativ diferite (t = 2.83, p = 0,07) decât cele obținute de eșantionul de femei.

Ceea ce înseamnă că nu există o dovadă statistică a faptului că între cele două genuri ar exista diferențe semnificative în raport cu factorii pe care îi consideră implicați în procesul individual de management al carierei.

Acest fapt confirmă ipoteza de lucru 3.

4.3. Discuții

Ipoteza de lucru 1.

Pentru majoritatea cursurilor oferite de un centru de formare, evoluția cererilor cunoaște o tendință sinusoidală.

Această ipoteză a fost confirmată de datele rezultate din studiul de caz efectuat și anume că evoluția cererilor de înscriere la cursurile oferite de centru cunoaște o tendință sinusoidală, cu variații în funcție de cererile de pe piața muncii (sau, posibil, în funcție de alți factori, de natură socio-economică).

Ipoteza de lucru 2.

Există diferențe de gen în raport cu participarea la diferite cursuri de formare oferite de centru.

Și această ipoteză este confirmată prin faptul că, din analiza datelor obținute prin studiul de caz a rezultat faptul că printre beneficiarii / “clienții” centrului de formare, există, încă, tendința de orientare a carierei către meserii “masculine” și, respectiv, “feminine”.

Astfel, cursanții bărbați constituie majoritatea la cursurile de Apicultor, Confecționer Al și PVC, Dulgher – Tâmplar – Parchetar, Electrician, Electromecanic, Instalator (I.C. și T.S.G.), Mașinist terasamente, Montator pereți – plafoane, Mozaicar, Operator ulei.

Femeile reprezintă cursante majoritare la cursurile: Brutar, Bucătar, Cosmetician, Frizer – Coafor – Manichiurist, Inspector R.U. Lucrător în comerț, Maseur, Operator polimer, Tricoter – Confecționer.

Cursurile “echilibrate” din punct de vedere al participanților (sub raport bărbați – femei) sunt: Formator, Ospătar.

Ipoteza de lucru 3.

Nu există diferențe semnificative statistic între femeile și bărbații participanți la cursuri de formare în raport cu tipul de factori implicați în managementul propriei cariere.

Din analiza statistică a datelor obținute prin aplicarea instrumentelor de cercetare: Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC) – Career Maintenance Strategy Questionnaire (CMSQ) și, respectiv, Career Self-Management Questionnaire (CSQ) – Chestionarul de Auto-management al carierei (CAMC) a rezultat că nu există o dovadă statistică a faptului că între cele două genuri ar exista diferențe semnificative în raport cu factorii pe care îi consideră implicați în procesul individual de management al carierei.

Acest fapt confirmă ipoteza de lucru 3.

CAPITOLUL V

BUNE PRACTICI

5.1. Bune practici de management al carierei la nivel european si international

Furnizarea de asistenta si workshop-uri de planificare a carierei angajatilor

Pratica oferita de organizatii precum Apple Computer sau Sun Microsystems.

Angajatii deprind modalitati de re-gandire a propriei cariere, de evaluare a propriilor capacitate, resurse, interese si valori. Acestia se implica in descoperirea nevoilor organizatiei si isi formeaza abilitati de a aprecia modul in care pot contribui la dezvoltarea organizatiei ca atare, si a propriei cariere in acelasi timp.

Elaborarea si sustinerea de workshop-uri de coach-ing al carierei pentru manageri

Practica intalnita in organizatii precum 3Com, Advanced Micro Devices, Intel, Microsoft.

Managerii invata cum sa sustina eforturile subalternilor , pentru ca acestia sa devina familiari cu procesul de evaluare a carierei, de planificare a carierei, si , de asemenea, cum sa initieze discutii despre dezvoltarea carierei cu angajatii.

5.2. Dezoltarea carierei în cadrul bunelor practici ale organizațiilor: factori critici ai succesului

Dezvoltarea personalului a devenit element central de focalizare a strategiilor de business în anii 1990, pentru multe organizații importante.

Companiile au realizat faptul că, în economia globalizată, optimizarea și dezvoltarea capacităților și competențelor forței de muncă proprii reprezintă menținerea unui nivel adecvat de competitivitate. Deoarece păstrarea poziției în jocul tehnologic este trecătoare, inovativitatea și adaptabilitatea resursei umane pot face diferența în termenii vârfurilor de competitivitate inter-organizațională.

Este recunoscut faptul că “dezvoltarea omului” trebuie văzută în contextul nevoilor de dezvoltare strategică a organizațiilor. Planurile de dezvoltarea a carierei angajaților și nevoile lor de dezvoltare trebuie, în mod conștient, legate de nevoile generale ale forței de muncă din organizație și de direcția strategică adoptată.

“Procesele de dezvoltare capacitează companiile să facă față provocărilor din mediul organizațional, în mod oportun și eficient… Dezvoltarea carierei organizaționale reprezintă un proces strategic prin care maximizarea potențialului de carieă individuală este o modalitate de susținere a succesului organizației ca întreg.” (Gutterige, Leibowitz & Shore, 1993, apud Lam et all., 2014).

Ca factori critici ai succesului, au fost identificați în principal următorii (Lam et all., 2014):

Implicarea managementului de top reprezintă o cheie de succes

Este un consens cvasi-general faptul că poate cel mai important factor care contribuie la succesul oricărui sistem de management al carierei sau de dezvoltare a carierei este reprezentat de implicarea și suportul conducerii de top.

Fără forța de conducere a top managementului, cele mai bune procese sau tehnici sau practici la nivel organizațional nu-și vor putea valorifica beneficiile.

Implicarea top managementului conduce, în cascadă, la creșterea implicării la fiecare nivel al organizației în scopul identificării celor mai bune metode sau practici de dezvoltare a potențialului resursei umane și a carierei angajaților din organizație.

Investiția în procesul de dezvoltare a carierei organizaționale

Organizațiile care dezvoltă bune practici în raport cu dezvoltarea carierei și care se dovedesc, astfel, competitive, sunt și cele care investesc în procesul de dezvoltare a carierei, investiția făcând apel la resurse financiare, umane și tehnice.

IBM, de exemplu, a investit 1 mil. dolari pentru Career Vitality Center (acum numit CarrerNet), în 1997, pentru a constitui o bază de resurse (servicii și informații) necesare asistenței angajaților în procesul de dezvoltare a carierei (cum ar fi instrumente de auto-evaluare; birouri de consiliere a carierei; workshopuri; biblioteci etc.). În același an, IBM a investit 22 mil. de dolari în dezvoltarea resursei umane (numai în training-uri fiind investiți peste 12 mil.).

Implicarea resurselor organizației trebuie să se facă în acord cu capacitatea acesteia. Nu toate organizațiile sunt de dimensiuni mari și nu toate își permit investiții financiare importante. Dar toate organizațiile își pot permite investiția de timp, resurse tehnologice și, în masura capacității, financiare, pentru a comunica angajaților importanța pe care o acordă dezvoltării carierei acestora, în contextul general organizațional.

Dezvoltarea carierei trebuie aliniată obiectivelor personale și celor organizaționale

De o deosebită importanță este și conectarea obiectivelor de carieră individuală cu strategia de business a organizației, direcțiile de dezvoltarea și nevoile acesteia.

La Hewlett Packard, de exemplu, dezvoltarea carierei resursei umane rezultă din însăși planul și obiectivele de business. Performanța angajaților și obiectivele de dezvoltare sunt prinse în parametrii de dezvoltare generală a organizației, stabiliți de consiliul de administrație.

Cultura organizațională valorizează, sprijină și recompensează perfecționarea

Demersurile de dezvoltare a carierei destinate succesului se întâlnesc în contextele culturale organizaționale în cadrul cărora formarea, perfecționarea, învățarea, dezvoltarea sunt susținute, valorizate și recompensate.

Acestea sunt cadrele de cultură organizațională deschise, care permit evoluția și dezvoltarea nu numai a angajaților și a carierei acestora, dar și a organizației ca ansamblu, asigurându-i competitivitatea în mediul inter-organizațional.

Responsabilitatea pentru dezvoltarea carierei este împărțită

Responsabilitatea pentru succesul procesului de dezvoltare a carierei se disipează pe trei direcții: angajat – individ, manager si organizație.

Fără îndoială că și acest factor poate funcționa doar într-un cadrul cultural organizațional deschis, competitiv, deoarece mesajul care trebuie comunicat angajaților este acesta: dezvoltarea carierei este un proces care aparține individului, este facilitat de manager și sprijinit de organizație.

CAPITOLUL VI

PROPUNERI. CONTRIBUȚII ORIGINALE

6.1. Perspectiva optimizată a dezvoltării și evaluării competențelor în managementul carierei – rezultat al demersului științific

Furnizorii programelor de formare continuă trebuie să specifice competențele pe care programele oferite de aceștia își propun să le dezvolte, iar beneficiarii ar trebui să înțeleagă competențele generale și specifice pe care le dezvoltă programele la care se înscriu, precum și modul în care elementele majore de conținut contribuie la dezvoltarea competențelor specificate și, implicit, la deschiderea unor noi perspective în carieră.

Mai mult, deoarece dezvoltarea competențelor solicită procese de învățare bine definite, furnizorii de formare trebuie să aleagă metode și strategii de formare adecvate și să conștientizeze faptul că în ce privește calitatea performanțelor individuale, acestea depind în mare măsură de capacitatea formabililor de a încorpora cunoștințele și aptitudinile dezvoltate de programul de formare în activitățile lor zilnice.

Din analiza efectuată în studiul de caz realizat se pot desprinde următoarele concluzii:

analiza nevoilor de formare nu este realizată destul de atent atât la nivel de organizație, cât și de individ;

programele de formare permit înscrierea formabililor indiferent de rezultatele analizei nevoilor de formare;

dezvoltarea de facto a competențelor nu este (auto)evaluată corect;

formabilii nu au o înțelegere suficient de profundă a competențelor enumerate;

o combinație a cel puțin două sau a tuturor celor de mai sus (a-d).

Ca și recomandări generale, cu scopul îmbunătățirii perspectivei generale – individ, organizație, formator, consilier în carieră – asupra dezvoltării carierei și a managementului general al acesteia, putem formula următoarele:

Explicitarea tuturor cerințelor cursului pentru ca beneficiarii să își poată proiecta un demers individual, pentru a-și asuma responsabilitatea pentru dezvoltarea lor profesională autentică, a propriei cariere;

Descrierea cât mai amănunțit posibil a modului în care vor fi dezvoltate și evaluate competențele dobândite de cursanți. Strategiile pretind o mai mare specificitate și relevanță;

Prezentarea structurii portofoliului de formare și evaluare și alocarea de timp suficient pentru discutarea diferitelor piese în ședințe speciale individuale (formator-formabil);

Piesele incluse în portofoliul de evaluare să reflecte procesul de învățare și progresul profesional al formabililor;

Coroborarea metodelor de evaluare pentru a asigura validitatea, obiectivitatea și caracterul nuanțat al formării și, respective, al evaluării; Diversificarea modalităților de evaluare curentă, cu o pondere mai accentuată pe realizarea de portofolii, proiecte individuale și de grup;

Integrarea unui sistem mai variat de metode, tehnici în procesul de formare și cel de evaluare, capabil să acopere toate competențele și evoluțiile așteptate.

6.2. Aplicație practică: propunere de model de management al carierei și al potențialului de înlocuire

Contextul general

În ultimii zece ani, angajatorii au redus semnificativ numărul de persoane pe care le angajează: acest lucru a fost dictat de piață, influențat de marjele înguste de profit, de faptul că a crescut concurența pe piețele locale și globale, sisteme cu bază IT mai sofisticate si externalizare de servicii anterior oferite in-house. Aceste organizații minimaliste, nu au aproape deloc orice exces de resurse, trebuie să obțină cele mai bune rezultate cu personalul existent, precum și retenția oamenilor apreciați. Într-o piață competitivă, în cazul în care valoarea de piață este influențată de public și de încrederea acționarilor, "gestionarea reputației" este, de asemenea, considerată esențială, deoarece angajatorii caută să permită personalului să părăsească slujba lor cu ceea ce directorii numesc un "sănătos la revedere".

Angajatorii au încurajat, de asemenea, dezvoltarea carierei "auto-gestionată", ceea ce înseamnă că angajații trebuie să gândească și să acționeze pentru ei înșiși în planificarea viitorul carierei lor. Poate pentru că sondajele anuale angajaților de multe ori arată că personalul crede că organizația lor face prea puțin pentru a îi ajuta în acest demers, angajatorii acum răspund prin oferirea de resurse adecvate, inclusiv de învățare și de consultanță pentru dezvoltare și sprijin în carieră. Acest lucru poate fi o reacție la criticile care ies la suprafață în sondajele angajatorilor sau o parte a unui program considerat de management al carierei.

Schimbările din mediul organizațional

Actualmente, mediul inter-organizațional este caracterizat prin: schimbări rapide, – competiție crescută, globalizare, un raport de muncă bazat din ce în ce mai puțin pe loialitate, aspect plat, cu mai puține structuri organizaționale ierarhice.

Noi tipuri de “relație de angajare”

În perioadele anterioare, exista o mentalitate de tip “drept” cu privire la locurile de muncă și beneficii, astfel că angajatorii “datorau” aceste lucruri angajaților. Dezvoltarea carierei a fost văzută în primul rând ca fiind preocuparea organizației. Scopul era reprezentat de asigurarea că treptele managementului vor fi ocupate cu indivizi care să fie pregătiți pentru acele sarcini și potriviți pentru cultura organizației. Practicile de dezvoltare a carierei care au fost folosite au creat în primul rând o piață internă a muncii, pentru a îndeplini nevoile organizației. Progresul în carieră a fost definit, în primul rând, în termeni de promovare și mărire de salariu în organizație. Indivizii au privit planificarea carierei, de cele mai multe ori, în măsura în care au avut aspirații verticale și au fost selectați sau s-au oferit voluntari să participe la activități de dezvoltare a organizației. Promovarea pe treptele ierarhice ale managementului a reprezentat, de multe ori, obiectivul principal al carierei.

Actualmente, există multiple modificări în relațiile de muncă la nivelul pieței și al organizațiilor.

În acest context, considerăm că o calitate esențială atât a angajatorului, cât și a angajatului este reprezentată de flexibilitate sau sensibilitatea eficientă la schimbare.

Astfel,

– angajatul flexibil își asumă responsabilitatea pentru: dezvoltarea și menținerea propriilor abilități; adăugarea de valoare demonstabilă organizației; înțelegerea naturii afacerii angajatorului.

– angajatorul flexibil trebuie să ofere: oportunități pentru dezvoltarea abilităților, formare și perfecționare profesională; implicarea angajatului în luarea deciziilor, asistență în managementul carierei (de exemplu, coaching și mentorat) și compensații bazate pe performanță.

Impactul “noilor tipuri de relații de angajare”:

Va exista, în continuare, un număr semnificativ de organizații care au relații de lungă durată cu angajații lor. Eforturile pe care organizatiile le realizează pentru a-și atinge obiectivele vor suferi schimbări de-a lungul timpului.

În orice demers de management al carierei, la nivel individual sau organizațional, trebuie ținut seama de perspectiva de abordare:

Perspectiva individuală asupra carierei:

Perspectiva organizației asupra carierei:

Informații, Oportunități și Suport de la

Nevoia de a

lua o decizie

Instituții educaționale, familiale, sociale și ocupaționale

SURSA: Career Management 3rd edition by Greenhaus. 2000.

Conform modelului, individul răspunde la necesitatea de a lua o decizie legată de carieră, prin efectuarea unui demers care cuprinde 8 pași:

A = explorarea carierei,

B = conștientizarea de sine și în raport cu mediu,

C = stabilirea de obiective,

D = dezvoltarea strategiei,

E = implementarea strategiei,

F = progresarea spre atingerea obiectivelor,

G = feedback (de la locul de muncă și din afara acestuia),

H = evaluarea carierei,

Rezultă, astfel, un ciclu al managementului carierei:

Rezolvarea problemelor și procesul de luare a deciziilor.

Informația este colectată astfel încât indivizii pot deveni conștienți de sine și de lumea din jurul lor.

Obiectivele sunt stabilite, planurile sau strategiile sunt dezvoltate și implementate.

Se obține un feedback, pentru o mai multă informație utilă demersului de management al carierei în desfășurare.

A. Explorarea carierei pe baza B. Conștientizării de sine și de mediu

Explorarea carierei implică strângerea de informații despre sine și despre mediul înconjurător. Se creează, astfel, o conștiință de sine și în raport cu mediul înconjurător. Explorarea cu succes a carierei va duce individul la un nivel de cunoaștere de sine mai profundă și la înțelegerea atât a oportunităților, cât și a constrângerilor prezente în acel mediu.

Aceasta conștiință de sine și de mediu poate să ajute individul în stabilirea sau revizuirea scopurilor carierei sau strategiilor aplicate.

Trebuie investigată lumea ocupațională pentru o sumă de motive. Cel mai important lucru este de a determina care sunt ocupațiile și joburile care să se potrivească cel mai bine cu aptitudinile, interesele, valorile și personalitatea.

Prin investigarea lumii muncii, se poate afla despre angajare din punctul de vedere al angajatorilor și se pot găsi preocupările lor ca fiind destul de diferite de cele personale.

Înțelegerea preocupărilor lor îl face pe un candidat mai competitiv, deoarece va fi capabil să exprime unui potențial angajator în mod specific modul în care îl poate ajuta cu problemele lui.

C. Stabilirea obiectivelor

Aceste obiective pot fi specifice (de exemplu,”vreau sa devin partener în firma de contabilitate până la vârsta de 35 de ani”) sau generale (de exemplu,”vreau sa fiu un bucătar de succes și respectat”).

Până la un punct, obiectivele de cariera se bazează pe o consștientizare de sine și de mediu și sunt caracterizate prin realism și posibilitate de atingere; dincolo de acel punct, ele pot deveni mai puțin realiste.

D. Dezvoltarea strategiei

O strategie de carieră este un plan de acțiune pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru respectiva carieră.

Strategia include toate acțiunile care ar trebui să fie efectuate, precum și un calendar pentru realizarea acestora.

!!! Strategia carierei va fi cu atât mai eficientă cu cât se bazează pe o conștiință de sine și de mediu realistă.

În general, se face apel la șapte tipuri de strategii de carieră:

creșterea competenței la locul de muncă actual,

implicarea crescută în muncă,

dezvoltarea abilităților și a deprinderilor profesionale,

căutarea activă de oportunitati de dezvoltare,

cultivarea relațiilor de mentorat,

construirea “imaginii” personale, în concordanță cu imaginea organizației,

angajarea în politica de organizare.

E. Implementarea Strategiei

Implementarea strategiei presupune realizarea strategiei elaborate de individ. De aceea, folosirea unei strategii realiste, spre deosebire de acțiunea fără un plan bine definit, crește probabilitatea de a atinge obiectivul carierei.

!!! Este mai usor să ajungi acolo unde vrei, dacă există un plan bine și clar stabilit.

F. Progresarea spre atingerea obiectivelor

Aceasta reprezintă măsura în care individul se apropie de obiectivul carierei.

G. Feedback

Informații valoroase despre progresul spre obiectivli carierei pot fi obținute din
surse, cum ar fi:

– surse de la locul de muncă – precum colegii, superiorii și specialiștii,
– surse externe – precum prietenii, familia și profesorii.

H. Evaluarea carierei

Feedback-ul și informațiile privind progresul spre obiectivul carierei permit individului să realizeze o evaluare a carierei.

Această evaluare duce la reangajarea în explorarea carierei.

Sintetizând, putem considera că există patru pași ai modelului de management al carierei individuale:

Identificarea informației despre sine.

Identificarea informațiilor despre opțiunile de carieră.

Vizarea angajatorului.

Planificarea acțiunilor.

Pasul I: Identificarea informației despre sine

Evaluarea abilităților personale

Factorii motivaționali – care sunt tipurile de stimuli motivaționali la care răspunde persoana.

Stabilirea preferințelor de muncă.

Valoarea muncii.

Pasul II: Identificarea informațiilordespre opțiuni

Colectarea de informații.

Identificarea perspectivelor.

Pasul III: Vizarea angajatorului

Îngustarea domeniului.

Crearea de credențiale.

Pasul IV: Planificarea acțiunilor

Promovarea personală.

Trimiterea documentelor.

Asigurarea unui interviu.

Pregătirea interviului.

SFATURI PRACTICE:

!!! 4 sfaturi pentru indivizii care explorează lumea muncii:

1. Există multe motive importante pentru a investiga lumea muncii:

– Veți avea o idee despre ce cursuri să urmați.

– Veți câștiga încrederea de a deveni familiar cu limbajul și preocupările lumii muncii – o calitate importantă în orice căutare de locuri de muncă.

– Veți auzi despre piața locurilor de munca "ascunsă" – locuri de munca care sunt disponibile, dar nu au fost anunțate.

– Veți afla cum și unde să se aplicați pentru locuri de muncă.

– Vei face contacte din belșug – atunci când sunteți gata să căutați de lucru, veți ști pe cine să sunați.

– Veți identifica industrii care pot utiliza abilitățile dumneavoastră și care într-adevăr să vă intereseze.

– Veți afla despre tendințele recente de locuri de muncă, cea mai rapidă creștere de locuri de muncă și alte informații care pot afecta planificarea.

2. Acum, că știți ce loc de muncă sau în ce industrie aveți de gând să lucrați, puteți completa diferite sarcini și de a explora multe resurse disponibile:

– Interviuri informaționale

– Job shadowing

– Conectare / networking

– Cercetare biblioteca / on-line

– Centru de cariera școlară

– Secțiunea de afaceri din ziar

– Reviste de afaceri.

3. Poate doriți să investiți mai mult timp în explorarea și experimentarea industriei muncii, profitând de una dintre următoarele:

– Internshipuri

– Munca de voluntariat

– Part-time sau munca temporară

4. Indiferent de unde vei începe, pe măsură ce explorați, păstrați mereu în mintea aptitudinile, interesele, hobby-uri-le, valorile și preferințele voastre.

Demersul de implementare a principiilor managementului carierei la nivel organizațional

Managementul carierei este procesul prin care angajații:

– Devin conștienți de propriile interese, valori, puncte forte și puncte slabe.

– Obțin informații despre oportunități de angajare în cadrul companiei.

– Identifică obiectivele de carieră

– Stabilesc planuri de acțiune pentru a atinge obiectivele de carieră.

De ce este managementul carierei important?

Perspectiva companiei

Eșecul de a motiva angajații să-și planifice cariera poate duce la:

un deficit de angajați pentru a umple pozițiile deschise

angajamente mai reduse în muncă ale angajaților

utilizarea necorespunzătoare a banilor alocați pentru programele de formare și dezvoltare

Perspectiva angajaților

Lipsa de gestionare a carierei poate duce la:

– Frustrare

– Sentimentul de a nu fi evaluat de către companie

– Fiind în imposibilitatea de a găsi locuri de muncă adecvate ar trebui să fie necesară o schimbare de loc de muncă din cauza fuziunilor, achizițiilor, restructurare sau de reducere de personal

Responsabilitatea este comună roluri diferite și în interacțiune în managementul carierei

Angajați:

– Să ia inițiativa de a solicita feedback de la managerii și colegi în ceea ce privește punctele lor tari și punctele lor slabe de calificare.

– Identificarea stadiul lor de dezvoltare a carierei și a nevoilor de dezvoltare.

– Căutarea de noi provocări pentru a obține expunerea la oportunități de învățare.

– Interacțiunea cu angajații din diferite grupuri de lucru din interiorul companiei.

– Crearea vizibilității printr-o performanță bună.

Manager:
– Furnizarea de informații și sfaturi privind oportunitățile de formare și dezvoltare.
– Furnizarea de servicii specializate, cum ar fi testarea pentru determinarea valorilor, intereselor și abilitățile angajaților.

– Ajuta la pregătirea angajaților pentru căutări de locuri de muncă.

– Oferă consiliere pe probleme legate de carieră.

Rolul managerului în managementul carierei

Companie:
– Companiile sunt responsabile pentru furnizarea angajaților cu resursele necesare pentru a avea succes în planificarea carierei.

– Ateliere de carieră.

– Informații cu privire la oportunitățile de carieră și de locuri de muncă.

– Registrele de lucru pentru planificarea carierei.

– Consiliere privind cariera.

– Domenii de carieră.

NOTĂ:

Decizia de a implementa managementul carierei organizaționale trebuie să fie luată la nivelul conducerii executive. Datorită impactului pe care acest proces îl are asupra organizarii generale – inclusiv a culturii organizaționale – cel mai înalt factor de decizie din organizație trebuie să se implice activ în punerea sa în aplicare.

Managementul carierei organizaționale modifică în mod semnificativ natura unei organizații și oferă numeroase avantaje, inclusiv:

Îmbunătățirea nivelului implicarii angajaților

Angajații au un mai mare implicare în raport cu munca pe care o desfășoară. Când angajații recunosc că o îmbunătățire a capacităților și deprinderilor profesionale, implicit o îmbunătățire a performanței în meseria lor, le aduce beneficii personale, ei devin mult mai interesați de creșterea performanței.

Angajații au o mai mare implicare în raport cu organizația. Angajații nu mai văd locul de muncă exclusiv ca pe un "contract financiar pentru atribuțiile exercitate." Ei înțeleg angajarea lor ca un parteneriat cu organizația, pentru atingerea scopurilor comune. Astfel, angajații au un interes mai mare în asumarea obiectivelor corporative.

Optimizarea sistemului de recrutare

Atragerea de noi angajați devine mai ușoara pe masură ce organizația își stabilește o reputație de „angajator la alegere."

Planificarea succesiunii mai eficiente

Stabilitatea organizațională – "Rezistența de tip banc" rezultată de la angajații care sunt implicați în dezvoltarea carierei lor profesionale.

Viabilitate pe termen lung – O forță de muncă în curs de dezvoltare la toate nivelurileasigură un potențial de talent cultivat „acasa”.

Capacitate de extindere – Un nivel ridicat de competențe în rândul angajaților permite organizației să-și extindă operațiunile și să profite de oportunitățile care apar.

O mai buna relație manager – angajat

Relația eventuală de „coaching” a managerului cu angajații crează relații mai puternice în organizație, iar succesele comune apar pe măsură ce oamenii trec la noi nivele.

Cultul realizării

O forță de îmbunătățire continuă a nivelui de pregătire și de implicare a oamenilor în relizările organizației crează așteptări mai mari.

Cultura învățării

Dezvoltarea carierei presupune obținerea de noi cunoștințe și dobândirea de noi competențe. Atunci când acest lucru devine o activitate comună, rezultatul se cocretizează și apariția unei laturi de învățarea bine consolidate la nivel organizațional.

Creativitate mai mare

Expunerea crescută la educație, formare și noi experiențe îmbunătățește creativitatea angajaților.

Managementul succesului

Dacă o organizație trebuie să concedieze numeroși angajați, acei membri ai organizației implicați în mod activ în dezvoltarea carierei lor profesionale vor avea mai multe posibilități de menținere pe post sau vore fi mai bine „echipați” pentru o reangajare.

Inițiative mai eficiente legate de dezvoltarea forței de muncă

Oportunitățile organizaționale de formare și dezvoltare profesională capătă un nou înțeles atunci când aceastea fac parte din planul de dezvoltare al carierei angajatului.

Înțelegerea altor locuri de muncă

Planificarea carierei „deschide ochii” cu privire la diferite locuri de muncă și capacitățile necesare pentru a desfășura cu succes activitățile presupuse de acele job-uri. De asemenea, aceasta expunere la informații duce la o mai bună înțelegere a întregii organizații.

Păstrarea forței de muncă

Angajații care sunt capabili să își realizeze obiectivele de carieră în cadrul organizației au șanse mai mici să își dorească să se gândească la alte opțiuni.

Probabilitate mai mare de efect boomerang

Angajații care părăsesc organizația exclusiv pentru avansarea în carieră au cele mai multe șanse de a reveni în organizație. Când se întorc, aceștia vor aduce noi cunoștințe și experiență.

Activitățile de sprijin legate de managementul carierei în organizații trebuie să includă:

– Ateliere de dezvoltare de carieră (de exemplu, pentru cei care se confruntă cu restructurare și posibile pierderi de locuri de muncă, precum și cei care considera o altă carieră sau o schimbare de loc de muncă).

– Consiliere/coaching unu-la-unu, cu o resursă internă sau externă.

– Îndrumare

– Accesul la piața de muncă internă prin Intranet.

– Instrumentele de pe intranet cu privire la carieră și auto-analiza.

– Planificarea succesiunii.

– Suport pentru angajații care părăsesc organizația și care se întreabă care sunt următorii lor pași.

– Ateliere de carieră și de dezvoltare-personală pentru potențialii manageri seniori, femei, absolvenți și alte persoane în puncte cheie de decizie și participă la o întâlniri despre dezvoltare sau de evaluare la diverse centre.

– Ateliere de lucru profesionale externe pentru manageri seniori care doresc să revizuiască dezvoltarea carierei lor profesionale care planifică următoarea fază.

Sfaturi și recomandări pentru consilierii în carieră

Planificarea carierei organizaționale are un rol important în atragerea, dezvoltarea și menținerea personalului. Fără implicarea organizației în stabilirea, susținerea și întărirea carierelor angajaților săi, nu pot obține rezultatele așteptate atât la nivel organizațional, cât și individual.

Așa cum deciziile bune in dezvoltarea carierei se bazează pe informații despre sine și lumea muncii, aspirațiile de carieră și așteptările ar trebui să fie examinate cu privire la realitățile de pe piața muncii.

În primul rând, consilierii de carieră ar trebui să țină cont de faptul că există încă diferențe între sexe în aspirațiile de carieră și așteptările indivizilor.

Acest lucru vorbește despre importanța utilizării tehnicilor de consiliere adecvate, pentru a explora acest gen de rol în conturarea obiectivelor specifice de carieră. Înainte de punerea în aplicare a tehnicilor corespunzătoare, este necesar pentru consilieri să aibă o conștientizare de sine ca ființe sociale și culturale, dobândirea de cunoștințe de la oameni care diferă de ei înșiși cu privire la gen și a recunoaște modul în care o interacțiune a factorilor contextuali poate afecta orice stadiu de consiliere a procesului în carieră.

În al doilea rând, ar fi important pentru consilierii de carieră de a evalua orice discrepanță între cariera aspirată de un individ și așteptarile acestuia.

Deși este nevoie de mai multe cercetari pentru a înțelege ce impact are această discrepanță, factorii care pot garanta explorarea suplimentară includ percepțiile unui individ față de barierele actuale sau viitoare, experiențele subiective ale clasei sociale etc.

Consilierii de carieră ar trebui să fie, de asemenea, conștienți de importanța informațiilor exacte oferite cu privire la lumea muncii. Consilierea în carieră nu trebuie să se termine odată ce un individ a identificat o congruență majoră sau o ocupație legată de interesele, abilitățile, valorile și / sau de personalitatea sa.

Lumea muncii continuă să se schimbe și, prin urmare, indivizii trebuie să știe cum să găsească informații exacte cu privire la ceea ce va fi disponibil pentru ei la absolvirea unui curs de specializare / formare.

Consilierii de carieră ar trebui să încurajeze indivizii pentru a obține competențe transferabile și experiențe practice de lucru prin locuri de muncă part-time, stagii, externships, roluri de conducere sau chiar participarea la organizațiile de voluntariat.

Exemplu:

Ceea trebuie discutat într-o ședință de consiliere a carierei?

– Sentimentele legate de muncă, în cazul în care acestea există;

– Aptitudini și performanță;

– Valori și motivații, problemele de serviciu;

– Potențialul și aspirațiile;

– Opțiuni în cadrul organizației, dar și în afara acesteia;

– Procese și politici organizaționale care apar ca favorabile dezvoltării carierei;

– Argumente pro și contra pentru alegerile făcute – direcție de dezvoltare a carierei în organizație;

– Pașii următori;

– Gestionarea schimbării;

– Cum să te folosești de rețeaua de persoane cunoscute în gestionarea carierei;

– Stres și de gestionarea timpului;

– Re-integrare după o detașare sau deplasare îndelungată;

– Următoarea reexaminare după participarea la o sesiune de dezvoltare sau de evaluare;

– Învățare și nevoi de dezvoltare.

!!! Trebuie luate în considerare, de asemenea, ședințele de consiliere la distanță

Consilierea la distanta – Rosenfield (1997) denumește consilierea prin telefon ca un serviciu prin care un consilier pregătit pentru acest demers lucrează cu un client sau grup de clienți, prin telefon, pentru a-i / le permite clientului / clienților să-și exploreze starea, problemele sau crizele personale într-o singură sesiune sau într-o relație terapeutică pe termen lung sau continuă.

Solicitantul stabilește ce și cât de mult vrea să spună. Consilierul ajută solicitantul în găsirea unei soluții la problemele sale sau să ajungă la o decizie.

Consilierea la distanță se realizează prin intermediul telefonului dar și prin intermediul internetului: e-mail, portal-uri sau chat-uri.

Avantajele consilierii la distanță:

oricine poate accesa informațiile și serviciile în același timp;

anonimatul clientului, înlătură inhibițiile;

clientul poate întrerupe ședința de consiliere sau sesiunea oricând.

Dezavantajul principal în acest tip de consiliere constă în faptul că acest tip de comunicare este limitat deoarece partenerii de conversație nu au indici nonverbali care ar ajuta calitativ consilierea.

Tehnici și metode utilizate în consilierea la distanță:

Consilierii pot realiza consilierea la distanta prin aplicarea următoarele tehnici (Ertelt și Schulz, 1997):

Încurajarea minimală – consilierul trebuie să folosească semnale cât mai puțin supărătoare, ca reacție la spusele clientului.

Parafrazarea – clarificarea prin repetare sau reafirmare a conținutului spuselor clientului. Prin atenția sa selectivă, consilierul pune în lumină conținutul obiectiv al declarator clientului, dându-le o mai mare claritate.

Reflectarea sentimentelor clientului – este stâns legată de exprimarea empatiei și atenției la nevoile clientului. Aceasta include calificarea stării emoționale curente a clientului, arătându-i atenție prin adresarea directă pe nume ori prin folosirea pronumelui „dumneavoastra". Această tehnică este în special eficace pentru conferirea încrederii și a demonstrării angajamentului în consilierea la distanță.

Rezumarea noninterpretativă – sau întărirea afirmațiilor sau comportamentelor clientului este folosită în tentativa de a configura o imagine comprehensivă a sentimentelor și experiențelor clientului. Consilierul pune în lumină, în retrospectivă, conținutul important al unei părți anume din conversație. Acest conținut este apoi, confirmat sau respins de reacția clientului.

Metoda informației structurate (metoda integrativă cognitiv-afectivă ) -MIS – dezvoltată de Ertelt și Schulz (1997) este o abordare eclectică, acordând aceleași valori la ceea ce diferă.

Aceasta integrează consilierea și teoriile de alegere a carierei și se bazează pe modelul luării deciziilor avansat de către Janis și Mann (1977):

Evaluarea completă a alternativelor.

Clarificarea consecințelor pozitive și negative ale fiecărei alternative.

Căutarea de informații noi, relevante, pentru evaluarea ulterioară a alternativelor.

Colectarea și luarea în considerare, fără părtinire, a noilor informatii și opiniilor experților.

Re-evaluarea consecințelor tuturor alternativelor, chiar și a acelora considerate inițial inacceptabile.

Planificarea implementării alternativelor preferate, acordând atenție specială riscurilor presupuse.

MIS ia în considerare situații tipice multor servicii de consiliere (de ex, insuficientă încadrare cu personal) și consecințele acestui fapt, cum ar fi timpul limitat, frecvența scăzută a contactelor, presiunea clienților de a rezola o problemă și așteptările mari de la consilier cu privire la diagnostic, expertiza profesională și piața muncii.

Clienții au nevoie de informații: factuale cu privire la alternative, probalitatea succesului acestora și la ce recompense se pot aștepte; evaluative, cum sunt criteriile bazate pe propriile interese, motivații, preferințe, aptitudini și condiții de mediu internalizate; prescriptive, informații care le spun ce și cât de multe informații factuale și evaluative să combine și în ce mod.

Consilierea în carieră este o component de bază a serviciilor de informare, consiliere și orientare care au menirea să sprijine integrarea socio-profesională a populației de toate vârstele, prin procese de învățare și consiliere continue. Multă vreme, în materie de evaluare și examinare psihologică în scopul consilierii în carieră sau al orientării școlare și profesionale, în sens mai restrâns, aptitudinile și trăsăturile de personalitate au fost considerate decisive.

Cercetări recente atrag atenția asupra faptului că oamenii sunt ființe cu comportamente ocupaționale complexe, care au experiențe de viata unice, un fond ereditar irepetabil, valori, aspiratii și atitudini cristalizate în contexte diferite ale existenței lor, că în viața socio – profesională îndeplinesc simultan sau succesiv roluri diferite, altele decât cele strict legate de ocupație sau profesie. Astfel, evaluarea și examinarea psihologică va trebui să ia în considerare și influența altor aspecte precum familia, contextul educațional, comunitatea, modul de petrecere a timpului liber, hobby-uri, funcții publice asumate voluntar sau alte roluri îndeplinite de-a lungul vieții, în consilierea și dezvoltarea în carieră.

Herr și Cramer (1996) fac o clasificare a tipurilor de examinări realizate în scopul consilierii în carieră în funcție de fmalitatile acestui proces. Ei identified examinări cu finalitate:

Discriminativă;

Predictivă;

De monitarizare;

Evaluativă propriu-zisă.

Fiecare din aceste forme de examinare este important și utilă, în diferite situații, în sprijinirea individului în procesul de autocunoaștere, informare, consiliere și orientare:

• Examinarea discriminativă va aspira spre judecarea cu precădere a calitatilor și performanțelor indivizilor în relație cu anumite interese, valori și preferințe pentru anumite ocupatii și cât sunt ei de compatibili cu anumite medii de muncă în care se practică acele ocupații.

• Examinarea predictivă va facilita anticiparea cu privire la potențialul clienților în planul efectelor educației, formării și muncii, în eel al mobilitatii ocupaționale, pe scara pozițiilor sociale sau performanțele posibile pe care le pot atinge.

• Examinarea făcută în scopul monitorizării oferă informații despre starea de pregătire a clienților pentru a face alegeri în planul dezvoltării în carieră, despre calitatea deciziilor și direcția opiniilor cu privire la muncă; aici sunt implicate variabile cristalizate sau în curs de stabilizare de natură cognitivă și moral-atitudinală.

• Examinarea făcută în scopul evaluării intervențiilor în direcția consilierii în carieră vizează măsurarea nivelului atins în realizarea obiectivelor consilierii și orientării în carieră. Sunt avute în vedere rezultatele diferitelor programe care acționează în aria consilierii și orientării în carieră, efectele strategiilor și proiectelor de acțiune în câmpul informării, consilierii și orientării, la nivel individual, instituțional și social.

Elementele de bază ale unui sistem coerent de consiliere în carieră presupun existența unor resurse umane bine pregătite în acest domeniu, a unor rețele instituționale de servicii de informare, consiliere și orientare, a unui cod etic și ale unor standarde de calitate ale activitatii practice, precum și un ansamblu de metode de lucru adecvate populațiilor țintă vizate de aceste servicii. O asemenea perspective impune o reconceptualizare, resistematizare și reconciliere între clasic și modern în aria metodologiei specifice consilierii în carieră în funcție de criterii tot mai extinse și domenii mereu mai diverse.

Dinamica socio-economică din țara noastră solicită servicii de consiliere în carieră din ce în ce mai profesioniste, oferite, în principal, prin diferite rețele instituționale ale domeniilor educației și muncii. Competența consilierilor în aria evaluării este una de bază, alături de competențe în consilierea individuals, de grup, implementarea programelor pentru dezvoltarea în carieră, managementul informațiilor, precum și utilizarea resurselor tehnologiilor informatice și de comunicare în consiliere.

6.3. Dezvoltarea și managementul carierei

6.3.1. Orientarea în carieră

Raportat la interesele profesionale pe care un individ le dezvoltă el își va stabili anumite scopuri legate de carieră, urmând să acționeze către ele și pentru ele, iar în perspectivă să obțină performanțe în domeniul ales.

În vederea exemplificării menționăm cazul unui tânăr care este încurajat să studieze, să citească și, grație părinților săi, i se oferă posibilitatea să mergă în tabere cu specific științific. Oportunitățile de învățare îi oferă tânărului dezvoltarea unui sistem de principii și convingeri referitoare la abilitățile lui de a își stabili obiective și de a obține performanțe în domeniul științelor ceea ce îi va dezvolta interesul pentru domeniul științific. Vor apărea astfel formulările de scopuri (să devin om de știință), la angrenarea în acțiuni ce îi vor înlesni atingerea scopului (participarea la olimpiada de fizică, admiterea la facultatea de fizică), și apoi la obținerea de rezultate în domeniul ales (absolvirea facultății de fizică).

Teoria socio-cognitivă a carierei (TSCC)

Având drept fundament teoria socio-cognitivă, TSCC inițiază ideea că orice comportament uman este o derivată a interacțiunii dinamice a sistemului de convingeri, caracteristicile persoanei și caracteristicile mediului în care trăiește.

Se evidențiază astfel o funcție de negociere între individ și mediu, funcție al cărei element central este reprezentat de convingerile referitoare la propria persoană, mai exact la autoeficacitate și așteptările cu privire la rezultate.

Convingerile de autoeficacitate

Autoeficacitatea înglobează convingerile individului legate de capacitatea persoanei sale de a manifesta și efectua anumite acțiuni în vederea atingerii obiectivelor propuse. Convingerile legate de autoeficacitate dețin rolul central în asumpțiile teoriei socio-cognitive a carierei, deoarece exercită o influență maximă atât direct asupra vieții individului, cât și indirect asupra aspirațiilor și modului de gândire, motivației și perseverenței în fața obstacolelor. Principalele surse ale convingerilor de autoeficacitate și ale celor legate de rezultatele așteptate sunt:

realizările personale;

învățarea compensatorie;

persuasiunea socială;

diferite mecanisme psihologice.

Proprietățile convingerilor de autoeficacitate sunt:

interconectare și corelare pozitivă între performanța academică și cea profesională;

capacitatea medierii relației dintre abilități și rezultatele obținute;

capacitatea medierii relației dintre abilități și interese.

De-a lungul timpului, pe baza acestor proprietăți, au fost realizate numeroase studii care au pornit de la testări empirice. Hackett și Betz sunt primii autori ce au făcut o deschiere complexă și amănunțită a rolului convingerilor de autoeficacitate în domeniul orientării și dezvoltării carierei. Ulterior, tot mai mulți cercetători și-au focalizat studiile pe relația dintre convingerile de autoeficacitate și diversele aspecte ale carierei (apariția intereselor profesionale, orientarea și alegerea în carieră, performanțe academice și profesionale) fapt ce a determinat formularea și postularea teoriei socio-cognitive în carieră.

Adepții TSCC, operând cercetări în domeniul consilierii carierei, prin de exemplu, Brown&Lent au inițiat o serie de strategii specifice în vederea asistării persoanelor ce manifestă dificultăți în luarea deciziilor de carieră, prin consolidarea convingerilor de autoeficacitate și a așteptărilor referitoare la rezultate. Una dintre aceste modalități este aceea de a încuraja persoanele să se angajeze și să dobândească experiențe de învățare diverse (atât academice, cât și profesionale).

Așteptările cu privire la rezultate

Așteptările cu privire la rezultate fac referire la expectanțele privitoare la rezultatele acțiunilor întreprinse. Acestea se pot modela în urma experiențelor directe sau a învățării compensatorii. Relația directă dintre convingerile de autoeficacitate și cele legate de rezultatele așteptate este una pozitivă. Așadar, oamenii manfiestă așteptări pozitive în domeniile în care se simt eficace. Întotdeauna convingerile legate de autoeficacitate triază acțiunile ce le va întreprinde o persoană, controlează gradul implicării în manifestarea unei anumite acțiuni, rezistența la obstacole, dar și performanța.

6.3.2. Opțiuni în alegerea carierei

În ceea ce privește opțiunile în alegerea carierei, modelul explicativ validat și propus de TSCC are trei coordonate principale:

formarea intereselor;

alegerea carierei;

obținerea performanței.

De o importanță capitală în TSCC este ralația pe coordonate pozitive dintre interesele unei persoane și convingerile sale de autoeficacitate, respectiv rezultatele așteptate.

Formarea intereselor în alegerea carierei

Caracteristicile personale și contextele în care acestea se manifestă îl conduc pe individ către experiențe de învățare care îl determină să își elaboreze un sistem de convingeri cu privire la întreaga sa capacitate de a realiza anumite sarcini și cu privire la rezultatele pe care le-ar putea obține prin angajarea într-o anumită sarcină. Aceste convingeri determină apariția intereselor profesionale ale individului. Uneori, în timp, pot apărea interese manifeste în absența unor convingeri puternice de autoeficacitate sau a unor așteptări pozitive legate de rezultate, însă concepțiile și interesele traince se vor dezvolta doar pe fundamentul unor astfel de convingeri. Oamenii își îndreaptă interesul către activitățile unde se simt apți și capabili și asupra cărora prevăd obținerea unor rezultate pozitive.

Alegerea carierei și obținerea performanței în carieră

Orice motivație în alegerea unei cariere implică și obținerea performanțelor în carieră. Niciodată alegerea unei cariere nu este făcută fără a fi prezentă și viziunea asupra obținerii succeselor și performanțelor în carieră.

Procesul prin care sunt transformate interesele în performanță este coordonat de două categorii de factori importanți: sistemul personal de convingeri și influențele contextuale. Aceste influențe, funcție de apropierea lor față de momentul luării deciziei vocaționale, sunt distale și proximale.

Influențele distale sunt în concordanță cu mediul în care individul și-a format convingerile legate de propria persoană, fiind astfel la distanță mare ca vector de influență față de momentul deciziei.

Influențele proximale se regăsesc în factorii de mediu ce influențează direct transformarea influențelor în scopuri și ulterior scopurile în acțiuni (contextul, conjunctura specifică).

Paradoxul distincției dintre influențele distale și cele proximale este că la un moment dat un anumit factor poate fi proximal, ceea ce va duce la o influență prin transformarea scopului în acțiune, iar ulterior putând să fie interiorizat provocând consecințe, chiar până la modificarea sistemului de convingeri al individului, devenind astfel distal.

Anumite combinații de factori se pot constitui în bariere în momentul transformării intereselor în acțiuni. Există însă o distincție clară între barierele obiective (lipsa unei oportunități) și barierele subiective (percepția individului asupra factorilor ce determină contextul).

Teoria procesării informației relative la carieră (TPIC)

În viziunea autorilor TPIC (Peterson, Sampson&Reardon, 1991, 1996, apud. Sampson et al.) complexul alegerii și dezvoltării carierei este asimilat, conceptualizat ca un proces de rezolvare de probleme. Astfel, în vederea rezolvării optime a problemelor ce țin de carieră și luarea unor decizii a căror procesare va genera acțiuni optime sunt imperios necesare asimilarea și administrarea informației în următoarele patru domenii:

autocunoaștere – aici se regăsesc valorile, abilitățile, interesele și orice alt aspect individual;

informații și cunoștințe ocupaționale – aici sunt incluse informațiile și cunoștințele despre varii ocupații și scheme cognoscibile ce surprind organizarea lumii muncii;

capacități decizionale – cuprind multitudinea abilităților cu care operează un individ în rezolvarea problemelor și implicit în luarea deciziilor. Acest domeniu presupune existența a patru elemente interconectate:

conștientizarea – prin manifestarea directă a unor factori de activare atât internă, cât și externă, individul dobândește informații pe care le asimilează devenind conștient de diferența și distanța ce există între momentul său actual și momentul în care ar dori sau ar trebui să se afle;

analiza – în procesul cunoașterii, indivizii dezvoltă un model mental al problemei pe care o traversează și, în vederea rezolvăriiei, analizează relația dintre componențele acesteia (realizează conexiuni între cunoștințele despre sine și informațiile ocupaționale pentru a își determina și fixa caracteristicile ce trebuie să le îndeplinească ocupația căutată);

sinteza – un proces complex ce debutează prin înțelegerea de către individ asupra întinderii posibilelor alternative ocupaționale și apoi manifestarea procesului de decantare și concentrare a opțiunilor evaluate;

evaluarea – în această fază individul va evalua opțiunile rămase prin prisma costurilor și beneficiilor atât pentru el însuși, cât și pentru memebrii grupului social (familie, prieteni). Grație acestui proces se va remarca alternativa cu cele mai mari și mai multe șanse de a fi realizată;

execuția – acest proces presupune construirea și implementarea planului ce vizează manifestarea deciziei inițiale;

procesele executive presupun existența direcțiilor cognitive ce înglobează alegerea, selecția și compartimentarea strategiilor utilizate în rezolvarea problemelor legate de carieră.

6.3.3. Puncte de convergență în studiul teoretic asupra orientării în carieră

De-a lungul timpului, odată cu apariția și dezvoltarea psihologiei vocaționale au luat naștere și s-au dezvoltat mai multe teorii care au zone de intersecție cu orientarea în carieră. Deși au existat divergențe de opinie între numeroși teoreticieni care au afirmat că, pe parcursul evolutiv al unei științe, există momente în care diversele aspecte teoretice sunt mult mai puțin relevante sau nu își mai găsesc rostul, au existat și voci autorizate care au susținut dezvoltarea științei în primul rând ca și cadru teoretic. Abilităm ideea că această dezvoltare trebuie elaborată prin apariția unei teorii complexe, supraordonate, ce are capacitatea să explice cât mai mult din varianța unui anumit domeniu al realității. S-a încercat de câteva ori aplicarea acestui principiu în psihologia vocațională.

Sub egida „Society for Vocational Psychology” au fost organizate o serie de conferințe în cadrul cărora a fost dezbătută posibilitatea convergenței teoretice. În cadrul acestor conferințe au participat nume de marcă din domeniu: Holland, Davis, Super, Krumboltz. Deși niciunul dintre autori nu a emis și nu a susținut o părere fermă și favorabilă legată de posibilitatea dezvoltării unei teorii supraordonate, unificatoare, au fost evidențiate numeroasele legături ce pot fi făcute între diferite teorii.

TSCC evidențiază mecanismele specifice ce mediază dezvoltarea intereselor – Holland a făcut atingere la aceste mecanisme, fără însă a le dezvolta – în care construcțiile socio-cognitive, cum ar fi convingerile de autoeficacitate, erau organizate în funcție de tipurile de personalitate ale teoriei lui Holland. Înțelegerea „personalității vocaționale” la care făcea referire Holland nu poate fi făcută pe deplin fără a ține cont de modul în care se formează interesele în copilăria timpurie (aspecte susținute și evidențiate de teoria circumscrierii și compromisului) și în TSCC.

Deși fiecare teorie folosește o modalitate proprie de clasificare și de definire a conceptelor, interesant este că însuși Krumboltz a făcut precizări și a demonstrat existența similarității între generalizările bazate pe autoobservație care se regăsesc în teoria învățării sociale a carierei și conceptul de învățare vocațională, cât și cel de personalitate vocațională. De asemenea există puncte de convergență între teoria adaptării la locul de muncă și teoria lui Holland. Prima susține importanța teoriei unei corespondențe între nevoile ocupaționale reale ale individului și sistemul de sprijin pe care îl oferă un anumit mediu ocupațional; aceasta reprezentând un aspect ce poate fi adus în completarea ipotezei din teoria lui Holland.

6.3.4. Tipuri de carieră. Competențe implicate în dezvoltarea și managementul carierei

Ancorele carierei –Teoria lui Schein asupra ancorelor carierei

În anul 1975 Edgar Schein definește și dezvoltă teoria ancorelor carierei, în care autorul consideră că o dată cu definirea unei identități ocupaționale, se observă și apariția unui tipar distinct al scopurilor, nevoilor și valorilor proprii din punctul de vedere al carierei.

Ancora carierei reprezintă nevoia indivizilor de a înțelege cât mai bine cultura și valorile organizațiilor în care lucrează.

Conceptul a luat naștere în urma unui studiu longitudinal realizat pe parcursul a 12 ani pe un eșantion reprezentat de absolvenții programului de masterat de la Sloan School of Management din Massachusetts, Statele Unite ale Americii. Respondenții au fost intervievați de două ori în primul an de la absolvire, apoi la 5 ani și ultima dată la aproximativ 12 ani. Având în vedere că cele câteva sute de indivizi chestionați se aflau în diferite stadii de evoluție ale carierei lor, rezultatele studiului longitudinal au relevat initial cinci tipuri de ancore ale carierei, iar prin modificarea ulterioară a acestei teorii autorul i-a mai adăugat încă trei. Acestea sunt competența funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia, creativitatea, ancora stilul de viață, provocarea la competiție și servirea unei cauze.

A. Competență tehnică/funcțională

Persoanele care se încadrează în această categorie fac alegeri asupra locului de muncă pentru a își putea asuma și practica responsabilitățile pentru care și-au rezvoltat abilitățile teoretice și practice. Interesul major al acestor indivizi se canalizează către împlinirea sarcinilor pe care le cunosc. Devin tot mai satisfăcuți de munca și abilitățile lor prin observarea calității atribuite muncii depuse. În ceea ce privește așteptările salariale, acești indivizi sunt de părere că trebuie recompensați financiar în raport cu nivelul de studii efectuate și experiența în câmpul muncii. Niciodată un individ ancorat în acest tip de carieră nu va agrea un salariu echivalent cu al unui individ care are un nivel de studii inferior, indiferent dacă performanțele acestuia sunt mai ridicate.

De asemenea, pentru angajații cu o competență tehnică/funcțională, promovarea nu reprezintă neapărat avansarea pe o poziție de management, ci „obținerea unui buget mai mare, posibilitatea de a avea mai mulți subordonați sau un suport tehnic mai substanțial, alocarea mai multor resurse sau domenii de responsabilitate, consultarea mai frecventă de către decidenții de la nivele superioare”.

Provocarea este pentru ei o caracteristică importantă în raport cu munca proprie. Este foarte important pentru ei ca aprecierea să vină din partea unor profesioniști și este mai valoroasă decât aceea de a primi o suma însemnată de bani. În general este vorba de persoanele care îndeplinesc rolurile de expert, persoane de care organizațiile au nevoie într-o măsură însemnată.

B. Competență managerial generală

Schein consideră că angajații incluși în această categorie aspiră la o carieră în management. Această ascensiune vine din convingerea că au toate calitățile de a îndeplini cu succes toate sarcinile care țin de acest domeniu de activitate. Angajații din această categorie își definesc competența prin acoperirea concomitentă a trei domenii:

analitic – consideră că au capacitate de analiză, de sinteză și de rezolvare a problemelor a căror soluții sunt de cele mai multe ori complexe, implicând mai multe arii de activitate,

interpersonal – au capacitate de influențare, de control și de conducere al celor din jur, consideră că îi pot motiva pe aceștia în vederea determinării și acționării îndeplinirii scopurilor comune. Această competență este indispensabilă pentru managerii ce trebuie să selecteze angajați pentru realizarea obiectivelor stabilite,

emoțional – au capacitatea și puterea de a exercita acțiuni de sancționare, de concediere, de păstrare doar a membrilor valoroși din echipă și de a gestiona crizele interpersonale sau organizaționale.

Persoanele care dețin această competență consideră specializarea ca fiind o capcană. Ele sunt axate pe dorința de a deține controlul atât asupra situației, cât și a persoanelor din jur. În ceea ce privește câștigurile și recompensele, acești indivizi se raportează la câștiguri asemănătoare cu cele ale specialiștilor de pe piață, iar în cadrul organizației, câștigurile lor trebuie să fie mai mari decât al altora.

Ei consideră că principalul factor în funcție de care trebuie făcute promovările este abilitatea de a obține rezulte, iar în planul recunoașterii sociale și profesionale, recunoașterea eforturilor proprii echivalează cu promovarea pe o poziție mai înaltă.

C. Siguranța

Pentru angajații ce se încadrează în această tipologie valoarea în care cred este reprezentată de un contract sigur, semnat pe termen lung, cu activitate predictibilă, desfășurată într-o organizație sigură, stabilă financiar.

Dezvoltarea competențelor este importantă în măsura în care le permite să își consolideze stabilitatea și beneficiile sigure pe care le resimte atât în viața profesională, cât și în plan personal.

Persoanele acestui tip de ancoră îmbrățișează și respectă ușor valorile și normele organizației, acceptă să se subordoneze prin a li se spune ce să facă și cum să facă, fiind convinși că în acest fel își mențin mult dorita siguranță. Dacă vor avea această siguranță, vor fi satisfăcuți indiferent de nivelul managerial la care se află, fără însă a se înțelege că ar fi persoane mai puțin ambițioase.

Pentru aceste persoane, managementul carierei trebuie să schimbe tipul accentului de la dependența de organizație către dependența de capacitățile proprii. Practic, ei trebuie să dezvolte anumite abilități prin care să primeze încrederea în sine. Persoanele acestei categorii sunt interesate să le fie recunoscută loialitatea și apreciat efortul în vederea obținerii rezultatelor în cadrul organizației.

D. Autonomie/independență

Angajații acestei tip de ancore sunt animați de autonomie și vizează și escaladează posturile ce nu le îngrădesc libertatea și acțiunea. Sunt interesați să ocupe poziții în care nu le sunt stabilite programul, modul de comportare, reguli de desfășurare a muncii.

În cadrul acestei ancore se regăsesc persoane intuitive al căror stil de muncă este propriu, original și adaptat în funcție de criteriile personale. Ei posedă o mare încredere în propria persoană, munca le este definită de performanțe, așa că apreciază orice beneficii ce apar a urmare a atingerii obiectivelor. Creșterea autonomiei proprii este principiul ce îi animă în vederea promovării.

E. Creativitate antreprenorială

Angajații acestui tip de ancoră sunt caracterizați de dorințe de a dezvolta proiecte ori produse originale și, nu de puține ori, își dezvoltă propriile afaceri ori ajung să devină inventatori.

Ca obientiv interior ei sunt centrați pe produs/proiect, fapt ce îi face ca de multe ori să nu își dezvolte capacitățile manageriale la un nivel înalt, dar să își urmărească asiduu potențele și interesele creative.

În cazul acestor persoane, promovarea este asociată cu controlul afacerii și a tuturor aspectelor de care ei sunt interesați. În cadrul unei organizații, indivizii acestei ancore dovedesc o creativitate antreprenorială, nu preferă neapărat recompense financiare, ci doresc să le fie îngăduită responsabilitatea de a deține controlul absolut asupra acțiunilor companiei. De asemenea, antreprenorii „doresc un sistem de promovare care să le permită să fie oriunde consideră ei necesar să fie și în orice moment din cariera lor, precum și puterea și libertatea de a se mișca în acele roluri pe care le consideră esențiale pentru a-și îndeplini propriile necesități”.

F. Ancora dedicării unei cauze

Oamenii încadrați în acest tip de ancoră sunt, de regulă, cei care se dedică în totalitate ajutorării altora, cum ar fi medicii, avocații, profesorii sau asistenții sociali. Aceștia nu sunt foarte pretențioși financiar, ci se mulțumesc dacă au reușit să-i ajute pe oamenii care au avut nevoie de serviciile lor și se simt satisfăcuți dacă sunt plătiți nici mai mult, nici mai puțin decât merită. Pentru ei sistemul de promovare echivalează cu recunoașterea importanței pe care a avut-o contribuția și acordarea unor poziții ce implică mai multă libertate și autonomie.

Schein opinează că pentru din ce în ce mai multe persoane dorința de a face ceva pentru cel de alături tinde să devină o nevoie; sunt conștientizate probleme cu caracter global, cum ar fi diferențele dintre gradul de dezvoltare al țărilor, sunt identificate probleme ale mediului, ori ale sănătății la nivel mondial. Promovarea pentru acești indivizi presupune deținerea a mai multă influență în susținerea cauzei, fapt ce îi determină să accepte cu ușurință și plăcere funcțiile de conducere.

G. Ancora spiritului competițional

Pentru indivizii ancorați în această categorie nimic nu este mai important decât să fie provocați continuu la locul de muncă și să demonstreze tuturor că pot depăși toate obstacolele și problemele care se ivesc în activitatea lor.

În viziunea acestor persoane, cariera „are o semnificație numai în măsura în care își pot exercita abilitățile competitive; dacă nu există astfel de oportunități persoana se poate simți demoralizată și, ca atare, poate deveni o problemă atât pentru ea însăși, cât și pentru ceilalți”. De fiecare dată aceștia își desfășoară activitatea în cadrul organizației cu convingerea că se află în competiție cu alții pentru rezolvarea unor probleme foarte complexe. Pentru acești indivizi, fiecare etapă cucerită din cariera lor reprezintă o nouă poziție cucerită în cadrul organizației, ori atingerea unui obiectiv a cărui rezultat este dificil de obținut. Orice actiune a lor este definită prin provocare.

H. Ancora stilului de viață

Acest tip de ancoră caracterizează indivizii care încearcă să gasească o îmbinare armonioasă între familie, carieră și necesități personale. Oamenii nu se declară deloc mulțumiți de situațiile în care sunt nevoiți a se reloca geografic pentru un loc de muncă, datorită grelei adaptabilități de care dispun.

Persoanele ancorate în acest tip de carieră, fie se simt nevoite „să-și sacrifice promovările în carieră, fie marile companii sunt nevoie să redefinească etapele ce trebuie parcurse într-o carieră, astfel încât promovarea să se poată produce în cadrul unei arii geografice limitate”. Pentru aceștia evoluția presupune multă flexibilitate, posibilități ample de integrare a aspectelor profesionale, a coordonatelor familiale și a intereselor personale într-o stare de echilibru și armonie.

Tipurile de ancore definite de Schein nu se constituie doar într-un sprijin pentru explicitarea teoretică a managementului carierei ci sunt o bază reală de la care se pornește în selecția unei persoane în vederea angajării pe un anume post în cadrul unei organizații. Acest punct de vedere este cu atât mai important cu cât ancora care definește individul oferă o panoramă la nivel macro asupra individului, conținând atât puncte de vedere asupra dezvoltării personale, cât și asupra principiilor de înțelegere a lumii, la care individul nu ar renunța sau pentru care ar lupta dacă ar fi pus să aleagă cu atât mai mult cu cât angajarea pe anumite posturi presupune satisfacerea concomitentă a mai multor ancore.

6.4. Consilierea în carieră – o importantă dimensiune în managementul carierei

Adulții sunt puși în fața unor situații de alegeri succesive incomparabil mai frecvente decât tinerii. Spre deosebire de adulți însă, copiii și tinerii pot apela la părinți sau profesori pentru a alege rutele optime de educație și formare în acord cu aptitudinile și interesele lor (dar nu în puține cazuri, adulții apropiați iau decizii în locul acestora).

Adulții activi pe piața muncii sunt adesea tratați în termeni de capital uman, în accepțiunea de resurse umane existente de care dispune o unitate economică, instituție, o întreagă comunitate sau o națiune.

Specialiștii vorbesc și de meta-capital uman, noțiune care se referă la aptitudinea, capacitatea sau abilitatea managerială a celor îndreptățiți să ia decizii cu privire la utilizarea eficientă a resursele umane deja existente.

Modelele sociale dominante „cer” adultului să aibă maturitate, capacitate de anticipare a actelor sale, eficiență și responsabilitate prin asumarea consecințelor deciziilor personale.

Principalele alternative la care adulții trebuie să facă față, prin luarea de decizii raționale și maximal profitabile sunt cele legate de:

locul de muncă și învățarea și formarea continuă;

ascensiune socială și profesională;

familie (soț / soție, copii);

locuință, bunuri de consum de folosință îndelungată;

viață socială (prieteni, statut și rol în comunitate);

timp liber, vacanțe, proiecte personale etc.

Unele decizii implică un cadru relativ formalizat, deja structurat social și instituțional care le reglează funcționarea (de exemplu: sistemul de educație și formare, cel al muncii etc.). Alte decizii ale adulților vizează aspecte mult mai puțin formalizate, anume cele ce țin de opțiunile personale, de adoptarea unui stil de viață și dezvoltare individuală.

Se știe că deciziile adulților cu privire la urmarea anumitor filiere de educație și formare profesională au consecințe aproape lineare asupra celor profesionale și domeniului de muncă în care vor activa. Ezitările, incongruența sau lipsa de justificare a alegerilor în planul aspirațiilor, intereselor, capacităților și aptitudinilor personale vor avea aceleași tipuri de rezonanță în planul dezvoltării carierei.

Adultul este „consecința” deciziilor din tinerețe (proprii sau influențate de părinți, prieteni, ambianța socială). Desigur, acest lucru este adevărat, dar nu în mod absolut, pentru că adultul este capabil de învățare, schimbare, adaptare, re-orientare. Toate aceste procese dau conținut și importanță serviciilor de consiliere și orientarea carierei. Faptul presupune, totodată, existența de specialiști, instituții adecvate, susținere financiară și politici coerente în acest domeniu.

Peter Plant (2001) identifică 15 categorii de activități / funcții ce dau conținut consilierii carierei și contribuie la sporirea angajabilității solicitanților de astfel de servicii:

informare;

consiliere / sfătuire;

evaluare;

învățare / formare;

abilitare;

susținere, sprijinire;

lucrul în rețea;

feedback, confirmare;

conducere, pilotare, îndrumare;

inovare și modificarea / schimbarea sistemului;

semnalarea traseului, pașilor, traiectoriei de urmat;

mentorat;7

furnizarea de experiențe de muncă;

consiliere pentru învățare;

urmărirea efectelor consilierii (follow-up).

Consilierea carierei semnifică procesul de compatibilizare maximă între resursele, cerințele, aspirațiile, valorile și interesele unui individ și oferta reală din domeniul educației, formării și integrării socio-profesionale.

Realitatea socială, noile dinamici ale pieței forței de muncă, dezvoltarea economică sau ofertele de educație și formare fac operațional, dau conținut și utilitate conceptului de consiliere de-a lungul întregii vieți. Cu necesitate, în acest caz, vor fi abordate aspecte ce țin cont de dezvoltarea individului în timp (pe plan psihologic, al intereselor, deprinderilor dobândite datorită învățării inițiale, continue și experienței muncii) și de cele intervenite pe plan social, tehnologic, economic, organizațional etc. Aceasta presupune o abordare globală a individului, continuă, flexibilă și derulată de-a lungul tuturor ciclurilor vieții personale (finalizarea studiilor formale, încadrarea în muncă, inserția socială, asumarea de roluri comunitare, schimbarea slujbei, schimbarea statutului familial, recalificarea, pensionarea etc.).

Consilierea carierei este un serviciu social care inițiază o abordare globală a individului, sub toate aspectele semnificative ale vieții și rolurilor asumate în școală, profesie, viață socială sau comunitară, familie, timp liber etc. și se materializează prin toate categoriile de servicii de informare, consiliere și orientare oferite solicitanților de către consilieri.

Procesul consilierii carierei implică, totodată, o raportare permanentă la realitatea ofertei școlare (în termeni de număr de locuri în diferite tipuri de școli și niveluri, cât și la rețeaua teritorială a acestora), la dinamica dezvoltării socio-economice în plan local, regional, național și european, la evoluția cererii pieței forței de muncă pe termen mediu și lung, dinamica profesiilor în diferite ramuri ale economiei sau la rute profesionale speciale, precum și la unele categorii de nevoi particulare ale unor grupuri (persoane defavorizate, marginalizate sau discriminate pe criterii de vârstă, sex sau orientare sexuală, apartenență etnică, rasă, cultură, 8 opinii politice și religioase, valori, poziție socio-economică, statut marital, stare de handicap etc.).

O listă a unora dintre activitățile tipice de consilierea carierei cuprinde:

programele de consiliere și orientare incluse în curriculum-ul național de la diferite cicluri și clase;

consiliere și orientare individuală, a cuplurilor sau de grup pentru luarea deciziei cu privire la educație, formare, rută profesională, inserție socială, viață cotidiană;

activități specifice de cunoaștere a lumii muncii (din diferite domenii și ramuri economice);

activități de (auto)evaluare / testare a deprinderilor, aptitudinilor, abilităților, intereselor profesionale, cunoștințelor, valorilor personale etc.;

informarea, consilierea și orientarea persoanelor adulte pentru buna lor inserție socio-profesională, schimbarea locului de muncă, formare continuă, reintegrare școlar-profesională;

utilizarea potențialului comunității de consilierea carierei persoanelor deja ocupate în muncă, a expozițiilor, târgurilor de locuri de muncă, ale organizațiilor / instituțiilor publice și private din domeniu etc. pentru facilitarea opțiunilor și deciziei indivizilor cu privire la dezvoltarea propriei cariere;

consilierea carierei la distanță prin e-mail, web site-uri accesibile prin Internet, telefon, echipamente audio-video, alte tipuri de servicii on-line sau difuzarea de materiale tipărite.

În termeni de „piață a consilierii carierei” pentru adulți putem identifica, pe de o parte, o ofertă reprezentată de:

ghiduri, informații situate în web site-uri pe Internet, broșuri, pliante, cărți, postere, ziare specializate, anunțuri din ale ziare etc. care oferă informații cu privire la locurile de muncă, sfaturi pentru demararea unor inițiative personale din domeniul serviciilor sau altor domenii economice, oferte de educație și formare profesională continuă; prin 9 utilizarea acestor resurse se pot obține informații și nu propriu-zis consiliere;

instituțiile (publice și / sau private) care oferă servicii de informare, consiliere și orientare pentru toate categoriile de clienți și nevoi specifice ale acestora;

instituțiile (publice și / sau private) care au oferte de educație și formare continuă și servicii de informare, consiliere și orientare;

instituțiile care oferă informare, consiliere și orientare, plasarea forței de muncă (în special a șomerilor) și mai puțin au în vedere pe cei care vor să-și schimbe locul de muncă, să se recalifice etc.;

și, pe de altă parte, o cerere reprezentată de:

persoane tinere care intră pentru prima dată pe piața muncii și au nevoie de servicii de informare, consiliere și orientare;

adulți șomeri care vor să se angajeze;

persoane angajate care vor să-și schimbe profesia sau locul de muncă, cele care, pentru a evita șomajul sau pentru promovare sunt dispuse să se angreneze în stagii de formare continuă, care au nevoie de consiliere pentru (re)orientare profesională în meserii apropiate;

alte categorii de adulți aflați în diferite situații defavorizate: cu handicap, femei, minoritari etnici, refugiați, cu calificare redusă, mame singure etc.

Pentru majoritatea acestor categorii de solicitanți apelarea la serviciile de informare, consiliere și orientare este voluntară, dar pentru câteva categorii de persoane este recomandată sau chiar obligatorie (pentru șomeri sau cei ce beneficiază de serviciile de asistență socială).

În această „piață a consilierii carierei” trebuie ținut permanent cont și de alte elemente esențiale în finalizarea cu succes a jocului cerere – ofertă: angajatorii și serviciile informare, consiliere și orientare oferite de consilierii carierei din instituțiile de profil.

Politici și finalități ale consilierii carierei adulților

Principalele priorități ale politicilor aplicate în aria consilierii carierei adulților pot viza categorii de obiective precum:

egalitatea șanselor de acces la oferta de educație și formare (inițială și continuă);

acces nediscriminatoriu pe piața forței de muncă;

echitate și pace socială;

gestionarea rațională a resurselor umane;

participare la viața comunitară și educație civică;

reducerea sau înlăturarea inegalităților ce țin de: gen, vârstă, statut marital, etnie etc.

În corelație cu cele de mai sus, ritmul schimbărilor economice și sociale pune în fața adulților (deja angajați în muncă sau nu) sarcini noi de educație, formare, actualizare a cunoștințelor la intervale din ce în ce mai reduse.

Din această perspectivă, adulții au nevoie să fie informați despre:

noile cerințe ale locurilor de muncă (în termeni de abilități și competențe de bază necesare);

oferta de educație și formare continuă existentă, dinamica ofertei pieței muncii (stabilitatea / mobilitatea locurilor de muncă);

instituții publice și private care oferă servicii de informare, consiliere și orientare;

mecanismele pieței forței de muncă, economiei, vieții sociale care au ecou asupra locurilor de muncă, dezvoltării carierei personale și ocupațiilor, în general.

În ciuda declarațiilor cu privire la politicile și serviciile de informare, consiliere și orientare, puține țări au inclus în legislație, în mod explicit, obiectivele și finalitățile acestor demersuri.

Sunt evidente pentru instituțiile statului, dar și pentru individ, avantajele serviciilor de informare, consiliere și orientarea adulților:

scurtarea duratei șomajului;

sporirea angajabilității persoanelor care contactează aceste servicii;

stimularea independenței în decizie și a spiritului antreprenorial;

găsirea unui loc de muncă adecvat, cu efecte pozitive pentru dezvoltarea carierei, satisfacției muncii și eficienței profesionale;

reducerea conflictelor de muncă;

sporirea flexibilității, adaptabilității și mobilității forței de muncă;

„corectarea” deciziilor greșite din „istoria” recentă sau mai îndepărtată a indivizilor cu privire la momentele decisive pentru cariera lor (alegerea școlii, profesiei, stilului de viață, locului de muncă etc.).

Din perspectiva politicilor pieței muncii consilierea carierei adulților contribuie la:

sporirea calității resurselor umane și, implicit, a eficienței și eficacității acestora pe piața muncii;

facilitarea demersurilor indivizilor pentru a se implica profesional într-o mai mare măsură în acord cu interesele, aptitudinile sau calitățile personale;

încurajarea mobilității profesionale și teritoriale a forței de muncă;

sprijinirea indivizilor în planificarea dezvoltării profesionale în funcție de evoluția pieței muncii în anumite domenii.

Consilierea carierei este, în multe situații și o interfață între sistemul de educație și formare și cel al pieței muncii, pe care încearcă în mod dinamic să le sincronizeze.

Balansul între cele două sisteme de consilierea carierei (rețeaua Ministerului Educației și cea a Ministerului Muncii, de regulă) duce la focalizarea fie pe:

asigurarea accesului la educație și formare (inițială și continuă) pentru toate categoriile de indivizi;

reducerea abandonului școlar și repetenției,

combaterea părăsirii școlii fără nici o calificare;

consiliere și orientare pentru dezvoltarea competențelor de muncă ale resurselor umane sau pe:

creșterea ratei de angajare a forței de muncă tinere;

dezvoltarea angajabilității tuturor categoriilor de clienți;

reducerea șomajului sau a duratei acestuia;

sporirea contribuției acestor servicii la stabilitatea relativă a pieței muncii;

sporirea mobilității forței de muncă în plan local (între diferite domenii economice), regional, național, european;

creșterea independenței individului față de sistemele de asistență și sprijin social,

dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale etc.

Consilierea carierei poate fi și un instrument extrem de util al sistemului de educație și programelor de reformă și dezvoltarea acestora prin faptul că:

furnizează informații – în urma contactului cu beneficiarii serviciilor de informare, consiliere și orientare – despre nevoile, cerințele sau aspirațiile lor în materie de ofertă de educație și formare;

facilitează accesul tinerilor la moduri alternative de planificarea și dezvoltarea carierei,

normalizează tranziția către piața muncii;

oferă un feedback necesar instituțiilor de învățământ și formatorilor cu privire la competențele de bază, deprinderile și abilitățile cerute de piața dinamică a muncii;

îi face pe indivizi capabili de inițiativă, apți de a lua decizii cu privire la formarea lor continuă și dezvoltarea carierei personale.

O noțiune cheie a strategiei în acest domeniu este cea de dezvoltare a angajabilității indivizilor prin consilierea carierei. Acest lucru este posibil prin informare adecvată, personalizată, de încredere, înalt semnificativă, dezvoltarea atitudinilor active cu privire la cariera personală, intervenția timpurie (înainte de ivirea problemelor sau crizelor personale / sociale), dezvoltarea capacității de adaptare la situații noi de muncă, de lucru în grup, de comunicare eficientă, de sporire a încrederii în sine, de utilizare a tehnologiilor de informare și comunicare etc.

Evaluarea îndeplinirii acestor cerințe și a calității serviciilor de consilierea carierei este făcută, de regulă, de consilierii înșiși, de clienți sau de autoritățile competente ale domeniului. Procesul implică raportarea la o serie de indicatori de natură calitativă (de exemplu, satisfacția clienților) și cantitativă (de exemplu, numărul de beneficiari ai serviciilor respective), care permite aprecierea gradului de apropiere a muncii consilierului de obiectivele, programele și politicile promovate în acest domeniu, dar și de nevoile clienților.

CAPITOLUL VII

CONCLUZII

7.1. Concluzii privind atingerea obiectivelor generale ale cercetării

Studiul nostru a urmărit atingerea următoarelor obiective:

identificarea aspectelor specifice diferitelor perspective de conceptualizare – definire a carierei individuale și, respectiv, organizaționale;

elaborarea unei sinteze cu privire la procesul de managament al carierei și al potențialului de înlocuire, atât din perspectivă teoretico-temporală, cât și dublu aplicativă – la nivel de individ și de organizație;

realizarea unui studiu de caz cu privire la necesitățile și cererile de formare profesională, pliate atât pe cererea pieței muncii, cât și pe tendința de dezvoltare individuală a carierei;

identificarea și stabilirea evoluției aplicațiilor pentru un centru de formare, pe o perioadă de 9 ani;

trasarea unor strategii concrete de utilizare a acestor date în domeniul resurselor umane și de cercetare; aplicații practice privind managementul carierei la nivel individual și, respectiv, referitoare la managementul carierei și potențialul de înlocuire la nivel organizațional.

investigarea factorilor implicați în demersul de management al carierei individuale pentru persoanele care aplică la cele mai frecventate cursuri de formare profesională din centrul de formare.

În urma derulării etapelor cercetărilor, putem afirmă că toate aceste obiective au putut fi atinse, astfel:

prin analiza unei ample literaturi de specialitate, au putut fi identificate aspectele care țin de coneptualizarea „carierei”; o trecere în revistă a definițiilor date carierei în diferite etape de dezvoltare a științelor sociale, dar și în economie; perspectivele de studiu al carierei (spre exemplu, punctul de vedere al științelor sociale, al psihologiei, carierologiei); diferențierea atât conceptuală și de obiective generale, cât și de planificare aplicată și de obiectiv specific, între cariera individuală și cea organizațională.

a fost realizată o sinteză a teoriilor actuale referitoare la alegerea carierei, atât din perspectivă psihologică, dar și nepsihologică.

pornind de la aspectele conceptuale ale muncii, carierei, ocupației și profesiei, a fost elaborată o sinteză cu privire la factorii care stau la baza managementului carierei, obiectivele și particularitățile managamentului carierei, la nivel individual și de organizație, pentru ca, în final, să se identifice inter-relația dintre managementul carierei și dezvoltarea acesteia la un dublu nivel (individual și organizațional).

a fost realizată o cercetare aplicativă care a utilizat în premieră în România două instrumente care vizează strategiile de management și, respectiv, auto-management al carierei: Chestionarul de Strategie de Management al Carierei și Chestionarul de Auto-managament al carierei.

pe baza cercetării aplicative, s-a realizat investigarea și analiza factorilor implicați în demersul de management al carierei individuale pentru persoanele care aplică la cele mai frecventate cursuri de formare profesională din centrul de formare.

De asemenea, a fost fundamentată teoretic relația dintre managementul carierei și motivația / motivarea personalului, în scopul stabilirii unor legături între rezultatele / productivitatea organizației și aspectele de management al carierei coroborate cu strategiile de motivare a angajaților abordate la nivelul organizației.

7.2. Contribuții originale

Ca și contribuții originale ale studiului, pot fi considerate următoarele:

a fost realizat un studiu de caz cu privire la situația cererilor de formare profesională adresate unui centru județean și au fost identificate tendințe generale de evoluție a acestor cereri, considerate de noi ca tendințe generale de orientare și dezvoltare a carierei a anumitor grupuri profesionale, pe o durată limitată de timp și într-un spațiu bine delimitat.

au fost elaborate o serie de aplicații practice privind managementul carierei, cu focalizare pe individ și pe organizație, astfel încât să se constituie în instrumente care pot fi utilizate în mod facil, sintetic, în demersul individual și, respectiv, organizațional de management al carierei.

au fost identificați și investigați factorii pe care participanții la cursurile oferite de un centru de formare îi consideră cei mai importanți în dezvoltarea și consolidarea propriei cariere, ca aspect fundamental al managementului carierei individuale.

Considerăm că mediul educativ oferă cele mai frecvente ocazii de informare, consiliere și orientare a viitoarei forțe de muncă aflată în formare inițială; dar și celor care și-au finalizat stagiile de educație și formare mai devreme și acum au nevoie de astfel de servicii trebuie să li se ofere posibilitatea de a beneficia de ele.

Cu rare excepții, nici adulții interesați de dezvoltarea carieriei individuale nu au suficiente informații despre caracteristicile locului de muncă pentru acele domenii apropiate / conexe cu propria profesie sau meserie.

Imaginile lor despre locurile de muncă în care ar putea face față cu o pregătire suplimentară minimă sau un stagiu scurt de informare / formare în cazul concedierii, restructurării sau propriei voințe de schimbare sunt lacunare, schematice și, uneori, eronate. Nici rezultatele auto-evaluărilor pentru a anticipa posibilitatea de a ocupa un loc de muncă în domeniile conexe cu actuala profesie sau meserie nu sunt pe de-a întregul pozitive și realiste.

Și serviciile pentru adulții angajați sunt reduse, chiar dacă declarativ oferta pare diversă. Un angajat adult nu reprezintă o „urgență” sub nici un aspect pentru furnizorii de consilierea carierei sau plasatorii de forță de muncă.

Pentru multe categorii de adulți, în realitate, ofertele de informare și consiliere vizează, aproape exclusiv:

o anume ofertă de formare (axată, în principal, pe cererea angajatorilor) sau destinată, de regulă, celor care urmează să fie concediați, disponibilizați, trecuți în șomaj tehnic etc.;

o anumită gamă de informații generale, centrată pe date despre locurile de muncă vacante, destinate celor aflați, în special, în șomaj de lungă durată;

servicii de mediere pentru angajare (și nu consiliere pentru dezvoltarea carierei).

Este semnificativ și trebuie semnalat că, practic, nu există preocupări pentru consilierea persoanelor pensionate pentru limită de vârstă, din motive medicale, invalide (în urma unor accidente de muncă) etc., fapt cu atât mai necesar cu cât la nivelul întregii Europe se constată o sporire a speranței de viață și îmbătrânirea populației ca urmare a scăderii ratei de creștere demografică.

Cât privește implicarea în informarea, consilierea și orientarea carierei adulților și a altor parteneri sociali, alții decât statul, cum ar fi sindicatele și patronatul, demersurile acestora sunt conjuncturale, colaterale, marginale sau nesistematice

Liderii sindicali (și sindicatele în ansamblul lor) sunt puțin implicați și interesați să pledeze pentru consilierea carierei adulților, pentru informarea, consilierea și orientarea membrilor organizațiilor lor, în a-i ajuta să se dezvolte pe plan profesional prin învățare continuă, re-orientare, reactualizarea cunoștințelor, atestarea experienței de muncă etc., ei fiind, aproape în totalitate, centrați pe revendicări salariale sau obținerea unor avantaje populiste pentru membrii de sindicat, pe organizarea de proteste împotriva celor mai multe dintre măsurile de rentabilizare a muncii, retehnologizare sau restructurare economică; astfel, ei scapă din vedere virtuțile pentru viitor ale învățării și formării permanente, ale unor politici în domeniul resurselor umane proiectate spre eficiență

Organizațiile patronale semnalează, de asemenea, că cei mai mulți patroni nu au o politică bine definită în domeniul resurselor umane în cadrul întreprinderii lor, preferând utilizarea în situații conjuncturale diferite, mai degrabă, la angajări noi decât la folosirea resurselor de personal deja angajat și care, cu puține investiții în învățarea continuă, care ar duce la formarea de noi competențe non-cognitive, în special) și neincluse în învățarea formală, ar putea să îndeplinească cu ușurință sarcinile noi de producție ce se ivesc în timp.

Nici angajatorii nu sunt interesați să investească în pregătirea resurselor umane de care dispun, cu excepția câtorva domenii particulare, pentru că există o supraofertă de forță de muncă, rezultată prin disponibilizări (ca efect al restructurării economice), privatizare, re-tehnologizare, pregătire profesională de o mai bună calitate a tinerilor în școli și facultăți etc.

Activitatea de educație și formare din școală alternantă cu activitățile practice derulate în diferite instituții (potențiale angajatoare a forței de muncă nou pregătite) diminuează considerabil „distanța” (mai degrabă resimțită în plan psihologic) dintre școală și muncă, face „tranziția” mai puțin dramatică. Această învățare de tip dualare puternice valențe și în consilierea carierei adulților, luarea deciziei și înțelegerea mecanismelor pieței muncii.

În condițiile actuale, chiar și numai menținerea standardelor actuale de dezvoltare socio-economică și culturală a unei țări presupune o continuă investiție în resursele umane (în cadrul formal, informal și non-formal de educație și formare); creșterea economică și în plan social și cultural, desigur presupune investiții suplimentare, rafinarea metodelor, mijloacelor și politicilor de dezvoltare a resurselor umane.

7.3. Perspective de aplicare

În final, putem afirma că atingerea acestor obiective teoretice, metodologice și aplicative, lasă loc dezvoltărilor practice, prin posibilitatea utilizării acestor date în diferite domenii:

în domeniul cercetării științifice aplicative, fie în manieră transversală (raportat, de exemplu, în România, la diferite minicontexte locale sau cu substrat social și cultural), fie longitudinală (de exemplu, prin urmărirea evoluției carierelor persoanelor care accesează un anumit tip de formare profesională);

în domeniul resurselor umane, prin aplicațiile practice oferite în capitolul VII al lucrării, cu orientare atât în ceea ce privește abordarea carierei angajaților organizației din punct de vedere individual, cât și ca strategie generală de management a carierei și al potențialului de înlocuire la nivel de organizație.

Datele ce pot fi obținute prin realizarea acestor studii, pe lângă beneficiile aduse practicienilor în încercarea de a consolida atât cariera individuală, cât și substratul științific al politicilor și strategiilor organizaționale, pot fundamenta, la nivel mai înalt, politici sociale de sprijin care să promoveze egalitatea și pluralismul.

Bibliografie

Ahlgren L. Rebecca M.S, (2001), An Investigation of Demographic, Psychosocial and Self-reported Behavioral Influences on Career Maturity Levels Of College Student-Athlets, School of Physical Education at West Virginia University, Morgantown, WV.

American Psychological Association. (2003). Guidelines on multicultural education, training, research, practice and organizational change for psychologists. American Psychologist, 58, 377-402.

Antoniu E. (2010), Career Planning Process and its role in human resource development, Annals of the University of Petrosani, Economics, 10(2), p 13-22, Petrosani.

Arbona, C., & Novy, D. M. (1991). Career aspirations and expectations of Black, Mexican American, and White students. Career Development Quarterly, 39, 257-268.

Armstrong, P. I., & Crombie, G. (2000). Compromises in adolescents’ occupational aspirations and expectations from grades 8-10. Journal of Vocational Behavior, 56, 82-98.

Armstrong M. (1991), A Handbook of Management Techniques, Kogan Page, Londra.

Bailyn Arthur, Hall D. T., Lawrence B. S. (1989), Handbook of Career Theor, Cambridge University Press, New York.

Bailyn Arthur, Levinson L., Sheperd A. (1984), Working with Careers, Center for Research on Career Development, Coumbia Press, New York.

Bailyn Arthur, Schein E. H. (1980), Living with technology: Issues at Mid-career, MIT Press, Cambridge.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.

Baron R., Byrne D. (1987), Social Psychology – Understanding Human Interaction,Ally and Bacon Inc., New York.

Bartlett, W.; Rees, T.; Watts, A. G. Adult Guidance Services and the Learning Society: Emerging policies in the European Union. Bristol, Policy Press, 2000

Barry L., Houston J.(1993), Psychology at Work, Brown&Benchmark Publisher House, Madison.

Baruch, Y., & Peiperl, M. (2000), Career management practices: An empirical survey and implications. Human Resource Management, 39(4), 347–366.

Băban A.(coord.), (2001), Consiliere educațională, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca.

Berwitz C. J.(1975), The Job Analysis Approach to Affirmative Action, John Wiley & Sons.

Bermont T. (2004), 10 Insider Secrets to a Winning Job Search, Career Press, Franklin Lakes, NJ.

Betz E. N. and Borgen H. F. (2009), Comparative Effectiveness of CAPA and FOCUS Online- Career Assessment Systems With Undecided College Students, Sage Publications.

Betz, N. E., & Voyten, K. K. (1997). Efficacy and outcome expectations influence career exploration and decidedness. Career Development Quarterly, 46, 179-189.

Betz, N. E., Klein, K. L., & Taylor, K. M. (1996). Evaluation of a short form of the Career Decision-Making Self-Efficacy Scale. Journal of Career Assessment, 4, 47-57.

Blake Gary, Bly Robert W. (1985), Creative Careers: Real Jobs în Glamour Fields, John Wiley & Sons.

Blustein, D. L. (1989). The role of goal instability and career self-efficacy in the career exploration process. Journal of Vocational Behavior, 35, 194-203.

Bogdan-Tucicov A., Chelcea S., Golu M. (1981), Dictionar de psihologie sociala,Editura Stiintifica și Enciclopedica, Bucuresti.

Bowman W. (1984), Wht helps or harms promotability?, Harvards Business Rewiev, Jan-Feb.

Brown, D. (2003). Career information, career counseling, and career development (8th ed). Boston: Allyn & Bacon.

Brown, M. T., D'Agruma, H. D., Brown, A., Sia, A.,Yamini-Diouf,Y., Porter, S., et al. (2002). Differential status identity: Construct, measurement, and initial validation. Paper presented during the annual convention of the American Psychological Association, Chicago, Illinois.

Brown, S. D., & Gore, P. A. (1994). An evaluation of interest congruence indices: Distribution characteristics and measurement properties. Journal of Vocational Behavior, 45, 310-327.

Brilhart J.K., Galanes G.J.(1995), Effective Group Discussion, Brown&Benchmark, Madison.

Bromley D. B. (1986), The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K., Chicester, 177-178

Brown Duane and Associates, (2002), Career Choice and Development, Fourth Edition, Jossey-Bass.

Butnaru D. (coord.), (1999), Consiliere și orientare școlară, Editura Spiru Haret, Iași.

Buzarnescu S., (1995), Introducere în sociologia organizaționala și a conducerii, Editura Didactica și Pedagogica, Bucuresti.

Caramete C., Colesca S. E., (2005), Utilizarea tehnologiilor informatice în consilierea carierei, ECONOMIA / Academia de Studii Economice. – An 8, nr.1, p.26-32

Cooper C., Dewe P., O’Driscoll P., (2001), Organizațional Stress. A review and Critique of Theory. Research and Applications, Sage Publications, New York.

Cooper C., Cartwright S., Earley C., (2001), Organizațional Culture and Climate, Wiley&Sons, New York.

Cotter W. E., Fouad N. and Neeta K., (2009), The Effectiveness of a Career Decision-Making Course, Sage Publications.

Crites, J. O. (1969). Vocational psychology. New York: McGraw-Hill.

Dalton G. W., Tompson P. H., (1986), Novations: Strategies for Career Management, Foresman, Glenview.

Davis K., (1981), Human Behaviour at Work, McGraw-Hill.

De Visscher P., Neculau A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baza, Editura Polirom, Iasi.

Deaconu Alecxandrina, Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Moldovan-Scholz Maria, Marinas Cristian, Nica Elvira, Marin Irinel, Puia Ramona Stefania; editori: Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti.

Deep S., Sussman L., (1998), Cum sa discutam pentru a obtine ceea ce vrem, Editura Polimark.

Derr C. B., (1986), Managing the new Careerists, Jossey-Bass, San Francisco.

DeVito J., (1988), Human Communiction, The Basic Course, Harper&Row, New York.

Dijmarescu I. (1995), Bazele managementului. Monografie, Editura Didactica și Pedagogica, Bucuresti.

Dornan J., (1999), Strategiile succesului, Editura Curtea Veche, Bucuresti.

Doron R., F. Parot, (1999), Dictionar de psihologie, Editura Humanitas, Bucuresti.

Douglas G., Kelly B., Cartwright C., (2003), California Career Planning Guide 2003-2005, California Career Resource Network (CalCRN), California.

Dragomir Gh. (2009), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova.

Dumitru I.A., (2008), Consiliere pedagogica. Bazele teoretice și sugestii practice, Editura Polirom, Iasi.

Ertelt, B. J. and Schulz, W. E. (1997), Bertung in Bildung und Beruf. Leonberg: Rosenberger Fachveralg.

Ferrari L., Hess R. T., Nota L, Soresi S. and Tracey J.G.T., (2009), The Structure of the Career Beliefs Inventory on a Sample of Italian High School Students, Journal of Career Assessment.

Fledman D.C., (1988), Managing Career în Organizațions, Forseman, Glenview.

Folger N. & Hom Frasca S. (2008), Strategies for Career Planning and Management: An Introduction to the Career Development Model & Tools and Techniques for Success.

Forsyth D.R., (1983), An introduction to GroupDynamics, Brook/Cole Publishing, Pacific Grove.

Fouad, N. A., & Byars-Winston, A. M. (2005). Cultural context of career choice: Meta-analysis of race differences. Career Development Quarterly, 53, 223-344.

Fouad, N. A., & Brown, M. (2000). Role of race and social class in development: Implications for counseling psychology. In S. D. Brown & R. W. Lent (Eds.), Handbook of counseling psychology (3rd ed., pp. 379-410). New York: John Wiley.

Fouad, N. A., & Bingham, R. (1995). Career counseling with racial/ethnic minorities. In W. B. Walsh & S. H. Osipow (Eds.), Handbook of vocational psychology (2nd ed., pp. 331-366). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Fukuyama, M. A., Probert, B. S., Neimeyer, G. J., Nevill, D. D., & Metzler, A. E. (1988). Effects of DISCOVER on career self-efficacy and decision-making of undergraduates. Career Development Quarterly, 37, 56-62.

Furlong, A., & Cartmel, F. (1995). Aspirations and opportunity structure: 13-year-olds in areas with restricted opportunities. British Journal of Guidance and Counselling, 23(3), 361-375.

Gloria, A. M., & Hird, J. S. (1999). Influences of ethnic and nonethnic variables on the career decision-making self-efficacy of college students. Career Development Quarterly, 48, 157-174.

Gottfredson, G. D., & Holland, J. L. (1996). Dictionary of Holland occupational codes (3rd ed.). Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

Gottfredson, G. D., Holland, J. H., & Gottfredson, L. S. (1975). The relation of vocational aspirations and assessments to employment reality. Journal of Vocational Behavior, 7, 135-148.

Greenhaus J.H., (1987), Career Management, The Dryden Press, Hinsdale.

Grey R., (2004), How People Work, Prentice Hall, Londra.

Grubb, W, Norton. An Occupation in Harmony: The roles of markets and governments in career information and Career Guidance. OECD Report, 2002.

Guskey T.R., (2000), Evaluting Professional Development, Cirwin Press, Thousand Oaks.

Gutteridge, T. G., Leibowitz, Z. B., & Shore, J. E. (1993), Organizational career development: Benchmarks for building a world-class workforce (p. 22). San Francisco,

Haldane B. (2001), Career satisfaction and success, AMACOM, USA.

Hall, D. T., (1986), An overview of current career development theory, research, and practice. In Hall, D. T., and associates (eds.), Career development in organizations (4), Jossey-Bass, Inc. San Francisco.

Harris M.D., DeSimone R.L., (1994), Human Resouce Development, The Dryden Press, Hinsdale.

Heckausen, J., & Tomasik, M. L. (2002). Get an apprenticeship before school is out: How German adolescents adjust vocational aspirations when getting close to a development deadline. Journal of Vocational Behavior, 60, 199-219.

Hellenga, K., Aber, M. S., & Rhodes, J. E. (2002). African-American adolescent mothers’ vocational aspiration- expectation gap: Individual, social, and environmental influences. Psychology of Women Quarterly, 26, 200-212.

Holland, J. L. (1997). Making vocational choices: A theory of careers (3rd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Holland J., (1985), Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Enviroments, Practice Hall, Englewood Cliffs.

Iacone J. S. (2003), Write to the Point: How to Communicate in Business With Style and Purpose, Career Press.

Iacob C., Bârle D., (2005), Implicatii ale identitatii de gen în alegerea carierei, ANALELE Universitatii din Oradea. – Vol. 7, p. 94-110, Editura Universitatii din Oradea, Oradea, 2002-2010

Istocescu A. (2004), Managementul organizației – o abordare contextualizată. Studii de caz, București, Editura ASE.

Jans N. A., (1989), Organizational Commitment, Career Factors and Career/Life Stage, John Wiley & Sons.

Jansen, (2007), Managementul carierei. Ghid practic, Editura Polirom, Iasi.

Jigău Mihai, (2001), Consilierea carierei, București, Editura Sigma.

Johnson, L. (1995). A multidimensional analysis of the vocational aspirations of college students [Online version]. Measurement and Evaluation, 28(1), 25-44.

Jossey-Bass, and Gutteridge, T. G., Leibowitz, Z. B., & Shore, J. E., (1993), Organizational career development: Benchmarks for building a world-class workforce. San Francisco.

Jossey-Bass; Lemire, L., Saba, T., & Gagnon, Y.-C. (1999), Managing career plateauing in the Quebec public sector. Public Personnel Management, 28(3), 375–391.

Kafetsios K., Maridaki-Kassotaki A., Zampetakis A. L. and Vouzas F. (2009), Emotional Intelligence Abilities and Traits in Different Career Paths, Sage Publications.

Kanter R., (1983), The changemasters, Simon&Schuster, New York.

Kelso Glenn, (2007), ETHOS Organizational Career Management Model, ETHOS.

Kidd James R., (1981), Cum invata adultii, Editura Didactica și Pedagogica, Bucuresti.

Lam N., Dyke L., Duxbury L. (2014), Carreer development in best-practice organizations: critical success factors, Optimum. The Journal of Public Sector Management, vol. 29, No. 4(22-30)

Lamarche, L., Limoges, J., Guédon, M-C., & Caron, Z. (2006). Career Maintenance Strategy(CMS) / Questionnaire Gestion du Maintien au Travail (QGMT). Université de Sherbrooke, Sherbrooke, Québec, Canada.

Lamarche L. (2006), Validation d’un instrument visant à mesurer le maintien professionnel, Thèse de doctorat, Université de Sherbrooke, Sherbrooke, Québec, Canada.

Langdon Ken, (2000), Cele mai reusite 100 de idei pentru cariera, Meteor Press, Bucuresti.

Lefter V., Manolescu A., (1995), Managementul resurselor umane, Editura Didactica și Pedagogica, Bucuresti.

Leibowitz, Z. B., Farren, C., & Kaye, B. L., (1986), Designing career development systems, San Francisco.

Lent, R. W., Brown, S. D., Talleyrand, R., McPartland, E., Davis, T., Chopra, S. B., et al. (2002). Career choice barriers, supports, and coping strategies: College students’ experiences. Journal of Vocational Behavior, 60, 61-72.

Lent, R. W., Brown, S. D., & Hackett, G. (2000). Contextual supports and barriers to career choice: A social cognitive analysis. Journal of Counseling Psychology, 47(1), 36-49.

Levinson, D. J., Darrow, C. N., Klein, E. B., Levinson, M. H., & McKee, B. (1978). Seasons of a man’s life. New York (57). Daniel J. Levinson.

London, M., & Mone, E. M. (1987). Career management and survival in the workplace (p. 54).

London, M. (1991). Career development. In Wexley, K. N., & Hinrichs, J. (Eds.), Developing human resources (pp. 5–159). Washington, DC: BNA Books.

Luzzo, D. A., & McWhirter, E. H. (2001). Sex and ethnic differences in the perception of educational and career-related barriers and levels of coping efficacy. Journal of Counseling and Development, 79, 61-68.

Luzzo, D. A. (1995). Gender differences in college students’ maturity and perceived barriers in career development. Journal of Counseling and Development, 73, 319-322.

Manktelow James, Mind Tools, Mind Tools Ltd, 2004.

Manolescu A., Marinas C., Marin I., (2004), Managementul resurselor umane. Aplictii, Editura Economica, Bucuresti.

Manolescu A. (2003) Human Resource Management, 4th Edition, The Economic Publishing House, Bucharest, p.332

Mathis R.L. et al. (1997) Human Resource Management, 4th Edition, The Economic Publishing House, Bucharest, p.141

Mathis R., Jackson J., (1991), Personnel/Human Resources Management, West Publishing.

Maxwell J., (1999), Dezvolta liderul din tine, Editura Almaltea, Bucuresti.

Mărgineanu, I., (1999), Proiectarea cercetarii sociologice, Iasi, Editura Polirom

McWhirter, E. H. (1997). Perceived barriers to education and career: Ethnic and gender differences. Journal of Vocational Behavior, 50, 124-140.

Metz A.J., Fouad N. and Ihle-Helledy K., (2009), Career Aspirations and Expectations of College Students: Demographic and Labor Market Comparisons, Journal of Career Assessment, Sage Publications.

Nathan R. & Hill L., (2006), Career Counselling, Second edition, Sage Publications, London.

Negovan V., (2003), Psihologia carierei: perspective și directii de abordare, Revista de psihologie organizaționala, An 3, nr. 1-2, p. 101-115

Negret I., Jinga I., (1999), Invatare eficienta, Editura Aladin, Bucuresti.

Nelson B., (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing, New York.

Nelson B., (1994), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing, New York.

Nelson B. R., (1995), What color is your parachute?, Ten Speed Press, SUA.

Nevill, D. D., & Schlecker, D. I. (1988). The relation of self-efficacy and assertiveness to willingness to engage in traditional/nontraditional career activities. Psychology of Women Quarterly, 12, 91-98.

Nicolescu O. (coord.), (1994), Management aplicativ-studii de caz, București, Institutul Manager, p. 7, 9-10.

Nireșteanu, A; Ardelean, M. (2003), Personalitate și profesie. Târgu Mureș, University Press.

Noe A.R., Hollenbeck R.J., Wright P., Gerhart B. (2008), Fundamentals of Human Resource Management – 3rd Edition, McGraw Hill Company, London, p.428

O'Connell B., (2003), The Career Survival Guide, McGraw-Hill.

Oprea A., Dumitrascu I., (2004), Rolul reprezentarilor profesionale în algerea carierei de jurnalist și communicator, JURNALISM și comunicare : revista româna de științe ale comunicarii / Universitatea din Bucuresti. Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicarii; Tritonic Media, Bucuresti. – An 3, nr. 1, p. 3-11

Osoian C., (2006), Managementul resurselor umane, Dezvoltarea resurselor umane și managementul carierei professionale, p. 43-64 Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca.

Otte, F.L., Hutcheson, P.G. (1992), Helping Employees Manage Careers, Englewood Cliffs, Prentice Hall, pp.57-58

Panisoara G., Panisoara I.O., (2010), Managementul resurselor umane. Ghid practic, editia a II-a, Editura Polirom, Iasi.

Panisoara I.O., (2004), Comunicarea eficienta, editia a II-a, Editura Polirom, Iasi.

Panisoara I.O., Negret-Dobridor I., (2005), Stiinta invatrii. De la teorie la practica, Editura Polirom, Iasi.

Parkinson M., (2002), Ghidul carierei, All Beck, Bucuresti.

Peel M., (1993), Introducere în management, Editura Alternative, Bucuresti.

Pert S., Preda D., Vasile V., Zarojanu F., (2004), Ghid pentru dezvoltarea resurselor umane, Observatorul National Roman, Bucuresti.

Popa, M. (2010), Statistici multivariate aplicate în psihologie, Ed. Polirom, Iasi.

Popescu A., (2003), Evaluarea carierei profesionale în organizație, Revista de psihologie organizaționala / Universitatea din Bucuresti. Centrul de Psihologie Aplicata. – An 3, nr. 3-4, p. 65-81

Popescu Neveanu, A. (2003), Planning and career management in organizations, Journal of Organizational Psychology, 3(4).

Prutianu S., (1998), Comunicarea și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iasi.

Reardon, R. C., Bullock, E. E., & Meyer K. E. (2007). A Holland perspective on the U.S. workforce from 1960 to 2000. Career Development Quarterly, 55(3), 262-274.

Reardon, R. C., Vernick, S. H., & Reed, C. (2004). The distribution of the U.S. workforce from 1960 to 1990: A RIASEC perspective. Journal of Career Assessment, 12, 99-112.

Reyes, O., Kobus, K., & Gillock, K. (1999). Career aspirations of urban, Mexican American adolescent females. Hispanic Journal of Behavioral Sciences, 21, 366-282.

Rich R. J., (2003), Brain Storm-Tap into Your Creativity to Generate Awsemoe Ideas and Remarkable Results, Career Press, Franklin Lakes, NJ.

Robertson I., Shover P., Wrightsman L., (1991), Measures of ersonality and Social Psychologocal Attitudes, Acdemic Press.

Robertson I., Smith M., Cooper D., (1992), Motivation, Cromwell Press.

Robson C., (2002), Real World Research, U.K., Blackwell Publisher, Oxford, pag. 180-186

Rojewski, J. W. (2005). Occupational aspirations: Constructs, meanings and application. In S.D. Brown & R.W. Lent (Eds.), Career development and counseling: Putting theory and research to work (pp. 131-154). New York: John Wiley & Sons, Inc.

Roman D., (2004), Rolul autocunoasterii în orientarea carierei: Eficienta unui program de interventie, ANALELE Universitatii din Oradea. – Vol. 5, p. 132-144, Editura Universitatii din Oradea, Oradea, 2002-2010.

Rossen S., (1975), The Huma Side of Organizațion, Canfield Press, San Francisco.

Rossides, D. W. (1997). Social stratification: The interplay of class, race, and gender (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Rotariu T., Iluț P. (1999), Ancheta sociologica si sondajul de opinie. Teorie si practica, Iasi, Editura Polirom

Sava S., Ungureanu D., (2005), Introducere în educația adulților, Editura Mirton, Timișoara

Scapello L., (1988), Personnel/Human Resources Management, PWS-Kent Publishing.

Schein E.H., (1978), Career Dynamics: Maching Individual and Organizațional Needs, Addison-Wasley, Massachusetts.

Schein E.H., (1975), Individuals and Careers, în J Lorasch, Handbook of Organizațional Behaviour, Prenice Hall, Englewood Cliffs, New York.

Schein E.H., (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossy-Bass, San Francisco

Schiopu U., (1997), Dictionar de psihologie, Editura Babel, București.

Silveș, A., Managementul carierei, DPPD Universitatea Petru Maior Tîrgu Mureș

Stevens, G., & Cho, J. H. (1987). Socioeconomic indexes and the new 1980 census occupational classification scheme. Social Science Research, 14, 142-168.

Storey W.D., (1976), A guide for Career Development, American Society for Training and Development, Madison.

Strayer D. Susan and The Staff of Vault, (2005), Vault guide to Human Resources Careers, Vault.

Super D.E., Bohn M.J., (1970), Ocupațional Psychology, Wadsworth, Belmont.

Super D.E., (1957), The Psihology of Careeers, Harper&Row, New York.

Swanson, J. L., & Gore, P. A. (2000). Advances in vocational psychology theory and research. In S. D. Brown & R. W. Lent (Eds.), Handbook of counseling psychology (3rd ed., pp. 233-269). New York: John Wiley.

Swanson, J. L., & Woitke, M. B. (1997). Theory into practice in career assessment for women: Assessment and interventions regarding perceived barriers. Journal of Career Assessment, 5, 443-462.

Swanson, J. L., & Tokar, D. M. (1991). College students’ perceptions of barriers to career development. Journal of Vocational Behavior, 38, 92-106. 170

Sylvester C., (2002), Feminist International Relations, Cambridge University Press.

Taylor, K. M., & Betz, N. E. (1983). Applications of self-efficacy theory to the understanding and treatment of career indecision. Journal of Vocational Behavior, 22, 63-81.

Thompson, M. N., & Subich, L. M. (2007). Exploration and validation of the differential status identity scale. Journal of Career Assessment, 15, 227-239.

Thompson, M. N., & Subich, L. M. (2006). The relation of social status to the career decision-making process. Journal of Vocational Behavior, 69, 289-301.

Tomsa G., (1999), Consilierea și orientarea în scoala, Editura Viața Romaneasca, Bucuresti.

Tomsa G., (2007), Consilierea și managementul carierei, M.E.C.T., Proiectul pentru Învâtãmânt Rural, Bucuresti.

Tomșa Gh., (1999), Consilierea și orientarea în școală. București,Casa de Editură și Presă Românească.

Tomșa Gh., (1999), Orientarea și dezvoltarea carierei la elevi. București, Casa de editură și presă Viața Românească.

Torrington D., Hall L., (1991), Personnel Management, Prentice Hall.

Turock A., (2002), Invent Business Opportunities No One Else Can Imagine, Career Press, NJ.

Vlasceanu M., (2002), Managementul carierei. Sa invatam a ne costruim o cariera. Adaptare dupa o idee de Edgar H. Schein, Editura Comunicare.ro, București.

Wahl, K. H., & Blackhurst, A. (2000). Factors affecting the occupational and educational aspirations of children and adolescents. Professional Counseling, 3, 367-374.

Watson E. C., (1999), What Smart People Do When Dumb Things Happen at Work, Career Pres.

Witkin B.R., Altschuld J., (1995), Planning and conducting needs assessments. A practical Guide, Sage Publications, Londra.

Yin R. K. (1994), Case Study Research: Design and Method, 2nd edition, U.S.A., California, Thousand Oaks, 196-200

Zamfir C., (1980), Un sociolog despre: munca și satisfactie, Editura Politica, Bucuresti.

Zigler E., Lamb M., Child I., (1982), Socialization and Human Development, Oxford University Press, New York.

Zlate M., (2001), Coaching-ul – un tip eficient de interventie organizaționala, Revista de Psihologie Organziationala, vol I, nr 2, Editura Polirom, Iasi.

Zlate M., (2000), Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucuresti.

Zlate M., (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iasi.

Zlate M., (2001), Psihologie Organizaționala – stiinta și profesie în expansiune, Revista de Psihologie Organziationala, vol I, nr 1, Editura Polirom, Iasi.

Surse Internet:

U.S. Census Bureau. (2000). Census 2000 EEO Data Tool. Retrieved August 12, 2007, from http://www.census.gov/eeo2000

U.S. Department of Labor. (2007). O*NET 12.0 Database. Retrieved August 12, 2007, from http://online.onetcenter.org

http://ec.europa.eu/index_ro.htm

www.europa.eu.int

www.europa.eu.int

www.anofm.ro

www.cedefop.gr

www.meta.fgov.be

www.trainingvillage.gr

www.minszw.nl

www.fas.ie

Anexe

Anexa – Total absolvenți

Situația absolvenților pe ani și pe specializări

Situația absolvenților pe ani și pe specializări – continuare

Anexa 2

Anexa 3

Cod Subiect Data

Chestionarul de Management General al Carierei (CMGC)

Citiți cele 99 de afirmații și indicați dacă sunt sau nu aplicabile situației dumneavoastră marcând simbolul X în coloana aferentă opiniei dumneavoastră (De acord / Dezacord). Dacă sunteți nesiguri pe răspuns, alegeți opțiunea care reflectă ceea ce experimentați cel mai des.

Cod Subiect Data

Chestionarul de auto-managament al carierei (CAGC)

Citiți cele 19 afirmații și indicați dacă sunt sau nu aplicabile situației dumneavoastră marcând simbolul X în coloana aferentă opiniei dumneavoastră (De acord / Dezacord). Dacă sunteți nesiguri pe răspuns, alegeți opțiunea care reflectă ceea ce experimentați cel mai des.

Acum, am dori niște informații despre dvs.

Sex: Masculin Feminin

Vârsta :

Denumirea postului:

Vă mulțumim pentru completarea acestui chestionar