Optimizarea Liderilor Prin Dezvoltarea Comunicarii Organizationale

CUPRINS

CAPITOLUL 1: Optimizarea liderilor prin dezvoltarea comunicării organizaționale

Raportul LIBERTATE-CONSTRANGERE…………………….……….……….pag 4

Constituirea culturii în organizație………………………………………….…pag 6

Eficienta liderilor în organizație…………………………………………..……pag 7

Crearea (con)sens-ului………………………………………………….…..……pag 8

Raportul relației lider-client..……………………………………………………pag 10

CAPITOLUL 2: Principiile de baza in Smart Management…………………………pag 11

CAPITOLUL 3: Noua psihologie-Smart Psychology…………..……………………..pag 22

CAPITOLUL 4: Personalitatea liderilor ca reprezentanti institutionali……..…….pag 26

CAPITOLUL 5: Profilul liderilor

5.1. Competente psihosociale și stilurile de management………………………pag 29

CAPITOLUL 6: Caracteristicile liderilor si ale profesiunii

6.1. Aspirații, interese si inteligenta…………………………………………………pag 37

6.2. Personalitatea – aptitutidini la nivel profesional……………………………pag 43

CAPITOLUL 7: Procesul de recrutare si selectie

7.1. Organizarea examenului psihologic – evaluare analitică, holistica, cantitativă și calitativa…………………………………………………………………………………….…..………pag 51

7.2. Exigente specifice în definirea competentelor la nivel socioprofesional (social-psihologic)…………………………………………………………………………………….…..……pag 54

CAPITOLUL 8: Comunicarea: elementele comunicarii si negocierea……..………pag 57

CAPITOLUL 9: Componenta experimentala

9.1. Testele utilizate……………………………………………………………….……pag. 62

9.2. Interpretarea rezultatelor……………………………………………………….pag. 64

CAPITOLUL 10: Concluzii………………………………………….……………….…..pag 65

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………..………..……..pag. 75

ANEXE

CAPITOLUL 1:

Optimizarea liderilor prin dezvoltarea comunicarii organizationale

Raportul libertate-constrângere

Pe parcursul istoriei s-au înregistrat numeroase “revoluții” care au schimbat vechile tehnologii și guverne, dar care nu și-au pus amprenta pe societate sau pe oamenii care o formează. Revoluțiile reale au schimbat tehnologii și instituții. Cele mai semnificative schimbări sunt în cadrul mentalității ( creative thinking), deoarece aici este centrul celor mai mari forțe de propulsie cognitivă și emoțională.

În dorința dezvoltării unui sistem doctrinar de gândire și a unei noțiuni deschise, s-a înființat Smart Management. Acesta conține, într-o sinteză unică, tot ceea ce a funcționat pozitiv în plan economic, comercial, industrial, politic și cultural în instituții de stat sau private, ONG-uri asociații comunități cu experiențe inedite etc. Această formă de management este de tip realist și simplist.

Se observă faptul că cele mai reușite progrese cognitive (invenții,descoperiri,schimbări de paradigmă teoretică) au fost validate în etapa în care au căpătat puterea logică și forța de impunere,oferite,de fiecare data de simplitatea funcțională și de calitatea structurală a noului “produs” de aceea a apărut această soluție, Smart management, ca un raport atent construit între simplificare și explicație.

Într-o organizație sunt prezente anumite valori organizaționale care sunt respectate de individ. În același timp și organizația urmărește valorile comportamentale promovate de membrii acesteia. “Sunt alese acele modele de “joc bun” pe care le “propun” și prestează fiecare membru”. Colectivitatea, mergând pe principiul rațiunii, încearcă să stabilească un echilibru între libertate și constrângere. Membrii organizației trebuie să respecte regulile și un anumit comportament rațional.

În cadrul organizațiilor este obligatorie respectarea structurilor impuse, pentru că membrii acestora să răspundă așteptărilor și să dețină un comportament de tip etic. De asemenea, prezența unei liste de proceduri pentru înregistrare și confirmare a îndeplinirii obligațiilor este foarte importantă.

Deoarece inteligența operează în esență sa, în plan simbolic, cu generalizări și abstractizări, recent poate fi observat un important “effect smart management”: în top-ul contemporan se regăsesc organizațiile care “dematerializează” structurile tradiționale și substituie relația interpersonal directă ( face to face, între același corespondenți) cu o comunicare globală, unde interrelația este mereu alta, patronată de valori în continuă dinamică.

Ritualul weberian în aceste locații virtual este superfluu, decizia și autoritatea nu mai au condensări indentice, rețeaua de putere este dinamică și se poate diviza si fuziona în diferite zone ale organizației virtuale. Efectul “smart psychology” este o adunare selectivă a unor principia de management general care, operând într-o clasă de obiecte virtual, poate face abstracție de ideologii, de renumele unor mituri și locații, a unor presiuni psihologice, emoționale provenite din “tradiție” și “consens”.

Smart management se referă la o schimbare esențială în practica organizării, și nu doar la o simplă enumerare a atributelor necesare noilor forme de organizare. Raportul dintre constrângeri și libertate trebuie regândit în noul context al transformărilor globale.

Constituirea culturii in organizatie

O organizație poate fi percepută ca un mediu cultural, cu sisteme de reprezentări, credințe, mituri, ritualuri și ceremonii din care se formează fizionomia emoțională și afectivă și chiar managementul rațional al organizației. Capacitatea culturală a organizației poate fi un “răspuns complex” la mediul contextual. În esență, organizațiile sunt ușor modelate de valorile societății (economice, politice, socioculturale,ideologice) care le influențează și dezvolta un dialog specific. Comportamentele și normele sociale sunt salvatoare, deoarece aceasta îmbinare nu are loc direct.

În perioada postindustrială, managementul aplică o nouă abordare, în care rețeaua de comunicare se dezvolta în culturi globalizate. Astfel, lansează dezvoltarea loialității, mai curând față de virtualități, acele valori și simboluri cu rol emblematic și solidar. În era globalizării, loialitatea față de lider devine tot mai limitată și segmentată.

Liderul carismatic propunea maselor, pe baza abilitaților sale de vizionar, conștiința posibilă, șansa de a accede la fericire și prosperitate. Această noțiune este depășită de stilul analitic nonsugestiv al noilor generații, mai practice și cu un sănătos simt critic.

O idee propusă de smart management, care s-ar putea transforma într-un obiectiv essential al managementului resurselor umane este aceea că organizația sa își producă propria cultură.

Urmărind această perspectivă, se dezvoltă o nouă revoluție culturală în organizații. Aceasta presupune că rolul directorului departamentului resurselor umane să se dezvolte, întrucât acesta se preocupă de ceea ce gândesc și simt oamenii, nu doar de problematica directă de personal. Astfel, managerul de resurse umane devine acum producător de cultură oraganizationala, (audit etic, discurs asupra valorilor morale, loialitate, cooperare), fără a intra “în competiție” cu managerul general al organizației, care este de asemenea generator de cultură. Fiecare membru al unei organizații este în același timp participant și totodată un producător de cultură. El poate să facă parte chiar din staff-ul producător de valori și norme ale organizației și poate ocupa locul central în procesul de condensare culturală.

1.3 Eficiența liderilor în organizație

Rolul managementului resurselor umane este din ce în ce mai actual. Este necesară valorificarea unei strategii eficiente funcționale. Aceasta ar trebui bazată pe învățare organizațională, cominicare deschisă, competență și performanță profesională, atenție centrată în special pe munca în echipă unde se realizează acordul individului cu valorile și cultura organizației, dar și cultivarea originalității, a puterii de creație a individualității. Importanța și prioritatea unei soluții pot fi identificate doar în contextul culturii smart management.

Un mijloc de învățare unic în decizia de management este cultura organizației. Analizând cauzele de nereușită, rezultă că acestea nu se află exlcusiv în cultura ce nu susține analiza situațiilor critice sau nereușitelor.

Perspectiva culturală de tip learning are ca dimensiune pozitivă, aprecierea rolului discuțiilor, cooperării, coeziunii, identificării cu scopurile organizației, ca ansamblu. Urmărind acest context, rolul managerului este de a organiza cunoașterea concretă, de a-i ajuta pe salariați să conceapă, să realizeze și să modifice evenimentele prezente învățând din trecut și anticipând viitorul. Aceștia pot să pună în aplicare un proces de învățare și de dezvoltare a capacităților pe care le dețin.

Smart management reprezintă o șansă oferită tuturor participanților de a învăța și a-i învăța pe ceilalți, prin intermediul unui joc de cooperare și evitare a conflictului.

Crearea (con)sens-ului

Managementul, observat din perspectiva paradigmei ecologice, impune transformarea organizației într-un mediu de prestare a unor activități semnificative care să satisfacă în egală măsură necesități ale grupului, ale individului legate de autoafirmare, de căutare a echilibrului.

Managementul resurselor umane este unul dintre factorii responsabili atât de performanță profesională și profilul economic, evaluat după indicatori externi, cât și de dimensiunea socială, subiectivă. S-a observat că succesul unei organizații sau companii este influențată de construirea unor relații armonioase atât cu partenerii de afaceri, cât și cu mediul fizic, nu numai de obiectivele tradiționale ce țin de profit și dezvoltare. Aceasta înseamnă că fiecare salariat care creează bunuri trebuie să înțeleagă sensul activității sale, relația dintre ceea ce el creează și nevoile consumatorului sau obiectivele organizației.

“Ecologia conflictului” vizează exploatarea energiei umane potențiale într-un mod creativ și nu “administrativ”. Aceasta este o abordare smart, unde managementul resurselor extinde semnificatia tensiunii dintre scopurile și mijloacele acțiunii umane și dezvoltă interacțiunea, interrelația. De asemenea, se pune accent pe divergenta de interese și de opinii, deoarece, într-o abordare ecologică, pot fi appreciate ca serioase premise către interdependenta, colaborare și câștig reciproc.

În viziunea managementului ecologic al resurselor cognitive – smart management- este situat pe primul loc existența unui climat optim. Acesta se concentrează pe înțelegerea rolului jucat de activitatea operatorului uman, de dimensiunile etice și de asemenea, pe înțelegerea schimbărilor psihologice privind modul de abordare al progresului și modul de evoluție al organizației.

Având în vedere faptul că un conflict poate fi constructiv, se propune folosirea tehnicilor sinergetice ale creării unui consens. Inițial, se creează din conflicte și dispute de idei, acestea fiind generatoare de haos, iar apoi, din soluții și acorduri.

Datorită faptului că se evita modul de tratare numai din punct de vedere administrativ al conflictelor în organizații, se pune tot mai mult accentul pe rolul reprezentărilor psihologice, și anume interpretarea eficientă a rolului activ, creativ al subiectivității umane. Urmărind această perspectivă, integrarea organizațională de tip smart, este un produs binomic, care se concentrează atât pe partea rațională, cât și pe cea emoțională (“rational-emotional”). Rolul normelor și ritualurilor în organizație sunt aspecte foarte importante, condensate în “Supraeul organizațional”, orientat către clarificarea sistemului cognitiv al fiecărui angajat.

Raportul relației lider-client

Se observă o diferență între anumite medii organizaționale și felul în care aceste medii influențează atât individul, cât și compania. Mediul organizațional japonez propune ideea unui management care oferă șanse de afirmarea individului educat cultural și emoțional în cadrul grupurilor (echipelor) restrânse. Acest tip de mediu pune mult accent pe munca colectivă. Pe de altă parte, mediul organizațional occidental recomandă un management economic competitiv, “rațional”, încurajând individualitatea ( “valorile individuale pure”).

Structurile organizaționale japoneze sunt rezultatul generat de un nou front cultural și nu numai de modul logic și echilibrat de gestiune. Această metodă este una originală, datorită transformării economice abordate. Astfel, nu se mai pornește de la costurile și beneficiile înregistrate, pentru a se deduce de aici prețul de vânzare, ci inițial este evaluată realitatea de piață. În continuare, are loc definirea prețului de vânzare în cadrul acesteia, pentru ca apoi să se reducă la maximum costurile de fabricație ale produsului cu scopul de a crește ulterior beneficiile.

Datorită acestei gestionări raționale, acestei schimbări (“inversare simplă”) , se produce o transformare profundă. Toată producția se va modela în funcție de acest principiu, adică în jurul primatului relației comerciale, care se transformă în punct de început al producției. Salariatul producător poate fi în relație directă cu clientul, care îl poate apela formând numărul inscripționat pe produs. În plus, cunoscând dorințele clientului, salariatul poate fi un agent al stabilirii unor elemente ale strategiei de piață.

CAPITOLUL 2 : Principiile de baza in Smart Management

Principiul avantajului reciproc și al auto-creației organizaționale

“Societatea face apel la “vedetele” secolului 21 – organizațiile- care se conscra tot mai mult unor finalități ce depășesc :scopurile strict economice”, orientând energiile spre consens, valori”. Prin intermediul smart managemenuluit, a acestor instituții, datorită interpretării organizaționale, li se oferă valorea și statutul unor centre de căutare a soluțiilor, un loc legitim de dezbatere a viitorului societății în vederea găsirii unor soluții reciproc anatajoase în relația cu organizațiile și indivizii care o compun.

Se creează un acord de interese ce pornește de la însumarea inițială a resurselor informaționale, emoționale și culturale. Apoi se recurge la schimbarea viziunii în cadrul unui sistem centrat pe putere ( “ tentat să susțină egalizarea puterii”). Responsabilitatea liderului etic, acela care elaborează concepte și ia decizii, este aceea de a cerceta reprezentările individului, și nu pe acesta ca atare. Acest fapt îl pune pe conducător într-o poziție specială, el fiind obligat ( “condamnat”) să evolueze în influența unui raport între putere și cultură. Acestea acționează intersectat, adeseori contrariu, însă ambele sunt generatoare de ideologii, “reciproc avantajoase”.

Unitatea socială se asigură prin două elemente foarte importante, și anume disciplina socială și normele colective. Societatea a intervenit asupra creării de norme colective prin formarea grupurilor profesionale, colective, cu caracter integrativ și a organizațiilor de tip corporativ. În cazul apariției unui conflict sau a unei dispute, se merge pe principiul depistării unui interes generic, indentificarea unor soluții comune, care îmbină interesele particulare într-o abordare avantajoasă pentru ambele părți.

Normele colective sunt formate prin aplicarea valorilor și ritualurilor, funcție esențială de realizare a acestor norme. Comportamentele tuturor celor implicați în activitități organizaționale au fost unficate de ritualuri.

Organizațiile moderne au preluat aceste funcții, datorită cărora se dezvoltă comportamente organizaționale ritualizate. Astfel, comportamentul organizațional înseamnă supunerea conștientă la ritualurile specifice organizației. Datorită acestor acțiuni care conduc la identificarea emoțională cu organizația, cu scopurile și interesele acesteia, se dezvolta aderenta emoțională a indivizilor la mesajul organizației.

Această metodă organizațională, bazată pe instruirea oamenilor (“pedagogie organizațională”) este o ramură a unui concept de conducere modern – smart management- care promovează dorința implicării organizației în stimularea inițiativei și a discursului individual, înlăturat de interesele de grup , creator de ritualuri nu doar organizaționale, ci și departamentale, de grup sau individuale.

Principiul umanizării sistemului și a relațiilor contractuale

Inițial, organizațiile au avut ca un criteriu principal managerial al resurselor umane identificarea acelor indivizi care, prin abilități și pregătire profesională, se potrivesc anumitor principii standard ale job-ului. Matricea de selecție era centrată pe “job criteria”, întrucât se considera că munca are aceeași structură pe termen lung, iar cei care vin și pleacă sunt salariații.

Această practică poate dezavantaja oamenii cu un anumit istoric și perspective, deși aparent creează impresia unor oportunități egale. În urma acestui proces de selectare, bazat pe job criteria, se indentificau oamenii cu aceleași abilități, aceeași pregătire (“proces de indentificare a clonelor”), astfel formându-se criterii tipice la nivelul resurselor umane (“standardizare a resurselor umane”).

Organizația obținea aparent, unitate, devenea o structură unitară, fapt ce diminua posibilitățile de creație, schimbare și șansa de a avea un caracter alternant.

În viziunea smart management, pe primul plan se situează factorul uman. Așadar, organizațiile vor fi nevoite să trateze munca drept o variabilă în continuă schimbare. Pentru a încuraja această perspectivă, organizațiile își vor asuma programele de training, dezvoltare și vor susține oamenii creativi, care dețin un potențial ridicat, și nu acele persoane tipice ( “echipe de clone”).

Urmărind această perspectivă, organizația selecționează acele persoane care dețin calități diverse, unice și care se potrivesc cu organizația.

Se consideră a fi mult mai importantă compatibilitatea dintre om și organizație decât aceea dintre om și job. Marile organizații s-au folosit de aplicații web prin care își exprimĂ public cultura organizațională. În mediul economic japonez predomină încurajarea compatibilității, a comunicării dintre indivizi și organizații. Se cauta acei tineri care se pot adapta mai ușor și care dețin un potențial de socializare în organizație mai extins.

“”Smart psychology”, ca dimensiune esențială în “managementul secolului 21” are în vedere flexibilitatea, care poate furniza avantaje competitive pentru organizație”.

Se angajează oamenii care au o atracție către schimbare, care au capacitatea de intui viitorul, decât aceia care se conformează. Organizația pune accent pe recrutarea oamenilor versatili și adaptabili și se concentrează pe o strategie pe termen lung, în care sunt angajați oameni talentați, care pot face față cerințelor viitorului.

Smart management urmărește premise care spune că individul și organizația se vor afla, permanent atât într-un angajament direct unul față de celalat cât și într-un joc de rol. Acesta se afla, uneori, la limita unor interpretări etice: organizația propune un contract, pe care individul îl accepta cu un anumit “preț”. Poate exista pericolul ca organizația să practice un management al impresiei. Deciziile individuale compensează diferența dintre promisiune organizației și realitatea ofertei individuale. Aceste decizii sunt adesea foarte complexe, implicit greu de surprins operațional. Este esențială formarea relațiilor pe baza contractelor și asigurarea angajamentului direct și, de asemenea, onestitatea ofertelor.

Smart management urmărește disponibilitățile psihologice ale individului și pe cele structural-funcționale ale organizației, pe care managerul trebuie să le cunoască. “Potrivit acestei teze, psihodiagnosticul organizațional capătă conotația unei investigații complexe care vizează simultan, atât un tablou clinic, cât și procese nomotetice, repetabile, supuse unei legități, mai mult sau mai puțin universale”. Astfel, gestionarea rațională e eforturilor de muncă, urmărirea unei perspective, a eficienței fundamentate de o formă de autoritate care conferă coerență acțiunii colective, se înscriu în procesul de adaptare și evoluție organizațională și socială, prin scopuri comune, înțelegere, cooperare, realități ce impun în organizații un nou management, și anume smart management, în care practicile se fundamentează pe rezultatele cercetării organizaționale.

Comportamentul organizațional și erorile la locul de muncă

Așteptările privind rezolvarea funcționării performante a organizațiilor , a membrilor lor și implicit a comportamentului liderilor au crescut. În urma acestui fapt, a început să se dezvolte domeniul de studiu al comportamentului organizațional. Presiunile acționează din anii ’90 la dezvoltarea și consolidarea acestei discipline. O mare influență a avut faptul că piețele naționale s-au integrat cu cele globale și faptul că se pune tot mai mult accent pe învățare, creativitate schimbare dezvoltare durabilă. Prin aceste metode se dorește să se exceleze, în vederea generării unei eficiențe crescute a performanțelor organizaționale.

Se observa trei arii de interes, văzute din perspectiva comportamentului organizațional:

Oamenii – care sunt evidențiați ca personalități individuale. De asemenea, se pune accent pe acțiunile și interacțiunile lor ( tipuri de comportamente predictibile, iraționale sau logice)

Organizațiile – care sunt observate ca structuri integratoare a interacțiunilor în acțiuni, pentru a se asigura anumite scopuri

Smart management – care este observat ca un proces complet, este organizator și conducător prin decizii, rezoluții, ordine, instrucțiuni, regulamente, norme ale resurselor fizice, umane și tehnice și ale evoluției dezvoltării organizației.

Managementul comportamentului organizațional deține un caracter interdisciplinar care justifică o analiză pe mai multe planuri:

O abordare psihologică – se observa nivelul de analiză intraindividual, și anume procese psihice implicate (personalitate,percepții,atitudini) care evidențiază rolul motivației, al subiectivității și emoției în vederea obținerii unor rezultate de performanță sau dimpotrivă la eroare, eșec.

O abordare la nivel organizațional – aceasta se centrează pe analiza și intepretarea structurilor,proceselor,strategiilor și pe evaluarea atentă și corectă a granițelor unde se află organizația. Se pune accentul pe interesul dezvoltării la nivel organizațional și ecologic.

O abordare psihosocială – analiza interindividuală se face pe baza normelor, valorilor, regulilor, proceselor de comunicarea, luarea deciziilor. Nivelul acestei analize pune accent pe relația și importantă pe care o are contextul.

Comportamentul organizațional este tratat, în viziunea smart management, ca pe o entitate emergentă (“configurata multicluster”). Acesta este un sistem complex, a cărui esența poate fi descoperită prin studiul obiectiv al contextului structural în care se dezvoltă organizația. De asemenea, foarte utilă este și analiza situațiilor și rolurilor în care urmează să evolueze, și anume: individ, grup, organizație, echipă, department, lider, manager, beneficiar, client, antreprenor, producător, funcționar, întreprinzător etc. Pentru fiecare dintre aceștia, cel mai mult accent îl au intresele proprii și idealurile de dezvoltare. De asemenea, fiecare deține un profil psihosociologic aparte și sunt influențați de emoții multiple. Pentru a se putea construi un model logic, unic în abordarea a acestei procesualități psihosociologice responsabile de construcția și dezvoltarea organizațiilor contemporane, este necesară cunoasterea specificațiilor, și anume : atribute esențiale,roluri,dimensiuni,activități.particularități,etc.

“În paradigma smart management, comportamentul organizațional este conceput ca o dimensiune emergentă, cu caracter procesual și cu statut de efect al modului de structurare al valorilor.”

În urma evaluării comportamentului uman în contextual unui incident de muncă, smart management incriminează mai puțin individul ca responsabil de problemele care apar în organizație, considerându-se că cel mai important aspect este cel socio-tehnic. Se consideră că problemele de muncă, indiferent de natura acestora psihologice, social-economice sau politice sunt o consecință a structurii, a modului subiectiv, concret de organizare și mai puțin a modului subiectiv de acțiune. Mai important este modul de organizare a muncii și nu “subiectivitatea conflictuală”. În cultura organizațională japoneză, managementul imperfect este atent analizat pentru a se găsi soluții de eficientizare a organizației, a locului de muncă.

Există teorii care arata că individul își dezvoltă comportamentul în funcție de motivație. Astfel, acesta va avea un comportament previzibil, îndreptat spre maximizarea profitului. În același timp, anumite cercetări fundamentale au arătat că motivația secundară și anume cea morală, este conclusivă. În acest context, accentual se pune pe dimensiunea etică și afectivă a comportamentului organizațional și spre fideliatea față de organizație.

Motivația, emoția și decizia la locul de muncă

Din punct de vedere al teoriei motivaționale, individul deține anumite necesități psihologice pe care încearcă să și le satisfacă în organizație. Faptul că ar putea exista o neînțelgere între nevoile individului și oportunitățile oferite de organizație, ar putea demotiva semnificativ munca. În acest context, forța de constrângere exercitată de organizație este cultivată cu mai multă subtilitate și elaborare, pe fond, cu intenția de la legitima “conduită Pro”, ca model al comportamentului organizațional contemporan.

Într-o organizație, indiferent de toleranță stilului de conducere, se vor impune întotdeauna membrilor reguli, norme de conduită și atitudini, îndemnul spre loialitate, supunere. Totuși, individul le-ar putea considera o presiune. Smart management consideră că existența unui conflict este cauzat de intersecția organizației, care insuflă putere, uneori greu de suportat, și de natura umană, care refulează în fața acestor tensiuni interne. “Individul ia decizii și optează pentru o altă libertate, oferită de o altă “comunitate emoțională”, poate mai puțin weberiana.” Individul, indiferent de cultură, educație, mentaliatate, ia decizii în funcție de adaptările consensuale și de nevoile personale în mediu directe, transparente sau ascunse.

În viziunea smart management, se recomandă o abordare atentă și calificată a naturii umane, a modului în care individul aflat într-o organizație, ia decizii foarte inteligente sau raționale, provocat atât de obiectivele organizaționale cât și de motivațiile sale proprii. Astfel, se observă că puterea , indiferent de forma acesteia (decizie, acțiune, preferință) aparține tuturor, în grade diferite. Natura interrelațiilor noastre și rolul jucat de noi influențează acest fapt. Un element din structura managementului smart devine autonomia angajaților , unde individual poate decide în funcție de fluxul acțiunilor și motivelor ,pe care le gestionează, când este cel mai potrivit și cum este cel mai bine să efectueze o misiune furnizată de organizație.

“ Inteligenta este incompletă fără suportul emoțional.”

Rolul personalităților de top este unul important în viața organizațională, însă pe viitor, nu se poate pune accentual numai pe relațiile prescrise, pe o cultură organizațională bazată exclusiv pe loialitate,ierarhie și carisma. Sunt necesare emoțiile, comportamentele subiective, jocurile de rol, care contribuie foarte mult la găsirea soluțiilor de depășire a crizelor. Smart management considera rolul subiectivității umane ca fiind unul foarte important în structurarea elementelor de atmosferă, cu influențe pozitive asupra deciziei prospective și asupra dezvoltării organizaționale.

În momentul în care s-a emis conceptul de “raționalitate limitată” a deciziei, există întrebarea dacă acesta este o realitate organizațională. Multe analize au demonstrat faptul că există decidenți cu raționalitate limitată și alții cu raționalitate mai puțin limitată. În teoria care dorește descurajarea raționalității comportamentului uman, se susține faptul că individul nu propune doar un răspuns tehnic.

Se poate întâmpla că decizia să fie o urmare a unei reflecții, care conduce la un proces cognitiv justificat, legitim. Crizele din istorie pot fi un rezultat al acțiunilor undor administrații și guverne, care își clădesc “raționalitatea” pe astfel de “decizii”. Există o iraționalitate a unor decizii care se iau pe anumite baze. Cel mai nefast criteriu este cel al majorității, care, deși nu se poate contesta (cantitativ) la timpul preyent, poate fi contestat postum (calitativ) doar de istorie.

În contextul smart management elaborarea deciziilor arată faptul că printr-un mod simplu, datorat psihologiilor cele mai subtile, se obține consensul. Astfel, atunci când presiunea psihologică, emoțională a momentului nu are o bază rațională, “decizia” este garantată de alte baze (“alte logici”). Se pune accent pe moralitatea angajamentului, o asumare unitară, solidară a unei alternative, bună sau rea, ajungerea la un consens ( “o logică a consensului”). Aceste tipuri de decizii sunt evaluabile doar pe viitor, istoria va măsura obiectivitatea deciziei.

Smart management dorește demontarea raționalității deciziei cu ajutorul conducerii, liderilor și managerilor executivi. “Conducerea ia decizii “raționale” sau pe baza unor “preferințe”?”. Deciziile organizaționale ale conducerii nu pot fi explicate nici măcar de conceptul de preferință. Acest concept încearcă să anuleze idea de act rațional, integrat cognitv în decizia omului, însă și ele au o limită majoră. Preferințele sunt poziționate între actul rațional și cel emoțional subiectiv, deci au un caracter ambivalent, motiv pentru care acestea nu sunt coerente, precise, ci sunt adesea vagi, contradictorii. Preferințele pot fi supuse unor manipulări voluntare sau involuntare.

Acest tip de analize și interpretări sunt încurajate de smart management, în toate domeniile și spațiile care implică dezbatere, negociere și dezvoltare organizațională. Ca urmare a acestui fapt, rezultă că nu există legături deosebit de strânse, liniare între comportament și scopurile lui, întrucât cele două laturi nu au întotdeauna o cauzalitate univocă, anticipativă.

Dat fiind faptul că anumite decizii luate uneori nu sunt urmare a comportamentului, este necesar să se realizeze o interpretare amănunțită a noțiunii de decizie, care nu se bazează neapărat pe raționalitate comportamentală (“nu are pe deplin întemeiată conotația de raționalitate a comportamentului uman”).

Smart management susține că deciziile să fie luate pe baza unor modele, matrici decizionale, deoarece este necesară evidențierea felulul în care pot fi luate deciziile.

Problemele la locul de muncă reprezintă un subiect care a necesitat soluții. Pentru a rezolva problemele este important, în primul rând să se facă o identificare precisă a acestora și apoi, în funcție de natura lor, să se identifice modele și instrumentele de analiza. Caracterul conflictual al acțiunii, al scopurilor arată că sunt cel puțin 4 situații care definesc o formulă de luare a deciziilor. În această teorie raționaliatea în decizie reprezinta1/4 din aria totală a deciziei umane și este definită de ințelegrea corectă a problemei și de alegerea potrivită a metodelor.

Raționalitatea completă măsoară doar 0.25 % în ansamblul acțiunilor noastre și reprezintă un motiv serios de analiză a managementului deciziilor. În acest context, deoarece în viziunea smart management se consideră că deciziile în organizații dețin o mare importanță, se impune acordarea unei atenții deosebite modului de elaborarea a acestor decizii.

Coerența și integrarea personalului în organizație

Smart management concepe că principalul motiv pentru buna funcționalitate a deciziilor și intențiilor în organizație este coordonarea comportamentului membrilor, integrarea acestora în structura instituțională, iar la baza acestuia stă un discurs etic, echilibrat, corect, al relațiilor interumane, astfel încât scopurile individului să fie aceleași cu scopurile organizației, iar aceasta să reflecte cât mai fidel nevoile, aspirațiile resurselor umane. Procedeele de organizare se schimbă, nu sunt mereu aceleași, ele reprezintă expresia puterii, a voinței celor care exercită controlul. Deoarece au existat probleme cu gestiunea controlului ierarhic, s-a organizat o structură formală a organizației, a cărei funcție este de protecție a normelor, a pozițiilor și rolurilor specifice relațiilor dintre membrii respectivei organizații.

Întreaga raționalitate și coerență a organizației reprezintă o procesualitate care se obține continuu, din raporturi intrinseci, cu participarea directă (formală și informală) a membrilor organizației.

În viața organizațiilor pot exista și momente în care se pune mai puțin accent pe raționalitate, deoarece uneori rațiunea, coerența sunt gestionate episodic și conjunctural. Smart management consideră că aceste realități ar trebui studiate și insistă asupra faptului că, pe fond , organizarea formală impune decizia rațională și inițiativa planificată, dar este util să se practice influența nu doar în baza funcției sau a poziției ierarhice.

Individul aflat în structurile organizației încearcă să negocieze condiții, inițial incerte, deoarece simte nevoia de satisfacerea a unei nevoi în primul rând umane, aceea de a-și mări aria de libertate, dar și să reducă “independența oraganizației” fața de el. Organizația încearcă să controleze individul în mod continuu, iar acesta își exemplifică acest comportament nesupus prin răspunsuri și comportamente complexe.

Smart management propune să se ia în evidență faptul demonstrat că în organizație, legăturile de determinare a comportamentului individual sunt marcate de ambiguitatea raporturilor formale și informale. În grup, acestea sunt expresia simbolică pentru vectorii putere (formal) și libertate (informal). Aceștia se afla câteodată în regim de excludere, alteori în raporturi de compatibilitate, astfel, puterea poate fi oferită de libertatea actului creativ iar, libertatea de a decide este adesea facilitată de poziția de autoritate, de puterea legitimă.

Puterea în organizație – Omul SMART

Formele prin care se evită conflictele sunt reanimate și explicate de trei teorii principale. Friedberg (1997) structurează unitar un management operațional.

Teoria echilibrului organizațional – se bazează pe noțiunea de contract. În această negociere, individul trebuie să fie stabil și predictibil în comportamentul său față de organizație, iar organizația îl va stimula prin recompense materiale garantate.

Teoria rolurilor – decide că indivizii sunt modelați prin norme pe care le stabilesc și definesc organizațiile. Individul, în încercarea sa de a scăpa de oligațiile accentuate și cu o intenție mai mult sau mai puțin invariabilă, trece de la rol la jocul de rol. Astfel, el evită statutul de rol și în același timp condiționarea rigidă oferită de acesta și încearcă să iasă dintr-o matrice îngustă prin jocul de rol, care îi explică conduită. Acest „joc” este încercarea individului de evita, discret, distincția formal/informal, eliminând marja de constrângere a acestui raport pentru a câștiga o cotă mai mare de libertate. De aici rezultă trecerea de la normă la libertatea interpretării ei.

Teoria puterii și a profilului limitat de putere – susține că în orice organizație, toți indivizii sunt receptivi la fenomenul de distribuție a puterii și, direct sau indirect, se participă la „redactarea unui protocol” în acest sens. Membrii unei organizații susțin ideea de subordonare față de putere, ceea ce conduce la o împărțire a puterii, într-un mod negociat. Dispunerea de putere și control, de capacitatea de negociere mare din partea „oficialilor” nu trebuie exploatată pentru obținerea unor avantaje proprii. Puterea este limitată și fiecare individ trebuie să răspundă pe termen lung așteptărilor, indiferent de părerea personală față de putere.

Smart management amintește de impactul pe care cultura organizațională îl are asupra psihologiilor individuale, astfel încât uneori ideologia învinge etica individuală, forțată să devină mai permisivă la soluțiile și deciziile grupului de referință.

Teoria tradițională despre omul organizațional a suportat presiuni și interpretări subordonate dimensiunii ideologice și anume persoana era privită doar ca forță de muncă și „mâna de lucru”. Aceste idei erau depreciative. Grupurile erau privite drept conglomerate, o masă de oameni subordonabili, care nu erau o rețea interactivă, cu o cultură și un statut definit. Interacțiunea dintre oameni era programatic denaturată, deci dezvoltarea unei conștiințe de grup era mai puțin luată în calcul.

În managementul resurselor umane există reprezentări ideologice care capătă caracterul unor oportunități în funcție de natura societății, de presiunea unor momente sau evenimente istorice. În viziunea smart management, se acordă o importanță criteriilor de analiză psihologică a omului, a deciziilor sau a modului de structurare al intereselor de grup sau individuale. Managementul organizațional se dezvoltă o dată cu abordarea psihanalitică a personalității.

„Raționalitatea limitată” în planul deciziei reprezintă o realitate greu de contestat când ne referim la implicarea elementelor religioase, sentimentale, afective, estetice în psihologia cotidiană. Managementul emoțiilor, al comunicării are o strictă incidență cu smart management.

Impactul psihologiei personale este observabil dincolo de tehnicile de de protecție. Molipsirea emoțională este, de obicei, mult mai subtilă, asemenea unui schimb tăcut, care se petrece la fiecare întâlnire în parte. Unele întâlniri sunt otrăvitoare, altele sunt benefice, în funcție de dispozițiile indiviziilor, deoarece acestea sunt transmise și captate. Acest schimb emoțional este foarte subtil, aproape imperceptibil. „ Smart psychology, ca dimensiune fundamentală în managementul secolului 21 desemnează o amplificare a capacității de decizie, nuanțată de gestionarea, planificarea, formarea resurselor umane dar și luarea în calcul a unor noi tipuri și forme de organizare”.

Este esențială satisfacerea motivațiilor pentru a reduce tensiunea nervoasă și pentru dezvoltarea ființei umane. Câteodată pot apărea, între cele trei instanțe psihice – Sine, Eu, Supraeu- energii negative, raporturi disfuncționale, refulări, sublimări, acte ratate. Aceste decizii iraționale se proiectează în comportament. Smart management ajută, prin tehnicii specifice să se cunoască aceste proces dintre psihologie spre aria activității general umane. Astfel, psihodiagnosticul preventiv al anumitor activități exagerate, cum ar fi nevoia continua de a fi apreciat, unele atitudini inadecvate față de semeni, pot fi cauza unor decizii specifice ale departamentului de resurse umane și ale managementului organizațiilor.

Smart management propune organizațiilor să acorde mai multă importanță noilor cunoștințe din științele biopsihosociale. Natura umană, mai ales la nivel individual, nu este compasiva, lucru dovedit experimental în studiile despre manipulare. Aspecte ca încurajarea, sprijinul ar trebui utilizate mai mult în instituții. „Smart management înseamnă a rezolva, după criterii de valoare, distincțiile dintre psihologia individuală și psihologia mulțimii, dintre bani și onestitate, dintre prestigiu și orgoliu – sinceritate și entuziasm.”

Analizând personalitatea omului organizațional, se înțelege că acesta se va lăsa, mai mult sau mai puțin, în voia inconștientului și a produselor acestuia. Individul angajat în organizație, fiind sentimental, gânditor, sensibil sau intuitiv, își va revendica spațiul de libertate, decizie și dreptul de a acționa ca individ. Datorită faptului că psihologia evaluează personalitatea în mod analitic, se poate face diferența dintre psihologia instinctului și psihologia eului, diferența dintre tendințele, pulsiunile eului („fantezie și creativitate”) și funcțiile conștiinței care au un caracter obiectiv. În urma unor astfel de analize, managerii de top sunt ajutați să ia cele mai bune decizii.

Într-o configurație smart management, ideea de perfecționism și nevoia de autorealizare pot influența pozitiv în ascensiune atât organizația cât și individul. În societate, este favorabilă rezolvarea corectă a acestor complexe. „Evoluția personalității nu se oprește, niciodată, echilibrul aspectelor conștient-inconștient se realizează în procesul de individuare, care implică, decizia smart management.” Managerul poate influența dezvoltarea unor sisteme eficiente de conducere, de interpretare și elaborare a relației om-situație.

CAPITOLUL 3: Noua psihologie: SMART Psychology

Managementul științific în vederea eficientizării muncii prin supraveghere și control în atelierele de muncă a fost promovat de F.W. Taylor. În urma analizei relației dintre patronat și muncitori și studiului făcut asupra profitului și distribuție a acestuia, s-au format principiile managementului științific, și anume: știință, armonie, cooperare, formarea fiecărui individ pentru a-l influența să ofere randament și prosperitate maximă.

Smart psychology a însemnat în industria anilor 1920-1930 un pas către un management care să ia în considerare atitudinea, sentimentele muncitorilor în funcție de munca acestora.

Un principiu esențial al “smart psychology” este avansarea de la abordarea hard la studiul soft. Aceste studii au fost făcute în perioada 1920-1940, unde s-a evidențiat necesitatea trecerii de la modelul psiho-fiziologic la modelul de analiză comportamentală socio-emotională. De asemenea, se observă și importanța atitudinii muncitorului față de muncă, ca variabilă relativ independentă de condițiile de muncă.

„ În contextul cultural-ideologic al acelor ani a fost nevoie de efort de cercetare științifică pentru a descoperi un fapt, ce astăzi ține de simțul comun : muncitorii au sentimente.”

Se consideră că productivitatea angajaților depinde de moralul acestora pe de o parte și că satisfacțiile și insatisfacțiile salariaților depinde și de modul în care fiecare individ își interpretează propriul statut. Acesta interpretare, pornind de la starea de spirit, este posibil să aibe influențe ale culturii de grup profesional, etnic, psihosocial sau psihologice. Smart management analizează toate aceste variabile.

În vederea unei bune gestionări a comunicării resurselor umane, este avantajoasă crearea funcției de consilier organizațional, pentru a rezolva tensiunile interne și interpersonale. Acest consilier trebuie să ajute la maturizarea emoțională a grupului de muncă.

Principiul fundamental al conducerii în „teoria X” concepută de Douglas McGregor se referă la exercitarea autorității în organizație. Această teorie încurajează conflictul, deoarece introduce o tensiune suplimentară între un om leneș ca natură și un lider care nu cedează. Se consideră că acest fapt influențează progresul. Însă Goffman afirma că oamenii „dezvoltă o sociologie dramaturgică, iar modul în care ne comportăm depinde de rolul pe care îl interpretăm la un moment dat.” Pentru oameni contează felul în care sunt priviți de alții și se folosesc de anumite impresii pentru a-i obliga pe ceilalți să le răspundă în felul în care ei doresc. Goffman considerăcă omul are o înclinație spre a juca anumite roluri pe scena vieții.

Așadar puterea, autoritatea, conducerea se realizează doar prin oameni și prin felul acestora de comportare.

Urmărind această perspectivă, smart management observă necesitatea unei abordări diverse, alternative și complementare, în care efectul „smart psychology” ajută la decuplarea raportului text-context, sens-semnificație, proces prin care o anumită prioritate, acordată uneia dintre realități, conduce la soluții specifice.

Douglas McGregor analizează și pune în evidență personalitatea umană într+un mod pozitiv, în cadrul „teoriei Y”. Se consideră că oamenii își pot învesti în muncă aceeași energie fizică și mentală pe care o consumă în distracții sau odihnă. Un manager genial ar fi acela care ar reuși să transforme organizația, astfel încât angajații să fie implicați în activități reprezentative jocului, să nu mai aibe impresia că sunt în plin efort de muncă. Așadar, oamenii s-ar dezvolta în absența stresului sociologic. Seriozitatea privind sarcinile la locul de muncă se poate realiza și prin motivația intrinsecă.

„Smart management” propune conceptul de „smart psychology”, analiza atentă asupra celor două concepte „X și Y”, cu mențiunea că fiecare teorie abordează o latură sau alta a naturii umane, ceea ce explica teoria Z.

Ouchi (1981) analizează diferențele dintre contextele de muncă, influențele de cultură etnică și socială și pune accent pe factorii etnoculturali care influențează productivitatea muncii. În SUA se practică individualismul, deci recompensa se acordă în funcție de perfomanța riguros standardizată a sarcinii. Sistemul de control este strict, formalizat, iar individul își urmărește avantajele personale maxime exploatând oportunități și cultivând autodeterminarea la nivelul valorii adăugate.

Managerii se concentrează asupra creării unui ambient de lucru prin care încurajează atitudinile pozitive față de grup și echipă. Companiile japoneze considera că este foarte importantă consultarea lor în luarea deciziilor, acceptă autocontrolul grupului asupra propriului comportament de muncă și dezvoltă sisteme de evaluare a performanțelor de grup și apoi a celor individuale. Aceste companii sprijină munca în echipă, loialitatea față de companie și încurajează muncitorii prin contracte pe termen lung sau nelimitat. De asemenea, se oferă programe de instruire și dezvoltare personală, asigurate de organizație.

Metodele manageriale japoneze unite cu cele americane formează un algoritm – smart psychology- care au pus bazele „smart managementului”. Există autori care susțin că pentru a exista un management performant, este necesară menținerea unui control crescut al comportamentului, accentuarea specializării prin existența unei fișe a postului și clarificarea liniilor de autoritate. Aceste tip de manageri promovează angajamentul față de calitatea muncii și respectul clientului, profesionalism. Organizația se concentrează pe renume, iar membrii organizației sunt angajați pentru a menține și a promova acest renume. Alți autori considera mai importante relațiile interumane. Este necesară creșterea autonomiei individului față de grup, pentru că el să-și poată manifesta creativitatea, spiritul inventiv. Eficienta organizațională este susținută de realizarea în plan profesional și satisfacția personală a individului.

Așadar, aceste diferențe de management, una referindu-se la a pune în valoare oamenii, iar cealaltă la preocuparea față de organizație, poate să ofere sugestii privind poziția optimă dintre aceste două contexte.

„Smart psychology” oferă o soluție privind instituționalizarea oficială a actului de comunicare în companii și organizații. În ultimele decenii, formele de putere au evoluat în companii, astfel încât s-a pus accentul pe rolul obiectiv al comunicării, din perspectiva practicilor ei și a funcției strategice: apariția unor factori interni (directorii departamentului de comunicare, responsabili de calitate) și externi (consultanții), profesionalizarea meseriilor comunicării de companie, influența exercitată de competențele comunicaționale, prevalența culturii de companie, a unei anumite discipline intelectuale.

Societatea modernă depinde de munca depusă în grup de oameni pentru rezolvarea unor obiective și a unor scopuri care nu sunt totdeauna legate de cele ale individului ca atare.

Conceptul „smart psychology” analizează noi perspective, acordând o mai mare importanță valoriilor virtuale, precum noutatea, dezvoltarea, viitorul in detrimentul stabilității, siguranței, mascate de „confortul prezent”.

Întotdeauna organizațiile se vor modela după valorile și normele societății, oferind produse și servicii necesare culturii în care funcționează. În Franța companiile păstrează o tradiție birocrată în care directorul cultivă o ierarhie organizațională. În schimb în Germania se preferă structurile organizaționale puțin mai flexibile, posibil și din cauza modului de promovare a resurselor umane, bazat pe valorile muncii, ale expertizei și competenței profesionale.

Sursele de oportunități științifice, transferul de cunoștințe din universității și instituții de cercetări în activitatea economică concretă sunt un rezultat al conceptului „smart management”: flexibilitate, eficiență, decentrare, virtualizare, distribuția liberală a puterii și a locațiilor sale, în raport de cel mai semnificativ produs, și anume valoarea adăugată.

Ideea „smart management” este fundamentată din punct de vedere psihologic, datorită evoluției rapide pe care o au organizațiile. În acest nou concept, se face trecerea de la tradițional la globalizare și se sugerează evoluții culturale importante. Smart managementul se bazează pe decizii elaborate, pe raționalitate și este completat de managementul antreprenorial, susținut de valori psiho-emoționale.

Managementul care pune echipa pe prim plan și face trecerea de la organizația ierarhică la organizația de tip rețea și de la cea adaptivă, la organizația care învață face parte din viziunea smart management. Adevăratele valori susținute de acest concept sunt oamenii, deci prioritar atenția este acordată calității tuturor celor care „gândesc și în același timp acționează”.

În acest context, este urmărită înlocuirea producției de masă cu un marketing integrat, bazat pe parteneriatul dintre producători, furnizori și consumatori, care personalizează servicii, produse, creează brand, poziționează obiectiv organizațiile, cultivă aprecierea deosebită pentru toate acele acțiuni care sunt prestate sub auspiciile valorii adăugate. Prin comunicare, înțelegere și învățare organizațională se oferă noi înțelesuri conceptelor de coeziune, coerență, conflict, inovație, dezvoltare.

În viziunea smart management, organizația este reprezintă dinamica dintre schimburi și conflicte, „ o însumare de contracte sau o structură de jocuri care reglementează strategiile de putere”.

CAPITOLUL 4: Personalitatea liderilor ca reprezentanti institutionali

Manageri sunt și membrii personalului administrativ , incluzând așa-numitul corp de management: începând cu ministrul educației, responsabilii ministeriali, continuând cu liderii inspectoratelor și terminând cu directorii de școală. Atât inspectorii locali, cât și cadrele didactice care se ocupă cu managementul proceselor de educație, pot fi considerați manageri.

Urmărind perspectiva dezvoltării manageriale, cerință a managementului modern în educație, se consideră mai important demersul de elucidare a rolurilor și concepțiilor managerilor.

Managerii se pot clasifica după nivelul ierarhic la care se situează și după sfera activităților pentru care sunt responsabili. Astfel, în funcție de nivelul ierarhic, managerii se împart în trei categorii:

Manageri de nivel inferior (din prima linie) – sunt cei care nu au în subordine alți manageri și care lucrează direct cu executanți. De exempluș educatori, profesori tineri.

Manageri de nivel mediu – aceștia pot avea în subordine atât executanți direcți cât și alți manageri. Sunt prezenți la mai multe niveluri ierarhice ale organizației. De exemplu, cadrele didactice din consiliul de conducere al instituției.

Manageri de nivel superior – în general, aceștia au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului. Sunt reprezentați de un grup restrâns de executivi. De exemplu, directorii de unitate, inspectorii,etc.

Managerii de la orice nivel ierarhic pun în practică funcțiile managementului, deci previzionează, organizează, antrenează, și coordonează. În schimb, ceea ce diferă în funcție de nivelul ierarhic și de organizație, este timpul acordat pentru fiecare funcție. Managerii de nivel superrior vor aloca un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât cei de nivel mediu și inferior. Însă managerii de nivel mediu și inferior vor acorda un timp mai lung exercitării funcției de organizare a managementului față de cei de nivel superior. Există o diferențiere între calitățile pe care trebuie să le îndeplinească managerii de pe diferitele niveluri ierarhice, fapt ce este demonstrat atât de diferența timpului acordat de diferitele funcții de management, cât și de întreaga activitate desfășurată în cadrul organizației.

În anul 1973 a fost stabilit de către Mintzberg că activitățile manageriale sunt împărțite în trei roluri : interpersonale, informaționale și decizionale.

Rolurile interpersonale sunt divizate în trei categorii:

Rolul de figură emblematică– care rezultă din îndeplinirea unor datorii simbolice, care depind de implicațiile legale și sociale ale obligațiilor sale în calitatea de șef al organizației sau a subunităților.

Rolul de lider – managerii dezvoltă o atmosferă și motivează oamenii.

Rolul de legătură – managerii stabilesc și mențin canele de contact cu exteriorul organizației sau unităților pentru a obține informații și favoruri.

Rolurile informaționale conțin trei categorii:

Rolul de receptor – managerii adună informații necesare intereselor companiei.

Rolul de transmitere – managerii transmit informații din exterior către membri.

Rolul de expediere – managerii transmit informațiile din interior către exteriorul organizației.

Rolurile decizionale se împart în patru categorii:

Rolul de întreprinzător – atunci când, pentru a se adapta la mediu, managerul inițiază schimbări controlate în organizație.

Rolul de a atenua perturbările – când sunt forțați să întâmpine schimbări neașteptate.

Rolul de alocare a resurselor – când se hotărăște modul în care se împart și se acordă resursele în diferitele părți ale organizației.

Rolul de negociator – când se implică în negocierile cu alte organizații sau chiar cu membrii propriei organizații.

În anul 1975 Mintzberg demonstra că studiile au ajuns la structurarea unor mituri ale managerilor:

„Managerul este un planificator reflexiv și sistematic” – managerii sunt concentrați spre a acționa, aceștia lucrând la o pace neîncheiată. Activitatea lor este caracterizată prin lipsa de timp, varietate și discontinuitate.

„ Managerul eficient nu are de efectuat doar sarcini obișnuite”- managerii realizează un anumit număr de misiuni obișnuite, ritualuri, ceremonii, negocieri, procesarea de informații care pun organizația în legătură cu mediul, însă ei trebuie să acționeze în acord cu modele neobișnuite, pentru a se putea descurca în situațiile în care ceva nu merge bine.

„Managerii au nevoie de informațiile cele mai bune”- managerii se folosesc de informațiile pe care le primesc din întâlnirile planificate sau neplanificate, din contactele telefonice, din observații, convorbiri, deoarece sistemul formal de circulație a informațiilor nu este atât de concret, încât să poată constitui o bază.

„Managementul implică știință și profesionalism” – procedurile aplicate în mod sistematic, analitic, transforma managementul într-o știință.

Rolurile și miturile manageriale demonstrează clar cine sunt membrii cu funcții de conducere, aceștia fiind reprezentanții organizației. Un lucru important de știut și susținut într-o organizație sunt procesele de evaluare a capacității și a rezultatelor manageriale, efectuate datorită criteriilor și a rolurilor.

În urma unei analize omparative consumului de timp, înregistrată de directorii unor întreprinderi din Europa de Est, și Europa Occidentală se observă că :

Toți directorii consuma 2/3 din timpul de muncă pentru ședințe și vizitarea locurilor de muncă.

Citirea corespondenței și rezolvarea acesteia necesită 3% din timpul total de muncă,

Directorii occidentali au nevoie de 3 ori mai mult timp pentru pregătirea, organizarea și planificarea propriei munci decât cei din est (48% față de 6%),

Timpul acordat ședințelor și conferințelor deține 37% din timpul total de muncă, fiind cel mai mare.

Timpul acordat studiilor, analizei informațiilor furnizat de evidențe și rapoarte este insuficient.

Există anumite analize care caută să indentifice principalele diferențe dintre un lider și un manager. Pornind de la diferența dintre liderul tranzacțional și cel transformațional se identifica dublul rol al unui lider: un lider eficient joacă un rol carismatic și unul managerial, el fiind atât un vizionar, cât și un om al acțiunii. Liderul este un manager al acțiunii, dar el , de asemenea identifică și comunică viziunea, îi depășește pe subordonați și colegii participanți în actul conducerii. În momentul în care pune în practică viziunea, liderul trebuie să și motiveze angajații prin recompense, dar să și adapteze designul organizațional pentru a putea difuza ideologia. Liderii trebuie să îndeplinească ambele roluri, să acționeze în stil managerial sau să găsească pe cineva care să completeze propriile lor deprinderi carismatice. O organizație poate avea succes, numai atunci când sunt îndeplinite ambele roluri.

CAPITOLUL 5: Profilul liderilor

5.1. Competențe psihosociale și stilurile de management

Concepțiile și filosofia mangerilor au o influență majoră asupra funcționării organizației și a oamenilor ei. Pentru ca o organizație să se mențină și să fie eficientă trebuie să dezvolte o concepție generală asupra omului și a naturii sale, pe care apoi sa o folosească pentru a-si elabora apoi propriile acțiuni. O asemenea concepție este fundamentală în primul rând deoarece în funcție de ea organizația își formează un anumit comportament, își alege scopurile, își elaborează proiectele de organizare și conducere, propune modalități de intervenție și schimbare. Apoi, pornind de la această concepție, organizația își poate alege mijloacele de acțiune, fie că sunt tehnice, umane, structural-organizatorice, modalități de control sau de motivare. În cele din urmă, pe baza acestei concepții, organizația își poate explica succesele sau eșecurile, comportamentele corecte sau mai puțin corecte.

Organizația susține că omul răspunde atât unor concepții atât teoretice, cât și practice. Conceptele teoretice se referă la faptul că aceasta reprezintă un fel de filosofie sau ideologie pentru organizație. Datorită aceste concepții, organizația își formează necesitatea acțiunii asupra participanților, pentru a i determina în a acționa și performa. Concepțiile practice sunt alcătuite de nevoia organizațiilor de a sistematiza cu ajutorul omului.

În anul 1969, McGregor a identificat filosofiile care îi motivează pe conducători și îi îndreaptă spre succes sau eșec, organizațional, și anume că în spatele oricărui comportament al liderilor se află o părere sau o concepție despre natura umană. McGregor susține că orice acțiune a unui manager implică teorii asupra naturii și a comportamentului uman, care se regăsesc într-o mare parte a literaturii asupra organizațiilor, în politică și în practicile curente de conducere.

Donald McGregor a divizat în două teorii concepțiile pe care managerii și le formează cu privire la natura umană : ''Teoria X" și ''Teoria Y''.

Concepțiile Teoriei X sunt :

– omul/salariatul s-a născut cu o respingere pentru muncă, deci el va face totul pentru a o evita;

– pentru ca indivizii să depună eforturile necesare realizării obiectivelor din organizație, ei trebuie controlați, constrânși, amenințați cu sancțiuni, din cauza acestei respingeri față de muncă;

– omul/salariatul nu este ambițios, dorește să evite responsabilitățile, preferă să fie condus, deoarece el caută în primul rând securitate.

În privința ''teoriei X'', care este consolidată pe teorii brutale la adresa omului, eficientizarea se poate realiza din două extreme. Una dintre acestea implică conducerea strictă, autoritară, constrângerea și amenințarea, supravegherea strictă, controlul sever al comportamentului. La cealaltă extremă se regăsește conducerea liberală, permisivă, acordarea de permisiuni solicitate satisfacerea doleanțelor,realizarea armoniei. Astfel, oamenii devin docili și acceptă conducerea. Însă în ambele modalități de conducere există anumite dificultăți. În prima, apariția sabotării îindeplinirii obiectivelor și scăderea randamentului. În cea de-a doua se poate ajunge la armonie, dar fără rezultate productive, deoarece oamenii vor cere tot mai mult și vor da tot mai puțin.

Concepțiile ''teoriei Y'' sunt:

– efortul fizic și intelectual depus în muncă este tot atât de natural și plăcut ca și distracția. Astfel, munca este ori o sursă de satisfacții, ca urmare ea va fi dorită și căutată, ori o sursă de sancțiuni, de aceea ea va fi evitată;

– omul/salariatul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective față de care se simte atras și responsabil;

– omul/salariatul își va îndeplini anumite obiective în funcție de recompensele oferite, cea mai mare fiind satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, fapt care se poate îndeplini direct prin efortul dirijat spre obiective;

– omul/salariatul învață în condițiile propice nu numai să accepte, ci chiar să caute responsabilitățile;

– sunt distribuite în rândul populației resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate pentru a ajuta la rezolvarea problemelor în organizație;

– în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului mediu este parțial utilizat.

Principiul central din teoria Y este cel al integrării și autocontrolului, dezvoltat de McGrego, care susține că pentru o reușită a organizației, este important să se creeze condiții specifice pentru membrii, ca aceștia să își poată atinge propriile lor scopuri cu succes. Acest principiu devine esențial în viața organizațională, deși el contrazice nenumărate gândiri din practica managementului. În teoria Y, conducerea se implică, îi învață pe oameni să-și canalizeze energia pe scopurile organizaționale, le dă putere de decizie, le crează și le oferă condiții de satisfacere a trebuințelor sociale și de estimare. De asemenea, conducerea se bazează pe obiective, pe efectele din urma evaluării performanțelor, pe salarii și promovări, pe imbunătățirea relațiilor dintre conducere și personal. Pentru a fi un conducător eficient, sunt necesare cursuri de pregătire, cursuri de perfecționare și pregătirea conducătorilor pentru a lucra în echipă.

În acest context se accentuează rolul deosebit pe care îl joacă în dezvoltarea social economică departamentele de instruire a formatorilor pe toate liniile de activitate: comerț, industrie, transporturi, sănătate, justiție, învățământ etc.

Aceste teorii se implica în sănătate, și anume, reprezentanții organizației vor ști că un număr mic de salariați corespund parțial teoriei X și vor încerca să găsească remedii de antrenare a acestora. Când salariații împărtășesc teoria Y, atunci se recurge la dezvoltarea propriilor aptitudini manageriale și depun un efort suplimentar de a practică un mangement bazat pe principii clare și fundamentate de știință și practică.

În urma unor studii recente se observă diferențele de concepție ale managerilor lumii:

1. Managerii americani

– privesc liderul într-un mod pozitiv, fiind obișnuiți cu acest lucru în organizatiile de unde provin, unde, probabil, majoritatea gândesc la fel;

– majoritatea gândesc cu ambele emisfere, lucru dobândit nativ sau prin educație, ceea ce îi ajută să fie empatici și intuitivi, logici și preciși;

– au un coeficient al inteligenței emoționale crescut, ceea ce îi ajuta să-i înțeleagă mai bine pe ceilalți, să se adapteze ușor, să aplaneze conflicte;

– stilul de conducere este unui echilibrat, organizat, deschis și flexibil, iar latura narcisică nu iese în evidență;

– doresc să facă schimbări, să încerce metode noi de abordare a problemelor;

– competențele lor sunt explicate prin comportamentul lor, ei fiind extravertiți, asertivi, interesați de rezultate, își respectă cuvântul dat, cu spirit de echipă, deschiși, altruiști, buni ascultători, dornici să învețe lucruri noi din orice domeniu, energici, amuzanți, uneori malițioși, echilibrați, optimiști;

– se consideră lideri, iar personalul din subordine confirma acest lucru prin comportament;

– sunt pregătiți să lucreze într-un mediu internațional (au fost trimiși de către compania de origine să lucreze în diferite țări).

2. Managerii romani

– doresc să urmeze concepțiile americanilor, fac eforturi să-și schimbe mentalitatea;

– datorită coeficientului bun al inteligenței emoționale, relațiile cu subalternii sunt relaxate;

– au un stil de conducere echilibrat, organizat, deschis și flexibil, latura narcisică fiind ușor pronunțată;

– sunt orientați către schimbare, încearcă metode noi de rezolvare a problemelor, inspirându-se de la colegii americani și îi refuza pe greci;

– competențele lor sunt explicate prin comportamentul lor, ei fiind interesați de rezultate, cu spirit de echipă, destul de deschiși, buni ascultători, dornici să învețe lucruri noi, erergici, mai puțin amuzanți, relativ echilibrați, câteodată optimiști;

– nu se consideră lideri, acest lucru fiind confirmat de subordonați prin comportamentul lor;

– o mare parte din ei par pregătiți să lucreze într-un mediu internațional dacă li s-ar oferi șansa.

3. Managerii greci

– privesc liderul într-un mod negativ, consideră că nu este necesară implicarea emoțională pentru a conduce;

– majoritatea gândesc cu emisfera stângă, astfel ei au un comportament de cele mai multe ori rigid, în special cu cei subordonați lor;

– au un coeficient mediu al inteligenței emoționale, neimplicându-se emoțional în relațiile cu ceilalți, ci doar între ei;

– au un stil de conducere inflexibil, arogant, organizarea fiind slabă. Deciziile sunt amânate cât mai mult posibil, iar latura narcisică este relativ pronunțată;

– nu doresc să facă schimbări, ci să aibe ei ultimul cuvânt;

– competențelor lor nu sunt demonstrate prin comportamentul lor, nu se consideră lideri și nici nu doresc, lucru confirmat de oamenii din subordine;

– susțin că sunt pregătiți să lucreze într-un mediu internațional, deși nu se simt bine în prezența reprezentanților străini (români,americani), nu sunt interesați de problemele socio-economice ale țării, nu se pot adapta într-o echipă multiculturală, nu oferă informații celorlalți și nici nu conduc oamenii folosind propriul exemplu. Acest lucru scoate în evidență latura lor narcisică. Aceste generalizări includ și excepțiile corespunzătoare, întrucât amatorii greci au figurat printre cei mai bogați oameni ai lumii.

În 2004, Santion dezvolta următoarele tipuri și definiții ale competentei liderului sau managerului:

1. Compententa de specialist: este rezultatul interacțiunii dintre exigențele și îndatoririle tehnic-profesionale ale managerului în funcția pe care o îndeplinește, prin cunoștințele, priceperile, aptitudinile și motivațiile sale. Aceasta interacțiune se manifestă printr-un anumit nivel de competentă, referitoare la aspectele ce țin de o arie mai redusă de implicare psihosociologică.

2. Competența moral-civica a ofițerului este deteriminata de sistemul său de valori și atitudini ca ofițer cetățean.

3. Competența psihosocială – reprezintă o complexitate în personalitatea liderului militar, ce cuprinde percepția corectă a rolului său psihosocial, capacitatea de a-și cunoaște subodonatii și grupul condus, factorii de personalitate și motivațiile care-i permit integrarea în rol.

În psihologia socială, există numeroase concepte asemnatoarea celei de a treia:

– competența socială – reprezintă capacitatea ce ajută la obținerea unor rezultate superioare în sarcinile sociale și experiența oamenilor și a grupurilor. Aceasta competentă se aseamănă cu inteligența socială, care reprezintă posibilitatea conducătorului de a influența procesele din mediul social și de a se adapta la ele;

– competența interpersonală – reprezintă competenta de a lucra cu oamenii;

– abilitatea umană – reprezintă capacitatea de evoluție și de lucru cu oamenii, de asemenea și înțelegerea motivațiilor acestora, fapt ce duce la o conducere eficace;

– competența relațiilor umane – semnifica capacitatea de a folosi cunoștințe și metode avantajoase de a lucra cu oameni sau prin intermediul lor;

– capacități în relațiile umane – cunoașterea relațiilor umane, capacitatea de a lucra cu oamenii.

Competența socială exprima conținutul și natura capacității de a relaționa în organizații și ține cont și de colectivitatea acțiunii instituționale, astfel liderul este nevoit să se raporteze la subordonați și ca grup, și ca individualități.

În literatura de specialitate există diverse opinii legate de calitățile și aptitudinile pe care ar trebuie să le dețină managerii. Eugen Lewis a observat că există anumite trăsături comune în comportamentul de conducere, și anume: tendința de a înțelege organizațiile ca instrument pentru atingerea proriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei dețin atât cunoașterea cât și capacitatea de a realiza lucruri mărețe, tendința de a extinde propriile granițe ale organizatiilor pentru a controla numeroase domenii de interes.

D. Rossenbloom consideră că un lider eficient trebuie să creadă în posibilitatea succesului, să fie capabil să comunice, să fie empatic, energic și rațional.

În anul 2001, Carciumaru oferă un model de evaluare a capacității manageriale, după următoarele criterii:

Capacitatea de relaționare în raportul sef-subordonat. Această capacitate este

esențială pentru un management eficient. Se consideră că anumite rezultate nesatisfăcătoare obținute de manageri sunt din cauza faptului că aceștia nu își cunosc subordonații. Astfel, liderul trebuie să facă diferența între angajații care susțin că nu știu să îndeplinească anumite sarcini, lucru datorat unei pregătiri sau experinte slabe, și cei care nu vor să rezolve anumite sarcini, aceasta fiind deja o problemă de atitudine datorată lipsei de motivație. Este necesar ca managerul să cunoască performanțele subordonaților, să identifice cauzele performanțelor slabe și să adopte măsuri în vederea eliminării lor, pentru menținerea unor raporturi de muncă eficiente.

Capacitatea de comunicare. Conform unor studii, 70% din activitatea unui manager este destinată comunicării, de aceea această capacitate este necesară unui manager. Relația dintre șef și subordonați se bazează pe comunicare, pe emiterea și receptarea de decizii, instrucțiuni, informații, rapoarte.

Capacitatea, puterea de motivare (în muncă). Pentru o relație cât mai bună dintre șefi și subordonati, este important să se înțeleagă și să se practice motivația în muncă. Motivația este un proces prin care se intensifică și se utilizează mobilurile muncii și comportamentului uman, orientându-l spre realizarea anumitor obiective. În funcție de pregătirea profesională, personaliatea și termperamentul fiecărui angajat se oferă motivații. Există factori motivaționali de dezvoltare sau incluși în muncă, și anume succesul și recunoașterea acestuia, promovarea, și factori de mediu, cum ar fi politica organizației, relațiile cu conducerea, condițiile de muncă, statulul, relațiile cu sobordonatii. Pentru că angajații să fie eficienți, este foarte importantă măsura în care aceștia sunt motivați spre realizarea sarcinilor.

Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. În stilul de management promovat, este esențială influenta acestuia asupra nivelului de utilizare a potențialului de muncă. În unitățile economice, se folosește doar 60% din capacitatea demunca. În urma unor studii psihologice s-a concluzionat că practicarea unui stil de managment nepotrivit dorințelor și aspirațiilor subalternilor conduce la irosirea capacității de muncă.

Capacitatea de a promova noul și de a învinge rezistenta la schimbare. Oamenii nu susțin schimbările în organizațiile în care lucrează, deși acestea pot fi în final benefice. Având în vedere faptul că organizațiile trec și vor trece mereu prin schimbări majore iar situațiile cu care se vor confrunta managerii, este necesară dezvoltarea relațiilor sef-subordonat.

Capacitatea de a fi lider. Se consideră că un manager are tendința să fie mai rigid și dacă nu acționează ca un lider, el ajunge să fie mai birocratic și mai puțin creative, lucru care dezavantajează compania. Dimpotrivă, un lider care nu deține anumite capacități de manager poate devia sprea tiranie. Astfel, sunt neesare atât calități de manager, cât și de lider.

Capacitatea de promovare și organizare a propriei munci. Timpul de muncă este o problemă deosebit de acută pentru manageri. În funcție de modul în care își gestionează timpul, managerul poate fi eficient, știind să își împartă timpul pentru a rezolva problemele esențiale și abia apoi detaliile iar managerul ineficient, depășit, care nu își poate organiza timpul astfel încât să rezolve toate sarcinile. Managerii care realizează importanta utilizării eficiente a timpului își pot îndeplini sarcinile în totalitate,având timp și pentru viața personală.

Capacitatea de previziune și orientare pe piață. Această capacitate se referă la exteriorul organizației, mediul ambiant. Se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu și lung, care se concretizează în strategie, tactică, politică, plan și program. Capacitatea de a conduce firma într-un mediu ambiant care este în continuă evoluție face parte din conducerea de nivel superior.

În anul 2001, Cărciumaru a propus un sistem de evaluare a mangerilor, pentru a determina nivelul de dezvoltare al diferitelor capacități ale unui manager.

Întrebări privind măsurarea potențialului managerial:

Ce puteți spune despre relația dintre dumneavoastră și subordonații dumneavoastră? Ei ce credeți că pot spune?

Cum comunicați cu ei? Cum credeți că apreciază ei acest lucru?

Credeți că sunt motivați în ceea ce fac?

Ce părere aveți despre propriul dumneavoastră stil de conducere?

Au loc schimbări în organizație? Dacă da, ce se întâmplă atunci?

Ce părere aveți despre dumneavoastră ca lider?

Cum stați cu programarea propriei munci?

Cum apreciați poziția firmei dumneavoastră pe piață?

Pentru subordonații intervievați, s-au urmărit tot cele 8 criterii:

Cum este relația dumneavoastră cu șeful?

Cum comunicați cu el?

Cum apreciați organizația din care faceți parte și munca pe care o prestați?

Ce spuneți despre stilul șefului dumneavoastră?

Au loc schimbări în cadrul organizației? Cum este atunci?

Ce părere aveți despre șeful dumneavoastră ca lider?

Șeful dumneavoastră,credeți că este o persoană organizată?

Care credeți că este poziția firmei în care lucrați pe piață?

Se consideră că o percepere greșită a managerului de către subordonați poate duce la apariția unui mediu conflictual și a unor relații tensionate între aceștia. Același lucru este valabil și în cazul în care managerul se supraevaluează. Dacă managerul se subevaluează la una sau mai multe criterii, atunci este posibil ca acesta să se dezvolte în privința celorlate criterii sau, dimpotrivă, să-și piardă încrederea în el, ceea ar influența negativ atât compania, cât și angajații. De aceea, se recomandă tehnici de investigare pentru a localiza fenomenele care stau la baza respectivei situații.

CAPITOLUL 6: Caracteristici ale liderilor și ale profesiunii

6.1. Aspiratiile, interesele si inteligenta

Orice activitate umană în structura sa complexă, are o latură aspirațională, dar și existențial-socială.În cazul în care se acordă o mai mai importanță acestor aspecte, rezultă noi teorii fundamentale de abordare a sistemului de selecție profesională. Este necesar să se înțeleagă psihologia problematicii umane. În 1980, Carl Rogers a lansat „teoria Eului”, care face posibilă abordarea optimistă a personalității umane. Omul este liber să se împlinească, să se autodetermine. Desigur, nu se poate ignora sinele și forțele sale interioare, în cazurile de limită și prevalențele Eului propriu. Anumite studii pun accentul pe contradicțiile cele mai dificile pentru ființa umană, și anume contrastul dintre nevoile societății de a standardiza organizațional comportamentul indivizilor și nevoile oamenilor, și anume libertatea, identitatea de sine autorealizarea intimă.

Se simte nevoia unei continue negocieri asupra modului în care trebuie gestionat raportul de libertate al individului. Deși psihologia organizațională consideră că cea mai mare importanță o deține coerența unui sistem, eficiența rețelelor organizaționale, acestea nu reușesc să ocolească individul ca atare.

În urma terapiilor centrate pe om s-a observat importanța unei compatibilități între nevoia de autorealizare a individului și faptul că trebuie să se conformeze în societate. Psihologia umanist-fenomenologică susține că o societate care să se modeleye după nevoile oamenilor ar trebuie să ofere fiecăruia ocazia de a avansa, sentimentul de libertate și fericire.

Maslow propune moduri în care să fie înțeles conceptul de muncă îmbinat cu nevoile omului. Așadar, el oferă profilul psihologic al persoanelor cu reușită de sine:

Sunt orientate realist;

Se acceptă pe sine așa cum sunt, tratează lumea exterioară așa cum este;

Sunt spontani;

Sunt mai mult interesați de probleme mulțimii, decat de cele personale;

Se pot detașa ușor și simt nevoia de singurătate;

Sunt autonomi și independenți;

Acordă oamenilor și lucrurilor o apreciere spontană,vie;

Au avut experiențe adânci, spirituale, deși nu sunt în mod deosebit religioși;

Se identifică cu omenirea;

Relațiile lor intime cu câțiva oameni deosebiți pe care îi iubesc sunt profunde;

Valorile și atitudinile sunt democratice;

Nu confundă înțelesurile cu finalurile;

Au un simț al umorului psihologic, și nu ostil;

Sunt creativi;

Sunt pasionați de cultură;

Transcend mediul, mai degrabă decât să-i facă față.

Se sugerează că fiecare trăsătură specifică unei persoane poate fi analizată la rândul ei pentru descoperirea factorilor de compoziție, responsabili de existența unor asemenea dimensiuni.

Cercetătorii au investigat rolul intereselor în alegerea profesiunii , considerând că acestea determină nivelul de performanță. Interesul poate fi un factor important în creșterea sau scăderea performanței individului, așadar interesul față de o sarcină ar putea ajuta o persoană mai puțin capabilă să obțină aceleași rezultate ca și alta, mai capabilă dar dezinteresată. Este necesar să se facă diferența între interese și aspirații sau imaginea dezirabilă pe care subiectul vrea să o ofere, cu un scop anume (“de mic copil, mi-a plăcut..”).

Se demonstrează faptul că atunci când o persoană dorește să obțină beneficii psihoemoționale sau pur și simplu să facă o impresie bună comisiilor de selecție vocațional, se depun un efort de creativitate. În urma unor studii se observă faptul că un număr mare de persoane ajung să-și aleagă profesii cu totul diferite decât cele pe care și le-au propus când erau la liceu sau la colegiu, acest lucru fiind o consecință a intereselor profunde vocaționale. Interesele măsurate sau inventariate dau o prognoză mai sigură a profesiunii alese cu maturitate psihovocațională față de preferintele declarate.

Interesele au o influență mai mare asupra profesiunii alese decât asupra succesului. La fel de importante ca și interesele în determinarea științifică a satisfacției în muncă sunt și alți factori care determină reușita, de exemplu salariul bun,colegii simpatici.

În 1969, John Holland dezvoltă un model explicativ care pune în evident existent a șase tipare diferite de orientare spre anumite activități. Scopul este de a descoperi unde anume se potrivește individul pentru că apoi să i se arate acele profesii adecvate personalității lui. Astfel, este mult mai probabil că omul să aibe o profesie care îl valorifică și care îi aduce satisfacții.

Cotiga explica în anul 2002 predispozițiile vocaționale ale unor tipuri umane:

Tipul “Social” prefera activitățile care implică informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora. Își stabilește relații și comunica ușor cu ceilalți, el dorind chiar să dezvolte aceste relații. Se implică în activități în care ajută și susțin oamenii. Căută să organizeze activitățile altora, devenind un manipulator, care profită de abilitățile sociale și de comunicare pe care le deține;

Tipul “Artistic” este atras de activitățile în care lucrează cu sau pentru oameni, dorește să stabilească relații cât mai calde cu aceștia și se lăsa condus de intuitive. Respinge monotonia și rutina, deci caută noi modalități de rezolvare a problemelor;

Tipul “Investigator” dorește să cerceteze realitatea și să descopere noi fenomene și evenimente, deoarece îi satisfac nevoia de cunoaștere;

Tipul “Întreprinzător” este atras de lumea externă și de acțiune. Este sociabil și comunicativ, dar folosește aceste caracteristici în manipularea și conducerea altora.

În Israel consilierii se folosesc de trei inventare de interes pentru a descoperi interesele vocaționale: Ramak, Courses și Holland. Cele trei inventare se aplică în 20 minute , iar evluarea durează 10-12 minute și se poate face fie manual fie cu un calculator.

Scopul chestionarului Ramak (liste de ocupații) este să se descopere nivelul de aspirații al subiectului și interesele vocaționale în diverse medii de interes. Mergând pe clasificarea bidimensională a ocupațiilor (Roe) fiecare item din inventor reprezintă un anumit nivel social de trai (profesional și directorial, semiprofesional, nivelul muncitorilor calificați) și un anumit domeniu din opt (Afaceri,Organizare, Cultura generală, Știința, Artă și distracții, Probleme externe, Servicii, Tehnologie). Cei necalificați sau semicalificați nu au fost introduși în clasificare lui Roe, deoarece consilierii nu îi au în vedere.

Cei 72 de itemi din inventarul Ramak sunt nume de profesii, care au fost aleși de consilieri vocaționali, reprezentând cele 24 de celule, fiecare celulă fiind reprezentată de 3 itemi. Rezultatele Ramak indică nivelul de aspirații și domeniul de interes al acestuia, anumite informații legate de probleme de interes și nivelul de respingere, de luare în considerare a unor alternative variate pentru cariera vocațională a subiectului.

Nivelul de aspirație al subiectului poate fi observat din comparația rezultatelor la nivelul 1 (profesional și de conducere) cu cele la nivelele 2 și 3. În cazul în care există o diferență între abilități și aspirații rezultă prezența unei probleme ce trebuie analizată de consilier. Intereseul subiectului față de un anumit domeniu se descoperă în funcție de rezultatul cel mai mare dintr-un domeniu. Proporția rezultatelor indică interesul pentru un domeniu cu 12,5% din scorul total.

Atunci când există diferențe mici între toate rezultatele pentru diferite domenii, înseamnă că se manifestă o lipsă de interes. Mai mult de atât, dacă cele mai mari rezultate se întâmplă să fie în domenii alăturate în structura profesiilor,se indică o cristalizare a intereselor vocaționale. Așadar, scorul total pentru inventar reprezintă dorința individului de a se orienta spre diverse profesii, deci scorul total de 20, sau mai puțin, indică o selectivitate mare, în timp ce scoruri ce depășesc 60 indică o gamă largă de interes și o lipsă de planuri concrete.

Ramak-ul a fost validat într-un număr de studii:

Validitatea convergentă : au fost suspuși inventarului 80 de muncitori din două domenii de activitate, din care a rezultat că cei care muncesc într-un domeniu specific manifestă un interes mai mare în propriul lor domeniu decât în oricare altul;

Validitatea de construcție (interpretare): studiile versiunii ebraice, arabe, germane și spaniole au dezvăluit o structură a câmpurilor profesionale ce seamănă cu rezultatele din studii americane;

Validitatea anticipată: într-un studiu desfășurat pe parcursul a șapte ani, s-au găsit corelații de 0,40 la 160 de femei și 0,28 la 208 femei, între scorurile de domeniul și satisfacția alegerii profesionale. Implicit, cu cât era mai apropiată alegerea profesională, cu atât mai mare era satisfacția.

Astfel, teoria inventarului și folosirea să empirica s-au dovedit justificate.

Inventarul Courses, este asemănător Ramak-ului, se bazează pe clasificarea profesională a lui Roe. Scopul acestei construcții este este de a folosi inventarul care nu cere sentimente înalte de angajare și asigurarea unor instrumente de măsurare pentru consecventa externă a subiectului și accentuarea intereselor vocaționale. Acest inventar nu oferă informații despre nivelul de aspirații al subiectului.

Inventarul Courses este format din 64 de nume de cursuri, ce au fost alese astfel încât să cuprindă 8 puncte reprezentând cele 8 domenii profesionale din lista lui Roe.

Este demonstrat faptul că subiectul are stabilitate atunci când întâlnim asemănări între scorul care rezultă din Ramak și cel din Courses, iar atunci când există o diferență majoră între aceste două scoruri, este necesară o analiză, pentru a descoperi adevăratele nevoi ale subiectului.

Acest inventar a fost validat în trei feluri, și anume:

Comparația cu Ramak : 0,71 corelație interpesonala mediană pentru absolvenții clasei a 9-a;

Validitatea convergență: angajații din orice domeniu dat au obținut scoruri mai mari;

Structura celor 8 domenii este asemănătoare structurii din Ramak.

Inventarul Holland este versiunea ebraică a trei secțiuni din Holland, inventarul Căutarea auto-direcțională, și anume secțiunile despre activități, competențe și ocupații.

Testul de interese profesionale a fost dezvoltat pentru selectarea solicitanților de serviciu și pentru evaluarea personalului în privința promovării. Nu este foarte potrivit pentru consilierea vocaționala a clientului.

Principiul testului este de a analiza motivațiile referințelor vocaționale exprimate, pentru a examina implicarea emoțională din spatele acestora. Se pune accentul pe preferințele literare, deoarece anumite studii confirmă faptul că literatura citită exprimă ambițiile de carieră.

Acest test se face fără să li se dezvăluie subiecților adevărul, li se transmite că este vorba despre un sondaj. Li se cere să numească cinci titluri de cărți care ar trebui să se afle în bibliotecile publice și să șteargă cinci titluri de lucrări pe care nu le-ar citi, dintr-o listă anume. Astfel, se indentifică atât aria de interes, cât și domeniile respinse. Testul prezintă subiectului o listă cu 27 de nume de cărți cunoscute, din 15 domenii de activitate(fizică, matematică, chimie, biologie, drept, sociologie, artă, religie,s port etc).

Testul a fost validat în urma a trei criterii:

Acoperirea perioadei școlare de interes vocațional;

Inițierea și susținerea de activitate vocaționala;

Încetarea unei activități ca rezultat al eșecului imediat.

Înainte de testare, absolvenții de liceu au fost întrebați ce viitor profesional doresc să urmeze. În privința primului criteriu de validare, s-a făcut o comparație între subiecții cu scoruri mari de interes vocațional declarat și alți subiecți din școală. S-a obținut o corelație de 0,47 la clasa a 12-a și 0,36 la clasa a 9-a între scorurile de test și subiectele de școală privind domeniul de interes vocațional.

În privința celui de-al doilea criteriu, s-a obținut o corelație de 0,43 între scorurile de test mari pentru absolvenții de liceu și înscrierea lor ulterioară, cum ar fi universitatea.

În ceea ce privește cel de-al treilea criteriu, acesta a fost verificat cu elevii centrului de pregătire vocaționala. Din 118 elevi , anumiți subiecți cu scoruri de interes mici au abandonat, deși probabilitatea era de 4 ori mai mare pentru cei cu scoruri mici de interes vocațional.

Nici o strategie de selecție nu trebuie să se bazeze numai pe acest test, el trebuie integrat într-o mulțime de teste care măsoară toate calitățile necesare pentru a face față cerințelor postului.

Conform studiilor, există o legătură strânsă între inteligență și nivelul de aspirație, lucru demonstrat de elevii inteligenți din clasele mari de liceu care au dorințe mai puternice de avansare decât colegii lor mai puțin capabili și care selectează scopuri vocaționale mai potrivite. În același timp, un nivel de inteligența crescut nu oferă și garanția unor rezultate pozitive la învățătură. Inteligenta trebuie pusă în relație cu statutul ocupațional al adulților, având în vedere faptul că inteligența are o influență pozitivă asupra carierei persoanei.

Persoanele cu o inteligență peste medie își desfășoară activitatea, în funcție de opțiunile și preferințele lor,într-un anume grad. Urmărind persoanele care abordează domeniul de activitate atât cu inteligența, cât și cu vocative, rezultă că aceștia sunt performanți, interesați de profesia lor, chiar pasionați.

Există acele persoane cu o inteligență bună și foarte bună , care își desfășoară activitatea într-un domeniu profesional nevocațional, ei nevțnd o apropiere față de muncă pe care o îndeplinesc și nu primesc nici satisfacții. Aceste persoane simt nevoia unor împliniri care să le înlocuiască pe cele de la locul de muncă, astfel ei dezvoltă hobby-uri. Totodată, rezultatele lor profesionale sunt eficiente. În timp, ei resimt aceste nemulțumiri, simt că nu pot avansa, motiv ce declanșează stări de conflict interior și schimbări ale locului de muncă în primii ani de profesie.

Urmărind persoanele care și-au stabilit interesele și pasiunile și au fost atrași de un anumit domeniu vocațional, cum ar fi aviație, marină, medicină sau învățământ, rezultă că aceștia au un nivel mediu de inteligență. Ei fac parte din acel grup de peroane care au vocație, pasiune pentru un anumit domeniu, dar nu au un suport teoretic.

Există și clasa pulsională, formată din acele persoane care nu dețin foarte multe aptitudini și nici atracții față de vreun domeniu. Fiind mereu nesatisfăcuți, ei vor ocupa zonele periferice în ierarhia socială. Foarte diferite sunt persoanele care au rezultate profesionale deosebite și care, datorită inteligenței și a implicării lor, devin atrași de domeniul în care lucrează.

Având în vedere posibilitatea ca vocația să fie și o consecință a programării genetice a ființei umane, se pune întrebarea dacă vocația indivizilor nu este influențată și de mediul exterior, care provoacă răspunsuri adaptive. Deoarece omul își dorește să se adapteze la mediu, el își va dezvolta acele vocații și pasiuni necesare integrării.

6.2. Personalitatea – aptitutidini la nivel profesional

Anumite modele contemporane de înțelegere a unor realități psihologice au stârnit interes și au căpătat o extensie explicativă validă și pentru alte direcții de reflexie și analiză.

Sperman propune o teorie unifactorială, conform căreia oamenii își aleg meseriile și se adaptează în funcție de un factor general de inteligență, de unde rezultă că în anumite domenii se pune mai mult accentul pe inteligență, iar în altele mai puțin. Revoluția industrială și socială din ultimele decade ne arată că aproape orice domeniu socioprofesional poate fi înalt performant, datorită creației și invenției.

Totodată, inteligenta nu este singurul factor pe baza căruia se poate specifica eficiența și succesul profesional al unui individ.

M. Golu propune o paradigmă a inteligenței, conform căreia există și alți factori specifici. Această teorie influențează problema clasificării domeniilor profesionale, raportate la inteligență.

Urmărind această schemă, rezultă cel puțin trei criterii care ne delimitează cu validitate existența unor preocupări profesionale în care pot fi dominante:

Aptitudini teoretice: pot fi de tip verbal-conceptual, verbal-imaginatic, numeric-conceptual. Această formă de inteligență atrage domeniile legate de cercetarea științifică, de studiu și redare didactică, activitățile de analiză și sinteza verbală.

Aptitudini artistice: solicită inteligenșa imaginativă atât cu obiecte simbolice cât și materiale(cuvinte, culori, sunet, materie, imagini).

Aptitudini concrete : necesită inteligența tehnologică, care vizează punerea în practică a unei idei, chiar a unui model logico-abstract.

Din această perspectivă rezultă că un factor care influențează alegerea profesională optimă este gradul de inteligență și o structurare specifică a acesteia.

P.J.Guilford oferă posibilitatea de a vedea, printr-un model tridimensional, atât elementele analitice, cât și poziția față de un ansamblu. Acest model ar putea oferi soluția cea mai avantajoasă de diagnostic psihovocațional al profesiilor. Forma operațională a acestui model ideal este diferită, el urmând să cuprindă în spații continue, variabile ca intensitate, exact acele caracteristici psihologice specifice domeniului studiat.

Modelul psihologic al aptitudinilor cadrelor de conducere a actului de decizie este explicat de gândirea convergentă.

„Gândirea convergentă reprezintă o traiectorie de mișcare oarecum expresă a activității intelectuale: de la diversitate, spre unitate, de la disociație către sinteză.” J. Guilford susține că această gândire este condiționată de 18 factori, dintre care 12 au fost indentificati. Modelul factorial proiectat de Guilford reprezintă structura îndeplinirii diferitelor tipuri de acțiuni pe baza diferitelor genuri de informație, ceea ce este deja baza unui model de clasificare al activităților profesionale în trei dimensiuni ce au valori discontinue. Guilford crede că selecția profesională făcută pe baza modelului tridimensional și analiza vocațională a ocupațiilor va influența pozitiv psihologia muncii și organizațiile.

Se pune întrebarea dacă, pentru a presupune cât de bine va reuși o persoană în pregătire sau în cursul pregătirii, se pot folosi teste de aptitudini. De cele mai multe ori, corelațiile dintre teste și indicii în privința succesului pregătirii, adică cel școlar, sunt mai mari decât cele privind aprecierea succesului la locul de muncă.

Există anumite studii care aduc o părere pozitivă despre testele de aptitudini, susținând că și coeficienții reduși, fie și 0,30, au o valoare practică bine stabilită. Esențialul în aceste teste este că acestea sunt potrivite pentru a face deosebiri între profesiuni.

Există structuri și profile de personalitate ce realizează performanțe profesionale într-un mod strict vocațional. Astfel, cu cât activitatea este mai complexă, cu atât vocația este mai necesară. Se poate justifica și afirmația conform căreia talentul pentru o anumită profesie explică complexitatea solicitărilor intelectual-emoționale și motivele acesteia. S-au formulat anumite rapoarte între performanțe și dotare vocațională, și anume că performanțele obținute devreme nu influențează alegerea vocațională, sau chiar aceste performanțe sunt rezultatul vocației deja structurate.

Profilul de personalitate al salariaților sau managerilor se realizează în acord cu unul din modelele clasice.

1.Modelul lui Harrison Gough a fost foarte des utilizat. Chestionarul California Personality Inventory ( CPI-462 sau 260 itemi)în varianta modernă cuprinde două scale suplimentare (Independența și Empatia). Varianta CPI-462 operează cu un set de 20 de scale primare, 3 scale vectoriale, 13 scale speciale. Scalele primare sunt grupate în patru categorii principale (Pitariu, Iliescu,Tureanu,Peleasa).

În prima grupă se întâlnesc măsuri ale stilului și orientării personale, deci scale care indică forme ale personalității ce influențează afirmarea persoanei, siguranța de sine, imaginea de sine, adecvarea interpersonală, și anume dominantă, sociabilitatea, prezența socială, acceptarea de sine, independenta, empatia.

Dominanța este prezentă la persoane puternice,influențe,capabile să aibă inițiativa și să conducă. Acest tip de persoane practică autoritatea cu încredere și echilibru;

Capacitatea de statut reprezintă sentimentul de siguranță de sine, ambiție, perspicacitate, ingeniozitate, multilateritate;

Sociabilitatea include plăcerea pentru interacțiuni sociale, participare, inițiativa socială, se atașează ușor;

Prezența socială reprezintă prezența în interacțiunile sociale, spiritul deschis, moderația, spontaneitatea în interactiuni, lipsa formalismului;

Acceptarea de sine susține simțul valorii personale, al reușitei personale , acceptarea și stima de sine, capacitatea de a gândi și acționă independendent;

Independența se regăsește în persoanele care au încredere în sine, siguranță de sine și care sunt perseverenți în a-și împlini scopurile. Acest tip de oameni reușesc să se deosebească de cei din jur prin păreri și acțiuni utile, chiar și în situații complxe.

Empatia identifică persoanele caracterizate prin intuiție socială, versatilitate, fluenta verbal, inițiativă, cu comportamente pozitive, intuitive și eficiente în medii sociale și relații interpersonale.

A doua grupă cuprinde evaluări ale orientării valorice și normative, implicit scale care indică opțiunile valorice și maturitatea interrelațională, și anume responsabilitatea, socializarea, autocontrolul, tolerantă, tendința de a face o bună impresie și alinierea la modelul comun.

Responsbilitatea reprezintă grija pentru ocupațiile sociale, civice, morale, se pune accent pe datorie, disciplina de sine. Oamenii responsabili sunt cei pe care te poți baza;

Socializarea implică gradul de maturitate socială, integritate și corectitudine, onestitate, precauție, raționalitate în relații sociale;

Autocontrolul semnifică gradul de libertate al individului, cumpătare, centrare pe propriile interese;

Impresie bună – se regăsește la persoanele preocupate de ceea ce gândesc alții despre ele și care fac ceea ce se așteaptă alții, fiind adaptabili, amabili;

Comunalitatea se referă la gradul în care reacțiile și răspunsurile individului corespund unui model stabilit empiric, precis;

Stare de bine face diferența între persoanele sănătoase, cu comportament activ, și persoanele lipsite de vitalitate, astenice;

Toleranța se referă la atitudini sociale permisive, deschise, lipsite de prejudecăți.

A treia grupă este formată din măsuri ale funcționarii cognitive și intelectuale, factori care identifică nivelul motivațional în sensul potențialului de realizare personală și al concentrării pe valorile intelectuale: realizare prin conformism, realizare prin independenta și eficientă intelectuală.

Realizarea prin conformism reprezintă hotărârea și plăcerea în a fi eficient în invațare,vitalitate, acceptarea regulilor, preferința pentru medii structurate,organizate;

Realizarea prin independență se referă la independență în gândire, creativitate, valorizarea propriului potențial, independent sigur pe sine;

Eficiența intelectuală reda preocupare spre valori intelectuale, plăcerea de a face planuri și a le realiza, gradul de eficiență, gândire clară.

În cea de-a patra grupă se regăsesc măsuri ale rolului și stilului interpersonal, trăsături ce formează un stil personal, și anume scalele de intuiție psihologică, flexibilitate și feminitate.

Înclinația psihologică reprezintă gradul de implicare al individului, el fiind sensibil la nevoile interne,la cauze și la experințele semenilor, atent, receptiv;

Flexibilitatea redă gradul de flexibilitate și adaptabilitate al gândirii și comportamentului neformal, cu încredere în sine, nesupus,idealist;

Feminitatea este opusul intereselor masculinității, indică subiectul apreciativ, calm, blând, sincer, sau un subiect expeditiv, ambițios, masculin.

Scalele secundare cele mai cunoscute sunt: potențial managerial, orientare spre muncă, temperament creativ, leadership, amabilitate, orientare spre aplicarea legii, încăpățânare, anxietate, narcisism, deyirabilitate socială, ostilitate, luptător.

Inventarul de personalitate CPI a fost validat în România, variantele cu 434 și 260 itemi.

2.Modelul lui Flieshman este un model complex al aptitudinilor umane, format din mai multe aptitudini psihosociale:

Amabilitatea – înseamnă să fi plăcut, plin de tact și serviabil în relațiile cu ceilalti;

Flexibilitatea comportamentală – adaptarea propriului comportament;

Capacitatea de coordonare – structurarea planurilor de muncă și activitățile, astfel încât să corespundă cu programele;

Responsabilitatea – reprezintă să fii o persoană de încredere;

Asertivitatea – exprimarea părerilor într-un mod curajos, activ;

Capacitatea de negociere – negociere cu altii in vederea rezolvarii unui conflict;

Persuasiunea – a oferi informații astfel încât să influențeze opiniile celorlalti;

Sociabilitatea – a fi comunicativ

Conformitatea socială – aderarea la reguli și politici de comportament social;

Receptivitatea socială – a percepe corect situațiile sociale;

Auto-controlul – a fi calm, echilibrat în situații dificile;

Încrederea socială – a afișa încredere în sine în situații sociale;

Dezvoltarea celorlați – a ajuta la dezvoltarea competențelor celorlati;

Obținerea de informații prin conversație – a descoperi informații importante;

Dorința de realizare – fixarea standardelor foarte înalte și realizarea cât mai corectă a unei sarcini;

Deschiderea către experiență – a avea o atitudine deschisă, curioasă, receptivă;

Independența și autonomia – a lucra într-un mediu nestructurat,cu minimă îndrumare;

Perseverența – a menține un nivel optim de efort până când sarcinile de muncă sunt realizate cu succes;

Controlul tendinței de a lua decizii pripite – abținerea de la decizii finale până la evaluarea tuturor datelor relevante;

Argumentarea verbală – a susține, a apăra verbal punctul de vedere;

Capacitatea de refacere a tonusului – a reveni rapid la energia și doză de entuziasm inițială.

În momentul în care se decide dacă un subiect este potrivit pentru un loc de muncă, trebuie să se analizeze trăsăturile speciale, importante pentru muncă, deci nu este obligatorie o analiză a tuturor aspectelor de personalitate.Pentru a valorifica trăsăturile de personalitate, se folosesc teste de personalitate subiective și obiective, prin tehnica proiectivă. Tehnica completării de propoziții concentrează și delimitează asocierile subiectului și gândirile lui către zona dorită de exploatare.

Exemplu de test de personalitate:

Dacă cineva urcă o stâncă abruptă…

În timpul liber ați dori să…

Mulți șefi (profesori,directori)….

Este obositor…

Câteodată persoană din conducere(director,director de școală)….

Când cineva îi face pe alții să-i fie acceptate opiniile…

Când apare o situație neobișnuită…

Să aveți puncte de vedere diferite cu cele ale prietenilor dumneavostra…

Dacă un pantof se strică…

Cauza oricărei probleme este…

Se spune că o ocupație este bună dacă…

Într-o societate nefamiliară….

Dacă un vecin sau un croitor pe care-l cunoașteți bine va cere bani în plus pentru a vă coase un costum…

(pentru studenți) Anumite cursuri…

Îmi place…

Testul măsoară autoafirmarea, extraversiunea socială, atitudinea față de muncă, implicarea vocațională, evaluarea banilor și controlul reacției emoționale(îndrăzneală, prudența, teamă).

Validarea originală a testului a fost făcută în România prin evaluarea egală. În Israel testul a fost adaptat și revalidat cu loturi de 65 de studeți de universitate, 124 elevi de liceu de clasa a 12-a, 118 cursanți vocaționali și 66 de angajați. Pentru a verifica validitatea testelor s-au creat mostre de comportament pentru fiecare grad al trasaturilor de măsurat.

Arbitrii imparțiali au exemplificat pentru fiecare trăsătură de pesonalitate măsurată ce mostră de comportament îi se atribuie. S-a efectuat o medie la cele mai apropiate două evaluări, ca apoi aceste evaluări să se coreleze cu măsurile pe test ale trăsăturilor. Astfel, corelațiile la autoapreciere s-au întins între 0,38 până la 0,58 la controlul reacției emoționale, ele fiind semnificative la nivelul 0.01. În vederea obținerii unei validare generale a testului, corelațiile scorurilor de trăsături cu evaluări au fost transformate în coeficient Fischer, astfel rezultând un coeficient de validare r = 0.485.

C.C. Jung a analizat și demonstrat existența unor tipuri psihologice. Astfel, el considera că diferențele individuale ale personalității sunt influențate de două procese, și anume, de modalitatea tipică în care o persoană receptează stimulii interni și externi și de direcția specifică a mișcării energiei psihice.

Primul proces este fomat din patru funcții : gândire (T), emoție (F), senzație (S) și intuiție (N). Gândirea reprezintă evaluarea unei informații prin intermediul logicii, iar emoția este cea prin care un individ analizează un sistem de valori sau o informație. Senzația este funcția prin care o persoană construiește informații pe baza celor cinci simțuri primare, pe când intuiția precede percepția, dincolo de cele cinci simțuri.

Al doilea proces implică două funcții: extraversie (E) și introversie (I). Extravertiții sunt orientați mai mult spre realitatea exterioară, au nevoie de recunoaștere și aprobare, sunt comunicativi și sociabili, pe când introvertiții sunt orientați spre inconștientul colectiv și arhetipuri, preferă solitudinea și intimitatea și sunt atrași de clarificarea conceptelor.

Exemplificarea dominantelor fiecărui pol al celor 4 dimensiuni principale(E-I, S-N, T-F, J-P ):

Extraversiune: conectați la mediul exterior, preferă comunicarea orală, dezvolta idei în cadrul discuțiilor, învață cel mai bine lucrând sau discutând, au o paletă largă de interese,sociabili și expresivi, iau cu ușurință inițiativa la muncă sau relații.

Introversiune: atrași de lumea lor interioară, preferă comunicarea scrisă, dezvoltă idei reflectând asupra lor, învața cel mai bine prin reflecție și exercițiu mental,se focalizează profund pe interesele lor, reținuți, au inițiativa atunci când problema sau situația este importantă pentru ei.

Sensitiv: orientați spre realitatea prezenta, factuali și concreți, concentrați asupra dimensiunilor de realitate și actualitate, observă și își amintesc bine detaliile, înaintează atent și prudent spre o concluzie, înțeleg idei și teorii prin aplicații practice, au încredere în experiență.

Intuitiv: orientați spre oportunități viitoare, imaginație bogată și creativi verbal, concentrați asupra relațiilor dintre date și semnificațiile acestora, sar repede spre concluzii, se bazează pe intuiții, vor să clarifice ideile și conceptele înainte de a le pune în practică.

Rațional: analitici și raționali, utilizează raționamente de tip cauză-efect, rezolva problemele utilizând logica, tind spre un standard obiectiv al adevărului, cu voință puternică, idei bine stabilite, corecți.

Sentimental: uzează des empatie și sunt ghidați de valori personale, evaluează impactul deciziilor asupra oamenilor, tind spre armonie și interacțiuni pozitive, cu multă compasiune, pot părea lipsiți de voință.

Planificat: trăiesc conform unor planificări detaliate, își organizează bine viețile, meticuloși, își fac planuri pe termen scurt și lung, le plac lucrurile clar stabilite, încearcă să evite probleme care pot apărea în ultimul moment.

Spontan: spontani și flexibili, euristici, se adaptează, își schimbă planurile, le plac lucrurile neclare și deschise schimbării, se simt energizați de presiuni de ultim moment.

Inventarul tipologic Myers-Briggs(MBTI – Myers Briggs Type Indicator) a fost formulat pe baza teoriei tipurilor, în urma căruia au fost elaborate 16 tipuri de personalitate, și anume: ISTJ, ISFH, INFJ, INTJ, ISTP,ISFP, INFP, INTP, ESTP, ESFP, ENFP, ENTP, ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ. Acestea au fost rezultatul combinării a două moduri de orientare dominantă a personalității, de percepție a informației, de luare a deciziilor și de orientare atitudinală față de lume.

Cotiga explică în anul 2002 procesul prin care oamenii cu tipurile de personalitate cu cele mai înalte scoruri își aleg cariera:

Gândirea este o funcție fundamentală care susține o mare parte din activități și, deși există multe persoane care folosesc logica, acest lucru nu influențează neapărat tendința de a realiza sarcini legate de spiritul practic, de muncă ce necesită utilizarea fizică a obiectelor, într-un mediu profesional bine ordonat, cu puține cerințe profesionale sau conducerea, de manipularea oamenilor în vederea obținerii unor profituri personale.

Tipul „Senzație” este atent la fapte, la detalii,aplică ceea ce a învățat. Se evidențiază în munca rutinieră, de precizie. În schimb, tipul „Artistic” prefera activitățile ambigue, are o respingere față de activitățile ordonate și sistematizate. Aflându-se în fața unei probleme, el se concentrează pe caracterul nou, original al soluției, și nu neapărat pe identificarea acesteia.

Tipul „Simțire” se caracterizează printr-o raportare la mediu pe baza propriilor sentimente. Îi place munca cu oamenii și este atent la nevoile acestora. Dorește să fie armonie în relații și este mai mult interesat de oamenii implicați, decât de sarcini.

Tipul „Intuiție” are încredere în propria intuiție și inspirație, căutând mereu lucruri noi și moduri de avansare.

Tipul „Extravert” are un caracter social, preferând activitățile cu oameni, în care să poată comunica. Este orientat către acțiune și este interesat de cum lucrează alții.

Tipul „Introvert” dorește să lucreze singur, este rezervat și concentrat pe lumea să interiorara. Analizează foarte mult asupra unei decizii înainte de a acționa. SF(Senzorial-Simtire) se regăsește în ESFJ, ISFJ, ESFJ,și deține scorurile cele mai mari în cazul subiecților romani. Persoanele SF au un spirit de observație dezvoltat, astfel ei sunt mai sensibili la sentimentele celorlalți, au cea mai mare încredere în propriile sentimente. Iau deciziile abia după ce le-au măsurat.

ST (Senzorial-Gandire) se regăsește în ISTJ, ESTJ, ESTP, etine scorurile dominante privind lotul de subiecți spanioli. Persoanele ST își elaborează decizia pas cu pas, ei fiind foarte raționali. În viziunea lor, realitatea este ceeva ce se vede, se observa, se atinge. Ei se concentrează pe ideile oamenilor, și nu pe sentimentele lor, de aceea, îi pot răni câteodată. Sunt logici, responsabili și doresc să fie tratați corect, iar la rândul lor sunt stricți cu subordonații, chiar ajung să-i concedieze dacă nu își îndeplinesc datoria.

Tipul SF este sensibil, lupta pentru armonie, le place să fie lăudați, deoarece și ei la rândul lor, fac acest lucru, sunt interesați de persoană de dincolo de sarcină.

CAPITOLUL 7:

Procesul de recrutare si selectie

7.1. Organizarea examenului psihologic – evaluare analitică, holistică, cantitativă și calitativă

Recrutarea și selecția sunt incluse în managementul resurselor umane.

Recrutarea reprezintă ansamblul acțiunilor desfășurate de organizație pentru a localiza, identifica și atrage în organizație oameni capabili să îndeplinească cerințele posturilor și să asigure eficacitatea și competitivitatea organizației.

Selecția este acțiunea de a alege din mai mulți candidați pe cei care se potrivesc cel mai bine cu posturile de muncă pentru care s-a făcut recrutarea.

Succesul organizației depinde în mare măsură de modul în care se efectuează recrutarea și selecția, acțiuni ce sunt strâns legate una de cealaltă. Activitățile care se realizează înaintea recutarii și selecției sunt constituite din planificarea necesarului de personal, elaborarea fișei postului și stabilirea specificațiilor de personal.

În vederea organizării examenului psihologic, se urmărește surpinderea și evidențierea personalității, a vocației psihoprofesionale și a nivelului de dezvoltare psihoaptitudinala a celui examinat, în funcție de caracteristicile locului de muncă. Principalele zone de examinare sunt reprezentate de:

Componentele intelectuale: se efectuează examenul funcțional al inteligenței sub diversele sale aspecte (raționament, abstractizare, judecată, comparații, combinații, creativitate, sesizarea absurdului, euristică și algoritmii de rezolvare, stilul personal de eficiență intelectuală), de implicare și rezolvare a unor situații complexe;

Examenul funcțiilor psihice bazale : se realizează prin probe clasice, teste și probe specifice, pentru a se analiza spiritul de observație, teste situaționale, prin care să rezulte capacitatea de concentrare a atenției, distributivitatea, memoria auditivă și vizuală, memoria fizionomiilor;

Examenul constitutțional și temperamental, organizarea dinamică a personalității;

Investigarea și determinarea sistemului relațional și adaptarea la mediul și colectivul din care face parte, verificându-se stabilitatea psihoemoțională, normalitatea psihică, reyistența la tentații, sinceritatea, motivația socio-profesională, interesele și aptitudinile general-sociale.

În momentul în care a fost tratată structura acestui exman, s-a luat în considerare faptul că munca în aceste profesii are profunde implicații sociale și îi solicită pe practicanții acestora din punct de vedere emoțional,intelectual și moral.

Este esențial ca un model excelent de examinare psihologică să asigure validarea criiterilor de selecție, astfel încât, în funcție de diferitele profesii și de disponibilitățile optanților, să se aleagă strict acei candidați ce însumează acele calități care îi ajută în adaptarea la exigențele variate ale viitorului loc de muncă.

Acest obiectiv s-a pus în aplicare inițial printr-un studiu concret al activităților profesionale (job analysis), urmat apoi de identificarea criteriilor recunoscute și definitorii pentru reușita profesională. Astfel, s-a realizat o configurație, și anume o imagine clară a exigențelor specifice în planul psihoaptitudinal și al trăsăturilor și insusirilor de personalitate necesare.

Studierea acestei activități a fost una dificilă, desoarece au fost întâmpinate multe probleme, ca de exemplu complexitatea profesiunilor (ingineri, profesori, magistrați) și a statutelor sociale (elevi, civili,militari,manageri) , faptul că nu au mai existat studii asemănătoare. Așadar, s-a studiat profesiunea pe bază de chestionare și interviuri cu experți, iar pentru cei ce au probleme în a se adapta, s-au studiat loturi de elevi-absolvenți, în vederea integrării profesionale și diferite loturi de profesioniști cu experiență și vocație.

În urma analizei făcută asupra persoanelor ce nu se pot integra a rezultat că motivele principale sunt motivația scăzută și slabă maturitate afectivă și socială.

Amplificarea proiectelor de examinare/evaluare pentru selecția candidaților și pentru orientarea celor ce urmează să intre în profesie, studierea activității în sine și analiza declarațiilor unor profesioniști au ajutat la dezvoltarea unor posibilități de valorificare optimă a potențialului uman. Important este faptul că în raport cu exigențele specifice diferitelor departamente apar diverse exigente de natură profesională, psihofiziologică, ceea ce dezvolta valorificarea diferențiată a potențialului uman existent, a structurilor psihice individuale.

Așadar, s-a ajuns la formularea unor concluzii cu un caracter mai amplu, ce pot fi utile și altor domenii socioprofesionale:

Eliminările, pierderile în cadrul procesului instructiv-educativ depind în general de structuri de personalitate improprii, ce prezintă dificultăți de adaptare la exigențele riguros formalizate. Acesta poate fi din cauza alegerii greșite a vocației, sau pur și simplu o problemă socio-educationala ( nu realizează cât efort trebuie să depună într-o sarcină, este în continuare dependent de grup);

Criteriul perfomanței școlare nu oferă o bază solidă pentru eventualele prognoze, deoarece succesul școlar nu se suprapune decât parțial cu succesul profesional. Acest lucru a condus la numeroase investigații pe anumite perioade din activitatea profesională;

Deoarece capacitățile specifice pentru rezolvarea sarcinilor dobândesc, de obicei, pe perioada școlarizării și se dezvolta în timpul practicării profesiunii, cu ajutorul selecției se pot identifica doar premisele necesare, însă nu și suficiente, de însușire și formare a calităților profesionale;

Este foarte importantă aprofundarea tendințelor și orientărilor psihovocaționale și motivaționale încă din timpul școlii, și identificarea stabilității motivelor și atitudinilor, a dificultăților de integrare, pentru a avea succes în profesie, prin intermediul deținerii calităților specifice;

O mobilitate crescută în plan intelectual, cunoașterea motivațiilor, prezența unui bun echilibru intelectual și a unei inteligenței sociale aparte, un sistem nervos puternic, încrederea în sine și fermitatea în acțiune influențează pozitiv performanta profesională;

Conform studiilor, este necesar să se dezvolte analiza pentru a depista cazurile cu dificultăți de adaptare profesională, cu manifestări nevrotice, instabilitate emotivă, anxietate, iritabilitate, a semnelor latente de inadaptare socială, a unor personalități cu tendințe extreme;

Existența unor activități variate permit o valorificare optimă a diferențelor individuale în activitatea profesională specifică. În urma studiului muncii, s-au descifrat solicitările specifice pe linii de muncă, fapt ce îmbunătățește redistribuirea resursele umane existente, în funcție de potențialul psihic și de dimensiunile psihovocaționale ale fiecăruia.

Departamentele de resurse umane trebuie să dispună la nivel operațional de astfel de programe care să gestioneze atent în variante concrete rezervele de personal. Aceste departamente nu sunt responsabile doar de partea administrativă, ci și de cea de interrelație umanistă dintre individ și companie. Așadar :

Se presupune că este posibilă remodelarea și adaptarea celor care nu au de la început rezultate profesionale majore, numai dacă aceștia dețin cel puțin un nivel mediu de inteligență și dacă îndeplinesc criteriile de stabilitate și echilibru emoțional. Astfel, rezultă că atitudinea pozitivă față de ceilalți, concepția obiectivă cu privire la propria personalitate și stil de viață, conduita psihosocială în ansamblu reprezintă puncte ce pot susține dezvoltarea unor conduite eficiente și a unui randament optim.

Deși la început sunt manifestări negative ( de reținere, nesiguranță, încordare, lipsă de inițiativă, instabilitate în concepții și valori) individul, sub presiunea socializării, va încerca să se autocorecteze și să-și dezvolte un comportament organizațional care să corespundă criteriilor grupului respectiv ( learning climate).

În momentul în care intervine trăirea unei mari experințe sociale și se asmiliează anumite modalități de acțiune, se conturează concepțiile de viață, se modifică și atitudinea față de sine și față de ceilalți (maturizare psihosocială). Aceste proces este influențat de integrarea în piață de muncă europeană.

7.2. Exigențe specifice în definirea competentelor la nivel socioprofesional (social-psihologic)

Inteligența socială este un concept polisemantic, nu doar în planul lingvisticii generale dar și în cel al semnificațiilor sale psihologice.

Evoluția sensurilor conceptului de inteligență arată modalitățile diferite în care este percepută inteligenta ca aptitudine. Inițial, inteligență era sugerată de domeniile tehnico-stiintifice (inginerii) și de cele umaniste ( filozofii, profesorii, avocații). Apoi, în urma globalizării, inteligența generală înseamnă a avea capacitatea de a te prezenta ca persoană separat de specializarea profesională. Inteligența în plan social este definită de reprezentarea intereselor țării în diverse domenii de activitate, susținerea și dezvoltarea unui rol psihosocial, etc.

În urma studiilor efectuate pe baza investigației inteligenței sociale, testele de tip situațional au avut parte de avantaje, acestea au analizat modul în care un subiect se poate adapta unui interlocutor, felul în care subiecții pot să-și modifice cu ușurință comportamentul sau punctele de vedere ale celorlați, în vederea obținerii unei poziții favorabile confirmate de voturile primite de la observatori.

Reflexiile asupra inteligenței sociale sunt structurate atât pe momentul recepției cât și pe cel operațional. Inteligența socială este produsul latent format în condițiile unei predispoziții pentru o percepție socială pozitivă.

Premisele dispoziționale și comportamentele unei bune percepții sociale sunt atât de reale, încât pot forma o tipologie unică în care figurează:

Interesul pentru problematica individului („fascinația pentru idiomatic”) și a grupului ;

Curiozitatea pentru cei din jur, susținută de dorința de a face o impresie bună în comunicarea cu ceilalți;

Avansarea de la contemplare la deschiderea cognitivă și chiar la structurarea operațională a inteligenței sociale;

Un set de predispoziții speciale care, cultivate elevat, oferă valoare conduitei unui individ cu inteligență socială.

În vederea unei mai bune relaționări sociale, testele de aptitudini au încercat să identifice calitățile necesare ca oamenii să se înțeleagă mai bine între ei și astfel, s-au dezvoltat trei catgorii de inteligență : abstractă, practică și socială.

Anumite studii identifică patru subteste de inteligență socială, structurate conform unor criterii specifice:

Judecata în probleme sociale de bun simț; model de item : „Care este cea mai bună metodă de a cere o favoare de la cineva pe care abia îl cunoști?”;

Potrivirea frazelor cu emoțiile exprimate; reacții provocate de probele proiective, gen T.A.T suesu testul Rosenszveig;

Generalizări psihologice, exprimate față de probleme cotidiene; model de item: „În relațiile sociale, cererile sunt de obicei mai eficiente decât rugămințile (Adevarat-Fals)”;

Completarea unor anecdote, a unor glumea ( alegeri multiple).

În ultimii ani, nenumărate teste au încercat să măsoare sensibilitatea socială sau empatia. O realitate psihologică foarte importantă este capacitatea de „a întelge ce gândesc cei din jur”, deși nu este formalizată.

Una dintre marile probleme ale liderilor este aceea de a fi percepuți ca oameni obișnuiți , dar nu și identificați cu anumite valori. Dar chiar și oamenii cei mai necăjiți vor șansa unei perspective.Pe parcursul istoriei, s-a demonstrat că lipsa emaptiei în rândul liderilor poate avea consecințe dezastruoase. Nu este suficient ca un lider politic să administreze, el trebuie să și insipire viziunea pe care o întruchipează. Acest lucru pune în valoare inteligenta socială.

În asemenea domenii, se pot ivi evenimente previzibile sau mai puțin previzibile. Cei pentru care complexitatea politică, socială, economică reprezintă un obiect de muncă simt nevoia să facă aprecieri realiste și lipsit de sens. Așadar, trebuie depășită cunoașterea superficială a realității.

Identificarea inteligenței sociale trebuie să conste și în analiza empatiei de care dispune individul. Testele de analiză a conținutului psihologic al empatiei oferă o imagine amplă pe care trebuie să o elaboreze un lider.

Datorită empatiei, există posibilitatea de a intra în rolul politicienilor, al oamenilor cu putere de decizie, întrucât câteodată trebuie să ne imaginăm cum gândește un dușman, să simțim cum ar arăta lumea din punctul lor de vedere.

Empatia îi ajută pe analiștii informației economice , social politice, în vederea unor aprecieri cât mai bune, care să permită o întelegere tot mai bună a partenerilor de dialog pentru a-i influența eficient. Așadar, în procesul de negociere, se vor observa care sunt zonele cele mai posibile de compromis.

De asemenea, empatia ajuta la dezvoltarea gândirii realiste. „Ambiguitățile și necunoașterea pot fi reduse cu ajutorul empatiei; ea ne ajută să contracarăm două sindromuri obișnuite ale ignoranței; sindromul Pollyana ( gândirea a ceea ce dorești) și sindromul Cassandrei ( gândirea excesiv temătoare). Primul sindrom conduce la o încredere prea mare, un optimism ce confunda aspiratiile cu realitatea; sindromul Cassandra îl face pe analist să fie foarte scrupulos, subliniind și accentuând detaliul analizei până la nuanțe cu efect inhibant.”

Din punct de vedere al inteligenței sociale, ne referim la gândirea empatică ca la o performanță și la un stadiu în care procesle operaționale și cele perceptiv-cognitive se restructurează independent. De asemenea, empatia oferă o mare libertate de interpretare și de confruntare cu modalitățile neobișnuite ale celorlati.

Americanii au inventat iluzia „pro-noi”, în urma răspândirii gândirii empatice. Conform acestei iluzii, avem tendința de a vedea persoanele care ne sunt aliate sau neutre ca fiind mai prietenoși sau mai puțin ostili decât în realitate. Astfel, pornind de la teoria că un comportament complet rațional este relativ greu , ar trebui să se dezvolte măsuri și modalități specifice care să atenueze cota de iraional.Totodată, se pare că și un analist aproape că se folosește de iluzia „pro-noi”, atunci când este tentat să-i confere obiectivului un comportament rațional.

Empatia trebuie să fie principiul proceselor psihice perceptiv-operaționale, astfel încat un analist politic să-și poată depăși tendința de a acționa selectiv (observând numai ceea ce este de dorit în mod conștient și evitând inconștient ceea ce nu dorește să vadă).

Empatia nu semnifica obligatoriu simpatie, adică să împărtășești pozitiv sentimentele și gandurile altora, ci dimpotrivă, câteodată, pentru a înțelege obiectivele și orice alte perspective, chiar supraviețuirea depinde de realismul cu care este înțeles celălat, de capacitatea de a percepe adevăratele lui sentimente.

CAPITOLUL 8:

Comunicarea: elementele comunicării si negocierea

Încă de când se naște, omul își exprimă nevoile în moduri diferite astfel încât pot susține faptul că încă de la începuturi ființă umană interacționează din punct de vedere social. Orice fel de interacțiune socială depinde de capacitatea umană de a comunica. Fără o modalitate de transmitere a intențiilor sau de semnalizare, nu am fi capabili de interacțiune socială.

Comunicarea poate fi evaluate la nivelul unui sistem de transmitere a mesajelor care pot fi mentale (concluzi, gânduri, decizii interioare) sau expresii ce țin de corp (sunete, tiparuri, gesture). Ființele umane preiau mesajele și le prelucrează în funcție de subiectivitatea proprie. Comunicarea din toate punctele de vedere mai ales în context psihologic (și al resurselor umane) are o mulțime de intelesur, o mulțime de scopuri și o paletă mare de metode de exprimare și manifestare.

Nu există o definiție concretă a comunicării care să înglobeze toate procesele psihice care o alcătuiesc, ea poate fi înțeleasă doar pe segmente iar în final putând fi realizată o concluzie general valabilă.

Psihologii înțeleg prin comunicare o provocare constantă pentru psihologia socială dar și cea generală, activitate, satisfacerea nevoilor personale etc.

Ne punem întrebarea destul de des, de ce societatea (așa cum o știm) rezistă eroic și în ziua de astăzi. Răspunsul este că ea transmite mesaje, adică comunica intens. Este mai mult decât o legătură verbală la nivel social. Oamenii trăiesc într-o comunitate în virtutea lucrurilor pe are le au în comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină în comun aceste lucruri.

Comunicarea se afla la baza procesului de organizare și dezvoltare socială aducând un aport de influența în ceea ce privește interacțiunea dintre oameni. Comunicarea intervine chiar în aspirațiile umane intime și în cunoașterea realității.

Putem sugera faptul că în analiza dintre limba și gândire trebuie puse în evidență două aspecte esențiale: limba ce reprezintă funcția principală în exprimarea gândirii iar gândirea care nu se poate realiza decât sub forme lingvistice. Capacitatea transpunerii gândirii și trăirilor umane de ordin emoțional în limbaj se vede pusă sub semnul enigmei din cauza contradicției dintre varietatea infinită a acestora și numărul limitat de elemente ale codului, cu ajutorul căruia mesajele sunt transmise unei alte persoane.

Putem clasifica procusul în sine (de comunicare) și în funcție de mijloacele prin care aceasta se realizează: mijloace lingvistice, mijloace paralingvistice, mijloace non-verbale-vocale, mijloace non-vocale, mijloace extralingvistice și mijloace vocale. Unificarea conținuturilor și a mijloacelor de comunicare (vocea, ritmul, gesturi etc.) conduc la conturarea trăsăturilor bio-siho-sociale ale individului.

În continuare voi realiza o diferență importantă pentru studiul de față, diferența care se referă la limba și limbaj. Limba reprezintă totalitatea mijloacelor lingvistice ce dispune de o organizare ierarhică, potrivit unor reguli gramaticale, dobândite prin intermediul proceselor social-istorice. Limba este un dat obiectiv, nedepinzand de existent în sine a omului. Limba este un câștig extraindividual iar comunicarea poate fi înțeleasă ca un liant (mijlocitor) al vieții psihice. Limbajul este definit de mulți psihologi ca fiind activitatea psihică de comunicare între ființele umane, cu ajutorul limbii. Sillamy spune că limnajul este o activitate verbală reprezentând comunicarea prin intermediul limbii.

Din punct de vedere procesual comunicarea presupune o întreagă serie de particularități ce o definesc, caracteristici ce se cer implicate sau subsumate: reciprocitatea: se referă la ideea conform căreia comunicarea este un proces bidirecțional atât în raporturile inc are există o ierarhie bine stabilită dar și în relațiile informale. Reciprocitatea este o caracteristică a comunicării pentru că, cum am menționat și mai sus comunicarea este un proces bidirecțional care nu are sens dacă nu există doi interlocutori. O a doua caracteristică este scopul: acesta se referă la procesul de comunicare ce este împărțit în două: are un început dar și o finalitate (drumul parcurs până la finalitatea comunicării în resurse umane este denumită scop). Scopul este necesar să îl înțelegem în sens larg care poate fi perceput ca un mesaj pe care îl transmitem cu o intenție bine stabilită și de la care actorul social așteaptă un feedback.

Ireversibilitatea se referă la faptul că mesajul o dată transmis nu mai poate fi retras. Această caracteristică trebuie văzută asemena unei dependente cu impactul pe care mesajul ikl poate avea asupra celui care l-a recepționat.

Procesul simbolic se referă la ideea conform căreia comunciarea utilizează simboluri, fiind folosite pentru transmiterea gândurilor, opiniilor. Procesul real și procesul complex se referă la gradul de complexitate pe care îl manifesta comunicarea în cadrul resurselor umane și nu numai.

Comunicarea pe lângă particularitățile mai sus menționate prezintă și forme specifice: Comunicarea unilaterală sau univocal se referă la caracterul unui monolog, în care un singur individ este o componentă active a procesului de transmitere a informației.

Comunicarea bilaterală sau biunicova este caracterizată prin participarea simultană a celor doi actori sociali fiecare primind de la celălalt un feedback pe care îl interpretează în funcție de personalitate.

Comunicartea poli-interactiva: se desfășoară în condtiile participării active a ami multor persoane (microgrupuri, grupuri sociale), în care fiecare individ preia, integrează și interpretează opiniile și informațiile emise de ceilalți indivizi.

Comunicarea verbală: este caracterizată de folosirea cuvintelor și a expresiilor cu ajutorul cărora putem transmite gânduri, idei și informații valoroase atât pentru noi cât și pentru ceilalți locutori. Comunicarea verbală este simbolică pentru că pot fi utilizate cuvinte care exprima și trăsăturile unor obiecte.

Comunicarea non-verbala: constă în orice modalitate de comunicare ce nu conține cuvinte sau simboluri. Această formă de comunicare este utilizată de către indivizi în mod inconștient atunci când interacționează cu alte persoane.

Comunicarea verticală: implică transmiterea informațiilor între șef și subaltern, sensul vehicularii putând fi ascendant sau descendent.

Comunicarea descendenta: pornește de la nivelul superior spre baza piramidei ierarhice. Comunicarea ascendenta: privește transmiterea informațiilor despre performanta și informații despre situații concrete de activitate.

Comunicarea pe orizontală: presupune transmiterea de mesaje între indivizii aflați pe același nivel ierarhic. Această formă de comunicare manifestă o mare importanță atât pentru organizarea activităților într-un departament cât și pentru plasarea membrilor unei instituții în posture adecvate.

Comunicarea între indivizi deține în componența ei anumite trăsături specifice cum ar fi: întâlnirea face-to-face: în acest tip de comunicare este exclusă comunicarea mediată. Comunicarea mediate se referă la comunicarea prin: telefon etc. Particularizarea rolurilor participanților: Comunicarea interpersonală presupune transmiterea unui sau a unor mesaje de la un individ spre un alt individ ceea ce înseamnă că trebuie să se afle într-o relație. Dublul sens: această particularitate se referă la ideea conform căreia comunicarea se produce în două sensuri fiind deci bidirecționala.

Comunicarea în resursele umane nu poate fi privită în afară managementului ea fiind componenta principală și fundamentală într-o instituție.

În opinia lui Mary Parket Follet managementul înseamnă arta de a trezi obiectivele organizației prin intermediul subordonaților tocmai de aceea comunicarea reprezintă o parte integrantă a exercitării funcțiilor managementului. În alt mod spus nu putem conduce fără a comunica, nu putem lua decizii corecte de bază și nu le putem aplica dacă nu comunicăm. Comunicarea organizațională apare ca o funcție de o importanță deosebită în activitatea de management, ca un instrument de lucru în managementul resurselor umane, în îndeplinirea funcțiilor și realizarea obiectivelor organizației.

În ceea ce privește obiectevele comunicării manageriale în resursele umane acestea sunt: receptarea corectă a mesajului și înțelegerea corectă a acestuia, acceptarea mesajului, provocarea unei reacții (adică o schimbare de comportament sau de atitudine).

Ca orice proces psihic uman, comunicarea prezintă și anumite funcții manageriale: informarea: asigura accesul la informații, furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea obiectivelor, furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor. Transmiterea deciziilor constă în: comunicarea operative a deciziilor, crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziei. Influențarea receptorului se referă la organizarea de dialoguri cu angajații, asigurându-se feedback-ul, stimularea procesului de comunicare dintre angajați și impulsionarea invitației și creativității. Intruirea angajaților constă în transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării profesionale, dezvoltării spiritual, dobândirea aptitudinilor și competentelor necesare exercitării profesiei, amplificarea capacității de a percepe și interpreta evenimentele, de a aborda și solution eficient problema. Funcția de bază a comunicării manageriale este informarea.

În ceea ce privește comunicarea eficienta presupune că anumiți oameni să primească informația cuvenită, într-o formă adecvată, la momentul oportun. Comunicarea eficiența este un proces bidirecțional de ofertă, receptare și răspuns care se poate derula doar într-o cultură organizațională care încurajează ascultarea celorlalți, deschiderea către idei noi și disponibilitatea pentru schimbare. În urma unor studii efectuate în domeniul comunicării pot spune ca factorii care generează dezechilibru sunt: factori ce țin de emițător, de receptor dar și de contextul dat.

Diferențele de personalitate și de percepție: persoanele care prezintă pregătire, cunoștințe, valori, așteptări, experiențe și interese diferite percep același mesaj în mod diferit. Ca să evite neînțelegerile, pentru a percepe cu acuratețe mesajul și atitudinea interlocutorului față de mesajul transmis, se recomandă că emițătorul să ceară un feedback cât mai des, dacă nu permanent.

Diferențele de putere: în orice instituție managerii sunt cei care decid felul în care se iau hotărârile astfel încât prin controlul pe care îl exercita, ei încurajează sau limitează participarea angajaților, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional.

Manifestările conflictuale ale rolului: rolul de lider asumat le cere șefilor să îndeplinească funcții profesionale și socio-emotionale, ceea ce presupune că pe de o parte să coordoneze și să controleze munca subordonaților, dar în același timp să acorde atenție nevoilor sufletești și dorințelor acestora. Mulți șefi au dificultăți în echilibrarea celor două aspect ale rolului lor.

Negocierea reprezintă un fenomen psihologic foarte controversat, unii autori susținând și considerând negocierea precum tehnica de comunicare, timp ce alții o consideră că simplă forma specializată a comunicării. Negocierea este un proces de tip transactional prin care oamenii transferă energii, emoții, gânduri, sentimente, opinii și schimbă semnificații având mereu un scop: acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit mod. Prin urmare negocierea este văzută în funcție de obiectivele urmărite atât că tehnica cât și că formă a comunicării interpersonale.

Negocierea că tehnica de comunicare are loc atunci când, pentru negociere sunt stabilite anterior demersuri și metodologii ce urmăresc obținerea unui anume scop presupunând metode și principii.

Negocierea ca formă de comunicare are loc atunci când pur și simplu prin transmiterea de informații se urmărește cu precizie un obiectiv bine definit.

Pot elabora în urma celor prezentate mai sus definiția negocierii: forma concentrate și iteractiva de comunicare interumană în care, două sau mai multe părți aflate în dezacord, urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolva o problemă comună sau atinge un scop comun.

CAPITOLUL 9:

9.1. Testele utilizate

În această secțiune a lucrării care se ocupă de componenta experimentală voi prezenta testele utilizate cât și grupul de participanți căruia îi voi administra metodele.

Precum grup de cercetare am ales 30 de membrii care activează în diverse companii și instituții; acestora le-am administrat chestionarul care vizează comportamentul liderului cât și competitivitatea sa în raport cu munca depusă a angajaților dar și a lui.

Pentru a putea realiza studiu este necesar să contruiesc o ipoteză de lucru. Având în vedere variabilele vârstă, sex și tema studiată în această lucrare am ales următoarea ipoteză: Cu cât relația lider-subordonat este mai coerentă și există un canal de comunicare deschis cu atât randamentul grupului și a companiei (instituției) este mai ridicat.

Pentru a demonstra validitatea acestei ipoteze voi administra chestionarul cu formele de reaspuns de tip dihotomic da sau nu.

Chestionarul este prezentat ca fiind compus din trei etape sau trei secvențe și anume: scrisoarea introductivă este prima îi urmează instrucțiunile de aplicare și chestionarul propriu zis care este format din itemii construiți.

Scrisoarea introductivă cuprinde o serie de informații care vizează scopul și semnificația studiului și sunt redate informații privitoare la sponsori. Tot în această etapă se garantează păstrarea confidențialității răspunsurilor.

Mă numesc Florina Alexandra DASCALU și sunt studentă la Universitatea Titu Maiorescu-Facultatea de Psihologie. Cu ajutorul acestei lucrări realizez o cercetare ce vizează comportamentul liderilor în cadrul unei companii sau instituții cât și canalul de comunicare dintre lider și subordonați.

A doua etapă este denumită Instrucțiuni de aplicare și pot fi cuprinse fie în scrisoarea introductivă fie este independent de aceasta. În cazul acestui studiu Instrucțiunile de aplicare sunt formulate astfel: Chestionarul constă din enunțuri ce vă dau oportunitatea de a raspune în funcție de cum vă simțiți referitor la mesajul transmis de acești itemi. Aveți posibilitatea de a alege între da sau nu. Răspunsul da este notat cu 1 punct iar răspunsul nu este punctate cu 0. Este necesar să preicez că nu există răspunsuri corecte sau greșite ci sincere sau nesincere.

În ceea ce privește formatul chestionarului acesta se referă la itemii care alcătuiesc testul în sine. Întrebările vor fi redate într-un mod coerent și logic de la cele mai simple la cele mai complexe aceasta fiind metoda pâlniei.

În continuarea voi expune modelul chestionarului care va fi aplicat pe cei 30 de participanți (15 de sex masculin și 15 de sex feminin).

CHESTIONAR – 1

Vârsta

Sex

Număr participant:

Mă numesc Florina Alexandra DASCALU și sunt studentă la Universitatea Titu Maiorescu-Facultatea de Psihologie. Cu ajutorul acestei lucrări realizez o cercetare ce vizează comportamentul liderilor în cadrul unei companii sau instituții cât și canalul de comunicare dintre lider și subordonați.

INSTRUCTAJ: Instrucțiunile de aplicare sunt formulate astfel: Chestionarul constă din enunțuri ce vă dau oportunitatea de a raspune în funcție de cum vă simțiți referitor la mesajul transmis de acești itemi. Aveți posibilitatea de a alege între da sau nu. Este necesar să preicez că nu există răspunsuri corecte sau greșite ci sincere sau nesincere. Rapunsul va fi scris în dreptul fiecărui item.

1.În cadrul unei companii există o legătură între lider și angajați.

2.Este necesar să existe doi lideri: unul formar și altul informal.

3.În experiența de lucru am observat că legătura dintre lider și angajați asigura un randament crescut.

4.Există lideri de tip autoritar care îngreunează munca echipei și a instituției.

5.Este de preferat ca liderii să încurajeze angajații să participe la luarea deciziilor.

6.Liderul este de preferat să monitorizeze frecvent sarcinile grupului pe care îl conduce.

7.Există situații în care comunicarea dintre lider și angajați este vitală.

8.Un lider profesionist conduce mai multe proiecte în același timp fără să scadă randamentul.

9.Liderul împreună cu angajații organizează timpul și sarcinile într-un mod eficient.

10.Liderul motivează angajații și deține un rol important în viața profesională a acestora.

11.Comportamentul organizațional reprezintă suma atitudinilor angajaților față de lider.

12.Soluția rezolvării sarcinilor se afla la interferența dintre lider și angajat.

13.Tipul de personalitate al liderilor își pune amprenta pe stilul de conducere.

14.Există lideri autoritari în cadrul companiei în care activez.

15.Sunt lider în compania în care activez.

CHESTIONAR – 2

Vârsta

Sex

Număr participant:

Mă numesc Florina Alexandra Dascalu și sunt studentă la Universitatea Titu Maiorescu-Facultatea de Psihologie. Cu ajutorul acestei lucrări realizez o cercetare ce vizează comportamentul liderilor în cadrul unei companii sau instituții cât și canalul de comunicare dintre lider și subordonați.

INSTRUCTAJ: Instrucțiunile de aplicare sunt formulate astfel: Chestionarul constă din enunțuri ce vă dau oportunitatea de a raspune în funcție de cum vă simțiți referitor la mesajul transmis de acești itemi. Aveți posibilitatea de a alege între da sau nu. Este necesar să preicez că nu există răspunsuri corecte sau greșite ci sincere sau nesincere. Rapunsul va fi scris în dreptul fiecărui item.

Cat de satisfacut sunteti de firma (compania, institutia) in care lucrati?

foarte statisfacut

satisfacut

slab satisfacut

deloc satisfacut

Cat de satisfacut sunteti de politicie de personal desfasurate in cadrul companiei in care activati?

foarte satisfacut

satisfacut

slab satisfacut

deloc satisfacut

Cat de bine considerati ca seful dumneavoastra reprezinta firma in care activati?

foarte bine

bine

nu prea bine

slab

De cati timp lucrati pentru companie?

aproape 1 an

intre 2 si 4 ani

peste 5 ani

de 10 anu

Sunt multumit/a de locul de munca.

da

nu

In compania in care lucrez oamenii comunica deschis intre ei.

da

nu

Liderul (seful meu) are grija sa fiu informat/a de fiecare data cand se iveste ceva nou

da

nu

La locul de munca am posibilitatea in fiecare zi sa fac ce stiu eu mai bine.

da

nu

Sunt implicat/a in procesul de luare a deciziilor in ceea ce priveste munca mea.

da

nu

Exista cineva la locul de munca care imi incurajeaza performantele.

da

nu

9.2. Interpretarea rezultatelor

În urma administrării chestionarului celor 30 de participanți am obținut următoarele rezultate: la itemii 1, 3, 4 și 13 participanții au răspuns afirmativ în totalitate ceea ce înseamnă că ipoteza mai sus menționată este validata. Conform acestor rezultate (vezi anexa 2) declar studiul valid asemenea ipotezei.

Cele mai mari procentaje s-au înregistrat în rândul următorilor itemi: 1.În cadrul unei companii există o legătură între lider și angajați, 2.Este necesar să existe doi lideri: unul formar și altul informal, 3.În experiența de lucru am observat că legătura dintre lider și angajați asigura un randament crescut, 4.Există lideri de tip autoritar care îngreunează munca echipei și a instituției, 6.Liderul este de preferat să monitorizeze frecvent sarcinile grupului pe care îl conduce, 9.Liderul împreună cu angajații organizează timpul și sarcinile într-un mod eficient, 10.Liderul motivează angajații și deține un rol important în viața profesională a acestora, 12.Soluția rezolvării sarcinilor se afla la interferența dintre lider și angajat, 13.Tipul de personalitate al liderilor își pune amprenta pe stilul de conducere, 15.Sunt lider în compania în care activez.

Majoritatea participanților sunt lideri în companiile în care activează și susțin legătura care se crează între lider și angajat astfel încât randamentul este în mod direct influențat de personalitatea liderului cât și a subordonaților. Dacă există un lider de tip autoritar în cadrul unei instituții sau companii există riscul unei mari clivări în rândul competentelor angajaților astfel încât este de preferat să existe comunicare, înțelegere și toleranța din partea ambelor părți.

CAPITOLUL 10:

Concluzii

Concluzionând capitolele 1,2,3 rezultă că între organizații și oameni există o relație de ajutor reciproc, având în vedere faptul că organizațiile au nevoie de idei, energie și talent, iar oamenii au nevoie de salariu, oportunități de muncă și dezvoltare în carieră. Smart management pune accent pe natura umană, care dorește să își satisfacă anumite nevoi. Trăsătura distinctă a smart management-ului este reprezentată de „smart psychology”, care susține dezvoltarea resurselor umane ca strategie de interes politic, economic, social, cultural în vederea dezvoltării țării în Europa, sau chiar în lume.

Din capitolele 4 și 5, se observă concluziile bazate pe resursele umane, întrucât accentul nu se mai pune pe performanțele psihoaptitudinale la locul de muncă, ci pe valoarea personalității și rolul pe care aceasta îl are în organizație. Este introdus conceptul de „web instrument, intercultural” de către Alain Price, care oferă o matrice de potrivire culturală cu organizația.

Viziunea smart management a influențat conștientizarea limitele raționalității, proces ce punea obstacole în viziune. Astfel, acest concept promite noi sistematizări care să facă accesibil și operant, în domenii cât mai diverse, această teorie originală pentru științele de decizie socio-umană.

Apoi, se pune accentul pe recunoașterea anumitor competențe esențiale pe care majoritatea managerilor ar trebuie să le dovedească.

În concluzie, conform capitolului 6, structura personalității este mai puțin implicată în natura grupurilor profesionale, lucru afirmat de cercetători și susținut de capacitatea compensatorie și de procesele de adaptabilitate.

Profesiile atrag persoane care diferă între ele din punct de vedere al inteligenței, intereselor și aptitudinilor, chiar atrag indivizi care variază ca personalitate. Deci, diferențele de personalitate din cadrul unui grup pot și la fel de mari ca și deosebirile dintre grupul respectiv și alte grupuri ocupaționale.

În urma unei analizei unor grupuri specifice socioprofesionale, rezultă în ansamblu, un comportament organizațional specific, iar în structurile de personalitate al celor studiați, se întâlnesc puncte comune atitudinale și psihocomportamentale.

ANEXA 1 – CHESTIONAR ADMINISTRAR – RASPUNSURI

ANEXA 2

La itemul 1, toti participantii au raspuns cu da si 0 participanti cu nu.

La itemul 2, 33% dintre participanti au raspuns cu nu si 67% au raspuns cu da.

La itemul 3 toti participanti au raspuns cu da, ceea ce inseamna ca ipoteza a fost validata.

La itemul 4 toti participantii au raspuns cu da, ceea ce inseamna ca ipoteza a fost validata.

La itemul 5 30% dintre participanti au raspuns cu nu si 70% cu da.

Dintre toti subiectii doar 80% au raspuns cu da si 20% cu nu.

In cazul acestui item (nr. 7), 50% dintre subiecti au raspuns cu nu si cealalta jumtate cu da.

Un scor strans intre 51% dintre subiectii care au raspuns cu nu si cei 49% care au raspuns cu da.

In cazul acestui item doar 20% dintre subiecti au raspuns cu nu in timp ce 80% au raspuns cu da.

Si in cazul acestei afirmatii doar 27% dintre participanti au raspuns cu nu in timp ce 73% au raspuns cu da.

Itemul 11 reprezinta una dintre afirmatiile in care participantii au dat raspunsul da si nu 50%.

In cazul acestui item doar 20% dintre subiecti au raspuns cu nu in timp ce 80% au raspuns cu da.

In cazul acestui item toti participantii au raspuns cu da.

51% dintre subiecti cu acordat raspunsul da in timp ce 49% au dat raspunsul nu.

In cazul ultimului item 13% dintre participanti au raspuns cu nu si 87% cu da.

ANEXA 3 – CHESTIONAR ADMINISTRAR – RASPUNSURI

ANEXA 4

La acest item 56% dintre subiecti cu raspuns cu d) ceea ce inseamna ca nu prea sunt satisfacuti de locul de munca.

La acest item 73% dintre subiecti sustin ca sunt oarecum satisfacuti de activitatea de la locul de munca.

La acest item participantii in procentaj de 60% sustin ca seful (liderul) ii reprezinta pe ei si firma foarte bine.

In cazul acestui item 60% dintre subiecti activeaza in firma de aproape un an.

La itemul 5 30% dintre participanti au raspuns cu nu si 70% cu da.

Dintre toti subiectii doar 80% au raspuns cu da si 20% cu nu.

In cazul acestui item (nr. 7), 50% dintre subiecti au raspuns cu nu si cealalta jumtate cu da.

Un scor strans intre 51% dintre subiectii care au raspuns cu nu si cei 49% care au raspuns cu da.

In cazul acestui item doar 20% dintre subiecti au raspuns cu nu in timp ce 80% au raspuns cu da.

Si in cazul acestei afirmatii doar 27% dintre participanti au raspuns cu nu in timp ce 73% au raspuns cu da.

Itemul 11 reprezinta una dintre afirmatiile in care participantii au dat raspunsul da si nu 50%.

In cazul acestui item doar 20% dintre subiecti au raspuns cu nu in timp ce 80% au raspuns cu da.

In cazul acestui item toti participantii au raspuns cu da.

51% dintre subiecti cu acordat raspunsul da in timp ce 49% au dat raspunsul nu.

In cazul ultimului item 13% dintre participanti au raspuns cu nu si 87% cu da.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru I., Personalitate si vocatie, Ed. Junimea, 1981, Iași

2.Anitei Mihai, Introducere in psihologia experiemtală, Ed. LivPress, Editia a II , revazuta si adaugită, 2003, București

3.Anitei Mihai, Fundamentele psihologiei, Ed. Gnossis, 2005, București

4.Ceausu V., Autocunoastere și creație, Ed. Militara, 1983, București.

5.Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, 2004, Iași

6.Cristea, D., Tratat de psihologie socială Volumul 1 , Ed. Renaissance, București, 2010.

7.Cristea, D., Tratat de psihologie socială Volumul 2, Ed. Renaissance, București, 2011.

8.Craiovan, P., Psihologia comunicării organizaționale, Edi. Universității Titu Maiorescu, București, 2002.

9.Dincă, M., Metodologia cercetării științifice, Ed. Renaissance, București, 2010

10.Friedberg E., Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, 1997, București.

11.Mihai M., Puiu, Managerii si resursele umane, Ed. Universitatii Titu Maiorescu, 2009, București

12.Mihai Petru Craiovan, Psihologia comunicării organizaționale, Ed. Universității Titu Maiorescu, 2007, București

13Tănase, I., V., Tradiția maioresciană în logica românească, Ed. Univers Enciclopedic, 2002

14.Zlate M., Leadership și management, Ed. Polirom, 2004, Iași.