O Analiza a Culturii Organizationale din Perspectiva Diferentelor Intre Generatii In Sectorul It Telecomunicatii din Romania

Economie

O Analiza a Culturii Organizationale din Perspectiva Diferentelor Intre Generatii In Sectorul It Telecomunicatii din Romania

Byadmin ianuarie 1, 2024

O analiză a culturii organizaționale din perspectiva diferențelor între generații în sectorul IT/Telecomunicații din România

Cuprins

Introducere

Cultura este inima întregii rețele organizaționale. Ea influențează și este influențată de strategie, organizare, sistem, potențial uman și obiceiuri. Noțiunea de cultură organizațională, cunoscută și folosită atât de către oamenii de știință, cât și de către corporații, a cunoscut de-a lungul timpului un proces continuu de îmbogățire .

Lucrarea de față are obiectivul de a sublinia încă o dată rolul important pe care cultura organizațională îl posedă în cadrul unei întreprinderi și capacitatea oamenilor de a se adapta, din perspectiva diferențelor între generații, în sectorul It/Telecomunicații din România.

În prima parte a lucrării, sunt prezentate noțiuni teoretice, definiții și perspective conceptuale, componente și dimensiuni ca distanța față de putere,individualism- colectivism, feminitate-masculinitate, evitarea incertitudinii, orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt ale culturii organizaționale . Se prezintă originile, inițierea acestui concept, autori ale căror lucrări au dat startul studiilor asupra noțiunii de cultură organizațională, sau studii privind comportamentul organizațional.

În a doua partea a lucrării, se analizează cultura organizațională în România,imediat după 1989, apoi în prezent după teoria lui Geert Hofstede și alte cercetări.Mai departe apar caracteristici ale culturii românești vs. alte grupuri culturale, analizate într-un tabel,de unde rezultă că cercetările realizate au demonstrat că România are valori similare cu alte țări balcanice. Sunt aspecte ale schimbării organizaționale care alcătuiesc un mediu instabil, iar pentru asta companiile trebuie să fie deschise la noile schimbări.

În ceea ce privește investiția în tehnologie ,concluzionăm că a fost dintotdeauna foarte importantă, pentru ca organizațiile românești să devină viabile și performante. Impactul implementării tehnologice în oraganizații putem spune că aduce atât avantaje : creșterea eficienței firmelor, comunicarea inter și intra organizațională,crearea unei viziuni comune, actualizare de informații, reducerea costurilor, cât și dezavantaje : neadaptarea și neaaceptarea tehnologiei în funcție de persoană,nivelul cultural sau vârstă .

În ultima parte a lucrării este realizat un chestionar,ce cuprinde 16 întrebări, 3 dintre ele fiind pentru identificarea eșantionului.Aici vom analiza percepția asupra culturii organizaționale,făcând o paralelă între generații.Accentul este pus pe impactul implementării tehnologiei, adaptarea la schimbări organizaționale, folosirea internetului la locul de muncă,percepția asupra noțiunii de lider, valorile organizației,în concordanță cu valorile personalului, importanța resursei umane.

Metodologia cercetării științifice

Obiectivele cercetării

Această cercetare are ca punct de plecare o succesiune de obiective, iar acestea sunt:

-o analiză a culturii naționale și organizaționale românești;

-gradul de cunoaștere al elementelor culturii organizaționale;

-concepțiile indivizilor referitoare la această temă ,pe diferențe între generații;

-adaptarea la noile schimbări organizaționale;

-impactul implementării tehnologiei informației.

Justificarea cercetării

Scopul acestei cercetării este acela de a analiza cultura organizațională prin perspective conceptuale, caracteristicile acesteia în țară noastră, cum se adaptează oamenii la aceste schimbări organizaționale, și cum percep ei , pe categorii de vârstă , noile tehnologii în organizațiile noastre. Totul pleacă de la dorința de a afla cum percep tinerii și cum percep cei mai puțin tineri acest concept, având în vedere cursurile dezbătute la facultate pe acest domeniu și mai ales micile conflicte între generații.

Instrumentele de cercetare și eșantionarea

Instrumentul folosit pentru cercetare este chestionarul (Anexa 1) , format din 16 întrebări, o parte cu o singură variantă de răspuns,o parte cu mai multe variante de răspuns,iar o parte sub formă de casetă cu note de la 1 la 5. Chestionarul a fost distribuit online ,prin intermediul facebook-ului și al adreselor de e-mail,sub formă de sondaj de opinie. Acesta cuprinde o serie de întrebări, primele 3 privind datele de identificare a eșantionului,iar restul de 13 întrebări referitoare la cel mai rapid mod de a transmite o informație la locul de muncă, persoana care ajută la luarea deciziiilor în firmă, calitățile profesionale ale liderului, bărbatului și femeii, adaparea la schimbările organizaționale, importanța potențialului uman, impactul implementării tehnologice în organizații, valorile organizației în concordanță cu valorile personalului,ș.a.m.d.

Eșantionul este folosit în scop didactic. Este format din persoane aleatorii, care frecventează rețele de socializare, internetul, sau au cont de e-mail. Chestionarul realizat online a fost cea mai bună variantă de a realiza studiul de caz, având ca avantaj timpul scurt de completare, cu ajutorul internetului putând fi transmis repede la diferite persoane.

1. Cultura organizațională

1.1 Cultura organizațională – definiții și perspective conceptuale

Într-o cultură ne naștem, într-un orizont cultural ne constituim și ne consolidăm. Cultura organizațională este similară culturii naționale: ” își are originile în istoria , miturile și legendele ,eroii ,simbolurile ,succesele și dezastrele sistemului social ,evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe ,creează același tip de subconștient colectiv și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba ”.

Dezvoltarea acestui concept a fost favorizată de rolul major pe care potențialul uman îl deține în evoluția organizației. În firma în care lucrăm, cultura organizațională ne folosește în înțelegerea diferențelor ce apar între ceea ce este comunicat în mod oficial de către manageri și ceea ce se petrece în mod real în cadrul acesteia.Se pare că termenul a fost inițiat în literatura de specialitate de Pettigrew în anul 1979 prin lucrarea „On studying organizațional cultures” și s-a bucurat de o dezvoltare accelerată a răspândirii la începutul anilor 1980.

Analizând culturile organizațiilor sau ale corporatiilor se pare că ”au devenit un subiect la modă începând cu anii 1980. În acel moment , literatura de management a început să popularizeze afirmația că "excelența" unei organizații rezultă din modurile comune prin care membrii ei au învătat să gandească, să simtă și să acționeze” . Cum această cultură a organizației reprezintă o atenție mai crescută pentru conducere , putem susține că ar face deosebirea între nereușită și reușită în cadrul organizației.

Geert Hofstede (1980), Thomas Peters și Richard Waterman (1982), Terrence Deal și Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au stârnit explozia studiilor asupra noțiunii de cultură organizațională.Bineînteles că procupările pentru valori,credințe,simboluri, miturile sau norme au fost manifeste și până atunci, dar specialiștii s-au centrat pe studiul și investigarea unor elemente componente care nu intrau sub protecția unui termen sintetizator. Deși caracterizează dintotdeauna organizațiile, ”cultura organizațională a devenit subiect de dezbatere de numai 25 de ani încoace, datorită interesului din ce în ce mai mare al managerilor contemporani de a identifica elemente care fac diferența între succes și eșec în cadrul unei organizații. Ca multe alte concepte, cultura organizațională este dificil de definit, neexistând încă o viziune unanim acceptată de către cercetători sau teoreticieni”.

Indivizii dețin mai multe feluri de gândire,percepere și actiune, echivalente culturilor fiecăruia dintre grupurile de proveniență. Aceste niveluri sunt:

nivelul național ;

nivelul regional,etnic,religios;

nivelul de gen;

nivelul de generație

nivelul de clasă socială;

nivelul organizațional sau departamental.

Cu toate că este un concept important ,cultura organizațională, ”-ca perspectivă de înțelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizatiilor-are limitele sale.În primul rând ea nu reprezintă singurul mod de a privi organizațiile.În al doilea rând , că atat de multe alte concepte,cultura organizațională nu este definită în acelaș mod de oricare doi cercetători renumiți”.

Edgar Schein a definit cultura ca: ”Un ansamblu de presupuneri de bază- inventat ,descoperit și dezvoltat de un grup dat,modul în care acesta învață să rezolve probelemele de adaptare externă și integrare internă – care a funcționat destul de bine încât să poate fi validat și , de asemenea, prezentat noilor membrii ca reprezentânt modul corect de a percepe , gândi și simții, relaționat cu aceste probleme".

Thomas Peters și Robert Waterman definesc cultura organizaționlă ca fiind: "un set dominant și coerent de valori comune transmise pe căi mai mult sau mai putin simbolice, cum ar fi povești,mituri,legende,slogane,anecdote".

Potrivit lui Deal si Kennedy,o cultură puternică este" un sistem de reguli neoficiale care traduc cum ar trebui oamenii să se comporte în cea mai mare parte a timpului".

Literatura franceza de specialitate subliniază esența acestui concept: " cultura unei firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale,de coduri, și de reprezentări,ea constituie ,în fapt,o structură materială de socializare" .

Cel mai însemat rol în evoluția conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are celebrul profesor olandez Geert Hofstede pentru care cultura organizațională se poate defini și ca „o programare mentală colectivă, care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații. Totodată, în viziunea sa, cultura este: holistică, determinată istoric, conectată la elementele de natură antropologică ,fundamentată social și greu de modificat.” Hofstede punctează că fiecare persoană este caracterizată prin” internalizarea unor moduri de gândire, simțire și acțiune potenițială- programare mentală sau "software of the mind" – care au fost invatate pe parcursul vieții, iar termenul obișnuit pentru a desemna software of the mind , este cultura. Programele mentale au ca surse mediile sociale în care evoluează subiectul (familia, școala,prietenii, locul de muncă,comunitatea) și variază la fel de mult ca și acestea. ”

Referindu-ne la autori români, Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize și studii comparative”, definește cultura organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

Într-adevăr aceste definiții adună valorile firmei, idea acesteia despre ceea ce este cinstit și ceea ce nu este , despre ceea ce este admisibil și neadmisibil.De pildă, o companie poate prețui mai mult devotamentul și solidaritatea personalului decât orice altceva, pe când o alta ar putea aprecia faptul că cele mai importante sunt relațiile bune cu clienții.

Într-o organizație cei care sunt angajați noi vor învăța ceea ce ar trebui să facă și implicit ceea ce nu ar trebui să facă. Cultura organizațională ar putea avea deci o mare influență asupra angajaților, deoarece este un set de valori implicite ,pe care toți le acceptă,și nu un set de reguli explicite. Hewlett- Packard,de exemplu,a încercat să-și definească culturile și să le descrie în programul de pregătire al personalului.Oferă fiecărui angajat câte o copie din ” the Hp way”, un pamflet ce descrie valorle de bază ale companiei.

Dar bineînțeles, dacă se dorește ca valorile companiei să influențeze angajații noi ,pe o durată lungă, ele trebuie să devină propriile valori și trebuie să fie transmise de la un angajați noi vor învăța ceea ce ar trebui să facă și implicit ceea ce nu ar trebui să facă. Cultura organizațională ar putea avea deci o mare influență asupra angajaților, deoarece este un set de valori implicite ,pe care toți le acceptă,și nu un set de reguli explicite. Hewlett- Packard,de exemplu,a încercat să-și definească culturile și să le descrie în programul de pregătire al personalului.Oferă fiecărui angajat câte o copie din ” the Hp way”, un pamflet ce descrie valorle de bază ale companiei.

Dar bineînțeles, dacă se dorește ca valorile companiei să influențeze angajații noi ,pe o durată lungă, ele trebuie să devină propriile valori și trebuie să fie transmise de la un angajat la altul prin povestiri.De exemplu, în trecutul Hp există o întâmplare care demonstrează rolul pe care aceste povestiri îl dețin în păstrarea valorilor organizației. În timpul unei crize industriale, deși unele firme își concediau angajații ,Hp a dorit să arate importanța pe care o acordă angajaților și a creat un plan în care fiecare angajat înceta să-și mai primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. Deși salariul scădea cu 10%, s-a demostrat că acestă companie a dorit să fie corectă și să nu lase doar câțiva indivizi să îndure greutățile de ordin financiar.

1.2 Componentele culturii

Din numărul de termeni folosiți pentru prezentarea culturilor, cele patru descrise mai jos acoperă conceptul în mare măsură : valori, ritualuri,eroi ,simboluri.

În limba greacă, symbolon înseamnă semn de recunoaștere. Simbolurile sunt orice semn care reprezintă, sugerează alteceva decât este. Acestea sunt cuvinte, gesturi,ilustrații, sau obiecte, care reprezintă un aspect particular recunoscut numai de către membrii culturii repective .

Eroii sunt persoane care trăiesc sau nu , reale sau imaginare, posesori ai unor caracteristici prețuite și care, astfel ,servesc ca modele de comportament .

Ritualurile sunt activități colective,formate dintr-o succesiune strictă de acțiuni și comportamente.Sunt inutile tehnic în atingerea scopului final,dar considerate esențiale din punct de vedere social: se desfășoară cu un scop în sine: salutul,ceremoniile sociale și religioase. Toate trei sunt practici vizibile pentru observatorul extern ,dar a căror semnificație culturală este invizibilă și dificil de descifrat.Numai membrii grupului cultural respectiv le pot interpreta adecvat.

Nucleul culturii este reprezentat de valori. Ele constituie repere absolute ale fiecărui popor.Valorile sunt relații sociale,deoarece nu orice optiune sau dorință individuală se impune ca valoroasă,ci doar aceea care se află în consens cu opțiunile și aprecierile de grup . Sunt primele lucruri învățate de copii în mod conștient ,dar implicit.Dacă cultura organizațională este puternică , valorile vor capta atenția generală.

Crearea unor ”culturi puternice – cu aportul critic al unor leaderi puternici , care au capacitatea de a comunica valorile esențiale în întreaga organizație prin intermendiul unor viziuni și misiuni bine articulte- determină în mod direct performanțele organizațiilor pe termen lung”.

1.3 Dimensiunile culturii naționale

Cea mai importantă contribuție în analiza culturii organizaționale este cea a lui Geert Hofstede care a elaborat cinci dimensiuni esențiale pentru culturile naționale care influențează și culturile organizaționale. Acesta a inceput sa colaboreze cu firma IBM, în peste 50 de țări și între anii 1967-1973, analizând peste 115 mii de angajati . Rezultatul cercetarii, a fost publicat în anul 1980 în cartea ”Culture's Consequences”. Salariații IBM sunt un eșantion îngust,dar foarte bine potrivit.Salariații unor companii multinaționale sau ai lui IBM în special,formează surse atractive de informații pentru compararea statisticilor naționale, deoarece ei sunt așa asemănători în privința multor aspecte comparativ cu naționalitatea,cu patronii lor,cu felul lor de a muncii.

În 1980 Hofstede descria un exercițiu pe care l-a făcut într-o clasă cu studenții de la cursul de comportament organizațional : el a arătat studenților un tablou destul de ambiguu – un individ putea să interpreteze acest tablou fie ca al unei tinere fete atrăgătoare ,fie ca al unei bătrâne neatrăgătoare . Ceea ce privitorii vedeau depindea de modul în care privesc tabloul. Experimentul arată cum diferiți oameni pot percepe destul de diferit lucruri în aceași situație.

Hofstede a cerut unei jumătăți din clasă să închidă ochii. Pentru cealaltă jumătate a clasei s-a arătat (pentru cinci secunde) o versiune puțin schimbată a tabloului ,în care numai o tânară poate fi văzută. Apoi a cerut acestei jumătăți să închidă ochii.Pentru prima jumătate a clasei s-a arătat o altă versiune ,în care poate fi văzută o femeie bătrână.După asta, ei au arătat tabloul ambiguu pentru toți în același timp. Majoritate din prima parte care au fost condiționați de vederea tinerei fete, acum văd numai pe tânără în tablou ambiguu,iar ceilalți condiționați de vederea femeii bătrâne prima dată,văd acum numai pe bătrână,după arătarea tabloului amiguu.Apoi a cerut celor care percepeau pe bătrână să explice celor care percepeau pe tânără ce vedeau. Dar aceste explicații se dovedeau dificile.

Această experiență arată că , și numai cinci secunde de condiționare pot să influențeze calitatea percepției unui individ.Dacă cinci secunde pot provoca o astfel de diferențiere ,atunci cu certitudine o viață de condiționare va avea un impact colosal asupra felului cum indivizii din varitate culturi percep același mediu. Încă un lucuru interesant este că că studenții văd grupul opus ca ”stupid” și uneori devin iritați față de celălalt grup .Acesta ilustrează modul de evoluție a atiudinilor negative față de oamenii care par diferiți.

Sunt 5 dimensiuni care formează baza deciziilor și acțiunilor individuale și de grup și anume:

Distanța față de putere(distribuția puterii) caracterizată ca masura în care indivizii, cu putere mai mică, se așteaptă și acceptă ca puterea sa fie inegal distribuită.

Individualism- colectivism. Această dimensiune exprimă percepția asupra rolului individului în raport cu rolul grupului. In societatile colectiviste, interesul de grup predomină asupra celui individual ; In societățile individualiste ,interesele individuale predomină asupra celor de grup ,legăturile dintre indivizi fiind slabe.

Feminitate-masculinitate: reflectă modul în care sunt percepute rolurile sociale de gen: evident distincte sau relativ similare.Rolurile sociale de gen sunt determinate atât de diferențe biologice dintre cele două sexe cât și de prescripțiile culturale.Masculinitatea este proprie societăților în care rolurile de gen sunt bine definite, se presupune că barbati sunt puternici,tenaci, chiar duri, în timp ce femeile sunt modeste,sensibile,preocupate de calitatea vietii.

Evitarea incertitudinii:exprimă gradul în care oamenii se simt amenințați, de situațiile necunoscute, sau neclare. În culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii,aceasta este considerată o caracterisitcă normală,acceptabilă a vieții cotidiene.La polul opus , se află culturile pentru care incertitudinea și noutatea sunt percepute ca o amenințare, care duc către diconfort psihic.

Orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt: valorile indivizilor cu privire la viitor arată orientarea pe termen lung, iar cele cu privire la prezent și trecut, reflectă orientarea pe termen scurt.

2. Cultura organizațională în România

2.1Caracteristici ale culturii organizaționale în România imediat după 1989

România a trăit și trăiește experiența unor transformări complexe, agitate și deseori neobișnuite la toate nivelurile societății, care includ toate tipurile de organizații.Confuzia între ”dorința de stabilitate și de schimbare, manifestate simultan ,lipsa unor ierarhii de valori stabile care ar trebui să umple un gol de cinzeci de ani, nostalgia dupa ”ce-a fost odată” ,cu toate credințele,miturile și eroii, superstițiile și simbolurile, care sunt încă funcționale în subconștientul colectiv,nevoia de a descoperi noi semnificații și sensuri pentru muncă și viață ,sunt în prezent câteva dintre cele mai importante carcteristici ale societății românești în general.”

Trebuie analizate elementele culturii naționale înainte de a studia principalele trăsături ale culturii organizaționale din România,pentru că acestea reprezintă un model importatnt de influență asupra culturii organizaționale.

Așadar sunt oameni, care, încă își păstrează esența lor țărănească, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată. Aceștia funcționează pe baza unor prezumții fundamentale și credințe de acum de două mii de ani.

Oameni cum este legenda meșterului Manole, au realizat că ceea ce construiesc ar putea fi distrus în orice clipă sau ca Eroul Mioritic ,ce încearcă cu toate resursele să dea un sens vieții lor. Sunt gata să se lupte, să renască din propria cenușă, și să contruiasă o lume nouă, indivizi ca Pasărea Pheonix, și strămoșii lupi, Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe,pe care românii le aduc cu ei într-o organizație. Sunt consecințe ale anilor de îndoctrinare comunistă,ce nu pot fi ignorate:

indivizi încă se așteaptă că trebuie să existe cineva mai presus de ei care să ia deciziile finale, să supravegheze și să cântărescă ce este bine sau ce este mai puțin bine;

frica,se pare prezentă mai ales la nivel de subconștient,că dacă o persoană își exprimă deschis clar și concis părerile personale, acea persoană ar putea suferii consecințe grave;

lipsa de încredere în cuvântul spus;

necesitatea aproape exagerată de supunere în fața factorilor de decizie și control.

Din fericire, românii stiu la nivelul subconștientului că aceste credințe sunt contraproductive și își dau silința spre a găsii noi semnificații și modele pentru a se schimba. Se pot identifica două tipuri de cultură distincte din România care sunt de mare varietate și complexitate și anume :

cultura ”birocratică” caracteristică pentru firmele propietate de stat , firmele în curs de privatizare,firmele în perioada post privatizare,insituții publice,etc.

cultura ”antreprenorială” în curs de formare,tipică pentru firmele private constituite dupa ”89.

2.2 Caracteristici ale culturii organizaționale în România de azi după teoria lui Geert Hofstede

Profesorul olandez Geert Hofstede a creat instrumentul de analiză a dimensiunlor culturale, și a analizat pe un sondaj din zeci de țări ,comportamentul organizațional. Acesta a realizat un set de 5 variabile care diferențiază culturile. Din anumite motive,sondajul nu s-a putut realiza în anumite țări din Europa de Est,adică foste comuniste, deci bineînteles și România.Dar o soluție se găsește pe site-ul oficial al acestui model, sunt estimate valori privind și țara noastră ,ele nefiind rezultate de pe urma cercetărilor de teren . Indicii pentru țara noastră, sunt foarte ridicați de 90, reprezentând distanța față de putere și evitare a incertitudinii. Un nivel mai scăzut de 30 este pentru indicele reprezentând individualismul, deci un grad ridicat de colectivism ,de 30 , unul mediu pentru pentru nivelul de masculinitate,42 și unul intermediar de 52 privind orientarea pe termen lung vs.termen scurt.

Dacă analizăm cultura românească prin prisma modelului 6-D, se poate obține o bună imagine de ansamblu a culturii românești care arată așa :

Sursa: http://geert-hofstede.com/romania.html

PDI (distanța față de putere) : Conform rezultatelor,țara noastră are un indicator mare,de 90 ce reprezintă această dimensiune. Indivizii acceptă o ordine ierarhică,unde toți au locul lor, și așteaptă să li se ordone cum să rezolve problemele, șeful este un văzut un absolutist,deci acest lucru este privit ca normal din partea angajaților, și arată chiar o nesiguranță asupra lor. Sunt țări cu scor mai mare și anume: Malaezia, Guatemala, Panama, Filipine, Mexic. Iar țările cu scorul cel mai mic sunt : Austria, Israel, Danemarca, Noua Zeelandă, Irlanda.

Individualism : România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă. Aici, indivizii fac parte din grupuri unde membrii lor oferă protecție între ei ,iar în schimb câștigă loialitatea celor protejați. Loialitatea într-o astfel de cultură este în prim plan, iar relațiile puternice sunt încurajate, înveți să-ți asumi reponsabilități față de celelalte persoane din grupul din care faci parte. Imaginea contează ,infracțuinea este în plan cu rușinea, relația personal/șefeste în strânsă legătură morală. Scorul mai mare arată că oamenii și drepturile individuale sunt în prim plan în cadrul societății. Așadar în societățile unde predomină individualismul, oamenii își poartă singuri de grijă, și oferă grijă familiilor din care fac parte.

Masculinitate/Feminitate: România, deține un scor de 42 la această dimensiune interculturală. Este apreciată ca o societate relativ feminină, în care nu sunt hotărâte funcțiile celor două sexe.În țările feminine accentul este pus pe idea de a merge la muncă pentru a supraviețui, indivizii prețuiesc egalitatea, unitatea și calitatea în mediul lor profesional , oamenii sunt importanți, managerii fac eforturi pentru a fi în acord. Sunt favorizate stimulentele, ca de exemplu flexibilitatea și timpul liber. Rezolvarea situaților conflictuale se face prin compromisuri și negocieri. În schimb, un scor masculin crescut arată un nivel ridicat al deosebiriii și al discriminării de gen,ambiția este un factor foarte important,etc. Aici întâlnim țări cum sunt : sunt Japonia, Austria, Italia ,Ungaria, Venezuela. Un scor masculin mic îl dețin țări ca Norvegia ,Danemarca, Suedia, Costa Rica.

Evitarea Incertitudinii: Țara noastră , este printre țările cu o mare nevoie de certitudini.Cele 90 de puncte, arată o cultură având ca și caracteristici un grad înalt de temere față de tot ce este nou, o centrare pe măsurile de a supraviețui,nu pe analiză și dezvoltare. Grecia, Portugalia, Guatemala,sunt printre țările care au tot un grad înalt de evitare a incertitudinii,ce țin la credintă și la comportament adecvat.

Orientarea pe termen lung vs.orientarea pe termen scurt: Se referă la măsura în care ne putem orienta către viitor sau în care ne orientăm pe tradiții.De altfel Hofstede spunea că acestă cultură a vesticilor este orientată pe termen scurt.România deține un scor intermediar de 52 privind această dimensiune.

Următoarea intervenție realizată în România pe acestă temă s-a efectuat printr-un sondaj cu 42 de întrebări cuantificând valorile modelului cultural Hofstede.Capacitatea eșantionului de respondenți a fost de 931 de instituții,din 41 de județe ale țării,mai puțin Giurgiu.

Astfel, în această lucrare , Dan Lungescu spune că pentru cultura organizațională românească, concluziile s-au apropiat destul de cele evaluate de G. Hofstede . Așadar nu sunt cunoscute, la nivelul indivizilor obișnuiți, anumite practici și noțiuni organizaționale .Practica arată că în țările foste comuniste majoritatea elementelor organizaționale sunt pricepute destul de puțin .

Se pare că sondajul privind ecartul puterii arată că românii consideră o metodă bună lingușirea sefului, s-ar împotrivi comenzilor abuzive dar nu au curaj să o facă. În ceea ce priveste gradul de individualism,studenții unei facultăți nu și-ar trăda niciodată un coleg care copiază , se constată că o familie mare este un element caracteristic pentru comunitatea românească,iar asta reflectă un nivel destul scăzut de individualism. Pentru masculinitate vs. feminitate, s-a obervat un grad mai mare de egalitarism în societățile feminine decât în cele masculine.Partea feminină s-a orientat spre partea masculină oarecum mai mult decât bărbații. Acest element demonstrează, ideea feminității, din nou.

Referitor la conceptul de evitare a incertitudinii, se pare că studenții ar dori mai mult refuzul decât acceptul lucrurilor neclare,cum este predarea într-o sală de curs.În continuare conform sondajului, există situații specifice orientării pe termen scurt, cum ar fi o manieră îndreptată spre creșterea personală, sau timp petrecut cu prietenii.

2.3 Caracteristici ale culturii românești vs. alte grupuri culturale

Conform analizelor efectuate cu ajutorul intrumentului creat de G.Hofstede , s-a dovedit că România are valori asemănătoare cu alte țări balcanice. Acestea se referă la colectivism ,distanța mare față de putere , feminitate, grad ridicat de evitare a incertitudinilor și orientare pe termen scurt. Cercetarea, fiind reprezentativă pentru locuitorii României,a fost astfel efectuată asupra unui eșantion de 1076 de respondenți .

Rezultate comparative Balcani și alte grupuri culturale :

Sursa: http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf

După cum se vede și în acest tabel, întocmai celorlalte țări din Balcani este și țara noastră. Aceasta se găsește la polul contrar țărilor anglo-saxone, așadar de unde împrumută toate procedurile din management .

Când analizăm țara noastră în Uniunea Europeană, observăm că românul , una afirmă și alta face, deci există o diferență între vorbe și fapte, nu face nimic fără a cere opinia sau acordul șefului, sau îi este frică de ce este nou. Este clar că de exemplu francezii ne pot acuza de rea voință sau că germanii nu vor accepta lipsa de consistență. Toate standardele impuse de UE, se pare că sunt privite cu scepticism,dar până în finale însușite.Deși există legi și reguli ,nu toți le pot respecta.

2.4 Aspecte ale schimbării culturii organizaționale

Datorită efectelor sale, schimbarea poate fi cercetată fie la nivel particular, fie de grup, fie de organizație , fie de comunitate, ș.a.m.d. Schimbările organizaționale pot fi inițiate de către manager, se pot petrece în interiorul unor departamente. Pentru a-și putea desfășura eficient activitatea , o organzație trebuie să interacționeze cu mediul extern căruia îi aparține. Sunt factori ca dezvoltarea accelerată a noilor tehnologii , condițiile economice incerte, resurse naturale insuficiente care alcătuiesc un mediu instabil. Așadar organizația trebuie să fie deschisă la noi schimbări, să se adapteze noilor cerințe,tehnologii.

Majoritatea organizațiilor nu mai pot să utilizeze vechile moduri de desfășurare a activităților, pentru că în ziua de azi trebuie să supraviețuiască noilor condiții .Într-adevăr, au intervenit schimbări în timp, pentru că s-au dezvoltat tehnologiile sau pentru că au apărut mai multe firme competitive. Potențialul uman a devenit extrem de important în crearea avantajului competitiv, apărând noul concept de leader care face parte din cultura organizației.

2.5 Introducerea tehnologiilor în întreprinderile românești

Investiția în tehnologie a fost dintotdeauna foarte importantă,pentru ca organizațiile românești să devină viabile și performante.

În trecut s-au observat câteva probleme critice pentru organizațiile românești, printre care: lipsa unei viziuni coerente și a unei definiri clare a afacerii care conduce la mari dificultăți în determinarea necesităților tehnologice,lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice,lipsa experienței și competenței ce a condus la dificultăți în selectarea tehnologiei potrivite,lipsa unor demersuri coerente de marketing care să identifice clienții și piețele potențiale.

Urmărind raportul pe anul 2013-2014, tehnologia apare ca un instrument important care sprijină competitivitatea. Din păcate, România deține locul 107 din 148 de țări, referitor la noile tehnologii disponibile. Nivelul, este așadar unul scăzut în ceea ce privește tehnologiile avansate.În raport cu gradul în care se adoptă tehnologiile avansate de către o companie, țara noastră ocupă locul 104, fiind printre țările cele mai inactive în acest caz. Indicatorul care arată măsura în care se aduc tehnologii informatice avansate,cu ajutorul investițiilor străine, plasează România pe locul cu numărul 89 .

Conform unui studiu realizat în 2014, românii doresc îmbunătățirea sistemului tehnologic, pentru a crește productivitatea și pentru a crește flexibilitatea la locul de muncă. Gabriela Matei, Director Comercial, Microsoft România spune în cadrul unui interviu că : „În timp ce utilizarea tehnologiilor moderne în business încă plasează România pe un loc neonorant în clasamentele de competitivitate, studiul indică un potențial foarte ridicat de schimbare din partea angajaților firmelor românești, de recunoaștere a valorii tehnologiilor pentru business și de implicare în designul politicilor IT.” O treime din indivizi (32%) consideră că sistemele IT sunt depășite, în timp ce 34% consideră că beneficiază de ultimele inovații la birou.

În ceea ce privește impactul implementării tehnologice în oraganizații, putem spune că există atât avantaje ,cât și dezavantaje. Printre principalele avantaje putem amintii: creșterea eficienței firmelor, comunicarea inter și intra organizațională,crearea unei viziuni comune, actualizare de informații, reducerea costurilor.Iar principalele dezavantaje ar fi neadaptarea și neaaceptarea tehnologiei în funcție de persoană,nivelul cultural sau vârstă, viruși,crize financiare, utilizarea internetului în scop personal.Conform unui sondaj ,de pe site-ul realitatea , 35% dintre angajații români stau pe internet în loc sa lucreze,iar aproape 15 % dintre ei sunt în paralel online, atât pentru activitatea zilnică ,cât și pentru site-uri de socializare.

3. Studiu de caz

Este bine să încercăm realizarea unei analize asupra felului cum românii gândesc ca și colectiv, dar mai ales asupra modului în care relaționăm între noi ca și societate.Cum am observat și în capitolul anterior, există caracteristici specifice românilor având în vedere sistemul de valori,obiceiuri și diferențe culturale. S-a demonstrat că România are caracteristici specifice țărilor balcanice, cu alte cuvine există o opoziție în ceea ce spunem și ceea ce facem, managerilor le este mai ușor să se implice în activitățile de zi cu zi decât să analizeze strategii pentru viitor, orientare spre cooperare,etc.

Interesant de observat este percepția individului asupra culturii organizaționale, și mai ales care este aceasta din perspectiva diferențelor între generații.Cu alte cuvinte percepția noastră,a elevilor sau studenților ,născuți după revoluția din 1989, frați sau prieteni născuți chiar înainte de revoluție și chiar părinți care au trăit la propriu această perioadă.

Având în vedere sectorul IT ,stim că țara noastră nu are un loc onorant în clasamentul competitivității,dar există un potențial ridicat de schimbare din partea angajaților români,de a recunoaște valorile tehnologice. Așadar pentru a analiza cultura organizațională românescă ,pe nivele de generații în sectorul tehnologic ,am realizat un chestionar. Eșantionul a fost format din 88 de respondenți, și 16 întrebări.Astfel primele 3 întrebări identifică eșantionul.

Din întrebarea cu numărul 1 am aflat că majoritatea chestionaților au vârsta cuprinsă între 18-26 ani, fiind în număr de 52.Urmează categoria de vârstă între 36-56 ani,în număr de 22,apoi cea de 26 -35 ani,în număr de 14.

Fig.1 Procent persoane în funcție de categoria de vârstă

Cea de-a doua întrebare, identifică din 88 de respondenți, 68 persoane de sex feminin și 20 de persoane de sex masculin:

Fig.2 Respodenți în funcție de sex

În ceea ce privește întrebarea cu numărul trei, și ultima în identificarea eșantionului,un număr mare de 80 de persoane locuiesc în mediul urban, iar restul de 8 în mediu rural:

Fig.3 Respodenți în funcție de mediu în care activează

Rezultatul celor trei întrebări de identificare a eșantionului este că majoritatea respodenților sunt de sex feminin,activează în mediul urban, și sunt persoane tinere, între 18- 26 de ani. În eșantionul identificat, avem și persoane trecute de 36 de ani ,pâna la 56 de ani, ceea ce ne ajută să aflăm ce stim noi, tinerii ,versus părinții noștrii despre de cultura unei organizații.

La întrebarea cu numărul 4 :”Care credeți că este cel mai bun mod de a comunica o informație rapidă,la locul de muncă?”, majoritatea persoanelor au spus: e-mail.

Fig.4 Comunicarea informației la locul de muncă

Conform răspunsurilor primite la această întrebare, 66,70% sau 58 de persoane preferă primirea informațiilor prin intermediul e-mailului,dintre care : 34 sunt cu vârsta până la 25 de ani,10 cu vârsta de până la 35 de ani ,iar 14 cu vârsta cuprinsă între 36-56 de ani. Modelul de ședință este ales de 29,90% dintre persoane ,dintre care: majoritatea 16 cu vârsta până la 25 de ani, 4 cu vârsta de până la 35 de ani,și 6 cu vârsta cuprinsă între 36-56 de ani.Pe ultimul loc este comunicarea prin fax, cu 3,40% sau 3 persoane: 2 sunt cu vârsta până la 25 de ani, 1 cu vârsta de până la 35 de ani,dar 0 cu vârsta cuprinsă între 36-56 de ani.

E-mailul este astfel cea mai bună alternativă pentru a transmite informații rapide,deci se preferă modul de informație scrisă,pentru că necesită într-adevăr mai puțin timp.Managerul trebuie să aibă în schimb mare grijă la înțelesul,la importanța mesajului pe care îl transmite.

La întrebarea cu numărul 5 ,” Care este persoana din cadrul firmei, care vă ajută în luarea deciziilor finale?” ,majoritatea au răspuns : manager.

Fig.5 Gradul de dependeță între angajat vs. șef

Răspunsurile la acestă întrebare arată că 44,30 % sau 39 dintre respondenți spun că persoana din cadrul firmei, care ajută în luarea deciziilor finale este managerul ,dintre care: 19 sunt cu vârsta până la 25 de ani,3 cu vârsta de până la 35 de ani ,iar 17 cu vârsta cuprinsă între 36-56 de ani. Un procent apropiat este de 36,30% referitor la team leader. Obvervăm aici că majoritatea, adică 22 de persoane sunt tineri de până în 25 de ani.Următorul procent, pentru colegi,este dat doar de cei cu vârsta de18-25 de ani.Cel mai mic procent ,de 4,50%,este pentru Ceo.Cei din prima categorie pun în prim plan team leaderul apoi managerul,a doua categorie la fel, iar ultima categorie preferă cu siguranță managerul. Gradul de dependență între angajat și sef este așadar puternic ,mai ales pentru angajații vechi,aceștia se supun ordinelor și nu au pareri contrare celor emise de șef.

La întrebarea cu numărul 6 ,cu răspunsuri multiple, ” Care credeti ca sunt calitatile profesionale ale liderului?” ,majoritatea au răspuns : comunicarea .

Fig.6 Calitățile profesionale ale liderului

Conform răspunsurilor primite la această întrebare, 59,10% sau 52 de persoane consideră comunicarea pe prim plan, iar 47,70% din persoane au punctat și viziunea pe termen lung,urmate îndeaproape de un procent de 46,60% și 45,50% ,deci 41 și 40 care aleg cunoștințele manageriale și deschiderea ,onestitatea.Pe ultimele locuri cu 32,29,20 și repectiv 3 voturi pentru stimularea inovării,definirea obiectivelor,reguli și proceduri,repectiv viziune pe termen scurt.

Concluzionând , majoritatea indivizilor stiu să diferențieze un lider de un manager.De punctat totuși că ei au în comun cunoștințele manageriale de bază, și că liderul nu definește obiective cum au spus 29 de persoane,ci crează viziune,nu stabilește reguli și proceduri, ci stimulează inovarea,și în niciun caz nu are o viziune pe termen scurt,ci una pe termen lung. Cei care au ales aceste lucruri sunt în majoritate persoanele cu vârstele de peste 36 de ani.

La întrebarea cu numărul 7 ,” Cum vă adaptați la faptul că organizațiile anilor '90 sunt într-o continuă schimbare?”,procentul mai mare este pentru: foarte bine.

Fig.7 Adaptarea la schimbarea organizațională

Deși scorurile sunt destul de strânse, un procent de 37,50% ,adică 33 dintre persoanele chestionate sunt de părere că se adaptează foarte bine schimbărilor.Este interesant că dintre aceste persoane,nici una din a treia generație de vârsta nu a răspuns.Astfel 26 sunt din prima categorie,si restul de 7 din cea de-a doua categorie de vîrstă,adică 50-50. Următorul procent este de 31,80%, așadar 28 de persoane spun că se adaptează bine la schimbări,iar restul de 30,70%, 27 de persoane spun că acceptabil. Dacă cele două categorii de persoane tinere afirmă că se adaptează foarte bine / bine schimbărilor,se pare că ultima categorie,în număr de 16 persoane,trei sferturi din accestia, tind spre nivelul ”acceptabil”.Din varii motive cum ar fi frica de necunoscut sau lipsa siguranței, acestea din urmă se adaptează mai greu schimbărilor.

La întrebarea cu numărul 8,cu răspuns multiplu ”Pentru a atinge performanța,România, trebuie să se concentreze asupra următoarelor resurse”, răspunsul majorității este: resurse umane.

Fig.8 Importanța resurselor

Se pare că acest răspuns are cel mai mare procentaj de 79,50 %, cu 70 de răspunsuri din 88 de persoane chestionate.Următorul nivel este de 43,20% atât pentru reurse tehnologice ,cât și pentru cele financiare( 38 vs 38 de răspunsuri).Pe ultimele locuri indivizii pun următoarele resurse: materiale, tehnice,regenerabile,neregenerabile: 19,30%,18,20%,17%, 5,70% . Așa este întradevăr ,că eficiența oricărei întrepinderi trebuie să fie influențață de resursa umana.La fel este și tehnologia informației ce este de mare importanță în cadrul organizațiilor performante.

Pentru întrebarea cu numărul 9, având în vedere importanța potențialului uman, cei chestionați acordă o notă maximă de 5 în proporție de 68,18%.

Fig.9 Importanța potențialului uman

Aici este o situație foarte echilibrată ,pentru că având în vedere cele 3 categorii de vârste, s-a răspuns majoritar pentru nota maximă acordată potențilului uman. Din cele 68,18% de procente adică 60 de voturi , 35 aparțin celor cu vârsta între 18-25 de ani,adică aproape trei sferturi dacă ne uităm la întrebarea 1 cu respondenți în funcție de vârstă.Restul de 9 din 14 aparțin celor din categoria a doua și 16 din 22 din ultima categorie,deci majoritatea.

Următorul procent este de 19,32%,adică 17 voturi,pentru nota 4 aspura importanței potențialului uman ,11 din partea primei categorii de vârstă,4 pentru a treia categorie și doar 2 pentru categoria 2.Pe ultmele locuri avem procent de 11,36 % și 1,14% și din fericire 0% pentru ultimul loc.

La întrebarea cu numărul 10,cu răspuns multiplu, cu referire la impactul implementării tehnologice în organizații, se observă că procentul cel mai mare, de 45,5% este pentru creșterea eficienței.

Fig.10 Impactul implementării tehnologice

Conform răspunsurilor, indivizii consideră ca prim impact al ultilizării tehnologiei creșterea eficienței( 45,5%),apoi actualizarea informațiilor în procent de 19,3 % și asigurarea unei viziuni comune în procent de 12,5 %. Cele mai mici procente sunt pentru comunicarea inter organizațională și reducerea costurilor ,de 8%,urmate de un procent similar de 2,3% pentru crize financiare, neadaptare și folosirea în scop personal. Tehnologia este ca un instrument important care sprijină competitivitatea.

La întrebarea 11 ”Cum v-ati descurca la locul de muncă,dacă într-o zi nu ați mai avea acces la sistemul IT?” mulți au răspuns: 3,așadar undeva la mijloc, între dificil și foarte bine.

Fig.11 Gradul de se descurca fără sistemul IT

Conform răspunsurilor celor chestionați, un procent de 36,36% se descurcă fără sistemul IT la nivel mediu: din 32 de răspunsuri, 16 sunt ale celor de vârsta a treia,2 pentru vârsta a doua, iar 13 dintre cei tineri.Restul de 29,54% procent apropiat sunt la nivelul 1 ,adică dificil,și majoritatea fac parte din persoanele foarte tinere.Observăm că doar 4,54% ,sau 4 persoane spun că s-ar descurca foarte bine.

Următoarea întrebare,cu răspuns multiplu se referă la calitățile profesionale ale unei femei,iar 58% din respondenți recunosc că cea mai importantă este : puterea și inspirația.

Fig.12 Calitățile profesionale ale femeii

Se pare că 58% din indivizi au ales acestă calitate,majoritar din toate categoriile de vârstă ,urmată de 44,30% pentru corectitudine și 20,50% atât pentru solidaritate cât și pentru iubirea pentru ceea ce fac.Toate cele 3 categorii de vârstă au ales în cea mai mare proporție puterea și inspirația.

Întrebarea 13 ”În opinia dvs.care sunt valorile organizației,în concordanță cu valorile personalului?”arată că în procent de 53,50% primează multumirea clienților.

Fig.13 Valorile organizației în concordanță cu valorile personalului

Conform rezultatelor, multumirea clienților,este o valoare importantă și este urmată de respect cu un procent de 43%(37 de răspunsuri),apoi inovație cu 41,90%(36 de răspunsuri).Majoritatea persoanelor înțeleg că valorile personalului trebuie să fie în concordanță cu valorile organizațiilor.Restul în procente mai mici, aleg valori personale ca putera sau avansarea profesională.

Întrebarea 14, ” Care credeți că sunt calitatile profesionale ale unui bărbat?”, indivizii au răspuns că orientarea spre realizare este o calitate puternică.

Fig.14 Calitățile profesionale ale bărbatului

Așadar 48,90% din cei chestionați mizează pe orientarea spre realizare ,iar 37,50% pe ambiție.Un procent destul de apropiat este de 35,20% și este reprezentat de dominanță. Concurența și independența apar pe ultimele locuri cu un procent de 28,40% ,respectiv 23,90%.

Penultima întrebare :”Prezentați scopul folosirii internetului la locul de muncă” arată că majoritatea indivizilor au ales : sarcini de lucru.

Fig.15 Scopul folosirii internetului la muncă

Majoritatea,un procent de 42% , afirmă că folosesc internetul pentru a-și rezolva sarcinile de lucru ,ceea ce este în acord cu ce organizațiile își doresc.Următoarele procente sunt de 18,20% sau 16 răspunsuri, pentru utilizarea internetului pentru scop personal ,facebook repectiv. Se pare că într-adevăr ,conform studiilor cam 35% dintre angajații români folosesc acestă rețea în scop personal.Următorul procent este de 11,40 % adică 10 răspunsuri pentru conferințe profesionale. Restul de 4,3 și 2 răspunsuri ,cu procente mici sunt pentru plata facturii , discuții pe grup și repectiv facultate.

Ultima întrebare,16 :”Care este principalul obstacol pe care l-ați întâmpinat în utilizarea unei noi tehnologii ,la locul de muncă?”, scoate în evidentă fapul că 44,30% dintre cei chestionați au avut probleme legate de difuncțiile tehnice.

Fig.16 Principalul obstacol al utilizării tehnologice

Conform graficului,cel mare obstacol întampinat de indivizi este problema legată de disfuncțiile tehnice, adunând aproape jumătate din persoanele chestionate, 39 de răspunsuri adică 44,30%. Obervăm că cei mai mulți 26,aparțin persoanelor din prima categorie de vârstă.Următorul procent de 36,40% este pentru supraîncărcarea cu informații ,răspuns la fel majoritar pentru cei tineri. În final obervăm procente mici de 13,60% respectiv 5,70 % pentru probleme ca neadaptarea și neacceptarea tehnologiei.Neadaptarea la tehnologie însumează se pare cel mai mare număr de răspunsuri din partea persoanelor trecute de 36 de ani, și anume 7,pentru că persoanele mai mature nu se adaptează așa repede la tehnologie ca cei tineri.

3.1 Interpretarea rezultatelor

Scopul cercetării a fost atins, datorită răspunsurilor primite de la indivizii chestionați. Am putut identifica părerile lor în ceea privește gradul de dependență între angajat vs. șef, importanța resuselor pentru organizație ,efecte pozitive și negative ale implementării tehnologiei, valorile organizației în concordanță cu valorile personalului,caracteristicile liderului ,scopul folosirii internetului la locul de muncă,impactul utilizării tehnologiei,ș.a.m.d. Așadar am identificat următoarele:

Gradul de dependență între angajat și sef este puternic,mai ales pentru angajații vechi;

E-mailul este considerat de majoritatea cea mai bună alternativă pentru a transmite informații rapide;

Majoritatea stiu să recunoscă acele calități ce definesc liderul, cu mici exepții ale celor mai în vârstă care le confundă cu ale managerului;

Tinerii se adapteaza mai bine schimbărilor organizaționale fațe de cei născuți înainte de 1990;

Un mare grad al importanței resuresi umane recunoscut de majoritatea indivizilor;

Un grad dificil de a se descurca fără tehnologie la locul de muncă,în special pentru cei tineri;

Recunoșterea valorilor organizației în raport cu ale angajatului unde primează multumirea clienților;

Folosirea internetului este atât în scop profesional ,cât și personal (cei tineri) la locul de muncă;

Ca prim impact al ultilizării tehnologiei este avantajul de creștere a eficienței.

4. Concluzii

Noțiunea de cultură organizațională, este cunoscută și folosită atât de către oamenii de știință, cât și de către corporații.Aceasta a devenit mai analizată în zilele noastre și este încă în proces de descoperire, având un rol important în cadrul unei întreprinderi. Potențialul uman deține o funcție importantă în evoluția organizației, astfel a fost creat conceptul de leader care trebuie să stimuleze intelectul și inovația, sa ofere motivații, inspirații,să asculte nevoile oamenilor, să fie comunicativ, să aibă viziune pe termen lung, și să folosească în funcție de situație toate abordările privind stilul de leadership.

Sunt multe aspecte teoretice privind conceptul de cultură organizațională, dar Geert Hofstede a avut cel mai important rol în abordarea lor. Acesta a elaborat cinci dimensiuni care formează baza deciziilor și acțiunilor individuale și de grup : distanța față de putere, masculinitate vs. feminitate, colectivism vs. individualism, orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt și evitarea incertitudinii.Țara noastră are valori asemănotoare altor țări balcanice.

România a trăit și trăiește experiența unor transformări complexe,iar oamenii aduc cu ei într-o organizație un set de valori și credințe.Sunt consecințe imediate ale anilor de îndoctrinare comunistă,ce mai persistă și azi, indivizii încă se așteaptă că trebuie să existe cineva mai presus de ei care să ia deciziile finale, să supravegheze și să cântărescă ce este bine sau ce este mai puțin bine, sau necesitatea aproape exagerată de supunere în fața factorilor de decizie și control. Sunt estimate valori privind țara noastră: distanța față de putere ,conform rezultatelor ,indivizii acceptă o ordine ierarhică,unde toți au locul lor, și așteaptă să li se ordone cum să rezolve problemele, șeful este un văzut un absolutist; individualism ,unde România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă, iar indivizii fac parte din grupuri unde membrii lor oferă protecție între ei ,iar în schimb câștigă loialitatea celor protejați; masculinitate/feminitate, România, este apreciată ca o societate relativ feminină, în care nu sunt hotărâte funcțiile celor două sexe; evitarea incertitudinii arată că țara noastră , este printre țările cu o mare nevoie de certitudini; orientarea este una pe termen scurt ca în toate țările vestice. Gradul de dependență între angajat și sef este puternic ,mai ales pentru angajații vechi,aceștia se supun ordinelor și nu au pareri contrare celor emise de șef.

În ceea ce privește schimbările organizaționale, rezultă că pot fi inițiate de către manager, se pot petrece în interiorul unor departamente. Au intervenit schimbări în timp, pentru că s-au dezvoltat tehnologiile sau pentru că au apărut mai multe firme competitive. Investiția în tehnologie a fost dintotdeauna foarte importantă,pentru ca organizațiile românești să devină viabile și performante.

În trecut s-au observat câteva probleme critice pentru organizațiile românești, printre care: lipsa unei viziuni coerente și a unei definiri clare a afacerii care conduce la mari dificultăți în determinarea necesităților tehnologice, lipsa exercițiului în domeniul planificării strategice,lipsa experienței și competenței ce a condus la dificultăți în selectarea tehnologiei potrivite,etc. Din păcate, România deține locul 107 din 148 de țări, referitor la noile tehnologii disponibile. Conform unui studiu realizat în 2014, românii doresc îmbunătățirea sistemului tehnologic, pentru a crește productivitatea și pentru a crește flexibilitatea la locul de muncă,iar printre principalele avantaje putem amintii: creșterea eficienței firmelor, comunicarea inter și intra organizațională,crearea unei viziuni comune, actualizare de informații, reducerea costurilor. În acest studiu de caz, chestionarul a avut 88 de respondeți, dintre care în număr de 52 de 18-25 de ani, în număr de 22 de 36-56 de ani și în număr de 14 de între 26-35 de ani. Majoritatea , în procent de 77,3% sunt de sex feminin,iar 90,9 % provin din mediul urban. Concluzia este că, având în vedere tehnologia infirmației într-o companie, e-mailul este văzut cea mai bună alternativă pentru a transmite informații rapide,deci se preferă modul de informație scrisă de toate categoriile de vârstă, aproape jumătate aleg creșterea eficienței ca impact al implementării tehnologice în organizații, la fel că folosesc internetul pentru a-și rezolva sarcinile de lucru ,ceea ce este în acord cu ce organizațiile își doresc.Următoarele procente sunt pentru utilizarea internetului pentru scop personal ,facebook sau cont de e-mail.Cel mare obstacol întampinat de indivizi în utilizarea tehnologiei este problema legată de disfuncțiile tehnice, adunând aproape jumătate din persoanele chestionate,majoritatea tineri.Cei din următoarele categorii de vărstă aleg și neacceptarea sau neadaptarea la tehnologie. Majoritatea stiu să recunoscă acele calități ce definesc liderul, cu mici exepții ale celor mai în vârstă care le confundă cu ale managerului iar tinerii se adapteaza mai bine schimbărilor organizaționale față de cei născuți înainte de 90 și se recunosc valorile organizației în raport cu ale angajatului, într-un procent mare.

5. Bibliografie

Gănescu Cristina, 2011,Cultura organizațională și competitivitatea , Editura Universitară, București

Hofstede G , 1991 Cultures and organizations .Software of the mind .Intercultural cooperation and its importance for survival , Mc Graw-hill book comp, London

Hofstede G, 1996, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii, Ed.Economică ,București

Huțu Carmen Aida ,1999,Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Ed.Economică, București

Huțu Carmen Aida, 2003, Cultură ,schimbare,competiție.Cazul transferului de tehnologie în firme românești,Ed. Economică,București

Ionescu Gheorghe G,2001, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed.Economică, București

Pavalache Ilie Mariela, 2009, Introducere în psihologia organizațională, Ed. Universității Transilvania din Brașov

Popescu Doina ,2006,Cultura organizațională și etica în afaceri , Ed. ASE,București

Puiu Al, 2006,Management – analize și studii comparative, ediția a II-a, Ed. Independența Economică, Pitești

Schein E., 2010, Organizational Culture and Leadership, 4th Edition, John Wiley and Sons, Inc., USA

Ștefan Stanciu , Ionescu Mihaela Alexandra , 2005,Cultura si comportament organizational,Ed. Comunicare.ro, București

Online:

Geert Hofstede – Cele 5 dimensiuni culturale – II

Ce fel de popor suntem după teoria lui Geert Hofstede

http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf

http://geert-hofstede.com/romania.html

http://www.scrigroup.com/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA-IN ROM11671.php

http://news.microsoft.com/ro-ro/2014/06/20/firmele-romanesti-care-folosesc-tehnologii-it-moderne-au-mai-multe-sanse-sa-isi-dezvolte-afacerea-in-acest-an/

http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/art1.pdf

Lect. univ. dr. Dan Lungescu ,DIMENSIUNI CULTURALE ÎN MANAGEMENTUL ROMÂNESC, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/art1.pdf

World Economic Forum (2013): „The Global Competitiveness Report 2013-2014” Full data edition, World Economic Forum, document PDF descărcabil online www.weforum.org/issues/global-competitiveness

http://www.realitatea.net/cat-timp-pierd-angajatii-romani-pe-facebook-si-messenger_848334.html

Anexa 1- Chestionar

1.Vă rog să specificați în ce categorie de vârstă vă încadrați:

< 18 ani

18-25 ani

26 -35 ani

36-56 ani

> 56 ani

2. Genul dumneavostră:

feminin

masculin

3.Mediul din care proveniți:

urban

rural

4.Care credeți că este cel mai bun mod de a comunica o informație rapidă,la locul de muncă?

e-mail

ședință

fax

5. Care este persoana din cadrul firmei, care vă ajută în luarea deciziilor finale?

CEO

manager

asistent manager

team leader

colegi

altele

6. Care credeti ca sunt calitatile profesionale ale liderului?

cunostinte manageriale de baza

viziune pe termen lung

viziune pe termen scurt

comunicarea

deschiderea si onestitatea

stabilește reguli și proceduri

stimuleză inovarea

definește obiective

7.Cum vă adaptați la faptul că organizațiile anilor 90 sunt într-o continuă schimbare?

foarte bine

bine

acceptabil

greu

8.Pentru a atinge performanța,România, trebuie să se concentreze asupra următoarelor resurse:

resurse umane

resurse regenerabile

resurse neregenerabile

resurse materiale

resurse financiare

resurse tehnologice

resurse tehnice

9.În ce măsură este important potențialul uman,având în vedere că organizațiile de azi sunt modelate de tehnologie?

1 2 3 4 5

Dezacord total Acord total

10.Care credeți că este impactul implementării tehnologice în organizații?

creșterea eficienței

crize financiare

asigurarea unei viziuni comune

actualizarea informațiilor zilnic

reducerea costurilor

viruși

neadaptare

comunicarea inter și intra oganizațională

folosirea IT ( internetului) în scopuri personale

11. Cum v-ati descurca la locul de muncă,dacă într-o zi nu ați mai avea acces la sistemul IT?

1 2 3 4 5

Dificil Foarte bine

12. Care credeți că sunt calitățile profesionale ale unei femei?

autenticitatea

solidaritatea

corectitudine

putere și inspiratie

iubesc ceea ce fac

13.În opinia dvs, care că sunt valorile organizației,în concordanță cu valorile personalului?

multumirea clienților

avansare

libertate

abnegație

inovație

respect

putere

14.Care credeți că sunt calitatile profesionale ale unui bărbat?

orientare spre realizare

concurența

dominanță

independență

ambiție

15.Prezentați scopul folosirii internetului la locul de muncă:

cont e-mail

facebook

conferințe profesionale

rezolvarea sarcinilor de lucru

facultate (ex: ase.ro)

plata facturi(myenel.ro,telekom.ro)

discuții pe grupul organizației

16.Care este principalul obstacol pe care l-ați întâmpinat în utilizarea unei noi tehnologii ,la locul de muncă?

neacceptarea tehnologiei

supraîncărcarea cu informații

neadaptarea la tehnologie

disfuncții tehnice