Optimizarea Activitatii de Marketing la Sc Srl

INTRODUCERE

Este important de subliniat faptul cã în marea majoritate a întreprinderilor concepția managerialã ignorã deziderate esențiale ale întreprinderii concurențiale cum ar fi: satisfacerea la un nivel calitativ superior a clienților, inovația continuã în vederea supraviețuirii, reducerea prețurilor în scopul creșterii cotei de piațã, concomitent cu reducerea continuã a costurilor.

Dificultãțile implementãrii conceptului de marketing în cadrul întreprinderilor sunt amplificate de faptul cã managerii acestora se orienteazã decizional preponderent cãtre mãsuri cu efect economic pe termen scurt, de cunoașterea insuficientã a conceptelor și tehnicilor specifice, precum și de ostilitatea latentã sau evidentã a personalului existent fațã de acțiunile de marketing.

Soluționarea corectã a acestor neajunsuri va duce la adoptarea realã a unei optici de marketing în managementul firmei, la introducerea unui sistem de planificare strategicã de marketing, orientat cãtre nevoile pieței, iar fiecare departament se va obișnui sã-și aprecieze activitatea în termeni de oportunitãți comerciale și sã-și stabileascã obiectivele pe baza acestor oportunitãți.

În aceste condiții, formarea managerilor cu o viziune de marketing nu se obține ușor impunându-se pentru aceasta eforturi susținute de instruire și pregãtire în care trebuie sã se încadreze managerii întreprinderilor, dar și colaboratorii lor.

Managerul cu probleme de marketing trebuie sã se preocupe nu numai de crearea și lãrgirea cererii de produse, ci și de problemele modificãrii acesteia, uneori chiar și de reducerea ei. Sarcina managerului marketingului constã în influențarea nivelului tipului și caracterului cererii, încât aceasta sã ajute firma la atingerea obiectivelor pe care și le-a fixat.

Pentru aceasta, întreprinderea va trebui sã-și creeze o imagine asupra acelui nivel al cererii, pe care sã îl atingã cu produsele sale. În orice moment, luat separat, nivelul cererii reale poate fi inferior celui dorit, sã îi corespundã sau sã îl depãșeascã. Managerul cu probleme de marketing se va confrunta cu toate aceste situații posibile, iar sarcinile sale vor fi diferite în funcție de situația concretã.

A înțelege managementul marketingului este esențial pentru a ști managementul comerțului, în general. În acest sens Peter Drucker spunea: „Scopul comerțului este sã creeze clientul. De asemenea sã furnizeze ceva pentru care o persoanã independentã, care poate alege sã nu cumpere, dorește sã schimbe aceastã opțiune în puterea sa de a cumpãra”, iar Marvin Bower relata cã „managementul marketingului este tãișul competitiv al comerțului”. Totodatã, John Fergusson spunea cã „marketingul nu este arta de a vinde; el nu este o simplã chestiune de a convinge pe cineva sã cumpere; este arta creãrii condițiilor în care cumpãrãtorul se convinge singur sã cumpere.”

În întreaga lucrare se acordã atenția cuvenitã aspectelor practice privind desfãșurarea cu profitabilitate superioarã a activitãții managementului marketingului în cadrul întreprinderilor. Abordarea aspectelor luate în analizã au un pregnant caracter aplicativ, urmãrind cu prioritate conturarea unor posibile soluții concrete la problemele complexe care stau în prezent în fața tuturor celor interesați de bunul mers al firmelor românești în care își desfãșoarã activitatea.

Printre noile competențe caracteristice activitãții unui economist eficient în economia de piațã se înscriu, pe primele locuri, cele privind managementul și marketingul. Un adevãrat specialist în marketing se preocupã nu numai de cercetarea de marketing, ci de întreaga arie a conducerii întreprinderii. Esența denumitã și marketing-management constã în exercitarea funcțiilor de cãtre un membru al organizației.

Managerul de marketing trebuie sã fie o persoanã cu capacitate intelectualã și prestanțã, cu pregãtire adecvatã de marketing și de management. Activitatea managerului de marketing se referã la concentrare și orientare, ceea ce înseamnã un continuu dialog cu diverse grupuri de clienți, ale cãror dorințe trebuie înțelese în profunzime, iar ofertele care li se transmit trebuie sã fie mai convenabile și mai atractive decât cele ale concurenței. El trebuie sã aibã capacitatea de a conduce, trebuie sã se ghideze în arta conducerii dupã urmãtoarele recomandãri:

trebuie sã alunge din minte pesimismul și teama de viitor;

un mediu ostil oferã nenumãrate ocazii favorabile companiilor care dau dovadã de dârzenie și intuiție;

trebuie sã conducã echipa cu care lucreazã cu fermitate;

nu trebuie sã tolereze sub nici o formã slaba performanțã în posturi cheie.

Prezenta lucrare va analiza activitatea managementului marketingului la S.C. TEODORINA S.R.L. din Galați, ea fiind stucturatã astfel: introducerea, 4 capitole, urmate de câteva concluzii finale și de anexe. Conținutul capitolelor se referã la:

capitolul 1 – conține elemente teoretice fundamentale referitoare la activitatea managementului marketingului;

capitolul 2 – prezintã și face o analizã generalã a firmei;

capitolul 3 – cuprinde analiza aspectelor specifice legate de activitatea managementului marketingului la S.C. TEODORINA S.R.L.;

capitolul 4 – cuprinde aspectele aportului propriu la dezvoltarea și optimizarea activitãții managementului marketingului la firma analizatã, precum și efecte posibile viitoare ale aplicãrii mãsurilor sau propunerilor fãcute.

Pentru analiza activitãții managementului marketingului în prezenta lucrare s-au utilizat diverse metode și anume:

pentru analiza mediului extern s-a utilizat modelul STEP (PEST – P = factorii ce formeazã mediul politico-legal; E = factorii ce formeazã mediul economic; S = factorii ce formeazã mediul socio-cultural; T = factorii ce formeazã mediul tehnologic):

mediul social se referã la populație privitã prin prisma implicãrii în viața societãții formatã din grupuri sociale, organizații, sindicate;

mediul tehnologic se ocupã cu utilaje, mașini;

mediul politic este rezultatul raporturilor dintre forțele politice ale societãții, al doctrinei politice dominante;

mediul economic este cel care se referã la economia în care își desfãșoarã activitatea;

pentru analiza mediului intern s-au utilizat indicatori care privesc în principal cifra de afaceri, profitul, lichiditãțile, rata datoriilor, rata profitului net, rate de rentabilitate, structura personalului, etc.;

pentru analiza întregii activitãți a firmei și a compartimentului de marketing s-a utilizat analiza SWOT (care reflectã Punctele tari, Punctele slabe, Oportunitãțile, precum și Amenințãrile ce privesc firma).

Cap.1

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII DE MARKETING

1.1. Importanța managementului în activitatea de marketing

În condițiile actuale ale economiei românești, când agenții economici, indiferent de natura capitalului și de forma lor de organizare, sunt puși în fața nevoii obiective de a-și revedea și reformula întreaga activitate, conducerea și organizarea activitãții de marketing capãtã o importanțã esențialã. Aceasta presupune atât extinderea marketingului la nivelul sistemelor de decizie din cadrul firmei, cât și o creștere progresivã a fazei de masã a aplicãrii sale în sistemele de execuție. Asemenea obiective au menirea de a contribui la creșterea competențelor și, mai ales, la deplasarea procesului de decizie cât mai aproape de locul realizãrii procesului economic propriu-zis. Pentru aceasta, trebuie create premisele folosirii unor principii și a unor metodologii adecvate, o cunoaștere în detaliu a condițiilor reale, concrete în care își desfãșoarã activitatea fiecare agent economic în parte, a mediului sãu micro și macro economic, dar, mai ales, unui management modern, realizat într-o viziune cu adevãrat de marketing. Acest lucru presupune utilizarea unor metode științifice în domeniu, precum și existența unui personal – cu adevãrat profesionist, care sã fie capabil sã utilizeze un instrumentar științific pe mãsurã și care sã dispunã atât de ultimele cunoștințe teoretice în domeniu, cât și de o experiențã practicã adecvatã.

Pe de altã parte, în viziunea marketingului, fiecare firmã trebuie sã desfãșoare o activitate eficientã, privitã însã în complexitatea sa și care sã aibã în vedere toate componentele sale: economicã, socialã și, nu în ultimul rând, ecologicã. Într-o asemenea viziune, trebuie sã aibã în vedere nu doar realizarea eficienței unui anumit sector, ci optimizarea și eficientizarea întregii activitãți din cadrul firmei, indiferent de profilul ei de activitate și natura capitalului. Pentru aceasta trebuie sã se recurgã la concepții noi în conducerea activitãții fiecãrei firme, la un nou mod de abordare și de utilizare a formelor de organizare, a eficienței contabile și statistice, acestea urmând sã permitã reflectarea diferitelor elemente reale ale costurilor, nu în mod centralizat, global, ci atât pe structurã, cât și pe faze de lucru și pe activitãți. Prima și poate cea mai importantã condiție în ceea ce privește folosirea marketingului în activitatea agenților economici, în general și a celor autohtoni, în particular, constã în cunoașterea și mai ales înțelegerea principiilor sale astfel încât sã se poatã atinge obiectivele stabilite și sã nu se confunde scopul acțiunii de marketing cu mijloacele sale de realizare. La o asemenea performanțã se poate ajunge însã numai dacã fiecare firmã în parte va reuși sã conjuge atitudinea favorabilã a conducerii fațã de viziunea de marketing cu integrarea corectã a funcției de marketing și asigurarea unei pregãtiri de marketing adecvate pentru întregul personal, fie el de conducere, fie de execuție.

Integrarea funcției de marketing presupune ca aceasta sã fie privitã ca o adevãratã funcție a conducerii și nu ca una impusã, de mai micã importanțã, subalternã, la nivelul studiului pieții sau al promovãrii vânzãrilor. Conturarea unei asemenea poziții a funcției de marketing în cadrul funcțiilor întreprinderii presupune depãșirea activitãții tradiționale rezervatã vânzãrilor, satisfacerea cerințelor consumatorilor însemnând o arie mult mai largã de aspecte care au în vedere atât necesitãțile și dorințele consumatorilor, vizând structura produselor și serviciilor oferite în sistemul de distribuție, cât și volumul și structura ofertei similare în cadrul pieței. În ceeea ce privește asigurarea unei pregãtiri de marketing adecvate pentru întregul personal trebuie pornit de la faptul cã aceasta este destinatã a modifica atitudini tradiționale, depãșite și sã contribuie la creșterea gradului de înțelegere a unor fenomene complexe, proprii unei economii concurențiale. În aceste condiții, o asemenea pregãtire nu se poate limita la utilizarea procedeelor clasice, cursuri, seminarii, ci vor trebui folosite metode participative, active, experimente, toate acestea menite sã asigure simbioza perfectã între viziunea personalului de conducere și cea a personalului de execuție, cu atribuțiuni în domeniu. Realizarea unor asemenea comandamente este însã condiționatã de accelerarea procesului de constituire a unor structuri organizatorice adecvate, apte sã orienteze desfãșurarea activitãților economice pe baza unor concepte cu adevãrat de marketing. Mai mult chiar generalizarea conceptelor și practicilor de marketing presupune rezolvarea unor probleme ce privesc, în esențã, rezolvarea, într-o succesiune logicã, a unor aspecte de genul:

stabilirea locului activitãții de marketing în structura organizatoricã a firmei;

delimitarea atribuțiunilor și a relațiilor departamentului de marketing, în raport cu celelalte componente ale structurii organizatorice a firmei;

organizarea internã și încadrarea cu personal de specialitate a departamentului de marketing.

În ultima analizã, un management modern, eficient, presupune organizarea și desfãșurarea în condiții specifice a tuturor acțiunilor care conduc la realizarea eficientã a activitãților desfãșurate.

Mobilizarea și utilizarea intereselor proprii, orientarea activitãții de marketing spre acțiuni concrete, eficiente, fac necesarã coordonareaoordonarea tuturor eforturilor de marketing, astfel încât acestea sã fie integrate corespunzãtor în activitatea globalã a firmei.

1.2. Organizarea activitãții de marketing

1.2.1. Rolul organizãrii activitãții de marketing

Pentru a stabili o organizare de marketing corespunzãtoare și pentru a o poziționa cât mai eficient în organigrama întreprinderii este necesarã, mai înainte de toate, o analizã de fond a elementelor componente ale mediului în care aceasta își desfãșoarã activitatea, astfel încât sã se poatã stabili liniile strategice cãrora trebuie sã le corespundã forma de organizare necesarã. Un asemenea demers presupune „identificarea și rezolvarea unor probleme cheie, care, de fapt, se constituie într-o analizã diagnostic a fimei, în urma cãreia sã se aleagã varianta optimã de organizare a activitãții de marketing și, în ultimã instanțã, organizarea departamentului de marketing a firmei”.

În principal, o asemenea analizã, presupune:

stabilirea conceptelor de bazã, respectiv piețele accesibile, produsele acceptate de clienți, posibilitãțile de dezvoltare a relațiilor și de creștere a tranzacțiilor;

stabilirea nivelurilor la care urmeazã a se desfãșura activitatea de marketing respectiv: furnizori, concurenți, intermediari, utilizatori finali;

stabilirea obiectivelor urmãrite prin sistemul de marketing (maximilizarea eficienței economice, maximizarea satisfacerii consumatorilor, maximizarea posibilitãților de a alege, minimalizarea cheltuielilor);

stabilirea cerințelor pentru managementul piețelor, în general și a elementelor managementului cererii și a valorii clienților, prin prisma menținerii lor, a dãinuirii acestora în timp;

înțelegerea și mai ales punerea în valoare a filosofiilor de marketing, în principal stapânirea conținutului unor concepte precum cel de produs și de producție, cel de vânzare, cel de preț, concepte care definesc activitatea de marketing;

înțelegerea proceselor și fenomenelor ce vor obliga la schimbare: marketing societal, marketing nonprofit, globalizare, probleme de eticã și responsabilitãți etc.;

analiza mediului intern al firmei, acțiune ce presupune la rândul sãu urmãtoarele:

capacitatea conducerii de a stabili misiunea, obiectivele, strategiile generale și politicile firmei;

capacitatea managementului financiar de a identifica, de a atrage și utiliza fondurile bãnești necesare;

capacitatea departamentului de profil de a proiecta cu certitudine produse sau servicii atractive;

capacitatea departamentului de cumpãrãri de a achiziționa materiile prime și materialele necesare producției;

capacitatea de a produce cantitativ și calitativ, potrivit cererii și mai ales, exigențelor pieței;

capacitatea departamentului financiar contabil de a ține sub control costurile proprii efective, la nivel competitiv;

analiza elementelor cheie din mediul extern al firmei, atât a celor care alcãtuiesc micromediul, cât și a macromediului acestora: analiza managementului propriu în domeniul forței de vânzare, analiza resurselor umane ale firmei și instruirea acestora și nu în ultimul rând a celor care își desfãșoarã activitatea sau urmeazã a fi recrutați pentru departamentul de marketing.

În concluzia celor prezentate, se desprinde ideea de bazã potrivit cãreia organizarea structurii de marketing la o firmã nu este un scop în sine, ea nu trebuie sã se facã formal, ci va trebui sã conducã la realizarea strategiei globale a firmei, anterior stabilite. Pornind de la faptul, de acum de necontestat, cã marketingul nu reprezintã doar un ansamblu de concepții metodologice pentru a fi folosite în fundamentarea deciziilor, ci și un instrumentar deosebit de util pentru evoluția agenților economici, cu influențe asupra întregii activitãți privind valorificarea eficientã a potențialului sinergetic al acestora, în ultima perioadã au avut loc o serie de mutații în organizarea activitãții de marketing, toate având însã același obiectiv, integrarea concepției de marketing în structurile organizatorice ale firmei.

Asemenea mutații au în vedere, în principal, urmãtoarele aspecte:

crearea unor structuri organizatorice adecvate, vizând obiective specifice unei activitãți moderne de marketing, urmare unor studii complexe. Dacã ne referim la țara noastrã, cele mai cunoscute firme cu capital de stat sau majoritar de stat, dar nu numai, și-au organizat compartimentele stabilite și, în cele mai multe cazuri, puternice, de marketing fie pe baza unor studii realizate în colaborare cu specialiști în marketing și management, fie pe baza unei viziuni proprii. Un asemenea proces reflectã noua mentalitate a agenților economici ce își are izvorul în cerințele noi impuse atât în economia de tranziție, cât și de practica mondialã în domeniu. În acest context profund de mutații au loc și în ceea ce privește locul și rolul specialistului de marketing în managementul firmei, importanța acestuia în activitatea de ansamblu a organizației și nu numai în cea de desfacere, cum era privit în vechea viziune de marketing.

perfecționarea și, mai ales, integrarea instrumentarului de marketing în sistemele de conducere a organizațiilor, astfel încât sã se creeze condițiile necesare integrãrii în procesul managerial a principiilor, metodelor și resurselor proprii marketingului (umane, materiale și financiare). Se are în vedere faptul cã marketingul nu reprezintã doar un ansamblu de concepte, de considerații teoretice, sprijinite pe modelele matematice sau statistice, ci el impune o nouã stare de spirit, bazatã, în primul rând, de promovare a unor principii cu adevãrat științifice, în întreaga activitate privind piața. Principala resursã încã disponibilã a fimelor în perioada contemporanã rãmâne stocul de cunoștințe tehnico-științifice de marketing, instrumentarul de care acesta dispune. Într-o asemenea viziune, este necesarã utilizarea unor metode moderne de culegere a informațiilor, a unor analize statistice, elaborarea și folosirea unor modele operaționale de calcul economic și previziune, cercetarea și calcularea motivației psihologice, studii de comportament uman, utilizarea teoriei decizionale etc.

conturarea unui sistem adecvat de comunicații în cadrul organizației și între aceasta și mediul sãu exterior (de cãtre, cât și de la), prin care sã se descentralizeze informația și sã se asigure o deplasare a procesului de decizie spre punctele de responsabilitate care sã permitã hotãrâri pertinente în ceea ce privește deciziile în cauzã. Este necesar a sublinia cã principiile și metodologia de marketing nu trebuie neaparat promovate și integrate doar ca apanaj al unui serviciu, compartiment, direcție sau al câtorva inițiați în domeniu (de regulã puțini), ci mai ales ca elemente de lucru ale activitãții întregii organizații. Drept urmare însãși pregãtirea de marketing trebuie generalizatã în mod treptat, în funcție de responsabilitãțile ce revin fiecãrei structuri din cadrul organigramei întreprinderii.

abordarea globalã a activitãții firmelor, indiferent de locul acestora în cadrul sistemului economic. Se pleacã de la concepția potrivit cãreia viziunea de marketing implicã examinarea coordonatelor și mai ales consecințele tuturor activitãților care influențeazã, mai mult sau mai puțin, fie consumatorul final, fie diferitele verigi ale lanțului de distribuție a produsului.

asigurarea unui înalt nivel de eficiențã pentru întregul complex de operațiuni ce dau profitul activitãții organizației. Viziunea de marketing pornește de la ideea cã organizatorii de marketing – marketerii trebuie sã manifeste o grijã permanentã fațã de rentabilitatea tuturor operațiunilor realizate, cãutând, în permanențã, piețe noi, produse noi de plasat forme adecvate de promovare și canale de distribuție. Asemenea mutații, asemenea orientãri se manifestã din ce în ce mai mult și în cadrul întreprinderilor românești, mai mult însã la numeroși agenți economici care dispun de capacitãți tehnologice moderne, de resurse materiale, financiare și mai ales de specialiști cu o înaltã pregãtire profesionalã au început sã aparã o serie de tendințe, care prezintã într-adevãr caracter de noutate pentru economia autohtonã. Este vorba de unghiurile din care se abordeazã perspectivele realizãrii unei uniuni economice vest europene și, implicit, primirea României în structurile acesteia, cu accente pregnante asupra activitãții de marketing.

Alãturând unor asemenea tendințe preluarea experienței firmelor din țãrile cu economie cu adevãrat de piațã și mai ales crearea cadrului juridic și instituțional adecvat unei asemenea economii, sunt create premisele trecerii la constituirea unor structuri de marketing adecvate firmelor românești, ca demers necesar pentru desfãșurarea unor activitãți competitive.

1.2.2. Locul activitãții de marketing în structura organizatoricã a întreprinderii

În condițiile în care sistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existența, acțiunea și influențele unui complex de factori și organizarea activitãții de marketing cunoaște forme particulare, diferite de la o unitate la alta, aceasta reflectând de fapt gradul de încorporare a concepției de marketing.

În timp pe mãsura afirmãrii orientãrii de marketing în activitatea agenților economici, formele organizatorice s-au perfecționat în mod continuu, ele luând forme variate, în funcție de condițiile fiecãrui agent economic în parte și de diferiți parametri științifici (în special profitul și dimensiunile firmelor, deschiderea acestora spre activitatea de marketing, resursele proprii etc.). În aceste condiții, se poate spune cã, de fapt, integrarea conceptului de marketing în activitatea practicã este un proces de duratã, alcãtuit din mai multe etape. Se pot identifica patru astfel de etape, bine definite, în evoluția structurilor organizatorice ale marketingului:

O primã etapã, în care structurile de marketing nu se regãsesc în organizarea întreprinderilor. Este perioada începuturilor marketingului, când o asemenea activitate sporadicã se desfãșoarã în cadrul altor compartimente ale întreprinderii (mai ales cel comercial).

O a doua etapã, corespunzãtoare pãtrunderii marketingului în viața întreprinderilor, activitãți în domeniu realizându-se în cadrul compartimentului comercial. Cu toate acestea, o serie de activitãți ale întreprinderii, deși strâns legate de activitatea de marketing (distribuția fizicã, gestiunea și controlul stocurilor etc.), rãmân în competența altor compartimente ale firmei (producție, dezvoltare, financiar contabilã etc.).

A treia etapã corespunde integrãrii efective și în totalitate a marketingului în activitatea firmei. De data aceasta, marketingul este ridicat la rangul de funcție a întreprinderii, constituindu-se în cadrul structurii organizatorice în compartiment de specialitate, de sine stãtãtor, ce poarta denumiri diferite (compartiment, departament, direcție etc.). Într-o astfel de formulã, importanța marketingului este pe deplin recunoscutã, iar poziționarea sa la același nivel ierarhic cu celelalte activitãți, considerate ca esențiale pentru firmã, consacra o viziune modernã în abordarea practicii economice. Se poate vorbi chiar despre un marketing integrat.

În ultimii ani asistãm la o consacrare definitivã a poziției și rolului de stat major a activitãții de marketing în cadrul firmelor moderne. Ne aflãm în fața unei etape când se constituie și funcționeazã un departament, chiar o direcție de marketing ce își asumã responsabilitãți în domenii de cea mai mare importanțã pentru activitatea organizației. Asemenea structuri de marketing capãtã un rol coordonator și integrator în cadrul firmei, întreaga activitate a acesteia având ca punct de plecare viziunea de marketing.

Opțiunea pentru una sau alta de formele de organizare corespunzãtoare etapelor din evoluția marketingului este determinatã de o serie de factori, cei mai importanți fiind natura piețelor, produselor și clienților firmei. Astfel, în timp ce organizarea funcționalã este caracteristicã firmelor care își comercializeazã produsele prin intermediul rețelelor de distribuție, organizarea operaționalã se întâlnește în cazul vânzãrii directe de cãtre utilizatorii industriali și instituționali.

1.2.3. Departamentul de marketing: locul, atribuțiile și organizarea acestuia

Practica întreprinderilor moderne scoate în evidențã rezultate de necontestat pe care le oferã formula departamentului de marketing. O asemenea prezențã în structura organizatoricã a întreprinderii se constituie în premisã a unei activitãți eficiente, desfãșurate într-o opticã și cu mijloace de marketing. Aceasta, numai în condițiile unei plasãri corespunzãtoare în organigrama întreprinderii, a delimitãrii corecte, a sistemului de relații cu celelalte structuri ale acesteia, a încadrãrii cu personal adecvat și, mai ales, a unei organizãri interne eficiente.

Obținerea unor rezultate eficiente, la nivelul așteptãrilor, depinde de amplasarea departamentului în organigrama întreprinderii, precum și de dimensionarea judicioasã a acesteia.

Paleta largã a atribuțiilor departamentului de marketing sugereazã locul special pe care îl ocupã aceasta în cadrul organigramei, statutul sãu în raport cu celelalte componente ale structurii organizatorice. Este de remarcat, mai ales în ultimii ani tendința plasãrii sale pe o poziție avansatã în raport cu celelalte compartimente, ocuparea unei poziții și îndeplinirea unui rol de stat major, prin subordonarea departamentului în cauzã direct conducerii superioare a firmei și nu unor verigi intermediare, cum eram obișnuiți acum câtva timp. Numai de pe o asemenea poziție, într-un asemenea amplasament, el își poate exercita rolul de consultant de specialitate fațã de staf-ul firmei și de organ de avizare și chiar de coordonare fațã de celelalte componente din organigramã.

Atribuțiile departamentului de marketing se înscriu, de fapt, în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cãrora întreprinderea se implicã în sistemul relațiilor din cadrul mediului în care aceasta își desfãșoarã activitatea. Mulțimea și mai ales diversitatea atribuțiilor departamentului este determinatã de amploarea activitãților desfãșurate de firmã, de profitul sãu și domeniul în care acționeazã, de aria geograficã în care este prezentã cu produsele și serviciile sale, de personalul cuprins în activitãțile de marketing etc. În acest fel, în funcția de politica generalã de marketing a firmei, sfera atribuției departamentului de marketing poate fi mai largã sau mai restrânsã. De regulã, delimitarea atribuțiilor departamentului analizat se efectueazã prin structurarea lor pe principalele domenii ale activitãții de marketing.

Un prim domeniu cuprinde activitãțile desfãșurate în direcția elaborãrii și fundamentãrii programelor de marketing. Avem aici în vedere, în principal, formularea obiectivelor globale urmãrite de firmã și a strategiilor și tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii generale de marketing și a strategiilor de piațã, atât pentru activitatea curentã, cât și evaluarea executãrii programelor de marketing.

Un alt important domeniu de atribuții are în vedere activitãțile din sfera cercetãrilor de marketing, de genul celor privind cercetarea mediului intern și extern al întreprinderii, studierea nevoilor consumatorilor și a comportamentului de cumpãrare și de consum al acestora, realizarea de previziuni de marketing, cercetãri pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piațã, a mixului de marketing etc.

Tot atât de importante sunt și atribuțiile departamentului de marketing privitoare la procesul fundamentãrii deciziilor, în acest caz el având rol de organ de sintezã, care coordoneazã activitãțile desfãșurate de toate celelalte compartimente din structura organizatoricã a întreprinderii. De data aceasta, departamentul acționeazã ca organ strict specializat, care va supune spre aprobare conducerii organizației deciziile ce urmeazã a fi adoptate, evident dupã o analizã serioasã a elementelor de fundamentare a acestora, a condițiilor de realizare și a eventualelor mãsuri ce trebuie asumate.

Pe lângã asemenea atribuții, departamentului de marketing îi revin importante sarcini de execuție, operaționale. Se detașeazã dintre acestea cele din domeniu politicilor de produs, de preț, promoționale și de distribuție – toate jucând un rol deosebit în atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

În sfârșit, la toate aceste domenii de atribuții ale departamentului de marketing trebuie adãugate cele vizând activitãțile din domeniul cercetãrii, dezvoltãrii produselor, al utilizãrii sistemelor informaționale de marketing, al serviciilor de marketing și exemplele ar putea continua. Gama atribuțiilor departamentului de marketing poate fi mult mai largã, diferitã de la o firmã la alta, depinzând, în principal, de gradul de pãtrundere a viziunii de marketing în activitatea acestora, de modul în care o asemenea viziune este receptatã de managementul firmei. La rândul lor, relațiile departamentului de marketing sunt de o mare complexitate. Se poate vorbi de un sistem de relații atât în cadrul firmei, cu conducerea acesteia, cu celelalte componente ale structurii organizatorice, cât și în afara firmei, cu mediul extern al acesteia. În cadrul acestui sistem se regãsesc toate tipurile de relații cunoscute în practica marketingului, respectiv relații de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat major), de cooperare și de control. Desigur, relațiile ierarhice se stabilesc cu conducerea organizației și sunt, în esențã, relații de subordonare. În acest context, departamentul de marketing primește sarcini de la conducerea firmei. Dar numai de la conducere, deoarece nu în puține cazuri departamentului de marketing i se restrânge aria de activitate, atribuindu-i-se mai degrabã, un rol de consultanțã. Desigur, acordarea de asistențã celorlalte structuri din cadrul firmei rãmâne o atribuție de primã însemnãtate a departamentului de marketing, dar aceasta nu trebuie sã fie absolutizatã în nici un fel, astfel existând riscul diminuãrii considerabile a eficienței activitãții de marketing.

Relațiile funcționale se manifestã în raporturile cu celelalte compartimente din cadrul firmei și se materializeazã în transmiterea cãtre acestea a unor prevederi, prescripții, informații, sarcini etc. Asemenea relații sunt determinate de caracterul specializat al activitãții desfãșurate în cadrul departamentului asigurând o viziune unitarã absolut necesarã în abordarea problemelor – în primul rând de piațã – cu care se confruntã organizația.

În raport cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice ale firmei, apar o serie de relații de cooperare, care exprimã, de fapt, colaborarea cu acestea atât în procesul de fundamentare a deciziilor, cât, mai ales, în procesul îndeplinirii mãsurilor stabilite în vederea realizãrii obiectivelor strategice ale organizației. În practicã, asemenea relații se materializeazã într-un permanent contact al departamentului de marketing cu compartimentele operative din cadrul firmei având, pe de o parte scopul de a acorda asistențã de specialitate pentru realizarea mãsurilor stabilite iar, pe de altã parte, obținerea informațiilor necesare controlului realizãrii programelor de marketing.

Relațiile de control nu definesc activitatea departamentului de marketing. Atunci când ele totuși existã, se manifestã fie în raport cu organele aflate la nivelurile ierarhice superioare, fie cu celelalte componente din cadrul structurii organizatorice, în acest caz, departamentul de marketing acționând în numele conducerii firmei. În activitatea practicã sunt destule cazuri când între departamentul de marketing și celelalte compartimente ale organizației apar o serie de conflicte, unele stãri tensionate. De cele mai multe ori, și în primul rând în cadrul firmelor performante, existã posibilitatea și capacitatea de a depãși asemenea situații și de a instaura o stare normalã, o stare de armonie la nivelul tuturor structurilor organizatorice. Sunt însã cazuri – și nu puține – în care întreprinderile sunt confruntate cu rivalitãți izvorâte din viziunea diferitã a compartimentelor care o alcãtuiesc, în principal cele de cercetare-dezvoltare și producție, pe de o parte și de marketing pe de altã parte. De regulã, principala sursã de tensiune o constituie slaba capacitate de comunicare a specialiștilor în marketing cu gândirea raționalã caracteristicã tehnicienilor și cercetãtorilor. Între cele douã pãrți, relațiile amintite se manifestã în trei forme, respectiv antagonismul latent, antagonismul militant și armonia. Aceastã ultimã formã este specificã unei stãri normale ce ar trebui sã existe într-o organizație. Din nefericire, asemenea stare nu se întâlnește prea des, poate nici la jumãtate din numãrul firmelor, fiind necesar ca toate compartimentele din cadrul firmelor în cauzã sã-și intensifice eforturile în vederea statornicirii unor astfel de relații, ce presupun un anumit respect mutual și, mai ales, o înțelegere a limitelor competențelor și dificultãților fiecãrui compartiment în parte.

Structurile de marketing impun o organizare internã riguroasã și o încadrare corespunzãtoare cu personalul de specialitate. Organizarea internã a departamentului de marketing presupune constituirea în cadrul sãu a unor colective care sã se ocupe de un grup distinct de probleme; delimitarea acestor probleme, atribuțiile fiecãrui colectiv în parte, mãrimea și competența acestora, depinzând de factori diverși, precum și profitul firmei, complexitatea activitãții desfãșurate, în mediul în care aceasta funcționeazã, încadrarea cu personalul de specialitate etc. Practica a confirmat o serie de tipuri de organizare internã a departamentului de marketing, fiecare dintre aceasta având la bazã un anumit criteriu de structurare.

Cea mai des întâlnitã formã de organizare este cea funcționalã, ce are la bazã criteriul funcțiilor. O asemenea formã presupune constituirea în cadrul departamentului de marketing a unor sectoare, a unor colective ale cãror atribuții sunt delimitate dupã specificul activitãții de marketing. Un asemenea tip de organizare ce poate fi conceput în diverse variante, asigurã o maximizare a rezultatelor, ca urmare a specializãrii activitãții desfãșurate și responsabilitãților ce revin fiecãrui specialist în parte. Este o organizare avantajoasã în cadrul firmelor cu o diversitate slabã a produselor, a zonelor geografice și a clienților. Într-o asemenea organizare, în care toate sectoarele sunt subordonate direct șefului de departament, existã însã dezavantajul unei coordonãri diferite a acțiunilor întreprinse.

Firmele care acționeazã la nivel național sau internațional apeleazã, în cele mai multe cazuri, la organizarea geograficã, ce are ca punct de plecare diferențierile însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice în care acționeazã firma în cauzã. O organizare de acest tip permite forței de vânzare sã se stabileascã într-un anumit teritoriu, sã-și cunoascã bine clienții și sã desfãșoare o activitate eficientã folosind minimul de timp și cheltuieli de deplasare. Pe baza organizãrii dupã criteriul geografic, firmele producãtoare pot organiza, de exemplu, douã sectoare – unul pentru piața internã, altul pentru cea externã. În cazul firmelor care acționeazã numai pe piața internã, se pot constitui colective, sectoare distincte pentru activitãți desfãșurate în cadrul pieței urbane și rurale. O asemenea organizare se dovedește eficientã mai ales în situațiile în care firma dispune de o ofertã relativ omogenã, destinatã însã unei piețe eterogene. Ea presupune existența la nivelul fiecãrei zone geografice a unor sectoare de cercetãri de piațã, de comunicare-promovare, a unor forțe de vânzare proprii. De asemenea, existã posibilitatea ca la nivelul departamentului de marketing sã existe sectoare funcționale specializate, care sã desfãșoare activitãți de consultanțã pentru toate sectoarele zonale. Desigur, o organizare eficientã impune alcãtuirea sectoarelor astfel încât sã nu se ajungã la o dispersare excesivã a activitãților desfãșurate.

Organizarea dupã criteriul produselor se realizeazã prin constituirea în cadrul departamentului a unor sectoare specializate în conceperea și desfãșurarea tuturor activitãților de marketing specifice fiecãrui produs sau categorii de produse din nomenclatorul firmei. Potrivit acestei structuri de organizare, managerul elaboreazã și impune o strategie și un program de marketing complet pentru produsul sau categoria de produse în cauzã. Un asemenea tip de organizare poate fi avut în vedere mai ales de cãtre întreprinderile care produc și oferã produse diferite, adresate unei clientele distincte și care folosesc canale de distribuție specifice. Într-o asemenea situație, de regulã, pentru fiecare produs este necesarã o specializare pe funcții de marketing, un personal relativ numeros și costuri importante. Aceste restricții au condus în practicã la o organizare mixtã, pe funcții și produse, bazatã pe conceptul de responsabil de produs. Includerea acestora în cadrul departamentului de marketing s-a impus din nevoia coordonãrii și integrãrii procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor indicatori distincți în acest domeniu încredințați responsabililor de produs. O asemenea formã de organizare, specificã mai ales firmelor cu un nomenclator restrâns de produse, are avantajul cã permite constituirea de servicii funcționale comune și promovarea unei politici coerente la nivelul fiecãrui produs, dar și dezavantaje create de implicarea unui personal relativ numeros, cu urmãri în creșterea costurilor activitãților de marketing. Schimbãrile, petrecute în ultima perioadã la nivelul mediului de marketing au determinat conducerile a numeroase firme sã întregeascã organizarea dupã criteriul produselor, incluzând în cadrul departamentului de marketing responsabili de marcã, ale cãror atribuții vizeazã acțiuni circumscrise produselor vândute sub aceeași marcã.

Organizarea dupã criteriul piețelor sau grupelor de clienți este impusã mai ales de diferențierile existente în cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vânzare diferite, la fel ca și procedurilor de fixare a prețurilor sau organizarea teritorialã, la niveluri diferite. Într-o asemenea organizare întreprinderile producãtoare de bunuri de consum își pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori (bãrbați, femei, copii), iar cele care produc bunuri de folosințã îndelungatã pot avea în vedere organizarea departamentului în cauzã pe sectoarele specializate pentru consumatori individuali, consumatori colectivi, consumatori industriali sau instituționali.

În sfera activitãților permanente de marketing nu este exclusã apariția unor cazuri cu caracter temporar, determinate de anumite situații conjuncturale (evoluția fluctuantã a volumului activitãții economice, lansarea rapidã și intensivã a unui produs nou, participarea la o manifestare promoționalã etc.). În asemenea cazuri este oportunã crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative pentru studierea și pregãtirea lansãrii produsului în cauzã sau pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, în vederea participãrii la o manifestare expoziționalã etc. O altã modalitate, poate la fel de eficientã, este recurgerea la servicii exterioare firmei oferite de societãți având ca obiect de activitate realizarea de studii de piațã sau de agenții de publicitate. La asemenea modalitãți de realizare a unor activitãți de marketing pot apela și firmele de dimensiuni reduse, care nu își pot permite constituirea unui departament de marketing specializat, cu activitate permanentã.

Combinând criteriile prezentate, rezultã și alte forme de organizare a departamentului de marketing. O astfel de organizare o reprezintã cea matricealã, ce vizeazã obținerea unei sinergii ridicate a structurilor funcționale cu cele bazate pe existența responsabililor de produs și zone geografice, asigurând, în același timp, coerența acțiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Proiectarea structurii interne a departamentului de marketing este rezultatul unor cercetãri atente a particularitãților fiecãrei firme în parte, a mediului în care aceasta își desfãșoarã activitatea, neexistând soluții model care sã poatã fi folosite.

În condițiile în care activitãțile specifice de marketing își gãsesc „sediul” într-un departament de sine stãtãtor, autonom, optica de marketing trebuie sã se regãseascã însã la toate nivelurile, la toate structurile organizatorice ale firmei. Într-un asemenea context, dobândirea de cãtre tot personalul organizației a unor cunoștințe, fie ele și minime, de marketing devine o necesitate ce nu poate fi ignoratã în conducerea firmelor românești. Indiferent de modul de organizare a departamentului de marketing, o importanțã deosebitã pentru realizarea atribuțiilor ce revin o are încadrarea sa cu personal de specialitate, adecvat specificului problemelor de marketing. Acesta trebuie sã fie posesorul unor cunoștințe temeinice în domeniu, dublate de mai multe calitãți, ce pot fi oglindite în profesiograma specialistului de marketing (prezentatã în Anexa 1). Este vorba de aptitudini intelectuale (spirit de observație, de analizã și sintezã, gândire concretã, dar și abstractã, intuiție, bun simț, gust, imaginație, vedere în spațiu etc.), memorie bunã (vizualã și auditivã), precum și calitãți de eficiențã referitoare la metodã, atenție, perseverențã, tenacitate, rãbdare, modalitate de spirit, inițiativã, prudențã, încredere în sine, spirit de cooperare.

Într-un asemenea departament vor fi cuprinși specialiști aparținând mai multor profesii – economiști, sociologi, psihologi, matematicieni, ingineri etc. Dimensionarea acestui departament, exprimatã în numãrul persoanelor cu care este încadrat, trebuie sã se afle în relații directe cu mãrimea organizației, cu volumul activitãții pe care acesta o desfãșoarã, cu profitul, amploarea și diversitatea activitãții de piațã, cu mediul extern etc.

Dupã stabilirea organizãrii interne a departamentului și încadrarea sa cu personal de specialitate, este necesarã definirea cu claritate a criteriilor de evaluare (de performanțã) a fiecãrui titular de post în parte. Pentru a atinge performanțele ridicate este necesarã formularea unor cerințe specifice, bine determinate, riguros stabilite și mai ales bine concretizate. Se vor preciza criteriile care urmeazã a fi avute în vedere la evaluarea și mãsurarea performanțelor fiecãrui titular de post, ca și recompensele sau sancțiunile corespunzãtoare rezultatelor obținute. De multe ori însã, definirea criteriilor de performanțã este o operațiune dificilã, mai ales pentru activitãțile de naturã calitativã. În asemenea cazuri, pot fi avute în vedere drept criterii pentru un responsabil cu cercetãrile de marketing numãrul de studii realizate și aprecierile de care acesta se bucurã din partea conducerii organizației, iar pentru un responsabil de produs, numãrul de produse noi lansate pe piațã și cifra de afaceri realizatã sau volumul profitului asigurat de noile produse. În afara unor astfel de criterii, trebuie sã se aibã în vedere și aptitudinile demonstrate în depãșirea unor eventuale obstacole, ca și costurile pe care le presupun rezultatele obținute.

Oricare ar fi însã asemenea criterii, nu se poate vorbi de cerințe și niveluri de performanțã universal valabile. Ele sunt diferite de la o firmã la alta, de la o perioadã la alta în funcție de obiectivele urmãrite, de oportunitãțile strategice ale firmei etc. În toate cazurile însã, asemenea criterii trebuie fixate în concordanțã cu obiectivele strategice și numai de conducerea organizației.

1.3. Sistemul informațional și de decizie în activitatea de marketing

1.3.1. Conținutul, structura și proiectarea sistemului informațional de marketing

Asimilarea de cãtre întreprindere a concepției de marketing presupune cunoașterea în timp util a mediului, fie el intern, fie extern. Pentru aceasta, este necesarã o activitate permanentã și coerentã de culegere, prelucrare și stocare a unor informații de mare diversitate. Tocmai acest „ansamblu de specialiști, de echipamente și proceduri prin care sunt culese, analizate, evaluate și distribuite corect și la timp informații pertinente necesare managementului firmei în vederea fundamentãrii, execuției și controlului deciziilor formeazã sistemul informațional de marketing”. Rezultã de aici faptul cã sistemul informațional de marketing este alcãtuit din urmãtoarele elemente: sursele de informații, echipamentele de calcul, fluxurile informaționale și utilizatorii. Într-un asemenea context sistemul informațional cuprinde pe de o parte culegerea, prelucrarea, stocarea și asigurarea utilizatorilor cu informații, iar pe de altã parte transmiterea deciziilor adoptate de cãtre organele de execuție ale firmei. În cadrul structurii de marketing, informațiile sunt obținute de cãtre conducerea firmei fie prin intermediul departamentelor de marketing, fie în mod direct, prin sistemul informațional de care dispune întreprinderea.

Dacã informațiile din mediul intern se obțin printr-o analizã atentã a datelor statistice existente în cadrul compartimentelor întreprinderii ori prin colectarea lor de la personalul propriu aflat în contact direct cu mediul, cele din mediul extern sunt culese prin intermediul cercetãrilor directe de piațã sau prin investigarea unor surse de date statistice externe.

Proiectarea și mai ales utilizarea eficientã a sistemului informațional de marketing (definit ca fiind ansamblul alcãtuit din specialiști, echipamente și proceduri prin care sunt culese, analizate și distribuite corect și la timp informații pertinente, necesare conducerii întreprinderii pentru fundamentarea, execuția și controlul deciziilor) presupune, mai întâi identificarea surselor de informații și stabilirea utilizatorilor și a locului acestora în ierarhia decizionalã, iar apoi, punerea la punct a modalitãților de culegere, prelucrare și stocare a informațiilor, stabilirea formei și modului lor de prezentare și delimitarea traseelor pe care vor circula din momentul culegerii și pânã în momentul utilizãrii acestora. Toate aceste elemente alcãtuiesc structura sistemului informațional de marketing, ale cãror componente sunt poziționate în douã planuri, respectiv vertical și orizontal.

În plan vertical, sistemul informațional de marketing este format din sursele de informații, sistemul de gestiune și prelucrare a datelor și utilizatorii, iar în plan orizontal din fluxurile informaționale prin care se asigurã circuitul informațiilor de la surse la utilizator.

Sursele de informații sunt obținute prin metode și tehnici specifice marketingului și pornind de la obiectivele fiecãrei cercetãri în parte. Ele oferã elementele necesare și de regulã suficiente în vederea evaluãrii și prezentãrii mediului întreprinderii. Într-o cercetare de piațã, identificarea surselor de informații, alegerea metodelor de obținere, ca și culegerea propriu-zisã a informațiilor reprezintã etape distincte și mai ales obligatorii. În condițiile existenței unui sistem informațional bine pus la punct, eficient, identificarea surselor de informații este o acțiune relativ ușoarã. Aceasta presupune, în primul rând, inventarierea nevoilor de informații necesare fundamentãrii deciziilor de marketing, dar și selectarea componentelor mediului firmei la care acestea se referã.

Sistemul de gestiune asigurã stocarea, prelucrarea și punerea în utilizare a informațiilor. În condițiile folosirii tehnicii moderne de calcul (fãrã de care sistemul de gestiune este practic de neconceput), existã largi posibilitãți pentru constituirea unor bãnci de date în care vor fi înmagazinate informațiile culese, precum și a unor bãnci statistice și de programe, în cadrul cãrora un important loc îl dețin modelele matematice.

Utilizatorii sunt reprezentați de personalul ce desfãșoarã activitãți de marketing, aici fiind incluși decidenții (conducãtorii întreprinderii și ai compartimentelor acestora), lucrãtorii compartimentului (departamentului) de marketing și cei ai compartimentelor operative care participã la elaborarea sau execuția funcțiilor.

Fluxurile informaționale compun de fapt structura orizontalã a sistemului informațional de marketing, distingându-se în principal, trei tipuri de asemenea fluxuri: sistemul raporturilor interne (acesta asigurând circuitul informațiilor obținute din evidențele statistice ale firmei), sistemul informațiilor obținute de personalul firmei în contactele pe care aceasta le are cu mediul extern (informațiile procurate prin consultarea unor lucrãri de specialitate, prin discuții purtate cu clienții, furnizorii sau distribuitorii firmei etc.) și sistemul cercetãrilor de marketing, care reprezintã, de fapt, cel mai valoros flux al sistemului informațional.

Proiectarea și punerea în funcțiune a sistemului informațional propriu de marketing, presupune parcurgerea obligatorie a cel puțin urmãtoarelor patru etape:

Etapa preliminarã, ce presupune adoptarea decizei de constituire a sistemului informațional de marketing și obținerea, pentru aceasta, a cooperãrii potențialilor utilizatori din cadrul tuturor compartimentelor organizației. Se vor inventaria deciziile curente, obișnuite și de rutinã adoptate de utilizatori, sunt depistate cele care nu pot fi luate din lipsa de informații și sunt prefigurate deciziile care urmeazã a fi adoptate în viitor.

Constituirea bãncii de date este generatã de nevoia de informații în vederea fundamentãrii deciziilor adoptate de utilizatori. În aceastã etapã vor fi stabilite modalitãțile concrete de utilizare a informațiilor, se va determina modelul de echipament și de personal de specialitate și are loc pregãtirea utilizatorilor în folosirea acestora.

Constituirea bãncii statistice are la bazã insuficiența bãncii de date prezentate anterior. Banca statisticã se realizeazã prin selectarea tehnicilor statistice cele mai adecvate pentru prelucrarea datelor stocate în bancã. Tot în aceastã etapã se realizeaza recrutarea și pregãtirea personalului specializat în domeniu.

Crearea bãncii de programe are în vedere realizarea unor modele de prelucrare a informațiilor și mai ales de fundamentare a deciziilor. De data aceasta, sunt identificate modelele subiective folosite în mod curent de utilizatori, sunt procurate modele comerciale corespunzãtoare din organizație, este recrutat și pregãtit personalul și sunt realizate modelele particulare în concordanțã cu specificul firmei.

Dupã parcurgerea acestor etape, este necesarã plasarea sistemului informațional de marketing în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii, acest lucru presupunând o serie de mãsuri organizatorice, operative, precum stabilirea ierarhiilor în cadrul compartimentului, respectiv relațiile ierarhice, definirea atribuțiilor, identificarea relațiilor cu conducerea și cu celelalte structuri organizaționale din cadrul firmei, delimitarea competențelor și limitelor de competențã etc. Odatã stabilit un asemenea cadru general, urmeazã a fi proiectate posturile și elaborate fișele aferente acestora, prin care se stabilesc atribuțiile și sarcinile personalului care își desfãșoarã activitatea în aceste structuri organizaționale.

1.3.2. Procesul decizional în marketing

Sistemul complex de conducere a activitãților de marketing presupune și perfecționarea continuã a procesului decizional în domeniu. Aceasta în contextul în care managementul firmei presupune un șir continuu de decizii, în vederea unei sincronizãri eficiente a activitãții organizației cu dinamica și cerințele mediului în general, a pieței, în special. Pentru a avea deplinã eficiențã întreaga activitate trebuie sã fie integratã într-un program unic pentru obținerea performanțelor.

Forma sinteticã de materializare a conducerii activitãții de marketing o constituie decizia de marketing, consideratã, pe drept cuvânt, instrumentul cel mai important de exprimare al managementului firmei. De astfel, literatura de specialitate este unanimã în a aprecia cã „realizarea corespunzãtoare a funcțiilor conducerii de marketing depinde, într-o mare mãsurã, de calitatea deciziilor luate, de modul în care acestea au fost fundamentate”. Pornind de la asemenea considerente, este evident faptul cã decizia nu este un act intuitiv, rezultat al flerului și inspirației decidentului, ci un proces de opțiune, fundamentat științific, cu ajutorul unor informații pertinente, al unor mecanisme și tehnici de prelucrare a acestora și de evaluare a efectelor diferitelor variante posibile. În condițiile în care decizia reprezintã cursul de acțiune pentru realizarea unor obiective, este evident cã o situație decizionalã se va crea atunci când vor exista, în același timp:

Unul sau mai multe obiective care sã exprime în termeni operaționali performanțele anticipate;

Douã sau mai multe posibilitãți pentru atingerea obiectivelor;

Starea de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor.

În aceste condiții, trebuie avute în vedere pe de o parte, mediul ambiant care influențeazã obiectivele și alternativele de atingere a acestora, iar pe de altã parte, existența unuia sau mai multor decidenți.

Obiectul deciziei de marketing îl constituie, pe de o parte, stabilirea direcțiilor strategice ale firmei, iar pe de altã parte, modalitãțile concrete de desfãșurare a acestei activitãți și mãsurãrile curente reclamate de condițiile adaptãrii permanente a firmei la cerințele mediului sãu extern. Desigur nu orice decizie a conducãtorului firmei este și o decizie de marketing, dupã cum aria deciziei de marketing nu se reduce numai la activitatea departamentului de marketing. Acoperind numai o parte a procesului decizional, activitatea de marketing vizeazã însã laturile esențiale ale acestuia. Într-un asemenea context, luarea unei decizii corecte reprezintã rezultatul unui proces complex, ce presupune depãșirea unor dificultãți de mare amploare. Astfel, unele decizii au caracter de unicat, decidenții nedispunând de nici un fel de informații care sã fie folosite în fundamentarea lor. În aceste condiții, experiența trecutã, poate chiar intuiția sau flerul, nu pot asigura decât elemente generale pentru luarea deciziilor. Pe de altã parte, existã situații când interfața „acțiuni de marketing – consumatori” conduce la frecvente schimbãri ce pot surprinde decidenții, la apariția unor fenomene și procese neașteptate, la reacții în comportamentul de cumpãrare și de consum care nu pot fi în nici un fel controlate. În acealași timp, procesele și fenomenele de marketing sunt deosebit de complexe, complexitate amplificatã și de faptul cã deciziile de marketing sunt deseori luate în condiții de incertitudine, cu informație puținã și cu un control suficient asupra variabilelor implicate.

De asemenea, în activitatea de formalizare a procesului decizional, o mare importanțã o reprezintã structurarea deciziilor de marketing, în funcție de o serie de criterii. Astfel, dacã se are în vedere natura obiectivelor urmãrite, deciziile pot fi strategice sau tactico-operaționale.

Deciziile strategice sunt decizii cadru și au rolul de a jalona drumul care urmeazã sã fie parcurs în vederea realizãrii obiectivelor de marketing stabilite. Asemenea decizii, angajând resursele organizației pe un orizont de timp mai îndepãrtat, sunt luate la nivelul cel mai înalt al conducerii firmei.

Deciziile tactico-operaționale sunt decizii derivate și vizeazã mijloacele concrete prin care organizația urmeazã a acționa pentru realizarea obiectivelor de marketing. Ele au, de regulã, un orizont de timp mai redus, ajungând pânã la decizii cotidiene, nivelul de competențã situându-se la nivelul structurilor medii și inferioare ale conducerii de marketing.

Dacã se pornește de la componenta marketingului-mixt la care se referã deciziile ce urmeazã, acestea pot fi decizii complexe, ce privesc toate sau mai multe componente ale mixului, dar și decizii specializate – privitoare la un anumit mix de marketing.

În funcție de metodologia de elaborare și de adaptare, deciziile pot fi repetitive, ce se reiau cu o anumitã frecvențã, în realizarea lor existând o anumitã rutinã și decizii nerepetitive, acestea având un caracter de noutate, de unicat.

Dupã numãrul decidenților, se pot distinge deciziile individuale, ce se iau în mod curent, având un grad relativ ridicat de specializare și deciziile colective, care sunt mai complexe, cu o importanțã mai mare. Ele se iau la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul general de acțiuni viitoare și subordonând deciziile individuale.

În sfârșit, în funcție de nivelul de informare a decidentului, de natura condițiilor de elaborare și fundamentare a deciziilor, se pot distinge decizii cu efect sigur, adoptate în condiții de certitudine, decizii cu risc, luate în condițiile în care efectul acestora este anticipat doar în termeni probabilistici, decizii în condiții de nedeterminare, de ignoranțã, adoptate în condițiile în care, fie cã informațiile lipsesc cu desãvârșire, fie sunt insuficiente și decizii în condiții conflictuale, concurențiale, specifice acelor situații în care efectul lor, deși stabilit în termeni probabilistici, dobândește un grad de incertitudine, datorat intersectãrii lui cu influențele deciziilor adoptate de concurenți.

Într-o economie de piațã, și mai ales într-o economie de tranziție cum este economia româneascã, cele mai multe decizii de marketing se iau în condițiile unor împrejurãri nesigure, respectiv aleatoare sau nedeterminate. O asemenea nedeterminare este datoratã, pe de o parte, caracterului cu totul nou pentru întreprindere, abordatã alteori lipsei de informații necesare, din motive diverse (superficialitate, subestimarea riscului asumat, costul ridicat al unor eventuale investigații, etc.). La aceste situații, trebuie adãugate cazurile speciale în care trebuie adoptate decizii de urgențã, fãrã sã se aștepte culegerea informațiilor de fundamentare a acestora.

Elaborarea deciziilor se aflã în centrului managementului marketingului, reprezentând de fapt, esența pregãtirii și declanșãrii unei asemenea activitãți. O mare parte dintre decizii țin de natura evidenței logice sau au un caracter de rutinã, repetitor, în acest caz selecționarea celei mai bune alternative fiind rezultatul unei judecãți rapide sau experienței. În cele mai multe situații însã, deciziile sunt de o deosebitã complexitate și de o importanțã pe mãsurã, necesitând analize și deliberãri substanțiale, uneori chiar cercetãri speciale.

Orice decizie include elemente de certitudine, dar și de incertitudine, adoptarea acesteia reprezetând o alegere între mai multe alternative de acțiuni posibile. În aceste condiții și pornind de la împãrțirea formelor de incertitudine în mai multe grupe, se pot indentifica patru împrejurãri (universuri) în care se poate plasa luarea unor decizii.

Universuri sigure când se presupune cã fiecãrei alternative îi corespunde o singurã cosecințã, cunoscutã apriori de decident. Adoptarea deciziei în acest caz nu ridicã nici un fel de dificultate, fiind necesarã doar alegerea liniei de acțiune.

Universuri aleatoare – în care consecințele deciziei luate se apreciazã cã depind nu numai de o singurã stare a fenomenului, ci de mai multe evenimente aleatoare, care urmeazã o anumitã lege de probabilitate. Incertitudinea este datã de faptul cã fiecare linie de acțiune incumbã un anumit risc, generat mai ales de informația incompletã a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare și asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atașate.

Universuri nedeterminate când incertitudinea este generatã de faptul cã efectele acțiunilor avute în vedere depind de evenimente asupra cãrora nu se dispune de nici un fel de informație. Pentru luarea deciziei, existã douã posibilitãți: prima constã în a asimila situația de incertitudine unor situații de risc, urmând ca decidentul sã atribuie fenomenului probabilitãți numite ”apriori”, care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta stãrilor fenomenului și aplicând în final criteriul speranței matematice; a doua recomandã criterii de alegere strict obiective.

Universuri antagoniste (concurențiale), ce presupun alegerea liniei de acțiune în funcție de natura și importanța reacțiilor concurenților.

Indiferent de natura universurilor în care se ia decizia, diferitele soluții alternative trebuie analizate critic, cu multã atenție, prin prisma avantajelor și inconveniențelor, în raport cu tensiunea și profunzimea problemei și cu fiecare dimensiune a situației, evaluându-se mijloacele de acțiune și costul acestora. Aceasta deoarece, în ultimã instanțã, rentabilitatea constituie instrumentul de mãsurã cel mai important, frânând tendința de creștere a unor cheltuieli și împiedicând apariția pagubelor. Cea mai bunã soluție ar fi aceea care ar conduce la un maximum de consecințe pozitive și minimum de cele negative, în cadrul unor cheltuieli raționale și în condițiile unei compatibilitãți perfecte cu structura și funcționarea firmei. Momentul în care claritatea soluției și aplicabilitatea acesteia apar ca fiind evidente coincide cu luarea deciziei.

Decizia de marketing presupune un ansamblu de operații pregãtitoare, necesare adoptãrii și aplicãrii acesteia în practicã. Durata întregului proces de luare a deciziei, elementele sale componente, tehnicile și metodele folosite vor fi diferite, în funcție de natura și conținutul deciziei. Astfel, într-un proces tipic de luare a deciziei de marketing, decidentul va trebui sã ia hotãrâri pe urmãtoarele planuri:

definirea problemei pentru care trebuie gãsitã o soluție într-un anumit timp bine determinat și precizarea obiectivelor ce urmeazã a fi realizate în legãturã cu problema în cauzã;

enumerarea variantelor de acțiune posibile;

culegerea informațiilor privind variantele posibile de acțiune și estimarea efectelor acestora;

identificarea celei mai favorabile variante, pe baza comparãrii variantelor considerate prin prisma anumitor criterii și prioritãți;

dezvoltarea și implementarea variantei adoptate;

evaluarea rezultatelor finale și aducerea, dacã este cazul, a corecțiilor necesare.

Într-un asemenea context, cel puțin teoretic, metodologic și mai ales din considerente didactice, procesul decizional poate fi separat în trei etape distincte, respectiv pregãtirea, adoptarea și aplicarea deciziei.

Principala componentã a procesului decizional o contituie însã fundamentarea deciziei. În condițiile în care practica de marketing ridicã probleme de o mare complexitate, soluționarea acestora, alegerea celor mai profitabile variante presupune utilizarea unor metode care, chiar dacã nu preîntâmpinã în totalite riscul, îi diminueazã amploarea. Deci, luarea deciziei presupune o alegere între mai multe alternative de acțiuni posibile pentru rezolvarea unei anumite probleme. Diferitele soluții alternative trebuie analizate critic, prin prisma avantajelor și incoveniențelor, în raport cu extensiunea și cu adâncimea problemei, cu fiecare dimensiune evaluându-se mijloacele de acționare și costul acestor acțiuni. Desigur, rentabilitatea constituie și rãmâne un instrument de mãsurã de cea mai mare importanțã, dacã nu neapãrat singurul. Existã situații în care modul de acționare se reduce la o singurã variantã posibilã, dar chiar și într-un asemenea caz, decizia va reprezenta un proces de alegere, în fața decidentului existând alternativa de a acționa sau nu. În majoritatea cazurilor însã, numãrul soluțiilor la care se poate recurge este foarte mare și, din aceastã cauzã, este necesarã, mai întâi identificarea tuturor soluțiilor posibile sau cel puțin a celor principale.

Stabilirea unor asemenea variante presupune o analizã temeinicã a informațiilor existente, respectiv analiza unor procese, fenomene sau acțiuni asemãnãtoare, desfãșurate în perioadele anterioare. Pornind de la posibilitãțile identificate, alegerea celei mai bune variante este un proces care implicã, în primul rând, o mare rãspundere, iar în al doilea rând asumarea unui anumit risc. Desigur soluția cea mai bunã este aceea care presupune un maximum de consecințe pozitive și un minimum din cele negative, în cadrul unor cheltuieli raționale și în condițiile unei compatibilitãți perfecte cu structura și funcționarea firmei. Problema care se ridicã este aceea de a cuantifica asemenea parametri, moment în care intervine riscul. Acesta poate fi serios diminuat formalizând procesul decizional prin folosirea unor metode aparținând tehnocilor statistico-matematice (cu toate posibilitãțile oferite de matematicã, cercetãrile operaționale, statisticã, teoria deciziei, ciberneticã etc.). La o decizie corectã se poate ajunge tocmai utilizând un asemenea instrumentar oferit de științele exacte, folosind diverse metode, modelele decizionale putându-se structura în modele deterministe, centrate pe informații cu un grad ridicat de precizie și modele probabilistice.

Dacã modelele deterministe au în vedere situațiile în care deciziile se iau în condițiile unor demersuri sigure și cu toate elementele necesare cunoscute cu certitudine, cele probabilistice presupun universuri nesigure, deciziile fiind luate în împrejurãri aleatoare și mai ales concurențiale.

Un loc aparte în rândul instrumentelor de fundamentare a deciziei îl dețin modelele bazate pe teoria matematicã a jocurilor strategice. Asemenea modele presupun cã decidentul se gãsește într-o „ignoranțã totalã” în ceea ce privește contextul în care urmeazã a se produce efectul deciziei. Alegerea deciziei (consideratã în acest caz „strategie”, iar în sens limitat „variantã”) se va face potrivit naturii jocului și stãrii de spirit a decidentului, cel ce ia decizia putând recurge la o abordare optimistã sau la una pesimistã, operând cu criterii specifice, de genul maximax (pentru prima abordare), respectiv maximin sau minimax ( pentru cea de-a doua abordare).

Criteriul maximax, cunoscut sub denumirea de criteriul pesimistului, se bazeazã pe principiul conform cãruia decidentul se alege, mai întâi în cadrul fiecãrei strategii, alternativa cu efectele cele mai mici, iar dintre acestea va alege, în final, varianta care conduce la efectul cel mai mare.

Criteriul minimax, sau al regretului are la bazã principii asemãnãtoare cu cel precedent, alegerea fiind însã între alternative ale cãror rezultate sunt exprimate sub formã de regret. Astfel, în vederea determinãrii variantei optime, în cadrul fiecãrei strategii se va alege mai întâi alternativa care prezintã regretul cel mai mare, iar, în final, dintre acestea se va alege cea care corespunde celui mai mic regret.

1.4. Programul de marketing

1.4.1. Utilitatea și tipologia programelor de marketing

Corelarea acțiunilor pe care le presupune promovarea marketingului în practicã – acțiuni izolate în aparențã, dar care vizeazã obiective comune – astfel încât acestea sã fie integrate eficient în activitatea globalã a organizației, se realizeazã în baza programului de marketing. Acesta reprezintã un instrument al managementului modern, ce se înscrie în metoda conducerii pe bazã de programe, metodã care, deși relativ greu acceptatã în alte domenii, și-a dobândit o deplinã și incontestabilã contestare în managementul activitãții de marketing. În ultimã instanțã, programul de marketing reprezintã o bazã de fundamentare pentru conducerea firmei, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acesteia. Practic, programul de marketing se regãsește în toate punctele nodale ale activitãții de marketing. Astfel, el își gãsește justificarea, în primul rând, în creșterea eficienței economice a activitãții de piațã, asemenea deziderat putându-se numai în condițiile fundamentãrii corecte a deciziilor, executarea și controlul fiecãrei acțiuni de marketing. În al doilea rând, el este important pentru eliminarea sau cel puțin pentru atenuarea dificultãților de orientare și integrare a mijloacelor de marketing în cadrul efortului economic general. În sfârșit, existența programelor de marketing, riguros fundamentate, este cerutã de reflecțiile impuse de coordonarea eficientã a resurselor și eforturilor într-o anumitã perspectivã, precum și de folosirea unor cãi adecvate de eliminare a neînțelegerilor și a ambiguitãților. Prin urmare necesitatea programului de marketing este determinatã de complexitatea activitãților în care se concretizeazã promovarea politicii de marketing a firmei. În aceste condiții, programãrii i se acordã o atenție din ce în ce mai mare, ea ocupând un loc tot mai important în ansamblul activitãții de marketing. De fapt, privit din perspectiva unui instrument practic al firmei programul de marketing ia forma unui plan desfãșurat al unei activitãți complexe, vizând atingerea unui anumit obiectiv. Prin intermediul programului de marketing sunt încorporate, într-un ansamblu coerent și unitar, o suitã de acțiuni practice, eșalonate în timp și spațiu, cu indicarea responsabilitãților a resurselor implicate în desfãșurarea fiecãrei activitãți în parte, dar și cele de ansamblu. În aceste condiții, se poate spune cã un asemenea program permite exploatarea alternativelor de realizare a obiectivelor organizației, evaluarea sistematicã a acțiunilor fiecãrei alternative, selectarea și utilizarea metodelor specifice pentru atigerea scopului final. Iatã de ce programul de marketing se constituie ca punct central al strategiei de piațã a întreprinderii. Fiind un instrument de concretizare a politicii de marketing, programul va îngloba un numãr diferit de variabile de marketing, diferite însã ca importanțã și modalitate de combinare. Aceastã multitudine de condiții, coroboratã cu diversitatea situațiilor pentru care este necesarã utilizarea programelor de marketing determinã o diferențiere a acestora în câteva tipuri. Diferențierea se poate obține prin simpla modificare a proporțiilor în care sunt utilizați parametrii de marketing, fãrã a mai vorbi de numãrul variabil al mijloacelor avute în vedere. De asemenea varietatea mare a programelor de marketing este și consecința condițiilor nerepetabile, în fiecare etapã de elaborare și, bineînțeles, existența unor posibilitãți diferite și specifice fiecãrei forme în parte. În sfârșit organizațiile se individualizeazã în privința activitãților desfãșurate și datoritã experienței de marketing, a posibilitãților și competenței pentru elaborarea și executarea unor asemenea programe de marketing. Iatã doar câteva argumente care conduc la ideea unanim acceptatã, cã programul de marketing are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de mai multe ori decât în situațiile în care obiectivele rãmân aceleași, iar condițiile mediului nu se modificã în mod semnificativ, asemenea cazuri fiind foarte rare însã în practicã.

Revenind la tipologia programelor de marketing, în funcție de problematica abordatã, programele pot fi globale (integrate) vizând variabilele de marketing sau parțiale, acestea din urmã incluzând numai anumite elemente ale mixului.

O altã clasificare delimiteazã programele de marketing organizaționale și operaționale. Dacã primele se referã la programele cu ajutorul cãrora sunt proiectate structuri de marketing corespunzãtoare pentru atingerea obiectivelor, cele operaționale cuprind ansamblul de acțiuni ce trebuiesc realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse. În sfârșit, orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor propuse împarte programele de marketing în trei categorii, respectiv programe de marketing pe termen scurt ce au în vedere acțiunile ce urmeazã sã se desfãșoare pe o perioadã scurtã, respectiv pânã la un an, pe termen mediu, vizând acțiuni ce se desfãșoarã pe o perioadã mergând de la unul la cinci ani și pe termen lung, pentru mai mult de cinci ani.

1.4.2. Conținutul și structura programului de marketing

Prin însãși natura lor, programele de marketing se situeazã în sfera marketingului strategic, presupunând stabilirea unor acțiuni complexe, care sã aibã în vedere, concomitent, mai multe variabile de marketing. Având menirea de a asigura o folosire eficientã a tuturor mijloacelor de care dispune organizația, programul de marketing creazã posibilitatea explorãrii cãilor alternative de realizare a obiectivelor, evaluãrii mãsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecãrei alternative și de alegere, în ultimã instanțã, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. În aceste condiții, conținutul programului de marketing este dat de „coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condițiilor ce-i formeazã mediul operațional, de forțele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum și de orizontul de predicție avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse”.

Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute în vedere la elaborarea programului de marketing trebuie sã aibã în vedere:

stabilirea unei politici globale și coerente de piațã, element ce determinã, de fapt, conținutul programului de marketing. O asemenea politicã presupune o materializare a strategiei de marketing, programul trebuind sã aibã în vedere atât echilibrul și coerența acțiunilor întreprinse, cât și compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care și le asumã organizația, prin obiectivele stabilite;

proiecția de viitor a programului de marketing pe care acesta trebuie sã o asigure într-un anumit orizont de previziune. Se pornește de la faptul cã marketingul strategic este gândit și urmeazã sã se aplice în viitor, el proiectând, de fapt, imaginea viitoare a organizației;

promovarea prin programele de marketing a viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeazã sã fie atinse, o viziune receptivã fațã de nou, angajatã și voluntaristã, în raport cu viitorul;

asigurarea unei anumite flexibilitãți, care sã-i creeze activitãții desfãșurate un grad înalt de adaptabilitate. Programele de marketing vor trebui sã aibã rolul unui îndrumãtor care sã ofere soluții de adaptare în funcție de modificãrile mediului, de condițiile concrete în care organizația își desfãșoarã activitatea. În aceste condiții, programul de marketing trebuie sã aibã un conținut complex, dat de o structurã care va avea în vedere atât proiecții care privesc întrega activitate a firmei, cât și altele, ce au în vedere produsul realizat. În același timp, conținutul complex al programului de marketing este dat și de interferența și interacțiunea ce trebuie asiguratã între proiecțiile de perspectivã și cele realizate pentru perioade intermediare.

În ceea ce privește structura concretã, structurã ce conferã, de fapt, conținutul fiecãrui program în parte, aceasta este la fel de diversã, ea variind de la o organizație la alta, în funcție de mai mulți parametri, dar mai ales de specificul pieței și de volumul activitãții desfãșurate. De regulã însã, programul de marketing trebuie sã cuprindã urmãtoarele componente:

rezumatul : o scurtã prezentare a secțiunilor, a implementãrilor și costurilor, pentru a prezenta conducãtorilor o viziune de ansamblu a programului;

enunțarea obiectivelor și strategiei organizației care va prezenta contextul pentru ce va urma în termenii direcțiilor și scopurilor de ansamblu ale organizației;

analiza situaționalã – cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru conducere, a concluziilor ce reies din program, a celor mai însemnate oportunitãți pe care le are firma și care sunt eventualele riscuri cu care aceasta se va confrunta în cazul în care va apela la ele;

prezentarea obiectivelor de marketing care ar trebui, de fapt, sã rezulte din principalele subiecte identificate în analiza situaționalã;

strategia de marketing, unde se stabilește rolul fiecãrui element și factor al strategiei complexe a organizației în atingerea obiectivelor;

tacticile de marketing, respectiv prezentarea de planuri în detaliu privind termenele, costurile și responsabilitãțile. Aceasta este partea cea mai consistentã a planului de marketing;

controlul și evaluarea, planul urmând a conține, în mod clar, unitãțile de mãsurã a reușitelor sau eșecurilor. De asemenea, vor fi specificate modalitãțile practice de redefinire a obiectivelor în caz de nevoie, de rectificare a întregului program, tocmai în funcție de informațiile care se vor obține urmare controlului și evaluãrii modului în care acesta se deruleazã.

Practic, toate programele de marketing au la bazã o așa-zisã „macrostructurã”, ce cuprinde urmãtoarele secțiuni principale:

definirea politicii generale ce urmeazã a fi promovatã, precizându-se viziunea organizației privind dezvoltarea viitoare și direcțiile în care se va acționa pentru ca aceasta sã-și facã cunoscutã prezența pe piațã;

realizarea cercetãrilor prealabile de piațã ce are, mai întâi, menirea de a diagnostica diversele situații ce apar în cadrul pieței și care provoacã anumite dezechilibre, urmând, pe de o parte, sã se gãseascã cauzele unora dintre nerealizãrile organizației iar, pe de altã parte, sã cuantifice eficiența tuturor modalitãților prin care s-a acționat asupra pieței. În al doilea rând, asemenea cercetãri trebuie sã se opreascã asupra activitãții concurenților ce acționeazã pe aceeași piațã sau în cadrul altora, inclusiv celor externe, care intereseazã întreprinderea în cauzã. În al treilea rând, se are în vedere o analizã serioasã a necesitãților nesatisfãcute ale pieței, aceastã parte din program fiind poate cea mai dificilã, deoarece implicã promovarea unui proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel consolidarea activitãții organizației. În al patrulea rând, trebuie sã se regãseascã și preocupãrile privind elaborarea unor scenarii, oferindu-se conducerii un numãr relativ mic de opțiuni coerente, ce ar putea sã serveascã drept linii directoare pentru dezvoltarea firmei;

formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu privind acțiunile comerciale, sociale sau de protecție. Acum se stabilesc mișcãrile necesare pentru eliminarea diferitelor contradicții între cerințele pieței și posibilitãțile firmei, se fixeazã opțiunile;

stabilirea strategiei de marketing, a modului în care vor fi realizate obiectivele pe care organizația și le-a propus. Alternativele alese pot fi testate și apoi propuse spre generalizare. Alegerea finalã este în funcție de atitudinea conducerii, de deschiderea cãtre nou, de poziția acesteia fațã de viziunea de marketing;

alegerea tacticii are în vedere organizarea concretã a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Este vorba de un plan pe termen scurt, care va localiza și defini instrumentele pe care le va folosi organizația pentru a-și orienta dezvoltarea spre o destinație precisã, reprezentatã de obiectivele programului de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit, de strategia de marketing integratã în program.

În concluzie, programarea activitãții de marketing reprezintã un proces de evaluare și de reevaluare continuã a mediului organizației, încercând sã cuprindã poziția și perspectivele sale, cât și posibilitãțile concurenților, atât în cazul pieței interne, cât și a celor externe.

Alãturi de rolul sãu de bazã, programul de marketin mai are și misiunea de a:

asigura, în permanențã, posibilitatea cuantificãrii și mãsurãrii resurselor de care dispune, a forțelor ce pot fi mobilizate și a dificultãților sau perturbațiilor care pot apare;

identifica clar principalele probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecãrei etape și de a determina axele de dezvoltare în perspectivã;

asigura recenzarea permanentã a comportamentului diverșilor agenți economici (firma, deținãtorii de capital, personalul de conducere și execuție, consumatorul etc.) și, pe baza valorificãrii informației, în structurile lor, sã asigure maximizarea profitului, printr-o determinare realistã a dimensiunilor oricãrui gen de acțiune, potrivit cerințelor pieței și costurilor pe care urmeazã sã le suporte agentul economic.

1.4.3. Elaborarea programului de marketing

Întocmirea programului de marketing urmeazã o anumitã metodologie generalã, ce presupune o succesiune logicã a etapelor care alcãtuiesc acest proces, cu precizarea conținutului fiecãrei asemenea etape. Având în vedere mediul operațional în care acționeazã în prezent agenții economici și mai ales diversitatea aspectelor cu care aceștia se confruntã, elaborarea programului de marketing ridicã o serie de probleme referitoare la secționarea sa pe etape, prezentarea acestora într-o formã elaboratã și de sine stãtãtoare, într-o anumitã ordine cronologicã și adaptabilã la natura activitãții desfãșurate. Pornind de la faptul cã, de fapt, programele de marketing sunt destinate a contura politica generalã a organizației și a defini obiectivele acesteia, strategia și tactica ce urmeazã sã fie aplicate, elaborarea programului de marketing presupune douã pãrți, douã faze esențiale: evaluarea mediului operațional și a resurselor organizației și stabilirea etapelor pe care le presupune elaborarea propriu-zisã a planului de acțiune, în ultimã instanțã, a programului de marketing.

Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezintã o componentã a structurii unei economii, a unui mecanism bine determinat, ea acționând fie ca factor stimulator al dezvoltãrii generale fie, dimpotrivã, ca frânã. Mai mult, o asemenea entitate presupune o serie de costuri, de eforturi ale diferitelor ramuri și domenii ale societãții, în ansamblul ei.

Pornind de la asemenea condiții, și având în vedere cã activitatea de marketing constã în promovarea și orientarea tuturor activitãților în strânsã legãturã cu cerințele pieței, încã din prima fazã a elaborãrii programelor de marketing se determinã condițiile în care organizația își desfãșoarã activitatea și posibilitãțile sale de adaptare.

Procesul evaluãrii mediului operațional al întreprinderilor, a organizațiilor și a disponibilitãților de resurse de care acestea dispun, cuprinde trei principale etape:

analiza indicatorilor de ansamblu a economiei se constituie într-o primã etapã de început a evaluãrii mediului operațional în care își desfãșoarã activitatea fiecare agent economic în parte, fie pornind și numai de la multiplele relații dintre activitatea desfãșuratã de fiecare dintre aceștia și evoluția de ansamblu a economiei. În același timp se cerceteazã și se evalueazã predicțiile pentru indicatorii în cauzã, predicții stabilite prin diversele programe de dezvoltare macrosocialã. Se au în vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul național, indicatorii nivelului de trai, inflația și șomajul, cursul monedei naționale, gradul acesteia de devalorizare, îndatorarea internã și externã, indicatori privind comerțul exterior și interior, balanța comercialã, turismul etc.

dimensionarea structurii pieței interne și externe, ca și a altor domenii de activitate care intereseazã organizația. Pe aceastã bazã se vor stabili posibilitãțile de penetrare în cadrul piețelor și domeniilor în cauzã, precum și condițiilor specifice în funcție de care trebuie sã se acționeze. În determinarea acestor dimensiuni se vor avea în vedere, în principal: analiza secvențialã a diferitelor categorii de utilizatori intermediari sau consumatori finali, care ar putea apela la produsele firmei, dimensiunile pieței totale, dimensiunile și caracteristicile piețelor considerate cele mai avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de unitate, deficiențele referitoare la produsele existente pe piațã, canalele de distribuție, modalitãțile de promovare, regimul de prețuri practicat, activitatea concurenților etc;

procedurile referitoare la evaluarea capacitãților de care dispune organizația pentru care se întocmește programul de marketing, modalitãțile proprii de organizare și managementul practicat. În aceastã etapã se vor identifica punctele tari și slabe, se vor stabili orientãri clare referitoare la cercetarea de marketing, la canalele de distribuție, la logistica comercialã, în general, la toate componentele mixului de marketing. Activitatea de ansamblu a organizației va fi analizatã și sub aspectul determinãrii capacitãții actuale de producție și de desfacere, a posibilitãților de extindere și investiționale. Tot acum vor fi cuantificate și analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare, de energia ce urmeazã a fi consumatã, de eficacitatea sistemelor investiționale folosite, de suplețea și gradul de adaptabilitate a structurii organizatorice etc.

Informațiile vor fi procurate apelând la diverse surse, precum rapoartele operative ale organizației, evidențele statistice și contabile, rezultatele unor cercetãri de piațã, sondajele de opinie, publicații de profil etc.

Având drept element de referințã planul de afaceri al firmei, procesul de elaborare a programului de marketing presupune parcurgerea a cel puțin urmãtoarelor etape:

analiza exploratorie, cercetarea complexã a condițiilor care determinã adoptarea programului, ca și a celor în care aceasta urmeazã a fi pus în aplicare. Aceastã analizã complexã, costisitoare, dar hotãrâtoare, are în vedere investigațiile (de birou și/sau de teren), prin intermediul cãrora se urmãrește obținerea de informații privind cerințele pieței, poziția organizației în cadrul pieței, nivelul competitorilor etc. Aria de desfãșurare a cercetãrilor, exigențele fațã de complexitatea informațiilor culese și prelucrate, orizontul previziunii elaborate vor depinde atât de potențialul firmei și de categoria de program care se elaboreazã, cât și de piața cãreia i se adreseazã. În esențã, în aceastã etapã se urmãrește punerea în evidențã a factorilor interni și externi, evaluarea corectã și obiectivã a lor, motivația necesitãții de a acționa și direcțiile în care urmeazã sã fie orientate preocupãrile și eforturile firmei;

alegerea obiectivelor programului, identificarea, evaluarea și selecționarea acestora asigurã adaptarea organizației la mediul în care acționeazã, constituind însãși esența programului de marketing. Confruntându-se posibilitãțile reale ale firmei cu cerințele și specificul pieței, obiectivele alese concretizeazã schimbãrile urmãrite și mai ales principalele modalitãți de atingere a acestora. În aceste condiții, trebuie stabilit un numãr restrâns de asemenea obiective, care sã asigure direcțiile de acțiune din punct de vedere al activitãții de marketing;

stabilirea planului de acțiuni reprezintã etapa în care se contureazã, de fapt, întregul program. Acum se identificã toate activitãțile prin intermediul cãrora se asigurã atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilește calendarul acestor acțiuni, se fixeazã modalitãțile de realizare și responsabilitãțile. Un moment important în cadrul acestei etape îl constituie coordonarea în timp a acțiunilor, astfel încât durata întregului program sã se înscrie în timpul stabilit;

operațiunea de elaborare a programului de marketing se încheie cu întocmirea bugetului acestuia, respectiv cu evaluarea eforturilor financiare pe care le implicã desfãșurarea acțiunilor și, implicit, atingerea obiectivelor urmãrite. În condițiile în care unele acțiuni se finanțeazã independent de cerințele programului din surse obișnuite, ce presupun mobilizarea unor resurse existente în cadrul firmei, numai o anumitã parte a cheltuielilor ocazionate de pregãtirea și punerea în aplicare a programului formeazã obiectul acestui buget.

Parcurgerea etapelor prezentate conduce la definitivarea programului și a bugetului și la decizia de adoptare și de punere a lui în aplicare. Executarea programului presupune repartizarea prealabilã a componentelor sale pe factori de execuție, organizarea controlului asupra întregului proces și stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs a rezultatelor parțiale și a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse în program. În unele cazuri, înainte de adoptare, programul de marketing va trebui testat, pentru a se oferi informații suplimentare privind, în primul rând, corectitudinea alegerilor fãcute și apoi mãsura în care fiecare componentã a programului contribuie la rezultatul final și își justificã cota alocatã din bugetul total. Desigur, o asemenea testare poate conduce la adoptarea programului în forma lui inițialã, la efectuarea unor retușuri sau, în unele cazuri, chiar la abandonarea și înlocuirea integralã a programului.

1.4.4. Realizarea, coordonarea și controlul programului de marketing

Punerea în aplicare a unui program de marketing este un proces dinamic prin care, „concomitent cu atingerea obiectivelor urmãrite, se verificã și calitãțile acestuia (realismul, flexibilitatea etc.), corectitudinea întocmirii lui, capacitatea participanților de a întocmi sarcinile ce le-au revenit prin program”.

Realizarea obiectivelor pe care le conține programul depinde de capacitatea acestuia de a defalca și transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivațional, de mãsura în care executanții programului au fost convinși de utilitatea lui, de armonizarea obiectivelor pe care le conține cu interesele organizației și ale colectivelor acesteia.

În condițiile în care multitudinea activitãților concrete ce compun un program de marketing reclamã o deosebitã atenție, este necesarã delimitarea acestora în timp și spațiu, dar în același timp, o corelare reciprocã a lor. Fiecare acțiune își are rostul și rolul sãu în realizarea de ansamblu a programului, deși sunt diferite ca importanțã (mai ales în ceea ce privește raportul angajamentului de resurse pe care le reclamã). O succesiune incorectã, o evaluare eronatã a duratei unor acțiuni pot întârzia sau uneori chiar pune în pericol realizarea obiectivelor programului. Tocmai pentru a nu se ajunge la asemenea situații nedorite, se recurge la coordonarea activitãților care alcãtuiesc programul de marketing, a tuturor componentelor și secvențelor acestuia. În condițiile în care numãrul acestor componente este relativ mare, pentru coordonarea acestora se recurge la folosirea unor metode și tehnici moderne, împrumutate din instrumentarul științelor exacte, metode bazate pe teoria grafurilor, pe metoda drumului critic și variante ale acestuia – metoda potențialilor – etc.

Folosirea metodei drumului critic (A.D.C.) presupune parcurgerea unor etape bine definite, respectiv: identificarea și definirea activitãților, afectându-se fiecãreia durata și resursele necesare, eșalonarea activitãților într-o succesiune logicã (eșalonare ce se face în urma unei analize riguroase a conținutului fiecãreia în parte și a relațiilor de ordinul între ele), construcția rețelei calculul drumului critic și analiza rezultatelor. Delimitarea activitãților programului de marketing și ordonarea acestora prin intermediul drumului critic asigurã o coordonare eficientã a tuturor componentelor programului, fixarea datelor de începere și încheiere a fiecãrei operațiuni, optimizarea duratei totale a programului și realizarea în termen a obiectivelor stabilite.

În etapa urmãtoare se trece la stabilirea drumului critic, respectiv a succesiunii obligatorii a unor activitãți cuprinse între evenimentul inițial și cel final. Acesta, dupã ce s-a stabilit graful programului (lucru ce necesitã pentru fiecare operație cunoașterea celor ce o preced imediat, graful traducând, de fapt, relațiile de ordine, existente în mulțimea operațiilor). Drumul critic se referã la cel mai lung traseu dintre aceste douã evenimente. În condițiile în care va fi alcãtuit cu atenție, corect, drumul critic va avea durata minimã de atingere a obiectivului programului. În același timp cu alcãtuirea drumului critic și cu evidențierea termenelor de concepere și terminare a activitãților critice, se vor așeza în grafic și celelalte activitãți (necritice), avându-se în vedere durata acestora și termenul, momentul în care trebuie conectate la traseul drumului critic.

În condițiile în care metoda drumului critic opereazã cu durate fixe ale activitãților, având caracter determinist, aceasta este destul de rar utilizatã în practicã. De cele mai multe ori însã, deoarece durata de realizare a activitãților din cadrul programului nu poate fi cunoscutã anticipat, este necesarã abordarea acesteia în termeni probabilistici.

În asemenea cazuri, pentru a determina durata fiecãrei activitãți în parte și a întregului program și mai ales pentru coordonarea acestora, se va folosi metoda PERT. Durata probabilã a unei activitãți va fi estimatã în urma unor temeinice analize statistico-matematice, ca o medie ponderatã între durata optimistã a activitãții (durata minimã) și cea pesimistã a acesteia (durata maximã).

Punerea în aplicare a unui program de marketing presupune verificarea periodicã a modului în care acesta se realizeazã. În acest context, controlul programului se înscrie drept una din condițiile de bazã a realizãrii integrale și la termen a obiectivelor stabilite. Astfel, controlul programului are caracter permanent, vizând în principal realizarea în termen a acțiunilor cuprinse în program și, dacã este cazul, evidențierea unor situații noi sau a unor aspecte neprevãzute inițial. Altfel spus, controlul programului cuprinde douã principale etape: controlul întocmirii programului de acțiune și controlul executãrii acestuia.

În prima etapã se va urmãri corectitudinea definirii obiectivelor, disponibilitatea resurselor alocate, armonizarea (dacã este cazul) subobiectivelor, submixãrilor de marketing, stabilirea corectã și realistã a duratei fiecãrei acțiuni în raport cu programele executate anterior sau cu cele care sunt deja în funcțiune, repartizarea sarcinilor în cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului.

În cadrul controlului executãrii propriu-zise a programului de marketing, obiectivul central îl constituie respectarea duratelor operațiunilor și calitatea lucrãrii resurselor pe fiecare activitate în parte. Celelalte obiective ale controlului executãrii programului diferã de la un program la altul, în funcție de particularitãțile acestora. În esențã, însã, prin control se urmãrește modul în care se desfãșoarã acțiunile pentru remedierea abaterilor constatate.

În aceste condiții, controlul trebuie astfel conceput încât sã permitã revederea periodicã a conținutului programului de marketing și, așa cum menționam, adaptarea lui la noile împrejurãri. El se bazeazã pe o serie de tehnici specifice, care evolueazã odatã cu amplificarea și sporirea complexitãții programelor de marketing. Ca metode specifice de control a programelor de marketing și analizã a rezultatelor acestora trebuie amintite ca deja consacrate, analiza cheltuielilor și a vânzãrilor, analiza eficienței activitãții în cadrul programului și revizia periodicã de marketing, toate având la bazã tehnologii laborioase de calcul, analizã și estimare predicționalã. De aceea, un rol important revine metodelor moderne de calcul și analizã a datelor, care contribuie la conturarea unei abordãri sistemice a controlului, asigurã, de astfel, integrarea tuturor aspectelor sale într-un proces specific.

O componentã aparte a controlului – privit ca funcție a managementului firmei – o constituie revizia de marketing sau „marketingul audit”, în cadrul cãreia se procedeazã la o examinare sistematicã a procesului de realizare a programului de marketing. Se vor avea în vedere acțiunile desfãșurate metodele utilizate, performanțele persoanelor implicate în realizarea programului etc. Necesitatea reviziei de marketing decurge din apariția unor condiții noi în interiorul organizației ca și a mediului acesteia, condiții ce reclamã modificãri, chiar radicale, în activitatea de marketing. O asemenea formã a controlului implicã reflectarea obiectivã a condițiilor de care dispune firma și redefinirea rolului pe care aceasta trebuie sã joace în cadrul pieței. În asemenea condiții, revizia de marketing se constituie dintr-o adevãratã probã de maturitate pe care managerii organizației o susțin în fața unor situații noi, și mai ales, în lupta cu rutina și imobilismul. Este de remarcat faptul cã la revizia de marketing se recurge și pentru a evidenția situația organizației la un anumit moment și pentru a delimita punctele tari de cele slabe în activitatea acesteia. O asemenea analizã poate servi deopotrivã ca punct de plecare la elaborarea programului de marketing, ca și la urmãrirea realizãrii lui în practicã.

Ca formã concretã de punere în practicã a concepției de marketing a firmei, programarea activitãții de marketing se realizeazã pornindu-se de la ideea obținerii eficienței scontate. De fapt, eficiența unui program de marketing este datã de gradul în care au fost realizate obiectivele propuse inițial și care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de marketing.

Calea obișnuitã prin care se determitã eficiența unui program de marketing este cea a analizei comparative a cheltuielilor și vânzãrilor în urma cãreia se mãsoarã efortul depus și efectul realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea în aplicare a programului. Eficiența va fi datã de beneficiul suplimentar realizat ca urmare a cheltuielilor aferente realizãrii programului. Eficiența rãmâne drept criteriul cel mai important, atât în faza luãrii deciziei, de punerii în aplicare a programului de marketing, când se va determina nivelul minim al rezultatelor ce se așteaptã a fi atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, cât mai ales, dupã aplicarea programului, pentru evidențierea efectelor financiare ale diverselor acțiuni și ale programului în ansamblu.

Cap. 2.

PREZENTAREA ȘI ANALIZA GENERALĂ A

S.C. TEODORINA S.R.L.

2.1. Prezentarea firmei

Societatea comercialã TEODORINA S.R.L. își are sediul social în localitatea Galați, strada Podul Înalt nr.5, având ca puncte de lucru: depozitul de materiale metalurgice și de construcții pe strada Banda de centurã, situatã la periferia orașului; stația de carburanți auto situatã la intersecția a douã drumuri județene la una din ieșirile din municipiul Galați; magazinul de desfacere cu amãnuntul a produselor pentru finisarea și modernizarea locuințelor situat în Piața Centralã a municipiului Galați. Firma beneficiazã de o bunã localizare, sediul social al acesteia fiind situat în centrul orașului, iar punctul principal de lucru este plasat lângã majoritatea depozitelor cu produse alimentare și electrocasnice.

S.C. TEODORINA SR.L. s-a constituit în urma sentinței civile nr.568/1994 și a fost înregistratã la Registrul Comerțului sub nr. J17/2651/16.11.1994, având codul fiscal 64115384, conturi deschise la BRD, Sucursala Galați în lei numãrul 2532.1-130.1 și în euro numãrul 2694.3-158.2., cont numãrul RO98TREZ4065025XXX005 deschis la Trezoreria municipiului Galați, cont prin care se efectueazã plãțile cãtre bugetul de stat. Capitalul social subscris și vãrsat al firmei este în valoare de 200.000 lei noi (2.000.000.000 lei vechi), compus din 400 pãrți sociale în valoare de 500 lei noi (5.000.000 lei vechi) fiecare, fiind împãrțit astfel:

MASGRAS SIMONA deține un numãr de 200 pãrți sociale a câte 500 lei noi fiecare, în valoare totalã de 100.000 lei noi;

CHIRIȚĂ IONEL deține un numãr de 100 pãrți sociale a câte 500 lei noi fiecare în valoare totalã de 50.000 lei noi;

CHIRIȚĂ MARIAN deține un numãr de 100 pãrți sociale a câte 500 lei noi fiecare în valoare totalã de 50.000 lei noi.

Forma juridicã a societãții comerciale TEODORINA este aceea de societate cu rãspundere limitatã, înființatã conform Legii 31/1990. Societatea cu rãspundere limitatã este acea formã de asociere ale cãrei obligații sunt garantate cu patrimoniul acesteia, iar asociații, în numãr limitat, rãspund numai cu cota lor de capital. Potrivit unor specialiști, societatea cu rãspundere limitatã (SRL) este superioarã Societãții anonime pe acțiuni (S.A.), deoarece este eliberatã de o serie de formalitãți obligatorii pentru o societate care face apel la marele public (acțiuni), este superioarã Societãții în nume colectiv (S.N.C.) datoritã angajamentului limitat al membrilor sãi, și este superioarã chiar și Societãții în comanditã simplã (SCC), deoarece nu interzice angajaților sãi, al cãror angajament este limitat, sã se ocupe de gestiunea afacerilor.

Avantajele Societãții cu rãspundere limitatã, conform Legii 31/1990 privind înființarea societãților comerciale, sunt urmãtoarele:

Rãspunderea limitatã a asociaților;

Formalitãți simple la înființare;

Capital minim la înființare;

Controlul asupra mersului afacerilor și asupra gestiunii se poate realiza direct de asociați pe parcursului anului financiar;

Bilanțul și contul de „Profit și pierderi” nu este publicabil.

Dezavantajul Societãții cu rãspundere limitatã este acela cã are obiect limitat de activitate.

Reprezentarea, precum și administrarea societãții comerciale este exercitatã de cãtre asociatul MASGRAS SIMONA, fapt care a fost hotãrât în cadrul unei ședințe a Adunãrii Generale a Asociaților din data de 10.12.1994.

Domeniul de activitate al firmei este compus din:

comerț cu ridicata al produselor și minereurilor metalice (Cod CAEN – 5152);

comerț cu ridicata al materialului lemnos și de construcții (Cod CAEN – 5153);

vânzarea cu amãnuntul a carburanților pentru autovehicule (Cod CAEN – 5050);

comerț cu amãnuntul, în magazine specializate al altor produse neclasificate în altã parte (Cod CAEN – 5248).

Gama produselor și serviciilor pe care S.C. TEODORINA S.R.L. o pune la dispoziția clienților sãi este foarte variatã:

din depozitul en-gross:

țevi: țevi tip pãtrat BLC; țevi tip drept BLC;

tablã: tablã groasã; tablã LBR; tablã LBC; tablã LBR decapatã; tablã subțire laminatã la cald; tablã neagrã finisatã la rece; tablã zincatã; tablã zincatã umed laminatã la rece; tablã neagrã cutanatã; tablã groasã LTG;

profile: profile tip U; profile formate la rece;

cornier;

rulouri; capeți rulou LBR;

teu laminat;

oțel beton;

bare trase FI;

rigle;

zinc;

material lemnos: material lemnos nefinisat și finisat pentru construcția de locuințe;

materiale de construcții: ciment alb, ipsos, rigips, nisip, plãci BCA, var;

din stația de carburanți pentru autovehicule:

benzinã: benzinã Premium, benzinã Super Premium, benzinã Premium fãrã plumb;

motorinã;

gaz lichefiat;

din magazinul propriu:

materiale pentru finisarea locuințelor: gresie, faianțã, adezivi, vopsea;

servicii de transport.

Principalul obiect de activitate desfãșurat efectiv de firma S.C. TEODORINA S.R.L. este comerțul cu produse metalurgice (aceastã activitate având o pondere de 70% din totalul cifrei de afaceri).

2.2. Analiza mediului extern

Orice întreprindere reprezintã în cadrul economiei o verigã. Ea face parte dintr-un „lanț”, dintr-un mare sistem care înglobeazã în sine un numãr apreciabil de elemente componente: factori, condiții, influențe, raporturi și relații. Activitatea tuturor acestora se aflã sub influența conjuncturii economice, politice, sociale specifice societãții naționale și internaționale.

Toate aceste elemente compun ceea ce marketingul a consacrat sub numele de ”mediu extern al întreprinderii”, iar celelalte științe și discipline au recunoscut, preluat, adaptat și perfecționat acest mediu.

Mediul extern pune firma, deopotrivã, în fața unor oportunițãți ca și a unor primejdii; performanțele ei vor reflecta în ultimã analizã, capacitatea de adaptare la fizionomia și mecanismul mediului sãu extern.

Analiza mediului extern al firmei poate fi divizat în douã mari categorii:

micromediu – care cuprinde acele componente ale mediului extern cu care firma intrã în relații directe, influențându-se reciproc;

macromediu – care cuprinde un ansamblu de factori pe care firma nu îi poate influența, ei acționând pe termen lung și exercitând o acțiune indirectã asupra activitãții firmei.

În componența micromediului intrã urmãtoarele componente:

furnizorii – cei de la care întreprinderea își procurã resursele materiale și serviciile, resursele financiare și resursele umane;

clienții – cei care beneficiazã de produsele obținute de întreprindere, fie cã le consumã direct, fie cã le revând;

concurenții – cei direcți (dacã produc aceleași bunuri) și cei indirecți (dacã produc bunuri substituibile în consum);

organisme publice – reprezentate de instituțiile statului fațã de care firma are anumite obligații, diferite asociații reprezentând grupuri de interese cu care sporadic firma poate intra în contact, medii de informare în masã.

Furnizorul cu ponderea cea mai mare în aprovizionarea cu mãrfuri este S.C. INTFOR S.A. (cu o pondere de 59% din valoarea achizițiilor) al cãrui distribuitor autorizat este și S.C. TEODORINA S.R.L.. Printre alți furnizori cu care firma are încheiate contracte de colaborare putem enumera pe: S.C. MITTAL STEEL S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA COPSA MICA, etc.

Piața industrialã gãlãțeanã fiind dominatã de produsele metalurgice, datoritã concentrãrii Combinatului Siderurgic MITTAL STEEL în aceastã zonã, se caracterizeazã prin cerere mare de astfel de produse pe plan local, județean, național și internațional. Perspectiva economicã actualã și deficitul de materii prime și materiale îi determinã pe cumpãrãtorii mãrfurilor industriale sã facã cumpãrãturi și sã menținã stocuri mari din astfel de materiale.

Produsele și serviciile oferite de S.C. TEODORINA S.R.L. se adreseazã la ora actualã întreprinderilor producãtoare de piese de schimb pentru instalații termice, cazane sub presiune din Galați, Constanța, București, Buzãu, Craiova, Iași, Neamț, Vaslui, Tulcea, etc. Printre principalii clienți se pot enumera:

S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzãu;

S.C. METAGAL S.R.L. Galați;

S.C. EXPANS COM S.A. Buzãu;

S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei;

S.C. G.V.P. SERVIMPEX S.R.L. Nãvodari, Constanța;

S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalãu, Sãlaj;

S.C. METAL INOX S.R.L. Iași;

S.C. SPRINTEX S.R.L. Galați;

S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. București;

S.C. M&S S.R.L. București;

S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamț;

S.C. VEL COM S.R.L. București;

S.C. LES EXIM S.R.L.Galați;

S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea;

S.C. CRIBERT S.R.L. Tulcea;

S.C. ACIMIN S.A. Cluj;

S.C. RG NORI S.R.L. Bârlad, Vaslui, etc.

Ansamblul factorilor care alcãtuiesc macromediul pot fi grupați, conform modelului STEP (PEST – P = factorii ce formeazã mediul politico-legal; E = factorii ce formeazã mediul economic; S = factorii ce formeazã mediul socio-cultural; T = factorii ce formeazã mediul tehnologic) de analizã a nivelelor de mediu în mai multe medii:

mediul politico-juridic – care este constituit din elementele cadrului legal și politic în care activeazã firma (reglementãrile de naturã juridicã și legislativã, evenimentele care au loc pe scena politicã influențeazã acțiunile firmei, direcționându-i interesul, pentru anumite piețe sau produse);

mediul economic – care este alcãtuit din elemente ce formeazã spațiul economic în care firma își desfãșoarã activitatea; ele privesc structura pe ramuri și subramuri, nivelul de dezvoltare al economiei naționale în ansamblul ei, gradul de ocupare a forței de muncã, datoria externã, evoluția prețurilor, etc;

mediul socio-cultural – care include ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori culturale și sociale: obiceiuri, tradiții, credințe, limbã, educație, religie, artã, stilul de viațã, ele înscriindu-se în componența macromediului în mãsura în care ar influența comportamentul de cumpãrare și de consum al clienților firmei, dar și structura populației pe vârste, pe medii sociale, etc;

mediul tehnologic – care cuprinde o serie de componente: echipamente și utilaje, invenții și inovații, cunoștințe de specialitate, etc., pe care firma le folosește pentru a-și desfãșura activitatea, a obține produse sau servicii; în acest mediu firma acționeazã atât ca furnizor, cât și ca beneficiar, acesta punându-și amprenta asupra structurii, dinamicii, volumului cererii și ofertei.

2.3. Analiza mediului intern

Potențialul intern al unei firme este compus din cele trei mari categorii de resurse: umane, materiale, financiare. Premisa utilizãrii resurselor materiale și financiare în avantajul firmei o reprezintã asigurarea cu personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, cât și din punct de vedere calitativ.

Organizarea activitãții în cadrul firmei are la bazã organigrama personalului angajat prezentatã în Anexa 2 la prezenta lucrare.

Factorul suprem de decizie este constituit de Adunarea Generalã a Asociaților care are urmãtoarele atribuții:

stabilește beneficiul net și aprobã bilanțul;

numește administratorii, stabilește competența acestora și îi descarcã de activitate;

hotãrãște urmãrirea administratorului, dacã acesta a cauzat daune;

decide modificarea contractului de societate, a statutului, a formei de organizare a societãții;

își dã acordul asupra contractelor individuale de muncã pentru a putea fi înregistrate;

decide cu privire la contractarea de împrumuturi și acordarea de garanții;

aprobã sau modificã bilanțul, contul de profit și pierderi, aprobã repartizarea beneficiului net între asociați;

decide în privința majorãrii sau reducerii capitalului social, modificarea numãrului și valorilor pãrților sociale, cesiunea acestora;

decide în privința comasãrii, divizãrii, dizolvãrii și lichidãrii societãții;

decide cu privire la executarea reparațiilor capitale și realizarea de noi investiții.

Administratorul societãții, care are rolul de manager general, are grijã de registrul asociaților în care vor fi trecute toate datele de identificare ale acestora, inclusiv participarea la capitalul social. Administratorul coordoneazã activitatea tehnicã și economicã a societãții, activitatea personalului angajat și reprezintã firma în relațiile cu terții, în condițiile prevãzute în contract și statut.

Compartimentul administrativ are ca principalã atribuție supravegherea bunului mers al activitãții generale a firmei. Are în componența sa:

1 secretarã – care are ca principalã sarcinã asistarea managerului general în activitatea desfãșuratã de acesta;

1 jurist – care se ocupã de activitatea juridicã a firmei, încheierea contractelor și rezolvarea litigiilor;

1 CTC-ist – care verificã calitatea produselor comercializate de firmã;

4 paznici – care asigurã paza sediului firmei, a depozitului de materiale și a stației de carburanți auto;

1 îngrijitor – care asigurã curãțenia sediului firmei.

Compartimentul financiar-contabil este format din persoane care se ocupã de bunul mers al activitãții din punct de vedere economico-financiar (evidențe contabile, relațiile firmei cu organele statului, cu bugetele de stat, etc.) și anume:

1 contabil șef – care supravegheazã activitatea contabililor (veridicitatea și corectitudinea datelor din evidențele contabile);

3 contabili – care întocmesc actele contabile aferente activitãții desfãșurate de cãtre firmã;

1 contabil resurse umane – care se ocupã cu întocmirea și desfacerea contractelor de muncã, evidențe contabile referitoare la plãțile salariilor, precum și a datoriilor cãtre bugetele de stat;

1 casier – care se ocupã de tranzacțiile monetare.

Compartimentul aprovizionare-desfacere are rolul de a aduna toate cererile de produse care provin de la clienți (care sunt centralizate și în funcție de disponibilitãțile din depozit se decide cantitatea de marfã care este necesar a fi achiziționatã de la furnizori), precum și rolul de a coordona activitatea de vânzare a bunurilor conform statutului firmei. Cuprinde personal care se ocupã și de desfãșurarea propriu-zisã a activitãților de aprovizionare și desfacere, și anume:

4 vânzãtori;

2 mecanici;

2 automatiști;

2 electricieni;

2 macaragii;

2 manipulanți;

5 șoferi;

7 muncitori.

Compartimentul de marketing are ca principale atribuții cele care se regãsesc în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cãrora întreprinderea se implicã în sistemul relațiilor din cadrul mediului în care acesta își desfãșoarã activitatea (elaborarea și fundamentarea programelor de marketing; cercetãri de marketing; fundamentarea deciziilor; politici de preț, produs, distribuție, promovare; cercetare, dezvoltarea produselor; utilizarea sistemelor informaționale etc.). Cuprinde:

1 informatician;

1 operator web;

1 art designer;

3 agenți comerciali.

De-a lungul anilor (1994 – 2005), personalul a avut o dinamicã pozitivã, numãrul angajaților crescând de la un an la altul (de la 23 de salariați în 1994 la 51 de salariați în 2005). Aceastã dimanicã este structuratã în urmãtoarea diagramã:

Personalul organizației, angajat la începutul anului 2006, este structurat astfel:

Situația calificãrii personalului organizației la începutul anului 2006, este urmãtoarea:

Structura salariaților pe grupe de vârstã se prezintã astfel:

– pânã la 30 ani 15 persoane (29,4%);

– între 30 – 40 ani 23 persoane (45,1%);

– peste 40 ani 13 persoane (25,5%).

Majoritatea salariaților (74,5%) firmei au vârsta de pânã la 40 de ani, ceea ce indicã o mare pondere a tinerilor în totalul angajaților, firma este avantajatã din acest punct de vedere deoarece beneficiazã de ideile inovatoare și uneori îndrãznețe ale tinerilor, de puterea lor de muncã și de entuziasmul lor. O pondere micã o au salariații care au vârsta peste 40 de ani (25,5%), dar prezența acestora este necesarã în cadrul firmei datoritã experienței acumulate în cariera profesionalã a acestora, precum și de experiența lor din viațã.

S.C. TEODORINA S.R.L. nu are un proces tehnologic, activitatea sa reducându-se la cumpãrarea, încãrcarea, transportul și descãrcarea mãrfurilor la depozitul propriu și mai apoi livrarea acestora la beneficiarii contractelor de vânzare-cumpãrare.

Baza tehnico-materialã a firmei este compusã din:

construcții – clãdirea unde își are sediul firma;

– un depozit de materiale;

– clãdirea stației de carburanți pentru autovehicule;

– magazin de desfacere;

mijloace de transport – 2 tiruri;

– 3 autocamioane;

– 1 autoturism Renault Clio;

– 2 autoturisme Dacia Papuc;

– 1 motostivuitor;

– 1 macara telemac;

alte mijloace fixe – aparat de sudurã electric 380w – 2 buc.;

– aparat de sudurã cu oxigen – 3 buc.;

– cântar 100t – 1 buc.;

– casã de marcat fiscalã – 3 buc.;

– calculatoare PENTIUM – 8 buc.;

– stații de emisie- recepție MOTOROLA -12 buc.;

– telefoane mobile – 6 buc.

Dicționarul francez de contabilitate considerã analiza financiarã drept „studiu metodic a situației și evoluției unei întreprinderi sub aspectul structurii financiare și a rentabilitãții, plecând de la bilanț, contul de rezultate și alte informații oferite de firmã, mai ales din anexe și raportul anual”.

Alți autori considerã cã analiza financiarã este mai degrabã un instrument, decât o teorie, care are ca obiect aprecierea situației acuale și viitoare a firmei. Alte definiții, deși evitã sã defineascã analiza financiarã drept științã, considerã cã ea are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situației financiare pe baza informațiilor din documentele contabile de sintezã.

În ceea ce mã privește consider cã analiza financiarã este știința care se ocupã cu analiza în dinamicã a informației contabile în vedera luãrii unor decizii financiare corecte și a stabilirii performanțelor firmei.

În ceea ce privește obiectivele analizei financiare, aceasta se referã la :

analiza rentabilitãții firmei

analiza patrimoniului și valorii acestuia

analiza riscului

analiza echilibrului financiar al firmei.

Pentru a putea face o analizã economico-fianciarã a firmei am cules date din bilanțurile anuale ale firmei pentru anii 2002, 2003 și 2004. Datele au fost centralizate în tabelul urmãtor (ele sunt prezentate în lei vechi):

Mii lei

Grafic putem face o analizã a situației veniturilor și a cheltuielilor realizate de cãtre S.C. TEODORINA S.R.L. sub urmãtoarea formã :

Se poate observa cã veniturile totale au avut o evoluție ascendentã pe toatã perioada analizatã.

Evoluția cifrei de afaceri în perioada analizatã poate fi prezentatã grafic sub urmãtoarea formã:

Rezultatul din expoatare este calculat și raportat de cãtre întreprindere în cadrul situațiilor sale financiare și reprezintã diferența existentã între veniturile și cheltuielile totale implicate de activitatea de exploatare a firmei. Aceasta ne aratã indirect suma din resursele create de întreprindere prin activitatea sa de exploatare direcționatã cãtre dotãrile materiale ale firmei.

Rata de rotație a stocurilor constituie unul dintre cei mai relevanți indicatori legați de activitatea firmei. În mod ideal, atât perioadele de stocare a materiilor prime și materialelor necesare desfãșurãrii procesului de producție, cãt și cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cât mai mult, chiar pânã la 0 (aprovizionare și livrare” just time”).

cifra de afaceri

Rotația stocurilor == –––––––––

stocuri

Indicatorul lichiditãții curente dacã are un nivel supraunitar al raportului semnaleazã posibilitatea ca firma sã-și poatã rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificãrii (printr-un ciclu normal de activitate finalizat prin încasarea contravalorii produselor finite sau a mãrfurilor) activelor pe termen scurt. Pentru a asigura o certitudine cu privire la aceastã posibilitate, acest indicator trebuie sã înregistreze valori mai ridicate (de pânã la 2-2.5).

active circulante

Lichiditãți curentã == ––––––––

datorii curente

Logica de interceptare a indicatorului lichiditãții imediate, stocurile, deși constituie active circulante, caracterizate printr-o lichiditate mai redusã și oarecum incertã, motiv pentru care firma trebuie sã asigure cã poate face fațã plãților scadente pe termen scurt (datorii curente) numai pe seama activelor ușor transformabile în lichiditãți. Alãturi de activele de trezorerie, în aceastã categorie se pot înscrie și creanțe, care în principiu pot fi ușor scontate. Ca valoare recomandatã pentru acest indicator putem reține nivelul de 0.8.

active circulante – stocuri

Lichiditate imediatã= –––––––––––-

datorii curente

Rata datoriilor este definitã ca raport între nivelul total al datoriilor și nivelul activelor totale, în general, pentru ca firma sã fie apreciatã ca sigurã, indicatorul trebuie sã înregistreze un nivel sub 50% .

Rentabilitatea utilizeazã pentru exprimare doi indicatori: profitul și rata rentabilitãții. Mãrimea absolutã a rentabilitãții este oglinditã de profit (indicator de volum), iar gradul în care capitalul sau folosirea resurselor societãții pe acțiuni aduc profit este reflectat în rata rentabilitãții (indicator al mãrimii relative a rentabilitãții).

Analiza bilanțului își propune identificarea stãrii de echilibru la nivelul firmei. Valoarea costurilor totale din fiecare an a crescut de asemenea. De-a lungul celor trei ani analizați firma a înregistrat pierderi doar în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut de la un an la altul.

Rata de rotație a stocurilor are o evoluție bunã în anul 2003 și în anul 2004, valoarea indicelui fiind 0. În acest an, la S.C. TEODORINA S.R.L. stocurile au avut o vitezã de rotație mai mare fațã de ceilalți doi ani analizați.

Indicele lichiditãții curente a avut o evoluție descrescãtoare, de la un an la altul, rezultatele firmei, au indicat faptul cã aceasta este capabilã sã-și ramburseze totuși datoriile pe termen scurt pe baza valorificãrii activelor pe termen scurt. Indicele a coborât de la valoarea de 0,37% în anul 2002 la 0,12% în anul 2003, urcând în anul urmãtor la 0,17%.

Indicatorul lichiditãții imediate are aceeași evoluție ca și indicele lichiditații curente, înregistrând o valoare de 0,18% în anul 2002, coborând la 0,12% în anul 2003, urcând apoi la valoarea de 0,17% în anul 2004.

Din punct de vedere al ratei datoriilor, S.C. TEODORINA S.R.L. s-a dovedit ca fiind sigurã în anul 2004 când a înregistrat cea mai micã valoare, adicã 94%.

În ceea ce privește rata profitului, aceasta a arãtat faptul cã firma a reușit sã folosescã din ce în ce mai bine resursele de care dispune pentru a obține profit. Gradul de utilizare a capitalului și a resurselor pentru a genera profit a avut, în anul 2004 fațã de anul 2002, o evoluție pozitivã. În anul 2004 se poate constata cã s-au folosit cel mai bine resursele disponibile, înregistrându-se o valoare de 3.54% fațã de nivelul 0 înregistrat în anul 2002.

În ansamblu, rezultatele economico-financiare ale anului 2004 fațã de cele ale anului 2002 au fost mai bune și au înregistrat o evoluție pozitivã. Analiza indicilor economici reflectã faptul cã anul 2004 este cel mai profitabil, anul în care firma a devenit sigurã fațã de terți.

Indicatorii folosiți în analiza financiarã pentru diagnosticare, se definesc ca raportul dintre douã valori cu caracter de omogenitate, putând fi utilizați ca instrument de investigație și care sunt destinați sã ofere elemente de reflecție în scopul unei analize dialectice în timp și spațiu.

Pentru utilizarea indicatorilor în analiza financiarã trebuie luate urmãtoarele precauții :

-unitãțile de mãsurã sã fie identice;

-valorile sã fie semnificative și coerente pentru a realiza numai raporturi utile, luând în calcul numai datele aflate în relații directe;

-practica indicatorilor este uzualã în domeniul financiar, tehnic, comercial și fiscal, indicatori tehnici și de producție raportați la suprafața ocupatã de cãtre o activitate, numãrul de vânzãtori pe metru pãtrat în comerțul tradițional sau pe metru liniar în comerțul modern.

În domeniul comercial, indicatorul densitatea clientelei exprimat prin raportul dintre numãrul de clienți la cifra de afaceri este considerat un indice de securitate comercialã dacã este mare, cãci pentru o firmã ce nu are un numãr mare de clienți, pierderea unuia singur dintre ei ar putea sã fie grav afectatã sub aspectul cifrei de afaceri.

Analistul financiar trebuie sã determine tendința indicatorilor pentru a stabili de exemplu dacã indicatorul este favorabil și nu constituie o excepție în raport cu ceilalți indicatori care pânã în momentul analizei au indicat o situație în curs de deteriorare, din contra un indicator mai puțin favorabil este susceptibil sã reflecte o tendințã de expansiune ținând seama de tendința sa.

2.4. Concluziile analizei

Cunoașterea poziției pe care o ocupã firma în raport cu principalii concurenți se poate realiza utilizând analiza SWOT care presupune cunoașterea Punctelor forte, Punctelor slabe, Oportunitãților și Amenințãrilor, aceastã evaluare se face prin compararea nivelului existent în diferite domenii funcționale cu standardele de excelențã stabilite.

O atenție deosebitã trebuie acordatã în evaluarea punctelor slabe acestor domenii de activitate care prezintã importanțã pentru întreprindere, de exemplu o întreprindere care își propunere ca obiectiv strategic lansarea pe piațã a unor produse noi sau modernizate o importanțã deosebitã o reprezintã compararea situației existente cu standardele de performanțã în domeniul producției.

Indentificarea punctelor slabe și a punctelor tari și compararea acestora cu standardele de excelențã interne și cu nivelul atins în diferitele domenii de firmele concurente trebuie sã aibã un caracter dinamic, ținând seama de faptul cã în condițiile în care în cadrul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceastã îmbunãtãțire a nivelului sã aibã loc și la întreprinderile concurente.

Standardele de excelențã în domeniul financiar trebuie sã permitã aprecieri adecvate cu privire la mãsura în care, de exemplu, mijloacele circulante existente pot permite creșterea activitãții, în ce mãsurã existã relații bune cu acționarii și instituțiile de finanțare, dacã sunt armonizate sursele de fonduri cu nivelul cerințelor, la ce nivel se situeazã activitatea de control financiar de elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli, de folosire a tehnicilor de alocare a resurselor financiare, etc.

Aceste standarde de excelențã trebuie revizuite în mod periodic în raport cu noile condiții de desfãșurare a activitãții și de prioritãțile impuse de cerințele unei evaluãri judicioase, atât pe plan intern cât și în raport cu situația firmelor concurente.

În cadrul unei analize și evaluãri globale a factorilor care influențeazã activitatea și performanțele unei întreprinderi o atenție deosebitã trebuie acordatã factorilor exogeni și factorilor contexuali. Fiecare dintre acești factori endogeni pot exercita o influențã pozitivã sau negativã asupra activitãții firmei.

Proprietarul firmei, care poate fi, dupã caz, o persoanã sau un grup de persoane (asociați sau acționari) joacã un rol important în stabilirea opțiunilor strategice, adoptarea și punerea în aplicare a unei strategii adecvate. Deținând puterea economicã în cadrul firmei prin capitalul acesteia, proprietarul, de regulã, urmãrește adoptarea unor obiective performante și urmãrește realizarea acestora punând în folosul întreprinderii pregãtirea sa managerialã și întregul sãu potențial de întreprinzãtor.

Managementul firmei reprezintã un alt factor endogen determinat în obținerea unor performanțe superioare și asigurarea perenitãții întreprinderii, realizarea unui management la nivel superior presupune existența unei echipe de conducere și a unui corp de manageri pe toate verigile și nivelurile ierarhice, cu o înaltã pregãtire tehnicã și economicã, care, prin calitãțile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile lor, sã asigure realizarea unui proces de management strategic eficient și adoptarea pe aceastã bazã a unor strategii adecvate performante sau care sã permitã asigurarea viabilitãții economice.

Consiliul de administrație și biroul executiv, organele de conducere directã ale întreprinderii, pot exercita un impact major prin deciziile adoptate asupra realizãrii unei activitãți la nivelul superior și obținerea performanțelor economice dorite.

Dimensiunea întreprinderii, ca factor endogen, are influențã asupra obiectivelor fixate, a felului strategiei și amploarea acesteia. O firmã de mari dimensiuni comparativ cu una de mici dimensiuni are o anvergurã mai mare a activitãților, având la dispoziție un volum de resurse mai ridicat și posibilitãți de a contracta credite mult mai mari, ca urmare a garanțiilor pe care le oferã, ea având însã o inerție mai mare fațã de schimbare.

Un factor endogen de o deosebitã importanțã sub raport strategic îl constituie potențialul uman de care dispune întreprinderea, cuprinzând atât personalul care lucreazã în cadrul acesteia, cât și colaboratorii sãi, care participã la activitatea întreprinderii. Numãrul și calitatea personalului sub aspectul profesiunii, al calitãții cunoștințelor, al capacitãții de muncã și al gradului de motivare influențeazã asupra bunei realizãri a procesului de conducere strategicã.

Starea economicã a firmei și cunoașterea în orice moment a acesteia sub raportul modului de folosire a resurselor și a rezultatelor obținute reprezintã punctul de plecare în evaluarea alternativelor strategice pentru viitor, adoptarea și punerea în aplicare a celei mai bune alternative strategice. În funcție de starea economicã se adoptã, dupã caz, strategii de creștere, de stabilizare sau de redresare, opțiunile și obiectivele strategice care se impun, starea economicã bunã, creeazã o imagine bunã a întreprinderii atât pentru institutele și persoanele din afarã, interesate în activitatea întreprinderii (investitori, furnizori, clienți), cât și pentru persoanele din interiorul întreprinderii interesate de prosperitatea firmei.

Punctele tari ale firmei S.C. TEODORINA S.R.L. sunt reprezentate de urmãtoarele caracteristici:

experiența de 12 ani în domeniu;

faptul cã firma este printre singurele firme din sud-estul țãrii care comercializeazã produse metalurgice, având avantajul amplasãrii în același oraș cu Combinatul Siderurgic MITTAL STEEL Galați;

faptul cã firma își desfãșoarã activitatea într-o importantã zonã industrialã a orașului Galați;

personalul specializat, calificat și cu mare experiențã care intrã în contact direct cu clienții și care pot acorda consultanțã acestora la nevoie;

capacitatea de a satisface nevoile clienților și asigurarea livrãrii prompte a produselor datoritã operativitãții personalului propriu;

existența unui sistem de emisie – recepție între baza de desfacere, sediu firmã și mijloacele de transport prin care se asigurã coordonarea și operativitatea în furnizarea comenzilor;

existența unui sistem informațional bine dezvoltat, cu o largã deschidere asupra mediului extern pe baza rețelelor Intranet și Internet ceea ce dã posibilitatea persoanelor juridice de a comanda necesarul de materiale, fãrã obligația deplasãrii la firmã;

acordarea de reduceri de preț persoanelor juridice la anumite produse și peste un anumit nivel valoric.

Printre punctele slabe ale firmei putem enumera:

spațiul de depozitare în hale acoperite este mic;

distanța prea mare dintre garajul firmei și baza de desfacere, ducând la consum de timp și combustibil;

inexistența unui mijloc sigur de transport pentru personalul care lucreazã la depozitul firmei;

existența unor mijloace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienți uzate fizic și moral, ceea ce duce la un consum mare de piese de schimb.

Oportunitãțile sunt reprezentate de:

posibilitatea dezvoltãrii economice a orașului și de creștere economicã a țãrii, datoritã integrãrii României în Uniunea Europeanã;

tendința de creștere a puterii de cumpãrare a populației;

mediul economic favorabil dezvoltãrii comerțului cu produse metalurgice;

creșterea numãrului firmelor beneficiare a produselor metalurgice.

Amenințãrile pot fi:

posibile restricții legislative ce pot apare dupã integrarea României în Uniunea Europeanã sau reglementãri care pot apare pânã la momentul integrãrii;

dispariția sau reprofilarea unor clienți;

dezvoltarea puternicã a concurenților;

restrângerea activitãții producãtorului principal de materiale siderurgice și de construcții.

Cap 3. ANALIZA ACTIVITĂȚII MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI LA S.C. TEODORINA S.R.L.

3.1. Importanța activitãții managementului marketingului la S.C. TEODORINA S.R.L.

În perioada de dezvoltare industrialã a economiei – în timpul cãreia cantitatea de produse oferite nu este suficientã pentru satisfacerea tuturor cerințelor – atenția firmelor este orientatã asupra produselor, asupra procesului de fabricație și distribuțiilor, etc.. Produsele se vând de la sine. Odatã cu crearea unor capacitãți de producție suficiente, accentul activitãții întreprinderii se deplaseazã din ce în ce mai mult spre analiza dorințelor clientului și pe satisfacerea acestora. Numai în acest fel se poate asigura vânzarea unor anumite produse oferite din abundențã. Satisfacerea dorințelor clientului devine un punct important al activitãții unei întreprinderi.

Marketingul este atât un proces social, cât și unul managerial, prin care indivizii sau grupurile de indivizi obțin ceea ce le este necesar și ceea ce doresc, prin crearea, oferirea și schimbul de produse cu o anumitã valoare.

Managementul marketingului apare atunci când cel puțin una din pãrțile unui schimb potențial analizeazã obiectivele și metodele de obținere a reacțiilor așteptate de la celelalte pãrți. Implicând analizã, planificare, implementare și control, managementul marketingului are ca scop influențarea nivelului, a perioadei de manifestare și a structurii cererii într-un mod care sã permitã firmei sã-și realizeze obiectivele propuse. Trebuie reținut faptul cã managementul marketingului se ocupã nu numai de identificarea cererii, ci și de creșterea sau scãderea acesteia. De fapt, se încearcã influențarea nivelului, manifestãrii în timp și caracteristicilor cererii, astfel încât firma sã-și poatã atinge obiectivele – altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii.

Compartimentul de marketing al firmei S.C. TEODORINA S.R.L. a fost înființat în anul 2003, dupã încheierea exercițiului financiar și închiderea documentelor contabile aferente anului 2002, când firma a înregistrat o pierdere de 2.159 mii lei; au fost înființat pentru a desfãșura activitãți care au determinat creșterea volumului vânzãrilor, întãrirea locului pe care îl ocupã pe piața de specialitate și pentru recunoașterea activitãții în domeniul specific firmei; înființarea lui nu a fost doar o opțiune, ci stringentã necesitate, cel puțin douã argumente pot fi invocate în acest sens: astfel, pe de o parte, activitatea de marketing devine tot mai bogatã și mai complexã, dobândind totodatã un caracter permanent, pe de altã parte, prin specificul ei, aceasta activitate presupune profesionalism, o pregãtire specialã în abordarea unor probleme, utilizarea unor instrumente specifice din arsenalul marketingului.

3.2. Organizarea activitãții de marketing la S.C. TEODORINA S.R.L.

Amploarea și importanța atribuțiilor ce revin Compartimentului de marketing impun o judicioasã dimensionare și amplasare a lui în organigrama firmei, dimensiunea acestui compartiment exprimatã prin numãrul persoanelor cu care este încadrat, trebuie sã se afle într-o anumitã relație cu mãrimea firmei, cu volumul activitãții pe care o desfãșoarã.

Activitatea de marketing reprezintã ansamblu operațiunilor și proceselor obișnuite prin care întreprinderea își utilizeazã, în funcție de profil, resursele de care dispune și obține o anumitã finalitate economicã, în mãsura în care se raporteazã la cerințele concrete ale pieței, ale societãții.

În cadrul Compartimentului de marketing al firmei S.C. TEODORINA S.R.L. activeazã șase persoane (agenți comerciali, informatician, operator web, art designer), care sunt coordonate de un șef de compartiment (licențiat în management). Principiile de bazã dupã care se ghideazã șeful de compartiment (managerul marketingului) sunt urmãtoarele:

organizarea decurge din competențã și nu invers;

organizarea trebuie adaptatã oamenilor și nu invers.

În același timp aceastã persoanã știe cã „ a organiza presupune a face, ceea ce înseamnã a știi ce și cum trebuie sã faci; iar a știi ce și cum trebuie sã faci înseamnã, prioritar, a știi”.

În acest sens reușita acțiunilor întreprinse și rezultatele acestora depind, în mod esențial de modul în care managerul marketingului știe și este capabil sã își creeze o echipã competentã și competitivã. De fapt, organizarea propriei activitãți înseamnã a știi cum sã se bazeze pe subordonați în îndeplinirea obiectivelor firmei.

Pentru o bunã colaborare cu propria echipã, managerul marketingului firmei noastre a știut cum sã-și recruteze membrii echipei de colaboratori, cum sã-și delege o parte din propria autoritate și cum șã-și organizeze relațiile cu subordonații.

În mod indubitabil, șansele reușitei sunt direct proporționale cu calitatea colaboratorilor. Principiile și regulile dupã care s-a ghidat managerul marketingului în momentul recrutãrii personalului, au fost:

un post trebuie definit în funcție de rezultatele așteptate și nu de natura muncii; un post cãruia nu i se pot stabili obiective concrete, nu își justificã existența ;

realizãrile anterioare ale candidatului la ocuparea unui post;

reprezentarea canditatului în acțiune, pe „teren”;

motivația materialã a candidatului ;

evitarea recrutãrii persoanelor mediocre;

rãspunsuri oferite de candidați la întrebãrile referitoare la serviciile pe care le-a avut pânã în prezent, motivația candidãrii la un post oferit de firma noastrã, problemele cu care s-a confruntat la fostele locuri de muncã și modalitatea de soluționare a acestora, trãsãturi definitorii ale caracterului sãu, avantajele care îi diferențiazã de ceilalți canditați etc.

În ceea ce privește delegarea propriei autoritãți managerul marketingului a utilizat urmãtoarele principii și reguli :

a delega înseamnã a acorda încredere colaboratorilor, adicã a ceda puțin din propriul „teritoriu”;

a delega nu înseamnã a da ordine;

furnizarea tuturor informațiilor asupra responsabilitãții ce urmeazã a fi încredințatã, evitându-se modul de soluționare a acesteia;

evitarea prezentãrii unui ”tablou idilic” asupra responsabilitãții ce urmeazã a fi delegatã;

asigurarea posibilitãții controlãrii tuturor responsabilitãților încredințate colaboratorilor;

lãsarea puterii de decizie asupra celor cãrora le-a fost încredințatã o responsabilitate;

metoda folositã conteazã mai puțin decât rezultatul final obținut.

A fost importantã nu numai activitatea de recrutare a colaboratorilor, activitatea de delegare a propriei autoritãți, dar și cea care privește organizarea relațiilor cu subordonații. În ultimã instanțã, și aceștia sunt tot colaboratori în acțiunile întreprinse și au o contribuție determinantã la reușita afacerii.

În relațiile cu subordonații s-a pornit de la urmãtoarele considerente :

-managerul marketingului se întreabã ce se așteaptã de la el și nu ce trebuie sã facã ;

-oamenii trebuie judecați cu discernãmânt;

-managerul marketingului trebuie sã știe sã punã întrebãri, nu sã dea ordine.

Compartimentul de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L. se aflã în sediul central al firmei alãturi de celelalte compartimente și de conducerea societãții, este dotat cu șase birouri, trei calculatoare, conectate la rețeaua de Internet și Intranet, o imprimantã, patru telefoane mobile și unul fix, douã autoturisme.

Managerul marketingului este rãspunzãtor pentru activitatea eficientã și dinamicã a compartimentului de marketing a firmei, precum și pentru recomandãrile fãcute managerului general în legãturã cu interesele pe piațã ale firmei, oricând și oriunde sunt implicate activitãți de marketing și de vânzare. El este rãspunzãtor de politicile, procedeele, programele și bugetele compartimentului în cadrul limitelor stabilite de Adunarea Generalã a Asociațiilor și are autoritatea corespunzãtoare de a îndeplinii urmãtoarele obligații:

supravegheazã și desfãșurarea marketingului pe perioade scurte și lungi și obiectivele vânzãrilor, cum ar fi: volumul, poziția pe piațã și profitul obținut;

supravegheazã desfãșurarea strategiei de marketing și de vânzare și programele cerute pentru atingerea obiectivelor, care au fost autorizate. El autorizeazã asemenea strategii și programe, sau, când este necesar, le recomandã spre aprobare;

urmãrește ca produsele companiei sã fie vândute pe piațã și sã se obținã un profit maxim la aceste produse;

dirijeazã dezvoltarea și cucerirea de noi piețe pentru vânzarea avantajoasã a produselor firmei în prezent și viitor ;

urmãrește ca efortul maxim de vânzare cãtre toate categoriile de clienți, care aduc profit sau la care se întrevãd posibilitãți potențiale de profit, sã fie depus la un cost minim ;

coordoneazã determinarea tipurilor, calitãții, cantitãții și caracteristicilor de funcționare ale produselor care urmeazã sã fie prezentate pe piațã și vândute;

dirijeazã evoluția, stabilirea și evaluarea constantã a prețurilor de vânzare la toate produsele, luând în considerație prețurilor concurenților și informațiile cu privire la costuri furnizate de celelalte departamente ale firmei;

supravegheazã stabilirea metodelor de distribuție și are grijã sã fie utilizate cele mai eficace metode;

coordoneazã prognoza vânzãrilor pe linie de produs activitatea firmei sã poatã fi planificatã corespunzãtor;

supravegheazã dezvoltarea, conducerea și asigurarea de reclamã și promovarea vânzãrilor și serviciilor așa cum sunt cerute, pentru a desfãșura în mod eficace și a îndeplini activitatea de marketing, programele și planurile de vânzãri;

dirijeazã evaluarea periodicã a rezultatelor activitãților de marketing și programele de vânzãri pentru fiecare produs, comparativ cu obiectivele aprobate, bazându-se pe rapoartele de vânzãri, care vor identifica și mãsura variațiile de la cifrele planificate;

dirijeazã evaluarea produselor existente din punct de vedere al competitivitãții, recomandã și aprobã modificãri necesare pentru a face fațã și/sau a depãși concurența;

conduce colectarea datelor necesare analizei, interpretarea și prezentarea tuturor datelor economice generale, referitoare la industrie, marketing și vânzãri și a statisticii cerute de planificarea și fixarea prețurilor în prezent și în viitor ;

are grijã ca livrarea produselor sã se facã conform condițiilor contractuale, sã se asigure cã produsele sunt expediate în timp util și în cantitãțile cerute ;

are grijã ca agenții de vânzare și vânzãtorii sã posede cunoștințe detaliate despre produsele existente, despre activitãțile de promovare și schimãrile de preț, concepție și calitate.

Din multitudinea relațiilor întreprinderii cu mediul sãu extern mai pot fi evidențiate relațiile directe, care se manifesta mai ales în cadrul micromediului sãu sau cele indirecte, ce se manifestã în cadrul macromediului întreprinderii, acționând de fapt asupra furnizorilor, concurenților sau clienților acesteia.

Indiferent, însã, din care zonã provin, factorii de mediu nu vor acționa niciodatã în mod separat, izolat asupra întreprinderii, ci vor avea o acțiune conjugatã și simultanã, imprimând mediului o anumitã conjuncturã specificã. Relațiile de piațã ale firmei S.C. TEODORINA S.R.L. vizeazã toate cele trei componente:

piața mãrfurilor, unde firma va apare în calitate atât de cumpãrãtor, cât și de vânzãtor;

piața capitalurilor în care firma apare, de cele mai multe ori, în calitatea sa de utilizator, de solicitant de fonduri bãnești; se evidențiazã prin relațiile firmei cu bãncile comerciale pentru împrumuturi bãnești sau pentru efectuarea de tranzacții financiare;

piața resurselor umane, în care firma intervine în postura de solicitant de forțã de muncã necesarã desfãșurãrii propriei activitãți, prin relații de colaborare cu Agenția Județeanã de Ocupare a Forței de Muncã Galați.

Specificul pieței în cadrul cãreia firma activeazã va determina tipul formele și instrumentele utilizate în raport cu restul agențiilor de piațã.

Managerul marketingului societãții TEODORINA S.R.L întreține relații cu furnizorii (S.C. INTFOR S.A., S.C. MITTAL STEEL S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA COPȘA MICA, etc.), clienții (S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzãu; S.C. METAGAL S.R.L. Galați; S.C. EXPANS COM S.A. Buzãu; S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei; S.C. G.V.P. SERVIMPEX S.R.L. Nãvodari, Constanța; S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalãu, Sãlaj; S.C. METAL INOX S.R.L. Iași; S.C. SPRINTEX S.R.L. Galați; S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. București; S.C. M&S S.R.L. București; S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamț; S.C. VEL COM S.R.L. București; S.C. LES EXIM S.R.L.Galați; S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea; S.C. CRIBERT S.R.L. Tulcea; S.C. ACIMIN S.A. Cluj; S.C. RG NORI S.R.L. Bârlad, Vaslui, etc.), cu reprezentanții guvernului și ai altor organisme publice cu care firma intrã în contact.

3.3. Sistemul informațional și de decizie în compartimentul de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L.

În cadrul Compartimentului de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L. preluarea fluxurilor informaționale de marketing externe se realizeazã prin intermediul cercetãrii de marketing care cuprinde urmãtoarele capitole:

studierea produselor și serviciilor oferite de firmã;

studierea pieței;

analize economice și conjuncturale;

studierea metodelor și politicii de vânzare;

studierea comunicațiilor de marketing.

Studierea produselor și serviciilor oferite de firmã reprezintã un prim pas în vederea stabilirii locului ocupat de firmã pe piața de specialitate, oferind informații importante referitoare la strategia de creștere economicã și de evoluție și dezvoltare a firmei. Firma urmãrește asigurarea unui înalt grad de competitivitate al produselor și serviciilor, atât pe piața internã cât și pe piața externã.

O caracteristicã importantã care atrage clienții în dorința lor de a-și satisface nevoile o reprezintã calitatea produselor și serviciilor. Important pentru managerul marketingului firmei S.C. TEODORINA S.R.L. o reprezintã „costul calitãții„, adicã relația calitate – eficiențã. Creșterea calitãții antreneazã o creștere aproape progresivã a cheltuielilor aferente, acoperite doar pânã la un punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Aceasta înseamnã cã nivelul optim de calitate nu va coincide automat cu nivelul performanței maxime.

Analiza pieței presupune, înainte de toate, recepționarea semnalelor pe care, în extrem de variate forme, piața le lanseazã sistematic. Oricât de prețioase ar fi, firma nu se poate însã limita doar la aceste semnale, nu poate adopta fațã de piațã o atitudine de „așteptare”; aceste semnale îi pot asigura cel mult suportul unei strategii de piațã defensive. Managerul marketingului firmei analizate în prezenta lucrare are în vedere investigarea celor trei factori esențiali ai mecanismului pieței: cererea, oferta și prețurile.

În cadrul capitolului de analize economice și conjucturale firma studiazã aspecte din viața economicã (puterea de cumpãrare, gradul de ocupare a forței de muncã etc.) în primul rând, a orașului Galați, cât și situațiile conjucturale (situații politice, culturale, sociale etc.) în care aceasta își desfãșoarã activitatea.

Activitate pomoționalã cuprinde în esențã, ansamblul acțiunilor prin intermediu cãrora se realizeazã un complex flux de informații, idei, mesaje între firmã și mediu extern. Ea este consideratã una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Managerul marketingului firmei S.C. TEODORINA S.R.L. desfãșoarã o importantã și susținutã activitate în ceea ce privește metodele și politicile de vânzare pentru ca firma noastrã sã poatã fi recunoscutã pe plan local și național în vederea realizãrii obiectivelor propuse.

În spețã cercetarea comunicațiilor de marketing urmãrește eficiența diferitelor suporturi mas-media publicitare; studierea corelatã a politicii de preț, distribuția și promovarea proprii și ale concurenței; studii motivaționale, etc.

Compartimentului de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L. realizeazã comunicațiile de marketing cu mediul extern prin publicitatea în cotidianele „Viața liberã” și „Monitorul” din Galați, TV Galați, Radio 1 – 21 și prin agențiile de publicitate pe plan local, iar pe plan național în cotidianele „România liberã”, „Evenimentul zilei” și prin participarea activã la diverse evenimente expoziționale, târguri și expoziții locale, naționale și, mai nou, internaționale.

Decizia de marketing presupune un ansamblu de operații pregãtitoare, necesare adoptãrii și aplicãrii ei în practicã. Durata întregului proces de luare a deciziei, elementele sale componente tehnicile și metodele folosite vor fi, desigur, diferite, în funcție de natura și conținutul deciziei.

În linii mari, procesul decizional poate fi separat în trei mari etape: pregãtirea, elaborarea și adoptarea deciziei. Un rol important îl au informațiile în toate fazele procesului decizional, se poate adãuga utilitatea acestora și dupã luarea deciziei, pentru urmãrirea modului de aplicare a ei în practicã și cercetarea rezultatelor obținute. De fapt, procesul decizional se sprijinã nu pe informații ocazionale, unele cãutate doar în vederea pregãtirii unei anumite decizii, ci pe un solid sistem informațional de marketing, capabil sã satisfacã nevoia permanentã de informații a managerului firmei.

Decizia la S.C. TEODORINA S.R.L. se realizeazã în urma analizãrii informațiilor culese direct de pe piața de consum strânse de agenții de vânzãri, și indirecte din analiza indicatorilor economici rezultați în urma studiilor de piațã. Stocarea și elaborarea planului de decizie se face de cãtre tot personalul compartimentului de marketing, fiind prezentat administratorului pentru avizare. Deciziile sunt pe termen scurt și pe termen lung, cele pe termen scurt sunt luate în cazuri extreme când se cere o rezolvare urgentã și nu se poate amâna luarea deciziei.

3.4. Programul de Marketing la S.C. TEODORINA S.R.L.

Privit ca un instrument în demersul practic al firmei S.C. TEODORINA S.R.L., programul de marketing ia forma unui plan desfãșurat al unei activitãți complexe, vizând atingerea unui set de obiective. Prin intermediul acestui plan sunt încorporate, într-un ansamblu unitar, coerent, o suitã de acțiuni diverse prin conținutul lor, separate uneori în timp și spațiu, dar care se înscriu ca pãrți componente și etape necesare în raport cu finalitatea programului.

Programul de marketing, privit ca un instrument de coordonare a acțiunilor ce urmeazã sã se realizeze atât în cadrul pieței, cât și în alte domenii de activitate, reprezintã o parte constitutivã a politicii manageriale a organizației. În ultimã instanțã, el servește nemijlocit la realizarea obiectivelor firmei și reprezintã un element de fundamentare pentru conducerea acesteia. Practic, programul de marketing devine necesar în toate punctele nodale ale activitãții de marketing. Asfel programul de marketing își gãsește justificarea, în primul rând, în creșterea eficienței economice a activitãții de piațã, un asemenea deziderat putând fi atins numai în condițiile fundamentãrii corecte a deciziilor executãrii și controlului fiecãrei acțiuni de marketing. Necesitatea programului este determinatã, în esențã, de complexitatea în care se concretizeazã promovarea politicii de marketing a firmei.

Un program de marketing este important pentru:

managerii compartimentului de marketing deoarece ajutã la identificarea surselor avantajelor concurențiale, obligã la o abordare organizatã, asigurã conexiuni durabile, dezvoltã specificitatea;

pentru managerii generali deoarece faciliteazã informarea;

pentru funcțiile din afara marketingului, deoarece specificã care sunt resursele de care dispune firma;

pentru angajați deoarece le dã încredere, le crește responsabilitatea la ajutarea stabilirii obiectivelor și strategiilor realiste.

Obiectivele strategice pe care firma S.C. TEODORINA S.R.L. și le-a propus a le atinge sunt urmãtoarele:

lãrgirea pieței de desfacere prin atragerea de clienți din zona de sud est a României, din județele Brãila, Tulcea, Constanța și Vrancea ;

sporirea volumului vânzãrilor din activitatea de bazã de la 1.306.033 mii lei în anul financiar 2004 la 1.650.000 mii lei în anul financiar 2006.

Un program de marketing complet, dupã pãrerea managerului firmei TEODORINA S.R.L., trebuie sã cuprindã mai multe tipuri de strategii și anume:

strategia de acțiune – care sã cuprindã rãspunsuri la întrebãrile: ce produse? ce piețe? ce zone geografice? ce canale de distribuție? cum vom dezvolta piața? cum vom dezvolta și vom administra planul strategic?

strategia rezultatelor – care rãspunde la întrebarea: de ce se întreprind acțiunile întreprinderii? (pentru prioritate tehnicã, contribuție socialã, aport la securitatea naționalã, dezvoltarea relațiilor economice internaționale și utilizarea completã a capacitãților de producție);

strategia angajãrii (implementãrii) – care exprimã cine trebuie sã acționeze, unde trebuie sã fie locul acțiunii și când se executã acțiunile hotãrâte.

Managerul marketingului societãții TEODORINA S.R.L. a respectat, în elaborarea programului de marketing, metodologia comunã care presupune parcurgerea urmãtoarelor etape (el ținând cont de lista activitãților ce trebuiesc urmate pentru lansarea unui nou produs propusã de C. Florescu și prezentatã în Anexa 3, aplicându-le pentru a atinge obiectivele proprii propuse de S.C. TEODORINA S.R.L.):

analiza exploratorie care se referã la investigațiile de birou și/sau de teren prin intermediu cãrora se urmãrește obținerea de informații referitoare la cerințele pieței, la poziția firmei în cadrul pieței, la nivelul competiției etc.; ea cuprinde examinarea minuțioasã a posibilitãților firmei, a capacitãții ei de adaptare, de influențarea a pieței;

stabilirea obiectivelor programului prin care se concretizeazã schimbãrile urmãrite de firmã și cãile principale de atingere a lor; aceste obiective trebuie sã fie realiste, formulate clar, prin intermediu unor parametri care sã poatã fi urmãriți, sã vizeze rezultate finale și nu numai rezultate intermediare;

întocmirea planului de acțiuni care cuprinde lista detaliatã a acestora, cât și calendarul lor, modalitãțile de realizare, distribuirea responsabilitãților; mai cuprinde mãsuri referitoare la produsele/serviciile oferite de firmã, stabilirea prețurilor, modalitatea de distribuție și acțiunile de promovare (construirea imaginii firmei, promovarea vânzãrii, reclamã /publicitate, relații publice);

întocmirea bugetului care presupune evaluarea eforturilor financiare pe care le implicã desfãșurarea acțiunilor, atingerea obiectivelor urmãrite; fondurile financiare aferente programului de marketing sunt elemente date ce nu pot fi depãșite, operând restrictiv asupra conținutului și ariei de desfãșurare a programului;

executarea programului care presupune repartizarea prealabilã a componentelor sale pe factorii de execuție, organizarea controlului, asupra întregului proces și stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs a rezultatelor parțiale și, apoi, a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse în program.

În cazul activitãții publicitare, managerul marketingului firmei TEODORINA S.R.L. a ținut cont și a respectat urmãtoarele etape:

Conceperea campaniei:

stabilirea obiectivelor campaniei;

stabilirea mixului comunicațiilor (publicitate/promovarea vânzãrilor);

strategia mesajului;

strategia media;

pre-testare;

Distribuția mesajului:

activitatea personalului de vânzare;

audiența media;

acoperirea utilã de media;

acoperirea utilã pentru mesaj;

Învãțarea:

prezentarea selectivã;

perceperea selectivã;

reținerea selectivã;

Generarea unei predispoziții favorabile:

învãțarea (expunerea repetatã);

uitarea;

formarea atitudinii (imagine de firmã, de marcã);

Generarea unei aprecieri exteriorizate:

în cadrul grupurilor;

între grupuri;

Creșterea eficacitãții vânzãrilor:

distribuitori;

reprezentanți, agenți;

Creșterea disponibilitãții produsului:

aprovizionare;

stocuri;

expunerea produsului;

Creșterea numãrului de utilizatori ai produsului;

Creșterea desfacerilor;

Reducerea costurilor;

Creșterea beneficiului.

Programul concret de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L. presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:

analiza nivelului cererii de produse metalurgice pe piețele din județele Brãila, Tulcea, Constanța și Vrancea;

analiza posibilitãților firmei de a face fațã creșterii cererii de pe noile piețe, contactatea furnizorilor în vederea posibilitãții asigurãrii aprovizionãrii depozitului propriu cu noile cantitãți de produse solicitate de noile piețe;

stabilirea noilor prețuri de vânzare ale produselor metalurgice;

stabilirea canalului de distribuție (în funcție de cantitatea ce se prognozeazã a fi solicitatã de cãtre piațã se va decide oportunitatea creãrii unui nou depozit de marfã în zona pieței care va concentra cel mai mare nivel al cererii); S.C. TEODORINA S.R.L. își propune sã fie furnizor direct, eliminând intermediarii pe cât posibil;

elaborarea unui catalog care va cuprinde nomenclatorul produselor comercializate de cãtre firmã, precum și date tehnice despre produse, prețurile de comercializare, modalitatea și condițiile de livrare etc.;

evaluarea efortului financiar pe care îl implicã desfãșurarea activitãților în vederea realizãrii obiectivelor propuse și întocmirea bugetului;

desfãșurarea campaniei promoționale prin mesaje transmise prin presa scrisã, prin radio la posturile locale, prin spoturi publicitare difuzate la televiziunile locale din județele țintã, prin afișarea mesajelor promoționale pe panourile închiriate de la autoritãțile locale ale județelor Brãila, Tulcea, Constanța și Vrancea;

demararea executãrii programului.

Oricât de strãlucit ar fi, un program de marketing nu folosește la nimic dacã nu este implementat corespunzãtor, dacã nu eliminã de la început nejunsurile, dacã nu reușește sã opereze schimbãrile necesare punerii în practicã a acestuia.

Pentru final, putem face o analizã SWOT a compartimentului de marketing la S.C. TEODORINA S.R.L., concluziile fiind prezentate succint în urmãtorul tabel:

Cap.4. APORTUL PROPRIU LA DEZVOLTAREA/ OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI LA S.C. TEODORINA S.R.L.

Compartimentul de marketing din cadrul societãții noastre, conform analizei din capitolele anterioare, aplicã întocmai și la timp tehnicile managementul marketingului, observându-se o bunã colaborare în cadrul compartimentului și cu celelalte compartimente, dar și cu mediu extern. Analizând situația economico – financiarã a societãții în anul 2004 vom observa cã existã și anumite deficiențe în bunul mers al situației economice; fapt pentru care societatea S.C. TEODORINA S.R.L. va trebui sã suporte anumite schimbãri în strategiile și tehnicile de marketing, acestea nu se identificã cu rezultatele finale, ci reprezintã mai mult o orientare asupra direcțiilor de acțiune în vederea realizãrii scopurilor firmei; pentru a fi eficientã, strategia trebuie însã sã menținã o concordanțã continuã între acțiune și rezultat, aceastã conexiune fiind deosebit de importantã.

Compartimentul de marketing al firmei S.C. TEODORINA S.R.L. cu ajutorul managerul sãu, și al echipei din interior, este considerat a fi un centru de profit și are ca datorie orientarea firmei cãtre piețele pe care acționeazã și cu care reacționeazã, fapt pentru care activitatea compartimentului de marketing al S.C. TEODORINA S.R.L., conform analizei SWOT din capitolele anterioare aplicate pe aceastã firmã, necesitã unele schimbãri pentru o creștere și o desfãșurare mai bunã a activitãții.

Pentru o creștere economicã a firmei S.C. TEODORINA S.R.L. consider cã, în luarea deciziilor de management, trebuie sã se respecte urmãtoarele idei:

trebuie sã se determine prioritãțile și sã se elimine cererile și ofertele neavantajoase (în funcție de starea pieței și de conjucturã);

trebuie sã se evite „coborârea„ la nivelul unor oferte puțin rentabile, generate de dorința de a „supraviețui” economic; mai devreme sau mai târziu aceastã „coborâre” va însemna sfârșitul;

trebuie sã se concentreze toate eforturile pentru executarea ofertelor selecționare, atât din punct de vedere tehnic, cât mai ales din punct de vedere economic.

Partea de angajare a strategiei coordoneazã diferitele funcții ale firmei (dezvoltarea pieței, a produselor, dezvoltarea economicã, conducerea personalã), astfel ca firma sã acționeze ca un tot unitar în vederea atingerii obiectivele propuse.

Clienții din ziua de astãzi sunt mai greu de mulțumit; sunt mai bine informați, mai preocupați de preț, mai pretențioși, mai puțin iertãtori și abordați de mai mulți concurenți, cu oferte de aceeași calitate sau mai bune. Dificultatea nu constã în a obține satisfacția clienților; existã destui concurenți care pot face același lucru; dificultatea constã în a avea clienți încântați și fideli.

Firmele care cautã sã-și sporeascã profiturile și vânzãrile trebuie sã consume o cantitate considerabilã de timp și de resurse pentru a gãsi clienți noi. Pentru a depista clienți potențiali, firma concepe reclame și le plaseazã în mijloace de informare care vor ajunge la clienți potențiali; trimite oferte prin poștã și contacteazã telefonic pe eventualii clienți; personalul sãu participã la expoziții comerciale unde ar putea gãsi clienți noi, etc. Toatã aceastã activitate are ca rezultat o listã de eventuali clienți. Sarcina urmãtoare constã în a-i tria pe eventualii clienți, pentru a vedea care dintre ei sunt realmente promițãtori, iar acest lucru se face discutând cu ei verificându-le situația financiarã etc.

Un rol important în modernizarea managementului marketingului întreprinderii îl deține utilizarea tehnicii electronice de calcul care contribuie la ridicarea întregii activitãți de management la un nivel superior; informatizarea conducerii microeconomice, dupã pãrerea mea, trebuie accentuatã având în vedere urmãtoarele considerente:

pentru desfãșurarea în bune condiții a procesului de management este cunoscut faptul cã sunt necesare numeroase informații provenite, din interiorul sau exteriorul întreprinderii, care trebuie sesizate la timp, apoi verificate, corectate, corelate, agregate, sistematizate și puse la dispoziția organelor de decizie, execuție și control. În acest sens, de un real folos poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor, capabil sã preia cea mai mare parte a lucrãrilor menționate și în acest fel sã ușureze munca oamenilor;

pentru realizarea lucrãrilor de prognozare, stabilirea planului de acțiuni, pot fi folosite numeroase modele matematice. Tehnica modernã de calcul creazã posibilitatea realizãrii unora dintre acestea prin utilizarea calculatorului electronic. Sunt elaborate programe sau pachete de programe care simuleazã firele de așteptare, care efectueazã bilanțuri contabile sau soluționeazã unele probleme economice folosind cercetãrile operaționale;

în scopul adaptãrii și perfecționãrii continue a metodelor și procedeelor de management este necesar ca informațiile referitoare la rezultatele aplicãrii deciziilor, în practicã, sã se întoarcã la organele emitente, deci sã se asigure un feed-back al activitãții de management. De asemenea, trebuie ca permanent sã existe un sistem de control adecvat astfel încât informațiile de control sã ajungã la organele responsabile pentru ca acestea sã poatã aprecia dacã metodele utilizate au fost eficiente, iar dacã nu au fost în suficientã mãsurã corespunzãtoare scopului propus sã propunã factorului de decizie cãi și mijloace de îmbunãtãțire a lor;

circuitul informațional trebuie sã fie cât mai suplu astfel încât informațiile sã circule cu rapiditate contribuind astfel la informarea cadrelor de management cu promptitudine și în mod corect.

Cele mai semnificative tendințe care se manifestã în conceperea și funcționarea sistemelor informaționale moderne sunt:

rãspândirea pe scarã largã a informaticii distribuite de tip time sharing ce reprezintã avantaje în ceea ce privește accesul simultan al mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea în paralel a mai multor programe, accesul beneficiarului la calculatorul de la sediul sãu, etc.;

adaptarea de cãtre producãtorii de tehnicã de calcul automatizatã și concomitent de utilizatorii ei, a unor standarde unice pentru a asigura compatibilitatea componentelor unei rețele de calculatoare, terminale și sisteme de programe;

proliferarea într-un ritm, fãrã precedent, a microelectronicii;

creșterea rolului software, comparativ cu hardware cu efecte în schimbãri în politica de prețuri și comercialã a marilor producãtori de informaticã;

utilizarea unui numãr mai mare de unitãți centrale per sistem de calcul, care va duce la creșterea vitezei de calcul și la asigurarea unui nivel de fiabilitate mãrit;

extinderea organizãrii de bãnci de date pentru soluționarea unor probleme complexe;

organizarea unor bãnci de programe pe domenii, ce faciliteazã difuzarea celor mai bune produse informatice la beneficiari la costuri mai reduse;

formarea și dezvoltarea la nivelul fiecãrei firme a culturii informaticii a personalului.

Un alt rol primordial în luarea deciziilor importante în managementul marketingului, și nu numai, îl deține personalul angajat. Deoarece firma este „centrul de inițiativã al unei economii moderne”, fiecare angajat trebuie sã aibã calificare și sã acționeze ca un mic întreprinzãtor. Conducerea superioarã nu este mai puțin importantã și nici munca sa nu este mai puțin solicitantã, ea având sarcina deosebit de dificilã și anume aceea de a conduce, forma și motiva oamenii cu o înaltã pregãtire profesionalã de a deveni buni manageri.

În cazul S.C. TEODORINA S.R.L. managerii (nu numai cel al compartimentului de marketing) trebuie sã își asume o serie de angajamente:

angajamentul de a face ca propriile sale cunoștințe și eforturi sã contribuie la obținerea obiectivelor propuse de cãtre firmã. Munca sa trebuie sã fie orientatã cãtre contribuția la rezultatele economice totale ale firmei și nu cãtre reușita unei activitãți anume;

angajamentul de a se concentra asupra sarcinilor cu adevãrat importante; ei vor trebui sã își asume responsabilitatea alocãrii cãtre ocazii și rezultate a unei resurse pe care o au cu adevãrat sub control: ei înșiși;

un angajament sistematic, conștient și organizat de a-și achita sarcinile specifice posturilor fãrã a pierde nici o clipã din vedere responsabilitatea pentru performanțele de ansamblu ale firmei.

Piața se schimbã radical de la o zi la alta ca rezultat al acțiunii marilor forțe societale, cum ar fi progresele tehnice, globalizarea și dereglementarea. Aceste forțe de primã importanțã dau naștere unor comportamente și dificultãți nemaiîntâlnite pânã acum: clienții se așteaptã la calitate superioarã, servicii mai bune și un anumit grad de adaptare la comandã; producãtorii de bunuri sub marcã se confruntã cu o concurențã acerbã din partea mãrcilor autohtone și a celor strãine, ceea ce duce la cresterea costurilor de promovare și la reducerea marjelor de profit; detailiștii au și ei de suferit din cauza giganților în materie și a „ucigașilor de categorie”. Firmele, în general și S.C. TEODORINA S.R.L., în special, ar trebui sã ținã cont și de tendințele actuale în aceasta privințã:

reproiectare organizatoricã – trecerea de la concentrare pe compartimentele funcționale la organizare în funcție de procesele esențiale, fiecare în administrarea unei echipe pluridisciplinare;

contractare în exterior – de la a produce totul în interiorul firmei, la a cumpãra mai multe bunuri și servicii din exterior, dacã acestea pot fi obținute mai ieftin și de o calitate mai bunã. Multe firme preferã sã deținã mãrci, mai degrabã decât active fizice, reducându-și capitalul patrimonial. Unele contacteazã aproape totul în exterior, ceea ce le transformã în companii virtuale cu foarte puține active proprii și deci cu rate de rentabilitate extraordinar de ridicate;

comerț electronic – de la a-i atrage pe clienți în magazine și a trimite personalul de vânzãri sã facã vizite la sediile firmelor, la a face practic toate produsele disponibile pe Internet. Consumatorii pot sã vadã cum aratã produsele, sã citeascã specificațiile, sã caute cele mai bune prețuri și condiții oferite de multitudinea vânzãtorilor online, dupã care, cu un simplu clic pe mouse, pot sã comande și sã plãteascã; vânzarea personalã este în tot mai mare mãsurã efectuatã electronic, cumpãrãtorul și vânzãtorul putând sã se vadã unul pe celãlalt în timp real, pe monitorul calculatorului;

evaluare comparativã – de la a conta numai pe autoperfecționare, la a-i studia pe „performerii de clasã mondialã”și a adopta cele mai bune practici;

alianțe – de la a încerca sã câștige pe cont propriu, la a forma rețele de firme partenere;

furnizori – parteneri – de la a utiliza numeroși furnizori, la a utiliza mai puțini, dar mai siguri, care sã conlucreze strâns cu firma, în cadrul unei relații de parteneriat;

structurare organizatoricã dupã piațã – de la organizarea în funcție de produse, la organizare în funcție de segmentul de piațã deservit;

acoperire globalã și localã – de la acționa la nivel local, la a deservi atât piețe locale, cât și globale;

descentralizare – de la un management descendent, exercitat de sus în jos, la încurajarea unui grad sporit de inițiativã și de „intraprenoriat” la nivel local.

Analizând punctele slabe, amenințãrile și oportunitãțile compartimentului de marketing al firmei S.C. TEODORINA S.R.L. prezentate în capitolul 3, propun ca managerul marketingului sã ținã cont, în elaborarea acțiunilor viitoare ale firmei pentru atingerea obiectivelor propuse, de urmãtoarele elemente:

întocmirea fișelor posturilor în așa fel încât toți salariații din cadrul compartimentului sã presteze volume de muncã egale, cu grade de dificultate apropiate;

gãsirea de soluții pentru rezolvarea sarcinilor de muncã în timpul orelor normale de program;

motivarea financiarã a personalului prin acordarea de premieri și prin reduceri de prețuri la achiziția produselor comercializate de S.C. TEODORINA S.R.L. de cãtre salariați pentru satisfacerea nevoilor personale;

elaborarea de materiale publicitare, inclusiv promovarea activitãții firmei prin tipãrirea denumirii firmei pe anumite rechizite și nu numai (pixuri, creioane, radiere, regle, agende, calendare, brelocuri, brichete, sacoșe, etc.);

creșterea numãrului de contacte cu agenții economici care comercializeazã și folosesc pentru nevoile proprii produsele comercializate de cãtre firma noastrã, a contactelor cu compartimente similare ale altor firme;

creșterea încrederii acordate salariaților proprii și a responsabilitãților acordate acestora;

participarea mai intensã la târguri și expoziții interne și internaționale unde se vor face cunoscute produsele comercializate de firma noastrã;

alinierea standardelor compartimentului de marketing la standardele compartimentelor similare ale firmelor din cadrul Uniunii Europene, cu respectarea legislației în vigoare.

În speranța cã mediul economic îi va fi favorabil, sper cã viitorul economico-financiar al firmei S.C. TEODORINA S.R.L. va fi mult mai bun decât cel realizat în perioada analizatã în aceasta lucrare.

CONCLUZII

Indiferent cât de simplu și cât de bine este organizatã o firmã, existã întotdeauna mult mai multe lucruri de fãcut decât îi permit resursele disponibile. Ocaziile sunt întotdeauna mult mai multe decât mijloacele pentru a beneficia de ele. În cazul în care nu vor exista prioritãți în adoptarea deciziilor, firma nu va reuși sã facã nimic. Prin aceste decizii, firma face o evaluare finalã a tot ceea ce știe despre ea însãși, a caracteristicilor sale economice, a atuurilor și a slãbiciunilor, a ocaziilor și a nevoilor sale.

Deciziile prioritare transformã bunele intenții în angajamente efective și cunoștințele în acțiuni. Deciziile prioritare oglindesc nivelul de seriozitate și viziunea conducerii firmei. Ele vor decide, practic, comportamentul și strategia de bazã.

Se pare cã nimeni nu are dificultãți în stabilirea prioritãților. Se întâmpinã dificultãți atunci când trebuie sã se decidã asupra a aceea ce nu trebuie fãcut. Se poate spune cã oamenii nu amânã luarea deciziilor, ci abandoneazã. Este o greșealã gravã sã ne întoarcem la ceva care a fost amânat în trecut indiferent cât de promițãtor pare acel lucru. Nu existã nici o formulã universalã pentru luarea deciziilor corecte. Însã, dacã ne vom bizui pe hazard și dacã nu vom conștientiza importanța lor, atunci ele vor fi greșit luate. Responsabilitatea deciziilor nu poate fi nici delegatã și nici lãsatã în seama altora de cãtre managerul marketingului și nici de conducerea superioarã a firmei.

Succesul este perceput ca o consecințã a atigerii țelurilor sau obiectivelor propuse. Țelurile pe care managerul marketingului firmei TEODORINA S.R.L. încearcã sã le impunã trebuie analizate cu mare atenție și acceptate numai dacã corespund cu obiectivele generale ale firmei. Succesul este legat de vânzarea avantajoasã a produselor comercializate, iar aceasta depinde de calitatea relațiilor cu clienții în principal. Managerul marketingului S.C. TEODORINA S.R.L. se strãduiește sã fixeze acest adevãr în conștiința salariaților și le impune acestora reguli de comportament, reguli care au fost elaborate pe baza regulilor formulate de Concernul SKF pentru definirea relațiilor cu clienții și succesul în afaceri și care sunt prezentate în Anexa 4.

Analizând punctele slabe ale firmei prezentate în analiza SOWT din capitolul 2 propun ca în activitatea de management sã se ținã cont, în elaborarea acțiunilor viitoare ale firmei în vederea atingerii obiectivelor propuse, de urmãtoarele elemente:

mãrirea spațiului de depozitare în hale acoperite prin crearea unui nou depozit acoperit poziționat pe terenul închiriat rãmas liber situat lângã cel vechi. În acest fel se va evita depozitarea anumitor produse comercializate de firmã pe un loc necorespunzãtor din punct de vedere al condițiilor de depozitare;

elaborarea unui grafic al necesarului de mijloace de transport pentru efectuarea livrãrilor produselor comandate de cãtre clienți pentru o perioadã de cel puțin trei zile. În acest fel se va evita ca toate mijloacele de transport sã fie aduse la baza de desfacere în condițiile în care firma nu are nevoie de serviciile lor – se va evita consumul inutil de timp și combustibil;

elaborarea unui program de reparații și revizii anuale ale mijloacelor proprii de transport, evitându-se în acest fel situațiile în care firma nu se poate folosi de întreaga capacitate de transport în numite situații, ținându-se cont și de situațiile ocazionale în care mijloacele de transport necesitã reparații;

achiziționarea unor noi mijoace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienți, realizându-se în acest fel înnoirea parcului auto, reducerea cheltuielilor la piesele de schimb necesare pentru buna desfãșurare a activitãții;

încheierea unui contract de transport tip convenție cu un operator public de transport pentru asigurarea deplasãrii angajaților care își desfãșoarã activitatea la depozitul firmei;

suplimentarea numãrului de personal cu pregãtire adecvatã datoritã creșterii volumului de muncã și folosirea utilajelor specializate pentru facilitarea operațiunilor de încãrcare – descãrcare a mãrfurilor;

motivarea financiarã a personalului în vederea bunei desfãșurãrii activitãții într-un mediu stimulativ – ceea ce determinã salariații sã vinã cu plãcere la serviciu și sã depunã efortul maxim în activitate;

urmãrirea mai atentã a activitãții concurenților în vederea anticipãrii acțiunilor acestora și elaborarea planului de acțiuni desfãșurate de firma S.C. TEODORINA S.R.L. înaintea concurenților.

Concluzionând se poate spune cã aplicarea unui marketing riguros în afacerile economice conduce la formularea unor reguli generale:

a refuza o afacere nu este o rușine;

selectarea afacerilor nu este dificilã atunci când se face o temeinicã analizã a reușitelor și a eșecurilor;

nu este suficient sã triezi, trebuie sã și alegi;

când ai ales o afacere, simpla adoptare a unor mãsuri tehnice nu este suficientã. Reușita depinde de mãsurile psiho-economice adoptate;

marketingul înseamnã apropierea de client, atitudinea fațã de acesta, de doleanțele sale.

Activitatea economicã în cazul în care este prestatã conștient, responsabil, bazatã pe cunoștințe și pe spirit de prevedere, se dovedește a fi interesantã și stimulatoare. Ea oferã o provocare intelectualã, rãsplatã pentru realizãri și o bucurie unicã pe care o obține managerul atunci când reușește sã transforme haosul economic în ordine.

BIBLIOGRAFIE

Ariton Doinița, „Strategii financiare ale firmei”, Editura Pax Aura Mudi, Galați, 1997;

Baker Michael J., „Marketing”, Editura S.C. Stiințã și Tehnicã S.A., București, 1997;

Bruhn Manfred, „Marketing – noțiuni de bazã pentru studiu și practicã”, Editura Economicã, București, 1999;

Cãtoiu Iacob, „Cercetãri de marketing”, Editura Uranus, București, 2002;

Doval E., „Analiza strategicã a mediului concurențial”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003;

Dragomir Camelia, „Contextul managerial și de marketing al afacerilor economice internaționale”, Editura Lux Libis, Brașov, 2000;

Dragomir Camelia, „Metode și tehnici în elaborarea lucrãrii de licențã în management”, Editura Lux Libris, Brașov, 2001;

Dragotã V. și colaboratorii, „Managementul financiar”, Editura Economicã, București, 2003;

Drãgan J.C., Demetrescu M.C., „Practica prospectãrii pieței” – tehnici de cercetare în marketing, Editura Europa Nova, București, 1996;

Drucker Peter F., „Managementul strategic”, Editura Teora, 2001;

Enache Elena, „Analiza economico – financiarã”, Editura Independența Economicã, Pitești, 1998;

Florescu C., „Marketing”, Editura Independența Economicã, Pitești, 1997;

Kotler Philip, „Managementul marketingului”, Editura Teora, București, 2005;

Levinson J.C., Rubin C., „Guerrilla Marketing online – 100 de arme”, Editura Business Tech International Press S.R.L., București, 1999;

Micu A., Chihaia N., „Marketing aplicat în studii de caz”, Editura Econsulting, Galați, 2000;

Mihalcea R., Androniceanu A., „Management – fundamente, interferențe, studii de caz, soluții”, Editura Economicã, București, 2000;

Nicolaescu M., „Analizã economicã financiarã”, Editura Independența Economicã, Pitești, 1993;

Nicolescu O., „Managementul întreprinderii în condițiile economiei de piațã”, Editura S.C. Tribuna Economicã S.A., București, 1992;

Olaru A., „Management general”, Editura Fundației Universitare Dunãrea de Jos, Galați, 2001;

Olaru A., „Management”, Editura Evrica Europidis, Galați, 2003;

Olaru A., „Conducerea afacerilor”, Editura Europlus, Galați, 2005;

Pãdure B., „Cartea economiștilor”, Editura S.C. Tribuna Economicã S.A., București, 1993;

Petrescu I., „Gândirea și aptitudinile managerului”, Editura Lux Libis, Brașov, 1996;

Petrescu I. (coordonator), Dragomir C., Stan I., și al., „Managementul pe baza centrelor de performanțã”, Editura Expert, București, 2003;

Petrescu I., „Bazele politicii manageriale”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2004;

Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Fundației România de Mâine, București, 1999;

Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Independența Economicã, Pitești, 2001;

Pistol Gh.M., „Marketing”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2002;

Popescu D., „Conducerea afacerilor”, Editura Scripta, București, 1995;

Țole Marin, „Analizã economico financiarã”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003;

***, „Marketing și management” – ghidul farmacistului, Editura Proiectul Profit/USAID, 1997.

ANEXA 1

PROFESIOGRAMA SPECIALISTULUI ÎN MARKETING

ANEXA 2

ORGANIGRAMA S.C. TEODORINA S.R.L.

ANEXA 3

Lista activitãților privind lansarea unui nou produs pe piațã

ANEXA 4

Reguli pentru succesul în afaceri

clienții sunt persoanele cele mai importante în afacerile noastre;

clienții nu depind de noi, ci noi depindem de ei;

clienții nu reprezintã un deranj în activitatea noastrã, ei sunt țelul activitãții noastre;

clienții ne fac un serviciu când ni se adreseazã; noi nu le facem nici o favoare când îi servim;

clienții constituie o parte din afacerea noastrã; ei nu ne sunt persoane strãine;

clienții nu sunt cifre dintr-o statisticã, ei sunt oameni cu sentimente și emoții ca și noi înșine;

clienții nu sunt persoane cu care sã te cerți sau pe care sã vrei sã îi pui la punct;

clienții sunt oameni care ne transmit dorințele lor; datoria noastrã este sã le satisfacem dorințele;

clienții trebuie tratați cu cea mai politicoasã și atentã atitudine pe care putem sã o afișãm;

clienții constituie sângele din venele oricãrei afaceri.