Nume, prenume: Ioana Laura Simona [619526]

UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI
TEHNOLOGIE DIN TÂRGU MUREȘ
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DREPT
Programul de studii: Contabilitate și Audit

Balanced Scorecard în
Auditul de Mentenanță

Nume, prenume: Ioana Laura Simona

Anul: 2019

2

3
Masterat: Contabilitate și Audit
Anul: 2019 -2020
Masterand: [anonimizat]: Balanced Scorecard în Auditul de Mentenanță

Denumirea referinței
bibliografice principala
(RBP) Autori Editura, localitatea, anul apariției/
Monitorul Oficial (număr, data
apariției) pentru acte normative/
data accesării site -lui Număr de
pagini
Maintenance Audits
Handbook
A Performance
Measurement Framework Dr. Diego
Galar Pascual

Dr. Uday
Kumar CRC Press, Boca Raton – Florida,
2016 588

Nr. Alte referințe
bibliografice -ARB –
(cărții, articolului,
studiului, actului
normativ, adresa site -lui,
etc.) Autori Editura, localitatea,
anul apariției/
Monitorul Oficial
(număr, data
apariției) pentru acte
normative/ data
accesării site -lui Număr de
pagini a
ARB
(pentru
cărți,
articole,
studii) Localizarea
tematicii în
cadrul
ARB (de la
pagina __le
pagina__)
1 Glossary of maintenance
terms in terotechnology British
Standard
Institutio
n BSI, London UK,
1984 23 1-23
2 The Balanced Scorecard Robert S.
Kaplan

David P.
Norton Harvard Business
Review, Boston,
Massachusetts, 1996 322 21-43
3 Balanced Scorecard Step –
by-Step: Maximizing
Performance and
Maintaining Results Paul R
Niven John Wiley & Sons,
Hoboken, New Jersey,
2002
318 55-87
4 Strategies for Excellence
in Maintenance
Management . Productivity Campbel
l, J.D CRC Press, Portland,
Oregano, 1999 192 10-20,
158-164
5 www.ap -institute.com – 16.12.2019 – –
6 www.revistadestatistica.ro – 16.12.2019 – –
7 www.scribd.com – 15.12.2019 – –
8 www.wikipedia.org – 14.12.2019 – –

4

Prezentarea succintă a modului de abordare a unei
problematici în RBP (idei regăsite in cuprinsul capitolelor
din referat) Opinii, propuneri ale
titularilor de referat
Definirea Mentenanței
Mentenanța este o combinație a tuturor activităților tehnice și
administrative necesare pentru păstrarea echipamentelor,
instalațiilor și a altor bunuri materiale la condițiile de operare
dorite.

Standardele ce definesc Mentenanța
Din cauza diferitelor criterii pentru ceea ce definește
mentenanța și absența procedurilor standardizate, nu se poate
aplica un model de mentenanță a auditului în organizațiile de
producție și servicii. Sunt mai multe standarde care se referă
la evaluarea performanței sistemelor de mentenanță. Un
standard este din Venezuela, acesta datează de 92 de ani și ia
în considerare evaluarea folosind un format de sondaj iar altul
este Un standard mai recent din Spain, care propune o gamă
de peste 70 de indicatori.

Auditul intern vs. Auditul extern
Auditul intern reprezintă o evaluare sau monitorizare
organizată de către conducerea unei entități sub forma unui
serviciu privind examinarea sistemelor proprii de contabilitate
și de control intern.
Auditul extern este efectuat de un profesionist independent și
răspunde nevoilor terților și entităților auditate

Auditul intern de mentenanță
Evaluează eficacitatea și eficiența sistemului de control intern
implementat de conducerea departamentului de mentenanță.
Obiectivul său principal este de a oferi recomandări
conducerii superioare, să consolideze controalele interne
existente, sau să sugereze controale noi.
Acest audit propune o metodologie folosind calcule simple
conform indicatorilor prestabiliți împreună cu Balanced
Scorecard și cele 4 perspective. Funcția de mentenanță este
auditată în măsura în care sunt atinse obiectivele și nivelul de
satisfacție obținut din fiecare perspectivă În opinia mea, „Maintenance
Audits Handbook
A Performance Measurement
Framework”, carte scrisă de Dr.
Diego Galar Pascual și Dr. Uday
Kumar este foarte utilă pentru
studenți și pentru cei care vor să
afle mai multe despre auditul de
mentenanță. Această carte oferă
informații referitoare la funcția
și performanța mentenanței din
cadtrul unei întreprinderi,
totodată oferă aspecte
impo rtante privind eficacitatea și
eficiența măsurării
performanțelor funcției de
mentenanță.
În plus, în urma parcugerii
acestei cărți am ajuns la
concluzia că în literatura română
nu se gasesc informații despre
auditul de mentenanță, motiv
pentru care lectur area acestei
cărți reprezintă un bagaj de
cunoștințe.

5

Prezentarea succintă a modului de abordare a
unei problematici în ARB (idei regăsite in
cuprinsul capitolelor din referat Nr. crt. a altor
referințe Nr.
crt. a
ARB Opinii, propuneri ale
titularilor de referat
Definirea sistemului Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) constituie un sistem de
management și un instrument de planificare
strategicǎ. BSC îmbunǎtǎțește comunicarea externǎ
și internǎ și, de asemenea, monitorizeazǎ
performanța unei or ganizații plecând de la
obiectivele strategice ale acesteia.
Cele 4 perspective ale BSC sunt: financiară; a
proceselor interne; a inovării, învățării, dezvoltării și
a beneficiarului 2,5,8
În urma parcugerii referințelor
bibliografice am ajuns la
concluzia că pentru buna
desfășurare a unui audit de
mentenanță este nevoie să se
implementeze sitemul Balanced
Scorecard.
În opinia mea, aș recomanda
folosirea Balanced Scorecard –
ului ca sistem de măsurare a
performanțelor, dar cu
precizarea că managerii trebuie
să fie foarte atenți la problemele
pe care acesta le poate implică,
dacă doresc să dezvolte un
sistem funcțional care să
măsoare cu adevărat ceea ce se
dorește a fi măsurat. Dezvoltarea și implementarea instrumentului
Balanced Scorecard
Pentru implementarea instrumentului Balanced
scorecard se impune respectarea a 7 etape, în prima
etapa se are în vedere o privire de ansamblu a
întreprinderii pentru a se putea identifica dacă
întreprinderea îndeplinește măsurile necesare
aplicării sistemu lui Balanced Scorecard, apoi se
formulează misiunea și viziunea, o dată ce acestea
sunt stabilite se stabiliesc obiectivele pentru fiecare
perspectivă strategică. Se stabilesc indicatorii
relevanti pentru fiecare obiectiv, se definesc
activitatile necesare în îndeplinirea obiectivelor, apoi
se stabilesc realțiile dintre obiective și in final se
urmărește dacă s -au atins valorile țintă stabilite
initial.
3,6,7

6

7
Cuprins

1. Introducere 8
2. Mentenanța Auditului 9
2.1. Auditul intern și Auditul extern 9
2.2. Auditul intern de mentenanță 11
3. Balanced Scorecard în Auditul de Mentenanță 13
3.1. Balanced Scorecard 13
3.2. Dezvoltarea și implementarea instrumentului BSC 18
3.3. Aspecte pozitive și negative ale implementării BSC 25
4. Concluzie 29
Bibliografie 30

8
Mentenanța Auditului

1. Introducere

Funcția mentenanței este inerentă producției, însă activitățile sale nu sunt întotdeauna
înțelese sau cuantificate. Scopul mentenanței este ilustrat printr -o multitudine de definiții.
Institutul Britanic de Standardizare ( British Standards Institute )1 definește mentenanța ca o
combinație a tuturor activităților tehnice și administrative necesare pentru păstrarea
echipamentelor, instalațiilor și a altor bunuri m ateriale la condițiile de operare dorite. Agenția
de Standardizare a NATO2, oferă o amplă definiție: „Mentenanța este ansamblul măsurilor
luate pentru a pune sau repune materialul [sistemul/echipamentul] într -o stare specificată,
până la sfârșitul folosirii sale, incluzând controlul, încercările, întreținerea, modificările,
reparația, restaurarea, recondiționarea, reutilizarea, recuperarea și prelevarea unor piese din
produse pentru a repara alte echipamente și vehicule deteriorate .”
Așadar , Mentena nța Auditului reprezintă analiza organizată, sistematică și care este
realizată de către personal sau firme independente, de sine -stătătoare, și care este realizată în
scopul de a determina masura în care anumite rezultate sau procese sunt sau nu identice cu
normele stabilite inițial, și dacă aceste dispoziții sau procese sunt practicate cu eficiență și
sunt potrivite acelor obiective privitoare la fiabilitate si mentenanță.
În Auditul de Mentenanță se prezintă problemele asociate cu măsurarea performanței
mentenanței și a factorilor care o influențează. Acest audit propune o metodologie folosind
calcule simple conform indicatorilor prestabiliți împreună cu Balanced Scorecard și cele 4
perspective: f inanciară; a proceselor interne; a inovării, învățării și dezvoltării și a
beneficiarului. Funcția de mentenanță este auditată în măsura în care sunt atinse obiectivele și
nivelul de satisfacție obținut din fiecare perspectivă.

Există un interes recent ș i în creștere pentru măsurarea perfomanței a funcției de
mentenanță. Dar din cauza diferitelor criterii pentru ceea ce definește mentenanța și absența
procedurilor standardizate, nu se poate aplica un model de mentenanță a auditului în
organizațiile de pro ducție și servicii. Sunt mai multe standarde care se referă la evaluarea
performanței sistemelor de mentenanță. Unul este COVENIM 2500 -93- Venezuela , acesta
datează de 92 de ani și ia în considerare evaluarea folosind un format de sondaj. Un standard
mai recent este UNE -EN 15341 – Spain , care propune o gamă de peste 70 de indicatori.3

1 BSI. (1984). Glossary of maintenance terms in terotechn ology. BS3811. British Standard Institution (BSI): London, U.K.
2 North Atlantic Treaty Organization, Nato Standardization Agency (NSA) AAP -6 – Glossary of terms and definitions , p. 43
3 Diego Galar Pascual, Uday Kumar, Maintenance Audits Handbook A Performance M easurement Framework,
p. 349

9
2. Mentenanța Auditului
Framework
2.1 . Auditul intern și Auditul extern

Scopul unui audit privind eficac itatea și eficiența mentenanței este de a determina
unde organizația merge bine și unde s -ar putea îmbunătăți, astfel încât mentenanța serviciilor
au calitatea și oportunitatea necesară.
Din perspectiva realizatorului procesului de audit și a persoanei căreia îi este destinat
raportul emis se pot identifica două tipuri de audit:
 Intern
 Extern

Auditul intern reprezintă o evaluare sau monitorizare organizată de către conducerea
unei entități sub forma unui serviciu privind examinarea sistemelor proprii de contabilitate și
de control intern. Rolul primordial al auditului intern este de a acorda asistență person alului
organismului auditat în îndeplinirea responsabilităților oferind conducerii asigurarea că
politicile, procedurile și controalele, efectuate în scopul evitării erorilor umane și combaterii
fraudelor sau acțiunilor greșite, acționează eficient. Astfel , auditorii interni sunt răspunzători
în fața conducerii, în general, și față de cei care răspund direct de funcția de audit intern, în
special.
Auditul extern este efectuat de un profesionist independent și răspunde nevoilor
terților și entităților audi tate în ce privește gradul de încredere care poate fi acordat
tranzacțiilor și situațiilor financiare ale acestuia (auditul de atestare financiară); respectarea
reglementărilor legale, statutelor, regulamentelor și deciziilor manageriale (auditul
conformit ății sau legalității); precum și respectarea principiilor economicității, eficienței și
eficacității în activitatea desfășurată (auditul performanței). Acesta est e independent de
managementul entității atât sub aspectul aprecierilor externe, cât și al atit udinii generale față
de audit.

10
Nr. Criteriu Audit intern Audit extern
1. Statutul Este o structură internă a
entității sau poate fi o firmă
specializată externă Firmă specializată externă
care oferă servicii de audit și
este independentă din punct de
vedere juridic
2. Beneficiarii Beneficiarii sunt cei care fac
parte din conducerea
entității Beneficiarii sunt toti
utilizatorii situațiilor
financiare indiferent că sunt
din interior sau exterior
3. Obiective Aprecierea bunei desfășurări
a activităților entității și
anume a controlului intern
aplicat Furnizarea unei opinii în
privința imaginii fidele
prezentate în situațiile
financiare
4. Domeniul de
aplicare Domeniul este mai vast,
deoarece include toate
funcțiile întreprinderii
(financiar -contabilă, resurse
umane, logistică, IT, mediu,
gestiune patrimonială) Domeniul este mai restrâns,
verificarea fiind axată pe acele
probleme care determină
poziția financiară și
performanțele întreprinderii
5. Prevenirea
fraudelor Are în vedere toate
categoriile de fraudă Are în vedere acele fraude
care au impact asupra
informațiilor prezentate în
situațiile financiare
6. Independența Poate fi mai vulnerabilă
deoarece auditorul poate să
fie din interiorul entității,
motiv pentru care
independența trebuie
analizată sub aspect
profesional și al competenței
persoanei care efectuează
auditul Constituie principiul
fundamental ce solicită
obligativitatea ca persoana
anjagată în activitatea de audit
să fie din exteriorul entității
7. Periodicitate Se efectuează în mod
continuu Se efectuează în mod
intermitent
8. Sfera
activității Este un serviciu de asigurare
și/sau de consiliere Este obligatoriu un serviciu de
asigurare

Tabel 2.1 Paralelă între auditul intern și auditul exters
Sursa: Note de curs

11
2.2. Auditul intern de mentenanță

Auditul intern de mentenanță evaluează eficacitatea și eficiența a sistemului de
control intern implementat de conducerea departamentului de mentenanță. Obiectivul său
principal este de a oferi recomandări conducerii superioare, să consolideze controalele interne
existente, sau să sugereze con troale noi. Figura 2.2 rezumă acești factori și arată cele 4
justificări a funcției de mentenanță a auditului.
Foarte mulți factori afectează funcția mentenanței auditului , după cum reiese din
figura 2.2 . Pe parcursul ultimilor 20 de ani, mentenanța s -a schimbat, poate mai mult decât
orice altă ramură a industriei. Modificările provin dintr -o creștere a numărului și a varietății
resurselor și a bunurilor materiale care trebuie să fie întreținute; de exemp lu mașinăriile sunt
mult mai complexe, cu noi tehnici de întreținere care schimbă mentenanța organizației și
responsabilitățile acesteia. Acestea au produs o creștere rapidă a cunoașterii măsurii în care
defecțiunea unui calculator afectează siguranța și m ediul înconjurător, presupune și o
cunoaștere din ce în ce mai mare a conexiunii dintre mentenață și calitatea produselor și
creșterea constrângerii pentru a obține potențialul maxim al unei mașinării și păstrarea
costurilor sub control.
.

Figura 2.2. Factorii care influențează funcția de mentenanță
Sursa : Diego Galar Pascual, Uday Kumar, Maintenance Audits Handbook A Performance Measurement
Framework, p. 353

Furnizarea
securității și a
garanției în
favoarea terților .
Creșterea
complexității a
mediului
înconjurător Creșterea
complexității a
organizațiilor Nevoia de
cunoaștere a
calității, a
controlului intern și
a feedback -ului
Mentenanța
auditului

12
În primul rând, un audit de mentenanță depinde de strategia ori planul specificat de
organizație. În al doi -lea rând, depinde de funcția departamentului de mentenanță .
Auditul ar trebui să examineze șase aspecte, așa c um se arată în figura 2.3 ., acestea
acoperă toate câmpurile care conduc la un bun management de mentenanță . Auditul începe
prin descrierea tipului de mentenanță practicat î n companie, care este informația cheie pentru
un auditor, mai ales dacă este un auditor extern, astfel încât acțiunile de îmbunătățire
recomandate să fie în concord anță cu structura , forma și practicile de mentenanță ale
organizației auditate.
Auditul ar trebui să cuprindă, de asemenea, aspecte ale analizei de r utină, identificând
starea critică a echipamente lor și estimarea timpului de mentenanță . Parametrii RAMS
(Reliability – Fiabilitate , M aintainability – Mentenabilitate , Availability – Disponibilitate, și
Safety – Siguranță ), sunt foarte importanți pentru determinarea indicatorilor. Valorile
parametriilor reprezintă pentru mentenanță obiectivul principal al unui audit eficient .

Figura 2.3. Structura procesului de mentenanță a auditului
Sursa: Diego Galar Pascual, Uday Kumar, Maintenance Audits Handbook A Performance Measurement
Framework, p. 355

Mentenanța
auditului Identificarea
și descrierea
companiei
Starea
critică a
mașinăriilor
Informația
echipamente
lor
Eficacitatea
funcției de
mentenanță
curentă Costuri
aferente Capital
uman

13
3. Balanced Scorecard în Auditul de Mentenanță

3.1. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) constituie un sistem de managem ent și un instrument de
planifi care strategicǎ, rǎspândit în mediul de business și industrie, în instituțiile publice de
stat, precum și în o rganizațiile nonprofi t. BSC îmbunǎtǎțește comunicarea externǎ și internǎ
și, de asemenea, monitorizeazǎ performanța unei organizații plecând de la obiectivele
strategice ale acesteia .
Metoda Balanced Scorecard sau Scorecarding -ul a fost prezentată de căt re Kaplan și
Norton în anul 1996, în cadrul cărții “The Balanced Scorecard ”4. Explicația pe care cei doi
autori o acordau acestui nou instrument constă în faptul că cei din conducerea organizației
sunt conștienți că sistemul de evaluare aplicat în organizația lor afectează în mod hotărâtor
comportamentul manage rilor și al personalului de execuție. Ei mai știu, totodată, că metodele
contabile și financiare tradiționale de evaluare pot transmite informații înșelătoare, de natură
să afecteze continua perfecționare și inovație. Măsurarea performanței prin metodele
financiare tradiționale a dat rezultate bune în era industrială, dar ele nu mai pot să acopere
întreaga gamă de aptitudini și competențe profesionale pe care organizațiile se străduiesc să le
gestioneze în prezent.
Deși inițial Balacend Scorecard era cons iderat un simplu instrument de măsurare a
performanței, astăzi Blanced Scorecard este privit ca un sistem strategic de management al
performanței organizaționale, ce utilizează planuri de performanță strategică, operațională și
individuală ca suport pentru comunicarea, monitorizarea și îmbunătățirea performanței
organizaționale. Cu alte cuvine, Balanced Scorecard reprezintă un instrument de măsurare a
performanței organizaționale prin corelarea strategiei cu obiective, inițiative, ținte și măsuri.
Balanced Scorecard este folosit ca instrument de conducere și orientare a organizației
pentru urmărirea anumitor obiective strategice. În comparație cu misiunea și viziunea
instituției (care apar ca esențiale în cadrul planului strategic), BSC propune crearea unor
obiective strategice măsurabile prin indicatori de performanță, în vederea realizării acestui
plan strategic; în continuare, BSC propune realizarea unor activități/inițiative pentru punerea
în aplicație a acestor obiective.
Pentru evaluarea activității une i organizații sunt definite 4 perspective :

4 R. Kaplan, D. Norton, “The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”, Harvard Business Review,
Sept -Oct, 1996 , p. 21-43

14
1. Clienți / Beneficiari / Parteneri – zona de dezvoltare strategică unde organizația
trebuie să -și dezvolte și să -și îmbunătățească serviciile ;
2. Perspectiva financiară – zona de dezvoltare strategică referitoare la managementul
financiar propriu ;
3. Procese interne – zonă strategică referitoare la felul în care funcționează organizația
din punctul de vedere al birocrației interne și al sistemelor de management ;
4. Inovare, învățare și dezvoltare – zonă strategică care se referă la satisfacția și păstrarea
în instituție a angajaților, sisteme de training pentru angajați, sisteme de motivare
pentru angajați.

Figura 3.1. Cele 4 perspective
Sursa: R. Kaplan, D. Norton, “The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance”, Harvard
Business Review, Sept -Oct, 1996, p. 21 -43

Perspectiva fi nanciară : Aceasta cuprinde d ate oportune și o bținute cu acuratețe
privind fi nanțarea care constitui e întotdeauna o prioritate unde managerii vor face tot ce se
poate pentru asigurarea acestora.
Perspectiva clienți : Filozofi a recentă de management a arătat o creștere a importanței
concentrării pe utilizator și a satisfacției clientului în orice organizație. În dezvoltarea
metricilor de satisfacție, clienții ar trebui să fi e analizați în termeni de categorii de clienți și
tipul proceselor pentru care se asigură un produs sau un serviciu.

15
Perspectiva procese : se referă la procesele interne ale organizației. Metricile bazate
pe această perspectivă permit managerilor să știe cât de bine merge organizația și dacă
produsele și serviciile sunt în conformitate cu cerințele clienților (misiunea ). Aceste metrici
trebuie să fi e atent create de către aceia care cunosc procesele în cea mai mare m ăsură. Două
tipuri de procese pot fi identifi cate:
a) procese orientate pe misiune;
b) procese suport.
Procesele orientate pe misiune reprezintă funcții speciale ale autorităților statului și
multe probleme de tip unic se regăsesc în aceste procese.
Procesele suport sunt mai repetitive și mai ușor de măsurat folosind metrici generice.

Perspectiva personal și inovare : Resursele umane reprezintă principala resursă. În
climatul actual, în care tehnologia progreseaza rapid, apare necesitatea ca personalul sa fie
într-un proces continuu de învățare. Învățarea este mai mult decât instruirea; aceasta include
mentori și tutori în cadrul organizației, precum și ușurința comunicării printre angajați
deoarece aceasta îi ajută să găsească soluția unei probleme mul t mai ușor atunci când este
necesar.

În cadrul fiecărei perspective există 4 concepte importante:
 Obiective strategice – reprezintă componenta principală a unui Balanced Scorecard și
asigură concretizarea direcțiilor strategice asumate de către instituție prin
implementarea Planului strategic. Astfel, obiectivele strategice trebuie să susțină în
mod coerent îndeplinirea misiunii instituției și a viziunii managementului privi nd
realizarea misiunii. Pornind de la obiectivele strategice generale sta bilite în Planul
strategic, instituția își stabilește obiective specifice, care sunt mai ușor de planificat,
implementat și monitorizat fiind caracterizate prin acron imul SMART (Specific,
Măsurabil, Accesibil, Realizabil și în Timp). Un obiectiv specific e ste foarte clar
exprimat și înțeles, deosebindu -se de cele generale prin faptul că vizează rezultate
concrete. De regulă, obiectivele specifice sunt stabilite la nivelul compartimentelor ce
constituie structura ierarhica a unei instituții. Echilibrul obiec tivelor specifice se
realizează în cadrul perspectivelor , astfel încât legătura dintre obiective să asigure
unitatea strategiei.
 Indicatori – reprezintă unitatea de măsură a obiectivului strategic. Prin stabilirea
sistemului de indicatori se poate răspund e la întrebarea „în ce măsură îmi îndeplinesc
obiectivul strategic propus?” Pentru fiecare obiectiv strategic pot fi propuși mai mulți
indicatori, fiecare putând acoperi o anumită componentă din realizarea acelui obiectiv.
Literatura de specialitate a BSC recomandă definirea în medie a trei -cinci indicatori

16
pentru un obiectiv, pentru a păstra o complexitate redusă. Pentru fiecare obiectiv
trebuie să fie definiți anumiți indicatori care să fie specifici acelui obiectiv și pe care
să-l definească de o manieră cât mai directă.
 Ținte – țintele reprezintă valoarea atribuită fiecărui indicator. Recomandarea este ca
aceste ținte să aibă valori definite pe mai mulți ani, pentru că țintele sunt valori ale
unor indicatori atribuiți obiectivelor strategice, deci, treb uie să aibă valabilitate
multianuală. După cum le spune denumirea, valoarea țintă reprezintă o valoare care
trebuie să fie atinsă în cadrul indicatorului; este o valoare planificată. Este foarte
posibil ca valorile obținute să fie diferite de valorile plan ificate. În acest fel, prin
comparația planificat – realizat, instrumentul BSC își îndeplinește funcția de
instrument de controlling. Sistemul permite calibrarea pe parcurs astfel încât în
continuare, pe baza valorilor atinse, se pot planifica ținte reali ste pentru perioade
ulterioare.
 Inițiative (activități) – reprezintă modalitatea de a duce la îndeplinire obiectivul
propus, printr -o sumă de acțiuni, de măsuri (eventual chiar măsuri corective, dacă
valorile indicatorilor sunt departe de valorile țintă pr opuse). Aceste activități trebuie să
fie realizate de către nivelul de management care -și propune obiectivul, cât posibil
prin resurse proprii, manageriale și financiare, cât mai puțin cu implicarea altor nivele
de management.

17

Figura 3.2. Cadrul Balanced Scorecard
Sursa: www.revistadeestatistica.ro

3.2. Dezvoltarea și implementarea instrumentului Balanced Scorecard

Instrumentul B alanced Scorecard permite managerilor să examineze activitatea din
patru perspective importante, oferind răspuns la patru întrebări esențiale:
 Cum ne percem beneficiarii? (perspectiva beneficiarilor)
 În ce trebuie să excelăm? (perspectiva proceselor interne)
 Putem continua să îmbunătățim activitatea și să cre ăm valoare? (perspectiva
angajaților)
 Cum gestionăm și alocăm resursele pentru a ne atinge țintele asumate? (perspectiva
financiară).

Punând la dispoziția managerilor informații din patru perspective diferite, scorul
echilibrat al performanței reduce la strictul necesar volumul de informație prin limitarea
numărului de măsurători și indicatori utilizați.
Elementele esențiale ce definesc o implementare de succes a unui plan strategic presupun:
 Susținere din partea top managementului;
 Stabilirea criteriilor de evaluare pentru obiectivele identificate și valorile care se
doresc a fi atinse;
 Agrearea obiectivelor și țintelor în cadrul instituției;
 Evaluarea periodică a performanței obținute;
 Evaluarea oportunităților de îm bunătățire a performanțelor.

Pentru monitorizarea gradului de îndeplinire a unui obiectiv se stabilesc o serie de
indicatori cuantificabili, care pot crea un cadru ce reflectă realitatea existentă în instituție și
care poate fi urmărit și controlat. În acest sens, un sistem care se bazează pe foarte mulți
indicatori de performanță nu mai este relevant, astfel încât trebuie identificați doar acei
indicatori ce sunt relevanți și utili, păstrându -se un număr redus de indicatori asociați unui
obiectiv.
Princ ipalele legături de cauzalitate între obiectivele unei instituții sunt evidențiate la
nivelul instrumentului BSC prin utilizarea Hărții strategice. Pentru o implementare corectă a
instrumentului BSC într -o întreprindere trebuie avute în vedere o serie de e tape:
Prima etapă în implementarea unui instrument Balanced Scorecard o reprezintă
proiectarea arhitecturii instituționale. Astfel, întreprinderea va avea o privire de ansamblu

19 asupra structurii proprii și va putea identifica în ce măsură sunt îndeplinite condițiile pentru
implementarea instrumentului la nivelul întregii instituții. Odată ce s -au stabilit nivelurile
ierarhice și s -au identificat acele puncte în care se va dezvolta instrumentul BSC, se va trece
la etapa a doua, în care întreprinderea va treb ui să formuleze misiunea și viziunea.
Formularea priorităților strategice evidențiează direcțiile de acțiune pe care instituția și le -a
asumat, iar gradul de îndeplinire al acestora va putea fi urmărit în funcție de îndeplinirea
obiectivelor. Pentru a se m enține un caracter “echilibrat” al sistemului se va avea în vederea
definirea unor perspective care să acopere toate zonele de activitate ale instituției (beneficiari,
finanțe, procese interne și angajați), și nu doar o concentrare pe perspectiva financiar ă.
Perspectivele stabilite trebuie să îndeplinescă următoarele criterii :
 să reflecte activitatea întreprinderii ,
 să ofere o imagine echilibrată asupra întreprinderii ,
 să fie adaptate domeniului de activitate al acesteia ,
 să conducă la o mai bună repre zentare a întreprinderi i.

Pornind de la elementele strategice (misiune, viziune și perspective) se va trece la
etapa a treia și anume stabilirea obiectivelor pentru fiecare perspectivă strategică.
Pentru definirea corectă a obiectivelor trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
obiectivul să aibă o relevanță strategică și să contribuie la îndeplinirea misiunii instituției, să
poată fi precis și măsurabil astfel încât să fie clar și lipsit de ambiguități, să ia în considerare
orientările nivelelor iera rhice superioare, să nu se confunde cu alte obiective (dacă două
obiective urmăresc același rezultat este de preferat ca aceste două obiective să fie grupate) și,
nu în ultimul rând, să fie orientat către efect (outcome) și nu către rezultatul imediat (out put),
evidențiind astfel schimbările rezultate în urma intervenției. În dezvoltarea instrumentului
BSC formularea obiectivelor strategice trebuie să conțină:
 Perspectiva pe care este alocat obiectivul strategic;
 Descrierea obiectivului strategic (care s ă conțină inclusiv explicații cu privire la
elementele utilizate);
 Persoana/persoanele responsabile cu monitorizarea și îndeplinirea obiectivului.

Obiectivele trebuie să susțină misiunea instituției și trebuie stabilite pentru fiecare
compartiment al instituției deoarece rezultatele și performanța fiecărui compartiment
influențează direct reușita instituției.
În etapa următoare se pune problema cum p ot fi urmărite obiectivele care tocmai au
fost stabilite în etapa anterioară. Astfel, indicatorii ne indică gradul de îndeplinire a l
obiectivelor. În etapa a patra se vor stabili acei indicatori relevanți pentru un obiectiv, în

20 baza cărora membrii echipei de conducere pot avea o imagine asupra gradului de îndeplinire a
obiectivelor. Indicatorii pot fi atât financiari, cât și operaționali. În timp ce indicatorii
financiari ne oferă o reprezentare a rezultatelor finaciare obținute în urma derulării anumitor
activități, indicatorii operaționali ilustrează gradul de satisfacție a l cetățenilor, performanța
proceselor interne, precum și a activităților pentru îmbunătățirea proceselor de natură internă.
Un indicator este relevant pentru măsurarea gradului de îndepl inire al unui obiectiv dacă:
 Indicatorul este reprezentativ pentru obiectiv și suține îndeplinirea obiectivului;
 Eforturile (financiare și umane) implicate în utilizare/măsurarea indicatorului nu
depășesc beneficiile generate de activitatea cuantificată.
O problemă des întâlnită apare în momentul în care se încearcă m onitoriz area
obiectivelor de natură calitativă. Dacă în cazul obiectivelor cantitative poate fi suficientă
definirea unui singur indicator, în cazul obiectivelor de natură calitativă, care nu pot fi
măsurate direct, se recomandă utilizarea a doi -trei indicatori calitativi, care să poată susțin e
îndeplinirea obiectivului.
În sistemul de raportare al Balanced Scorecard se urmărește gradul de îndeplinire al
unui obiectiv, iar acest lucru este pos ibil prin raportarea unei ținte stabilite pentru fiecare
indicator. Ținta unui indicator sugerează valoarea pe care ministerul dorește să o atingă într –
un interval de timp, de obicei între 3 și 5 ani, pentru a se încadra în orizontul de timp asumat
prin Pl anul strategic. Țintele unui indicator sunt stabilite în funcție de valorile actuale/trecute,
ca valori de reper, iar în cazul în care aceste valori nu se cunosc trebuie avut în vedere și
timpul necesar definirii acestor valori.
În momentul definirii indi catorilor pentru fiecare obiectiv trebuie avută în vedere
detalierea și documentarea acestor indicatori. Trebuie urmărite aspecte precum:
 Frecvența de colectare a indicatorilor (zilnic, lunar, trimestrial, semestrial, anual etc);
 Sursa de colectare a datel or pentru un indicator;
 Ținta asumată pentru fiecare indicator;
 Formula de calcul a indicatorului. Se va porni de la formula standard de calcul a unui
indicator: rezultat/țintă, însă această formulă poate fi modificată;
 Intervalele de semaforizare pentru f iecare indicator;
 Persoana responsabilă de colectarea rezultatelor.

Ulterior stabilirii obiectivelor și indicatorilor se trece la etapa a cincea , a definirii
activităților/inițiativelor necesare îndeplinirii obiectivelor. Aceste elemente se stabilesc în
urma unor întâlniri cu toate persoanele implicate în dezvoltarea instrumentului BSC. În
definirea activităților/inițiativelor unui obiectiv se va porni de la o lista de elemente deja
definite (dacă această listă există), în măsura în care există deja în derulare obiective

21 strategice. În cazul în care aceste activități/inițiative nu mai sunt de actualitate și nu mai susțin
Planul strategic instituțio nal, ele vor fi înlocuite, modificate sau completate cu elemente de
actualitate care să contribuie la atingere obiectivului. În cazul în care o astfel de listă nu
există, echipa desemnată pentru implementarea instrumentului BSC va trebui să stabilească
activitățile/inițiativele necesare îndeplinirii obiectivelor.
În completarea acestei liste, echipa de implementare a BSC trebuie să țină cont de
aspecte precum resursele de timp și necesarul de resurse financiare. Pentru fiecare
activitate/inițiativă va trebu i stabilit un buget și un necesar de resurse umane pentru a garanta
îndeplinirea acesteia. În cazul în care bugetul pentru fiecare activitate/inițiativă depășește
bugetul alocat sau dacă necesarul de resurse umane este insuficient, atunci trebuie prioritiz ată
implementarea activităților/inițiativelor. Astfel, activitățile/inițiativele cu cea mai mare
prioritate vor fi implementate imediat, utilizând toate resursele necesare, iar celelalte vor fi
demarate ulterior, chiar și cu întârziere dacă nu există resur sele necesare.
Fiecare activitate/inițiativă trebuie planificată în detaliu și trebuie urmărite următoarele
aspecte:
 Să aibă o dată de început și o dată de sfârșit;
 Să aibă o persoană/persoane responsabile de îndeplinire;
 Să aibă asociată o listă de jaloane (milestones) prin care se va urmări îndeplinirea
activității/inițiativei;
 Să se specifice necesarul de resurse financiare și umane pentru îndeplinirea
activității/inițiativei.

În etapa a șasea trebuie stabite și reprezentate relațiile dintre obiec tive. Diferitele
asocieri între obiectivele unei organizații pot fi evidențiate prin diagrama denumită Hartă
strategică, diagramă ce sugerează modul în care obiectivele unei organizații se influențează
reciproc. Un astfel de instrument ajută membrii organi zației să înțeleagă modul în care Planul
strategic va fi executat, oferind un bun canal de comunicare. Astfel, toți membrii instituției
vor înțelege că e nevoie de efortul tuturor pentru a implementa Planul strategic asumat.
Etapa finală (a șaptea ) în derularea unui proces de implementare a instrumentului
BSC o constituie monitorizarea și evaluarea acestui instrument. Prin această etapă se
urmărește gradul de atingere al valorilor țintă stabilite inițial. În momentul în care țintele
asumate nu sunt a tinse trebuie inițiată o analiză pentru a stabili cauzele care au dus la un astfel
de derapaj. Aceste cauze pot indica faptul că țintele stabilite au fost prea ridicate sau că
activitățile/inițiativele alese nu au fost eficiente și eficace.

22 Pentru a evita astfel de situații se recomandă ca la anumite intervale de timp să aibă
loc evaluări intermediare pentru a indentifica starea elementelor unui BSC. Astfel, putem
anticipa dacă vor exista derapaje de la țintele stabilite inițial, minimalizând riscul de a aloca
alte resurse financiare și uman e ce nu au fost prevăzute inițial în Planul strategic instituțional.
Succesul implementării unui instrument Balanced Scorecard depinde de cei șapte pași
descriși mai sus, pași ce oferă suportul implementării Planului st rategic instituțional.
Important pentru un astfel de demers îl constituie susținerea din partea personalului de
conducere, dar și a personalului de execuție, fără de care un astfel de instrument nu ar putea fi
activ.

Probleme legate de implementarea Balan ced Scorecard -ului
În cartea sa "Balanced Scorecard Step by Step – Maximizing Performance and
Maintaining Results˝5, Paul Niven identifică zece probleme legate de implementarea Balanced
Scorecard -ului. Acestea sunt bariere care trebuie depășite pentru implementarea cu succes a
Balanced Scorecard -ului.
1. Nesusținere din partea conducerii
Având susținere a conducerii, implementarea Balanced Scorecard -ului poate reuși chiar
dacă angajaților le lipsește pregătirea necesară implementării acestuia. Fără susținere din
partea conducerii, efortul este cel mai probabil sortit eșecului.
Multe elemente din cadrul modelului au loc în etape, mai întâi strategia este descifrată
și tradusă; obiectivele, indicatorii și standardele sunt apoi dezvoltate; modelul este ramificat
apoi în întreaga organizație și, la sfârșit, este integrat în procesele organizației. Sprijinul
executiv reprezintă firul comun care leagă întregul proces. Fără un sprijin executiv puternic în
cadrul fiecă rei faze, efortul se poate bloca rapid.
2. Lipsa educației în Balanced Scorecard
În graba lo r de a proiecta un model Balanced Scorecard, marea majoritate a
organizațiilor sacrifică efortul de a furniza un training detaliat celor așteptați să utilizeze
sistemul. Sesiuni de conștientiza re a angajaților sunt ținute, în cursul cărora Balanced
Scoreca rd este prezentat ca un sistem de măsurare a performanțelor ce încorporează atît
măsuri financiare cât și nefinanciare, dar puține informații sunt oferite în ceea ce privește

5 Paul R Niven – Balanced Scorecard Step -by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2002,
Editura John Wiley & Sons, Inc , p. 55 -87

23 subtilitățile și complexitățile modelului. De cele mai multe ori, simplitatea înș elătoare a
modelului este cea care îi face pe oameni să creadă că un training mai aprofundat nu este
necesar. Crezând că modelul poate fi ușor de manipulat, companiile organizează de obicei
training -uri superficiale și apoi se bazează pe instinctele angaja ților pentru a dezvolta măsuri
bune de evaluare a performanței. Costul acestei decizii se manifestă în modele de măsurare a
performanței prost concepute, lipsa de utilizare a acestora, precum și o aliniere slabă a
modelului cu celelalte sisteme ale organiz ației. La începutul pro iectului, compania trebuie să
acorde timpul necesar pentru dezvoltarea unui curriculum a modelului care să includă:
conceptul pe care se bazează modelul, obiectivele companiei legate de implementarea
modelului, probleme tipice care a par, povești de succes și detaliile proiectului.
3. Lipsa strategiei
Este extrem de dificilă implementarea unui sistem de management strategic, fără
existența unei strategii. Nucleul conceptului de Balanced Scorecard este reprezentat de
strateg ia organizației – ghidarea tuturor acțiunilor și deciziilor, precum și asigurarea alinierii
acestora de sus în jos. Un model Balanced Scorecard poate fi dezvoltat fă ră ajutorul unei
strategii, dar apoi devine doar un indicator de performanță sau un sistem al stakeholderilor,
căruia îi lipsesc multe din atributele oferite de un adevărat Balanced Scorecard.
4. Lipsa obiectivelor pentru Balanced Scorecard
Pe măsură ce organizațiile din întreaga lume resimt multitudinea de beneficii aduse de
Balanced Scorecard, conceptul este văzut tot mai des ca un instrument de management
eficient. Având acest statut confirmat, unele organizații vor adopta modelul doar pentru că
pare lucrul cel mai bine de făcut. Dar acest lucru nu scutește, în nici un fel, echipa e xecutivă
de la stabilirea obiectivelor specifice pe care le are în vedere atunci când apelează la Balanced
Scorecard. Cu nici un obiectiv clar stabilit pentru program, acesta poate fi înțeles greșit și, în
final, ignorat până când dispare cu totul .
5. Sinc ronizarea
Unele organizații nu vor dezvălui noul lor model de măsurare a performanței până
când fiecare măsură nu a fost dezvoltată, sursele de date nu au fost confirmate, iar rezultatele
nu sunt gata de măsurat. Beneficiile modelului, cum ar fi colaborarea, schimbul de informații,
învățarea în grup nu depind de faptul că toate măsurile trebuie să fi fost deja dezvoltate.
Modelul ar trebui lansat o dată ce un număr mare de măsuri de performanț ă este disponibil.
Dialogul care rezultă din revizuirea rezultatelor modelului compensează pentru lipsa unui
Balanced Scorecard complet. Ajungerea la un consens în ceea ce privește strategia, traducerea

24 strategiei, dezvoltarea obiectivelor, măsurilor, prec um și a indicatorilor – toate presupun un
efort semnificativ din partea companiei.
Adesea, cele mai bune rezultate se obțin atunci când organizațiile acordă timpul
necesar pentru ca ideile și discuțiile să încolțească, să treacă de la concept l a realitate, și astfel
să producă noi măsuri inovatoare și soluții.
6. Lipsa consecvenței practicilor manageriale
Balanced Scorecard, după cum se reflectă și în numele acestuia, reprezintă o nouă
paradigmă de obținere a echilibrului în cad rul u nei organizații prin: echilibrarea nevoilor
stakeholderilor intern i cu nevoile sta keholderilor externi, echilibrarea oportunităților pe
termen scurt cu crearea de va loare pe termen lung, echilibrarea indicatorilor de tip ˝lag˝ cu
indicatorii de tip ˝l ead˝, și, bineînțeles, echilibrarea indicatorilor financiari cu cei nefinanciari.
Utilizarea eficientă a Balanced Scorecard -ului dictează un angajament real de a dezvolta și a
se implica în procese manageriale care sunt în concordanță cu obiectivele holist ice inerente
ale modelului.
7. Lipsa implementării indicatorilor noi
Mulți dintre indicatorii necesari pentru implementarea strategiei pot exista deja, dar în
marea majoritate a cazurilor aceștia trebuie să fie completați cu indicatori noi și i novatori
pentru a asigura executarea strategiei.
8. Terminologie complicată
Pentru implementarea cu succes a modelului, toți angajații trebuie să cunoască
terminologia folosită, mai specific, toată lumea trebuie să vorbească ˝aceiași limbă˝.
9. Lipsa dezvoltării obiectivelor până la nivelurile inferioare ale organizației
Organizațiile de o mărime semnificativă, trebuie să dezvolte în cascadă, de sus în jos,
obiectivele organizaționale dacă doresc să profite de avantajele oferite de acest sistem. Altfel,
modelul nu numai că va oferi doar un minim de oportunități de învățare și motivare a
angajaților de la nivelurile inferioare ale companiei dar și o îndrumare superficială în cadrul
activităților zilnice. Doar prin dezvoltarea în casc adă a modelului la toate nivelurile
organizaționale și oferind posibilitatea fiecărui angajat să descrie modul cum va contribui la
succesul companiei, organizația va reuși să implementeze cu succes modelul.
10. Legarea prematură a Balanced Scorecard -ului la sistemele companiei
Trecerea de la un sistem de măsurare a performanței la un sistem de management
strategic reprezintă o evoluție naturală pentru un model Balanced Scorecard reușit. Legarea

25 modelului la sistemele companiei, cu m ar fi sistemu l de bugete și de sistemul de compensare
a performanțelor permite organizațiilor să valorifice întregul potențial al acestui cadru
dinamic. Cu toate acestea, tentativele premature de a interconecta modelul cu aceste sisteme,
pot provoca o sc ădere rapidă în ritmul cu care este implementat sistemul.

3.3. Aspecte pozitive și negative ale implementării BSC

Mai mult de jumătate din marile companii din SUA, Europa și Asia folosesc
metode Balanced Scorecard. Cifrele oficiale variază ușor, dar Gartner Group arată că peste
50% dintre firmele mari din SUA au adoptat BSC6. Un studiu global recent de Bain & Co
constată că Balanced Scorecard este unul dintre instrumentele de management cele mai
utilizate pe scară largă de top zece , din întreaga lume. Cea mai larga utilizare a
abordării BSC a fost în mod tradițional în SUA, Marea Britanie și Europa de Nord, dar există
o creștere foarte puternică în adoptarea Balanced Scorecard in America de Sud, Orientul
Mijlociu și Asia.

Care sunt Beneficiile cheie a utilizarii Balanced Scorecard?

Cercetările au arătat că organizațiile care folosesc o abordare Balanced Scorecard au tendinta
de a depăș i organizații fără o abordare for mală a managementului performanț ei la nivel
strategic. Principalele avantaje de a fol osi un BSC includ:

6 sursa: http://ap -institute.com

26
Figura 3.3. Principalele avantaje în folosirea BSC
Sursa: http://ap -institute.com

1. O mai bună planificare strategică – Balanced Scorecard ofera un cadru puternic pentru
construirea și comunicarea strategiei. Modelul de business este vizualizat într -o hartă
de strategie care obligă managerii să se gândească la relații de tip cauză -efect.
Procesul de creere a unei harti de strategie asigură faptul că se ajunge la un consens
bazat pe un set de obie ctive strategice interdependente. Aceasta înseamnă că
rezultatele de performanță, precum ca elemente -cheie sau factori de performanță
viitoare (cum ar fi cele intangibile) sunt identificate pentru a crea o imagine completă
a strategiei.
2. Îmbunătățirea stra tegiei de comunicare si de executie – Faptul că strategia cu toate
obiectivele interdependente este mapat pe o bucată de hârtie permite companiilor să
comunice cu ușurință strategia pe plan intern și extern. Stim de mult timp că o
imagine face cât o mie d e cuvinte. Acest “plan pe o pagină” faciliteaza înțelegerea
strategiei și ajuta angajarea personalului și a actionariatului în livrarea și revizuirea
strategiei. În cele din urmă, este imposibil de a executa o strategie care nu este
înțeleasă de toată lume a.
3. Un management mai bun al informatiei – Abordarea Balanced Scorecard forțeaza
organizațiile sa proiecteze indicatori cheie de performanță pentru diferitele lor
obiective strategice.Prin acest lucru se asigură că societățile masoara ceea ce contează
de fapt.Cercetările arată că companiile cu o abordare BSC au tendinta de a raporta
informații de management de calitate superioară și obtin beneficii in crestere, prin

27 modul în care aceste informații sunt folosite pentru a ghida managementul și luarea
deciz iilor.
4. Îmbunătățirea raportari performanțelor – companii ce folosesc o abordare Balanced
Scorecard au tendința de a produce rapoarte de performanță mai bună decât
organizațile fără o astfel de abordare structurată a managementului performantei.
Creșterea n evoilor și cerințelor de transparență poate fi îndeplinită în cazul în care
companiile vor crea rapoarte de gestiune semnificative și tablouri de bord pentru a
comunica performanța atât pe plan intern cât și extern.
5. O mai bună aliniere strategică – organiz ații cu un Balanced Scorecard sunt capabile de
a alinia mai bine organizația lor cu obiectivele strategice. În scopul de a executa bine
un plan, organizațiile trebuie să se asigure că toate unitățile de afaceri și de sprijin
lucreaza inspre aceleași obiect ive. Divizarea Balanced Scorecard în aceste unități va
ajuta realizarea acestora si in acelasi timp leagă strategia de operațiuni.
6. O mai buna Alinierea organizațională – Un Balanced Scorecard bine implementat
ajuta de asemenea, să se alinieze procesele de organizare, cum ar fi bugetarea,
managementul riscului si analiza cu prioritățile strategice. Acest lucru va ajuta pentru
a crea o organizație cu adevărat concentrata pe strategie.

Prin implementarea BSC nu există o garanție a succesului organizației. Bal anced
Scorecard are o serie de plusuri și minusuri pe care le enumărăm în ceea ce urmează:

Aspecte pozitive ale implementării BSC :

 Oferă o privire de ansamblu a stării organizației;
 Claritate: a priorităților strategice, a obiectivelor, a indicatorilor, a țintelor și a
măsurilor;
 Operaționalizare: BSC are funcția de „punte” între componenta de management
strategic și cea de management operațional. Se poate implementa pe fiecare nivel de
management, inclusiv la nivel personal, dacă este necesar acest grad de detaliere. De
asemenea, prin operaționalizare se pot stabili prioritățile conducerii pe acele măsuri
care crează valoare în cadrul instituției;
 Acceptanța: prioritățile strategice sunt comunicate prin BSC, toate nivelele de
management și toți angajații contribuie prin acțiunile lor la implementarea acestora în
instituție. În plus, managementul primește feedback, ceea ce îi folosește la adaptarea
priorităților față de resursele pe care le are la dispoziție.
 Comunicare: facilitează comunicarea și înțeleger ea obiectivelor strategice către toate
nivelurile;
 Încurajează prioritizarea în cadrul organizației, ajută la alocarea resurselor și ajută
instituția să devină mult mai orientată către rezultat.

Aspecte negative ale implementării BSC

 BSC se poate implementa doar în organizații mature, în care există un sistem de
controlling relativ funcțional și o orientare strategică definită de management;

28  Implementarea BSC trebuie să fie susținută de la nivel de top management și cu
implicarea puternică și categ orică a nivelelor de middle management, respectiv a
persoanelor influente din conducere; aceste persoane trebuie să -și aloce timp suficient
pentru a coordona implementarea BSC;
 BSC trebuie să fie proiectat clar și cuprinzător: trebuie să existe o privire d e ansamblu
asupra elementelor strategice și trebuie să fie proiectat cu concentrare asupra
elementelor esențiale din organizație. Acest lucru nu poate fi făcut decât dacă există
implicare din partea managementului organizației, atât de top, cât și middle
management. Claritatea și eficiența implementării BSC se pot pierde dacă obiectivele
strategice nu contribuie la realizarea misiunii și viziunii și dacă activitățile/inițiativele
nu duc la îndeplinirea obiectivelor strategice. De asemenea, claritatea se pie rde dacă
indicatorii prin care sunt măsurate obiectivele nu sunt relevanți pentru acele obiective;
sau dacă țintele indicatorilor sunt prea ambițioase și par imposibil de atins de către
angajați, ceea ce duce la o lipsă de motivare;
 BSC trebuie să fie un instrument „viu” care să funcționeze ulterior implementării lui în
organizație. În cazul în care organizația nu recunoaște instrumentul, atunci el nu poate
fi folosit. Obiectivele, indicatorii și activitățile/inițiativele vor rămâne neschimbate, nu
se va urmări realizarea lor, ceea ce va face ca BSC să rămână doar un instrument
nefolosit în cadrul organizației.

29 4. Concluzie

În condițiile globalizării întreprinderilor, și a pierderii controlului asupra activităților
operaționale, măsurarea performanței unităților organizatorice a devenit din ce în ce mai
importantă pentru controlul acestora. Companiile au pornit as tfel în căutarea celui mai bun
sistem de măsurare a performanțelor organizaționale, sistem care să le ajute să -și
implementeze strategia cu succes și de asemenea să le ofere posibilitatea controlării activității
unităților organizatorice care le compun.
Balanced Scorecard este un model de măsurare a performanțelor organizaționale care
rezolvă problema naturii istorice a datelor contabile prin îmbinarea indicatorilor financiari cu
indicatori nefinanciari din cadrul a patru perspective (financiar , clienți, procese interne și
inovare și dezvoltare). Indicatorii financiari și cei nefinanciari sunt legați între ei prin relații
de tipul cauză -efect. Aceste relații cauză -efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor
nefinanciare să fie folosiți pent ru a prezice performanțele financiare viitoare.
Astfel Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanțelor care
echilibrează acuratețea istorică și integritatea datelor financiare cu factorii performanței
viitoare, permițând în același timp organizației să -și implementeze strategia cu succes.
După dezvoltarea lui, modelul Balanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. Dar măsurarea performanței organizaționale
este foarte dificilă, și astfel, orice sistem, inclusiv Balance d Scorecard, este predispus la a
prezenta disfuncționalități neanticipate. În cadrul disfuncționalităților prezentate cea mai
importantă o reprezintă existența unor relații cauză -efect înșelătoare. Acest lucru este
important deoarece pe baza acestor relați i cauză – efect este clădit întregul sistem.
În ceea ce privește implementarea Balanced Scorecard -ului se poate conclude că
primul pas în implementarea Balanced Scorecard îl reprezintă definirea filozofiei modelului
prin descrierea felului în care va arăt a, va fi folosit, descrierea persoanelor care îl vor folosi și
a modului în care va fi construit. Acest lucru va asigura înțelegerea unanimă între membrii
echipelor care construiesc Balanced Scorecard -ul, managementul de top și organizație.
Ca orice implementare a unui sistem nou, probleme pot apărea oricând, probleme ce
trebuie depășite pentru implementarea cu succes a modelului. Niven consideră că cea mai
importantă problemă care poate apărea este nesusținerea din partea conducerii. Având
susținerea conducerii, implementarea Balanced Scorecard -ului poate reuși chiar dacă
angajaților le lipsește pregătirea necesară implementării acestuia. Fără susținere din partea
conducerii, efortul este cel mai probabil sortit eșecului.
În concluzie se recom andă folosirea Balanced Scorecard -ului ca sistem de măsurare a
performanțelor, dar cu precizarea că managerii trebuie să fie foarte atenți la problemele pe
care acesta le poate implică, dacă doresc să dezvolte un sistem funcțional care să măsoare cu
adevăr at ceea ce se dorește a fi măsurat.

30
Bibliografie

Maintenance Audits Handbook A Performance Measurement Framework , Dr.
Diego Galar Pascual, Dr. Uday Kumar, CRC Press, Boca Raton – Florida, 2016
Glossary of maintenance terms in terotechnology . British Standard Institution
(BSI): London, U.K. BSI. (1984).
North Atlantic Treaty Organization , Nato Standardization Agency (NSA) AAP –
6 – Glossary of terms and definitions
The Balanced Scorecard – Measure that Drive Performance , R. Kaplan, D.
Norton , Harvard Business Review, Boston, Massachusetts, 1996, p. 21-43
Balanced Scorecard Step -by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results , Paul R Niven , John Wiley & Sons, Inc , Hoboken, New Jersey, 2002, p.
55-87
Uptime: Strategies for Excellence in Maintena nce Management . Productivity
Campbell, J.D. CRC Press, Portland, Oregano, (1999). , p. 10–20, 158 –164.
www.ap -institute.com
www.revistadestatistica.ro
www.scribd.com
www.wikipedia.org