O mai buna programare a muncii managerilor [613411]

O mai buna programare a muncii managerilor
Trei sunt aspectele mai importante de care trebuie sa tina seama managerul atunci
cand doreste o eficientizare a programarii propriei activitati:
a. respectarea unui set de reguli de programare a muncii
b. structurarea judicioasa a zilei de munca in module
c. apelarea unui instrumentar specific de programare a muncii
Stabilirea unei ordini de prioritati in solutionarea problemelor cu care se confrunta
domeniul condus este facilitata de respectarea urmat oarelor reguli de programare:
solutionarea, in primele ore ale diminetii, a problemelor dificile si importante, iar
spre sfarsitul zilei de munca, a problemelor mai putin pretentioase
Este unanim recunoscut faptul ca managerii buni stiu sa desfasoare act ivitati variate,
de care se ocupa succesiv. Altfel spus, ei isi stabilesc prioritati functie de importanta
sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante in primul rand,
asupra unei singure sarcini in fiecare moment, realizarea sarcinilo r conform
programului prestabilit etc.).
In felul acesta se evita sau se atenueaza cele doua mari probleme manageriale:
dorinta de a face prea mult dintr -o data si riscul de a risipi energia in sarcini
neesentiale, minore.
Ca atare “este mai important sa rezolvi sarcinile care trebuie (=eficacitate), decat sa
realizezi alte sarcini asa cum ar trebui (=eficienta)” (P. Drucker)
– concentrarea eforturilor spre problemele -cheie, de care depinde succesul
domeniului condus
O asemenea regula pleaca de la anali za folosirii timpului de catre manageri, de la
tendinta acestora spre activitate, neglijandu -se rezultatele.
Daca se iau in considerare trei categorii de sarcini – A (foarte importante), B
(importante) si C (mai putin importante) – specifice oricarui post de management, se
constata ca ponderea timpului alocat rezolvarii lor respecta ceea ce literatura de
specialitate numeste “legea lui Grisham”: “treburile marunte sunt rezolvate prompt,
cele mai importante rareori”.
Sarcini A – 65% din total sarcini si 15 % din timp, destinat rezolvarii lor.
Sarcini B – 20% din total sarcini si tot atat din bugetul de timp alocat solutionarii lor.
Sarcini C – 15% din total sarcini si 65% din timpul managerilor pentru exercitarea lor.

• atragerea subordonatilor, prin delega re, pentru rezolvarea unor probleme
minore, cu caracter rutinier
• asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuala
• atragerea specialistilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme
ce necesita cunostinte de specialitate
• programarea unor rezerve de timp pentru solutionarea unor probleme
urgente, neprevazute
• problemele esentiale, cu impact si asupra altor domenii, asupra firmei in
general sa fie abordate in plenul organismelor participative de management
Exista o structura ideala a zilei de munca?
Da! Specialistii recomanda, pe baza analizei ABC, regasirea unor secvente temporale,
dupa cum urmeaza:
• 180’ → rezolvarea unor probleme de mare importanta si dificultate, fara a fi
deranjat (2 -3 probleme de tip A)
• 2-3 module de 6 0’ (ore barate) → solutionarea unor probleme ce necesita
continuitate si concentrare (2 -3 sarcini de tip B)
• 30-45’ → telefoane, vizite, probleme urgente
• restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mica importanta,
documentare, participare la sedinte s. a.m.d.
Pentru regasirea elementelor mai -sus prezentate, managerul trebuie sa apeleze la
serviciile unor metode, tehnici si modalitatile de programare a muncii, precum:
• programul de activitate, zilnic si saptamanal
• graficul de activitate, zilnic si saptamanal
• dosarul cu probleme complexe
• lista cu (de) probleme
• foile volante
• foile individuale, pe probleme
• agenda
In fundamentarea acestora si a obiectivelor trebuie sa se tina cont, asadar, de “legea
lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obtinerea a 80% din rezultate).
Lipsa programarii sau programarea si organizarea defectuoase ale timpului, provoaca
managerilor suprasolicitare si oboseala nervoasa, cu trei faze importante:
• de alarma → lipsa de concentra re, iritabilitate, insomnii, lapsus -uri frecvente
• de agitatie → tonus ridicat, pierderea increderii in potentialul subordonatilor
• de epuizare → scadere vizibila a capacitatii de lucru, apatie, sindrom depresiv

1. Organizarea ergonomica
In organizarea e rgonomica a muncii conducatorilor apar o serie de particularitati,
date de specificul activitatii de conducere, comparativ cu activitatile de executie.
Plecand de la faptul ca materia prima a conducerii o reprezinta informatiile,
problemele ce se ridica vi zeaza, pe de o parte, asigurarea culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii acestora in conditii de eficacitate ridicata, iar pe de alta
parte valorificarea lor superioara de catre manageri in decizii si actiuni
corespunzatoare.
Organizarea er gonomica a locului de munca al conducatorului, a muncii acestuia
trebuie sa faciliteze rezolvarea celor doua probleme, diferentiat, in functie de nivelul
ierarhic ocupat, de specificul firmei si subdiviziunii organizatorice in care isi
desfasoara activitat ea.
Pe baza acestor elemente si avand in vedere ca pentru personalul managerial
obiectul muncii este informatia, se impune proiectarea unui loc de munca rational,
care sa creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare exercitarii procesului si
func tiilor managementului.
Principalele cerinte la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca,
organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relatiei
“ommijloc de munca -mediu”, se refera la:
• comoditate;
• confort;
• amplasarea s i combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere
functional si estetic;
• mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul
executarii tuturor operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si
estetice;
• condit ii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;
• dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, display, imprimanta xerox de
birou etc.).
Precizam ca aceasta ultima cerinta este una din cele mai importante daca tinem cont
de salturile spectaculoa se inregistrate in dotarea cu mijloace electronice de calcul a
firmelor romanesti. Tot mai frecvent, managerul apeleaza la serviciile echipamentelor
informatice pentru asigurarea unei informari operative si relevante si, pe aceasta
baza, cresterea gradului de fundamentare a deciziilor si actiunilor de implementare a
acesteia. Nu se poate vorbi de un management modern fara acest pretios ajutor dat
de informatica, ce permite o restructurare a timpului de munca al conducatorului in
sensul cresterii partii afec tate muncii de conceptie.

In ceea ce priveste amplasarea locului de munca si dotarea sa , este necesara luarea
in considerare a nivelului ierarhic pe care se afla conducatorul. Astfel, pentru directori
si directori executivi, suprafata biroului trebuie dim ensionata asa incat sa permita
instalarea, atat a mobilierului strict necesar conducatorului respectiv, cat si a
mobilierului necesar organizarii si desfasurarii unor reuniuni de lucru (sedinte) de
amploare mai redusa.
Mobilierul ce intra in dotarea managerului poate sa cuprinda: mobilierul clasic (masa
de lucru sau biroul si scaunul, mobilier auxiliar – fisete, dulapuri, rafturi, vitrine, etc.),
mijloacele tehnice (display -uri, xeroxuri de birou, telefon, fax s.a.), ech ipamentul
marunt de birou (rechizite, hartie, caiete, creioane, stampile, truse de desen, gume,
clame, ace, imprimate, formulare, aparate de capsat si perforat s.a.). Acestea trebuie
sa satisfaca, atat functional, cat si estetic cerintele ergonomice, adica sa aiba o
constructie simpla, sa fie ieftine, sa ocupe un spatiu cat mai mic, sa respecte regulile
de simetrie,sa realizeze o ambianta cromatica odihnitoare.
De o importanta deosebita in organizarea locului de munca al unui manager sunt si
factorii de s olicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au un impact direct
asupra calitatii si productivitatii muncii acestuia.
Intre factorii de solicitare fizica amintim: factorii de microclimat (temperatura,
umiditatea, circulatia aerului, radiatiile), iluminatul si zgomotul.
Crearea unei ambiante de lucru cat mai propice necesita o armonizare a acestor
factori, mai ales intre culoare si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori
care, dincolo de gust, trebuie sa satisfaca si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de
iluminare a incaperii, etc. Astfel, culorile asa -zise “calde” (rosu, galben, portocaliu) se
recomanda incaperilor mai sarace in soare, in timp ce culorile “reci” (albastru, verde,
cenusiu) se vor folosi in incaperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoasa (psihica) se refera in principal la:
• gradul si profilul de pregatire a managerului, impuse de munca efectuata, de
experienta si cunostintele colaterale necesare;
• trasaturile adecvate implinirii muncii d e conducere (inteligenta, temperament,
ambitie, hotarare, curaj, sensibilitate);
• climatul general in care se desfasoara munca, relatiile dintre conducator si
colaboratori, dintre el si conducatorii situati pe niveluri ierarhic superioare;
• modul de organiza re al timpului liber etc;
De mentionat ca actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective
(modul de exercitare a procesului si functiilor managementului, maniera de
constituire a echipelor de munca, gradul de incarcare a conducatorului, perspectivele
de promovare), cat si de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate,

putere de aprofundare, constiinciozitate, initiativa, spirit de observatie, spirit de
raspundere, capacitatea de a lucra in echipa etc.). Acestora li se adauga unii factori
psiho -sociali, cu influenta mai hotaratoare asupra stilului de conducere, a calitatii
actului de conducere. Este vorba de relatiile de familie, de o serie de probleme de
transport, locuinta, alimentatie, culturalizare etc., cu care se confrunta conducatorul
analizat.
Desi asemenea factori sunt putin luati in considerare in actiunile de rationalizare a
activitatii managerilor, totusi, importanta lor este destul de ridicata in ansamblul
modalitatilor de crestere a eficacitatii muncii acestei categorii de personal.
2. Imbunatatirea raporturilor cu subordonatii
O asemenea modalitate de amplificare a eficacitatii muncii managerilor implica
actionarea in patru “zone”:
a. promovarea unor reguli specifice in raporturile manager -subordonat i
b. eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati
c. maximizarea motivarii subordonatilor
d. imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor
Reguli specifice:
• sa tratezi pe altii, asa cum ai vrea sa fii tratat;
• sa respecti per sonalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;
• sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin
urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul;
• personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte
directe, cat mai frecvente;
• sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautand sa intelegi colaboratorii,
sa te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si
aptitudinile pe care efectiv le poseda;
• sa nu “predici”, ci sa d ai exemplu personal;
• sa fii impartial;
• sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;
• sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca
un om de cuvant;
• orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta
situatia sa in cadrul firmei;
• sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui climat de incredere reciproca;

• sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand
impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin
constrangere;
• zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile;
• comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie e fectuate cu tact; cand se produc
dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul trebuie sa
depisteze mai intai partea sa de vina;
• recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor
performante ale subordonatilor prezin ta un pronuntat caracter stimulator in
procesul muncii.
In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a comunicatiilor
semnalam:
• motivarea comunicarii
• asigurarea unei comunicari clare, concise
• perfectionarea managerilor
• imbunatatirea ca pacitatii de exprimare si ascultare
• promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management
• perfectionarea structurii organizatorice
• rationalizarea sistemului informational
• informatizarea managementului
In sfarsit, pentru maximizarea mo tivarii, se recomanda:
In primul rand, printr -o mai mare transparenta a elementelor motivationale la care
subordonatii au dreptul in raport de rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici
ale motivarii – complexitate, diferentialitate si graduali tate.
In al doilea rand, prin apelarea unor instrumente specifice, din care sa nu lipseasca:
• rotatia posturilor (schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri);
• largirea posturilor (regruparea sarcinilor si largirea gamei deciziilor si
actiuni lor implicate de acestea);
• imbogatirea posturilor (includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul
ocupantilor acestora pentru realizarea lor).
3. Eficientizarea secretariatului managementului
Secretariatul este o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post
de management, ce asigura efectuarea unor lucrari de natura administrativa, de
rutina pentru rationalizarea bugetului de timp al managerului. In categoria acestor
lucrari de secretariat se includ:
• dactilografierea si stenografierea ori procesarea unor lucrari

• supravegherea lucrarilor in curs si informarea managerului asupra stadiului
realizarii acestora
• organizarea sedintelor managerului
• organizarea informationala
• redactarea unor materiale de corespondenta simpla
• consemnarea unor programe de activitate
• efectuarea unor formalitati financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atributii, responsabilitati si competente
specifice, care ii permit indeplinirea ce lor patru functii majore :
• de asistare directa a managerului
• de legatura si filtru pentru solicitarile de contacte directe, apeluri telefonice,
audiente
• de reprezentare
• de tratare a informatiilor (culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare)
4. Col aboratorii moderni sunt o solutie?
In conditiile aglomerarii managerului cu probleme diverse, si al multiplicarii
presiunilor exogene si endogene asupra acestuia, apelarea la serviciile unor
colaboratori, persoane fizice sau juridice, este indispensabila .
In aceasta categorie se includ:
• consultantii in management (persoane fizice sau firme specializate)
• consilierii manageriali
• informaticienii
• psihosociologii
• colectivele intercompartimentale constituite pentru rezolvarea unor probleme
complexe.
Interv entia lor este extrem de importanta pentru cresterea gradului de fundamentare
a unor solutii decizionale si operationale referitoare la demersuri de amploare.
5. Instrumentarul managerial – imbogatire sau modernizare?
Un manager eficient apeleaza cotidia n la instrumente manageriale corespunzatoare
care sa faciliteze derularea proceselor de management si functionarea
componentelor sistemului de management – decizionala, informationala si
organizatorica.
Abandonarea versiunii empirice a managementului nu e ste posibila decat in conditiile
scientizarii acestuia, dimensiune asigurata cu prioritate de folosirea de sisteme,
metode si tehnici de management evoluate.

Raspunsul la intrebarea mai -sus formulata nu poate fi decat unul singur.
Instrumentarul manageria l trebuie in primul rand imbogatit cu metode si tehnici
manageriale capabile sa rezolve problemele cu care se confrunta firma si, in al doilea
rand, trebuie modernizat.
Primul aspect are in vedere promovarea si utilizarea pe scara larga a
managementului p rin obiective, a managementului prin bugete, a metodelor de
stimulare a creativitatii, a delegarii si diagnosticarii, a tabloului de bord s.a.
Celalalt aspect vizeaza axarea folosirii metodelor si tehnicilor manageriale pe
metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea .