Optimizarea Deciziilor Manageriale In Conditii de Incertitudine In Intreprindere

Economie

Optimizarea Deciziilor Manageriale In Conditii de Incertitudine In Intreprindere

Byadmin ianuarie 1, 2024

OPTIMIZAREA DECIZIILOR MANAGERIALE ÎN CONDIȚII DE INCERTITUDINE ÎN ÎNTREPRINDERE

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONCURENȚĂ ȘI ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENȚIAL

1.1. Conceptul și clasificarea tipurilor de concurență

1.2. Analiza contextului concurențial al firmei și modelul porterian

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND SELECTAREA STRATEGIILOR CONCURENȚIALE ÎN BAZA MODELELOR DE POZIȚIONARE CONCURENȚIALĂ A ACTIVITĂȚII FIRMEI

2.1. Aspecte privind strategia și segmentarea activității firmei

2.2. Modele de poziționare concurențială a activității întreprinderii ARTIMA SA și selectarea strategiilor concurențiale

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Luarea deciziilor constituie o parte integrantă a vieții fiecărui om. Deciziile acestuia pot fi influențate de emoții, de judecată sau de o combinație a celor două. Ca membri ai unui grup putem să luăm decizii în interiorul grupului, unde părerile și sentimentele noastre trebuie testate și discutate cu alți membri ai acestuia. În organizații, cei cu roluri manageriale trebuie să ia decizii ca parte importantă a responsabilităților lor.

Fără nici o îndoială, esența managementului o reprezintă decizia. Fundamentul oricărei activități manageriale eficiente îl constituie deciziile temeinic fundamentate. În lumea complexă și contradictorie în care trăim, adoptarea și aplicarea unor decizii performante – la nivel de organizație și individ – este din ce în ce mai dificilă și , în același timp, necesară.

Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat constant din jumătatea secolului XX și până în zilele noastre, ceea ce s-a reflectat atât în apariția a numeroase lucrări pe această temă, cât și în conturarea unei dimensiuni decizionale a activității managerilor din firmele competitive. Din ce în ce mai des se apelează la abordări ale deciziilor integratoare, de tip sistematic. În practica managerială din organizații, în contextul informatizării cuprinzătoare și intense, al fundamentării activităților pe bănci de informații, adesea interconectate prin magistrale informaționale la puternice sisteme informatice specializate sau generale,ce operează atât în cadrul național cât și internațional (Internet), deciziile și procesele decizionale sunt concepute și operaționalizate tot mai des într-o viziune sistematică. La aceasta contribuie substanțial faptul că managerii își bazează activitatea pe strategii și politici globale și polivalente.

Specialiștii au elaborat numeroase abordări și metode de natură să reducă riscul și incertitudinea inerente proceselor decizionale. Concomitent, în procesele de formare și perfecționare managerială se alocă un spațiu major problematicii decizionale și îndeosebi dezvoltării capacității și know-how-lui decizional. Fiecare decizie de management trebuie să fie: fundamentată științific, împuternicită, clară și necontradictorie, oportună, eficientă și completă.

Scopul și obiectivele proiectului de licență. Scopul lucrării date este de a trata optimizarea deciziilor manageriale în condiții de incertitudine, luînd în considerare carcteristicile, etapele procesului decizional. Acest scop este însoțit de realizarea următoarelor obiective ale cercetării:

enunțarea esenței conceptului de decizie și proces decizional;

concretizarea caracteristicilor de bază ale deciziei și a sistemului decizional în cadrul întreprinderii;

stabilirea factorilor determinanți și a riscurilor deciziei manageriale;

scoaterea în evidență a metodelor și tehnicilor de fundamentare, optimizare și raționalizare a deciziilor;

analiza și determinarea direcțiilor de raționalizare a procesului decizional în întreprindere.

Metodologia cercetării o constituie aspectele teoretice și practice privind decizia și procesul decizional în întreprindere studiat în vedereaa optimizariiși asigurării performanțelor acesteia, fiind bazată pe metodele științifice de cercetare cum sunt analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.

Revista literaturii de specialitate. Drept suport al cercetărilor au servit lucrările savanților autohtoni și străini, cum ar fi: și alții.

CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

1.1. Decizia managerială și procesul decizional – noțiuni definitorii

Decizia este un act specific speciei umane, care folosește drept „materie primă” informația. Decizia constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important [34, p.112]. Nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influențează activitatea și comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul [37, p.85].

Decizia managerială este alegerea celei mai optime alternative în soluționarea unei probleme, luând în calcul efectul ei asupra executanților și a resurselor disponibile la moment [47, p.216]. Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide, și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă în aplicarea sau concretizarea deciziei. Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, de aceia, în conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul etc. membrilor grupului respectiv.

În practica organizațională decizia managerială are două forme [46, p.129]:

– act decizional;

– proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute [45, p.263]. Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul organizației – se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp mai mare, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale .

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește,adoptă, aplică și evaluează decizia managerială. Examinarea problematicii adoptării deciziilor urmărește scopul de asigurare cât de cât a raționalizării procesului decizional [39, p.215].

Deciziile manageriale se caracterizează prin anumite calități, precum [35, p.225]:

1. Decizia să fie fundamentată științific. În procesul decizional din cadrul organizațiilor, îndeosebi cel strategic, este necesar, pentru a asigura integrarea eficace a activităților acestora în cadrul economiei naționale, să se ia în considerare legitățile specifice economiei de piață pe baza studierii modalităților concret-istorice de manifestare în perioada actuală a tranziției și în viitor.

Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, cât și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

2. Decizia să fie „împuternicită”. Această calitate trebuie înțeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu sete înscrisă în mod expres. Luarea deciziilor de către un manager superior determină nu o sporire a eficienței, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situația decizională respectivă. Adoptarea deciziilor pe verticala sistemului de management reprezintă și o responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este și situația delegării adoptării deciziilor la nivele ierarhice inferioare dacă, în cazul respectiv, nu se dispune de informațiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în întreprindere. În plus, în asemenea situații probabilitatea apariției de „rezistențe” în implementarea deciziei crește.

Pe de altă parte, numai împuternicirea formală nu este însă suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile și cunoștințele necesare, să posede o „autoritate” a cunoștințelor, să dispună de potențialul decizional necesar.

3. Fiecare decizie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, ținând cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală, cât și pe orizontală. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale organizației, similare activității implicate cu care se află în relații de interdependență. Integrarea deciziilor garantează realizarea principiului unității de decizie și acțiune [32, p.76].

4. Decizia să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. În condițiile dinamismului contemporan există tendința de a reduce acest interval, de unde și dificultatea sporită în încadrarea în această perioadă, mai ales că se amplifică complexitatea situațiilor decizionale.

Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice și tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzătoare a deciziei reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis și să conțină obiectivul urmărit, să includă modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare. În funcție de natura deciziei, în formulare pot să se includă și alte elemente cum ar fi , în cazul deciziilor economice, sursa de finanțare, valoarea resurselor acordate ș.a.

Concomitent cu asigurarea calităților enunțate ale deciziilor din cadrul firmei, managerii trebuie să evite apariția erorilor decizionale tipice, care sunt :

Simplificarea decizională constă în adoptarea deciziei pe baza a numai câtorva elemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist situația decizională implicată. Sunt două feluri de simplificări. Prima este de natură informațională și constă în înțelegerea și utilizarea doar a unei părți din informație esențiale necesare. Cauzele cele mai frecvente care o generează sunt: dificultatea identificării și obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a obține informațiile necesare, capacitatea decizională scăzută a decidentului care nu sesizează care sunt informațiile esențiale necesare. A doua simplificare este de natură procedurală. Fundamentarea și adoptarea deciziilor nu se bazează pe utilizarea procedurilor, tehnicilor și metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reuși să prelucreze completelemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist situația decizională implicată. Sunt două feluri de simplificări. Prima este de natură informațională și constă în înțelegerea și utilizarea doar a unei părți din informație esențiale necesare. Cauzele cele mai frecvente care o generează sunt: dificultatea identificării și obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a obține informațiile necesare, capacitatea decizională scăzută a decidentului care nu sesizează care sunt informațiile esențiale necesare. A doua simplificare este de natură procedurală. Fundamentarea și adoptarea deciziilor nu se bazează pe utilizarea procedurilor, tehnicilor și metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reuși să prelucreze complet și în mod adecvat informațiile respective. Simplificarea decizională generează adesea decizii insuficient fundamentate.

Analiza decizională „forțată” constă în stabilirea unor similarități integral sau parțial greșite de natură informațională, procesuală sau procedurală între situația și procesul decizional actual și altele din perioada anterioară, cunoscute de managerii respectivi. Ca urmare, se introduc în raționamentele decizionale informații, metode, tehnici greșite, necorespunzătoare sau chiar incompatibile. Se obține o viteză decizională sporită, o diminuare a eforturilor depuse de către decidenți sau specialiști, cu efecte însă negative după aplicarea deciziilor respective.

Agregarea informațională greșită constă în prelucrarea inadecvată a informațiilor, datorită grupării eronate a datelor primare în categorii sau clase informaționale. Această deficiență decizională tipică se întâlnește în special în situațiile decizionale strategice și tactice, care implică un volum mare de informații ce se referă la o mare diversitate de aspecte și care acoperă orizonturi temporale de întinderi diferite.

Dificil de sesizat, această deficiență este frecvent identificată după ce a produs consecințe negative apreciabile, ce determină revederea integrală a proceselor decizionale implicate.

Cunoașterea de către manageri și colaboratorii lor a erorilor tipice decizionale este de natură să contribuie substanțial la prevenirea apariției și la eliminarea lor într-o fază decizională începătoare.

Sistemul decizional al unei firme sau organizații constă din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadru său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Prin intermediul sistemului decizional, se execută toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o planificarea/previziunea nelipsită de la nici un act sau proces decizional. Fiind condiționat, în mare măsură, de calitatea celorlalte componente ale managementului, sistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultima instanță, determinant pentru obținerea unui profit considerabil [15, p.210].

Sistemul decizional îndeplinește, în cadrul organizației, următoarele funcții:

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale. Organizațiile își anticipează și pregătesc evoluții prin intermediul previziunilor pe termen lung și mediu. Aceste evoluții sunt asamblate în strategii și politici ale organizației, care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice și tactice. Conținutul acestor decizii este decisiv pentru dinamica activității organizației, promovarea obiectivelor trasate, precum si dirijarea resurselor umane, materiale, informaționale și a celor financiare alocate. Calitatea deciziilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcții de dezvoltare și în finalizarea lor în rezultate performante.

b) Armonizarea activităților personalului organizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică asigură corelațiile de bază între activitățile organizației și în cadrul acestora. Prin contribuția deciziilor de coordonare, se realizează și armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acțiunile cotidiene ale personalului. Gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizație are la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea acestora [14, p.280].

c) Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul organizației și al componentelor acestora. Performanțele fiecărei organizații sunt generate nemijlocit de acțiunile care se derulează în cadrul lor. Toate acțiunile din organizație, executate individual sau în grup de salariați, sunt declanșate de manageri prin deciziile pe care le adoptă și le transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele de acțiune ale organizației nu vor funcționa.

Impactul acțional real al deciziilor depinde în mare măsură de conținutul lor motivațional. Atunci când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspirațiile și așteptările personalului, natura lor motivațională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acțiunilor organizației sunt substanțiale. Cunoașterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri facilitează apelarea la conceptele și instrumentarul decizional și utilizarea lor eficace. Însemnătatea lor primordială rezidă în condiționarea determinantă a funcționalității și performanțelor firmei.

1.2. Elementele procesului decizional – factorii determinanți, riscurile deciziei manageriale

Elementele procesului decizional. Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pași care încep cu analiza informației, continuă cu selectarea dintre mai multe alternative și verificarea alternativei selectate pe problema aflată în studiu.

În orice proces decizional de management se regăsesc următoarele elemente [18, p.116]:

– Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmează să aleagă varianta optimă din cele posibile. În cazul problemelor complexe decizia se ia de către un grup de persoane, iar în cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singură persoană. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunoștintele, aptitudinile decidentului.

– Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluționarea unei probleme decizionale. În absența problemei decizia nu are obiect.

– Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei. Definirea acestei mulțimi necesită informații din interiorul și din afara organizației, gîndire managerială creatoare, consultarea experților, efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul conștientizează existența mai multor cursuri de acțiune posibile. Alegerea variantei optime se face după o serie de metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situația decizională.

– Mulțimea criteriilor – decizionale include o serie de caracteristici pe baza cărora se evaluează și compară variantele decizionale. În vederea adoptării celei mai raționale decizii. Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante și/sau stări ale condițiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situație decizională, a mai multor criterii, trebuie să se facă ținînd cont de posibilitatea divizării și grupării criteriilor, precum și de proprietatea de interdependența a acestora. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influențează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu.

– Mediul ambiant (condițiile obiective) este reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe care sunt influențate și influențează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situație decizională, mai multe stări ale condițiilor obiective [29, p.312]. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită. În cadrul condițiilor interne se observă o perfecționare a pregătirii personalului, perfecționare a sistemului informațional, iar în ceea ce privește condițiile externe, se înregistrează modificări în legislația țării, modificări în relațiile firmei cu diverse organisme.

– Mulțimea consecințelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obține conform fiecarui criteriu decizional și fiecarei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecințelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecințele pot fi în formă cantitativă sau calitativă.

– Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

Utilitatea fiecarei consecințe a diferitelor variante se exprimă în aceeași unitate de măsură care variază între 0 și 1, utilitatea reprezentînd folosul așteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.

Factorii determinanți în luarea deciziei se pot împărți în două mari categorii: factori interni și factori externi [18, p.142].

Factori interni:

– decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă;

– motivarea ca acțiune de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul de conducerii și la acțiunea de materializare a lui în practic;

– responsabilitatea ca atitudine față de conținutul și consecințele deciziei;

– volumul informațiilor aflate la dispoziția factorilor decidenți care se referă atât la fenomene cunoscute, cât și la unele necunoscute, dar a căror probabilitate și sens apărute se pot predetermina;

– mediul intern reprezentat de nivelul și complexitatea elementelor de dotare materială a unităților, influența continuă exercitată de revoluția tehnico-științifică, nivelul de pregătire a personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de muncă.

Factori externi [11, p.52]:

– sensul și ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;

– informațiile referitoare la valorificarea cercetărilor tehnice, economice și sociale;

– restricțiile cu caracter funcțional, de structură, dimensiune și cele cu caracter normativ-legislativ;

– cadrul de relații reprezentat de ansamblul controlat al relațiilor cu alte organisme.

Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile și în multitudinea interdependențelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar și se schimbă este deosebit de rapid.

Pentru ca procesul decizional să fie de o eficacitate adecvată, este necesar ca decidentul să progreseze ei însuși într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerințele și dificultățile generate de transformările survenite în mediul micro, macro și mondoeconomic.

În procesul decizional, factorii determinanți în luarea deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. Aceste situații sunt [10, p.294]:

– situații decizionale de certitudine, caracteristica prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabililor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie;

– situații decizionale de incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un mare număr de variabile, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea lor este aproximativă.

– situații decizionale de risc, când obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea de finalizare este redusă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabilele implicate sunt necunoscute, iar evoluția acestora, datorită insuficienței informațiilor deținute, este foarte dificil de anticipat.

Pentru organizații este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine și pe risc – evident, un risc calculat, redus la minimum – pentru a permite valorificarea marilor posibilități de a obține obiectivele propuse.

Factorii determinanți ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate, generând o multitudine de situații decizionale în cadrul organizațiilor ce se reflectă în varietatea deciziilor de adoptat. De aceea, este necesară cunoașterea și studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situații decizionale, astfel încât să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației.

Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional din organizații sunt implicate concomitent numeroasele variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei manageriale îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specifica actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariției riscurilor.

Asupra decidenților potențiali, riscurile au, de regulă un efect de blocaj. Pentru a depăși această reacție este necesară cunoașterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum. Dificultatea acestui proces constă din multitudinea riscurilor posibile și din numărul și complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin.

De un real ajutor pe acest plan este cunoașterea principalelor forme de risc cu care se confruntă organizațiile. În funcție de natura lor, riscurile pot fi grupate în opt categorii [8, p.310]:

a. Riscuri economice, care sunt determinate atât de evoluțiile contextuale organizației, cât și de calitatea activității economice din cadrul său. Cele mai frecvente riscuri economice, care apar în procesul adoptării deciziilor în organizație, sunt:

– riscul creșterii inflației;

– riscul amplificării ratei dobânzilor la credite;

– riscul modificării cursului de schimb valutar;

– riscul de exploatare economică referitor la încadrarea în pragul de rentabilitate;

– riscul investițional.

b. Riscuri financiare, aferente obținerii și utilizării capitalurilor de împrumut și proprii. Riscurile financiare cele mai frecvente sunt [9, p.189]:

– riscul rămânerii fără lichidități;

– riscul neasigurării rentabilității datorită falimentului și majorării cheltuielilor;

– riscul îndatoririi excesive și a pierderii proprietății.

c. Riscuri comerciale, asociate operațiunilor de aprovizionare și vânzare ale organizației pe piața internă și externă. Principalele riscuri comerciale sunt:

– riscul de preț;

– riscul de transport;

– riscul de vânzare.

d. Riscurile fabricației, generate de disfuncționalități tehnologice și organizatorice în cadrul activităților de producere efectivă ale mărfurilor. Riscurile fabricației, care se manifestă cu o intensitate superioară, sunt [11, p.46]:

– riscul nerealizării calității programate;

– riscul neobținerii cantității de produse stabilite;

– riscul neîncadrării în consumurile specifice normate;

– riscul rebuturilor;

– riscul accidentelor de muncă;

– riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear etc.).

e. Riscurile politice, care decurg din modificările strategiei, tacticii și acțiunilor curente ale factorilor politici din propria țară (la nivel național, regional și local), din țările cu care organizația are contacte directe și indirecte și ale marilor organizații internaționale. Cele mai frecvente riscuri politice – care sunt generate de evenimentele independente de voința și solvabilitatea organizației – sunt [14, p.252]:

– riscuri de restrângere a importurilor sau exporturilor;

– riscul limitării transferului valutar;

– riscul refuzului admiterii produselor organizației pe teritoriul anumitor state;

– riscul referitor la sechestrarea sau rechiziționarea unor bunuri aparținând unor agenți economici străini;

– riscul de țară, care reflectă nu numai factori de natură politică și economică, ci și economică și socială;

f. Riscuri sociale, care au în vedere relații cu personalul organizației și comportamentul acestuia. Generate în bună măsură atât de factori economici cât și de natură umană, riscurile sociale cu care se confruntă cel mai des managerii sunt [12, p.114]:

– riscul demotivării personalului;

– riscul unor cheltuieli cu forța de muncă, salariile în primul rând, de nesuportat de către organizație;

– riscul pierderii pozițiilor manageriale de către conducători;

– riscul conturării unei culturi organizaționale antieconomice.

g. Riscuri juridice, ce decurg din incidența legislației naționale și, mai rar, internaționale asupra activităților organizației. Din marea varietate de riscuri juridice se poate de menționat următoarele:

– riscul pierderii sau distrugerii mărfii;

– riscul neîncasării sumelor cuvenite pentru operațiunile economice efectuate;

– riscul pierderii proprietății;

– riscul plății de impozitare și taxe suplimentare sau majorate;

– riscul penalizării economice sau penale a managerilor;

– riscul blocării afacerii.

h. Riscuri naturale, generate de calamități naturale sau de alte cauze de forță majoră, în care factorii naturali au ponderea decisivă. Cele mai frecvente riscuri naturale de care managerii trebuie să țină seamă în procesele decizionale sunt [15, p.230]:

– riscul de incendii;

– riscul de cutremure;

– riscul de inundații;

– riscul de furtuni (uragane);

– riscul de erupții vulcanice.

În perioada actuală se manifestă o tendință de creștere a riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării și inovării la intensități superioare a ansamblului activităților și factorilor ce influențează direct sau indirect organizația. Pentru a contracara această tendință s-a conturat așa-numitul management al riscurilor, care urmărește o micșorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor organizației, ceea ce presupune schimbări în optica și structurarea deciziilor. Baza managementului riscului o constituie evaluarea aprofundă a realităților dublate de intense eforturi anticipative la nivelul de organizației și mediul său. Prin această abordare, managerii își asigură informații mai bogate și mai exacte, pe baza utilizării unui instrumentar adecvat, să adopte decizii eficace, cu risc și incertitudine minimizate.

CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND RAȚIONALIZAREA ȘI OPTIMIZAREA DECIZIILOR MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Metode și tehnici de raționalizare și optimizare a deciziilor manageriale

Una dintre categoriile de metode și tehnici manageriale, frecvent utilizate în practica managerială a organizațiilor pe plan mondial o constituie metodele și tehnicile decizionale [32, p.58].

Sfera de aplicabilitate a acestora se determină la fundamentarea și optimizarea adoptării deciziilor, indiferent de starea condițiilor obiective la care se referă – de certitudine, incertitudine sau risc. Astfel de instrumente manageriale intervin în derularea proceselor decizionale strategico-tactice, dar și curente, și asigură un grad ridicat de fundamentare științifică a deciziilor adoptate.

Practic, atât managerii individuali, cât și cei de grup pot folosi metode și tehnici decizionale pentru rezolvarea unor probleme decizionale specifice domeniului condus. Dacă managerii individuali se referă la orice conducător din cele trei nivele ale structurii organizaționale (șef de compartimente funcționale și operaționale, directori executivi, manager general etc.), cei de grup au în vedere organismele participative de management – consilii de administrație, adunarea generală a acționarilor. În acest ultim caz, pregătirea proceselor decizionale este asigurată de specialiști din diferite compartimente, consilieri manageriali, în sensul colectării și înregistrării de informații, precizării variantelor decizionale ș.a.

Prin intermediul deciziilor este influențat comportamentul decizional și acțional al altor persoane (subordonați) și se urmărește realizarea unor obiective individuale, integrate în obiective specifice, derivate și fundamentate. Dacă ne referim la conținutul proceselor decizionale strategice și tactice ce se derulează la nivelul unei organizații, se poate afirma că o metodă sau tactică decizională se folosește la derularea unor etape distincte ale acestora, devenite universale, care sunt [35, p.210]:

stabilirii obiectivului sau obiectivelor decizionale;

precizării criteriilor decizionali ce influențează problema decizională și fiecare variantă în parte;

determinării variantelor decizionale, fără de care nu poate exista un proces decizional;

deciderii, respectiv alegerii variantei optime.

Regăsirea unei metode sau tactici decizionale este legată de etapa de alegere a variantei optime, însă nu trebuie omis faptul că și celelalte etape premergătoare au particularități date de instrumentarul decizional la care se apelează.

De calitatea deciziilor depinde eficacitatea activităților microeconomice. La rândul său, o calitate superioară a deciziilor este asigurată de fundamentarea lor superioară, complexă, prin asigurarea și prelucrarea de informații relevante de către centrele decizionale. În acest scop este necesar apelarea la o gamă variată de metode și tehnici care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional.

Adoptarea complexă a procesului decizional de optimizare trebuie să cuprindă: obiectivul sau obiectivele urmărite, decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea stărilor posibile cu implicații asupra consecințelor decizionale și utilitatea pe care decidentul o așteaptă în urma realizării anumitor consecințe.

Având în vedere aceste elemente, specialiștii au conceput și clasificat mai multe metode și tehnici de optimizare a deciziilor, adaptate la specificul celor trei tipuri de situații decizionale. Un prim criteriu îl constituie natura variabilelor implicate, respectiv starea condițiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale. Din acest punct de vedere se delimitează [36, p.248]:

– metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine: metoda aditivă, metoda utilității globale, metoda ELECTRE bidimensională tridimensională, metoda ONICESCU, tabelul decizional, metoda coeficientului K.

– metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica proporționalității, tehnica minimizării regretelor.

– metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice.

Dacă se ia în considerație tipologia deciziilor pot fi delimitate metode și tehnici decizionale pe tipuri de decizii, astfel:

În funcție de sfera de cuprindere a decidentului metodele și tehnicile folosite sunt [37, p.264]:

pentru optimizarea deciziilor individuale: toate metodele și tehnicile enumerate mai sus;

pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda ELECTRE tridimensională, algoritmul Deutch și Martin.

În funcție de orizont de timp și implicațiile decizionale se folosesc următoarele metode și

tactici pentru optimizarea deciziilor:

pentru deciziile strategice și tactice: metoda ELECTRE bidimensională și tridimensională, algoritmul Deutch și Martin, arborele decizional;

pentru deciziile curente: tabelul decizional;

metode tradiționale – ce utilizează procedee specifice decidenților individuali, calitatea și personalitatea acestora fiind determinate în fundamentarea și adoptarea deciziilor (un rol prioritar îl au experiența, intuiția, imaginația, flerul, dar și documentarea și informarea corespunzătoare);

metode comparative – au la bază principiul continuității fenomenelor, al comparabilității și se utilizează în fundamentarea și adoptarea deciziilor tactice;

metode de optimizare – urmăresc obținerea optimului economic și se bazează pe folosirea instrumentarului matematic, în contextul informatizării manageriale.

Indiferent de clasificări, important este conținutul lor și maniera de utilizare în practica managerială. Fiecare metodă sau tehnică decizională comportă scenarii metodologice specifice, structurate în etape și faze, a căror respectare riguroasă facilitează alegerea celei mai bune variante din mai multe posibile [45, p.420].

Metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității. Teoria utilității prezintă următoarele proprietăți : dacă se cunosc utilitățile a două consecințe, va fi totdeauna posibil să se determine mărimea utilității oricărei alte consecințe.

În condiții de certitudine se folosesc următoarele metode [46, p.135]:

1. Metoda aditivă.

Se folosește în situația în care coeficienții de importanță ai criteriilor decizionale sunt identici, alegerea variantei optime este relativ simplă : se determină suma utilităților pentru fiecare variantă decizională, după care se alege nivelul cel mai ridicat; aceasta corespunde variantei optime.

2. Metoda utilității globale.

Metoda este folosită în situația în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți. Pentru aceasta se impune determinarea utilității globale pentru fiecare variantă decizională, după ce se alege varianta optimă.

3. Metoda ELECTRE.

Metoda se folosește în rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe, atât din punct de vedere al numărului de variante, cât și din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influențează consecințele decizionale ale fiecărei variante. Metoda constă în stabilirea indicilor de concordanță între două variante decizionale, apoi trece la determinarea indicilor de discordanță și se finalizează cu determinarea variantei optime.

4. Metoda ONICESCU.

Metoda ONICESCU rezolvă același tip de probleme decizionale ca și metoda ELECTRE, dar prin intermediul unor algoritmi specifici. Această metodă are două versiuni: prima se folosește în situația în care criteriile decizionale au aceiași importanță în economia problemei decizionale, iar a doua se folosește atunci când coeficienții de importanță acordați criteriilor decizionale sunt diferiți.

Prima versiune parcurge următoarele etape:

Etapa 1 – determinarea consecințelor variantelor decizionale și introducerea acestora într-o matrice A;

Etapa 2 – ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, în funcție de nivelul consecințelor (în ordine descrescătoare), rezultatul se introduce în matricea B;

Etapa 3 – elaborarea matricei C, în care se precizează de câte ori o variantă i ocupă locul j.

Etapa 4 – ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare;

Etapa 5 – alegerea variantei optime.

Versiunea a doua are următoarele etape:

Etapa 1 – stabilirea matricei A;

Etapa 2 – determinarea matricei B;

Etapa 3 – atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor, în ordinea importanței criteriilor;

Etapa 4 – ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare;

Etapa 5 – alegerea variantei optime.

Optimizarea deciziilor microeconomice în condiții de incertitudine poate fi realizată cu ajutorul mai multor tehnici [47, p.314]. Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de nivelul superior, chemată să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorării activităților unității economice. De asemenea, este necesar ca acestea tehnici să se realizeze și la nivelul organismelor participative, ceea ce constituie o garanție pentru asigurarea unei calități ridicate a procesului decizional de grup. Pentru aceasta se folosesc următoarele tehnici [37, p.227]:

1. Tehnica pesimistă începe de la ideea că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.

2. Tehnica optimistă aer în vedere alegerea unei variante optime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

3. Tehnica proporționalității începe de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași probabilitate de apariție, iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea favorabilă.

4. Tehnica minimizării regretelor ne indică că varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Pentru optimizarea deciziilor în condiții de risc se folosesc următoare metode și tehnici:

1. Metoda speranței matematice se folosește, de regulă, în două situații decizionale [35, p.289]:

a) probleme decizionale unicriteriale;

b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumită stare a condițiilor obiective.

Fundamentul acestei metode îl constituie matricea utilităților, la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.

2. Tehnica arborelui decizional. Această tehnică face parte dintr-o categorie mai cuprinzătoare de tehnici de raționalizare a procesului decizional, cu aplicabilitate la situații decizionale de mare complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc unul după altul. Utilitatea acestei tehnici în organizația modernă este explicabilă prin răspunsurile fundamentate pe care le oferă în abordarea procesului decizional strategic, prin posibilitățile crescânde de analiză a parametrilor care condiționează o anumită situație decizională ce trebuie soluționată cel mai adesea de un decident colectiv.

Prin intermediul acestei tehnici decizionale, conducătorii pot proiecta, sub forma unor diagrame, un număr de evenimente viitoare ce condiționează decizia, determinându-se un set de valori privind rezultatele fiecărei alternative decizionale considerate.

Ceea ce caracterizează arborele decizional este , pe de o parte, simplitatea pronunțată în prezentarea vizibilă și, pe de altă parte, gradul de complexitate și dificultate în folosirea sa, solicitându-se calități, aptitudini și cunoștințe multiple și complexe pentru rezolvarea problemelor pentru care este utilizat. Arborele decizional este prezentat grafic (Fig. 1.2.).

Operaționalizarea tehnicii arborelui decizional în ansamblul său presupune parcurgerea unor etape, care sunt:

Etapa1 – definirea problemei decizionale ce urmează a fi optimizată și a principalelor evenimente posibile care condiționează problematic consecințele decizionale ale fiecărei alternative.

Etapa 2 – reprezentarea grafică a punctelor (nodurilor decizionale), a variantelor decizionale și evenimentelor care influențează consecințele acestora sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de ramificări, corespunzător variantelor și evenimentelor abordate.

Etapa 3 – determinarea consecințelor decizionale aferente fiecărei variante condiționate de probabilitatea de apariție și manifestare a evenimentelor respective.

Fig. 1.1. Arborele decizional [21, p.276]

D – noduri decizionale R – noduri de risc F – noduri finale

Pa, Pb,…Pj – probabilități de apariție a unor stări aleatoare

Etapa 4 – determinarea probabilităților de apariție și de manifestare a evenimentelor care pot fi obținute prin utilizarea unor metode statistice, analitice ori empirice. Erori foarte mici pe acest plan pot avea consecințe negative dintre cele mai mari asupra calității deciziilor adoptate în final de organismul decizional.

Etapa 5 – calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională.

Etapa 6 – alegerea variantei optime pe baza analizei comparative a speranțelor determinate în etapa precedentă (speranței matematicii cu valoarea cea mai mare îi corespunde pe plan decizional cea mai favorabilă variantă).

Rezultatele utilizării arborelui decizional depind decisiv de implicarea în stabilirea și analiza variabilelor decizionale a celor mai buni specialiști din organizație. Echipa de utilizare a arborelui decizional este de dorit să fie dirijată de un manager de nivelul superior, care cunoaște aprofundat cum funcționează organizația în ansamblu său și posibilitățile majore de dezvoltare și perfecționare ale activităților sale.

2.2. Direcții de raționalizare și optimizare a procesului decizional în cadrul S.A. „Floarea Soarelui”

Societatea pe Acțiuni "Floarea Soarelui"(ex-Combinatul de Ulei Bălți), a fost fondată pe baza a trei uzine de producție de ulei și săpun, construite în anii "20 secolului trecut și este singurul din Republica Moldova cu rafinare de calitate superioară și deodorizare a uleiului.

Din anul 1994 este Întreprindere de Stat. La finele anului 1994 colectivul întreprinderii și statul, reprezentat prin Ministerul privatizării, au fondat Societatea pe Acțiuni "Floarea Soarelui". În 1994 partea statului a fost privatizată la tender pe baza de acțiuni contra bonuri.

S.A. "Floarea Soarelui" este înregistrată de Înregistrare pe lîngă Ministerul Justiției al Republica Moldova la 27.12.1994 sub numărul de 121024557. Capitalul Statutar fiind de 14.899.580 lei, care a fost împărțit în 744.979 de acțiuni. Costul nominal al unei acțiuni fiind de 20 de lei. În corespundere cu documentele de fondare, ocupația principală fiind :

·Producerea, aprovizionarea și comercializarea uleiului vegetal și produselor din acestea.

·Producerea și comercializarea săpunului de casă. S.A. "Floarea Soarelui" este cea mai mare întreprindere din Republica Moldova în această ramură din țară și țările C.S.I. În afară de cele expuse mai sus poate presta servicii suplimentare:

Aprovizionarea și Comercializarea – activitatea de desfacerea, crearea secțiilor de comercilizare cu ridicata și amănuntul, crearea magazinelor de firmă;

Operațiuni cu Hîrtii de Valoare

Activitate Investițională și Financiară

S.A. "Floarea Soarelui" este amplasată în zona industrială a orașului Bălți. Complexul întreprinderii este situat pe aria de 12,59 ha, care este proprietate privată.

Întreprinderea este compusă din 5 părți componente din cadrul producerii de bază și mai mult de 25 de secții de deservire.

Procesele tehnologice, utilizate de S.A. "Floarea Soarelui" sunt clasice, utilizate în practica mondială și corespund standardelor mondiale. Printre reușitele obținute de uzina putem menționa:

Calitatea a uleiului nerafinat este la nivelul celui mondial.

Întreprinderea poate prelucra uleiul de calitate joasă în cel rafinat după toate standardele necesare.

Întreprinderea este unica din R.M. care produce ulei rafinat deodorizat.

Necatînd la starea grea din economie, cît și micșorarea volumului de producție, ea a înfaptuit restructurarea tehnica pe baza creditului obținut din partea Băncii Europene de Reconstrucție și Dezvoltare.

Ea a reușit să mențină specialiștii calificați în secțiile de producție ceea ce ar permite de a produce ulei de calitate superioară și de a prelucra diferite tipuri de ulei cu eficacitate superioară. La momentul actual întreprinderea poate prelucra în jurul la 150-160 mii tone de floarea soarelui în an.

Organul suprem de conducere al întreprinderii este S.A. "Floarea Soarelui" este Adunarea Generală a Acționarilor, care este convocată cel puțin odată în an.

În perioada dintre adunări gestiunea este efectuată de către Consiliul de Directori al S.A. "Floarea Soarelui" în frunte cu Președinte. Conducerea operativă este înfăptuită de către directorul general al S.A. "Floarea Soarelui" – domnul Fisun A.T. Recunoașterea internațională a conducerii efective este primirea în 1995 premiului "Birmingem", pentru "Supraviețuirea reușită și dezvoltare în condițiile de criză social-economica". Atenție deosebită se acordă aprovizionării cu materie prima și comercializării producției.

Managerii din toate nivelele sunt și acționarii întreprinderii ceea ce oferă prioritate în conducere. Mai mult de 70% din personalul din secția principală de producere sunt specialiști de gradul 3-5, sunt de calificare înaltă și cu stagiu de muncă mai mult de 12 ani. Analizînd fondul salarial conform, numărul de muncitori s-a mărit de la 615 la 625 în 2012 respectiv 2013, salariul de la 757 la 971 lei ceea ce este mai jos decît cosul minimal de consum, productivitatea muncii a crescut cu 195.1 % fata de 2012. La toate etapele de producere lucrătorii de gradul 4 și mai mult sunt competenți în documentația tehnica. Fiecare din muncitori acordă atenție deosebită în operațiunile de producere, responsabilitate înaltă și respectării stricte a proceselor tehnologice. Structura managementului se schimbă în dependență de situații și sarcini de înfaptuit. Așa de exemplu pentru înfăptuirea efectivă a modernizării echipamentelor și reconstruirii producerii de bază a fost creată secția de gestionare a proceselor tehnologice și pregătirii tehnologiei de producere, unde au intrat specialiști cei mai calificați în tehnologii și proiectanți din întreprindere.

Funcționarea procesului de conducere, organizare, de producere, de vînzare a Societății pe Acțiuni „Floarea Soarelui” în consens cu imperativele optimului economico-social se află în strânsă dependență de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situațiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială și, în această situație, decizia joacă rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului întreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor managerii întreprinderii exercită o influență activa asupra formelor concrete ale relațiilor sociale ale salariaților cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele să contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea și creșterea forțelor de producție și la satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.

În procesul managerial al Societății pe Acțiuni „Floarea Soarelui”, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acțiunile și comportamentele executanților, se adoptă perfecționările și corectările necesare pentru desfășurarea eficientă a activității în cadrul întrprinderii. În acest sens poate fi redat schematic procesul decizional ce are loc în cadrul întreprinderii S.A. „Floarea Soarelui” ce va fi descris în continuarea acestui capitol (Fig. 2.2).

Rolul deosebit al deciziei în managementul S.A. „Floarea Soarelui” este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a Societății, a fiecărei subunități și a fiecărui salariat la soluționarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spațiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizează o situație de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o funcție a experienței managerilor și a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepției și a judecății acestora, aplicate la datele situației problemelor economice și sociale ale întreprinderii. Cunoașterea aprofundată a conținutului sistemului decizional, scoate în evidență factorii necesari pentru rațional orientarea, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.

Fig. 2.2. Modelul sistemului decizional aplicat în cadrul întreprinderii [40, p.42]

Procesul rațional de alegere a unei linii de acțiune în scopul de a ajunge la un anumit rezultat, la nivelul conducerii întreprinderii „Floarea Soarelui”, decizia implică existența anumitor condiții principale și anume:

a) existența unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate și însoțite de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;

b) existența mai multor alternative de acționare din care să se aleagă soluția pentru atingerea obiectivului;

c) existența factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adică cei legați de resursele de timp, mijloace bănești, resurse de muncă, posibilități de producție și altele, a celor tehnici înțelegând prin aceștia factorii legați de analiza inginerească și de elaborare a cerințelor față de caracteristicile tehnice ale obiectelor, precum și a celor sociali, în care includem și pe cei umani cu implicațiile ce decurg din etica și morala umană.

Existența acestor condiții are incidente deosebite asupra cadrului organizatoric al Societății „Floarea Soarelui” în sensul că orice componentă a acestui cadru condițional sau orice acțiune desfășurată în perimetrul lui trebuie sa concorde deplin cu condițiile situationale expuse mai sus.

Pe plan funcțional, managementul în condiții eficiente al Societății pe Acțiuni „Floarea Soarelui” pune în fața procesului decizional necesitatea respectării de către manageri și de către organele colective de conducere a unui ansamblu de cerințe:

a) fundamentarea științifică a deciziei pentru managementul Societății pe baza studierii realităților economice și sociale ale unității și în concordanță cu legitățile specifice ale economiei de piață;

b) dublarea autorității formale de adoptare a deciziei de către Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație Comitetul de direcție sau de către manageri cu autoritatea informațională, generată de valoarea profesională și capabilă să asigure calitatea și eficiența deciziei, precum și aplicarea ei cu efort minim;

c) realizarea principiului fundamental al managementului S.A. „Floarea Soarelui” și anume al unității de decizie și acțiune prin integrarea deciziilor pe verticală (corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și inferioare) și pe orizontală (corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale societății comerciale similare activității implicate, deci a deciziilor adoptate de managerii situați pe același nivel ierarhic);

d) încadrarea în perioada decizională optimă, printr-o abordare previzională echilibrată și bazată pe analiza corelativă a factorilor calitativi și temporali, subordonată obiectivelor cuprinse în cadrul planului de dezvoltare a întreprinderii;

e) asigurarea unei formulări clare, concise și care să cuprindă obiectivul și parametrii operaționali (modalitatea de acțiune preconizată, responsabilul cu aplicarea, locul și termenul de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finanțare, eficiența scontată).

În managementul Societății pe Acțiuni „Floarea Soarelui” mecanismul decizional se bazează pe două elemente constitutive:

a) factorul de luare a deciziei sau decidentul;

b) mediul ambiant în care este adoptată decizia.

Indiferent de nivelul și natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existența unei persoane (manager, presedintele Adunării Generale a Acționarilor, presedintele Consiliului de observație, directorul) sau printr-un colectiv (consiliul de administrație, comitetul de direcție).

Ca instrument managerial, relație social-umană și modalitate de acțiune, decizia managerială pune în miscare personalul întreprinderii S.A. „Floarea Soarelui” obligându-l să acționeze într-o anumită modalitate, pentru ca la termenul stabilit să obtină un rezultat economic. Decizia este luată de oameni și se transpune în viață tot de oameni. Ea reprezintă un act de voință, dublat de o angajare a personalității forului decizional. Dacă la aceasta adaugăm elementele de responsabilitate și cele de risc obținem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerială.

În ultimii ani, în domeniul managementului întreprinderii S.A. „Floarea Soarelui” s-au înregistrat profunde schimbări, generate în principal de faptul că problemele de decizie au fost amplificate cantitativ și sub aspectul cerințelor calitative. În procesul de elaborare a deciziilor apar destul de frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de eficiență maximă, a justificării lui și a căilor de atins. Decizia declanșează o acțiune, una singură din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât ea comportă o mare responsabilitate. Elementele de opțiune și grijă pentru eficiența întregii activități a societății comerciale constituie aspecte principale ale oricarui act de decizie managerială.

În procesul decizional, factorul uman, decidentul continuă să aibă un rol dominant. În acest proces trăsăturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influență considerabilă. Latura psihologica a persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalități a omului, a voinței și responsabilității sale. Ca atare, devine necesară cunoașterea particularităților individuale ale personalului care răspunde de luarea deciziilor. În legătură cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pildă: imaginația, capacitatea de a reacționa, obiectivitatea, obișnuința documentării și spiritul de a continua acțiunile începute.

Dinamismul și complexitatea Societății pe Acțiuni „Floarea Soarelui”, interrelația dintre acestea și procesul decizional ridică necesitatea pregătirii temeinice a managerilor de la toate nivelele ierarhice, prin pregătire înțelegându-se ansamblul elementelor capabile să pună pe decident în stare să-și asume cu competența sporită funcțiile sale prezente sau cele de perspectivă, în acest scop simularea deciziei se dovedește a fi instrumentul eficace. Metoda de însușire activă, utilizarea ei asigură formarea și dezvoltarea de aptitudini economice la manager. Cu ajutorul acestei metode el reușește să abordeze întreprinderea „Floarea Soarelui” ca un sistem și să cunoască interdependențele dintre principalele activități manageriale implicate, capătă posibilitatea de testare a diferitelor variante de strategii și politici de dezvoltare a unității, experimentează utilizarea unor pârghii economice de bază în vederea creșterii eficienței activităților.

Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde să devină din ce în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raționale (sistemul de planificare a întreprinderii, creșterea nivelului de pregătire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automată a datelor, ridicarea nivelului tehnic al producției materiale, dezvoltarea cercetării uzinale, dezvoltarea cooperării economice, tehnice și de producție internaționale și altele), dar pot și defavoriza acest proces (sporirea dimensiunii Societății, reducerea ciclului de viață a produselor și tehnologiilor, perisabilitatea sporită a cunoștințelor economice, tehnice și științifice, creșterea competenței pe piața internă și externă, criza de materii prime și de energie și altele). De reținut că pe planul deciziei, aceste elemente se traduc într-un spirit de variabile, ce apar și se schimbă deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cît mai rațională, să evalueze cu un grad sporit de precizie elementele implicate, știut fiind că, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale și bănești. În același timp, trebuie ca deciziile să devanseze acțiunile următoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregătirea corespunzătoare a condițiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficiență ridicată. Concomitent cu asigurarea calităților enunțate ale deciziilor din cadrul organizației, managerii întreprinderii S.A. „Floarea Soarelui” trebuie să evite apariția erorilor decizionale tipice, care sunt :

Simplificarea decizională constă în adoptarea deciziei pe baza a numai câtorva elemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist situația decizională implicată. Sunt două feluri de simplificări. Prima este de natură informațională și constă în înțelegerea și utilizarea doar a unei părți din informație esențiale necesare. Cauzele cele mai frecvente care o generează sunt: dificultatea identificării și obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a obține informațiile necesare, capacitatea decizională scăzută a decidentului care nu sesizează care sunt informațiile esențiale necesare. A doua simplificare este de natură procedurală. Fundamentarea și adoptarea deciziilor nu se bazează pe utilizarea procedurilor, tehnicilor și metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reuși să prelucreze complet și în mod adecvat informațiile respective. Simplificarea decizională generează adesea decizii insuficient fundamentate.

Analiza decizională „forțată” constă în stabilirea unor similarități integral sau parțial greșite de natură informațională, procesuală sau procedurală între situația și procesul decizional actual și altele din perioada anterioară, cunoscute de managerii respectivi. Ca urmare, se introduc în raționamentele decizionale informații, metode, tehnici greșite, necorespunzătoare sau chiar incompatibile. Se obține o viteză decizională sporită, o diminuare a eforturilor depuse de către decidenți sau specialiști, cu efecte însă negative după aplicarea deciziilor respective.

Agregarea informațională greșită constă în prelucrarea inadecvată a informațiilor, datorită grupării eronate a datelor primare în categorii sau clase informaționale. Această deficiență decizională tipică se întâlnește în special în situațiile decizionale strategice și tactice, care implică un volum mare de informații ce se referă la o mare diversitate de aspecte și care acoperă orizonturi temporale de întinderi diferite. Dificil de sesizat, această deficiență este frecvent identificată după ce a produs consecințe negative apreciabile, ce determină revederea integrală a proceselor decizionale implicate.

Cunoașterea de către manageri și colaboratorii lor a erorilor tipice decizionale este de natură să contribuie substanțial la prevenirea apariției și la eliminarea lor într-o fază decizională începătoare.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În procesul managerial al unității economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acțiunile și comportamentele executanților, se adoptă perfecționările și corecturile necesare pentru desfășurarea eficientă a activității în unitatea economică.

Funcționarea unității economice în consens cu imperativele optimului economico-social se află în strânsă dependență de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situațiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială si, în această situație, decizia joacă rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului societății comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o influență activă asupra formelor concrete ale relațiilor sociale ale salariaților cu patronatul, le schimbă în anumite limite , astfel ca ele să contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea și creșterea forțelor de producție si la satisfacerea cât mai completă a nevoilor sociale. Rolul deosebit al deciziei în managementul societății comerciale este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a societății comerciale sau regiei autonome, a fiecărei subunități și a fiecărui salariat la soluționarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spațiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Principiile și modalitățile de luare a deciziilor în managementul organizației sunt interdependente de cunoașterea în detaliu a etapelor de desfășurare a procesului decizional managerial, cît și a carcteristicilor sistemului decizional specific organizației. În acest sens, sistemul decizional al întreprinderii S.A. „Floarea Soarelui” constă din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale. Astfel prin intermediul sistemului decizional, la întreprindere se execută toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o planificarea/previziunea nelipsită de la nici un act sau proces decizional. Fiind condiționat, în mare măsură, de calitatea celorlalte componente ale managementului, sistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultima instanță, determinant pentru obținerea unui profit considerabil.

Referitor la teoria și practica expusă în lucrarea dată autorul propune următoarele recomandări de rigoare necesare de a fi implementate de către S. A. „Floarea Soarelui” în vederea adoptării și raționalizării deciziilor cu eficiență maximă asupra activității generale a întreprinderii:

Pentru a avea drept rezultat o decizie bine fundamentată și oportună, orice proces decizional trebuie să achiziționeze, prelucreze și interpreteze un volum din ce în ce mai mare de informații, într-un timp din ce în ce mai scurt. Este important ca managerii să știe ce informații le sunt necesare, să obțină acele informații în mod regulat și să integreze sistematic informațiile în procesul de luare a deciziilor.

Crearea armonizării activităților personalului întreprinderii. Prin contribuția deciziilor de coordonare, se realizează și armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizație are la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea acestora.

Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul organizației și al componentelor acestora. Performanțele fiecărei organizații sunt generate nemijlocit de acțiunile care se derulează în cadrul lor. Toate acțiunile din organizație, executate individual sau în grup de salariați, sunt declanșate de manageri prin deciziile pe care le adoptă și le transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele de acțiune ale organizației nu vor funcționa. Impactul acțional real al deciziilor depinde în mare măsură de conținutul lor motivațional. Atunci când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspirațiile și așteptările personalului, natura lor motivațională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acțiunilor organizației sunt substanțiale.

Fundamentarea deciziilor să se bazeze pe principiul definiției, ceea ce ar semnifica: nu se poate soluționa în chip adecvat o chestiune insuficient cunoscută sau greșit definită. Deci, înainte de a lua o decizie, trebuie să știm exact despre ce este vorba, ce anume avem de rezolvat.

Întreprinderea trebuie să ia decizii, bazîndu-se pe principiul justificării suficiente. Adică o decizie logică trebuie luată pe baza unor motive bine analizate, bine cantărite, care să o justifice nu numai în ochii angajaților întreprinderii, dar și în ochii altora, în așa măsură încît oricine ar fi chemat să rezolve problema în locul întreprinderii, să ajungă la aceeași decizie sau la un foarte apropiată.

În luarea deciziilor întreprinderea trebuie să ia în considerație principiul identității, adică este necesar de a se convinge că faptele implicate au aceeași semnificație, că n-au primit între timp semnificații deosebite, în funcție de modificările ivite în locul și timpul în care se petrec. Altfel se riscă de a lua o decizie care în alte împrejurări a dat rezultate foarte bune, dar în noile condiții, deși în aparență este vorba de fapte asemănătoare, se dovedește a fi ineficientă.De aici necesitatea de a se verifica nu numai asemanarea faptelor dar și a circumstanțelor de loc și timp, a împrejurărilor care pot modifica semnificațiile și datele problemelor deci și natura soluțiilor.

BIBLIOGRAFIE

Bacanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 236 p.

Barbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. București: Economica, 1999. 185 p.

Bașanu Gh., Fundatura D. Management Marketing. București: Diacon Coresi – SRL, 1993. 368 p.

Boldur Gh. Fundamentarea complexă a procesului decizional economic. București: Științifică, 1973. 318 p.

Boldur L. Logica decizională și conducerea sistemelor. București: Academiei Române, 1992. 215 p.

Burlacu N. Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2012. 239 p.

Candea D., Farcas D. Diagnosticul și decizia strategică. București: Fiman, 1998. 300 p.

Ciobanu I. Strategii de management. Iași: Universitatea “Al. Ion Cuza”, 1994. 324 p.

Constantinescu P., Georgescu M. Analiza, decizie control. București: Tehnica, 1997. 208 p.

Dinu E. Strategia firmei. București: Economica, 2012. 319 p.

Dumitrescu D., Dragota V. Evaluarea întreprinderilor: metode, tehnici, incertitudine, valoare. București: Economică, 2012. 208 p.

Evlanov L. G. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine, M. : IYNH, 1976. 210 p.

Gaindric C. Luarea deciziilor. Metode și tehnologii. Chișinău: Știința, 1998. 164 p.

Gheorghiu Al. Strategia financiară a firmei. În: Revista Finanțe. Bănci. Asigurări, 2012, nr.7, p.46-50.

http://www.prometheus.eurice.info (vizualizat 20.03.2014)

Joița E. Luarea de decizii. În: Educația cognitivă. Iași, 2002, p. 60-63.

Nicolescu O. Sistemul decizional al organizației București: Economica, 1998. 131 p.

Vladu M. Bariere în calea deciziei în implementarea inovației. În: Materialele Simpozionului Național „KREATIKON creativitate – formare – performanță” ediția a IX-a”, Iași, 2012, p. 346-349.

Zorlețan T., Burduș E. Managementul organizației. București: Holding Reporter, 1995. 108 p.