Operatiuni cu Masini de Plantare a Componentelor pe Suprafata

Cuprins

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Comportamentul organizațional

1.1. Funcțiile organizațiilor

1.2. Atitudini și comportament

1.3. Resursa umană, principala resursă a firmei

1.3.1. Conceptul de management al resurselor umane

1.3.2. Locul și rolul resursei umane în cadrul firmei

1.3.3. Teorii asupra omului organizațional

1.3.4. Selecția și încadrarea personalului

1.3.5. Premise și criterii de selecționare și încadrare

1.3.6. Metode și tehnici de selecție a personalului în scopul încadrării

1.3.7. Formulare de angajare

1.3.8. Selecția resurselor umane pe bază de interviu

1.3.9. Primirea și integrarea personalului nou angajat

Cap. 2. Motivația, ipostază a comportamentului în organizații

2.1. Motivația ca forță de acțiune socială

2.1.1. Rolurile motivării personalului

2.2. Componentele motivației

2.2.1. Motivație și performanță

2.2.2. Teoria X și Teoria Y

2.2.3. Teoriile motivației bazate pe nevoi

2.2.4. Ierarhia necesităților a lui Maslow

2.2.5. Banii ca motivator

2.3. Conceperea postului ca motivator

2.3.1. Caracteristici esențiale ale postului

2.3.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator

2.3.3. Programul de lucru ca motivator

2.3.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane

2.3.5. Rolul și semnificația evaluării performanțelor

2.3.6. Evaluarea formală și informală a performanțelor

2.4. Aprecierea salariaților în raport de cerințele și particularitățile locurilor de muncă

2.4.1. Satisfacția în muncă a angajaților

2.4.2. Satisfacția în muncă a angajaților români

Cap. 3. Procesul de producție

3.1. Conceptul de producție

3.2.1. Organizarea producției pe grupe omogene de mașini și instalații

3.2.2. Organizarea producției în condițiile automatizării

Cap. 4. Studiu de caz. Operațiuni cu mașini de plantare a componentelor pe suprafata

4.1. Întreținerea mașinilor Siplace Seria X

4.1.1. Introducere

4.1.2. Siguranța exploatării

4.2. Lucrări de întreținere pentru Siplace X2/X3/X4 și X4l

4.3. Principiul Siplace

4.3.1. Vedere generală a subansamblurilor Siplace X4

4.3.2. Cap de plantare Siplace SpeedStar pentru plantare Verz High Speed

4.3.3. Capul Siplace TwinStar pentru plantare IC de înaltă precizie

Bibliografie

Introducere

Comportamentul organizational se refera la ceea ce se intampla in organizatii. Pare destul de simplu pentru ca fiecare dintre noi face parte, intr-un fel sau altul, dintr-o organizatie in care traim, muncim, invatam si de ce nu, ne relaxam.

In viata de zi cu zi organizatiile si oamenii care le fac sa functioneze sunt supusi unor provocari diverse. Societatea cere ca performanta ridicata si calitatea vietii sa mearga mana in mana,considera etica si responsabilitatea sociala valori cheie, respecta potentialul diversitatii culturale si demografice, aceepta influentele globalizarii in viata de zi cu zi si in competivitatea organizatiilor, in acest context comportamentul organizational ofera multe cunostinte valoroase si posibilitatea de a intelege o serie de fenomene.

Doua elemente ale vieții noastre cotidiene sunt în mod fundamental legate de studiul organizațiilor și comportamentului organizațional: cu toții facem parte din diverse organizații, în cadrul cărora interacționam zilnic cu alte persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre personale, dar și la îndeplinirea funcțiilor ce ne sunt atribute.

Faptul că nu poate trăi singură, izolată, fiind “condamnată” la interacțiune și asociere cu semenii pentru a-și putea satisface nevoile, pentru a-și atinge scopurile, este determinant pentru ființa umana. Un individ nu ar putea supraviețui prea mult de unul singur. De accea, se asociază cu alți oameni pentru a obține cele necesare traiului și pentru a face fată provocărilor și pericolelor din jur și, de obicei,iși intemeiează o familie (sau o altă formă instituționalizată de conviețuire cu alte persoane) pentru a administra mai rațional resursele obținute prin asociere și pentru a găsi siguranță și sprijin emoțional (și material) în perioadele de vulnerabilitate. Imaginați-vă un individ care ar încerca să supraviețuiasca de unul singur și veți ajunge la situațiile reale sau ipotetice ale unor “copii sălbatici”, precum cel din Aveyron sau cunoscutele personaje de ficțiune Tarzan și Mowgli ; aceștia au rămas finite cu un stil de viața rudimentar, fără prea multe “realizări”, vulnerabile în fața pericolelor/forțelor naturii, Asocierea si interacțiunea indivizilor (care au facilitate învațarea, cooperarea, coordonarea) au permis progresul extraordinar din știința și cunoaștere ce caracterizează societatea modernă, o societate a organizațiilor.

Cea de-a doua caracteristică esențială pentru ființele umane este nevoia, capacitatea și privilegiul acestora de a lua decizii, de a alege între diverse alternative. Având componente raționale și subiective (emoționale), complet noi sau rutiniere, deciziile ne caracterizează viața cotidiană din momentul în care alegem între a ne ridica din pat dimineața sau mai lenevi puțin și pană când ne hotărăm să încheiem ziua de lucru închizând cartea, televizorul și/sau stingând lumina. Desigur, multe dintre ele sunt repetitive, rutiniere și, ca atare, confortabile, în timp ce altele sunt dificile, noi, strategice, esențiale. Alegerile noastre sunt însa esențiale pentru a ne individualiza ca finite raționale, caracterizate de liber-arbitru, de capacitatea de a organiza, de a structura realitatea înconjurătoare, de a ne stabili scopuri, obiective și modalitațile prin care să le atingem.

Fiind de accord că trăim cu toții în organizații pentru care putem opta dar pe care nu le putem evita, să vedem : ce sunt organizațiile?

Cele mai multe definiții include una sau mai multe dintre următoarele elemente esențiale pentru a defini o organizație :

Organizația presupune un grup de finite umane.

Exista un scop sau mai multe scopuri explicit formulat, de obicei considerat comun membrilor organizației.

Exista o formă de structurare rațională,instituționalizată, a parților componente ale organizației.

Membrii grupului interacționeaza între ei pentru a-și atinge scopul comun.

Putem reuni cele patru condiții de mai sus, care se par esențiale, în urmatoarea definiție :

“ Organizația este o formă rațională,instituționalizată, de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun. “

Trebuie remarcate nuanțele din definiție referitoare la scopul comun, care, deși ar fi de dorit, în realitate, nu este asumat de toți membrii unei organizații ( mai ales în cazul organizațiilor mari). Pentru a fi clară opțiunea, voi alege două exemple:

O situație frecventă în cadrul unei organizații: departamentul de proiectare este întotdeauna interesat de realizarea unui produs cât mai performant sub aspect tehnic, cel de vânzări vrea un produs cât mai ieftin și având o calitate superioară, iar cel de marketing un design cât mai atractiv și mai adaptat pretențiilor clientului ; toate aceste viziuni nu sunt de fapt convergențe, iar obiectivele sectoriale divergente distorsionează scopurile indivizilor sau grupurilor.

O situație și mai clară este cea în care anumite persoane ( cei aflați la sfârșit de activitate, de exemplu) sunt interesate de avantaje imediate, pe termen scurt, indiferent de viitorul organizației, în timp ce altele sunt interesate de investiții și avantaje mai mari, pe termen lung. Cu siguranță, scopul real al celor două persoane ce se reunesc în aceeași organizație nu va fi comun.

Exemplele de scopuri reale divergente în cadrul aceleiași organizații pot fi numeroase, adesea între diverși actori (acționari, manageri,angajați, sindicate etc.) apărând diferențe de interese, de obiective atât de mari, încat cu greu se mai poate vorbi despre scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcționarea organizației. Astfel de exemple extreme nu justifică însă eliminarea din definiția organizațiilor a elementului esențial – scopul comun.

Un alt element foarte important al definiției este interacțiunea ; voită sau nu , interacțiunea membrilor este necesară în orice organizație, pentru că altfel ajungem la definiții ale unor mulțimi reunite de un interes comun : cazul unei mulțimi care așteaptă undeva un tren sau un avion având scopul comun de a merge pâna la o destinație anume

Cu alte cuvinte, definiția este o descriere a organizației din perspectiva teoretică, având relevanta mai degrabă cu tip ideal, ca reper dezirabil. Datorită incompletitudinii sau complexitații prea mari, uneori, definițiile sunt chiar dăunătoare scopului lor principal, acela de întelegere a unor termeni. Iată o definiție incompletă prezentă într-un manual care, în ansamblu, poate fi evaluat drept foarte bun : “ Organizația este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva ce ei apreciază sau iși doresc”. Conform acestei formulări, incompletă datorită neutilizării conceptului de interacțiune sau a altuia similar, un autobuz sau un tren se încadrează în definiție, deci ar putea fi considerat o organizație. Asfel de definiții creează confuzie și, prin urmare, ar trebui evitate.

Există diverse tipuri de organizații, clasificările lor utilizând de obicei criterii precum:

Forma de organizare:

publice ;

private (cu varianta guvernamentale sau neguvernamentale)

Scopul principal declarat :

profit ;

nonprofit.

Tipul de producție (pentru organizțiile industriale) :

producție unicat ;

serie mică ;

serie mare ;

producție de masă.

Dimensiunea sau numarul de angajați :

mici ;

medii ;

mari.

Importantă/impact :

locale, regionale ;

naționale ;

multinaționale ;

globale.

Acestea sunt, desigur, criterii care ne dau caracteristicile generale ale unei organizații, elementele interne ale acesteia (organizarea, funcționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea succesului/performanței.

Cap. 1. Comportamentul organizațional

1.1. Funcțiile organizațiilor

Următoarea întrebare fundamentală (după definirea organizațiilor, ca răspuns la întrebarea „Ce sunt organizațiile ? ”) este ”Pentru ce există organizațiile? ”.

Un răspuns în limbajul comun ar fi acela că organizațiile produc mai bine și mai eficient ceea indivizii ar produce singuri, neorganizat. Cu alte cuvinte, organizațiile produc o ”valoare adăugată” sau adaugă valoare produselor/ieșirilor lor față de intrări. În acest fel, ele răspund unor nevoi ale indivizilor. Organizațiile sunt înființate cu scopul de a produce în mod eficient o valoare adăugată care să satisfacă nevoi umane.

Identificarea oportunităților de a satisface nevoi umane, urmată de achiziționarea și utilizarea unor resurse (umane, materiale, informaționale etc.) pentru a satisface aceste nevoi se numește spirit antreprenorial.

E de remarcat faptul că spiritul antreprenorial este esențial pentru înființarea organizațiilor, mai ales a celor private. El presupune nu doar identificarea unor nevoi nesatisfăcute și a modalităților de a le satisface eficient (convenabil pentru beneficiar), ci și punerea în practică a ideilor.

Câteva dintre principiile pe baza cărora, de-a lungul timpului, organizațiile au reușit să producă eficient diverse bunuri și pe care nu le întâlnim la formele individuale/rudimentare de producție sunt :

diviziunea muncii, care a condus la specializarea muncitorilor și la o productivitate mai mare ;

economia de scală, adică scăderea costurilor pe un exemplar dintr-un bun datorită producerii unui număr foarte mare de exemplare din același produs, ceea ce reduce costul marginal ;

economia de scop, ce presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor resurse subutilizate, în cazul producției insuficient organizate.

Utilizarea tehnologilor avansate pentru producția de masă (în număr foarte mare), automatizată, pe bandă etc. Este cel mai bun exemplu de specializare (fiecare angajat face doar una sau câteva operațiuni și astfel are un randament mai bun decât dacă ar construi o mașină de lnizarea, funcționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea succesului/performanței.

Cap. 1. Comportamentul organizațional

1.1. Funcțiile organizațiilor

Următoarea întrebare fundamentală (după definirea organizațiilor, ca răspuns la întrebarea „Ce sunt organizațiile ? ”) este ”Pentru ce există organizațiile? ”.

Un răspuns în limbajul comun ar fi acela că organizațiile produc mai bine și mai eficient ceea indivizii ar produce singuri, neorganizat. Cu alte cuvinte, organizațiile produc o ”valoare adăugată” sau adaugă valoare produselor/ieșirilor lor față de intrări. În acest fel, ele răspund unor nevoi ale indivizilor. Organizațiile sunt înființate cu scopul de a produce în mod eficient o valoare adăugată care să satisfacă nevoi umane.

Identificarea oportunităților de a satisface nevoi umane, urmată de achiziționarea și utilizarea unor resurse (umane, materiale, informaționale etc.) pentru a satisface aceste nevoi se numește spirit antreprenorial.

E de remarcat faptul că spiritul antreprenorial este esențial pentru înființarea organizațiilor, mai ales a celor private. El presupune nu doar identificarea unor nevoi nesatisfăcute și a modalităților de a le satisface eficient (convenabil pentru beneficiar), ci și punerea în practică a ideilor.

Câteva dintre principiile pe baza cărora, de-a lungul timpului, organizațiile au reușit să producă eficient diverse bunuri și pe care nu le întâlnim la formele individuale/rudimentare de producție sunt :

diviziunea muncii, care a condus la specializarea muncitorilor și la o productivitate mai mare ;

economia de scală, adică scăderea costurilor pe un exemplar dintr-un bun datorită producerii unui număr foarte mare de exemplare din același produs, ceea ce reduce costul marginal ;

economia de scop, ce presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor resurse subutilizate, în cazul producției insuficient organizate.

Utilizarea tehnologilor avansate pentru producția de masă (în număr foarte mare), automatizată, pe bandă etc. Este cel mai bun exemplu de specializare (fiecare angajat face doar una sau câteva operațiuni și astfel are un randament mai bun decât dacă ar construi o mașină de la un capăt la altul), de economie de scală și economie de scop (costurile de administrare, transport, marketing și desfacere se împart la mai multe produse, așa încât fiecărui produs îi revine un cost mai mic).

Dincolo de faptul că produc mai eficient (mai avantajos) unele bunuri ce răspund nevoilor umane, organizațiile au anumite structuri constituite pentru a îndeplini anumite funcții. Cele mai importante funcții în cadrul organizații sunt :

planificarea ;

producția ;

vânzarea (sau furnizarea produselor către beneficiari, în cazul organizațiilor nonprofit);

managementul (organizarea și controlul)1.

Desigur, pentru a îndeplini aceste funcții, există diverse departamente, unele asociate uneia dintre funcțiile de mai sus, altele colaborând pentru a îndeplini o funcție sau mai multe, conform specificului fiecărei organizații.

Câteva structuri specifice unor funcții fundamentale sunt prezente în foarte multe dintre organizațiile moderne (în special în organizațiile centrate pe profit) sub forma unor departamente distincte : de marketing, de producție, de resurse umane, de administrare și conducere (management financiar și management general).

1.2. Atitudini și comportament

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepții și gândire), cât și aspecte afective (emoții și sentimente). În relațiile interumane, atitudinile pot include conotații pozitive-de apropiere, sau conotații negative- de antipatie sau de dispreț. Consistența atitudinală poate fi explicată prin consecvența indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori și de credințe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate aceste, atitudinile reprezintă demersul cognitiv și afectiv țn măsură să asigure coerența comportamentală proprie fiecărei personalități.

Atitudinile se formează în procesul de comunicare; influențarea reciprocă a indivizilor din de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivațional-emoțional.

Prin atitudine, Ștefan Boncu înțelege „o dispoziție internă a individului, care subîntinde percepția sa și reacțiile sale față de un obiect sau stimul”2. Gordon W. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală și neurală, organizată prin experiență care exercită o influență diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele și situațiile cu care este în relație”. O atitudine este o tendință spre acțiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Sociologul William I. Thomas (reprezentant al Școlii din Chicago) și Florian Znaniecki definesc atitudinea tot în termeni de orientare valorică.

În general,abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funție de anumite laturi ale personalității: motivație, stări emoționale, cogniție sau dispoziții comportamentală 3.

Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns, a întăririi; între stimul și răspuns se interpun procesele de atenție, înțelegere și acceptare. Ca urmare, răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns”.

Putem spune că schimbarea atitudinală este influențată de actractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului și de contextul social.

Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au arătat că între atitudine și comportament există o cenzură, în sensul că oamenii una fac și alta spun. Altfel spus, există o dicontinuitate între cele două.

Icek Ajzen și Martin Fishbein au arătat că atitudinea și comportamentul se explicitează prin relația dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, acțiunea (manipularea obiectului), timpul și contextul. A. R. Davison și J. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific și nu global. Prognoza respectivă depinde și de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii și producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic,predicția este mai bună).

Icek Ajzen și Martin Fishbein au propus teoria acțiunii gândite, conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcție de intenția comportamentală. Această teorie pornește de la permisa că indivizii sunt raționali și că informațiile și atitudinile ghidează comportamentul. Intenția comportamentală își are sursa în atitudinea față de comportamentul și de evaluarea probabilității de a obține câștigul scontat.

Abordarea relației dintre atitudine și comportament trebuie analizată și prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniții contradictorii. Teoria disonanței cognitive, este în strânsă legătură cu teoria consistenței cognitive. Prin consistență cognitivă se înțelege starea psihologică în care cognițiile, atitudinile și comportamentele sunt compatibile între ele.

Șt. Boncu subliniază că paradigma clasică a disonanței aparține actului forțat, teoria disonanței cognitive fiind considerată „o teorie a justificării (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este prețul plătit acestei nevoi de justificare”. Se înțelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor, că nu se poate produce fară un consum energetic important. A spune trebuie să te schimbi ! este o vorbă goală,atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conștientă de dificultatea recunoașterii stării de inconsistență cognitivă a individului țintă.

Teoria disonanței cognitive „ susține că, atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanță va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul”4. Angajarea într-un comportament în disonanță cu atitudinea duce la înregistarrea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Simpla observație, dar mai ales studiile de specializare au demonstrat că interdicția fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este în măsură să declanșeze mecanisme de cogniție care vor avea ca efect adoptarea a unui individ la cerințele mediului în care trăiește.

Pe lângă atitudine există și alți factori care anunță comportamentul: intensitatea constrângerii situaționale, presiunea semenilor ți gradul de repetabilitate a situațiilor. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Pe de altă parte, experiența individuală anterioară unui subiect, cunoscută observatoruilui-manager, îi permite acestuia să anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dacă a existat și o recompensă în urma aceluiași comportament.

1.3. Resursa umană, principala resursă a firmei

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate și armonizate, ci și de diferențierile solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă – materii prime, utilaje, energie, personal – resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai clar managementul ca tip de activitate umană.

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. Firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni produse și servicii. Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, servicii, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este factorul exclusiv al omului.

Eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o mare măsură de resursele umane. Accentuarea rolului resurselor umane nu înseamnă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă legătură cu celelalte resurse.

1.3.1. Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane este una din cele mai importante activități în care sunt implicați oameni. Pe măsură ce societatea a evoluat, complexitatea vieții sociale a crescut, relațiile dintre oameni s-au diversificat, s-a adâncit diviziunea socială a muncii. Indivizii și-au dat seama că realizarea împreună a activităților necesare realizării obiectivelor stabilite ducea la obținerea unor rezultate superioare celor care se puteau obține prin activitatea necoordonată a fiecărui individ al grupului. De-a lungul timpului, au existat o serie de forme de organizare socială, în care au apărut elemente specifice de conducere: grupurile își desemnau conducătorii, aceștia stabileau obiectivele generale, ierarhiile și responsabilitățile membrilor grupului, stabileau mijloacele de acțiune necesare realizării obiectivelor, aplicau sancțiuni pentru abaterile de la regulile stabilite de grup, se hotărau asupra modului de adaptare a deciziilor.

Managementul resurselor umane este acea știință, care se ocupă cu conducerea oamenilor într-o organizație spre binele angajaților, întreprinderii și societății5.

Managementul resurselor umane vizează îmbunătățirea continuă a performanțelor organizațiilor. Realizarea acestui scop implică rezolvarea unor probleme specifice. În cazul firmelor, acestea sunt:

probleme ale clienților: calitatea, fiabilitatea, disponibilitatea, accesibilitatea și prețul produselor;

probleme ale angajaților: drepturile, obligațiile, sancțiunile, condițiile de muncă, climatul organizațional;

probleme ale furnizorilor și ale distribuitorilor: profitabilitatea și stabilitatea tranzacțiilor;

probleme sociale: protecția consumatorilor și a mediului, respectarea obligațiilor contractuale și a legilor.

Rezolvarea problemelor este condiționată de motivația și de competența profesională a resurselor umane.

1.3.2. Locul și rolul resursei umane în cadrul firmei

Într-o organzație, realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar ea nu trebuie obținută prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor și nivelarea personalităților, deoarece nu prin acestea se ajunge la succes, ci prin stabilirea regulii că fiecare om este un unicat. Fiecare persoană trebuie tratată cu respect, indiferent de poziția ei în cadrul firmei.

Departamentul de resurse umane trebuie înființat la un nivel înalt în cadrul organizației pentru a da o exprimare deciziilor importante, incluzând promovarea personalului, precum și dotarea cu noi tehnologii. Persoana din cadrul unei organizații are nevoie de respect din partea celor din jur. Persoana dintr-o organizație este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi. Oamenii simt nevoia unor principii cu care să-și modeleze și orienteze comportamentul. Aceste principii sunt strâns legate de morală, etică și de ceea ce numim demnitate umană. Principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la specificul fiecărei situații și la personalitatea fiecărui individ. Numai în acest fel managementul poate valoriza resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

1.3.3. Teorii asupra omului organizațional

Cei mai de seamă reprezentanți, care au dezvoltat diferite teorii asupra omului organizațional și a relațiilor umane sunt: Degar H. Schein, Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, de profesie psihologi, sociologi.

Principalele idei dezvoltate de aceștia sunt:

așezarea factorului uman pe primul plan, în orice formă de organizare, resursele umane ale firmei fiind singurele creatoare de valori, stabilind o serie de principii și metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului creator al acestora;

metodele de management trebuie să se bazeze mai ales pe o colaborare între conducere și execuție;

pe lângă recompensele bănești, activitatea omului și motivația sa este determinată și de satisfacerea unor cerințe de ordin moral;

asigurarea unei comunicări eficiente între diferitele nivele ierarhice, în scopul dezvoltării unui circuit liber al informațiilor.

Prin aplicarea acestor idei, personalul beneficiază de o serie de stimulente, urmărindu-se astfel creșterea ambiției și motivației, în vederea asigurării unei productivități superioare.

Degar H. Schein dezvoltă patru concepții despre omul organizațional:

primul model – ale cărui premise sunt cele relațional economice – se bazează pe ideea că oamenii sunt motivați în primul rând prin interese de ordin economic;

al doilea model este bazat pe premise sociale. Acest model a fost exprimat de Elton Mayo, considerând că oamenii pot fi motivați prin nevoi de ordin social;

al treilea model bazat pe autoactualizarea premiselor promovează ideea unei ierarhii a nevoilor care se dezvoltă și se modifică pe măsura dezvoltării personalității umane;

al patrulea model este bazat pe complexitatea premiselor și exprimă însăși punctul de vedere al autorului asupra oamenilor. E.H. Schein consideră că oamenii sunt personalități deosebit de complexe și diferențiate, ceea ce face necesar utilizarea unui model complex de motivație. El constată, că oamenii sunt capabili să-și descopere continuu noi aspirații, nevoi, ceea ce face posibilă utilizarea lor diferențiată în cadrul diverselor strategii ale managementului6.

Elton Mayo, a efectuat mai multe studii de cercetare, cele mai cunoscute fiind cele de la uzina Hawthorne din cadrul companiei Western Electric din Chicago. E. Mayo și-a dat seama că eficiența muncii lucrătorilor este influențată în mare măsură și de mediul ambiant, ca de exemplu căldura și lumina. El și-a concentrat atenția asupra factorilor care determină oamenii să muncească, relațiilor dintre grup și individ, caracteristicile grupurilor de muncă. Astfel, în urma studiilor sale, a fost înțeles mai bine rolul factorului uman în procesul muncii și și-a descoperit existența grupurilor neoficiale.

Concluziile acestor studii se bazează pe ideea că atitudinea muncitorilor referitor la schimbările la care sunt supuși este mai importantă decât condițiile obiective ale schimbării.

O celebră teorie asupra naturii umane a fost dezvoltată de Douglas McGregor, sociolog american. El a susținut că la baza deciziilor și a exercitării funcțiilor managementului există două concepții diferite despre comportamentul uman. Conform concepției lui McGregor, individul este pus în două ipostaze diametral opuse, definite prin “Teoria X” și “Teoria Y”7. Exprimate foarte sintetic, caracteristicile, conținutul și influențele acestor teorii asupra comportamentului uman, se prezintă astfel:

Teoria X este o concepție clasică și concretizează punctul de vedere tradițional, static, rigid și pesimist. Principalele ipoteze referitoare la ființa umană medie susțin că:

ființa umană medie are o aversiune inerentă față de muncă, este predispus spre delăsare, îi displace munca și caută să o evite, muncind cât mai puțin posibil;

omul obișnuit nu are ambiție, este temător de răspundere, preferând să i se spună ce să facă, dorind siguranță înainte de toate;

omul mediu este egoist, indiferent față de nevoile colectivității;

omul mediu trebuie să fie forțat, constrâns, controlat permanent și amenințat cu pedepse pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor unității.

Teoria Y este o concepție modernă și exprimă punctul de vedere perfecționist, este optimistă, dinamică și flexibilă. Ipotezele ei referitoare la ființa umană medie sunt următoarele:

ființa umană medie nu are o aversiune inerentă față de muncă, își poate consuma energia prin muncă la fel cum și-o consumă prin joacă, odihnă, distracție;

persoana obișnuit este capabilă de muncă creatoare, poate veni cu idei noi pentru îmbunătățirea proceselor de muncă și a produselor, în condiții corespunzătoare, omul obițnuit învață nu numai să accepte, ci să își asume responsabilități, să caute satisfacție în îndeplinirea angajamentelor.

controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele moduri de a determina omul să muncească. Oamenii se pot autodirija și autocontrola pentru a realiza obiectivele;

capacitatea de a exercita la un nivel înalt imaginația și creativitatea în găsirea soluțiilor cerute de organizație este în mare măsură deținută de oameni.

Tendința spre existența fie a Teoriei X, fie a Teoriei Y, în cadrul unei organizații se aplică poate prin faptul că oamenii reacționează la modul în care sunt tratați. Dacă angajații simt că nu li se acordă încredere, atunci este posibil ca ei să se comporte într-un mod mai puțin demn de încredere.

William Ouchi a adăugat acestor teorii una nouă, cunoscută sub numele de “Teoria Z”, care constă într-o combinare a teoriilor X și Y. Astfel, omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporții relativ egale a trăsăturilor exprimate în cele două teorii ale lui McGregor.

Tabelul 1. Teoria X, Y si Z

1.3.4. Selecția și încadrarea personalului

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care se efectuează în cadrul compartimentului de personal. Organizațiile au fost din totdeauna preocupate de selecția personalului, pentru că această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă se angajează persoane care, din cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor. Selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidații.

În trecut, selecția personalului era considerată o decizie luată în cele mai multe cazuri informal și bazată pe preferințele subiective ale patronului.

În prezent, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat pe intuiție.

Procesul de asigurare cu personal și procesul de selecție a personalului trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni, și să fie concepute astfel încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi și deci mai potriviți posturile vacante, organizațiile efectuează selecția acestora.

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea unor candidați ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi. Deci, prin selecția personalului înțelegem alegerea a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post8.

1.3.5. Premise și criterii de selecționare și încadrare

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funciunii de personal și condiționează în mare măsură calitatea resurselor umane ale întreprinderii.

Selecția și încadrarea personalului se bazează pe patru elemente, ce reprezintă premise și criterii de selecție. Aceste elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentelese recomandă să constituie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor din cadrul firmelor. În întreprinderile unde diplomele, vechimea și postul anterior sunt doar premise pentru declanșarea procesului de selecție, calitățile, cunoștințele și aptitudinile reprezintă fundamentul deciziilor de selecție și încadrare.

Pentru anumite categorii de personal deciziile de selecție și încadrare se bazează pe luarea în considerare a calităților, cunoștințelor, împreună cu unul sau mai multe din celelalte elemente menționate.

Această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane care, apoi, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor și de aceea ea poate fi privită ca o activitate de previziune, în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor9.

1.3.6. Metode și tehnici de selecție a personalului în scopul încadrării

Metodele și tehnicile se concep diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile ce se testează.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

Metode empirice – care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților.

Metode științifice – care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale10.

Principalele etape ale procesului de selecție a candidaților trebuie să pacurgă următoarele:

trierea candidaților;

întocmirea chestionarelor;

interviurile;

testele;

decizia finală.

1.3.7. Formulare de angajare

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este că informațiile despre candidați vin într-un format standard. Fiecare candidat este mai mult sau mai puțin obligat să completeze toate secțiunile formularului, deci eventualele omisiuni ies în evidență. Un formular de cerere bine conceput trebuie să permită solicitantului să-și facă o prezentare completă și corectă, având posibilitatea să demonstreze că dețin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv11.

Reprezentantul organizației căruia i s-a adresat cererea și care are competență pentru angajarea noilor solicitanți încearcă să afle sursa informației asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe solicitant să opteze pentru postul respective, și motivele părăsirii postului actual.

Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și rdeactată într-un stil direct sau la obiect.

Cererea de angajare poate fi însoțită de o scrisoare de intenție și de un curriculum vitae, constituind punctul de plecare în orice proces de selecție, mediază întrevederea între solicitanții și reprezentanții organizației și constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaților. Curriculum vitae (CV) este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. De aceea, acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu12.

Majoritatea CV-urilor reprezintă, de fapt, o combinație între două elemente:

informații standard cu privire la candidat

informații personalizate (specifice persoanei în cauză).

Prima categorie conține amănunte elementare cum ar fi; numele, adresa, vârsta, starea civilă, studiile, certificări, calitatea de membru al unei asociații profesionale.

Cel de-al doilea element se compune din informații privitoare la biografia profesională, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, domenille de interes și factorii de motivație.

În cadrul analizei finale, formularele de cerere și Cv-urile se află în centrul de atenție al procesului de selecție. Fără ele, acest proces nu poate înainta decât cu mare greutate. Cu ajutorul lor, candidații pot fi triați pentru lista finală, intervievați și evaluați13.

Trierea candidaților este etapa în care, în urma eliminării treptate a diferitelor faze, se reduce numărul de candidaturi.

O primă fază a trierii candidaților are în vedere analiza scrisorilor și curriculum vitae trimise de candidați. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi. Celor două documente primite de la candidați – scrisoarea de intenție și curriculum vitae – li se acordă o mare atenție deoarece acestea au un impact deosebit asupra persoanelor care decid trierea candidaților.

În legătură cu cele două documente, se urmăresc și alte aspecte legate de modul de prezentare care par minore la prima vedere. În acest sens, printre elementele avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificilă a textului, lipsa semnăturii, lipsa formulelor de politețe, text fără alinate sau nesistematizate.

După această fază de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să li se răspundă, atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute, cât și celor care au fost respinse.

Faza următoare a trierii candidaților se referă la completarea unor chestionare standard de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.

Întocmirea chestionarelor – prin conținutul lor aceste chestionare trebuie să dea posibilitatea întreprinderii să-și formaze o imagine clară asupra candidatului respectiv, și mai ales în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant. Dosarul de canditură reflectă cuprinsul chestionarului, în care candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, dacă consideră că nu sunt informații semnificative pentru aprecierea sa personală sau că ele privesc viața sa particular14.

1.3.8. Selecția resurselor umane pe bază de interviu

După studierea dosarelor de candidatură selecția candidaților presupune ca etapă distinctă interviurile, cu acei candidați care au fost reținuți după dosarele lor de candidatură.

Interviul este convorbirea directă dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai organizației și candidat15.

Interviul are un dublu scop:

să informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant și cerințelor acestuia;

să dea posibilitatea candidatului să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Eficiența unui interviu depinde de o serie de factori: condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară, existența unei scheme de discuții care să permită prezentarea unor elemente contabile, capacitatea persoanei care conduce interviul privind modul în care știe să asculte interlocutorul, să manifeste înțelegere și interes pentru aspectele relatate, să evite judecățile proprii de valoare16.

Conducerea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor faze primirea candidatului, care trebuie să se dețină maximum de elemente privind activitățile desfășurate anterior de candidat, motivațiile sale, aspecte biografice, toate urmărite de un plan, ce poate fi structurat astfel:

informații biografice;

pregătirea școlară, diplome deținute;

situația familială în trecut și în prezent;

informații privind activitatea profesională:

experință profesională;

posturile ocupate și intervalele de timp aferente, cauzele plecărilor;

ce funcții a îndeplinit și ce sectoare de activitate cunoaște;

ce responsabilități și-a asumat pe diferite planuri: tehnice, economice;

elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter observate;

prezentarea postului vacant candidatului respectiv.

În funcție de rigiditatea interviului avem următoarele tipuri:

interviul structurat

interviul nestructurat

interviul semistructurat.

Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans și puse fiecărui candidat în aceeași ordine. Acest tip de interviu îmbracă trei aspecte: interviul tradițional, interviul situațional și interviul de descriere a comportamentului.

Interviul tradițional constă în faptul că întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări tipice.

Interviul situațional ca și interviul de descriere a comportamentului începe cu o analiză amănunțită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului. Acest tip de interviu implică trei tipuri de întrebări;

situațional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să facă dacă s-ar confrunta cu o situație care nu intră în atribuțiile postului;

cunoașterea postului: explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;

Al treilea tip de întrebări se referă la bunăvointa de a se conforma cerințelor postului (schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică). Interviul de descriere a comportamentului – cei intervievați sunt rugați să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut problemele meseriei.

Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu există riscul să nu se exploreze unele părți importante din viața și experiența candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.

Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obținerii informațiilor urmărite17.

Finalizarea procesului de intervievare îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză. Acolo unde procesul a avut loc sub conducerea unei comisii de selecție, toți candidații sunt puși în discuția membrilor comisiei, care trebuie să decidă fie prin vot majoritar, fie în unanimitate. Acolo unde candidații au discutati separate cu intervievatorii, aceștia din urmă se reunesc și decid împreună. La fel ca în orice alt domeniu al existenței umane, persoana ideală nu poate fi găsită decât rareori, iar majoritatea deciziilor de selecție se reduc la a cădea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dintre cei existenți, în circumstanțele date.

După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a condus interviul, o fișă de evaluare, în care să se aprecieze experiența candidatului, calitățile acestuia privind modul de desfășurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, motivațiile sale, etc. Pentru sistematizarea concluziilor, fișa de evaluare poate să cuprindă următoarele capitole:

Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului:

Observații

Apreciere globală;

Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă

Statutul economic:

Observații

Apreciere globală;

Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă

Experiență profesională:

A mai îndeplinit răspunderi analoage celor care urmează să i se încredințeze?

Observații

Apreciere globală;

Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă

Atitudini și trăsături ale personalității apărute în timpul interviului:

Observații

Apreciere globală;

Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă

Rezumatul notațiilor:

1. 3.

2. 4.

Observații:

Candidatul poate fi: – recomandat

– respins

Prin urmare, interviul de selecție poate da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:

gradul de motivație al candidatului pentru ocuparea postului;

cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Din acest punct de vedere, interviul poate furniza ceea ce Lewis numește “o mare bogăție de date inter-personale”, care nu pot fi obținute din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare conținând informații despre angajați18.

1.3.9. Primirea și integrarea personalului nou angajat

Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură reușita integrării în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat nou angajat, depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru primirea acestuia. Astfel, primirea salariatului trebuie să se facă în două etape, corespunzător celor două nivele, și anume: familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:

cunoașterea întreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea sălii de expoziție, a locului pe care-l ocupă unitatea în cadrul ramurii sau subramurii respective;

informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de întreprindere;

înmânarea unui dosar care să conțină: regulamentul intern al întreprinderii, organigrama generală a societății, o fișă cu sfaturi practice, etc.

Primirea la nivel de compartiment de muncă trebuie să se facă de către șeful respectivei verigi de producție și să urmărească:

efectuarea unei vizite detaliate în compartimentul de muncă prin care noul salariat să se familiarizeze cu locul, condițiile existente, poziția pe care o ocupă în procesul de fabricație;

vizitarea unor spații ce vor fi solicitate de salariat: birouri, sala de mese, vestiare, grupul social, etc.;

prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcționării mașinilor și utilajelor existente, a unor cerințe și măsuri de protecția muncii, etc.;

începerea lucrului de către noul salariat.

Procesul de integrare a noului angajat în viața economico-socială a întreprinderii este condus de către o persoană denumită tutore.

Rolul tutorelui în procesul de integrare a noului salariat se referă la:

verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită să se familiarizeze cât mai repede cu mediul său de lucru;

să-l ajute în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întâmpină;

să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, astfel încât să ușureze integrarea lui în activitatea unității.

Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp se organizează întâlniri cu noul salarit la diferite intervale de timp având ca scop verificarea modului în care s-a integrat acesta în activitatea19.

Cap. 2. Motivația, ipostază a comportamentului în organizații

2.1. Motivația ca forță de acțiune socială

Termenul de motivație este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și oriebtând comportamentul său în direcția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică, forță. Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și reportul dintre nevoi,impulsuri și obiective.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialiști. Din punctul de vedere al concepției manageriale, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care se referă numai la personalul firmei. Această viziune mai predomină încă în practică managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirașiilor și intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor

motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, este bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane,categorii de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei: proprietari, clienți, manageri, salarizați, sindicate, furnizori, banci, administrație centrală și locală, comunitate locală etc.).

Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea mobilurilor care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acționeaze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri20.

2.1.1. Rolurile motivării personalului

Managerii nu-și pot exercita eficient funcția fără a cunoaște cauzele care susțin atitudinile și comportamentul colaboratorilor. Toate acțiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoașterea efectivă a modului în care oamenii se comportă și se schimbă de-a lungul timpului, si nu felul în care ar dori ca ei să se comporte.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale, organizarea, coordonarea și controlul;

rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și indirect asupra modului de funcționare a firmei. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaționale;

rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat, a evoluției sale;

rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă;

rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizează pe membrii unei organizații.

2.2. Componentele motivației

La baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri-nevoi, interese, tendințe și idealuri care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte.

În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirație foarte diferite. Ceea ce îl motivează pe un membru al organizației poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce înseamnă un efort deosebit pentru angajator. A motiva oamenii în muncă înseamnă a-i răsplăti financiar și a le acorda alte facilități pentru contribuția lor la progresele organizației. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale.

Tradițional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului, dar, de regulă, oamenii au nevoie și de alte șanse de exprimare care decurg din dorința de a învăța prin muncă, de a cunoaște natura și societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuți ca profesioniști, de a contribui la configurarea viitorului etc.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt: aprecierea reușitei salariaților, informarea permanentă asupra performanțelor organizației, stabilirea unor obiective profesionale incitante, încurajarea inițiativei, statuarea unui climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre acești factori, recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinate în obținerea participării performante a salariaților.

După natura lor, factorii motivaționali pot fi pozitivi sau negativi. Motivația pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitiudinea pozitivă față de muncă. Managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivație pozitivă: recompense materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii urmată de delegarea de competențe, lauda și mulțumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, rațional și ușor de înțeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise și constructive. Fiecare progres al angajatului în direcția unui comportamnet adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta să fie motivat să continue. Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, deoarece organizația nu se poate dezvolta pe o cultură cu valențe negative. Sancțiunile au efecte motivaționale scăzute, fiind considerate de salariați ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeași intensitate unor indivizi aflați în situații diferite și care au greșit în aceeași măsură. În plus, aplicarea frecventă a sancțiunilor statuează o stare de tensiune.

Sa confirmat faptul că aplicarea factorilor motivaționali negativi a condus sistematic la diminuarea performanțelor profesionale ale indivizilor. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării21.

2.2.1. Motivație și performanță

Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unor tehnici date. Importantă este atitudinea managerului față de oamenii pe care îi conduce și reacția lor la această atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspirații, dorințe, speranțe și obiective asemănătoare. Există insă elemente esențiale pentru înțelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepției, cunoașterea anumitor principii de relaționare umană și o metodă de analiză sistematică. Sunt cunoscute cel puțin patru motive care împiedică înțelegerea comportamentului angajaților: viziunea deformată – managerii au tendința de a-i percepe pe ceilalți prin prisma propriilor lor competențe, canalizându-și atenția într-o direcție precisă-, nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viață trepidantă și sunt tentați să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care a fi utilă înțelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ-, raționamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acționeze poate deveni superficială.

În lumina celor afirmate până acum putem spune că performanțele sunt rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care un individ îl joacă într-o organizație: P = A x M x R. Prin urmare, motivația este procesul care-i stimulează pe oameni și îi incită să-și îmbunătățească randamentul, grație satisfacției psihice generate de creșterea eforturilor personale.

Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în considerație câteva reguli esențiale: orice tip de comportament, chiar și cel mai puțin transparent, presupune existența unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condițiile în care motivația este o componentă subiectivă, același motiv poate provoca reacții diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, sociale și psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potențial care poate fi utilizat în relațiile cu angajații.

Pe de altă parte,realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu larg de cerințe: angajarea persoanelor care aprecizează rezultatele firmei, identificarea așteptărilor indivizilor și satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției etc.), particularizarea aspectelor motivatoare; împlinirea progresivă a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor și pentru asigurarea perspectivelor motivaționale pe termen lung, comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor și performanțelor previzionate, încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc,minimizarea sancționării personalului, motivațiile acordate să fie percepute de salariați drept corespunzătoare.

Motivația este o temă de studiu care a generat multe dezbateri în comportamentul organizațional vizând modul de înțelegere și interpretare a cazelor ce determină acțiunile și comportamentul oamenilor în organizații.

O componentă majoră a managementului resurselor umane o reprezintă motivarea personalului. Dacă angajații au o motivație foarte puternică, atunci managementul pentru aceștia va fi o problemă mult mai simplă decât pentru cei a căror motivație este mai slabă. Crearea motivației pentru performanță reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de consum. Sistemul lor de nevoi și valori, gradul de motivație și satisfacție determină performanțele individuale și organizaționale.

Motivarea personalului prezintă o importanță deosebită și din punct de vedere al fiecărei persoane. Satisfacțiile și insatisfacțiile fiecărei persoane, în calitate de angajat al unui anumit post în cadrul întreprinderii, depind de gradul de motivare. Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului pot avea impact asupra motivației.

Într-o întreprindere acțiunea și comportamentul angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Motivele reprezintă cauzele conștiente, raționale, explicabile ale comportamentelor.

Termenul de motivație nu este ușor de definit. Totuși, din perspectiva unei întreprinderi, când ne gândim la un angajat care este motivat, înțelegem de obicei că acel salariat este cinstit și perseverent în muncă și își dirijează comportamentul către rezultate potrivite.

Motivațiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură economică sau moral spirituală pe care proprietarii și managerii le administreză salariațiilor firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei22.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei.

Tipuri/forme de motivare:

pozitivă (măriri de salariu, prime, cote, părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări);

negativă (amenințări, verbale, reduceri de salariu, mustrări, amenzi);

cognitivă (are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera mediul în care își desfășoară activitatea);

afectivă (are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi,subordonați, șefi, să se manifeste față de el simpatie și considerație);

intrisecă (determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întru-cât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui);

extrinsecă (determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral spirituale care îi vor produce satisfacții);

economică (salarii, penalizări la salarii, prime, gratificații, imputări financiare în caz de erori);

moral-spirituală (acordarea de către managerii a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice);23.

Unii sunt de părere că oamenii sunt motivați de factori din mediul extern, iar aliații afirmă că oamenii pot fi automotivați într-o anumită măsură, fără aplicarea acestor factori externi. Experții în acest domeniu fac distincție între motivația intrinsecă și cea extrinsecă.

Motivația intrinsecă provine din relația directă între lucrător și sarcină și este de obicei autoapelativă. Sentimente de realizare, împlinire, provocare și competență provenite di îndeplinirea atribuțiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca și interesul absolut în activitatea însăși.

Motivația extrinsecă provine din mediul de muncă extern sarcinii și de obicei este aplicată de către altcineva decât persoana ce este motivată. Retribuția, diferitele adaosuri și suplimente, politica companiei și diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivatori extrinseci.

Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt același cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post.

De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze pozitiv motivația.

Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Angajații răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții. Există două tipuri de factori care determină motivația angajatului întreprinderii în obținerea performanței:

factori interni sau individuali (percepția sarcinilor, nevoi, interese, atitudini, comportamente, sistemul de valori);

factori externi sau organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, sistemul de control, feedback-ul);

Cele două categorii de factori interacționează, determinând nivelul comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații.

Cele două categorii de factori interacționează, afectând nivelul comportamentului motivat. Interesele orientează atenția spre a obține ceea ce este avantajos, necesar și folositor pentru individ. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a individului. Acest echilibru este încă fragil în sensul că, o nouă nevoie apare imediat ca o nevoie satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.

Motivarea/motivația care este generată de un anumit comportament sau acțiune, reprezintă suma motivelor, a energiilor interne și externe, cognitive și emoționale, care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, care, odată atins, va conduce la satisfacerea unei nevoi24.

În contextul organizațional, factorii care pot să determine motivarea sunt de natură individuală (intrinsecă) și organizațională (extrinsecă). Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne ce țin de latura intrinsecă a persoanei individuale și altele externe ce țin de latura extrisecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional.

Factorii individuali determină ce este important pentru individ , ce îl motivează și ține de caracteristicile specifice fiecăruia. Factorii organizaționali țin de ceea ce poate face sistemul organizaționali și directorii pentru a-l motiva pe angajat dacă îi satisface nevoi, îi furnizează ceva important pentru el, îi creează condiții și un anumit mediu de muncă stimulativ.

În cadrul studierii motivației s-au formulat o serie de definiții, majoritatea având în comun sublinierea că „motivația reprezintă un ansamblu de forțe,energii interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop”25.

Teoriile motivaționale sunt clasificate în funcție de orientarea acestora spre conținutul motivației și spre procesul ei.

Teoriile de conținut sau bazate pe nevoi precizează categoriile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanță. Nevoile sunt cerințe sau dorințe psihologice sau iyiologice pe care indivizii le pot satisface producăndu-și anumite stimulente sau îndeplinind anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acele care evidențiază caracterul motivațional al nevoilor.

Teoriile bazate pe trebuințe se ocupă cu ceea ce motivează angajații și se ocupă de modul cum motivează exact fiecare din diverși factori. Teoriile bazate pe nevoi și cele de proces sunt mai degrabă complementare decât contradictorii.

2.2.2. Teoria X și Teoria Y26

Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea „ The human side of enterprise” . În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și cerințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:

oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizației;

în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile, ei sunt preocupați în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale:

oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens;

adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane.

O paralelă între Teoria X și Teoria Y în tabelul 2.

Tabelul 2. Paralela intre Teoria X și Teoria Y

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

2.2.3. Teoriile motivației bazate pe nevoi

Teoriile bazate pe nevoi sunt teorii motivaționale care specifică categoriile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care pot fi condițiile în care pot fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanță. Comportamentul stimulat la aceste nevoi evidențiază caracterul motivațional al nevoilor.

2.2.4. Ierarhia necesităților a lui Maslow

Abraham Maslow a fost un psiholog care, de-a lungul a cățiva ani, a dezvoltat o teorie generală a motivației umane. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Trebuințele umane sunt aranjate ierarhic, pe mai multe niveluri. Inițial (în anii 40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a se ajunge ulterior la un modul cu opt categorii. La baza piramidei stau necesitățile care trtebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare nu apar ca motivație până când cele de la baza ierarhiei nu sunt satisfăcute.

În teoria sa, Maslow pornește de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței:

nevoile fiziologice sunt cele care trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui – de hrană, odihnă, oxigen,etc. În mediul organizațional, acestea sunt satisfăcute prin: salariul minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.

nevoile de securitate fizică și socială sunt legate de siguranță și de protecție: asigurarea medicală, planul de pensionare, condiții sigure de muncă, un post sigur, salariu decent.

Nevoile de apartenență și de dragoste pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, întruniri la nivel de organizație.

Nevoile de apreciere și stimă în mediul organizațional sunt: mărimea salariului, lauda, biroul propriu, titlul și rangul.

Nevoile de autoactualizare particularizate la mediul organizațional sunt: posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitatea, avansarea, autonomia27.

Concluzia acestei teorii ste că omul multimotivat, iar comportamentul său tinde să fie determinat simultan de mai multe nevoi. Cu toate că teoria lui Maslow nu a putut fi validă la nivelul empiric fiind de altfel criticată pentru caracterul intuitiv al construcției teoretice, ca și pentru lipsa de aplicabilitate practică, aceasta reprezintă prima teorie generală a motivației umane al cărei principal merit este acela de a fi atras atenția asupra varietății și dinamicii nevoilor ce se pot constitui în motivatori ai comportamentului.

Maslow a adus o contribuție importantă la înțelegerea comportamentului indivizilor, evidențiind faptul că acesta este influențat de o serie de motive diferite.

2.2.5. Banii ca motivator

Banii pe care îi primesc angajații sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi concediul de boală plătit, concediul de odihnă plătit, programele de asigurare.

Salariul trebuie să aibă un efect motivațional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Cu o creștere de salariu, indivizii pot să cheltuie și pentru prieteni sau pentru familie la diferite ocazii. Astfel, salariul poate să satisfacă și nevoile sociale, de stimă și autorealizare. Dacă salariul are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci acestea trebuie să aibă un potențial deosebit ca motivator.

Câteodată stimularea salarială poate crește productivitatea pe seama calității. Atunci când muncitorii au șanse diferite de a produce la un nivel înalt, sistemul stimulențelor salariale este amenințat. Dacă aprovizionarea cu materiale și caliotatea echipamentelor de producție diferă de la un loc de muncă la altul, anumiți muncitori vor fi dezavantajați în mod incorect în cazul unui sistem de stimulare salarială. Stimularea salarială care răsplătește productivitatea individuală poate scădea cooperarea dintre muncitori.

Încercările de a lega salariul de performanță în cazul muncilor intelectuale sunt numite plăți după merit. Această plată este încorporată în salariul anului următor. Indivizii care văd o legătură între recompense ți activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună atunci când plata după merit este legată de criterii de performanță care sunt cu adevărat în beneficiul organizației.

Participarea la profit este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare pentru a motiva munca în echipă sau în grup. O parte din profitul pe care îl obține întreprinderea este acordată angajaților sub forma unei bonificații, uneori sub formă de bani sau a unei suplimentări a fondului de pensii.

Împărțirea câștigurilor este un program de stimulare de grup care se bazează pe o productivitate sau performanță îmbunătățită asupra căreia forța de muncă are un anumit control.

2.3. Conceperea postului ca motivator

Scopul proiectării postului este de a identifica caracteristicile care fac sarcini motivatoare și de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor.

Caracteristicile esențiale ale postului cuprinde cinci dimensiuni care au un potențial activ pentru influențarea motivașiei muncitorului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanța sarcinii, autonomia și feedback-ul.

2.3.1. Caracteristici esențiale ale postului

Tabelul 3. Caracteristici esențiale ale postului

O altă caracteristică a proiectării postului este îmbogățirea muncii. Această înseamnă proiectarea postului în așa fel încât să crească motivația și calitatea vieșii în legătură cu munca. Printre caracteristicile îmbogățirii muncii se numără: combinarea sarcinilor, stabilirea de relații cu clienții, reducerea supravegherii și a independenței de alții, formarea echipelor de lucru și un feedback mai direct.

Combinarea sarcinilor implică repartizarea unor sarcini unui singur muncitor care ar putea fi făcute de mai mulți muncitori. O astfel de strategie ar putea să crească diversitatea aptitudinilor folosite și ar putea contribui la identitatea sarcinii pe măsură ce fiecare muncitor se apropie de realizarea unei munci unificate de la început până la sfârșit.

Stabilirea de relații externe directe cu cliențiț implică punerea angajaților în contact cu oamenii din afara organizației care depind de produsele sau serviciile lor.

Stabilirea de relații cu clienții interni implică punerea angajaților în contact cu oamenii care depind de produsele sau serviciile lor în cadrul organizației.

Reducerea supravegherii și a dependenței de alții scopul este de a crește autonomia și controlul asupra muncii proprii.

Formarea de echipe de lucru – însușirea de operații pe care lucrătorii le fac atunci când un produs sau serviciu este prea mare sau complex pentru a putea fi făcut de către o singură persoană.

Un feedback mai direct – această tehnică este de obicei utilizată conjugat cu alte aspecte ale concepției postului care le permit lucrătorilor să se identifice cu propriul produs sau serviciu.

2.3.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Una dintre caracteristicile de bază ale unei întreprinderi este aceea că ele au obiective.

Stabilirea obiectivelor este o tehnică motivațională care utilizează scopuri specifice, stimulatoare și acceptabile și care asigură feedback pentru îmbunătățirea activității.

Obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de membrii organizației. Trebuie asigurat și un feedback referitor la progresul înregistrat în atingerea obiectivelor.

Caracterul stimulativ al obiectivului – obiectivele specifice nu vor motiva o activitate eficace dacă sunt prea ușor de atins, iar când obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca imposibil de atins, ele își vor pierde potențialul motivator. Obiectivele trebuie să fie dificile, dar nu imposibile de atins. În acest caz, angajații pot experimenta realizări, când ating obiectivele. Astfel, stimularea dată de obiectiv este maximă când obiectivul este indexat cu competența muncitorului individual și este crescut pa măsură ce o anumită sarcină este stăpânită mai bine.

Specificitatea obiectivelor – obiectivele specifice sunt acela care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp.

Acceptarea obiectivelor – pentru ca obiectivele stimulatoare să aibă proprietăți motivaționale efective, este necesară acceptarea lor de către individ.

Feedback cu privire la obiectiv – obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate au cel mai bun efect atunci când sunt insoțite de către un feedback continuu care îi dă posibilitatea persoanei să-și compare activitatea cu obiectivul propus. Progresul în comparație cu programul asigură feedback-ul.

2.3.3. Programul de lucru ca motivator

Una dintre alternativele la programele de lucru este programul de lucru flexibil. Acesta este un program de lucru alternativ în care orele de sosire și de plecare de la locul de muncă sunt flexibile. Programul de lucru flexibil este potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei forțe de muncă diverse, deoarece permite indivizilor să-și stabilească singuri orele de sosire și de plecare ce le convin cel mai bine datorită problemelor de transport sau de îngrijire a copiilor, acesta poate reduce abseintismul, deoarece angajații pot să-și rezolve anumite probleme personale în timpul de lucru convențional.

Când posturile sunt independente în mare măsură, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită, cum este în cazul liniilor de asamblare, urgențele din spitale, etc. De aceea, prgramul de lucru flexibil este implementat cel mai des în cadrul birourilor.

O a doua alternativă este săptămâna de lucru comprimată. Acesta este un program alternativ în care angajații lucrează mai puțin decăt zilele normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul normal de ore săptămânal. Săptămâna de lucru mai scurtă este de familie în timpul care înaite era considerat program de lucru. Se reduc costurile cu transportul și este asigurat mai mult timp liber pe săptămână pentru distracții sau obiective familiale.

Împărțirea postului este un program de lucru alternativ în care doi angajați cu program redus își împart un post cu program întreg. Împarțirea postului este o perspectivă atractivă pentru persoanele care au nevoie mult timp în afara serviciului. Cei doi își pot împărți în mod egal aspectele muncii sau poate apărea o formă de angajament ăn care unul dintre indivizi face anumite sarcini, iar celălalt le face pe cele rămase.

Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu alta, dar și cu superiorii, colegii și clienții

2.3.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane

Pentru a satisface în mod eficient cerințele unor întreprinderi privind personalul, este nevoie de evaluarea performanței. Evaluarea asigură un important suport informațional pentru decizii de perfecționare, promovare privind angajații întreprinderii. Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. O mare importantă au consecințele evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă și asupra realizării lor pe toate planurile.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bine prin înțelegerea și conducerea performanșei într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin

Evaluarea performanțelor este direcționată asupra îndeplinirii obiectivelor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia28.

2.3.5. Rolul și semnificația evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor angajaților vizează aprecierea sistematică a rezultatelor, a competenței profesionale și a comportamentului, având în vedere:

recompensarea echitabilă a angajaților;

– identificarea nevoilor e instruire a angajaților;

– crearea motivației pentru performanță prin implicarea angajaților în procesul de evaluare a meritelor acestora.

În acest context, evaluarea performanței resurselor umane presupune:

aprecierea modului în care angajații își îndeplinesc într-o anumită perioadă de timp sarcinile (atribuțiile) aferente posturilor pe care le ocupă;

aprecierea competenței profesionale și a nevoilor de instruire a angajaților;

aprecierea comportamentului angajaților din punct de vedere al interesului pentru creșterea competenței profesionale și bunului mers al organizației.

Atunci când evaluarea performanței este efectuată în mod corespunzător, aceasta poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia. În procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Procesul de evaluare poate afecta semnificativ comportamentul angajaților față de întreprindere și față de ei înșiși. Dacă evaluarea performanței nu este considerată o sarcină sau o acțiune mecanică, atunci aceasta poate avea o influență deosebită asupra climatului organizațional din cadrul unei întreprinderi. Evaluarea performanțelor poate afecta diferite decizii ale sistemului managementului resurselor umane, după cum este prezentat în figura 1.

Fig. 1. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane28.

Organizațiile folosesc aprecierea angajaților pentru a urmări atât evaluarea (măsurarea performanței, compensația, motivația), cât și dezvoltarea (identificarea potențialului, planificarea resurselor umane, feedback-ul, comunicația) performanțelor salariaților.

Privind necesitatea evaluării, există mai multe motive pentru care organizațiile desfășoară proceduri de evaluare, și care pot fi rezumate după cum urmează:

identificarea nivelului performanței în muncă a unui angajat;

aflarea punctelor tari și slabe ale unui angajat;

îmbunătățirea performanței angajaților;

asigurarea unei baze pentru sistemul de recompensare a angajaților în funcție de contribuția adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizației;

motivarea angajaților la nivel individual;

aflarea potențialului lor de performanță;

obținerea informațiilor necesare în planificarea succesiunii.

Cel mai important motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a resurselor umane este atragerea atenției asupra performanței personalului, având ca scop atât recompensarea echitabilă a angajaților, precum și identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer.

2.3.6. Evaluarea formală și informală a performanțelor

În domeniul resurselor umane, evaluarea performanțelor se poate realiza chiar dacă există sau nu un sistem formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecăie, promovare sau de disponibilizare a personalului impun unele forme de evaluare a performanțelor. În cadrul întreprinderilor există în general două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal (convențional) și sistemul informal (neconvențional).

Evaluarea formală (convențională) presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.

Evaluarea formală (convențională) a performanțelor reprezintă un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora;

pregătirea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă.

Evaluarea informală (neconvențională), după cum menționează G.A. Cole, este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare se bazează în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; prin aceasta este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său Evaluările informale (neconvenționale), realizându-se prin observații, conversații, sunt la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările formale (convenționale).

Evaluarea informală a performanțelor este folosită în situațiile în care timpul disponibil este limitat, deoarece aceasta necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare. Însă, un sistem sau un program formal de evaluare presupune o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor fiind mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal29.

2.4. Aprecierea salariaților în raport de cerințele și particularitățile locurilor de muncă

Sistemul sau programul de apreciere a angajaților trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea relațiilor între salariați și conducerea unității și asigurarea unui climat de muncă favorabil pentru desfășurarea activității normale. Fiecare angajat este interesat pentru o evaluare cât mai obiectivă a activității și potențialului său pentru că astfel poate să cunoască mai bine cerințele și posibilitățile sale de îmbunătățire a pregătirii sale profesionale, precum și șansele de sporire a câștigurilor.

Pentru a efectua o apreciere cât mai bună a unui angajat trebuie să se analizeze în primul rând locul de muncă și apoi să se stabilească în ce măsură calitățile salariatului respectiv îl fac apt să ocupe acel post.

Studiul unui post de lucru se poate face în mod diferit, de către:

un specialist în analiza locurilor de muncă;

Titularul postului de lucru atunci când caracterizarea locului de muncă este analizată de către un specialist, acesta trebuie să efectueze o serie de observații și să întocmească un raport descriptiv în care să specifice caracteristicile și cerințele postului, incluzând:

aspecte materiale: echipamente de dotare, materiale prelucrate, utilaje, etc.;

cerințe privind calitățile fizice solicitate lucrătorului;

relații ce trebuie întrebuințate conform specificului postului;

activități de conducere, coordonare, control;

cerințe privind calitățile intelectuale solicitate salariatului: creativitate, inteligență, logică, analiză, grad de inițiativă, etc30.

În situația în care analiza locului de muncă se face de către titularul postului, acesta va întocmi un chestionar care să conțină o serie de întrebări în legătură cu cerințele și particularitățile postului respectiv. Această analiză este mai puțin utilizată datorită dificultății de adaptare a chestionarelor la multitudinea situațiilor concrete și a exacticității răspunsurilor date de către personalul respectiv.

O apreciere cât mai realistă a personalului urmărește stabilirea cât mai adecvată a cerințelor postului, în raport de care se estimează nivelul calităților personalului în raport de cerințele locului de muncă.

2.4.1. Satisfacția în muncă a angajaților

Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptări conștiente sau inconștiente.

Satsifacția în muncă poate viya diferite aspecte, printre care amintim: salariul și beneficiile materiale, promovările, recunoașterea, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de muncă, politica organizațională.

Satisfacția în muncă are o mare importanță pentru manageri,deoarece se estimează că un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legătură directă între lipsa performanței și insatisfacția în muncă. În același timp, în cadrul angajaților care resimt insatisfacție în muncă se găsesc un procentaj mai mare de simptome fiyice sau psihologice, de oboseală, precum și o rată mai mare a abseintismului.

Importanța muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă, persoana își satisface aspirațiile, își realizează idealurile, își întregește și își îmbogățește personalitatea.

La baza alegerii carierei stau: aspirațiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuințele, alții aleg o altă muncă pentru a obține un salariu mai bun, sau pentru a-și satisface nevoia de afiliere, sau pur și simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a ști prea multe despre ceea ce urmează să facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esențial în declanșarea, orientarea și modificarea conduitei.

Motivul este cauza principală a unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. De exemplu: o detunătură puternică ne face să tresărim, ea este cauza reacției noastre, dar nu spunem că este „ motivul” tresării noastre. Motivul este o cauză internă care determină conduita noastră. Dacă dorim să înțelegem mai bine opțiunile unei persoane, eventual să înțelegem poziția pe care o va adopta în diferite situații, sau să exercităm o influență educațională asupra ei și chiar să ne dăm mai bine seama despre „pârghiile” prin care diferite situații ne influențează, este necesar să cunoaștem două aspecte:

mixarea motivelor într-o acțiune;

forța relativă a motivelor.

Asocierea diferitelor motive este generată de polivalența obiectelor sau a acțiunilor, de faptul că o acțiune oarecare poate satisface și frustra simultan mai multe necesități.

Forța relativă a motivelor este dată de cel puțin doi factori:

gradul de satisfacere / nesatisfacere;

poziția motivului în piramida trebuințelor.

Așadar, satisfacția în muncă este unul dintre factorii eficienței generale a muncii. Din perspectiva psihosociologică, satisfacția muncii ca reyultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimează ei că ar trebui să obțină. Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecționare, importanța socială etc.), cu atât compensația așteaptă va fi mai ridicată. În aprecierea echitabilității sau inechitabilității sau inechitabilității recompensei pentru muncă, oamenii își iau ca sistem de referință, alți oameni sau alte grupuri umane. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de absența echității.

C. Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizat pe mai multe dimensiuni:

a. Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de poziția socială. Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a câștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.

b. Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii. Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea se satisfacție, cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de acesta, inovația, atribuții de conducere și nu în ultimul rând corespondența dintre muncă și aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute și mai ales neconcordanța dintre muncă și aptitudini, se poate transforma în surse ale insatisfacției profesionale.

c. Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și între aceștia și conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției31.

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.

2.4.2. Satisfacția în muncă a angajaților români

Cea mai mare parte a angajaților din companiile românești sunt nemulțumiți de nivelul responsabilităților implicat de posturile ocupate și de realizările lor profesionale. Nemulțumirile legate de nivelul de responsabilități se datorează mai multor cauze identificate în organizațiile românești: lipsa fișelor de post care să precizeze foarte clar responsabilitățile posturilor, natura responsabilităților (plictisitoare sau de rutină), absența unor programe de deyvoltare a abilităților la locul de muncă, etc.

Insatisfacția generată de realizările profesionale este legată, în principal, de următoarele motive: percepția angajaților asupra sarcinilor de lucru, inexistența unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existente în ce privește delegarea de responsabilități din partea managerilor, necunoașterea de către angajați a scopului muncii lor.

Proporția celor care sunt mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi pentru realizările lor profesionale este redusă în comparație cu nivelul ideal. În cazul recunoașterii venite din partea șefilor ierarhiei, acest rezultat este surprinzător, deoarece managerii au precizat că recunoașterea rezultatelor obținute de angajați este una dintre principalele metode de motivare utilizate.

Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora următoarelor motive:

recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu întotdeauna „forma” dorită de către angajați;

existența în cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de către angajați.

În cea ce privește modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă, în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate, cei mai mulți angajați și-ar dori alte responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins. Acest aspect se observă pregnant în ce privește posturile din departamentele administrative. Rezultatele obținute la acest factor arată și faptul că managerii nu se preocupă la un nivel ridicat de calitatea responsabilităților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot să îndeplinească aceste responsabilități. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepția angajaților este aceea că nu li se cere altceva decât să-și „lase” creierul la poartă când intră în cadrul companiei și să facă doar ceea ce le spun managerii.

Satisfacția generală a angajaților față de companie în care lucrează este foarte scăzută față de nivelul ideal. Nemulțumirile angajaților sunt legate de siguranța postului (43,03% dintre angajați), modul în care compania își tratează angajații (26,42%), locul de muncă (39,26%) și eforturile făcute de companie pentru creșterea satisfacțiaei angajaților (28,03%). Percepția angajaților este că, la ora actuală, companiile românești nu, iau în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor materiale necesare, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, scăderea costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merită reținut este faptul că succesul modalităților de dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun și anume calitatea oamenilor care le utilizează. Ori, în multe companii românești, încă nu s-a trecut de la a considera angajații simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania însăși. Pași în acest sens se fac, dar încă timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizaționale întregi, proces care, în funcție de dorința de schimbare existentă, poate dura între 3 și 10 ani. Una dintre principalele probleme este legată de conștientizarea extrem de redusă a managerilor ca, în absența unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizațională oricum se modifică, dar nu neaparat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Cap. 3. Procesul de producție

3.1. Conceptul de producție

Obținerea bunurilor materiale, ca rezultat al desfășurării procesului de producție industrial, constituie activitatea principală a întreprinderilor industriale.

Activitatea de obținere a bunurilor materiale presupune existența unui ansamblu de materii prime și materiale, numite și obiecte ale muncii, preluate din natură sau reprezentând rezultatul altor activitați. Prin prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor de muncă acționate sau supravegheate de om, acestea devin bunuri economice destinate satisfacerii nevoilor de consum ale societății.

Activitatea de producție cuprinde:

fabricația propriu-zisă a bunurilor materiale industriale, activitate realizată prin intermediul procesului de producție industrial;

lucrările de laborator, de cercetare și asimilare în fabricație a noilor produse, activități legate în mod direct de fabricația propriu-zisă.

Se constată că factorii care condiționează desfășurarea procesului de producție sunt:

acțiunile conștiente ale oamenilor, respectiv forța de muncă;

obiectele muncii, respectiv resursele naturale;

mijloacele de muncă, respectiv capitalul;

procesele naturale.

Sub raport tehnico-material, prin proces de producție se înțelege totalitatea proceselor tehnologice, a proceselor de muncă și a proceselor naturale ce concură la obținerea produselor sau la executarea lucrărilor și serviciilor ce reprezintă obiectul de activitate al întreprinderii.

Rezultă că,în funcție de modul în care omul acționează asupra obiectelor muncii, în cadrul procesului de producție se disting următoarele tipuri de procese:

procese de muncă;

procese naturale;

procese tehnologice32.

Activitatea de producție se realizează prin intermediul procesului de producție, a cărui desfășurare este condiționată de diverși factori.

Procesul de producție dintr-o întreprindere industrială exprimă totalitatea acțiunilor conștiente ale oamenilor care acționează cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectelor muncii, potrivit unui anumit flux tehnologic dinainte stabilit, în vederea transformării lor în bunuri materiale destinate consumului individual sau consumului productiv, dar și a proceselor naturale care au ca scop transformarea obiectelor muncii.

Procesul de muncă este procesul prin care factorul uman acționează asupra obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale.

Procesul natural reprezintă acel proces în decursul căruia se produc modificări fizice, chimice, biologice ale materiilor prime, sub acțiunea factorilor naturali. Procesele naturale sunt specifice anumitor ramuri industriale, precum industria alimentară, industria de prelucrare a lemnului, industria chimică, industria farmaceutică.

Procesul tehnologic este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care se realizează un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modifică atât forma, cât și structura și compoziția chimică a materiilor prime pe care le prelucrează.

3.2.1. Organizarea producției pe grupe omogene de mașini și instalații33.

Organizarea producției pe grupe omogene de mașini și utilaje sau instalații reprezintă acea formă de organizare a producției caracterizată prin organizarea unităților de producție după principiul tehnologic, prin caracterul universal al locurilor de muncă și deci al mașinilor și utilajelor, ceea ce le permite executarea unei nomenclaturi foarte largi de produse sau de piese și prin deplasarea obiectelor muncii sau a produselor de la un loc de muncă la altul bucată cu bucată au în loturi mici.

Existența unui număr mare de întreprinderi care execută o nomenclatură foarte largă de produse în loturi foarte mici sau în unicate impune adoptarea unui sistem de organizare care să corespundă fabricării de unicate în serii mici.

Aceste metode sunt specifice organizării producției pe grupe omogene de mașini și instalații.

Având în vedere trăsăturile producției în serie mică și ale celei individuale, caracteristicile principale ale organizării producției pe grupe omogene de mașini și instalații sunt:

în primul rând, utilajele sunt amplasate în cadrul unităților de producție, pe grupe omogene de mașini și utilaje sau instalații;

utilajele și echipamentele tehnologice au un caracter universal, ceea ce permite fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse;

unitățile de producție sunt organizate după principiul tehnologic;

unitățile de producție sunt constituite pentru efectuarea anumitor faze sau stadii ale procesului tehnologic;

fabricarea unor produse de mare complexitate, în unicate, cum este cazul turbinelor, al diferitelor feluri de nave, al motoarelor de mare putere, al cazanelor de mare capacitate, organizarea unităților de producție sa face după principiul poziției fixe, produsele rămânând fixe,iar muncitorii deplasându-se de la un loc de muncă la altul, în ordinea executării operațiilor, la anumite intervale de timp dinainte stabilite;

locurile de muncă sunt dotate cu mașini, utilaje și echipamente universale, care permit executarea unui anumit tip de lucrări la mai multe produse sau piese;

trecerea produselor de la un loc de muncă la altul, spre prelucrare, se face bucată cu bucată sau în loturi mici, cu mari întreruperi în procesul de fabricație, ceea ce are drept consecință un ciclu mare de producție și stocuri mari de producție neterminată;

tehnologia de fabricație pentru executarea produselor în serie mică sau unicate se definitivează la nivelul locului de muncă, de către tehnologi, maiștrii sau muncitori;

o pondere mare în timpul de muncă o are timpul de pregătire-încheiere, utilizându-se muncitori cu o calificare superioară pentru executarea operațiilor aferente acestui timp.

Se constată că majoritatea caracteristicilor specifice organizării producției în serie mică și unicate sunt considerate drept caracteristici ale organizării producției pe grupe omogene de mașini și instalații.

Organizarea producției pe grupe omogene de mașini și utilaje sau instalații prezintă o serie de avantaje și deyavantaje, care pot influența gradul de eficiență economică a producției.

Astfel, avantajele acestei forme de organizare a producției sunt:

asigurarea unei mari flexibilități în folosirea mijloacelor de muncă, acestea putând fi utilizate la fabricarea unei mari varietăți de produse;

crearea condițiilor pentru o îndeplinire ritmică a programului de producție, eventualele defecțiuni ale unor utilaje neproducând perturbări în continuitatea procesului de producție;

asigurarea unei conduceri eficiente a unității de producție, prin gruparea pe utilaje omogen.

Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:

necesită un volum de transport și manipulare ridicat;

necesită un grad superior de calificare al muncitorilor;

determină un ciclu de producție ridicat;

necesită un control mult mai complex în vederea asigurării unei calități superioare a producției.

Organizarea unităților de producție dupa principiul tehnologic prezintă inconvenientul stabilirii ordinii de amplasare a subunităților de producție și a diferitelor mașini și utilaje în cadrul subunităților de producție. Acest inconvenient este înlăturat prin folosirea unor metode precum: metoda verigilor, metoda gamelor fictive sau repartizarea pe suprafețele de producție a subunităților cu ajutorul calculatoarelor electronice.

3.2.2. Organizarea producției în condițiile automatizării

O cerință primordială a organizării moderne a producției o reprezintă automatizarea proceselor de muncă și adoptarea pe această bază a unor structuri optime tehnologice și organizatorice.

Prin automatizarea proceselor de producție se urmărește eliminarea intervenției directe a operatorului uman, asigurându-se desfășurarea lor în conformitate cu anumite cerințe impuse.

Principalele avantaje ale automatizării constau în:

creșterea productivității muncii;

îmbunătățirea calității muncii;

reducerea efortului intelectual depus de oameni în cadrul procesului de producție.

Automatiyarea reprezintă un sistem de organizare a producției bazat pe folosirea aparatelor, dispozitivelor sau mecanismelor automate care permit realizarea procesului de producție fără participarea nemijlocită a muncitorilor, ci numai sub controlul și supravegherea lor.

Automatizarea proceselor de producție se poate face în două grupe mari:

automatizarea simplă:

automatizarea complexă.

Automatizarea simplă constă în introducerea aparatelor, a mașinilor sau dispozitivelor automate în procesul de producție sai în derularea altor activități, cu scopul realizării unor anumite operații sau activități fără participarea omului, acestuia revenindu+i rolul de a supraveghe ți a conduce procesul de producție.

Automatizarea simplă se poate referi la diferitele procese tehnologice de bază, dar și la procese auxiliare sau de servire poate fi realizată prin următoarele formă:

automatizarea controlului;

protecția și blocajul automat;

reglajul automat.

Automatizarea complexă reprezintă acea formă a automatizării care se bazează pe folosirea și pe combinarea automatizărilor simple, asigurând executarea în mod automatizat a unui ansamblu de operaîii de producție, atât de bază, cât și auxiliare sau de servire, cum sunt operațiile de producție, control, transport, reglaj, protecție, blocaj etc.

Automatizarea complexă poate fi întâlnită la nivelul unei mașini, a unei instalații, a unoragregate atunci când poate fi automatizată o operație, o succesiune de operații sau toate operațiile dintr-un ciclu operațional, sau poate fi întâlnită în cadrul unor linii tehnologice, a unor secții sau a unor uzine complet automatizate.

După condițiile de implementare a automatizării în organizarea procesului de producție, se pot utiliza următoarele forme de automatizare:

automatizarea convențională;

automatizarea de ansamblu;

conducerea centralizată a procesului tehnologic;

conducerea automată cu calculator a procesului tehnologic.

Automatizarea convențională se caracterizează prin automatizarea unei părți a procesului tehnologic prin care se asigură realizarea unor performanțe superioare cu caracter local sau general.

Automatizarea convențională poate fi:

locală, când se urmărește menținerea unor anumiți parametri la valori constante sau în limitele variației impuse;

complexă, când prin combinarea mai multor automatizări locale se urmărește obținerea unor performanțe superioare ale procesului tehnologic.

Automatizarea de ansamblu se caracterizează prin folosirea unor combinații de automatizări convenționale și de mecanizări pentru executarea unor părți sau stadii ale procesului tehnologic, în această categorie se includ liniile automate de producție din industria constructoare de mașini, liniile tehnologice automatizate din industria electronică, chimică, din rafinării, din industria cimentului etc.

Conducerea centralizată a procesului tehnologic reprezintă acea formă de automatizare caracterizată prin executarea automatizată a tuturor operațiilor procesului tehnologic, conducerea procesului realizându-se de către un operator, de la o cameră de comandă sau de la un panou de comandă.

Conducerea centralizată se realizează cu ajutorul unui calculator neintegrat în proces, de tipul „off-line”, ca urmare a conectării la acesta, primește informații privind modul de derulare al procesului tehnologic, le prelucrează și le furnizează operatorului, care decide asupra comenzilor care trebuie date.

Conducerea automată cu calculator a procesului tehnologic reprezintă acea formă de automatizare a sistemului de organizare a producției caracterizată prin automatizarea întregului proces tehnologic, la care se realizează optimizarea conducerii procesului tehnologic cu ajutorul calculatorului electronic integrat direct în fluxul de producție34.

Integrarea calculatorului în fluxul de producție este de tipul „on line”, calculatorul intervenind direct în procesul tehnologic pentru a da comenzile necesare pe baza informațiilor primite de la procese, în acest mod eliminându-se complet intrevenția omului în procesul de conducere a producției.

Fig.2. Automatizarea proceselor de producție

Procesele de producție sunt complectate cu anumite proceduri de lucru care ajută la modul de lucru la întreprindere și ajută la bună desfășurare a procesului cu mașini, să aibă un randament bun și calitate de nivel înalt.

Urmatoarea procedură este aplicată într-o fabrică unde se lucrează cu componente eletronice și unde se pune mare accent la calitatea produsului. Obiectul acestei proceduri este de a reglementa și a prezenta activitățile din cadrul proceselor mașinilor de „placement”. Există niște definiții care poate să ne ajute la aplicarea acestor proceduri:

SMT – „surface mount technology”= technologia plantării pe suprafață

SMD – „surface mount device”= componente plantate pe suprafață

MTC – „matrix tray changer”= turnul pentru componente tăvi

Feeder – modulul de alimentare cu componente al mașinii

Setup – ansamblul de componente și feedere care sunt așezate în mașinile de plantat

Pick-up – poziția de ridicare a componentei de către mașină

Pitch – distanța la împachetarea componentelor (distanța țn mm dintre mijlocul a două componente adiacente)

Conveyour – sistemul de benzi transportoare (poate fi parte integrantă în mașină)

Docking station – unitate alimentare și comunicare a maselor cu feedere.

Fig.3. Mașina de placement Siemens

Măsuri de siguranță: – capacele de protecție trebuie să fie închise pe toate durata de funcționare automată a mașinii. Ele fac parte din circuitul de protecție al mașinii. În cazul în care e deschis unul dintre acestea mașina v-a indica mesajul „close cover” înainte de a reîncepe funcționarea normală.Mașina de plantat componente este prevăzută cu etichete de avertizare a pericolelor.

Pornirea unui produs:

se v-a încărca setupul pe mașină;

asigurațivă că toate ferestrele de pick-up să fie închise la toate feederele;

Fig.4. Feeder cu pick-up închis

asigurațivă că nu există pini de susținere sau alte elemente în interiorul mașinii cât și între cele două lame ale conveyour-ului;

asigurațivă că toate placile au fost procesate inclusiv de ultima mașină;

înlăturați de pe mașină toate componentele MSD care nu se mai folosește, manevrate conform procedurii de „Manipulare a componentelor MSC în zona de producție”;

scoateți toate componentele din turnul de componente MTC;

tăvile vor fi puse în mașină cu colțul teșit în partea stângă;

dacă panglica cu componente s+a desprins de rola pe care se află eticheta cu „part number”, atunci acestea trebuiesc identificate prin scrierea PN-ului componentei pe capătul rămas liber al panglicii de componente;

Fig.5. Capătul de rolă etichetată

goliți toate componentele din cutiile de rejecție ale mașinilor și urmați procedura NCM (Non Conform Material);

Sarcini de lucru:

toate componentele primite în linie trebuiesc să aibă eticheta cu PN-ul componentei, atât citibil de către om cât și cu ajutorul codurilor de bare. În caz contrar rola se returnează înapoi;

trebuie verificat în permanență că mașinile nu rămân fără componente, splicing-ul trebuie făcut cu 1 sau 2 metri înainte de terminarea rolei;

de fiecare dată când este efectuată o operație de splicing, o schimbare de rolă, o schimbare de tavă sau o schimbare a feederului trebuie verificat cu cititorul codurilor de bare componentele schimbate și trebuie consemnat în formularul „Schimbarea rolelor”;

verificarea se va efectua după această operașie de splicing, schimbare rolă sau feeder;

operația de splicing, schimbare rolă și schimbare feeder trebuie verificată de către un al doilea operator în cel mai scurt timp, max. 10 minute și semnat pe formular;

operația de schimbarea a unei tăvi cu componente în turnul de componente (MTC) se va efectua de 2 operatori smultan complectându-se în „formular de schimbat componentă” această schimbare;

se golește containerul de folie din feeder minim după fiecare schimbare sau splicing de rolă;

tehnicianul de calitate are obligația de a verifica de minim 2 ori pe schimb completarea formularului de schimbat componente cât și verificarea a cel puțin o rolă schimbată de la fiecare masa cu componente;

verificarea tehnicianului de calitate cu privire la componentele di turnul de componente se va face pe una dintre plăcile ieșite din mașinile de plantat;

dacă apare o problemă la mașină operatorul trebuie să cheme tehnicianul de proces;

printarea foilor de setup se va efectua informativ, nefiind necesară păstrarea lor;

deoarece foile de setup sunt informative, verificarea setup-ului se face doar cu cititoarele de coduri de bare, și întotdeauna trebuie să se monteze pe mașină componenta pe care o cere mașina;

dacă rata de rejecție arătată de programul OIS este mai mare de 0,2 %, operatorul are obligația de a informa tehnicianul de proces pentru a remedia această problemă;

nu se aranjează componentele deplasate cu mâna (pensetă)!!! Dacă la ieșirea din cuptor,aceste componente nu sunt în specificații trebuie anunțat tehnicianul de proces pentru a remedia problema;

componentele cu polaritate greșită se vor da jos de pe placă și se va introduce în cuptor dacă sunt sub 2 BGA-uri și/sau sub 5 alte componente cu polaritate greșită, în caz contrar placa se va trimite la spălat;

operatorul trebuie să facă o inspecție vizuală eșanționată înainte de cuptor a plăcilor pentru a observa eventualele plantări greșite (componente deplasate) sau polarități greșite. Aceste particularități sunt definite în cadrul instrucțiunilor de lucru specifice produsului. Dacă acolo nu este nici numărul de eșanționare și nici o altă componentă de inspectare a polarității se va efectua doar verificarea plantării (componente deplasate) la o placă la 10;

operatorul are obligația de a observa starea uneltelor și dispozitivelor cu care lucrează, anunțând tehnicianul de proces și tot o dată scoaterea din producție a celor care prezintă defecțiuni (de exemplu: lipsa unor pini de fixare);

Calcularea pasului la feedere:

pasul feederelor se setează în funcție de componentă care este montată în feederul respectiv;

se numără numărul de perforații de pe panglica cu componente dintre mijlocul a două componente vecine;

pasul=numărul de perforații numărat înmulțit cu 4 mm;

Fig.6. Calcularea pasului la feedere

poziționați feeder-ul pe masa de feedere astfel încât să intre în cei doi pini de fixare;

introduceți cablul de alimentare al feeder-ului în masă avănd grijă la corespondența punctelor roșii atât de pe cablu cât și de pe mufa mesei;

introduceți banda cu componente în feeder;

Fig.7. Introducerea rolei în feeder

trageți înapoi folia de plastic;

Fig.8. Folia trasă de feeder

plasați folia de plastic între cei doi suporți, având grijă să închideți fereastra de deasupra,banda se va plasa cu perforațiile pe pinii din feeder;

Fig.9. Închiderea feederului

plasați începutul foliei de plastic între cele două rotițe și apăsați butonul galben de pe feeder pentru a trage folia;

Fig.10. Tragerea foliei

punctul de afișaj indică pista la care se poate opera modificările de setare;

apăsați butonul albastru pentru a trece de la o pistă la alta în efectuarea setărilor dorite;

Fig.11. Setarea feederului

ajustarea pasului se face prin ținerea apăsată a butonului verde până când începe să clipească pasul afișat la feeder, în continuare se ține apăsat butonul verde fără să fie lăsat și concomitent se apasă și butonul galben, in acest moment se va schimba pasul afișat pe feedere, se apasă de atâtea ori până butonul galben până când se ajunge la pasul dorit, moment în care se eliberează butonul verde;

Fig.12. Ajustarea pasului

ajustarea poziției de pick-up a feeder-ului cu 2mm se face prin apăsarea butonului verde, pe urmă se apasă butonul galben, se eliberează butonul verde iar pe urmă butonul galben, pentru o secundă pe afișaj a apărut cifra 2, după care se revine la afișarea pasului feederului de dinainte;

poziția de pick-up se va regla pe fiecare feeder în funcție de lățimea componentei astfel: – dacă lățimea componentei este sub 3 mm, mijlocul componentei trebuie pus la PUP1

dacă lățimea componentei peste 3mm , mijlocul componentei trebuie pus la PUP2

Fig.13. Calcularea pick-up-ului

– sub rolele de hârtie se vor folosi distanțiere pentru a asigura o ridicare mai bună a componentelor de către mașină;

Fig.14. Distanțiere la feedere

Operația de splicing:

rola care se termină (la care se va face splicing) va fi tăiată prin dreptul găurii de perforație după ultima componentă din rolă;

Fig.15.1. Operația de splicing

noua rolă va fi tăiată prin dreptul găurii de perforație înainte de prima componentă din rolă, dar folia de deasupra componentei va fi lăsată cu 5 mm mai lungă decât rola;

Fig.15.2. Operația de splicing

așezați clipul metalic în cleștele de splicing;

așezați peste clipul metalic rola cera se termină;

așezați și noul capăt de rolă peste clipul metalic;

capătul de folie va fi așezat peste capătul rolei care se termină

se închide cleștele și se restrânge;

se așează banda adezivă peste foliile celor două role.

Cap. 4. Studiu de caz. Operațiuni cu mașini de plantare a componentelor pe suprafata

4.1. Întreținerea mașinilor Siplace Seria X35

4.1.1. Introducere

Această instrucțiune reprezintă un îndrumar pentru executarea lucrărilor de întreținere a plantatoarelor de componente electronice Siplace Seria X.

Produsele Siplace sunt utilizate numai substanțe, materiale și piese care pot fi separate ușor eliminate în mod ecologic. Atât montarea și demontarea, precum și exploatarea automatelor se realizează fără a fi necesară utilizarea unor materiale periculoase pentru mediu.

Abreveri:

C&P – Collect&Place;

C&P12 – Cap Collect&Place cu 12 segmente;

C&P20 – Cap Collect&Place cu 20 segmente;

C&P6 – Cap Collect&Place cu 6 segmente;

CEM – Compatibilitate electromagnetică;

CO – Componentă;

CPP – Cap Collect&Pick&Place;

CPx – CPP și C&P20A;

CS – Calculatorul stației;

ESD – Componente expuse sarcinilor electrostatice;

MTC – Matrix Tray Changer;

P&P – Pick&Place;

PCB – Placă cu circuite;

QT – Transport;

SPP – Schimbător de pipete;

SV – Sistem Vision;

TD – Transport dublu;

TH – TwinHead;

TS – Transport simplu;

WPC – Wafle Pack Changer;

ZP – Zonă de plantare.

Calificarea și instruirea personalului se face de personalul calificat respectiv personalul cu instruire suficientă cei care reprezintă persoanele care sunt familiarizate cu instalarea, exploatarea și întreținerea plantatorului de componente electronice și a echipamentelor auxiliare și dispun de o calificare corespunzătoare, ca de exemplu:

Calificarea sau instruirea/autorizația pentru pornirea și oprirea, conectarea, împământarea sau marcare circuitelor electrice și componentelor instalației.

Calificarea sau instruirea conform standardelor de tehnică a securității muncii în ceea ce privește îngrijirea și utilizarea unui echipament de siguranță adecvat.

Instructajul cu privire la acordarea primului ajutor.

4.1.2. Siguranța exploatării

Indicații de siguranță

PERICOL: În cazul nerespectării indicațiilor de siguranță există pericol pentru om și mașină!. La executarea tuturor lucrărilor se respectă indicațiile de siguranță din instrucțiunile de utilizare ale mașinii respective.

Convenție de utilizare a simbolurilor de pericol

Aceste instrucțiuni cuprind indicații care trebuie respectate atât pentru siguranța personală, cât și pentru evitarea unor pagube materiale. Indicațiile sunt evidențiate prin triunghiuri de avertizare și sunt reprezentate după cum urmează, în funcție de gradul de pericol:

PERICOL: În sensul acestor instrucțiuni, acest simbol avertizează asupra iminenței pericolului de moarte, producere a unor vătămări corporale grave sau a unor pagube materiale inseminate, în cazul nerespectării indicațiilor de pericol.

ATENȚIE: În sensul acestor instrucțiuni, acest simbol avertizează asupra potențialului pericol de moarte, producere a unor vătămări corporale grave sau a unor pagube materiale inseminate, în cazul nerespectării indicațiilor de avertizare.

INDICAȚIE: În sensul acestor instrucțiuni, acest simbol semnalează o informație importantă cu privire la produs sau la subcapitolul respectiv al instrucțiunilor, asupra căreia este necesară tragerea atenției.

Indicații de siguranță privind lucrul în prezența unor câmpuri magnetice puternice:

PERICOL: CÂMPURI MAGNETICE PERMANENTE

PUTERNICE

Pericol de moarte pentru persoanele cu implanturi active (de exemplu stimulatoare cardiace, pompe de insulină, defibrilatoare) din cauza câmpurilor magnetice permanente din interiorul automatului!. Persoanele expuse acestui risc nu trebuie să se apropie de automat.

ATENȚIE: PERICOL DE STRIVIRE

Pericol de strivire pentru persoanele cu implanturi metalice passive ( de exemplu plăci, șuruburi). Nu introduceți mâinile și nu vă aplecați în interiorul mașinii când capotele de protecție sunt deschise. Nu introduceți obiecte metalice în zona periculoasă.

ATENȚIE: CÂMPURI MAGNETICE PERMANENTE PUTERNICE

Din cauza câmpurilor magnetice permanente există pericolul de distrugere a datelor de pe suporturile de date sau cărțile de credit. Nu duceți suporturile de date sensibile în imediata apropiere a magneților permanenți.

Indicații de siguranță privind alimentarea electrică:

AVERTIZARE: TENSIUNI ELECTRICE MORTALE!

Automatul este alimentat cu o tensiune de rețea de 3 x 400 V (respective 3 x 204 V / 3 x 230 V / 3 x 380 V / 3 x 415 V) +/- 5%, 50/60 Hz. La executarea tuturor lucrărilor de service se respectă indicațiile de siguranță din instrucțiunile de utilizare.

Componentele acestei instalații conduc așadar tensiuni care prezintă pericol de moarte chiar și cu întrerupătorul general decuplat. Manipularea necorespunzătoare a automatului poate provoca prin urmare decesul sau vătămări corporale grave, precum și pagube materiale inseminate. Măsurătorile și lucrările de reparație pot fi executate exclusive de personal calificat. Înaintea lucrărilor de reparație se decuplează întreruptorul general și se deconectează automatul de la rețeaua de alimentare electrică. Se asigură instalația împotriva reconectării. În cazul nerespectării acestor indicații, atingerea componentelor conducătoare de tensiune poate conduce la deces sau vătămări corporale grave.

Indicații de siguranță privind alimentarea cu aer comprimat:

ATENȚIE: PERICOL DE RĂNIRE DIN CAUZA AERULUI COMPRIMAT!

Există pericol de rănire la deconectarea conductelor de aer comprimat. Nu deconectați niciodată conductele de aer comprimat aflate sub presiune.

ATENȚIE: ÎNTRERUPEREA PRELUNGITĂ A ALIMENTÎRII CU AER COMPRIMAT POATE CONDUCE LA AVARII.

Cu mașina în stare de funcționare, întreruperea alimentării cu aer comprimat de la robinetul de închidere este permisă pentru maxim 30 minute. Dacă este nevoie de mai mult timp pentru executarea lucrărilor de întreținere respective reparație la sistemul pneumatic, trebuie să decupleze automatul de la întreruptorul general și să fie deconectat de la alimentarea cu aer comprimat.

Indicații de siguranță privind lucrul la dispozitivul de tăiere:

AVERTIZARE: LA EXECUTAREA LUCRĂRILOR ÎN ZONA DE TĂIERE EXISTĂ PERICOL DE TĂIERE.

Atunci când se execută lucrări la dispozitivul de tăiere a benzii, se deconectează automatul de la rețeaua electrică și alimentarea cu aer comprimat, se așteaptă până când presiunea de lucru scade la 0 MPa, se asigură cu conștiinciozitate mașina împotriva reconectării neautorizate, se poartă întotdeauna mănuși de protecție sufficient de rezistențe la toate lucrările executate în zona cuțitului/racletei, la cuțitele mobile și fixe precum și la racleta dispozitivului de tăiere există pericol sporit de rănire, chiar și cu mașina deconectată, nu se introduce niciodată mâinile de jos dispozitiv sau de sus în canalul de ghidare a benzii goale, nici chiar pentru remedierea defecțiunilor.

ATENȚIE: LA EXECUTAREA LUCRĂRILOR DE SERVICE LA DISPOZITIVUL DE TĂIERE EXISTĂ PERICOL DE RĂNIRE.

Nu se sprijină niciodată dispozitivul de tăiere demontat pe corp (de exemplu pe genunchi, coapsă), de asemenea, nu se introduce picioarele dedesubt, se poartă mănuși de protecție rezistente, trebuie asigurat că este exclusă orice rănire chiar și cu dispozitivul de tăiere demontat.

4.2. Lucrări de întreținere pentru Siplace X2/X3/X4 și X4l

Amplasarea întreruptoarelor și butoanelor la Siplace X2/X3/X4:

Fig.16. Amplasarea întreruptoarelor și butoanelor pe partea alimentării electrice a mașinii Siplace X2/X3/X4

– Întreruptor general

– Buton de oprire (negru) la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Buton de pornire (alb) la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Contor de componente la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Buton de OPRIRE URGENȚĂ pe partea de ieșire

– Buton de pornire (alb) pe partea de ieșire

– Buton de oprire (negru) pe partea de ieșire

– Buton (negru) pentru parcarea și evacuarea căruciorului cu componente, poziția de parcare 2

– Buton (negru) pentru parcarea și evacuarea căruciorului cu componente, poziția de parcare 3

T – Direcția de transport a PLC-urilor

Amplasarea întreruptoarelor și butoanelor la Siplace X4l:

Fig.17. Amplasarea întreruptoarelor și butoanelor pe partea alimentării electrice a mașinii Siplace X4l

– Întreruptor general

– Buton de pornire (negru) la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Buton de pornire (alb) la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Contor de componente la panoul de operare de pe partea alimentării electrice

– Buton de OPRIRE URGENȚĂ pe partea de ieșire

– Buton de pornire (alb) pe partea de ieșire

– Buton de oprire (negru) pe partea de ieșire

– Buton (negru) pentru parcarea și evacuarea căruciorului cu componente, poziția de parcare 2

– Buton (negru) pentru parcarea și evacuarea căruciorului cu componente, poziția de parcare 3

T – Direcția de transport a PLC-urilor.

La plantatoarele de componente electronice Siplace X3 + X4 este utilizat capul de plantare C&P20, iar la Siplace X4l este utilizat capul de plantare C&P20A.

Pentru fundamentarea intervalelor de întreținere este luat în considerare următoarele condiții de exploatare a mașinii:

Opt ore pe schimb, trei pe schimburi pe zi, cinci zile pe săptămână, patru săptămâni pe lună;

Intervalele trebuie adaptate la structura respectivă a schimburilor, precum și la condițiile de mediu și de producție;

Factorii de mediu pot conduce, de exemplu, la scurtarea sau prelungirea intervalelor (cameră cu atmosferă controlată, resturi de frezare pe plăcile cu circuite, pulbere de hârtie de la materialul benzii etc.);

Întreținerea zilnică respectiv întreținerea după fiecare schimb reprezintă lucrări de curățare și prin urmare, sunt parte componentă a operării mașinii. Acestea trebuie executate în caz de necessitate, de exemplu recipientul de colectare a deșeurilor trebuie golit de mai multe ori pe zi, în funcție de cantitatea de deșeuri adunată.

4.3. Principiul Siplace

Capetele de plantare preiau componentele de la modulele alimentatoare poziționate fix pe căruciorul cu componente sau de la tăvile schimbătorului Matrix Tray Changer și le plantează pe plăcile cu circuite aflate de asemenea într-o poziție fixă. Plantatoarele de componente electronice din seria X dispun de două yone de plantare:

În cazul transportorului simplu pot fi plantate simultan până la două plăci cu circuite.

În cazul transportorului dublu pot fi plantate simultan până la două plăci cu circuite.

Principiul de aprovizionare cu componente fixe și plăci cu circuite fixe, care și-a dovedit fiabilitatea în cazul tuturor automatelor Siplace, are o serie de avantaje hotărâtoare:

alimentarea ulterioară cu componente sau îmbinarea benzilor nu presupune perioade de repaus.

Alimentarea fără trepidații a componentelor permite preluarea în siguranță chiar și a componentelor minuscule.

Menținerea plăcii cu circuite în poziție fixă pe durata procesului de plantare previne alunecarea componentelor.

Combinația de capete de plantare cu schimbătoare de pipete garantează întotdeauna o configurație optimă a pipetelor pentru procesul de plantare respectiv. Acesta permite reducerea la minim a curselor de deplasare și optimizarea succesiunii de plantare.

Flexibilitatea sporită, economicitatea și siguranța montării reprezintă garanțiile unei productivități sporite a automatelor Siplace Seria X. Perioadele minime de repaus sporesc gradul de utiliyare și contribuie astfel la sporirea productivității.

Fig.18. Principiul de plantare prin procedeul Collect&Place

Pentru extinderea funcționalității automatului sunt oferite următoarele opțiuni noi:

Siplace Multistar (cap CPP): Noul cap de plantare Siplace Multistar, prescurtat prin denumirea cap CPP (CPP=cap Collect&Pick&Place) combină două caracteristici antagonice: viteza mare de prelucrare și flexibilitatea. În cazul componentelor cu dimensiuni de 01005 până la 27 x 27 mm/2, acesta atinge rate de plantare de până la 23.500 CO/h. În plus, gama de componente se extinde până la o dimensiune de 50 x 40 mm/2. Componentele cu dimensiuni mai mari de 27 x 27 mm/2 nu cor mai fi centrate optic prin intermediul camerei integrate în capul de plantare, ci cu ajutorul camerei staționare. Pentru capul CPP a fost proiectat un nou schimbător de pipette, care identifică printr-o codificare a magaziilor de pipette, dacă pipeta aparține familiei 10xx, 11xx, 12xx, familiei 20xx sau familiei 28xx. Cu autorul acestei funcții se verifică dacă actuala configurație a pipetelor corespunde capului de plantare current.

Siplace Multistar-camera de înaltă rezoluție a componentelor, tip 38 pentru componente 01005: Capul CPP poate fi echipat opțional cu camera de înaltă rezoluție a componentelor de tip 38. Acesta permite producția de masă a plăcilor cu circuite populate cu componente 01005. Pentru producția prototipurilor cu componente 01005 poate fi utilizată camera componentelor de tip 29.

Fast Head Exchange [Înlocuirea rapidă a capului]: Cu ajutorul funcționalității este posibilă inlocuirea capului de plantare C&P20 respectiv CPP într-o perioadă scurtă de timp. De regulă, intervalul de timp scurs între oprirea automatului, înlocuirea capului de plantare și reluarea procesului de plantare este mai mic de 15 minute, astfel că efectul întreprinderii producției este doar marginal. Pentru aceasta, aveți în vedere următoarele: – Versiunea funcțională a capului C&P20 trebuie să fie cel puțin 03.

Intervalul de timp necesar pentru schimbare capului de plantare poate fi respectat numai dacă se înlocuiesc unitar capul de plantare și camera componentelor. Dacă se demontează camera componentelor de pe capul de plantare, este necesară întotdeauna o recalibrare a capului de plantare ți a camerei componentelor.

În cazul în care capul CPP folosește o cameră a componentelor staționară,este de asemenea necesară o recalibrare a capului de plantare și a camerei staționare a componentelor.

Capul de înlocuit trebuie să fie de același tip. Înlocuiți așadar un cap C&P20 numai cu un cap C&P20 respectiv un cap CPP numai cu un cap CPP.

Dacă este instalată opțiunea “Pompă de vid”, înlocuirea capului de plantare va necesita timp suplimentar.

Modul alimentator de bandă X de 2×8 mm: Modul alimentator de bandă X de 2×8 mm oferă un avantaj economic semnificativ față de două module alimentatoare de bandă X de 8 mm. Pe lângă reducerea costurilor, în timpul dezvoltării sale s-a pus un accent deosebit pe robustețe, fiabilitate, ușurința operării și întreținerii. Modul alimentator de bandă X de 2×8 mm transportă componente cu dimensiuni începând de la 0201 în incremente de 1 mm / 2mm, 4 mm și 8 mm. Este disponibil cu sau fără senzori de îmbinare.

Procesele de cufundare cu Linear Dipping Unit (LDU-X): Unitatea Linear Dipping Unit poate fi combinată cu capetele Collect&Place la toate automatele din seria X.

Quad Lane Transport (Transportor cu patru piste): Cu transportorul Quad Lane Transport este posibilă fabricarea unui număr de până la patru produse diferite pe o singură linie. Mulțumită flexibilității sale, transportorul Quad Lane Transport poate fi configurat fără modificări hardware ca transportor cu 1 pistă, 2 piste sau 4 piste. În cconfigurația cu 4 piste sunt posibile lățimi ale PCB-urilor de până la 114 mm per pistă. Transportorul poate fi instalat la plantatoarele de componente electronice Siplace X4l și Siplace X4. Rata de plantare extreme de mare a acestor automate poate fi astfel utilizată efficient chiar și în cazul plăcilor cu circuite slab populate sau al plăcilor cu circuite populate foarte diferit pe fața superioară și inferioară.

4.3.1. Vedere generală a subansamblurilor Siplace X4

Fig.19. Automatul X4 – vedere generală a subansamblurilor

Cadrul mașinii

Transportor de PCB-uri (transportor dublu flexibil)

Kit de extindere pe partea de intrare a PCB-urilor

Dispozitiv de tracțiune a căriciorului cu componente, dispozitiv de tăiere a benzii, canalul de ghidare a benzii goale (4x)

Portalul 1 cu capul de plantare

Portalul 2 cu capul de plantare

Kit de extindere pe partea de ieșire a PCB-urilor

Portalul 3 cu capul de plantare

Monitor (2x)

Tastatură (2x)

Portalul 4 cu capul de plantare

4.3.2. Cap de plantare Siplace SpeedStar pentru plantare Verz High Speed

Fig.20. Siplace SpeedStar – grupe funcționale partea 1

Acționare DP, 20 acționări

Placa “Cerc de fixare sensor de vacuum”

Racord de aer comprimat pentru cele 20 tuburi venturi ale cercului de preluare/plantare și fixare

Conductă pentru aerul evacuate al supapei de reglare a presiunii (7)

Cilindru de rapel

Motor Z (motor liniar)

Supapă de reglare a presiunii

Fig.21. Siplace SpeedStar – grupe funcționale partea 2

Camera componentelor C&P, tip 23, 6×6, digitală

Placa distribuitorului intermediary

Motorul stelei

Mâner

Detector de componente

Stea cu 20 pipete

Capul Siplace SpeedStar funcționează conform principiului Collect&Place, ceea ce înseamnă că în cadrul unui ciclu componentele vor fi preluate forțat de către capul de plantare.

Detectorul de componente verifică în poziția de plantare/preluare dacă pipeta a preluat o componentă. În timpul cursei către poziția de plantare, componentele sunt centrate optic și rotite în poziția de plantare necesară. Apoi sunt depuse cu grijă și precizie pe placa cu circuite prin suflare cu aer.

Cu capul de plantare C&P20 s-a reușit creșterea semnificativă a productivității capului de plantare și, prin urmare, a plantatorului de componente electronice. Construcția compactă a capului C&P20 permite obținerea unor cicluri cu durată foarte scurtă. În acest caz, axa stelei este poziționată oblic față de planul plăcii cu circuite. Prin intermediul acestei geometrii este posibilă dispunerea segmentelor în spațiile cele mai înguste.

Camera componentelor este în continuare integrată în capul C&P20. Acest lucru elimină cursele suplimentare către camerele de centrare externe. În plus, fiecare segment dispune de propria acționare DP pentru rotirea pipetei. Prin urmare, pipetele nu vor mai fi rotite în poziția corectă la o singură stașie a capului. Acestea pot fi rotite în poziția lor de plantare în orice moment și individual.

Fiecare segment dispune de un generator de vacuum propriu. Timpul de comutare între vacuum și aerul de suflare au putut fi astfel scurtați semnificativ. În plus, în cercul de fixare poate fi executată o verificare a vacuumului pentru fiecare pipetă în parte.

Acționarea Z a segmentelor se realizează cu un motor liniar cu sistem liniar de măsurare a cursei, fiind astfel deosebit de precisă. În poziția de preluare/plantare, acționarea Z deplasează segmentele pe direcție verticală în jos, respective în sus.

4.3.3. Capul Siplace TwinStar pentru plantare IC de înaltă precizie

Fig.22. Capul Siplace TwinStar pentru plantare IC de înaltă precizie

Modulul Pick&Place 1 (P&P1) – capul TwinStar este compus din 2 module Pick&Place

Modulul Pick&Place 2 (P&P2)

Axa DP

Acționarea axei Z

Sistemul incremental de măsurare a cursei pentru axa Z

Acest cap de plantare foarte evaluat este compus din două capete de plantare identice cuplate între ele (cap dublu), care funcționează după principiul Pick&Place. Capul TwinStar se pretează la prelucrarea componentelor mari și deosebit de dificile. Capul de plantare preia două componente, care sunt centrate optic și rotite în poziția de plantare necesară în timpul cursei către poziția de plantare. Apoi sunt depuse cu grijă și precizie pe placa cu circuite printr-o suflare cu aer controlată.

Pentru capul TwinStar au fost dezvoltate pipete noi (tip 5xx). Cu ajutorul unui adaptor însă, pot fi utilizate și pipetele capului Pick&Place de tipul 4xx precum și pipetele capetelor Collect&Place de tiurile 8xx și 9xx.

Bibliografie

Marian Preda, Comportament Organizațional, Editura POLIROM, (2006), p. 21, 23.

Boncu Ștefan, Psihologia influenței sociale, Editura POLIROM, , (2003), p. 125.

Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, București, (2000), p. 71-77.

Atkinson, L. Rita, Introducere în psihologie, Editura Tehnica, București, (2002), p.862.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economica, București, (1995), p.314.

Nicolescu, Ovidiu și colab., Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1992), p. 292.

Stanciu, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, (2003), p. 203.

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p.288.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, (1995), p.318.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura economică, București, (2001), p. 290-291.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București,(2000), p.201.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 293.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 204-205.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p.38.

Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p.66.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p.38-39.

Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 67.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 211-213.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p. 42-43.

Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, (2005), p. 219.

Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, (2005), p. 221-222.

Prodan Adriana, Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, (1999), p. 41.

Nicolescu, Ovidiu și colab., Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992, p. 198.

Cândea R., Cândea D., Competențe emoționale și succesul în management, Editura Economică, București, (2005).

Constantin T., Evaluarea Psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, (2004).

Marian Preda, Comportament Organizațional, Editura Polirom, Iași, (2006), p. 36.

Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, (2004).

Manoloescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 383, 387-389.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 330.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p. 58-59.

Zlate M., Psihologia muncii-relații interumane, Editura didactică și pedagogică, București, (1981).

Bărbulescu C., Managementul producție vol. I și II, Editura Sylvi, București, (1997).

Bărbulescu C., Managementul producție vol. III, Editura Sylvi, București, (1997).

Manual de întreținere Siplace Seria X, (2009).

Bibliografie

Marian Preda, Comportament Organizațional, Editura POLIROM, (2006), p. 21, 23.

Boncu Ștefan, Psihologia influenței sociale, Editura POLIROM, , (2003), p. 125.

Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, București, (2000), p. 71-77.

Atkinson, L. Rita, Introducere în psihologie, Editura Tehnica, București, (2002), p.862.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economica, București, (1995), p.314.

Nicolescu, Ovidiu și colab., Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1992), p. 292.

Stanciu, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, (2003), p. 203.

Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p.288.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, (1995), p.318.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura economică, București, (2001), p. 290-291.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București,(2000), p.201.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 293.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 204-205.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p.38.

Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p.66.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p.38-39.

Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 67.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 211-213.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p. 42-43.

Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, (2005), p. 219.

Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, (2005), p. 221-222.

Prodan Adriana, Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, (1999), p. 41.

Nicolescu, Ovidiu și colab., Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992, p. 198.

Cândea R., Cândea D., Competențe emoționale și succesul în management, Editura Economică, București, (2005).

Constantin T., Evaluarea Psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, (2004).

Marian Preda, Comportament Organizațional, Editura Polirom, Iași, (2006), p. 36.

Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, (2004).

Manoloescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, (2001), p. 383, 387-389.

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, (2000), p. 330.

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, (1995), p. 58-59.

Zlate M., Psihologia muncii-relații interumane, Editura didactică și pedagogică, București, (1981).

Bărbulescu C., Managementul producție vol. I și II, Editura Sylvi, București, (1997).

Bărbulescu C., Managementul producție vol. III, Editura Sylvi, București, (1997).

Manual de întreținere Siplace Seria X, (2009).