Optimizarea Activitatii Structurilor Nato de Inteliigence,in Compaterea Amenintarilor Hibride

3.2. OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII STRUCTURILOR NATO DE INTELLIGENCE, ÎN COMBATEREA AMENINȚĂRILOR HIBRIDE

După campania NATO din Afganistan, aportul comunității de intelligence, deși evidențiat în numeroase ocazii, a fost adus în discuție din perspectiva nivelului avantajului informațional. Nu se poate afirma că s-a produs o superioritate informațională sau un alt nivel al avantajului informațional în cazul intervenției NATO în Afganistan, întrucât au fost foarte puține manifestări de natură acțională în domeniul informațional din partea insurgenței, care să determine o analiză comparativă.

Comunitatea de intelligence a realizat cu adevărat dimensiunea proiectelor de transformare pe care le va avea de parcurs până la realizarea capacității operaționale complete a unor structuri capabile să sprijine Forța de reacție rapidă a NATO, doar atunci când Rusia a schimbat paradigma relației cu NATO, trecând de la parteneriat, la conflict.

Așadar, în noul context de securitate, NATO se vede nevoită să-și ridice nivelul structurilor de intelligence pentru o posibilă confruntare cu un adversar comparabil – Rusia, care se află, aparent, într-un avantaj temporar într-un mediu operațional pe care îl cunoaște mai bine decât NATO. În context, se poate afirma că sistemele informaționale ale NATO și Rusiei se află într-o hiper-competiție.

Mai mult, structurile de intelligence ale NATO sunt orientate și asupra altor zone de interes, cum ar fi nordul Africii și fostele teatre de operații (Irak, Afganistan, Balcani) care pot influența mediul de securitate al Alianței, dar și asupra potențialilor actori globali care ar putea împrumuta rețeta războiului hibrid pentru exercitarea controlului asupra propriilor zone de influență (China, Iran).

Așadar, comunitatea de intelligence a NATO va trebui să parcurgă câțiva pași importanți pentru abordarea comprehensivă a amenințărilor de tip hibrid:

Evaluarea nivelului de ambiție în domeniul intelligence și a liniilor de acțiune

Campania din Afganistan a fost cel mai important indicator care a arătat capacitatea NATO de a coordona misiuni pe scară largă în afara teritoriului său. Chiar și spre sfârșitul campaniei, nemulțumirile au fost evidente, în privința limitărilor logistice, operaționale sau de efectiv, precum și a tendințelor guvernelor naționale de a impune restricții referitoare la anumite aspecte, precum unde și cum să opereze trupele proprii. Sesizând această disfuncționalitate, comandantul ISAF, gl. Stanley McChrystal a cerut foarte ferm, în cursul anului 2009, o schimbare în cadrul ISAF – o schimbare în cultura sa operațională, în modul în care funcționează și încetarea campaniilor de luptă separate.

Amenințările războiului hibrid pot genera o regândire a întregului sistem de intelligence la nivelul NATO (și implicit la nivel național), pe următoarele trei direcții: integrare – adaptare – transformare – interoperabilitate.

De asemenea, pentru comunitatea de intelligence NATO va fi foarte important să-și reafirme angajamentul comun, să restabiliească nivelul încrederii suficiente pentru bunul mers al cooperării și să identifice partenerii credibili din interiorul unei organizații care nu este ferită de subminarea efortului colectiv de unele țări care au făcut până de curând un obiectiv național din aderarea la NATO.

Alinierea strategică și integrarea structurilor de intelligence ale NATO va cuprinde, în principal, trecerea de la starea de conducere a operațiilor, specifică misiunii ISAF din Afganistan, la starea de așteptare a situațiilor de contingență și crearea tuturor condițiilor pentru integrarea capabilităților.

Definirea inamicului

Uneori negarea evidențelor amenințărilor hibride de către decidenții din domeniul politicii militare și cel al politicii de apărare, împreună cu incapacitatea structurilor de informații de a previziona complet și oportun evoluțiile rapide ale situației de securitate au creat condițiile unei cunoașteri insuficiente a adversarului/inamicului și a intențiilor acestuia. Nu de puține ori am fost martorii unor acțiuni reactive, în detrimentul celor proactive.

În mare măsură, de modul în care structurile de intelligence ale NATO vor identifica pașii strategici ai oponentului, depinde pregătirea acestor structuri și normalizarea rapidă a capabilităților pentru a face față noilor amenințări. Un criteriu important în acest context îl reprezintă flexibilitatea proiectării forțelor de intelligence și atitudinea proactivă/anticipativă față de amenințările hibride.

Să ne amintim ce declara fostul director al CIA, George Tenet, despre liderul Al-Qaida, Osama Bin Laden: prima informație pe care Agenția a lansat-o în Sinteza Prezidențială Zilnică (P.D.B.), adresată președintelui american Bill Clinton, la 4 decembrie 1998, cu trei ani înainte de 9/11, avea titlul Bin Laden pregătește deturnarea de avioane civile americane și alte atacuri. Ne gândim la faptul că factorii de decizie nu răspund în legătură cu modul de utilizare a informațiilor puse la dispoziție de serviciile de informații.

Planificarea exercițiilor și a antrenamentelor comune

Odată cu teminarea campaniei din Afganistan, resursa umană din domeniul intelligence s-a regăsit în afara situației în care și-a desfășurat activitatea în ultimii 12 ani. Drept urmare, menținerea resursei umane calificate la un nivel care să-i permită trecerea cu ușurință în noua concepție a Forței de reacție rapidă a NATO/NRF reprezintă un deziderat important al planificatorilor.

Lansat în anul 2002, NRF a fost conceput ca o forță capabilă să reacționeze foarte prompt la o gamă completă de amenințări de securitate, de la managementul crizelor la apărarea colectivă. În septembrie 2014, la Summitul NATO din Țara Galilor, aliații au decis să perfecționeze NRF și să creeze, în cadrul său, Very High Readiness Joint Task Force (VJTF) care va avea capacitatea de a fi dislocată în 48 de ore pentru a răspunde provocărilor care pot apărea (cu adresare imediată la agresiunea Rusiei în Ucraina), forțe denumite și “Spearhead Force” (Vârful de Lance). Aliații au decis să execute o manevră multinațională denumită “Trident Juncture 2015” găzduită de Italia, Portugalia și Spania, urmând ca în 2016 să se execute aplicații mai complexe, în cadrul cărora NFR să fie elementul cheie. Efectivele NRF urmează a fi aproape dublate, de la nivelul actual de 13.000 militari, acesta depinzând și de misiunile ce le va avea de îndeplinit.

Conducerea și componența VJTF va fi asigurată prin rotație, pe baze anuale, de Franța, Germania, Italia, Polonia, Spania și Marea Britanie, stabilindu-se ca, la Summitul NATO de la Varșovia din 2016, această forță să fie pe deplin operațională. Deja o formă de tranziția a VJTF a fost creată de Danemarca, Germania și Olanda, având la bază forțele germano-olandeze de la Münster, deja aflate în cadrul NRF, ca element de comandă pentru anul 2015.

A devenit foarte clar că, noile provocări ale războiului hibrid necesită noi modalități de antrenament. Prin urmare, directiva exercițiilor și antrenamentelor comune ar putea fi revizuită și adaptată noilor scenarii care să corespundă actorilor mediului operațional specific războiului hibrid. În acest sens, va crește rolul centrelor de excelență NATO din domeniul intelligence.

Utilizarea de noi capabilități în sprijinul optimizării procesului de intelligence

Pentru realizarea sprijinului cu informații, NATO ar putea lua în considerare utilizarea de noi capabilități destinate optimizării obținerii acestora. Utilizarea datelor biometrice, data mining, crearea de capabilități comune GEOINT, creșterea contribuției cyber intelligence sau integrarea în JISR a OSINT, SOCMINT și cyber intelligence sunt câteva dintre acestea. Constrângerile pot apărea acolo unde echilibrul dintre nevoia de securitate și drepturile civile ale cetățenilor ar fi afectat. Aceste constrângeri vor determina implicit și viteza de schimbare sau adaptare la noile cerințe; spre exemplu, procesul de accelerare, maturizare și uniformizare a accesului și competențelor aspectelor tehnice din domeniul intelligence.

Este necesar ca decidenții politico-militari să aibă în vedere o abordare devansată, timpurie a unui actor global care utilizează amenințările hibride, înainte ca acesta să devină prea puternic. În context, este de remarcat creșterea contribuției domeniului intelligence pentru asigurarea decidenților cu informații oportune și relevante necesare în elaborarea unui răspuns ferm și rapid, de natură să determine descurajarea unor potențiale dezvoltări ale amenințărilor hibride. NATO se pronunță pentru o abordare globală, din perspectiva sprijinului de intelligence, referitor la mutațiile și provocările suferite de aceste tipuri de amenințări. În esență, amenințările hibride nu sunt noi pentru NATO, dar acestea constituie o provocare majoră deoarece sunt greu de anticipat atât ca eveniment, cât și ca potențial distructiv. De exemplu, chiar pe timpul desfășurării războiului hibrid din Ucraina se planifică conflictele viitoare, prin crearea unor enclave psihologice în alte țări țintă, prin susținerea și influențarea unor guverne corupte sau preluarea controlului asupra unor infrastructuri critice prin intermediul unor acțiuni cibernetice de mare amploare. Odată cu operaționalizarea securității cibernetice, care presupune acțiuni concrete de prevenire și ripostă, NATO a abordat frontal și oportun una dintre amenințările de tip hibrid favorite ale Rusiei în Ucraina.

În viitorul apropiat, o provocare majoră o va constitui identificarea formei, a cadrului legal și a cuantumului utilizării informațiilor operaționale în mod preventiv, înaintea începerii ostilităților, fără ca aceste acțiuni deliberate să blocheze sau să determine întreruperea eforturilor diplomatice.

În cadrul NATO, comunitatea de intelligence trebuie să se adapteze rapid noilor provocări, să evalueze și să identifice nevoile de adaptare, să folosească sistemele de culegere dezvoltate și experiența campaniilor de contrainsurgență, pentru a fi în poziția unui avantaj informațional în competiție cu o structură politico-militară de nivel statal. De exemplu, se poate aduce în discuție anvergura utilizării HUMINT la nivel strategic, dat fiind riscul crescut la care se expun agenții în confruntarea cu un adversar superior în ceea ce privește nivelul pregătirii operative, care se află în situația dominației unui spațiu de influență cu mult înaintea desfășurării structurilor de intelligence ale NATO.

NATO va trebui să identifice atât răspunsurile optime la amenințări hibride cât și modalitățile de adresare din punct de vedere al provocărilor societale (non-militare) pe care agresorul le exploatează, din perspectiva intelligence, precum tensiunile interetnice, corupția instituțională, dependențele de natură economică și energetică.

3.3. NOI ABORDĂRI ALE PROCESULUI DE INTELLIGENCE GENERATE DE MODIFICĂRILE MEDIULUI DE SECURITATE

Agențiile de intelligence ca rețele

În cei peste 20 de ani de la sfârșitul Războiului Rece, complexitatea amenințărilor și a actorilor implicați a sporit exponențial. Aceștia nu mai sunt organizați piramidal, ci sub formă de rețele.

Astfel, agențiile de informații au nevoie de o nouă organizare internă, mai dinamică, mai flexibilă și mai eficientă. Așa cum vom demonstra în acest material, este necesară tranziția către structura de tip rețea, compatibilă cu mediul actual.

Algoritmul de funcționare a agențiilor de intelligence structurate piramidal, și anume modelul „Ciclului Informațional”, nu este compatibil cu organizarea ca rețea. Este nevoie de un soft mai complex și exact, care să asigure producția dinamică și eficientă de intelligence. Noul algoritm dezvoltat pentru sistemele de tip rețea este „Abordarea Centrată pe Țintă” (ACT), model teoretic propus în urmă cu opt ani de către Robert M. CLARK.

Miza transformării agențiilor de intelligence este chiar capacitatea acestora de a înțelege și anticipa mediul în care operează, adică misiunea lor cardinală. Schimbarea este în desfășurare. Cei mai agili și cu spirit antreprenorial adoptă noua paradigmă din dorința de a obține avantaje competitive. Restul, mai devreme sau mai târziu, vor fi nevoiți să se schimbe pentru a putea supraviețui.

Ca toate evoluțiile timpurilor noastre, probabil că și transformarea serviciilor de informații se va petrece relativ rapid. De aceia obiectivul acestui material este a informa cititorul asupra coordonatelor funcționării agențiilor de intelligence ca rețele, operate în paradigma ACT, model nou și relativ puțin aplicat în prezent, dar cu un potențial semnificativ de expansiune.

Începând cu primul deceniu al noului mileniu, agențiile moderne de intelligence se află în fața unei dileme majore: păstrarea structurii tradiționale (piramidale) sau evoluția la o structură de tip rețea?

Decizia nu este ușor de luat. Timp de aproape un secol, de când s-au înființat organizații de intelligence în accepțiunea modernă a termenului, acestea au funcționat cu succes în formatul structurilor piramidale. Această formă este simplă, logică, iar timpul a demonstrat că este funcțională. Ceea ce s-a schimbat este lumea înconjurătoare, realitatea externă în care operează serviciile de informații.

Pe fondul progreselor revoluționare în domeniul IT și al Globalizării, lumea s-a transformat. Comunicațiile au „explodat” la nivel global. Informația circulă cu mare viteză și este disponibilă până la nivelul cel mai de jos al organizațiilor, încetând a mai fi exclusiv privilegiul unei elite restrânse, conducătoare.

Lumea nu mai este o piramidă, ci o rețea. Diferitele elemente nu mai au doar relații bidimensionale (pe verticală cu un șef direct sau cu câțiva subordonați, respectiv pe orizontală, cu un număr restrâns de colaboratori), ci multidimensionale, cu oricare alt element de interes din mediu.

Astfel, inamicii tradiționali ai serviciilor de informații au evoluat. Izolarea și distrugerea elementului de comandă al entității inamice nu mai are efectul dramatic înregistrat asupra unei organizații piramidale. Entitățile constituente sunt suficient de autonome pentru a opera în continuare. Însăși identificarea elementului de comandă este dificilă, pe fondul împărțirii atribuțiilor și răspunderii între diferite „noduri” ale rețelei.

Nici logica mizei confruntărilor dintre agențiile de intelligence (sau, mai bine zis, entitățile statale din care fac parte) și inamicii lor nu mai este aceiași. Pe timpul Războiului Rece exista o singură logică: cea a sumei zero. Tot ceea ce pierdea o parte era un câștig pentru partea opusă. Acum, entitățile care se confruntă sunt interconectate.

„Anularea” unui inamic poate crea prejudicii propriei structuri, din moment ce barierele dintre diferite entități sunt estompate de interconexiuni complexe, uneori vitale. De exemplu, un serviciu de informații occidental poate coopera cu unul din Asia sau orientul Mijlociu în domeniul anti-terorist, dar se pot confrunta direct pentru supremația pe un alt spațiu. De aceea, trebuie înțelese relațiile interne entității inamice și legăturile pe care le are aceasta cu mediul în care operează, inclusiv cu organizații amice sau chiar cu propria entitate statală.

Trecerea unei agenții de intelligence la formatul de tip rețea urmărește mărirea capacității de a percepe și înțelege mediul înconjurător în mod comprehensiv, multidimensional, ca rețea. Saltul este semnificativ, comparabil cu trecerea de la o radiografie bidimensională a unei organizații, la o tomografie computerizată. Astfel se evită erorile de percepție (sunt analizate toate detaliile de relaționare) sau de interpretare (un sistem de tip piramidal are tendința de a percepe realitatea externă în aceiași paradigmă).

În același timp o agenție de tip rețea are o structură internă complet diferită față de una tradițională. Nu mai este segregată pe linii funcționale, ci este organizată pe module multifuncționale, cu grad mare de autonomie. Într-un astfel de modul funcționează specialiști din toate domeniile de muncă relevante (deci și culegători, și analiști). Astfel, modulul devine un nod în rețeaua internă a agenției, orientat către contracararea unui alt nod al rețelei adverse.

Deși un singur modul multifuncțional nu are capacitatea de a gestiona probleme complexe, abilitatea sa de a comunica și de a se coordona cu alte module similare face ca la nivelul întregii rețele să se cristalizeze un efort sinergic (mult mai mare decât suma energiilor individuale ale modulelor) direcționat împotriva rețelei opuse.

Modulele care constituie o agenție de tip rețea se pot relaționa și cu elemente externe organizației. Astfel, „explozia” de conectivitate nu are loc doar în interiorul agenției, ci și în exterior, cu un impact major asupra creșterii numărului de surse (în special în zona de cooperare) și de beneficiari.

Relevanța sporirii aportului de informație prin cooperarea cu un număr cât mai mare de surse externe rezidă în faptul că rețelele inamice trebuie analizate în întreaga lor complexitate (așa cum am demonstrat anterior), iar costul alocării de resurse pentru captarea de surse externe exclusive ar fi absolut prohibitiv. Sistemul tradițional, în care cooperarea se face printr-un singur canal dedicat, aflat în zona de vârf a piramidei organizaționale, nu are volumul și viteza de transfer a informației pe care o are suma relațiilor autonome, dezvoltate independent de modulele unei agenții de tip rețea.

O caracteristică esențială a mediului actual de securitate este dinamica sa. Ritmul schimbărilor nu este liniar, ci accelerat și întrerupt ocazional de pierderi bruște de amplitudine (un exemplu elocvent este dezvoltarea economică din ultimii 10 ani). O agenție de intelligence trebuie să fie suficient de agilă pentru a anticipa și a se plia pe evoluțiile posibile.

O astfel de dinamică nu este posibilă într-un sistem tradițional, dar o organizație de tip rețea, modulară, se poate reconfigura prin activarea și dezactivarea rapidă a unor conexiuni interne, alocând noduri autonome sau chiar întregi subrețele pentru soluționarea unei probleme nou identificate. Timpul de adaptare a organizației la schimbarea mediului va fi mult mai scurt, datorită relațiilor interne fiecărui modul, care nu trebuie reconfigurate. Organizațiile de intelligence de tip rețea opun inamicilor de tip rețea o agilitate comparabilă, de care organizațiile tradiționale nu beneficiază.

Logica funcționării interne a unei agenții de tip rețea este diferită de cea a unei agenții tradiționale. Problemele nu mai sunt abordate secvențial, fiind soluționate „pas cu pas”, ci simultan (multitasking). Progresele se realizează în salturi. Problemele complexe sunt „sparte” în sub-probleme, alocate spre rezolvare diferitelor module interne. Fiecare modul gestionează culegerea și prelucrarea informațiilor. Astfel, se reduce semnificativ timpul de răspuns la întrebările complexe.

Desigur, pentru repartizarea sarcinilor curente este nevoie de „module de comandă”, centri nervoși care coordonează părți ale rețelei. Diferența față de sistemele clasice este că un „modul de comandă” nu gestionează unități subordonate grupate pe criterii funcționale (adică numai colective de culegători sau numai colective de analiști), ci pe criterii legate de misiuni, probleme sau nevoi ale beneficiarilor (modulele sunt formate din culegători, analiști și chiar beneficiari!).

Astfel se realizează o importantă schimbare de percepție la nivelul conducerii agenției de intelligence de tip rețea. Prisma organizării interne a agenției devine secundară, fiind înlocuită de conceptul de țintă. Discuțiile interminabile dintre structurile de culegere și cele de prelucrare, rezultate din alocarea inegală de resurse de către fiecare compartiment , vor dispărea pentru că va fi eliminată chiar compartimentarea funcțională. Se trece de la o filosofie pasivă („avem următoarele capacități, așa că vom aborda următoarele probleme…”) la una pro-activă („avem următoarea problemă, ce resurse alocăm?”).

Relația Beneficiar – Agenție de intelligence

Relația dintre Beneficiar și agenția de intelligence nu este una nouă, ea fiind o condiție intrinsecă înființării oricărei organizații de intelligence. Rațiunea de a fi a unei agenții este să deservească nevoile de informații ale clientului. Acesta cere, iar serviciul de informații produce un material informativ. Mecanismul este simplu și, aparent, nu a suferit modificări majore de-a lungul timpului.

Realitatea actuală demonstrează contrariul. Monopolul deținut în trecut de către agențiile de intelligence în privința furnizării de informații către Beneficiarii lor nu mai există. Era informațională a pus la dispoziția acestora, la un preț de cost nesemnificativ, cantități uriașe de informație. Mai mult, Beneficiarul nu numai că deține acces la această resursă, dar este pur și simplu „bombardat” cu anumite informații, din dorința de a i se influența procesul decizional.

Agenții de presă, televiziuni de știri, grupuri de lobby, ONG-uri, precum și multe alte persoane individuale sau organizații transmit știri, emit opinii, trimit email-uri, postează pe bloguri și furnizează materiale către decidenții politici, toate acestea „aproape în timp real”. Pe acest fundal de „zgomot”, dar și de informație relevantă, serviciile de informații trebuie să-și „vândă” propriile produse.

Producerea acestora cu întârziere le scade relevanța. Beneficiarii își formează (chiar și neintenționat) diferite opinii prin simpla expunere la „bombardamentul informațional”. Schimbarea acestor opinii, prin materiale informative ulterioare, este un proces mai dificil. De aceea, agențiile de intelligence trebuie să accelereze și optimizeze producția de intelligence.

În organizațiile tradiționale de intelligence relaționarea cu Beneficiarul se realizează centralizat. Un compartiment dedicat preia solicitările acestuia, iar structura de diseminare îi distribuie produsele finite. Contactul dintre Beneficiar și alte tipuri de compartimente implicate în procesul de intelligence este minim. Această lipsă de comunicare nu rămâne fără consecințe.

În primul rând, apar deseori neînțelegeri legate de cerințele Beneficiarului. Transmiterea acestora pe „Ciclul Informațional” clasic este ca în jocul copilăriei „telefonul fără fir”. În al doilea rând, Beneficiarul are o părere aproximativă (deci inexactă) asupra capabilităților agenției de informații. Această perspectivă aproximativă este consecința menținerii Beneficiarului cât mai departe de mecanismele interne ale agenției și oferirea unei imagini cenzurate sau cosmetizate asupra instituției de intelligence. Implicit, Beneficiarul nu va folosi la capacitate maximă potențialul agenției sau va emite cereri pentru care agenția nu are posibilități de obținere a răspunsurilor.

Mai mult, în unele state cum sunt fostele țări comuniste, există o neîncredere și o imagine puternic deformată legată de agențiile de intelligence. În Occident, percepțiile asupra agențiilor de intelligence sunt „contaminate” de simboluri ale industriei filmului, de tip „James Bond”. Ambele perspective sunt dăunătoare asupra relației Beneficiar-Agenție de intelligence.

Beneficiarul trebuie să înțeleagă posibilitățile și limitele serviciilor de informații, iar inițiativa în clarificarea acestor aspecte revine chiar acestor servicii. Din păcate, dintr-un reflex profesional și înclinație pentru secretizare, agențiile de intelligence manifestă cu zgârcenie „transparența controlată”, necesară pentru o bună comunicare cu Beneficiarul.

În primul rând, diferența dintre ceea ce își dorește Beneficiarul (cerințe) și ceea ce îi este într-adevăr necesar (nevoi) va fi minimizată sau va dispărea. Agenția de intelligence are datoria de a-i explica Beneficiarului realitatea mediului extern și, pornind de la ambițiile și obiectivele acestuia, vor determina împreună nevoile de cunoaștere și le vor formula în cerințe.

În al doilea rând, s-ar realiza o revizuire constantă a raportului produs de intelligence/cerințe Beneficiar în adevăratul sens al acestei expresii. Produsul final va fi foarte aproape sau întocmai cu ceea ce și-a dorit Beneficiarul.

În al treilea rând, Beneficiarul va fi mult mai receptiv la produsele informative ale agenției, deoarece va înțelege procesul lor de producție (în care de altfel se va și implica). Problema onestității actului decizional, atunci când Beneficiarul și agenția sunt prea apropiați, este o alternativă mai puțin nocivă decât formularea de către Beneficiar, de unul singur, a soluțiilor pentru propriile sale probleme, pornind de la informațiile cu care este bombardat de mass-media sau alte mijloace de comunicare, deseori partizane, cu înclinații spre manipulare și interesate material. O agenție de intelligence profesionistă trebuie să aibă onestitatea de a-și indica limitele cunoașterii față de Beneficiar, ceea ce mass-media nu face foarte des.

În fine, Beneficiarul poate fi un furnizor esențial de informații referitoare la „Țintă”, cel puțin la demararea procesului de intelligence. În prezent, compartimentele care se ocupă de comunicarea cu Beneficiarii eșuează sistematic în a obține de la aceștia informațiile de context pe care deja le dețin despre problema cu care se confruntă. Astfel, agențiile de intelligence captează și transmit informații deja cunoscute, risipindu-se resurse și scăzând eficiența activității lor.

Din cele de mai sus rezultă resursa de creștere a agenției de intelligence, la capitolul eficiență și grad de satisfacere a nevoilor Beneficiarului, ca urmare a redimensionării relației sale cu acesta, prin implicarea sa în producția de intelligence (realitate specifică paradigmei abordării centrate pe țintă – ACT).

Relația Analist – Culegător

În capitolul precedent am surprins limitele agențiilor de intelligence tradiționale în relaționarea cu Beneficiarul, deci în exteriorul organizației. Acest capitol se referă la comunicarea și cooperarea în interiorul serviciului, între diferitele categorii de lucrători implicați în producția de intelligence.

Generic, sunt două mari tipuri de lucrători în cadrul unui serviciu de informații: culegători și analiști. Alte categorii, cum ar fi cei de la planificare (plan and policy), de la diseminare sau personal tehnic-administrativ, sunt forme specializate ale categoriei analiștilor, personal cu o calificare universală de conducere, respectiv sprijinire a producției de intelligence.

Ponderea acestor categorii în agenția de intelligence trebuie să fie mai redusă, tocmai pentru a fi potențată producția de intelligence. Fără a le diminua rolul, al cărui impact variază de la agenție la agenție, vom aborda în continuare relația dintre Analist și Culegător – problematică generală, relevantă pentru toate serviciile de intelligence.

Într-o agenție de intelligence tradițională există câteva principii sistemice care guvernează relația Analist – Culegător:

În primul rând fiecare categorie a lucrătorilor din cadrul serviciului de informații este organizată într-o structură proprie: sunt departamente de analiză (numite uneori și „de producție”) și departamente de culegere („colectare”). Această segregare structurală creează o serie de bariere de comunicare și cooperare, începând de la cele fizice (locații diferite), până la cele cultural- psihologice (formarea unei culturi de grup specifice). Astfel, cooperarea între analiști și culegători este în primul rând instituțională.

De asemenea, potrivit modelului teoretic de desfășurare a producției de intelligence („Ciclul Informațional”), în agențiile de intelligence tradiționale, fiecare categorie de personal se concentrează pe o fază proprie a procesului de culegere. Cei din faza de Direcționare (de la planificare și analiștii) așteaptă „materie primă” (cerințe de la Beneficiar) și le transmit celor de la culegere (faza a doua), care furnizează informații noi către analiști (faza a treia), aceștia din urmă trimițând produsele de intelligence finite pentru Diseminare (faza a patra, deservită de lucrătorii de la diseminare).

Dacă ceva nu funcționează optim în acest lanț de producție, fiecare categorie de lucrători (prin însăși natura umană) va găsi deficiențele, mai ales în afara grupului de care aparține. Problemele de comunicare se accentuează și mai mult atunci când un anumit tip de lucrători de informații au dreptul și obligația să evalueze activitatea altui grup (de exemplu analiști să aprecieze valoarea informațiilor aduse de culegători).

Din cele de mai sus rezultă că principalele asperități ale relației Analist – Culegător sunt rezultatul caracteristicilor structurale și funcționale ale agențiilor tradiționale de intelligence. Sunt „erori de sistem” care se vor manifesta recursiv și care trebuie corectate permanent prin eforturi ale conducerii agențiilor de a media divergențele și a încuraja comunicarea.

Toate disfuncționalitățile relației Analist – Culegător, descrise în paragrafele de mai sus, nu vor mai avea consistență printr-o structurare de tip rețea a agenției de intelligence. Gruparea analiștilor și culegătorilor în module de tip Joint, elimină toate cauzele structurale (bariere fizice, culturale, psihologice), iar funcționarea agenției în paradigma ACT demontează majoritatea cauzelor funcționale.

Noul tip de relație Analist – Culegător este caracterizat de o colaborare directă, personală. Fiecare în parte cunoaște, inclusiv la nivel practic, o parte din atribuțiunile celuilalt. Analistul participă la unele acțiuni de culegere în postură de secundant, iar Culegătorul scrie informațiile culese după ce face o analiză primară. Tandemul Analist – Culegător funcționează pe întreaga perioadă de producție a materialului informativ, nu secvențial, la nivel de fază.

Responsabilitatea pentru produsul final revine colectivului mixt care studiază o problematică informativă, iar meritele sau limitele individuale sunt transparente în interiorul colectivului.

Noua paradigmă încurajează deplasarea Analistului în teren, nu îl mai ține „închis” în birou. Astfel, Analistul poate călători pentru scurte perioade de timp în aria de dislocare a Culegătorului, inclusiv pentru a se întâlni și comunica direct cu acesta.

Un exemplu concludent în acest sens, poate fi considerată decizia generalului maior Michael T. FLYNN (fost șef J2 al ISAF ) prin care analiștii de la comandamentele de brigadă și cele regionale, au fost trimiși periodic, pentru intervale scurte de timp, în zona unde se desfășoară acțiunile de luptă, pentru a contribui la procesul de colectare și diseminare a informațiilor. Vizitele făcute la cei care culeg informații și prezența în teren au făcut ca analiștii să cunoască mult mai bine situația, să orienteze culegerea și să se întoarcă la structura de bază cu informații veridice și utile despre câmpul de luptă.

Pe de altă parte, principalele critici care pot fi aduse noii abordări a relație Analist – Culegător se referă la alterarea obiectivității Analistului și la riscurile de securitate la adresa activității de culegere (securitatea surselor). La o examinare mai atentă, ambele perspective nu au o bază consistentă.

Obiectivitatea Analistului se menține prin informarea din cât mai multe surse independente și prin aplicarea unor tehnici și metode de analiză în mod corect. Acest fapt este valabil indiferent de paradigma de funcționare a agenției de intelligence. Cunoașterea directă a mediului de interes nu poate decât să sporească obiectivitatea Analistului, spulberând percepțiile deformate de primirea mediată a informațiilor despre mediu.

Problematica securității surselor este în continuare responsabilitatea directă a Culegătorului, oricare ar fi forma de organizare a serviciului de informații sau relația sa cu Analistul. Strict pe această problematică, Culegătorul direcționează activitatea Analistului, în special atunci când se organizează acțiuni de culegere mixte. Atât timp cât se respectă bunele practici profesionale, nu este nevoie de bariere structurale și artificiale. Acestea nu vor fi niciodată o garanție împotriva neprofesionalismului și incompetenței. De aceea, noul tip de relaționare Analist – Culegător este un progres și un factor de creștere a calității produselor agențiilor de intelligence.

Conceptul de „Țintă”

În terminologia militară conceptul de „Țintă” înseamnă o arie geografică sau un complex (instalație) care trebuie capturată și/sau distrusă prin mijloace militare. În funcție de nivelul la care se execută decizia militară, „Ținta” poate fi reprezentată de o mitralieră sau poziția unui lunetist (la nivel tactic), un comandament, centru de transmisiuni sau depozit de carburanți (nivel operativ) sau un stat (nivel strategic).

În formele actuale de război modern, situația este mai complexă. Ținte considerate cândva tactice au relevanță la nivel strategic: un camion cu o platformă de rachete sol-sol tactice poate declanșa un nou război în ORIENTUL MIJLOCIU, o celulă teroristă poate paraliza un sistem de transport la nivel de stat etc.

Exemplele de mai sus sunt o bază de pornire în definirea conceptului de „Țintă” în intelligence. Ceea ce caracterizează o „Țintă” este concentrarea de semnificație la nivelul unui element individual. Exercitarea unei acțiuni asupra acelui element va determina o reacție mult amplificată în întregul sistem din care face parte, fiind modificate caracteristicile inițiale ale acestuia.

Nu poate exista o „Țintă” în afara unei potențiale acțiuni asupra sa. Definirea sa ca „Țintă” nu ar avea sens (de ce ar fi cheltuite resurse pentru un fenomen lipsit de orice relevanță practică?). Mai mult, acțiunea este cu atât mai eficientă cu cât este mai bine aleasă „Ținta”. De altfel, rațiunea acționării asupra unei „Ținte”, în locul acțiunii asupra întregului sistem inamic este tocmai eficiența: obținerea unor efecte cât mai mari cheltuind resurse cât mai puține.

Modul de acțiune al organizațiilor teroriste este un exemplu perfect de eficiență în sensul celor menționate mai sus. Organizațiile teroriste au organizare de tip rețea, modulară, își aleg ținte cu impact mediatic major care pot fi atinse cu resurse minime (atacurile de la 11 septembrie au necesitat doar pregătirea riguroasă a unui grup mic de oameni și înarmarea acestora cu cuțite de tăiat hârtia).

Deoarece agențiile de intelligence se ocupă cu studierea mediului extern unui Beneficiar, chiar în folosul acestuia (al Beneficiarului), rezultă că în domeniul Intelligence, „Ținta” este oricare element individual al mediului de interes, care poate modifica caracteristicile mediului, dacă asupra sa este exercitată o acțiune.

Domeniul de acțiune al agențiilor de intelligence nu este restrâns la domeniul militar. Din acest motiv, și spectrul „Țintelor” din intelligence este mai larg. De asemenea, Beneficiarul serviciilor de informații poate dispune de mai multe mijloace de acțiune asupra „Țintelor”, nu doar prin acțiuni militare.

Indiferent de cât de variate sunt aceste „Ținte”, în final agențiile de intelligence vizează următoarele două mari categorii: persoane (lideri politici/militari/economici, formatori de opinie, specialiști esențiali pentru un proces etc.) sau obiective antropice (instituții, elemente de infrastructură, instalații, sisteme IT etc.).

Desigur, până la identificarea unei „Ținte” trebuie studiat sistemul de care aparține, mergându-se de la general la particular, de la imaginea de ansamblu la cea de detaliu semnificativ. „Ținta” se conturează treptat, de-a lungul procesului de intelligence și prin repetarea acestuia. De aceia, agențiile de intelligence încep prin a studia problematici ample, dar sfârșesc prin a se concentra asupra unor elemente punctuale esențiale.

Acele agenții de intelligence care se cantonează la imagini de ansamblu, eșuează în a-și îndeplini misiunea. Beneficiarul are nevoie de detalii pentru a acționa, altfel, tot efortul serviciului de informații a fost în van.

Agențiile tradiționale de intelligence, care operează în baza „Ciclului Informațional”, au fost proiectate să urmărească „Ținte” mari, lente, de regulă cunoscute de o lungă perioadă de timp. În perioada Războiului Rece, amenințările pe care trebuia să le contracareze o agenție de intelligence au rămas neschimbate zeci de ani, iar „Țintele” aveau o perisabilitate destul de mare (de exemplu un vector purtător de arme nucleare era definit ca „Țintă” și „urmărit” încă din faza de proiectare, uneori cu ani de zile înainte de operaționalizarea sa). Ocazional, inamicul realiza surprinderea, obținând un avantaj competitiv prin acțiuni rapide, care depășeau viteza de procesare a agenției adverse de intelligence.

În perioada actuală, majoritatea serviciilor de informații nu s-au schimbat radical, dar altfel este situația amenințărilor și, implicit, a „Țintelor” care ar trebui să fie urmărite. Inamicul actual poate fi un grup terorist fondat în urmă cu câteva săptămâni, un insurgent care răpind doi jurnaliști poate determina un stat să-și retragă forțele militare dintr-o coaliție, o companie privată care face speculații financiare semi-legale și dărâmă prosperitatea economică a unui stat în jumătate de zi bursieră, un hacker frustrat care poate reduce un oraș important la „tehnologia lumânării” fără a ieși din garajul său ș.a.

Agențiile tradiționale sunt astăzi asemenea dinozaurilor masivi care pot zdrobi un inamic de mai multe tone, dar nu pot împiedica un mamifer micuț, dar agil și letal, să le mănânce ouăle din cuib, distrugându-le viitorul. După ce au fost „jefuite” în mod repetat, pot să înțeleagă amenințarea, dar însăși structura lor și modul de operare, le împiedică să „fixeze Ținta”.

Misiunea unei agenții de intelligence este să anticipeze și să contracareze o amenințare, nu să o înțeleagă aposteriori. Astfel, este nevoie de servicii care să se adapteze la noile amenințări și „Ținte” și să aibă modalități adecvate de angajare a acestora, soluția propusă de prezentul material fiind structurile de tip rețea operate conform modelului ACT .

Trecerea de la paradigma „Ciclului Informațional” la ACT nu reprezintă inventarea conceptului de „Țintă” și includerea sa în activitatea agențiilor de intelligence (el exista și în trecut), ci adaptarea modalității de funcționare a serviciilor de informații la

„Țintele” actuale și asigurarea eficienței activității acestora prin asigurarea unui loc privilegiat „Țintei” în raport cu informația de context.

Abordarea centrată pe țintă (ACT) – o nouă paradigmă a procesului de intelligence

Abordarea centrată pe țintă (ACT) este paradigma de operare a procesului de intelligence dezvoltată pentru o agenție modernă, cu structură de tip rețea. Acest model înlocuiește „Ciclul informațional”, dinamizând și eficientizând semnificativ procesul de intelligence. Pentru prima dată, ACT a fost propusă de americanul Robert M. CLARK în lucrarea „Intelligence Analysis: A Target Centric Approach”. Ulterior, acest model a fost dezvoltat de către specialiști în intelligence din cadrul DIA (Defense Intelligence Agency – Agenția americană de Informații pentru Apărare).

Din această perspectivă rezultă că procesul de intelligence este întrepătruns și sprijină organic procesul decizional și de acțiune al Beneficiarului. Acest fapt asigură eficiența procesului de intelligence prin eliminarea activă a „sterilului” (informații și produse de intelligence ne- necesare Beneficiarului).

De asemenea, putem observa că, spre deosebire de modelul „Ciclului informațional”, Beneficiarul devine o parte dinamică a procesului de intelligence.

Dinamizarea procesului de intelligence se face și prin redesenarea relațiilor dintre actorii implicați în producția de intelligence. În locul unui proces succesiv și ciclic, noul model propune trei cicluri simultane, fiecare operând într-un plan distinct, dar intersectându-se pentru a defini „Ținta” și modalitățile de atingere a acesteia.

Din activitatea structurilor de operații, este preluat ciclul de identificare, fixare, angajare a țintei și evaluare a rezultatelor. Acest ciclu Acest ciclu (denumit F3EA, după acronimele etapelor sale, așa cum au fost ele definite de către Forțele Armate americane care au dezvoltat conceptul) are un rol integrator în funcționarea ACT, obiectivul său fiind identificarea Țintei (FIND), a coordonatelor sale (FIX), recomandarea celor mai eficiente metode de angajare (FINISH), exploatarea rezultatelor angajării (EXPLOIT) și evaluarea rezultatelor acțiunii (ASSESS).