Optimizarea Fluxurilor Materiale In Sistemele DE Fabricatie Prin Aplicarea Conceptului Lean
OPTIMIZAREA FLUXURILOR MATERIALE ÎN SISTEMELE DE FABRICAȚIE PRIN APLICAREA CONCEPTULUI LEAN
Cuprins
Introducere
Motivarea alegerii temei
Capitolul I
Istorie și aplicații moderne ale sistemului Lean de fabricație
1.1 Generalități
1.2 Principiile de bază ale producției fluente
1.3 Eliminarea pierderilor
1.4 Organizarea producției în flux continuu
1.5 Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor
1.6 Flexibilitatea în producție
1.7 5S
1.7.1 Procesul celor 5S include 5 etape
1.8 Six Sigma
1.9 Instrumentele utilizate de producția fluentă
1.9.1 Sistemele flexibile de fabricație
1.9.2 Sistemul “LP” – Lean Production (Sistemul “Producție adaptabilă”)
1.9.3 Limite
Capitolul II
Lean manufacturing- metode pentru reducerea costurilor
2. Manufacturing
2.1 Abordarea Lean
2.2 Analiza de tip ABC
2.3 Lean Enterprise
Capitolul III
Prezentarea Societatii. Fluxul Tehnologic de fabricatie.
3.1 Prezentare generală a firmei Sc Jeni Design Srl
3.2 Structura funcțională
3.3 Descrierea procesului de producție
3.3.1 Tipul de producție
3.3.2 Factorii ce influențează durata ciclului de producție
3.4 Modalitatea de organizare a producției
3.5 Indicatori economico – financiari
CAP. IV ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A SISTEMULUI DE PRODUCȚIE.
4.1 Descrierea produsului.Rol functional
4.2 Fișa tehnologică detaliată a reperelor fabricate
4.3 Stabilirea tipologiei producției
4.4 Determinarea numărului necesar de utilaje
4.5 Determinarea necesarului de spații pentru sistemul de productie și a forței de muncă
4.5.1 Calculul suprafețelor necesare sistemului de fabricație
4.5.2 Dimensionarea subsistemului de mentenanță
4.5.2.1 Determinarea suprafeței subsistemului de mentenanță
4.5.3 Determinarea spațiului de depozitare al sistemului
4.5.3.1 Determinarea suprafeței de stocare a semifabricatelor SSSF
4.5.3.2 Determinarea suprafeței de stocare a piselor finite
4.5.3.3 Determinarea suprafeței de staționare a echipamentelor de manipulare
4.5.3.4 Determinarea spațiului de manevră Sman
4.5.3.5 Determinarea suprafeței birourilor
4.5.3.6 Determinarea suprafeței căilor de acces
4.5.3.7 Determinarea numărului de angajați din subsistemul logistic
4.6 Dimensionarea facilităților auxiliare și de sprijin
4.6.1 Dimensionarea spațiilor destinate parcarilor
4.6.2 Dimensionarea suprafetei pentru vestiare
4.6.3 Dimensionarea suprafeței grupurilo sanitare
4.7 Determinarea capacităților de producție. Întocmirea balanței capacităților
4.7.1. Calculul capacității de producție a sistemului de producție
4.7.2. Calculul capacității de producție pe grupe de utilaje
4.7.3. Întocmirea balanței capacității de producție pentru reperul studiat
4.8 Calculul indicatorilor de performanță ai sistemului de fabricație.
4.9 Amplasarea utilajelor
4.9.1 Stabilirea circuitului produsului
4.9.2 Incarcarea locului de munca
4.9.3 Stabilirea gamei fictive
4.9.4 Intocmirea graficului de circulatie nou
4.10 Calculul costurilor de producție.
4.10.1 Calculul costurilor directe
4.10.1.1 Costurile cu personalul direct productiv
4.10.1.2 Costul energiei electrice și combustibilului tehnologic
4.10.1.3 Cheltuieli cu apa industrială
4.10.1.4 Costul materialelor recuperabile
4.10.1.5 Costuri totale directe
4.11 Calculul costurilor indirecte
4.11.1 Determinarea cheltuielilor cu intreținerea și reparațiile
4.11.2 Determinarea cheltuielilor materiale cu SDV-urile normale și speciale
4.11.3 Determinarea cheltuielilor cu energia electrică și cu iluminatul
4.11.4Determinarea cheltuielilor cu amortizarea
4.11.5 Determinarea cheltuielilor cu chiria
4.11.6 Determinarea cheltuielilor cu personalul indirect productiv
CapitolulV
Studiul de caz. Implementarea conceptului de Lean Manufacturing
5.1 Studiu de caz SC Jeni Design SRL
5.2 Implementarea conceptului de lean manufacturing
5.2.1 Cele 7 pierderi în producție
5.2.1.1 Supraproducția
5.2.2 Indicatori LEAN
5.2.3 Flux continuu de producție
Concluzii
Bibliografie
OPTIMIZAREA FLUXURILOR MATERIALE ÎN SISTEMELE DE FABRICAȚIE PRIN APLICAREA CONCEPTULUI LEAN
Introducere
Conceptul de producție fluentă (Lean Management) oferă un răspuns la întrebarea următoare: pot fi realizate produse care să satisfacă așteptările clienților, la costuri foarte reduse și un nivel crescut de calitate?
Pot fi menționate aici două puncte de vedere:
• Eliminarea tuturor pierderilor pe toată lungimea lanțului logistic și în toate procesele din întreprindere. Altfel spus, să fii econom în întreprindere și nu în ceea ce privește clienții.
• Amplasarea resurselor umane în centrul dispozitivului de exploatare a tuturor capacităților intelectuale, în întreaga structură a întreprinderii și la toate eșaloanele acesteia.
Conceptele esențiale ale acestei filozofii industriale au apărut încă din anii ’50 în întreprinderile japoneze și în principal la compania Toyota. Centrat pe principiile metodei Just–in–time (JIT) la sfârșitul secolului trecut, conceptul de producție fluentă se referă în principal la relațiile de producție ale unei întreprinderi. Dacă metoda JIT avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care se vor vinde, cel de producție fluentă dorește ca întreprinderea să fie mai aptă să se adapteze fluctuațiilor rapide de pe piață.
Un sistem Lean Management va fi un sistem de management svelt, agil, capabil să se adapteze rapid la toate schimbările din mediu. Conceptul Lean Management poate fi considerat ca o evoluție a unor concepte de producție perfect corelate cu condițiile în care se dezvoltă întreprinderile secolului al XXI-lea.
Dacă trilogia obiectivelor cost-calitate-perioadă de livrare rămâne o constantă a întreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a modificat profund în ultimii ani. În trecut, pentru obținerea unor cheltuieli scăzute de fabricație s-a acționat în sensul creșterii productivității lucrătorilor direct productivi. Pentru obținerea unei calități ridicate s-au multiplicat activitățile de control în toate stadiile de fabricație iar pentru scurtarea perioadei de livrare au fost menținute stocurile de produse finite supradimensionate.
Conceptul Lean privind eficientizarea proceselor de producție a devenit una din cele mai influente filozofii de management, fiind utilizată de companiile mari din toate ramurile industriale.
Filozofia “Lean” presupune flexibilitate și reactivitate maximă la fluctuațiile cererii și eliminarea risipei în organizație.Gestiunea fluxurilor de producție și aprovizionare se face în acest sens plecând de la cererea reală a pieței cu ajutorul metodelor JIT (Just in Time).
“Lean manufacturing” diferă de producția tradițională și se bazează pe producția “trasă” și nu pe cea “împinsă” a bunurilor. Astfel, metodele de producție tradiționale se bazează pe mișcarea materialelor pe linii de producție fiind concepute pentru a maximiza eficiența și a micșora costurile prin producția de loturi mari (producție de masă).
Producția este planificată,programată șigestionată, astfel încât să corespundă unei combinații între cererea actuală și cea planificată și astfel comenzile de producție se bazează pe un program de producție, iar comenzile sunt “împinse” în fabrica și menținute în stoc.
În sistemul de producție tradițional timpul și costul necesare schimbării componentei producției este la fel de mare precum cel al stocării, planificării și expedierii. În acest sistem, articolele sunt împinse catre producție la niveluri determinate de planificări și previzionări de multe ori inexacte.
Aceste niveluri depășesc de multe ori cererea, având ca rezultat obținerea unor cantități inutile de stocuri finite, în timp ce sistemele flow/lean/JIT comenzile sunt “trase” pe baza cererii reale de piață.
Motivarea alegerii temei
Mediul de afaceri din România, aflat într-o dezvoltare continuă impune IMM-urilor o adaptare permanentă la cerintele pieței, mai ales în condițiile aderarii României la Uniunea Europeană.
Globalizarea piețelor va duce la creșterea concurenței. Nu există un drept divin pentru a rămâne în afaceri, de aceea, întreprinderile mici și mijlocii din România trebuie să conștientizeze ca soluția supraviețuirii este competitivitatea, îmbunătățirea productivității IMM-urilor din sfera productivă cât și reducerea costurilor în procesul de producție sunt posibile prin aplicarea metodei Lean Manufacturing.
Aceste considerenteconstituie motivul pentru care companiile, firmele, organizațiile din aria de producție industrială și planificare logistică, dar și din domeniul economic și social ar trebui să cunoască și să apliceconcepte Lean care stau la baza managementului de producție și care înseamnă supraviețuire într-o piață globală.
Față de sistemul tradițional, conceptul Lean manufacturing și JIT subliniază imbunătățireacontinuă a proceselor,ceea ce va conduce la reducerea stocului în cadrul întregului lanț de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare având ca rezultat un timp de răspuns imbunătățit la cererile clientului.
Această abordare include semnale de reaprovizionare, producție mixtă și flexibilitate în programarea fluxurilor de producție pentru produsele dintr-o familie de produse. Ideea este că produsele trebuie să ajungă exact acolo unde este nevoie de ele, în cadrul mixului și în cantitățile cerute pentru a permite începerea imediată a producției după confirmarea comenzii clientului.Ca o alternativă pentru încercarea de a obține îmbunătățiri suplimentare cu sistemele de instrumente existente mai multe companii de producție au început să se gândească la metodologiile de fabricație Leanca la o cale de a obține avantaje competititive.
Fabricația Lean este un întreg sistem de operare diferit. Metodologiile Lean aplicate fabricației sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricării unui produs este construit secvențial după sistemul: o secvență de fabricație este alocată unui timp de fabricație, un produs-un timp cu o viteză predefinită, fără timp de pauză, de așteptare sau alte întârzieri.
Capitolul I
Istorie și aplicații moderne ale sistemului Lean de fabricație
1.1 Generalități
Nivelul de complexitate și aplicațiile acestor tehnologii s-au dezvoltat continuu de-a lungul anilor. Exemplesunt sistemele de fabricație Lean și MRP/ERP (Planificarea Cerințelor de Materiale/Planificarea Resurselor de Întreprindere). Niciunul nu este un concept absolut nou și fiecare concept a existat independent vreme de decenii.
Acestetehnologii verificate au fost puse la dispoziția fabricanților de mulți ani. În acest timp, amândouăau fost înțelese greșit, aplicate incorect sau ignorate ca fiind soluții pentru mărirea performanțelor companiei.
Scopul oricărui sistem de fabricație este de a fabrica produse de cea mai înaltă calitate în celmai scurt timp posibilcu consumurile de resurse și la prețurile de livrare spre client cele mai mici. Au fost discuții asupra faptului că scopurile acestor două abordări ale fabricației nu ar veni în conflict una cu cealaltă. Folosind elemente ale ambelor metodologii se oferă producătorului un set de instrumentede bun simț ce pot fi folosite pentru optimizarea procesului de fabricație pentru mărirea competitivității.
Fabricația Lean este un întreg sistem de operare diferit. Metodologiile Lean aplicate fabricației sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricării unui produs este construit secvențial după sistemul: o secvență de fabricație este alocată unui timp de fabricație, un produs-un timp, cu o viteză predefinită, fără timp de pauză, de așteptare, sau alte întârzieri.
Scopul fabricației Lean este de a stabili și proiecta o linie de fabricație capabilă să producă mai multe produse folosind doar cantitatea de timp cerută de fabricarea produsului. Timpurile de pauză, de așteptare și alte întârzieri sunt considerați pierderi și sunt mult minimizați sau eliminațiprin acest tip de fabricație.
Atunci când se face o diferențiere față darea piețelor va duce la creșterea concurenței. Nu există un drept divin pentru a rămâne în afaceri, de aceea, întreprinderile mici și mijlocii din România trebuie să conștientizeze ca soluția supraviețuirii este competitivitatea, îmbunătățirea productivității IMM-urilor din sfera productivă cât și reducerea costurilor în procesul de producție sunt posibile prin aplicarea metodei Lean Manufacturing.
Aceste considerenteconstituie motivul pentru care companiile, firmele, organizațiile din aria de producție industrială și planificare logistică, dar și din domeniul economic și social ar trebui să cunoască și să apliceconcepte Lean care stau la baza managementului de producție și care înseamnă supraviețuire într-o piață globală.
Față de sistemul tradițional, conceptul Lean manufacturing și JIT subliniază imbunătățireacontinuă a proceselor,ceea ce va conduce la reducerea stocului în cadrul întregului lanț de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare având ca rezultat un timp de răspuns imbunătățit la cererile clientului.
Această abordare include semnale de reaprovizionare, producție mixtă și flexibilitate în programarea fluxurilor de producție pentru produsele dintr-o familie de produse. Ideea este că produsele trebuie să ajungă exact acolo unde este nevoie de ele, în cadrul mixului și în cantitățile cerute pentru a permite începerea imediată a producției după confirmarea comenzii clientului.Ca o alternativă pentru încercarea de a obține îmbunătățiri suplimentare cu sistemele de instrumente existente mai multe companii de producție au început să se gândească la metodologiile de fabricație Leanca la o cale de a obține avantaje competititive.
Fabricația Lean este un întreg sistem de operare diferit. Metodologiile Lean aplicate fabricației sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricării unui produs este construit secvențial după sistemul: o secvență de fabricație este alocată unui timp de fabricație, un produs-un timp cu o viteză predefinită, fără timp de pauză, de așteptare sau alte întârzieri.
Capitolul I
Istorie și aplicații moderne ale sistemului Lean de fabricație
1.1 Generalități
Nivelul de complexitate și aplicațiile acestor tehnologii s-au dezvoltat continuu de-a lungul anilor. Exemplesunt sistemele de fabricație Lean și MRP/ERP (Planificarea Cerințelor de Materiale/Planificarea Resurselor de Întreprindere). Niciunul nu este un concept absolut nou și fiecare concept a existat independent vreme de decenii.
Acestetehnologii verificate au fost puse la dispoziția fabricanților de mulți ani. În acest timp, amândouăau fost înțelese greșit, aplicate incorect sau ignorate ca fiind soluții pentru mărirea performanțelor companiei.
Scopul oricărui sistem de fabricație este de a fabrica produse de cea mai înaltă calitate în celmai scurt timp posibilcu consumurile de resurse și la prețurile de livrare spre client cele mai mici. Au fost discuții asupra faptului că scopurile acestor două abordări ale fabricației nu ar veni în conflict una cu cealaltă. Folosind elemente ale ambelor metodologii se oferă producătorului un set de instrumentede bun simț ce pot fi folosite pentru optimizarea procesului de fabricație pentru mărirea competitivității.
Fabricația Lean este un întreg sistem de operare diferit. Metodologiile Lean aplicate fabricației sunt o serie de tehnici, unde timpul de lucru necesar fabricării unui produs este construit secvențial după sistemul: o secvență de fabricație este alocată unui timp de fabricație, un produs-un timp, cu o viteză predefinită, fără timp de pauză, de așteptare, sau alte întârzieri.
Scopul fabricației Lean este de a stabili și proiecta o linie de fabricație capabilă să producă mai multe produse folosind doar cantitatea de timp cerută de fabricarea produsului. Timpurile de pauză, de așteptare și alte întârzieri sunt considerați pierderi și sunt mult minimizați sau eliminațiprin acest tip de fabricație.
Atunci când se face o diferențiere față de concurență, producătorii sunt deteminați să transforme fabricile lor în linii de fabricație Lean din diverse motive.
Se poate scurta timpul de răspuns oferit clientului prin noua linie Lean. Pot fi aduse îmbunătățiri ale stocurilor și reduceri corespunzătoare ale capitalului de lucru, aspect care permite oferirea de prețuri competitive sau poate fi îmbunătățită calitatea creată cu nivele de părți pe milion de nivele de calitate sau productivitate îmbunătățită, folosirea mai eficientă asuprafeței de lucru, reducerea rebuturilor și a recondiționărilor, participarea crescută a personalului și birocrație simplificată prin implementarea metodologiilor de fabricație Lean.
Se obișnuiește ca pentru un beneficiusă se a peleze la un alt producător decât la altul. Prioritatea și urgența beneficiilor Lean sunt de obicei determinate ca fiind un răspuns la nevoile specifice resimțite de producător.
În graba rezolvării se acordă o atenție prea mică întregii serii de îmbunătățiri ale fabricației ce rezultă în urma transformării procesului de fabricație într-un proces de fabricație Lean. Beneficiile neprevăzute vin întotdeauna ca niște surprize plăcute la producătorul Lean.
Unul din aceste beneficii care-i bucură pe producătorii Lean este abilitatea de a produce o largă varietate din produsele lor în oricare zi fără a fi nevoie de a prevedea cererea lor.
Diversitatea produselor lor se datorează unui maximum de flexibilitate pentru a veni în întâmpinarea cererilor clienților. Clienții nu maisunt așa de fideli furnizorilor cum obișnuiau să fie. Clienții de astăzi au pretenții de realizare a comenzilor în timpi mai scurți față de cum aveau acum câțiva ani și par a dori scurtarea acestora pe zi ce trece. În plus, există întotdeauna un concurent nou cu o calitate a produsului mai bună, timp de livrare mai scurtsau preț mai mic.
Configurarea proceselor de fabricație dintr-o linie de fabricație Lean combinată cu o strategie de materiale kanban dotează producătorul cu un instrument puternic pentru satisfacerea cererilor clientului. Această capacitate permite producătorului Lean să fabrice produsele la timp.
Linia de fabricatie Lean are nevoie doar de o rutină de secvenționare pentru a ști care produs urmează a fi fabricat pe linie. Pentru clienții care cer timpi de livrare rapidă acest lucru este un factor hotărâtor față de concurență.
1.2 Principiile de bază ale producției fluente
Producția fluentă are ca obiectiv îmbunătățirea performanțelor întreprinderii cu cheltuieli minime. Pentru atingerea acestui obiectiv orice întreprindere trebuie să aibă în vedere eliminarea pierderilor, obținerea unor fluxuri continue de fabricație, o gestiune a calității care să permită îmbunătățirea continuă a acesteia, reducerea ciclului de dezvoltare a produselor, o atitudine prospectivă față de clienți.
1.3 Eliminarea pierderilor
Pentru a cheltui mai puține, întreprinderea trebuie să se apropie cât mai mult de optimum, să nu cheltuiască decât pentru ceea ce îi este indispensabil, pentru a obține valoare adăugată pentru un produs.
Pentru un loc de muncă, au fost identificate următoarele șapte categorii de pierderi:
1. Supraproducția: se continuă executarea unor produse chiar și fără existența unor comenzi;
2. Așteptări: muncitorii petrec o parte importantă din timpul de lucru în așteptarea terminării ciclului de fabricație la mașini. De regulă ciclurile de fabricație nu sunt echilibrate iar procesele nu sunt continue;
3. Deplasări inutile: de exemplu atunci când a fost executată supraproducția a trebuit să se preia dintr-un surplus de stoc de unde vor rezulta două deplasări fără aport de valoare adăugată;
4. Operațiuni inutile: tendința tuturor lucrătorilor este să aștepte nivelul specificațiilor de calitate de la clienți. Aceasta crește timpul de producție, rebuturile și deci costurile, de unde rezultă interesul de a defini nivelul așteptat pentru fiecare specificație și de a oferi mijloacele corecte de măsurare a acesteia;
5. Stocuri excesive;
6. Mișcări inutile: printr-o proastă concepție a amplasării locurilor de muncă se va diminua considerabil eficacitatea acestora prin deplasări,mișcări sau transporturi inutile;
7. Defecte: procese generatoare de non–valoare adăugată; trebuie să se aștepte sosirea noilor materii prime, defectele putând să fie văzute doar cand se trece la operațiunea următoare.
1.4 Organizarea producției în flux continuu
Jean de la Fontaine avertiza „Nu vindeți pielea ursului înainte de a-l fi ucis”. Producția fluentă din contră, spune „Nu ucideți ursul înainte de a-i vinde pielea; există riscul să faceți stoc de piei, pielea se poate strica și nu sunteți sigur că o mai puteți vinde ”. Acest mic exemplu ne oferă posibilitatea de a face diferența între gestiunea tradițională și producția fluentă. În primul caz se fabrică și apoi se vinde, în cel de-al doilea se vinde și apoi se fabrică. Așadar, producția trebuie astfel organizată încât să fie corespunzătoare o perioadă acceptabilă de timp pentru client. (Baglin, Bruel, Garreau, 2007)
Producția în flux continuu permite întreprinderii să reducă considerabil ciclul de producție în scopul de a produce mai mult decât ceea ce se cere pe piață. În cele mai multe întreprinderi produsele se găsesc în faze de așteptare într-un procent de 95% din timpul total de așteptare. Acest timp este o pierdere considerabilă. Aceste perioade de timp se datorează deseori câtorva locuri de muncă care sunt veritabile capcane de timp. Așadar, în primul rând trebuie să se identifice sursele de non–performanță și apoi să se elimine cauzele în scopul reducerii tuturor acestor timpi de așteptare.
Principalele cauze care influențează fluxurile de fabricație sunt datorate amplasărilor de locuri de muncă neconforme cu procesele tehnologice (trasee lungi), duratei mari de schimbare a produselor pe utilaje, problemelor de calitate, căderilor accidentale și nivelurilor scăzute de fiabilitate, existenței unor furnizori nefiabili, unui nivel de calificare neconform cu procesele tehnologice, întreținerii necorespunzătoare a locurilor de muncă.
Putem cu certitudine să adăugăm și alte elemente la această listă, dar experiența arată că o acțiune eficace în domeniile menționate are un efect considerabil asupra fluxurilor de producție.
Cauzele principale de noncompetitivitate sunt în general legate de prezența stocurilor, cheltuieli excesive, întârzieri în livrare, lipsa pieselor de schimb, lipsa motivației, pierderi (de timp, de materii prime, etc.), proasta utilizare a mijloacelor de producție.
1.5 Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor
Producția fluentă are o strânsă legătură cu accelerarea funcționării proceselor de producție, dar și cu dezvoltarea noilor produse, aprovizionare, etc. Dezvoltarea noilor produse este un demers important al producției fluente. Pentru adaptarea întreprinderii la situațiile fluctuante ale pieței, ea trebuie să fie capabilă să-și dezvolte într-un timp record noile produse cerute de clienți. Perioada de dezvoltare este un factor decisiv de competitivitate. Tradițional, procesul de dezvoltare este un proces secvențial compus dintr-o succesiune de etape. Pentru a putea începe perioada n+1, se așteaptă terminarea etapei n. Acest mod de lucru este mare consumator de timp. O dezvoltare de tip producție fluentă constă în a economisi timp executând mai multe etape în paralel.
Pentru aceasta, întreprinderea trebuie să fie capabilă să înceapă etapa de dezvoltare a produselor utilizând date imprecise care vor câștiga în precizie pe măsura dezvoltării produselor. Această metodă de dezvoltare accelerată poartă numele de „inginerie simultană” . Ea este utilizată în special de constructorii de automobile unde dezvoltarea noilor produse este un element cheie de supraviețuire pe piață. Utilizarea neriguroasă a acestei metode conduce la apariția a numeroase probleme. O dezvoltare prea rapidă poate să conducă la rămânerea în urmă a unor părți componente ale proiectului.
Aceasta a permis ca pentru numeroase automobile să apară defecțiuni care au impus returnarea a numeroase produse pentru remedierea defecțiunilor. Din aceasta cauza, metoda ingineriei simultane trebuie aplicată cu multă rigoare și precauție.
Pentru a se adapta rapid, o întreprindere trebuie să aibă o structură flexibilă și reactivă, dar trebuie să dezvolte și organe cvasisenzoriale pentru a fi în concordanță cu cerințele societății.
Pentru a fi la dispoziția clienților, trebuie ca întreprinderea să angajeze o strategie în sensul dorit de aceștia.Este nevoie deci de a institui un sistem de studii de piață performant și cât mai complet posibil pentru identificarea nevoilor clienților.(Badea, Dobrin, 2005)
Pentru aceasta trebuie ca întreprinderea:
să identifice diferitele categorii ale potențialilor clienți;
să analizeze produsele care au fost deja vândute, dar și produsele concurenților;
să asculte cerințele persoanelor interesate in mod direct sau indirect de produse: clienți, proprietari, cei care cumpără produsele întreprinderii, cei care cumpără produsele concurenților, cei care au de făcut reclamații, cei care nu au de făcut reclamații.
să identifice așteptările clienților în raport cu produsele sale;
1.6 Flexibilitatea în producție
Paralel cu evoluțiile constante în gestiunea industrială calitatea a evoluat foarte mult în ultimele decenii. Inițial, sarcina principală în domeniul calității consta în a controla conformitatea produselor. În consecință, întreprinderea era interesată în organizarea structurală a întreprinderii pentru a oferi o satisfacție maxima clienților săi. Rolul funcțiunii de calitate, depășește importanța conceptului de calitate prin faptul ca pune în evidență interesul pentru performanța întreprinderii. Pentru a fi eficace în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele trebuie să fie clar identificate și controlate. În primul rînd, este nevoie de ordine, curățenie si reguli de păstrare a curățeniei.
1.7 5S
Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso,Seiketsu și Shitsuke.5S este un program structurat pentru a obține în mod sistematic: organizare, curățenieși standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătățirea productivității și la reducerea problemelor de calitate și de securitatea muncii.
1.7.1 Procesul celor 5S include 5 etape
Figura 1
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se referă la eliberarea spațiului de la locul de muncă și eliminarea tuturor materialelor și obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.).
Sortarea are impact la nivelul mentalității oamenilor, care trebuie să renunțe la obiceiul de a strînge și de a păstra fără rost fel de fel de materiale și obiecte.
2.Seiton (Stabilizare,ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficiență și la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente și realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locație dinainte stabilită și într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lorpentru a fi ușor accesate sau aduse înapoi în același loc cît mai rapid. Trebuie stabilite locații fixe ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uși transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele și sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcție de frecvența utilizării lor. Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient și, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3.Seiso (Strălucire)
Al treilea pas al procesului 5S constă în curățarea locului de muncă (pardoseală, mașini, dulapuri, etc.), făcîndu-l să “strălucească”. Curățenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri și pînă la operatori. Toate spațiile care formează un loc de muncă trebuie curățate, fără excepție, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată.
4.Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor (reguli, obiceiuri și proceduri standard), la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea și menținerea gradului de ordine și curățenie. Un ingredient important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform și standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităților prezente la un loc de muncă.
5.Shitsuke
Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina și respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voință comună a întregului personal de a păstra ordinea și de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste și generalizarea bunelor practici. Fără susținerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situație similară celei de început. 5S nu este o activitate de cîteva săptămîni iar avantajele acestei metode apar doar atunci cînd se aplică toți cei cinci S.De multe ori este necesar de considerat un al șaselea S – Siguranța și securitatea la locul de muncă, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecție acolo unde este nevoie (salopete, mănuși, ochelari de protecție, măști, căști, etc.), prin menținerea liberă a culoarelor de acces, depozitarea echipamentului de protecție în locații predeterminate și ușor de accesat.Trebuie avut grijă să nu existe material împrăștiat pe jos, pardoseli denivelate, colțuri ascuțite, stocuri suspendate nemarcate.5S nu înseamnă doar curățenie, ci înseamnă organizare și siguranță la locul de muncă, marcare și etichetare, audit pentru determinarea progresului și menținerea rezultatelor îmbunătățite.
Beneficiile 5S se traduc prin creșterea productivității datorită creșterii calității produsului și proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea timpului de staționare a mașinilor, identificării mai rapide a problemelor, îmbunătățirea securității la locul de muncă, identificarea rapidă a produselor sau a locurilor de muncă cu neconformități, îmbunătățirea moralului angajaților, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă, delegarea responsabilității de a îmbunătăți locul de muncă.
Iar dacă citind despre aceste metode vă gândiți că nu vă sunt utile pentru că nu lucrați în ateliere de producție ci în birouri în care nu aveți utilaje productive sau materii prime, tot ce vă pot spune este că 5S este la fel de benefic și pentru cei care oferă servicii.
Timpul de reacție la solicitarea telefonică a unui client depinde de timpul necesar pentru a regăsi informația utilă, și doar cine nu a căutat vreodată un document într-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fișier în calculatorul unui coleg nu înțelege la ce ne referim cînd vorbim de ordine, standardizare și curățenie într-un birou.
Se spune că cei 5S într-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri și tăvițe), Strânsoare(de fel de fel de dosare,consumabile, căni și calendare), Spontaneitate („Se poate și așa!”) și Scotocire (pentru a găsi ceea ce „știu sigur unde am pus!”).
Un studiu făcut în 2005 în SUA arăta că peste 50% din managerii intervievați considerau ordinea de pe biroul angajaților ca un plus la promovarea acestora și că 51% făceau o corelare între curățenia de pe birou și productivitate.
Dar, în același timp 49% dintre acești manageri se considerau „profesioniști și relaxați” dacă aveau pe mese cîteva teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un „haos organizat” pe birourile lor, 13% aparțineau unui „tip creativ” de manager, în timp ce numai 7% se considerau a fi „organizați și ordonați”.Iar dacă vorbim de 5S în birouri, gîndiți-vă ce ar însemna aplicarea acestei metode pentru a controla modul de utilizare a căsuțelor de e-mail.
Dacă folosiți intensiv această metodă de comunicare, puteți spune ce dimensiune au fișierele dvs. de tip .dbx, de exemplu sau care este procentul de mesaje de tip spam primite și neșterse sau cîte grupuri ați creat pentru a transmite unele mesaje în circuit, ce apoi sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?
Dacă am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune că doar 20% dintre obiectele și documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie să uităm o altă lege faimoasă, care spune că„documentele dintr-un birou tind să se multiplice pînă cînd ocupă întreg spațiul disponibil existent” (legea lui Douglas).
De aceea, 5S este instrumentul optim de luptă cu dezordinea și acumularea de date și obiecte inutile pentru furnizorii de servicii.
1.8 Six Sigma
Introducerea metodei Six Sigma reflectă în parte această evoluție împreună cu dorința de schimbare a ritmului de îmbunătățire a performanțelor întreprinderii. Aceasta metoda cercetează îmbunătățirea calității pe segmente, mai curând decât o îmbunătățire permanentă a ei. Afirmația precedentă nu este o condamnare a îmbunătățirii continue a calității, dar trebuie să existe un echilibru între îmbunătățirea permanentă a calității și a îmbunătățirii acesteia pe segmente. Variația globală a sistemului calității se datorează numeroșilor factori de variabilitate pe tot parcursul proceselor de producție.
1.9 Instrumentele utilizate de producția fluentă
Două instrumente sunt cel mai des folosite de această metodă:
• amplasarea mașinilor sub forma celulelor de fabricație sau pe linii de producție, pentru a maximiza utilizarea resurselor umane și a mașinilor și a minimiza pierderile;
• utilizarea fluxurilor dirijate, conform cărora se va produce numai ceea ce poate fi consumat; în acest caz comenzile clienților pilotează procesele de producție, astfel că producția are la bază o cerere reală a acestora.
Îmbunătățirea proceselor de producție începe întotdeauna printr-o fază de analiză. Un mijloc recomandat în acest sens îl constituie cartografierea proceselor, în scopul de a evidenția fluxurile fizice și de informații, începând de la furnizori și până la client. Cartografierea permite observarea proceselor în ansamblu în scopul de a identifica elementele de performanță ale fiecărei etape. Se vor identifica termenele de livrare, timpii de ciclu de producție, valoarea adăugată, rebuturile, timpii de schimbare a seriilor de fabricație, etc.
1.9.1 Sistemele flexibile de fabricație
sunt configurații automatizate
care prezintă la un nivel avansat două direcții generale ale evoluției tehnologice: o existența unei majore flexibilități (o utilizare elastică a unităților și stațiilor operatorii care le compun și mai ales permit amplificarea mix-ului de bunuri produse) și o majoră integrare/colaborare a mașinilor (legătura dintre mașinile producătoare cu sistemele de manipulări, sistemele de transport și liniile de comunicare, controlul complex al unui calculator din proces)
folosește calculatoarele pentru a produce o gamă largă de componente și produse, capabil să treacă într-un interval scurt de timp la fabricarea altor produse, implicând capacitatea de a realiza orice produs pe mai multe mașini diferite, astfel încât cererea să poată fi satisfăcută rapid, în ciuda unor fluctuații mari
este nevoie de o integrare totală a subsistemelor sale componente: prelucrare, logistică, control și comandă, ceea ce impune utilizarea mașinilor cu comandă numerică, transportoare automate, roboți industriali și o rețea de comunicații care să concentreze toate fluxurile informaționale dintr-un sistem. trăsături de bază:
– integrabilitate, determinată de capacitatea sistemului de integrare într-un sistem de producție și de cuplare funcțională cu alte sisteme;
– adaptabilitate, determinată de viteza de adaptare la schimbarea volumului și a gamei sortimentale a producției;
– dinamism structural, determinat de posibilitatea modificării structurii sistemului flexibil de fabricație în funcție de cerințele concrete ale producției.
Principii:
– viteză constantă în timp pentru obținerea producției;
– elemente modulare standardizate monofuncțional;
– nivele reduse ale timpului de pregătire;
– sistem eficient de aplicare a standardelor;
– autodiagnosticarea automată și semnalarea apariției unor pagube, rebuturi, pierderi;
– reparații simple prin rapida substituire cu piesele necesare;
– nivel redus al zgomotului;
– posibilitatea de corelare și integrare a diverselor unități de producție;
– utilizarea unui limbaj simplu și a unor tehnici de depistare a erorilor;
– crearea unităților operatorii în funcție de necesități;
– cercetarea și crearea unei “culturi” de automatizare;
– îndrumarea treptată în funcție de un program dinamic.
Figura 2
1.9.2 Sistemul “LP” – Lean Production (Sistemul “Producție adaptabilă”)
Lean Production sau sistemul de producție de maximă eficiență este un sistem alcătuit din mai multe părți: JIT, zero stocuri nevândute; TQM, implementarea calității în loc de inspecția postexecuție, maximum de împuternicire pentru muncitorii direcți, producția de serie mică, îmbunătățiri continue, muncă standardizată, întreținerea preventivă totală; sisteme de control vizual și lucru în echipă
se referă la un nou model organizatoric care pornește nu numai de la procesul de producție, dar de la toată sfera de activitate a întreprinderii, de la raportul cu clienții și furnizorii, de la sistemul logistic și structura organizatorică, până la sistemul relațiilor industriale și de gestiune al resurselor umane
permite întreprinderii de a fi capabilă să realizeze în funcție de optica pieței, nivele ridicate ale prestațiilor în termeni de: calitate, flexibilitate, prețuri, cu un nivel minim de utilizare a resurselor: personal, mașini, stocuri etc.
este un ansamblu integrat și coerent de principii și tehnici de organizare și gestiune a producției, configurându-se ca un rezultat al unui “proces cognitiv”, prin utilizarea unor practici și pârghii de intervenție în vederea diminuării consumului de resurse
americanii au fost primii care au inventat termenul de producție lean production prin conceperea unui ansamblu de tehnici, care să îmbunătățească continuu sistemul de producție și calitatea produselor
primii care au reușit obținerea unei astfel de producții au fost japonezii, prin îmbinarea aporturilor diferitelor elemente: dezvoltarea și proiectarea produsului, rolul forței de muncă, lanțul aprovizionărilor, eliminarea producției pe stoc, raportul cu clientul etc.
Modelul producție “adaptabilă” a fost implementat în Japonia datorită unor inovații de gestiune și de reorganizare a cunoscutelor deja metode OPT, JIT, CIM etc. două ipoteze de fond și anume:
– valoarea economică și avantajele competitive nu suntrodul unor inovații izolate, ci al unui sistem (paradigme) prin care se realizează “uniunea structurală” de principii economice și socio-instituționale;
– în acest fel, respectiva comuniune este produsul unei evoluții “zvelte” cu un pronunțat caracter de sistem unitar și complex.
Principii
– pluralitatea obiectivelor de producție referitoare la satisfacția consumatorului prin realizarea diferențierii între tradiționalele piețe de desfacere și obiectivele sistemului de producție (eficiență, flexibilitate, calitate etc.);
– controlul timpului. Acest principiu este legat de varietatea și caracterul aleator al cererii. Astfel, sistemul de producție, pe de o parte, poate să anticipeze previziunile și schimbările, iar pe de altă parte, să efectueze posibile corecturi în caz de necesitate, reducând în acest mod distanța dintre previziune și realitate.
În condiții de complexitate ambientală apar diferite probleme, care pot să compromită eficiența și eficacitatea acțiunilor întreprinse de întreprindere, mai ales din cauza erorilor de previzionare și măsurare, întârzieri și timpi consumați inutil.
Pentru aceasta, cu ajutorul producției flexibile se poate interveni, făcând o pârghie între ideea centrală că timpul este o resursă în sine, ce este consumată pentru dezvoltarea proceselor din întreprindere și astfel trebuie conservată (păstrată). În acest context pentru ca sistemul să fie suficient de flexibil, este necesar să se asigure timpii necesari pentru efectuarea integrală a activităților ce execută produsele finite (output-urile).Prin aceasta se diminuează intervalul de incertitudine și crește flexibilitatea informației, îmbunătățindu-se astfel previziunea;
controlul procesului de producție.
În activitatea sa întreprinderea intercondiționează în amonte sau în aval cu componentele filierei în variatele faze de concepere, realizare și utilizare a produsului, intervenind direct în procesul de producție pentru a obține rezultate semnificative.
Integrarea prestațiilor solicitate de relevanța strategică a timpului de transformare a input-urilor (intrărilor) în output-uri presupune reducerea costurilor, valorificarea tuturor resurselor utilizate și amplificarea gradelor de compatibilitate între diferite prestații de servicii. Pentru aceasta atenția se îndreaptă cu precădere spre orientarea mecanismelor organizatorice și ale sistemelor de gestiune și stimulare, de la producția în flux și procese de producție până la resurse și funcțiuni. În acest fel, se poate evita influența limitată a unei întreprinderi și se extinde intercondiționarea cucelelalte unități economice aflate în amonte sau în aval;
rolul angajaților.
Căutarea unei inovații continue ale acelorași produse implică necesitatea de convingere a personalului de la toate nivelurile ierarhice (nu doar a conducerii și a specialiștilor, dar și a muncitorilor, cu precădere a celor direct productivi) prin asigurarea unei certe transparențe a întregului mecanism al procesului de producție, nu numai la nivelul unei singure faze sau operații. Prin aceasta se poate obține o lărgire a ariei responsabilităților, dincolo de această strictă autoritate formală, care este principiul de bază a proiectării organizaționale tradiționale, prin delimitarea ariei responsabilității de aria autorității. Ca urmare se dezvoltă integrarea profesională a tuturor angajaților, ce începe cu muncitorii și merge până la conducătorii procesului de producție și top manager, devenind astfel “proprietari” deopotrivă.
În acest fel se întâlnesc calitățile de cunoaștere amplă ale obiectivelor parțiale și alinierea acestora la cele generale prin amplificarea rolului de dezvoltare a capacității integrative de gestiune și păstrarea eficienței în dezvoltarea continuă a activității de producție;
dezvoltarea și proiectarea produsului.
Organizarea procesului de planificare a oricărui produs are întotdeauna nevoie de a evita erorile, ce pot să aducă rezultate necorespunzătoare celor prestabilite.
Inovația planificării, în funcție de exigențele derivate din realitatea contextuală, constituie un important catalizator pentru funcționalitatea întreprinderii. Astfel, producția și transmiterea cunoștințelor devin astăzi un factor decisiv în raportul întreprindere-piață prin eliminarea rigidității sistemelor de producție.
lanțul aprovizionărilor.
În vederea reducerii costurilor de producție și ameliorării calității produselor finite, este foarte important de asigurat o armonie între cei care furnizează materii prime, materiale etc. și întreprinderea producătoare. Este nevoie de o flexibilitate în fluxul de informații și legături între întreprindere și furnizori în privința tipurilor și cantităților necesitate dintr-un anumit tip de materie primă sau alta. Astfel, sau putut evita întârzierile în livrări și producerea unor tipuri de articole în cantități prea mici sau prea mari.
raportul cu clientul/consumatorul.
LP și reducerea costurilor de planificare pot să răspundă variatelor exigențe ale cumpărătorilor/consumatorilor prin instaurarea unei rețele de distribuitori. Unii dintre aceștia pot poseda un mic pachet de acțiuni din respectiva întreprindere și prin aceasta dezvoltă o nouă tehnică de vânzare “agresivă”, datorită faptului că au un “destin comun”. Aceasta reprezintă un avantaj atât pentru producător, cât și pentru vânzător, dar și client/consumator, prin favorizarea proceselor de producție, vânzare și cumpărare. În această ordine de idei se vor putea anticipa fenomenele, se vor putea analiza punctele tari și slabe ale noilor piețe de desfacere, precum și ale noilor tehnologii și ale produselor în curs de inovație.
Este important de adoptat strategii agresive pe piață, bazate pe reducerea ciclurilor de fabricație a produselor, în vederea trecerii la altele noi și obținerea în timp redus al multiplelor performanțe în aria diferitelor prestații.
avantaje:
– se poate prevedea și pregăti adecvat facilitățile benefice ale implementării proceselor prin prezența unei structuri flexibile și a unei tehnologii avansate;
– este o posibilitate de menținere și de control asupra strategiei de producție;
– crește capacitatea de modificare prin utilizarea materialelor, tehnologiilor și standardelor calitative pentru obținerea unor produse ameliorate (îmbunătățite calitativ);
– adaptarea mai rapidă a ofertei de produse, lucrări și servicii la nevoile și dorințele clienților și a populației, prin reducerea timpilor de dezvoltare a ciclurilor de producție, reunirea celorlalte sisteme OPT, JIT, TQM etc.;
– importanța factorului uman;
– implicarea clienților/consumatorilor în dezvoltarea unor tehnici agresive de vânzare prin oferirea unui pachet de acțiuni din respectiva întreprindere etc.
1.9.3 Limite
– din punct de vedere al managementului este necesară o susținere directă și continuă a activității de producție precum și prezența conducătorilor la locurile de muncă pentru a facilita comunicarea;
– este nevoie de o calificare complexă a lucrătorilor și de o participare intensă a acestora la procesul de producție;
– concurența permanentă, dar și neprevăzută a unor țări emergente;
– este necesar a fi stabilite relații certe și de durată cu furnizorii.
Capitolul II
Lean manufacturing- metode pentru reducerea costurilor
Încă de la sfârșitul anilor 1800 cand a început să se dezvolte producția manufacture era deautovehicule, care se caracteriza prin producția manuală de foarte bună calitate ce-i drept, dar foartecostisitoare, cu o productivitate redusă și care se adresa unei paturi reduse de consumatori, s-asimtit nevoia trecerii la producția de serie. Astfel, în anii 1920 Henry Ford a lansat producția de serie pentru autovehicule. Producția de seriese caracteriza prin linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare scăzută, care realizau sutede produse identice de calitate mai slabă și cu prețuri accesibile pentru o familie de nivel mediu.După cum se știe producția de serie în toate domeniile a evoluat atât de mult, astfel încât dup anii1980 valoarea produselor pentru client era data de costurile reduse, de disponibilitatea produselor cu calitate ridicată și de flexibilitatea producătorilor în a produce conform cu cerințele pieței.
După anul 2000, valoarea produselor pentru client este dată de flexibilitatea producției, de calitatea ridicată asociată costurilor scăzute și de disponibilitate. Cu alte cuvinte, dacă vor să supraviețuiască într-o piața globală, companiile trebuie să aibă profit, contracte reînnoite și crestere economică.Pentru acestea, companiile trebuie să fie cele mai bune în asigurarea livrării produselor de calitate, la prețuri competitive și la termene anterioare față de concurență.
Lean Manufacturing este în prezent cea mai importantă metoda de management pentru companiile de producție. Metoda se utilizează în corelare cu instrumentul calității denumit "6 sigma", are la bază sistemul de producție Toyota și este adaptată de Womack și Jones în 1995 pentru companiile vestice, referindu-se la capabilitățile de bază reale.
Aplicarea Lean Manufacturing furnizează rezultate excepționale fără a fi nevoie de sistemecomplicate, deci este o metodă adecvată pentru IMM-urile cu resurse limitate.Lean Manufacturing înseamnă celule sau linii de asamblare flexibile, munci mai complexe,muncitori înalt calificați, produse bine făcute, o varietate mult mai mare de părți interschimbabile,obligatoriu o calitate excelentă, costuri reduse prin îmbunătățirea procesului de producție, piețe internaționale și competiție mondială. Lean Manufacturing sau producție la costuri minime, reprezintă o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului până la expedierea produsului, prin eliminareapierderilor.
Implementarea principiilor LEAN a devenit o strategie de supraviețuire într-un mediu de producție în care reducerea costurilor reprezintă o stare de fapt pe piață.Dacă nu va satisfac rezultatele actuale ale firmei dvs. puteți afla răspunsuri la multe dintre problemele dvs. venind în lumea Lean.Dacă doriți sa introduceți metode îmbunătățite de management al producției pe termen lung, care să ajute la identificarea pierderilor din intreprindere și la creșterea capacității productive concomitent cu micșorarea costurilor de producție, prin parcurgerea acestui modul puteți să vă familiarizați cu câteva din conceptele Lean Manufacturing, care, după implementare, vor duce la:
Reducerea la jumătate a duratei efortului uman în atelierul de producție
Reducerea la jumătate a defectelor produselor finite
Reducerea la o treime din timpul de pregătire a producției
Reducerea la jumătate a spațiului de producție pentru obținerea acelorași rezultate
Reducerea la o zecime sau mai puțin din producția neterminată.
2. Manufacturing
Organizarea fluxului de producție și stabilirea ritmului de lucru conform metodei LeanManufacturing
• Stabilirea planului de producție prin estimarea cerințelor pieței
•Dezvoltarea continuă a fluxului de producție ori de câte ori este posibil
• Verificarea cerințelor pieței pentru controlul producției (să nu se producă mai mult decât cere piața)
• Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producție
•Distribuirea producției (a diferitelor produse) la sfârșitul fiecărui proces de producție
•Crearea unei trageri ințtiale "inițial pull" pentru livrarea unei producții mici, compatibilă cudezvoltarea procesului de producție, în locul eliberării unui lot mare de produse
•Reducerea timpului de pregătire a producției concomitent cu creșterea flexibilității, calității și eficienței și reducerea costurilor
•Cuantificarea pierderilor, analizarea acestora și pașii care trebuiesc străbătuți pentruimplementarea metodelor de eficientizare a procesului de producție
•Metode pentru reducerea pierderilor, stabilirea tipurilor de pierderi și măsurarea acestora
•Necesitatea măsurării efective a performanțelor sistemului
•Stabilirea metodologiei pentru proiectarea și implementarea sistemului de măsurare a performanțelor
•Determinarea caracteristicilor sistemului pentru măsurarea efectivă a performanțelor
• Pașii care trebuie făcuți pentru dezvoltarea procesului
•Implementarea metodei "5 S"
•Pregătirea și implicarea întregului personal
•Standardizarea (uniformizarea) procedurilor de lucru.
Terminologia utilizată
2.1 Abordarea Lean
Un proces de gândire în 5 pași propus de James Womack și Dean Jones,autorii manualului "Lean Thinking" pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producție.
Cele 5 principii sunt:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final.
2. Identificarea tuturor activităților componente în cadrul lantului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activități care sunt generatoare de pierderi.
3. Ordonarea activităților creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de pași clar identificați, astfel încât produsul să ajungă la clientul final printr-un proces cât mai continuu.
4. Odată ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, fiecare client/beneficiar intern sau externpoate aplică sistemul de tip „puii" pentru „a trage" produsul de pe fluxul de producție.
5. După ce valoarea a fost specificată, activitățile creatoare de valoare identificate, cele generatoarede pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate trece la operaționalizarea procesului și la repetarea lui până când se atinge un nivel optim, în care valoarea este maximă, fără pierderi.
2.2 Analiza de tip ABC
Este un instrument care servește la impărțirea pieselor necesare procesului de producție în grupuri, în funcție de cererea pentru aceste piese. Specialiștii Lean folosesc acesteanalize pentru a decide pentru care piese să formeze stocuri și cât de mari să fie.
Piesele de tipul A sunt foarte des necesare în procesul de producție, piesele de tipul B sunt necesare la un nivel mediu și piesele de tipul C sunt puțin necesare. Andon: în Japonia, în trecut, Andon-ul funcționa ca o lanternă, ca un semnal de semnalizare la distanță sau chiar ca un semn comercial. În prezent, în producție, Andon-ul constituie un dispozitiv electronic audio și/sau vizual.
Andon este un instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea delumini pe mașini sau la liniile de producție pentru a indica starea de funcționalitate a procesului.Codurile de semnalizare vizuală cele mai des întâlnite sunt:
Verde: operații normale;
Galben: schimbarea producției sau mentenanță planificată;
Roșu: anormalitate, mașină defectă.
Aceste coduri de semnalizare vizuală sunt combinate de obicei și cu coduri de semnalizare auditivă.
Așteptare: Pierdere care apare atunci când oamenii sau mașinile nu lucrează / nu adaugă valoare,așteptând ca un proces anterior să fie finalizat sau ca un material să sosească.
Ateliere de lucru Kaizen: Reprezintă activitatea unui grup Kaizen (care durează în mod obișnuit 5zile), în care echipa identifică și implementează o îmbunătățire în cadrul unui proces. Un exemplu clasic este crearea unei celule cu flux continuu într-o săptămână.
Pentru a realiza o îmbunătățire, o echipă Kaizen (încluzând aici experți, consultanți, dar și operatori și manageri de linie) analizează, implementează, testează și standardizează locurile de muncă ale celulei. Membrii grupului învață mai întâi principiile fluxului continuu și apoi evaluează condițiile existente și planifică locurile de muncă necesare.Se trece apoi la mutarea mașinilor și utilajelor la noile locuri de muncă și la testarea noului flux creat. După îmbunătățire, procesul este standardizat iar echipa Kaizen raportează managementului de nivel superior rezultatele.
Cadența (durata de prelucrare a unui container de piese): Timpul necesar într-o zonă de producțiepentru a realiza un container de produse.
Formula de calcul este: cadența = timpul de producție disponibil x cantitatea de produse planificată pentru prelucrare.
De exemplu, dacă timpul de producție disponibil (timpul zilnic de lucru împărțit la cererea zilnică aclientului) este de 1 minut, iar cantitatea planificată pentru prelucrare este 20 de bucăți, atunci cadența =1 minut * 20 piese = 20 minute.
Factorii pe care un sistem de producție îi folosește pentru a produce valoare pentru clienți.Primii trei factori reprezintă resurse, iar ultimul semnifică valoarea pentru client.
În sistemul Lean,cei 4 factori se refera la:
•Materiale
– fără defecte sau lipsuri
•Mașini
– defecțiuni, deficiențe în funcționare sau opriri neplanificate
•Muncitori
– deprinderi de muncă corespunzătoare, competente necesare, punctualitate șiabsenteism redus
•Metode
– procese standardizate, mentenanță și management.
2.3 Lean Enterprise
Lean Entreprise este o filozofie de management derivată din Toyota Production System, care se concentrează pe reducerea celor “7 pierderi”, pentru a realiza produse și servicii de calitate, utilizând mai puțin efort, spațiu, capital și timp, față de sistemele tradiționale de producție în masă. Conceptul Lean privind eficientizarea proceselor de producție a devenit una din cele mai influente filozofii de management, fiind utilizată de companiile mari din toate ramurile industriale.
Filozofia “Lean” presupune flexibilitate și reactivitate maximă la fluctuațiile cererii și eliminarea risipei în organizație. Gestiunea fluxurilor de producție și aprovizionare se face în acest sens plecând de la cererea reală a pieței cu ajutorul metodelor JIT (Just in Time).
“Lean manufacturing” diferă de producția tradițională și se bazează pe producția “trasă” și nu pe cea “împinsă” a bunurilor. Astfel, metodele de producție tradiționale se bazează pe mișcarea materialelor pe linii de producție, fiind concepute pentru a maximiza eficiența și a micșora costurile prin producția de loturi mari (producție de masă).
Producția este planificată, programată șigestionată, astfel încât să corespundă unei combinații între cererea actuală și cea planificată și astfel comenzile de producție se bazează pe un program de producție, iar comenzile sunt “împinse” în fabrica și menținute în stoc. În sistemul de producție tradițional, timpul și costul necesare schimbării componentei producției este la fel de mare precum cel al stocării, planificării și expedierii.
În acest sistem, articolele sunt împinse catre producție la niveluri determinate de planificări și previzionări de multe ori inexacte. Aceste niveluri depășesc de multe ori cererea, având ca rezultat obținerea unor cantități inutile de stocuri finite, în timp ce sistemele flow/lean/JIT comenzile sunt “trase” pe baza cererii reale de piață.
Față de sistemul tradițional, conceptul Lean manufacturing și JIT subliniazăîmbunătățireacontinuă a proceselor, ceea ce va conduce la reducerea stocului în cadrul întregului lanț de aprovizionare, scurtarea timpului de livrare, având ca rezultat un timp de răspuns îmbunătățit la cererile clientului.
Aceasta abordare include semnale de reaprovizionare, producție mixtă și flexibilitate în programarea fluxurilor de producție pentru produsele dintr-o familie de produse.
Ideea este ca produsele trebuie să ajungă exact acolo unde este nevoie de ele, în cadrul mixului și în cantitățile cerute, pentru a permite începerea imediată a producției, după confirmarea comenzii clientului.
Cele 7 pierderi, denumite și “risipe’ au fost codificate, acum 50 de ani, la firma Toyota, astfel:
supra – producția;
transportul (manipulari);
mișcarea (neutilizarea la maxim a capacității lucrătorilor);
așteptarea;
supra – procesarea (procese excesive);
stocuri ( mari);
defecte (reparații, corecturi).
Integrarea principiilor Lean cu ERP (eficiența – resurse – planificare):
ERP tradițional:
Planificarea în producție se bazează pe o combinație de comenzi actuale și previziuni de vânzare;
Planificarea și secvențele de producție pot avea ca durata câteva săptămâni până la un an sau chiar mai mult (media este în jur de 12 săptămâni);
Produsele sunt fabricate în loturi mari, pentru a asigura eficiența timpilor de producție;
Produsul este transferat prin organizație în loturi, așteptând ca operația specifică să se desfășoare la nivel de lot și apoi să se mute la următoarea operație;
Operează pe principiul “loaded machines work centers” (încărcarea mașinilor de la centru);
Aprovizionarea este bazată pe un plan de previziune de producție, dezvoltat prin sisteme de aprovizionare.
ERP Lean:
Producția este bazată pe comenzile actuale de la client;
Planificarea producției e bazată pe capacitatea de producție zilnică și comenzi primite (reale, nu previzionate);
Realizarea produselor în flux continuu;
Necesitatea realizării de linii de producție echilibrate.
“Lean Manufacturing” este în prezent cel mai eficient management al activitățiloruneiorganizații.
Mediul de afaceri din România, aflat într-o permanentă schimbare, impune o adaptare la cerințele pieței.
Globalizarea piețelor înseamnă creșterea concurenței pe piețele interne, fiecare firmă din România, trebuie să conștiențizeze, mai devreme sau mai târziu că soluția supraviețuirii pe piață este efortul continuu pentru a crește competitivitatea.
Capitolul III
Prezentarea Societatii. Fluxul Tehnologic de fabricatie.
3.1 Prezentare generală a firmei Sc Jeni Design Srl
SC Jeni Design SRL face parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii și este organizată ca și societate cu răspundere limitată.
Obiectul de activitate: conform statutului înregistrat la constituirea societății obiectul de activitate al societății este fabricarea încălțămintei În practică, firma lucrează și a lucrat numai în sistem lohn pentru diverși clienți din Italia, Spania și chiar locali, producând doar fețele de încălțăminte.
Societatea realizează o gamă variată de produse de încălțăminte atât pentru adulți cât și pentru copii, pentru diferite sezoane. Toate produsele sunt executate după comenzile și modelele primate de la clienți.
Firma a fost înființată în 2003 și s-a dezvoltat treptat, ajungând în prezent să dețină un număr de 34 de angajați, 25 de utilaje, și să realizeze o producție zilnică de aproximativ 150-250 de perechi de fețe de încălțăminte (funcție de model).
Principalii furnizori: Firma realizează numai o parte din procesul întreg de producție al încălțămintei și anume producția fețelor de încălțăminte.
Astfel clientul livrează firmei piesele croite deja precum și restul de materiale necesar (ață, accesorii, bandă, etc), iar firma expediază inapoi clientului fețele gata cusute, pregătite pentru tălpuit. În acest mod clientul firmei reprezintă și furnizorul principal al acesteia.
3.2 Structura funcțională
Deoarece firma este foarte mică, structura organizatorică a acesteia este foarte simplă: manager,asisent manager,maistru,mecanic,muncitori.
Figura 3 – Organigrama firmei
Principalii concurenți: Existenta în Brașov a fabricii de încălțăminte „Timpuri Noi” a fost un prilej bun pentru investitorii străini să deschidă aici firme în domeniul fabricării încălțămintei datorită forței de muncă ieftine bine calificată. Astfel competivitatea în domeniul fabricării încălțămintei în județul Brașov este foarte ridicată.
Un alt aspect concurențial pe aceasta piața îl reprezintă și firmele din zonele mai puțin dezvoltate ale țării unde nivelul de trăi este mai scăzut, iar costurile de producție mai mici (salarii, chirie), ce ia ce permite antreprenorilor să ajungă la pragul de profitabilitate lucrănd și cu prețuri mult mai mici.
Puncte tari:existența pe piață de aproape 7 aniexperiență în domeniul de producție încălțăminte pe o gama variată de modele pentru diferite companii cu renumepersonal calificat, produse de calitate.
Puncte slabe:dependența în totalitate de client, nesiguranța comenzilor de lucru.
Oportunități:obținere fonduri Europene și dezvoltare afacere, înregistrare marcă și lansare produse sub nume propriu
Amenințări: concurența locală, criza economic, neprofitabilitatea producției în lohn.
Obiective:
Principalul obiectiv al firmei reprezintă creșterea volumului de producție și implicit al profitului, prin creșterea productivității muncii dar nu în detrimentul calității produselor realizate.
Ca și în cazul multor întreprinderi mici și mijlocii din mediul privat românesc, activitatea firmei a fost afectată de criza economică, în sensul că cererea pe piață nu mai era ca înainte, iar firma își pierduse principalul client de la care primea regulat comenzile de lucru. Firma a găsit un alt client, dar condițiile nu mai erau aceleași (prețurile de lucru).
Pentru a reuși să reziste pe piața concurențială singurile aspecte erau:
• nivelul superior de calitate al produselor;
• reducerea costurilor;
• creșterea productivității;
Implementarea conceptului Lean Manufacturing este o soluție de a menține firma la un prag de profitabilitate cu aceleași resurse, dar prin scăderea considerabilă a costurilor ce nu adaugă valoare produsului final.
Acesta nu reprezintă un sistem complicat, iar punerea în practica și obținerea rezultatelor dorite nu necesită investiții majore.
Firma a fost înființatăde la „ zero ”. Toate utilajele au fost luate pe parcurs în sistem de leasing. La fel și numărul angajaților a crescut treptat odată cu creșterea volumului de comenzi de lucru. Deși a întâmpinat multe probleme de la început, cu timpul a câștigat încrederea clienților săi și anume realizarea produselor de calitate, ceea ce ducea la primirea regulată a comenzilor de lucru. Cu toate acestea nu există o planificare de durată a producției iar multe lucruri decurg parcă “din inerție”, după sindromul ”Așa s-a făcut întotdeauna”.
Astfel, primul pas pentru implementare metodelor Lean a fost recunoașterea necesității schimbărilor și conștietizarea faptului, că deși primele rezultate pozitive pot apărea rapid, numai crearea unei culturi organizaționale și eforturi depuse în timp, permit îmbunătățirea continuă.
3.3 Descrierea procesului de producție
3.3.1 Tipul de producție
Întrucât firma a lucrat și lucrează deocamdată numai în regim lohn, toate produsele sunt realizate după comenzile clienților. Se realizează producție de serie mare, mijlocie sau mică.
Locurile de muncă sunt:
• specializate (în cazul operațiilor ce se realizează la anumite utilaje, cum ar fi: operațiile de cusut, de subțiat, de curățat la mașină, etc);
• universale (în cazul operațiilor de lucru manual, cum ar fi: marcat, montat, aplicat bandă, lipit, uns, etc).
Amplasarea locurilor de muncă se face în funcție de succesiunea executării operațiilor sau în funcție de grupele omogene de mașini.
Procedeul tehnologic de fabricație al încălțămintei cuprinde următoarele etape:
• creație
• realizarea ansamblului superior (față de încălțăminte)
• realizarea ansamblului inferior (talpa de încălțăminte)
Ciclul de producție (de fabricație)
În cadrul firmei SC Jeni Design SRL, se realizează numai o parte a întregului proces de fabricație a încălțămintei, și anume, realizarea ansamblului superior, adică fabricarea fețelor de încălțăminte.
În acest mod, ciclul deproducție (de fabricație) reprezintă perioada de timp din momentul lansării în fabricație a pieselor croite ce vor forma față de încălțăminte, până în momentul finalizării prelucrării pieselor, în obținerea fețelor de încălțăminte.
3.3.2 Factorii ce influențează durata ciclului de producție
• tipul produsului realizat (încălțăminte adulți, încălțăminte copii, cizmă lungă, cizmă scurtă, pantof, pantof sport, sabot, gheată, etc)
• timpul de lucru necesar efectuării operațiilor tehnologice (dificultatea modeluluide încălțăminte)
• numărul de operații tehnologice aferente executării produsului (dificultatea modelului de încălțăminte)
•mărimea seriei de produs (În cazul producției unui model de o serie mai mare, se remarcă o productivitate mult mai ridicată. Repetarea aceluiași model sau executarea lui pe o durată mai îndelungată elimină timpii necesari „obișnuirii” cu procesul tehnologic. Chiar dacă operatorul este specializat pe un anumit utilaj, operațiile pe care le execută acesta, de multe ori diferă de la un model la altul. De exemplu o cusătură la o mașină de cusut cu 2 ace, pentru un model, poate fi una de ornament, iar pentru altul, o cusătură de asamblare.)
•numărul și durata întreruperilor în procesul de producție (întreruperile pot fi cauzate fie din lipsa anumitor materiale, fie din defecțiunea anumitor utilaje, fie din întreruperea întregului proces de producție al comenzii în detrimentul executării unei comenzi urgente)
•numărul de muncitori (fiind o firmă mică, în general, un post de lucru este ocupat de un singur operator. Astfel lipsa acestuia se reflectă direct asupra duratei ciclului de producție)
• timpul de lucru net (în cadrul firmei producția se realizează intr-un singur schimb de lucru, 5 zile pe săptămână)
Ciclul operativ cuprinde:
• operațiile tehnologice
a. operații de ornamentare
au ca efect înfrumusețarea încălțămintei, cel mai des folosite sunt:
• dantelarea și tivirea marginilor detaliilor
• paspoalarea și întoarcerea marginilor
• perforarea detaliilor, pe lângă scopul de înfrumusețare a încălțămintei permite și o bună aerisire a piciorului, se execută manual, cu preduceaua sau mecanic, cu mașina de cusut
• imprimarea desenelor decorative prin presare are ca efect atât înfrumusețarea încălțămintei, cât și acoperirea eventualelor defecte, opera și a se execută cu presele
• îndoirea marginilor detaliilor se execută cu scopul înfrumusețării și întăririi marginilor detaliilor, operația se poate executa manual sau mecanic cu ajutorul mașinilor de îndoit.
b. operații de asamblare a fetelor
sunt operații de coasere sise clasifică în:
• cusăturile de îmbinare realizează îmbinarea două sau mai multe detalii și pot fi simple, de suprapunere, cu tiv și în zig-zag;
• cusăturile de întărire au rolul de a întări îmbinarea între două detalii realizate prin coasere, ele se realizează în două variante: cu detalii de întărire și fără detalii de întărire;
•cusăturile de înfrumusețare se realizează după diferite desene, iar efectul decorativ se obține cu mai multe elemente: ața mai groasă și de diferite culori, pași mai mari de cusătură, mai multe rânduri de cusături paralele.
operații de pregătire a detaliilor(componentelor)
ce vor forma fața de încălțaminte sunt:
• egalizarea – operația de aducere a detaliilor componente ale încălțămintei la o grosime uniformă, ea se execută cu mașina de egalizat cu cuțitbandă
• marcarea detaliilor -se realizează cu scopul identificării detaliilor, operația se poate face prin ștanțare, ștampilare sau prin vopsire
Trăsături:
• organizarea locului de muncă în condiții independente, permițând ca fiecare muncitor să producă după capacitatea sa de muncă;
• operatorul se aprovizionează cu semifabricate din „depozitul” intermediar sau din stocurile interfazice în măsura ritmului său de lucru, evitând în acest fel supraîncărcarea sau crearea unui stoc intermediar foarte mare;
• amplasarea locurilor de muncă este făcută în funcție de spațiul disponibil, ținând cont în primul rând de succesiunea operațiilor și de numărul de persoane necesar pentru realizarea operațiilor respective;
• transportul loturilor se face de către muncitorii direct productivi care execută respectivele operații;
Avantaje:
• există posibilitatea convertirii mai multor operații, astfel încât la același post de lucru să se realizeze simultan mai multe etape ale procesului tehnologic;
• fiecare muncitor are posibilitatea să lucreze la nivelul posibilităților sale, datorită nesincronizării executării operațiilor tehnologice, respectiv nefiind dependent de productivitatea celorlalți muncitori;
Dezavantaje:
• se crează stocuri de producție neterminată;
• apar timpi neproductivi la muncitorii direct productivi, deoarece aceștia trebuie să manipuleze loturile de semifabricate între operațiile tehnologice;
• apar timpi de așteptare între operații;
• flexibilitate redusă a executării operațiilor tehnologice, ceea ce necesită reamplasarea și modificarea succesiunii procesului tehnologic, etc.
3.4 Modalitatea de organizare a producției
Modul de organizare al producției este producția în flux cu obiect mobil, unde obiectul muncii, adică piesele ce vor forma fața de încălțăminte sunt deplasate de la un loc de muncă la altul. Configurația modului de amplasare a liniei de producție este în formă de U.
Posturile de lucru pot fi schimbate în funcția succesiunii operațiilor tehnologice ale modelului.
Trăsăturile de bază:
• operațiile tehnologice sunt divizate în mod egal pentru a fi obținute aceleași rezultate la intervale de timp aproximativ egale;
• operațiile tehnologice sunt repartizate pe fiecare loc de muncă în parte, ce sunt specializate în executarea acestora;
• amplasarea locurilor de munca se face în ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor tehnologice, astfel încât de la model la model ordinea locurilor de muncă poate fi schimbată;
• trecerea produselor de la un loc la altul se face discontinuu, având la bază un ritm liber de lucru
•deplasarea produselor se face cu ajutorul lădițelor
3.5 Indicatori economico – financiari
Conform graficului atât Cifra de afaceri, Cheltuielile totale, Datoriile totale, Veniturile totale, cât si Activele imobilizate Total, scad in 2011 fața de 2010. Acest aspect reflectă o îmbunatațire a situației economice a firmei.
Profitul net si Profitul brut înregistreaza o creștere fata de 2010, Capitalurile, Activele circulante Total si Creantele fiind în crestere si ele. Analizând situația actuală a firmei, consider că Implementarea conceptului de Lean Manufacturing va aduce firmei o îmbunatațire semnificativă atât din punct de vedere financiar, cât si al reorganizarii si mai ales al calitații produselor.
CAP. IV ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A SISTEMULUI DE PRODUCȚIE.
4.1 Descrierea produsului.Rol functional
Piesele componente ale părții de sus a încalțămintei:
Figura 4
Vârful (a) – acoperă partea din față a piciorului, el trebuie să fie suficient de gros si rezistent.
Căputa (b) – corespunde părții de îndoire a piciorului și uneori poate forma o singură piesă împreună cu vârful. Se confecționează din piele densă, rezistentă moale și flexibilă.
Carâmbii (c) – sunt piesele laterale ale încalțămintei. Pot fi scurți (la pantofi și sandale) și lungi (la ghete, bocanci cizme
Ștaifurile (d) – existente in regiunea călcâiului, formate din una sau două piese de înălțime mică și egală. (din material rezistent fiind o piesă care contribuie la menținerea formei încalțămintei).
Limba (i) – ferește piciorul de presiunea șireturilor, împiedică apa și praful să pătrundă în încalțăminte.
4.2 Fișa tehnologică detaliată a reperelor fabricate
Tabelul nr. 1
4.3 Stabilirea tipologiei producției
Tabelul nr. 2
Coeficientul de sincronizare pentru operatia I,referitoare la un reper oarecare se calculeaza cu relatia:
– perioada medie a ciclului de lucru a reperului k;
In functie de valorile lui Ks,tipul productiei pentru operatia i va fi stabilit astfel:
Tabelul nr.3
Fabricarea reperului se va realiza in productie serie mare(PSM).
4.4 Determinarea numărului necesar de utilaje
Unde :
– necesarul de echipamente „i” ;
– timpul necesar ;
– timpul disponibil ;
– productia intrata la operatia „i” ;
– timpul necesar operatiei „i” ;
– timpul operativ al operatiei „i” ;
– timpul auxiliar al operatiei „i” ;
– numarul de ore lucratoare ;
– numarul de schimburi/ zi ;
– numarul de zile lucratoare pe saptamana ;
– numarul de saptamani dintr-un an ;
– coeficient = 0,95
Determinarea volumului producției pe operații se face conform relatiei:
Tabelul nr. 4
Volumul productiei pentru reperul 1 este redat in tabelul urmator:
Tabelul nr.5
Numarul pieselor rebut=6767-5760=1007 bucati/an
Calculul necesarului de mașini/utlaje/echipamente pentru fabricație :
=> 2 utilaje
=>1 utilaj
0.28
=> 1utilaj
=> 1 utilaj
=> 1 u
Gradul de încărcare al utilajelor:
; numarul adoptat de utilaje
Pentru Masina de cusut:
1 schimb/zi
Pentru Masina de indoit:
1 schimb/zi
Pentru Masina de egalizat:
1 schimb/zi
Pentru Presa:
1 schimb/zi
Pentru Stanta
1 schimb/zi
Tabelul nr. 6
4.5 Determinarea necesarului de spații pentru sistemul de productie și a forței de muncă
Dimensionarea sistemului de producție presupune determinarea necesarului de spații și a numărului de angajați :
Subsistemul de fabricație ;
Subsistemul de depozitare și maipulare ;
Subsistemul de mentenantă ;
Serviciile funcționale ;
Facilități auxiliare și de sprijin
4.5.1 Calculul suprafețelor necesare sistemului de fabricație
, unde
= suprafața unei grupe de utilaje
= suprafața căilor de acces
, unde
= număr de utilaje adoptat
Locul de muncă cuprinde spațiul necesar pentru mașini,manevrare,exploatarea și întreținerea acesteia.
Suprafața pentru un loc de muncă se determiă conform relației [CLF10]:
St=SS+Sg+Se[] []
Unde =suprafața statică[]
=suprafața gravitațională []
=suprafața de evoluție []
Suprafața statică Ss este suprafața dreptunghiulară necesară pentru fiecare mașina,care include și cursele săniilor mașinii.Ea se obține prin înmultirea lungimii totale cu lățimea totală(lățimea mașinii plus cursa maximă înspre și dinspre operator)
Suprafața de gravitație Sg este suprafața necesară pentru întreținere și reparații/exploatare care isp seama de numărul de laturi pe care se face alimentarea cu semifabricate,manuirea,reglarea si controlul masinii de suprafața necesară întreținerii
, unde
= numărul de laturi de deservire
=numărul laturilor de deservire
Suprafața de evoluție este destinată pentru materialele care trec pe la un loc de muncă ,fiind formate din spații pentru:
Recepția și depozitarea materialelor
Materiale aflate în prelucrare
Stocarea și tranportul materialelor
Scule,ispositive,instrumente de măsură
Suprafața de evoluție se determină utilizând relația [CLF10]:
, = 1,2 … 2,5
Tabelul nr. 7
Tabelul nr. 8
Determinarea spațiului necesar pentru căile de acces
Căile de acces sunt necesare pentru a mări eficiența fluxului de materiale și a celui uman.Prevederea unor căi de acces prea înguste duce la aglomerarea sistemului de producție cu repercursiuni asupra funcționării lui.Dacă se prevăd căi de acces prea largi se pierd suprafețe mari de spații productive.Spațiul ocupat de căile de acces nu poate fi determinat cu exactitate decât după amenajarea finală a locurilor de muncă și stabiirea sistemelor de manipulare a materialelor.
Totuși spatiul alocat căilor de acces Sca se poate calcula orientativ cu ajutorul unui coeficient aplicat suprafețelor totale,stabilite pentru locurile de muncă
mp
În urma calculelor rezultă suprafața sistemului de fabricație :
mp
Se adopta 25 mp
4.5.2 Dimensionarea subsistemului de mentenanță
Mentenanța este activitatea tehnico-organizatorică,efectuată în scopul menținerii sau restabilirii stării unui utilaj,care să-i permită îndeplinirea funcțiilor cerute.
4.5.2.1 Determinarea suprafeței subsistemului de mentenanță
Dimensionarea suprafeței de mentenanță se face astfel:
=18..20 m2
Unde = suprafața necesară pentru mentenanță
Se adoptă 18
Dimensionarea suprafeței necesare echipamentului special pentru întretinere și reparații se face astfel:
=1.5…3
Se adoptă 2 pentru întretinere și reparații
StAPMent=1*18+2*1= 20
Determinarea numărului de mașini și echipamente necesare pentru întreținere și reparații se face conform relației :
=(4.1..7.4)%NrUTSF []
Unde =numărul de utilaje folosite pentru mentenanță;
=numărul total de utilaje din sistemul de fabricație;
Se adoptă 5% din numărul total de utilaje iar numărul de utilaje pentru mentenanță va fi (Utment=0.05*5=0.25)egal cu 1.
Determinarea numărului de utilaje speciale pentru întretinere și reparații se calculează cu relația matematică:
=20%*
Unde =numărul de utilaje pentru întreținere și reparații;
=0.2*1= 0.2 ~1 utilaj special
Se adoptă un echipament special
4.5.3 Determinarea spațiului de depozitare al sistemului
Depozitul este un sistem deschis cu intrări și ieșiri constituite din mișcări de obiecte și transmiteri de informații.Funcția de depozitare a unui sistem de producție se referă atât la activitățile de stocare efectivă a semifabricatelor și pieselor finite cât și la cele de recepție și livrare ale acestora.
Suprafața totală a spațiului de depozitare din depozitul de produse finite și semifabricate va fi:
Unde =suprafața de stocare semifabricate []
=suprafața de stocare produse finite
=suprafața pe care staționează echipamentele de manipulare
=suprafața căilor de acces
=suprafață birou
4.5.3.1 Determinarea suprafeței de stocare a semifabricatelor SSSF
Pentru stocarea semifabricatelor vor fi utilizate unități de tip sul cu un diametru de 300 mm.Stocarea se va realiza pe verticală.Dintr-un sul de 3000 mm lungime si 1000 mm latime se obtin 210 fete superioare.Pentru obtinerea celor 480 bucati lunare sunt necesare 3 suluri care ocupa aproximativ 0.5 mp.
Figura 4
4.5.3.2 Determinarea suprafeței de stocare a piselor finite
Piesele finite,fete superioare ale incaltamintei vor fi asezate in cutii de carton,cate 2 bucati/cutie.
Dimensiunile unei cutii sunt 250x150x50 mm;
In fiecare cutie se depoziteaza 2 fete de incaltaminte;
Deoarece lunar se produc 480 de fete superioare pentru incaltaminte sunt necesare 240 de cutii;
Depozitarea se va face pe verticală
Pe 1 mp incap aproximativ 480 de cutii(cu o inaltime de 1.2 m).;
Cutiile de carton la randul lor sunt asezate pe un palet cu dimansiunile 1000×1000 mm.
Figura 5
4.5.3.3 Determinarea suprafeței de staționare a echipamentelor de manipulare
Această suprafată este egală cu suma suprafețelor ocupate de echipamente la care se adaugă culoare de acces de min 0.5 m pentru persoanele care lucrează pe aceste echipamente.
Pentru sistemul analizat se achiziționează un carucior cu platform cu urmatoarele caracteristici prezentate in tabelul…:
Tabelul nr. 9 – Caracteristici carucior
Figura 6 – Carucior pentru manipulare
Suprafața de staționare a utilajului de manipulare se determină cu relația [CLF10]:
Unde = suprafața ocupată de utilajul de manipulare [m2]
=suprafața de staționare a utilajului de manipulare
În cazul de față =0.74*0.48+0.5=0.85
= 1
4.5.3.4 Determinarea spațiului de manevră Sman
Spațiul de manevră se adoptă astfel:;
se adoptă SMAN= 20 ;
4.5.3.5 Determinarea suprafeței birourilor
Birourile fac referire la birourile de recepție a semifabricatelor și livrarea produselor finite.Pentru amenajarea birourilor se prevede o suprafață maximă de 6 m2 pentru fiecare persoană care operează pe o linie de înregistrare și prelucrare informațională.
Se alocă un gestionar care se va ocupa de procesarea și înregistarea datelor
Sb=6m2
4.5.3.6 Determinarea suprafeței căilor de acces
Suprafața căilor de acces se determină în funcție de suprafața semifabricatelor și a produselor finite din cadrul sistemului de producție.
Spațiul căii de acces din depozit se determină cu relația[CLF10]:
Unde = suprafața căii de acces din depozit
= suprafața ocupată de semifabricate
=suprafața piesei finite
= suprafața pe care staționează echipamentele de manipulare
=0.5*(1+1+1)=1.5
Tabelul nr. 10 – Suprafata sistemului logistic
4.5.3.7 Determinarea numărului de angajați din subsistemul logistic
De manipularea echipamentelor de transfer se vor ocupa angajații direct productivi din cadrul sistemului de fabricație.
4.6 Dimensionarea facilităților auxiliare și de sprijin
În această categorie sunt încadrate :
spațiile destinate parcării angajaților
spații pentru schimbarea ținutei vestimentare a angajaților
spații pentru grupurile sanitare
4.6.1 Dimensionarea spațiilor destinate parcarilor
Suprafața de parcare necesară pentru un autoturism poate varia între 9,45 (2,1×4,5m) si 16,25 (2,85X5,7 ).
Se alocă un număr de5 locuri de parcări cu suprafața de parcare de 9,45 adică 47.25 m2 in total
4.6.2 Dimensionarea suprafetei pentru vestiare
Fiecare angajat va avea un dulap cu suprafața pe pardoselă de 0,5 și înălțimea necesară îmbrăcămintei depozitate. Deci vestiarul va avea 3 ;
4.6.3 Dimensionarea suprafeței grupurilo sanitare
Grupurile sanitare au dimensiunile
– scaun WC – 1,5 ;
-chiuvetă – 0,6 ;
-urinal – 0,6si 2,3 liberi în fața urinalului ;
-între două chiuvete vecine o distanță de 0,6 m
Se alocă 1 grup sanitar pentru femei și unul pentru bărbați
Se alocă 2 chiuvete
Suprafața totală a grupului sanitar va avea 5
Suprafața totalãproiectată pentru un sistem de producție se determină pornind de la suprafața totală construită, care se obține prin însumarea suprafețelor calculate pentru fiecare facilitate proiectată.
Se alocă: 25+2+30.5=57.5pentru suprafața totalã a sistemului de producție
4.7 Determinarea capacităților de producție. Întocmirea balanței capacităților
Date de intrare
Structura și mărimea producției ce se va realiza
Tehnologia de fabricație pentru fiecare reper
Regimul de lucru
Numărul de utilaje
Metode de calcul
Tabelul nr. 11
4.7.1. Calculul capacității de producție a sistemului de producție
Dotarea cu utilaje a sistemului de producție va fi următoarea:
Tabelul nr. 12
4.7.2. Calculul capacității de producție pe grupe de utilaje
Date de intrare
Structura și mărimea producției ce se va realiza
Tehnologia de fabricație pentru fiecare reper
Regimul de lucru
Numărul de utilaje
Metode de calcul
Masina de cusut
Tabelul nr. 13
Presa
Tabelul nr. 14
Masina de indoit
Tabelul nr. 15
Masina de egalizat
Tabelul nr. 16
Stanta
Tabelul nr. 17
4.7.3. Întocmirea balanței capacității de producție pentru reperul studiat
4.8 Calculul indicatorilor de performanță ai sistemului de fabricație.
TTCL=topmax+ttf, unde TTCL – perioada teoretică a ciclului de lucru
topmax – timpul operativ maxim = 5.7 min/buc
ttf – timpul de transfer = 0,50 min/buc
TTCL=5.7+0,50=6.2 min/buc
TRCL= TTCL+TbCL, unde
TRCL – perioada reală a ciclului de lucru
TbCL=,
Nr. defecțiuni= 0
Nr. total piese=5760 buc/an
=0 blocaje/buc
=10 min/blocaj
TbCL=0,075∙10=0,75 min/buc
TRCL=6.2+0,75=6.95 min/buc
RfR=
RfR – ritmul de fabricație
RfR=buc/ora
Gu=
Gu – gradul de utilizare efectivă
Gu==>89%
DR=1-Gu
DR – defectabilitatea relativă a liniei de fabricație
DR=1-0,89=0,10=>11%
4.9 Amplasarea utilajelor
Metoda gamelor fictive se foloseste pentru optimizarea amplasarii utilajelor .Pentru aceasta trebuie parcurse mai multe etape precum:
Tabelul nr. 18
4.9.1 Stabilirea circuitului produsului
Tabelul nr. 19
4.9.2 Incarcarea locului de munca
Pentru fiecare loc de munca, se determina volumul de munca necesar executarii operatiilor, cunoascandu-se timpul normat pe operatii si volumul productiei planificate. De asemenea, se va determina necesarul de utilaje pentru fiecare loc de munca.
Relatiile de calcul folosite sunt:
Timpul total necesar pentru locul de munca este
Stabilirea necesarului de utilaje corespunzator unei operatii
Numarul de utilaje este egal cu raportul dintre timpul necesar si timpul disponibil
Tabelul nr. 20
Tabelul nr. 21
4.9.3 Stabilirea gamei fictive
Se va urmari ca valoarea inscrisa in tablou sa fie aduse pe diagonala tabelului.Dupa cum a rezultat si in urma calculelor rezulta necesitatea procurarii a unei masini de cusut,suplimentar.
Tabelul nr. 22
Pentru economisirea de spatiu si pentru realizarea unui flux tehnologic continuu este necesar ca cea de-a doua masina de cusut sa fie amplasata intre masina de egalizat si masina de indoit.
4.9.4 Intocmirea graficului de circulatie nou
Tabelul nr. 23
4.10 Calculul costurilor de producție.
4.10.1 Calculul costurilor directe
Costurile directe sunt acele costuri care se află într-o relație nemijlocită cu produsele societăților comerciale. În sistemele de producție, costurile directe se înregistrează în sistemul de fabricație, cel în care are loc procesareamaterială și montajul produselor. Costurile directe au mai multe componente. Acestea sunt:
Costul materialelor;
Costurile cu personalul direct productive;
Costul cu energia utilizată de sistemul de fabricație;
Costul cu apa industrială;
Costul cu materialele recuperabile.
Costul cu materialul necesar pentru realizarea unei unități de produs se obține cu relația:[CLF10]
[9.1]
N= nr. de piese componente ale produsului;
nc k = norma de consum din materialul care compune reperul k [Kg], [m2], [m],
pm k – =reprezintă prețul unitar materialului, [um/m2],
Norma de consum se calculează cu relația:
= [8.2]
= densitatea materialului
v=volumul semifabricatului
Materialul ce va servi la confectionarea partii superioare a incaltamintei este achizitionat de la producator sub forma de sul.Pentru obtinerea unei bucati se cheltuiesc 14.4 lei
=14.4 lei/buc
Pentru producția anuală planificată Q costurile materiale anuale vor fi reprezentate prin relația [CLF10]:
[9.3]
= costurile materiale anuale
= costul material pentru un produs
Q= producția anuală
=14.4*5760=82944 lei/an
4.10.1.1 Costurile cu personalul direct productiv
În cadrul cheltuielilor cu personalul direct productiv (și de altfel cu orice angajat) sunt cuprinse două componente:
manopera directă (salariul brut al angajatului);
impunerile proporționale cu salariile (contribuția angajatorului).
Manopera directă (salariile directe brute) reprezintă cheltuielile de producție legate de realizarea efectivă a produsului. Acestea se obțin cu relația [CLF10]:
Sd=nt·Sbh, [um/buc] [9.4]
nt este norma de timp, în [ore/buc];
Sbh – salariul mediu brut orar, în [um/oră].
Sistemul de fabricație are 5 angajați direct productivi/schimb .Salariul brut lunar al acestora este de 1000 lei.Știind că un angajat lucrează 168 de ore pe lună,salariul brut orar este :
=5.95 lei/h
nt =33.5 min/buc=0.55 h/buc
Sd =0.55*5.95=3.27 lei/buc
Manopera directă anuală se calculează cu relația[CLF10]:
Sd an=Sd·Q, [um/an]
Sd an = salariile directe anuale
Sd =salariul direct brut
Sd an =3.27 *5760=18835 lei/an
Impunerile salariale se calculează cu relația [CLF10]
IS =0,33·Sd [lei/buc]
IS =0,33·3.27=1.07 [lei/buc]
Impunerile salariale pentru un an:
ISan=1.07· 5760= 6215 [lei/an]
Cpers/buc=Sd+IS [um/buc] [9.6]
3.27+1.07=4.34 lei/buc
iar cele anuale:
Cpers/an=Sdan+ISan [um/an]
18835+6215=25050 lei/an
4.10.1.2 Costul energiei electrice și combustibilului tehnologic
Cantitatea de energie folosită de subsistemul de fabricație se determină cu relația:
WESF=NTSF·Tef, [Kwh] [9.7]
WESF=cantitatea de energie folosita de sistemul de fabricație
NTSF =puterea tuturor mașinilor din sistemul de fabricație
Tef,=timpul de funcționare al utilajelor= 1976 ore/an
WESF =10*1976=19760 Kwh
Costul energiei electrice la un tarif unitar pUE [um/kWh] este dat de relația[CLF10]:
CEean=WESF ·pUE, [um/an] [9.8]
19760*1.5=29640 lei/an
CEebuc=CEan/Q=29640/5760=5.14 lei/buc
4.10.1.3 Cheltuieli cu apa industrială
Cheltuielile cu apa industrială sunt date în funcție de consumul acesteia ,cu relația[CLF10]:
=Volum de apă industriala *Pret apă industrială [um/an] [9.9]
=200*3.5=700 lei/an
/buc=an/Q=700/5760=0.12 lei/buc
4.10.1.4 Costul materialelor recuperabile
VSf, VPf, sunt volumele semifabricatului și piesei finite;
ρk, este densitatea materialului
-pret deșeu
In urma procesului de productie rezulta fasii de material care vor fi colectate in vederea valorificarii lor.
deseurile textile se vand la un pret de 1 leu/kg
la o bucata se obtin 10g de deseu
anual se obtin 57.6 kg deseu
costul cu materialele recuperabile vor fi 57.6
4.10.1.5 Costuri totale directe
Aceste costuri se obțin însumând cheltuielile făcute cu materialul, cu personalul direct productiv, energia, combustibilul și apa industrială.
Astfel, costurile directe pentru o unitate de produs sunt[CLF10]:
Cdbuc=CMat-Cdeș+Cpers/buc+CEEBuc+CAIBuc [9.10]
=14.4-0.01+4.34+5.14+0.12=24 lei/buc
Costurile directe pe un an:
Cdan= CMatan-Cdeșan+Cpers/an+CEEan+CGMan+CAian
Tabelul nr. 24 – Costuri directe anuale
4.11 Calculul costurilor indirecte
Sunt acele costuri care nu pot fi individualizate pe produs, decât în cazul particular în care sistemul de producție realizează un singur produs.În cadrul costurilor indirecte sunt cuprinse cheltuielile următoare:
cheltuielile materiale pentru întreținere și reparații curente, CIR [um/an];
cheltuieli materiale cu SDV-urile normale și speciale CSDV [um/an]
cheltuieli cu energia electrică necesară funcționării mașinilor și echipamentelor, altele decât cele utilizate în procesul tehnologic, inclusiv iluminarea sistemului de producție:
cheltuieli cu combustibilul utilizat pentru încălzire și apă caldă
cheltuieli pentru amortizarea mijloacelor fixe CA:
cheltuieli cu personalul indirect productiv și cel din serviciile funcționale, CpIPSP
cheltuieli cu rebuturile tehnologice CRT;
4.11.1 Determinarea cheltuielilor cu intreținerea și reparațiile
Se consideră că se cheltuie pe an un procent de 2.4% din valoarea valoarea utilajelor și mașinilor pentru întreținere și reparații[CLF10]
=2.4%*12320=295 lei/an
4.11.2 Determinarea cheltuielilor materiale cu SDV-urile normale și speciale
Pentru SDV-uri se alocă un procent de 3% pe an din valoarea totală a utilajelor și echipamentelor tehnologice.
=3%*12320=370 lei/an
4.11.3 Determinarea cheltuielilor cu energia electrică și cu iluminatul
Consumul de energie electrică și iluminatul se determină cu relația[CLF10]:
CEE2=(NTSP – NTSF) Tef pUE [lei/an] [9.11]
NTSP [kW] este puterea totală utilizată de întregul sistem de producție;
NTSF [kW] este puterea totală utilizată de sistemul de fabricație;
Tef [ore] este timpul efectiv de funcționare, în unul, două sau trei schimburi;
pUE [um/kWh] este prețul unitar al energiei electrice.
Tabelul nr. 25 – Cheltuieli cu energia elecrică și iluminatul
4.11.4Determinarea cheltuielilor cu amortizarea
Cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe din sistemul de producție se calculează cu relația[CLF10]:
[9.11]
q este numărul mijloacelor fixe ale societății;
CMF i- este cheltuiala înregistrată prin achiziția mijlocului fix i [um] – inclusiv transportul, taxe, montaj, punere în funcțiune, etc.;
TA i este durata normala de funcționare a mijlocului fix i [ani] dată prin catalogul duratelor normale de funcționare a mijloacelor fixe.
Cheltuielie cu amortizarea sunt trecute în tabelul în care sunt specificate duratele de funcționare.În calcule a fost luată în considerare amortizarea liniară.
Tabelul nr. 26
4.11.5 Determinarea cheltuielilor cu chiria
Cheltuielile cu chiria se vor aproxima la valoarea de 400 euro/luna iar cheltuielile cu chiria pe an vor fi:
=(700*4.4)*12=21120 lei/an
4.11.6 Determinarea cheltuielilor cu personalul indirect productiv
Angajații indirect productivi din sistemul de fabricație sunt prezentați în tabelul
Tab.
Tabelul nr. 27 – Angajații indirect productivi
Pentru calculul impunerilor salariale s-au folosit aceleași procentede 0.33.Conform calculeleor impunerile salariale pentru personalul indirect productiv sunt:
=660 lei
Cheltuielile cu personalul indirect productiv,anuale au valoarea:
=2660*12=31920 lei/an
9.2.6 Determinarea cheltuielilor cu încalzirea
Valoarea cheltuielilor cu încalzirea se aproximează la 1000 lei/an
Tabelul nr. 28 – Cheltuieli indirecte totale
Costul de producție se calculează prin însumarea costurilor directe cu cele indirecte.
24+10.7=34.7 lei/buc
Aceste costuri determină regia de funcționare a sistemului de producție. Aceasta se definește ca raport între cheltuielile indirecte Cind și cheltuielile cu personalul direct productiv CperDP:
=78685/25050=3.14 lei
Calculul costurilor totale și a prețului critic. Prețul de vânzare.
În cazul costurilor totale se includ costurile directe și indirecte, la care se adaugă cheltuielile financiare și excepționale. Dacă aceste ultime cheltuieli sunt reduse se pot neglija, rezultând:
CTan=Cdan+Cindan
=138276+78685=216961 lei
Prețul critic(prețul de fabricație determinat pe bază de costuri) se obține prin adăugarea la costul total de fabricație a profitului brut pr, folosit în ramura industrială respectivă (se ia in considerare o rata a profitului pr= 15%):
pf=CTbuc · (1+0.15) [um]
34.7*(1.15)=40 lei/buc
Profitul brut anual:
pban= pf · Q [um]
=40*5760=230400 lei/an
Prețul țintă de vânzare Ptv rezultă prin adăugarea TVA (taxă pe valoarea adăugată) la prețul de fabricație:
ptv= pf · (1+TVA) [um]
=40*(1+0.24)=49.6. lei/buc
CapitolulV
Studiul de caz. Implementarea conceptului de Lean Manufacturing
5.1 Studiu de caz SC Jeni Design SRL
Studiul de caz abordat în lucrarea de liceenta îl reprezintă firma „SC Jeni Design SRL”, care face parte din categoria întreprinderilor mici și mijlocii și are ca și obiect de activitate fabricarea încalțămintei. Firma realizează în regim lohn, fețele de încălțăminte pentru diverși producători cu renume din domeniu.
În contextul crizei economice ca și in cazul multor alte societăți din mediul privat românesc, în cadrul firmei s-a resimțit o decădere. Implementarea conceptului Lean Manufacturing, este o soluție de a menține firma la un prag de profitabilitate cu aceleași resurse, dar prin scăderea considerabilă a costurilor ce nu adaugă valoare produsului final. Eliminarea risipei este una dintre cele mai bune metode de protecție a afacerii în perioada de recesiune. Iată de ce aplicarea principiilor Lean Manufacturing, devine o strategie de supravețuire într-un mediu de producție în care reducerea costurilor reprezintă un aspect major pe piața concurențială.
Lucrarea prezintă procesul de producție din cadrul firmei, problemele cu care se confruntă firma și posibilitățile implementării metodei Lean Manufacturing în vederea creșterii competivității privind reducerea costurilor de producție și sporirea productivității muncii.
Particularitățile analizei efectuate au vizat:
• Sporirea volumului producției ca urmare a creșterii productivității muncii, folosirii complete a capacității de producție, reducerii sau eliminării timpului de pregătire sau a întreruperilor din cadrul procesului tehnologic;
• Îmbunătățirea calității produselor și eliminarea pe cât posibilă a rebuturilor ca o consecință a organizării minuțioase a procesului tehnologic;
• Reducerea duratei ciclului de producție prin eliminarea tuturor formelor de risipă;
• Folosirea rațională a suprafețelor de producție și scurtarea timpului de
trecere prin proces, prin amplasarea rațională a utilajelor, reducerea distanțelor de transport a suprafețelor ocupate cu magazii intermediare;
• Optimizarea condițiilor de muncă prin respectarea permanentă a curățeniei, a ordinei , a disciplinei si standardizarea procedurilor de muncă;
În urma implementării proiectului pilot, creșterea volumului de producție realizat cu 14%, fără investiții majore, este unul dintre rezultatele vizibile obținute, urmând ca în timp și aspectul celorlalte rezultate să se reflecte pozitiv asupra activității firmei.
Există și o serie de dificultăți cu care se confruntă firma, soluționarea cărora depinde în mare parte de anumiți factori externi și reprezintă un proiect de durată.
5.2 Implementarea conceptului de lean manufacturing
Presiunea concurențială, necesitatea de a răspunde întotdeauna prompt la o piață globală, care este în continuă schimbare au caracterizat un nou aspect al flexibilității întreprinderii. Flexibilitatea reflectă capacitatea unui sistem de a răspunde în modul corespunzător și cu promptitudine la schimbările interne sau externe acestui sistem.
Pentru a obține flexibilitate este necesară o abordare orientată către „sveltețea” întreprinderii și a producției (lean) cu alte cuvinte, dezvoltarea unui flux al valorii, în așa fel încât să se elimine toată risipa inclusiv cea de timp.
Lean manufacturing, este în prezent una din cele mai importante metode de management pentru companiile de producție, punând accent pe următoarele aspecte:
• Controlul activității desfășurate
• Măsurarea prestării activității
• Analizarea datelor obținute din faza precedentă
• Identificarea sferelor de îmbunătațire și gestiunea ameliorării
Principiile Lean, pe care se bazează procesul de îmbunătățire continuă sunt:
• Specificarea valorii din punctul de vedere al consumatorului
• Identificarea fluxului de valoare și eliminarea costurilor inutile
• Valorificarea fluxului valorii
• Calificarea și responsabilizarea angajaților
• Orientarea către o continuă îmbunătățire, până la perfecțiune
Indicatorii Lean și modalitatile de calcul se referă la: productivitate, calitate, siguranță echipamentelor, cost.
Conceptul Lean se bazează pe respectul față de oameni, se sprijină pe oamenii care gândesc, care le pasă, care își dau silința și se implică în companie, începând de la aprovizionare până la desfacerea produsului.
Implementarea conceptului Lean începe cu producția, primirea comenzilor până la livrare și presupune următoarele:
modificarea proceselor de producție fără investiții mari;
timpul de schimbare a modelului trebuie să fie de 3-4 minute;
mentenanța mașinilor;
existența unei echipe productive;
grija șefului față de starea de spirit al echipei;
îmbunătățirea condițiilor în sensul ordinei, curățeniei, standardizării procedurilor etc.;
procupările principale ale managerului trebuie să fie față de calitate, cost, realizarea producției și a stării de spirit a angajaților;
flexibilitatea și timpul de livrare.
Implementarea conceptului Lean consta în eliminarea pierderilor, prin gestionarea timpului de producție, începând de la design – producție – distribuție, planificarea activităților (reduceri sistematice de costuri prin scurtarea timpului de reacție la semnalele pieței) după care urmează elaborarea și implementarea Manualului Calității.
Conceptul de bază în Lean Manufacturing îl reprezintă valoarea pe care o întreprindere o generează pentru client, în timp ce toate activitățile care nu adaugă valoare pentru client sunt privite ca o risipă. Astfel procesele de realizare a produsului sunt analizate pe baza celor două concepte fundamentale:
• valoarea adăugată
• non valoarea adăugată
Valoarea adăugată reprezinta activitățile ce determină creșterea valorii sau utilității produsului, respectiv caracteristicile bunului ce satisfac nevoia clientului și pentru care acesta este dispus să plătească.
În Lean Manufacturing actvitățile ce nu adaugă valoare, fac obiectul unui efort de optimizare, simplificare, reducere sau chiar eliminare totală. Iată de ce Lean Manufacturing reprezintă un pas important spre o producție cu costuri minime precum și spre reducerea duratei timpului de la primirea comnezii de la client, până la expedierea produsului, prin eliminarea risipei. Lean nu se concentrează pe un singur proces individual ci urmărește să îmbunătățească întregul flux de valoare, adică toate acele activități cu sau fără valoare necesare pentru transformarea produsului din materie primă în produs finit. Această metodă furnizează rezultate excepționale fără a fi nevoie de sisteme complicate sau investiții majore, fiind o metodă adecvată pentru toate domeniile industriale, de la producția de serie și discretă. până la produducția de procesare și servicii (administrative, medicale, suport).
5.2.1 Cele 7 pierderi în producție
După clasificarea lui Taichi Ohno sunt:
1. Supraproducția:
producerea în plus față de necesarul procesului din aval / clientului. Este cea mai gravă formă de risipă, pentru că determină în mod direct celelalte 6 tipuri de pierderi
2. Așteptarea:
operatorii își intrerup lucrul datorită defectării mașinilor, echipamentelor sau întârzierii materialelor / desenelor / pieselor necesare pentru prelucrare.
3. Transport: deplasarea pieselor și produselor în mod inutil, ca de exemplu de la linia de procesare la depozit și de aici iar in secție – la procesul următor de prelucrare, când mai rațional ar fi procesul următor să fie amplasat în imediata apropiere a primului post de prelucrare.
4. Procesare: realizarea unor operații nenecesare sau incorecte, datorită echipamentelor de slabă calitate sau a neatenției.
5. Stocuri: deținerea unui stoc mai mare decât minimul necesar pentru funcționarea sistemului de producție de tip pull
6. Mișcare: operatorii fac mișcări care nu sunt necesare – precum căutarea pieselor, echipamentelor,documentelor, mutarea repetată a sculelor, etc.
7. Corecții: inspecție, reprelucrare, rebuturi.
Celula: modul de amplasare a posturilor de prelucrare pentru un produs imediat adiacente unul față de altul, astfel încât piesele și/sau documentele să fie procesate într-un flux aproape continuu,unitate cu unitate sau în loturi mici, care sunt menținute pe întreaga durată a succesiunii operațiilor de prelucrare.
O celula în forma de U este foarte utilizată pentru că minimizează distanță între operații și permite operatorilor să realizeze diferite combinații de sarcini de muncă. În producția Lean, este foarte importantă capacitatea de realocare a sarcinilor, pentru ca astfel se poate modifica numărul necesar de muncitori dintr-o celulă, în funcție de cererea de produse.
5.2.1.1 Supraproducția
A produce mai mult, mai repede sau mai devreme de momentul la care este necesar pentru operația următoare. Ohno considera supraproducția a fi cea mai gravă forma de risipa, deoarece astfel se generează și se ascund pierderi consecutive, precum stocurile nenecesare, defectele, asteptările și transportul în exces.
Timpul ciclului de producție: Timpul efectiv necesar pentru a realiza o operație în cadrul unui proces.
Timpul total al ciclului de producție: include toate operațiile necesare, care trebuie corelate cu timpul disponibil de producție (care conține pe lângă timpul total al ciclului de producție și alți timpi indirect productivi), astfel încât pierderea determinată de supraproducție să fie eliminată.
Timpul disponibil de producție:poate fi definit ca timpul maxim disponibil pentru a realiza un produs, astfel încât cererea clienților să fie satisfăcută la timp, poate fi considerat ca fiind pulsul sistemului Lean (tactul / ritmul proceselor).
Timpul total de producție(timpul de tact): Timpul necesar de la primirea comenzii și până la livrarea acesteia.
Următorul exemplu este util pentru a explica mai bine utilizarea acestei categorii de timpi: Timpul disponibil de producție= timpul de tact = cererea medie zilnică pentru un anumit produs= Timp zilnic de lucru disponibil / Necesar zilnic de producție
Trebuie făcută distincția între timpul disponibil de producție (timpul acordat de client pentru a-i livra produsul), timpul ciclului de producție (timpul tehnologic direct necesar pentru prelucrarea produsului) și timpul total de producție (durata ce include timpii direcți și indirecți de producție, care poate fi mai mare sau mai mică decât timpul disponibil de producție).
Ținta de cost: Reprezinta costul maxim de dezvoltare și producere a unui produs, într-un lanț desub-furnizori, astfel încât cerințele de calitate ale clienților finali să fie satisfăcute și producătorii să obțină o rentabilitate acceptabilă pentru investiția realizată.
Transport: Mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care este necesar. Distanța parcursa poate induce pierderi, ca și transportul inutil. Uzina vizuală – Andon: Abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în 5 minute sau mai puțin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computere și fără a vorbi cu cineva.
Valoare: Valoarea produsului, așa cum este percepută de client, și reflectata în prețul de vânzare și în cererea de pe piață.
5.2.2 Indicatori LEAN
În mediul de producție există patru elemente cheie: productivitatea, calitatea, siguranța și costurile. Indicatorii tipici pentru producția Lean se raportează la aceste patruelemente și constau în determinarea timpului de la primirea până la expedierea comenzii, rotația stocurilor, durata obținerii primului produs de un anumit fel, procentul de livrări la timp,eficiența globală a echipamentului (OEE).
Productivitatea
Productivitatea totală reprezintă o raportul dintre cantitatea de produse (ieșiri) realizate de un sistem pe parcursul unei perioade și cantitatea de resurse (intrări) utilizate înaceeași perioadă de timp. Productivitatea totală reprezintă măsura cantitativă pentru rezultatele obținute ca urmare a utilizării resurselor respective: Total ieșiri / Total intrări.
Productivitate parțială reprezintă raportul între ieșiri și intrări specifice pentru factori
separați. Astfel, se poate determina:
Productivitatea muncii: total ieșiri / ore-om utilizate
Productivitatea materialelor utilizate: total ieșiri / materiale consumate
Productivitatea capitalului: total ieșiri / costul de capital
Productivitatea energiei: total ieșiri / consumul de energie
Diferența între productivitate, eficiență și eficacitate este următoarea:
Eficiența: Cât de bine sunt utilizate intrările?
Eficacitate: Cât de bune sunt rezultatele ?
Productivitate: Relația ieșiri-intrări
Productivitatea trebuie să reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, când este necesar, unde este necesar, în volumul și procentul necesare, în maniera cea mai eficientă financiar. Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie să se facă cu aceleași sau cu
mai puține resurse.
Calitatea
Performanța în producție este determinată într-un număr mare de cazuri de mașini /echipamente sau de intervenția umană: materii prime, verificare, intervenții în caz dedefecțiuni, etc.
Performanța REALĂ a echipamentului poate fi determinată prin mai multe metode, dar un mod sigur și corect de estimare îl reprezintă eficacitatea generală a echipamentului(OEE Overall Equipment Effectiveness), în funcție de care se aplică metodele specifice TPM (Total Productive Maintenance – mentenanța productivă totală).
Pentru calculul OEE se ține seama de disponibilitate (cât la sută din eficacitateagenerală a echipamentului reprezintă disponibilitatea), de eficiența procesului (cât la sutădin eficacitatea generală a echipamentului reprezintă eficiența procesului) și de procentulde produse bune (cât la sută din eficacitatea generală a echipamentului reprezintă produsebune).
Disponibilitate: se diminuează din cauza timpului în care echipamentul nu a funcționat,
deși putea fi disponibil – timp de operare vs. timp de încărcare.
Disponibilitate = x 100
Timpul de încărcare = (Timpul normal de lucru + ore suplimentare) – (timpul planificat de
nefuncționare + capacitate în exces)
Timpul de operare = Timpul de încărcare – timpul de nefuncționare
Eficienta procesului(performanta): cauzele pentru care echipamentul functioneaza, dar nu
realizeaza o productie suficienta, pot fi datorate inactivitatii cauzate de nevoi ale personalului, interferenta cu alte msini, viteza mica de functionare, ajustari, testari, mici intreruperi, ore de instruire, etc.
Eficiența = x
Procentul de produse bune(calitate): timpul net de operare (funcționare) = timpul net de
funcționare – timpul pierdut pentru defecte
Procentul de produse bune = x 100
OEE – eficacitatea generală a echipamentului
Performanța reală a echipamentului sau randamentul sintetic pentru un timp de lucru de 8 ore, este dat de formula:
, unde
A reprezintă timpul de încărcare
B reprezintă timpul de operare sau timpul brut de funcționare
C reprezintă timpul net de operare
D reprezintă timpul util de operare, respectiv:
Livrarea la timp măsoară capacitatea fluxului de valoare de a expedia produseclienților la momentul solicitat de client. Indicatori posibil de utilizat:
Timpul de la intrarea materialelor până la ieșirea produselor: se determină prin cantitatea
de stocuri aflate pe fluxul de valoare, exprimată în zile sau ore de folosire sau prin cantitatea totală de stocuri raportată la rata expedierii produselor, rotația stocurilor.
Indicatori referitori la calitate: procent de produse bune de prima oară, durata până la
primul produs bun ieșit. Nu se iau în considerare produsele reprelucrate, iar evaluarea acestor indicatori se face în diferite etape ale procesului, nu doar la final.
5.2.3 Flux continuu de producție
Se poate defini ca producerea și transferul a câte unei piese (sau a unui lot mic și uniform de piese) de la o operație la operația următoare, de-a lungul intregului flux de producție cât de continuu posibil, fiecare operație furnizoare producând doar atât cât este nevoie pentru operația imediat următoare (operația client).
Fluxul continuu poate fi realizat în mai multe feluri: de la linia de asamblare automată și până la locurile de muncă manuale amplasate într-o celulă.
Harta fluxului de valoare (VSM – Value Stram Map):
Diagrama în care se includ toți pașii necesari pe fluxul de informații și materiale de parcurs de la primirea unei comenzi până la livrarea produsului. Traseul hărții fluxului de valoare poate fi un proces repetitiv, ca o condiție necesară pentru îmbunătățirea procesului de producție.
Harta fluxului de valoare în situația curentă include pașii pe care-i urmează în prezent produsul de la comanda și până la livrare, pentru a determina astfel condițiile existente de realizare a produsului respectiv.
Exemplu:
Concluzii
Implementarea conceptelor Lean Manufacturing prezintă o abordare de durată care ajută la identificarea pierderilor din cadrul întreprinderii și la creșterea capacității productive concomitent cu reducerea costurilor de producție.
Odată cu recunoașterea necesității trecerii la o întreprindere Lean se parcurg mai multe etape de la diagnosticul situației inițiale, stabilirea acțiunilor de întreprins, punerea lor în aplicare și măsurarea rezultatelor situației îmbunătățite.
Implementarea conceptului Lean s-a concentrat asupra următoarelor aspecte:
Sporirea volumului producției ca urmare a creșterii productivității muncii, folosirii complete a capacității de producție, reducerii sau eliminării timpului de pregătire sau a întreruperilor din cadrul procesului tehnologic;
Îmbunătățirea calității produselor și eliminarea pe cât posibilă a rebuturilor ca o consecință a organizării minuțioase a procesului tehnologic;
Reducerea duratei ciclului de producție prin eliminarea tuturor formelor de risipă;
Folosirea rațională a suprafețelor de producție și scurtarea timpului de
trecere prin proces, prin amplasarea rațională a utilajelor, reducerea distanțelor de transport a suprafețelor ocupate cu magazii intermediare.
Chiar dacă reorganizarea procesului tehnologic de la producțiea de loturi câte cinci perechi la producția în flux de câte o bucată a contribuit la creșerea volumului de producție realizat și implicit la creșterea profitului, nesincronizarea procesului cu tactul clientului atrage după sine:
întârzieri ale finalizării comenzii;
risipă de timp
stocuri intermediare;
stocuri cu produse nefinalizate;
defecte de calitate;
suprasolicitarea anumitor operatori, etc
Odată cu înregistrarea timpilor de lucru și cu detalierea procesului tehnologic se vor elabora și instrucțiunile de lucru. Aceste instrucțiuni se vor elabora pentru fiecare model în parte și vor conține date referitoare la:
tipul și modelul produsului, denumirea articolului;
descrierea procesului tehnologic (succesiunea operațiilor și timpii);
cererea zilnică;
tactul clientului;
volumul de producție necesar de realizat, etc;
Elaborarea și respectarea acestor instrucțiuni va permite evidențierea clară a volumului de producție ce trebuie realizat în perioada respectivă precum și reducerea risipei de timp necesar pentru lansarea unui model nou în bandă.Evidențierea acestor lucruri sunt în avantajul hotărârii anumitor decizii în anumite sitiații.
Există și o serie de dificultăți cu care se confruntă firma, soluționarea cărora depinde în mare parte de anumiți factori externi și reprezintă un proiect de durată. Printre acestea se pot enumera:
Dependența în totalitate de client și neexistența unei planificări sigure de producție
Comenzile de producție mici (cu număr de perchi puține) cu modele variate scad productivitatea muncii
Întârzirea anumitor materiale, împiedică finalizarea completă a anumitor comenzi ceea ce împiedică facturarea lor în timpul adecvat.
Bibliografie
1.Friedli,T., Goetzfried, M., Basu, P., Analysis of the Implementation of Total Productive Maintenance, Total Quality Management, and Just-In-Time in Pharmaceutical Manufacturing, in: Journal of Pharmaceutical Innovation, vol. 5
2.Starr, M. K. Conducerea producției. Sisteme și sinteze. București , Editura tehnică, 1970.
3.Stăncioiu, I. și Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, București : Editura Teora, 1998.
4.Morar, L. , Westkamper, E., Abrudan, I. și alții, Planning and Operation of Production Systems, Fraunhofer IRB Verlag, 2007
5.Marian, L., Elemente de management industrial, Târgu-Mureș, Editura Universității Petru Maior, 2001
6.Marian, L. Analiza și modelarea sistemelor industriale, în: Manual de inginerie economică: Ingineria și managementul sistemelor de producție, Editura Dacia, 2002.
7.Hill, T. Production/Operations Management. Hertfordshire, Marea Britanie : Prentice Hall, 1991.
8.Cândea, D., și alții, Programarea producției de serie. autorul cărții+ I. Abrudan și D. (coord.) Cândea. Manual de Inginerie Economică – Ingineria și Managementul Sistemelor de Producție, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
9.Bușe, F. (coord.). Manual de inginerie economică: tehnologia informației în domeniul managerial, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
10.Buffa, E. S. Conducerea modernă a producției, București , Editura Tehnică, 1975
11.Bârlea, S. Inițiere în cibernetica sistemelor industrial, Editura Tehnică, 1975.
12.Adam, E. E. și Ebert, R. J. Managementul producției și al operațiunilor, București, Editura Teora, 2001.
13.Abrudan, I., Lungu, F., Sucală, I.V., Proiectarea sistemelor de fabricație, Editura Dacia, 2000
14.Abrudan, I., Cândea, D. (coord.), Manual de inginerie economică: Ingineria și managementul sistemelor de producție, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002.
15.Abrudan, I., Sisteme Flexibile de Fabricație. Concepte de proiectare și management, Editura Dacia, 1996
16.Badea, F., Managementul producției, București, Editura ASE, 2005
17.Badea, F. & Dobrin, C., Gestiunea bugetară a sistemelor de producție, București, Editura Economică, 2005
18. Burdus, E., Tratat de management, București, Editura Economică, 2005
19.Gavrilă CALEFARIU, Proiectarea sistemelor de producție, REPROGRAFIA UNIVERSITĂȚII “TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV, 2008 – 2009
20. BONCOI, Gh., CALEFARIU, G., ș.a., Sisteme de producție, Vol. III, Inginerie
Industrială, Inginerie Economică, Management, Aplicații, Editura Lux Libris, Brașov, 2001
Bibliografie
1.Friedli,T., Goetzfried, M., Basu, P., Analysis of the Implementation of Total Productive Maintenance, Total Quality Management, and Just-In-Time in Pharmaceutical Manufacturing, in: Journal of Pharmaceutical Innovation, vol. 5
2.Starr, M. K. Conducerea producției. Sisteme și sinteze. București , Editura tehnică, 1970.
3.Stăncioiu, I. și Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, București : Editura Teora, 1998.
4.Morar, L. , Westkamper, E., Abrudan, I. și alții, Planning and Operation of Production Systems, Fraunhofer IRB Verlag, 2007
5.Marian, L., Elemente de management industrial, Târgu-Mureș, Editura Universității Petru Maior, 2001
6.Marian, L. Analiza și modelarea sistemelor industriale, în: Manual de inginerie economică: Ingineria și managementul sistemelor de producție, Editura Dacia, 2002.
7.Hill, T. Production/Operations Management. Hertfordshire, Marea Britanie : Prentice Hall, 1991.
8.Cândea, D., și alții, Programarea producției de serie. autorul cărții+ I. Abrudan și D. (coord.) Cândea. Manual de Inginerie Economică – Ingineria și Managementul Sistemelor de Producție, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
9.Bușe, F. (coord.). Manual de inginerie economică: tehnologia informației în domeniul managerial, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002
10.Buffa, E. S. Conducerea modernă a producției, București , Editura Tehnică, 1975
11.Bârlea, S. Inițiere în cibernetica sistemelor industrial, Editura Tehnică, 1975.
12.Adam, E. E. și Ebert, R. J. Managementul producției și al operațiunilor, București, Editura Teora, 2001.
13.Abrudan, I., Lungu, F., Sucală, I.V., Proiectarea sistemelor de fabricație, Editura Dacia, 2000
14.Abrudan, I., Cândea, D. (coord.), Manual de inginerie economică: Ingineria și managementul sistemelor de producție, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002.
15.Abrudan, I., Sisteme Flexibile de Fabricație. Concepte de proiectare și management, Editura Dacia, 1996
16.Badea, F., Managementul producției, București, Editura ASE, 2005
17.Badea, F. & Dobrin, C., Gestiunea bugetară a sistemelor de producție, București, Editura Economică, 2005
18. Burdus, E., Tratat de management, București, Editura Economică, 2005
19.Gavrilă CALEFARIU, Proiectarea sistemelor de producție, REPROGRAFIA UNIVERSITĂȚII “TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV, 2008 – 2009
20. BONCOI, Gh., CALEFARIU, G., ș.a., Sisteme de producție, Vol. III, Inginerie
Industrială, Inginerie Economică, Management, Aplicații, Editura Lux Libris, Brașov, 2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Optimizarea Fluxurilor Materiale In Sistemele DE Fabricatie Prin Aplicarea Conceptului Lean (ID: 122664)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.