Optimizarea Bugetului de Investitii

INTRODUCERE

A face gestiune înseamnă a face gestiune previzională, respectiv a bugeta, principalele domenii de activitate ale întreprinderii și a controla prevederile bugetare.

Prin operațiunea de bugetare se stabilește afectarea resurselor și responsabilităților pe fiecare centru de activitate. Bugetul este previziunea cifrată a afectărilor de resurse și a asigurărilor de responsabilități pentru rezlizarea obiectivelor întreprinderii în condiții rentabile.

Previziunea financiară este, poate, cea mai importantă activitate de planificare, iar instrumantele de realizare a acesteia sunt bugetele întreprinderii.

Acțiunea financiară precede orice acțiune tehnică, economică și organizatorică: mai întâi se procură capitalul bănesc necesar și apoi are loc fluxul real de bunuri și servicii către întreprindere, prin compensarea acestuuia cu un flux financiar în sens invers.

Bugetul este principalul instrument de control managerial, cel mai utilizat, reprezentând o previziune pe termen scurt a unor rezeltate dorite, efectuată în vederea stabilirii precise și asumării responsabilităților de realizare a acestor rezultate.

Bugetul de venituri și cheltuieli poate fi apreciat ca un sistem complex și corelat de indicatori financiari, dar și ca un complex de acțiuni care este concretizată într-un document final ce exprimă eficiența activității generale a întreprinderii prin cumularea veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor exercițiului de la toate subunitățile considerate ca centre de responsabilitate.

Lucrarea este structurata în trei capitole. Capitolul 1, Rolul bugetului în activitatea economico-financiară a întreprinderii prezintă necesitatea, rolul și funcțiile bugetului întreprinderii, tipurile de bugete realizate în cadrul întreprinderii, precum și sistemul bugetar al întreprinderii.

Capitolul 2 – Bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii, cuprinde Bugetul de venituri și cheltuieli în activitatea agenților economici, metodele și tehnicile de optimizare a bugetului de venituri și cheltuieli.

Capitolul 3, prezintă Fundamentarea bugetului de investiții la S.C. Balcost S.R.L. București.

Lucrarea de licență se încheie cu concluziile, pe care mi le-am exprimat în urma analizei pe care am realizat-o prin studiul unor lucrări de specialitate și a legislațiilor în vigoare existente în România.

CAP. 1 – ROLUL BUGETULUI ÎN ACTIVITATEA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII

1.1 – Necesitatea, rolul și funcțiile bugetului întreprinderii

Activitatea întreprinderilor s-a desfășurat și se desfășoară în cadrul relației de echilibru dintre venituri și cheltuieli. Instrumentul financiar prin care se previzionează veniturile și cheltuielile întreprinderii, rezultatul exercițiului și echilibrul financiar al acesteia pe an și trimestre este bugetul de venituri și cheltuieli.

În viața economică occidentală, preocuparea pentru bugetarea oricărei acțiuni și activități capătă o importanță deosebită deoarece managementul prin bugete este principalul instrument de conducere și organizare al întreprinderii. Prin buget se alocă resursele necesare fiecărei activități, se evaluează nivelul cheltuielilor acesteia și se controlează modul de gestionare a lor, atribuindu-se competențe și responsabilități pe toate nivelurile ierarhice. Gestiunea bugetară este astfel principalul instrument de previziune și control al întregii activități a întreprinderii.

La început, bugetul a pătruns în teorie și practică ca instrument de evaluare a veniturilor și de limitare a cheltuielilor necesare obținerii acestor venituri sau de dimensionare a cheltuielilor care urmează să fie acoperite din veniturile previzionate. Ulterior, ca metodă de management, bugetul dă expresie atributelor conducerii privind previzionarea, organizarea și coordonarea activităților și structurilor întreprinderii pentru realizarea obiectului financiar de bază al întreprinderii și anume maximizarea valorii sale.

Realizarea acestui obiectiv presupune pentru acele activități din întreprindere creatoare de valoare nouă, creșterea profitului, iar pentru cele administrative și sociale- economisirea resurselor alocate.

Luat în considerare ca instrument de previziune financiară, bugetul este folosit pentru a dimensiona, în termeni financiari și în condiții de eficiență economică, alocarea și utilizarea resurselor întreprinderii. Pe baza lui se evaluează pe perioada de gestiune, obiectivele de realizat și cheltuielile necesare pentru înfăptuirea lor, veniturile de obținut sau resursele financiare alocate.

Tot din buget se stabilesc competențele și responsabilitățile cu privire la gospodărirea resurselor. În procesul de realizare a veniturilor și de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezintă un instrument de analiză și control, implicit de asigurare a echilibrului financiar.

Complementar activității de bugetare, este organizată contabilitatea prin care se urmărește și se controlează în ce măsură realizările efective corespund cu cele previzionate și pe această bază se fundamentează decizia de corecție. În felul acesta, prin buget, ca instrument de conducere, se realizează integrarea activităților de previzionare, control și urmărire a cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor exercițiului.

O trăsătură distinctă a bugetului este și aceea că pe baza lui se asigură coerența activităților și structurilor organizatorice ale întreprinderii pe linia creșterii rentabilității și economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leagă, pe plan financiar, verigile componente ale întreprinderii în vederea gospodăririi eficiente a resurselor materiale și bănești, respectiv a obținerii de rezultate favorabile cât mai mari. Această capacitate a bugetului se întemeiază pe faptul că orice prevedere înscrisă în programul de producție, sau obiectiv angajat de către aceste verigi, inclusiv de întreprindere în ansamblul său, trebuie să asigure nivelul de eficiență dimensionat prin buget. Totodată, din punct de vedere metodologic, prin natura și forma de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor și proceselor economice, oricât de variate ar fi acestea.

Modalitatea prin care bugetul realizează coerența activităților și structurilor organizatorice din cadrul întreprinderii, este aceea a descentralizării. Fiecare activitate, sau, după caz, structură organizatorică a întreprinderii, este considerată un centru de venituri și cheltuieli sau un centru de gestiune, la nivelul căruia se evaluează pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resursele necesare și se organizează controlul.

De asemenea, întreprinderea în ansamblul său reprezintă un centru de venituri și cheltuieli, care intră în relații economico-financiare cu mediul înconjurător, economico-social. Fiecare centru de venituri și cheltuieli este investit cu autoritatea și responsabilitatea necesare gestiunii resurselor, în vederea îndeplinirii obiectivelor ce revin din bugetul general al întreprinderii. De fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, l-a constituit necesitatea creșterii rentabilității diverselor activități sau structuri organizatorice în condițiile sporirii complexității procesului de obținere a profitului.

Ori, prin bugetarea activității centrelor de venituri și cheltuieli se previzionează, se coordonează și se controlează, mișcarea tuturor variabilelor structurale ale întreprinderii, în vederea potențării contribuției lor la creșterea rentabilității și la economisirea resurselor alocate.

În concluzie, bugetul de venituri și cheltuieli în calitatea sa de instrument al conducerii activității economico-financiare asigură realizarea următoarelor deziderate: integrarea activităților de previzionare, evidență și control privind cheltuielile, veniturile și rezultatul exercițiului; descentralizarea procesului de conducere prin împărțirea activității întreprinderii pe centre interne de venituri și cheltuieli; investirea fiecărui centru cu autoritate și responsabilitate în gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivului de eficiență ce i-a fost defalcat; abordarea activității fiecărui centru prin prisma relației dintre venituri și cheltuieli și pe această bază antrenarea lui în creșterea rentabilității întreprinderii sau în economisirea resurselor.

În acest scop bugetul de venituri și cheltuieli îndeplinește următoarele funcții: funcția de previzionare a activităților financiare; funcția de control a execuției financiare; funcția de asigurare a echilibrului financiar al întreprinderii.

Funcția de previziune a bugetului are la bază faptul că el reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse și cheltuieli pentru toate activitățile economico-sociale ce se desfășoară în întreprindere. Prin buget se dimensionează veniturile, cheltuielile și rezultatul activității curente, resursele și cheltuielile activității de investiții, celelalte resurse și cheltuieli ale întreprinderii precum și corelațiile cu bugetul statului și băncile finanțatoare.

Funcția de control a bugetului se manifestă în procesul de execuție financiară, când se angajează și se efectuează cheltuielile, se obțin veniturile ca rezultate ale propriei activități, se constituie capitalurile din resurse interne sau externe și se alocă pe destinații. În această calitate, bugetul dă expresie organizatorică funcției de control a finanțelor și se intercondiționează cu controlul financiar preventiv și ulterior privind angajarea și cheltuirea fondurilor materiale și bănești. Prin această funcție, bugetul se transformă într-o pârghie cu caracter operant de întărire a ordinii în folosirea fondurilor de care dispun întreprinderile, în sporirea răspunderii din partea celor investiți cu autoritatea de a angaja cheltuieli pe seama patrimoniului.

Funcția de control a bugetului se exercită și prin urmărirea și analiza modului de execuție a acestuia, prin care se asigură cunoașterea modului de îndeplinire a sarcinilor bugetare asumate, determinarea abaterilor de la indicatorii financiari programați, identificarea cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor de luat precum și a compartimentelor ce trebuie să acționeze pentru îmbunătățirea activității financiare a întreprinderii.

Totodată, manifestarea funcției de control este condiționată de existența unui sistem informațional prin care să se analizeze trimestrial modul de execuție a bugetului pe perioada expirată și să se fundamenteze deciziile de corecție care se impun.

În funcția sa de instrument al asigurării echilibrului financiar bugetul este folosit în dirijarea și controlul relațiilor balanțiere dintre venituri și cheltuieli. Aceste relații trebuie prevăzute și realizate prin buget, atât din punct de vedere dimensional pe total venituri și cheltuieli la nivel de întreprindere, cât și structural pe fiecare activitate economico-socială sau pe verigi organizatorice. În strânsă legătură cu echilibrul financiar, prin intermediul bugetului, este dirijat și asigurat și echilibrul bănesc, de trezorerie, ca parte componentă a bugetului. De altfel, echilibrul financiar trebuie astfel controlat prin buget încât să existe o anumită sincronizare în timp între ritmul asigurării întreprinderilor cu fonduri bănești și necesarul pentru onorarea obligațiilor de plată.

1.2 – Tipuri de bugete realizate în cadrul întreprinderii

În cadrul întreprinderii se întocmesc mai multe tipuri de bugete care pot fi împărțite după cum urmează:

Bugetul de investiții (de capital) care reflectă planurile întreprinderii la achiziționarea de mașini, utilaje, instalații, echipamente, aparate în vederea reînnoirii parcului existent (înlocuirii celor uzate) sau creșterii capacităților disponibile.

Bugete de exploatare, în categoria cărora se include bugetul comercial, cel al producției și aprovizionărilor, cel al cheltuielilor de structură.

Bugetul comercial cuprinde:

1)-previziunea vânzărilor, stabilită în unități fizice și valorice pe baza datelor statistice privind vânzările anterioare, a tendințelor manifestate pe piața internă și internațională, precum și a informațiilor din publicațiile de specialitate. Prevederea realistă a volumului vânzărilor viitoare este esențială pentru stabilirea tuturor celorlalte bugete;

2)-previziunea marjei brute, care reprezintă diferența dintre prețul de vânzare al produsului și costul de producție sau de cumpărare al acestuia. Calculul marjei brute se face în felul următor: în cazul întreprinderilor producătoare, pe baza unui cost standard corespunzător unui anumit nivel de activitate; în cadrul întreprinderilor comerciale, pe baza prețului de cumpărare a mărfurilor din care se scad rabaturile și la care se adaugă cheltuielile de achiziție (comisionul intermediarilor, cheltuieli de transport, taxele vamale);

3)-previziunea cheltuielilor comerciale, care cuprind: costurile funcționării compartimentelor comerciale; cheltuielile pentru reclamă și publicitate, târguri și expoziții, lansarea noilor produse, cheltuieli de distribuție, costurile serviciilor postvânzare.

Bugetul aprovizionării și al activității de producție care evidențiază, pentru perioada de referință, cerințele de materii prime, materiale, forță de muncă, etc. ce decurg din planul director al activității întreprinderii. Se pot detalia bugetul aprovizionării cu materiale, bugetul consumului de materiale directe, bugetul consumului de manoperă directă.

Pentru o întreprindere de distribuție, bugetul de aprovizionare se stabilește în funcție de previziunea vânzărilor și de variația stocurilor de produse, potrivit relațiilor:

V=Ci + Ac –Cf P=V + Sf – Si

Unde: V = volumul previzionat al vânzărilor

Ci = portofoliul de comenzi la începutul perioadei de referință

Ac = activitatea comercială

P = producția prevăzută pentru întreprinderea producătoare

Sf = stocul de produse finite la sfârșitul perioadei

Si = stocul de produse finite la începutul perioadei

Bugetele cheltuielilor de structură ale întreprinderii privesc compartimentele funcționale ale întreprinderii (bugetul serviciilor funcționale legate nemijlocit de producție- programare, lansare și urmărire a producției, întreținere și reparații mașini și utilaje, controlul tehnic de calitate- face parte din bugetul activității de producție).

Bugete financiare, în categoria cărora se include controlul de rezultat previzional, bugetul activității de trezorerie și bilanțul previzional.

Contul de rezultate previzional reprezintă principalul document de sinteză bugetară.

Bugetul activității de trezorerie cuprinde intrările și ieșirile previzionate de fonduri, recapitulând elementele celorlalte bugete sub forma fluxurilor bănești (cash flow) de încasări și declasări.

Bilanțul previzional evidențiază diferențele care se anticipează că se vor produce, între două momente, între diferitele posturi ale bilanțului. Diferențele se estimează pornind de la bilanțul precedent și luând în considerare contul de rezultate previzional, bilanțul activității de trezorerie și bugetul de investiții.

Pe lângă categoriile și tipurile de bugete prezentate, definite în funcție de obiectul lor de referință și de conținutul lor, în practica întreprinderilor se mai regăsesc și alte tipuri rezultate din nevoia flexibilității acestui instrument de planificare și control și a adecvării sale mai avansate la nevoile eficace a activităților întreprinderilor și cele ale controlului desfășurării acestora.

O altă clasificare a bugetelor întreprinderii se face în funcție de :

În funcție de criteriul de întocmire bugetele pot fi:

de tip financiar – este specific relațiilor de repartiție a resurselor financiare. În acest tip de buget, veniturile sunt dimensionate în calitatea lor de fonduri alocate pentru finanțarea unor cheltuieli limitate. Obiectivul urmărit este reducerea cheltuielilor în vederea încadrării în nivelul de resurse prevăzut. Este cazul bugetelor acțiunilor sociale sau bugetul activității de investiții. În acest tip de buget ieșirile sunt reprezentate de cheltuieli, iar intrările sub forma alocării resurselor. Ieșirile sunt în general mai mici sau egale decât intrările de resurse.

de tip economic – este specific activității creatoare de unități de valori noi, ce formează obiectul vânzării sau circulației interne, adică activităților productive. El dă expresie cheltuirii resurselor în calitatea lor de efort care generează rezultate economice sub formă de venituri proprii. Obiectul acestui buget este minimizarea resurselor cheltuite în vederea maximizării rezultatelor finale previzionate.

de tip bănesc (de trezorerie ) – este specific și dimensionează fluxurile bănești ale întreprinderii; el se bazează, pe relația de echilibru între încasări și plăți. Obiectivul unui asemenea tip de buget este asigurarea capacității de plată a agentului economic. Dacă plățile sunt mai mari decât încasările, diferența exprimă soldul creditelor bancare, iar dacă plățile sunt mai mici decât incasările, diferența exprimă soldul disponibilităților bănești.

În funcție de obiectul activității bugetare, deosebim:

bugete organizate – sunt acele tipuri de bugete în care veniturile și cheltuielile se fundamentează pe subdiviziunile organizatorice ale agentului economic, inclusiv la nivel de agent economic.

bugete pe activități – sunt acele tipuri de bugete în care veniturile și cheltuielile se evidențiază pe activități de investiții, activități de reparații, activități de cercetare etc.

În raport cu factorul timp, avem:

bugete periodice – privesc o anumită perioadă de gestiune, de regulă un an, cu defalcare în bugete trimestriale și lunare.

bugete continue (glisante) – au ca scop actualizarea cheltuielilor și veniturilor în raport cu realizările perioadei precedente și necesitățile perioadei următoare (lună, trimestru, an).

În funcție de sfera de cuprindere bugetele pot fi:

bugete generale – caracterizează activitatea de ansamblu a unui agent economic;

bugete parțiale – sunt bugete proprii unor segmente ale activității agentului economic. Ele pot fi întocmite pe subunități organizatorice (are menirea de a dimensiona activitatea acestora în condiții de eficiență pentru a limita cheltuielile de efectuat la resursele financiare alocate) și pe funcțiuni (bugetul de venituri și cheltuieli întocmit pentru activitatea de exploatare, activitatea de cercetare științifică, activitatea de investiții, bugetul general al acțiunilor social-culturale).

Unele dintre aceste bugete au caracter imperativ, în sensul că interzic responsabililor financiari și conducerii întreprinderii de a depăși previziunile bugetare. Acestea sunt,în general, bugetul administrației (privind cheltuielile administrativ- gospodărești) și bugetul investițiilor (privind necesarul de fonduri și finanțarea acestuia). Celelalte sunt bugete indicative: bugetele exploatării, bugetul trezoreriei, etc.

Orice întreprindere este supusă unor limite ale activității sale. Aceste limite sunt numite “ștrangulări” de care trebuie să se țină seama, în primul rând, în elaborarea bugetelor. Având fixate aceste limite ale vânzărilor și ale aprovizionărilor, întreprinderea va începe elaborarea bugetelor sale cu cel supus celei mai strânse “gâtuiri”: producția, vânzările sau aprovizionările. Acesta este denumit “Buget Pilot”.

În cadrul întreprinderii bugetul trezoreriei este consecința tuturor bugetelor, dar și restricția, determinată de necesitatea asigurării permanente a capacității de plată. Bugetul investițiilor se elaborează separat, determinând fie atenuarea, fie accentuarea situației financiare a întreprinderii.

În fapt, orice buget reacționează mai mult sau mai puțin direct asupra unora sau altora dintre bugete. Aceasta este, totuiși, o bună ocazie de a confrunta șefii de compartimente cu obiectivele și necesitățile urmărite de aceste compartimente, de a crea, între ei, armonizarea eforturilor necesare unui randament ridicat al întreprinderii.

1.3 – Bugetul, instrument de planificare strategică

În conformitate cu semnificația dictonului “a guverna înseamnă a prevedea”, conducerea modernă a întreprinderii are, ca primă atribuție, previziunea, iar previziunea financiară este, poate, cea mai importantă activitate de planificare. Instrumentele de realizare a previziunii finaciare sunt bugetele întreprinderii care, spre deosebire de bilanț și contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus în exercițiul financiar viitor (creșterea performanței, a valorii întreprinderii).

Bugetele întreprinderii trasează traiectoriile pentru atingerea scopului propus. Evenimentele ulterioare, dirijate pe aceste traiectorii, vor evolua, mai mult sau mai puțin, în acest sens în funcție de realismul previziunii financiare și de activitatea managerială de realizare a acesteia.

Previziunea financiară, ca principală activitate de planificare la nivelul întreprinderii, îmbracă forme diferite, în funcție de perioada de timp pentru care se realizează. Pe termen lung (3-5 ani), se întocmesc planuri financiare de orientare generală care definasc imaginea viitoare a întreprinderii prin descrierea produselor oferite, a proiectelor de fabricație a noilor produse, a proiectelor de cucerire a noilor piețe sau de orientare generală a activităților și structurii interne a întreprinderii.

Pe termen scurt, instrumentele de previziune financiară sunt bugetele întreprinderii cdare sunt destinate nevoile interne de orientare a activității viitoare.

În condițiile unei concurențe intense, ale unei limitări a mijloacelor materiale și umane și ale unei cereri de produse și servicii stabilizate, întreprinderile sunt nevoite să prevadă pentru a supraviețui.

Preocuparea pentru previziunea financiară trebuie însoțită de controlul bugetar al realizărilor față de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, după caz, previziunile atunci când realitatea impune aceasta sau, invers, să acționeze asupra funcționării, pentru a se apropia realizările de previziuni.

În acest fel, conducerea întreprinderii și fiecare compertiment funcțional sunt obligate să stabilească un program de muncă și să verifice periodic dacă acest program este respectat. Programul de muncă elimină inprevizibilul, dar îl poate dezvălui cât mai curând posibil.

Acțiunea financiară precede orice acțiune tehnică, economică și organizatorică: mai întâi se procură capitalul bănesc necesar și apoi are loc fluxul real de bunuri și servicii către întreprindere, prin compensarea acestuia cu un flux financiar în sens invers. Drept urmare, decizia financiară este premergătoare oricărei decizii economice, ceea ce este de natură să releve importanța elaborării și fundamentării bugetului fiecărei astfel de acțiuni.

De altfel, o caracteristică a vieții economice occidentale este preocuparea, aproape obsesivă pentru “bugetarea” oricărei acțiuni, indiferent de amploarea și însemnătatea ei în activitatea generală a întreprinderii. Acestei preocupări i se asociază, în mod firesc, o alta, și anume aceea de a respecta prevederile propriului buget, evident până la limita când tocmai bugetul ar putea deveni o restricție în creșterea eficienței.

În cele ce urmează vom prezenta câteva atuuri ale procesului de bugetare, dar și unele inconveniente ale acestuia:

În primul rând, bugetul are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. În lipsa unui plan, conducerea întreprinderii nu ar avea drept repere decât realizările anilor precedenți sau realizările concurenței. Acestea constituie, însă, referințe puțin fiabile. Rezultatele perioadei precedente au înregistrat unele fluctuații favorabile sau nefavorabile, determinate de condițiile concrete ale perioadei precedente și care nu se extrapolează întocmai în perioada următoare. De asemenea, nu există garanția că realizările precedente sau cele ale concurenței sunt optime și că acestea pot fi reținute ca norme ale perioadei bugetare.

În al doilea rând, planificarea financiară coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcționale, întrucât toate sunt antrenate în procesul bugetar, într-o măsură mai mare sau mai mică. Totodată, procesul bugetar presupune mai multe iterații, deoarece o decizie financiară, favorabilă compartimentului care a luat-o, poate fi mai puțin favorabilă altui compartiment sau ansamblului întreprinderii.

Pentru toate aceste cazuri, planificarea financiară va trebui să întrunească regula consensului printr-un proces de “sub-optimizare”, care va realiza cel puțin eliminarea consecințelor negative ale respectivei decizii și mai departe, asumarea cât mai multor avantaje pentru ansamblul activității (optim de tip Pareto).

În al treilea rând, elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unui sistem eficace de control prin compararea realizărilor cu previziunile și luarea măsurilor de corectare la momentul oportun.

Obiectivele prevăzute în bugete servesc ca standarde de referință, față de care se poate aprecia performanța întreprinderii în fiecare fază a perioadei bugetare.

Pentru controlul bugetar, fiecare buget poate fi reprezentat în execuție printr-un “Tablou lunar”, care compară realizările cu previziunile fiecărui articol bugetar. Acest “Tablou” (care poate fi ilustrat cu grafice semnificative) va fi înmânat conducerii cu comentariile, sugestiile și previziunile șefului de compartiment. Pe baza lui, conducerea întreprinderii va decide, în fiecare lună, asupra modificărilor de previziuni, pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activității compartimentelor.

1.4 – Sistemul bugetar al întreprinderii

Așa cum am spus, a face o gestiune însemnată a face o gestiune previzională, respectiv a bugeta principalele domenii de activitate ale întreprinderii și a controla respectarea prevederilor bugetare.

Prin bugetare se stabilește afectarea resurselor și responsabilitaților pe fiecare centru de activitate. Bugetul este deci previziunea cifrată a afectărilor de resurse și a asigurărilor de responsabilități pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiții rentabile.

Controlul bugetar urmărește desfășurarea efectivă a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin controlul bugetar se compară, permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate în bugete, în scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informării conducerii și luării măsurilor corective necesare.

Coerența unui sistem bugetar se asigură prin respectarea unor principii de elaborare și funcționare a acestuia.

Principiul totalității care impune acoperirea, pe cât posibil a tuturor activităților întreprinderii într-o coordonare care să asigure echilibrul între diferite servicii funcționale și operaționale. Aplicarea acestui principiu trebuie însă să armonizeze relația contradictorie între completitudinea sistemului bugetar și costurile mai ridicate ale unui sistem complet.

Principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sisteme de autoritate din întreprindere. Un buget este întotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. Spre exemplu inginerul- șef este responsabilul bugetului de producție; directorul comercial este responsabil cu bugetul vânzăzilor ș.a.m.d. Este deci posibil să se identifice bugetul cu o persoană responsabilă, plus descrierea contabilă a autorității acesteia.

Principiul menținerii solidarității între departamente și al concordanței cu politica generală a întreprinderii. Sistemul bugetar trebuie să îndepărteze tendința de supraevaluare a importanței unor compartimente în detrimentul altora și să contribuie la realizarea cât mai eficace a obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Principiul supleței într-un cadru economico-social din ce în ce mai încărcat de constrângeri. Un buget trebuie să permită adaptarea la modificările mediului, la noile informații privind evoluția variabilelor economice exogene etc.

Principiul cuplării cu politica de personal pentru a determina o motivație și o adeziune ale personalului conforme cu obiective strategice urmărite. Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip personalități/recompense cât mai obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogadări, concedii, prime de buget, promovări, avantaje diverse etc.), cât și printr-un climat informal și cultural intern, comparabil cu menținerea și consolidarea prestigiului firmei.

Periodicitatea cea mai des întâlnită a elaborării bugetelor este cea anuală dar sunt bugete cu periodicitate mai mare de un an (cel al investițiilor), dar și cu periodicitate mai mică de un an (cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului să fie superioară celei a ciclului de activitate analizată.

Ciclul de elaborare a bugetelor poate fi descompus în patru faze: identificarea obiectivelor întreprinderii pentru anul de plan, ce decurg din planul general strategic de 3-5 ani; realizarea de studii pregătitoare privind piața factorilor de producție și piața de desfacere, concurența, investițiile, privind condițiile sociale; elaborarea de prebugete (proiect de bugete), a rezultat al testării diferitelor scenarii și al negocierii lor între diferitele compartimente și cu conducerea generală a întreprinderii.

CAP. 2 – BUGETUL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI AL ÎNTREPRINDERII

2.1 – Bugetul de venituri și cheltuieli în activitatea agenților economici

Bugetul de venituri și cheltuieli al agenților economici reprezintă un instrument de bază în activitatea acestora în protecția financiară de la un an la altul, care asigură în execuție un control eficient auspra modului de formulare și utilizare a resurselor bănești, a veniturilor, cheltuielilor și profitului, a relațiilor financiare cu terții și cu bugetul de stat.

În procesul de elaborare, bugetul de venituri și cheltuieli determină un complex de judecăți de valoare, calcule și variante asupra elementelor fundamentale ale programului de activitate a agenților economici, începând cu volumul, structura, calitatea și destinația producției și a criteriilor de performanță exprimate în cifra de afaceri, profit, import-export, volumul de investiții și productivitatea muncii.

În condițiile perioadei de tranziție, cu o instabilitate economică și monetar- valutare, elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli capătă o importanță deosebită, care îndeamnă agenții economici să nu limiteze aceasta la o simplă operație administrativă de completare a unor formulare pentru că așa prevăd normele financiare ci, la un moment de profundă reflecție și analiză complexă, de protecție a activității economico-financiare pe anul următor, luând în considerare toate reglementările, informațiile și tendințele în domeniile economic, financiar, prețuri, fiscal, monetar, valutar, vamal și bancar.

Dacă încercăm să facem o comparație între modul și condițiile de întocmire a bugetului de venituri și cheltuieli din trecut și prezent, putem spune că există o diferență esențială. Astfel, în trecut, eleborarea bugetului de venituri și cheltuieli era mult simplificată prin aceea că, cifrele de plan, producție, desfacere, export, investiții, etc. erau cunoscute și stabilite,de multe ori, de sus, pornindu-se de la prețuri și tarife cuprinse în cataloage, rețele de salarizare unice și obligatorii, furnizorii și clienții nominalizați prin așa-zise “repartiții” pe baza cărora se încheiau contractele economice.

Așa stând lucrurile, întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli se rezumă deci la calcule și la completarea, mai mult sau mai puțin formală, a situațiilor respective.

Bugetul de venituri și cheltuieli ca instrument operațional de management al întreprinderii trebuie să realizeze detalierea sarcinilor și responsabilităților prin descentralizare pe scară ierarhică până la locul în care se fac cheltuielile sau se generează veniturile. Prin coordonarea și conlucrarea tuturor secțiunilor organizatorice și activităților întreprinderii trebuie să se asigure obiectivul de bază stabilit prin politica economico-financiară a acestuia.

Bugetul de venituri și cheltuieli este apreciat în primul rând ca un sistem complex și corelat de indicatori economico-financiari care au rolul fie de condiții ale activității, când este vorba de necesarul de resurse ce trebuie alocat, fie de valori de comandă a utilizării condițiilor, când este vorba de nivelul eficienței scontate.

În al doilea rând, bugetul poate fi considerat ca un complex de acțiuni care se concretizează într-un document final și care exprimă eficiența, activității generale a întreprinderii prin cumularea veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor exercițiului de la toate subunitățile considerate ca centre de responsabilitate. Ca atare, bugetul de venituri și cheltuieli apare ca un sistem de anexe corelate ce reflectă obiectivul strategiei economico-financiare a întreprinderii.

Pentru agenții economici cu capital privat, conținutul bugetului de venituri și cheltuieli este adaptat pentru a răspunde nevoilor de privatizare, urmărire și control a realizării acestor obiective.

Astfel, bugetul anual cu defalcare trimestrială cuprinde următoarele secțiuni: bugetul activității generale; bugetul activității de producție; bugetul activității de trezorerie; bugetul activității de încasări și plăți în valută; bugetul activității de investiții; împrumuturi garantate de stat; rezerve; repartizarea profitului; principalii indicatori economici și financiari.

Fiecare din bugetele de mai sus au importanță deosebită la fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli, dar cea mai mare pondere o are bugetul trezoreriei fiind bugetul rezultativ și deci măsura realismului prevederilor în toate celelalte bugete.

Bugetul de vanituri și cheltuieli va reflecta modul de formare, administrare și utilizare a mijloacelor financiare și va asigura furnizarea informațiilor necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unității patrimoniale. Prin structura sa acesta reprezintă instrumentul principal de programare a rezultatelor financiare, precum și a fondurilor necesare.

În procesul de elaborare și execuție a bugetului de venituri și cheltuieli se va urmări necondiționat respecatrea principiilor eficienței maxime și a echilibrului financiar.

Unitățile patrimoniale (semnificând unitățile economice de stat care s-au organizat conform Legii nr.15/1990 în regii autonome și societăți comerciale) sunt obligate să întocmească anual bugetul de venituri și cheltuieli cu defalcare pe trimestre, compus din formularele mai sus menționate.

În concluzie bugetele au menirea de a trasa, cu multă grijă, îndeosebi în cea ce privește cheltuielile. “Evenimentele viitoare vor jalona traseul acestor cheltuieli (și venituri), traseu care va respecta mai mult sau mai puțin ruta trasată. Cheia succesului bugetelor și contolului bugetar o reprezintă, în cele din urmă, bunul simț, diplomația și încrederea manifestate în conducerea întreprinderii.”

2.2 – Metode și tehnici de optimizare a bugetului de venituri și cheltuieli

Pentru ca bugetul să reflecte cât mai fidel necesitățile de resurse financiare care să asigure înfăptuirea programului guvernamental propus, precum și posibilitățile de acoperire a acestora, este necesară cuantificarea cât mai corectă a veniturilor și cheltuielilor bugetare. În vederea dimensionării indicatorilor de venituri și cheltuieli cuprinși în buget, se utilizează numeroase metode grupate în două mari categorii: metode clasice și metode moderne.

Dintre metodele clasice de stabilire a mărimii veniturilor și cheltuielilor bugetului de stat, menționăm: metoda automată, metoda majorării și metoda evaluării directe.

Metoda automată constă în întocmirea proiectului de buget. Luând ca bază de pornire execuția bugetară a penultimului an bugetar. Trebuie avut în vedere faptul că elaborarea proiectului bugetului de stat pentru un anumit an se declanșează cu circa opt luni înainte de începerea acestuia, respectiv începând din luna mai.

Metoda are avantajul simplității, dar dezavantajul că datele oferite drept bază de pornire sunt foarte puține, nesemnificative, cu atât mai mult în perioadele de mari transformări economice.

Metoda majorării presupune stabilirea unui ritm mediu de variație a indicatorilor bugetari pe о perioadă anterioară de 5-10 ani.

Pentru aceasta, se iau în calcul indicatorii rezultați în exercițiile bugetare ale perioadei anterioare anului pentru care se proiectează noul buget. Valoarea ritmului mediu astfel rezultată, se aplică asupra indicatorilor aferenți anului bugetar în curs, determinând nivelul veniturilor și al cheltuielilor pentru anul următor.

Această metodă este aproximativă, deoarece se bazează pe extrapolarea tendințelor manifestate în evoluția indicatorilor din anii precedenți, neavând în vedere influențele unor factori diverși care pot acționa în realitatea economică viitoare, mai mult sau mai puțin intens.

Metoda evaluării directe are în vedere calcule pentru fiecare sursă de venit sau categorie de cheltuieli, bazate pe execuția ultimului an fiscal încheiat, indicatori preliminați ai bugetului pe anul în curs, precum și pe previziunile în domeniul economico-social ale perioadei pentru care se proiectează bugetul.

În general, metodele clasice sunt depășite, folosirea lor, prezentând serioase neajunsuri, precum:

volumul insuficient de informații utilizat la construirea bugetului;

imposibilitatea previzionării și cuantificării efectelor unor factori ce pot interveni pe parcurs în economia reală și finanțele țării;

nu vizează urmărirea eficienței acțiunilor ce se finanțează din resursele publice;

nu reușesc să cuantifice și să coreleze cheltuielile aferente noilor instituții publice și obiective economice publice, sporul de venituri prin introducerea unor noi impozite sau mărirea celor existente și reducerea de venituri determinate de eliminarea unor impozite sau de diminuarea unora dintre cele existente.

Metodele moderne de cuantificare a veniturilor și cheltuielilor bugetare vizează raționalizarea cheltuielilor bugetare și au la bază, în principal, analiza „cost-avantaje" sau „cost-eficacitate". Această analiză presupune existența mai multor proiecte alternative pentru realizarea aceluiași obiectiv și reprezintă un mod practic de alegere a acelei variante care maximizează rezultatele obtenibile la un anumit nivel al costurilor, sau care obține aceleași efecte, cu costuri minime.

Renunțarea la utilizarea metodelor clasice de evaluare a condus în practica financiară la alegerea unei variante a metodelor moderne: metoda de planificare, programare, bugetizare; metoda denumită “baza bugetară zero"; managementul prin obiective; bugetul bazat pe programe: metoda raționalizării opțiunilor bugetare.

Metoda de planificare, programare și bugetizare, reprezintă о metodă de utilizare optimă a cheltuielilor bugetare, în contextul aplicării deciziilor într-un mod cât mai eficient. Cheltuielile publice sunt evidențiate în funcție de domeniul unde se efectuează (ministerul care le administrează), precum și în funcție de modul cum se efectuează. În cadrul metodei de programare, planificare, bugetizare, cheltuielile publice sunt clasificate prin programe care sunt în strânsă legătură cu obiectivele politicilor stabilite de guvern.

Aplicată inițial în S.U.A. în domeniul militar, metoda a fost extinsă la nivelul bugetului în ansamblul său și presupune efectuarea unor judecăți de valoare în vederea adoptării soluției care să maximizeze rezultatele sau să minimizeze costurile. Metoda bugetării bazată pe programe se concentreazâ asupra furnizării informației în legătură cu eficiența serviciilor publice, considerată în funcție de obiectivele propuse.

Metoda denumită baza bugetară zero constă în examinarea critică a fiecărui tip de cheltuială bugetară și aprecierea utilității și eficienței sale. Pentru aceasta este necesară existența unei multitudini de programe alternative, urmând a se opta pentru unul dintre ele, în funcție de efectele posibil de obținut la un anumit nivel al cheltuielilor bugetare.

Baza bugetară zero presupune reluarea în permanență a analizei tuturor cheltuielilor bugetare, ca și cum s-ar porni de la zero pentru toate cheltuielile publice. În cadrul metodei, se disting două faze: identificarea unităților și a modulelor decizionale; ierarhizarea modulelor decizionale în funcție de priorități.

Prin unități decizionale se înțeleg cele ale căror decizii pot fi izolate și analizate. Corespunzător fiecărei unități decizionale analiza este cuprinsă într-un modul de decizie, care reprezintă un ansamblu de informații ce permit decidentului să aleagă între diferite niveluri de angajamente bugetare, în vederea realizării unei anumite acțiuni, precum și să întreprindă diverse acțiuni pentru atingerea unui anumit obiectiv.

În vederea ierarhizării modulelor decizionale în funcție de priorități, nivelul angajamentelor bugetare se încadrează într-una din următoarele posibilități:

– nivelul zero, care înseamnă anularea resurselor bugetare pentru о acțiune apreciată ca nefiind prioritară;

– nivelul redus, care presupune continuarea acțiunii cu resurse scăzute, comparativ cu perioada anterioară;

– nivelul normal, corespunde situației în care acțiunea se desfășoară la același nivel comparativ cu perioada anterioară;

– nivelul crescut permite suplimentarea resurselor financiare pentru acțiunile considerate prioritare.

О primă evaluare a priorităților are loc în unitatea administrativă decizională unde se determină nivelul angajamentului bugetar pentru fiecare acțiune. În continuare, modulele de decizie provenind de la mai multe unități de decizie, sunt transmise unității decizionale ierarhic superioare, care le agregă și le clasează în vederea transmiterii lor unui decident aflat la un nivel superior. În acest fel, bugetarea cu bază zero asigură participarea la luarea deciziilor finale, a tuturor decidenților de la diverse niveluri de pregătire a bugetului.

Totalitatea modulelor de decizie reținute în finalul acestui proces, alcătuiește bugetul previzional și este clasată în ordinea priorităților, fiecărui modul corespunzându-i un anumit nivel al cheltuielilor bugetare.

Aplicarea bugetului cu bază zero pe perioade mai îndelungate permite ca la anumite intervale de timp, fiecare dintre beneficiarii de fonduri publice (de exemplu fiecare minister) să fie supus examinării tuturor cheltuielilor publice pe care le-a ocazionat, identificând acele cheltuieli care s-au dovedit ineficiente de-a lungul perioadei de timp analizate.

Managementul prin obiective reprezintă о metodă de cuantificare a cheltuielilor bugetare care pune accentul pe identificarea finalităților pentru fiecare domeniu de activitate. Astfel, fiecare administrator al banului public stabilește propriile sale obiective, care vor contribui la realizarea scopurilor propuse. În cadrul fiecărui minister are loc rediscutarea finalităților, precum și coordonarea obiectivelor și resurselor.

Această metodă a fost concepută în contextul unei planificări globale pe termen mediu, astfel încât să permită coordonarea între ministere a obiectivelor. Ea permite identiflcarea opțiunilor orizontale privind diferențierea mărimii creditelor bugetare distribuite între ministere. Decidentul care procedează la selectarea obiectivelor este diferit de utilizator.

Prin această metodă s-a realizat о descentralizare a deciziei, dar au apămt dificultăți în ceea ce privește asumarea răspunderii la nivelul noilor centre descentralizate de decizie, determinarea precisă a obiectivelor, precum și corelarea obiectivelor parțiale cu cele finale.

Bugetul bazat pe program (sau bugetul de program) reprezintă о modalitate de pregătire și prezentare a bugetelor, pornind de la obiectivele urmărite și nu de la organizarea administrației. Se pune accentul pe obiectivele de realizat și pe determinarea ansamblului de mijloace utilizate pentru atingerea lor.

Astlel, bugetul de program devine un instrument util și original pentru programarea bugetară și corelarea ei cu un anumit plan. În acest sens, metoda permite:

– stabilirea de către fiecare minister a priorităților relative;

– alegerea acțiunilor prioritare dintr-un cadru bugetar dat;

– afectarea alocațiilor bugetare și compararea cu rezultatele;

– analiza obiectivității și eficacității pe baza comparației dintre costurile implicate și rezultatele obținute:

– evitarea acoperirii prin finanțare bugetară a unor acțiuni ne-oportune ale admmistrației (în special cele care nu fac obiectul acestei finanțări).

În plan interministerial, metoda este mai puțin eficientă, deoarece nu reușește să conducă, prin însumare, la о viziune globală asupra bugetului statului. De altfel, întocmirea bugetului de program (care nu are puterea de lege) se realizează în paralel cu întocmirea bugetului de stat, fiind util pentru fundamentarea acestuia.

Metoda raționalizării opțiunilor bugetare este concepută ca un sistem cibernetic închis, între componentele căruia sunt relații de interdependență, astfel că nerealizările dintr-o fază se repercutează asupra celorlalte. Analiza sistemică are drept scop, ca în urma unor iterații succesive să se reformuleze obiectivele și mijloacele utilizate pentru atingerea lor. Originalitatea și un mare avantaj al metodei constă în capacitatea ridicată de adaptabilitate și de reformulare a opțiunilor. În aplicarea metodei se remarcă patru faze: studiul, decizia, execuția și controlul.

Faza de studiu presupune următoarele activități: formularea problemei; identificarea obiectivelor și a mijloacelor de realizare a lor; analiza și confruntarea soluțiilor de realizare a obiectivelor.

Obiectivele pot fi complexe, incluzând activitățile specifice unui minister în ansamblul său, ori punctuate, pe segmente precise de activitate. Selecția obiectivelor are loc pornind de la criteriile stabilite de către decident, în funcție de priorități, precum și de ierarhizarea obiectivelor. De asemenea, la atingerea obiectivului selectat, о importanță deosebită revine identificării și confruntării soluțiilor. Adesea, același obiectiv poate fi atins pe mai multe căi, ceea ce impune compararea soluțiilor alternative și determinarea costului total de realizare a programului propus în diverse variante.

Faza de decizie cuprinde activități cum sunt: alegerea programului care maximizează efectele; elaborarea unui buget-program; includerea bugetului-program în bugetul anual.

Adoptarea deciziei se bazează pe analiza cost-avantaje, cost-eficacitate sau pe analize multicriteriale. Realizarea programelor aprobate presupune întocmirea bugetelor-program și includerea creditelor necesare realizării obiectivului ales, în bugetul anual.

Faza execuției cuprinde: realizarea programului; efectuarea cheltuielilor; identificarea efectelor obținute. În cadrul acestei faze, se întocmesc diverse analize care pun în evidență ansamblul operațiunilor efectuate, diferitele categorii de costuri, precum și indicatorii de eficacitate care permit măsurarea gradului de concretizare a obiectivului propus.

Faza de control constă în: determinarea indicatorilor de gestionare a resurselor și de execuție a programului; reevaluarea opțiunilor; reajustarea programelor.

Controlul rezultatelor are drept scop aprecierea gradului în care obiectivele selectate au fost sau nu realizate. În cazul apariției unor distorsiuni în desfășurarea programului, inițiatorii acestuia trebuie să identifice cauzele.

Prin această metodă se urmăresc obiective pe termen mijlociu și are avantajul că oferă posibilitatea reexaminării periodice a opțiunilor, în funcție de eventualele modificări apărute. De asemenea, utilizând modele matematice, se ajunge la о estimare a veniturilor și cheltuielilor mai apropiată de cuantumul nevoilor reale ale fiecărei perioade.

Aplicarea acestei metode este însă dificilă, din cauză că multe fenomene economice sunt influențate de numeroși factori, a căror acțiune nu poate fi întotdeauna comensurată cu exactitate. Totodată, aplicarea în practică a acestei metode a reliefat unele dificultăți legate de elaborarea, aprobarea și execuția bugetului. Prin aplicarea sa, sunt încălcate cerințele unor principii bugetare precum: anualitatea bugetară și neafectarea veniturilor bugetare.

2.3 – Veniturile și cheltuielile

Veniturile reprezintă bunuri materiale sau sume de bani care revin unei persoane fizice sau juridice în procesul repartiției și care sunt generate de desfășurarea unei activități, din exploatarea unui teren, din plasarea unui capital.

Veniturile totale sunt fundamentate pe trei categorii: din exploatare, financiare și excepționale, cu reflectarea eventual în veniturile din exploatare a subvențiilor primite de la buget de produse, activități, sau acoperirea diferențelor de preț sau tarif, primelor acordate producătorilor agricoli și a altor venituri de la bugetul statului.

Veniturile din exploatare cuprind veniturile din vânzarea produselor, mărfurilor, lucrărilor și serviciilor prestate.

Veniturile din producția stocată reprezintă variația în plus (creștere), sau în minus (reducere), între valoarea de cost de producție efectiv a stocurilor de producție și a producției în curs de execuție, și valoarea la preț de înregistrare a acestora neluând în calcul provizioanele pentru depreciere constituite pentru acestea.

Veniturile din producția de imobilizări, reprezintă costul lucrărilor, respectiv, cheltuielile efectuate în întreprindere pentru ea însăși.

Veniturile din subvenții de exploatare, reprezintă subvenții primite pentru acoperirea diferențelor de preț și pentru acoperirea pierderilor, precum și alte subvenții din partea statului, a unor colectivități publice sau altor întreprinderi.

Alte venituri din exploatarea curentă cuprind venituri obținute din alte resurse, cum sunt veniturile din creanțe recuperate și alte venituri.

Venituri realizate în avans sunt o categorie aparte de venituri, reprezentând încasări sau creanțe aferente unor bunuri nelivrate, a unor lucrări sau prestații neefectuate încă.

Veniturile financiare sunt formate din următoarele categorii: venituri din participație, venituri din alte imobilizări financiare, venituri din creanțe imobilizate, venituri din titluri de plasament cedate, venituri din diferențe favorabile de curs valutar, venituri din dobânzi, venituri din sconturi obținute, alte venituri financiare care nu au fost nominalizate și pot fi obținute de intreprindere.

Venituri excepționale sunt acele venituri care nu sunt legate de activitatea normală, curentă de producție și desfacere sau financiară întreprinderii și care se referă, fie la operațiuni de gestiune, fie la operațiuni de capital, cum sunt: despăgubiri și penalități încasate, venituri din vânzarea activelor, cota-parte din subvenția pentru investiții virată la alte venituri, donații, salarii neridicate prescrise, etc.

Evidența cheltuielilor se organizează pe venituri de cheltuieli, după natura lor și se grupează după destinația pe care o au în întreprindere astfel: cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale, cheltuieli cu amortizările și provizioane și cheltuieli cu impozitul pe profit.

Cheltuielile de exploatare: În structura acestora se cuprind mai multe elemente de cheltuieli cum sunt: valoarea consumurilor de materii prime, materiale auxiliare, combustibili, ambalaje,piese de schimb, semințe și materiale de plantat, furaje și așternut și alte materiale consumabile precum și costul de achiziție al obiectelor de inventar folosite, costul materialelor nestocabile, costul energiei și apei trecute direct pe cheltuieli, costul de achiziție al animalelor și păsărilor, costul mărfurilor vândute; cheltuieli cu lucrările și serviciile executate de terți; cheltuieli cu impozitele, taxele și vărsămintele; cheltuieli de personal; alte cheltuieli de exploatare.

Cheltuieli financiare cuprind în structura lor următoarele elemente: pierderile de creanțe legate de participații, pierderi din vânzarea titlurilor de plasament, diferențe nefavorabile de curs valutar din operațiuni curente și disponibilități în devize, dobânzi curente aferente împrumuturilor primite și a altor datorii privind exercițiul curent, sconturile acordate clienților.

Cheltuieli excepționale cuprind acele cheltuieli care se fac de către întreprindere dar care nu sunt legate de activitatea normală, curentă și se împart în două subgrupe: cheltuieli excepționale din operații de gestiune și cheltuieli excepționale din operațiuni de capital.

Cheltuieli cu amortizările și provizioanele acestea sunt grupate pe naturile de cheltuieli și cuprind: amortizarea imobilizărilor corporale și necorporale, provizioanele pentru riscuri și cheltuieli, provizioanele pentru depreciere, provizioane reglementate.

Cheltuielile cu impozitul pe profit reprezintă impozitul calculat asupra profitului impozabil și inclus în cheltuieli.

CAP. 3 – PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. BALCOST S.R.L. BUCUREȘTI

Societatea comercială BALCOST S.R.L. a luat ființă în anul 1996 fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J27/27/1996, având CIF RO8044347 și un capital social de 127810 RON. Sediul societății este în București, str. Maratei, nr 112.

S.C. BALCOST S.R.L. este o societate cu capital integral privat, românesc, specializată în prezent, în executarea si prestarea unei game largi de lucrări și servicii în domeniul lucrărilor de construcții civile și industriale, lucrări de geniu, demolări, terasamente, lucrări de instalații, amenajări interioare și exterioare, transport rutier de mărfurii, organizare de șantier și închirieri de utilaje.

3.1. Descrierea activității economico-productive a unității

Dezvoltarea firmei s-a făcut treptat, într-o perioadă de aproximativ doisprezece ani, în care a dobândit experiența colectivă și a fost solicitată să execute mai multe lucrări importante.

Angajații și managementul sunt cele mai importante bunuri ale societății noastre. Criteriile de bază ale politicii noastre privind angajarea personalului sunt experiența – din punct de vedere al experienței și vechimii în muncă și al complexității lucrărilor executate anterior – gradul de calificare în specializare, cunoștințele profesionale complementare – termeni de specialitate și cunoștințe de bază. În acest sens societatea dorește să implementeze un sistem de management al SSM pentru a elimina și/sau minimiza riscurile pentru angajați și alte părți interesate care pot fi expuse la riscuri de SSM asociate cu activitățile sale.

În ceea ce privește materialele care se utilizează pentru amenajări, finisaje și decorațiuni interioare, acestea se procură fie de la fabricile romanești, fie din import, sau din productia proprie pentru materialele lemnoase, funcție de prescripțiile contractuale și de oportunitățile pieței. Prin natura contractelor executate până în prezent, necesarul de materiale de acest gen a variat calitativ și cantitativ, ceea ce a făcut ca partenerii la care am apelat să fie, ca tipologie, variați. Maniera de derulare a contractelor până în prezent face ca relațiile de afaceri între societatea noastră și furnizori să fie grevate de o sumă de facilități și avantaje față de clienții obișnuiți (prețuri avantajoase, livrări regulate, forme de plată mai puțin împovărătoare).

Competiția acerbă, ca rezultat al integrării pieței, cât și creșterea complexității lucrărilor de construcții, lasă loc doar celor care sunt capabili să garanteze aplicarea unui program viabil de creștere a calității. Ridicarea nivelului calității este unul din scopurile societății noastre, consecința logică a ambiției noastre de a satisface exigențele partenerilor noștri.

Dorind să implementăm și să obținem certificarea sistemului de management integrat calitate – mediu – sănătate și securitate în muncă.

Prin intermediul unui program integrat de management al contabilității reușim să creștem în mod constant volumul afacerii noastre.

Lansată pe piața construcțiilor din România în anul 2000, societatea noastră urmărește să implementeze în concepția clienților ideea ca execuția de lucrări de înaltă ținută într-un timp relativ scurt și cu un raport performant calitate – preț este un obicei al specialiștilor firmei.

Societatea noastră dorește să dea clienților garanția seriozității și competenței și este preocupată de calitatea lucrărilor și serviciilor și responsabilitatea profesională.

Nefiind singurii în domeniu, încercăm să fim printre cei mai buni – este nu numai deviza echipei noastre, ci și un mod de viață. De aceea, prin fiecare lucrare executată, am îndeplinit cu exactitate cerințele beneficiarilor atât respectând dorințele acestora cât și punând în practică noi concepte din domeniul tehnologiei de execuție.

Managementul societății noastre este asigurat de profesioniști din domeniul construcțiilor, principalele resurse pe care s-a bazat hotărârea de construire a societății noastre fiind experiența în lucru pe șantierele din România, bunele relații profesionale cu ceilalți participanți la piața specifică și capacitatea de a concretiza idei și concepte noi pe o piață în dezvoltare.

Atuurile societății noastre, față de cerințele și pretențiile clienților cu discernământul valorii, sunt: nivelul calitativ al lucrărilor prestate, aplicarea riguroasă a tehnologiilor de ultimă oră, înțelegând prin aceasta să nu facem rabat de la condițiile tehnologice impuse de standardele în vigoare. Printre cele mai importante contracte executate de SC BALCOST SRL ca antreprenor, în prezent, se află cel cu E-On Moldova, în care rulajele lunare permanente sunt de peste 100.000 Ron.

S.C. BALCOST SRL este formată din personal calificat în numar de aproximatix 50, dintre care 3 ingineri, 1 economis, 1 contabil, șoferi si personal calificat direct implicat în șantiere, precum lăcătuși, mecanici, dulgheri, sudori, zugravi, zidari, betoniști, faianțari, personal calificat pentru lucrul pe șantier dar și din necalificați încadrați în activități precum săpături și umpluturi manuale, descărcări și aprovizionarea locului de muncă cu materiale.

Firma dispune de mijloace pentru transportul de agregate în interes propriu dar și pentru terți, autoutilitare pentru transpotrul materialelor, autovehicule pentru transportul personalului, echipamente pentru turnarea betonului (betonieră, talpă vibratoare, vibrator), schelă, scări, aparate de tăiat cu plasmă, mașini găurit, pickhamere, flexuri, dispozitive de masurat.

Mediul de lucru este specific domeniului construcțiilor și anume caracterizat de lucru la înălțime, zgomot, activități de manipulare materiale, mediu cu substanțe precum var, ciment, adeziv, activități de excavare, manipulare, în mediu umed, lucru cu substanțe inflamabile, cu aparate de sudură și instalații de gaze și electrice, mediu ce presupune o atentă organizare și urmărire a lucrului precum și protecție cu echipamente speciale.

Echipamentele de lucru constau în salopete, scurte pentru timp friguros, pelerine pentru timp polios, căști și mănuși de protecție, precum și echipamente speciale pentru diferite meserii cum sunt: măștile, ochelarii și mănușile de sudură, măștile de praf.

Precizăm ca suntem deschiși cu acei parteneri pentru care, ca și pentru noi, relațiile strânse, statornice, bazate pe seriozitate și dialog sunt esențiale în abordarea unei afaceri.

3.2. Funcțiile societății

În cadrul S.C. „BALCOST ” S.R.L. se pot defini cinci funcții de bază :

Funcția de cercetare – dezvoltare care cuprinde activitățile prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic și organizatoric al întreprinderii. Pentru realizarea acestei funcțiuni, societatea: efectuează studii, elaborează documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea și modernizarea capacităților de producție, introducerea de noi tehnologii de fabricație; organizează activitatea de invenții-inovații, aplică în producție și urmărește rezultatul valorificării cercetării științifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate; asigură informarea, documentarea tehnico-științifică.

Funcția comercială cuprinde un ansamblu de activități vizând aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, comerțul exterior și cooperarea economică internațională, ele fiind grupate în trei componente: marketing, aprovizionare și desfacere.

Activitatea de marketing în cadrul societății S.C. BALCOST S.R.L. cuprinde ansamblul acțiunilor de studiere a pieței interne și externe, a necesităților și comportamentul consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzărilor. Activitatea de marketing se concretizează, în cadrul acestei societăți, într-o serie de funcții, cum sunt: funcția de cercetare a pieței și a nevoilor de consum, prin care societatea urmărește prospectarea piețelor prezente și a celor potențiale, studierea nevoilor solvabile și a motivației consumului; funcția de adaptare a societății la dinamica mediului, prin înnoirea permanentă a ofertei de mărfuri, perfecționarea formelor de distribuție și de comercializare, diversificarea acțiunilor publicitare; funcția de creștere a eficienței economice.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială a societății prezintă o importanță deosebită pentru desfășurarea normală a întregului proces de producție și influențează direct calitatea produselor fabricate.

În domeniul aprovizionării tehnico-materiale, conducerea societății desfășoară o serie de activități, cum sunt: calculul necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie) pentru fabricarea producției contractate; încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru producție; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-materială; gestionează resursele materiale și de dotare necesare activității proprii; asigură păstrarea și conservarea patrimoniului imobiliar al direcției prin menținerea durabilității, funcționării și siguranței în exploatare a construcțiilor; asigură menținerea curățeniei și ordinii în clădiri și celelalte suprafețe aflate în administrarea direcției; întocmește necesarul de echipament (inclusiv de protecție) pentru personalul serviciului și răspunde de distribuirea acestuia; organizează și asigură controlul privind respectarea normelor pe linie de protecția muncii și a prevenirii și stingerii incendiilor; coordonează, îndrumă și controlează încadrarea în prevederile legale a modului de folosire a mijloacelor de transport din dorare, încadrarea conducătorilor auto și a personalului care conduce mijloacele auto din înzestrare, în normele alocate, precum și efectuarea testării periodice în domeniu.

Funcțiunea de producție reunește ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, legate nemijlocit de fabricarea produselor sau prestarea serviciilor.

Din punct de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activitățile incluse în funcțiunea de producție se structurează în cinci grupe: pregătirea producției, care constă în elaborarea documentației tehnologice, stabilirea consumurilor de materiale și de muncă; programarea, lansarea și urmărirea producției, care constă în transmiterea documentației necesare începerii producției, elaborarea programelor de producție; producția, care constă în combinarea factorilor de producție și obținerea produselor finite sau prestarea serviciilor.

Funcțiunea de personal, în cadrul societății S.C. BALCOST S.R.L. cuprinde un ansamblu de activități specifice cum sunt: determină necesarul de forță de muncă; coordonează și asigură activitățile privind recrutarea, selecția, formarea, încadrarea, pregătirea continuă, evaluarea, promovarea în carieră, motivarea, recompensarea, sancționarea personalului angajat; ține evidența și prelucrarea automată a datelor referitoare la personal; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia și calculul drepturilor bănești ale salariaților; organizează și desfășoară cursuri, trimestrial, pentru ocuparea funcțiilor vacante de personal contractual din cadrul întreprinderii; întocmește și gestionează documentele de personal (dosarele de personal, fișierele de evidență) și emite documentele de legitimare pentru personal; asigură, potrivit reglementărilor în vigoare, acordarea concediilor de odihnă, studii, fără plată, a învoirilor, a biletelor de odihnă, tratament și recuperare și a bonurilor de masă; asigură plata integrală și la timp a drepturilor bănești ale personalului și dispune, sau propune măsuri, potrivit legii, pentru soluționarea cererilor, reclamațiilor și sesizărilor referitoare la calcularea și plata acestora; eliberează, la cererea persoanelor încadrate, adeverințe și alte documente prin care se atestă anumite situații ce rezultă din evidențele pe care le deține.

Funcțiunea financiar-contabilă din cadrul societății cuprinde activități privind folosirea mijloacelor financiare necesare în procesul economic și de urmărire a rezultatelor obținute de societate. În funcție de obiectivele urmărite, această funcțiune cuprinde următoarele grupe de activități :

a)-Evidența contabilă financiară, care are drept scop înregistrarea și raportarea activelor, pasivelor, cheltuielilor și veniturilor societății. Produsul final al contabilității financiare este raportul financiar periodic.

b)-Evidența fiscală cuprinde activitățile de stabilire corectă a bazei impozabile și a impozitelor, în concordanță cu legile fiscale. Mărimea bazei impozabile depinde mult de exactitatea datelor din evidența contabilă financiară.

c)-Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil necesită crearea unui sistem de evidență, cuprinzând structura conturilor și metodele de înregistrare a datelor în aceste conturi, fie pe cale manuală, fie mecanică sau electronică, cu cele mai mici costuri.

d)-Contabilitatea managerială se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii societății pentru analiza managerială a costului de producție. Această componentă cuprinde activități cu un rol însemnat de control și de acțiune corectivă.

e)-Organizarea internă a evidenței contabile presupune respectarea următoarelor cerințe: asigurarea securității activelor societății; asigurarea calității, fiabilității datelor contabile; asigurarea eficienței operaționale.

3.3. Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică oglindește modul de grupare a tuturor compartimentelor de muncă și a posturilor în vederea transmiterii informațiilor într-un mod cât mai rațional, a folosirii optime a forței de muncă, atât sub aspect economic, cât și din punct de vedere uman.

Atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile fiecărui salariat sunt cele prevăzute în Fișa postului întocmită de șeful compartimentului respectiv, avizată de directorul de direcție și aprobată de directorul general, pe baza fișei de post cadru elaborată de biroul Managementul Resurselor Umane, precum și cele prevăzute de Regulamentul de ordine interioară.

Personalul care conduce, efectuează și verifică activitățile care influențează calitatea lucrarilor, produselor și serviciilor și au impact asupra mediului, sănătății și securității în muncă, are suficientă libertate și autoritate organizatorică pentru: a iniția acțiuni de prevenire a apariției oricărei neconformități referitoare la produse, procese, SMI; a identifica și înregistra orice probleme referitoare la produse sau situații de urgență legate de protecția mediului și/sau sănătatea și securitatea în muncă, la procese, SMI; a iniția, a recomanda sau a furniza soluții pe căi prestabilite; a verifica implementarea soluțiilor.

S.C. BALCOST S.R.L. are o structură organizatorică ierarhic – funcțională alcătuită din departamente operaționale și departamente funcționale, având la bază respectarea principiului unității de decizie și acțiune. Conform organigramei (Anexa 1), atribuțiile fiecărui compartiment sunt următoarele:

Directorul General aprobă structura organizatorică a S.C. BALCOST S.R.L.; aprobă Regulamentul Intern și Fișele Posturilor; stabilește strategia generală a societății privind calitatea, mediul, sănătatea și securitatea în muncă; stabilește și declară politica și obiectivele în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă și le face cunoscute tuturor membrilor organizației; urmărește îndeplinirea obiectivelor în baza criteriilor de performanță ale organizatiei; reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice; este responsabil pentru coordonarea tuturor activităților desfășurate în organizație; asigură protecția și promovarea intereselor organizației; asigură necesarul de resurse umane, financiare și infrastructura pentru implementarea și menținerea sistemului de management integrat; stabilește și asigură un sistem de comunicare intern și extern eficient în vederea realizării eficiente și eficace a scopurilor organizației; aprobă documentele interne emise de compartimentele organizației; aprobă utilizarea documentelor externe în cadrul organizației.

În același timp, acesta analizează și semnează contractele și comenzile pe care organizația le încheie cu clienții sau furnizorii; numește prin decizie internă Reprezentantul Managementului pentru Calitate, Mediu si Sănătate și Securitate în Muncă, Comisia de Recepție a Materialelor Aprovizionate, Comisia de Analiză a Neconformităților șsi Comisia de Evaluare a Instruirii; aprobă planificarea instruirilor și planificarea auditurilor interne pentru anul în curs; conduce ședințele managementului de vârf cu privire la stadiul implementării și îmbunătățirii SMI în cadrul organizației și aprobă RAM-ul; exercită orice alte atribuții din domeniul său de activitate, prevăzute în actele normative în vigoare; se asigură ca angajații sau reprezentanții lor sunt consultați în probleme referitoare la consecințele privind securitatea și sănătatea în muncă, ale introducerii de noi tehnologii, alegerii echipamentului tehnic, îmbunătățirea condițiilor și a mediului de lucru.

Directorul Tehnic coordonează activitățile organizației din punct de vedere tehnico-economic pe probleme ce țin de domeniul de activitate; negociază valuarea contractului astfel încât să nu fie împiedicată calitatea, eficiența execuției și satisfacția clientului; analizează stadiul execuției lucrărilor și dispune acțiuni corective și preventive; soluționează divergențele cu clienții și beneficiarii apărute în cadrul derulării contractelor; reprezintă organizația în fața clienților și beneficiarilor, inspecțiilor autorizate, participând la recepția lucrărilor; avizează propunerile venite din partea responsabililor de departamente pentru îmbunătățirea activității organizației; avizează propunerile de investiții și necesarul de resurse financiare pentru desfașurarea în condiții optime a activităților subordonate; urmarește stadiul de realizare a lucrărilor în baza graficilor de execuție; dispune oprirea lucrărilor neconforme la propunerea dirigintelui de șantier.

Inginerul Șef stabilește obiectivele departamentelor din subordine (Aprovizionare Logistică, Import-Export, Execuție lucrări), precum și modalitățile de realizare a acestora; analizează documentația inițială care stă la baza ofertelor; avizează ofertele și contractele; negociază valoarea și termenul de execuție a contractelor, astfel încât să nu fie impietată calitatea, eficiența execuției și satisfacția clientului; stabilește nivelul calitativ al materialelor aprovizionate și identifică riscurile asociate de mediu, sănătate și securitate în muncă pe care aceste produse îl pot produce în condiții de depozitare și manipulare; soluționează din punct de vedere tehnic situațiile de neconformitate apărute; urmărește încadrarea în prescripțiile și legislația țărilor din care se importă/exportă produsele, în ceea ce privește calitatea, condițiile de mediu, sănătate și securitate în muncă impuse; analizează și asigură disponibilitatea la punctele de lucru a documentației de execuție pentru realizarea produselor și lucrărilor contractate; numește și stabilește responsabilitățile fiecărui membru al departamentelor din subordine; avizează notele de comandă, asigurându-se de calitatea și cantitatea produselor prescrise în documentație; raportează toate erorile, neconformitățile, defectele sau pierderile, accidentele de muncă, îmbolnăvirile; participă la recepția produselor pe faze determinante și la final; analizează, în vederea soluționării, situațiile de neconformitate apărute în cadrul activităților pe care le coordonează; coordonează activitățile referitoare la depozitarea deșeurilor rezultate din procesele specifice; comunică RM-ului, cantitățile de deșeuri produse; participă la analiza de mediu în vederea identificării aspectelor de mediu și stabilirea importanței acestora.

Inginerul Șef asigură controlul asupra modului în care sunt asigurate, prelucrate și respectate normele de SSM și protectia mediului și de prevenire și stingere a incendiilor, luând măsurile cuvenite pentru evitarea incidentelor de muncă și a producerii incendiilor prin instruiri la locul de muncă; selectează și analizează ofertele de aporvizionare pe criterii stabilite, în acord cu cerințele stipulate în ofertele emise de organizație; elaborează ofertele și contractele cu clienții, precum și comenzile de aprovizionare/import și le transmite furnizorilor; menține evidența furnizorilor de materiale, produse și echipamente; asigură recepția materialelor, produselor și echipamentelor, verificând înregistrările specifice însoțitoare ale produselor aprovizionate/importate (Certificat de calitate, Declarații de conformitate) și consemnând în NIR/DVI produsele intrate; realizează interfața cu furnizorii si clienții, pentru a soluționa neconformitățile apărute în procesul de aprovizionare/import și livrare; asigură instructajul personalului din subordine privind normele de sănătate și securitate în muncă (SSM) și de prevenire și stingere a incendiilor (PSI).

Reprezentantul Managementului pentru Calitate, Mediu și Sănătate și Securitate în Muncă (RM) este responsabil pentru monitorizarea implementării și menținerii sistemului de management integrat în cadrul organizației în conformitate cu prevederile standardelor adoptate; raportează Directorului General în legătură cu funcționarea sistemului de management integrat în scopul analizei acestuia, pentru îmbunătățirea continuă; reprezintă managementul de vârf în relațiile cu părțile externe privind problemele legate de calitate, mediu și SSM; avizează documentația sistemului de management integrat; elaborează Programul Managementului Calității, Mediului și SSM în colaborare cu celelalte departamente; asigură conștientizarea întregului personal al organizației, privind importanța strategică a managementului calității, mediului și sănătății și securității în muncă; este responsabil pentru desfășurarea activităților de audit în cadrul organizației; monitorizează implementarea acțiunilor corective/preventive, confirmând închiderea neconformităților; răspunde de instruirea personalului organizației privind sistemul de management al calității, mediului și SSM; participă la analizele efectuate de management, la ședințele căruia prezintă raportul privind desfășurarea activităților legate de calitate, protectia mediu și sănătatea și securitatea în muncă; ține evidența și participă la cercetarea cazurilor de incidente de muncă sau boli profesionale; de asemenea pune la dispoziția comisiilor de anchetă datele necesare, conform normelor metodologice ale M.M.E.S.; întocmește darea de seamă statistică semestrială privind incidentele de muncă și îmbolnăvirile profesionale.

Directorul Economic răspunde și coordanează activitățile de contabilitate, informatica gestiunii, analiza încadrării în costuri în vederea rentabilizării organizației, activitățile financiare; urmărește decontările-compensările și controlul investițiilor financiare ale organizației; analizează și informează conducerea organizației asupra „costurilor calității’, corelate cu alți indicatori (cifra de afaceri) pentru evaluarea eficientă a SMI și identificarea zonelor care necesită atenție suplimentară.

Responsabilul CQ participă în calitate de membru al Comisiei de Recepție la realizarea verificărilor și inspecțiilor materialelor aprovizionate și a produselor furnizate de client; coordonează activitățile de inspecție și încercări pentru lucrari/produse, începând de la recepție până la final; urmărește comportarea în exploatare a lucrarilor/produselor/serviciilor în perioada de garanție; răspunde de rezolvarea în termen a reclamațiilor și sesizărilor primite de la beneficiari; identifică neconformitățile apărute și cauzele apariției acestora pe care le semnalează în Raportul de neconformitate, pe care îl înregistrează la RM; reinspectează lucrarile/produsele asupra cărora s-a intervenit pentru remediere, precum și a celor constatate neconforme.

Responsabilul Tehnic cu Execuția (RTE) participă în calitate de membru al CR la realizarea verificărilor și inspecțiilor materialelor aprovizionate și a produselor furnizate de client; coordonează activitățile de inspecție și încercări pentru lucrări/produse, începând de la recepție până la final; urmărește comportarea în exploatare a lucrarilor/produselor/serviciilor în perioada de garanție; răspunde de rezolvarea în termen a reclamațiilor și sesizărilor primite de la beneficiari în perioada de garanție; identifică neconformitățile lucrărilor/produselor și cauzele apariției acestora pe care le semnalează în Raportul de neconformitate, pe care îl înregistrează în cartea tehnică a constructiei; reinspectează lucrările/produsele asupra cărora s-a intervenit pentru remediere, precum și a celor constatate neconforme; colaborează cu RMC la stabilirea cauzelor și propunerea de acțiuni corective/preventive rezultate din analiza activităților desfășurate în cadrul organizației (executie lucrari și furnizare de servicii).

Responsabilul de lucrare organizează recepția documentațiilor, atunci când acest lucru este stipulat în contract; se documentează asupra lucrării primite, inclusiv asupra cerințelor sistemului de management integrat (calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă) și a prevederilor legale; realizează toată corespondența necesară și obligatorie intervalului între cerere de ofertă și perfectarea contractului; verifică documentațiile tehnice de execuție care urmează a fi puse în operă; analizează necesitatea și propune elaborarea de proceduri tehnice de execuție, pentru buna desfășurare a activităților din subordine; răspunde de implementarea SMI în cadrul activităților subordonate; propune și aplică măsurile corective pentru eficientizarea activităților din cadrul departamentului; raportează și stabilește acțiuni de îmbunătățire în cadrul departamentului.

Responsabilul Aprovizionare este răspunzător de efectuarea procesului de aprovizionare în baza Necesarului de materiale și a Comenzilor de aprovizionare; verifică actele specifice (Certificat de calitate, Declarații de conformitate) și elaborează NIR care trebuie să însoțească materialele și produsele la intrarea în magazie; organizează, planifică și coordonează activitatea de aprovizionare; negociază cu furnizorii: termenul, prețul de livrare și condițiile de plată pentru materialele necesare a fi aprovizionate; prezintă spre evaluare RM potențialii furnizori; colaborează la soluționarea neînțelegerilor contractuale cu furnizorii; răspunde de respectarea strictă a disciplinei contractuale în ceea ce privește sortimentele, calitatea, termenele de livrare; realizează toată corespondența necesară și obligatorie intervalului între cerere de ofertă și perfectarea contractului; rezolvă în termen toate sarcinile trasate de conducerea societății.

Responsabilul Resurse Umane organizează activitatea de calificare și instruire a personalului organizației; asigură elaborarea Programului de Instruire; menține evidența calificărilor personalului organizației; asigură elaborarea Regulamentului Intern și fișele posturilor; este responsabil pentru recrutarea personalului în funcție de criteriile impuse de necesarul de competențe cerut de activitățile desfășurate în cadrul organizației; organizează activitățile de instruire și menține evidența instruirilor; asigură păstrarea și arhivarea în bune condiții a documentelor și înregistrărilor legate de calificarea și recrutarea personalului; comunică managementului de la cel mai înalt nivel stadiul de respectare a Programului Anual de Instruire, precum și rapoartele de instruire întocmite.

Șeful Departamentului Mecanizare coordonează activitatea de mecanizare și transport în cadrul organizației; întocmește planificarea reviziilor și reparațiilor la mijloacele de transport auto și utilajelor din dotarea organizației; asigură mentenanța utilajelor, efectuând planificarea reviziilor și a reparațiilor, inclusiv a celor accidentale; întocmește și necesarul de schimb pentru reparația și întreținerea autovehiculelor și utilajelor organizației; întocmește și depune documentația necesară obținerii licențelor și autorizațiilor de transport; elaborează programului anual de verificare metrologică a DMM-urilor; elaborează necesarul de aprovizionare cu DMM-uri noi; ține evidența tuturor DMM-urilor; răspunde de predarea și preluarea DMM-urilor la/de la laboratoarele autorizate (în cazul în care organizația nu are un laborator proriu autorizat) pentru efectuarea verificărilor metrologice.

Lucrătorul desemnat SSM urmărește aplicarea politicii referitoare la sănătate și securitate în muncă, inclusiv alocarea mijloacelor necesare realizării prevederilor lui și eficiența acestora din punct de vedere al îmbunătățirii condițiilor de muncă; urmărește modul în care se aplică și se respectă reglementările legale privind securitatea și sănătatea în muncă; analizează factorii de risc de accidentare și îmbolnăvire profesională, existenți la locurile de muncă; analizează propunerile salariaților privind prevenirea incidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale, precum și pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă; efectuează cercetări proprii asupra accidentelor de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale; efectuează inspecții proprii privind aplicarea și respectarea normelor de securitate și sănătate în muncă; informează Inspectoratul de sanatatea și securitatea în muncă despre starea protecției muncii privind propria activitate; realizează cadrul de participare a salariaților la luarea unor hotărâri care vizează schimbări ale procesului de producție (organizatorice, tehnologice, privind produsele/materiile prime utilizate etc.) cu implicații în domeniul sănătății și securității în muncă.

Acesta dezbate raportul scris și îl prezintã Directorului General și Directorul Tehnic cel puțin o dată pe an, cu privire la programul de sănătate și securitate în muncă pentru anul următor; verifică aplicarea normativului-cadru de acordare și utilizare a echipamentului individual de protecție, ținând seama de factorii de risc identificați; verifică reintegrarea sau menținerea în muncă a salariaților care au suferit accidente de muncă, ce au avut ca efect diminuarea capacitații de muncă.

3.4. Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai societății

Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv dinamica acestuia, precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația mijloacelor și resurselor, determinate de activitatea desfășurată în timpul exercițiului.

CIFRA DE AFACERI reprezintă indicatorul fundamental al activității firmei, fiind situat în fruntea indicatorilor de performanță, în măsura în care condiționează mărimea profitului și ratei rentabilității. (Tabel nr.1).

Tabel nr. 1 – Analiza cifrei de afacere în perioada 2009-2011

Conform tabelului nr.1 rezultă că în perioada analizată, creanțele scad, în timp ce crește cifra de afacere, ceea ce influențează negativ fluxul de disponibilități.

Cifra de afaceri exprimă volumul veniturilor obținute de firmă, pe baza operațiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un exercițiu financiar este un an.

Practic, acest indicator determină poziția întreprinderii pe piață. Pentru activitatea financiară a firmei este important cunoașterea evoluției cifrei de afaceri și corelația dintre creanțe și obligații, întrucât aceasta influențează capacitatea de plată a firmei.

Grafic nr.1 – Evoluția cifrei de afacere în perioada 2009-2011

LICHIDITATEA reprezintă indicatorul calitativ care exprimă măsura în care firma poate procura disponibilitățile necesare pentru a asigura achitarea obligațiilor curente, în speță, datoriile pe termen scurt ale acesteia. (Grafic nr.2). Aceasta are două determinante: gradul de îndatorare al firmei și structura activelor, care condiționează posibilitățile mai rapide sau mai lente, de transformare a activelor în bani.

Astfel, pe de o parte, cu cât îndatorarea este mai mare, cu atât firma este supusă presiunii de asigurare a lichidității, de aceea este de preferat ca în general, firma să se bazeze mai mult pe fonduri proprii. Pe de altă parte, firma trebuie să-și optimizeze structura activelor pentru a preîntâmpina pericolul lipsei de lichiditate.

Gradul de lichiditate generală:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Evoluția indicatorului economic în anul 2010 comparativ cu anul 2009 a fost pozitivă, iar în anul 2011, comparativ cu 2010 a scăzut semnificativ.

Gradul de lichiditate parțială:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Grafic nr.2 – Evoluția indicatorilor de lichiditate în perioada 2009-2011

Evoluția indicatorului economic în anul 2010 comparativ cu anul 2009 a fost pozitivă, dar ăn scădere, iar în anul 2011, comparativ cu 2010 a scăzut foarte mult. (Grafic nr.2).

PROFITABLITATEA reprezintă categoria economică ce caracterizează capacitatea firmei de a obține un excedent de încasări peste nivelul cheltuielilor, astfel încât surplusul de valoare rezultat să poată fi repartizat acționarilor sau altor categorii de furnizori de capital și credite sub formă de participare la profit.

Rata profitului brut:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Evoluția indicatorului economic în anul 2010 comparativ cu anul 2009 a fost în creștere, iar în anul 2011, comparativ cu 2010 a crescut foarte mult. Cifra de afacere și profitul net au crescut proporțional. (Grafic nr. 3).

Grafic nr. 3 – Evoluția profitului net în perioada 2009-2011

Perioada de recuperare a creanțelor:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Evoluția indicatorului economic în anul 2010 comparativ cu anul 2009 a fost în creștere, iar în anul 2011, comparativ cu 2010 a fost în scădere. Cifra de afaceri și creanțele au crescut proporțional.

Perioada de rambursare a datoriilor:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Evoluția indicatorului economic în anul 2010 comparativ cu anul 2009 a fost în creștere, iar în anul 2011, comparativ cu 2010 a fost dublă. Cifra de afaceri și datoriile au crescut proporțional.

Un alt indicator care influențează atât activitatea unității cât și echilibrul financiar al acesteia este numărul mediu de salariați. Acesta a înregistrat o scădere în anul 2011 ca urmare a restructurării activității și reducerii personalului necalificat, dar care a favorizat pozitiv activitatea firmei prin creșterea cifrei de afaceri și a profitului brut, înregistrate pe parcursul celor trei exerciții financiare. (Grafic nr.4).

Productivitatea muncii:

Anul 2009:

Anul 2010:

Anul 2011:

Grafic nr. 4 – Evoluția numărului de personal în perioada 2009-2011

Din analiza prezentată se constată o creștere a veniturilor de la an la an, reflectată și în cifra de afaceri. Cheltuielile de exploatare sunt în scădere. Datorită faptului că, volumul datoriilor este mult mai mic decât volumul creanțelor, se poate observa că firma avut și are capacitatea de a-și onora datoriile curente prin transformarea activelor curente în lichidități.

Tabel nr. 2 – Indicatori economico-financiari în perioada 2009-2011.

Rezultatul din exploatare, principala sursă de profit în cazul unei întreprinderi, a crescut foarte mult în 2011, acesta ajungând la 928.667 lei. Această evoluție a determinat o creștere semnificativă a profitului net, de la 136.394 lei în 2009, la 819.068 lei în 2011.

Comparând cifra de afacere cu socurile, se constată că pentru perioada analizată, acestea au crescut semnificativ, de la o cifră de afacere de 2.740.583 lei în 2010 la 3.090.355 lei în 2011.

Privind indicatorii lichidității se constată o scădere a lichidității curente, dar și a lichidității imediate, scădere influențată de stocuri.

Majoritatea indicatorilor utilizați în calcularea ratelor au scăzut în comparație cu 2009, singurele excepții fiind profitul brut și capitalul propriu, care au crescut în 2011.

3.5 – Prezentarea proiectului pentru care se solicită sprijin financiar

Tipul investiției include: mărirea capacității de producție instalată și/sau capacitatea de a oferi servicii; diversificarea producției; creșterea productivității.

Obiectul investiției :

achiziție de mașini/echipamente/utilaje atât noi cât și second hand a căror valoare estimată este de 143.022 EURO.

achiziție de mijloace de transport noi în scop de producție la o valoare estimată de 32.684 EURO.

investiții în stocuri pentru productie (materii prime/ materiale/ obiecte de inventar necesare unui ciclu de fabricație, valoarea estimată: 12.578 EURO.

f) pregatire profesională legata direct de proiect: valoare estimată 959 EURO

altele :

Valoarea echipamentelor, utilajelor și a mijloacelor de transport, ce vor fi achiziționate în cadrul proiectului vor avea o valoare de 175.706 EURO din care 156.445 EURO din fonduri Phare și 19.261 EURO din fonduri proprii.

Mijloacele de transport vor fi achiziționate de la intern și vor avea o valoare de 32.684 EURO, rezultă o diferență de 143.022 EURO, reprezentând echipamentele achiziționate din cele două surse.

Finanțarea proiectului, se va realiza în 3 tranșe distincte: prima tranșă care va avea o valoare de 87.172 EURO (din care 54.755 fonduri Phare și 32.417 fonduri proprii), va asigura în principal achiziționarea instalației de uscare și va pregăti în paralel personalul în meseriile cerute de proiect. Din fonduri proprii în valoare de 10.663 EURO cuprinse în acestă tranșă va fi renovată clădirea.

A doua tranșă în valoare de 199.153 EURO (din care 86.046 fonduri Phare și 25.934 EURO fonduri proprii) va asigura achiziționarea masivă a echipamentelor pregătind astfel obținerea seriei 0 .

Din aceste fonduri se vor mai asigura plățile pentru echipamentele achiziționate, pentru transportul acestora, plata salariilor aferente seriei 0, precum și a materiilor prime necesare unui ciclu de producție.

A treia tranșă de 16.270 EURO va asigura în principal achiziționarea unui mijloc de transport și promovarea proiectului și a produselor obținute prin proiect.

Grafic nr. 5 – Evidențierea tranșelor de împrumut și valoarea acestora

Contribuția proprie la acest proiect a S.C. Balcost S.R.L. este de 104.297 EURO din care, în natură reprezentată de o clădire a cărei valoare se ridică la suma de 45.320 EURO, ce urmează a fi reabilitată și 58.977 EURO în numerar.

Tabel nr. 3 – Codul CAEN al activității proiectului

(Sursa : Statutul S.C. Balcost S.R.L.)

Țările de origine ale achizițiilor de bunuri si servicii din proiectul propus:

Italia, Germania, Franța (second-hand), Spania, România .

Valoarea totală a achizițiilor de bunuri și servicii din proiectul propus 260.742 EURO. Valoarea finanțării nerambursabile solicitate prin programul Phare-RICOP 156.445 EURO (60%). Valoarea contribuției întreprinderii care solicită asistența financiară: 104.297 EURO(40%).

Grafic nr. 6 – Ponderea finanțării în total investiție

Elemente generale privind proiectul . Proiectul propus, se înscrie în obiectivele din strategia de dezvoltare a societății în următorii ani. În realizarea activității de bază (construcții) societatea se confruntă cu procurarea de diverse produse din lemn cu un grad înalt de prelucrare cu valori importante în ponderea investițiilor realizate, la care aportul propriu este minim (adaptări și montări).

Pornind de la aceste necesități societatea și-a propus realizarea atelierului de prelucrare superioară a masei lemnoase în cadrul firmei. Prin proiect societatea își propune să realizeze parțial sau în totalitate următoarele produse: panouri din elemente mici placate și furniruite; uși furniruite din panouri; uși din lemn masiv; pardoseli, lambriuri, plafoan, scări interioare din lemn masiv; lambriuri, plafoane, mobilier –din panouri furniruite; mobilier pentru birouri, cămine din –PAL melaminat;

Gradul actual de prelucrare a materiei prime din lemn, precum și creșterea cererii acestor produse în activitatea de baza ne-a impus orientarea realizării acestora în cadrul societății, cu consecințe favorabile în activitatea economică.

Produsele și/sau serviciile prevăzute a se realiza în urma implementării proiectului propus (calitatea, cantitatea și eșalonarea în timp). Prin prezentul proiect s-a propus realizarea următoarelor produse și prestații:

Uscarea materialului lemnos necesar consumului propriu și terți (circa 80% rășinoase, 20% foioase tari).

Obținerea de panouri de tip stratificat furniruite sau nefurniruite pentru necesități proprii sau terți.

Execuția de mobilier pentru spații de cazare, birouri, săli de curs din panouri stratificate –furniruite.

Execuția de mobilier pentru spații de cazare, birouri, săli de curs, cantine, inclusiv de uz casnic, din pal melaminat.

Uși și ferestre din panouri stratificate pentru interioare, inclusiv din lemn masiv pentru exterioare la construcțiile noi sau în curs de reabilitare.

Elemente din lemn masiv inclusiv lamelare pentru interioare de costrucții civile (stâlpi, grinzi aparente, scări interioare, pardoseli, plafoane, lambriuri).

Elemente și panouri mari din lemn masiv pentru case prefabricate.

Mărirea capacității de exploatare a masei lemnoase din parchete pentru satisfacerea unui necesar suplimentar de circa 2.500 mc /an buștean rășinoase și circa 500 mc/an buștean foioase tari.

În strategia de dezvoltare a societății există și orientare în a asimila și executa, case prefabricate din lemn. Utilajele prevăzute în proiect creează posibilitatea prelucrării lemnului masiv în vederea obținerii de elemente structurale necesare acestor construcții. În principal se pot realiza: panouri mari (pereți interiori și exteriori); elemente de rezistență (grinzi, stâlpi); pardoseli, plafoane, placări interioare și exterioare.

Concepția generala a proiectului se înscrie în strategia de dezvoltare a societății în domeniul prelucrării superioare a masei lemnoase. În acest scop ne-am orientat spre renovarea și dotarea unui spațiu de producție existent cu instalații și echipamente adecvate proceselor tehnologice ce urmează a se derula prin realizarea proiectului. Suprafața utilă a halei existente este de 500 mp.

Impactul asupra mediului. Societatea noastră are în vedere un control integrat al poluării prin: promovarea de tehnologii nepoluante; organizarea condițiilor de mediu; inventarierea emisiilor poluante; reducerea cantității deșeurilor prin: inventarierea deșeurilor, depozitarea deșeurilor nerecuperabile, reciclarea produselor uzate, elaborarea de standarde ridicate pentru depozitarea deșeurilor.

Din procesele de prelucrare a cherestelei pentru obținerea de produse din lemn, rezultă ca deșeuri – rumeguș și talas care se depozitează în silozuri speciale din care se evacuează periodic, de regulă zilnic, și se valorifică prin vânzare la persoane fizice în scopuri gospodărești.

Alte substanțe care pot constitui potențiali poluatori nu se folosesc. Deci poluarea factorilor de mediu aer, apă, sol nu este posibilă în condițiile dotării cu echipamente moderne în mare parte de ultimă generație. Firma deține autorizația de mediu cu nr. 279/29.09.2000.

Asigurarea cu utilități (electricitate, apă, gaze) se va realiza prin racordarea la sistemul de utilități existent.

Documente care reglementează activitatea : Sistemul calității – certificat de către Societatea Română pentru Asigurarea Calității SRAC – certificat nr. 357 din 18.09.2000.

Laborator autorizat gr. II, certificat nr. 6 din 12.07.1999

Agrement tehnic pentru finisaje interioare și exterioare cu marmura din import;

Agrement tehnic pentru tâmplărie din aluminiu: uși, ferestre; pereți cortină;

Acreditare pentru exploatări forestiere;

Acreditare pentru exploatare agregate minerale pentru construcții;

Autorizație de mediu nr. 279/29.09.2000

Principalii furnizori de materii prime pentru activitățile din proiectul de investiții propus. Materia primă principală din proiectul propus, masa lemnoasă folosită în procesul de producție (80%) este asigurată din surse proprii, firma având în profilul sau de activitate exploatările forestiere.

Tabel nr. 4 – Furnizori de materii prime

Grafic nr. 7 – Ponderea surselor de aprovizionare cu materii prime

Tabel nr. 5 – Descrierea investiției propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior

(Sursa : Statutul societății)

Gaficul de realizare a proiectului de investitie propus (program detaliat pe faze de implementare a proiectului și pe activități).

Data estimată de începere a activităților de realizare a proiectului propus: 01/01/2013.

Data estimată a terminării activităților de realizare a proiectului propus: 31/12/2015.

Data estimată a începerii producției la capacitatea maximă: 31/03/2013.

Tabel nr. 6 – Grafic de realizare a proiectului de investiție propus

(Sursa : Statutul firmei)

Modificări necesare în structura și numarul personalului angajat. Odată cu implementarea proiectului au apărut modificări în structura personalului firmei, în primul rând sub aspectul meseriilor ce vor apare. Dacă până în momentul implementării proiectului de investiție activitatea de bază a societății era reprezentată de cea de construcții – montaj, începând cu anul 2013 activitatea de prelucrare a lemnului va avea o pondere mult mai mare în activitatea firmei.

Numărul posturilor creeate prin proiect va fi de 57 din care 55 (96,45%) posturi direct productive și 2 posturi indirect productive (3,55%). În structura pe meserii va predomina meseria de tâmplar universal care va reprezenta 57,89% din structura de personal creeată în urma implementării proiectului (33 posturi). De asemenea vor fi creeate 2 posturi mecanic prelucrare lemn, 3 posturi fasonator mecanic, 4 operatori instalație uscare, 8 posturi muncitori exploatare forestiera, 2 posturi muncitori sortatori, 3 posturi tractorist.

De menționat faptul că cele 8 posturi de muncitori exploatare forestieră au fost create pe raza Ocolului Silvic Petrila, județul Hunedoara, zona în care firma a câștigat prin licitație în anul 2000 un parchet de 1020 mc masă lemnoasă. Atelierul va avea un tehnolog pentru instalația de uscare precum și un șef de atelier.

Personalul va fi instruit prin cursuri de perfecționare pe perioada derulării proiectului. Cursurile vor fi organizate de către Agenția pentru Ocupare și Formare Profesională. Persoanele recrutate vor proveni în cea mai mare parte din randul șomerilor și al persoanelor care sunt în căutare de loc de muncă. Posturile creeate vor avea caracter permanent și se garantează menținerea lor cel puțin 3 ani de zile.

Volumul de vânzări estimat la sfârșitul următorilor 4 (patru) ani pentru produsele și serviciile realizate ca rezultat al proiectului propus, în cazul în care se realizează finanțarea proiectului: 2012: 47 528 EURO; 2013: 48 200 EURO; 2014: 50 220 EURO; 2015: 55 000 EURO.

Descrierea pieței pentru produsele și serviciile pe care le va realiza ca rezultat al implementarea proiectului. Piața căreia se adresează în principal este piața locală, deoarece acestei piețe i-au furnizat produse și servicii de calitate. Nu este exclusă însă nici extinderea ofertei de produse și servicii și în zonele limitrofe județului și chiar în zone dispersate din țară. Vechii clienți de produse și servicii se vor îndrepta în topul preferințelor lor și spre noile produse obținute de către firmă prin prelucarea masei lemnoase.

Producția primilor ani va fi concentrată pe piața internă, dar nu este exclusă intenția de a cuceri piața externă într-o perspectivă pe termen mediu. Potențialii clienți, produsele și serviciile oferite sunt: Muzeul Județean (uși, ferestre, lambriuri, vitrine, pardoseli); Primăria (parchet, uși, ferestre); școli, licee, campus universitar – Colegiul național (mobilier birouri, lambriuri, mobilier săli clasă, uși, mobilier spații cazare elevi), Liceul Economic (lambriuri, uși, mobilier săli clasă, mobilier birouri, șarpantă); Sediul Prefecturii Județului (mobilier birouri, uși, lambriuri); cartier locuințe unifamiliale (uși, ferestre, mansarde, lambriuri, scări interioare, imprejmuiri).

Tabel nr. 7 – Concurenți potențiali

(Sursa : Statutul firmei)

Principalele avantaje ale produselor ce vor fi oferite de întreprindere. Având în vedere faptul că materia primă este asigurată în mare parte din surse proprii, se preconizează un preț mai scăzut al produselor noastre față de al concurenței.

Cu un sistem al calității certificat și în continuă perfecționare, produsele noastre prezintă un înalt nivel calitativ, recunoscut de clienți și de organismele de certificare și inspecție.

Retehnologizarea preconizată prin implementarea proiectului precum și recalificarea forței de muncă duce la ridicarea capacității tehnice și a productivității muncii, la îmbunătățirea calității produselor, la creșterea ofertei de servicii și implicit îmbunătățirea legăturii consumator- furnizor .

Reacția previzibilă a concurenței la apariția noii oferte pe piață. S.C. Balcost S.R.L. – cunoaște din experiență, că lansarea pe piață a produselor proprii din lemn va accentua concurența pe piața de desfacere (în cazul firmelor specializate în produse din lemn), va reuși să păstreze clienții actuali și chiar să sporească numărul lor precum și al clienților în domeniul construcțiilor, putând contracta lucrări complexe având asigurată materia primă – masa lemnoasa din surse proprii.

Managementul firmei se va concentra asupra ocupării poziției de leader pe piața locală a produselor din lemn ținând cont de faptul că în prezent această poziție nu este adjudecată. Dacă mai luăm în calcul și faptul că firma deține și o exploatare proprie a masei lemnoase, prețurile vor fi deosebit de atractive.

Tabel nr. 8 – Desfacerea produselor și serviciilor S.C. Balcost S.R.L.

(Sursa : Statutul societății)

Grafic nr. 8 – Structura desfacerii produselor și serviciilor

Activități prevăzute de promovare a vânzărilor. Activitatea de promovare a produselor se va desfășura prin mijloacele mass-media, prin pliante de prezentare a produselor, prin târguri, rețea proprie de magazine și expoziții. Expoziție permanentăcu produsele firmei într-un loc accesibil de vizitat: (case prefabricate, mobilier-rustic și modern, panouri din elemente mici placate și furniruite, uși furniruite din panouri, uși din lemn masiv, pardoseli, plafoane, scări interioare din lemn masiv, mic mobilier de bucătărie, mobilier de grădină și terase.

În București există deja o tradiție în organizarea de târguri anuale la care societatea a participat și intentionează să participe în continuare pentru a prezenta noutățile privind produsele și serviciile oferite. În primii ani producția se va orienta exclusiv spre piața internă dar pe termen mediu societatea intenționează lansarea produselor și serviciilor sale pe piața externă.

Alte elemente privind strategia de marketing a întreprinderii. Restructurarea, modernizarea și dezvoltarea activității de marketing; creșterea capacității de a câștiga noi lucrări și noi categorii de clienți. Efort creativ, inovativ, tehnic, economic și de imagine pentru definirea, realizarea, și impunerea unei competențe distincte a unității.

Reconsiderarea proceselor interne prin: eliminarea proceselor care nu creează valoare pentru client; reinventarea, reproiectarea proceselor costisitoare; introducerea unui sistem al calității la nivel profesionist, prin perfecționarea continuă a celui existent; reconsiderarea din temelii a activității de pregătire, planificare și urmărire a lucrărilor; măsuri pentru diversificarea gamei de servicii oferite clienților; asistență pentru autorizații și avize, asistență pentru obținerea unor facilități de finanțare, documentații tehnico- economice pentru clienți persoane fizice. Lista proiectelor:

Diversificare: produse și servicii pentru atragerea unei piețe noi, pentru care firma noastră ar putea deveni ușor lider al segmentului și tipului respectiv de lucrări;

Fabricație produse pentru lucrările contractate de construcții – montaj și pentru vânzare;

Expoziție permanentă cu produsele firmei;

Continuarea construirii de locuințe unifamiliale și alte tipuri de case de vacanță din lemn precum și introducerea de construcții de locuințe în rate;

Mansardarea caselor cu unul sau două niveluri ;

Valorificarea spațiilor disponibile în incintele proprii;

Dezvoltarea activităților de susținere:

Activitatea de marketing;

Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare;

Perfecționarea structurii organizatorice actuale;

3.6 – Fundamentarea bugetului de investiții la S.C.

Fundamentarea bugetului pe anul 2011 s-a realizat pe baza următoarelor ipoteze:

Ipoteze macroeconomice: Inflația în România – 22%.

Ipoteze la nivelul S.C. Balcost S.R.L.

Volumul producției va crește cu 30% datorită dotării cu utilaje corespunzătoare prelucrării superioare a masei lemnoase. Efectivele au fost determinate avându-se în vedere programul social la nivelul firmei și sunt prevăzute a fi de 268 de persoane la 31.12.2012 față de 243 persoane la 31.12.2011.

Creșterea salariului mediu este prevăzută în concordanță cu ipoteza de inflație cu următoarele indexări: 01.01.2011-indexare 2%; 01.02.2011-indexare 3%; 01.05.2011-indexare 10%; 01.09.2011-indexare 2%; 01.10.2011-indexare 2%.

Volumul de investiții s-a prevăzut a fi de 260.742 euro din care: clădiri 45.320 euro; mașini utilaje 143.022 euro; mijloace de transport 32.684 euro; materii prime 12.578 euro; pregătirea profesională legată de investiție 959 euro; alte costuri 26.179 euro. Cursul de schimb valabil la acea dată 1euro = 41.346 lei.

S-a fundamentat o cifră de afaceri de 14.739.889 mii lei în următoarea structură: produse serie 11.730.000 mii lei; produse unicat 3.009.889 mii lei.

S-au fundamentat cheltuieli de personal de 1.722.986 mii lei în următoarea structură: Cheltuieli cu personalul direct productiv 968.251 mii lei; Cheltuieli cu personalul neproductiv 100.000 mii lei.

Amortismentul total bugetat a fost stabilit la 103909 mii lei din care amortismentul aferent costului de fabricație a fost stabilit la 100.909 mii lei.

Costul de fabricație bugetat este 9.717.021 mii lei.

S-au prevăzut cheltuieli de funcționare de 445.721 mii lei din care: pentru activitatea de promovare 178.000 mii lei; impozite, taxe, 444.000 mii lei; alte cheltuieli de funcționare 267.277 mii lei.

În beneficiul salariaților este prevăzută acordarea unui tichet pentru fiecare zi lucrătoare din lună. Rezultatul bugetat al exercițiului este pozitiv, reprezentând un profit de 795.764 mii lei.

Ținând cont de faptul că sursele financiare sunt cele mai importante pentru bunul mers al unei întreprinderi cel mai important și primul document de bugetare întocmit de o societate este bugetul trezoreriei.

Tabel nr. 9 – Bugetul activității de trezorerie

În baza rezultatelor anterioare și a previziunilor făcute de conducerea societății s-a întocmit bugetul de venituri și cheltuieli pe anul 2011.

Tabel nr. 10 – Bugetul de venituri și cheltuieli al firmei

Tabel nr.11 – INDICATORI FINANCIARI

– mii lei –

(Sursa: Raportul de gestiune al firmei pe 2011)

INTERPRETARE :

Rezultatul total realizat are o creștere de 132,14%, reprezentând 1.051.498 mii lei, realizat pe fondul veniturilor mai mari decât cele prevăzute cu 37,82% reprezentând 5.998.201 mii lei.

În cadrul veniturilor, s-a înregistrat scăderea veniturile excepționale cu 93,87% și a veniturile financiare cu 49,02%.

Veniturile totale au crescut ca urmare a creșterii veniturilor din exploatare cu 42,69%, observându-se astfel preocuparea societății de a-și mări veniturile prin activitatea de producție.

Cheltuielile au crescut cu 32,84%.

Cea mai mare creștere o înregistrează cheltuielile financiare de la 444 mii lei la 12.205 mii lei datorită dobânzilor aferente împrumuturilor și dobânzilor aferente operațiunilor de refinanțare (sconturile).

O creștere importantă o înregistrează și cheltuielile excepționale, respectiv acestea se modifică cu 102,38%. Acestea sunt în cea mai mare parte cheltuieli excepționale din operațiuni de gestiune: amenzi fiscale sau penale; penalități de întârzieri; creanțe devenite nerambursabile (care depășesc proporția considerată normală pentru a putea fi clasate la cele de exploatare);

Cheltuielile de exploatare (cheltuielile ocazionate de exploatarea factorilor de producție) înregistrează și ele o creștere semnificativă de 31,50%.

Tabel nr. 12 – REZULTATE FINANCIARE

– mii lei –

(Sursa : Raportul de gestiune al firmei pentru 2011)

Din rezultatele intermediare ale firmei prezentate în tabelul anterior se observă că rezultatul financiar a înregistrat o scădere de 98,11% față de cel prevăzut, rezultatul excepțional prezintă o creștere negativă de 80,6% și rezultatul din exploatare înregistrează o creștere de 379,98% comparativ cu cel prevăzut.

Deci putem spune că evidenta creștere a rezultatului total cu 132,13% este în principal influențată de rezultatul din exploatare, demonstrându-se astfel interesul societății comerciale pentru activitatea productivă.

Se stabilește ponderea rezultatului din exploatare, rezultatului financiar și rezultatului excepțional în cadrul rezultatului total al întreprinderii, precum și modificarea acestei ponderi astfel: următorul pas este calcularea și interpretarea contribuției procentuale a modificării fiecărei categorii de rezultate asupra modificării procentuale a rezultatului total astfel:

Tabel nr. 13 – INDICATORI FINANCIARI ( mii lei )

(Sursa: Raport de gestiune al firmei)

Se observă influența negativă a rezultatului excepțional realizat în cadrul rezultatului total (pondere negativă = -27,46%), dar ponderea rezultatului din exploatare o acoperă și determină obținerea de profit. Ponderea rezultatului din exploatare realizat crește peste 100% ceea ce denotă importanța deosebită acordată sectorului productiv și de desfacere.

CONCLUZII

În urma efectuării analizei economico-financiare a S.C. Balcost S.R.L. am constatat o situație bună a desfășurării activității, dar nu perfectă.

Baza de calcul a tuturor ratelor și indicatorilor a fost previziunea anului 2011, iar studiu s-a desfășurat în comparație cu realizările efective ale aceluiași an, an în care s-a observat cu ușurință creșterea economică și rentabilitatea societății.

Pe baza analizelor efectuate în cuprinsul acestui studiu putem concluziona :

la finele anului 2011 cifra de afaceri a crescut cu 41,22% față de previziunea aceluiași an. Această creștere se datorează în parte inflației dar și creșterii prețului de vânzare. Un aport deloc neglijabil la modificarea cifrei de afaceri îl are și mărirea segmentului de piață deținut, datorită aplicării unor strategii de marketing.

De asemenea întreprinderea a încheiat noi contracte datorită calității produselor sale și datorită seriozității de care dau dovadă angajații săi în relațiile cu clienții (termene de livrare respectate, onorarea comenzilor, etc.).

rezultatul net al exercițiului a crescut cu 60,41 %, deci putem spune că întreprinderea este mai rentabilă decât anul trecut;

rata de rentabilitate economica (45,9 %) este superioară ratei de rentabilitate financiara (27,18 %) ca urmare a politicii de investiții;

din ratele de lichiditate calculate reiese capacitatea unității de a face față obligațiilor scadente care rezultă fie din angajamente anterioare contractate, fie din operații curente, fie din prelevări obligatorii;

insuficiența de fond de rulment este prezentă și la finele anului 2011 datorită investițiilor mari.

În ansamblu, firma se prezintă mai bine la finele anului 2011 din toate punctele de vedere: rentabilitate, structură financiară, solvabilitate, creștere economică. În vederea creșterii productivității și rentabilității, la S.C Balcost S.R.L. București se propun următoarele măsuri:

realizarea unui program de marketing eficient;

modernizarea instalațiilor tehnice și de prelucrare a lemnului, în acest fel reducându-se consumurile de energie electrică, apă, gaze;

creșterea cantității de lemn – materie primă – colectată și recepționată la rampa fabricii pentru procesare prin achitarea la timp a contravalorii lemnului livrat de furnizori;

fabricarea produselor din lemn cu desfacere rapidă;

extinderea rețelei proprii de desfacere cu amănuntul pe raza Bucureștiului prin înființarea unor noi magazine proprii sau prin obținerea unor lucrări de construcții prin care să-și folosească produsele ;

vânzarea prin magazinele proprii a tuturor mărfurilor cerute de piață și aprovizionarea ritmică a acestora;

modificarea rutelor de colectare pentru eficientizarea transportului și reducerea cheltuielilor aferente;

remunerarea corespunzătoare a salariaților și stimularea acestora pentru realizarea unei activități eficiente.

Pe baza bugetului de venituri și cheltuieli, dar și a indicatorilor calculați pentru elaborarea acestuia din urmă putem concluziona cele ce urmează.

Rezultatul total la sfârșitul lui 2011 are o creștere de 132,14% realizat pe fondul creșterii veniturilor cu 37,82%. În structura veniturilor s-a înregistrat scăderea veniturilor excepționale cu 93,87% și a veniturilor financiare cu 49,02%. Veniturile totale au crescut însă prin creșterea veniturilor din exploatare ceea ce demonstrează preocuparea societății pentru activitatea de producție.

Cu toate că numărul salariaților a scăzut, s-a înregistrat o cifră de afaceri mai mare, o producție mai mare și implicit o productivitate a muncii mai ridicată, lucru care demonstrează motivarea angajaților de a-și desfășura activitatea în folosul direct al societății.

Perioada de rambursare a datoriilor a scăzut remarcabil lucru care arată buna desfășurare a activității și seriozitatea societății astfel la sfârșitul lui 2011 a ajuns la 69 zile față de 113 zile prevăzute la începutul aceluiași an.

Indicatorul perioada de recuperare a crențelor ne arată cât trebuie să aștepte societatea pentru ca lichiditățile să ajungă în contul curent. Se observă că această perioadă s-a micșorat la sfârșitul perioadei de analiză la 40 zile față de 44 zile prevăzute, fapt care este de bun augur pentru societate.

Din calculul indicatorului lichiditate redusă deducem că valoarea activelor circulante prevăzute, mai puțin stocurile este de 3 ori mai mare decât datoriile societății, iar la sfârșitul lui 2011 situația este și mai bună lichiditatea redusă având o valoare de 4,18%. Din această situație deducem că societatea este capabilă în orice moment să-și acopere datoriile fără să apeleze la alte surse.

BIBLOGRAFIE

Bistriceanu, G., Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2007.

Bran, P., Decizia financiară în unitatea economică, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 2005.

Brezeanu, P., Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001.

Caraiani, C., Bazele contabilității, Ed. ASE, București, 2009.

Dobre, I., Sisteme suport pentru decizii, Ed. ASE, București, 2009.

Dobre, I., Teoria deciziei, Ed. ASE, București, 2010.

Epuran, M., Bazele contabilității, Editura de Vest, Timișoara, 2007.

Georgescu, I., Impactul reorganizării societăților comerciale asupra calității informației contabile, Ed. Universității ”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2009.

Horomnea, E., Fundamentele științifice ale contabilității, Ed. Tipo Moldova, Iași, 2009.

Mihăilescu, I., Managementul financiar al firmei, Ed. Economică, Brăila, 2008.

Mitea, N., Bazele contabilității, Ed. Fundației ”Andrei Șaguna”, Constanța, 2010.

Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, București, 2009.

Niculescu, M., Diagnostic economico-financiar, Ed. Romcart, București, 2007.

Oprițescu, M., Finanțele întreprinderii, Suport de curs, Craiova, 2006.

Prutianu, Ș., Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, București, 2005.

Stancu, I., Finanțe, Ed. Economică, București, 2007.

Stancu, I., Finanțe, teoria piețelor financiare, finanțele întreprinderilor, analiza și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 2007.

Stancu, I., Gestiunea financiară a agenților economici, Ed. Economică, București, 2008.

Toma, M., Finanțe și gestiunea financiară, Ed. Economică, București, 2006.

Vintilă, G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2008.