Nume Prenume : Jescu Vlad [621541]

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE
DEPARTAMENTUL INGINERIE INDUSTRIALA SI MANAGEMENT

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător: Prof. dr. ing. Achim MUNTEAN

Absolvent: [anonimizat] : Jescu Vlad
Specializ area: Logistică Industrială

– Sibiu, 2017 –

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE
DEPARTAMENTUL INGINERIE INDUSTRIALA SI MANAGEMENT

Efectul Forrester si diminuarea lui
prin strategii de colaborare

Îndrumăto r: Prof. dr. ing. Achim MUNTEAN

Absolvent: [anonimizat] : Jescu Vlad
Specializarea : Logistică Industrială

Ministerul Educa ției Naționale și Cercetării Științifice
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

Adresa: Bd -ul. Victoriei, nr. 10 Tel: +40 (269) 216 062
Sibiu, 550024, Rom ânia Fax: +40 (269) 21 7 887
e-mail: [anonimizat]
www.ulbsibiu.ro

VIZAT
Conducător științific
Declarația pe ntru conformitate asupra originalității operei științifice
Subsemnatul / Subsemnata………… Jescu Vlad …………………………………………..domiciliat/ă în
localitatea….. Deva ……………… adresa poștală…. Aleea Motilor bl. 2A sc. A a p. 56……. ……………………
având actul de identitate seria …… HD….. nr……. 740224…… ……., codul numeric personal
..[anonimizat] ……. înscris/ă pentru susținerea lucrării de disertație cu titlul …………. Efectul
Forrester si dim inuarea lui prin strategii de
colaborare …………………………………………………………………………………………………………….. ……………..
……………………………………………………………….. ……………………………
declar următoarele:
• opera științifică nu aparține altei persoane, instituții, entități cu care mă aflu în relații de
muncă sau altă natură;
• opera științifică nu este contrară ordinii publice sau bunelor moravuri, iar prin aplicarea
acesteia nu devine dăun ătoare sănătății ori vieții persoanelor, animalelor sau plantelor;
• opera științifică nu a mai fost publicată de subsemnatul / subsemnata sau de o terță persoană
fizică sau juridică, în țară sau în străinătate, anterior datei depunerii acesteia spre evaluar e în
scopul obținerii recunoașterii științifice în domeniu.
Specific explicit că ideile prezentate sunt originale, iar sursele de informații care stau la
baza emiterii unor teorii originale au fost corect citate și prezentate în opera științifică.
Data…. …………………………………
Numele și prenumele………………………………………………….
Semnătura………………………………………….
Notă: Prezenta declarație va purta viza conducătorului științific.

Cod. PO – ULBS – DPPI – 06_ed – 1_rev – 0 / 05.11
Copyright : http://ppi.ulbsibiu.ro/ro/despre/proceduri.php

1
CUPRINS

REZUMAT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 2
SUMMARY ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 3
CAPITOLUL 1 INTRODUC ERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
CAPITO LUL 2 MANAGEMENT -UL LANȚULUI DE APROVIZI ONARE ………………………….. ………………………….. ……………. 5
2.1 FLUXURI DIN CADRUL LA NȚULUI DE APROVIZION ARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 7
2.2. LANȚUL DE APROVIZIONA RE ÎN TR-O ORGANIZAȚIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 7
2.3 EFICIENTA ÎNTR -UN LANȚ DE APROVIZIO NARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 10
CAPITOLUL 3 DINAMICA MANANGEMENT -ULUI LA NȚULUI DE APROVIZION ARE ………………………….. ………………….. 11
3.1 DINAMICA EXTERNĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 11
3.2 DINAMICA INTERNĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 11
CAPITOLUL 4 EFEC TUL FORRESTER (DE BI CI) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 12
4.1 PIERDERI CAUZATE DE E FECTUL FORRESTER (DE BICI ) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
4.2 METODE DE A REDUCE EF ECTUL FORRESTER (DE BIC I) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
4.3 OBSTACOLE ÎN REDUCERE A EFECTULUI FORRESTER (DE BICI ) ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 17
4.4 MĂSURAREA EFECTULUI FORRESTER (DE BICI ) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 21
CAPITOLUL 5 DEZVOLTA REA COLABORĂRII ÎN L ANȚURILE LOGISTICE ………………………….. ………………………….. …….. 23
5.1 CAT DE IMPORTANTĂ ESTE INFORMAȚIA ÎN LANȚUL LOGISTIC ?………………………….. ………………………….. …………………………. 24
5.2 PREVIZIONAREA VÂNZĂRI LOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 25
CAPITOLUL 6 TIPURI D E COLABORĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 27
6.1 LANȚUL DE APROVIZIONA RE TRADIȚIONAL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 28
6.2 INVENTARUL GESTIONAT DE FURNIZOR (IGF) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 29
6.3 PPCC – PLANIFICARE , PROGNOZARE ȘI COMPLETARE COLABORATIVA ………………………….. ………………………….. … 29
CAPITOLUL 7 MODELUL PLANIFICARE PROGNOZA RE ȘI COMPLETARE COL ABORATIVA ………………………….. …………. 31
7.1 COMPARAȚIE ÎNTRE LANȚ UL DE APROVIZIONARE CLASIC , IGF ȘI PPCC ………………………….. ………………………….. ……………….. 34
7.2 BENEFICIILE IGF ȘI PPCC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 36
7.3 FACTORI PENTRU ALEGE REA STRATEGIEI DE CO LABORARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 36
7.4 PROBLEME POSIBILE ÎN APLICAREA CPFR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 37
CAPITOLUL 8 STUDIU D E CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..39
CAPITOLUL 9 CONCLUZI I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 50
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 51

2
Rezumat

Logistica este în principal o planificare orientată să creeze un singur plan pentru fluxul de
produse și informație într-o companie. Management -ul lanțului de aprovizionare folosește conceptul
de logistică precum un șașiu și încearcă să conecteze și să coo rdoneze relațiile dintre procese și alte
entități de -a lungul lanțului, spre exemplu furnizori, clienți sau chiar organizația însăși.
În literatură de specialitate sunt multe definiții ale gestiunii lanțului de aprovizionare dar cea
mai curpinzatoare poate fi considerată ca gestiune lanțului de aprovizionare este o vedere de
ansamblu a tuturor componentelor dintr -un produs și identificarea problemelor pentru a reduce
costul produsului la un minim posibil și a furniza produsul dorit la momentul potrivit.
Pe parcursul acestei lucrari se vor discuta diverse concepte de gestiune a lantului logistic dar
mai ales una din probleme principale si anume efectul Forrester (de bici). Acest efect poate fi
definit pe scurt ca fiind o amplificare a variatiei comenzilor pe masura ce ele se transmit in amonte
de-a lungul lanțului logistic, iar din cauza acestui efect variata cererii la nivelurile superioare ale
lanțului logistic nu reflecta in mod exact variația la nivelul cel mai de jos, al clientului final. Pe
lângă asta se vor mai discuta cauzele si efectele acestui efe ct.
Un alt punct discutat in aceasta lucrare este o metoda de a reduce efectul Forrester prin
colaborarea in mod direct in cadrul lanțului logistic. Aceasta metoda numita Planificare, Prognozare
și Completare Colaborativa (PPCC) are un nivel ridicat de co ordonare a partenerilor din lanțul de
aprovizionare si poate ajuta la o creștere a transparentei comenzilor si a reducerii incertitudinii din
lanțul de aprovizionare.
Spre finalul lucrării se va prezenta un studiu de caz asupra unei companii producătoare de
produse din industria Automotive si metoda de îmbunătățire a colaborării ce a dus in mod direct nu
doar la scăderea influentei efectului Forrester dar a si adus beneficii pe termen lung prin creșterea
eficientei lanțului logistic si reducerea stocurilor intermediare.
In concluzie se vor explica observațiile văzute din cadrul studiului de caz si se va discuta
gradul de îmbunătățire al procesului logistic din cadrul companiei.

3
Summary

Logistics is primarily a planning process designed to create a singl e plan for product and
information flow in a company. Supply chain management uses the concept of logistics like a
chassis and tries to connect and coordinate the relationships between processes and other entities
along the chain, for example suppliers, cu stomers or even the organization itself.
In the literature, there are many definitions of supply chain management, but the most
feasible can be considered as supply chain management is an overview of all components in a
product and problem identification t o reduce product cost to the minimum poss ible and p rovide the
desired product at the right time.
Throughout this paper, various concepts of logistics chain management will be discussed,
but especially one of the main issues, namely the Forrester effect. Th is effect can be briefly defined
as an amplification of the order variation as they are transmitted upstream of the logistics chain, and
because of this varied demand effect at the upper levels of the logistics chain, it does not accurately
reflect the var iation at the lowest level, t he level of the final customer. In addition, the causes and
effects of this effect will be discussed.
Another point discussed in this paper is a method to reduce the effect of Forrester by
collaborating directly within the logi stics chain. This method, called Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment (CPFR ), has a high level of coordination of supply chain partners
and can help increase order transparency and reduce supply chain uncertainty.
Towards the end of the p aper we will present a case study on a Automotive industry
company and a method of improving collaboration that has not only led to a decrease in Forrester's
influence but has long -term benefits by increasing chain efficiency Logistics and reduction of
intermediate stocks.
In conclusion, the observations from the case study will be explained and the degree of
improvement of the logistic process within the company will be discussed.

4
Capitolul 1 Introducere

Logistica și management -ul lanțului de aprovizionare nu sunt idei noi. Încă începând cu
construcția piramidelor până în al doilea război mondial s -a pus problema conceptului de logistică.
Caracterul acestor idei nu s -a schimbat până în prezent foarte mult. Pe parcu rsul istoriei războaiele
s-au jucat în baza fluxului de materiale și de informații . Spre exemplu în Al doilea război mondial
logistică a jucat un rol important. Invazia Europei de către forțele aliate este un exemplu clar de
logistică avansată la fel ca și înfrângerea generalului Rommel în deșertul Africii.
Deși aceste idei erau cunoscute de abia recent companiile încep să dea importanta rolului
logisticii și a lanțului de aprovizionare. Parțial acest fapt se poate datora faptului că până acum
nivelul de î nțelegere a conceptului de logistică integrată era relativ puțin cunoscut.
Ca și o posibilă defin iție se poate spune că logistica este procesul de gestionare strategică a
achizițiilor , a mișcării și a depozitarii materialelor, pieselor și a inventarului f inalizat, a informațiilor
conexe în interiorul organizației și prin canalele de vânzare în așa fel încât profitul este maximizat
iar comenzile sunt îndeplinite la un cost optim.
Logistic a este în principal o planificare orientată să creeze un singur plan pentru fluxul de
produse și informație într-o companie. Management -ul lanțului de aprovizionare folosește conceptul
de logistică precum un sașiu și încearcă să conecteze și să coordoneze relațiile dintre procese și alte
entități de -a lungul lanțului, spre exemplu furnizori, clienți sau chiar organizația însăși.

5
Capitolul 2 Management -ul lanțului de
aprovizionare

În literatură de specialitate sunt multe definiții ale gestiunii lanțului de aprovizionare dar cea
mai curpinzatoare poate fi considera tă ca gestiune lanțului de aprovizionare este o vedere de
ansamblu a tuturor componentelor dintr -un produs și identificarea problemelor pentru a reduce
costul produsului la un minim posibil și a furniza produsul dorit la momentul potrivit.
Scopul gestiuni i lanțului de aprovizionare este în principal reducerea costurilor și a satisface
cererea. Aceste costuri pot fi:
o Costuri transport intrare -iesire
o Costuri investiții clădiri
o Costuri materie primă
o Costuri depozitare și inventar
Pentru a reduce aceste cost uri trebuie să existe o vedere de ansamblu și aici intervine
domeniul de gestiune a fluxul de aprovizionare. Sunt unele companii care au redus cât s -a putut
tehnologic costurile de producție și s -au orientat spre optimizarea fluxului de aprovizionare. Ace st
lucru se face printr -o optimizare a stocurilor și reducere a lor.
Există în literatură de specialitate definite ca fiind mai multe strategii pentru îmbunătățirea
lanțului de aprovizionare.
Specularea totală este atunci când producția și logistica se bazează doar pe previzionări
pentru a realiza produsele, înainte să existe o comandă fermă de la client.
Strategia de amânare a unor procese de producție presupune realizarea produselor până într –
un anumit stadiu iar ultimele operații, asamblarea finală și ambalarea să se realizeze doar atunci
când există o comandă fermă.
Amânarea logistică este o strategie ce reprezintă producția completă a produselor și
depozitarea lor în stoc iar când există o comandă fermă, logistică le va livra.
Producția și livra rea în urma comenzii, această strategie presupune o așteptare după comenzi
ferme pentru a începe producția și livrarea.

6
Gestiunea lanțului de aprovizionare trebuie să ia în considerare toate componente care
influențează prețul unui produs, nu doar partea logistică. Obiectivul este acela de a fi eficient și să
aibă un cost optim pe întreg sistsmul, întreg lanțul de producție al produsului. Eficineta costurilor
este formată din costuri de stocare, de transport, de producție, distribuție, materie primă, etc.
Într-o companie aceasta gestiune se găsește la toate nivelele decizionale. Nivelul strategic
are ca putere deciziile pe termen lung spre exemplu numărul depozitelor, spațiul de depozitare,
locația, clădiri de producție, etc. Nivelul tactic include decizii le care sunt modificate în general mai
des, o dată la 3 luni sau în fiecare an. Acestea pot fi decizii de achiziții , politici de inventar sau
calendare de distribuție . Nivelul operațional face referire la deciziile de zi cu zi cum ar fi
programarea producț iei, fise tehnologice sau încărcări în camioane, expediții, etc.
Scopul principal al unui lanț de aprovizionare și management -ul acestuia este eliminarea pe
cât posibilă a stocurilor intermediare prin intermedierea de informații legate de cerere și nivel al
stocurilor. Definiția principală a management -ului lanțului de aprovizionare poate fi gestionare
relațiilor din amonte și aval cu furnizorii și clienții pentru a livra valoare la un cost cât mai redus
pentru lanțul de aprovizionare ca un întreg.
Orice management al lanțului de aprovizionare poate fi împărțit în 3 mari componente
conceptuale.
Configurația lanțului de aprovizionare care are ca și componenta toate companiile
participante. Aici este inclus și cât de mare este numărul de clienți de tip O EM, cât de mult este
acest lanț integrat vertical, câte operații are externalizate sau cum sunt desenate canalele de
distribuție. Aceasta componente mai este cunoscută și că arhitectura lanțului de aprovizionare.
Deciziile pentru aceasta se iau la nivel ie rarhic superior.
Relațiile în lanțul de aprovizionare sunt o altă componentă principală și sunt determinate de
conținutul relațiilor inter -organizationale. Pot fi relațiile simple atunci când se face doar un schimb
de resurse sau relații de tip complex at unci când se face schimb de viziuni, detalii financiare sau
planuri de investiții. Îndeosebi aceste relații se concentrează în jurul clienților de tip OEM sau de
nivel 1. Deciziile legate de această componentă sunt luate la nivel strategic și operațional.
Coordonarea lanțului de aprovizionare se referă în principal la coordonarea operațională
între companii și include fluxul de material de la furnizor către clientul final prin producător. Tot
aici este inclusă și gestiunea stocurilor a previzionării sau a planificării producției. Deciziile în
cadrul acestei componente tind să fie luate la nivel operațional.

7
2.1 Fluxuri din cadrul lanțului de aprovizionare

În cadrul lanțului de aprovizionare putem avea în general 4 tipuri de fluxuri.
Fluxul de materiale ca re este reprezentat de drumul parcurs de materia primă de la începutul
lanțului de aprovizionare până când devine produs finit în capătul lanțului de aprovizionare. Spre
exemplu fluxul de materiale al unei portiere auto pornește de la fabrica de oțel care produce tabla
necesară, trece prin procesul de producție și asamblare, control de calitate și se încheie când portiera
este asamblată pe mașină, că produs final.
Fluxul de informații este definit ca fiind un cumul de informații legate de cereri, vânzări,
previzionări, informații de producție, timpi de producție, de aprovizionare. Spre deosebire de fluxul
de materiale care are un singur sens, în aval, cel de informații poate să aibă 2 sensuri, în amonte și
în aval. Informația poate ajunge de la client către producător sau de la producător către intermediar.
Fluxul financiar este fluxul banilor de la clientul final către producător prin intermediar.
Producătorul primind banii plătește furnizorul de materie primă care își va plăti angajații iar fluxul
monetar se încheie. Trebuie înțeles faptul că doar clientul este deținătorul finanțelor, atât timp cât
avem un client avem și un flux financiar.
Ultimul flux este fluxul comercial ce este reprezentat de contracte sau comenzi de la
producător către furnizor sau d e la intermediar către producător până la clientul final. Acest flux are
caracter repititiv de -a lungul lanțului de aprovizionare. Fluxul comercial are loc doar dacă este
vorba de companii diferite. În cazul în care tot lanțul de aprovizionare este deținut de o singură
companie atunci avem de -a face cu un flux de materiale nu cu unul comercial.
2.2. Lanțul de aprovizionare într -o organizație

Pentru a discuta despre lanțul de aprovizionare trebuie prima oară să stabilim locul în
organizație și relațiile cu celelalte departamente. În concordanță cu unele definiții pentru a exista un
lanț de aprovizionare trebuie să existe mai mult de o companie. Pentru a discuta mai departe despre
lanțul de aprovizionare în detaliu este important să definim ce componente ale unei organizații au
legătură directă cu subiectul în cauză.

8
Principalele departamente sunt:
▪ Proiectare și Dezvoltare
▪ Marketing și vânzări
▪ Cumpărări/Achiziții
▪ Service
▪ Administrație generală
Departamentul de proiectare și Dezvoltare componenta organiz ației care dezvoltă produsele.
Modul în care aceste produse sunt dezvoltate are un impact important asupra lanțului de
aprovizionare și asupra departamentului de Achiziții. Din acest motiv este necesară o colaborare
strânsă între aceste două departamente p entru a asigura un cost cât mai mic al lanțului de
aprovizionare. Spre exemplu dacă produsul dezvoltat are mai multe variante iar clientul poate alege
ce variantă, acest lucru duce la o creștere a complexității lanțului de aprovizionare, presupunând
contra cte cu mai mulți furnizori, spațiu mai mare de depozitare, lucru care implicit crește costurile.
Departamentul de Marketing și Vânzări este legătura companiei cu clientul. Pe baza
comenzilor primite sau a previzionării făcute de acet departament se realize ază planificarea
producției și automat comanda de semifabricate sau materie primă. Acest departament are un rol
primordial deoarece fără el clientul nu ar putea genera cererea de produse către companie.
Departamentul de Achiziții se ocupă de realizarea co ntractelor cu furnizorii și plasarea de
comenzi către aceștia . Pe lângă asta ei se ocupa și de chestiune comerciale, reclamații venite de la
departamentul de Calitate. Un alt rol important este acela de a contracta anumite servicii care pot
influența unele costuri ale lanțului de aprovizionare.
Departamentul de Service este departamentul ce se ocupă de reparația produselor vândute
sau activitățile conexe post garanție. În unele companii acest departament este inclus în
departamentul de Calitate, ei fiind c ei care se vor ocupa de reclamațiile primite de la client.
Administrația generală face referire la toate activitățile care nu au legătură cu nici un
departament din cele de mai sus, Financiar, Resurse Umane, Sănătate și Securitate în Muncă, etc.
Toate com paniile fac parte dintr -un lanț de aprovizionare și toate au clienți sau furnizori.
Companiile dintr -un lanț de aprovizionare își afectează între ele eficienta mai mult sau mai puțin. O

9
cooperare bună poate să ofere unele rezultate foarte bune și se pot el imina unele efecte negativ e.
Spre exemplu dacă organizația care este furnizor primește de la clientul sau o previzionare de
calitate își poate face stocul mult mai ușor și la un preț scăzut, iar compania care este client poate
primi acele produse la un pre ț mai scăzut automat crescându -și profitul.
Un alt punct important este schimbarea unui furnizor de materie pr imă. În cazul în care se ia
decizia majoră de a schimba un furnizor trebuie luat în considerare tot lanțul de aprovizionare. De
cele mai multe o ri companiile din lanțul de aprovizionare trebuie luate în considerare la o asemenea
schimbare. O situație de câștig pentru toate companiile ar trebui țintită.

Figura 1 -Reprezentare grafică a lanțului de ad augare valoare[12]

Pe lângă asta important a mai este diferențierea între lanț de aprovizionare și lanț generator
de cerere. Lanțul generator de cerere înseamnă că totul începe de la o cerere a unui client și ar trebui
să fie numit astfel. Acest lucru este adevărat dar totuși există o aprovizionare de -a lungul procesului
și atunci definită de lanț de aprovizionare este cea mai potrivită. Unii autori au definit lanțul

10
generator de cerere ca fiind activitatea comunicării cererii din piața către furnizori.
2.3 Eficienta într -un lanț de aprovizionare

Conform studiilor și a literaturii de specialitate cei care vor deține un procent cât mai mare
din piața vor fi cei care vor atinge 2 vârfuri adevărate de excelentă. Ei vor trebui să ofere un cost cât
mai mic și o satisfacție a clientului cât mai mare. Scopul unui lanț de aprovizionare și a gestiunii lui
este să aibă un cost cât mai mic și să vândă cât mai mult. Pentru a atinge un cost cât mai scăzut
compania trebuie să fie performanță la nivel intern dar și extern. Trebuie să dețină cele mai eficiente
procese de producție, cel mai redus timp de producție, să aibă un grad de calitate cât mai înalt și pe
lângă asta să aibă un personal calificat. Un alt parametru extern ar putea fi satisfacția clienților care
trebuie să fie cât mai ridicată.
Definitia esențial ă a eficienței este utilizarea resurselor disponibile în cel mai bun mod
posibil. În cadrul unui lanț de aprovizionare eficiența este caracterizată ca fiind maximizarea
profitului prin reducerea costurilor. O companie deține un lanț de aprovizionare eficie nt și cu un
grad ridicat de excelenta atunci când poate livra clienților produse de o calitate superioară la un cost
minim într-un timp cât mai scăzut.
Satisfacția clientului și costul pot fi văzuți și că doi poli opuși care trebuie echilibrați pentru
a atinge excelentă în domeniul lanțului de aprovizionare. Spre exemplu reducerea costurilor poate
presupune o creștere a timpului de reacție la cerințele clientului, deoarece și stocurile tampon se vor
reduce. Este foarte importantă balansarea acestor 2 poli deoarece nu trebuie să se ajungă într -o
extremă cu reducerea costurilor și creșterea insatisfacției clienților sau să se producă la unele costuri
peste marjă de profit doar pentru a păstra cota de piață. Acet lucru depinde și de profilul companiei
și a pr oduselor sale.
Sunt unele situații în care un cumul de activități în loc să adauge valoare produsului adăugă
unele cos turi. Aceste activități trebuie identificate și anulate sau reduse ca importanță în preț pentru
a crește eficiența lanțului logistic și im plicit a companiei.

11
Capitolul 3 Dinamica manangement -ului
lanțului de aprovizionare

În interiorul unui lanț logistic dinamica poate să aibă 2 surse distincte, acele care sunt
cauzate de dinamică externă, a mediului extern lanțului logistic sau dinamica generată de design -ul
și de mecanismele interne ale lanțului logistic.
3.1 Dinamica externă

În prezent controlul asupra dezvoltării unor produse nu mai este în mâna producătorilor ci a
clienților. Ei impun ritmul cu care se dezvoltă produse noi, variate . Tot ei decid și rata de livrare și
gradul de flexibilitate al producției. Competiția internațională, în contextul actual, foarte globalizat
și clienții care au cerințe de nivel tot mai înalt cer produse cât mai variate crescând riscurile cererii
lucru ca re la rândul lui scade durata de viață a produsului. Gloablizarea nu face decât să accentueze
aceste efecte iar clienții devin tot mai volatili. Cu trecerea timpului tehnologia a avansat iar acum
schimbul de informații se face mult mai rapid iar balanța pu terii s -a schimbat de la producător la
vânzător sau client. Pentru un producător aceste condiții devin din ce în ce mai greu de îndeplinit,
crescându -și nivelul de eficiență și reducând costurile pe cât posibil, dar totodată trebuie să își și
crească flexi bilitatea. Până la un punct aceste lucruri se pot realiza la nivel operațional, de producție
dar la un nivel avansat optimizarea lanțului logistic devine tot mai importantă.
Pentru a -și menține avantajul competitiv companiile își redirecționează constant resursele
pentru a îmbunătăți unele caracteristici ale produselor, cum ar fi calitatea costurile, serviciile și
flexibilitatea. Pe lângă asta mai trebuie luat în considerare și factorii geografici sau factorii legați de
piață, deoarece schimbările nu sunt uniforme, ele depinzând de zonă geografică sau de piață unde
companiile operează.
3.2 Dinamica internă

Într-un lanț logistic fiecare componentă este conectată într -o direcție de fluxul de material și
în altă direcție de fluxul de informație sau flux m onetar. Schimbări în oricare din aceste componente
de obiceai creează valuri de influența care se propagă de -a lungul lanțului logistic. Aceste valuri se
reflectă în mod direct în prețul produsului, fluxul de materiale sau nivelul inventarului. Modul în
care aceste valuri influențează sistemul logistic definesc dinamica internă. De -a lungul lanțului de
aprovizionare există multe tipuri de incertitudini . Întârzierea între decizie și efec t complica mai mult
interacțiunea dintre entitățile acestor sisteme.

12
Capitolul 4 Efectul Forrester (de bici)

Efectul de bici nu este un fenomen nou în cadrul lanțurilor logistice de toate felurile. Prima
descriere a acestui fenomen în literatură de specialitate este înregistrată în anul 1924 de către
Mitchell:
“Comercianții constata că există o lipsă a produselor de la sursele lor de aprovizionare.
Producătorii îi informează că regretabil sunt capabili să onoreze doar 80% din comenzi. Ei speră să
fie capabili să ofere serviciile complete în comandă următoare, până atunci ei vor încerca să rezolve
problemele apărute pentru a nu mai avea această problemă. Cu toate acestea comercianții au fost
dezamăgiți. Au pierdut 20% din livrări și poate chiar mai mult din profituri. Când au aflat că nu vor
primi produsele comandate în totali tate au încercat cu puțin succes să le aducă de la alți producători.
În următoarele comenzi dacă doresc să 90 de unități dintr -un articol aceștia vor comanda 100 pentru
a fi siguri că își vor primi numărul de produse cerute. Mai mult de atât, pentru a fi s igur
comerciantul plasează comenzile și la alți producători.” (Mitchel, 1924)
Deși a fost descris acest efect în anul 1924 printr -o lipsă de produse, studierea efectivă și
găsirea cauzelor a început de abia în anii 60.
Un personaj cheie care este a deve nit între timp sinonim cu efectul de bici este Jay Wright
Forrester. El s -a născut în anul 1918 și a studiat Colegiul de Inginerie de la Universitatea din
Nebraska, iar în anul 1939 a mers la Institutul de Tehnologie din Massachusetts pentru a deveni un
asistent de cercetare și și -a petrecut întreaga carieră acolo. În anul 1956 Forrester s -a mutat la
Școala de Management a MIT unde a devenit profesor. Folosind -usi cunoștințele din Inginerie a
început să simuleze folosind computerul sisteme sociale și să pre zică efectul și implicațiile fieritelor
modele. În 1958 a identificat efectul amplificării creșterii și după câțiva ani a introdus termenul
Dinamicii Industriale care a fost definit ca fiind studiul caracteristicilor informatie -raspuns din
activitățile ind ustriale , pentru a arăta cum întârzierile și structura organizației interacționează cu
succesul companiei.
Sistemele ce oferă un răspuns informației sunt fundamentale în viață și societate, un sistem
de răspuns existând de fiecare dată când mediua cauzea ză o decizie care la rândul ei afectează
mediul. Odată cu creșterea complexității sistemelor încep să existe unele bucle de feedback ce nu
por și detectate foarte ușor și atunci este posibil să apară haos și probleme.

13
Teoria sistemelor își are originea în fizică și biologie dar a fost de curând adaptată și în
afaceri pentru a explica sisteme de organizare și economii. O abordare de acest tip ar vedea sistemul
că o colecție de resurse și procese având ca scop atingerea unor obiective bine stabilite. Acest e
teorii ale sistemelor au fost foarte mult utilizate în administrarea de tip operațional și este aplicată în
companii și lanțuri logistice. Un aspect foarte important al acestei teorii este entropia. Dacă nu
există un efort susținut de a răspunde într -un sistem, acesta are tendința de a se slăbi. Aceasta
continua destabilizare va face că sistemul în existența lui să dispară. Fenomenul de tip bici -Forrester
este o ilustrare a acestei slăbiri sistematice a sistemului, cauzate de un răspuns greșit de -a lungul
unui lanț logistic.
Nivelul stocurilor și al comenzilor sunt luate în considerare în planificarea producției. Teoria
sistemelor explică faptul că dacă informațiile primite sunt eronate automat și deciziile de producție
vor fi greșite și automat costul c u realizarea unui produs vor crește pentru că vor exista unele
pierderi atribuite deciziilor luate.
Coordonarea operațiunilor într -un lanț de aprovizionare îmbunătățește eficiența procesului
logistic la toate nivele lui. Pentru a asigura această coordonare este necesar ca fiecare factor de
decizie din lanțul de aprovizionare să conștientizeze impactul acțiunilor sale față de ceilalți
participanți ai procesului.
O lipsă a coordonării apare fie că anumite entități din lanțul logistic au alte obiective decât
cele comune fie că informația ajunge distorsionată sau întârziată. Obiectivele diferite pot fi cauzate
de scopuri diferite ale participanților la procesul logistic, scopuri ce pot fi definite prin faptul că au
proprietarii diferiți care încearcă să își ma ximizeze profitul în dezavantajul altora. Distorsionarea
informației se realizează prin transferul ei în amonte de la clientul final până la furnizorul de
materie primă, fiind filtrată de toți factorii decizionali din cadrul lanțului de aprovizionare. Acea sta
distorsionare este accentuată și de anumite caracteristici ale producătorilor. Dacă vorbim spre
exemplu de un producător de automobile, acestuia îi este foarte greu să își coordoneze multitudinea
de furnizori deoarece ei sunt atât de diferiți iar produ sele sunt atât de complexe încât și cu ajutorul
tehnologiei moderne tot este aproape imposibil să existe o coordonare perfectă.

14

Figura 2 – Creșterea comenzilor pe măsură ce informația urcă în amontele lanțului logistic[8]
Provocarea fundamentală a lanțuri lor logistice este să atingă o coordonare perfectă a tuturor
participanților chiar globali indiferent de complexitate sau de diferențele de scop sau proprietari.
Multe organizații au observat efectul Forrester (de bici) reprezentat în figură de mai sus.
efect caracterizat printr -o creștere a fluctuației comenzilor de la clienții finali până la furnizorii
principal în timp ce informația se mișca în amonte de -a lungul lanțului logistic. Acest efect
distorsionează informația în interiorul lanțului de aprovizi onare prin faptul că fiecare factor
decizional are o estimare diferită a comenzilor. rezultatul este o lipsă totală a coordonării.
4.1 Pierderi cauzate de efectul Forrester (de bici)

➢ Creșterea costurilor de producție
Efectul Forrester are un principal de zavantaj faptul că ajută la creșterea costurilor de
producție. Atunci când o companie este afectat de acest efect și de o lipsă de coordonare în lanțul de
aprovizionare, pentru a satisface cererea fluctuantă de la clienții ei ea trebuie să producă în exces
sau să își crească numărul de produse stocate lucru care automat crește costul de producție per
produs.
➢ Creșterea costurilor de stocare
Pentru a nu avea comenzi neonorate organizație trebuie să își crească stocurile de siguranță.
Creșterea acestor stocur i este datorată faptului că variația come nzilor primite este mai mare decât

15
flexibilitatea producției și automat pentru a putea realiza toate produsele se introduce o creștere a
stocurilor de siguranță, lucru care se traduce printr -o creștere a costurilor cu stocurile de siguranță.
➢ Creșterea costurile cu transportul
Datorită faptului că cererea fluctuează foarte mult iar de obicei companiile au contracte cu
furnizorii de transport negociate pe o anumită previzionare, în momentele când sunt comenzi mari
compania producătoare este obligată să realizez transporturi speciale pentru a onora comenzile
suplimentare, iar când comenzile sunt scăzute, din cauza angajamentului contractual cu furnizorul
de transport, compania plătește transportul dar nu livrează pro duse, acest lucru traducându -se în
costuri ridicate de transport.
➢ Creșterea costurilor cu personalul
O altă creștere a costurilor este creșterea costurilor cu personalul. Această creștere este
datorată fluctuației comenzilor, lucru ce ajută la creșterea numărului de produse iar personalul este
nevoit să lucreze suplimentar pentru a realiza numărul crescut.

Indicatorul de performanță Impactul efectului Forrester
Costul de producție Crește ↗
Cost stocuri Crește ↗
Timp de producție Crește ↗
Cost trans port Crește ↗
Cost distribuție Crește ↗
Grad de disponibilitate al produsului Scade↘
Profitabilitate Scade↘

Tabelul 1 – Cum afectează efectul Forrester indicatorii de performanță dintr -o companie[22]
Obstacolele principale în atingerea coordonării lanț ului logistic sunt definite ca fiind orice
factor care conduce la o întârziere, distorsionare sau creștere a variabilității informației din lanțul
logistic.

16
4.2 Metode de a reduce efectul Forrester (de bici)

➢ Îmbunătățirea calității informațiilor
O coor donare cât mai bună se poate obține prin împărtășirea informațiilor corecte de -a
lungul lanțului de aprovizionare.
Unul dintre motivele principale pentru apariția efectului Forrester este faptul că fiecare nivel
din lanțul de aprovizionare folosește numă rul comenzilor pentru a face o previzionare. Având în
vedere că numărul comenzilor variază iar la fiecare nivel comenzile se percep diferit automat și
previzionarea este diferită. În realitate singură nevoie ce trebuie satisfăcută este cea a clientului
final. Dacă furnizorii împart informațiile primite în mod direct de la clienți cu partenerii din amonte
ai lanțului logistic efectul de bici poate fi redus considerabil deoarece toți partenerii lanțului de
aprovizionare ar știi exact ce comandă au de onorat.
O altă modalitate de a diminua efectul de bici (Forrester) este reducerea numărului de factori
de decizie de -a lungul lanțului de aprovizionare. Doarece efectul de bici este generat de
amplificarea fluctuației comenzilor la fiecare nivel din lanțul logis tic, dacă s -ar reduce numărul de
puncte de decizie, automat și fluctuația comenzilor ar fi reduse simțitor.
➢ Îmbunătățirea performanței operaționale
O modalitate importanță prin care se poate reduce efectul de bici este reducerea timpului de
aprovizionare (de productie -lead time) . O scădere substanțială a acestui timp ar crește foarte mult
flexibilitatea producției și ar putea duce și la o scădere a nevoii de a realiza stocuri. Din moment ce
producția este mai flexibilă, se pot produce repere diferite înt r-un timp relativ scurt și astfel s -ar
satisface nevoile diferiților clienți fără a crește stocurile și fără a crește artificial comenzile în
amonte la furnizori. Totodată cu o flexibilitate mai mare și cu un timp de producție mai scurt se
poate realiza și o planificare mai exactă a producție în concordanță cu cererea.
➢ Reducerea mărimii loturilor
Un alt mod de a reduce efectul de bici este de a scădea numărul produselor dintr -un lot. O
reducere a mărimii loturilor se transformă în mod direct într -o scăder e a fluctuației comenzilor
deoarece clientul va comandă doar cât are nevoie și nu cât i se permite din mărimea lotului. Pe
lângă asta odată cu scăderea mărimii loturilor transportul se poate realiza cu mai multe loturi
diferite în același timp. Un alt avan taj ar fi ideea cum că toți clienții își pot programa comenzile mai
ușor deoarece având loturi mai mici și timpii de producție și livrare sunt reduși automat realizându –
se o coordonare între cerere și ofertă.

17
4.3 Obstacole în reducerea efectului Forrester (de bici)

Aceste obstacole se împart în câteva mări categorii. Aceste categorii sunt:
▪ -Obstacole în procesarea informației
▪ -Obstacole operaționale
▪ -Obstacole de preț
▪ -Obstacole de comportament
➢ Obstacole în procesarea informației
Aceste obstacole apar atunci când informațiile legate de comenzi sunt distorsionate
prin mișcarea lor în interiorul lanțului logistic între factorii decizionali. Unul din principalele
puncte care ajută la creșterea distorsionării informației este previzionarea bazată pe comen zi și nu
pe nevoile clientului. Atunci când se realizează o previzionare bazate pe comenzi orice creștere a
cererii din partea clientului este multiplicata pe parcursul urcării în cadrul lantuluilui logistic. În
lanțurile de aprovizionare care sunt afectat e de efectul Forrester fiecare stagiu al lanțului de
aprovizionare își vede scopul principal că fiind cel de a onora comenzile, el fiind un client și un
furnzior în același timp și realizează la rândul lui o previzionare bazată pe comenzi.
Într-un scenari u de genul acesta o schimbare mică în cererea clientului devine pe parcursul
lanțului logistic o schimbare mult mai mare. Spre exemplu dacă un client are la un moment dat o
cerință mai mare furnizorul va crede că aceste cerințe duc la un trend crescător și va plasa comenzi
în avans la producător. care producător la rândul lui văzând numărul mare al comenzilor își va
realiza producția în concordanță, crescând comenzile furnizorilor de materie primă. După cum se
poate observa orice creștere a unei cereri a cli entului declanșează un efect de domino iar pe
parcursul lanțului de aprovizionare comenzile sunt crescute în mod artificial. Așa cum acea creștere
a apărut fără nici o informare în prealabil așa poate să apară și o scădere a cererii. Acum când nu
mai exist ă cerere furnizorul va interpreta această perioadă că un trend descrescător și își va anula
unele comenzi. La fel ca și în cazul creșterii cererii, în cazul scăderii productorul își va ajusta
producția pentru a produce mai puțin, el având în stoc produse d in perioada de creștere, deoarece el
și-a făcut o previzionare bazată pe creșterea anterioară, ea fiind artificial crescută. Toate aceste
lucruri duc la o fluctuație mult mai mare a cererii în amonte relaționata cu cererea reală a clientului
din aval.
Un alt obstacol poate fi considerat ca fiind lipsa împărtășirii de informație între factorii
decizionali din lanțul logistic. Un exemplu ar fi faptul că un furnizor realizează o anumită promoție

18
și își va crește comenzile către producător. Producătorul nu șt ie de această promoție și interpretează
după cum am spus mai sus acest lucru ca fiind un trend crescător. După ce promoția s -a încheiat,
furnizorul își scade comenzile iar producătorul va rămâne cu produse pe stoc.
➢ Obstacole operaționale
Obstacolele opera ționale apar atunci când se decid unele acțiuni legate de onorarea directă a
unor comenzi și de plasare a lor ce conduc la o creșterea a variabilității.
➢ Comenzile în loturi mari
Atunci când se plasează comenzi în loturi care sunt mai mari comparabil cu l oturile în care
se manifestă creșterea cererii, variabilitatea de -a lungul lanțului de aprovizionare crește în mod
exponențial. Clienții comandă în loturi mari deoarece este de multe ori un cost fix legat de transport,
distribuție sau plasarea unei comenzi . Comenzi în loturi ma ri apar și dacă furnziorul oferă anumite
reduceri de preț pentru loturi de mărimi mai mari.

Figura 3 -Fluctuatia cereril or față de comenzi într -un scena riu de comandă odată la 5 săptămâni[22]

După cum se poate observa din graficul de mai sus deoarece comenzile sunt plasate odată la
5 săptămâni producătorul are 4 săptămâni în care nu are nici o comandă urmate de o săptămână în
Saptamani

19
care o comanda mai mare. Dacă producătoru l are mai mulți clienți situația se com plică mult mai
mult. Pe lângă asta, dacă și el la rândul lui, producătorul, plasează comenzi tot în loturi mari și rar
atunci efectul Forrester este mult amplificat.
➢ Timp mare de aprovizionare (de productie -lead time)
Efectul Forrester este acentuat dacă timpul de aprovizionare este crescut. Spre exemplu un
furnizor a interpretat greșit o comandă crescută iar durata de livrare este de 2 săptămâni, lucru care
duce la incorporarea greșelii pe o durată crescută de timp, deoarece el va plasa comanda crescută
peste 2 săptămâni, după ce va primi comenzile anterioare. În cazul în care durata de aprovizionare
este de o lună efectul crește, ducând la pierderi enorme. Acest lucru este valabil și în cazul scăderii
comenzilor.
➢ Raționalizarea comenzilor
Acest obstaco l este întâlnit îndeosebi mai ales la produsele care au o cerere foarte mare,
telefoane, mașini sau electronice. Aceste produse sunt caracterizate de o creștere a comenzilor
foarte mare într -un timp foarte scurt. Pentru a rezolva această problemă producăto rii introduc o
schemă de raționalizare. Dacă spre exemplu producătorul poate livra 85% din totalul comenzilor,
ficare client va primi 85% din comandă sa. În acest moment clientul observă că doar o parte a
comenzii este onorată și atunci el decide să creasc ă artificial această comandă pentru a fi sigur că
nevoia lui va fi onorată 100%. Acest lucru amplifica efectul Forrester.
➢ Fluctuații ale prețului
Aceste fluctuații ale prețului creează o problemă deoarece atunci când prețul scade clienții
își cumpără în avans produsele la preț redus pentru a -și acoperi nevoile viitoare, chiar dacă pe
moment nu există o necesitate atât de acută. După ce prețul se reglează și ajunge la nivelul lui
nominal comenzile scad din cauza stocului creat în avans de către client.
➢ Obstacole de comportament
Obstacolele de acest tip sunt deseori intrinseci organizației și contribuie la creșterea
efectului Forrester. Aceste probleme sunt legate de modul în care lanțul de aprovizionare este
structurat și de căile de comunicație dintre fa ctorii decizionali.
1. Fiecare factor decizional din cadrul lanțului de aprovizionare acționează în mod local și
nu este capabil să înțeleagă impactul acțiunilor sale asupra celorlalți parteneri.
2. Diferiți factori decizionali reacționează la situație în loc să află cauza rădăcină și să
rezolve problemele apărute.

20
3. Partenerii din lanțul logistic își bazează unele decizii pe plan local și încearcă să se
învinovățească pentru lipsa de coordonare lucru care duce la transformarea
parteneriatului într -o competiție.
4. Nici unul din factorii decizionali nu învață din greșelile anterioare deoarece consecințele
acțiunilor lor se manifestă extern și nu există un schimb de informații clar și transparent.
Multe companii de producție încearcă să dezvolte tehnologii cât mai bune și metode cât mai
exacte de previzionare a cererii și să utilizeze aceste informații pentru a realiza o planificare a
producției cât mai exactă. Într -un lanț de aprovizionare clasic, după cum s -a prezentat mai sus,
producătorul nu are o vizibilitate c lară a comenzilor din aval, a clienților săi finali și de obicei își
realizează previzionarea pe baza istoriei comenzilor. Sunt foarte multe studii care arată ca o
previzionarea bazată pe istorie generează informații întârziate și nu neapărat corecte asupr a
comenzilor viitoare. În general într -un mediu volatil previzionările de comenzi generate de
producător au de obicei o acuratețe redusă și duc la o creștere a inventarelor, ceea ce duce automat
la o creștere a costurilor cu stocarea produselor, creșterea costurilor cu transportul, și a timpului de
producție. Pe lângă acestea se adăugă și faptul că un producător are o capacitate de producție
limitată iar o previzionare greșită poate duce la o creștere a costurilor foarte mare și pentru
producător și pentru client.
Pentru a evita aceste probleme în general producătorul își menține un nivel ridicat al
stocurilor care crește la rândul lui costul cu lanțul logistic, lanțul de aprovizionare. Spre exemplu
există raportări care prezintă faptul că în anul 1996 apr oximativ 700 de miliarde de dolari erau
blocați în stocuri de siguranță, într -o industrie de 2.3 triliarde de dolari, industria de vânzare cu
amănuntul, aproximativ 30%. Un alt raport spune că în 2006 peste un triliard de dolari este cheltuit
pe logistică din care aproximativ 33% sunt pentru stocare.
Multe din aceste costuri sunt legate direct de efectul Forrester și de faptul că previzionarea
comenzilor nu are o acuratețe ridicată. Pentru a rezolva aceste probleme se propune o soluție și
anume împărtășirea informațiilor de-a lungul lanțului logistic de la vânzător până la furnizor. Prin
acest lucru se poate crește calitatea previzionării și automat scăderea costurilor cu inventarul și o
îmbunătățire a satisfacției clienților. Într -un lanț de aprovizionare format dintr -un vânzător și
producător, beneficiile împărtășirii informației sunt clar crescute pentru producător și reduse pentru
vânzător, din acest motiv vânzătorul nu are nici o motivație de a oferi aceste informații în amonte
către producător.
Pentru a elimina acest obstacol se propun trei concepte de logistică cum ar fi programul de

21
reaprovizionare continuă, inventar gestionat de furnizor sau planificare, prognozare și completare
colaborativa. Aceste concepte au fost dezvoltate și testate în multe industrii.
În general aceste strategii de colaborare au nevoie ca anumite informații specifice să fie
împărtășite ce creează diferite nivele de vizibilitate a cererii în interiorul lanțului logistic. În mod
normal implementarea acestor concepte diferite au și anumite costuri diferite, dar și beneficii
diferite. Conceptul de Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa (PPCC) are un nivel
ridicat de coordonare a partenerilor din lanțul de aprovizionare comparativ cu Inventarul Gestionat
de Furnizor ( IGF) dar aduce și beneficii crescute cu un cost mai ridicat. De obicei se realizează un
raport cost beneficii pentru fiecare lanț logistic în parte.
4.4 Măsurarea efectului Forrester (de bici)

Efectul Forrester se măsoară ca fiind raportul dintre variați a comenzilor clientului
final și variația producătorului.
, (1)
unde Q* este variația comenzilor clientului iar q este variația comenzilor primite de
producător.
Un raport de 1 înseamnă că variată comenzilor este egală cu variația cererii sau al tfel
spus nu există o amplificare a avariatiilor, nu există un efecte Forrester.
Un raport mai mare de 1 indica prezența efectului de bici și anume a unei amplificări a
variatiiilor. În cazul în care raportul este subunitar putem concluzia că avem un scena riu de
netezire a comenzilor sau comenzi mai puțin variabile.
Un alt indicator ar putea fi variația stocului deoarece acest lucru se traduce într -un
nivel mai ridicat sau scăzut al satisfacerii clientului. În cazul în care avem o variația mare a
stocului , pentru a onora cererea va trebui să se crească stocul minim, stocul de siguranță.
Așadar acest indicator este și el rândul lui foarte important. Formula de calcul este

(2)

22
Costurile cu inventarul și cu capacitatea de producție sunt direct l egate de aceste
variații ai acestor indicatori. Un efect Forrester amplificat presupune un mod de a comanda
haotic cu o fluctuație foarte mare, lucru ce duce la o capacitate de producție în schimabre
cescand costurile per produs în mod artificial. Pe lângă asta și creșterea numărului de piese
stocate se traduce în mod direct în creșterea costurilor.

23
Capitolul 5 Dezvoltarea colaborării în
lanțurile logistice

Până în urmă cu ceva timp colaborarea între partenerii unui lanț logistic s -a concentrat foarte
mult pe transmiterea de informații de tip comenzi, facturi, note de livrare, lucruri automatizate care
sunt doar niște rezultate ale tranzacțiilor. Următorul nivel în colaborare este prin transmiterea de
informații care să ajute în mod dire ct partenerii, care au rol în deciziile luate. În acest scenariu
informațiile sunt trimise că informare și folosite pentru a lua decizii raționale. Aceste informații pot
fi planificări de producție, previzionări de comenzi, date legate de stocuri. Ultimul nivel în această
colaborare este angajarea comună a partenerilor în a genera previzionări, planificări și ajuta la
înțelegerea deficientelor din lanțul logistic și la rezolvarea lor.

Figura 4 -Rolul colaborării în lanțul logistic[18]
Schimbul de date ele ctronic este folosit pentru a transmite informații cum ar fi comenzi,
facturi, livrări de materiale, note de livrare și cereri de oferte. Pentru a folosi această colaborare este
necesară doar o c onexiune la Internet iar comunicarea se face simplu fie printr -un soft specializat
automatizat fie prin e -mail. Folosirea acestui tip de colaboarea duce la eliminarea hârtiei și pe lângă
asta oferă un timp de răspuns scăzut lucru ce se traduce printr -o reducere de costuri.
IGF a fost introdus de către KURT SOLOMON A SSOCIATES în anul 1992. În acest model

24
de colaborare deciziile de aprovizionare ale distribuitorilor sau vânzătorilor sunt luat de către
furnizorul din amonte pe baza datelor de vânzări de la punctele de vânzare. Cu această strategie se
pot reduce stocuril e cu valori între 30% și 40% iar numărul de comenzi onorate poate ajunge și
până la 98%.
CRP este similar cu modelul IGF doar că datele sunt preluate automat iar livrările către
distribuitor se fac regulat pe baza vânzărilor.
ECR presupune o colaborare înt re partenerii lanțului logistic în privința datelor de
aprovizionare, de promoții sau de introducere pe piața de produse noi.
CPFR este considerat ca fiind ultimul nivel al colaborării în lanțul logistic și este o extindere
a IGF. În acest model partenerii colaborează la toate nivele de la previzionare până la stocuri
inclusiv la planificarea producției și a livrărilor. Aceste puncte devin puncte comune și generează o
strategie care poate duce la reducerea costurilor cu stocurile și crește onorarea comenzil or și
satisfacerea cererii. Această strânsă colaborarea are ca și scop principal eliminarea incertitudinii
cererii sau a aprovizionării printr -o colaborare îmbunătățită între partenerii lanțului logistic. O
diferență importantă între acest model și restul este că aici nu este necesară o participare mare a
oamenilor, în CPFR putând fi prezenți câte un om de la fiecare partener la o întâlnire în care se iau
decizii legate de punctele și probleme lanțului logistic specific.
5.1 Cat de importantă este informați a în lanțul logistic?

Colaborarea ajuta la apropierea rezultatelor problemelor apărute într -un sistem
descentralizat cum sunt multe lanțuri logistice în general, prin aducerea informației într -un punct
comun și luarea unei decizii corect avizate. Cu un ba gaj de mai multe informații relativ la un lanț
logistic tradițional un producător are o mai mare apropiere față de cererea de pe piață, și poate
decide ce comandă este mai urgentă și care poate fi amânată. În cazul în care informația este
distorsionată apa re așa -zisul efect Forreste r care duce în mod direct la creșteri foarte mari de costuri
de-a lungul tuturor partenerilor la lanțul logistic. Un punct comun al informației ar putea limita dacă
nu chiar elimina acest efect nociv al informației descentralizate . Este foarte important că informația
să fie de calitate și să poată ajuta la o previzionare corectă a vânzărilor ulterioare. Pentru un
producător este foarte important să știe din timp cererea exactă din piață pentru a planifica și realiză
producția cerut ă. Aici intervine colaborarea cu clientul, cu piața în mod direct și dacă acest lucru se
face la un punct comun printr -o transparența totală și o colaborare nemărginită efectele se vor vedea
în reducerile de costuri cu stocurile inutile și cu capacități de producție utilizate fie la un nivel
minim fie la un nivel maxim.

25
Un alt punct important este schimbarea autorității prin acest adaos de informației. Pe lângă o
scăderea dar mai ales o optimizare a stocurilor producătorul poate lua decizii operaționale leg ate de
client. Spre exemplu într -un lanț de aprovizionare clasic comenzile de la client către furnizor se fac
într-un mod aleator și la cantități diferite, fie prea mari fie prea mici, lucru ce crește direct costurile
producătorului. Dar dacă producătorul sau furnizorul va lua decizii legate de stocurile clientului el
își poate doza în mod clar și optim nivelul și frecvența comenzilor. Tot în acest mod se elimină și
incertitudinea și se utilizează resursele unei companii mult mai eficient. Cu ajutorul colab orării
informației și luării decizie de către furnizorul nivel de satisfacție al clientului crește la fel ca și
nivelul de comenzi onorate. Se poate folosi un stoc de siguranță la un nivel reduse, deoarece
furnizorul știe mereu niv elul acestuia și livrează î n concordanță pentru a avea mereu produsul dorit
la timpul potrivit. Un alt pun ct important în alegerea colaborării este costul redus cu transportul
între client și furnizor deoarece având transparența totală producătorul se poate sincroniza cu
transportul către client fără probleme și își poate realiza producția la ritmul potrivit. Pe lângă asta și
timpul cu schimbarea fabricației este redus, deoarece având în vedere că se știe din timp ce se va
cere se pot alege în mod rațional momentele de schimbare a producției.
5.2 Previzionarea vânzărilor

O previzionare a vânzărilor cu o acuratețe scăzută poate duce la provocări de tip structural în
cadrul unui lanț logistic. Cu cât crește eroarea prev izionării producției cu atât scade și capacitatea
producției de a -și face o planificare corectă. Un alt aspect care poate influența previzionarea
vânzărilor este faptul că unele produse sunt introduse în producție fără a se știi exact toate datele
despre e le și se afla la începutul vieții lor, iar din această cauză coordonarea este detul de grea. Sunt
unele domenii în care sunt nevoie previzionări cu luni înainte, în special pentru produsele cu un
timp ridicat de fabricație. În această fază de început a pro dusului, producătorul nu cunoaște cu
certitudine dacă ciclul de viață al produsului se va derula după cum a fost plănuit, iar previzionarea
se realizează după așteptărilor unor factori de decizii, pe baza experienței și pe cererea exprimată de
clienți, luc ruri care nu pot fi precise prin natura lor.
În special pentru produsele noi previzionarea bazată pe date istorice este greșită.
Previzionând care produse vor avea succes și care nu din produsele noi se realizează o mare
greșeală. Produsele care eșuează pe piață, eșuează din motive economice într -un procent de 60%. O
altă etapă mai grea este previzionarea vânzărilor pentru primele săptămâni de la lansarea unui
produs pe piață, deoarece poate să existe pentru început o fază de cerere slabă urmată de o creșter e
subită care are un grad ridicat de incertitudine legat de cât va dura. Previzionarea vânzărilor unui
produs nou poate fi considerată ca fiind un pariu. O industrie afectată de această problemă poate fi

26
industria de tehnologie care este adesea afecatat de o inflație a cererii reale.
După ce produsul a trecut de faza de lansare și a ajuns la maturitate gradul de precizie al
previzionării crește deoarece producătorul începe să își cunoască clientul și cererea și poate defini
mai clar etapele de producție. D ar și în aceas ta situație există incertitudinea informației, lucru care
poate duce la un efect Forrester. Cererea este câteodată volatilă și poate dispărea așa cum a apărut.
În acest caz apar stocuri ridicate de produse și chiar pot duce la retragerea ace stora de pe piață,
deoarece cererea nu mai există.

Figura 5 -Comparatie între previzionare comenzi și valoarea reală a comenzilor pentru o companie
de tehnologie[14]

27
Capitolul 6 Tipuri de colaborări

Sunt mai multe tipuri de colaborări din punct de vedere al împărtășirii informației în lanțurile
logistice. În majoritatea lanțurilor logistice clasice clientul nu împărtășește nimic, doar plasează
comenzi către furnizor, în timp ce stocul se regăsește la furnizor, iar acesta păstrează pentru el
informaț iile legate de capacitatea producției sau de nivelul stocurilor. În cazul unor sisteme de
colaborare informațională, există un flux dens de informației între client și furnizor și invers. În
aceste cazuri un client are nevoie să împărtășească unele informa ții deoarece furnizorul îi operează
stocurile, iar producătorul este nevoit să ofere informații legate de planificarea producției.Ultimul
nivel al acestor sisteme este o colaborare deplină în care granițele dintre client și furnizor sunt foarte
mici, aproa pe inexistente, din punct de vedere informațional. În acest caz clientul are acces la
informații legate de producție, stocuri transport, iar producător are acces la comenzi, previzionări și
cantități.
În graficul de mai jos se reprezintă diferitele sisteme de colaborare în lanțurile logistice de
aprovizionare. Pentru fiecare sistem furnizorul este reprezentat în partea stângă . Produsele sunt
transportate de la furnizor către client, poziționat în partea dreaptă. Fluxul produselor este
considerat că începân d cu momentul în care producătorul realizează valabilitatea acestora.
Furnizorul poate să își întrețină un stoc la locația lui. Produsele după ce sunt transportante devin ale
clientului, indiferent de ce se va întâmpla cu ele, devin piese într -un proces de fabricație sau sunt
revândute. Aria de responsabilitate este reprezentată de liniile punctate.

Figura 6 -Relatia furnizor client și tipuri de coordonări în cadrul lanțului logistic[1]

28

Figura 7 -Responsabilitatea clientului sau a furnizorului în funcție de strategia de colaborarea
aleasă[1]

6.1 Lanțul de aprovizionare tradițional

Într-un lanț de aprovizionare tradițional cu un furnizor și un client, clientul utilizează deseori
o politică de aprovizionare convențională, prin comenzile sale către furnizo r. În acest lanț de
aprovizionare clientul este repsonsabil cu gestionarea stocurilor în locațiile sale și creează o
comandă pentru a -și satisface cererea bazate pe anumiți factori cum ar fi timpul de livrare sau
cantitatea. De obicei furnizorul nu are inf ormații legate de viitoarele comenzi sau de inventarul
actual al clientului și nici nu știe mărimea comenzii și valoarea ei. În acest caz furnizorul își creează
un stoc de siguranță crescut pentru a satisface cererea clientului, iar clientul la rândul său își
construiește un stoc de siguranță pentru situația în care furnizorul nu este capabil să livreze la timp
în cantitățile dorite, fără ca vreunul să știe de stocul celuilalt.
Dar această situație duce la o distorsionare a cererii și ajuta că creșterea e fectului Forrester.
O dată cu amplificarea cestui efect cresc automat și costurile cu stocurile, transporturile, planficare
a producției deficitara, previzionări lipsite de acuratețe. Unele studii demonstrează că o transparență

29
mai mare a informațiilor poa te duce la o reducere a costurilor de până la 33% pentru producător și
cu 25% crește eficiența lanțului de aprovizionare. (Gavirneni 1991 și Zhao 2002) . Pe lângă asta mă
apare și problema faptului că din această transparentă cel care are mai mult de câști gat este
furnizorul comparativ cu clientul. Pentru a rezolva acest punct, pentru a încuraja clienții să ofere
aceste informații a apărut conceptul de PPCC – Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa
unde și clientul și furnizorul beneficiază amândo i de reduceri de costuri.
6.2 Inventarul Gestionat de Furnizor (IGF)

Inventarul gestionat de furnizor este o strategie de colaborare în care datele legate de vânzări
și de inventar sunt transmise furnizorului. Într -o înțelegere de acest tip între furni zor și client,
furnizorul are autoritatea și responsabilitatea de a gestiona inventarul clientului. La rândul său
clientul este responsabil pentru a furniza informații corecte legate de vânzări și de nivelul stocurilor
actuale, iar aceste informații ajuta furnizorul în a lua decizii raționale pentru clientul său.
Acest concept nu este perfect, dar ajută la reducerea costurilor. Este important a se înțelege
de ce în unele situații a funcționat iar în altele nu. Pentru a funcționa trebuie că în luarea decizi ilor
cum ar fi previzionare sau politica de aprovizionare să nu fie implicat. Pe lângă asta clientul nu
furnizează mereu toate informațiile și atunci furnizorul are o vizibilitate parțială asupra cererii. Cu
toate acestea într -un mediu de piață volatil și variabil aceste informații sunt foarte importante și
pentru furnizor și pentru client.
6.3 PPCC – Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa

Așadar pentru o obține o vizibilitate maximă este important ca și clientul să fie implicat în
luarea tutur or deciziilor pentru politica de aprovizionare sau previzionarea cererii. Pentru o
asemenea situația a fost dezvoltat conceptul de PPCC – Planificare, Prognozare și Completare
Colaborativa. Acest concept este considerat ca fiind cea mai recentă evoluție a s trategiilor pentru
optimizarea lanțurilor de aprovizionare. După cum s -a prezentat mai sus unele concepte erau
dezvoltate inițial doar pentru a genera politici de aprovizionare corecte. În aceste concepte clientul
nu era implicat în luarea deciziilor și as tfel era în general dificil pentru furnizor să previzioneze
corect cererea într -un mediu de piață variabil. Pe lângă asta în trecut nu erau luate în considerare
importanța unei planificări corecte și a previzionări apropiată de realitate.
Conceptul de Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa este o colaborare
strategică între furnizor și client care dezvoltă o oportunitate deosebită pentru client și furnizor de a
colabora și a dezvolta împreună strategii de previzionare și de aprovizionare.

30
La fel ca Inventarul Gestionat de Furnizor, conceptul de Planificare, Prognozare și
Completare Colaborativa a apărut prima oară între 2 companii din Statele Unite ale Americii, Wal –
Mart (clientul) și Warner -Lambert (furnizorul). Acești 2 parteneri își gene rau săptămânal
previzionările și făceau o comparație la sfârșit de săptămână. Orice discrepanță era rezolvată, lucru
ce ajută ambele companii în generarea unei previzionări unice și de o acuratețe crescută. Pe lângă
asta ambele companii decideau asupra apr ovizionării. (Seifert, 2003)
Acest proiect pilot a fost considerat un succes și a început să acapareze piețe din lumea
întreagă. După ce a fost primit cu o asemenea receptivitate de către industria logistică, s -a încercat
standardizarea acestui concept, c u ajutorul unor instituții de standardizare și companii participante.

31
Capitolul 7 Modelul Planificare Prognozare și
Completare Colaborativa

În acest model de colaborare într -un lanț logistic clientul și furnizorul au de îndeplinit 4 mari
activități pentru atingerea unei soluții de succes.
Faza de strategie și planificare presupune stabilirea unor reguli de bază colaborative.
Partenerii fac schimb de informații relativ la strategia lor corporativă și planurilor de afaceri și
dezvolta un pl an de afaceri comun. Acest plan conține în mod punctual evenimentele importante ce
pot afecta lanțul de aprovizionare în perioada de planificare, cum ar fi schimbări de politici de
aporvizionare, deschideri de locații sau perioade promoționale, sezoniere.
Etapa de gestionare a cererii și aprovizionării implica creearea unu plan comun asupra
comenzilor. Acest plan este catalogat că o previzionare, iar comenzile ulterioare vor fi considerate
ca și comenzi previzionate. Aceasta previzionare a vânzărilor se re alizează pe baza datelor de
consum sau nivelul vânzărilor din trecut iar planificarea producției ține cont de timpii de fabricație,
capacitatea de producție și nivelul stocurilor.
Faza de execuție are ca scop generarea unor comenzi ferme către producător care își
planifica procesele de producție, livrare și nivelul stocurilor relativ la acestea. Aici sunt cuprinse
toate etapele de comandă, pregătire a produselor și livrări.
Ultima etapă, cea de analiză este monitorizarea execuție activităților discutate ma i sus și mai
ales rezolvarea problemelor apărute pe parcursul etapelor anterioare. Tot în această fază se
calculează și indicii de performanță și se fac planuri de îmbunătățire a procesului de colaborare.
Acest standard a fost generat și cuprinde în mare 9 etape:
Etapa 1 Crearea contractului de colaborare
Etapa 2 Crearea planului comun de afaceri
Etapa 3 Realizarea previzionării vânzărilor
Etapa 4 Identificarea excepțiilor și problemelor din previzionare
Etapa 5 Rezolvarea colaborativa a excepț iilor și a problemelor
Etapa 6 Definirea previzionării comenzilor
Etapa 7 Identificarea excepțiilor și problemelor în previzionarea comenzilor

32
Etapa 8 Rezolvarea colaborativa a excepțiilor și problemelor
Etapa 9 Generarea comenzilor

Figura 8 -Modelul CPFR al celor de la VICS[2]
Modelul de mai sus arată un cadru general pentru acest concept. El poate fi modificat și
adaptat după cerințe și nevoile specifice fiecărui lanț de aprovizionare. În acest model clientul care
generează cererea este punctu l central iar furnizorul și vânzătorul sau distribuitorul colaborează
pentru a satisface cererea.

33
Descriere concept
Colaborări strategice precum IGF și PPCC necesită o împărtășire strânsă a informațiilor
între partenerii lanțurilor de aprovizionare. O da tă cu avansul noilor tehnologii aceasta impratasire a
informațiilor are costuri tot mai reduse, lucru ce a dus la o implementare mai ușoară a acestor
concepte.
Împărtășirea informațiilor într -un lanț logistic
Lanț logistic tradițional Ne se face schimb de informații
Inventar gestionat de furnizor Se împărtășesc informații legate de vânzări și stocuri
Planificare prognozare
și completare colaborativa Se împărtășesc informații legate de vânzări,
stocuri și previzionare comenzi

Tabelul 2 – Nivelul împărt ășirii informației pentru fiecare strategie de colaborare

Figura 9 -Rolul CPFR (PPCC) în eficientizarea lanțului logistic[18]
De obicei într -o colaborare bazată pe IGF datele legate de vânzări și nivelul
stocurilor sunt împărtășite între furnizor și c lient. Un nivel superior al colaborării este adus de către
PPCC unde se adăugă și informațiile legate de previzionări la amalgamul de informații împărtășite.

34
Împărtășirea informațiilor în lanțurile logistice
Cauzele generatoare ale efectului Forrester sun t în principal luarea deciziilor în mod
întârziat din puct de vedere al politicilor de stocare sau de producție. Creșterea efectului poate duce
în mod direct la reducerea satisfacerii cererii pe piață și la creșterea costurilor cu stocuri.
Împărtășirea inf ormațiilor poate fi văzută ca o soluție la această problemă costisitoare și poate ajuta
la o reducere substanțială a costurlor din lanțul logistic.
Ca o comparație simplă presupunem un caz în care nu există această informare a
partenerilor, unde un produc ător primește de la client periodic comenzi care variază ca și mărime,
lucru ce va duce la o creștere a stocurilor de siguranță la producător, deoarece el nu are de unde să
știe ce comenzi va primi și în ce cantitate. Dacă situația se schimba iar producăto rul știe din timp de
posibilitatea comenzilor el își poate armoniza producția cu cererea iar clientul va avea mereu
produsele cerute fără că furnizorul să facă eforturi substanțiale pentru a onora comenzile. Unele
studii au arată că se poate obține o reduc ere a costurilor pentru producător prin aceasta împărtășire a
informațiilor de până la 35% (Gavirneni, 1991).

7.1 Comparație între lanțul de aprovizionare clasic, IGF și
PPCC

Într-un lanț de aprovizionare clasic, clientul nu oferă informații legate de c omenzi iar
producătorul nu cunoaște cererea reală de pe piață. Clientul și furnizorul își generează în mod
singular independent, fără a verifica informațiile între ei, previzionarea comenzilor, planificarea
producției și nivelul stocurilor. În această situ ație clientul își generează previzionarea bazat pe
cerere iar producătorul pe cererea venită de la client. Secvența desfășurării acțiunilor este după cum
urmează:
La nivelul clientului:
▪ primește produsele comandate
▪ își actualizează nivelul stocurilor
▪ observă cererea
▪ satisface cererea
▪ comenzile neonorate sunt reeșalonate

35
▪ se calculează costul reeșalonării
▪ se creează o previzionare a cererii
▪ se calculează nivelul stocurilor
▪ se plasează comanda la furnizor
La nivelul furnizorului:
▪ se actualizează stocurile
▪ se observă cererea clientului
▪ se onorează comenzile
▪ comenzile neonorate se reeșalonează
▪ se calculează costurile generate de reeșalonare
▪ se realizează o previzionare a cererii
▪ se calculează nivelul stocurilor
▪ se determina nivelul producției
▪ se începe producț ia

Inventarul gestionat de furnizor
Într-o colaborare strategică bazată pe un Inventar Gestionat de Furnizor, clientul
împărtășește informațiile legate de vânzări și nivelul stocurilor, iar pentru asta furnizorul își asumă
responsabilitatea gestionarii s tocurilor clientului. De obicei clientul nu este implicat în nici o decizie
iar furnizorul generează previzionările vânzărilor, politica de aprovizionare a stocurilor și
planificarea producției. Secvența acțiunilor este identică raportată la un lanț de apr ovizionare clasic,
doar că există o împărtășire a informațiilor care duce la o reducere a stocurilor de siguranță.
Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa
Strategia de colaboarea PPCC se bazează pe împărtășirea tuturor informațiilor legate de
vazari, previzionări și nivel al stocurilor. Deciziile legate de aceste puncte sunt luat în mod
colaborativ de către client împreună cu furnizorul. După ce clientul își generează previzionarea
comenzilor, această informație ajunge la furnizor care o folose ște pentru a realiza planificarea
producției în așa mod încât să se obțină o satisfacere a comenzilor cât mai bună. Secvența acțiunilor

36
nu se schimbă dar datorită creșterii vizibilității acum stocurile de siguranță sunt minime iar cererea,
fiind generatoar e directă a producției este satisfăcută la un nivel crescut, spre deosebire de cazurile
inițiale în care există o variație la nivelul clientului și o altă variație la nivelul producătorului, lucru
generat de previzionări diferite.
7.2 Beneficiile IGF și P PCC

Comparând cu un lanț de aprovizionare clasic unde relația dintre client și furnizor este una
statică, în care informațiile nu sunt împărtășite iar vizibilitatea este redusă, conceptele IGF și PPCC
pot aduce clar o creștere a eficienței lanțului de ap rovizionare și o scădere directă a costurilor,
deoarece având informații clare se pot lua decizii raționale iar variația cererii este mult mai ușor
amortizată de către furnizor, care cu ajutor acestor concepte își poate reduce costurile prin reducerea
stocurilor de siguranță.
Ideal cel mai mic cost pentru furnizor și pentru client este atunci când variată cererii este
minimă, capacitatea de producție este ridicată, penalitățile pentru comenzi neonorate sunt reduse iar
timpul de producție este scăzut. Avân d în vedere că situația ideală este o utopie, nivelul crescut al
variației cererii, capacitățile de producție limitate și timpii de producție sunt diferiți, nevoie de a
găsi o colaborare în așa fel încât să se obțină o scădere a costurilor este primordială și necesară.
7.3 Factori pentru alegerea strategiei de colaborare

Un factor important în alegerea strategiei de colaborare între partenerii lanțului logistic este
variația cererii. Într -un lanț logistic în care variația cererii este mică producătorul po ate folosi datele
istorice pentru a -și realiza previzionarea iar nevoia de o colaborare strânsă scade, pe când într -un
context variabil datele istorice nu mai sunt de utilitate și atunci trebuie ajuns la un punct comun
între parteneri. Pe lângă asta dacă p roducătorul este limitat de capacitatea de producție, o
variabilitate crescută care nu este cuprinsă într -o previzionare corectă poate duce la costuri ridicate
nu doar lui ci și clientului. Din acest motiv este necesară o colaborare strategică. Cu această limitare
a producției clientul este nevoit să ia în considerare acest fapt înaintea plasării unei comenzi,
deoarece dacă furnizorul nu își va onora comenzile, se vor plăti penalități, care penalități vor duce la
creșterea costurilor generale. Atunci când v alorile de producție sunt mari, producția la nivel maxim
ar putea fi o soluție pentru variabilitatea cererii, dar atunci când producția este deja la limita
superioară, informațiile obținute dintr -o colaborare strategică devin foarte importante deoarece ele
vor ajuta la o planificare cât mai exact a producției și duc la o creștere a numărului de comenzi
onorate.
Un alt factor este nivelul penalităților pentru comenzile neonorate. Atunci când neonorarea

37
comenzilor nu are un cost ce poate influența prețul pr odusului, nu este nevoie de colaborare
strategică, dar dacă vorbim de costuri care pot modifica foarte mult prețul, atunci informațiile legate
de previzionare a comenzilor devin importante deoarece el pot face diferența între un produs la un
preț optim și un produs cu un preț crescut.
Timpul de producție este un alt factor important în alegerea strategiei de colaborare
deoarece el poate genera unele costuri suplimentare atât pentru furnizor cât și pentru client. Atunci
când timpul de producție este mare, automat pentru a satisface cererea și stocurile de siguranță sunt
mari, lucru ce duce la creșterea directă a costurilor. Într -un mediu cu o variată foarte mare a cererii
informațiile legate de vânzări sau comenzi devin primordiale deoarece în lipsa lor, av ând în vedere
timpul de producție mare vor duce la creșteri cu stocurile, care creșteri se vor răsfrânge direct
asupra prețului produslui.
Cel mai important factor în alegerea unei strategii de colaborare este variația cererii. După
cum s -a prezentat mai sus, într -un lanț de aprovizionare clasic clientul își face o previzionare bazată
pe cererea iar producătorul își face o previzionare bazată pe datele istorice cu vânzările. Acest lucru
este în mod normal suficient într -o piață în care cererea este consta ntă, dar dacă variația cererii
crește atunci este nevoie de o colaborare strategică bazată pe imparatasirea informațiilor între
partenerii lanțului de aprovizionare. Dacă aceste informații ajung la toți factorii decizionali, se pot
realiza previzionări exa cte și planificări a producției mult mai bune, lucru ce va genera reduceri de
costuri pentru tot lanțul logistic .
7.4 Probleme posibile în aplicarea CPFR

Întregul proces de colaborare este bazat pe punerea la comun a unor informații sensibile. Una dintre
marile amenințări ar fi utilizarea în alte moduri decât cea de colaborare a acestor informații. Din
acest motiv se pune un preț foarte mare pe contractul antemergător acestei colaborări. Pe lângă
această provocare mai există și alte posibile piedici după c um se poate observa în tabelul de mai jos.

38

Figura 10: Obstacole în implementarea PPCC[2]

Alte probleme ar putea fi probleme de ordin fundamental. Aceste probleme sunt cauzate de lipsa
încrederii între partenerii lanțului logistic pentru a se trata unii pe alții în mod corect și sincer.
Trebuie să existe o anumită motivație pentru a face acest lucru.
Probleme în implementarea acestui concept de colaboare pot exista din rațiuni tehnice. Furnizorii și
clienții trebuie să folosească un limbaj comun pent ru a identifica produsele și a lua decizii asupra
lor. Tot în acest mod este necesară dezvoltarea unui sistem care să facă legătură între companiile
participante, lucru ce va conduce la costuri destul de mari cauzate de soft -uri, școlarizări. Cea mai
mare problemă ar fi securitatea informațiilor confidențiale care trebuie obligatoriu protejate.

39
Capitolul 8 Studiu de caz

Exemplu de mai jos este din Europa la o companie producătoare de componente auto .
Având în vedere că aceasta companie este unul din tre marii producători globali de
tehnologie, înțelege rea segmentarii pieței foarte bine și faptul că piața nu este reprezentată de un
consumator tipic, fiind multe diferențe în piață și de aceea are peste 160 de diferite repere global.
Dificultatea constă în stabilirea numărului elemente ce trebuie produse și vândute din fiecare model.
O aprovizionare în detaliu și de acuratețe este importantă și pentru vânzător dar mai ales pentru
producător. Dacă un distribuitor nu are modelul cerut de piață pe stoc, cl ientul mai mult ca sigur va
cumpăra de la altcineva iar cota de piață va dispărea. În aceste condiții există un risc foarte mare că
aceasta companie să își piardă clientul de tot nu doar pe durata unui contract.
O previzionare a vânzărilor cu un nivel rid icat de acuratețe este complicat de obținut din
cauza modelelor multiple, a pieței diferită, a tehnologiilor disponibile. Pe lângă asta pentru a
complica și mai mult treaba unele componente au o durată de viață estimată între 12 luni și 2 ani
ceea ce însea mnă că mereu trebuie să existe ceva inovator.
Statis ticele indică faptul că 50 de procente din situațiile în care produsul nu este disponibil,
nu este pe stoc sunt cauzate de o logistică slabă și o politică greșită de aprovizionare. Un procent de
25 este at ribuit către o previzionare greșită a comenzilor iar celelalte 25 de procente sunt atribuite
procesului de aprovizionare dintre client și producător.
Deși aceste situații sunt tipice într -o industrie a tehnologiei problema apare când ne gândim
la faptul că un client pierdut nu se mai întoarce iar pe lângă asta piața de componente auto este în
continuă expansiune și schimbare, comparabil spre exemplu cu piața alimentelor.
Înainte de a implementa PPCC divizia producătoare de piese de schimb avea vânzări care
aveau un grad ridicat de fluctuație iar producția nu era sincronizata cu cererea. Compania avea
vizibilitate doar la datele legate de livrări către distribuitorii regionali și nu știa câte livrări s -au
efectuat de la aceștia către magazine, către client. Erorile de previzionare erau foarte mari lucru ce
ducea la stocuri de produse excesiv de mari.
Observând această situație compania a recunoscut că trebuie să își schimbe strategia și să își
îmbunătățească nivelul de colaborare cu clienții pentru a crește calitatea previzionărilor cererii.
În 2006 divizia ce se ocupa de piese de schimb a început implementarea modelului PPCC
pentru a îmbunătăți situația. înainte de a începe o schimbare de strategi e așa de mare compania a
avut un program pilot la divizia de vanzari .

40
Având această experiență pozitivă s -a luat decizia încercării unui proiect major de
restrucurare și or ganizare la mijlocul anului 2007 . Primul pas a fost o schimbare în interiorul
organizației care a avut ca scop concentrarea pe client. Pentru asta s-au constituit câteva echipe ce
au fost organizate în jurul clienților principali spre exemplu, distribuitori de piese de schimb sau
vanzatori directi.
Scopul acestui proiect este de a înjumătăți erorile legate de previzionarea vânzărilor, de a
realiza u n procent de 30% în scăderea stocurilor, tăierea stocurilor în tranzit cu 50% și
îmbunătățirea livrărilor la timp cu 30%. Pentru a atinge aceste ținte este nevoie de o împărtășire a
informațiilor între producător și client, informații legate de promoții, planuri de producție,
previzionări și stocuri.
PPCC este o practică, o strategie care îmbunătățește acuratețea previzionărilor prin
combinarea informației mai multor participanți ai lanțului logistic.
O mare slăbiciune și un obstacol în implementarea cu succes a strategiei PPCC este faptul că
participanții la o asemenea implementare pun un accent excesiv pe componenta legată de
aprovizionare, lucru ce este o greșeală. Chiar dacă o aprovizionare rațională este scopul acestei
strategii trebuie să se ia în c alcul și planificarea și previzionarea cererii care sunt la fel de
importante.
Proiectul de implementare a PPCC în cadrul companiei s-a dovedit a fi unul de durată,
consumator de timp și cu multe piedici. PPCC cere schimbări fundamentale nu doar de supraf ață
pentru fiecare participant. Acest lucru a făcut ca aceasta companie să dezvolte noi procese
organizatorice, să își modifice organizația din temelii și să adopte sisteme informatice pentru a avea
mereu acces la date în timp real.
De obicei aceste strat egii sunt cerute sau implementate de către client, dar în acest caz firma
a încercat să își îmbunătățească strategia, în calitate de producător. Aceste strategii au nevoie de un
lanț informatic foarte bine pus la punct care să suporte transmiterea în timp real a datelor legate de
vânzări. În cazul companiei acest punct nu a fost o problemă, deoarece infrastructura există deja.
În mod tradițional clientul și producătorul își genera în mod individual previzionările cererii.
Furnizorii au o vizibilitate redu să asupra pieței iar clienții nu au acces la datele legate de capacitatea
de producție sau de planificare. Acest lucru duce de obicei la stocuri excesive și la probleme în
relațiile client -furnizor. Spre exemplu furnizorii pot penaliza clienții pentru prev izionările greșite
prin livrări întârziate iar clienții pot penaliza furnizorii prin oferirea de informații greșite, ceea ce
poate duce la o previzionare greșită.

41
Pentru o impelementare de succes este nevoie obligatoriu că participanții să aibă strategiil e
aliniate și să fie pe aceeași lungime d e undă. Din acest motiv compania a trebuit să își schimbe
modul de organizare și să se concentreze pe colaborare, stabilind ce fel de informații vor fi
împărtășite clientului și obținerea unui contact cu acesta.
Realinierea strategiei de afaceri
Pentru a realiza această schimbare trebuie stabilite niște scopuri comune între client și
furnizor iar participanții trebuie să ajungă la un acord comun asupra lor și asupra informațiilor puse
la comun. Utilizând un plan de implementare s -a ales furnizorul cu care se va încerca această
colaborare și s -au început negocierile legate de nivelul de aprovizionare, indicatorii de performanță
și alte puncte comune. Pentru a ajuta această strategie s -a luat în considerare și cultu ra organizației
clientului. Această cultură, în cazul clientului ales, nu era una în contr ast cu cea a celor de la
compania producătoare de piese de schimb ci bazată pe procese și identificarea problemelor din
piața cauzate de livrările slabe.
Compania a avut o provocare în a convinge clientul că o colaborare de genul acesta este
pentru binele amândurora , și a încercat să arate avantajele pe termen scurt. Un exemplu ar putea fi
faptul că cei de la compania producătoare . produceau în avans produsele înaint ea cererii doar pentru
a asigura livrările către client. Au fost unele situații când produsul era cerut și el era în tranzit către
client, fără să existe o comandă fermă.
Pentru 6 săptămâni echipa de la producator s-a concentrat pe rezolvarea problemelor c u
livrările, prin întâlniri zilnice. În cadrul acestor întâlniri se verificau comenzile, și se demonstrau
îmbunătățiri legate de sosiri la timp, lucru ce a dus la o câștigare a încrederii față de client. Dacă pe
termen scurt nivelul de aprovizionare s -a îm bunăt ățit și relațiile între producator și client s -au
îmbunătățit, lucru ce s -a putut vedea în momentul în care clientul a fost convins să colaboreze și să
ofere informațiile necesare. Doar în acest moment participanții au putut stabili țeluri comune și
măsuri, au dezvoltat puncte de comunicare formale și au stabilit relații profesionale.
Țeluri legate de timpi de producție și nivel al stocurilor au fost stabilite între producator și
client. Clientul s -a modificat și el organizarea, a schimbat p rocesele ș i tehnologia. Compania
producatoare și clientul au stabilit un plan de afaceri comun care va fi modificat pe măsură ce
situația se va schimba. Pentru asta ei au folosit modelul prezentat mai sus, modelul VICS
(Voluntary Interindustry Commerce Standards), p entru a stabili metodele de măsurare a
implementării, punctele de acțiune și altele. Pe lângă asta au folosit și o strategie SIX -SIGMA
pentru a stabili cauzele rădăcină a problemelor. Astfel s -au hotărât să urmărească următorii
indicatori:

42
o disponibilitate a produselor
o confirmarea comenzilor
o performanta livrărilor la timp
o flexibilitatea cantităților comandate
o vânzările
o stocurile
o numărul de comenzi modificate
o acuratețea comenzilor.
Pentru a ajuta la o raționalizare a proceselor de planificare, previzionare și aprovizionare ech ipa
coordonatoare de la producator a stabilit unele puncte formale de comuncare de -a lungul lanțului de
aprovizionare. În fiecare săptămână în timpul undei ședinț e colaborative producatorul și clientul
revizuiesc planul de aprovizionare, nivelul stocurilor și comenzi deschise din săptămâna trecută și
în curs. În mod adițional participanții stabilesc un proces de dialog continuu între departamentul de
vânzări și cel financiar. Deși multe din aceste întâlniri se făceau prin telefon, particip anții se
întâlneau obligatoriu fata în față cel puțin o dată la 6 săptămâni. În aceste întâlniri se luau cele mai
multe decizii la nivel operațional. Mai jos este o listă cu activitățile lor satpamanale.
➢ Săptămâna 1: Revizuirea operațiunilor. Se realiza o trecere în revistă a performanței
din luna trecută. În primele 20 de minute ale ședinței se rezolvau procbeleme tactice,
echipele revizuiau punctele pozitive și negative din ultimele săptămâni. În restul
ședinței se discutau propuneri de îmbunătățire și i mplicațiile soluțiilor găsite în
previzionările viitoare.
➢ Săptămâna 2 : Previzionarea. În fiecare a doua saptmana a lunii echipele dezvoltau în
mod comun previzionările. Înainte de dezvoltarea acestei col aborări, PPCC, clientul
realiza o previzionare la s fârșitul săptămânii în timp ce producatorul realiza
produsele la începutul săptămânii. Compania a reușit să convingă furnizorul să își
mute planificarea cu 2 sau 3 zile ceea ce a rezultat la dispariția întârzierii de 7 zile
care a cauzat problemele de apro vizionare din ultima lună. Acum în ziua de luni
clientul com unica previzionarea iar producatorul în ziua de marți. Miercuri cele 2
echipe se întâlnesc și discuta discrepanțele dintre previzionări punct cu punct.
Incluzând și un analist de piață au reușit s ă rezolve aceste probleme relativ rapid.

43
➢ Săptămâna 3 : Îmbunătățire de proces. Producatorul și clientul au examinat
problemele discutate în timpul ședințelor operative și s -au decis acțiuni specifice. Pe
lângă asta au verificat și calendarul și activitățil e programate și au decis dacă rămâne
așa sau se modifica unele puncte. Împreună au revizuit eficienta proceselor și au
adăugat îmbunătățiri unde a fost nevoie. Acest lucru i -a ajutat să planifice mai bine și
să discute strategii de aprovizionare. În aceast ă ședință au profitat de timpul comun
și au discutat ce a mers bine și ce nu. Schimbări mici au fost făcute pe toată durata
proiectului.
➢ Săptămâna 4 : Implicațiile financiare. Directorii financiari participau și ei la ședința
pentru a discuta implicațiile de nivel financiar al implementării proiectului de CPFR.
Acest lucru este de folos, deoarece când toată lumea se concentrează pe țelurile
legate de planificare și previzionare se uită de povara fi nanciară. PPCC a ajutat
producatorul să își reducă plățile legate de transporturi și de livrări iar managerii
financiari au putut planifica mai bine perioadele fiscale.

44
Procesul de comunicare formală cu puncte multiple
Săptămâna Obiectivul Participanți
de la
producator Participanți
de la client Subiecte de discuție
1 Revizuirea
operațiunilor Analist
aprovizionare
Manager
vânzări
Manager
operațiuni Achiziții
Vânzări
Logistică Politica de aprovizionare
Vânzările din săptămâna
trecută
Nivelul stocurilor
Revizuire comenzi deschise
2 Previzionare Anali st
aprovizionare
Manager
vânzări
Manager
operațiuni Achiziții
Vânzări
Logistică
Marketing
produse Politica de aprovizionare
Vânzările din săptămâna
trecută
Nivelul stocurilor
Revizuire comenzi deschise
Calendar promoții
3 Optimizare
proces Analist
aproviz ionare
Manager
vânzări
Manager
operațiuni Achiziții
Vânzări
Logistică
Manager
operațiuni Politica de aprovizionare
Vânzările din săptămâna
trecută
Nivelul stocurilor
Revizuire comenzi deschise
Calendar promoții
Previzionare pe 6 luni
4 Implicații
financia re Analist
aprovizionare
Manager
vânzări
Manager
operațiuni
Analist
financiar Achiziții
Vânzări
Logistică
Manager
operațiuni
Financiar Politica de aprovizionare
Vânzările din săptămâna
trecută
Nivelul stocurilor
Revizuire comenzi deschise
Calendar promoții
Previzionare pe mai mult de 6
luni
Politica de prețuri
Reduceri
Imformatii legate de
competiție

Tabelul 3 -Procesul de comunicare formală în cadrul implementării strategiei PPCC[14]

Reorganizarea structurii companiei
În timp ce acest proiect de colabora re a fost implementat s -a observat că este mai bine să
existe persoane dedicate pentru clienți și s -a pus accent pe client. Unele funcții care erau separate au
fost unite într -o singură funcție sau echipa care are ca scop colaborarea cu clientul. Au încep ut să
fie cerută aptitudini de colaborare. În acest fel, această persoană asău echipa putea discuta direct
puncte legate de timpi de producție, planificări sau planuri de promoție.

45
Roluri individuale s -au schimbat și ele, ajungând să fie cerute anumite apt itudini speciale.
Până acum spre exemplu, echipa de relația cu clienții, se ocupă în general cu preluarea comenzilor
și aveau câte 2 maxim 3 clienți la o persoană. Cu nouă strategie implementată, ei au fost instruiți
specific și au devenit analiști respons abili de stocul clientului.
După trecerea celor 6 luni de la implementarea strategie de colaborare PPCC, divizia din
cadrul companiei producatoare a făcut o mișcare clar orientată spre client și a adăugat 2 noi poziții
în ierarhia și structura companiei. Au fost create funcțiile de Director pentru Relațiile cu Clientul și
Manager al Cooperăr ii cu Clientul. Posturile responsabile cu gestionarea comenzilor și p lanificarea
aprovizionării au fost închise iar personalul a fost redistribuit în echipe de client. A naliști de
planificare și de afaceri au devenit parte a unor echipe orientate spre client. O singură v edere
asupra cererii a fost cre ata la producăto r, în același loc unde până în urmă cu 6 luni erau diferențe și
fluctuații .
În partea lui clientul a combi nat unele funcții separate cu echipa de management, incluzând
logistică, achizițiile sau gestiunea stocurilor. Suportul executiv pentru această schimbare a fost
critic. Nouă echipă a clientului a devenit o echipă concentrata pe relația cu furnizorul. Relați ile
colaborative au fost întărite deoarece acum există o comunicare directă asupra tuturor problemelor
apărute între producator și clientul său.
Din moment ce strategia de colaborare necesită foarte multe informații este important să
existe un sistem de in formare robust. Echipa de la compania producătoare a început cu ceva sim plu,
un fișier tabelar. După ce și -a dovedit utilitatea această formă de comunicare au creat un sistem
colaborativ de comunicare bazat pe XML pentru a putea fi integrat la toți furnizo rii. Acest sistem a
lucrat în paralel cu fișierul Excel timp de 6 luni între Aug ust 2006 și Februarie 2007 , după aceea
fișierul tabelar a fost scos din uz. Sistemul se numește Manugistics și are un grad foarte mare de
automatizare și reduce apariția posibi lelor erori spre deosebire de fișierul Excel.

Cum s -a schimbat relația client furnizor
Cu această colaborare producatorul și furnizorul și -au schimbat ierarhia și structura
organizaționala. Tot acum s -au observat și anumite schimbări în relațiile între or ganizațiile
participante la acest proces de colaborare. Înainte de PPCC comunicarea avea loc între persoană de
contact d e la vânzări din cadrul companiei producatoare și agentul de achiziții de la client. În cazul
în care era o problemă, cele două persoane trebuiau să își informeze companiile. Acest proces a
creat foarte multe distorsiuni în cadrul companiilor deoarece de multe ori acelor persoane le lipseau

46
abilitățile de a comunica clar și direct. Din acest motiv relațiile între cele 2 companii erau destu l de
intense.
După ce PPCC a fost implementat producatorul a avut o echipă din 7 -8 persoane care își
cunoșteau omologii din partea clientului. Schimbările din organizație au facilitat relațiile formale
dar bazate pe încredere între cele 2 echipe. Experții din toate domeniile de la vânzări, financiar și
logistica aveau să comunice în mod direct și se bucurau de un grad ridicat de coeziune a echiperi.
Acum în loc de o persoană de legătură la o companie era o echipă, iar când cele 2 echipe se
întâlneau discut au toate probleme și ajungeau la puncte comune mult mai simplu și mai ușor.
Relațiile bazate pe echipe s -au îmbunătățit iar informațiile au fost de o calitate tot mai crescută
ducând la reducerea distorsiunilor și mai ales la o previzionare corectă și anul area efectului de bici.

Figura 11 Relația Furnizor -Client înainte de implementarea PPCC[14]

47

Figura 12 Relația Furnizor -Client după implementarea PPCC[14]

Beneficiile pentru producător și clientul său
Inițiativa prin aplicarea PPCC a făcut o difer ență în calitatea previzionărilor. PPCC a adus
reduceri rapide și substanțiale în stocurile clienților deoarece datorită comunicării nevoie de stocuri
de siguranță a devenit scăzută. Situațiile în care produsul nu există pe raft s -au redus la o treime din
numărul situațiilor din trecut. Cu toate aceste veniturile producatorului nu au crescut direct deoarece
mai era nevoie să se golească tot lanțul logistic. Acest lucru s -a efectuat prin reglarea livrărilor și
reducerea lor. A durat câteva luni până la regla rea completă a lanțului logistic.După aceea livrările
au fost sincornizate cu stocurile iar când se ajungea la un stoc minim, direct era livrata comandă.
Clientul a răspuns cu o creștere a vânzărilor când a văzut că produsele celor de la producator erau
mereu pe raft iar ei se ocupau și de stocurile lui. Numărul de produse livrate a crescut comparabil cu
cel de dinainte de implementarea PPCC. După implementarea completă a procesului stocurile
rezervate de către producător pentru client au scăzut cu până la 30%. Cu această implementare a
mai existat un efect benefic și anume reducerea costurilor cu transporturile. Acestea au fost reduse
la jumătate prin folosirea rațională a mijloacelor de transport.

48
Tot acum s -a observat că nu mai era nevoie de o planificare a producției atât de acerbă sau
de creșteri de capacitate deoarece în echipele de contact dintre cele 2 companii erau și persoane
responsabil de vânzări și se puteau decide de comun acord când vor fi promoții și când vor crește
vânzările, lucru ce a dus l a o producție stabilă. Produsele noi erau lansate cu mai multă precizie și
nu au mai apărut situații de lipsa de stoc.
Lecții învățate
Colaborarea este fundația PPCC. Punctul important pentru o implementare de succes a
PPCC este realizarea unei alianțe cul turale între cele 2 companii, nu doar una formală tradițională.
Aceste alianțe presupun țeluri comune, acțiuni și cai de comunicare. Eforturile colaborative
ar trebui să înceapă prin dezvoltarea internă a echipelor multidisciplinare.
Participanții trebuie să fie pregătiți. Toți participanții la acest proiect ar trebui să fie pregătiți
pentru aceasta implementare și să se concentreze pe creșterea vizibilității din interiorul lanțului
logistic.Un model standardizat de alianță s -ar putea să nu se potrivească m ereu și atunci este nevoie
de dedicarea acelor participanți.
Deciziile luate sunt bazate pe un calendar. Participanții la o implementare de anvergură
aceasata trebuie să stabilească împreună un calendar și să îl respecte. Trebuie să ia decizii la
momentele stabilite și să aibă informațiile necesare pentru asta, când este necesar.Acum
producatorul și clientul sau pot să facă în mod colaborativ, fără probleme, previzionări pentru
următoarele 12 luni.
Succesul necesită puncte de comunicare și procese formale. Pentru a asigura o comunicare
eficienta între echipele participante este nevoie de ședințe săptămânale formale în care să se discute
punctele importante. Pe lângă asta trebuie stabilită o strategie clară de escaladare a problemelor
printr -un proces. Acest lucru asigura că persoanele potrivite sunt mereu implicate. Atunci când
comunicarea este una formală deciziile sunt luate împreună și prompt.
O aplicare etapizată funcționează cel mai bine. Este important a se păstra schimbările cât
mai simple și mai ușor de digerat pentru instituțiile implicate. Acest lucru reduce frica față de
schimbare și ajuta prin oferirea de timp în a înțelege ce se modifică.
Scopurile și indicii comuni sunt esențiali. În timp ce scopurile comune sunt stabilită ca o parte a
strategiei de afaceri este important a se operaționaliza aceste scopuri cu măsuri și indici specifici
care sunt mereu observați.
Colaborarea este concentrat pe construirea de relații. Puterea acestor relații determina

49
colaborarea pe termen lung și evoluția ei sau su ccesul ei.
Rolurile organizaționale trebuie să se schimbe. Organizația trebuie să se schimbe pentru a fi
orientată pe client mai mult. Echipele bazate pe aceste puncte stabilesc mai ușor relații de
comunicare.
Implementarea unei asemenea strategii este con sumatoare de timp și trebuie făcută de la
început în mod corect și rațional. Această inițiativă are nevoie de oameni care cred în succesul ei și
nu se lasa demotivați de anumite costuri apărute sau de unele piedici pe parcursul implementării.
Atunci când p articipanții sunt hotărâți să pună în aplicare o asemenea inițiativa rezultatele sunt
impresionante. Cazul prezentat mai sus sta mărturie care arata succesul dar mai ales rezultatele unei
implementări corecte a PPCC.

50
Capitolul 9 Concluzii

Pe parcursul acestei lucrari s -a realizat o analiza bibliografica a literaturii legate de efectul
de bici din care a reiesit faptul ca acest efect desi este destul de costisitor el a fost doar recent luat in
colimatorul companiilor ce se lupta cu eliminar ea sau daca nu, ameliorarea lui. Metoda descrisa in
aceasta lucrare pentru a combate efectul Forrester este PPCC, metoda de colaborare prin strategia
de Planificare, Prognozare și Completare Colaborativa care construieste un cadru formal de
colaborare intr e client si furnizor iar transparenta asupra comenzilor este crescuta. Acest lucru duce
in mod direct la scăderea costurilor cu inventarul dar mai ales la o eficientizare a lanțului logistic.
Performanța globală a unui lanț logistic poate fi îmbunătățită î n mod real de prin realizarea
unei colaborări strânse între parteneri și schimbul de informații strategice. În general această
colaborare poate duce la o încurajare a partenerilor în a fi mai implicați și a lua inițiativa în
optimizarea schimbului de infor mații și de produse.
PPCC este cea mai recentă și prolifica formă de colaborare în industria logisticii.
Vizibilitatea comenzilor este un punct important în atingerea eficienței dorite. Posibilitatea de a
avea mai multe persoane din mai multe companii car e concura în rezolvarea unor probleme apărute
este de folos și poate duce la un grad ridicat de onorare a comenzilor și o scădere a costurilor. Ce
este foarte valoros în această colaborarea este posibilitatea de a privi în viitor și de a determina
previzio nările viitoare cu un grad ridicat de excelenta ce va duce la o armonizare a producției cu
cererea, reducând costurile cu stocurile și cu transporturile dar pe lângă asta și cu planificarea
producției și cu previzionările greșite. CPFR va forța furnizorii să inoveze să se modernizeze și va
crea relații bazate pe încredere care vor duce la moduri eficiente de a rezolva probleme apărute în
lanțurile logistice.
Toate companiile pot beneficia de avantajele colaborării de tip CPFR, dar companiile care
au o vari ația a cererii mare, care vând sau cumpără unele produse sezoniere și cele care au parte de
o competiție acerbă pe piața vor beneficia cel mai mult. Cu cât va fi adoptat acest mod de lucru de
mai multe companii cu atât va crește eficiența lanțului logistic global și se pot dezvolta companiile
mult mai mult și din niște jucători locali pot deveni regionali sau chiar globali. Pe lângă asta aceasta
colabarare pune bazele unirii unor companii locale și dezvoltării unor centre regionale de
distribuție.

51
Bibliogr afie

[1] Bas Verheijen – Vendor -Buyer Coordination In Supply Chains, Erasmus Research Institute Of
Management -Erim , Rotterdam 2010
[2] Christine Pfeifer, Julian Hensolt, Kathrin Wolfinger, Nancy Kornas, Steffen Erath – Investigation
Of Opportunities That E xist Within The Automotive Supply Chain For Collaborative Planning
Forecasting And Replenishment (Vics Cpfr®) , University of Bolton, 2008
[3] Chungsuk Ryu – An Investigation of Impacts of Advanced Coordination Mechanisms on Supply
Chain Performance: Consign ment, VMI I, VMI II, and CPFR , Faculty of the Graduate School of
The State University of New York at Buffalo 2016
[4] Colin Scott; Henriette Lundgren; Paul Thompson -Guide to Supply Chain Management , Springer
ISBN 978 -3-642-17675 -3 2011
[5] Cristinel Vasili u, Mihai Felea, Irina Mărunțelu, Gheorghe Caraiani – Logistica Și Distribuția
Mărfurilor Note De Curs
[6] Dorin Lixăndroiu; Gabriel Brătucu – Antreprenoriat și Supply Chain Management Volumul 1 ,
Editura INFOMARKET 2010, Brasov
[7] Hartmut Stadler; Cristoph K ilger-Supply Chain Management and Advanced Planning -Concepts,
Models, Software and case studies, Third Edition , Springer 2000
[8] HAU L. LEE; V. PADMANABHAN; SEUNGJIN WHANG -The Bullwhip Effect in Supply
Chains, Sloan Management Review ,Spring 1997
[9] https ://en.wikipedia.org/wiki/Bullwhip_effect
[10] https://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain
[11] https://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management
[12] https://en.wikipedia.org/wiki/Demand_chain
[13] James Stone -The impact of supply chain performance meas urement systems on dynamic
behaviour in supply chains , Aston University 2011
[14] Jerold P. Cederlund, Rajiv Kohli, Susan A. Sherer, Yuliang Yao -How Motorola put CPFR into
Action, Supply Chain Management Review 2007
[15] Li Chen; Hau L. Lee – Bullwhip Effec t Measurement and Its Implications , Graduate School of
Business, Stanford University, Stanford, CA 94305
[16] Martin Cristopher -Logistics and Supply Chain Management , Pearson 2011
[17] Mehmet Olduz – A Service Oriented Collaborative Supply Chain Planning , Process Definition
And Execution Platform, 2008
[18] Mohsen Attaran, Sharmin Attaran – Collaborative Supply Chain Management: The Most

52
Promising Practice for Building Efficient and Sustainable Supply Chains , Business Process
Management Journal, Volume 13, Nu mber 3, 2007
[19] Robert G. Stoll – Collaborative Planning Forecasting Replenishment (CPFR);Successful
Implementation Attributes , Cleveland State University, 2010
[20] Roberto Luis Hollmann – A Systematic Literature Review of Collaborative Planning
Forecast ing and Replenishment , Rio de Janeiro 2014
[21] Sevtap Çatalbas – Impact of Supply Chain Strategies on Bullwhip Effect , Eastern Mediterranean
University Gazimagusa North Cyprus 2009
[22] Sunil Chopra -SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Strategy, Planning, and Operation -THIRD
EDITION , Kellogg School of Management Northwestern University 2007
[23] Xun Wang; Stephen M. Disney – The bullwhip effect: Progress, trends and directions, Logistics
Systems Dynamics Group , Cardiff Business School, Cardiff University, 2015

53

OPIS

Prezenta lucrare de licență conține:
• 52 pagini scrise
• 12 figuri
• 3 tabele
• 2 ecuații
• 0 anexe

Data: Absolvent:
………………………

De acord c u susținerea în fața Comisiei