Nunta Rolul Unui Wedding Planner

Diverse2

Nunta Rolul Unui Wedding Planner

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Nunta e un eveniment-ritual cu o tradiție de ani de zile, cu obiceiuri care mai de care mai spectaculoase, dar și mai bizare; unele au dispărut, altele s-au păstrat, dar sub o altă formă, câteva s-au păstrat intacte. Coordonarea cu toate elementele critice pentru o nuntă-perfectă a imaginii și recepția nu este un lucru ușor.

Rolul unui wedding planner profesionist este de a asigura că totul decurge fără probleme și rămâne în cadrul bugetului. Bazat pe înțelegerea a ceea ce își pot permite tinerii să petreacă, nunta prezintă o propunere detaliată pe linii de bunuri și servicii care urmează să fie furnizate pentru ceremonia și recepție, precum și un contract care specifică datele de plată scadente.

The Wedding Planner utilizează rețeaua lui de contacte de afaceri pentru a asigura participarea magazinelor de flori, catering, muzicieni și fotografi în plus față de coordonarea inchirieri instalației, planificare meniu și servicii de limuzină. El poate fi, de asemenea, implicat în organizarea transportului și cazare pentru out-of-stat oaspeților, asistarea cu sarcini registru de mireasă sau chiar de lucru cu un agent de turism pentru a ajuta cuplul în a alege ca destinație, luna de miere.

Mediul competitiv este specific economiei de piață, concurența fiind liberă, fiecare firmă producătoare de bunuri materiale sau servicii manifestându-și inițiativa și acționând pentru realizarea propriilor interese.

Fără îndoială în ecomonia de piață concurența are o influență benefică asupra eficienței și echilibrului pieței. Ea stimulează creativitatea agenților economici, aceștia fiind preocupați de satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum și de maximizarea profitului. De asemenea, favorizează raționalizarea costurilor, determină alocarea resurselor utilizate în activitatea economică, precum și realizarea judicioasă a profiturilor realizate.

În lucrarea de față ne propunem să relevăm modul concret în care o firmă prestatoare de servicii, din sectorul alimentației publice din restaurante, a pătruns și s-a menținut în cadrul unei piețe cu o concurență foarte puternică și mai mult a găsit resursele necesare dezvoltării de noi produse, menite să atragă și să satisfacă în condiții superioare nevoile și dorințele celor deja existenți. Instrumentul de „luptă” în mediul concurențial în care firma își desfășoară activitatea, este marketingul, implementat la toate nivelurile structurale ale firmei, aplicat cu ajutorul personalului care, în sectorul serviciilor, deține un rol important, atât ca și componentă efectivă a ofertei.

Capitol 2. Descrierea conceptului 5S si Lean

Conceptul “5S “ în managementul serviciilor

2.1. Prezentarea “5S “

5S este efortul organizat, neobosit, fără sfârșit de a elimina toate pierderile fizice de la locul de muncă, de a pune lucrurile în ordine, a face curațenie, a inspecta constant și a avea o cultura care promovează, întărește și recompensează.

În fiecare organizație se caută în permanență reducerea pierderilor și a costurilor pentru clienții firmei în timp ce se încearcă creșterea eficienței și a calității produselor. Prin 5S s-a îmbunătățit eficienta muncii, totodata ridicandu-se nivelul de calitate al produselor furnizate.

Stabilirea de standarde pentru a detecta anormalitățile

Crearea și menținerea unui loc de muncă organizat, curat și sigur

Impunerea unei discipline pentru inițiativele de imbunătățire

Creșterea productivității

Creșterea satisfacției angajaților

Economii financiare și scaderea costurilor

5S este un termen general care reprezintă inițialele acestor cuvinte. De la 5S pornește totul:

SEIRI = Sortează și aranjează

Distinge între obiectele necesare și cele inutile

Păstrează la locul de muncă doar materialele de care ai nevoie .

Aruncă imediat lucrurile inutile .

SEITON – Ordine

Pune lucrurile ordonat în zonele desemnate .

Depozități mereu materialele și informațiile în ordine.

Un loc pentru toate și toate la locul lor.

SEISOU – Curățenie

Problemele sunt mai vizibile când totul e aranjat și curat.

Identifică problemele minore “făcând curățenie “

SEIKETSU – Standardizare

Curata uneltele și tot echipamentul cu care lucrezi imediat dupa utilizare.

Dacă totul este curat, totul funcționează mai bine.

SHITSUKE – Disciplină

Aplică procedurile și standardele locului de muncă.

Respectă regulamentul și reglementările locului în care lucrezi.

Respectă permanent regulile de protecția muncii.

Figura 2.1. Conceptul 5S

2.2. Ce este Lean ?

Lean este o filozofie care pune accentul pe crearea “ valorii” printr-o cultură a auto-îmbunătățirii și prin atenția acordată reducerii risipei:

Identifică valoarea prin ochii clientului,

Creează valoare prin eliminarea risipei,

Obține mai multă valoare prin îmbunătățirea continuă.

2.2.1. Principiile universale Lean (figura 2.2)

VALOARE – Stabilește corect valoarea produsului/serviciului având clientul în minte.

VALUE STREAM – Identifică Value Stream-ul și îndepărtează toate risipele.

FLOW – Realizează produsul într-un mod cât mai lin.

PULL – Produce numai cât cere clientul.

PERFECȚIUNE – Eliminarea risipei ca și proces continuu către perfecțiune.

Figura 2.2 Principiile universale Lean

2.2.2. Tehnici și principii în conceptul “Lean Manufacturing “

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de producție, relațiile cu clienții, dezvoltarea produselor, rețelele de furnizori dar și în ceea ce privește managementul întreprinderii.

Conceptul lean manufacturing se bazează pe o serie de tehnici și principii, unele din ele afectând exclusiv departamentul de producție, în timp ce altele afectează mai multe funcțiuni ale companiei, acestea sunt:

1. Kaizen – în limba japoneză, kaizen înseamnă îmbunătățire continuă. Cuvântul semnifică îmbunătățire care implică pe toată lumea, atât pe muncitori cât și pe manageri, toate acestea cu o cheltuială minimă. Filozofia kaizen presupune faptul că modul nostru de viață ar trebui să se concentreze pe eforturi constante de îmbunătățire.

Principalele concepte Kaizen sunt:

Kaizen și managementul.

Proces versus rezultat

Ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act). Ciclul PDCA, cunoscut și sub denumirea de Ciclul Deming, este un model de îmbunătățire continuă a calității, constând în repetarea a patru pași și anume: planifică, realizează, verifică și acționează (figura 1.2):

Figura 2.3 Ciclul PDCA

Calitatea pe primul loc – Calitatea ar trebui să fie principalul obiectiv al tuturor managerilor, întrucât compania nu ar putea concura cu succes pe piață dacă, calitatea produselor oferite este slabă.

Vorbește pe baza datelor – Pentru ca o problema să fie înțeleasă și rezolvată corect, aceasta trebuie să fie recunoscută și apoi trebuie adunate și analizate datele importante pentru problema în cauză. Încercarea de a rezolva o problema fară a deține informații concludente este o abordare care nu este nici științifică, nici obiectivă. Adunarea informațiilor va permite identificarea situației actuale a întreprinderii și stabilirea căilor necesare pentru a realiza îmbunătățirea dorită.

Procesul următor este clientul meu – întrucât activitatea unei întreprinderi constă în procese putem spune că fiecare proces are furnizorul și clientul său. Un material sau o informație sunt furnizate de procesul A procesului B ( clientul ) pentru a fi îmbunătățite și trimise mai departe procesului C.

2. Timp de asteptare 0;

3. Producția trasa (Kanban) – instrument de comunicare în sistemul JIT (Just in Time), folosit ori de câte ori este implicat un lot de producție. Un kanban este o fișa atasată la un anume număr de produse sau de piese pe linia de producție și dă instrucțiuni de livrare pentru o anume cantitate. Când toate piesele au fost folosite, kanban se trimite înapoi de unde a fost luat și devine o comandă, pentru a se produce din nou un lot.

4. Inventar 0;

5. Jidhoka – dispozitiv care oprește o mașina ori de câte ori se produce un rebut. Acest dispozitiv este esența pentru introducerea JIT.

6. Circuitul unei singure piese – numai unei singure piese i se permite să circule de la un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile într-un sistem de producție JIT.

7. Management visual – înseamnă “abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în 5 minute sau mai puțin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul și fără a vorbi cu cineva.” Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale (un operator ce nu aplică instrucțiunile de lucru, o fișă de comandă găsită pe jos, lipsa de curățenie, prea multe stocuri la un post de lucru, etc) astfel încât să fie posibilă aplicarea unei acțiuni corective.

8. Munca standardizată – este o combinție optimă între om, mașina și materiale. Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt:

takt – time

operatiunea de lucru;

stocul intermediar in proces.

9. Muda ( pierdere ) = Pentru a determina și controla nivelul dorit al performanțelor cu care se realizează procesele într-o organizație, trebuie să pornim de la identificarea clară a celor trei tipuri de activități din orice întreprindere: activități care adauă valoare – sunt acele activități care, din punctul de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros; Totuși, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitățile care nu adaugă valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot împărți în: activități care nu adaugă valoare, dar care sunt indispensabile; activități care nu adaugă valoare și care sunt necesare.

În general, cele șapte tipuri de pierderi stabilite în teoria Lean sunt:

activitățile care consuma resurse fără să adauge valoare;

greșelile care trebuie corectate;

produsele sau serviciile realizate fără să fie cerute de cineva;

operațiile inutile incluse în procesele de lucru;

mișcarea inutilă a materialelor și a oamenilor;

capacitatea disponibilă neutilizată – așteptarea cuiva sau a ceva atunci când cineva a cerut ceva;

produse sau servicii neconforme cu cerințele clientului.

2.3. Etapele implementării programului Lean

Presupune:

a) selectarea problemei – ca urmare a unei sesiuni de brainstorming, se stabilește o listă a problemelor care ar trebui analizate. Problemele sunt ordonate în funcție de priorități iar apoi se alege problema care necesită rezolvare cât mai repede.

b) definirea problemei- în această fază se stabilește în ce măsură problema afectează compania sau clientul. De asemenea se determină cauzele care stau la baza imposibilității intreprinderii de a-si atinge obiectivele, dar și de a satisface nevoile clientului.

Pentru a putea rezolva problema trebuie de asemenea să se cunoască cu exactitate când și unde s-a produs problema în cauză, care este impactul financiar al acesteia.

Măsurarea problemei

Se stabilește o anumită perioadă (câteva săptămâni, luni) perioadă în care se vor urmări și înregistra toate datele legate de problema în cauză.

Capitolul 3. Studiu de caz privind implementarea conceptului 5S si Lean în managementul serviciilor restaurantului Adore events Rubin

3.1 Organizarea evenimentului (proiect realizat in MS Project)

Misiune restaurantului, obiective

Misiunea firmei noastre este aceea de a organiza și transforma orice eveniment obișnuit într-unul spectaculos, de calitate, bun gust și de neuitat.

Firma noastră dorește să ofere clienților săi posibilitatea de a participa la diferite activități distractive, feriți de stresul și oboseala specifice organizării pe cont propriu a unui astfel de eveniment.

Obiective pe termen lung: Firma noastră dorește să devină una dintre cele mai importante societăți care activează în domeniul organizării de evenimente speciale. Se dorește diversificarea activității, extinderea pe piața internă, excelență.

Obiective pe termen scurt: obținerea de profit, fidelizarea clienților, recuperarea investitiei într-un timp scurt, castigarea unei bune reputatii prin intermediul calității serviciilor noastre, a ne face cunoscuti.

Analiza SWOT a restaurantului Adore Events

Plan financiar pentru organizarea unei nunți

Pentru previzionarea veniturilor am ales unul dintre cele mai importante evenimente din viața unor persoane, precum și cel mai frecvent pe perioada de vară, și anume nunta.

Pentru pregătirea evenimentului este necesară implicarea următorilor angajați:

– 1 manager

– 1 bucătar

– 7 ospătari

– 1 șofer

– 2 persoane pentru decorarea sălii

– 1 cameraman

– 1 fotograf

La organizarea fiecărui eveniment va participa obligatoriu unul dintre cei doi asociați pentru supravegherea desfășurării pregătirilor.

Previzionarea veniturilor

Pentru estimarea veniturilor totale la nivelul afacerii, pe perioade diferite de prognoză, vom porni de la estimarea acestora pe surse distincte de venituri. Raportăm totul pentru o nuntă de 200 de persoane,costuri totale fiind 18.000euro.

Astfel, apreciem că in această afacere putem identifica următoarele surse de venit:

– venituri obținute din inchirierea sălii

– venituri obținute din decorarea sălii

– venituri obținute din lumânări

– venituri obținute din făclii

– venituri obținute din baloane cu aer

– venituri obținute din baloane cu heliu

– venituri obținute din flori

– venituri obținute din impodobit mașină miri

– venituri obținute din impodobit biserică

– venituri obținute din artificii tort

– venituri obținute din lumânări de cununie

– venituri obținute din buchet mireasă

– venituri obținute din prestări servicii ospătari

– venituri obținute din prestări servicii bucătar

-venituri obținute din servicii foto și video

Previziunea cheltuielilor

Pentru previzionarea cheltuielilor necesare pentru organizarea unei nunți cu oferirea serviciilor și produselor prezentate mai sus este necesară acoperirea următoarelor costuri:

– cheltuieli cu salariile

– cheltuieli cu materiile prime utilizate

– cheltuieli cu intreținerea sediului

– cheltuieli cu deplasări

Petru a ne ușura munca am realizat un model de proiect in care relatăm toate detaliile financiare incepând de la resurse,necesități,calendarul organizării acestui eveniment,până la eficiența acestui proiect realizat.

In imaginile de mai jos se poate observa:

Calendarul evenimentului:

Resursele:

Costuri totale:

Timp necesar:

3.2. Definirea conceptului 5S si Lean și implementarea lui în restaurantul Adore

SEIRI = Sortează și aranjează

3.2.1. Aranjarea meselor (mise-en place)

Pentru a putea pune în practică principiile lean și pentru a respecta aranjarea întregului local conform acestui concept s-a format o echipă care a avut fiecare stabilite responsabilitățile pentru aranjarea salonului. Fiecare din echipă trebuie să știe care este munca pe care trebuie să o presteze pentru a îmbunătății procesul de muncă.

Personalul, prevăzut în graficul de lucru sau desemnat de șeful de unitate sau de sală să participe la efectuarea operațiilor de aranjare a meselor (mise-en-place), îmbrăcat cu hainele de lucru formate din bluze albe (spentar) sau halate albe, își ia câte un șervet pentru șters obiectele și se prezintă în salon. Operațiile de aranjare a meselor se pot efectua în echipă sau în mod individual.

În cazul în care aceasta activitate se desfășoară în echipă, fiecare lucrător, în parte, efectuează aceleași operații pentru întregul salon. Exemplu: aducerea și așezarea fețelor de masă, sau aducerea și așezarea furculițelor etc.

În cazul în care munca este organizată în mod individual, ceea ce nu este indicat, fiecărui lucrător îi este repartizat un număr de mese la care va efectua toate operațiile de aranjare a meselor. Prin aranjarea meselor (mise-en-place) în salon se ințeleg operațiile ce se efectuează înainte de sosirea clienților pentru aducerea și așezarea obiectelor de servire pe mese, în vederea servirii și consumării preparatelor și băuturilor, operații care vor fi prezentate în continuare.

Sălile pentru servirea clienților sunt numite și saloane și se amenajează astfel încât să creeze condiții optime pentru servirea și consumarea preparatelor și băuturilor solicitate.Mesele vor fi aranjate standard respectându-se așezarea tacâmurilor pe masă, iar pe mijloc se va pune un ornament floral, sau dacă clientul dorește lumănări se va pune acestea în locul aranjamentului floral. O aranjare clasică standard este prezentată în figura 3.4.

Figura 3.1 Aranjarea clasică standard a unei mese

Mesele sunt pentru 4, 6 sau 8 persoane și sunt pătrate și dreptunghiulare.

Figura 3.2 Exemple de aranjare a meselor din salonul mic

Alături de mese în salon se găsesc scaune, mese de serviciu (console), gheridoane, jardiniere sau vase cu flori ornamentale, cărucioare și încălzitorul pentru farfurii. Dispunerea meselor în salon, la diverse evenimente, poate fi diferită și anume în formă de literă (figura 3.3 a – h). [8]

în formă de „ E”

în formă de „pieptene “

în formă de „T”

d) în formă de „L”

în formă de „ U”

în formă de„I”

în formă de „ O”

h) în formă de „F”

Figura 3.3 Exemple de dispunere a meselor

3.2.2. Realizarea oficiilor și dependințelor auxiliare

Pentru a realiza o departajare cât mai corectă între bucătărie, salonul de servire a resturantului, bar și zona de spălare a veselei s-au realizat niște oficii separate. Oficiul pentru spălarea veselei de porțelan a fost amplasat între secția bucătăriei și secția bufet, ele comunicând cu holul central și salonul de servire. Pentru păstrarea veselei, oficiul a fost dotat cu rafturi metalice suprapuse, compartimentate pe tipuri de veselă fiind acoperite în partea din față cu perdele albe. Aici s-a instalat o mașină electrică de spălat vesela prevăzută cu dușuri și dozator de detergenți racordate la apă caldă și apă rece necesară pentru limpezire.Tot aici s-a instalat și un dulap cu aer cald și cu uși glisante pentru păstrarea veselei la cald. Aranjarea s-a făcut în așa fel încât personalul să nu fie nevoit să facă prea multe mișcări și drumuri inutile, toate fiind așezate atât ergonomic, cât după anumite reguli de aranjare impuse de standardele de amenajare a restaurantelor.

Astfel pentru zona de spălare și păstrare a paharelor s-a realizat un oficiu special dotat cu bazine cu apă curentă calda și rece, mașini speciale de spălat prevăzute cu duze și perii pentru spălare, masă specială pentru așezarea paharelor de la debarasare și grătare de lemn pe pardoseală. La fel s-a procedat și cu zona de spălare a veselei metalice doar că aici s-au introdus mai multe rafturi unde este așezată vesela în funcție de volum și frecvența de utilizare. Astfel fiind puse toate la locul lor ele sunt mult mai uțor de găsit.

Pentru a nu se aglomera unele incinte cu tot felul de lucruri s-au realizat dependințe auxiliare adică diferite magazii pentru:

păstrarea inventarului textil și echipament;

alimente generale;

obiecte de inventar (vesela,mobilier de rezervă);

materiale de întreținere;

imprimante și birou de calculație ;

dependinte pentru gheață;

ambalaje;

dependințe pentru gunoi și resturi menajere;

vestiare și grupuri sanitare pentru personal;

dependința pentru receționarea mărfurilor;

curte interioară cu rampă;

Tinându-se cont de ergonomie rafturile din bucătărie au fost astfel dimensionate încât personalul să le poată folosi căt mai ușor posibil, fără a fi nevoit să facă mișcări inutile sau să ridice greutăți. Astfel dimensiunile raftului au fost făcute în așa fel încât să fie respectate standardele de ergonomie și să fie și practic. Dimensiunile au fost calculate astfel încât să nu ocupe prea mult din spațiul bucătăriei să fie ușor de întreținut și să poată să fie și ușor de mutat în cazul în care trebuie schimbată locația.Înălțimea raftului este de 2 m, lățimea 0,60 m și este împărțit pe 4 rafturi. Raftul de jos este special dimensionat pentru oale de dimensiuni mari și are înălțimea de 0,60 m, al doilea raft este pentru cratițe și tigăi și are la fel înălțimea de 0,60 m. Raftul 3 și raftul 4 sunt pentru vase de porțelan și ambele au înălțimea de 0,40 m. Acest lucru se poate vedea în figura 3.7.

Figura 3.4 Destinația rafturilor în bucătărie

3.2.3. Dotarea barului și amenajarea lui

Pentru a urma principiile Lean și 5S și a respecta regulile ergonomice s-a ținut cont ca și la aranjarea și amenajarea barului toate dotările să fie cât mai moderne, iar spațiul și locul de muncâ să fie cât mai plăcut .

Dotarea barurilor reprezintă o cerință de o deosebită importanță, deoarece asigură condițiile optime pentru crearea unei ambianțe plăcute și efectuarea unor servicii de calitate. În mod special, pentru bar trebuie o dotare tehnologică corespunzătoare, de la asigurarea unui mobilier pe cât de util, pe atât de comod și anume;

tejgeaua barului, raftul, mesele, scaunele;

vitrina de prezentare;

mașina de cafea, aparate de cafea,storcător de fructe etc.

La fel s-a ținut cont ca barmanul să nu fie nevoit să facă multe mișcări inutile prin bar și au fost montate în blatul tejghelei o mașină de făcut cuburi de gheață, un aparat pentru fierberea apei și casa de marcat. Toate acestea au fost montate astfel încât să corespundă cerințelor ergonomice și să nu incomodeze servirea clienților. Raftul barului a fost fixat pe peretele din spatele tejghelei la o distanță de 70 cm față de aceasta. Forma barului a fost aleasă în funcție de spatiul pe care l-am avut la dispoziție, dar s-a ținut cont ca amplasarea lui să asigure suficientă intimitate. Pentru o ergonomie mai bună pe partea exterioară a barului acolo unde vin clienții au fost montate pe toată lungimea 2 bare, cea de sus pentru sprijinirea mâinilor, iar cea de jos pentru sprijinirea picioarelor.

3.2.4. Sistemul de servire în restaurant

Pentru o mai bună fluidizare și rapiditate de servire a clienților sau numerotat toate mesele din restaurant, fiecare ospătar având în subordine mai multe mese. Ospătarul este dotat cu un screen-touch pentru a transmite comenzile la bucătărie sau la bar. Acest sistem este foarte flexibil, are posibilități multiple de configurare și este foarte usor de utilizat. Preluarea comenzilor se face direct de către ospătari prin intermediul terminalelor „touch screen' care sunt plasate în salon.

Astfel sunt eliminați timpii pe care ospătarul îi pierde preluând comanda pe un carnețel și mergând mai departe la bucătărie și bar. Comanda se face astfel direct de la masa clientului către bar sau bucătărie. Se reduce foarte mult timpul de servire, ospătarul având mai mult timp pentru a servi ceilalți clienți. Se îmbunătățește astfel și comunicarea între ospătari și secții, eliminându-se erorile de comunicare. Terminalele au fost proiectate astfel încât să îmbine utilitatea cu un design deosebit, putând fi plasate oriunde în interiorul restaurantului. Comenzile sunt preluate rapid, modul de operare fiind simplificat considerabil fără a influența funcționalitatea sistemului.

WINN POS este un sistem configurat multi-outlet,ospătarii putând folosi orice terminal din restaurant. Cercetarea modului ideal de lucru a condus către proiectarea unei interfețe grafice intuitive. Simboluri, imagini și un limbaj simplu ghidează utilizatorul, fără efort, către toate comenzile și opțiunile sistemului. Verificarea informației este completă și flexibilă. Rezultatul este un sistem atăt de simplu de utilizat, încât aproape va anticipează cerințele, ceea ce conduce la o învățare mai rapidă, deci la costuri mai mici și la mai puține greșeli. WINN POS este un sistem flexibil, produsele fiind usor de configurat și modificat. Pot fi definite intervale și meniuri diferite pentru anumite perioade de timp din zi, în care au loc variații de prețuri (Open Bar, Happy Hours etc.). Se pot efectua transferuri de produse de la o masă la alta în cadrul aceluiași punct de vânzare sau între două puncte de vânzare. Elemente adiționale pot fi utilizate pentru situațiile în care există comenzi speciale pentru bucătărie, cum ar fi temperatura de preparare a mâncării sau garniturile, care pot avea sau nu asociat un preț distinct. Există posibilitatea printării automate a comenzilor de la fiecare terminal al restaurantului direct la bucătărie sau bar, ceea ce duce la servicii rapide, eficiente și de calitate pentru consumator. Bucătăria sau barul primesc astfel imediat descrierea detaliată și completă a comenzii.

Pentru a marca un produs, ospătarul atinge grupa de produse dorită, pe ecran apărând produsele care se marchează prin atingere cu degetul. Tot timpul pe ecran există un buton care îi permite ospătarului să revină în ecranul în care sunt afișate grupele de produse si astfel poate sa treaca la o alta grupa de produse. Preluarea comenzii se poate face în etape. De exemplu, ospătarul marchează pentru început băuturile și gustările, apoi felurile principale. Băuturile și gustările sunt marcate ca felul I, iar felurile principale ca felul II. După ce produsele au fost marcate ospătarul acționează un buton prin care trimite simultan produsele la secții (la imprimantele de secție). Pentru fiecare produs în parte există instrucțiuni de preparare (băuturile servite cu gheață sau fără gheață etc). Aceste instrucțiuni apar pe bonurile demarcaj în dreptul produselor respective.

Cât timp produsele comandate nu au fost tipărite la imprimantele de secție, ospătarii pot să revizuiască comanda. Dacă bonurile de marcaj au fost tiparite, modificările de produse (retururile) nu mai pot fi făcute decât de șefii de sală sau de directorul restaurantului, singurii angajați care au acest drept. În momentul în care clienții solicită nota de plată, aceasta poate fi tiparită de către ospătari sau de către casieri.

Nota de plată este prezentată clientului, care, în funcție de mărimea sumei care este de plătit decide cum va plăti (cash, carte de credit etc). La solicitarea clientului, nota de plată poate fi detaliată pe fiecare loc în parte sau se pot scoate note de plată diferite care pot fi închise cu forme de plată diferite.

În cazul în care anumite produse se epuizează, șeful de sală are posibilitatea de a scoate din vânzare produsele respective, în plus, șeful de sală are posibilitatea de a verifica fiecare angajat. Închiderea zilei se face de către casieri sau de managerul restaurantului.

3.2.5. Creșterea operativității și productivității personalului din restaurant

Preluarea comenzilor direct de la masă cu ajutorul dispozitivelor mobile aduce un plus în sistemul de servire a restaurantului. Fiind sisteme de ultimă generație aceste mici minicalculatoare ajută atât în rapiditatea de prelucrare și transmitere a comenzilor cât și pentru a verifica existența diferitelor produse existente în bucătării sau bar, fără a fi nevoit să se prezinte personal să vadă dacă exist pe stoc. Tot prin acest sistem, preluarea comenzilor este foarte rapidă, inclusiv se poate transmite modificarea rețetei sau a modului de preparare.

Căutarea produselor se face după două metode:

cod extern

meniu

Preluarea comenzilor la secții cu ajutorul imprimantelor departamentale sau cu ajutorul componentelor de monitorizare. Comanda poate ajunge la secții prin tipărire pe imprimantele departamentale, acestea putând fi legate la orice calculator din rețeaua locală a restaurantului. Folosirea screen-touch-ului are mai multe avantaje:

vizualizarea este mai bună și gestionarea mai facilă a comenzilor primite

utilizatorul operează comenzile/produsele pregătite, astfel ospătarul ia la cunoștință de aceasta de la interfața din restaurant fără a se mai deplasa la bucătărie.

posibilitatea modificării modului de preparare a produselor în momentul preluării comenzii de la client.

mai întâi se definesc modalitățile de preparare specifice claselor de produse.

la introducerea comenzilor pe nota de plată se poate opta pentru fiecare produs în parte asupra modalității de preparare(fără sare, rece, în sânge,etc..)

SEITON – Ordine

Pentru o mai bună organizare fiecare persoană a fost implicată în realizarea acestor lucruri formându-se mai multe echipe. Astfel s-a trecut la o reorganizare a spațiului atât în restaurant cât și în locurile auxiliare pentru o mai bună folosire a spațiului și o mai bună ergonomie a mobilierului existent aici. Pentru a alege metoda cea mai eficienta de ergonomizare și îmbunătățire a spațiului restaurantului au fost luate în calcul toate variantele posibile pentru a creea un spațiu pe cât de pe atât de util.

Toate elementele de decor au fost realizate special pentru această locație, de la mobilier, galerii, elemente fixe din lemn până la voalurile pentru perdele fiind alese special pentru a creea o imagine unitară spațiului. Recompartimentarea salonului restaurantului a creeat mult mai mult loc astfel încât spațiul rămas să fie folosit și ca spațiu de dans la diferite evenimente.

Aplicarea conceptului Lean în acest restaurant pune accentul pe o auto-îmbunătățire și atenția acordată reducerii risipei. S-a trecut la selectarea problemelor care au fost analizate și s-a trecut la rezolvarea lor cât mai rapidă, urmând definirea problemei pentru a satisface cât mai bine nevoia clientului. La fel și pentru a putea implementa cei 5S s-a tinut cont de aceste reguli urmârindu-se respectarea lor cu strictețe și implementarea lor nu ca o necesitate ci ca un stil de viață care trebuie respectat zilnic folosindu-se de deviza:

“ Un loc pentru toate și toate la locul lor,curate și gata de a fi folosite”

SEISOU – Curățenie

Pentru realizarea curățeniei se folosesc detergenți, produse petroliere, săpunuri, dezinfectante pentru întreținerea pardoselilor, odorizante și dezodorizante, insecticide, mături, perii, spălătoare, materiale textile și din hârtie, obiecte de colectare și depozitare, aspiratoare, mașini pentru spălat vesela și paharele, mașini pentru ceruit și lustruit pardoseli etc.Curățenia și întreținerea se realizează zilnic, de către lucrătorii prevăzuți în grafic, și se referă la salon (mese, scaune, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestrelor și ale ușilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriuri etc. O dată cu stergerea prafului, scaunele sunt colorate de pe blatul meselor și așezate la mesele respective. Periodic, se efectuează curățenia generală a salonului, când în afară de operațiunile zilnice, se curăță și se ceruiește parchetul.

Covoarele, scaunele și canapelele tapisate sunt scoase afară pentru a fi scuturate și frecate cu o cârpă muiată în oțet, reînprospătându-le culorile. Se spală geamurile, ferestrele și ușile. Se lustruiește mobila și lambriurile. Se spală și se curăță corpurile de iluminat (lustre, aplice, globuri, becuri etc.). Se înlocuiesc perdelele și se scutură draperiile. Pereții se curăță de praf și păienjeni, folosindu-se perii cu mâner lung.

SEIKETSU – Standardizare

În cazul când servirea se face pe terase, în grădini sau la mese așezate pe trotuar, acestea se stropesc, se mătură și se spală cu apă, cu ajutorul unui furtun. Florile și copacii se udă și se spală zilnic, grilajele, garduletele, stâlpii pentru susținerea corpurilor de iluminat se sterg de praf. Firmele și copertinele se scutură de praf. Nivelul de confort al saloanelor este influențat în mod direct de suprafața medie aferentă unui loc la masă, pragul de confort fiind 1,30 m /loc la masă de persoană.[9]

Oricare ar fi tipul și categoria unității trebuie să aibă o organizare interioară capabilă să asigure un flux tehnologic optim pentru:

circulația clienților

circulația personalului

activitatea de producție

activitatea de servire.

SEIKETSU 3.2.6 Pregătirea salonului

În vederea asigurării condițiilor necesare servirii clienților, o mare parte din volumul de muncă al personalului dintr-o unitate publică de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare a acesteia. Astfel, în acest interval de timp, care este mai mare sau mai mic, în funcție de tipul unității, structura personalului, volumul și natura operațiilor ce urmează să se efectueze, amenajarea și dotarea unității etc., personalul de serviciu din salon execută operațiile privind: pregătirea obiectelor de servire necesare transportării, prezentării, servirii, și consumării preparatelor și băuturilor, aranjarea salonului pentru servirea clientilor precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizare a comenzilor date de clienți.

De felul în care sunt executate aceste operații în cele mai mici amănunte depinde desfășurarea muncii zilei respective pentru servirea cu minim de efort, dar cu maxim de realizări cantitative (volumul încasărilor) și calitative (buna servire a clienților).

Pregătirea salonului înainte de sosirea clienților se face în două etape:

după terminarea programului de funcționare a unității de către fiecare ospătar împreună cu ajutorul său;

înainte de începerea programului de funcționare a unității de către echipa de serviciu prevăzută în graficul de lucru sau cea stabilită de patron, șeful unității sau șeful de sală.

dupa terminarea activității de servire, pregătirea se face numai după ce ultimul consumator a părăsit salonul. Fiecare ospătar, împreună cu ajutorul său debarasează mesele și masa de serviciu de toate obiectele de servire, folosite sau nefolosite, transportându-le la oficiile de menaj. Aceste operații se fac cu mare atentie, respectându-se toate regulile privind manipularea obiectelor de servire (farfurii, tacâmuri, pahare). Apoi, ridică frapierele din suporturi și le transportă în oficiu, la locul dinainte fixat, în apropierea barului de serviciu. Se golesc de apă sau resturile de gheață și se așează în stive, una peste alta, cu gura în jos.

fețele de masă se strâng pe trei categorii, în funcție de starea în care se găsesc după ce consumatorii au fost serviți:

fețele de masă curate se împăturesc fără să se șifoneze, respectându-se cutele făcute inițial la călcat;

fețele de masă se așază în seturi de câte 10, pentru a fi mai ușor de numărat;

fețele de masă murdare se ridică de pe masă, se strâng câte 9 și se înfășoară într-o altă față de masă pentru a fi duse la spălătorie;

fețele de masă murdare se ridică de pe masă, se numără și se duc la uscătorie. Nu este admis ca aceste fete de masă să se strângă, deoarece ținute prea mult timp împachetate mucegăiesc, iar în această stare ele devin nefolosibile, petele de mucegai nemaiputând fi scoase de pe țesături.

scaunele, cu ajutorul unei perii sau cârpe pentru praf se curăță fiecare scaun în parte și se așează răsturnat (cu picioarele în sus) pe blatul mesei. Scaunele sau canapelele tapițate se scutură ușor cu ajutorul unei mături mici și apoi se sterg cu o cârpă de praf. Fiind grele, nu se mai ridică pe blatul mesei, ci se așează pe părțile laterale ale sălii pentru a permite efectuarea curățeniei. Curățenia pardoselii se face de către personalul de îngrijire, în mod diferit, în funcție de materialul din care este confecționată aceasta și perioada în care se execută (zilnic sau periodic).

Când pardoseala este din mozaic, piatră sau marmura se mătură, se freacă cu peria și cu apă săpunită și se șterge cu o cârpă groasă din cânepă (sac), care se clătește din timp în timp, pentru a fi mereu curată. Când pardoseala este din parchet, se mătură, iar resturile menajere și praful ce nu au putut fi luate cu mătura se strâng cu o cârpă umedă sau cu aspiratorul. Pentru evitarea ridicării prafului, mătura trebuie să fie în permanență umedă și curată, introducându-se din când în când într-o căldare cu apă.

SHITSUKE – Disciplină

3.2.7. Aerisirea sălii și ștergerea prafului

Aerisirea sîlii se realizează prin deschiderea ușilor, ferestrelor, glasvandurilor etc. sau prin punerea în funcțiune a instalațiilor de aer condiționat. Stergerea prafului ce s-a depus în cursul nopții, de pe mobila existentă în sala (mese, scaune, canapele, console, gheridon, pian etc.), de pe tocurile ferestrelor și ușilor, de pe oglinzi, geamuri, lambriruri se face folosind cârpe curate, din molton sau alt material textil, moale și care nu lasă scame. În timpul când sunt folosite trebuie să se scuture în afara salonului, cât mai des, pentru a nu se îmbiba cu praf. La fel se procedează și cu stergerea gresiei și a faianței existente pentru ca angajații sau clienții să nu alunece se va șterge pe jos și cu o cârpă uscată, dar acest lucru se va face numai când nu sunt clienți în local.

3.2.8 Fixarea meselor

Fixarea meselor, în cazul când acestea sunt instabile, se face prin strângerea sau deșurubarea suporților speciali, care se găsesc montați în partea de jos a fiecărui picior sau prin adăugarea, dupa caz, a unei bucăti de lemn sau cauciuc.Aceștia ajută și la o stabilitate mai mare a meselor fără ca acestea să se miște pe gresie dacă sunt atinse din greșeală.

3.3. Costurile de operare

Design-ul restaurantului are impact și asupra costurilor de operare. Cele mai multe costuri intervin la lucrările de reparații și întreținere. Pentru a reduce aceste costuri, proprietarul restaurantului trebuie să fie foarte atent la banii investiți în mobilarea și utilarea restaurantului. Chiar dacă acestea sunt mai scumpe ar fi ideal să se folosească numai produse de calitate. Acestea vor rezista mai bine în timp și costurile de întreținere mai mici vor compensa costurile investiției mai mari de la început. Astfel aici încă de la început s-a cumpărat numai mobilier de bună calitate din lemn masiv care a rezistat în timp, nefiind necesare mari investiții în decursul anilor decât pentru recondiționarea lor. La fel și pentru zona de gătit, bucătăria, s-a investit în mobilier pe cât de util pe atăt de spațios folosindu-se toate spațiile care pot fi utilizate și s-a investit în echipamente performante care reduc timpul de gătire și de pregătire. Asigurarea diferitelor tipuri de mobilier în spațiile de servire are o deosebită importanță în crearea confortului, ambianței și intimizării unității. Pentru aceasta, dotarea cu mobilier s-a făcut având în vedere unele cerințe specifice:

posibilitatea folosirii lui în mai multe scopuri (mobilier modulat, multifuncțional);

armonizarea lui cu celelalte elemente constructive și decorative ale sălii de consumație;

folosirea integrală, rațională a suprafeței sălilor de servire;

amplasarea s-a făcut astfel încât să permită o bună circulație pentru clienți și personal, să asigure o bună vizibilitate;

adaptat la caracterul unității și la frecvența consumatorilor;

mobilier trainic,cu o bună stabilitate, realizat din materiale rezistente pentru o folosire îndelungată;

ușor de întreținut și igienic;

usor de manipulat, să corespundă concepției moderne despre confort, fiind realizat cu respectarea cerințelor ergonomice.

Această investiție a fost o reusită câstigându-se timp prețios în preluarea comenzilor, rapididatea de transmitere a datelor și rapiditatea de servire a clienților. [13]

Concluzii

Calitatea serviciilor furnizate de o organizație este determinată de satisfacția clienților care beneficiziază de acestea și rezultă eficacitatea și eficiența proceselor utilizate pentru a le creea și a le asigura susținerea. Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor.

Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizii sau grupuri de indivizi obțin ceea ce vor și ce le sunt necesare prin intermediul creării și schimbului între ei de produse și valori"(Kotler et al, 1999). Această din urmă definiție evidențiază pregnant legătura care există între conceptul de marketing și conceptul de tranzacție/schimb a produselor/valorilor (proces care presupune ca o organizație să ofere anumite produse și servicii în schimbul banilor furnizați de clienții care au trebuință de astfel de produse/servicii).

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face față cererilor diferiților clienți, realizând produse de înaltă calitate în cel mai eficient și economic mod posibil.

Implementarea cu ajutorul metodei Lean și 5S privind îmbunătățirea calității serviciilor la restaurantul Adore a condus la următoarele concluzii:

Restaurantul a devenit o unitate viabilă a cărei conducere a înteles importanța calității serviciilor pe care le prestează și faptul că trebuie luate în considerare diferite propuneri și sugestii privind satisfacția clienților (propuneri care pot veni din partea clienților, existând o comunicare permanentă între personalul unității și clientul respectiv.

Aplicarea metodei Lean si 5S a contribuit mult la dezvoltarea spiritului de echipă și la motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității și satisfacției asteptărilor clienților. Pentru a investi mai mult în calitatea serviciilor am recurs la construirea și implementarea unui sistem al calității prezentate prin metoda Lean si 5S.

Bibliografie

[1]Băltescu, C.A., Neacșu, A.N., Turismul de evenimente, management și marketing, Editura Universității Transilvenia din Brașov, Brașov, 2012.

[2]Buhalis, D., Marketing in the competitive destination of the future, Tourism Management, nr. 21, 1999, pp. 97-116. .

[3]Cetină, I., Brandabur, R., Marketingul serviciilor, București: Editura Uranus, 2004.

[4]Fratu (Oltean), D., Mixul de marketing al destinației turistice. Aplicație pentru zona Brașov, Universitatea Transilvania din Brașov, 2012.

[5]Gee, C.Y., Choy, D.J.L., Makens, J.C., The travel industry, Editura AVI, S.U.A., 1984. 22. Getz, D. Event tourism: Definition, evolution, and research. Tourism Management, vol. 29, nr. 3 2008, p. 403-328.

[6]Getz, D., Event management and event tourism, Editura Cognizant Communication Corporation, Statele Unite ale Americii., 1997

[7]Goldblatt, J., Special events. A new generation and the next frontier, ediția a 6-a, John Wiley &sons, Inc., New Jeresey și Canada, 2010.

[8]Hall, C.M., Tourism Planning Policies, Processes and Relationships ediția a 2-a, Editura Pearson, Marea Britanie, 2008.

[9]Herțanu, A. Imaginea României ca destinație turistică din perpectiva turiștilor străini.

[10]Herțanu, A., Yield management, Revista de logistică și management, Nr. 4, 2010

[11]Howie, F., Managing the tourist destination, Thomson Leaming, Londra,2003.

[12]Hoyle, L. H., Event Marketing, Editura: John Wiley & Sons INC., New York si Canada, 2002.

[13]Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Editura: Prentice-Hall, Statele Unite ale Americii, 1988.

[14]Kotler, P., Principles of Marketing, Editura Prentice Hall, Editura Upper Saddle River.

[15]Lefter, C, Cercetarea de marketing, Editura Infomarket, Brașov, 2004.

[16]Morrison, A. Hospitality and Travel Marketing, a 4-a ediție, Delmar, Cengage Learning, International, 2010.