Oportunitati In Managementul Carierelor din Organizatiile Publice

Economie

Oportunitati In Managementul Carierelor din Organizatiile Publice

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Este o tară recunoscută a societății moderne faptul că organizațiile publice, spre deosebire de cele pe profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție. Dar, dintre cele pe care le dețin, resursă umană e cea mai prețioasă și, în condiții propice, eficiență. Folosesc expresia “resursă umană” în loc de tradiționalul “personal” pentru că fiecare determină o altă perspectivă, orientare, filosofie a managementului. Ca personal, angajații sunt un factor definit, dar finit, de la care aștepți îndeplinirea sarcinilor trasate și nimic mai mult. Dar resursă umană pune accent pe faptul că dezvoltarea fiecărui individ este posibilă în anumite condiții. Ea privește angajații ca pe o investiție care, spre deosebire de capitalul fix sau mobil, devine o sursă de câștig pentru organizație atunci când i se oferă oportunitatea. Această perspectivă este esența managementului resurselor umane, această încercare de a crea un spațiu în care indivizii să își atingă maximul de potențial.

Pentru a explica mai bine ce anume însumează această “resursă umană”, una din întrebările la care trebuie răspuns este “ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea profesională?”. Din toate răspunsurile posibile, se detașeaza două caracteristici esențiale indiferent de funcția sau activitatea exactă a individului: competența și performanța.

Atitudinea profesională este intenția unui angajat de a-și fructifica întreaga competență prefesională. Și această atitudine este strâns legată de problema motivației, fie ea intrinsecă (ține de credințele personale ale individului cu privire la conduita lui de muncă) sau extrinsecă (stilul de conducere al șefului direct, relația cu colegii de echipă, cultura și climatul organizațional etc).

Managementul resurselor umane este activitatea organizaționala care maximizează eficiența indivizilor în atingerea țelurilor organizaționale, de grup și individuale. El constă în extrem de multe activități cum ar fi: analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutare, selectare și orientare a personalului, consultanță în carieră, evaluarea performanțelor, disciplina și controlul corpului de angajați. Chiar dacă nu este o listă exhaustivă, această listă de îndatoriri ajută la înțelegerea activității și rolului MRU.

Trebuie ținut cont, totuși, de cele trei caracteristici esențiale ale MRU:

este orientat înspre acțiune, subliniază și caută soluții la problemele angajaților care să faciliteze dezvoltarea și satisfacția individuală;

este orientat spre individ în sensul în care încearcă să creeze și să ofere programe și servicii special concepute pentru satisfacerea nevoilor acelui individ;

este orientat înspre viitor, preocuparea principală fiind îndeplinirea obiectivelor pe termen lung;

MRU reușeste deseori să ajute când vine vorba de eficiențizarea activității unei organizații. Voi încerca descrierea situației printr-un exemplu. Echipele de vânzări ale companiilor telefonice sunt supuse unui minim de vânzări lunar. Echipa A își îndeplinește într-o lună această limită, dar nu o depașeste. Echipa B reușeste sa vândă cu 25% mai mult decât marja minimă. La o primă vedere, echipa B este mult mai eficiență. Dar, luna următoare, B nu numai că nu reușeste să îndeplinească planul, dar pierde și o parte din membri care sunt epuizați de ritmul de muncă. Echipa A își continuă vânzările în același ritm, având o evoluție stabilă. Comparând rezultatele pe ambele luni, situația e inversată, evident fiind că echipa A este mai eficiență.

Acest exemplu urmărește explicarea a două concepte de importanță majoră în înțelegerea modului în care funcționează MRU într-o organizație. Prima face referire la diferența semantică dintre eficiență și eficacitate, diferență deseori omisă în limba română, dar cât se poate de importantă. În exemplul acesta, B sunt eficienți, dar A sunt eficace. În timp ce eficiența poate fi echivalat, până la un punct, cu productivitatea și, deci, cu profitul material, eficacitatea se resimte în productivitate și satisfacție la locul de muncă (care nu poate fi mereu echivalat în profit, dar asta nu înseamnă că îi scade importanța).

În cazul administrației publice de care este vorba în lucrarea de față, este nevoie de eficacitate. Și pentru eficacitate este necesară satisfacția la locul de munca, satisfacție pentru care MRU este un instrument valoros. Orice manager bun realizează că indivizii sunt cei care pun planurile în practică și tot ei sunt cei care, filtrând informația primară de care dispun, pot veni cu idei care să permită dezvoltarea organizației.

Pentru a putea înțelege exact în ce contă MRU, trebuie lămurite exact obiectivele lui:

să ajute organizația să își atingă scopurile;

să eficiențizeze folosirea de abilitățile și deprinderile forței de muncă;

să asigure un flux de angajați bine pregătiți și motivați;

să sporească nivelul de satisfacție al angajaților;

să dezvolte și mențină calitatea mediului;

să comunice explicit politicile de personal;

să vegheze asupra menținerii eticii profesionale;

să introducă schimbări care să fie benefice și indivizilor, dar și organizației în sine;

Aceste obiective nu trebuie privite ca fiind o listă de scopuri separate, ci ca un întreg care, odată pus in practică, eficiențizează practicile organizației în care are loc. Totuși, tinând cont că lucrarea de față face referire la MRU în cadrul administrațiilor publice, trebuie să admitem că, spre deosebire de sistemul privat (unde orice tip de politică de personal poate fi impusă), există multe contrângeri, reguli și regulamente în care mai degrabă se pune accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate.

Tradițional, rolul departamentului de personal în administrația publică a fost restrâns la doar două funcții: procesarea de rutină a sarcinilor administrative (salarii, pensii și alte beneficii) și supravegherea respectării seturilor din ce în ce mai greoaie și detaliate de reguli, legi și regulamente. După cum se observă cu ușurință, respectarea regulilor era activitatea predominată a MRU, nu inovarea. Urmarea a fost un sistem rigid care nu numai că nu îndeplinea obiectivele a ceea ce consideram MRU în ziua de azi, dar nici nu își propunea. Dar, în cadrul reformei generalizate a administrației publice, s-au proiectat și trei strategii care să reformeze MRU.

modelul axat pe serviciile orientate spre client; presupune că departamentul va îndeplini aceleasi funcții, dar mai eficienț și rapid, contientizând faptul că managerii, dar și angajații sunt, într-o anumită măsură, clienții departamentului;

modelul bazat pe dezvoltarea organizațională (consulting); membrii departamentului ar urma să își asume noi și noi funcții în interiorul organizației, devenind un fel de consultanți interni cu o rază largă de specializări;

modelul managementului strategic al resurselor umane; pune în lumină poziția departamentului în organizație;

În afara acestor strategii, consider ca e necesar să prezint și modurile în care ele pot fi îndeplinite. Întâi și întâi, este ușor observabil că setul de obiective sunt generaliste. Prima întrebare la care trebuie răspuns este cum pot fi ele operationalizate? Trebuie demarată o anchetă care să ajute la reperam factorilor care vor fi de ajutor în procesul de operaționalizare. După ce se descoperă factorii, se generează un plan. Dar pentru aplicarea lui este nevoie de politici, care

îndrumă, la randul lor, înspre crearea de proceduri și reguli exacte. Relația dintre aceste elemente este prezentată în Fig. 1. Politicile sunt prevederi generale elaborate pentru probleme cunoscute sau care pot fi preconizate. Datorita acestor prevederi, un manager știe cum trebuie să reacționeze într-o anumită situație. Astfel, se asigură o consistență a comportamentului și, mai ales, le permite managerilor să se concentreze pe problemele importante, noi sau care nu au putut fi preconizate, eficientizând astfel procesul.

Specificul managementului resurselor umane în organizațiile publice

În introducere am adus în discuție principalele activități ale MRU, dar trebuie totuși înțeles că aceste activități depind foarte mult de gradul de coerență al politicilor de personal. Este extrem de important ca ele să fie identificate exact, formulate sintetic și sistemic într-un model de funcții de bază care să includă obiectivele specifice. Trebuie evitate complicațiile non-esențiale pentru ca strategica finală sa fie eficiența. Există un model care grupează multitudinea de activități specifice MRU în patru mari categorii corespunzând celor patru funcții de bază (vezi Fig. 2). Aceste liste de activități aferente nu se pretind a fi o enumerare exhaustivă, ci doar încearcă să surprindă elementele esențiale ale MRU.

În cazul funcției de planificare, ea este bazată pe trei activități complementare: analizarea, descrierea si evaluarea posturilor. Scopul lor e să ajute in organizarea ierarhică a posturilor, in funcție de complexitatea și dificultatea lor. Rezultatul final al acestui proces îl reprezintă structura articulată a organizației, reprezentată prin organigramă. Funcția de achiziție este mai clară din acest punct de vedere, atribuțiile ei find, dacă nu mai puțin complexe, cel puțin clar enunțate. Funcția de dezvoltare prezintă un grad mărit de complexitate, presupunând un număr mai mare de activități specifice, majoritatea legate de evaluarea performanțelor profesionale individuale.

Ultima funcție, cea de disciplinare, are scopul de “a stabili şi respecta aşteptările şi obligaţiile pe care angajaţii şi angajatorii şi le asumă unii faţă de ceilalţi”. În consecință, activitatea ei principală devine evidentă, chiar dacă într-o modalitate diferită de cea tradițională (cine și cum controlează și îndeplineste funcția).

Este evident că sistematizarea în patru funcții se aplică și la domeniul public și la cel privat. Diferențe survin în modul în care sunt îndeplinite aceste funcții și ce prioritate li se acorda. Alte diferențe majore se impun la nivelul libertătii de opțiune între diverse metode oferite de MRU. Iar aici, sectorul public este major dezavantajat, având un grad restrâns de libertate, retrangere aparută din considerente de ordin juridic, bugetar, material etc.

Modul în care aceste funcții sunt asumate în domeniul administrației publice este influențat de cele patru valori sociale fundamentale care funcționeaza în cadrul sistemelor publice de personal:

Responsivitatea: este valoarea fundamentală atunci când este vorba de administrația publică și fac referire la convingerea că administrația, atât locală cât și centrală, trebuie să dea curs voinței cetățenilor, voință exprimată prin oficialii aleși. Ceea ce inseamna ca se asteapta de la institutiile publice sa sprijine conducatorii alesi care sunt mai in măsură sa reprezinte interesele majoritatii. Aceasta prima valoare tinde să genereze un sistem politic de personal, o ramura aparte a MRU. Acest tip de sistem impus și sustinut de către oficialii alesi sau numiti are ca prioritate obiective de natura politica, avand și un set caracteristic de indicatori de merit. Primul ar fi loialitatea persoanala sau politica a angajaților fata de conducere. In completarea acestui prim indicator este agreata buna pregătire profesionala, specializarea și experienta cat mai bogata a angajaților. Impletirea acestor doi indici contureaza, in opinia sustinatorilor acestui tip de sistem, un corp de funcționari publici de prestigiu, fapt ce creste apreciabil sansele unui demnitar de a-și îndeplini promisiunile electorale.

Pentru a ilustra modalitatea de funcționare a acestui sistem la noi in tara, dau urmatorul exemplu care demonstreaza incluziunea politicului la cel mai inalt nivel al administrației centrale și modul radical de interventionism legislativ care ii urmeaza. In discursul de investitura din 2001, Presedintele Ion Iliescu afirma ca debirocratizarea, depolitizarea și profesionalizarea funcțiilor din administrația publică sunt conditii neces ii urmeaza. In discursul de investitura din 2001, Presedintele Ion Iliescu afirma ca debirocratizarea, depolitizarea și profesionalizarea funcțiilor din administrația publică sunt conditii necesarea pentru reformarea de succes a statului. Dacă discursul pare foarte modern, actiunile întreprinse in acest scop sunt, in schimb, contrare. S-a inceput cu disponibilizari majore in Administrația Prezidentiala. Personalul era protejat de legea 188, dar s-a emis o ordonanta de urgenta care să aduca modificari Legii nr. 47/1994 privind organizarea Presedintiei. Schimband denumirea instituției, a putut fi adaugata o prevedere care să strabileasca faptul ca noul personal putea fi incadrat numai cu conditia semnarii unui angajament de loialitate. Mai mult, art. 2 precizeaza ca prevederile de mai sus se aplica pesonalului existent in termen de 15 zile de la intrarea in vigoare a legii. Acest gen de prevedere a devenit obisnuinta in ziua de azi, orice act normativ de infiintare specificand și o forma sau alta de selectie, nu preluarea automata a personalului. Ceea ce face ca aceste institutii să fie cumva in afara circuitului normal, ducand in futilitate conceptele de cariera sau promovare. In afara de aceasta loialitate ceruta de la personal, există și o cauza secundara pentru prevederi de acest gen. Și anume, dorinta de a secretiza informatiile politice.

Cea de-a doua valoare fundamentala este eficiența și tendinta de maximizare a raportului dintre rezultate și investitii. Un astfel de sistem este un sistem al serviciilor civile și urmareste doua obiective majore: imbunatatirea eficienței și respectarea drepturilor angajaților. In acest sistem se inlocuieste indicatorul de loialitate cu indicatori de competenta și performanta. Iar cei ce sustin astfel de sistem sunt ceea ce numim tehnocrati, incercand să inlature politicul din sfera administrației pentru a putea flexibiliza și eficiențiza sistemul.

A treia valoare consta in dreptul cetățenilor (in mod general) și al angajaților administratiilor publice (in special) de a fi protejati de actiunile incorecte ale demnitarilor. Aici devine important cadrul legal care să precizeze prin ce metode se pot proteja angajații de presiunile de natura politica și de abuzul de putere pe linie ierarhica. Acesta este un sistem al negocierii colective in care se incurajeaza dreptul funcționarilor de a organiza și a se inscrie in sindicate care să le reprezinte interesele.

Ultima valoare este relevanta pentru domeniul practicilor MRU și consta in echitatea sociala, preocuparea pentru corectitudinea fata de anumite categorii sociale (minoritati, persoane cu handicap etc.) care tind să fie discriminate cand vine vorba de incadrarea in posturi sau promovari. Corectitudinea este preocuparea centrala a acestui sistem, ca și a celui de mai sus, dar, spre deosebire de el, de aceasta data ea este indreptata spre grupuri/categorii sociale. Acest sistem este unul al actiunii afirmative, al reducerii discriminarii și este sustinut și din interiorul administrației, dar și de către cetățenii din afara lui.

Cele patru sisteme formate in jurul acestori valori nu functioneaza simultan, ci se afla într-o continua competitie, deseori aparand accente conflictuale. Dar cum să alegi unul? Aici intervine aspectul completitudinii și anume după modul in care acorda prioritate celor patru funcții de baza ale MRU.

Astfel observam in tabelul de mai sus ca sistemul serviciilor sociale este singurul care acorda importanta tututror celor patru funcții, fiind singurul complet. Dar complexitatea situatiilor reale, la fata locului, nu este niciodată atata de simpla caci majoritatea administratiilor sunt rezultatul unei simbioze între mai multe tipuri, dacă nu chiar toate. Din fericire, sistemele incomplete tind să functioneaze ca subsisteme ale sistemului complet, mai ales cel al negocierii colective sau al actiunii afirmative. Și chiar dacă aceste observatii facute pe sistemul american de funcționare nu pot fi valabile in întregimea lor și la noi, asta nu inseamna ca valorile in sine nu se regasesc, chiar dacă in ponderi diferite. Informatia obtinuta din studiile facute pe alte sisteme poate fi folositoare pentru regenerarea sistemului nostru sau chiar prevederea anumitor probleme ce apar in astfel de reforme.

Managementul carierei într-o organizație publică

Pentru a putea prezenta ce anume inseamna managementul carierei, trebuie să intelegem ca dezvoltarea carierei este procestul de gestionare a ei, proces ca ia in calcul și evolutia funcționarilor, dar și nevoile acestora, performanta, potentialul și aspiratiile fiecaruia. Inainte de a explica procesul, să trecem in revista cateva din elementele lui esentiale.

Intai și intai, cel mai important element este reprezentat de actiunile întreprinse in cadrul instituției. De cele mai multe ori, într-o admnistratie publică există planuri concrete in ceea ce priveste dezvoltarea profesionala, fiind oferite cursuri de formare profesionala care ofera, teoretic, posibilitatea specializarii și formarii in domeniul respectiv. Acestea sunt oferite fie din resurse interne ale instituției sau furnizate prin intermediul initiativelor educative externe.

De altfel, majoritatea institutiilor au și sisteme proprii de evaluare a performantei. Astfel, putand vedea cine are rezultate bune, mediocre sau sub asteptari, se pot initia actiuni de redresare și imbunatatire pentru ca funcționarul să se dezvolte conform cu abilitatile și motivatiile lui. Iar aceste actiuni sunt realizate de către conducatorii de departamente (rar) sau de departamentul de resurse umane (frecvent), de către persoane special instruite pentru a se ocupa de dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Elementul secund de luat in calcul este insuși funcționarul public care, impreuna cu alti indivizi din sistem, trebuie să joace un rol activ in dezvoltarea propriei sale cariere. El trebuie să stie incotro doreste să se indrepte și să stabileasca puncte intermediare in traseu. Un bun ghid de dezvoltarea carierei se va ocupa, deci, de dezvoltarea și mentinerea planurilor funcționarului. Desigur, nu trebuie înțeles ca planurile acestea sunt rigide, este nevoie de suficienta flexibilitatea pentru a putea profita de ocaziile neasteptate, fie ele pozitive sau negative. Dar principalul ramane, funcționarul public trebuie să accepte o responsabilitate activa și concreta cu privire la dezvoltarea carierei sale.

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale este cel de-al treilea element. Institutiile au nevoie să își planifice potentialul de inlocuire a structurilor de conducere, ele trebuind să asigure existenta persoanelor care să fie capabile să preia sarcinile și să mentina directia instituției, asigurănd continuitatea.

Să intelegem ca triada elementelor esentiale nu este suficienta pentru a putea discuta ce implica managementul carierei într-o organizație publică. Este nevoie să parcurgem și pașii procesului. Este un proces de proiectare, dar și de implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permita și atingererea scopurilor instituției in sine, dar și de către indivizi. Astfel, managementul carierei planifica și modeleaza progresul indivizilor in asa fel incat să fie in concordanta și cu directia instituției.

Există un set de reguli și practici folosite de institutiile publice pentru a-și satisface necesarul de resurse umane. Dar, indiferent de regulile punctuale, un astfel de sistem este format din doua dimensiuni de baza: sursă de personal (interna sau externa, in funcție de cerintele de recrutare pentru posturi) și procesul de repartizare a sarcinilor.

Acum ca intelegem ce anume inseamna dezvoltarea carierei, trebuie specificat ca ea urmareste să atinga trei obiective majore:

satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituției publice;

asigurarea pregatirii și dezvoltarii necesare funcționarilor publici pentru a le permite să faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea de a îl atinge;

indrumarea și sustinerea funcționarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în funcție de potentialul, nevoile și aspiratiile acestora precum și de contributia lor în cadrul instituției publice;

Figura 3 ne arata modul exact in care evolueaza o cariera, ca și stadiile diverse pe care le parcurge. In perioada de expansiune/dezvoltare sunt achizitionate noi aptitudini, cunostintele cresc și se dezvolta competente. Stadiul de stabilizarea este perioada aplicarii cunostintelor dobandite la stadiul 1. Maturitatea este stadiul unei directii bine stabilite in ceea ce priveste dezvoltarea carierei, dar trebuie tinut cont ca fiecare individ ajunge la ea intr-un ritm diferit, dar odată ajuns acolo, apare riscul plafonarii și al declinului. Aceasta analiza a evolutiei carierei trebuie să fie o etapa premergatoare procesului de elaborare a politicilor de personal și de inlocuire.

Aceasta figura poate fi utilizata și pentru reflectarea tipurilor de evolutie in funcție de evaluarile de performanta pentru a putea compara situatia reala cu tendintele ilustrate. O astfel de analiza va scoate la lumina eventualele anomalii cu ar fi promovarea exagerata (pana la un nivel la care funcționarul nu mai face fata) sau problemele specifice funcționarilor plafonati sau excesiv de exigenti.

Orice politica de dezvoltare a carierei trebuie să ia in calcul aspectul luarii deciziilor. Aici, institutia este singura in măsură să decida dacă produce/formeaza proprii sai funcționari de conducere (promovare din interior) sau dacă recruteaza in mod deliberat din exterior (riscand stagnarea in cazul in care funcționarii ar hotari să își continue cariera in afara instituției). De asemenea, tot institutia va trebui să decida asupra politicilor de inlocuirea functonarilor in funcții superioare. Există patru tipuri majore de politici de dezvoltare a careirei care pot fi adoptate de către o instituție publică:

performanta pe termen scurt; este tipica institutiilor concentrate pe momentul prezent și consta in recrutarea de personal cu grad inalt de competenta care să fie util instituției. Mentalitatea acestui fel de institutii este ca investitia intr-un viitor nesigur este nejustificata, iar prezenta acestor funcționari bine pregatiti oricum va asigură o tranzitie usoara; cumva, investind in calitatea oamenilor prezenti este o asigurăre și pentru viitor. Personalul se poate maturiza in funcția detinuta, dar, in caz contrar, va fi inlocuit cu personal recrutat din exterior.

planuri pe termen lung; institutiile care le adopta demonstreaza abordari extrem de bine structurate atunci cand vine vorba de dezvoltarea carierei, punand accentul pe evaluari sistematice și detaliate ale performantelor și potentialului; in cazul funcționarilor excepționali, există posibilitatea alegerii de scheme de avansare rapida, dar și variante de schimbare/detasare in alte posturi (totul conform unei scheme prestabilite).

flexibilitate; aceste institutii seamana cu cele axate pe performante pe termen scurt din punctul de vedere al concentrarii pe nivelui bune de performante in momentul prezent. Dar, este luata in considerare și promovarea funcționarilor pe măsură performantelor lor. Este favorizata mobilitatea pe orizontala (cu scopul evident de a beneficia de funcționari cu experienta in domenii multiple); o astfel de abordare este lipsita de rigiditatea și lipsita de realism tipica mediilor prea structurate.

termen scurt; frecvent intalnit in micile institutii, de tip organic, cu dezvoltare rapida unde adaptarea la funcție e primordiala. Este vorba de institutii care își mentin fluiditatea și flexibilitatea, spre deosebire de cele mari care adopta tipuri birocratice sau mecaniciste.

Măsura in care o instituție se preocupa de dezvoltarea funcționarilor specializați (semnificativa in abordarile pe termen scurt) sau de cea a funcționarilor de nivel general care au capacitatea de a ocupa funcții generala de conducere este ceea ce numim politica de dezvoltare. Sigur, ca orice alt lucru in viata, nu trebuie să consideram ca cele doua categorii sunt complet separate, ci observam impletirea lor in situatii reale. Asta nu inseamna ca (in cele mai multe tari) nu există conditii și sisteme de promovare diferite pentru fiecare dintre ele.

Abordarile acestea ale politicilor de dezvoltare au rolul de a preveni, pe cat se poate, inevitabila plafonare la care se ajunge la un moment dat. Spun inevitabila nu pentru ca oamenii își pierd dorinta de imbunatatire, ci pentru ca, pe măsură ce trece timpul, anumite institutii tind să dezvolte structuri aplatizate in care posturile medii dispar iar pentru posturile inalte nu mai există posibilitati de promovare.

Rareori nivelurile sunt eliminate (deși nu este imposibil). Dar cea mai întâlnita situație este cea în care structura piramidala devine mult mai aplatizata și cu mult mai puține oportunitati pentru cei aflati la vârful ei. Astfel de situatii pot avea ca urmare a pensionarilor anticipate. O parte a celor care continua să ramâna în cadrul instituției publice se vor resemna și vor astepta pensionarea. Altii vor deveni plictisiti și frustrati, sau chiar se vor razvrati în mod pozitiv. Activitatea de dezvoltare a carierei este necesară pentru a le asigură acestora o activitate interesanta.

Pentru a evita astfel de situatii, trebuie tinut cont ca planificarea dezvoltarii carierei este un proces cheie in cadrul managementului carierei. Asta inseamna ca toate informatiile deduse din rapoartele de evaluari (de orice natura), potentialul și planurile de inlocuirea structurilor de conducere etc. sunt folosite in constructia de planuri de dezvoltare a carierei personale și in conditii de respectat de către management, consilierea in cariera, ghidarea și indrumarea funcționarilor.

Dezvoltarea carierei unui funcționar duce la evolutia carierei lui. Aceasta evolutie poate fi cuantificata in suma competentelor necesare pentru ca el să își poate îndeplini activitatea la un nivel din ce in ce mai inalt. Diferentele dintre nivele se pot numi intervale de competente. Modul de funcționare al unui astfel de sistem pe baza de intervale de competente va fi ilustrat in figura 4.

Intr-un astfel de sistem, competentele sunt privite ca suma atributelor și caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfasurarea activității in mod eficienț la orice nivel de către un funcționar. Numărul de niveluri nu este unul rigid, ci va varia in funcție de numărul de competente necesare pentru o anumită categorie de funcții. Astfel, fiecare interval va avea definite experienta și specializarile necesare atingerii competentei respective. Acestea vor forma o harta a carierei unui funcționar, cu puncte tinta de atins pe parcurs.

Utilitatea acestei harti a carierei este mult mai mare decât pare la prima vedere. Ea permite funcționarului să fie constient de nivelurile de competenta care trebuie atinse pentru a face posibila evolutia in cariera, dar și cerintele speciale ale instituției. Marele avantaj al metodei consta in spargerea scopului ultim in tinte separate și bine definite, dar usor de atins, evitand frustrarea și lipsa de satisfactie la locul de munca care se intalnesc atat de des in cadrul administratiilor publice. Trebuie tinut cont ca un funcționar informat este un funcționar care stie ce se asteapta de la el și ce poate să astepte el in privinta evolutiei lui.

Majoritatea oamenilor au impresia ca dezvoltarea carierei este importanta pentru acel tip de funcționari care au beneficiat de programe de avansare rapida, asa-zîșii funcționari publici excepționali. Insa realitatea este ca ea e importanta și pentru ei, dar și pentru toti ceilalti, fie ei cu studii medi, superioara, de lunga sau scurta durata, indiferent de nivelul actual in organizație.

Desigur, funcționarii excepționali vor fi baza de selectie pentru viitorii conducatori ai institutiilor publice, dar ceilalti sunt probabil chiar și mai importanti. Ceilalti sunt cei care indeplinesc activitățile zilnice, zi după zi, an după an, avand grija ca sarcinile să fie îndeplinite. Dezvoltarea carierei trebuie sa ia, in cazul lor, directia dobândirii experientei și specializarilor în concordanta cu abilitatile lor. Este evident ca unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât altii, dar cu atat mai mult este necesar să fie ghidati in asa fel incat să ramâna totuși productivi și satisfacuti cu munca pe care o fac.

Inainte de a ne gandi ca dezvoltarea carierei se refera doar la funcționarul public, să tinem cont ca nevoile instituției publice sunt primare. Desigur, ele nu pot și acoperite fara a satisface și nevoile individuale. Dar o buna planificare a carierei trebuie să tina cont de:

• membrii instituției publice să fie recunoscuti ca individualitati cu nevoi, dorinte și abilitati unice;

• la nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o instituție publică care raspunde aspiratiilor și nevoilor lor;

acestia pot creste, se pot schimba și pot cauta noi directii de actiune dacă li se ofera posibilitatea și îndrumarea potrivite;

Pentru atingerea cu mai mare ușurința a acestor tinte ale dezvoltarii carierei, au fost elaborat și o serie de tehnici, pași intermediari care să indrume actiunea in directia potrivita:

planificarea dezvoltarii personale trebuie realizata la nivel individual, stabilind actiunile pe care au nevoie să le întreprinda funcționarii pentru a evolua; astfel, trebuie analizate nevoile, stabilite niste obiective și elaborat un plan de implementare (plan care poate fi ajutăt ptin programe oficiala de formare profesionala oferite de respectiva instituție);

este strict necesar ca institutiile să asigure/finanteze cursuri de formare profesionala care să ajute funcționarul să-și atinga scopurile (și ale instituției);

indrumarea și ghidarea sunt și ele esentiale; fara personalul specializat care să ajute funcționarul să faca fata cerintelor, multe planuri de dezvoltarea carierei nu ar ajunge niciunde; sunt anumite activități recomandabile pe care astfel de personal poate să le întreprinda pentru a ajută:

consiliere în elaborarea și dezvoltarea programelor și contractelor;

consiliere generala privind programele de formare profesionala;

indrumari privind modalitatile de dobândire a unor noi aptitudini;

indrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relationale;

indrumari privind cultura organizaționala;

indrumari și ghidare pentru aptitudini specifice.;

sprijin acordat în vederea abordarii proiectelor;

oferirea unui model de autoritate de urmat;

consilierea carierei trebuie realizata de indrumatorii de personal și de funcționarii superiori; nu este un proces extrem de rigid, dar inmajoritatea institutiilor este obisnuit să fie practicat de către indrumator, el avand o cunoastere mai buna a tehnicilor necesare decât funcționarii superiori; trebuie tinut cont ca indrumarea carierei și consilierea se completeaza reciproc.

Managementul personalului și dezvoltarea carierei

Atunci cand se vorbeste de dezvoltarea carierei, sunt doua categorii majore de subiecți. În primul rând, e vorba de însuși persoana funcționarului, așa cum am discutat mai în detaliu la începutul lucrării. Consider necesar să reamintesc că răspunderea pentru dezvoltarea carierei cade pe umerii lui. Dar al doilea element, care nu a fost adus în discuție până acum, este departamentul de resurse umane, in mod special prin prisma îndrumătorilor individuali de personal.

Aceasta categorie nu este foarte răspandita în România înca, din diverse motive, dintre care principalul este unul de natura structurala și, mai exact, faptul ca funcționarul este numit pe o funcție, pe un anumit post. Exceptand posibilele reorganizari ale instituției sau evaluari negative, o astfel de numire este statica, definita și definitiva. Un prim rezultat al acestei stari de fapt este faptul ca mobilitatea funcționarilor este scazuta in tara noastra. Deși legea permite transferurile, mutarile și detasarile, ele nu se fac – de obicei – fara acordul respectivului funcționar.

Activitatea de gestiune a personalului cuprinde, in mod obisnuit, doua parti. Pe de-o parte sunt procedeele de baza (remunerarea personalului și evidenta activității) care sunt desfasurate de personalul de nivel inferior, cu ajutorul dosarului personal al funcționarului. Pe de alta parte, procesele de management al personalului sunt îndeplinite de indrumatorii de personal (fiecarui funcționar ii este desemnat unul, superior in grad fata de funcționar) care opereaza pe baza dosarului profesional și poarta raspunderea performantei funcționarului. El va avea intalniri anuale sau mai dese (la cererea funcționarului) cu persoanele desemnate lui, intalniri in care se va stabili parcursul carierelor.

Rolul indrumatorului de personal in dezvoltarea carierei este unul extrem de important, motiv pentru care orice persoana numita in astfel de funcții va trebui recrutata special in acest scop și tinand cont de studiile pe care le are și de atribuțiile pe care va trebui să le indeplineasca.

Indrumatorilor li se aloca un anumit grup de angajați provenind dintr-un grup de departamente similare, astfel incat ei trebuie să cunoasca bine, fie chiar și doar la modul general, activitatea desfasurata de respectivele departamente. Fara o buna întelegere a acestor activități, ei nu vor putea desfasura procesul de evaluare a performantelor individuale, nici să decida asupra actiunilor necesare ca urmare a evaluarii, deci nici să decida în mod corespunzator asupra instruirii și dezvoltarii carierei.

Un bun indrumator de personal are nevoie să aiba niste aptitudini de comunicare extrem de bune. Pentru ca majoritatea activităților lor sunt legate de desfasurarea de interviuri -deseori stresante- trebuie să fie capabili să se ocupe de toate categoriile de funcționari (evolutie lenta sau rapida etc.). O conditie sine qua non a acestui lucru este instruirea in tehnici de desfasurare a interviurilor.

O persoana care urmeaza să ocupe o funcție de indrumator de personal trebuie să aiba taria de caracter pentru abordarea conducatorilor directi (nu poate fi atat de usor să infrunti persoanele care pot fi mai in varsta și să aiba o exprerienta de munca vasta). Deseori, aceste tipuri de situatii implica furnizarea informatiilor neplacute. Probleme pot fi inclusiv de ordin moral, tinand de etica profesionala. Un indrumator bun va incerca mereu să echilibreze necesitatile instituției cu cele ale individului, iar pentru acest lucru, confruntarile constructive cu structurile de conducere sunt necesare. Dar pentru asta este nevoie de flexibilitate in gandire, rezistenta și tarie de caracter.

O alta calitate impetuos necesară pentru indrumator este cunoasterea tehnicilor de analiza a necesitatilor de instruire. Se întâmpla destul de des ca în urma analizei unei serii de rapoarte de evaluare, acestia să observe necesitatea unor programe de instruire în întreaga instituție, sau numai în anumite departamente. Datorita pozitiei lor, îndrumatorii de personal vor putea aprecia care sunt necesitatile de instruire și astfel vor putea desfasura cel puțin etapele preliminare unei analize detaliate a necesitatilor de instruire.

Organizarea metodica este și ea o trasatura dezirabila in cazul indrumatorului. Fiecare din persoanele cu care va intra el in contact va avea probleme de ordin personal și le va considera prioritare fata de ale altora. Indrumatorul trebuie să fie capabil să remedieze situatiile aparute rapid, să faca o documentatie solida a cazului și să ii urmareasca evolutia. Multe institutii publice deja au un sistem de interventie rapida, de obicei in aceeași zi sau urmatoarea.

Într-o instituție nu se va afla un singur indrumator. In funcție de dimensiunile ei, vor fi echipe întregi care trebuie să aiba capacitatea de a lucra impreuna, mai ales in cazul detasarilor sau mutarilor planificate care ar putea afecta activitatea altor departamente sau chiar altor institutii.

Indrumatorii trebuie să aiba aptitudini de comunicare, in mod special de comunicare directa. Pe langa comunicarea directa, apar și multe cazuri de redactare urgenta a documentelor sau rapoartelor, o activitate delicata care implica transmiterea de informatii neplacute sau nedorite.

Indrumatorii de personal au nevoie să cunoasca in profunzime prevederile legale aplicabile tinand cont ca ei vor fi implicati și in procedurile de recrutare și selectie, dar și in programele de instruire și formare.

Managementul resurselor umane castiga importanta strategica pentru institutiile administrației publice pe zi ce trece. Pana și schimbarea numelui este un indiciu clar in aceasta directie. In fond și la urma urmei, este o diferenta semnificativa între gestiune de personal și managementul resurselor umane. Ilustrez tipologia clasica a modelului secvential care era aplicat inainte de aceasta schimbare de paradigma in figura 5.

În modelul secvential putem observa ca departamentul de MRU este ilustrat ca un element distinct, adaugat sistemului dar ramas in afara lui aproape. El decurge, dar nu face parte din procesul strategic al instituției publice. În prezent, pozitia MRU este mult mai avantajoasa, plusurile aduse de un bun management al resurselor umane find esentiale pentru succesul instituției publice. Oamenii pot fi mai puțini dar importanta lor este considerabil crescuta.

O consecinta importanta și care este de interes major pentru lucrarea de fata este faptul ca personalul departamentelor de resurse umane și, în special directorii de resurse umane, sunt din ce în ce mai mult atrași în procesul de elaborare și implementare a strategiilor. In anumite institutii publice cu activitate foarte intensa unitatile strategice au fost absorbite de departamentele de resurse umane.

Odată cu cresterea in importanta a departamentelor respective, devine important să le cunoastem și instrumentele de lucru, dintre care nu cel mai puțin important este raportul de evaluare. Acestea se completeaza și sunt trimise departamentului de resurse umane. Fara a lua în calcul cazul în care apar contestatii care trebuie rezolvate, aceasta înseamna ca departamentul de personal primeste rapoartele în prima parte a lunii ianuarie. În ministerele mari sau în alte institutii publice de mari dimensiuni va fi vorba de un volum considerabil de rapoarte ce vor trebui finalizate. În practica standard se utilizeaza „foi de control”. Acestea nu sunt foarte elaborate, continand liste cu toti funcționarii publici carora trebuie să li se completeze rapoartele de evaluare, data primirii de către departamentul de personal, data încheierii actiunii departamentului de personal.

Activitatea cu care incepe tot procesul este verificarea completarii corecte a raportului de evaluare. Este necesar să verifice dacă raportul a fost completat la timp, dacă evaluatorul detine toate calificarile necesare pentru munca aceasta și dacă raportul este complet. De asemenea, se verifica lista obiectivelor, pentru a fi sigur ca s-au îndeplinit toate obiectivele. Se verifica și semnaturile de pe formular, concluziile interviului de evaluare. Orice inadvertente gasite duc la returnarea raportului in vederea corectarii.

In cazul in care totul este in regula și raportul este corect completat (notele și calificativele fiind justificate), raportul poate fi acceptat. Dar, in cazul in care indrumatorul constata necesitatea unei interventii, el are obligatia să investigheze, impreuna cu contrasemnatarul, eventualele probleme. Un exemplu bun ar fi o disonanta extrema in calificativele acordate funcționarului. Alta cauza ar putea fi reprezentată de incoerenta anumitor rapoarte carora le lipsesc explicatiile de rigoare sau justificarile.

Aproape ca nu există unitate publică unde să nu fie o unitate cu standard de notare diferit de restul. Ori ca ofera note mari cu mai mare ușurința, ori – caz mai rar intalnit – ca sunt mult mai severi decât restul departamentelor, aceste unitati fac abatere de la standerele normale. Aceste abateri trebuiesc observate, subliniate și corectate. Iar aceasta este atributia îndrumatorului de personal în prima instanta, iar uneori, ar putea deveni o problema asupra carora trebuie să intervina chiar directorii de resurse umane sau de personal.

Este o idee cat se poate de buna să se faca o analiza statistica a calificativelor acordate. Se calculeaza medii pentru fiecare funcționar, obiectiv, criteriu de performanta. Urmeaza o medie pentru institutia publică in întregul ei, dar și pentru fiecare departament. Astfel, diferentele mari pot fi identificate cu ușurința și analizate pentru a descoperi sursa problemei.

Nu putem totuși nici să avem pretentia ca întreaga performanta a instituției publice să urmeze fluxul unei distributii normale, ar fi mult prea simplist. Există extrem de multi factori care pot abate distributia de la una perfect normala (unul dintre ei ar fi funcționarii supra-calificati). Dar, in linii mari, distributie ar trebui să fie apropiata de cea normala in cazul unui sistem corect. Figura 6 ilustreaza diferentele majore dintre acea distributie normala si una distorsionata.

Desigur, exemplul ilustrat în diagrama este, fara discuție, unul extrem. Practic, este destul de greu sa gasesti un departament in care toti funcționarii sunt notati peste medie și majoritatea au calificativul excepțional. Cu toate acestea este important pentru integritatea sistemului ca aceste teste statistice să se aplice. În plus, bineînteles, datele înregistrate în acest fel sunt utile și în alte privinte. De exemplu, ofera o imagine generala a performantelor instituției publice.

Solicitarea unei re-evaluari este un caz rar intalnit, fiind considerat mai degraba o măsură de ultima instanta. In mod normal, problemele se solutioneaza prin solicitarea unei revizuiri. Dar, pentru ocaziile in care raportul este nejustificabil, se poate solicita un nou raport de evaluare. Acest fapt va fi decis de către directorul de resurse umane. Desi este un procedeu folosit rareori, asta nu inseamna ca ar trebui renuntat la el. Este o atributie importanta pentru solutionarea problemelor complexe care pot aparea.

Un funcționar public care va fi nemultumit de rezultatul evaluarii performantelor lui profesionale poate face o contestatie care va fi depusa la conducatorul instituției respective. Acea contestatie trebuie depusa in maxim cinci zile de la aflarea rezultatelor raportului de evaluare si are termen de solutionare cincisprezece zile. Se face in scris și, in mod normal, mentioneaza și aspectele care produc nemunltumire și argumentele depunerii ei.

Funcționarii publici nemultumiti de calificativul obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale pot face contestatie la conducatorul autoritatii sau instituției publice, contestatie care va fi depusa în 5 zile de la luarea la cunostinta a rezultatelor raportului de evaluare și va fi solutionata în 15 zile. Se face în mod normal în scris și mentioneaza argumentele pentru care este depusă.

Deși deciziile vor fi luate de conducatorul instituției publice, este de asteptat ca acestia să solicite opinia membrilor departamentului de personal și, în particular, a îndrumatorului de personal. Din pacate, este improbabil ca îndrumatorul de personal să fi primit raportul de evaluare anterior datei înaintarii contestatiei și, prin urmare, să fi facut verificarile necesar. Dacă situatia este de aceasta natura, raportul trebuie verificat prin procedura de urgenta.

Este foarte important de tinut minte ca nicio consultatie nu se poate discuta public, astfel ca indrumatorul nu poate avea o discuție pe tema aceasta nici cu contrasemnatarul, nici cu evaluatorul. Procedura obisnuita este ca indrumatorul să informeze conducatorul respectivei institutii și să astepte decizia acestuia (acceptarea contestatiei sau considerarea ei ca nejustificata).

De altfel, evaluatorul ar trebui să studieze standardele de notare reflectate in raportul pus sub semnul întrebarii. Să verifice dacă sunt prea severe sau prea indulgente și să aduca acest fapt la cunostinta conducatorului unitatii (direct sau prin intermediul directorului de personal). In fond și la urma urmei, situatia poate fi influențata și de marimea instituției, dar și de numărul de contestatii primite din cadrul ei într-o perioada.

In cazul in care contestatia a fost respinsa, va prevala raportul de evaluare și nu vor fi repuse in discuție alte aspecte ale raportului (După incheierea procedurilor). Dar in cazul in care ea este acceptata, se incepe o reevaluare a tuturor rapoartelor precedenta dintre acel evaluator și contrasemnatar. Acest pas are rolul de a asigură indrumatorul de corectitudinea celorlalte rapoarte. In caz contrar, ele trebuiesc reanalizate impreuna cu contrasemnatarul. In cazul observarii unei generalizari a acestei probleme, ea trebuie raportata directorului de personal.

Situatia prezentata mai sus se refera la funcționarii publici in general. Există și excepții de la regula, in care anumiti funcționari au dreptul de a contesta rapoartele direct la instanta de contencios administrativ.

Mai departe, este bine să discutam categoriile de funcționari cu care se poate intalni un evaluator de-a lungul carierei lui. Prima categorie este cea a funcționarilor excepționali. Astfel de funcționari nu sunt intalniti in mod comun și ar fi o întreaga discuție dacă aceasta formulare e macar corecta. Dar, in lipsa de expresii care să determine exact situatia, ma voi referi la acei funcționari care sunt, in mod imediat, capabili de eficiența și performanta la cel puțin doua niveluri mai sus decât cel pe care sunt incadrati la momentul actual ca fiind excepționali.

Problemele puse de funcționarii publici excepționali sunt rezolvate de către administratii din alte tari prin adoptarea unor planuri de dezvoltare rapida care sunt foarte potrivite pentru ei. Temporar, in Romania nu există asa ceva, dar se recunoaste necesitatea lor, motiv pentru care se munceste la dezvoltarea lor.

Datoria unui indrumator de cariera, in cazul in care gaseste un astfel de funcționar excepțional, este să vina in intampinarea aspiratiilor lui. Unul din cele mai rele lucruri ar fi ca indrumatorul, in loc de a lucra cu dificultatile prezentate de o astfel de sarcina, să incerce să ii reduca ambitiile, minimalizandu-i astfel satisfactia cu privire la locul de munca. Trebuie tinut cont de faptul ca un astfel de om e o resursă valoroasa, dar nu numai atat. Respectiva insitutie, mai mult decât probabil, a investit deja efort și bani in acel angajat, iar pierderea lui s-ar resimti. Mai ales, trebuie tinut cont de faptul ca astfel de persoane au aptitudini usor transferabile pe piata și nu este probabil ca ele să ramana într-o slujba fara perspective de promovare.

Una din puținele cai de dezvoltate aflate la indemana unui astfel de funcționar este Proiectul Tinerilor Profesionisti, insă aceasta abordare s-ar putea să nu fie potrivita pentru toti. Este o cale obositoare, implicand numeroase ore de studiu, deplasari nationale (dar și internationale, mai ales in statele Uniunii Europene). Tinand cont ca multi funcționari au familii, astfel de studii ar fi mai degraba o povara pentru ei. Dar nu este o optiune care trebuie uitata.

Al doilea aspect care trebuie luat în consideratie pentru aceste persoane este masteratul sau orice alt fel de instruire asemanatoare, chiar și prin învatare la distanta. Fondurile din România sunt reduse, dar -în principiu- nu există vreun motiv pentru care să nu se aloce fonduri pentru cele câteva persoane ce ar putea beneficia de ele. Urmarea unui studiu universitar la seral, pentru o calificare mai înalta în România, reprezinta de asemenea o optiune. Costurile aferente ar trebui suportate de institutia angajatoare.

Trebuie sa tinem cont ca modalitatile de instruire specificate au caracter general, care vizeaza mai degraba largirea orizontului de instruire al funcționarului și nu imbunatatirea imediata a aptitudinilor. Dar, un funcționar instruit in domenii multiple este un funcționar capabil să faca fata unei game largi de activități și, deci, o aditie binevenita instituției. În plus, ar putea fi sustinute cursuri pentru funcții specifice unor anumite posturi, cursuri care să fie sustinute în interiorul instituției publice.

Instructia oficiala, educationala este binevenita, dar nu o prioritate pentru un funcționar excepțional. Prioritatea lui va fi ocuparea succesiva a unor posturi diferite, dandu-le posibilitatea să treaca rapid prin stagii de evolutie, dar și să fie educati in vederea posibilei accederi in funcții de conducere.

O influenta pozitiva ar putea avea și indrumatorii de personal, dandu-le posibilitatea detasarii temporare, permitandu-le largirea experientei de munca, chiar dacă pentru doar cateva luni. In mod normal, costurile deplasarilor sunt suportate de institutia mama și justificate sub forma investitiei recompensatoare in capital uman.

Din pacate, nu toti angajații pot avea rezultate excepționale. O a doua categorie este cea a funcționarilor cu rezultate sub asteptari. Există doua tipuri de funcționari cu rezultate slabe, prima fiind neinteresanta in cazul lucrarii de fata, a celor care au rezultate sub standarde. Dar, sunt și aceia care, chiar dacă nu nesatisfacatori, își desfasoara activitățile zilnice sub nivelul considerat acceptabil pentru potentialul lor.

Abordarea acestei categorii nu are reguli rigide. Indrumatorul trebuie să incerce să descopere dacă există vreo situație speciala care să ducă la performantele scazute și să o abordeze. Dar, dacă nu este acesta cazul, atunci indrumatorul trebuie să aleaga între consiliere și avertizare. Cele doua nu sunt exclusive, ci de multe ori se alege o combinatie. Mai trebuie luat in calcul și timpul de cand individul ocupa același post; dacă durata este semnificativa, o schimbare de post poata să reprezinte rezolvarea problemei.

Prioritar pentru un indrumator de cariera trebuie să fie funcționarul care performeaza sub asteptari. Astfel de cazuri pot fi identificate in urma studierii atente a rapoartelor de evaluare și prin analizarea lor. De obicei, este adecvat ca îndrumatorul de personal să discute cu privire la respectivul funcționar public cu contrasemnatarul raportului de evaluare.

Deși ar putea lasa impresia ca aceasta activitate de verificare și analizare a rapoartelor pe care trebuie să o faca indrumatorul se suprapune peste munca evaluatorului sau a contrasemnatarului, nu este chiar asa. Indrumatorul este mai degraba un consilier pentru cei doi, nu dispuse modificari ale raportului ori ale calificativelor și nici nu se preocupa de completarea raportului, toate acestea fiind responsabilitati ale evaluatorului și contrasemnatarului.

Cele doua categorii discutate pana aici reprezinta extremele spectrului de performanta. Dar majoritatea cazurilor cu care se va confrunta un indrumator vor fi cele ale funcționarilor cu performante medii. Chiar dacă, la prima vedere, totul ar parea in regula cu aceasta categorie, asta nu inseamna ca indrumatorul trebuie sa le ofere mai puțina atentie.

Revenind la funcționarii cu performante inadecvate, sunt facute o serie de recomandari cu privire la lucrul cu ei, dintre cea mai importanta este stabilirea calendarului de inveriuri in urma carora se va planifica dezvoltarea și mentinerea carierei respectivului funcționar. Practica este ca un interviu să dureze in jur de 90 minute, dar poate fi și mai scurt. Urmeaza o structura destul de clar stabilita, chiar dacă nu complet rigida:

revizuirea activității de lucru in totalitatea ei, punand accentul de punctele slabe și cele forte, dar și pe activitățile pe care funcționarul le considera stimulante;

reanalizarea rapoarte de evaluare pentru a obtine perspectiva funtionarului asupra activității sale și dificultatilor cu privire la sustinerea ei;

revizuirea obiectivelor de cariera pe termen mediu/lung; indrumatorul de personal trebuie să faca toate eforturile pentru a directiona discutia spre aspectele care sunt în mod rezonabil fezabile pentru respectivul funcționar public. Astfel îndrumatorii nu trebuie niciodată să promita, sau să sugereze, mai mult decât li se poate oferi respectivilor funcționari;

revizuirea posibilitatilor de transfer care sunt la dispozitia funcționarului;

revizuirea necesitatii instruirii și dezvoltarii; poate include detasari/mutari temporare in vederea acumularii de experiente de munca;in cadrul multor institutii publice activitatea de instruire reprezinta o parte a funcției de personal, iar accesul la instruire este controlat de îndrumatorii de personal. Acestia, mai degraba decât superiorii directi, sunt cei care iau decizia finala, în ceea ce priveste oferirea sau nu de instruire unei persoane, chiar dacă, desigur, superiorii directi au un cuvânt greu de spus, iar în majoritatea cazurilor lucrurile se desfasoara pe baza de conventie;

elaborarea etapelor viitoare trebuie să fie puternic ancorata in realitate. Pana la sfarșitul interviului, cei doi vor conveni asupra activităților necesare pentru a dezvolta cariera funcționarului. Desigur, in multe dintre cazuri, nu va fi necesară nicio activitate, dar nu le trebuie luata oportunitatea celor ce ar putea beneficia de ele.

schematizarea și indosarierea interviului astfel incat dosarul să fie o sursa completa și eficiența de informatii pentru superiori, dar și indrumatori viitori;

Dacă am discutat pana acum rezultatele rapoartelor de evaluare și modalitatile de abordare a fiecare categorii, este probabil cazul să subliniem ca astfel de metode nu au numai avantaje, ci există și un set specific de dezavantaje.

In primul rand, fisele nu ofera informatii clare, bazate pe criterii de performanta pe care un evaluator să le discute cu funcționarul iar criteriile generale specificate nu sunt defalcate, fapt care ar putea să duca la o mai buna intelegere a activității individuale a angajatului. Fiind completata doar de evaluator, fisa nu contine și perspectiva funcționarului asupra propriei activități. Pana și calificativul, acordat in urma discuției dintre cei doi, devine un rezultat al negocierii impromptu dintre cei doi și nu o modalitate concreta de stabilire a performantei. Consider ca aceste dezavataje lasa multe situatii neacoperite, ducand la situatii predispuse subiectivitatii omenesti.

Indiferent de lacunele sistemului de evaluare și formare, este evident ca investitia in formarea continua a resursei umane este una necesară, dar și utila administrației. Vom discuta in continuare despre principalii furnizori de formare continua la nivelul administrației publice, dar și tipologia de programe pe care le ofera.

Institutul Naţional de Administraţie oferă următoarele categorii de programe:

a) Programe de formare specializată în administraţia publică̆, cu durata de 2 ani, pentru absolvenţii învăţământului superior de lungă durată, cu diplomă de licenţă, în vârstă, de regulă, de până la 30 de ani.

b) Programe de formare specializată în administraţia publică̆, cu durata de un an, pentru înalţi funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere precum şi alte categorii interesate.

c) Programe de specializare postuniversitară, cu durata minimă de 180 de ore, pentru personalul din administraţia publică̆ centrală şi locală, cu studii superioare de lungă durată, cu diplomă de licenţă sau echivalentă.

d) Programe de perfecţionare de scurtă durată, de până la 90 de zile, pentru: personalul cu studii superioare şi medii din administraţia publică̆ centrală şi locală, din cadrul unor asociaţii, fundaţii sau alte organizaţ̦ii neguvernamentale, precum şi pentru alte persoane interesate.

e) Seminarii şi conferinţe pe teme de interes major pentru administraţia publică̆ centrală şi locală.

f) Programe de formare profesională şi de perfecţionare în domeniul integrării europene şi euroatlantice.

Centrele regionale de formare continuă pentru administraţia publică̆ locală organizează:

a) Programe de perfecţionare, de până la 90 de zile, pentru:

• aleşii locali;

• funcţionarii publici şi persoanele încadrate cu contract individual de muncă din

aparatul propriu al consiliilor locale şi judeţene şi al prefecturilor;

• personalul din serviciile publice comunitare şi din alte servicii publice locale;

• funcţionarii publici şi personalul contractual din cadrul serviciilor descentralizate;

• personalul din cadrul unor asociaţii, fundaţii sau altor organizaţ̦ii neguvernamentale precum şi pentru alte persoane interesate;

b) Programe de specializare postuniversitară, cu durata minimă de 180 de ore, pentru personalul din administraţia publică̆ locală, cu studii superioare de lungă durată, cu diplomă de licenţă sau echivalentă;

c) Seminarii şi conferinţe pe teme de interes major pentru administraţia publică̆ locală;

Programele de specializare postuniversitară se pot organiza, de către centrele regionale numai în parteneriat cu universităţi acreditate în acest sens.

Facultăţile şi centrele de formare continuă din învăţământul superior, precum şi din şcolile şi centrele aparţinând diferitelor ministere şi instituţii centrale organizează, pentru funcţionarii publici, programe de formare continuă având planuri de învăţământ şi durate elaborate în colaborare cu Institutul Naţional de Administraţie sau, După̆ caz, centrele regionale.

Institutul European din România organizează programe de perfecţionare în domeniul integrării europene şi respectarea acordurilor strategice pentru:

• funcţionari publici din administraţia centrală şi locală la diferite nivele de decizie;

reprezentanţi aleşi;

Astfel de programe oferite de administrația centrala nu urmaresc doar educarea și formarea funcționarilir, ci urmaresc niste obiective strategice, vizeaza obtinerea unor beneficii care să maximizeze utilitatea initiativelor.

îmbunatatirea performantei;

atragerea de personal de înalta calitate;

extinderea flexibilitatii operationale;

cresterea devotamentului funcționarilor publici prin încurajarea acestora de a se identifica cu misiunea;

• ajutor acordat pentru a face fata schimbarilor;

ajutor acordat în vederea dezvoltarii unei culturi pozitive în cadrul instituției publice;

Intentile aflate in spatele acestor programe sunt nobile, dar nu vor fi vazute rezultatele asteptate dacă funcționarii nu au motivatie să se imbunatateasca. Este aproape de la sine înteles ca oamenii învata mai eficienț atunci când sunt motivati să o faca. Motivatia este reprezentată de acei factori care energizeaza și directioneaza modelele de comportament organizațe în jurul unui obiectiv de studiu.

Atunci cand vine vorba de formare continua, există doua teorii care iau in discuție motivatiile. Prima este teoria asteptarii care implica asteptarea obtinerii de beneficii ca factor motivant pentru evolutia individului. Mai bine zis, dacă un funcționar crede ca are ceva de castigat de pe urma studiului, el va fi mult mai inclinat să se dedice lui.

A doua teorie se axeaze asupra tintelor propuse in sensul in care, atunci cand există obiective definite specifice pe care funcționarul le considera realizabile și le accepta (in ciuda dificultatii lor), motivatia lui va creste. Astfel, poate fi o idee buna ca indrumatorul să stabileasca și niste obiective pentru studiu sau, in cazul in care indivizii sunt personal interesati, să și le stabileasca singuri.

Aceste activități de studiu trebuie să își aiba baza in intelegerea motivelor pentru care sunt facute. Este imperios necesar ca scopul activităților să fie definit și clarficat. Definire care nu poate avea loc fara a analiza necesitatile de instruire ale administrației și personalului sau. Aceasta analiza este uneori definita ca “umplerea golurilor” între prezent și viitorul dorit, goluri care pot fi umplute prin instruire (instruire care să aduca oamenii din starea actuala in starea necesară pentru evolutia instituției).

Dar aceasta a doua abordare este deficitara și cei care o adopta risca să cada in capcana definirii activității de instruire ca o activitate de reparare a lucrurilor nedorite. Astfel, ea ar capata o conotatie negativa, cand de fapt există atat de multe fatete pozitive ale ei: invata personalul cum să își asume noi responsabilitati, sporeste competenta lor și ii ajută să își dezvolte capacitatile de a face fata provocarilor de la locul de munca.

Prin imbunatatirea acestor calitati, ea creeaza funcționari specializati in domenii multiple și pregatiti să evolueze, să își asume responsabilitati noi. Dar, inainte de a pune in functiune astfel de planuri, este necesară analizarea necesitatilor din cadrul instituției, in primul rand din punctul de vedere al instituției ca întreg, in al doilea rand in funcție de departamente și in al treilea rand, din perspectiva individuala. Dar acestea nu trebuie tratate ca zone complet separate ci, asa cum se intalneste și in viata reala, ca interconectate.

Necesitatile organizației trebuie filtrate in funcție de necesitatile individuale ale personalului. De asemenea, nici acestea nu trebuiesc îndeplinite imediat, pentru simplul fapt ca există ci se poate astepta ca ele să ia forma unui curent la nivel de grup sau echipa. O instrucție speciala pentru un anajat ar fi rîșipa de resurse din partea instituției.

Discutand asupra activității de instruire a funcționarilor publici, trebuie să fie specificata impartirea ei in doua mari categorii. In primul rand este activitatea de instruire pentru post. Aceasta are rolu de a ii da unui funcționar toate cunostintele și aptitudinile necesare pentru a fi eficienț in activitățile ce tin de fisa postului sau. Ca să exemplific, o situație de genul acesta ar fi dacă o persoana angajata in domeniul fiscal ar beneficia de formare cu privire la legislatia și procedurile aferente domeniului. Ar putea să beneficieze chiar și de instruirea de la instructori și indrumatori direct la locul de munca.

Instructia aceasta are un caracter rutinier. Departamentele organizeaza cursurile, iar funcționarii se inscriu la ele atunci cand considera de cuvinta. De obicei, planul exact pentru calendarul și oferta de cursuri se stabileste impreuna cu conducerea superioara, iar funcționarii sunt puși pe lista de asteptare pentru cursul necesar. Uneori este posibil ca accesul la aceste cursuri să se faca, totuși, prin intermediul indrumatorului personal al funcționarului, nefiind vorba despre o practica unitara in domeniu.

A doua categorie este instruirea generala care e apanajul indrumatorului, el fiind responsabil și de mentinerea relatiei cu departamentul de instruire. Responsabilitatea aceasta a indrumatorului cu primire la formarea continua a funcționarilor a dus la elaborarea unei liste de activități utile procesului de instruire:

revizuirea tuturor propunerilor de instruire cuprinse în formularele de evaluare;

efectuarea listei de propuneri acceptate/respinse;

extinderea listei cu propuneri acceptate;

transmiterea listei extinse către institutia publică care se ocupa de instruire;

departamentul de instruire aloca programe de instruire;

instiintarea potentialilor cursanti cu privire la oferirea de instruire;

desfasurarea activității de instruire;

evaluarea activității de instruire.

Propunerile de instruire sunt revizuite, facandu-se analiza fiecareia și cautand tipuri de activități care să fi fost cerute in mod repetat. Dar trebuie tinut cont in aceasta analiza de diferenta dintre instructia de remediere si cea de dezvoltare. Dacă a doua este binevenita, prima este primordiala și trebuie să aiba prioritate. Pentru ca in momentul in care este nevoie de ea, este tras un semnal de alarma cu privire la instituție in întregul ei (este foarte probabil ca ea sa opereze sub standard).

In cazul in care evaluatorul și contrasemnatarul își indeplinesc activitatea in mod eficienț și riguros, numărul propunerilor de instruire care sa fie respinse imediat ar trebui să fie foarte mic. In general, este recomandat și de preferat ca toate activitățile deinstruire să fie necesare și la obiect. Din pacate, in practica nu este valabil mereu, de aceea indrumatorul de personal poate identifica existenta catorva activități de instruire care nu sunt adecvate necesitatilor personalului, rezultatelor evaluarii ori funcțiilor lor din acea instituție publică.

Indrumatorul de personal are responsabilitatea sortarii tuturor propunerilor de instruire neluate in considerare in funcție de prioritatea implementarii. Pentru situatiile in care mai multi indrumatori de personal sunt implicati in activitatea de evaluare și analiza, o lista există de prioritati ar trebui să fie intocmita:

Instruire de management. Institutia publică va avea rapid de suferit dacă instruirea de management este neglijata. Astfel va da nastere la o rea practica, care va fi ulterior întarita. Funcționarii publici de conducere instruiti în mod inadecvat și funcționarii publici de conducere care nu beneficiaza de activități necesare de întarire a aptitudinilor învatate pot foarte repede demoraliza o întreaga unitate, sau chiar o întreaga instituție publică;

Cursuri de baza de instruire cu privire la post. Prima prioritate trebuie să fie aceea de a asigură faptul ca personalul este capabil să îndeplineasca activitatea pentru care a fost angajat. Utilizând exemplul anterior, dacă personalul de operatiuni din cadrul unui birou de impozit pe venit are nevoie de un curs intern pentru a-și desfasura în mod adecvat activitatea, atunci furnizarea unui astfel de curs este o prioritate. Dar, asa cum s-a mai spus, acest gen de curs ar putea fi stabilit sub forma de rutina imediat După numirea în funcție, iar îndrumatorul de personal nu ar fi implicat;

Cursuri de remediere. Acestea sunt în mod clar cele mai importante în cazul în care institutia publică doreste să-și împlineasca întregul potential disponibil. Instruirea de împrospatare a cunostintelor trebuie să aiba aceeași prioritate;

Instruire de dezvoltare pentru persoanele care avanseaza rapid. Asa cum s-a aratat anterior în oarecare detalii, este relativ mica sansa să existe un astfel de personal, dar în caz ca există, atunci instruirea de dezvoltare trebuie să aiba prioritate în cadrul programului de instruire. O parte din activitățile de instruire se vor desfasura prin detasari temporare și transferuri temporare sau permanente. Acest lucru nu va avea un impact direct asupra bugetelor de instruire;

Cursuri de management al schimbarii. Acestea sunt deosebit de importante în cazul în care institutia publică își planifica o schimbare semnificativa, în special dacă respectiva schimbare neceșita o modificare a comportamentului cultural;

Instruire de dezvoltare de nivel înalt pentru funcționarii publici superiori. Acest tip de instruire este de obicei unul costisitor și este posibil ca numai o mica parte să fie efectuata dintr-un buget mediu de instruire;

Instruire de dezvoltare pentru alti funcționari publici. Aceasta va fi identificata din cadrul rapoartelor de evaluare, dar în special pe parcursul interviurilor cu personalul;

• Aspecte lipsite de prioritate care par totuși să merite atentia;

Urmatoarea etapa este analizarea listelor de propuneri prioritare și corelarea ei cu bugetul existent. Un prim pas pentru ca un nou curs să fie introdus este existenta unei cereri asidue pentru el. După ce se stabileste cu precizie despre ce fel de instrucție este vorba, trebuie verificate ofertele facute de institutiile care fac astfel de cursuri și costurile lor.

Aceste schimbari nu pot fi luate in calcul pana cand cererea nu depaseste oferta cu privire la un curs sau chiar întreaga activitate de instruire. Dacă este vorba de un singur curs, se poate lua in considerare oferirea lui mai des sau sporirea numărului de cursanti acceptati. Dar dacă este vorba de întreaga activitate, probabil va trebui rediscutat bugetul. Aceasta este o activitate ce poate parea cheltuitoare la prima vedere, dar, cu conditia efectuarii de analize riguroase, una care s-a dovedit de multe ori a fi profitabila.

O alta conditie pentru schimbari aduse programului ar fi să fie nevoie de cursuri și forme de instruire care să nu fie incluse în program. În general aceasta presupune o negociere între institutia publică care efectueaza instruirea și organizația de personal, cu scopul de a determina dacă sunt necesare schimbari, și, în caz afirmativ, la ce nivel.

Ca ultima conditie, aptitudinile necesare trebuie să nu fie disponibile in cadrul instituției publice care efectueaza instruirea. De obicei acest lucru presupune recurgerea la agentii de instruire din afara instituției publice sau la instructori externi.

Toate punctele prezentate anterior stau la baza ideei de funcționare a Institutului National de Administratie. Mai precis, potrivit legii acest institut și celelalte similare sunt unitatile care acorda instruirea ca servicii către funcționarii publici. Departamentul de personal este cel mai mare client al lor si in particular indrumatorii de personal. Conform principiului de funcționare al oricarei institutii publice de servicii pentru clienți, scopul primar al acesteia este de a fi la dispozitia clienților sai.

In general, institutia publică ce acord instruirea își stabileste anual programul de instruire inainte de a incepe negocierile necesare. Urmatorul pas efectuat de institutia publică de instruire este de a repartiza personalele către cursurile corespunzatoare sau pe liste de asteptare create in acest scop. Cursantii sunt in mod evident notificati cu detaliile cursurilor la care au fost acceptati și data de incepere a respectivei activități. Există totuși cazuri cand o persoana care a fost nominalizata pentru instruire in raportul personal de evaluare nu poate beneficia de activitatea de instruire respectiva din diverse motive. Este recomandabil ca persoana respectiva să fie notificata in mod formal prîntr-o scriaore de instiintare in care să i se detalieze motivele neaprobare a cursurului fie suprasolicitarea cursurului sau alte motive.

Activitatea de instruire trebuie să tina cont de programul personalului. Nu este deloc surprinzator ca la inceputul cursurilor de instruire să se constate ca majoritatea persoanelor nu pot fi prezente din cauza diverselor atributiuni curente. Aceasta este definita in mod formal ca presiune legata de activitate. Aceste cazuri delicate și problematice trebuie adresate cu rigurozitate. Este de evitat ca un curs de instruire costisitor și potential benefic să fie abandonat din cauza neprezentarii cursantilor. In majoritatea institutiilor publice, retragerea de la un curs de instruire se poate face doar in baza unei cereri oficiale aprobata de directorul de personal (exercitata de un funcționar public de conducere) in scris, un proces destul de dificil avand in vedere ca nu este automatizat, ci necesita explicatii pertinente.

Monitorizarea cursurilor de instruire in mod constant este fundamentala pentru funcționarea eficiența a respectivelor cursuri. Aceasta activitate se bazeaza in mod normal pe redactarea unor documente de evaluare. Cu toate aceaste, pana și indrumatorii de personal trebuie să monitorizeze procesul de instruire. Lucrul acesta in mod normal se poate face După cateva luni, cand cursăntii sunt deja obisnuiti cu modul in care instructajul i-a afectat performanta in activitate și mai ales o să aiba o perspectiva mai buna asupra cursului. Un mod eficienț de analiza a activității de instruire este acela in care analiza este efectuata in timpul unui interviu personal cu participantii la cursuri. Rezultatele interviurilor sunt intabulate și trimite către analiza instituției publice responsabila cu instruirea pentru o ulterioara evaluare și efectuarea schimbarilor necesare in baza evaluarii.

Pana acum, am facut referire explicit la cursurile oferite intern sau oficial. Dar o parte foarte importanta a activității de instruire are loc in afara acestor canale oficiale și in afara structurilor rigide ale cursurile. E vorba de initiativele personale care acopera o raza exhaustiva de activități, dintre care voi incerca să le trec in revista pe cele mai importante:

• consiliere și îndrumare speciala de obicei timp de cel puțin un an;

• insotirea în desfasurarea activității a personalului superior – de obicei o data timp de o luna;

• schimbarea postului – de obicei timp de pâna la trei – sase luni;

• detasari temporare;

• cursuri în cadrul Institutului National de Administratie Publică;

• aderarea la programul de avansare rapida, Tineri Profesionisti;

• absolvirea de cursuri, fie la zi, fie la distanta;

• studii lingvistice specializate, fie în România, fie în strainatate;

• concedii de studii, fie platite, fie neplatite;

• participarea la proiecte, în special la cele la care iau parte experti internationali;

detasari temporare în sectorul privat;

Este foarte important ca institutiile publice să fie cat mai stabile posibil. De-a lungul timpul indrumatorii de personal pot descoperi necesitatea unor schimbari organitionale, fie minore, fie majore. Cea mai mare parte a lor sunt relativ minore și pot fi aplicate in cadrul structurii de management deja existănta. Cu toate acestea, există schimbari mai ample care necesita o flexibilitate mai mare a instituției publice sau chiar o restructurare semnificativa. De aceea, este indicat ca aceaste schimbari ample să fie aplicate doar atunci cand este imperios necesar, in timp ce diverse propuneri de schimbare relativ minore pot fi luate in considerare la intervale regulate astfel incat instituia publică să ramana integrata in contextul actual national și global.

Indrumatorii de personal au ca obiectiv tocmai evaluarea instituției și identificarea lipsurilor organizaționale la intervale regulate de timp. De exemplu, un director de personal ar putea efectua o activitate de evaluare organizaționala anuala sau la doi ani. Pe baza interviurilor salariatilor și rezultatelor evaluarii, el trebuie să tina cont de nivelul de satisfactie al personalului, numărul unitatilor care sunt suprasolicitate sau, din contra, au o activatate usoara și in final să comunice și să implementeze revizuiri organizaționale oficiale.

La fel de mult, indrumatorii de personal sunt responsabili pentru detectarea unitatilor in care activitățile de evaluare a personalului sau alte probleme de acest gen sunt mai frecvente fata de media tuturor unitatilor. In aceaste cazuri, contrasemnatarii și evaluatorii au nevoie să fie indrumati și redirectionati spre o evaluare a performantei eficiența. Unitatile de instruire sunt conceptute tocmai in acest scop, și anume cursurile predate in aceste unitati ajută la instruirea evaluarii performantei, recturarii și promovarii. Aceste unitati de instruire au ca profesori de obicei indrumatorii de personal care au identificat slabiciunile evaluatorilor.

Concluzii

Doctrina administrației publice restrânge noțiunea de politică a MRU la două accepțiuni. În sens restrâns, se referă la principiile și regulile după care se realizează orice modificare adusă unui contract de munca, precum și la obligațiile personalului angajat. Sensul larg se referă la realizarea condițiilor necesare pentru desfășurarea în condiții cât mai bune a activității angajaților (pregătirea, recrutarea, promovarea, perfectionarea etc).

De altfel, în domeniul organizațiilor de natura publică, politica de resurse umane trebuie să respecte niște cerinte destul de stricte, cum ar fi:

raționalitate în conceperea și respectarea unor norme logice simple, clare și realizabile în condițiile specifice impuse;

continuitate în modificarea politicilor mai sus menționate în asa fel încat să existe o adaptare la mutațiile produse în viața socio-economică a cetățenilor;

să asigure eficiența activității organizațiilor publice, eficiență bazată pe profesionalismul funcționarilor;

să garanteze și să impună o fermă respectare a criteriilor etice și profesionale de apreciere, repartizare și promovare a resursei umane;

să dezvolte politici cu caracter unitar;

Ca să indeplineacă toate condițiile puse mai sus, o politică de resurse umane în sistemul public trebuie să planifice, să recruteze și selecteze oameni, să faca o analiză și evaluare strictă a posturilor, să țina cont de satisfacția și motivarea angajaților, dar și de formarea și perfectionarea lor, gestionarea carierei, creativitatea funcționarilor etc.

Doctrina occidentală teoretizează principiul adaptabilitătii serviciului public, adică necesitatea satisfacerii, de către administrația publică, a nevoilor cetățenilor. Una din urmările acestei paradigme este că pregătirea profesională este de-odată și un drept, dar și o îndatorire. Având o natură juridică duală, ea da naștere unor drepturi si obligații corelative, atât pentru funcționar, cât și pentru structura din care face parte. România încearcă și ea să se alinieze acestor valori, dovadă stand art. 21 din O.G. nr. 81/2001 în care se dispune prevederea anuala a unei sume minime pentru cheltuieli de formare.

Din pacate, nu numai resursele materiale și finaciare determină eficiența serviciilor publice, ci, mai ales, resursa umană. Oricât de bine pus la punct din alte puncte de vedere, un sistem nu își poate îndeplini obligațiile fără funcționari publici pregătiți corespunzător, integrați într-o comunitate eficientă, satisfăcuți de slujbele lor și motivati să își facă mai mult decât datoria.

Deoarece realizarea deciziilor administrative depinde într-o așa de mare măsură de calitatea administrației, devide evident că acordarea atenției necesare formarii personalului este stringentă. Pentru a nu se irosi resursa umană, este nevoie să se distingă între pregătirea necesară pentru funcțiile administrative de conducere de nivel superior (care, în general, au caracter politic), funcțiile administrative de specialitate de nivel superior și cele pentru care este necesară doar o pregătire medie.

Formarea personalului pentru funcții de conducere presupune o educație superioară întemeiată, care să ofere informațiile și modalitățile de gândire/rezolvare a prolemelor specifice complexității actului managerial. Dar, indiferent de instituția absolvită, cel mai important e ca angajatul să beneficieze de cunostinte temeinice despre drept, stiința administrativă, dar și cunostințe specifice din domeniul în care activează. În afară de acestea, e foarte important să dețină experiență în domeniu, să poată aplica cu ușurință ceea ce cunosc teoretic etc. Pentru obținerea unei astfel de educații comprehensive este necesară o strânsă colaborare între instituțiile care formează personalul pentru administrația publică și cele de învățământ și cercetare, o împletire între practic și teoretic.

Astfel, eforturile educative trebuie concentrate în direcția cultivării abilităților necesare în domeniu, mai degrabă decât includerea unor cunostințe general valabile, dar fără aplicabilitate practică. Deformările majore din cultura managerială a funcționarilor publici au avut urmări negative devastatoare pentru sistem, cum ar fi slaba dezvoltare a calității de lider, improvizația în detrimentul profesionalismului, evitarea asumării responsabilității pentru acțiunile întreprinse etc.

Literatura de specialitate subliniaza din ce în ce mai insistent necesitatea unei abordari noi cu privire la funcționarii publici, în care competența să fie criteriul pivotant în aprecierea eficacității unui manager public. Cunoașterea obiectivelor și a mijloacelor de utilizat pentru îndeplinirea lor nu mai este suficientă. Noul funcționar public are nevoie de abilități precum capacitatea de a inova, comunica, raționa logic, capacități care să ducă la obținerea unor performanțe solide și să sporească eficiența administrațiilor din care face parte.

Bibliografie

Androniceanu A., Management public, Ed. Economică, București, 1999.

Armstrong M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.

Bonciu C., Instrumente manageriale pșihosociologice, Editura All Beck, București, 2000.

Ehrenberg R. G., Smith R. S., Modern Labor Economics – Theory and Public Policy, Harper Collins Publishers Inc., 1990.

Emilian R. (coord.), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999.

Fisher C. D., Schoenfeldt F. L., Shaw B. J., Human Resource Management, Mifflin Company, Boston, 1990.

Gibson J. L., Ivancevici J.M., Donelly Jr. J.H., Organizațions: Behavior, Structure, Processes, Business Publicătions Inc., 1998.

Ghinea Anca, “Establishing regions in Romania – a new challenge.”, in Decentralizing Government: Problems and Reform Prospects in South-East Europe, Zagreb: Friedrich Ebert Stiftung, 2002.

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998.

Klinger D. E., Nalbandian J., Public personnel management: context and strategies, Eaglewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1993

Mathis L. R., Panaite, C. N, Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997.

Milkovich G.T., Boudreau J.W., Human Resource Management, 6-th Edition, Irwin Boston, 1991.

Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000.

Organ D.W., Bateman, T., Organizațional Behavior, Irwin, Homewood, Illinois, 1986.

Pitariu H. D., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale Ed. ALL, București, 1994.

Vlăsceanu M., Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paideia București, 1993.

http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_statutul_funcționarului_public.php, vizualizata la 15.06.2014.

http://www.legex.ro/OUG-1-2001-23894.aspx, vizualizata la 15.06.2014.

Strategia de formare continua a funcționarilor, http://www.cefoco.ro/old/Biblioteca%20Virtuala/strategie_mai.pdf, vizualizata la 15.06.2014.