Oferta de Marfuri

Economie

Oferta de Marfuri

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE” S.A. ȘI A PIEȚEI ACESTEIA………………………………………………………………………………………………….1

1.1 SCURT ISTORIC……………………………………………………..2

1.2 ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA S.C. COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE-S.A…………………………………………..9

1.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII……………………………….10

1.2.2 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ…………………………..16

1.3 RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII.20

1.3.1. CLIENȚII SOCIETĂȚII………………………………………20

1.3.2. POLITICA DE VÂNZĂRI………………………………………22

1.4. DISTRIBUȚIA ȘI COSTURILE OFERTEI…………………………25

1.4.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUȚIE……………………………26

1.4.2 COSTURILE DISTRIBUȚIEI…………………………………28

CAPITOLUL 2. ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. „COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE” S.A. PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL.CONTUL DE REZULTATE…………………………………31

ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2000……………………………………………………………………32

ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ELABORAT PE 2001…………………………………………………………………41

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERE (la sfârșitul anului 2001)……………………………………………………………………………56

2.4 ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T……………………………………………………………………………….62

CAPITOLUL 3. ÎMBUNĂTĂȚIREA OFERTEI DE MĂRFURI A SOCIETĂȚII OȚELURI TÂRGOVIȘTE S.A……………………………66

CONȚINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI…………………………..67

3.2 CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI…………………..70

ÎNNOIREA PRODUSELOR ȘI DIVERSIFICAREA OFERTEI DE MĂRFURI…………………………………………………………………………….75

CAPITOLUL 4. ANALIZA PROPUNERILOR DE APROVIZIONARE CU RESURSE, CALCULUL EFICIENȚEI ECONOMICE A APLICĂRII PROPUNERILOR………………………………………………………………..79

4.1 APROVIZIONAREA CU RESURSE………………………………..80

4.2 ANALIZA PROPUNERILOR DE APROVIZIONARE CU RESURSE……………………………………………………………………………..82

4.3 ANALIZA REFLECTĂRII UTILIZĂRII RESURSELOR MATERIALE…………………………………………………………………………89

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE:

Angelescu Coralia, Stănecu Ileana – „Economie Politică”, Ed. Oscar Print, București 2001;

Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecția Națională, București, 1993;

Darie V., Drehuță – „Manual de expertiză contabilă și analiză” Ed. Agora, București, 2000;

Dumitrean Emilian – „Bilanț contabil”, Ed. A, Iași, 1992;

Dumitrana M, Negruțiu M. – „Contabilitatea întreprinderilor de comerț și turism”, Ed. Economică, București, 1993;

Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing, București, 1992;

Hada T. – „Diagnoză, restructurare și perspective de revitalizare a societăților comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997;

Huțu Aida Carmen – „Cultură organizațională și transfer de tehnologie”, Ed. Economică, București, 2001;

Iacob Constanța – „Contabilitatea gestiunii interne a unităților economice”, Ed. Certi, Craiova, 1994;

Ișfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-financiară”, Ed. Tribuna Economică, București, 2001;

Ișfănescu A., Stănescu C., Băicuși A. – „Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1996;

Kerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed. Economică, 2001;

Niculescu O., Verboncu I. – „Management în baza centrelor de profit”, Ed. Economică, București, 2000;

Paraschivescu M.D., Păvăloaia W. – „Modele de contabilitate și analiză financiară”, Ed. Vrantop, Focșani, 1997;

Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed. Economică, București, 2000;

Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele comerțului”, Ed. Economică, București, 2001;

Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, București, 1994;

Popescu Stere – „Politica și strategia economico-financiară a firmelor” Ed. Luminax, București, 1996;

Ristea M., Zara Șt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1984;

Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”, Ed. Economică, București, 1995;

Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, București, 2000;

Toma M. – „Finanțe și gestiune financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1994;

Vintilă G. – „Gestiunea economico-financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997.

=== CAPITOLUL 1 ===

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. „COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE” S.A. ȘI A PIEȚEI ACESTEIA

Această societate, după cum reiese și din denumire, are ca obiect de activitate, producerea și comercializarea oțelurilor speciale și nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tablă, sârmă și chiar produse derivate din acestea. Piața de desfacere este reprezentată atât de clienți interni cât și externi. În exterior numele mărcii societății este recunoscut în Europa, Asia, Africa.

În prezent societatea se află într-un proces amplu de restructurare, ajungând de la 10494 angajați în 1990 la 5711 angajați la începutul anului 2001.

Societatea „C.O.S.T.” beneficiază de atenția Uniunii Europene, care a lansat în cadrul acestei societăți un program denumit „Ricop”, prin care se acordă credite nerambursabile în sprijinul restructurării.

1.1 SCURT ISTORIC

S.C. COST TÂRGOVIȘTE a luat ființă prin H.C.M. numărul 1101/1969 sub denumirea de „I.O.A.”.

Primele capacități de elaborare și forjare a oțelului au fost puse în funcție în perioada 1973 – 1975.

În 1975 prin H.C.M. nr. 300/01.03.1975 I.O.A. se transformă în COS, acest nume fiind cunoscut și azi. Prin H.G. nr. 29/1991 și în baza legii nr. 15/1990 a fost înființată S.C.COST- S.A. prin preluarea patrimoniului fostului COS TÂRGOVIȘTE.

Forma de proprietate.

Structura capitalului social este:

FPS 83,66%

SIF Oltenia 15,59%

Alți acționari 0,75%

Societatea este cotată pe piața de capital, acțiunile S.C. COST – S.A. fiind tranzacționate la Bursa de Valori București (indicativ COS) începând cu data de 30 ianuarie 2000. Anterior, acțiunile COS au fost listate pe piața RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

Capital social.

S.C. COST – S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei.

Producție și modernizare.

Prima capacitate a fost pusă în funcțiune în decembrie 1973, după care a urmat instalarea și extinderea capacităților până în 1980.

Producția record a fost înregistrată în 1989, realizându-se 813.552 tone oțel.

Amplul proces de modernizări tehnice și tehnologice a fost început încă din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizată. În prezent, există în funcțiune în cadrul Oțelăriei Electrice nr.2 utilaje ce se situează la nivelul tehnicii de vârf mondiale în elaborarea oțelului cum ar fi:

Cuptoare de topire intensivă, tip EBT, prevăzute cu dozatoare automatizate și sisteme de captare a noxelor;

Două cuptoare de menținere și aliere, tip LF;

Instalație de turnare continuă cu patru fire.

Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde și la Oțelăria Electrică nr.1, fiind în desfășurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone în cuptor de menținere și aliere, de tip LF. Alături de acestea sunt prevăzute modernizări și în cadrul laminoarelor, având ca scop reducerea costurilor și o calitate performantă a oțelului.

Obiectul de activitate:

S.C. COST-S.A. produce și comercializează o gamă largă de produse sub formă de semifabricate și bare forjate, semifabricate și produse laminate, produse trase.

Gama dimensională:

Semifabricate:

Forjate – □ 80-400 mm; Ø 90-500 mm;

Laminate – □ 80-140 mm; Ø 85-145 mm;

Turnate continuu – □ 120 mm, □ 140 mm.

Bare:

Forjate – Ø 30-250 mm, □ 30-250 mm;

(30-125)x(50-300 )mm;

Laminate – Ø12-80 mm; □ 60-70 mm;

(6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm;

Laminate pentru armarea betonului neted și crenelat – Ø 12-40 mm.

Produse trase:

Bare – Ø 2-50 mm; hex. 8-50 mm;

Colaci – Ø 2-25 mm; hex. 8-20 mm.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate vaselor sub presiune și cazanelor de abur sunt certificate în conformitate cu AD – MERKBLATT – 0/TRD 100.

Fabricația și livrarea produselor de oțel destinate lanțurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate în conformitate cu cerințele și regulile LLOYD’S REGISTER.

Capacitatea și structura de producție. COST a fost proiectat să funcționeze ca o unitate integrată de producție dotată cu echipamente de înaltă tehnologie sturcturate pe trei fluxuri de producție

FLUX nr. 1

OȚELĂRIA ELECTRICĂ NR. 1

Este pusă în funcțiune în 1973.

Capacitatea proiectată: 37.000 tone/an.

Capacitatea existentă; 20.000 tone/an.

Secția OE 1 are în dotare:

cuptor electric cu arc de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului, tip LF de 10 tone;

instalație de tratare a oțelului în vid, tip VOD de 10 tone;

instalație de retopire a oțelului sub zgură cu cristalizator fix – capacitate 1500 tone/an.

Structura de producție:

oțeluri aliate de scule;

oțeluri rapide;

oțeluri inoxidabile și refractare.

FOEJA DE BARE ȘI BLOCURI

Este pusă în funcțiune în trei etape: 1971-1975; 1976-1980; 1985-1986.

Capacitate proiectată: 37.400 tone/an.

Capacitate existentă: 16.135 tone/an.

Dotări:

Cuptoare de încălzire + preîncălzire; cuptoare de tratament termic.

Prese hidraulice – PH 1000 tf, tip Demag (capacitate 7420 tone/an) și tip Schleoman (capacitate 7500 tone/an; PH – 1600 tf, tip Schleoman (capacitate 12.500 tone/an).

Mașini de forjat radial:

SXP 55 – destinat forjării de bare și produse tubulare (capacitate 22.350 tone/an; dimensiuni 100-450 mm)

SXL 40 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 16.500 tone/an)

SXP 26 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 9430 tone /an)

SXP 16 – cu destinație preforjări și forjări în produse finite (capacitate 4530 tone/an)

SS 412 – capacitate 1295 tone/an.

Mașini de polizat CENTRO-MASKIN

Instalație de sablare – GUTMANN

Mașini de îndreptat BOONX

Mașini de debitat AMADA; WOKA; WIRTH

Ciocane de forjă

Mașini de cojit

Instalație REZ cu cristalizator mobil (capacitate 2500 tone/an)

FLUX nr. 2

OȚELĂRIA ELECRICĂ NR. 2

Capacitate proiectată: 1.004.000 tone oțel brut/an.

Capacitate după modernizare: 561.000 tone oțel brut/an.

Secția OE 2 are în dotare:

cuptor electric modernizat 70 tone

cuptor electric tip EBT de 70 tone

2 instalații de tratare a oțelului, tip LF de 70; 100 tone

instalație de tratare a oțelului lichid în vid, tip DH

instalație de turnare continuă țagle

LAMINORUL DEGROSISOR ȘI DE SEMIFABRICATE (LDS)

Este pus în funcțiune în anul 1975.

Capacitate de prelucrare de 1.000.000 tone/an lingou în 780.000 tone/an blumuri și țagle.

Capacitate existentă: 247.395 tone/an.

Gama dimensională:

Ø 85-140 mm;

□ 80-140 mm;

Materia primă constă din:

lingouri calde provenite de la OE 2;

lingouri reci provenite de la OE 1;

lingouri reci din exterior;

blumuri reci din exterior.

LAMINORUL DE POFILE MIJLOCII ȘI UȘOARE (LPMU)

Este pus în funcțiune în anul 1975 cu o capacitate proiectată de 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

oțel rotund: 20-80 mm;

oțel lat: 60 x 6 – 120 x 20 mm;

pătrat: 60, 65, 70 mm;

hexagonal: 24, 29, 32, 34, 38, 40, 43, 48, 52, 57,mm;

Lungimea barelor: 4-12 m.

LAMINORUL DE POFILE MICI

Este pus în funcțiune în anul 1984.

Capacitate proiectată: 250.000 tone/an.

Gama dimensională:

pofile rotunde: 12-30 mm în colaci;

pofile rotunde: 12-40 mm în bare.

Capacitate existentă LPMU + LPMici: 281.825 tone/an.

TRĂGĂTORIA DE BARE

Este pusă în funcțiune eșalonat între anii 1978-1986.

Capacitate proiectată:67.000 tone/an.

Capacitate existentă: 33.400 tone/an.

Gama dimensională:

colaci: Ø 2-25 mm;

bare: Ø 3-50 mm;

bare hex. 8, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 19, 22, 27, 30, 32, 36, 38, 41, 46, 50 mm.

FLUX nr. 3

LAMINORUL DE BENZI ELECTROTEHNICE (LBE)

Capacitate existentă: 32.160 tone/an.

LBE este un obiectiv de producție destinat fabricării de benzi și table din oțel silicios pentru motoare electrice și transformatoare. Secția este prevăzută cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic și ajustarea benzilor și tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminată la rece.

În anul 1976 a fost pus în funcțiune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG și ASEA, cu o capacitate normală finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lună și linia de tăiere combinată (furnizor DEMAG – ASEA).

În anul 1977 au fost puse în funcțiune: linia de pregătire bandă laminată la rece (furnizor DEMAG – ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) și linia de acoperire cu diaelcritic organic și anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1978 au fost puse în funcțiune liniile de tratament termic B2 și C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

În anul 1982 au fost puse în funcțiune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominală finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lună furnizori fiind VOEST ALPINE și SIEMENS și un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER.

Piața internă și externă. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. să fie prezentă atât pe piața internă cât și pe piața externă și să câștige în fața concurenților clienți, deveniți în timp clienți tradiționali.

S.C. COST se remarcă pe piața internă de produse metalurgice ca unic producător organizat de oțeluri speciale, unic producător pentru industria nucleară și benzi laminate la rece pentru industria electrotehnică.

Cota de piață deținută de COST pe sectoare de activitate este:

auto – 82%;

rulment – 26%;

organe de asamblare – 76%;

arcuri – 90%;

construcții de mașini – 63%;

scule – 55%;

bandă electrotehnică – 80%;

Produsele companiei sunt exportate în proporție de aproximativ 20% din producția totală în țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia de Sud-Est, Africa și Orientul Mijlociu.

Principalii concurenți. La produse forjate pe piața externă COST are următorii concurenți: BOHLER (Austria) și RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenții COST pe piața internă sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) și OȚELINOX (Tărgoviște); iar pe piața externă sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA(Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenții pe piața internă sunt: INDUSTRIA SÂRMEI (Cămpia Turzii) și pe piața externă THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL. Concurenții COST la producția și comercializarea benzii electrotehnice laminată la rece cu grăunți neorientați, pe piața externă sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia și SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia.

1.2 ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA S.C. COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE-S.A.

Înainte de toate, pentru a putea desfășura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-și organizeze activitatea. Organizarea activității firmei este deosebit de important a se efectua după principii științifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene și procese specifice cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora . Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitatea acesteia.*

1.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Organigrama firmei se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuțe” toate verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanțurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuță”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor, numele conducătorilor.

Într-o firmă modernă, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform funcției ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuță”, organigrama le servește la identificarea numelui și rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiți factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgență actualizată. Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalți. Aceste modificări care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate și de unii factori formali cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activităților, dezafectarea unor uzine și linii de producție, sau reprofilarea firmei. Pentru o corectă evidență a elementelor cuprins în organigramă, precum și modificările intervenite, organigramele se elaborează și se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută și actualizează organigramele.

Organigrama este un document nelipsit din nici o firmă, indiferent de mărimea și structura organizatorică, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare și funcționare) alături de alte instrumente și documente precum:

Diagramele de relații

Descrierea posturilor

Proceduri și tehnici administrative asociate.

Sarcinile implicate de funcționarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente și le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de societatea COST se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate compartimentele, secțiile, uzinele, birourile și atelierele la nivel global. Fiecare compartiment al organigramei are atribuțiuni clare, înscrise în „fișa postului”, fișă conținută în manualul firmei.

Analizând organigrama, putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe cele două nivele existente, orizontal și vertical. Nivelul vertical cuprinde de sus în jos următoarea ierarhie (evidențiată în figura 2):

Figura 2

Sursa: Compartimentul financiar-contabil al S.C. „C.O.S.T.” S.A.

Nivelele ierarhice pe verticală sunt numeroase, fapt ce poate determina concluzia „birocrația” este bine instalată în societate, însă paradoxal aceasta este pe bună dreptate „instaurată”, deoarece este impusă de structura activității firmei și de necesitatea luării deciziilor ferme și fără echivoc în cunoștință de cauză a problemelor specifice, tehnice. La nivel inferior este greu a se lua o hotărâre legată de domeniul producției, deoarece secțiile și atelierele sunt dependente unele de altele, iar o decizie la nivel de fiecare secție sau atelier în parte atrage după sine modificări sau decizii noi în restul secțiilor sau atelierelor.

Ierarhia pe nivel orizontal, este mai puțin determinantă întrucât deciziile sunt adoptate sau sunt puse în aplicare de responsabilii fiecărui departament.

Responsabilitatea luării deciziilor și aplicării sau punerii acestora în aplicabilitate revine reprezentanților de departamente, ținând cont de ierarhia verticală. Răspunderea atingerii scopurilor vizate de fiecare decizie în parte este dată nu numai de reprezentanți, ci împreună cu întreg colectivul din subordine (ierarhie orizontală).

LEGENDĂ:

Serviciul A. Q.

Serviciul controlul calității

Serviciul laboratoare

Laborator control nedistribuire

Atelier metrologie

Serviciul tehnic

Atelier cercetare

Serviciul PPUP

Serviciul financiar

Serviciul contabilitate

Serviciul An. Ec. Preț-Cost

Oficiul de calcul

Serviciul investiții

Serviciul mecanic

Biroul energetic

Atelier proiectare

Serviciul S.G.R.F.P.

Serviciul administrație și protocol

Biroul normare

Biroul evaluare posturi

Serviciul protecția muncii, mediului și P.S.I.

Dispecer medical

Serviciul fier vechi

Serviciul de aprovizionare

Biroul import

Biroul depozite

Atelier auto

Serviciul marketing

Serviciul export

Serviciul vânzări

Secția transporturi C.F.U., R.M.R.

Secția O.E. 1

Secția F.B.B.

Secția O.E. 2

Atelier DOLOMITA

S.P.M.F.R.

Secția L.D.S.

Secția L.P.M.U.

Secția L.P.Mici

Secția T.B.

Atelier strungăria de cilindri

Secția L.B.E.

Secția prelucrări mecanice

Secția turnătoria mixtă

Secția reparații siderurgice

Atelier confecții metalice

Atelier P.T.P.S.

Biroul producție

Secția electroenergetic

Secția termoenergetic

Secția hidroenergetic

Secția reparații energetic

structura organizatorică

Structura organizatorică a unei firme este definită, așadar, printr-un set de compartimente ce grupează sarcinile stabile alocate pe subcompartimente și persoane și printr-o serie de legături de comandă și rapoarte între aceste elemente, caracteristice organizației.

Se consideră că structura reprezintă un factor major în asigurarea performanței organizației. O structură corectă o ajută în atingerea obiectivelor. O structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanței. Potrivit definiției structurii, în proiectarea acesteia se pornește de la gruparea sarcinilor, și întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să concorde strategiilor planificate ale evoluției firmei. Pentru a efectua o grupare adecvată a sarcinilor este necesar să fie avute în vedere acele diviziuni, pe orizontală și pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor. Diviziunea pe verticală implică probleme legate de lanțurile de comandă și de centralizare (descentralizare). Gruparea posturilor și a sarcinilor în cadrul structurii (compartimentarea structurii) va urma o succesiune de etape ordonate pe verticala piramidei conducerii.*

În fazele în care firma este condusă total de către manageri profesioniști, structura organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare:**

Pe funcțiuni ale firmei;

Pe produse;

Mixt, pe funcțiuni și produse;

Geografic;

Pe clienți.

Primele două criterii reprezintă criterii de bază pentru gruparea pe compartimente a sarcinilor. Ele decurg din principalele specializări: orice activitate umană supusă diviziunii sociale a muncii sa poate compartimenta fie pe procese, fie pe produse și fiecare din cele două variante este preferată în anumite circumstanțe. Problema structurii organizatorice este una legată de deciderea a două norme de management contingențiale:

Stabilirea criteriilor de apreciere

Identificarea factorilor de diagnosticare.

Pentru o corectă interpretare a aserțiunilor legate de structura organizatorică se impune să definim noțiunea de structură. O structură organizatorică este o compoziție de compartimente care grupează job-urile și activitățile firmei pe specialități, fixând totodată relațiile de lucru și subordonare necesare funcționării organizației. Prin urmare, structura este o construcție de compartimente articulate similar încăperilor și scheletului de rezistență dintr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizației este o parte a organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu implică în principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate.

Criteriile de apreciere a structurilor vizează calitățile structurilor în sine. Așadar, printre criteriile de apreciere se includ cele care condiționează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activității firmei:

Facilitarea specializării personalului (duce la productivității și satisfacției individuale);

Cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentru manageri;

Dificultatea coordonării la nivel de ansamblu și pe compartimente;

Timpul de răspuns al sistemului;

Flexibilitatea adaptării la schimbări.

Factorii de diagnosticare ale căror atribute, prin asociere (pe baza celor cinci indicatori specificați mai sus) generează o serie de tipuri de structuri. Se impune analizarea minuțioasă a firmei pentru a identifica tipul de structură convenabil (cel mai potrivit sistemului). În alegerea structurii optime se impune o diagnoză a firmei din punct de vedere al factorilor organizaționali interni. O structură organizațională presupune numeroase cheltuieli, fie cu conducerea, fie cu angajații care lucrează în compartimentele respective. Astfel, putem spune că există teoretic structuri specifice firmelor mici (până la 500 de angajați) și structuri specifice firmelor mari (cu număr de angajați de ordinul miilor și zecilor de mii). Tipurile de structuri care sunt cele mai folosite sunt: pe funcțiuni, pe matrice, pe produse.

Societatea comercială COST-S.A., având un număr de angajați foarte mare, are posibilitatea să aleagă ca structură adecvată una „pe produse”. De obicei, cele mai mari firme preferă structurile pe produse, deoarece permit descentralizarea, pe această cale formându-se divizii de producție independente. Ele convin companiilor întrucât minimizează timpul de răspuns al sistemului, creează flexibilitate în adaptarea la condițiile de mediu și asigură totodată o eficientizare a comunicării.

Firmele de dimensiuni medii preferă în multe cazuri structurile în matrice, deoarece acestea fac față atunci când conflictele determinate de conducerea bicefală (pe funcțiuni și pe produs) sunt insignifiante. Aceasta se întâmplă dacă managerii pe produse se impun prin competență.

Ținând cont ne numărul de produse din nomenclatorul de produse, firmele cu produse puține vor prefera structura funcțională, iar cele cu producție diversificată (cazul societății în speță) dau posibilitatea descentralizării și aducerii sub forma unor unități mici cu un nomenclator mai restrâns care sunt ușor de coordonat și gestionat.

Pe lângă factorii organizaționali interni, și factorii de mediu extern influențează alegerea tipului de structură prin: caracteristicile domeniului tehnologic al firmei și gradul de siguranță al funcționării firmei din punct de vedere al cererii și concurenței. Dacă firma acționează în domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piață este asigurată, structura cea mai bună este cea pe funcțiuni, deoarece este mai ieftină și nu pune probleme de adaptare. Când domeniul tehnologic este complicat și are dinamică accentuată, cum e cazul în electronică, fizică nucleară, aeronautică și alte industrii și piața de desfacere are un caracter incert se impun structurile de tip matrice și pe produse.

Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni și externi (aceștia având doar o influență mai mare) ci și de alți factori cu rol hotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele și strategiile.

Structura firmei COST-S.A. are avantaje și dezavantaje, fiind similară unei construcții formate dintr-o mulțime coerentă de componente juxtapuse. Ca și o mașină, ea trebuie descrisă și dotată cu instrucțiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreținerea și reparația spre a i se asigura o bună exploatare. Toate explicațiile și instrucțiunile referitoare la structura organizatorică se găsesc în Regulamentul de organizare și funcționare, care poate fi considerat „un manual al firmei”.

1.3 RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII*

Relațiile contractuale ale societății COST reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala variantă a politicii economice a societății deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de vânzări a societății în discuție cuprinde două părți delimitându-se o politică pe piața internă și o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcție de pârghiile folosite și de interesele societății. Interesul major al firmei este acela de a-și crea relații contractuale pe termen mediu și lung atât cu clienți interni cât și cu clienții externi.

Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relații contractuale stabile cu cât mai mulți clienți.

1.3.1. CLIENȚII SOCIETĂȚII

Caracterul complex al pieței actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relații între societatea COST și partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societății se regăsește în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau ca elemente de bază în procesul de producție al altor societăți. Efortul societății ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piața produselor realizate și de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-și asigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidități, cât și din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienții constituie o preocupare permanentă a celor însărcinați din cadrul societății cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societății are un corespondent și în rândul clientelei. Putem spune așadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta societatea dispune și de relații cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse.

Încercând o grupare a clienților sau în funcție de natura mărfurilor ce fac obiectul tranzacțiilor comerciale dintre societatea COST și aceștia, avem în vedere următoarele așa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce în mod constant matrice primare). Principalele domenii sunt:

Industria auto reprezentată în mod concret de următorii agenți economici care fac parte din rândul clientelei fidele: ROMAN Brașov, RULMENTUL Brăila, ARO Câmpulung Muscel.

Industria de construcții este reprezentată de o clientelă foarte diversificată și dispersată din punct de vedere teritorial în toată țara și nu numai.

Industria producătoare scule și organe de asamblare care este o ramură de interes din ce în ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de această industrie este complexă și din punct de vedere financiar stimulativă.

Pe lângă aceste domenii amintite mai sus, societatea COST dispune de relații și cu alți clienți din alte numeroase ramuri ale economiei naționale cum ar fi: industria navală, industria siderurgică, industria metalurgică, industria aeronautică, industria electronică și electrotehnică, etc.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: țările din Uniunea Europeană, Europa Centrală și de Est, Asia, Africa, cărora societatea le livrează aproximativ 20% din producția totală de mărfuri.

1.3.2. POLITICA DE VÂNZĂRI*

Politica de vânzări este însoțită de o strategie de înfăptuire și un complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea resurselor economice ale societății în înfăptuirea lor și evaluarea rezultatelor ce se pot obține. Politica de vânzări a societății COST este elaborată și promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor. Această politică presupune o metodologie complexă de elaborare și fundamentare științifică a obiectivelor deoarece societatea are o importanță relativ strategică în cadrul economiei naționale și o producție bazată pe materii prime din ce în ce mai rare și mai scumpe.

Politica de vânzări este partea politicii economice generale care caracterizează comportamentul economic al societății. În condițiile actuale de piață și în contextul relațiilor existente deja tradiționale cu clienții, o atenție deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcția de desfacere a societății. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfuri se referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a producției cât și la structura clientelei fie ea internă sau externă.

Societatea COST și-a realizat o politică de vânzări circumscrisă liberalizării și priorităților societății. Mediul concurențial în care își desfășoară activitatea i-a impus dependența activității de nivelul resurselor economice existente pe plan național și doar în condiții extreme la importul de resurse (materii prime).

Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a societății:*

creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață;

modernizarea bazei tehnico-materiale;

mărirea profitului.

Pe lângă acestea se asociază și alte numeroase obiective legate de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum și spectrul de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel al creșterii volumului vânzărilor și al cotei de piață este unul prioritar, de el depinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură creșterea economică.

Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politică față de clientela sa și una față de sortiment. Politica față de clientelă urmărește menținerea actualilor clienți prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acestora îndeosebi a acelor clienți din rândul cărora societatea și-a constituit o cotă de piață între 76 și 90%.

Politica de sortiment are ca alternative principale diferențierea structurală și calitativă al acestuia față de concurenți, societatea încercând mai ales prin calitate să-și formeze o poziție majoritară pe piață. Politica de sortiment definește la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia cum ar fi:

poziționarea sortimentului

extinderea sortimentului

modernizarea

diferențierea sortimentului

Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazei tehnico-materiale, încearcă și în ultima vreme și se pare că reușește, să răspundă exigențelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de producție moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziționat cum ar fi: instalație VOD, laminor degrosisor, instalație de degajare în vid DH, instalație de introdus fir umplut, instalație de turnare continuă, etc.

Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat de creșterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor acțiunilor întreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor, creșterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotații a capitalului, etc. profitul fiind diferența dintre venituri și cheltuieli, creșterea profitului este determinată de politica societății privind evoluția acestor două componente în raport cu evoluția vânzărilor. Veniturile cuprind o gamă foarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanțul de la capitolul 3, la fel ca și cheltuielile (numeroase fiind), ele susținând ca suport veniturile fiind de asemenea prezentate în bilanț.

Creșterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cu clienții, cu furnizorii de materii prime, încercând obținerea unor prețuri de cumpărare și/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor de circulație.*

Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial. Cotele de adaos măresc veniturile, dar în același timp măresc și prețurile de vânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuni negative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

1.4. DISTRIBUȚIA ȘI COSTURILE OFERTEI

Distribuția desemnează ansamblul mijloacelor și operațiunilor care asigură punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus, distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și/sau serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilitățile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Producătorii și consumatorii, în cadrul oricărei societăți sunt separați prin distanță, distribuției revenindu-i rolul de a regulariza mișcarea bunurilor și/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza elementului „distanță”. Distribuția în cadrul unităților producătoare operează o regularizare a activității de fabricație, permițându-le acestora o eșalonare a producției pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans și prin stocaje, operațiuni care fac ca efectele „sezonalităților” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.*

1.4.1. CIRCUITELE DE DISTRIBUȚIE

Circuitul de distribuție este reprezentat de modalitatea de trecere a unui produs din sfera producției în sfera consumului. Aceasta include producătorul, consumatorul și toți intermediarii cu caracter comercial implicați în transferul respectiv. Circuitul reprezintă un organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lățime și adâncime.**

Societatea COST realizează transferul producției spre consumatori prin intermediul unor circuite de distribuție la nivel național și internațional. Ținând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazează distribuția mărfurilor acestei societăți sunt de dimensiuni cuprinse între foarte scurte și foarte lungi. De menționat este faptul că interesul societății în cauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un număr mare de intermediari, fapt care este prevăzut și în politica de vânzări a societății. În unele situații, societatea apelează și la circuite de lungime medie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Marea majoritate a contractelor se încheie între COST și consumatorul final. Ținând cont de natura producției societății, politica de vânzări a acesteia a avut în vedere proiectarea unor circuite de distribuție adecvate pentru a ajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor industriale, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroși intermediari în vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuției ele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acest fapt nu înseamnă că durata de distribuție poate fi oricât de mare, pentru că altfel nu se justifică din punct de vedere financiar.

O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor de distribuție este lățimea sau amploarea circuitului, care la majoritatea contractelor societății COST sunt reduse, deoarece mărfurile în general au un gabarit ridicat și manipularea repetată nu este facilă din punct de vedere fizic, și nu este nici economicoasă sau eficientă din punctul de vedere al costurilor.

O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuție este adâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societatea folosește și circuite de lungime medie și chiar lungă, ceea ce determină implicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negative asupra costului distribuției.

COSTURILE DISTRIBUȚIEI

Produsele societății COST sunt în proporție de 100% produse de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foarte diferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se prin tehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise și standardizate. Drept urmare, piața acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintre categoriile de produse componente, cerând astfel și circuite specifice.

Distribuția produselor industriale se realizează prin intermediul canalelor de distribuție. Canalele de distribuție includ producătorul și consumatorul final al bunului alături de toți intermediarii cu caracter comercial implicați în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune analiza intermediarilor și a diferitelor servicii interesate în mișcarea mărfurilor spre utilizatori precum și a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei mișcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasării mărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate între diferitele verigi ale lanțului de distribuție.*

Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă în forma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un alt canal. În producția industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentru că rezultă într-un final produse de o mare complexitate.

În vederea realizării producției industriale** alegerea canalelor de distribuție reprezintă o cale de a optimiza nu doar mișcarea produselor ci chiar veniturile din realizarea producției. Alegerea canalelor de distribuție se realizează în funcție de anumite criterii cum ar fi:

Cheltuielile legate de operațiunile de condiționare și transport al produselor;

Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă;

Cheltuielile comerciale comune;

Costurile distribuției sunt strâns legate de tipul circuitului pe care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe, cheltuielile de distribuție sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul întregii producții, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele, cheltuielile cu întreținerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea întregii producții, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale. În cazul circuitelor scurte, se folosesc așa-zișii „agenți de fabrică”, independenți atât față de producători cât și față de utilizatori, agenți remunerați printr-un comision proporțional cu cifra de afaceri, ceea ce ridică nivelul costurilor de distribuție și implicit prețul de vânzare. Orientarea (direcționarea) circuitelor produselor și rețeaua de desfacere a lor se realizează în funcție de o serie de elemente cum ar fi:*

Localizarea cumpărătorilor potențiali, gradul lor de concentrare/dispersare geografică, precum și zonele de piață formate;

Caracteristicile esențiale ale cererii care dau elasticitatea-posibilități de expansiune și mobilitate, eventualul caracter sezonier;

Valoarea unitară a produsului;

Caracteristicile și gradul de tehnicitate a produselor;

Gradul de durabilitate al produselor;

Politica de marcă ce se intenționează a se urmări;

Tipul de promovare al vânzărilor;

Raportul dintre costul de distribuție a diferitelor alternative și volumul vânzărilor ce vor rezulta .

În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuție îmbracă forme diferite și complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiași proces la mai mulți intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverși intermediari, etc.

Pe lângă cheltuielile de distribuție propriu-zise mai putem remarca și alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi:

Cheltuieli de transport

Cheltuieli cu asigurări auto

Cheltuieli cu reasigurările

Taxe vamale.

Printre altele, produsele industriale realizate de societatea COST și alte societăți de acest tip, mai au o serie de particularități fie în încheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalitățile de transport sau cu condițiile de livrare.

O analiză succintă a sistemului de distribuție utilizat de societatea COST scoate în evidență faptul că distribuția reprezintă un sector căruia societatea îi acordă o importanță deosebită, deoarece el reprezintă procesul dinamic de realizare finală a producției și transformare în lichidități a capitalului productiv imobilizat.

=== CAPITOLUL 2i ===

CAPITOLUL 2

ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. COMBINATUL DE OȚELUI SPECIALE TÂRGOVIȘTE-S.A. PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL.

CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea performanțelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în anumite momente ale exercițiului financiar în curs sau precedent.

Informațiile obținute în urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC, bilanțului contabil și a contului de rezultate prezintă anumite avantaje și anume: se poate realiza o comparație între situația prezentă și cea precedentă, permite realocarea resurselor funcție de priorități, ușurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2000

Bilanțul contabil este un instrument complex de prezentare a stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric și a rezultatelor financiare finale obținute de firmă.* Bilanțul nu este pur contabil, dar are la bază conturile ținute la zi și munca inventarului făcut la încheierea exercițiului și care permite pe de o parte observarea directă și corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte și subiective (deprecieri, riscuri).

Întocmirea corectă a bilanțului, face din acest document contabil o sursă importantă de informare necesare analizei și controlului situației economico-financiare, pentru verificarea respectării legislației fiscale și în același timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului și orientarea activității viitoare.

În structura bilanțului, activele circulante sunt împărțite în trei mari grupe: stocuri, creanțe, disponibilități. Folosirea eficientă a activelor circulante reprezintă o cale de creștere a profitului și de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obținerii de noi câștiguri.*

Privit prin prisma economică, bilanțul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă consecințele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare și a faptelor care cer în principal bilanțului să măsoare rezultatul.

Bilanțul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât și către descrierea situației patrimoniale.

Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanț, din acest bilanț unic se extrag toate informațiile de care avem nevoie.

În ceea ce urmează, prezentăm bilanțul general al societății COST, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 2000. aceasta semnifică un bilanț al ”sănătății” firmei COST, care reflectă principiul permanenței în principal și celelalte principii ale contabilității în același timp.

Conturile care apar în bilanț urmăresc evoluția posturilor de bilanț, deci a întrebuințărilor și resurselor reversibile din anul 2000.

În activul bilanțului, apar drepturile reale și creanțele firmei. Din rațiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanțul de față acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.

În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu și pe de altă parte situația netă (diferențe între activul patrimonial și datorii) plus previzioanele.

Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări.

Alcătuirea și înscrierea posturilor de bilanț s-au făcut pe baza balanței de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate în acest bilanț și care constituie posturi ale bilanțului s-au obținut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunzătoare elementelor corectate.

În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării profitului și după repartizarea lui. Prima pune în evidență rezultatul exercițiului printre capitalurile proprii și pentru care Adunarea Generală a Asociaților urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în evidență situația netă după efectuarea repartițiilor profitului (distribuire), rezerve, etc.

În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de societatea COST în anul 1999, bugetele de bază și bugetele anexe. În prima parte a lucrării de față au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate și chiar pe produs atunci când este posibil.

Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum și anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exercițiului financiar (începutul anului 1999) și stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanț și eventual documente anexe.

Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanțul întocmit la finele anului, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile unității în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, TVA, investiții și cheltuieli generale se stabilește un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar în raport de destinația beneficiului se determină un nou bilanț.

BILANȚ

Încheiat la 31.XII.2000

Tabel numărul 1

Mii lei

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv și critic al bilanțului încheiat la 31 decembrie 2000, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 2000), pe de o parte, iar pe de altă parte prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri și cheltuieli) pe anul 1999.

Ținând cont de informațiile pe care le furnizează bilanțul în discuție, putem conchide sau formula păreri cu privire la situația patrimonială a societății COST pe anul 2000 după cum urmează:

Societatea dispune la începutul exercițiului financiar de un total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungând la sfârșitul exercițiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnă că societatea a realizat o serie de investiții în imobilizări în valoare de peste 200 miliarde lei.

Analizând domeniul activelor circulante putem spune că stocurile au ajuns la sfârșitul anului la o valoare de peste 180 miliarde lei ceea ce semnifică faptul că societatea își desfășoară o bună parte din activitate pe baza comenzilor individuale.

în ceea ce privește creanțele, acestea au crescut față de începutul anului aproape un miliard lei;

de remarcat este faptul că situația lichidităților în devize ale societății au crescut substanțial cu peste 9,9 milioane ceea ce denotă bune perspective legate de lichidități.

Capitalul social pe parcursul anului 2000 nu s-a modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferențele din reevaluare au crescut cu peste 170 miliarde lei.

Se constată că în anul precedent celui analizat, societatea a „beneficiat” de o pierdere neacoperită în valoare de peste 35 miliarde lei.

Profitul înregistrat în cursul anului 2000 a fost foarte mic, chiar nesemnificativ în raport cu activitatea societății, cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.

Se constată de asemenea că societatea a manifestat mai puțin interes în anul 2000, deoarece s-au micșorat subvențiile către investiții.

Un semnal pozitiv apare analizând rubrica împrumuturi și datorii asimilate care s-a diminuat spre sfârșitul anului cu aproximativ 10 miliarde lei.

În final, datoriile la sfârșitul anului față de furnizori au crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100 miliarde.

ANALIZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ELABORAT PE 2001

Bugetul de venituri și cheltuieli al societății a fost elaborat la finele anului 2000. El s-a definitivat și aprobat de către Adunarea Generală a Acționarilor în luna decembrie a aceluiași an, pentru a fi implementat în anul 2001.

Bugetul general de venituri și cheltuieli este format din mai multe părți, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru de gestionare aparte (activ generală, producție, aprovizionare, desfacere…).* Practic, s-a pornit de la bilanțul contabil întocmit la 31 decembrie 2000, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile societății în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul 2001, iar în raport de destinația beneficiului, urmează a se determina un nou bilanț previzional pe anul 2001.

În vederea realizării unei analize a situației cât mai relevantă și mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ținând cont de ierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu bugetul de vânzări (de încasări și plăți).

Bugetul de încasări și plăți.

Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea nivelului vânzărilor viitoare, atât cantitativ cât și valoric. Ținând cont de specificul activității societății COST, acest buget poate fi divizat în două părți: o parte cuprinzând bugetul activităților de încasări și plăți în lei – pentru intern – și a doua parte bugetul activităților de încasări și plăți în valută – pentru extern. Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază și alte activități, precum și cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investițiile preconizate a se efectua în anul 2001.

Elaborarea acestui buget a ținut cont atât de cota de piață pe care o are firma în prezent (2000), dar și de perspectivele evoluției economiei în ansamblu și a concurenței în special.

Bugetul activității de încasări și plăți în valută, rezumă previzionările în dolari SUA și este planificat astfel încât veniturile și cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul precedent, întrucât societatea își desfășoară activitatea pe plan extern numai pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, așadar nu preconizează a cumpăra valută de pe piața financiară pentru a realiza importurile necesare.*

Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget, demonstrează faptul că societatea dorește reabilitarea din punct de vedere financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută și creditele de furnizori externi. Aportul valutar al societății se preconizează a fi apropiat nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile făcute în cadrul încasărilor din activitățile de bază din export direct care se preconizează a fi destul de importante și care pot suplini valuta cumpărată de la băncile comerciale.

Cheltuielile în valută ale societății reclamă o serie de repartizări ale lor care de această dată sunt puțin diferite față de precedentul realizat. Importurile realizate de societate și concretizate în investiții și materii prime, conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De asemenea societatea vizează o micșorare relativă a dobânzilor în valută plătită băncilor comerciale.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE ÎNCASĂRI ȘI PLĂȚI ÎN VALUTĂ

Tabel numărul 2

Mii lei

Bugetul de producție.

Bugetul de producție este cel mai important dintre bugetele elaborate de societate. Acesta, prin înscrisurile pe care le conține, trebuie să asigure mijloacele materiale necesare fabricației sau altor obiective prevăzute în politica firmei.

Bugetul producției s-a întocmit pe uzine atât cantitativ cât și valoric pentru materia primă, materiale, etc, necesare începând cu atelierele de producție efectivă și terminând cu cele auxiliare.

Într-o anexă a bugetului activității de producție societatea a considerat necesară elaborarea în detaliu a unui proiect de buget pentru producția marfă. Acest proiect este realizat atât în funcție de produs cât și de materiile prime necesare, ținând cont de cantități, costuri și prețuri. Acest buget prezintă previziunile totale pe anul 2001 pe fiecare sortiment de marfă în parte, cât și defalcat pe trimestru. În cadrul acestui buget sunt înscrise producția marfă, costul de producție, rezultatul și alte cheltuieli.

După analiza precedentului bilanț, societatea încheia anul 2000 cu pierderi semnificative, însă după cum putem observa din acest buget au fost luate măsuri de stopare a căderii și chiar realizarea unui profit nu mai târziu de trimestrul III al acestui an (2001).

Bugetul de producție are în componența sa puține elemente însă de o importanță deosebită pentru elaborarea celorlalte bugete. În cadrul acestui instrument de conducere a activității de producție se prevede o creștere a producției marfă în aproximativ 15% față de precedentul preliminat și realizat. Costul de producție urmează și el o curbă ascendentă, însă cu o pantă relativ mică, pantă care marchează de fapt creșterea inflației, întrucât creșterea producției marfă este destul de nesemnificativă din punct de vedere al costului.

Optimismul societății reiese din a doua parte a acestui buget în care se poate observa un reviriment al rezultatului concretizat de profit.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE PRODUCȚIE

Tabel numărul 3

Mii lei

Bugetul de aprovizionare.

Prin gestiunea aprovizionărilor și implicit prin elaborarea acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii prime și materiale. Elementele care au constituit baza de referință în elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secții ale societății funcționează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este nesemnificativ, societatea își permite să realizeze conform alocațiilor acestui buget stocuri peste optim.

În cadrul bugetului de aprovizionare, față de perioada anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocațiilor bugetare o au cheltuielile pentru combustibil și energie pe fondul scăderii prețului la combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calității combustibilului a scăzut. Materialele pentru obținerea lingourilor din oțel turnat vor cunoaște o producție mai ridicată conform sumelor din buget.

Pe de altă parte cunosc o creștere relativă previzionară salariile, asigurările și protecția socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu aproximativ 30%.

Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susținerea ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producție și este importantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minus supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producție sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importante cheltuieli de stocare.

BUGETUL ACTIVITĂȚII GENERALE

Tabel numărul 4

Mii lei

Bugetul de investiții.

Bugetul de investiții este de o importanță majoră pentru societatea COST, deoarece politicile generale ale societății sunt îndreptate spre retehnologizare și modernizare atât a organizării societății cât și din punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanță alocațiilor bugetare pentru investiții. Față de perioada anterioară, acest buget a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmărește o schimbare de optică pe toate planurile. Datorită specificității producției realizate (industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru achiziționarea echipamentelor și instalațiilor de ultimă oră.

Nici cheltuielile pentru implementarea și dezvoltarea unui sistem de comunicație internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.

Programul de investiții care stă la baza acestui buget supune atenției o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termen scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în proporție de până la 25%, cât și împrumuturi bancare. De asemenea, elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investițiile în sine și sursele de finanțare, ci și motivațiile, oportunitatea și eficiența lor.

Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiții sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte însemnată din sumele pentru finanțarea investițiilor, însă deficitare în raport cu ritmul de înnoire și retehnologizare a societății.

De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile societății deoarece utilajele în cauză (amortizate parțial) au valoare foarte mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.

Creditele pentru investiții nu constituie un element îmbucurător deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.

Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii și atrase, să folosească pentru investiții și alocații de la buget (subvenții), pentru că statul este acționarul principal al societății.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE INVESTIȚII

Tabel numărul 5

Mii lei

Bugetul de trezorerie.

Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri bănești formate pe baza clienților, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru lunile viitoare, acest lucru însemnând și sugerând pe de o parte gradul de lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societății COST se pare că este unul supradimensionat în ceea ce privește plățile, precum și o previziune net nefavorabilă în ceea ce privește furnizorii și impozitul pe profit.

Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul fluxurilor nete lunare, care pentru anul 2001 se pare că vor atinge apogeul în luna septembrie.

Esența acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cu modul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul). Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creștere destul de însemnată față de perioada anterioară, în consecință necesarul de resurse s-ar diminua înregistrând totuși o creștere puțin importantă față de precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de fondurile constituite la disponibilitățile societății, veniturile din exploatare și cu o pondere mai mică veniturile financiare și excepționale.

Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanțarea cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanțarea imobilizărilor corporale și necorporale și alte finanțări. Totuși societatea nu poate asigura, conform previziunii între resursele proprii și necesar, ceea ce o obligă să apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocații de la buget

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE TREZORERIE

Tabel numărul 6

Mii lei

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERE (la sfârșitul anului 2001)

Contul de profit și pierdere (cont de rezultate) nu este altceva decât oglinda fidelă a rentabilității societății. Acest cont cuprinde totalitatea veniturilor din exploatare, financiare și alte categorii de venituri specifice sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor – pentru exploatare, financiare, excepționale sau alte categorii de cheltuieli pe care societatea le-a afectat pe parcursul unui exercițiu financiar. La sfârșitul anului 2000, societatea se prezintă într-o situație foarte nefavorabilă. Această situație este dată de rezultatul în net al exercițiului precedent în care pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul care face obiectul sentinței dată de acest cont de rezultate putem spune că societatea a „renăscut”. Anul 2001 a constituit anul relansării societății deoarece rezultatul net la exercițiului este de 722.000 mii lei profit. Totuși recuperarea pierderilor din exercițiul anterior nu se poate realiza prin profitul anului curent deoarece diferența este pozitivă în favoarea pierderii din exercițiul anterior.

Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de rezultate, putem remarca o serie de divergențe majore la unele dintre ele cum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut față de precedent de aproape patru ori, iar producția vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei față de precedent.

Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult față de anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit de aproape 21.000.000 mii lei față de anul precedent în care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei.

Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din diferența de curs valutar de 23 miliarde față de aproape 2 miliarde anul trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24 miliarde față de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri, participații, dobânzi, etc.

Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de împrumuturi, ceea ce a determinat o creștere substanțială a cheltuielilor cu dobânzile.

Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile, nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% față de anul precedent. Rezultatul curent al exercițiului este un profit clar de 12 miliarde față de o pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 2001, societatea a înregistrat conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376 milioane lei și cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.

Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale societății COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producției proprii, deoarece contul de profit și pierdere nu semnalează subvenții sau alocații bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe și alte vărsăminte asimilate. De asemenea această producție realizată a constituit efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de optimizare a numărului de salariați, sau cu alte cuvinte de remodelare a structurii și ponderii numărului personalului în diferite compartimente funcționale sau operative ale societății.

Încercând o reprezentare histografică a ponderii veniturilor și cheltuielilor (pe categorii) în total, histogramele veniturilor și cheltuielilor se prezintă în figura de mai jos:

Figura 4

Sursa: Darea de seamă a societății comerciale „C.O.S.T.”-S.A.

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

(încheiat pe anul 2001)

Tabel numărul 7

Mii lei

=== CAPITOLUL 2nou ===

CAPITOLUL 2

ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. „COMBINATUL DE OȚELURI SPECIALE TÂRGOVIȘTE” S.A. PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL.

CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea performanțelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în anumite momente ale exercițiului financiar în curs sau precedent.

Informațiile obținute în urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC, bilanțului contabil și a contului de rezultate prezintă anumite avantaje și anume: se poate realiza o comparație între situația prezentă și cea precedentă, permite realocarea resurselor funcție de priorități, ușurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2000

Bilanțul contabil este un instrument complex de prezentare a stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric și a rezultatelor financiare finale obținute de firmă.* Bilanțul nu este pur contabil, dar are la bază conturile ținute la zi și munca inventarului făcut la încheierea exercițiului și care permite pe de o parte observarea directă și corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte și subiective (deprecieri, riscuri).

Întocmirea corectă a bilanțului, face din acest document contabil o sursă importantă de informare necesare analizei și controlului situației economico-financiare, pentru verificarea respectării legislației fiscale și în același timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului și orientarea activității viitoare.

În structura bilanțului, activele circulante sunt împărțite în trei mari grupe: stocuri, creanțe, disponibilități. Folosirea eficientă a activelor circulante reprezintă o cale de creștere a profitului și de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obținerii de noi câștiguri.*

Privit prin prisma economică, bilanțul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă consecințele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare și a faptelor care cer în principal bilanțului să măsoare rezultatul.

Bilanțul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât și către descrierea situației patrimoniale.

Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanț, din acest bilanț unic se extrag toate informațiile de care avem nevoie.

În ceea ce urmează, prezentăm bilanțul general al societății „Pleașa – Ploiești”, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 2000. aceasta semnifică un bilanț al ”sănătății” societății, care reflectă principiul permanenței în principal și celelalte principii ale contabilității în același timp.

Conturile care apar în bilanț urmăresc evoluția posturilor de bilanț, deci a întrebuințărilor și resurselor reversibile din anul 2000.

În activul bilanțului, apar drepturile reale și creanțele firmei. Din rațiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanțul de față acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.

În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu și pe de altă parte situația netă (diferențe între activul patrimonial și datorii) plus previzioanele.

Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări.

Alcătuirea și înscrierea posturilor de bilanț s-au făcut pe baza balanței de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate în acest bilanț și care constituie posturi ale bilanțului s-au obținut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunzătoare elementelor corectate.

În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării profitului și după repartizarea lui. Prima pune în evidență rezultatul exercițiului printre capitalurile proprii și pentru care Adunarea Generală a Asociaților urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în evidență situația netă după efectuarea repartițiilor profitului (distribuire), rezerve, etc.

În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de societate, în anul 2001, bugetele de bază și bugetele anexe. În prima parte a lucrării de față au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate și chiar pe produs atunci când este posibil.

Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum și anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exercițiului financiar (începutul anului 2001) și stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanț și eventual documente anexe.

Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanțul întocmit la finele anului, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile unității în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, TVA, investiții și cheltuieli generale se stabilește un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar în raport de destinația beneficiului se determină un nou bilanț.

BILANȚ

Încheiat la 31.XII.2000

Tabel numărul 1

Mii lei

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv și critic al bilanțului încheiat la 31 decembrie 2000, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 2000), pe de o parte, iar pe de altă parte prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri și cheltuieli) pe anul 2001.

Ținând cont de informațiile pe care le furnizează bilanțul în discuție, putem conchide sau formula păreri cu privire la situația patrimonială a societății ,pe anul 2000 după cum urmează: