Onderzoeksrapport IP Parking [301612]

13 Januari 2016

Bedrijf: IP Parking

Hogeschool: Avans Hogeschool Tilburg

Opleiding: Technische Bedrijfskunde

Academie: Academie voor Engineering & ICT

Bedrijfsmentor: Dhr. J. Smulders

Stagebegeleider: Mevr. J. Sengers

Auteur: Joris Kemps

Student: [anonimizat]: 2078083

Datum: 13 januari 2016

Versienummer: 4.0

© 2016 Alle rechten voorbehouden

De intellectuele eigendomsrechten van IP Parking gelden voor de inhoud van dit document. [anonimizat]ëren of dupliceren voor eigen gebruik. Het is niet toegestaan zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van IP Parking:

Het document te delen of te overhandigen aan derden; Derden te informeren over de inhoud van het document; Het document voor enig ander doel te gebruiken.

[anonimizat]. [anonimizat], uitgewerkt. Het doel van dit project is om op 13 januari 2016 een adviesrapport uit te brengen met daarin advies over hoe IP Parking de klanttevredenheid kan waarborgen of verhogen door te kijken wat er in de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project) kan veranderen. Lezers die enkel geï[anonimizat] 8. Daarnaast zijn in bijlage 11 aanbevelingen buiten het project om gegeven. Alle de bevindingen van dit onderzoek zijn weergeven in de samenvatting.

Ik wil beginnen met het bedanken van Dhr. [anonimizat]. Daarnaast wil ik Jantine Sengers bedanken voor de begeleiding gedurende mijn stageperiode. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]. Bovendien wil ik alle medewerkers van IP Parking die mij geholpen hebben bij mijn onderzoek bedanken. Natuurlijk wil ik ook al het overige personeel binnen IP Parking bedanken voor de fijne tijd gedurende mijn stage!

Deurne, 11 januari 2016

[anonimizat] 1 – Keuzematrix 12

Tabel 2 – Keuzematrix van de oplossingen 15

Tabel 3 – Overzicht van de gap's – 1 54

Tabel 4 – Overzicht van de gap's – 2 55

Tabel 5 – Overzicht van de gap's – 3 56

Tabel 6 – Overzicht van de gap's – 4 57

Tabel 7 – Energieprofielen van de betrokkenen 65

Figuur 1 – De 3 P's van duurzame ontwikkeling 4

Figuur 2 – Schematische weergave van het onderzoek 6

Figuur 3 – Projectflow van IP Parking 33

Figuur 4 – PBOI-model 34

Figuur 5 – Organogram van IP Parking 35

Figuur 6 – Schematische weergave onderzoeksopzet 38

Figuur 7 – 5 [anonimizat] 38

Figuur 8 – Organogram in afdelingen 41

Figuur 9 – Ishikawa-diagram 59

Figuur 10 Flow informatiepakket 64

Figuur 11 Krachtenveld analyse informatiepakket 65

Figuur 12 Houding/ligging van de actoren 66

Figuur 13 Voorbeeld pagina van de online login 68

Samenvatting

IP Parking BV is op 7 december 2005 opgericht door Jimmy Smulders. [anonimizat]. De aanleiding voor het schrijven van dit adviesrapport volgt uit de opdracht die IP Parking heeft gegeven. [anonimizat] de procesbeschrijvingen van alle processen staan omschreven. IP Parking is op dit moment al bezig om te gaan werken vanuit een online login, waarin alle documenten en ook procesomschrijvingen etcetera komen te staan. Hiervoor is het eerst van belang om alle processen te analyseren en te kijken of deze nog optimaal lopen vanuit de behoeftes van de klant en de ogen van de werknemers. Een belangrijk aspect hierbij is om te zorgen dat de klanttevredenheid hierdoor gewaarborgd blijft of zelfs verbeterd wordt.

In dit adviesrapport wordt antwoord gegeven op de vraag: Wat kan IP Parking veranderen tijdens de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project), om zo de klanttevredenheid te waarborgen/te verbeteren?

Om hierachter te komen is er een audit uitgevoerd doormiddel van een gap analyse. Hierbij is de IST-situatie, waarbij is gekeken naar de procesbeschrijvingen van processen die voorkomen tijdens de projectflow vergeleken met de SOLL-situatie, waarbij werd gekeken naar de gewenste situatie van klanten en medewerkers. De klantbehoeften zijn vastgesteld aan de hand van eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken. Uit deze onderzoeken is geconcludeerd dat klanten beter en vooral duidelijk geïnformeerd willen worden over de voortgang, terugkoppeling naar de klant en wie de klant moet spreken. Daarnaast wordt gekeken wat de gewenste situatie van processen bij de medewerkers is. Medewerkers van de verschillende afdelingen hebben vaak al gedeeltelijk inzichtelijk wat de behoeften van klanten zijn of kunnen zijn en kunnen met hun visie op processen inspelen op de klanttevredenheid. Wanneer de huidige situatie met de gewenste situatie wordt vergeleken, ontstaan hierdoor een aantal gap’s. Deze gap’s zijn uiteindelijk de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie. Omdat niet alle gap’s in één keer opgelost kunnen worden, is besloten om te analyseren welke gap het grootste is binnen de projectflow op basis van criterium die voor IP Parking belangrijk zijn. Dit is gedaan door middel van het opstellen van een keuzematrix. Hieruit is gebleken dat het niet versturen van een informatiepakket de grootste gap is. Om achter de oorzaak of oorzaken te komen waarom dit informatiepakket niet verstuurd wordt, is er door middel van een Ishikawa-diagram in combinatie met het toepassen van de 5-times-why methode gekeken waarom dit probleem er is. Daaruit is gebleken dat er één oorzaak echt uit sprong, namelijk: de communicatie en aanwezigheid van een verantwoordelijk persoon of afdeling is er niet bij het versturen van dit pakket.

Om voor deze gap een oplossing te vinden zijn er verschillende oplossingsrichtingen gegenereerd. Door middel van een tweede keuzematrix is gekeken welke oplossing het beste voor IP Parking is. Op basis van de criteria uit de keuzematrix is gebleken dat de beste oplossing voor het versturen van dit informatiepakket, via een online login zou moeten verlopen. Uit het vaststellen van de klantenbehoeften bij de SOLL-situatie is gebleken dat klanten de behoefte hebben om beter en duidelijk geïnformeerd te worden. Wanneer er een informatiepakket naar de klant gestuurd zal worden, met informatie over wie gesproken kan worden, zal een gedeelte van de behoeften van klanten worden opgelost. Om te zorgen dat klanten in ieder geval meer en duidelijker informatie ontvangen is het advies om het implementatievoorstel uit te werken tot een implementatieplan. Hierbij wordt een informatiepakket, dat wordt opgesteld door de werkvoorbereider, ‘’verstuurd’’ naar de klant. Om deze oplossing door te voeren, is er een implementatievoorstel gedaan. De kosten om dit advies te realiseren bedragen ± €100, omdat er aan de bestaande klanten-login een uploadfunctie wordt toegevoegd. De baten van het project zijn moeilijk uit te drukken in cijfers, maar door klantbehoeften door te voeren zal de klanttevredenheid stijgen en hiermee, naar alle waarschijnlijkheid, de verkoopcijfers bevorderen. Voorstel is om begin februari te beginnen met de voorbereidingsfases die staan weergeven in het implementatieplan. Hierdoor zal het informatiepakket vrijwel direct kunnen worden verstuurd na oplevering van de login voor klanten, die naar verwachting eind maart klaar moet zijn. Daarnaast is er op dit moment een klanttevredenheidsonderzoek opgesteld door de verkoopafdeling. Een aanbeveling is om deze een maand na oplevering van het project op te sturen naar de klant. Zo kan IP Parking telkens de nieuwe behoeftes van de klant vaststellen en hierop inspelen.

Hoofdstuk 1 – Inleiding

IP Parking BV is op 7 december 2005 opgericht door Jimmy Smulders. IP Parking produceert, installeert en host parkeermanagementsystemen. Na volledig afscheid te hebben genomen van de client-server software, is IP Parking volledig overgestapt op het zo gehete web-based principe. Hierbij hoeft de gebruiker geen software te installeren, maar kan het via het world wide web gebruikmaken van de diensten die IP Parking biedt. Zo kan alles gemanaged worden vanuit een server en is een systeem vanuit iedere locatie benaderbaar en is het mogelijk om live mee te kijken bij eventuele problemen. De aanleiding voor het schrijven van dit adviesrapport volgt uit de opdracht die IP Parking heeft gegeven. IP Parking heeft op dit moment een KAM-handboek waarin onder andere de procesbeschrijvingen van alle processen staan omschreven. IP Parking is op dit moment al bezig om te gaan werken vanuit een online login, waarin documenten zoals prijslijsten en informatiedocumenten over systemen en producten komen te staan. Tevens komen alle procesomschrijvingen op deze login. Hiervoor is het eerst van belang om alle processen te analyseren en te kijken of deze nog gespiegeld lopen met de werkelijkheid en of deze processen optimaal lopen vanuit de behoeftes van de klant en de ogen van de werknemers. Een belangrijk aspect hierbij is om te zorgen dat de klanttevredenheid hierdoor gewaarborgd blijft of zelfs verbeterd wordt.

In dit adviesrapport wordt antwoord gegeven op de vraag: ‘’Wat kan IP Parking veranderen

tijdens de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project?), om zo de klanttevredenheid te waarborgen/te verbeteren?’’ Om antwoord te geven op deze vraag wordt dit onderzoek door middel van een gap-analyse, waarmee de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie duidelijk worden, uitgevoerd. Aan de hand van de verschillen tussen de gewenste en huidige situatie van de processen, zal bepaald worden welk verschil het grootste is door middel van een keuzematrix. Aan de hand van een keuzematrix wordt duidelijk wat de grootste gap is en dus als eerste opgelost dient te worden. Hiervoor worden meerdere relevante alternatieven gegenereerd. Aan de hand van de beste oplossing, die wederom wordt gekozen door middel van een keuzematrix, zal hiervoor een implementatievoorstel worden geschreven. Daarnaast zullen nog een aantal aanbevelingen worden gegeven voor verbeterpunten die tijdens het onderzoek zijn geconstateerd. Door dit onderzoek weet IP Paring welke gap’s IP Parking tegenkomt of er nu al zijn, wanneer vanuit de huidige omschreven situatie naar de gewenste situatie gewerkt wordt.

De opbouw van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 beschrijft het bedrijfsproces van IP Parking aan de hand van het P²BOI-model. Hoofdstuk 3 beschrijft hoe dit onderzoek is aangepakt en welke onderzoeksmethode zijn gebruikt. Hoofdstuk 4 beschrijft de huidige en de gewenste situatie van de processtappen die voorkomen tijdens de projectflow. Hoofdstuk 5 laat vervolgens zien welke verschillen, ofwel gap’s, er bestaan tussen de huidige en gewenste situatie. Hoofdstuk 6 geeft aan de hand van het gebruik van een keuzematrix de grootste gap van de gevonden gap’s in hoofdstuk 5 aan. In hoofdstuk 7 wordt aan de hand van de grootste gap verschillende oplossingsrichtingen gegenereerd. Tevens wordt in dat hoofdstuk het implementatievoorstel kort toegelicht. Als laatste worden in hoofdstuk 8 de conclusie en aanbevelingen tijdens het onderzoek toegelicht.

Hoofdstuk 2 – Het P²BOI-model van IP Parking

In dit hoofdstuk wordt IP Parking in kaart gebracht op basis van het P²BOI-model en wordt beschreven hoe duurzaamheid binnen IP Parking wordt ingebed en hoe deze zich verhouden tot de stageopdracht en het PBOI-model. Het P²BOI-model beschrijft een bedrijfsproces aan de hand van de vijf aspecten van het model, namelijk op het product, het proces, de beheersing, de organisatie en informatie. Daarnaast is in het model het kopje markt toegevoegd, waarin staat beschreven in welke markt IP Parking opereert. In een P²BOI-model staan alle aspecten met elkaar in verbinding en hebben deze aspecten invloed op elkaar. In bijlage 3 is een visuele weergave van het P²BOI-model te zien.

2.1.1 Product

Het aspect product geeft een productbeschrijving weer. Hierin is beschreven hoe het product eruitziet en welke varianten er van het product beschikbaar zijn. IP Parking produceert, installeert en host parkeermanagementsystemen (PMS). Na volledig afscheid te hebben genomen van de ouderwetse client-server software, is IP parking helemaal overgestapt op web-based. Deze communicatietechniek is moderner en veel gebruiksvriendelijker en heeft zeer veel voordelen ten opzichte van de traditionele parkeersystemen. Doordat alles gemanaged wordt vanuit één server zijn de systemen vanuit iedere locatie benaderbaar en is het zelfs mogelijk om live mee te kijken wanneer eventuele problemen zich voordoen. Voorbeelden van producten die IP Parking levert zijn: slagbomen, meldzuilen, deurlezers, in-en uitrit stations en natuurlijk de parkeer betaalautomaten.

De producten die IP Parking verkoopt, zijn te onderscheiden in software en hardware. Bij hardware kan gedacht worden aan betaalautomaten, slagbomen en in-en uitritten. De hardware bestaat uit materialen die door de afdeling Inkoop worden besteld. Leveranciers voor IP Parking zijn onder andere BERMA, DTS en ESSIT. Hierbij kan gedacht worden aan plaatwerk, bedrading, muntsorteermachines en slagboommotoren. De kosten van een project kunnen uitlopen van duizend euro tot meerdere tonnen.

2.1.2 Markt

IP Parking richt zich sinds het ontstaan voornamelijk op de Nederlandse parkeerbranche. Voorbeelden van afnemers van de apparatuur die IP Parking levert zijn gemeentes, vliegvelden, ziekenhuizen, supermarkten en congres- en beursgebouwen. Het Unique Selling Point (UPS), de eigenschap van een product of dienst waarmee onderscheid wordt gemaakt tussen alternatieven producten of diensten in dezelfde branche, van IP Parking is dat IP Parking gezien wordt als meest innovatieve speler op het gebied van de parkeerbranche. Denk hierbij aan de web-based software en innovatie op het gebied van producten zoals kentekenherkenning camera’s. Naast IP Parking, met een marktaandeel van ongeveer 20% in Nederland, zijn SKIDATA, WPS en Scheidt & Bachmann de drie grootste concurrenten in Nederland. Sinds 2013 is IP Parking daarom ook actief in andere landen waaronder België, Engeland, Frankrijk, Canada en de Verenigde Emiraten. Ook Amerika is voor IP Parking een land waar vele mogelijkheden zitten. Volgens de organisatie is Amerika een land dat qua parkeerfaciliteiten onderontwikkeld is en waar IP Parking dus een markt met vele mogelijkheden ziet. De hardware van de producten van IP Parking gaan jaren mee, maar door innovatie op softwaregebied is deze hardware steeds sneller aan vervanging toe. IP Parking speelt hier slim op in en probeert op deze manier nieuwe klanten aan het bedrijf te binden.

2.1.3 Proces

Het aspect proces beschrijft het proces binnen een bedrijf. Bij IP Parking begint de project flow allemaal bij de opdracht van een klant, deze wordt vanuit hier overgedragen naar de afdeling projecten. Tijdens het projectoverleg worden de nieuwe projecten besproken en wordt er een projectleider vastgesteld. Hierna wordt de werkvoorbereiding opgestart en worden de benodigde gegevens naar een klant gestuurd. Ondertussen worden de fabricagewerkzaamheden voorbereid en worden de benodigde halffabricaten ingekocht. De R&D afdeling wordt indien nodig ingeschakeld voor het ontwikkelen van de gewenste software. Nadat alle materialen zijn ontvangen, volgt de fabricage opstart en wordt er gezorgd dat er een definitieve planning naar de klant komt en dat deze planning wordt vastgelegd. Hierna wordt de apparatuur getest en wordt er gezorgd voor een controle op het 1e betalingstermijn. Daarna wordt het product klaargemaakt voor verzenden en wordt het transport naar locatie geregeld. Vervolgens wordt op locatie alles geïnstalleerd en getest. Wanneer de klant tevreden is wordt het project opgeleverd en overgedragen naar de afdeling service. Als laatste wordt het project financieel afgesloten. Hierna vormt het verkochte onderhoudscontract de basis voor de te verlenen service.

2.1.4 Beheersing

Het aspect beheersing beschrijft de manier waarop men processen controleert en bewaakt.

Binnen IP Parking zijn een aantal vastgestelde vergadermomenten. Een hiervan is het operationeel overleg ofwel projectoverleg. Hierbij zitten de projectleiders, hoofd verkoop, hoofd inkoop en eventueel hoofd projecten. Tijdens dit overleg worden nieuwe projecten en projecten die on-hold staan besproken. Eventuele vragen of opmerkingen over het project worden in Basecamp, een online projectmanagement programma, toegevoegd aan het project. Vanuit hier wordt door de afdeling inkoop een assemblage planning gemaakt en door de afdeling projecten een planning gemaakt voor de benodigde werkzaamheden. Het beheersen van de kosten bij de projecten wordt bij IP Parking bijna niet gedaan. Een voor en na calculatie worden bijna nooit gemaakt, dit heeft puur te maken met de hoeveelheid tijd die beschikbaar. Het beheersen van kwaliteit van de producten gebeurt aan de hand van checklist. IP Parking heeft een speciale testruimte waar de producten getest worden. Hierbij wordt gecontroleerd of alle onderdelen vastzitten en goed aangesloten zitten en of alles naar behoren werkt.

2.1.5 Organisatie

Het aspect organisatie beschrijft hoe de organisatie van het bedrijf eruitziet. De organisatie van IP Parking bestaat uit direct en indirect personeel waar welgeteld 45 man personeel werkt. Bovenaan in het organogram staat de directie met als directeur Jimmy Smulders. Hij wordt bijgestaan door zijn vader Eric Smulders die baas van de holding is. Hieronder staan als staffuncties de afdeling marketing, de productmanager en de KAM-coördinator. Daaronder staan uiteindelijk de afdeling verkoop, inkoop & productie, financiën, R&D, export en projecten die worden aangestuurd door Jimmy Smulders. De organisatiestructuur van IP Parking is weergeven in bijlage 4 – Organogram IP Parking.

2.1.6 Informatie

Het hoofdstuk informatie gaat over hoe de informatiestromen binnen het bedrijf lopen. IP Parking maakt gebruik van verschillende informatiesystemen. Het belangrijkste wat IP Parking qua informatiestromen gebruikt is het SAP-systeem. IP Parking heeft het SAP Business One pakket, die bedoeld is voor het groeiende midden- en kleinbedrijf. SAP Business One houdt onder andere het financieel, voorraad, inkoop, verkoop en rapportage beheer bij. Daarnaast heeft IP Parking nog een informatiesysteem, namelijk Basecamp. Basecamp is online platform wat gebruikt wordt om projecten te bespreken. Hiermee kunnen verschillende afdelingen en partijen samen projecten laten evalueren. Het wordt binnen IP Parking vooral gebruikt voor issue projecten.

2.1.7 Duurzaamheid & Milieu

Duurzaamheid en het denken aan het milieu is door de jaren heen een standaard begrip geworden. Alles wat te maken heeft met het MVO, wat staat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, het milieu en het toekomstgericht denken wordt geassocieerd met duurzaamheid. Duurzaamheid op dit moment wordt vaak omschreven aan de hand van de 3 p’s die staan voor People (mens), Profit (winst) en Planet (aarde).

Organisatorisch
Ook bij IP Parking wordt gedacht aan het Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen. Zo houdt IP Parking zich aan bepaalde regelingen zoals RoHS, wat staat voor beperkingen van het gebruik van bepaalde gevaarlijke stoffen in elektrische en elektronische apparatuur. Daarnaast wordt de richtlijn voor WEEE, richtlijn voor het afdanken van elektrische en elektronische apparatuur, gehanteerd. Het beleid van IP Parking hierin is vastgelegd in het document Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, dat voor alle werknemers via de server toegankelijk is. Boven dient probeert IP Parking zo veel mogelijk web-based te werken, niet alleen binnen de organisatie, waar bijvoorbeeld inkopen en facturering zoveel mogelijk op basis van e-mails wordt gedaan, maar ook bij de producten die IP Parking levert, die op locatie kunnen worden opgelost en hierdoor rijkosten en geen CO2 uitstoot hebt.

Technische maatregelen
IP Parking probeert ook zo veel mogelijk rekening te houden met duurzaamheid in de systemen/producten. Zo wordt er ledtechnologie toegepast, worden TFT-schermen gebruikt in plaats van lcd-schermen en bestaat apparatuur uit aluminium of staal, waardoor deze goed recyclebaar zijn. Daarnaast worden in de garages waar nog parkeertickets worden gebruikt parkeertickets uitgereikt die duurzaam, met minder hulpstoffen toegevoegd, geproduceerd zijn. Deze worden bovendien op een thermische printer gebruikt in plaats van een inktprinter.

Innovatieve maatregelen
Innovatieve maatregelen die IP Parking heeft op basis van duurzaamheid is het kaartloos parkeren. Hierbij wordt uitsluitend via kentekenherkenning in-en uitgereden, waardoor er geen papieren tickets meer nodig zijn. Daarnaast hoeven door de snelle afhandeling van de kentekenherkenner, die maar liefst tot 900 voertuigen per uur kan afhandelen, parkeerders niet te stoppen wat de CO2-uitstoot verminderd.

Verhouding van duurzame ontwikkelingen tot de stageopdracht en het PBOI-model
IP Parking probeert zo veel mogelijke online te werken, dit is niet alleen bij de producten die IP Parking levert, zoals te lezen is bij het product in hoofdstuk 2 – P²BOI-model van IP Parking, maar ook binnen de organisatie en de informatiestromen die hierbij horen, zoals SAP en Basecamp. Bovendien wordt er tijdens de stage gewerkt vanuit het KAM-handboek wat online te vinden is op het netwerk van IP Parking, waardoor er ook zo min mogelijk papier (planet) en kosten (profit) worden bespaard.

Hoofdstuk 3 – Onderzoeksaanpak

In dit hoofdstuk wordt beschreven welke onderzoeksaanpak gebruikt is tijdens de stage. In paragraaf 3.1 wordt beschreven welke onderzoeksmethode gebruikt is tijdens de stage en welke hoofd en deelvragen hierbij beantwoordt moesten worden. Paragraaf 3.2 beschrijft hoe de IST en SOLL-situatie in kaart worden gebracht. Paragraaf 3.3 beschrijft hoe de gap’s in kaart worden gebracht. Als laatste beschrijft paragraaf 3.4 wat er met deze gap’s gebeurd.

3.1 Onderzoeksmethode

Tijdens de stageopdracht is gekozen om te auditen middels een gap-analyse. Een audit is een onderzoek naar het functioneren van een bedrijf als geheel of onderdelen van een bedrijf. Om deze audit uit te voeren is er een auditplan opgesteld over hoe het plan van gegevensverzameling zou moeten verlopen, wat de doelstelling hierbij is, met wie en door wie het auditplan wordt uitgevoerd en het stappenplan van de audit. Dit auditplan is te vinden in bijlage 5.

Middels dit auditplan wordt een gap-analyse opgesteld. Een gap-analyse vergelijkt de gewenste situatie met de werkelijke situatie. Wanneer beide situaties zijn vergeleken met elkaar, volgt hieruit een goed overzicht van ‘’gap’s’’ die aangeven waar de kloven zitten tussen de gewenste en werkelijke situatie. Er is gekozen om te auditen middels de gap-analyse, omdat hierin de verschillen tussen de omschreven processen en de werkelijke en gewenste processen binnen de projectflow van IP parking overzichtelijk worden.

De hoofdvraag die tijdens de stage beantwoord zal worden is: ‘’Wat kan IP Parking veranderen tijdens de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project?), om zo de klanttevredenheid te waarborgen/te verbeteren?’’ Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn er een aantal deelvragen opgesteld. De deelvragen die beantwoord worden in het rapport zijn:

Wat is de IST-situatie?

Wat wil de klant graag verbeterd zien?

Wat is de SOLL-situatie?

Wat zijn de GAP’s tussen de werkelijke en gewenste situatie?

Welke gap is het grootste?

Welke oplossing past het beste bij de deze gap?

Hoe verloopt het traject tot verbetering hiertoe?

Afbakening
Gedurende het onderzoek tijdens de stage wordt alleen gekeken naar de omschreven processen die voorkomen in de projectflow van het KAM-handboek, zie hiervoor bijlage 2. Hierbij wordt gekeken naar hoe de huidige, de omschreven, situatie op dit moment is en wat de gewenste situatie is van de klant en de medewerkers van IP Parking. Aan de hand van de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden er een aantal ‘’gap’s’’ vastgesteld. Aan de hand van deze gap’s wordt een keuze gemaakt voor de gap die het grootste is. Aan de hand van die gap zal een keuze gemaakt worden voor de beste aanbeveling en hier wordt een implementatievoorstel voor geschreven. De implementatie zelf wordt niet meegenomen en dient door IP Parking zelf te worden uitgevoerd.

Figuur – Schematische weergave van het onderzoek

3.2 IST-situatie en SOLL-situatie

Om te kijken wat IP Parking kan doen tijdens de projectfase, om zo de klanttevredenheid te waarborgen of te verhogen, dienen twee aspecten bestudeerd te worden. Ten eerste dient er gekeken te worden naar de huidige situatie. Om de huidige situatie vast te stellen, ook wel de IST-situatie genoemd, wordt gekeken naar de procesbeschrijvingen, die in het KAM-handboek staan omschreven en voorkomen tijdens de projectflow. Hieruit wordt duidelijk hoe processen op dit moment lopen.

Ten tweede wordt er gekeken naar de gewenste situatie, ook wel de SOLL-situatie genoemd.

Om de SOLL-situatie vast te stellen wordt er vanuit twee opzichten gekeken. Ten eerste dient vastgesteld te worden welke behoeften de klanten van IP Parking hebben. Dit is vastgesteld door middel van het analyseren van eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken. De keuze om deze klanttevredenheidsonderzoeken te gebruiken en niet met klanten te praten is, omdat er vanuit deze klanttevredenheidsonderzoeken al duidelijk is welke behoeften klanten hebben.

Ten tweede wordt gekeken wat de gewenste situatie van processen bij de medewerkers is. Medewerkers van de verschillende afdelingen hebben vaak al gedeeltelijk inzichtelijk wat de behoeften van klanten zijn of kunnen zijn en hoe de medewerkers deze kunnen vervullen door op een andere manier te werken.

3.3 Gap-analyse IP Parking

Om uiteindelijk de ‘’gap’s’’ in kaart te brengen wordt de huidige situatie, de IST-situatie, vergeleken met de gewenste situatie, de SOLL-situatie. Door de gewenste situatie te vergelijken met de huidige situatie, komen hier een aantal gap’s oftewel kloven boven water. Zo wordt er duidelijk wat er gewenst wordt vanuit de afdelingen en de klant, maar wat op dit moment hieraan nog ontbreekt.

3.4 Keuze vanuit de gap’s en implementatie hiervan

Wanneer alle gap’s duidelijk in kaart zijn gebracht, volgt er een overzicht van de gap’s die zijn gevonden. Aan de hand het overzicht van gap’s wordt gekeken welke gap het grootste is door middel van een keuzematrix. Aan de hand van de grootste gap worden verschillende oplossingen gegenereerd en wordt een keuze gemaakt voor de beste oplossing. Hiervoor wordt uiteindelijk een implementatievoorstel voor geschreven, zodat IP Parking deze ‘’oplossing/aanbeveling’’ door kan voeren.

In bijlage 1, het Project Management Document, zijn de fases verder toegelicht qua werkzaamheden met daarbij de bijbehorende weeknummers. Hierdoor werd duidelijk of het project haalbaar was binnen de afgesproken tijd. Tevens is de planning gebruikt als handvat en richtlijn tijdens de stage.

Hoofdstuk 4 – De IST-en SOLL-situatie bij IP Parking

In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie, ook wel de IST-situatie genoemd, beschreven. In paragraaf 4.1 wordt beschreven hoe de huidige situatie is vastgesteld. In paragraaf 4.2 wordt beschreven hoe de gewenste situatie, de SOLL- situatie, wordt beschreven. Als laatste wordt in paragraaf 4.3 de conclusie van dit hoofdstuk beschreven.

4.1 De IST-situatie

Zoals in het vorige hoofdstuk staat aangegeven wordt de IST-situatie voor dit onderzoek vastgesteld door de omschreven processen die in het KAM-handboek staan te analyseren. Hierbij wordt enkel gelet op de procesbeschrijvingen die tijdens de projectflow naar voren komen. De projectflow is opgedeeld in 21 processen die uitgevoerd worden door vier afdelingen namelijk: de afdeling verkoop, de afdeling inkoop, de afdeling projecten en de afdeling financiële administratie.

Per afdeling zijn hiervoor procesbeschrijvingen gemaakt het KAM-handboek. In deze procesbeschrijvingen staat beschreven hoe de processen binnen deze afdelingen verlopen.

Voor een volledige beschrijvingen van de processen wordt verwezen naar bijlage 7. Daarin staat per procestap welke input er nodig is, een omschrijving van de processtap en welke output er wordt geleverd.

4.2 De SOLL-situatie

Nadat de IST-situatie is vastgesteld aan de hand van de omschreven processen in het KAM-handboek, wordt de gewenste situatie, oftewel de SOLL-situatie beschreven. Bij de SOLL-situatie wordt gekeken naar wat de gewenst situatie is vanuit de klantbehoeften en de medewerkers van IP Parking. Om uiteindelijk de klanttevredenheid te waarborgen of te verbeteren dient eerst vastgesteld te worden welke behoeften de klanten van IP Parking hebben. Dit is vastgesteld door middel van het analyseren van verschillende eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken en gesprekken met klanten. De keuze om deze klanttevredenheidsonderzoeken te gebruiken en niet met klanten te praten is, omdat er vanuit deze klanttevredenheidsonderzoeken al duidelijk is welke behoeften klanten hebben. Hieronder staan een aantal van die behoeften opgesomd. In bijlage 12 zijn de klanttevredenheidsonderzoeken die gebruikt zijn weergeven.

Ik wil een verbeterde communicatie tijdens de uitvoering!

Ik wil een terugkoppeling!

Ik wil duidelijkheid hebben over welke persoon ik waarvoor moet hebben!

Ik wil voorzien worden van de benodigde informatie!

Ik wil geïnformeerd worden over de voortgang!

Zoals hierboven te zien is komt de behoefte om duidelijk geïnformeerd te worden, en dus betere communicatie naar de klant toe, vaak voor vanuit de klanttevredenheidsonderzoeken. Hierdoor wordt duidelijk dat klanten beter en vooral duidelijk geïnformeerd willen worden over zaken zoals de voortgang van het project en welke persoon een klant moet hebben bij problemen.

Bij de SOLL-situatie wordt naast de klantbehoeften ook gekeken naar wat de gewenst situatie is vanuit de medewerkers van IP Parking. Medewerkers hebben vaak inzicht in wat de behoeften van klanten zijn of kunnen zijn. Door deze behoeften mee te nemen en te kijken hoe processen op basis van deze behoeften verbeterd en doorgevoerd kunnen worden, zal dit zich vertalen naar de vervulling van de klantenwensen.

Aan de hand van vragen die zijn opgesteld over de processen van IP Parking, is er met meerde personen, wanneer dit mogelijk was, gesproken over de gewenste situatie. Zo wordt voorkomen dat er een gewenste situatie wordt vastgelegd en uiteindelijk wordt doorgevoerd op basis van de wensen en mening van één specifiek persoon. Er is per afdeling die voortkomt in de projectflow in ieder geval met de manager van de afdeling gesproken, zodat er vanuit zijn visie een basis kan worden gelegd voor de gewenste situatie.

Aan de hand van opgestelde vragen en interviews en de klantbehoeften is de gewenste situatie per processtap duidelijk geworden. Tevens is er door middel van eigen inzicht in overleg met IP Parking gekeken of een andere situatie mogelijk zou zijn. Deze gewenste situatie is te vinden in bijlage 7 – Overzicht van de IST, SOLL en gap’s.

4.3 Conclusie

Om het onderzoek uit te voeren moet eerst gekeken worden naar de huidige procesbeschrijvingen, de IST-situatie binnen IP Parking. Bij de IST-situatie worden de huidige processtappen die in het KAM-handboek staan omschreven geanalyseerd. Hieruit wordt duidelijk hoe de processen op dit moment omschreven staan. Bij de SOLL-situatie wordt gekeken naar de gewenste situatie vanuit de behoeften van de klant en de gewenste situatie van de medewerkers binnen IP Parking. Door middel van verschillende klanttevredenheidsonderzoeken is duidelijk geworden wat de behoefte van de klant zijn, namelijk dat klanten behoeften hebben aan meer en duidelijke informatie tijdens de uitvoeringsfase, een terugkoppeling en duidelijkheid over wie de klant moet spreken bij problemen.

Daarnaast zijn er met de betrokkenen afdelingen interviews gehouden over de gewenste situatie. Medewerkers hebben vaak inzicht in wat de behoeften van klanten zijn of kunnen zijn. Door deze behoeften mee te nemen en te kijken hoe processen op basis van deze behoeften verbeterd en doorgevoerd kunnen worden, zal dit zich vertalen naar de vervulling van de klantenwensen. Wanneer de IST-situatie wordt vergeleken met de SOLL-situatie komen uiteindelijk de verschillen hiertussen, ook wel gap’s genoemd, boven water. Deze gap’s worden in het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 5, besproken.

Hoofdstuk 5 – De gap’s tussen IST en SOLL

In dit hoofdstuk worden de gap’s die gevonden zijn toegelicht. In paragraaf 5.1 wordt beschreven hoe de gap’s zijn gevonden. Paragraaf 5.2 geeft de gap’s die tijdens het onderzoek zijn gevonden weer. Als laatste geeft paragraaf 5.3 de conclusie van dit hoofdstuk weer.

5.1 Vaststellen van de gap’s

Om de zogeheten gap’s vast te stellen is de IST-situatie vergeleken met de SOLL-situatie. Per processtap die voorkomt in de projectflow van IP Parking is gekeken hoe de huidige, de in het KAM-handboek omschreven, situatie is. Deze situatie wordt ook wel de IST-situatie genoemd. Vervolgens is de gewenste situatie, de SOLL-situatie, vastgesteld op basis van de klantbehoeften en de interviews met medewerkers van de afdelingen die voorkomen tijdens de projectflow. Door deze gewenste situatie te vergelijken met de huidige omschreven situatie, zijn de gap’s oftewel kloven tussen de gewenst en bestaande situatie vastgesteld.

5.2 De gap’s van opdracht invoering tot project sluiting

De gap’s die in deze paragraaf zijn opgesomd, zijn gevonden door het vergelijken van de IST-situatie met de SOLL-situatie. In bijlage 7 is een overzicht in tabellen weergeven van deze IST- en SOLL-situatie en de gap’s die eruit gekomen zijn na het vergelijken van die twee situaties. In de tabellen zijn de processen die voorkomen in de projectflow per stap omschreven aan de hand van de omschreven processen in het KAM-handboek. Daarnaast wordt de gewenste situatie weergeven. Aan de hand hiervan kunnen processen die gewenst zijn, maar die op dit moment nog niet vastgesteld zijn als gap meegenomen worden. De rood gearceerde tabellen in de gap kolom zijn de processen die gewenst zijn, maar die nu niet zo lopen of verkeerd lopen. Alle groene tabellen zijn processen die nog gewenst lopen en correct zijn beschreven. Daarnaast zijn er een aantal oranje tabellen te zien. Dit zijn processen die op dit moment nog wel gewenst lopen, maar in de toekomst graag anders worden gezien.

Opdracht invoeren
– Opdrachtbevestiging maken

De tekstblokken, de gestandaardiseerde productomschrijvingen, die gebruikt worden bij een
offerte en in de opdrachtbevestiging kloppen niet. Tevens wordt er niet altijd via dit format
gewerkt.

Informatiepakket versturen
Er wordt op dit moment geen informatiepakket naar de klant gestuurd, terwijl dit wel staat omschreven en gewenst is vanuit IP Parking. Aan de hand van de klantbehoeften is te zien dat een klant behoeften heeft aan meer informatie.

Overdracht van het project

De overdracht van projecten gebeurt op dit moment wekelijks op vrijdagochtend. Deze overdracht is voor projectleiders, hoofd inkoop & logistiek, hoofd projecten en hoofd verkoop. De gap tussen de huidige en gewenste situatie is dat de werkvoorbereider hier niet bij betrokken is.

Het vaststellen van een projectleider

Het vaststellen van een projectleider gebeurt op dit moment niet via de werkvoorbereider, maar via het projectoverleg op vrijdagochtend. Vanuit de gewenste situatie gezien, moet dit via de werkvoorbereider gaan, omdat de overdracht van het project via de werkvoorbereider moet lopen, en niet via het huidige projectoverleg.

Opstarten van de werkvoorbereiding
– Doornemen van de projectinformatie

De opdrachtbevestiging wordt bij het doornemen van de projectinformatie bekeken. Hierin staan
op dit moment nog vaak onduidelijkheden qua productassortiment, producten die IP Parking

bijvoorbeeld niet levert.

Aanmaken van assemblage document

Assemblage documenten zijn vaak niet compleet. Er staan producten of systemen die niet compleet zijn of producten die IP Parking eigenlijk niet levert.

Voorbereiden en opstarten fabricagewerkzaamheden
Het planningsschema voor de afdeling assemblage loopt op dit moment via een ‘levend’ Excel bestand. In deze planning komen onder andere het projectnummer, projectnaam, omschrijving van het product, het assemblage tijdstip en eventuele opmerkingen te staan. Vanuit de gewenste situatie is gebleken dat de planning liever via het ERP-systeem SAP wordt gebruikt. De gap is dus de planning niet via het SAP systeem loopt.

Het uitvoeren van de fabricagewerkzaamheden

Na het uitvoeren en controleren van de fabricagewerkzaamheden dienen de fabricagewerkzaamheden gereed worden gemeld in de assemblage planning. Vanuit de gewenste situatie hierboven is gebleken dat de planning liever via het ERP-systeem SAP wordt gebruikt. De gap is dus dat deze werkzaamheden niet via SAP worden gemeld.

Daarnaast staat er beschreven in de procedures dat de projectleiders na het gereedgekomen van de fabricagewerkzaamheden zorgen voor het inregelen en testen van de apparatuur. Dit wordt niet gedaan door de projectleiders, maar door de afdeling assemblage zelf. Dit wordt gedaan aan de hand van standaard checklists. De projectleiders zullen wel aan de hand van een FAT test de laatste controle uitvoeren alvorens de systemen verzonden en geïnstalleerd worden.

Start van installatie

Bij installatie van de parkeersystemen die IP Parking levert dient een projectleider, volgens de procedures, het werk op locatie te starten. Op dit moment gebeurt dit niet bij ieder project.

Projectleiders dienen de datum voor de start van installatie in het factuurschema te zetten. Hiervoor dient een handleiding als basis. Deze handleiding ontbreekt echter, terwijl deze wel gevolgd dient te worden volgens beschreven processen.

Project opleveren
Wanneer een project gereed is en in bedrijf is gesteld levert de projectleider het werk op bij de klant. Hierbij ondertekend IP Parking en de klant het opleverdocument en zorgt voor eventuele restpunten. De projectleider zal opleverdatum en de status van het project aan passen in SAP. Omschreven is dat hiervoor handleidingen gevolgd kunnen worden, alleen zijn op dit moment deze handleidingen niet aanwezig.

Overdracht van projecten naar service
Wanneer het project is opgeleverd dient het project te worden overgedragen naar de serviceafdeling. De afdeling service draagt zorg voor after-sales. Uit gesprekken is gebleken dat de overdracht van projecten naar service zo nu en dan onduidelijk is. Zaken zoals de omvang van installaties, afwijkende toelichtingen, en afwijkende contractvormen worden niet altijd duidelijk gecommuniceerd.

Laatste termijn facturatie

De afdeling verkoop is verantwoordelijk voor de facturatie van projecten. Wanneer de laatste termijn facturatie is gestuurd dienen twee extra zaken gedaan te worden. Het concept servicecontract dient omgezet te worden. Vanuit de gewenste situatie moet dit door de afdeling service worden gedaan. De gap is dus dat de service afdeling op dit moment het concept servicecontract niet omzet naar een definitief servicecontract.

Daarnaast staat er omschreven dat er een klanttevredenheidsonderzoek verstuurd te dient te worden naar de klant, alleen wordt dat op dit moment niet gedaan.

Project financieel afsluiten

Wanneer een project opgeleverd is en de laatste termijn betaald is door de klant dient een project financieel te worden afgesloten. De financiële administratie moet zelf achternagaan of een project kan worden afgesloten of niet, waardoor het afsluiten van een project langer kan duren dan nodig is. Deze melding wordt op dit moment niet ontvangen door een geautomatiseerd systeem.

5.3 Conclusie gap’s

Zoals te zien is in paragraaf 5.2 zijn er nogal wat gap’s boven water gekomen wanneer de IST-situatie wordt vergeleken met de SOLL-situatie. Een overzicht van verschillen tussen de IST- en SOLL situatie
is te zien in bijlage 7. Wat na de analyse is opgevallen, is dat bij meer dan de helft van de processen, de processen niet goed of niet gewenst lopen. Wanneer wordt gekeken naar de projectflow in bijlage 2 valt op dat veel van deze gap’s voorkomen bij het begin of eind van de projectflow.

Hoofdstuk 6 – De grootste gap

Aan de hand van alle gap’s die zijn gevonden middels de gap-analyse wordt gekeken welke gap het grootste is. Dit omdat niet alle gap’s in een keer opgelost kunnen worden. Alle gap’s die rood gearceerd zijn in bijlage 7, behalve de oranje gearceerde, en die in het vorige hoofdstuk zijn omschreven, worden in dit hoofdstuk beoordeeld. Er is gekozen om de oranje gap’s niet mee te nemen, omdat deze situaties vooralsnog goed lopen. Aanbeveling is wel om dit in de toekomst op te pakken. Het beoordelen van de gap’s is middels een keuzematrix gedaan. Een keuzematrix is een techniek waarbij er wordt gekozen tussen meerdere opties, terwijl er rekening wordt gehouden met verschillende factoren. De keuzematrix wordt hier gebruikt om een keuze te maken welke gap het grootste is op basis van de vastgestelde criterium. Hierbij wordt gekeken in hoeverre het criterium in verband staat met de gap’s die geconstateerd zijn. Deze criterium zijn zowel bedrijf- en project specifiek, wat inhoudt dat het criterium zowel betrekking op IP Parking moet hebben als het project.

6.1 Uitleg van de keuzematrix

Hieronder in tabel 1 keuzematrix is de keuzematrix te zien voor de gap’s die zijn gevonden binnen de projectflow stappen. Links in de tabel staan de gap’s genoteerd en bovenin de tabel zijn de criteria met daaronder de weegfactor weergeven. In het midden van de tabel zijn de cijfers 0, 1, 3, 6 of 9 genoteerd. Deze cijfers geven de relatie tussen de gap en het criterium weer. Er is voor deze cijfers gekozen, om de verschillen tussen de gap’s overzichtelijker te maken. Hierdoor komt de score van de belangrijkste gap beter naar voren. Wanneer de relatiecijfers worden vermenigvuldigd met de criterium cijfers komt hier een totaalscore uit. Uiteindelijk komt er één gap uit met de hoogste score, die aangepakt zal worden. Een uitgebreide uitleg over de werking van de keuzematrix is te vinden in bijlage 8.

6.2 Uitkomst van de keuzematrix

Aan de hand van het vermenigvuldigen van de weegfactoren en de waarderingen met elkaar, wordt duidelijk welke gap als grootste wordt gezien.

6.3 Oorzaak van het probleem

Uit de keuzematrix blijkt dat het niet versturen van een informatiepakket de grootste gap is op basis van de criteria. Om uiteindelijk een oplossing te vinden voor deze gap, is het eerst belangrijk dat de oorzaak hiervan wordt vastgesteld. Een methode om deze oorzaken op te sporen is door middel van een Ishikawa-diagram, ook wel een cause-and effect diagram genoemd. In een Ishikawa-diagram wordt onderscheid gemaakt tussen oorzaken en gevolgen. Aan de linkerkant staat het gevolg, ofwel het probleem dat eruit volgt, beschreven. Aan de andere kant staan alle oorzaken en sub-oorzaken daarvan genoemd. Deze zijn te verdelen in zes categorieën, namelijk: mens, methode, machine, materiaal, metingen en milieu. Door middel van brainstormen kunnen er al veel mogelijke oorzaken boven water komen. Daarnaast is er door middel van de 5-times-why methode toe te passen, gekeken naar de oorzaken. Met deze methode wordt er doorgevraagd op de oorzaken waarom het probleem zicht voordoet. Hierdoor komt uiteindelijk de echte oorzaak boven water. Om deze 5-times-why methode toe te passen is er met verschillende medewerkers een gesprek gehouden om achter de oorzaak of oorzaken te komen.

Uit de gesprekken die gehouden zijn, is gebleken dat het probleem zich al langer voordoet. Op dit moment staan in de procesflow van de verkoopafdeling, dat de verkoopafdeling het informatiepakket naar de klant zou moeten sturen. Door middel van de interviews en aan de hand van het informeren bij verkoopmedewerkers is geconstateerd dat deze informatiepakketten op dit moment niet worden verstuurd. Voorgaand zou dit door de afdeling projecten worden gedaan, maar omdat dit nooit of deels werd opgepakt is door de verkoopafdeling een voorstel gedaan om dit bij de verkoopafdeling neer te leggen. Oorzaak waarom dit nooit is opgepakt bij de projectafdeling was vanwege onderbezetting. Hierdoor kregen klanten te laat of zelfs niet alle informatie die ze behoorde te krijgen, zoals een voorlopige planning. Hierdoor is voorgesteld om een klant beter en eerder te informeren en is besloten om de verkoopafdeling informatie zoals, prijzen voor parkeertickets, prijzen voor reservematerialen, alvast te laten verstrekken. Dit is uiteindelijk nooit door de afdeling verkoop opgepakt en is deze informatie nooit verstuurd naar een klant. Oorzaak hiervan is volgens medewerkers en managers van de verkoopafdeling dat er nooit een duidelijk kartrekker is geweest die dit heeft opgepakt. Alle oorzaken die betrekking hebben tot het probleem zijn ingevuld in een ishikawa-diagram die te vinden is in bijlage 9. Wanneer wordt gekeken naar de oorzaken uit het ishikawa-diagram is te zien dat er één oorzaak uitspringt. De communicatie en aanwezigheid van een verantwoordelijk persoon of afdeling is er niet bij het versturen van dit pakket.

6.4 Conclusie

Na het onderzoeken van de gevonden gap’s is met behulp van een keuzematrix de grootste gap boven water gekomen. Zoals besproken is in dit hoofdstuk is de gap: ‘’geen informatiepakket naar de klant sturen’’ als grootste gap uit de keuzematrix gekomen. Aan de hand hiervan is vervolgens via een ishikawa-diagram en door middel van de 5-times-why methode toe te passen, de oorzaak van de gap gevonden. Hieruit is geconcludeerd dat er door het ontbreken van een goede communicatie en de verantwoordelijkheid voor het versturen van het informatiepakket ontbreekt. In het volgende hoofdstuk zullen voor het probleem voor het niet versturen van een informatiepakket verschillende oplossingsalternatieven gegenereerd worden.

Hoofdstuk 7 – Oplossingen creëren

In dit hoofdstuk wordt een oplossingsrichting voor de grootste gap uit het vorige hoofdstuk gegeven. Hieruit zijn een aantal mogelijke oplossingen gegenereerd die weergeven zijn in paragraaf 7.1 In paragraaf 7.2 wordt door middel van een keuzematrix één oplossing gekozen, die op basis van de criteria het meeste effect heeft op het probleem. Paragraaf 7.3 geeft uiteindelijk de conclusie van dit hoofdstuk weer.

7.1 Genereren van oplossingen

Zoals in het vorige hoofdstuk is aangetoond zijn er verschillende oorzaken voor het niet versturen van een informatiepakket naar de klant en ligt de oorzaak niet bij één afdeling. Uit het ishikawa-diagram is gebleken dat er meerdere oorzaken zijn voor het niet versturen van een informatiepakket. Eén van de hoofdoorzaken is dat de communicatie en aanwezigheid van een verantwoordelijk persoon of afdeling ontbreken bij het versturen van dit pakket. De oplossing van het probleem zal uiteindelijk moeten zijn dat bij elk nieuw project de klant een informatiepakket ontvangt.

Op basis van de oorzaken en het probleem zelf zijn verschillende oplossingen ontstaan. Deze oplossingen zijn door middel van een brainstormsessie met verschillende medewerkers gegenereerd. De oplossingen die hieruit zijn gekomen staan hieronder beschreven:

Online informatiepakket
De werkvoorbereider is op dit moment bezig met het vervullen van de rol als tussenpersoon tussen de verkoopafdeling en projectleiders. De werkvoorbereider zorgt ervoor dat alle informatie die in het informatiepakket moet komen te staan wordt gemaakt en verzameld. Omdat IP Parking bezig is met een online login voor klanten, is een oplossing om de informatie voor klanten, zoals een planning, tekeningen van de systemen, informatie over wie een klant moet spreken en dergelijke online te zetten op deze login. Zo kan elke klant gemakkelijk alle informatie voor zijn of haar specifieke project online vinden. De werkvoorbereider is verantwoordelijk voor het online stellen van al deze documenten en zal hierna een projectleider aanstellen en deze op de hoogte stellen. De projectleider zal dan een e-mail naar de klant sturen om zichzelf voor te stellen en een inlogcode geven, waarmee de klant alle benodigde informatie kan inzien op de website van IP Parking.

Concept-email met alle informatie

Aan de hand van een concept-email die verstuurd wordt door de projectleiders zal een informatiepakket worden verstuurd. Iedere projectleider heeft een standaard concept e-mail waarin hij zich voorstelt en waar de standaard informatie voor projecten staan. Project specifieke tekeningen, planningen en dergelijke kunnen hierin worden toegevoegd.

Informatiepakket via basecamp

Een derde mogelijkheid zou kunnen zijn om het informatiepakket via basecamp te delen met een klant. Omdat IP Parking al werkt met het programma basecamp, zou dit een eenvoudige oplossing kunnen zijn. Hierbij zou iedere klant een eigen basecamp-account krijgen waarop alle informatie wordt gedeeld.

Informatiepakket via de post

Een vierde mogelijkheid zou kunnen zijn dat het informatiepakket via de post wordt geleverd bij klanten. Alle documentatie wordt dan in een envelop verstuurd naar de klant.

7.2 Keuze voor de beste oplossing

De verschillende oplossingen zijn na het brainstormen verwerkt in een keuzematrix. De keuzecriteriums zijn in samenwerking met IP Parking opgesteld. Uit de klantenonderzoeken is namelijk niet duidelijk geworden op welke manier klanten beter geïnformeerd willen worden. Daarom zijn de keuzecriteria vastgesteld op basis van wat de directeur van IP Parking belangrijk vindt hoe zijn klanten dit informatiepakket zullen ontvangen en hoe medewerkers omgaan met dit pakket.

De keuzecriteriums zijn hieronder weergeven. Aan de hand van deze criteriums en de oplossingen is tabel 2, de keuzematrix van oplossingen, opgesteld. De beoordelingen van de oplossingen zijn beoordeel met een 1,3,6 of 9, waarbij 1 staat voor minst toepasbaar, 3 voor nagenoeg niet toepasbaar, 6 voor toepasbaar en een 9 voor best toepasbaar.

Toegankelijkheid: Het informatiepakket moet eenvoudig verkrijgbaar zijn

Doorvoeren van wijzigingen: Eventuele aanpassingen dienen makkelijk gewijzigd te worden

Professionele uitstraling: Het informatiepakket moet er vakkundig uit zien

Overzichtelijk: Duidelijk en makkelijk terug te vinden waar alles staat

In de keuzematrix hierboven is te zien dat de beste oplossing voor de gap: ‘’het niet versturen van een informatiepakket’’ het online informatiepakket is. Het is de bedoeling dat de werkvoorbereider verantwoordelijk wordt voor het informatiepakket. De werkvoorbereider zal alle informatie vergaren en zorgen dat de op de online login wordt gezet voor de klant. De werkvoorbereider zal de projectleider hierna op de hoogte stellen. De projectleider zal dan een e-mail naar de klant sturen om zichzelf voor te stellen en een inlogcode geven, waarmee de klant alle benodigde informatie kan inzien op de website van IP Parking. Het implementeren van het informatiepakket zal nauwelijks kosten met zich meebrengen. De login die er op dit moment al is, is nagenoeg voldoende. Het enige waaraan kosten zijn verbonden is de uploadfunctie voor de documenten in de klanten-login. Na gesprek met de marketing & communicatie manager en de websitebouwer van IP Parking komen deze kosten op ± €100 uit. De baten hierbij zijn moeilijk uit te drukken in cijfers, maar door klantbehoeften door te voeren zal de klanttevredenheid stijgen en hiermee, naar alle waarschijnlijkheid, de verkoopcijfers bevorderen. Om de oplossing voor het online informatiepakket verder uit te werken is er een implementatievoorstel geschreven die in bijlage 10 te vinden is. In dit implementatievoorstel wordt uitgelegd hoe IP Parking kan zorgen voor het invoeren van een informatiepakket op de online login. Tevens wordt hierin duidelijk wie welke rol gaat aannemen tijdens dit traject.

7.3 Conclusie

In dit hoofdstuk is voor de grootste gap die gevonden zijn er verschillende oplossingsalternatieven gegenereerd. Met behulp van een keuzematrix is de beste oplossing gekozen. Hieruit bleek dat de oplossing om het informatiepakket online te zetten de beste oplossing is op basis van de gegeven criteria van IP Parking.

Hoofdstuk 8 – Conclusie en aanbevelingen

De aanleiding voor het schrijven van dit adviesrapport volgt uit de wens van IP Parking om te werken via een online platform, waarin alle documenten worden vastgelegd. Hiervoor is het eerst van belang om alle processen te analyseren en te kijken of deze nog optimaal lopen vanuit de behoeftes van de klant en de ogen van de werknemers. Het doel hierbij is om te zorgen dat de klanttevredenheid hierdoor gewaarborgd blijft of zelfs verbeterd wordt.

Om tot dit doel te komen zijn verschillende deelvragen opgesteld om de volgende hoofdvraag te kunnen beantwoorden: “Wat kan IP Parking veranderen tijdens de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project), om zo de klanttevredenheid te waarborgen/te verbeteren?” Door middel van eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken te analyseren is geconcludeerd dat klanten de behoefte hebben om beter en duidelijk geïnformeerd te worden tijdens de uitvoeringsfase. Daarnaast is ook gekeken wat de gewenste situatie van medewerkers is, omdat medewerkers vaak inzicht hebben in de behoefte van de klant en hierop kunnen inspelen door de processen aan te pakken. Door de huidige situatie te vergelijken met de gewenste situatie, zijn er verschillende gap’s, ofwel verschillen, geconcludeerd. Omdat niet alle gap’s in een keer opgelost kunnen worden, is er een analyse gedaan naar de grootste gap. Hieruit is gebleken dat het niet versturen van een informatiepakket als grootste gap wordt gezien. Om achter de oorzaak of oorzaken te komen waarom dit informatiepakket niet verstuurd wordt, is er door middel van een Ishikawa-diagram in combinatie met het toepassen van de 5-times-why methode gekeken waarom dit probleem er is. Hieruit is gebleken dat er één oorzaak duidelijk naar voren kwam, namelijk: de communicatie en aanwezigheid van een verantwoordelijk persoon of afdeling is er niet bij het versturen van dit pakket.

Om voor deze gap een oplossing te vinden, zijn er verschillende oplossingsrichtingen gegenereerd. Hieruit is uitgekomen dat het informatiepakket naar de klant door middel van een online login zou moeten worden ‘’verstuurd’’. Om deze online login te verwezenlijken is er een implementatievoorstel geschreven, waarin uitgelegd wordt hoe IP Parking kan zorgen voor het invoeren van dit plan. Uit het vaststellen van de klantenbehoeften bij de SOLL-situatie is gebleken dat klanten de behoefte hebben om beter en duidelijk geïnformeerd te worden, over Wanneer aan de hand van het invoeren van het informatiepakket naar de klant, met zaken over wie een klant kan spreken bij problemen, zal een gedeelte van de behoeften van klanten worden opgelost.

Aanbevelingen

Om de te zorgen dat klanten in ieder geval meer en duidelijker informatie ontvangen is het advies om het implementatievoorstel uit te werken tot een implementatieplan. De kosten om dit advies te realiseren bedragen ± €100, omdat er aan de bestaande klanten-login een uploadfunctie wordt toegevoegd. De baten hierbij zijn moeilijk uit te drukken in cijfers, maar door klantbehoeften door te voeren zal de klanttevredenheid stijgen en hiermee, naar alle waarschijnlijkheid, de verkoopcijfers bevorderen. Voorstel is om begin februari te beginnen met de voorbereidingsfases. Hierdoor zal het informatiepakket vrijwel direct kunnen worden verstuurd na oplevering van de login voor klanten, die naar verwachting eind maart klaar moet zijn. Daarnaast is een extra aanbeveling om een klanttevredenheidsonderzoek te sturen na oplevering. Op dit moment is er een klanttevredenheidsonderzoek opgesteld door de verkoopafdeling, waarmee de bevindingen in kaart worden gebracht. Een aanbeveling is om deze een maand na oplevering van het project op te sturen naar de klant. Zo kan IP Parking telkens de nieuwe behoeftes van de klant vaststellen en hierop inspelen.

Literatuurlijst

Sengers, J.(2011) KAM Handboek. Deurne, Nederland: IP Parking. Geraadpleegd september 2015.

Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. 4e dr. Den haag: Boom Lemma uitgevers. Geraadpleegd september 2015.

Van der Grinten, J. Weijnand-Schut, H.(2004) Mind the gap – stappenplan identiteit en imago (1e druk). Den Haag, Nederland: Boom Lemma uitgevers. Geraadpleegd oktober 2015.

Mulders, M (2010). 101 Management Modellen. 2e dr. Noordhoff Uitgevers: Groningen. Geraadpleegd oktober 2015.

L. George, M. Maxey, J. Rowlands, D. Price, M (2004) The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. Mcgraw-Hill Education – Europe. Geraadpleegd november 2015.

Elling, R. Andeweg, B. Jong, J. de Swankhuisen, C. (2010). Rapportagetechniek. 4e dr. Groningen, Nederland: Noordhoff uitgevers B.V. Geraadpleegd november 2015.

Van Dijk, F. (2015) Strategisch Marketingplan: Een onderzoek naar hoe IP Parking zich onderscheidt op de markt van parkeer management systemen. Deurne, Nederland
Geraadpleegd Januari 2016.

Smulders, J. Sprinkhuizen, C. (2012) Klanttevredenheidsonderzoek IP Parking. Deurne, Nederland. Geraadpleegd Januari 2016.

Van de Kreeke, J. Kroon, D. Van Miert, P. Scheepers, J. Verstappen, P (2014) Relatiegerichtheidsplan. Eindhoven, Nederland. Geraadpleegd Januari 2016.

http://www.kam-consultants.nl/bekijk-ook/kam-handboek/

Geraadpleegd september 2015.

http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_08b_servqual.html Geraadpleegd oktober 2015.

http://www.creatiefdenken.com/probleemanalyse-maken.php
Geraadpleegd november 2015.

Visgraatdiagram

Geraadpleegd november 2015.

Bijlage 1 – PMD

PROJECT MANAGEMENT

DOCUMENT

Project: Adviesrapport IP Paring

Versie: 1.0

Startdatum: 31-08-2015

Einddatum: 13-01-2016

Akkoord Bedrijf Akkoord Hogeschool Opsteldatum: Student(en):

Jimmy Smulders Bart Biekens 02-09-2015 Joris Kemps

Uitvoeringsgegevens

Bedrijfsgegevens: IP Parking

Industrieweg 19

5753 PB Deurne

Tel: +31 492 521 133

Fax: +31 492 820 919

E-mail: info@ipparking.nl

Stagebegeleider Jantine Sengers

Industrieweg 19

5753 PB Deurne

Tel: +31(0)492 521 133

E-mail: J.Sengers@ipparking.nl

Onderwijsinstelling: Avans Hogeschool

Academie AE&I

Professor Cobbenhagenlaan 13

5037DA Tilburg
Receptie (013)595 81 00

studentinfo@avans.nl

Stagebegeleiding: Bart Biekens
Prof. Cobbenhagenlaan 13
5037 DA  Tilburg
Tel: +31885256430
E-mail: jec.biekens@avans.nl

Student: Joris Kemps
Jozef Israëlsstraat 28
5753 CX Deurne
Tel: +31625331314
E-mail: j.kemps@avans.nl

Inhoudsopgave

Situatiebeschrijving IP Parking 1

1.1 Bedrijfskarakteristiek 1

1.2 Product, Dienst, Assortiment 1

1.3 Markt(en) 1

1.4 Beleidsdoelen 1

1.5 Probleemstelling voor het project 1

1.6 Afbakening project 1

Doelstellingen 2

Relevante documenten 3

Werkzaamheden 4

Eisen 8

1. Externe voorwaarden 8

2. Functionele eisen 8

3. Bedrijfseigen beperkingen 8

4. Risicoanalyse 8

Kwaliteitsbewaking 9

Planning 10

Geld 11

Organisatie 12

Informatie 12

Situatiebeschrijving IP Parking

1.1 Bedrijfskarakteristiek

IP Parking is een bedrijf dat parkeermanagementsystemen produceert. Nadat IP Parking op 7 december 2005 is opgericht, is het tegenwoordig een pionier op het gebeid van web-based parkeermanagementoplossingen. IP Parking is marktleider in de Nederlandse markt en heeft een partnernetwerk bereikt in drie continenten. IP Parking is op dit moment bezig met de voorbereidingen voor het oprichten van een kantoor in de VS om de Noord-Amerikaanse markt te bedienen. Op dit moment heeft IP Parking 45 medewerkers in dienst.

1.2 Product, Dienst, Assortiment

IP parking produceert, installeert en host parkeermanagementsystemen (PMS) van de allerhoogste kwaliteit. Na volledig afscheid te hebben genomen van de ouderwetse client-server software is IP Parking helemaal overgestapt op web-based. Deze moderne en veel gebruiksvriendelijkere communicatietechniek heeft zeer veel voordelen ten opzichte van de traditionele parkeersystemen. Doordat alles gemanaged wordt vanuit een server, zijn de systemen vanuit iedere locatie benaderbaar en is het mogelijk om live mee te kijken bij eventuele problemen.

1.3 Markt(en)
IP Parking is een 100% Nederlandse onderneming. Daarnaast ontwikkelen, produceren en verlenen IP Parking service onder één dak. IP Parking is naast Nederland ook actief op markten in België, Engeland, Frankrijk, USA, Canada, Verenigde Emiraten.

1.4 Beleid (huidige beleidsdoelen)

IP Parking is op dit moment de pionier op het gebied van web-based parkeermanagementsystemen.

IP Parking is op dit moment druk bezig om ook in het buitenland pionier te worden op dit gebied.

1.5 Probleemstelling voor het project

De probleemstelling voor het project luidt: Wat kan IP Parking veranderen tijdens de projectfase (van het ontvangen van een opdracht tot het uiteindelijk opleveren van een project), om zo de klanttevredenheid te waarborgen/te verbeteren?

1.6 Afbakening project (systeemgrenzen)

Gedurende het onderzoek tijdens de stage wordt alleen gekeken naar de omschreven processen die voorkomen in de projectflow in het KAM-handboek, zie hiervoor bijlage …. Hierbij wordt gekeken naar hoe de huidige, de omschreven, situatie op dit moment is en hoe dus gewerkt zou moeten worden. Deze situatie wordt vergeleken met de gewenste situatie die door de klantbehoeften en medewerkers wordt bepaald. Aan de hand van de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden er een aantal ‘’gap’s’’ vastgesteld. Aan de hand van deze gap’s wordt een keuze gemaakt voor de gap die het grootste is. Hierna zal er een keuze gemaakt worden voor de beste aanbeveling voor deze gap en daarvoor wordt een implementatievoorstel voor geschreven. De implementatie zelf wordt niet meegenomen en dient door IP Parking zelf te worden uitgevoerd.

Doelstelling

Het doel van dit project is om op 13 januari 2016 een adviesrapport uit te brengen met daarin advies over hoe IP Parking de klanttevredenheid kan verhogen tijdens de projectfase. Aan de hand van deze gap’s wordt de belangrijkste gap op basis van criteria gekozen en hiervoor wordt een implementatievoorstel geschreven.

Subdoelstellingen:

Week 1 t/m 20

Subdoel 1: Het opstellen van een PBOI-model is af in week 1/2

Subdoel 2: Het bepalen en uitwerken van een onderzoeksaanpak is af in week 3

Subdoel 3: Er is een auditplan uitgewerkt in week 4

Subdoel 4: De gap’s voor de afdeling verkoop zijn vastgesteld in week 5

Subdoel 4: De gap’s voor de afdeling operations is af in week 7

Subdoel 5: De gap’s voor de afdeling administratie is af in week 8

Subdoel 6: De gap’s voor de afdeling projecten is af in week 10

Subdoel 7: Er overzicht van alle gap’s is af in week 11

Subdoel 8: De grootste gap is vastgesteld in week 11

Subdoel 9: Het genereren van verschillende alternatieven is af in week 12

Subdoel 10: Er wordt een keuze gemaakt voor welke oplossing wordt gekozen.

Dit is af in week 13

Subdoel 11: Er wordt een plan voor invoering opgesteld. Dit is af in week 14.

Subdoel 12: Conceptrapport is af in week 18.

Subdoel 13: Definitief eindrapport is af in week 20.

Relevante documenten

In dit hoofdstuk is er beschreven welke literatuur er van belang is voor dit project. Eerst zijn de belangrijke documenten vanuit het bedrijf beschreven en daarna de relevante documenten vanuit de opleiding. Deze lijst zal in het adviesrapport zijn bijgewerkt en aangevuld.

Sengers, J.(2011) KAM Handboek. Deurne, Nederland: IP Parking

Elling, Rien. Andeweg, Bas. Jong, Jaap de. Swankhuisen, Christine (2010). Rapportagetechniek. Groningen, Nederland: Noordhoff uitgevers B.V.

4. Werkzaamheden

5. Eisen (randvoorwaarden)

De eisen zijn vast te stellen aan de hand van de volgende categorieën:

Externe voorwaarden (onveranderbare eisen die van buiten komen)

De stageopdracht moet goedgekeurd worden voor 31 augustus door Avans Hogeschool

De student moet een bedrijf verworven hebben voor 31 augustus

De stage moet na 20 weken zijn afgerond

Er dient een paragraaf aanwezig te zijn waarin staat beschreven welke aspecten van duurzame ontwikkeling bij IP Parking is terug te vinden.

Functionele eisen (hoe moet het projectresultaat straks functioneren)

Er moet een duidelijk en leesbaar rapport opgeleverd dienen te worden

Het advies moeten worden uitgewerkt in een implementatievoorstel

Bedrijfseigen beperkingen (gebruikelijke procedures)

Template van IP Parking wordt gebruikt voor het rapport

Risicoanalyse

Stageopdracht wordt niet goedgekeurd

De student heeft de benodigde informatie niet verkregen

6. Kwaliteitsbewaking

De kwaliteitsbewaking zal gedaan worden door Joris Kemps. Er wordt gekeken naar de inhoud, spellings- en formuleringsfouten en de lay-out. Daarnaast zullen de meeste documenten die geschreven worden gecontroleerd worden door de docentbegeleider. Hij zal aanmerkingen geven als deze van toepassing zijn. Deze worden dan door de student bijgevoegd. Daarnaast worden er externe controles gedaan om de kwaliteit te waarborgen.

De bewaking van de planning en de voortgang van het project wordt ook bewaakt door Joris Kemps. Er worden door de student afspraken gemaakt met zijn docentbegeleider. Hierbij worden onder andere de planning en voortgang van het project besproken.

Planning

Geld

Er wordt ongeveer 844 uur besteed aan de stage.

Berekening student werktijd:

30 EC te behalen

28 uur per EC

30 x 28 uur = 840 uur

Totaal aantal uren per week = 42 uur per week

Berekening arbeidsduur docentbegeleider:

Er zijn geen vaste momenten waarop de student de docentbegeleider spreekt.

Ingeschat wordt dat de student minimaal 4 keer met de docentbegeleider op school praat over de gang van zaken.

Minimaal 4 keer

1 uur per gesprek

Gedurende 20 weken

Totaal aantal uren = 4 x 1 = 4 uur in totaal

9. Organisatie

In dit hoofdstuk wordt duidelijk wie er bij de opdracht betrokken zijn en wat zijn of haar rol is.

Om het project gecontroleerd te laten verlopen, is er een overzicht gemaakt over wie welke rol vervuld. Hieronder is een tabel weergegeven waarin de rollen staan.

10. Informatie

In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe iedereen op de hoogte wordt gebracht van bijgekomen informatie die tijdens de looptijd van het project wordt verkregen. Een goede communicatie is nodig, zodat iedereen de juiste informatie krijgt doorgespeeld.

De student en docentbegeleider houden contact met elkaar door middel van e-mail, telefoon of via mondelinge gesprekken. Voor de mondelinge gesprekken worden er een aantal contactmomenten ingepland, waarmee de student en de docentbegeleider elkaar op de hoogte houden.

Het contact tussen de student en stagebegeleiders/praktijkgeleider zullen plaatsvinden door middel van e-mail of mondelinge gesprekken.

Bijlage 2 – Projectflow van IP Parking

Bijlage 3 – P²BOI-model

Bijlage 4 – Organogram IP Parking

Figuur – Organogram van IP Parking

Bijlage 5 – Auditplan

Auditplan

Project: Adviesrapport IP Parking

Versie: 1.0

Startdatum: 31-08-2015

Einddatum: 17-01-2016

Opsteldatum: 14-09-2015

Student(en): Joris Kemps

Uitvoeringsgegevens

Bedrijfsgegevens: IP Parking

Industrieweg 19

5753 PB Deurne

Tel: +31 492 521 133

Fax: +31 492 820 919

E-mail: info@ipparking.nl

Stagebegeleider Jantine Sengers

Industrieweg 19

5753 PB Deurne

Tel: +31(0)492 521 133

E-mail: J.Sengers@ipparking.nl

Onderwijsinstelling: Avans Hogeschool

Academie AE&I

Professor Cobbenhagenlaan 13

5037DA Tilburg
Receptie (013)595 81 00

studentinfo@avans.nl

Stagebegeleiding: Bart Biekens
Prof. Cobbenhagenlaan 13
5037 DA  Tilburg
Tel: +31885256430
E-mail: jec.biekens@avans.nl

Student: Joris Kemps
Jozef Israëlsstraat 28
5753 CX Deurne
Tel: +31625331314
E-mail: j.kemps@avans.nl

Inleiding

Een audit is een onderzoek naar het functioneren van een bedrijf als geheel of onderdelen van het bedrijf. In dit auditplan is omschreven hoe het plan van gegevensverzameling zou moeten verlopen, wat de doelstelling hierbij is, met wie en door wie het auditplan wordt uitgevoerd en het stappenplan van de audit.

Tijdens de stageopdracht is gekozen om te auditen middels een gap-analyse. Een gap-analyse vergelijkt de gewenste situatie met de werkelijke situatie. Wanneer beide situaties zijn vergeleken met elkaar, volgt hieruit een goed overzicht van ‘’gap’s’’ die aangeven waar de kloven zitten tussen de gewenste en werkelijke situatie. Hieronder staat een schematische weergave van de onderzoeksopzet.

Figuur – Schematische weergave onderzoeksopzet

Het auditplan is opgebouwd door middel van het KAM-handboek. In het KAM-handboek staan de processen van de projectflow van IP Parking weergeven. Op basis van deze vragen zijn de vragen voor de interviews uitgewerkt. Met behulp van het principe: ‘’5 times why’’ kan uiteindelijk de oorzaak van de grootste gap boven water komen.

Figuur 7 – 5 times WHY-methode

In hoofdstuk 2 staat de doelstelling van de audit beschreven. In hoofdstuk 3 staat het plan van gegevensverzameling. Het stappenplan over hoe er wordt gewerkt staat beschreven in hoofdstuk 4. Als laatste zal in hoofdstuk 5 de uitvoering van het auditplan besproken worden.

Plan van gegevensverzameling

In het onderstaand hoofdstuk staat beschreven hoe alle gegevens tijden het onderzoek zijn verzameld. Tijdens het onderzoek kan via verschillende manieren informatie verkregen worden om zo tot resultaat te komen, namelijk:

1. Algemene website van IP Parking

Door middel van de website van IP Parking wordt er algemene informatie verkregen over IP Parking. Deze informatie kan onder andere gebruikt worden voor zowel eigen kennis over het bedrijf als over informatie voor het uiteindelijk eindrapport.

2. Gesprekken met werknemers

Door middel van gesprekken en met name interviews met de werknemers van IP Parking zal de benodigde informatie voor het onderzoek vergaard worden.

3. Persoonlijke kijk op het bedrijf en het proces

Doormiddel van een persoonlijke kijk op het bedrijf kan informatie worden verzameld aan de hand van waarnemingen en observaties.

4. Overige verkregen documenten van IP Parking

Als laatste kan er aan de hand van de aanwezige documenten over en van IP Parking informatie verzameld worden over de processen binnen IP Parking. Deze informatie is voornamelijk in de vorm van het KAM-handboek en informatie van voorgaande stagiairs.

Doelstelling

In dit hoofdstuk wordt de doelstelling van dit auditplan weergegeven. De doelstelling van dit auditplan staat hieronder beschreven:

‘’Het in kaart brengen van methodes en mogelijkheden om gegevens te verzamelen, met als doel deze methodes structureel uit te voeren om zo de uiteindelijke projectdoelstelling te verwezenlijken’’

4. Stappenplan met de benodigdheden

In het onderstaande hoofdstuk staat beschreven welke stappen ondernomen moeten worden om tot een goed eindresultaat te komen. Deze stappen zijn hieronder beknopt beschreven.

Vaststellen IST-situatie en SOLL-situatie
Bij de IST-situatie wordt gekeken naar de procesbeschrijvingen van processen die voorkomen tijdens de projectflow. Op dit moment bestaat de projectflow uit 21 processen die uitgevoerd worden door vier afdelingen namelijk: afdeling verkoop, afdeling inkoop, afdeling projecten en de afdeling financiële administratie. Per afdeling zijn er procesbeschrijvingen van de processen die uitgevoerd worden.

Bij de IST-situatie wordt dus gekeken naar de huidige situatie, oftewel de procesbeschrijvingen die op dit moment in het KAM-handboek staan. Bij de SOLL-situatie wordt gekeken naar de gewenste situatie, zowel van klant als van de medewerkers. Aan de hand van eerder verstuurde klanttevredenheid onderzoeken en interviews met medewerkers wordt gekeken wat de gewenste situatie is van de klant en van medewerkers.

Gap-analyse IP Parking
Om uiteindelijk de ‘’gap’s’’ in kaart te brengen, wordt er per afdeling eerst gekeken naar hoe de situatie nu is, dus wat er omschreven staat in het KAM-handboek. Hierna wordt er gekeken hoe de gewenste situatie van het verloop van processen binnen IP Parking eruitziet. Door de gewenste situatie te vergelijken met de huidige situatie, komen hier een aantal gap’s oftewel kloven boven water.

De grootste gap, keuze voor de oplossing en de implementatie hiervan
Wanneer alle gap’s duidelijk in kaart zijn gebracht, volgt er een overzicht voor de gap’s die opgelost kunnen worden. Vanuit dit overzicht wordt gekeken welke gap het grootste is. Hiervoor worden uiteindelijk verschillende oplossingen gegenereerd en wordt gekozen welke oplossing het beste is. Hiervoor zal een implementatievoorstel geschreven worden, zodat IP Parking deze oplossing van de

Uitvoering

In het onderstaande hoofdstuk staat beschreven wie het auditplan uit gaan voeren. Dit auditplan zal uitgevoerd worden bij IP Parking.

5.1 Wie?

Het auditplan zal worden uitgevoerd door Joris Kemps. Joris Kemps is student Technische Bedrijfskunde aan Avans Hogeschool Tilburg.

Door Avans Hogeschool is een stagebegeleider aangesteld die Joris zal ondersteunen durende zijn onderzoek. Dit is; Dhr. B. Biekens. Vanuit IP Parking wordt de student ook begeleidt, namelijk door een bedrijfsbegeleider. Dit is; Mevr. J. Sengers. Om de resultaten van dit auditplan te verwezenlijken zullen er interviews gehouden worden met de medewerkers van IP Parking. Hieronder staat een organogram weergeven en omcirkeld welke afdelingen geïnterviewd worden tijdens het onderzoek.

Figuur – Organogram in afdelingen

Ten eerste zullen de afdelingshoofden van iedere afdeling, die voor komt in de projectflow van IP Parking, geïnterviewd worden. Dit zijn:

Gerwin Nent; Hoofd Verkoop

Dave Dat; Hoofd Projecten

Peter Paijmans; Hoofd Operations

Eef Schrader / Hilde Sigmans; Administratie afdeling

Naast dat de afdelingshoofden geïnterviewd zullen worden, zullen ook een aantal medewerkers van de afdelingen geïnterviewd worden om tot een beter beeld te komen van de gewenste situatie.

5.2 De interviews

De interview vragen zijn opgesteld aan de hand van de omschreven processen, die tijdens de projectflow voorkomen, in het KAM-handboek. De opgestelde interviews en waarnemingen zijn terug te vinden in bijlage 5.

Uit deze interviews is informatie verkregen over zowel de eigen werkervaring van de werknemers als de specifieke gegevens over het proces. Deze informatie is gefilterd en in een schema geplaats. Hieruit zijn gap’s naar boven gekomen. Er is zo veel mogelijk geprobeerd om meerdere werknemers te interviewen over hetzelfde proces, om te voorkomen dat er vanuit één mening of gewenste situatie wordt uitgegaan.

Bijlage 6 – Interviews

Projectflow stappen afdeling verkoop

Geïnterviewd: Gerwin Nent

De projectflow begint bij de opdracht vanuit een klant. Wat staat er allemaal in z’n opdracht? Is dat altijd hetzelfde?

Nee dat verschilt per klant. Dat kan een offerte aanvraag zijn of een simpele opdracht van wat er gewenst wordt. Is dat wel ergens vastgelegd wat hierin komt te staan, zo niet is dat dan wel wenselijk? Nee eigenlijk niet, klanten blijven toch altijd een vanuit hun eigen templates dingen sturen.

Vervolgens wordt in SAP een project aangemaakt en een opdracht bevestiging naar de

klant verstuurd. Hoe wordt deze opdrachtbevestiging aangemaakt, wat komt er allemaal

in te staan? Is daar een standaard lay-out voor?

Er is wel een lay-out, maar of die na wordt geleefd is de vraag. Zaken die in de
opdrachtbevestiging komen te staan zijn: het projectnummer, het opdrachtbedrag,
inkoopnummer van de klant, een verwijzing naar de offerte en de leveringsvoorwaarden.

Zou dat wel gewenst zijn, dus dat overal hetzelfde format wordt gebruikt? Zou dat makkelijker werken zijn en dus ook tijdbesparend? Jazeker, daarom hebben we ook een format, maar of het na wordt geleefd is de vraag.

Wanneer een opdracht bevestiging wordt verstuurd, zou er een informatiepakket opgestuurd volgens het schema. Klopt dat?
Ja deze zou door ons verstuur worden, alleen dat pakket is er op dit moment nog niet en wordt dus niet verstuurd. Zou dit niet tijd besparend zijn en voordelen hebben voor de klanttevredenheid, omdat er dan bijvoorbeeld minder vragen en dus ergernis is vanuit klanten? Het zou tijdbesparend en beter zijn, alleen het probleem is dat dit tijdrovend lijkt te zijn.

Wanneer de digitale projectmap is aangemaakt, volgt er een keuze of de opportunity in SAP op winst wordt gezet of niet. Waar hangt dat vanaf? Is daarvan iets vastgelegd, als dat niet zo is waarom niet? Als we een offerte uitbrengen.

Vervolgens geeft het schema aan dat er een concept garantie contract moet worden aangemaakt in SAP, klopt dat nog of wordt dat niet meer gedaan? Ja dat klopt. Dan wordt er in SAP een service en onderhoud contract aangemaakt, de klant krijgt dan de eerste 3 maanden all-in service en 12 maanden garantie op onderdelen.

Daarna wordt het project in basecamp gezet, klopt dat? Vind je dit ook makkelijk dat het zo gebeurt of zie je dat liever anders? Ja dit is voor nu oké, alleen dat gaat straks allemaal via Corke. Er worden dan alleen nog zaken die onduidelijk zijn besproken in basecamp.

Een projectleider zal nagaan of de eerste termijn betaald is alvorens hij start met de installatie. De accountmanager/verkoper beslist of gestart mag worden met de installatie van de apparatuur als de eerste termijn niet betaald is. Waar hangt dat van af?

Dat is moeilijk te zeggen. Normaal is het standaard zo dat wanneer er nog niet betaald is, dat er dan ook niet gestart wordt met de installatie. Mocht het voorkomen, dan wordt er gekeken naar de planning of het haalbaar is of niet. Kan dat niet worden vastgelegd, of zou dat lastig worden? Ja moeilijk vast te leggen, meestal wordt er niet gestart wanneer er niet betaald is.

Terwijl het project wordt opgeleverd en wordt overgedragen aan de serviceafdeling, zal Sales de laatste termijn factureren en ervoor zorgen dat er een garantiecontract wordt aangemaakt. Sales binnendienst draait tweemaal per week de facturatielijst in SAP. In die lijst staan alle termijnen van de projecten die nog gefactureerd moeten worden. Bij oplevertermijn dienen nog twee zaken gedaan te worden. Als eerste het servicecontract. In het handboek staat omschreven dat de verkoop binnendienst het servicecontract omzet, klopt dat? Is dit ook gewenst, of zou je dat bijvoorbeeld liever door de serviceafdeling laten doen? Ja dat klopt, ik zou het wel inderdaad liever bij de serviceafdeling willen leggen. Toen er mee gestart werd, is dat gewoon besloten om dat door sales te laten doen.

Als tweede zou er een klanttevredenheidsonderzoek naar de klant verstuurd worden, klopt dat? Waarom wordt dat op dit moment niet gedaan? Is dat wel gewenst, zowel voor de klant als voor jullie? Ja dat is wel gewenst, want dan hebben we ook input vanuit de klant. Vooral belangrijk dat we dat zo snel mogelijk na oplevering doen, want dan staat alles nog vers in het geheugen.

Kunnen er dingen organisatorisch beter volgens jou? Of wat zie jij nog als verbeterpunt op de afdeling verkoop? Ik kom te weinig aan managen toe door alle nevenactiviteiten. Ik kan me onvoldoende focussen op het managen. Hierdoor is er bijvoorbeeld nog geen fatsoenlijke prijslijst. Daarnaast ontbreken er op dit moment nog goede tekstblokken en zijn er geen duidelijke afspraken voor service en onderhoud.

Projectflow stappen afdeling projecten

Geïnterviewd: John Geubels

Wat voor input hebben jullie nodig om aan de slag te gaan en wat leveren jullie uiteindelijk aan output? Wij hebben een kloppende opdrachtbevestiging nodig. Hoe bedoel je dat, missen hier vaak dingen bij? Ja, er staan dingen in opdrachtbevestigingen die we eigenlijk niet eens leveren. Wordt dan de klant verteld dat het niet geleverd kan worden? Nee, wij proberen het toch te maken, wij willen de klant er niet de dupe van laten worden om dan te zeggen dat we het niet kunnen leveren.

Bij de projectafdeling begint jullie werk vanuit de wekelijkse projectoverdracht. Nieuwe projecten worden op dit moment uit Basecamp gehaald, dat klopt toch? Ja, de nieuwe projecten worden onder andere hier besproken.

– Er staat beschreven dat het project wordt toegelicht aan de hand van de projectmap,
voorcalculatie en planning. De maximale lever, fabricage en eventuele ontwikkeltijd wordt
besproken. Klopt dat, of komen sommige zaken niet aan de orde? Nee, een voorcalculatie
wordt bijna nooit gemaakt. De wens is er wel vanuit de directie om dit te gaan doen.

Zou je hier nog graag extra dingen besproken zien worden of is die input voor de afdeling projecten voldoende om aan de slag te gaan?
Een kloppende opdrachtbevestiging zou veel schelen.

Is op dit moment een keer in de week projectoverleg voor jullie voldoende? Of zou je het liever vaker zien dat er bijvoorbeeld specifieker op projecten kan worden ingegaan? En wat als het projectoverleg een keer niet doorgaat? Dat is meer als voldoende voor mij. Wanneer het projectoverleg niet doorgaat, dan wordt dat besproken. Het hangt er van af of het ingehaald wordt, ligt er aan hoeveel projecten er bijkomen en of het nodig is.

Tijdens het projectoverleg worden de nieuwe projecten besproken en zal er een projectleider toegewezen worden aan een nieuw project. Hoe wordt die projectleider gekozen en is dat gewenst? Er wordt gekeken of degene tijd heet en of hij zich daarop kan specialiseren. Stel er komt een nieuw project binnen en dat bevindt zich in de buurt van een ander project, dan wordt dat project niet bij iemand gelegd die er bij wijze van spreken 2 uur voor moet rijden.

Uiteindelijk wordt de projectleider in SAP vastgelegd. Is dat voor jullie makkelijk of zie je dat dat liever ergens anders wordt vastgelegd? Ja, voor mij is dit duidelijk.

Wanneer de projectleider is vastgesteld kan hij aan de slag gaan met de werkvoorbereiding.
De projectleider bepaalt op basis van de projectinformatie welke producten van IP Parking met welke specificaties gevraagd worden in het project. Is die projectinformatie voor jullie voldoende om aan de slag te gaan? Is die informatie ook altijd duidelijk? Hoe zou je dat liever zien? Ja, alleen de opdracht bevestiging moet dan wel compleet zijn.

Vervolgens neemt een projectleider contact op met de klant om zichzelf voor te stellen. Hij neemt het project door met de klant. Dit kan op locatie gebeuren. De projectleider neemt de planning door en bespreekt de gewenste uitvoer en leverdatum. Is deze manier ook gewenst? Waarom wordt er bijvoorbeeld niet met iedere klant op locatie gesproken? Is dat wel wenselijk? Meestal op locatie, maar bij kleine projecten gebeurt wordt de klant ook gecontacteerd via e-mail als telefoon. Ja liever op locatie, zo kunnen wij alles waarnemen en eventuele zaken tackelen.

Wanneer de klant tijdens het doorspreken van het project aanvullende diensten of producten verlangt koppelt de projectleider dit terug aan de sales afdeling. De verkoper maakt dan een nieuwe opdracht aan in het systeem, hiervoor maakt hij een meerwerk in SAP aan. Dit meerwerk komt vervolgens vrijdag in het projectoverleg naar boven bij nieuw te bespreken projecten. Zal het niet tijd schelen als het meerwerk van te voren al duidelijk is?
Dat gaat heel moeilijk. Het komt altijd wel is voor dat een klant naderhand wat extra’s wil.

Daarna wordt een assemblage document door de projectleider gemaakt. Hij slaat het assemblage document op in de digitale projectmap op het netwerk. Hij stuurt vervolgens het hoofd assemblage een e-mail met de locatie van het document. Is hier op dit moment een standaard lay-out voor, want ik zag verschillende lay-outs voor assemblagedocumenten.
Ja, Corke is hiermee bezig om alles te filteren wat van verkoop komt. We willen de assemblage ook steeds verder naar voren halen, zodat we niet hoeven te wachten op een bezoek voor dat er gestart kan worden met fabricage.

Zou het wenselijk zijn om een standaard lay-out te hebben? Ja en dan het liefst in SAP.

Als de werkvoorbereiding is opgestart zal de afdeling inkoop de fabricage werkzaamheden voorbereiden. De afdeling projecten zal een informatiepakket naar de klant versturen. Wat staat er in dit informatiepakket? Tekeningen, kabellijsten, wat verwachten wij van een klant en wat gaan we de klant leveren. En de planning natuurlijk. Wij sturen nu meestal een mail met bijlages en betreffende items benoemd hierin.

– Zijn deze gegevens die hierin staan vaak genoeg of willen klanten meer zien? Zou een
standaard lay-out helpen voor dit informatiepakket?

De projectleider krijgt de definitieve leverdatum door vanuit het hoofd assemblage. Wanneer de planning afwijkt van de eerdere planning, wordt de planning aangepast. Externe partijen worden aangestuurd per e-mail met de definitieve datum/werkzaamheden en inkoopnummer. Hoe krijg je deze definitieve leverdatum te horen? Wij zijn altijd al blij als we iets krijgen. Hoezo, krijgen jullie deze dan niet te horen? Dat komt inderdaad wel is voor. Spullen zijn vaak niet klaar. Wij houden al rekening met een tijd marge, maar zelfs deze wordt vaak niet gehaald. Maar als het gehaald wordt, komt dit meestal in basecamp.

Is dat ook gewenst dat de projectleider dat op die manier krijgt?
Ja het liefst in basecamp, anders is voor ons onduidelijk.

Er staat bij de procedureomschrijving: ‘’Wanneer de planning afwijkt van de eerdere planning, wordt de planning aangepast’’. Welke planning is dat? De planning voor de klant, daar staat onder andere in welke datum de installatie wordt uitgevoerd e.d.

Tevens stond in de projectflow dat de planning vast wordt gelegd in basecamp. Waarom is daar geen handleiding van?
Nooit echt duidelijk geworden dat die handleiding er moesten zijn en wanneer ze er moesten zijn. Voornamelijk ook tijd gebrek, ik laat liever de handleidingen voor wat het is dan dat een project uitloopt.

Jullie zorgen voor het inregelen van de apparatuur klopt dat? Hoe krijgen jullie dan van de werkplaats te horen dat de werkzaamheden klaar zijn? Is dat ook gewenst?

Het is vaak niet klaar en we krijgen het dan niet te horen. Er is gebrek aan tijd en onvoldoende communicatie. Als de werkzaamheden klaar zijn, wordt de status in basecamp gezet. Vanuit het overleg wordt besproken, hoe dit kan worden opgelost, bijvoorbeeld door extra mensen te regelen. Overleg is hier dus voor om dat te sturen.

Jullie testen de gereedgekomen producten aan de hand van de FAT-checklists. Is dit nog steeds gewenst? Zou het niet makkelijk zijn als deze gedigitaliseerd worden?
Dat stuurt Peter voortaan aan. Ricardo test voortaan alles.

Een projectleider zal nagaan of de eerste termijn betaald is alvorens hij start met de installatie. De accountmanager/verkoper beslist of gestart mag worden met de installatie van de apparatuur als de eerste termijn niet betaald is. Waar hangt dat van af? Van de afspraken die de verkoper heeft gemaakt met de klant. Normaal gesproken mag ik niet starten met de installatie, voordat de 1e termijn betaald is. Als er nog niet betaald is, dan bepaald inderdaad de verkoper dat.

Waarom is dat nergens vastgelegd?
Dat is moeilijk vast te leggen, directie kan dat namelijk overrulen.

Wanneer een installatiedatum bepaald is, dienen de producten op die datum bij het project aanwezig te zijn. De projectleider zorgt voor een uitlever bon per project. Dit wordt in SAP gedaan. Is deze methode nog gewenst, of zien jullie dat liever op een andere manier?
Die heeft de klant al, de installatie is al vastgelegd aan het begin van het traject. In SAP gaat dat makkelijk ja, alleen hangt dat systeem vaak vast of zijn er updates waardoor het systeem het plotseling weer niet doet.

Alle producten worden verzameld en klaargezet. Vervolgens wordt alles getransporteerd naar locatie en wordt ondertussen de 2e termijn gefactureerd. Vervolgens starten jullie dan met de installatie op locatie. Is loopt die output Wij zetten de twee termijn klaar en verkoop verstuurt deze.

Bij grotere projecten stelt de projectleider de onderaannemer aan de klant voor en loopt een ronde over het terrein. Bij kleinere projecten start hij het werk niet altijd op locatie op.

Waarom wordt dat niet altijd gedaan? Zou dat wel wenselijk zijn, waarom?
Bij de grote projecten is dat wel het geval. Bij kleine projecten komt het wel eens voor dat we niet op locatie zijn.

Het handboek beschrijft dat de projectleider voor de start van de installatiewerkzaamheden de datum hiervan in het factuurschema zet. Dat kan hij doen door een handleiding te volgen. Waarom is deze handleiding er niet? Stel er komt een nieuwe projectleider, hoe weet hij dan hoe dat moet? Dit is hetzelfde voor de status aanpassen in SAP en het overdragen van het project in basecamp, waarom zijn daar geen handleiding van?
Wat ik net ook zei, is nooit echt een duidelijke afspraak over gemaakt. Prioriteiten lag ook bij andere zaken.

Ik zie bij sommige projecten (Bijv. Uithof) nog heel wat restpunten. Hoe komt dat denk je?
Dat zijn vaak software en hardware ontwikkelingen. Maar van de gevolgen ervan wordt niet echt vaak iets geleerd.

Kunnen er dingen organisatorisch beter volgens jou? Of wat zie jij nog als verbeterpunt bij de afdeling projecten.
Een betere afstemming van werkzaamheden. Laat mensen doen wat ze moeten doen, zoals het is afgesproken en niet dat andere hun taken vaak moeten overnemen. Daarnaast kennisverbreding binnen het bedrijf, feeling van wat er allemaal bij komt kijken om tot een systeem te komen. En voornamelijk een goede communicatie.

Projectflow stappen afdeling projecten

Geïnterviewd: Dave Dat

Bij de projectafdeling begint jullie werk vanuit de wekelijkse projectoverdracht. Nieuwe projecten worden op dit moment uit Basecamp gehaald. Is dat voor jou nog gewenst of zie je dat liever anders lopen?

Ja, de potentiele opdracht gaat naar de werkvoorbereider (Corke). Hij checkt of het project haalbaar is of niet qua beschikbare mankracht en beschikbare assemblage capaciteit en levertijd. Hij plant dat dan in en koppelt dat terug naar verkoop, zodat verkoop dit definitief kan maken.

Tijdens het projectoverleg worden de nieuwe projecten besproken en zal er een projectleider toegewezen worden aan een nieuw project. Hoe wordt die projectleider gekozen en is dat gewenst?

Die wordt nu gekozen bij het projectoverleg inderdaad. Ik zie het liever dat Corke die taak op zich gaat nemen, omdat hij de schakel is tussen projectleiders en verkoop.

Wanneer de projectleider is vastgesteld kan hij aan de slag gaan met de werkvoorbereiding.
De projectleider bepaalt op basis van de projectinformatie welke producten van IP Parking met welke specificaties gevraagd worden in het project. Is die projectinformatie voor jullie voldoende om aan de slag te gaan. Hoe zou je dat liever zien? Zie vraag 1.

Vervolgens neemt een projectleider contact op met de klant om zichzelf voor te stellen. Hij neemt het project door met de klant. Dit kan op locatie gebeuren. De projectleider neemt de planning door en bespreekt de gewenste uitvoer en leverdatum. Is deze manier ook gewenst? Waarom wordt er bijvoorbeeld niet met iedere klant op locatie gesproken? Is dat wel wenselijk? Ja ik zie het liefste dat een projectleider op locatie is bij een nieuw project. De relatie met de klant is belangrijk hier.

Wanneer de klant tijdens het doorspreken van het project aanvullende diensten of producten verlangt koppelt de projectleider dit terug aan de sales afdeling. De verkoper maakt dan een nieuwe opdracht aan in het systeem, hiervoor maakt hij een meerwerk in SAP aan. Dit meerwerk komt vervolgens vrijdag in het projectoverleg naar boven bij nieuw te bespreken projecten. Zal het niet tijd schelen als het meerwerk van tevoren al duidelijk is?
Dat is moeilijk vast te leggen, er kunnen altijd extra producten naderhand gevraagd worden. Maar als er meerwerk is bij een project, moet dat apart worden toegevoegd.

Daarna wordt een assemblage document door de projectleider gemaakt. Hij slaat het assemblage document op in de digitale projectmap op het netwerk. Hij stuurt vervolgens het hoofd assemblage een e-mail met de locatie van het document. Is hier op dit moment een standaard lay-out voor, want ik zag verschillende lay-outs voor assemblagedocumenten.
Ja, de werkvoorbereiding maakt deze. Dat is nu al een standaard lay-out en dat wordt verder gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Zou het wenselijk zijn om een standaard lay-out te hebben? Wat zou er volgens jou in die lay-out moeten staan? Ja, we moeten werken vanuit een standaard template. Het makkelijkste zal zijn dat wanneer er een order configuratie is. Hoe bedoel je dat? Als je bij wijze van spreken een auto wil kopen en je wilt zwarte stoelen, dat de optie voor bijvoorbeeld een andere kleur al vervalt.

Als de werkvoorbereiding is opgestart zal de afdeling inkoop de fabricage werkzaamheden voorbereiden. De afdeling projecten zal een informatiepakket naar de klant versturen. Wat staat er in dit informatiepakket? IP-nummers, pincredit/card contracten.

De projectleider krijgt de definitieve leverdatum door vanuit het hoofd assemblage. Wanneer de planning afwijkt van de eerdere planning, wordt de planning aangepast. Externe partijen worden aangestuurd per e-mail met de definitieve datum/werkzaamheden en inkoopnummer. Is dat ook gewenst dat de projectleider dat op die manier krijgt?
Planning moet gerealiseerd worden vanuit Corke. Dit zal waarschijnlijk via basecamp worden gedaan.

Tevens stond in de projectflow dat de planning vast wordt gelegd in basecamp. Daar is nu geen handleiding van, is dat wel gewenst?

Ja, alles moet duidelijk worden omschreven. Er dient wel opgelet te worden bij wijzigingen, zodat die ook worden doorgevoerd.

Wanneer een installatiedatum bepaald is, dienen de producten op die datum bij het project aanwezig te zijn. De projectleider zorgt voor een uitlever bon per project. Dit wordt in SAP gedaan. Is deze methode nog gewenst, of zien jullie dat liever op een andere manier?
Ja, dat is gewenst en wordt vanuit SAP gedaan, dit kan ook niet anders.

Bij grotere projecten stelt een projectleider de onderaannemer aan de klant voor en loopt een ronde over het terrein. Bij kleinere projecten start hij het werk niet altijd op locatie op.

Waarom wordt dat niet altijd gedaan? Zou dat wel wenselijk zijn, waarom?
Bij grote projecten wel altijd. Een start op locatie is wel gewenst per project, dit geeft een stuk controle. Projectbezoek is heel belangrijk op het begin.

Het handboek beschrijft dat de projectleider voor de start van de installatiewerkzaamheden de datum hiervan in het factuurschema zet. Dat kan hij doen door een handleiding te volgen. Waarom is deze handleiding er niet? Stel er komt een nieuwe projectleider, hoe weet hij dan hoe dat moet? Dit is hetzelfde voor de status aanpassen in SAP en het overdragen van het project in basecamp, waarom zijn daar geen handleiding van?

Geen idee, ik ben nog niet zo heel lang in dienst hier. Deze handleidingen moet er wel gewoon komen.

Ik zie bij sommige projecten (Bijv. Uithof) nog heel wat restpunten. Hoe komt dat denk je?
Bij grote projecten is dit altijd. Het is moeilijk om alles te bewaken, er kan altijd wat misgaan.

De projectleiders moeten wel gewoon verantwoordelijk zijn voor de restpunten.

Kunnen er dingen organisatorisch beter volgens jou? Of wat zie jij nog als verbeterpunt bij de afdeling projecten.

De overdracht van verkoop naar projecten moet beter.

Ik vind dat er altijd een duidelijke overdracht van de afdeling projecten naar de afdeling service moet zijn. Zaken die duidelijk moeten worden bij de overdracht zijn:

De omvang van de installatie.

Afwijkende standaard toelichtingen.

Eventuele ruilmodules voor de servicevoorraad.

Als er een afwijkende contractvorm is bij fabrieksgarantie

Rol van Corke moet vooral belangrijk worden. Wanneer zaken over producten of systemen die geleverd moeten worden moeten we terug kunnen vallen op Corke.

Projectflow stappen afdeling operations

Geïnterviewd: Peter Paijmans

Inkoop

Welke input heb jij nodig voor jouw werkzaamheden en welke output lever je aan andere afdelingen?

Het assemblage document van projectleiding cq. werkleiding Wat heeft hierbij je voorkeur? Bij voorkeur van de werkleiding. Soms leggen de verkopers dit ook wel is bij mij neer, alleen dat is niet de bedoeling. De output lever ik intern aan het magazijn (picken van materialen) en de assemblagehal, dit zijn de planningen voor hun. Hoe zie je de input het liefst aangeleverd? Het liefst digitaal aangeleverd van werkvoorbereider of tijdens het projectoverleg. Het meest optimale voor mij is via een e-mail met de verwijzing naar een digitale map, bij voorkeur vanuit de werkvoorbereiding.

Er staat omschreven dat jij op basis van het assemblage document de materiaalbehoefte gaat onderbrengen in het SAP-systeem, klopt dat? Is alleen dat assemblage document voor jou voldoende, of zie je liever meer of op een andere manier?

Ja dit is voldoende voor mij. Het enigste puntje is dat er dan wel de juiste dingen in staan. Hoe bedoel je dat? Er staan wel eens materialen in die we niet hebben of die niet compleet zijn.

Gaan er soms wel eens dingen mis in het proces, zo ja ligt dat dan bijvoorbeeld aan verkeerde input die je krijgt of aan de input van jezelf?

Ja, er kan altijd wat misgaan tijdens het proces. Er staan, zoals ik net ook al zei, producten die niet compleet zijn of die we niet hebben. Hoe kan dat? Tijdens het projectoverleg wordt er niet zo diep op ingegaan. Als er dingen niet kloppen, koppel ik dat wel altijd terug naar de projectleider en die koppelt dat op zijn beurt terug naar de betreffende persoon.

Ik las dat jij de fabricagewerkzaamheden bewaakt. Hierbij heb je frequent contact met de werkplaats over de voortgang van de werkzaamheden en controleer je of de status voortgang wordt bijgehouden in de planning en dat de werkzaamheden kwalitatief worden uitgevoerd. Werkt dat nog goed voor jou om die status te controleren in de planning, of zie je dat liever anders zien?

Ja, als het goed ingevuld is werkt het voor mij op dit moment prima. We willen op een gegeven moment wel naar een planning via SAP gaan, alleen dat gaat nu nog niet lukken.

Zijn er tenslotte nog processen die jij graag anders ziet lopen binnen jouw afdeling?

Ik ben over het algemeen tevreden. Processen waar ik nu mee werk lopen op dit moment voor mij goed.

Assemblage afdeling:

Geïnterviewd: Gerard Koolen & Ricardo Knoops

Jullie voeren de werkzaamheden uit volgens de verkregen documentatie van het hoofd inkoop & logistiek. Waaruit bestaat die documentatie?

Gerard Koolen:

Wij krijgen vanuit de projectleiders een assemblagedocument. Daar staat precies op wat er allemaal in een systeem moet komen te zitten.

Ricardo Knoops:

Dat zijn de assemblagedocumenten. Daarop staat wat er gemaakt moet worden.

Is die verkregen documentatie voor jullie voldoende, of mis je soms informatie?

Gerard Koolen:
Ja voor mij wel, alleen soms mist er nog weleens wat. Hoe bedoel je dat dan, staan halffabricaten er niet goed op of zijn de onderdelen er dan gewoon niet? De juiste onderdelen zijn dan niet voorradig.

Ricardo Knoops
Ja, we hebben sinds kort een nieuw format waarin duidelijk staat wat er bijvoorbeeld in een kassa moet zitten en deze dienen afgevinkt te worden door mij. In de oude documenten stond alles minder duidelijk en met veel meer woorden beschreven.

De werkplaats meldt het werk gereed in de Excel planning. Via het planningsoverzicht in Excel wordt de status bijgehouden. Is dit voor jullie handig, of zien jullie het liever op een andere manier? Gerard en Ricardo: Ja dat werkt voor ons prima en is overzichtelijk.

Magazijn:

Geïnterviewd: Frank van den Bogaard.

Jullie ontvangen een uitlever bon van de projectleider, klopt dat? Ja dat klopt. Ik krijg de uitlever bon vanuit de projectleiders Hoe ontvang je deze en is dat nog gewenst? Die krijg ik altijd via de mail binnen. Voor mij is dat ideaal, want dan heb je altijd een bewijs dat je iets ontvangen hebt, een papier raak je nu eenmaal sneller kwijt.

Wordt die hierna gecontroleerd aan de hand van het projectdossier? Is dat ook gewenst voor jou?

Ja daarna controleer ik deze inderdaad. Dit doe ik aan de hand van de lijst die in SAP staat. Zo kan ik in een opslag zien wat er op de uitlever bon staat of dat klopt met wat er besteld is.

Projectflow stappen financiële administratie

Geïnterviewd: Eef Schrader

De afdeling financiële administratie komt alleen in zicht aan het einde van de projectflow. Van wie krijgen jullie jullie input om een project financieel af te sluiten?
Ja klopt, wij zitten aan het einde van de flow. In SAP staat een status die aangeeft of een project kan worden afgesloten of niet, deze wordt door de projectleider in het systeem gezet. Dat kun je dus als input zien. Ik kan een project pas afsluiten wanneer de factuur is betaald.

Is dat ook gewenst of zie je dat liever anders?
Voor mij is het makkelijker dat ik bijvoorbeeld een melding vanuit SAP krijg of een overzicht van welke projecten kunnen worden afgesloten.

Bijlage 7 – Overzicht van de IST, SOLL en gap’s

Bijlage 8 – Uitleg keuzematrix

Een keuzematrix is een techniek waarbij er wordt gekozen tussen meerdere opties, terwijl er rekening wordt gehouden met verschillende factoren. De keuzematrix wordt hier gebruikt om een keuze te maken welke gap het grootste is op basis van de vastgestelde criterium. Hierbij wordt gekeken in hoeverre het criterium in verband staat met de gap’s die geconstateerd zijn. Deze criterium zijn zowel bedrijf- en project specifiek, wat inhoudt dat het criterium zowel betrekking op IP Parking moet hebben als het project. De keuzematrix is te verdelen in vier onderdelen, die hieronder worden beschreven.

Keuzecriterium
De keuzecriterium zijn criterium waarmee de gap’s in verband worden gebracht. De criteria die hieronder staan, zijn gebruikt om de gap’s in hoofdstuk 5 te beoordelen.

Tijd: Hoeveelheid tijd verloren gaat door de gap

Costs: De kosten die gedrukt worden, wanneer de gap wordt opgelost

Efficiency: Wordt het beoogde resultaat behaald als de gap wordt weggenomen

Klanttevredenheid: In hoeverre stijgt de klanttevredenheid als de gap wordt verdreven

Weegfactor

De weegfactor is een factor die aangeeft hoe belangrijk het criterium voor IP Parking zijn. De weegfactor loopt van 1 tot en met 10. De volgende weegfactoren zijn aan de criterium gehangen op basis van een gesprek met de directeur van IP Parking. Costs krijgt als weegfactor een 8, Time krijgt als weegfactor een 8, Efficiency krijgt als weegfactor een 6 en Klanttevredenheid krijgt als weegfactor een 10. Aan de hand van de weegfactoren die zijn verkregen, kan er bepaald worden welke gap het grootste is.

Relatie tussen de criteria en de gap’s

Bij de relatie tussen de criteria en de gap’s, wordt gekeken in hoeverre het criteria in verband staat met de gap. Hiermee wordt bedoeld wat het effect is op een van de criteria als de gap wordt opgelost. De cijfers die voor komen zijn 0,1, 3, 6 en 9. Wanneer de gap geen effect heeft op de criteria, scoort de gap een 0. Wanneer er een klein verband is tussen de gap en het criteria scoort de gap een 1. Bij een redelijk effect scoort de gap een 3, bij een redelijk groot effect een 6 en bij een groot effect tussen het criteria en de gap een 9. Er is gekozen voor deze cijfers om zo de verschillen tussen de gap’s overzichtelijk te maken.

Totaal

Om uiteindelijk tot een totaal te komen, worden de weegfactor vermenigvuldigd met de cijfers die aan de gap’s zijn gelinkt. Hierdoor wordt er duidelijk welke gap het grootste is. Om tot dit totaal te komen kan de formule die hieronder staat worden gebruikt.

(Weegfactor Costs x Factor relatie) + (Weegfactor Time x Factor relatie) + (Weegfactor Efficiency x Factor relatie) + (Weegfactor Klanttevredenheid x Factor relatie) = Score totaal van de gap

Bijlage 9 – Het Ishikawa-diagram

Bijlage 10 – Implementatievoorstel informatiepakket

Achtergrond

De aanleiding voor het schrijven van dit implementatievoorstel volgt uit de opdracht die IP Parking heeft gegeven. IP Parking BV is op 7 december 2005 opgericht door Jimmy Smulders. IP Parking produceert, installeert en host parkeermanagementsystemen. De aanleiding voor het schrijven van dit adviesrapport volgt uit de opdracht die IP Parking heeft gegeven. IP Parking heeft een KAM-handboek waarin de procesbeschrijvingen staan omschreven. IP Parking wil gaan werken met een online login, waarin onder andere de procesbeschrijvingen in een online handboek op komen te staan. Hiervoor is het eerst van belang om alle processen te analyseren en te kijken of deze nog optimaal lopen vanuit de behoeftes van de klant en de ogen van de werknemers. Een belangrijk aspect hierbij is ook om te zorgen dat de klanttevredenheid hierdoor gewaarborgd blijft of zelfs verbeterd wordt.

Om hierachter te komen is er een audit uitgevoerd doormiddel van een gap analyse. Hierbij is de IST-situatie, waarbij is gekeken naar de procesbeschrijvingen van processen die voorkomen tijdens de projectflow vergeleken met de SOLL-situatie, waarbij is gekeken naar de gewenste situatie van klanten en medewerkers. De klantbehoeften zijn vastgesteld aan de hand van eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken. Uit deze onderzoeken is geconcludeerd dat klanten beter en vooral duidelijk geïnformeerd willen worden over. Daarnaast is gekeken wat de gewenste situatie van processen bij de medewerkers is. Medewerkers van de verschillende afdelingen hebben vaak al gedeeltelijk inzichtelijk wat de behoeften van klanten zijn of kunnen zijn. Wanneer de huidige situatie met de gewenste situatie van medewerkers is vergeleken, zijn hierdoor een aantal gap’s staan. Deze gap’s zijn uiteindelijk de verschillen tussen de huidige en gewenste situatie. Omdat niet alle gap’s in één keer opgelost kunnen worden, is besloten om te analyseren welke gap het grootste is binnen de projectflow op basis van criterium die voor IP Parking belangrijk zijn. Dit is gedaan door middel van het opstellen van een keuzematrix. Hieruit is gebleken dat het niet versturen van een informatiepakket de grootste gap is. Om achter de oorzaak of oorzaken te komen waarom dit informatiepakket niet verstuurd wordt, is er door middel van een Ishikawa-diagram in combinatie met het toepassen van de 5-times-why methode gekeken waarom dit probleem er is. Daaruit is gebleken dat er één oorzaak echt uit sprong, namelijk: de communicatie en aanwezigheid van een verantwoordelijk persoon of afdeling is er niet bij het versturen van dit pakket.

Probleem
Het probleem is dat er op dit moment geen (volledig) informatiepakket naar de klant wordt verstuurd. Uit eerder verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken is duidelijk geworden dat klanten vaak informatie missen zoals een voorlopige planning of weten klanten niet bij welke personen aangeklopt kan worden bij problemen. Deze gevolgen voor het niet versturen van het informatiepakket zullen de klanttevredenheid ‘’verslechteren’’.

Doelstelling

Het doel van dit implementatieplan is om te zorgen dat klanten een online informatiepakket tot hun beschikking krijgen, waardoor de klanttevredenheid gewaarborgd of verbeterd wordt.

Scope
De scope van dit implementatievoorstel, en dus dit voorstel, heeft alleen betrekking op het versturen van het informatiepakket en de daarbij benodigde werkzaamheden, verantwoordelijkheden en tijdsplanning.

Randvoorwaarden

Randvoorwaarden voor deze implementatie zijn dat er commitment moet zijn van de projectleiders, werkvoorbereiders, manager projecten en service en daarnaast alle medewerkers die informatie verschaffen voor het informatiepakket. Daarnaast moet het duidelijk zijn voor de werkvoorbereider hoe alle informatie op de login kan worden geüpload en eventueel kan worden aangepast.

Het online informatiepakket in een ‘’notendop’’
Zoals duidelijk is geworden zal de werkvoorbereider verantwoordelijk worden gesteld voor het opstellen van het informatiepakket. Wanneer een opdracht is binnengehaald door IP Parking zal de werkvoorbereider beginnen met zijn werk. De werkvoorbereider bekijkt in de projectmap de opdrachtbevestiging en stelt vast welke producten met welke productspecificaties geleverd dienen te worden. De werkvoorbereider zal dan aan de slag gaan met de producten die gewenst worden. Alle informatiedocumenten die van belang zijn voor het uitvoeren van het project worden door de werkvoorbereider gemaakt. De werkvoorbereider zal alle documenten voor het specifieke project uploaden op de klant specifieke login. Wanneer alle documenten door de werkvoorbereider compleet zijn en zijn geüpload, zal de werkvoorbereider een projectleider aanstellen die het project gaat uitvoeren en stelt de projectleider op de hoogte van het project. Dit kan gedaan worden via een ingepland overlegmoment dat door de werkvoorbereider wordt ingepland. Wanneer de projectleider op de hoogte is gesteld van het project, zal de projectleider zich gaan voorstellen aan de klant. De kan ook op locatie gebeuren, maar moet minstens altijd per e-mail worden gedaan. In deze e-mail wordt namelijk een inlogcode gegeven aan de klant, waarmee de klant alle benodigde informatie voor zijn of haar project kan inzien op de website van IP Parking.

Plan van aanpak
Voordat er begonnen kan worden met het invoeren van het informatiepakket op de online login dient er via verschillende fases gewerkt te worden naar de aanloop hiervan. Hieronder staan vier fases uitgewerkt die gevolgd dienen te worden, voordat er gestart wordt met informatiepakketten ‘’versturen’’ naar de klant via de online login. Volgens planning van de websitebouwer zal de login binnen 2 à 3 maanden gereed zijn. Tijdens het ontwikkelen hiervan, kan IP Parking alvast de eerste twee fases uitvoeren.

Fase 1 – Voorbereiding

In de voorbereidingsfase zorgt u er voor dat het management en medewerkers die op een of andere wijze betrokken zijn met het versturen van het informatiepakket achter de realisatie van het informatiepakket via een online login komen te staan. Hiermee wordt er gezorgd dat er voldoende mensen en middelen ter beschikking staan, oftewel er wordt draagvlak voor het project gecreëerd.

Draagvlak creëren

Om de implementatie te laten slagen is het belangrijk dat er draagvlak wordt gecreëerd. Met draagvlak creëren wordt bedoeld dat ervoor gezorgd wordt dat er goedkeuring en ondersteuning is van de betrokken bij het project. Wanneer er draagvlak wordt gecreëerd zullen alle neuzen dezelfde kant op wijzen, wordt het project gemeengoed, er is niet één iemand verantwoordelijk voor en het zorgt ervoor dat mensen zich gehoord voelen. Om het draagvlak voor dit project te creëren zijn er aantal stappen die goed uitgevoerd dienen te worden:

Steek de koppen bij elkaar
Stel vast wie er bij het versturen van het informatiepakket betrokken zijn. Advies is op te zorgen dat de projectleiders, werkvoorbereider en manager projecten en service alvast bij elkaar komen te zitten voor een brainstormsessie voor het informatiepakket. Hierdoor kan er alvast een concept worden neergelegd van de aspecten in die in het informatiepakket dienen te worden gezet.

Peil de meningen van anderen

Als de brainstormsessie is gehouden en er ligt een conceptversie van wat er in het informatiepakket gezet dient te worden, is het belangrijk om te kijken hoe andere mensen, die niet betrokken zijn bij de sessie, tegen het concept aankijken. Zo dient er gevraagd te worden of er zaken van de serviceafdeling en verkoopafdeling in het informatiepakket moeten komen te staan. Zo kan het informatiepakket gefinetuned worden, voordat er verder mee wordt gegaan. De manager projecten en service zal verantwoordelijk worden gesteld voor deze gesprekken.

Feedback

Naast de mensen die zijn betrokken bij de brainstormsessie, zijn er altijd wat mensen die kunnen helpen bij het ontwikkelen van het informatiepakket. Voorbeeld hiervan kan de directeur van IP Parking zijn of de manager van de verkoopafdeling. Vraag om feedback wat voor deze mensen belangrijk is, zodat er gerekend kan worden op de ondersteuning van deze personen. Bovendien komt het plan dan voor deze personen niet uit de lucht vallen. De manager projecten en service zal verantwoordelijk worden gesteld voor deze gesprekken.

Fase 2 – Analyseren

In de analysefase wordt vastgesteld welke aspecten belangrijk zijn voor het informatiepakket. De manager van de projecten en serviceafdeling zal hier de hoofdrol in gaan spelen. Aan de hand van alle feedback en meningen wordt gekeken welke informatie wel en welke informatie niet vermeld zal worden in het informatiepakket. Deze analyse kan door middel van een enquête gedaan worden of door middel van het houden van een overlegmoment met de betrokkenen.

Fase 3 – Plannen

In fase 3, de planningsfase, dient geplant te worden wanneer daadwerkelijk gestart zal worden met het online informatiepakket via de login. Hierin zal de manager projecten en service het voortouw nemen. Eind maart 2016 zal de login gereed zijn. De manager projecten en service dient een planning te maken met zaken die nog uitgevoerd moeten worden voor het invoeren van het informatiepakket.

Fase 4 – Uitvoeren
Wanneer de vorige fases zijn uitgevoerd is duidelijk geworden welke zaken worden ‘’verstuurd’’ worden in zake van het informatiepakket. Wat betreft het uitvoeren van het informatiepakket zal de werkwijze per project nagenoeg hetzelfde zijn. In de procesflow hieronder is te zien welke zaken gedaan dienen te worden om het informatiepakket naar de klant te versturen.

Tijdspad
Hieronder is het tijdspad weergeven die kan worden aangehouden voor het implementeren van het voorstel.

Krachtenveldanalyse
Hieronder staat de krachtenveldanalyse voor het invoeren van het informatiepakket via een online login. Het doel van een krachtenveldanalyse is het in kaart brengen welke persoon of personen van belang zijn bij een project en welke persoon of personen een risico vormen bij de voltooiing van het project.

Actoren: Wie zijn betrokken bij het project

Energieprofiel:

Het is voor IP Parking van belang dat, door middel van dit implementatievoorstel, klanten een compleet informatiepakket krijgen. Hieronder staat per betrokkene hoe de betrokkene zich verhoudt tot het project en wat de bijdrage van deze personen zijn. Hieruit wordt duidelijk of het project positief wordt ondersteund, negatief tegenwerkend, neutraal of onbelangrijk is of dat de betrokkene een onbekende energie/houding heeft.

Tabel – Energieprofielen van de betrokkenen

Kleur: Houding van de betrokkenen

Groen: Er is volledige medewerking met het project
Oranje: Er is een mogelijkheid van tegenwerking
Rood: Geheel tegen het Project
Zwart: Onbelangrijk of neutraal

Ligging: betrokkenheid
Binnenste cirkel is ‘’meedoen’’: hebben grote invloed en belang bij het project
Middelste cirkel is ‘’meedenken’’: hebben toenemend belang en invloed bij het project
Buitenste cirkel is ‘’meeweten’’: hebben weinig tot geen invloed en belang bij het project

1. Werkvoorbereider

Projectleiders

Manager project/serviceafdeling

Websitebouwer IP Parking

Klanten

Risico’s:

Er zijn meerdere risico´s bij het implementeren van een online informatiepakket voor de klant. De kans bestaat dat de login voor klanten niet fatsoenlijk werkt, waardoor klanten uiteindelijk nog geen informatiepakket zullen ontvangen. Het risico dat de login voor klanten niet naar behoren werkt zou vermeden kunnen worden door eerst een pilot uit te voeren onder een klein aantal klanten. Hierdoor krijgt IP Parking aan de hand van feedback van de klanten inzicht over informatie die helder is of over zaken die nog overzichtelijker moeten worden. Daarnaast bestaat het risico dat werkvoorbereiders en projectleiders het niet met de werkwijze eens zijn, waarop het informatiepakket wordt verstuurd. Daarom is het belangrijk om te zorgen voor het creëren van draagvlak.

Kosten

Het implementeren van het informatiepakket zal nauwelijks kosten met zich meebrengen. De login die er op dit moment al is, is nagenoeg voldoende. Het enige waaraan kosten zijn verbonden is de uploadfunctie voor de documenten in de klanten-login. Na gesprek met de marketing & communicatie manager en de websitebouwer van IP Parking komen deze kosten op ± €100 uit.

Wel is het belangrijk dat er in de gaten wordt dat wanneer het project wordt gestart, hierdoor andere zaken mogelijke zaken blijven liggen en hierdoor vertraging oplopen. Dit dient duidelijk gecommuniceerd te worden naar alle werknemers.

Bijlage 1 – Voorbeeld van de online login

Figuur Voorbeeld pagina van de online login

Bijlage 11 – Aanbevelingen buiten het project

Uit het onderzoek is gebleken dat het niet versturen van een informatiepakket naar de klant de grootste gap is op basis van de gegeven criteria. Daarnaast zijn natuurlijk meerdere zaken opgevallen tijdens het uitvoeren van de stageopdracht. Daarom zijn deze zaken hieronder in het kort toegelicht met een aanbeveling hiervoor op de toekomst.

Doorvoeren van gewenste situaties
In bijlage 6 is een overzicht weergeven van alle gewenste situaties van de processen vanuit de ogen van het IP Parking personeel. Hierbij is een aanbeveling om te kijken of het mogelijk is om deze gewenste situatie door te voeren. Medewerkers weten zelf vaak het beste hoe er het makkelijkste gewerkt kan worden vanuit een bepaalde situatie.

Handleidingen herschrijven
Het is belangrijk wanneer alle processen goed lopen deze duidelijk vast dienen te worden gelegd in het KAM-handboek. Alle processen die veranderd of gaan worden, moeten worden aangepast. Jantine Sengers, verantwoordelijk voor ISO/KAM, zal hier een belangrijke rol in moeten gaan spelen. Jantine zal er verantwoordelijk voor zijn dat alle processen juist zijn omschreven en in het handboek terecht komen.

Fulltime/parttime Jantine Sengers
Jantine Sengers is op dit moment verkoper binnendienst en is daarnaast ISO/KAM-coördinator. Omdat IP Parking de afgelopen jaren ontzettend gegroeid is, is een aanbeveling om Jantine Sengers met oog op de toekomst fulltime, maar in ieder geval parttime, bezig laten houden met ISO/KAM. Er komen namelijk steeds meer processen bij en er zullen steeds meer processen gewijzigd dienen te worden. Er is gemerkt dat ISO/KAM nu als een ondergeschoven kindje wordt gezien. Wanneer er bijvoorbeeld meer aandacht wordt besteed aan het doen van verbetervoorstellen en het op zoek gaan naar verbetervoorstellen bij de werknemers, zal er naar alle waarschijnlijkheid beter en efficiënter gewerkt worden. Het is hierbij wel belangrijk dat Jantine zorgt voor het borgen van al deze verbetervoorstellen en dat hiervoor draagvlak wordt gecreëerd bij de medewerkers. Het draagvlak kan hierbij gecreëerd worden op dezelfde manier zoals in het implementatievoorstel voor het informatiepakket omschreven staat.

Algemeen
In het algemeen is het daarnaast erg belangrijk dat er op een goede wijze wordt gecommuniceerd binnen IP Parking. Zo zijn er bijvoorbeeld nog geen duidelijke afspraken over prijzen voor alle systemen, welke systemen precies in huis zijn en dergelijke. Een simpel trucje hierbij is het toepassen van LSD met alle werknemers. LSD staat voor luisteren, samenvatten en doorvragen. Hierdoor zal de communicatie binnen IP Parking naar verwachting al een stuk verbeteren.

Bijlage 12 – Klanttevredenheidsonderzoeken

In deze bijlage zijn verschillende klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. Uit deze onderzoeken zijn de behoeften van de klant duidelijk geworden. Uit het onderzoek is gebleken dat klanten meer behoefte hebben communicatie en informatie. Deze behoeften zijn voor overzichtelijkheid geel gearceerd.

Smulders, J. Sprinkhuizen, C. (2012) Klanttevredenheidsonderzoek IP Parking. Deurne, Nederland.

Vanaf 2012 meet IP Parking de klanttevredenheid door klanten een online enquête in te laten vullen. 67 klanten hebben deelgenomen aan dit onderzoek waarbij 172 klanten hiervoor zijn uitgenodigd per email.

16,4 % van het totaal geeft aan dat IP Parking de opdrachtgever matig op de hoogte

houdt tijdens de realisatiefase.

12% van de klanten geeft aan dat de meegeleverde documentatie voor de software niet nuttig was en 22% van de klanten geen documentatie heeft ontvangen.

Bij bovenstaande vraag hadden klanten de mogelijk om een toelichting te geven. 16 klanten schreven het volgende:

Opvolging van storing, terugkoppeling ervan en proactief communiceren richting opdrachtgever!

richt je eigen SAT procedures (veel) beter in.

tel. bereikbaarheid moet beter, rechtstreekse lijn naar afdeling service.

Betere communicatie tijdens uitvoering

ik weet niet of ik ook via de mail vragen kan stellen aan bv een helpdesk

Innovatief bedrijf, soms (te) opportunistisch gedreven, slecht in nakomen van planning

Van Dijk, F. (2015) Strategisch Marketingplan: Een onderzoek naar hoe IP Parking zich onderscheidt op de markt van parkeer management systemen. Deurne, Nederland

3.4.1 Kwantitatief klanttevredenheidsonderzoek

Met een kwantitatief onderzoek (enquête) is de huidige klanttevredenheid bij de afnemers van IP Parking onderzocht. Door dit onderzoek is ontdekt hoe de verschillende fases van de Customer Journey zijn bevallen en welke belangen afnemers hebben bij leveranciers van parkeer management systemen. De kernfases van de Customer Journey en het effect daarvan op de klanttevredenheid zijn middels een dashboard weergeven op de volgende pagina. Hieronder worden de belangrijkste, overige, bevindingen kort weergeven. Voor het kwantitatief onderzoek zie pagina 73.

-­‐ 55% wil meer dan drie contactmomenten per jaar met een vertegenwoordiger

-­‐ 50% vindt dat de marketingcommunicatie onderscheid moet maken per segment

-­‐ 70% is ontevreden met de huidige relatie

-­‐ 80% wil verbetering zien in de communicatie richting de klant

3.4.1.1 Conclusie klanttevredenheidsonderzoek

Uit het klanttevredenheidsonderzoek kan geconcludeerd worden dat de afnemers van IP Parking over het algemeen ‘redelijk’ tevreden zijn. De score ‘redelijk’ betekent in dit onderzoek een afbreukrisico omdat het ongewis is of, en hoe, de relatie in de toekomst zal ontwikkelen. Dit geeft grote onzekerheid gezien de sterke concurrentie in de markt met een vergelijkbaar aanbod qua product. Factoren die nu de grootste invloed hebben op de ‘redelijke’ score zijn de ontevredenheid over communicatie van en naar de klant.

Resultaten enquête:

In welk segment bent u actief?

Werkt u via aanbestedingen met bedrijven zoals IP Parking?

Omschrijf in max. drie woorden wat parkeren voor u betekent of

waarmee u het associeert

Omschrijf in max. drie woorden wat IP Parking voor u betekent of

waarmee u het associeert

Hoe lang bent u al klant van IP Parking?

Gemiddelde van 5 jaar

Hoeveel contactmomenten, per jaar, heeft u met een medewerker van

IP Parking (incl. groot onderhoud)?

Hoe vaak, per jaar, zou u contact willen hebben met IP Parking?

Wat vindt u van de huidige communicatie van IP Parking?

Waar hecht u veel waarde aan bij het kiezen van een bedrijf zoals IP

Parking?

Hoe belangrijk vindt u het dat onze communicatie onderscheid maakt
per segment?

Hoe worden de gemaakte afspraken met onze vertegenwoordigers

nagekomen?

Hoe heeft u onze projectbegeleiding ervaren?

Hoe goed hielden we u op de hoogte over de voortgang tijdens de
realisatiefase van uw project?

Hoe heeft u de oplevering van uw project ervaren?

Bent u tevreden over de telefonische bereikbaarheid van IP Parking?

Hoe nuttig is de meegeleverde documentatie voor onze software?

Van de Kreeke, J. Kroon, D. Van Miert, P. Scheepers, J. Verstappen, P (2014) Relatiegerichtheidsplan. Eindhoven: Fontys Hogescholen.

Interview met klant 1

De reden om te kiezen voor het systeem van IP Parking was omdat het oude systeem verouderd. IP Parking won de aanbesteding omdat IP Parking het meest voordelig was, kenteken registratie heeft, zaken kan koppelen in de cloud en uiteindelijk het beste scoorde. Men vind dat men geen waar krijgt voor zijn geld omdat het systeem heel instabiel is. Het project is formeel nog niet opgeleverd terwijl ze al een jaar bezig zijn, het aantal gelezen kentekens is te laag en er zijn vaak problemen met de scanner. Ook vindt men dat IP Parking meer tijd moet steken in de relatie met de klant. Men wil serieus genomen worden en er moet beter naar de klant geluisterd worden. Hierdoor staat de relatie onder druk en dat zorgt voor veel problemen. Wanneer men met klachten kom vindt men dat het niet serieus genomen wordt, de voortgang duurt te lang en men maakt misbruik van de macht die het heeft. IP Parking doet er dan ook niets aan om de klant tevreden te stellen. Bij vorige leveranciers was de service veel beter geregeld en was de kwaliteit van het systeem veel beter. Meneer wil zelf graag een lange relatie opbouwen alleen ligt de bal momenteel bij IP Parking om er wat mee te gaan doen. Men noemt het een uitvoeringskwestie.

Men vindt dat de wensen en behoefte niet centraal staan bij IP Parking, ze worden wel gehoord maar er wordt niets mee gedaan. Er is wederzijdse respect aanwezig maar men heeft niet het idee dat men weet hoe men met bestaande klanten om moet gaan. De projectleider wordt als zeer positief beoordeeld. De organisatie is heel hard gegroeid maar begint nu last te krijgen van groeipijnen. Geen monteurs en slechte service zijn hier voorbeelden van.

De service desk en John nemen zelf initiatief om dingen op te lossen maar voor de rest blijft het stil. Er wordt niet gecommuniceerd wat de voortgang is en er wordt niet terug gekoppeld. John werkt prima aan de verbetering van de klantrelatie de rest is benedenmaats. IP Parking zal een pro actieve organisatie moeten gaan opbouwen, problemen blijven te lang liggen, communicatie is hierbij zeer belangrijk. De vertegenwoordiger heeft genoeg verstand van zaken alleen worden de afspraken niet goed genoeg nagekomen. De offertes zijn goed alleen vergeten ze nog wel eens dingen te veranderen aan de offerte als wij dat vragen. De projectbegeleiding was prima in orde alleen hielt men zich niet aan de tijdsplanning. Er waren veel vertragingen zonder enige terugkoppeling. Het project is nog niet opgeleverd. IP Parking weet genoeg van de klant af alleen doen ze er te weinig mee. Iedereen behalve de software ontwikkelaars kunnen zich inleven in de klantbehoefte. Iedereen stelt zich open op alleen wordt er niets mee gedaan. Wanneer er problemen zijn, zijn ze prima bereikbaar, John speelt hier een belangrijke rol in. Er zouden meer contactmomenten mogen zijn met IP Parking om de problemen te verhelpen, het contact met de projectleider is prima. Het assortiment en het advies waren zeer goed. Over de hardware is men tevreden sinds de aanpassingen. De software is een ander verhaal, daar zijn nog veel problemen en daar moet nog veel aan veranderd worden. Het gebruiksgemak van de software was makkelijker verwacht maar door de cursus gaat dit beter. Maar wanneer je totaal geen affiniteit hebt met parkeersystemen kun je niks met dit systeem.

Wanneer IP Parking betere camera’s ontwikkelt, kenteken herkenning beter ontwikkelt, tel systeem in het parkeersysteem beter ontwikkelt en het probleem met het inslikken van de kaartjes oplost zijn de grootste klachten verholpen.

De servicegerichtheid van de afdeling is prima alleen die van de directie is prima, men wil serieus genomen worden. Afspraken worden niet nagekomen en het verkoop traject werd zeer traag afgewikkeld. Men reageert wel adequaat bij storingen. De communicatie met IP Parking is zeer ondermaats, er is te weinig terugkoppeling, Hierdoor voelt men zich niet gewaardeerd door IP Parking.

Interview met klant 2

Er is gekozen voor het systeem van IP Parking vanwege de stadpassen die in Eindhoven gebruikt worden en andere systemen kunnen daar niet mee werken, IP Parking was de enige die met deze passen kon werken. Meneer is tevreden over de systemen en vindt dat hij waar vindt voor zijn geld. Hij geeft wel aan dat er na de verkoop totaal geen relatie onderhouden wordt door IP Parking.

De systemen zijn goed, maar na de verkoop houdt het voor IP op en is de relatie niet meer goed. Het voelt niet als een relatie. Hij voelt absoluut geen binding met ze. IP vraagt nooit naar de tevredenheid van ons. In de toekomst moet dit heel vaak gaan gebeuren, want ze hebben wel iets goed te maken qua relatie. Meneer heeft het gevoel dat hij niet serieus genomen worden en kan dus ook de werknemers van de front-Office niet waarderen. Als het aan meneer had gelegen was IP Parking allang geen leverancier meer geweest. Voorheen werkten ze met WPS, dat bedrijf werkte veel prettiger en daar had je ook veel prettigere mensen. IP Parking werkt gewoon niet. Hij vertrouwt IP Parking wel met vertrouwelijke gegevens. Het bedrijf van meneer is wel relatiegericht omdat er erg veel samen moet worden gewerkt met aannemers maar het is wel puur een werkrelatie. Meneer wil geen relatie meer opbouwen met IP Parking, wel een werkrelatie. Tijdens het verkooppraatje tonen ze wel respect en kijken ze wel naar mijn wensen en behoeften, daarna is het klaar en doen ze niets meer.

Meneer geeft aan dat hij ‘minnetjes’ vindt van IP Parking. De werknemers nemen geen initiatief en werken niet aan de klantrelatie. De communicatie kan verbeteren en hierin vooral de terugkoppeling. Laat wat weten als er iets gebeurd. Hoe laat is de monteur er, waar heeft het aan gelegen. Vaak weten ze niet dat de monteur geweest is en waar het aan gelegen heeft.

IP Parking is wel kundig en de verkoper heeft ook verstand van zaken. De afspraken worden ook goed en kundig nagekomen, de offertes zijn ook correct. De projectbegeleiding is ook goed. Over de tijdsplanning heeft meneer geen slechte ervaringen.

IP Parking weet genoeg van de bedrijf en de werknemers kunnen zich goed verplaatsen voor het bedrijf, maar ze doen het niet. Als IP Parking op het matje wordt geroepen, dan beloven ze dat alles beter zal worden maar ze doen er gewoon niets mee. Er is vooruitgang. Maar ze horen e-mails te ontvangen over de voortgang maar die krijgen ze niet. Als ze bellen is de goede persoon niet aanwezig en wordt aangegeven dat ze worden teruggebeld, helaas gebeurt dit niet. Vaak zijn de medewerkers niet in staan om het probleem op te lossen. Geen contactmomenten, meneer zou terugkoppelingen hebben. Op het moment dat er iets mis is. Over de producten is meneer zeer te spreken. Het assortiment en het advies zijn goed.

Training is geweest en die was ook voldoende. Moest wel zelf aangevraagd worden. De training was wel de begrijpen, het gebruiksgemak van de software is goed. IP Parking is totaal niet service gericht, ze zijn redelijk bereikbaar maar wanneer er een probleem aangekaart wordt doen ze er vervolgens niks mee. IP Parking reageert slecht op storingen en er is totaal geen after sales. De communicatie is niet afgestemd op mijn behoeften. Vooral terugkoppeling. We hoeven geenvrienden te worden, maar het parkeren moet gewoon goed zijn, anders kan een raadslid weken niet de garage in en vaak beseffen ze dit niet. Een proactieve houding is gewenst.

Interview met klant 3

Het bedrijf werkt al 26 jaar samen met IP parking. Doet al lang zaken met Eric Smulders die toen nog werkte bij WPS, later heeft hij IP parking opgericht. Het bedrijf werkt ook nog samen met Skidata de reden daarvoor is dat ze nog kunnen concurreren met de prijzen en niet afhankelijk zijn van één leverancier. Het bedrijf geeft aan dat ze voor software wel waar krijgen voor hun geld maar voor hardware absoluut niet. Als ze vergelijken met andere leverancier lopen ze daar ver op achter. Ze vinden het belangrijk dat dit verbeterd wordt want dat is uiteindelijk wat de klant krijgt te zien. Ze vinden dat IP parking onvoldoende tijd investeert naar haar klanten. De focus ligt op groei en dat gaat te kosten van de kwaliteit en daar zouden ze meer tijd in moeten stoppen.

IP Parking installeert de apparatuur en vertrekt daarna weer. Ze gaan niet na aankoop nog even langs. Aan aftersales doen ze gewoon niet. Maar ook als je meer informatie nodig hebt over bepaalde hardware dan krijg je dat niet. Omdat het er simpel weg niet is. Ze vragen ook niet of je tevreden bent over wat ze geleverd hebben. Ze hebben het te druk met andere projecten en met groeien.

De Front office van IP parking is echt heel slecht. De vrouw aan de telefoon leeft niet mee met de klant. Als je haar belt tussen 12:00 en 13:00 krijg je te horen dat je later even terug moet bellen. In plaats van ik bel u zo even terug en dan kijk ik wat ik voor u kan doen. Er zijn 2 a 3 mensen in het bedrijf die wel alles voor je doen. Die werken al voor IP parking sinds de oprichting.

Als we met IP parking gaan samenwerken met een project ga je een relatie aan van 7 a 10 jaar. Maar vaak gaat het op het begin al mis en begint de scheiding al. IP Parking doet bijna niet aan documenteren. De kennis zit altijd maar tussen de oren en wordt weinig gedeeld bij de andere personeelsleden. Dat is bij IP zo maar bij het voormalige WPS ook. De laatste maanden is het wel iets verbeterd. Je wordt sneller geholpen en de informatie die je nodig hebt word sneller geleverd. Ze moeten projecten sneller doorgeven aan de service. Dit voorkomt veel stress en onnodige telefoontjes aan mensen die het al druk hebben. Dit zouden ze duidelijk moeten maken aan de klant waar ze terecht kunnen. Dat is nu niet altijd even duidelijk.

De projectbegeleiding is niet goed. De apparatuur wordt geïnstalleerd bij de klant maar je wordt daarna niet geholpen of uitgelegd hoe het nou werkt. We hebben wel is een cursus gehad voor parkeerwachters. Maar de cursus was slecht voorbereidt. Hij moest iedere keer nabellen omdat er veel niet klopte of dat hij het gewoon niet wist. Met als gevolg dat de parkeerwachters zich snel verveelden en niet veel wijzer zijn geworden. Bij de oplevering testen ze de apparaten niet eens. Ze testen niet eens iets simpels als even een kaartje eruit halen. Kijken of er geen spelfouten opstaan of dat de slagboom wel goed open gaat.

Niet alle medewerkers van IP Parking kunnen zich verplaatsen in de klant. Aan sommige kun je altijd vragen als er een probleem is en die doen er ook alles aan om het op te lossen. Maar sommige hoef je echt niks te vragen. Maar als het echt niet gaat zoals we willen dan bellen we Eric op en dan wordt het meestal meteen opgelost. We hebben een keer een grote storing gehad in Amsterdam wat direct opgelost moest worden. Maar IP parking had niet de middelen om direct te handelen en werd dan de volgende dag opgelost.

Ze moeten meer van zich moeten laten horen en meer aan aftersales doen. Zodat de service duidelijk is en dat de informatie voorziening naar hun klanten beter wordt. Want vaak hebben deze mensen helemaal niet de technische kennis en snappen het gewoon niet. Daar zal IP parking meer voor moeten doen. Om zo onnodige frustratie tegen te gaan.