O strategie economică potrivită pentru o firmă, genereazăprofit iar datorită rezultatelor pozitive , societatea tinde să se dezvolte. [307126]

Introducere

Lucrarea propune o analiză a [anonimizat]. Tema are o [anonimizat], există o consolidare a pieței – în august 2015, piața a crescut cu 5, 3 %, [anonimizat].

O strategie economică potrivită pentru o firmă, [anonimizat].

Lucrarea este structurată în III capitole. Primele două capitole dezvăluie ideea centrală a [anonimizat] a managementului strategic în cadrul întreprinderii.

[anonimizat], [anonimizat], intitulat „Impactul strategiilor firmei asupra rezultatelor economice” realizat la S.C. Klingeis Consulting S.R.L. și are în componența sa, 4 subcapitole, unde se pune accent pe analizarea a două strategii economice și viitorul firmei în urma adoptării proiectelor și planurilor prevăzute pentru modernizare și dezvoltare.

În urma cercetării pecare am realizat-o în cadrul firmei S.C. Klingeis Consulting S.R.L [anonimizat], acestui aspect trebuie să i se acorde o importanță deosebită.

[anonimizat], din cadrul Facultății de Științe Economice a [anonimizat]-a [anonimizat].

[anonimizat], [anonimizat]-au îndrumat pe căi inteligente și conducerii Societații Comerciale Klingeis Consulting S.R.L.

CAPITOLUL I. CONCEPTE INTRODUCTIVE

1.1 Strategia si managementul strategic

Termenul de management strategic și-a făcut intrarea oficială încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de Igor HarryAnsoff la Universitatea Vanderbilt.

[anonimizat], întâlnim mai multe modalitați de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:

Un proces care urmărește să faciliteze conducerea firmei și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali.

O [anonimizat], [anonimizat], respectiv structural și culturii întreprinderii.

[anonimizat] o îmbinare strânsă între strategie și operații. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

[anonimizat], dezvoltand strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toți factorii interni și externi și încearcă să execute planurile de acțiuni alese.

Un set de decizii și acțiuni care conduc la dezvoltarea unei strategii efective care ajută la îndeplinirea obiectivelor firmei.

Un proces prin care conducerea firmei stabilește direcțiile și rezultatele pe termen lung, asigurăo formulare atentă, o implementare corespunzătoare și o evaluare continuă a strategiei.

Un proces prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină în cele din urmă evoluția pe termen lung și performanțele acesteia. Se asigură o formulareriguroasăprin aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Complexitatea definițiilor și construcțiilor conceptuale folosite de autori semnifică de cele mai multe ori nu numai diferențe de limbaj ci și de fond, în funcție de percepția diferită a evenimentelor și de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă managementului strategic.

Însă, se poate aprecia că există un consens între punctele de vedere exprimate de autorii de specialitate, care converg în a recunoaște că managementul strategic se definește drept o formă modernă de conducere a firmei, bazandu-se pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și pe modificările ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării obiectelor stabilite,si nu in ultimul rând a asigurării supraviețuirii și perenității sale.

În cele din urma, managementul strategic reprezintă un proces riguros și modern de prefigurare a viitorului firmei, a evoluției sale pe termen lung, în cadrul căruia are loc formularea strategiei, implementarea și evaluarea ei în mod periodic.

Managementul strategic nu înseamnă doar un proces de formulare a strategiei ci o nouă formă de management care se bazează pe strategie.

Managementul strategic presupune mai întâi abordarea coerentă a factorilor interni și externi care au incidență asupra firmei. Pornind de aici, elaborarea și implementarea de strategii riguroase și explicite care îi permiteîn mod cert firmei să facă față schimbărilor susceptibile.

De asmenea, managementul strategic presupune stabilirea poziției ocupate de firmă în prezent precum și a poziției ce se dorește a fi ocupată în perspectivă.Acest lucru, implică, obligatoriu, analiza și prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot influența firma la un moment dat. Este necesar să se cunoască concurența, cererea exprimată pe piață, obiectivele stakeholderilor și în cele din urma, dezvoltarea aptitudinilor necesare din partea firmei care au scopul de a implementa cu succes strategia.

Se poate spune că, managementul strategic reprezintă un concept prin care se conturează conotații atât economice cât și social-politice, al cărui conținut și esență, pentru a fi bine înțelese, necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

1.2. Strategia si politica firmei

Termenul de ,,strategie” provine din cuvântul grecesc ,,strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci în armată și are ca semnificație un ansamblu de activități cu privire la pregătirea și ducerea luptei în vederea asigurării victoriei.

Francezii au preluat termenul ,, stratégie” tot în armată cu aceeeași semnificație. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat și folosit în firmele americane pe considerentul că în afaceri ,,orice piață este un război”, iar lupta concurențială trebuie să se bazeze pe o startegie pentru a se asigura supraviețuirea și dezvoltarea firmei .

Firma economică modernă se definește printr-o realitate complexă ce se prezintă în mai multe ipostaze: ipostaza de agent de producție; centru de profit; spațiu politic și organism cu puternică identitate și cultură proprie. Firma este de asemenea un sistem dinamic complex, prin adoptarea unui sistem de conducere complex deschis către mediul înconjurător, se ține seama de faptul că procesul de formulare și implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

a) Dimensiunea economică.

b) Dimensiunea umană.

c) Ddimensiunea organizațională.

a) Dimensiunea economică este un proces rațional și analitic al managementului strategic. Rolul acestei dimensiuni este de a stabili strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcție de oportunitate și constrângerile mediului extern iar pe de altă parte de punctele forte și slăbiciunile firmei. Procesul în sine are menirea de a răspunde la patru întrebări principale, și anume:

– Ce vrea întreprinderea?

– Cine este înteprinderea?

– Ce vrea înteprinderea să facă?

– Ce va face înteprinderea?

Procesul rațional și analitic al managementului cuprinde mai multe etape. Conținutul acestor etape reprezintă răspunsul la cele patru întrebări menționate. Astfel:

•La întrebarea „ce se vrea”? răspunsul constă în definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor șiîn cele din urmă alegerea portofoliului de activități.

•La a doua întrebare răspunsul se desprinde din analiza mediului înconjurător și evaluarea resurselor proprii.

•Răspunsul la a treia întrebare constă în formularea și evaluarea strategiilor și a politicilor.

•În final, înteprinderea va alege strategia, va stabili programele, planul de acțiune și va găsi sistemul de management potrivit.

b) O importanță deosebită se acordă dimensiunii umane în analiza strategică deoarece rezultă dintr-o viziune sistematică asupra funcționării întreprinderii. Din aceste considerente, procesul social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului rațional și analitic (dimensiunea economică).

Mediul funcțional constituie de multe ori locul unor revendicări exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă și faptul că firma este ea însăși un sistem complex cu diverse grupuri formale și informale, în structura sa, ale căror interese sunt convergente sau divergente, favorabile sau nefavorabile.

c) Dimensiunea organizațională este constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configurație concretă și explicită, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației.Structura organizatorică integrează elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător și sistemul condus contribuind la definirea rolurilor și statutului acestora.

În cadrul firmei, văzută ca spațiu organizat, există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu complex de valori, idei, limbaje și moduri de gândire. Dimensiunea organizațională ca și cea umană constituie o componentă de bază a strategiei și trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice cât și prin cultura organizațională.

Firmele economice au avut la bază întotdeauna o strategie cu precizarea că aceasta reprezintă emanația intuiției și a experienței întreprinzătorului.

În vederea realizării obiectivelor, firma trebuie să desfășoare un ansamblu de activități și acțiuni. Căile de realizare efectivă a obiectelor sunt diverse, în acest sens, conducerea de vârf a firmei trebuie să facă opțiuni clare în ceea ce privește modul de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezintă, deci, rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf cu privire la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea planurilor și obiectivelor.

Strategia firmei exprimă totodata trei caracteristici fundamentale:

a) este cuprinzătoare, deoarece acoperă toate domeniile de activitate ale firmei;

b)este unitară: orientează în aceeași direcție toate activitățile;

c)este integratoare, pentru căarmonizează desfășurarea activităților prin intermediul planurilor.

Strategia desemnează un set de decizii și activități în urma cărora se stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Strategia, ca instrument al managementului strategic, constă într-un plan cuprinzător unitar și integrator de acțiune managerială, în vederea îndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, dar și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a-i asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

Principalele elemente ale strategiei economice sunt următoarele:

a) Misiunea.

b) Obiectivele strategice.

c) Modalitățile de realizare (acțiune).

d) Resursele.

e) Termenele.

f) Avantajul competitiv (concurențial).

a) Misiunea.

a) Prin misiune se asigură cursul de acțiune în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare și utilizare a resurselor.

Rolul formulării misiunii constă în:

– asigurarea concentrării eforturilor și resurselor asupra scopurilor propuse;

– furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii într-un anumit mod a resurselor;

– integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizațional al firmei;

– formularea scopurilor generale ale strategiei și permiterea translatării lor în obiective referitoare la costuri, timp și rezultate care pot fi evaluate și controlate.

b) Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt, obiective pe termen lung (3-5 ani) și se referă la ansamblul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei, formularea lor pornind de la misiunea enunțată pe baza analizei rezultatelor și potențialului firmei și a mediului ambiant cu care aceasta se află în interacțiune.

După conținutul lor, obiectivele se pot grupa în două categorii:

•Obiective economice, care se referă la urmatoarele:

-câștigul pe o acțiune,

-valoarea acțiunilor,

-profitul,

-rata profitului,

-cifra de afaceri,

-eficiența capitalului,

-calitatea serviciilor,

Obiectivele economice au o pondere determinantă în managementul firmei, deoarece exprimă interesele proprietarilor.

•Obiective sociale, cum ar fi:

-controlul poluării,

-cooperarea cu autoritățile,

-salarizarea și condițiile de muncă,

-satisfacerea clienților prin calitatea și prețul serviciilor oferite,

-relațiile cu furnizorii și clienții,

c) Modalitățile de realizare.

Modalitățile de realizare se referă la acțiunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalități sunt urmatoarele:

-retehnologizarea,

– diversificarea producției,

– asimilarea de noi produse,

-pătrunderea pe noi piețe,

– specializarea în producție,

-modernizarea producției și desfacerii,

-perfecționarea pregătirii personalului,

-informatizarea activităților.

Aceste modalități strategice sunt cunoscute și sub denumirea de vectori de creștere ai firmei pentru că indică direcția în care firma evoluează. Adoptarea uneia sau alteia din modalitățile amintite influențeazăîn mod cert caracteristicile cantitative și calitative ale activităților firmei.

d) Resursele

Resursele sunt prevăzute în strategii,de cele mai multe ori global sau sub forma unor fonduri de investiții. Se specifică proveniența fondurilor: resurse proprii sau resurse împrumutate.

e) Termeneleîncadrate în strategie cuprind:

-termenul inițial sau data declanșării strategiei;

-termene intermediare, care sunt reprezentate de evoluții semnificative în realizarea obiectivelor strategice;

-termenul final, care prevede data la care implementarea strategiei este încheiată.

f) Avantajul competitiv

Succesul firmei depinde, desigur, de avantajele sale competitive în raport cu concurenții săi. Necesitatea de a evalua la o anumită perioadă de timp poziția concurențială a firmei este esențială din două motive:

– pentru a evalua propria sa capacitate de a se menține pe piață;

-pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi, astfel, dobândind un avantaj competitiv (concurențial).

Conform lui Peter Drucker s-au identificat opt zone de performanță, determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme:

– poziția pe piață,

– inovația,

– productivitatea,

– resursele fizice și financiare,

– rentabilitatea,

– performanțele și dezvoltarea managerilor,

– performanțele și atitudinea salariaților,

– responsabilitatea publică.

Dobândirea sau menținerea avantajelor competitive sunt considerate priorități fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obțină succesul în trecut, avantajele care îi susțin afacerea în prezent, astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor.

Trăsături specifice strategiei:

a) Strategia urmărește întotdeauna realizarea unor obiective și a unei misiuni strategice. Obiectivele mai pot fi definite și drept fundamente motivaționale ale strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale firmei.

b) Strategia vizează perioade din viața unei firmei, de regulă de 3 – 5 ani, rezultand gradul de risc și incertitudine care îi este asociat.

c) Conținutul strategiei se rezumă la elementele principalele esențiale, majore, pentru firmă.

d) Strategia cuprinde întreaga întreprindere în ansamblul său. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii, strategia are la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

e) Strategia ia în considerare întotdeauna mediul extern al firmei și se realizează o corelație deosebită între firmă și mediul în care aceasta activează. Aceasta este o condiție pentru reușita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu ar fi posibila daca nu s-ar lua în calcul evoluția mediului.

f) Întotdeauna strategia are în vedere impunerea unui comportament care îi va asigura firmei competitivitate crescută. Acest comportament reflectă cultura organizației, exprimandu-se astfel atitudinile, convingerile, atașamentele, aspirațiile și valorile managerilor și executanților.

g) Ultimul scop al strategiei este obținerea avantajului competitiv. O strategie care nu ia în calcul și obținerea avantajului competitiv nu prezintă utilitate pentru firma respectivă.

1.3.Elaborarea strategiei: de la obiective la misiune

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei, îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. În această situație trebuie subliniat faptul că misiunea firmei va explicita în mod detaliat raporturile dintre conducere, salariați și context.

Întotdeauna misiunea firmei va urmări asigurarea unei unități în ceea ce privește obiectivele prevăzute și promovarea politicilor adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al formulării misiunii firmei stă în:

– asigurarea unui context în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite,

– asigurarea fundamentului pentru motivarea folosirii resurselor,

– promovarea unor modalități adecvate de alocare a resurselor,

– asigurarea climatului favorabil performanțelor.

În esență, misiunea reprezintă un concept complex, ce se situează în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la firmă.

Elaborarea strategiei firmei, este o etapă a managementului strategic careocupă un loc deosebit de important, fiind mai întai de toate un proces de o complexitate ridicată. La rândul său, elaborarea strategiei cuprinde alte etape, iar prin parcurgerea acestora, se poate trece la următoarea fază a managementului strategic și anume implementarea strategiei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei adecvate firmei, îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. În această situație, misiunea firmei va explicita in detaliu raporturile dintre conducere, salariați și context.

Misiunea firmei asigurăunitate în ceea ce privește obiectivele prevăzute și promovarea unor politici adecvate de folosire a resurselor.

Formularea misiunii firmei constă în:

-asigurarea contextului în cadrul organizațieiasupra scopurilor urmărite,

-asigurarea unui fundament în motivarea utilizării resurselor,

-promovarea modalitățilorde alocare a resurselor,

-asigurarea climatului favorabil performanțelor,

-concentrarea eforturilor în acțiunile prioritare,

-reflectarea obiectivelorîn mecanismul organizațional.

În esență, misiunea este un concept mai complex,situându-se în centrul procesului de luare a deciziilor interne și externe referitoare la firmă.

1.4.Importanța informației in cadrul managementului strategic

Importanța informației a fost subliniatǎ din secolul al XVII-lea conform lui Francis Bacon, care afirma: “cunoașterea înseamnǎ putere”.

Prima cerințǎ a unui management inteligent și binestructurat este informarea corectǎ, completǎ și oportunǎ. Informația este astăzi marfa cea mai utilizată, cautată și mai bine plǎtitǎ în economia contemporanǎ. Managerii firmelor nu pot adopta deciziile corecte și oportune de conducere fǎrǎ cunoașterea sistematicǎ a modului în care se desfǎșoarǎ întregul proces al economiei firmei și fǎrǎ a identifica elementele și factorii de mediu care pot avea influențǎ asupra activitǎții firmei.

De aceea, este necesar ca managementul firmei sǎ dispunǎ de un sistem rațional și eficient de informare economicǎ, tehnicǎ și socialǎ.Pentru manageri, obiectul muncii este informația și decizia. De aceea, între capacitatea managementului firmei de a valorifica informațiile, prin decizii corecte și nivelul productivitǎții obținute existǎ o legǎturǎ directǎ și distinctă.

Informația genereazǎ decizia, care mai apoi se transmite la executanți (sub formǎ de planuri, sarcin sau dispoziții ) ce vor servi ca impuls al acțiunilor coordonate și orientate spre scopuri manageriale precise.

Avem de-a face cu un ciclu permanent: informații, decizii, acțiuni și rezultate. În cadrul acestui ciclu, inclus în cadrul sistemului de management, toți managerii și executanții sunt conectați prin informații, formandu-se astfel o rețea de comunicații (informații) unicǎ.

Sistemul informațional managerial este o componentǎ de baza a sistemului de management al firmei. El reprezintǎ deci, ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente în cadrul fiecărei firmei, având drept scop asigurarea suportului informațional necesar pentru stabilirea și îndeplinirea obiectivelor.

De altfel, este necesar sǎ deosebim conceptul de sistem informațional de conceptul de sistem informatic. Legǎtura dintre aceste douǎ concepte fiind ca de la întreg (sistemul informațional) la parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmǎresc același scop,iar între ele nu exista deosebiri de principiu. Deosebirile dintre ele constau în mijloacele de prelucrare automatǎ a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lângǎ tehnica de calcul electronic și date, informații, fluxuri și proceduri informaționale din cadrul firmei, care beneficiazǎ de intervenția sistemelor automate de calcul.

Sistemul informațional reprezintă, o componentă fundamentală a sistemului de management al firmei, având mai multe roluri:

• De a asigura în permanență cunoașterea pieței prin supravegherea ei continuă și sesizarea modificărilor care apar în evoluția cererii și ofertei, dinamica prețurilor și modificarea cursurilor valutare.

• De a cunoaște resursele și posibilitățile nevalorificate și avantajele competitive.

• Să ajute fundamentarea unor acțiuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe piață, perfecționări ale organizării, pregătirea personalului, îmbunătățirea gestiunii resurselor).

• De a permite selectarea celor mai eficiente mijloace de acțiune pe piață (forme și metode de comercializare și cooperare, îmbunătățirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor).

• De a organiza campanii promoționale.

• De fundamentare a prețurilor la produsele și serviciile oferite.

• De o mai bună realizare a activității de control și a organizării muncii în cadrul firmei.

Importanța sistemului informațional managerial constă în asigurarea desfășurării în condiții eficiente a activităților de planificare, control și reglare. În domeniul managementului firmei, este necesar ca sistemul informațional să se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare și raportare a unor evenimente trecute) într-un instrument activ al managementului, care să faciliteze previziunea și formularea strategiilor de dezvoltare a firmei cât și urmărirea și controlul punerii în practică a deciziilor adoptate .

Întru aprecierea caracteristicilor unui sistem informațional se are în vedere măsura în care informațiile furnizate sunt adecvate, rapide și oportune. Se afirmă justificat faptul că eficiența firmei este strans legată direct de modul în care managementul știe să trateze informațiile.

1.5. Utilitatea managementului strategic

Organizația devine eficientă; se realizează o legatură consistentă și coerentă a activitaților organizațiilor pentru realizarea scopurilor.

Organizația dobândește identitate proprie.

Adaptarea organizației la modificări ale mediului, anticiparea și generarea modificărilor.

Utilitatea managementului strategic se concentrează și pe studiul relației dintre managementul strategic și performanțele organizațiilor.

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor managerilor de vârf în numele proprietarilor firmei, bazându-se pe luarea în considerare a resurselor și pe o evaluare a mediului intern și extern în care concurează organizația.

Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii, implică specificarea obiectivelor organizației și dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste obiective .

Managementul strategic nu este doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie.

CAPITOLUL II. CONCEPȚIA STRATEGICĂ ÎN CADRUL ÎINTEPRINDERII

2.1.Importanta managementului strategic asupra firmei

Firmele economice au avut întotdeauna o strategie cu precizarea că strategia era emanația intuiției și a experienței întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice și fără a avea o conceptualizare științifică

Strategia firmei reprezintă fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se referă la ansamblul activităților sau la componente majore ale firmei împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și executanți de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali sau parțiali.

Ca urmare politica firmei se diferențiază de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizează (și care este de regulă 1 an) și prin gradul de detaliere mai ridicat față de strategie.

Politicile se concretizează, de obicei, în planul anual al firmei și/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și cel mult 2 ani.

Politicile nu reprezintă, însă, simple detalieri ale strategiei. În procesul de elaborare al lor se ține cont de modificările contextuale și interne firmei și se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute în vedere în momentul elaborării strategiei. Politicile se modifică, deci, astfel încât să fie conforme cu realitatea actuală pentru a genera un comportament corespunzător și eficace.

Elaborarea strategiei firmei, ca o etapă a managementului strategic, ocupă un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate ridicată. La rândul său, elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru a se trece la următoarea fază a managementului strategic și anume implementarea strategiei.

2.2. Avantajele practicării managementului strategic

Practicarea managementului strategic produce în interiorul firmei mai multe schimbări în ceea ce privește concepția, climatul, mecanismele funcționării sale, cu efecte benefice asupra performanțelor și competitivității firmei. Analizele realizate de catre specialiști asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiții economico-financiare au scos în evidență avantajele oferite de practicarea managementului strategic.

a) Managementul strategic este deci, o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.

Strategia firmei este elementul fundamental de care depind celelalte elemente care guvernează întru funcționarea firmei, ca de exemplu strategiile parțiale, politicile sau planurile. Cu toate că unele unități și compartimente ale firmei dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui scop unic.

Strategia firmei este detaliată prin planuri la nivelul fiecărui compartiment și loc de muncă, fiecare subordonat știind exact ceea ce are de făcut, iar obiectivele individuale sunt părți componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de întreprindere.

Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate si complexe pentru rolul ce i-a fost desemnat, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei.

b) Managementul strategic este o formă de conducere adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta.

Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activează într-un mediu turbulent și nu numai.Această formă de management ajută conducerea firmei să ia cele mai bune decizii referitoare la schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul amenințărilor și valorificând toate oportunitățile oferite.

c) Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a conducătorilor din firmă. Procesul managementului strategic presupune elaborarea, implementarea și control-evaluarea strategiei si implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se pune condiția existenței unui climat corespunzător față de sistemul managementului strategic.

d) Managementul strategic îmbunătățește în mod semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvoltă și consolidează poziția firmei pe piață și crește competitivitatea ei. Analizele realizate de catre specialiști scot în evidență faptul că firmele care practică management strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat.

Practicarea unui management strategic de catre o firma îi permite acesteia să-și însușească avantajul competitiv, față de oferta majorității concurenților.Avantajul competitiv al unei firme se reduce la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu diferențiat, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți concurenți sau de majoritatea concurenților.

După forma de organizare a conducerii întreprinderii, mai puternic centralizată sau mai descentralizată, conducerea va fi mai mult sau mai puțin implicată în elaborarea strategiilor de afaceri.

Pentru a înțelege relația dintre strategia de ansamblu și strategia de afaceri trebuie să se sublinieze faptul că strategia de afaceri reprezintă modalitatea practică de realizare a celei dintâi.

Alegerea strategiei se face în raport cu scenariul evoluției celei mai favorabile a mediului extern dar și în raport cu avantajele pe care fiecare variantă strategică le oferă și a riscurilor asociate.

Așadar, alegerea va avea în vedere varianta care va asigura atingerea obiectivelor strategice în cele mai bune condiții și care se apropie de viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat.

Cat despre alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie să corespundă cât mai bine cu strategia de ansamblu în funcție de schimbările neprevăzute ce apar ulterior elaborării sale.

Datorită faptului că alegerea finală a strategiei se bazează pe o evoluție probabilă a mediului pentru care însă nu există nici-o certitudine de realizare, se impune ca strategia să fie flexibilă, să fie modificată mai ușor în funcție de schimbările majore care pot apărea în mediul înconjurător pentru a nu periclita situația întreprinderii.

2.3 Eficiența firmei in urma adoptării managementului strategic

Expresia eficienței o reprezintă în mod cert raportul dintre efort și efect. Pentru firme, efortul se măsoară prin costuri, iar efectul se masoara prin valoare. În cele din urmă, o firmă eficientă obține un avantaj competitiv prin costuri.

Indicatorii care reflectă eficiența firmei:

->productivitatea muncii,

-> costurile fixe,

->costurile variabile.

-> Productivitatea muncii, este considerat cel mai semnificativ indicator de eficiență.

Productivitatea este definitădrept randamentul, rodnicia cu care sunt valorificați factorii de producție în economie. Ea se exprimă prin raportul dintre produsul creat – bunuri și servicii și factorii respectivi.

Activitatea comercială determină particularități în modul de participare a factorilor de producție la crearea produsului în această ramură și în măsurarea productivității muncii.

Cel mai important factor în creșterea productivității muncii în economie îl constituie progresul tehnic. Comerțul aparține, sectorului terțiar din economie, iar progresul tehnic este mai lent în raport cu sectorul primar sau secundar, ca atare, și creșterea productivității muncii are anumite limite.

Cât despre costurile variabile,acestea sunt controlate prin tehnologie iar obținerea avantajului competitiv trebuie să vizeze desigur, alegerea tehnologiei potrivite.

->Costurile fixe constituie o „povară” asupra întreprinderilor și o zonă unde se înregistrează frecvent risipa și de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare deseori tendința de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar și atunci când volumul și complexitatea activității firmei nu necesită acest lucru.

Căutarea avantajului competitiv determină firmele să prefere echipamente flexibile și personal cu calificare mai complexa și abilități diversificate. Dintr-o altă perspectivă, costurile fixe constituie o sursă de avantaj competitiv iar dacă sunt ridicate, ele reprezintă o importantă barieră la intrarea pe piață.

Firmele care se găsesc deja pe piață, fiind interesate să ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou veniți, îsi propun să dobândească o talie cât mai mare ca premisă a unei activități eficiente în condițiile unor costuri fixe ridicate.

Costurile variabile sunt controlate prin tehnologie iar căutarea avantajului competitiv trebuie, să vizeze alegerea tehnologiei potrivite. În procesul de decizie trebuie să se țină seama de faptul că nu întotdeauna tehnologia cea mai avansată este și cea mai favorabilă dobândirii avantajului competitiv propus.

Capacitatea de inovare

Inovarea poate fi definită drept o soluție nouă sau inedită. Ea se regăsește în oricare dintre aspectele vieții economice și sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau să fie legată de un produs.

Inovarea nu reprezintă o revoluție, ci reprezinta doar o stare de spirit care permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva în modul ,,normal” în care merg lucrurile. Atunci cand se bucura de succes, inovarea conferă firmei avantaj competitiv.

Inovația este specifică spiritului antreprenorial, este produsul creativității, ca însușire umană care se regăsește la nivelul indivizilor. Presupune costuri a căror recuperare este posibilă numai în condițiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în cadrul industriei și implicit al pieței. Atunci cand exista mai multe soluții inovative concurente va fi reținută numai aceea care satisface în cea mai mare măsură nevoile percepute.

2.4 Cerințele unei strategii economice realiste si performante

Orice strategie trebuie să furnizeze cadrul și coordonatele generale ale dezvoltării și eficienței viitoare a firmei, iar calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de câteva aspecte:

– calitatea previziunii;

-evaluarea potențialului și a capacității competitive a firmei;

– cunoașterea și ierarhizarea factorilor de influență externi;

– cunoașterea și anticiparea influiențelor neprevăzute;

– capacitatea managerială a întreprinzătorului.

Factorii determinanti ai strategiei:

În procesul de definire a strategiei se iau în considerare mai multi factori determinanți:

– factori ce țin de firmă în sine;

– factori care vizează mediul înconjurător al firmei.

Factori ce influențează și determină strategia:

a) Oportunitățile pieței.

Firma care se află ăn ipostaza de pionier pe o anumită piață, își asumă și anumite riscuri, de aceea conducerea de vârf trebuie să analizeze în amănunt luarea deciziei de a acționa mai ales cu privire la alegerea momentului în timp.

b) Amenințările. Managementul firmei trebuie să aibă cunoștință de amenințările posibile. Aceste amenințări se referă la o sferă de evenimente care pot influența negativ activitatea și rezultatele întreprinderii și pot fi exemplificate astfel: instabilitate politică, inovarea unor tehnologii mai avansate și/sau mai ieftine, apariția unor produse de substituție, epuizarea resurselor naturale, tendințe economice nefavorabile interne sau internaționale, apariția de noi firme concurente, etc.

d) Viziunea strategică a managerilor și aspirațiile lor.

Un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă viziunea pe care o au managerii de vârf, fiind detrminată la rândul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea față de risc și de experința anterioară. Strategia se fundamentează pe elemente de natură obiectivă, însă nu în totalitate.

Strategia firmei înseamna fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se definiește ca un set de obiective pe termen mediu ce se referă la ansamblul activităților sau la componente majore ale firmei.

Politicile se concretizează în planul anual al firmei și în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar.

Politicile nu reprezintă simple detalieri ale strategiei; în procesul de elaborare al lor se ține cont de modificările contextuale și interne ale firmei și se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute în vedere în momentul elaborării strategiei.

2.4.1 Identificarea strategiilor prezente și trecute

Înainte de a formula o nouă strategie și de a o implementa, este necesar să se analizeze trecutul firmei prin prisma strategiilor adoptate până în prezent și a rezultatelor astfel obținute. Această operațiune este de un real ajutor în depistarea căii de urmat iar procesul începe cu o serie de întrebări ce au scopul de a identifica prezența strategiei, precum și modul în care s-a dezvoltat. În funcție de răspunsurile găsite, mijloacele la care se poate apela și modalitățile de investigare sunt:

– Analiza istoriei firmei pentru a se depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci când nu a fost comunicată explicit).

– Căutarea documentelor de evidență care să ofere informații despre componentele strategiei.

– Analiza declarației cu privire la strategie .

Obiectivele strategice sunt considerate o componentă operațională a strategiei firmei. Sunt exprimate cantitativ și calitativ și se caracterizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale.

Obiectivele trebuie să îndeplinească anumite condiții:

-> Să fie realiste, luându-se în considerare posibilitățile și resursele tehnice, financiare, umane existente;

->Să fie comprehensibile,formularea și prezentarea lor să permită cea mai optima metoda de înțelegerea conținutului lor atât de către manageri cât și de către executanți;

->Să fie stimulatoare, deci, să se ia în considerare interesele și așteptările investitorilor și să contribuie la sporirea eforturilor personalului.

Procesul de stabilire a obiectivelor strategice se împarte in :

a) Identificarea domeniilor vitale pentru asigurarea succesului întreprinderii, acestea sunt domeniile considerate strategice pentru rezultate și de aceea trebuie finalizate cu obiective. Îndeplinirea acestor obiective înseamna performanță pentru domeniile considerate.

b) Determinarea perioadei de timp se finalizează cu obiective, iar aceasta poate fi mai lungă, sau mai scurtă, în funcție de tipul fiecarui obiectiv stabilit.

Un factor deosebit care se ia în calcul la stabilirea perioadei de timp valabile pentru un obiectiv este gradul de turbulență al mediului înconjurător.

c) Determinarea mărimii obiectivelor sunt corelate cu orizontul de timp anterior stabilit. Mărimea obiectivelor trebuie să ia în calcul capacitatea efectivă și reală a întreprinderii de a le realiza.

d) Etapa de formulare în scris a obiectivelor. Obiectivele pe termen lung se stabilesc la nivel corporativ și divizional, și vor sta la baza elaborării strategiei de ansamblu a firmei și a strategiilor de afaceri. La fixarea lor participând membrii conducerii de vârf dar și managerii de la nivelurile inferioare care sunt implicați nemijlocit.

Obiectivele strategice ale întreprinderii se referăla: posibilități de producție, piețe, cercetare-dezvoltare, resurse umane, restructurări organizaționale.

2.5.Alternative strategice in afaceri

Alternativele strategice ale întreprinderii depind îndeosebi de ipotezele privind evoluția mediului înconjurător în cadrul analizei și de disponibilitatea conducerii de a-și asuma riscul.

Riscul variază după probabilitatea de reușită a fiecărei alterativa în parte, după producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicații majore.

În ceea ce privește alegerea unei alternative, un factor decisiv îl reprezintă atitudinea conducerii față de risc.

Un alt factor de influență, cu caracter obiectiv, îl reprezintă mediul extern și intern al firmei. De exemplu dacă întreprinderea nu dispune de resurse financiare ea nu va putea profita din plin de oportunitățile care se manifestă în mediul său extern deoarece probabilitățile sale de dezvoltare sunt limitate.

În funcție de forma de organizare a conducerii întreprinderii, conducerea va fi mai mult sau mai puțin implicată în elaborarea strategiilor de afaceri.

Strategia de ansamblu a firmei trebuie să coincidă cu strategia de afaceri asupra modului de dezvoltare, iar pentru a se înțelege relațiadintre strategia de ansamblu și strategia de afaceri trebuie să se sublinieze faptul că cea din urmă reprezintă modalitatea practică de realizare a celei dintâi.

Opțiunea strategică finală pentru una din alternativele strategice ale firmei se realizează pe baza analizei tuturor variantelor posibile de strategii.

Alegerea strategiei se face în raport cu evoluția mediului extern și în raport cu avantajele pe care fiecare variantă strategică le oferă și a riscurilor asociate. Așadar, alegerea va avea în vedere varianta care va asigura atingerea obiectivelor strategice în cele mai bune condiții.

Cât despre alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie să corespundă cu strategia de ansamblu în funcție de schimbările neprevăzute ce apar ulterior elaborării sale.

Alegerea finală a strategiei se bazează pe o evoluție probabilă a mediului pentru care nu există nici o certitudine de realizare, astfel se impune ca strategia să fie flexibilă și să fie modificată ușor în funcție de schimbările majore care pot apărea în mediul înconjurător pentru a nu îngreuna situația întreprinderii.

2.5.1.Inovația adoptată ca strategie

În prezent, lumea afacerilor se află într-o continuă schimbare; cererile clienților se maresc, se rafinează iar ofertele companiilor trebuie să țină pasul cu acestea. Inovația este elementul cheie care are în vedere posibilitatea unei afaceri de a se dezvolta, de a se îmbunatați și de a atrage atenția clienților.

Schimbarea constantă a strategiilor au scopul de a surprinde cât mai placut consumatorii, fiind cea mai eficienta modalitate de inovare a unei afaceri. Clienții țin foarte mult la noutate, la diversificare și la societați care să le anticipeze nevoile și dorințele. Această anticipare decurge automat din orice strategie de inovare a unei afaceri.

Se reușește să se ajungă la inovație în afaceri, atunci cand se utilizează o abordare creativă, spontană, originală.

Procesele de inovație se centrează în principal pe punctele care diferențiază o afacere de competiția sa.De asemenea, inovația aduce întotdeauna valoare pentru consumatori.

Cele mai bune metode prin care se susține inovația în afaceri sunt:

• Proiectarea de produse și servicii de calitate ridicatăcare să respecte normele ecologice. La această categorie includem lansarea de noi produse și servicii și îmbunatațirea celor existente.

• Îmbunatațirea managementului în afaceri.

• Introducerea unor noi metode de marketing.

• Introducerea unor noi procese de producție și noi modalitați de livrare.

• Implementarea de metode superioare de organizare a activitaților într-o companie și îmbunatațireagradului de satisfacțiela locul de munca.

O afacere profitabilă, care este întotdeauna cu un pas în fața competitorilor are nevoie de un motor care să genereze noi idei în mod regulat.

CAPITOLUL III. IMPACTUL STARTEGIILOR FIRMEI ASUPRA REZULTATELOR ECONOMICE. STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

3.1.Prezentarea generala S.C. KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

Societatea comercială SC Klingeis Consulting SRL are sediul în județul Sibiu, localitatea Avrig str. Gheorghe Lazar, nr.39, telefon 0269/523111.

La constituire, societatea a avut un capital social de 2.761.000 RON. S.C Klingeis Consulting S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată, societate ce își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății.

În toate facturile, anunțurile, publicațiile și alte acte emise de către societate, denumirea societății va fi urmată de cuvintele „societate cu răspundere limitată" sau inițialele S.R.L., de sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare.

Societatea a luat ființă în anul 2006 și este înregistrată la: Camera de Comerț a județului Sibiu, cu certificatul de înmatriculare J32/1751/2006; Ministerul Comerțului, ca agent economic cu activitate de prestări servicii turistice și comerț; Ministerul Finanțelor, având codul de înregistrare fiscal RO 19232087.

Conform statutului, societatea desfășoară o activitate de comerț și turism, activitate ce se concretizează în servicii hoteliere și alimentație public.

Figura 3.1.Brevetul de turism cu ajutorul căruia se realizează activitățile de turism în cadrul societății S.C. Klingeis Consulting.

Modelul de creștere al firmei

Conform literaturii de specialitate s-au elaborat mai multe etape de creștere a unei firme. Pornind de la abordarile specialiștilor, în cadrul firmei S.C Klingeis Consulting S.R.L. se urmarește strict un model format din 6 etape.

Etapa I: Lansarea afacerii.

În această etapă principalele probleme se referă la:

– formularea scopului și a direcției de acțiune a afacerii.

– realizarea unei combinări eficiente a factorilor de producție pentru a obține produse si servicii adecvate.

– lansarea produselor si serviciilor pe piață.

– formarea unei baze suficiente de clienți.

Aceste elemente sunt considerate de catre S.C. Klingeis Consulting S.R.L. condiții fundamentale pentru înființarea unei afaceri viabile. În această etapă organizarea firmei este simplă, întreprinzătorul exercită direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizează penetrarea pe piață. În acest stadiu se realizează activități legate de:

– căutarea surselor de capital si alegerea amplasamentului;

– organizarea și amenajarea tehnică a firmei.

– proiectarea organizării și în final, angajarea personalului.

Etapa a II-a. Supraviețuirea.

Problema cheie a supraviețuirii se referă la relația dintre venituri și cheltuieli, cu aceste considerente, firma trebuie să genereze venituri suficiente pentru a-și asigura resursele necesare. Organizarea este simplă, firma are un număr mic de angajați, iar planificarea se rezumă doar la mărimea încasărilor. Obiectivul principal al firmei este supraviețuirea iar intreprinzătorul este încă persoana care conduce firma.

Etapa a III-a. Consolidarea

În această etapă firma aplică alternativa urmatoare:

Consolideazărealizările obținute și pregătește creșterea din etapa viitoare;

Fluxul de numerar este pozitiv iar profitul este reinvestit. Pe lângă resursele proprii se apelează la resursele atrase.Se creează condiții pentru dezvoltarea unor noi produse și servicii și extinderea activității pe piață, care anticipează procesul de creștere în etapa viitoare.

Etapa a IV-a. Creșterea

În această etapă se va imbunatați eficiența manageriala și se perfecționeaza structura firmei, se va asigura fluxul de numerar. De asemenea, trebuie să se pună un accent tot mai mare pe nevoile clienților, iar firma S.C Klingeis Consulting S.R.L. își va adapta producția la nevoile acestora.

Etapa a V-a. Maturitatea.

Dacă firma va trece cu succes de faza de creștere, se va urmări parcurgerea unei etape în care competiția se întețește. În cazul în care vânzările vor stagna, se va analiza atent viitorul firmei , întrucât faza de maturitate poate duce la declinul și eșecul firmei.

Inovarea devine astfel factorul critic pentru succesul viitor al firmei. În aceasta etapă, conform specialiștilor, întreprinzătorul nu va mai domina firma si se va face trecerea de la conducerea antreprenorială la cea profesională.

Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul

În ultima etapă, S.C Klingeis Consulting S.R.L. își propune implementarea unor strategii inovatoare pentru a evita declinul. Activitațile realizate în cadrul industriei ospitalitații vor fi adaptate în funcție de cerințele și preferințele clientelei. Așadar, se va analiza cu precizie clientul final și în funcție de acesta firma își va continua activitatea. În cele din urma, clientul este cel care determină inovarea sau declinul, iar firma S.C Klingeis Consulting S.R.L. va poziționa clientul pe primul plan astfel încat, acesta să se orienteze către inovare.

3.1.1Mediul general si concurențial,obiectiv principal al creșterii competitivității

În situația de mai jos, este prezentată situația celor 5 competitori ai S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/klingeis-consulting-cui-19232087

Figura 3.2 Reprezentare grafică a profitului privind competitivitatea

Figura 3.3 Reprezentare grafică a cifrei de afaceri privind competitivitatea

Cât despre concurență, conform graficelor,observam faptul că în ceea ce privește profitul, S.C. Klingeis Consulting S.R.L. se află pe locul al II-lea, pe primul loc se situează Seminaria S.R.L., însa în ceea ce privește Cifra de afaceri, S.C. Klingeis Consulting S.R.L. ocupă locul I. Din profitul înregistrat, firma S.C. Klingeis Consulting S.R.L., o bună parte din el îl reinvestește întru modernizarea componentelor din interiorul societății.

Alegerea unei strategii competitive nu va asigura în mod automat un avantaj competitiv firmei S.C Klingeis Consulting S.R.L.

Indiferent de strategia aplicată, firma va face dovada unor competențe de bază și își va structura în mod adecvat lanțul valorii. Competențele de bază sunt reprezentate de avantajele economice, tehnice și manageriale pe care firma le posedă, iar lanțul valorii reprezintă succesiunea de activități prin care firma transformă materiile prime în produse și servicii de înalta calitate. Unicitatea competențelor de bază și respectiv, a lanțului valorii, precum și dificultatea imitării lor sunt decisive pentru menținerea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv rezultă, pe de o parte, din realizarea diferitelor activități la un cost accesibil pentru toate categoriile de clienți la un nivel calitativ superior, iar pe de altă parte, din maniera de realizare a legăturilor dintre activitățile ce compun lanțul valorii.

Activitățile generatoare de valoare din cadrul S.C Klingeis Consulting S.R.L cuprind operațiuni legate de logistică internă, producție, marketing și vânzări.

Rezultatele acestor activități sunt produsele și serviciile cu carefirma intenționează să satisfacă nevoile clienților. Prin prisma produselor și serviciilor care se produc în interiorul firmei se asigură clienților o valoare superioară comparabilă cu cea a concurenților, la costuri avantajoase.

Eficiența cu care își desfășoară S.C Klingeis Consulting S.R.L activitățile se referă la un set de practici și proceduri care conferă clienților un grad de satisfacție ridicat.

Modul de gândire al managerilor cu privire la concurență și la modalitățile de soluționare a problemelor complexe influențează competitivitatea companiilor.

S.C Klingeis Consulting S.R.L. urmărește să ofere ceva diferit clienților, prin ansamblul serviciilor de cazare si alimentație totodată, ceea ce este important pentru client, este prețul, iar acesta trebuie stabilit in funcție de raportul calitate-pret.

În ceea ce priveșteconcurența, S.C Klingeis Consulting S.R.L. și-a dezvoltat o abordare corespunzătoare față de concurența – astfel, concurența este doar un proces sistematic de îmbunătățire a practicilor și tehnicilor de lucru curente.

Managerii își concentrează energia în a găsi cea mai bună tehnologie, metodă de promovare sau cea mai bună nevoie nesatisfăcută. În consecință, firma dorește să fie prima care să descopere modul cel mai bun de execuție a activităților.

Competitivitatea firmei constă în atingerea unei poziții unice și sustenabile în cadrul sectoarelor de activitate. Creșterea competitivității reprezintă procesul de optimizare a tuturor deciziilor pe care trebuie să le adopte managerii sub incidența limitelor cognitive.

În acest caz, firma are în raport cu concurența mai multe poziții:

• dominantă, situație în care firma influențează comportamentul celorlalți concurenți, având la dispoziție un număr mare de variante strategice;

• puternică, situație în care firma acționează independent de liderul pieței și are posibilitatea să-și mențină poziția în fața atacurilor concurente;

•favorabilă, situație în care firma își consolidează poziția pe piață, profitând de anumite oportunități oferite de mediu și având disponibilitățile necesare;

Ca strategii de poziționare generale S.C Klingeis Consulting S.R.L. va alege din următoarele variante:

• Poziționarea focalizată pe consumator- constă în prezentarea caracteristicilor produsului. Se scot în evidență beneficiile oferite consumatorilor și se asociază produsul cu nevoile consumatorilor.

• Poziționarea focalizată pe concurență- constă în prezentarea avantajelor produsului,în comparație cu produsele concurente.

•Poziționarea în funcție de caracteristicile și cerințele consumatorilor;

•Poziționarea în funcție de raportul calitate-pret.

3.1.2. Managementul executive al S.A KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

Societatea comercială Klingeis Consulting consideră managementul drept un proces de atingere a obiectivelor prin implicarea unor funcții de:

a) planificare,

b) organizare,

c) antrenare,

d) motivare și control.

Din aceste considrente, managementul este o activitate continuă prin care se impune atingerea obiectivelor esențiale, implicandu-se cunoașterea și înelegerea modului cum trebuie executate șiimplementate cele patru funcții majore ale sale.

a)Planificarea este prima functie managerială. Înainte ca un manager să organizeze, să coordoneze și să controleze, trebuie să aibă un plan.

Funcția de planificare presupune proiectarea și estimarea viitoarei evoluții a firmei, incluzându-se toate activitațile care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea cursurilor de acțiune adecvate pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Avantaje:

managerii gândeasc în perspectivă și fixeză obiective clare;

focalizează eforturile angajaților catre acțiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanță

permite organizației să fie mai bine pregatită pentru situații neasteptate, fiind un instrument de adaptare la schimbare.

b)Organizarea este funcția managementului care se concentrează pe alocarea și aranjarea resurselor umane și nonumane astfel încat planurile să fie realizate în conditii optime și de succes.

De asemenea, în cadrul managementului exclusiv, se determină cu precizie care sunt sarcinile deîndeplinit.

Angajarea pe locurilede muncă a indivizilor care pot executa și îndeplini obiectivele și sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcției de organizare.

c)Antrenare și motivare. Este o funcție a managementului care implică influențarea membrilor organizației să adopteatitudini de muncă necesare,pentru a se atinge obiectivele organizaționale, funcția cuprinde

-comunicarea cu ceilalți membri ai organizației șiproiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini.

– motivarea membrilor organizației pentru adepune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor de la locul de muncă șiobiectivelor organizaționale.

d)Controlul.

Controlul urmăreștereglarea activităților organizaționale astfel încat performanța reală să fieconformă cu standardele și obiectivele stabilite. Pentru aface reglarea necesară, managerii trebuie să supravegheze mersul activităților, să compare rezultatele și performanțele cu standardele scontate.

În cadrul firmei S.C. Klingeis Consulting, din cadrul managementului exclusiv, fac parte.

Tabelul numarul 3.2. Managementul exclusiv al firmei S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Sursa Biroul de informații al S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

3.1.3. Responsabilitățile strategice conform fișei postului

a)Denumirea postului: Administrator.

Responsabilitați:

Calitatea mediului de lucru al angajaților,

Respectarea confidențialității datelor la care are acces,

Raportarea la timp a abaterilor sesizate,

Păstrarea documentelor justificative,

Imbunatațirea permanentă a calității pregătirii sale profesionale și de specialitate,

Păstrarea confidențialitatii informațiilor legate de firmă,

Utilizarea și păstrarea în bune condiții a documentelor cu regim special,

Adoptă permanent un comportament în masură să promoveze imaginea și interesele firmei,

Se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma,

Semnează documentele justificative pentru facturile de întreținere,

Semnează corespondența specifică domeniului de activitate,

Utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziție de firmă.

Scopul postului: Aprovizionarea cu mijloace fixe, consumabile și servicii pentru desfașurarea eficientă a activității firmei și soluționează aspectele de ordin administrativ ale noilor proiecte.

b) Denumirea postului: Asistent manager.

Responsabilitați:

Capacitate de organizare a timpului, sarcinilor și locului de munca,

Capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în același timp,

Capacitate de a respecta termene limita,

Îndeplinirea activitatilor zilnice de secretariat,

Preluarea și direcționarea apelurilor telefonice,

Asigurarea protocolului în cadrul întâlnirilor, în conformitate cu cerințele zilnice,

Redactarea corespondenței de afaceri necesară desfașurării activității zilnice,

Asigurarea transmiterii documentelor prin poșta, fax, e-mail,

Actualizarea bazei de date a documentelor,

Elaborarea și redactarea documentelor și situațiilor cerute de management,

Asigurarea suportului administrativ pentru toate departamentele firmei.

c)Fisa de post: Director economic

Responsabilități

-organizează, îndrumă, conduce, controlează și răspunde de desfășurarea în mod eficient a activitații financiar-contabile a societății in conformitate cu dispozițiile legale in vigoare,

-asigură și organizează eficient integritatea întregului patrimoniu al societății in conformitate cu dispozițiile legale in vigoare și normele sau reglementările interne ale societătii,

-organizează și participă la întocmirea lucrărilor de închidere a exercițiului financiar-contabil, la operațiunile de inventariere a patrimoniului urmărind modul de valorificare a rezultatelor inventarierii;

-răspunde de evidența formularelor cu regim special;

-organizează controlul asupra operațiilor patrimoniale;

-supervizează implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului informațional;

-supraveghează reconcilierea și închiderea conturilor;

-asiguraă și răspunde de elaborarea balanței de verificare la termenele stabilite de legislația in vigoare;

-răspunde disciplinar, civil, material si penal, pentru pagubele provocate unitații prin executarea defectuoasă a atribuțiilor sau prin neexecutarea acestora.

d)Fișa postului: Specialist Relații Publice (PR)

Responsabilitați

Cunoașterea tehnicilor și modalitaților de promovare a imaginii firmei;

Cunoștințe de psihologie umana;

Foarte bune abilitați de negociere;

Receptivitate, orientare către nou, flexibilitate și creativitate;

Preocupare permanentă pentru ridicarea nivelului profesional individual.

In functie de specificul si marimea firmei, precum si de nevoile pentru postul respectiv in firma, se pot solicita si alte competente.

3.1.4.Conceptul de ospitalitate adaptat la nivelul firmei

“Ospitalitatea este mai mult decat un cuvant, este o datorie” ( motto firma S.C. Klingeis Consulting.)

Furnizarea cordială și generoasă de servicii clienților, se definește drept ospitalitate, după concepția managerilor din cadrul firmei Klingeis Consulting, acest concept este principalul fundament al industriei turismului.

Ospitalitatea este importantă atât pentru client cât și pentru întreprinzător. Fiecare client merită să primească un tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform nevoilor clienților implică o atitudine pozitivă și o zonă mai largă de servicii diferențiate care să facă sejurul clientului plăcut iarelementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru, numărul resurselor umane antrenate sau informațiile.

Întreg personalul care intră în contact direct cu clienții trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat, în cele din urmă, tot personalul trebuie să satisfacă acest deziderat.Succesul sau eșecul în furnizarea ospitalității determină de cele mai multe ori succesul sau eșecul firmei.

Atunci când clientul consideră că nu este tratat într-un mod ospitalier, va alege ofertaconcurenței și îi influențeză și pe alții în această direcție.

În cele din urmă, tratamentul ospitalier trebuie să devină mai mult decât o opțiune, respectivun standard al operațiilor prestate.

Conform premisei “Poți sa faci 99 de lucruri corecte și placute unui client, daca un singur lucru l-ai omis, celelalte 99 sunt în zadar”, în viziunea managerilor din cadrul S.C. Klingeis Consulting S.R.L., clientul este cel care decide soarta firmei, evoluția sau declinul acesteia.

Angajații trebuie să cunoască foarte bine noțiunea cuvântului ospitalitate, deoarece este punctul cheie spre succes.

Reguli de bază,pe care S.C. Klingeis Consulting le aplică în contactul direct cu clientul:

Zâmbiți;

Stabiliți contactul vizual;

Acordați-i întreaga atenție;

Percepeți limbajul corpului interlocutorului;

Adaptați-vă la limbajul utilizat de interlocutor, atenție la tonul vocii;

Arătați că, necondiționat, respectați și acceptați persoana;

Utilizați numele persoanei;

Dovediți-le colegilor respectul pe care îl aveți pentru ei;

Fiți calm și încrezător;

Concentrați-vă să demonstrați celorlalți capacitatea dvs. de muncă

Figura 3.4 Conceptul de ospitalitate în cadrul sectorului terțiar.

În cadrul S.C. Klingeis Consulting S.R.L., componenta Servicii are rolul de a realiza Comerțul și implicit de realizare a activitații turistice în ansamblu. Dacă componenta Servicii se bazează pe ospitalitate, atunci celelalte doua componente vor merge către succes, tot această componentă determină și segmentul de piață.

Un management din turism care se bazează pe ospitalitate generează ascensiune și dezvoltare, o societate comercială în plină ascensiune determină mai multe locuri de muncă. Iar mai multe locuri de muncă, contribuie în mod direct la creșterea produsului intern brut (PIB).

Un produs intern brut ridicat indică dezvoltare regiunii în care se desfășoara activitatea turistică.

3.1.5.Marketingul si vanzările

Departamentul de Marketing și vânzări este foarte important deoarece astfel se menține compania competitivă pe piață. De cele mai multe ori personalulacestui departament este cel care determină strategiile companieiprecum:

– stabilirea gamei de produse, prețuri, a politicii de promovare și a canalelor de distribuție;

– segmentarea clienților după diverse criterii;

– derularea acțiunilor de promovare si atiunilor de vanzare;

Departamentul de Marketing și Vânzări este implicat în generarea tranzacțiilor de date cheie: vânzările înregistrate, genererarea de chitanțe și alocarea creditelor.

Orice activitate desfășurată are drept scop final optimizarea procesului de vânzare, Însă e greu de definit care sunt granițele acestui proces.

Funcția de marketing începe odată cu comanda clientului iar modulul de marketing menține comanda asociată clientului. Scopul modulului este de a urmăriievoluția acțiunilor de la primirea comenzii până la trimiterea produsului comandat către client. În cazul confirmării comenzii, modulul va continua lucrul intru onorarea comenzii.

3.2. Impactul strategiilor firmei asupra rezultatelor economice

3.2.1. Strategii de marketing

Conform specialiștilor Organizației Mondiale a Turismului, nici-o activitate din lume” nu are nevoie de promovare mai activă, mai ingenioasă și mai agresivă ca turismul”.

În ceea ce priveste marketingul, SC. Klingeis Consulting S.R.L., a adoptat de-a lungul existenței sale pe piață o gamă variată de metode de promovare, care din punct de vedere strategic, au scopul de a atrage un numar cât mai mare de turiști.

Societatea dezvoltată programe de loialitate și îsi motivează clienții vechi să continue colaborarea cu site-ul. Concepe oferte și campanii prin email pentru clienții care nu au vizitat recent site-ul, și le oferă reduceri.

De asemenea își promovează afacerea prin intermediul rețelelor de socializare.

Acțiunile promoționale vizează atât atragerea de noi clienți cât și păstrarea celor existenți, adresându-se deci, atât publicului larg, în rândul căruia se consideră a fi potențialii clienți, cât și unei ținte precise. Promovarea are deci, funcție de informare, convingere și reamintire, în cele din urmă deține un rol important în sistemul de comunicație al firmei cu mediul; aceasta face legatura între activitatea firmei și clienții efectivi sau potențiali.

Cel mai important aspect de care firmea trebuie să țină cont este definirea obiectivelor urmarite, aceasta fiind orientată spre:

Fidelizarea clienților potențiali,

Atragerea clienților firmelor concurente,

Prezentarea unitații turisice cu funcție de cazare și alimentație.

Conform statutului, societatea desfășoară o activitate de comerț și turism, activitate ce se concretizează în servicii hoteliere și alimentație publică.

Este un hotel cu arhitectură modernă, proiectată să asigure maximum de confort la standardele internaționale pentru categoria 3 stele, dotat cu echipamente noi la un nivel tehnic superior pe plan internațional.

Situat în centrul orasului Avrig, la întrepătrunderea noului cu vechiul, a luxului cu șarmul baroc, Palatul Brukenthal Avrig te așteaptă să-l redescoperi, dorind să convingă pe oricine intră în incinta sa, de calitatea serviciilor și profesionalismul angajaților, de confortul și dotările moderne, de ineditul designului din interior și nu numai.

Hotelul pune la dispoziția clienților săi:

• Cazare în 15 camere (single, double, apartamente);

• Centru de conferințe: 2 săli conferințe -capacitate maximă 50-140 locuri

• Un cort de evenimente amplasat in gradina Palatului cu o capacitate de 500 locuri

• Centru de afaceri (conexiune internet, servicii secretariat);

• Doua restaurante (Orangerie-capacitate maximă 60 locuri si sala festiva 120 locuri);

• Parcare interioară 25 locuri, exterioară 35 locuri;

• Agenție de turism (pachete turistice în țară și străinătate, asistență turistică, rezervări cazare alte hoteluri în țara și în lume etc.)

Figura numarul 3.5.Exemplu de mise en place în cadrul evenimentelor

Servicii și facilitați:

• servicii de fax și curierat la cerere, asistență la transportul bagajelor, cameră pentru bagaje, serviciu de spălătorie, transfer Hotel-Aeroport-Hotel (la cerere).

• acces gratuit la internet de mare viteză în toate camerele și sălile de conferință, telefon cu linie internațională, PC pentru verificarea corespondenței.

Palatul Brukenthal Avrig dispune de 15 de camere, cu următoarea structură:

– 8 camere VIP ;

– 5 camere standard;

– 2 apartamente

Figura numarul 3.6. Interiorul unei camere duble din cadrul hotelului.

Dotările: Accesul în camere doar pe bază de cheie, sistem automat de control al temperaturii, linie telefonică internațională, LCD TV, televiziune prin cablu, acces la internet gratuit, uscător de păr, detectoare de fum și sistem de prevenire a incendiilor.

Restaurantul este un restaurant "À la carte", unde puteți savura cele mai delicioase preparate ale bucătăriei tradiționale și internaționale.

Deschis încă de la primele ore ale dimineții, își așteaptă oaspeții, atât cei cazați cât și din afara hotelului, să își poată începe ziua într-un mod cât mai plăcut spre a continua în aceeași manieră.

În cadrul restaurantului pot fi servite o serie de mancaruri specifice, pe langa clasicele mancaruri pentru mic dejun, prânz si cina, puteti petrece o cină romantică unde vă așteaptă, specialiștii noștri în arta culinară au adoptat ca și concept: „inovația”! Doar aici îți poți satisface gusturile cu preparate specific mediteraneene, asiatice, balcanice sau tradiționale. Vă invităm să încercați “Specialitatea casei” (supă de dovleac din gradina Palatului cu seminte, rata pe pat de varza rosie servita cu galuste de cartofi) la sugestia maestrului bucătar.

Figura numarul 3.7. Exemplu de Mise en place pentru Restauratul À la carte

Tarife:

Tarif săli conferințe:

1) sala 50 locuri: 300 Ron +TVA/zi

2) sala 150 locuri: 500 Ron +TVA/zi

Tarif coffe-break;

preturile practicate se situează intre: 18,00 lei/pers cu TVA inclus si 35,00 lei/pers cu TVA inclus.

Tabel numarul 3.3. Tarifele practicate în activitatea de cazare

Sursa: Bioul de Informatii S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

“Un model de plan de afaceri nu este nimic altceva decât o reprezentare a modului în care o organizație face sau intenționează să facă bani. Acest lucru poate fi transpus prin prisma a nouă căsuțe grafice care sunt atribuite celor mai importanți factori care influențează o organizație, această reprezentare purtând și numele de “Panza organizației”

Alexander Osterwalder

3.2.1.1 Instrumente prin care se realizează strategia de vanzări

Promovarea produselor și serviciilor din cadrul societății se realizează cu ajutoul:

Emisiunilor televizate ( Pro tv, Antena 1, Antena 1 Brasov, Kanal D)

Posturilor Radio ( Radio ZU). Se evidențiază un sistem de Barter între postul Radio ZU și SC. Klingeis Consulting S.R.L; societatea oferă cadouri promoținale postului radio în sezonul mort.

Figura 3.8. Metode de promovare în „sezonul mort”

Alte instrumente prin care se realizează strategia de marketing

-Publicații ( Best of Transilvania/Best of Brasov).

-Promovarea de la hotel la hotel( Castelul Cantacuziono din Brașov).

-Promovarea brandului cu alte branduri ( Heineken).

-Colaborarea cu agenții de turism.

-Bannare amplasate în puncte strategice ( Transfagarațan).

-Participarea la târguri de turism naționale și internaționale.

-Web site ( http://www.palatulbrukenthalavrig.ro ).

-Partenariat cu Crama de vinuri „ La Certa”.

Societatea comercială S.C. Klingeis Consulting S.R.L. aloca aproximativ 10.000 euro anual în cadru strategiilor de promovare.

3.2.1.2. Impactul adoptării strategiei de marketing

Esența strategiei serviciului o reprezintă, în primul rând calitatea acestuia, iar rolul decisiv al calitații este reprezentat de elemente precum: corectitudine în prestarea serviciilor, politețe și amabilitate în fața consumatoilor.

Firma economică, elaborează propriile startegii de afaceri, pe care mai apoi le implementează iar de natura fiecarei strategii depind rezultatele ce vor urma.

În ceea ce privește strategia de marketing, S.C. Klingeis Consulting S.R.L., considerăcă baza unei strategii de marketing este comunicarea utilizării și beneficiilor produsului către clientul final și crearea unei imaginii cat mai bune.

În același timp, marca în sine trebuie promovată pentru a se face cunoscută și a putea să vandă susținut.

În urma adoptării strategiei de marketing, S.C. Klingeis Consulting S.R.L., a înregistrat pe perioada anilor 2013-104-2015 din activitățile desfășurate, urmatoarele date.

Situația anului 2013

Tabelul 3.4 Situația privind profitul pentru anul 2013

Sursa: Biroul exclusival S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.9. Reprezentare grafică privind profitul din anul 2013, pe sectoare de activitate.

Situația anului 2014

Tabelul 3.5. Situația privind profitul pentru anul 2014

Sursa: Biroul exclusiv al S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.10.. Reprezentare grafica a profitului, din anul 2014, pe sectoare de activitate

Situația anului 2015.

Tabelul 3.6. Situația privind profitul din anul 2015

Sursa: Biroul exclusiv al S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.11. Reprezentare grafica a profitului, pentru anul 2015, pe sectoare de activitate

Comparație profit anii 2013-1014-2015

Tabelul 3.7. Comparație privind profitul pentru anii 2013, 2014, 2015

Sursa: Biroul de informatii S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.12. Reprezentare grafică comparativă privind profitul din anii 2013, 2014, 2015.

Conform datelor înregistrate în ceea ce privește profitul pentru anii 2013, 2014, 2015 se observă o creștere semnificativă. Din aceste considerente,rezultă faptul că instrumentele strategiei de marketing au avut o contribuție benefică.

Figura 3.13. Impacul strategiilor firmei asupra rezultatelor economice

În urma adoptării stragiilor de marketigS.C Klingeis Consulting S.R.L. a observat urmatoarea situație, cu privire la sosirile de turiști:

Tabelul 3.8. Situația primiri turiști români și străini pentru anii 2013, 2014, 2015.

Sursa: Biroul de informatii S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.13. Reprezentare grafică a turiștilor români și strpini pentu anii 2013, 2014, 2015

Observăm faptul ca numărul de turiști străini a crescut treptat în cei 3 ani analizați, datorită dezvoltării întregii regiuni a Transilvaniei și în special a Județului Sibiu.

Totodată, aceasta creștere se datorează și companiilor multinaționale care au deschis subsidiare în Romania și care, impresionați de Sibiu decid să organizeze numeroase team-buildinguri la costuri acceptabile și sustenabile pentru companie.

În continuare, o analiză a capacității turistice caracteristică sezonului de varf, reprezentată de lunile: iulie, august, septembrie, ale anului 2015.

Luna iulie, anul 2015

Tabelul 3.9 Situația numarului de sosiri și înnoptari ale turiștilor pentru luna iulie 2015

Sursa : Institutul National de Statistica

Figura 3.14. Reprezentare grafică a situației primiri turiști nerezidenți în luna iulie 2015

Luna august

Tabelul 3.10 Situația numarului de sosiri și înnoptari ale turiștilor pentru luna august 2015

Sursa : Institutul National de Statistica

Figura 3.15. Reprezentare grafică a situației primiri turiști nerezidenți în luna august 2015

Luna septembrie.

Tabelul 3.11 Situația numarului de sosiri și înnoptari ale turiștilor pentru luna septembrie 2015

Sursa :Institutul National de Statistica

Figura 3.16 Reprezentare grafică a situației primiri turiști nerezidenți în luna septembrie 2015

3.2.2.Strategia bazată pe meetings,incentives,conventions,exhibitions(M.I.C.E)

3.2.2.1. Generalități

Atunci când întalnim noțiunea de „ spatiu de cazare și centru de alimentație”, ne gândim strict la activitatea de cazare și alimentație, respectiv rezultatele economice care reies din urma prestării acestor activități, însă firma S.C. Klingeis Consulting S.R.L., adoptă drept startegie, organizarea de evenimente .

Această strategie, își are rădacinile în industria M.I.C.E., adică Meetings, Incentives, Conventions, Exhibition.

Strategia este adoptată cel mai frecvent în așa zisul „ sezon mort”. Această industrie M.I.C.E(Meetings, Incentives, Conventions, Exhibition) înseamnă turism de business care reuneșteconferințele, întâlnirile, congresele, team building dar și deplasările de traininguri.

M.I.C.E (Meetings, Incentives, Conventions, Exhibition) – forma de turism puternic ancorată la creșterea turismului internațional.

Turismul de evenimente a ajuns la ora actuală să reprezinte unul din cele mai profitabile segmente. În ceea ce privește România, mai mult de 50% din încasările totale din turism ale țării noastre provin din industria M.I.C.E (Meetings, Incentives, Conventions, Exhibition)potrivit studiului realizat de Markete.ro. o firmă înființată de Traian Bădulescu și Cosmin Ivan.

Activității specifice ale M.I.C.E. (Meetings, Incentives, Conventions, Exhibition)

La ora actuală în România avem o varietate de tipuri de turism precum cel cultural, de relaxare, social, stiințific,sociologic, politic, de afaceri, de evenimente.

Domeniul M.I.C.E mai precis târgurile, expozițiile, conferințele, congrese, team building și deplasările pentru trainiguri are un rol esențial.

Agențiile de turism au sesizat deja importanța clențiilor de business, deoarece ei nu pun preț pe bani, ci sunt interesați mai degrabă de rapiditatea, calitatea și eificiența serviciilor oferite. Tocmai de aceea, o pondere de aproximativ 40% din activitatea multor agenții este reprezantată de sectorul turismului de conferințe și congrese.

La ora actuală se pune accent și pe diversitatea culturală dar și pe echilibrul dintre serviciu și familie, deoarece mulți dintre cei care participă la conferințe doresc să aibă lângă ei rudele, ceea ce implică dezvoltarea pachetelor turistice adiționale reuniunilor.

În anul 2013 mai exact în luna noiembrie a avut loc a doua ediție a târgului de turism business to business MicePRO care a fost dedicat industriei M.I.C.E.

Piața turismului de evenimente este caracterizată de următoarele trăsături:

• Numărul mediu al persoanelor participante la astfel de manifestări de grup este mai mare decât al grupurilor obișnuite de turiști.

• Participanții la reuniuni nu se deplasează în interes personal, timpul alocat reuniunilor nu are implicații asupra timpului lor de concediu.

• Durata medie a sejurului unui participant la un eveniment este regulă mai mare decât a sejurului de sfârșit de săptămână a unui turist.

• Cheltuielile medii de participare pe care un delegat este dispus să le suporte raportate la o zi (reuniune), sunt mai mari decât cheltuielile medii raportate la o zi (turist ) în perioada unui sejur turistic convențional.

Turismul de evenimente determină o serie de avantaje specifice, precum:

Impactul scăzut asupra mediului datorită grijii manifestate de participanții la evenimente față de protecția acestuia; profitabilitatea ridicată generată hotelurilor, restaurantelor, sălilor, etc; sezonalitate scăzută datorită organizării anumitor categorii de evenimente în extrasezon; sporirea posibilitățiilor de promovare deoarcere turiștii care pleacă cu o impresie frumoasă despre destinația vizitată devin un „promotor gratuit” al acesteia.

Factorii care exercită o influență semnificativă asupra turismului de evenimente sunt următorii :

– comunicarea tot mai intensă între state și participanți.

– globalizarea economică socială, politică și a riscurilor.

În continuare o să vorbim despre evenimente speciale și caracteristicile acestora: Se adresează unor nișe din piața turistică care au caracter de unicat și periodicitate spontană, au o durată limitată de timp, se realizează la termene calendaristice prestabilite.

Turismul de evenimente speciale „constă în planificarea, dezvoltarea și marketingul festivalurilor și evenimentelor speciale considerate ca atracții turistice, generatoare de dezvoltare și formare a imaginii destinației turistice unde acestea au loc”, conform analistului american Donald Getz.

3.2.2.2. Prezentare spațiului de organizare a evenimentelor

Palatul Brukenthal , din Avrig este singurul palat din tara care beneficiază de un parc amenajat în stil baroc și care se află la poalele Carpaților. Acesta mai poartă și numele de << Edenul Transilvaniei>>, iar cladirea a fost resedința de vara a guvernatorului Samuel Von Brukenthal. Cladirea este construită pe cel mai înalt punct al orașului Avrig, la 15 m deasupra râului Olt.

Figura numarul 3.17. Corpurile de Est si de Vest ale Palatului Brukenthal

A fost construit la finalul sec. al XVIII lea ; palatul, împreună cu gradina acestuia se întinde pe o suprafațăde 16 hectare. La baza construcției acestuia, au stat 2 palate din Europa, este alcatuit din cladirea principală a palatului, alte doua corpuri din cladire ( care astăzi sunt nefolosite) , oranjeria și gradina de vara.

Parcul palatului este unic în țara și amenajat în stil baroc, organizat în terase care coboară spre lunca Oltului. Grădinile amenajate în stil franțuzesc, olandez sau englezesc au un farmec aparte, sunt caracterizate de forme stricte și fântani arteziene, statui de piatra și o oranjerie.

Figura numarul 3.18 Oranjeria palatului

Din punct de vedere cultural si istoric , parcul are o reală importanță pentru România, dar și pentru Europa, fiind împreună cu palatul o opera de artă unitară.

Începând cu anul 2006 s-au pus bazele unui proiect care urmărește să mențină și să dezvolte parcul în viitor. Oranjeria a fost amenajată și transformată într-un mic hotel care are 13 camere, un apartament și o mansardă în care se pot caza turiștii. Pe langă aceste camere, mai există și două săli de festivități cu o capacitate de 180 de locuri, în care se organizează expoziții, workshop-uri și conferințe iar în curtea palatului, se pot organiza evenimente.

Figura numărul 3.19 Imagine din curtea palatului Brukenthal

Figura numărul 3.20 Partea de sus a palatului Brukenthal și o parte din gradina baroc.

Figura numărul 3.21 Terasa palatului și un corp din hotel

Figura 3.22 O parte a hotelului și gradina acestuia

Figura numarul 3.23. Palatul Brukenthal amplasat la poalele Carpaților

Figura numarul 3.24 Vara la palatul Brukenthal

În cele ce urmează vom prezenta modul de organizare al evenimentului „Toamna Baroc” organizat cu sprijinul Primăriei Avrig . Contese și conți, baroni și baronese, muschetari și personaje mai mult sau mai puțin de poveste își vor da întâlnire la Avrig.

Arts & Wine

Din programul festivalului “Toamna barocă la Avrig”, va face parte și Vernisajul Salonului Internațional de Artă Plastică “Arts & Wine”, organizat de Ovidiu Cărpușor, directorul Galeriilor de Artă “Transilvania” din Brașov, în colaborare cu Fundația Outsider ART. Lucrările de artă având tema vinului sunt realizate de artiști plastici din România, Republica Moldova, Ungaria, Austria, Italia și Serbia, au fost create în spiritul acestui eveniment și vor fi expuse timp de o lună la Palat.

După finalizarea vernisajului vor fi prezentate cinci opere ale vinului românesc de către oenolog Claudiu Porumb, șeful Complexului Vinificație S.C. Domeniile Dealu Mare. Prezentarea și degustarea vor însuma aproximativ 60 de minute.

• Muscat Ottonel 2012 Romanian Wine = vin alb sec gama Retail.

• Cabernet Roze 2012 La Origine = vin roze demisec gama Retail.

• Incantation 2009 (F.N. & C.S. & M) = cuvee vin rosu gama Horeca.

• Paganus Feteasca Neagra 2009

• Paganus Cabernet Sauvignon 2007

Program:

11:00 Expoziție cu vânzare “Handmade Art” la standurile amenajate în grădină

13:30 Dresaj canin – Centrul chinologic Dr. Aurel Greblea Sibiu

14:30 Vernisaj pictură Lia Tomuș

15:00 Vernisajul Salonului Internațional de Artă Plastică “Arts & Wine”,

Degustare de vinuri – opere românești.

16:00 Herghelia Matieș – spectacol ecvestru

17:00 Forever Dance – dans de societate

18:00 Flauto Dolce – concert baroc

19:00 Corina Răducanu și Eugen Dumitrescu – Concert de pian la patru mâini

20:00 Crispus – spectacol cu foc

20:35 Camerrata Vocalis – concert cor

21:00 Bal la Palat – ținuta obligatorie baroc.

Reședința de vară de odinioară a lui Samuel von Brukenthal a fost trezită în anul 2011 din somnul ei adânc. Timp de aproape un deceniu de la închiderea sanatoriului acest giuvaer istoric a rămas în uitare aproape completă în ciuda faptului că parcul și clădirile se numără printre cele mai de seamă monumente din vremea barocului transilvănean. În Transilvania de Sud acestea sunt chiar singurul ansamblu baroc care a învins lupta cu timpul.

Figura 3.25. Imagine surprinsă în timpul desfășurării evenimentului Toamna Baroc

3.2.2.3 Impactul adoptării strategiei M.I.C.E

Impactul adoptării strategiei de organizare a evenimentelor asupra rezultatelor economice pentru anii 2013, 2014.

Tabelul 3.11 Situația privind profitul în urma adopării strategiei de organizare a evenimentelor, pentru anii 2013, 2014, 2015

Sura: Biroul executiv S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura 3.26 Reprezentarea grafică a profitului din anii 2013, 2014, 2015, în urma adoptării strategiei de organizare a evenimentelor.

Comparație profit între cele doua startegii- de marketing și strategia bazată pe Meetings Incentives, Conventions, Exibitions. (M.I.C.E)

Tabelul 3. 12. Comparație profit între cele două strategii

Sursa: Biroul exclusiv S.C. Klingeis Consulting S.R.L.

Figura numarul 2.27 Comparație grafică între cele doua strategii- de marketing și M.I.C.E., în ceea ce privește profitul pentru anii 2013, 2014. 2015

3.2.2.4.Viitorul firmei S.C. KLINGEIS CONSULTING S.R.L.

Reședința de vară Samuel von Brukenthal este situată în Avrig, Transilvania, regiune care are o bogată istorie de povestit. După ce poporul ungar a preluat regiunea în secolul XXI, regii ungari au început să colonizeze ținutul slab populat de coloniști germani, așa numitul “Siebenbürger Sachsen”. Coloniștii aveau drepturi speciale care îi îndreptățeau să aibă autonomie aproape totală, lucru comun la acea vreme. În 1541, Transilvania a devenit principat turcesc. Cu toate acestea, 120 de ani mai târziu, odată cu victoria monarhiei Habsburgice impotriva Turciei, Transilvania a devenit parte a Monarhiei Austriece.

Transilvania devenea din nou principat cu sediul de guvernare central în Sibiu. Unul dintre primii guvernatori al Transilvaniei a fost Samuel von Brukenthal (1721-1803), care poate fi considerat ca fiind una dintre cele mai importante personalități ale Transilvaniei. Era preocupat de studiul istoriei, filozifoei și teologiei în Halle și Jena din Germania; mai mult, era pasionat de artă, cărți, monede și colecționa minerale. Și-a lăsat în urmă moștenirea populației Transilvaniei și a poruncit ca palatul din Sibiu, cât și numeroasele sale colecții să fie accesibile pentru toată lumea. Acest fapt a condus la dezvoltarea primului și celui mai vechi muzeu din Europa de Sud-Est, astăzi de o deosebită importanță internațională. Pe lângă Palatul urban din Sibiu, deținea mai multe proprietăți, cum ar fi reședința de vară din Avrig.

Prin proiectul “CultTour- Patrimoniul cultural ca punct de interes major în dezvoltarea turismului sustenabil” conducerea administrativă a Avrigului își propune să dezvolte o strategie pentru protecția și valorificarea acestei moșteniri culturale – arhitectura, parcurile, întreaga reședință de vară a baronului Samuel von Brukenthal, dându-le astfel o folosință modernă în turismul național și european.

Figura numarul 3.28 Planul de dezvoltare al Palatului Brukenthal din Avrig

Finanțare: Programul de Cooperare Teritorială SEE(Sud Estul Europei)

Valoarea totală a proiectului CultTour este de aprox. 2,5 mil. euro, din această sumă orașului Avrig revenindu-i 335.259 euro. Proiectul este finanțat din fonduri europene, nerambursabile (85% – Programul, SEE- Sud Estul Europei), bugetul Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului (13%) și bugetul local (2%)

Obiectivele Proiectului CultTour

Elaborarea studiilor de fezabilitate pentru implementarea strategiilor dereabilitare și valorizare a grădinilor culturale și siturilor de patrimoniu tip openspace;

Definirea unei metodologii și a instrumentelor comune de viitoare strategii de conservare a patrimoniului cultural și peisagistic în siturile-pilot câștigătoareale proiectului: orașul Avrig (România), Veliko-Tarnovo (Bulgaria), Bari (Italia)și Alexandropolos (Grecia).

Dezvoltarea politicii de comunicare și de distribuție, care să facă cunoscuteofertele deja existente și să ajute la promovarea și comercializarea lor;

Analizarea situației forțelor de muncă, precum și promovarea, calificarea șiperfecționarea personalului de specialitate necesar diferitelor forme de turismaflate în proces de dezvoltare;

Definirea și formarea unei destinații turistice atractive, mult diversificate înoferte, de interes internațional, în această parte a Europei de Est;

Dezvoltarea unei economii eficiente și durabile, capabile să ofere și o realăstabilizare a forței de muncă în plan local.

Partenerii

Complexul Muzeal Național Astra Sibiu, România

Fundația “S.von Brukenthal”, România

Universitatea pentru Științe Aplicate din Krems, Austria

Universitatea Tehnică din Berlin, Germania

Universitatea de Științe Agricole, Viena, Austria

Municipalitatea Alexandroupolis, Grecia

Municipalitatea Apugia, Italia

Municipalitatea Veliko Tarnovo, Bulgaria

Concluzii

În urma analizei efectuate la S.C. Klingeis Consulting S.R.L. cu privire la strategiile adoptate, am observat faptul că exisțenta unui management startegic este mai mult decat important în cadrul unei firme.

Așa cum îi spune și numele „ strategie” înseamna tehnică de luptă, o modalitate unică dupa care un întreprinzatator se ghidează spre a trece cu succes de catre toate barierele impuse. Este esențial ca fiecare societate în parte, sa-și desfășoare activitățile având la bază un management startegic impecabil.

. În epoca contemporană, totul se dezvoltă rapid, mai rapid decât ne-am gândi, apar lucrui noi, apar idei noi și preferințe noi. Industria turismului este extinsă și difersificată, un bun întreprinzător trebuie să-și aducă turistul în zona lui de prestare a activităților și să-i satisfacă toate preferințele prin diferite mijloace, astfel se ajunge la strategie. O tactică prin care firma supraviețuiește, se dezvoltă, devine eficientă. Un bun manager, studiazaăcu atenție potențialii clienți, iar aceștia odată ajunși în incinta societății sunt tratați exact conform preferințelor lor.

Managementul startegic cuprinde un sistem de valori binedefinite cu scopul de a asigura întreprinderii cheia spre succes.

Reprezintă un concept prin care se conturează conotații economice și social-politice, al cărui conținut necesită punerea în evidență a dimensiunilor și trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activează într-un mediu turbulent și nu numai.Această formă de management ajută conducerea firmei să ia cele mai bune decizii referitoare la schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul amenințărilor și valorificând toate oportunitățile oferite.

Managementul strategic îmbunătățește în mod semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvoltă și consolidează poziția firmei pe piață și crește competitivitatea ei. Analizele realizate de catre specialiști scot în evidență faptul că firmele care practică management strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat.

Practicarea unui management strategic de catre o firma îi permite acesteia să-și însușească avantajul competitiv, față de oferta majorității concurenților.Avantajul competitiv al unei firme se reduce la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu diferențiat, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți concurenți sau de majoritatea concurenților.

BIBLIOGRAFIE

Materiale tipărite

Alexandru Nedelea, Danuț Tiberius Epure ( 2008) Strategii de dezvoltare ale

firmelor de comerț. Editura Muntenia, Constanța.

Alexandru Nedelea ( 2008) Politici de marketing. Editura Didactica și

Pedagogică București.

Băcanu Bogdan (2006) Practici de management startegic. Editura Polirom, Iași.

Băcanu Bogdan (2009) Management strategic în turism. Editura Polirom.

Băcanu Bogdan( 2007) Tehnici de analiză în managementul startegic.Editura

Polirom.

Băcanu Bogdan ( 2008) Organizația publică. Teorie și management. Editura

Polirom Iași

Buzoianu Daniela Angela, (2013) Economia și gestiunea înteprinderii. Editura

Universității Petrol și Gaze din Ploiești.

Buzoianu Daniela Angela ( 2013) Tehnici comerciale. Studii aplicate. Editura

Universității Petrol și Gaze din Ploiești.

Ciocîrlan Doinița(2010)Management staregic.Editura Universitară

Cojocaru Steliana ( 2010) Strategii în turism și servicii. Editura Universitară.

Dumitrașcu Mihai( 2003) Strategie și management startegic. Editura Economică,

București.

Feyer Cornelia( 2008) Grădinile lui Brukenthal, Editura Schiller, Sibiu

Lupu Nicolae. Hotelul, economie si management. Editura C.H. Beck

Surse electronice

Acasă

http://www.stelian-tanase.ro/palatul-brukenthal-din-avrig/

http://primaria-avrig.ro/primarie/proiecte/culttour/

https://www.google.ro/search?q=palatul+brukenthal+avrig&client=opera&hs=t9E&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiv_MynjcbNAhWBWBQKHSluAowQ_AUICCgB&biw=1366&bih=658