Notiuni Generale Legate de Leadership

Capitolul I. Noțiuni generale legate de leadership

Cadru conceptual

Leadership-ul de astăzi reprezintă, pentru marea majoritate a oamenilor, modalitatea de a conduce o echipă, companie, țară, etc, însă semnificația acestuia este mult mai complexă. Istoria ne vorbește frecvent despre acest subiect sub diferite forme, cum ar fi: liderii religiilor, regii, cezarul romanilor, sau comandanți, inventatori, conducători de trib, toți reflectând cu exactitate același lucru, și anume capacitatea de a conduce prin viziune, carismă și putere de a lua decizii de o importanță vitală.

Termenul leadership este un cuvânt preluat din vocabularul popular și incorporat în vocabularul tehnic al disciplinei științifice, fără să fie explicat în vreun fel, sau să aibă o definiție de sine stătătoare.

Ca formă, cuvântul leadership a fost preluat pe plan internațional din englezescul lead/to lead, ce are mai multe semnificații, cum ar fi: drum, cale, a îndruma, a arăta, a conduce.

La întrebarea ”Ce este leadership-ul?”, un răspuns sau o definiție sunt departe de a se concretiza. Răspunsurile sunt împărțite între filozofi și cei care au scris despre acest subiect, dar nu pot fi catalogate decât ca păreri ce contribuie la o dezbatere comună pe seama leadership-ului. O observație a lui Bennis (1959, p. 259) este la fel de adevărată și azi:

Ca întotdeauna, se pare, conceptul de leadership variază sau se transformă dintr-o formă într-alta pentru a ne uimi din nou cu ușurința și complexitatea sa. Astfel încât am inventat o mutitudine de termeni ca să avem ce disputa…dar conceptul încă nu este pe deplin definit.

Unele dintre cele mai profunde și relevatoare învățăminte despre leadership se regăsesc în textele antice, mai ales în textele filozofului chinez Confucius. Una dintre cele mai valoroase lecții desprinse din aceste scrieri vechi este credința că indivizii care pot exprima tot ce este mai bun în ei prin leadership îi încurajeaza și îi influențează și pe alții să procedeze la fel.

Oricine poate conduce, dar asta nu înseamnă neapărat că oricine poate fi un bun lider. Leaderhip-ul nu este o materie sau un curs din care putem obține informațiile necesare pentru a deveni liderul mult dorit. Această aptitudine se poate învăța, dar poate dura zeci de ani pentru a dezvolta anumite calități pe care unii le pot dobândi din naștere. Urmând un drum fără sens, omul caută să îl urmeze pe cel mai puternic, cel care poate oferi încredere și viziune, ceea ce mă face să cred că leadershipul este în natura umană, fie că ai calitățile unui bun lider, fie că vrei să urmezi unul.

Leadership-ul înseamnă mai mult decât o funcție singulară, implică gândirea, sentimentele, percepțiile și atitudinile. Gândurile și sentimentele țin de experiență, dar capacitatea de leadership se manifestă prin raportarea acestor gânduri și sentimente către cei din jur.

Esența leadership-ului constă în capacitatea de a crea o viziune, o motivație într-un grup de oameni. Oamenii nu sunt conduși de planuri și de analize, ei sunt conduși de o altă gamă de lucruri, cum ar fi: vizunea, motivația și elanul pentru a pune un plan în practică.

Leadership-ul, caracteristicile unui lider

(Adauga ceva aici) Astfel de răspunsuri variază de la cel al profesorului emerit Warren Bennis, poliolog, cercetător și scriitor, care spune că leadership-ul este, ca și conceptul de frumusețe, greu de definit, dar se poate recunoaște ușor atunci când este întâlnit, până la cel al lui Ken Blanchard, cercetător și scriitor, care susține că leadership-ul se referă, mai degrabă, la un drum într-o direcție, decât la o plimbare fără sens. (propozitie prea lunga. Desfa-o in 2 propozitii mai mici)

Liderul este cel care coordonează și echilibrează interesele comune ale mai multor persoane către un interes comun, iar procesul de leadership constă în direcționarea și influențarea celorlalți participanți ai unei acțiuni comune (să îndeplinească o misiune, obiective sau să atingă target-uri).

Diferiți autori spun:

Leadership-ul este ”comportamentul unui individ”…ce direcționează activitățile unui grup către un rezultat comun (Hemphill & Coons, 1957, p. 7);

Leadership-ul este ”creșterea influenței pozitive ce trece peste conformitatea obișnuită a directivei unei organizații” (Katza & Kahn, 1978, p. 528);

”Lidership-ul este exercitat atunci când anumite persoane … mobilizează…. instituțional, politic, psihologic, și alte resurse pentru a trezi, a se angaja și a satisface motivele urmăritorilor” (Burns, 1978, p. 18);

”Lidership-ul este procesul de a da sens unui efort colectiv și de a cauza prin motivare un efort de a crea sens” (Jacobs & Jaques, 1990, p. 281);

Lidership-ul este ”abilitatea unui individ de a influența, a motiva, și de ai ajuta pe alții să contribuie către performanța și succesul organizației” (House et Al., 1999, p. 184).

(Din ce carte-carti sunt luate definitiile acestea? Trece sursa principala aici si in bilbiografie)

Alte citate privind leadership-ul mai spun că acesta:

Este o relație interpersonală, în cadrul căreia oamenii se supun pentru că vor, nu pentru că trebuie;

Reprezintă o forță directoare și creativă a moralei;

Este definit ca procesul prin care un agent induce unui subordonat un anumit comportament într-o manieră dezirabilă;

Constituie procesul de influențare a unui grup organizat în vederea îndeplinirii obiectivului grupului;

Se definește sub forma unor acțiuni care concentrează resursele pentru crearea oportunităților dezirabile.

În concluzie, leadership-ul reflectă:

capacitatea de a influența/de a genera interes, așteptări, emoții;

capacitatea de a construi și aplica viziune;

capacitatea de a declanșa energii creative;

capacitatea de a construi o cultură organizațională puternică.

Ce presupune un leadership bun a reprezentat subiectul multor dezbateri de-a lungul secolelor. Etichetăm în mod obișnuit leadershipul ca fiind „bun” sau „eficient” atunci când acesta îi angrenează pe oameni într-o direcție unde, atât lor, cât și acelora care depind de ei, le va fi bine.

Într-o organizație, leadershipul dobândește această funcție prin trei procese vitale. Primul este stabilirea unei orientări, crearea unei viziuni de obicei pe viitorul îndepărtat și de realizare a unei strategii imbatabile, pentru atingerea țelurilor. Un alt proces vital constă în alinierea oamenilor, astfel încât aceștia să înteleagă această viziune și să își dorească realizarea ei. Al treilea proces este motivarea și inspirarea celor implicați în direcția potrivită, în ciuda confruntării impasurilor întâlnite atât de des în calea schimbării.

Într-una dintre cărțile sale bazate pe leadership-ul motivațional, John Maxwell a adus în discuție cinci mituri despre arta de a conduce:

Mitul managementului; Constă în asemănarea managementului cu arta de a conduce ceea ce este greșit. Acestea sunt doua concepte diferite, arta de a conduce se referă la influența discipolilor, în timp ce managementul se concetrează asupra menținerii sistemelor și a proceselor aferente.

Mitul întreprinzătorului; Nu toți comercianții sau întreprinzătorii pot fi numiți și lideri. Dacă un comerciant intră pe piață cu un produs unicat, bine promovat și obține succes prin vânzarea lui, nu înseamnă neapărat că este și un lider, pentru că oamenii nu îl urmează, doar îi cumpără produsele, influența lui fiind una de moment.

Mitul cunoașterii; Inteligența superioară fața de ceilalți oameni din mediul profesional nu ne aduce neapărat și calitatea de lider. Dimpotrivă, cei care posedă acest tip de inteligență sunt, mai degrabă, oriențati spre descoperirea succesului individual, simțind că ceilalti îi încetinesc.

Mitul pionierului; O altă concepție greșită este cea legată de persoana care se află în față. De cele mai multe ori, persoanele care se află în prim plan nu sunt liderii pe care toată lumea îi vede. Adevărații lideri, în acest caz, sunt cei care reușesc să îi motiveze, cei ce le ofera viziunea a ceea ce va fi și le dă elanul necesar pentru a ajunge cu succes unde își doresc.

Mitul funcției; De cele mai multe ori, se presupune că arta de a conduce se bazează pe funcție, dar, din nou, este o presupunere gresită. Liderul este cel ce ar trebui să dea viață poziției, nu invers. Iată un exemplu elocvent în acest caz, enunțat de Maxwell:

”Să ne amintim ce s-a întâmplat acum câțiva ani la Cordiant, agenția de publicitate cunoscută și sub numele de Saatchi & Saatchi. În 1994, investitorii acționari i-au forțat pe membrii consiliului director să îl concedieze pe Maurice Saatchi, președintele comaniei. Care a fost rezultatul? Numeroși directori executivi l-au urmat. Așa au procedat și câțiva clienți de renume ai agenției, dintre care amintim companiile British Airways și Mars, producătorul de dulciuri. Influența lui Saatachi era atât de mare, încât, după plecarea acestuia, valoarea acțiunilor companiei sale a scăzut de la 8,5 $ per acțiune la 4 $ acțiunea. Saatachi și-a pierdut titlul și poziția, dar a continuat să fie un lider.”

În concluzie, liderul este acea persoană motivată intrinsec cu dorința de a munci din greu, pentru a-și atinge obiectivele, fără a sări, însă, nici un pas, să aibă plăcerea de a învăta și de a împărtăși și altora cunostințele acumulate, să le ofere viziunea, motivația și elanul necesar pentru a putea atinge un țel comun. Un manager va fi un lider adevărat atunci când oamenii îl vor urma cu plăcere, ci nu de nevoie. Liderii de succes sunt ca niște elevi perseverenți, acest proces de învățare fiind nesfârșit, un rezultat al disciplinei de sine și al unei stăruințe acerbe.

Trăsăturile tipice ale liderilor eficienți:

Tabel nr. 1: Trăsăturile tipice ale liderilor eficienți

Sursa: Landsberg M., Vizune, motivatie, elan. Ediția a II- a, Curtea Veche Publishing, București, 2008, p. 156.

Leadership –ul, complement al managementului

Managerii sunt elementele cheie ale conducerii, pionieri dedicați performanței și orientați către succes. În orice companie, valorile de bază sunt eficiența, progresul și echilibrul, unde rolul managerilor este ca aceste caracteristici să fie puse în aplicare. În prezent, acest sistem funcționează, dar se face simțită prezența unei nevoi umane. Angajații pot munci după o diagramă zilnică, după anumite legi impuse și reguli de ordine interioară, dar, pentru a asigura succesul pe termen lung al unei companii, nevoia de manageri care să se poate ocupa atât de funcțiile operaționale, cât și de cele umane, se face simțită tot mai mult.

De ce spun asta? Oamenii din secolul XXI sunt diferiți din toate punctele de vedere. Mă văd trăind într-o lume în care toți posedă un bagaj de cunoștințe și studii superioare, oameni care sunt greu de urnit pe un drum comun de către un manager clasic, pentru că diferența de cultură este minimă. Aici e nevoie de lideri, acele persoane care, pe lângă cunostințele operaționale, pot comunica și oferi motivație, care se implică personal în ceea ce fac; își țin echipa unită, nu oferă doar o viziune despre ceea ce va fi, ci stau în fruntea echipei și luptă cot la cot pentru a obține succesul. Succes care mai departe îl vor recunoaște ca merit al întregii echipe.

Oricâtă asemănare ar exista, leadership-ul diferă vizibil de management. Astfel, managementul organizează lucrurile și evită haosul în activitate, pe când leadership-ul direcționează oamenii și ideile lor.

Având în vedere cele menționate, după cum spune și Warren Bennis în ”On becoming a Leader”, managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, în timp ce liderii sunt oamenii care fac lucrurile care trebuie.

Leadership-ul complementează managementul, un manager poate fi un bun lider, dar un lider nu trebuie neapărat să fie și un bun manager.

Diferențele dintre manageri și lideri, din diferite puncte de vedere:

Din punct de vedere al ”viziunii”:

Din punct de vedere al ”motivației”:

Din punct de vedere al elanului:

Diferentele dintre cele doua entitati ale conducerii sunt vizibile si sunt resimtite in companiile din intreaga lume. Controlul si solutionarea problemelor presupune monitorizare si anticipare, in timp ce motivarea si inspirarea presupune imputernicire, expansiune si crearea surprizei ocazionale care ii energizeaza pe oameni.

Aceste doua functii difera si in ceea ce priveste functia primara. E logic deodata ce managementul orientat spre rezultat , eficientizeaza munca iar leadershipul orientat spre functia umana, da nastere unei schimbari valoroase. Asta nu inseamna ca nu se pot asocia reciproc functiilor lor, de exemplu, managementul se poate asocia cu schimbarea, dar asociat cu procesul de leadership, poate da nastere unei schimbari echilibrate, sau ca leadershipul nu are nici o legatura cu ordinea, alaturi de un management eficient, poate produce o schimbare intr-un mediu haotic. Fiecare functie, luata ca atare, nu a reusit sa ia pe deplin insusirile celeilalte.

De altfel, un leadeship puternic, poate perturba un sistem de planificare bine pus la punct si ordonat, poate submina ierarhia manageriala, in timp ce un management puternic poate descuraja asumarea riscurilor si entuziasmul de care are nevoie un lider. Au existat de-a lungul anilor, multe conflicte, de obicei intre indivizi care intruchipau doar unul dintre cele doua concepte „manageri puri” impotriva „liderilor puri”

In concluzie, liderii si managerii sunt persoane complet diferite, orientate spre succes dar pe cai operationale diferite. O imbinare a ambelor calitati intr-o singura persoana se intalneste rar, dar acolo unde e, succesul este garantat.

Imi permit in acest caz sa ofer un exemplu, analizat de John Maxwell in „ 101 leadership, 101 Attitude, 101 Equipping, 101 Relationships”. Este vorba de exemplul fratilor Dick si Maurice McDonalds ce dovedeste ca povestea din spatele succesului nu este intotdeauna ceea ce se crede.

In 1930 cei doi frati s-au mutat din New Hampshire in California in cautarea Visului American. Abia iesiti de pe bancile scolii, orasul natal nu le oferea prea multe oportunitati. Au incercat ceva in industria cinematografica, dar fara succes. In cele din urma in 1937, au deschis un mic restaurant drive-in, situat la est de Glendale, profitand de faptul ca tot mai multe persoane deveaneau dependente de masinile lor.

Micul restaurant al lui Dick si Maurice s-a bucurat de un succes rasunatr, iar in anii 40 si-au mutat afacerea in San Bernardino, un orasel in plina dezvoltare, situat la 50 de km de Los Angeles. Au construit un complex mai mare si si-au diversificat meniul. Afacerea lor a explodat, vanzarile anuale atingand suma de 200.000 $, Iar profitul net fiind de 50.000 $ anual, suma ce i-a propulsat in elita financiara a orasului.

Pana in anii 50, dupa o serie de modificari in interiorul restaurantului, aditional cu inventarea sistemului Sistem Rapid de Servire cifra de afaceri se situa in jurua a 350.000 $. Bucataria restaurantului se transformase intr-o linie de ansamblare rapida, unde fiecare lucrator trebuia sa execute procesul pe care il deservea, in cel mai scurt timp posibil.

Fratii Mc Donalds au obtinut siguranta financiara dorita si au creat un nou sistem revolutionar la acea periaoda de servire a mancarii si bauturilor. Dupa construirea brandului MCDonalds, ideea francizei a venit ca o modalitate de a face bani fara sa mai fie nevoiti sa deschida un al restaurant. In 1952, au facut primii pasi pentru acest demers, saldat cu esec. Motivul? : le lipsea talentul de lideri pentru a fi cu adevarat eficienti.

Dick si maurice erau niste proprietari de restaurante cat se poate de abili. Intelegeau cum sa conduca o afacere, cum sa-si faca sistemul de operare mult mai eficient, cum sa reduca costurile si sa creasca profiturile. Erau niste manageri eficienti, dar nu erau lideri. Gandirea lor era limitata din acest punct de vedere.

In 1954, cei doi frati s-au imprietenit cu Ray kroc, un lider prin excelenta. Kroc era proprietarul unei companii mici, care vindea aparate pentru prepararea shake-urilor din lapte. Fratii MCDonalds erau unii dintre clientii importanti ai companiei si indata ce le-a vizitat restaurantul si-a dat seama de potentialul acestuia. Concepuse deja in minte o extindere pe plan national. A incheiat o afacere cu fratii MCDonaldssi, in 1955, pune bazele companiei MCDonalds Corporation.

Kroc a cumparat imediat drepturile de franciza pentru a folosi afacerea drept model si prototip. A inceput sa isi formeze o echipa si sa construiasca o organizatie care sa extinda afacerea pe plan national.

Desi trecut de 50 de ani, a facut multe sacrificii pentru a asigura succesul acestui plan, a renuntat chiar si la sportul preferat, golful. In primii opt ani de la demararea proiectului, nu a primit nici un salariu, a imprumutat bani de la banca, garantand cu propria asigurare pe viata pentru a acoperi salriile unor oameni cheie in echipa sa. Sacrificiile si talentul de lider l-au rasplatit in cele din urma

In 1961, pentru suma de 2,7 milioane de dolari, Kroc a cumparat drepturile exclusive pentru MCDonalds, transformand compania intr-o adevarata institutie americana si entitate globala.

Concluzia este ca talentul de lider al lui Kroc era net superior stilului managerial adoptat de fratii Dick si Maurice. In perioada in care au incercat sa vanda franciza, fratii MCDonalds au gasit 15 cumparatori din care numai 10 au deschis restaurantele. Pe de alta parte, potentialul de lider al lui Ray Kroc era extrem de promitator. Intre 1955 si 1959 a deschis peste 100 de restaurante, patru ani mai tarziu numarul lor ajungand la 500. Astazi compania a deschis peste 22.000 de restaurante in peste 100 de tari.

Comportamente si stiluri de leadership

Utilizarea unor tipare de leadership ajuta orice manager sa se descopere pe sine si sa inteleaga ce actiuni sa ia in anumite situatii date si de ce anume ar trebui sa procedeze in acel fel. De asemenea, liderii trebuie sa costientizeze ca urmarea unui model tipic de leadership nu poate ajuta in toate situatiile, motiv pentru care, adaptabilitatea comportamentului de lider in functie de orice situatie ivita este o necesitate.

Cele patru cadre de referinta ale leadershipului in punct de vedere comportamental:

Comportament de leadership intr-un cadru structural: liderii din acest cadru se concentreaza pe structura, mediu, strategie, implementare, experimentare si adaptare. Eficienta in acest caz se bazeaza pe analiza si pe proiectare, in timp ce ineficienta se manifesta printr-o concentrareprofunda pe detalii;

Comportament de leadership bazat pe resurse umane: în acest caz liderii se bazeaza pe incredere, sunt tot timpul cu cartile pe fata si socializeaza in toate situatiile cu membrii din subordinea lor. In aceasta situatie stilul de conducere al liderului este bazat pe sustinere, mediere si delegare de putere, iar in caz negativ, liderul are un stil de conducere bazat pe abdicare si frauda;

Comportament de leadership in cadrul politic: liderii politici clarifica ceea ce vor si ceea ce pot obtine, evalueaza distributia puterii si a propriilor interese, relatiile construite fiind cu persoanele catalogate ca fiind „oamenii cheie”. In situatia de eficacitate, stilul de conducere duce catre coalitie si constructie iar in cazul ineficacitatiistilul de conducere este bazat pe manipulare;

Comportament de leadership simbolic: liderii simbolici vad organizatia ca pe o scena care ofera oportunitatea de a juca roluri si de a crea impresii, incearca sa limiteze experientele prin furnizarea unor explicatii plauzibile pentru experiantele respective. In situatia de eficacitate, liderul are un stil de conducere inspirational, in timp ce in situatia de ineficacitate, liderul este un fanatic cu un stil de conducere bazat pe ceata si oglinzi.

1.4.2 Stiluri de leadership:

Studiul efectuat in acest cadru, a fost efectuat de catre Kurt Lewin si asociatii sai de la universitatea din Iowa. Rezultatul acestui studiu constau in definirea si numirea a trei stiluri de leadership:

Autocratic; liderul practica un stil de conducere autoritar, luand deciziile de unul singur, dicteaza metodele de lucru si limiteaza variantele participantilor

Democratic; In acest caz liderul exercita un stil de conducere liber, in care parerile angajatilor sunt luate in considerara si disputate in interiorul echipei, deleaga autoritatea si sprijina feedback-ul ca o oportunitate de dezvoltare a anagajatilor. In aceasta categorie intalnim doua tipuri de lideri democratici:

Liderul democratic cosultativ, care cauta input-uri si asculta ingrijorarile si problemele angajatilor dar ia singur decizia finala

Liderul democratic participativ, mod in care intotdeauna deciziile sunt luate la nivel de grup ceea ce permite angajatilor sa se simta utili si ajuta la o dezvoltare mai rapida a acestora

Laizze-faire; în acest caz liderul permite luarea deciziilor doar din partea angajatilor, acestia dezvoltandu-si si finalizand activitatile in orice mod doresc ei si cred ca e mai bine. Liderul in acest caz asigura materialele necesare si ajuta angajatii acolo unde au nevoie de informatii.

Studiul a demonstrat ca eficienta operationala a celor trei stiluri este sensibil diferita, stilul democratic fiind mai eficient pe partea umana, oamenii fiind apreciati, au simtit ca fac parte dintr-o echipa si ca nu erau doar simplii colaboratori folositi pentru a asigura, fara drept de parere, operational actiunile intreprinse.

Stilul autocratic si cel democratic au indicat rezultate combinate. Elementul de maxima importanta in acest caz sunt insasi angajatii. Stilul democratic a indicat performante ridicate in marea majoritate a cazurilor dar in unele situatii, performante mai scazute fata de stilul autocratic, ceea ce demonstreaza ca o mana de fier in locuri in care oamenii impart pareri pestrite e mult mai eficienta.

1.4.3 Teorii comportamentale ale leadershipului

1.4.3.1 Modelul Tannenbaum – Schmidt

Acest model este bazat pe teoria „ ar trebui managerii sa adopte un stil democratic?”. Denumirea modelului cu care Robert Tannenbaum si Schimdt poarte denumirea de („continuum Leader Behavior”), care descrie o gama variata de comportamente apartinand liderilor, de la stilul autocratic (stanga), pana la stilul laisser-faire, concentrat pe oameni.

Figura nr. 1: Modelul Tannenbaum – Schmidt ( CLB)

Sursa: Saseanu A., suport curs – tema nr 4, Teorii comportamentale ale leadershipului

Stilul de leadership in opinia celor doi cercetatori ar trebui sa se bazeze pe:

Evaluarea proprie a managerilor aferent stilului de lidership practicat

Capacitatea angajatilor cum ar fi nivelul de rasponsabilitate, motivarea

Caracteristicile situatiei concrete in care se afla ( volum de munca, presiunea timpului)

Concluzia autorilor acestui studiu a fost aceea ca orientarea spre angajati pentru o perioada indelungata de timp ar duce la cresterea motivatiei acestora , a fortei colectivului cat si a placerii in munca pe care o practica, mai exact ii face sa se simta utili si indispensabili.

Secolul 20 a insemnat o perioada febrila de cercetari si formarea de opinii fata de conceptul de leadership. Pana atunci se credea ca liderii se nasc cu acele calitati si nu se pot dobandi sub nici o forma. Unul dintre cele mai cunoscute studii americane au fost efectuate de Robert Blake si Jake Mouton, care au intocmit o grila impartita in doua zone, in functie de orientarea subiectului spre resursa umana sau spre sarcini.

1.4.3.2 Modelul Blake – Mouton

Secolul 20 a insemnat o perioada febrila de cercetari si formarea de opinii fata de conceptul de leadership. Pana atunci se credea ca liderii se nasc cu acele calitati si nu se pot dobandi sub nici o forma. Unul dintre cele mai cunoscute studii americane au fost efectuate de Robert Blake si Jake Mouton, care au intocmit o grila impartita in doua zone, in functie de orientarea subiectului spre resursa umana sau spre sarcini.

Acest instrument, pe langa faptul ca dadea feedback catre manager, a dovedit cu timpul ca leadership- ul poate fi si invatat. In concluzie, aceasta caracteristica este vizibila in fiecare dintre noi, este o calitate a fiintei umane care se poate dezvolta intr-un proces continuu de invatare si dezvoltare.

Elementul principal in acest cadru este motivatia de a fi un lider, leadership- ul nu este caracterizat de o atitudine superioara fata de angajati ci de o relati bazata pe comunicare, incredere si respect.

Modelul Blake – Mouton este o matrice cu un sistem de doua axe, directionate in relatia cu intensitatea a doua dimensiuni: orientarea spre oameni pe ordonata si orientarea spre sarcini pe abcisa. Intesitatea ambelor dimensiuni se masoara pe e scala de la 1 la 9.

Ca stil de leadership, cei mai multi lideri se vor incadra in campul desemnat de matrice, in jurul intersectieiparalelelor la axe corespunzatoarescorului mediu (5 – 5) sau „mijlocul drumului”.

Figura nr. 2: Grila Blake – Mouton

Sursa: Szabo P., Grila Manageriala – Managerial Grid, 2009.

Modelul Blake – Mouton este o matrice cu un sistem de doua axe, directionate in relatia cu intensitatea a doua dimensiuni: orientarea spre oameni pe ordonata si orientarea spre sarcini pe abcisa. Intesitatea ambelor dimensiuni se masoara pe e scala de la 1 la 9.

Ca stil de leadership, cei mai multi lideri se vor incadra in campul desemnat de matrice, in jurul intersectieiparalelelor la axe corespunzatoarescorului mediu (5 – 5) sau „mijlocul drumului”.

Cele patru tipuri conturate la extremele scalelor:

Liderul autoritar (9-1), care este concentrat aproape exclusiv pe sarcini, ignorand problemele umane, cu un comportament autoritar, unde nu exista un cadru creat pentru colaborare sau cooperare. Are o orientare puternica spre:

Programe si programari stricte

Distanta mare fata de putere – ordinele trebuie respectate intocmai, fara a fi discutate

In caz de erori, concentrarea pe cine este de vina, nu pe rezolvarea problemei

Intoleranta fata de „nesupunere” ceea ce face dificila participarea la dezvoltare din partea angajatilor

Liderul echipei (9-9) care conduce prin exemplul pozitiv si promoveaza un climat in care membrii echipei pot atinge potentialul maxim, atat in plan individual cat si ca membrii ai echipei; incurajeaza simultan indeplinirea obiectivelor echipei si strangerea relatiilor intre membrii echpei; formeaza si conduce cele mai performante echipe

Liderul de tip „club de distractii” (1-9) care utilizeaza predominant puterea bazata pe recompense pentru a mentine disciplina si a incuraja echipasa indeplineasca obiectivele comune; este aproape incapabil sa utilizeze puterea legitima din cauza fricii ca utilizarea fortei va conduce la deteriorarea relatiei cu angajatii

Liderul „minimei rezistente” (1-1) care utilizeaza stilul „deleaga si dispari”, nu se implica in indeplinirea sarcinilor, nici in problemele relatiilor dintre membrii echipei, lasandu-i pe acestia sa se lupte singuri pentru putere.

Cea mai buna situatie este desigur 9-9, unde lidershipul practicat este unul corect si complet dar asta variaza si in functie de colectivul in care ruleaza, fie superior fie inferior, motiv pentru care in undele cazuri, fiecare din celelalte stiluri de leadership pot fi practicate mai eficace in anumite situatii decat stilul acesta.

Alte abordari comportamentale ale leadershipului

1.5.1 Leadeshipul Carismatic

Liderii carismatici sunt vanati pentru posturile de conducere datorita avantajului pe care acestia il reprezinta.

Cuvantul „Charisma” provine din limba greaca si reprezinta „ darul divinitatii”. Acest tip de lideri sunt cunoscuti pentru puterea lor de a prezice ceea ce se va intampla in viitorul apropiat, sau in cazul unor situatii grele sa gaseasca solutiile minune pentru a depasi orice impas.

In sinea noastra, cand vorbim cu o persoana carismatica, e imposibil sa nu simti anumite avantaje pe care persoana respectiva le poseda, dar si felul in care oamenii din jurul sau se manifesta in prezenta acelei persoane. Un lider carismatic autentic are tendinta sa vorbeasca mai repede, increzator in ceea ce spune, gesticuleaza des dar nu exagerat si pastreaza o legatura stransa cu cei ce il asculta.

Robert House a identificat trei trasaturi caracteristice ale liderilor carismatici:

Incredere puternica in sine; liderii sunt mult mai bine vazuti de oamenii din jurul lor atunci cand au o incredere de fier si nu se tem de ceea ce va fi decat liderii non carismatici care au cateodata indoieli sau sunt confuzi. Pentru lideri carismatici nu exista „poate” sau „stati sa”, ci numai „cu siguranta” si „ haideti sa”. Urmaritorii vor atribui mai degraba carisma unor lideri care ii inspira prin comunicarea cu tendinte sentimental – personale decat liderii care folosesc autoritatea.

Convingeri puternice; Liderii carismatici cred cu tarie in ceea ce fac si sunt sigura binele caii pe care au ales-o. Din aceasta siguranta reiese si incredera, placerea cu care acestia sunt urmati.

Spirit de dominatie; liderii carismatici au tendinta sa treaca peste „felul lor de a fi” si adopte orice stare de spirit ca sa isi atinga telul, dar numai in modul in care sa fie acceptat si de multime. Comunicand cu usurinta, calculati in toate gesturile, au puterea de a manipula insa fara a afecta in vre-un fel starea de spirit a colegilor. In conceptia liderilor carismatici veritabili, spiritul de dominatie nu consta intr-o dominatie autoritara, ci prin inspirarea viziunii pe alte cai catre urmaritori.

Pricipalele diferente intre liderii carismatici si liderii non – carismatici se manifesta prin increderea in sine; crearea viziunii, capacitatea si modul de a furniza viziunea; convingerile puternice despre viziune; un comportament neobisnuit dar atractiv catre urmaritori; intruchipeaza imaginea unui agent al schimbarii, al noului revigorant; manifesta o sensibilitate marita la mediu.

In concluzie, luand in calcul exemplu dat in capitolul 1.3, Ray Kroc, reprezinta exemplul clasic de lider carismatic. Toti pasii parcursi chiar si cei din timpul in care era doar partener MCDonalds, Kroc s-a comportat ca un lider carismatic veritabil, de la crearea vizunii a deschiderii magazinelor pe plan national, pana la formarea echipei, mentinerea acesteia. Succesul a fost garantat.

Leadershipul carimatic are si el partile lui negative. In general asta se intampla atunci cand aspirantii carismatici castiga prea multa putere si inceteaza sa mai socializeze suficient cu urmaritorii lor. Se folosesc de aparente ideologice, dar singurul lucru pe care il vor este sa castige si mai multe puteresi vor incerca sa subjuge urmaritorii prin ai tine la distanta unii de celalalti prin manipulare. Autoritatea de a lua decizii importante se focalizeaza catre nevoile personale si incep sa se creeze beneficii si pedepse pentru a manipula.

In concluzie, liderii carismatici sunt lideri dispusi la sacrificii, increzatori si dispusi la neconventional, primii in calea schimbarii. Carisma este benefica in locurile unde se intalnesc des situatii tensionate sau conditii de incertitudine.

1.5.2 Leadershipul Transformational

Scopul liderilor transformationali este acela de a transforma oamenii si organizatiile, de a extinde ideea viziunii si intelegerea acesteia. Legatura dintre acest tip de leadership si definirea culturii organizationale este foarte precisa.

Alturi de un lider transformational, oamenii simt incredere, admiratie, loialitate si respect fata de lider si se simt cu adevarat motivati sa faca ceea ce ar trebui.

Liderii transformationali motiveaza urmaritorii prin ai face mai atenti la importanta sarcinilor pe care le vor avea de facut, prin a le induce in prim plan propriile interese pentru binele lor si al organizatiei, si prin ale activa nevoile cele mai importante.

In ajutorul acestui aspect vine Edgar H.Schein, cu o definitie a leadershipului ca „ o schimbare culturala condusa”:

Se bazeaza pe nevoia umana fundamentala

Se preocupa de scopuri si valori, morala si etica

Transcende probleme curente, pe termen scurt

Are orientare pe termen lung si promoveaza noi directii de dezvoltare

Face diferenta intre cauze si simptome si se concentreaza pe prevenire

Considera profitul ca baza pentru crestere

Este proactiv si catalitic

Se concentreaza pe scopuri si strategii aferente

Utilizeaza complet resursele umane

Identifica si dezvolta talente

Recunoaste si recompenseaza contributiile

Modifica permanent descrierile posturilor pentru a le adapta si le da semnificatie in raport cu sarcinile reale

Ofera un model de comportament

Aliniaza structurile si sistemele interne pentru a consolida valorile si scopurile dominante.

In cazul liderilor transformationali, elementele de succes constau in:

Viziune cu scop bine definit, prin a descrie angajatilor foarte bine ceea ce au de facut si cum se pot lega cu misiunea organizatiei

Activitatile comune de „team – building ”, concentrarea trebuie sa fie pe lucrul impreuna pentru realizarea unui scop comun

Sistem de comunicare, linii deschide de comunicare intre membrii echipelor si vertical in cadrul intregii organizatii

Entuziasm, se transmite si celorlalti membrii ai echipei

Asteptari pozitive, liderii trebuie sa creada in succes si trebuie sa comunice acest lucru angajatilor

Procesul de leadership transformational in cadrul modelului interactiunilor „lider – urmaritori:

–

Figura nr. 3 Factori specifici leadershipului transformational/charismatic

Sursa: Hutu C.A., Cultura organizațională și leadership: Fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007, pag. 252.

Rezultatul acestui model este:

Revolutii sociale si culturale

Niveluri mai mari de efort

Satisfactie mai mare a angajatilor

Grupuri mai coezive