Notiunea de Conflict, Implicit de Management al Acestuia

Introducere.

Lucrarea de fata doreste sa prezinte, in cadrul managementului, Notiunea de conflict, implicit de management al acestuia. Conflictul este prezent oriunde, in toate spatiile sociale, mai ales intr-o adunare in care isi au activitatea persoane care relationeaza si interactioneaza direct zi de zi. Cu toate ca intr-o poportie mare acesta are urmari negative, este greu ca aparitia conflictului sa fie prevezionata incat acesta sa se stopeze inainte de evolutia lui. Ideal ar fi ca cei care sunt responsabili cu gestionarea acestuia sa fie pregatit sa gaseasca o rezolvare benefica si eficace cadrului din care face parte.

Lucrarea urmareste definirea cat mai clara a conceptului de conflict in general, clasificarile, sursele acestuia si modalitatile de rezolvare fiind prezentate si analizate, in partea teoretica a lucrarii din punct de vedere managerial, si psihologic, deoarece intelegerea unui conflict si felul in care o persoana, fie ea manager, patron sau simplu angajat interactioneaza cu acesta nu poate fi dezbinat de intelegerea lui din punct de vedere psihologic.

In termeni manageriali, gestionarea unui conflict este extrem de importanta, deoarece aparitia lui, iminenta in majoritatea organizatilor, poate duce la consecinte negative, efectele destructive ale acestuia fiind numeroase si se pot incheia cu restructurari si reorganizari masive, in cazul institutiilor publice si chiar cu incetarea activitatii firmelor private. Deci managementul conflictului, este cel putin la fel de important ca alte ramuri ale managementului precum managementul resurselor umane, managementul timpului, managementul schimbarii al performantei, etc.

Studiul de caz are trimitere catre Ministerul Sanatatii, unde, este cunoscut faptul ca reformele continue de care beneficiaza asa zisa ‘lege a sanatatii’ este o sursa generatoare de conflicte. Conflictele acestea sunt greu de scos la iveala pentru o persoana, care primeste informatii partinitoare, lipsite de substanta si de detalii. Deci lucrarea va avea in vedere, detalierea obiectiva a reformelor din ultimii ani, in special conflictele si problemele evidente generate de acestea, incadrarea acestora in anumite tipologii si cum s-ar fi putut rezolva aparitia acestor probleme si conflicte, cu efecte negative asupra spatiului politic, institutiilor publice din Romania, si mai ales asupra populatiei.

Capitolul 1.

1.1 Definirea conceptului de conflict

Termenul de ‘conflict’ provine din limba latina, verbul confligo, ěre insemnand ‘a se lupta’, ‘a se bate intre ei’. Acesta are o conotatie negativa, este definit simplu pentru utilizarea in management si reprezinta dezacordul dintre grupuri, organizatii sau persoane. Dictionarul explicativ roman asociaza termenului de conflict definitii simple sau sinonime precum diferend, neintelegere, discutie (violenta), dezacord sau ciocnire de interese. Managementul conflictului are ca obiectiv obtinerea unui acord intre partile implicate in conflict, de preferat fiind si imbunatatirea relatiilor dintre acestea prin remedierea conflictului.

Primele abordari cu privire la conflict au avut loc in timpul dezvoltarii statelor moderne si le sunt asociate unor personaje marcante de istoria recenta precum Thomas Hobbes, Charles de Montesquieu sau Karl Marx, care au studiat acest concept in teoriile privind sistemele sociale, oferind o baza puternica pentru abordarile moderne in ceea ce priveste conflictul, dupa secolul XX. Cu privire la management, tema conflictului a cunoscut dezoltari teoretice de la laureati la Premiul Nobel sau autori cunoscuti pentru lucrari in domeniul institutiilor/ organizatiilor publice, precum Herbert Simon si Max Weber.

1.2 Puncte de vedere asupra conflictului

In epoca contemporana s-au conturat anumite puncte de vedere cu privire la conflict, relevante fiind urmatoarele:

“L.A. Coser (1967, sociolog) analizeaza conflictul ca fiind “o lupta intre valori si revendicari de statusuri, putere si resurse in care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”

J. Burton (1988, manager, profesor) definea conflictul drept “o relatie in care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele si conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”.

E. Van de Vliert (1997, profesor) considera ca “indivizii sunt in conflict cand sunt obstructionati sau iritati de un alt individ sau grup si reactioneaza inevitabil la acesta intr-un mod benefic sau costisitor”.”

Folositi in unele cazuri eronat, ca sinonime, termenii de ‘solutionarea conflictului’ si de ‘management al conflictului’ au totusi ca scop comun, scoaterea in evidenta efectul pozitiv al conflictului. Solutionarea se refera la demersul spre rezolvare si rezolvarea in sine a problemei in timp ce managementul presupune pentru inceput masuri pentru evitarea conflictelor gestionarea situatiilor conflictuale, modul de abordare, control si tratare a acestora si in final inlaturarea sau minimalizarea consecintelor negative ale acestuia.

Avand in vedere ca, existenta conflictelor este prezenta in toate spatiile sociale, ele neputand fiind stopate, doar manageriate spre o rezolvare benefica si eficace, putem trage o concluzie din care ar reiesi trei puncte de vedere asupra conflictelor si anume un punct de vedere negativ, unul pozitiv si cel echilibrat.

Punctul de vedere negativ presupune efecte negative majore a conflictului, care ar dauna atingerii scopului organizatiei prin epuizarea resurselor, a banilor, al timpului precum si al confortului psihic al angajatilor.

Punctul de vedere pozitiv face referire la rezolvarea unui conflict, solutionarea constructiva a problemei si automat existenta unor efecte pozitive in organizatie. Conflictul poate fi introdus intentionat, de exemplu intr-un proces de luare a unor decizii de grup, unde membri gandesc la fel, poate fi introdusa o opinie diferita pentru a crea divergente cu scopul stimularii membrilor si luarea unor decizii benefice.

Punctul de vedere echilibrat se refera la faptul ca persoanele eficiente, au in vedere existenta conflictelor si faptul ca acestea pot avea efecte constructive sau distructive. Acest punct de vedere promoveaza ideea ca intr-o organizatie trebuie sa existe conflicte pentru existenta unei eficiente in acel grup, deci abordarea presupune incurajarea managerului de a mentine un nivel moderat de conflict cu un scop constructiv si creativ.

Capitolul 2

2.1 Tipuri de conflicte. Clasificari ale conflictelor.

Din punct de vedere al efectelor generale, conflictele pot fi clasificate ca distructive si constructive.

Conflictele distructive, sunt generate de ideologii diferite, dezechilibre de forte si anumite erori, care au efecte negative in ceea ce priveste realizarea obiectivelor organizatiei. In majoritatea cazurilor, conflictul este scapat de sub control si nu se ajunge la o solutie unanim acceptata de solutionare a problemelor, acestea avansand o data cu mizele, care devin mai importante impreuna cu nemultumirea resurselor umane din cadrul organizatiei, sansele solutionarii devenind reduse.

Conflictele constructive pot fi generate de cauze multiple dar pot fi pastrate in parametrii decenti, comunicarea fiind principala componenta in acest sens. Spre deosebire de conflictul distructiv, mizele devin mai importante o data cu avansarea conflictului, insa in cazul celui benefic, investitiile si eforturile cresc, existand sanse mai mare de solutionare. Efectele sunt pozitive, gradul de organizare al firmei creste, la fel si loialitatea personalului, tensiunile sunt eliminate iar indivizii sunt motivati si devind astfel mai productivi si mai creativi.

Din punct de vedere al subiectilor, pot exista:

conflicte intre organizatii / institutii

conflicte intre grupuri si indivizi

conflicte intergrupuri

conflicte din organizatii / institutii diferite

conflicte din grupuri diferite

conflicte dintre indivizi care apartin aceluiasi grup

conflictul individual interior.

In ceea ce priveste esenta lor, conflictele pot fi clasificate ca:

afective, acestea vizeaza relatiile interpersonale

esentiale, din cauza existentei unor obiective diferite

de manipulare

pseudo conflicte.

2.1.1 Conflictul in management.

Cu privire la managementul conflictelor, acestea sunt clasificate de catre George Moldoveanu (2000):

Din punct de vedere al efectelor:

conflict functional (cu efect benefic asupra performantei institutiei/ organizatiei)

conflict disfunctional (cu efect negativ asupra performantei institutiei/ organizatiei)

Din punct de vedere al intensitatii:

conflict inalt (presupune incomplatibilitati si o evolutie ascendenta)

conflict scazut (presupune actiuni contradictorii si manifestari de interese opuse)

Din punct de vedere al perioadei de evolutie:

conflict spontan (are o evoutie rapida)

conflict cronic (are o valoare inalta a intensitatii si se dezvolta intr-un interval de timp larg)

Din punctul de vedere al naturii regasim:

conflictul afectiv

conflictul cognitiv

2.1.2 Criterii de clasificare ale conflictelor.

Alte criterii de clasificare sunt oferite de Ana Stoica-Constantin (2004), dupa cum urmeaza:

Dupa criteriul localizarii conflictele pot fi interne, intrapersonale, intrapsihice sau externe, sociale sau extrapersonale. In literatura psihologica, conflictul intern vizeaza trei mari aspecte: conflictul de rol, conflictul intre scopuri si frustrarea. De cealalta parte, conflictul social, extrapersonal cuprinde conflicte intre state, comunitati, organizatii, institutii, grupuri sau persoane.

Dupa criteriul nivelului se diferentiaza cinci nivele ale conflictului:

disconfortul

incidentul

neintelegerea

tensiunea

criza

Criteriul ‘castigatorul conflictului’ evidentiaza trei tipuri de conflicte in functie de rezultatul acestuia:

conflictul de suma zero, numit si ‘castig – pierdere’ sau ‘victorie – infrangere’, deoarece exista un castigator si un pierzator.

conflictul de cooperare totala, in care ambele parti pot pierde sau pot castiga

conflictul cu motive mixte, unde ambii participante pot pierde, pot castiga, sau unul dintre ei pierde si celalalt castiga.

Criteriul naturii intrinseci a conflictului face referire la conflict, ca fiind un dezechilibru intre fiinta si lume, care trebuie rezolvat de catre fiinta. Aici sunt incluse conflictele:

de evolutie

socioculturale

psihologice

biologice

Dupa criteriul sistemelor/ partilor implicate sunt identificate conflicte:

endogene – exogene. Conflictul intre doua tari, de exemplu, este exogen, deoarece teoretic nu exista un sistem capabil sa-l rezolve, in timp ce un conflict intre doi cetateni al unui stat este endogen, partile facand parte dintr-un sistem mai larg.

simetrice – asimetrice. In cele simetrice participantii sunt constituiti din sisteme similare fortele fiind proportionate, de exemplu doua persoane care se cearta. De cealalta parte exista o disproportionalitate a partilor implicate.

Criteriul scopului clasifica conflictele in:

orientate spre problema (acestea inceteaza in momentul rezolvarii problemei)

orientate spre structura (urmaresc schimbarea structurii sistemului)

In functie de criteriul perceptiei adversarului pot fi considerate conflicte:

luptele (oponentul este perceput ca dusman, si prin simpla prezenta ameninta pozitia celuilalt)

jocul (se incearca preluarea puterii asupra unei situatii in care si cealalta parte are un control prin analizarea situatiei si crearea unei strategii inteligente)

dezbaterea (consta in discutii care au ca scop, aducerea adversarului la acelasi mod de a privi si de a evalua situatia).

2.2 Surse ale conflictelor

Sursele de conflict sunt numeroase si pot apare din mai multe cauze, principalele fiind lipsa comunicarii sau dezacordul intre parti, diferenta de statut si de putere, nivelurile ierarhice ajungand in unele cazuri sa conteze prea mult sau deloc, resursele limitate ale organizatiei/ institutiei sau ambiguitatea informatiilor oferite de un manager incompetent.

Pe langa prezentarea generala a cauzelor conflictelor, luand in considerare tipurile specifice de conflicte putem remarca:

“- conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala; rezistenta la stres; capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament; hartuirea sexuala; sexismul;

– conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.”

Alte surse ale conflictului sunt oferite de Ana Stoica-Constantin (2004), aceasta le detaliaza si propune 10 cauze:

Incompatibilitatile si diferentele dintre persoane. In mod normal, desi diferentele dintre oameni sunt infinite, acestea nu ar trebui sa produca conflicte, insa in comunicarea interpersonala lucrurile stau diferit deoarece fiecare persoana considera ca are o gandire corecta si ca tot ce simte sau face este cel mai bine, iar daca o alta persoana nu ii impartaseste punctul de vedere este gresit. De aici apare dezacordul verbal, si lucrurile pot degenera. Deosebirile generatoare de conflicte intre persoane sunt date de trasaturile de personalitate, atitudini, valori, gusturi si preferinte, nevoi, opinii etc.

Nevoile/ interesele umane. Cercetatori actuali sau autori consacrati precum Abraham Maslow sau David McClelland propun urmatoarele clasificari pentru nevoile umane:

nevoi fiziologice vitale (odihna, hrana, apa, adapost)

nevoi de apartenenta/ integrare sociala (apartententa la un grup/ categorie sociala, colaborare, comunicare)

nevoi privind stima si aprecierea (recunoasterea celorlalti, nevoia de realizare)

activarea existentei (dorinta de aventura, distractie, fuga de monotonie)

nevoi de actualizare (de valorificare a potentialului)

nevoia de cunoastere (de a explora, de a sti)

tendinta de ridicare sociala (dorinta de a depasi/ a conduce alte persoane)

Comunicarea precara sau lipsa comunicarii. Aceaste duce la generarea conflictelor atunci cand este defectoasa sau absenta prin acumularea de tensiuni sau aparitia neintelegerilor. Deseori oamenii comunica imperfect, iar aparitia conflictelor din aceasta cauza este pusa pe seama relei-credinte, cand defapt problema poate fi la nivelul emitatorului.

Conflictul de norme. Este una dintre cele mai intalnite surse ale conflictelor. Nerespectarea normelor se poate face accidental sau chiar inconstient, lucru ce poate leza psihologic alte persoane, recomandat fiind stabilirea unor norme la inceputul unei relatii interpersonale.

Comportamentele neadecvate. Acestea pot fi negative, cu un caracter antisocial, pozitive intr-un context nepotrivit sau neadecvate situatiei.

Conflictul de valori. Cu exceptia cazului in care persoanele aflate in conflict, isi descopera anumite valori comune, acest tip de disputa poate fi extrem de greu de tratat. Valorile reprezinta principiile care ne guverneaza viata (familia, banul, convingerile religioase, politice etc.) iar cand acestea sunt atacate, replica este de obicei extrem de dura iar compromisurile se fac foarte greu.

Lezarea stimei de sine. Deseori aceasta sta la baza conflictelor prin contestarea succeselor a unei persoane, criticarea acesteia cu sau fara baze concrete, asumarea unor responsabilitati prea mari, sau propunerea acestora altei persoane, lucru care poate duce la un esec total sau constrangerea unei persoane sa actioneze impotriva constiintei sale.

Agresivitatea. Aceasta are o relatie stransa cu termenul de conflict, putem considera agresivitatea fie rezultatul conflictului, modul de manifestare al acestuia sau cauza lui.

Cadrul extern sau structura in care se desfasoara interactiunea. Conflicte pot apare din cauza accesului la informatii, adoptarea deciziilor, procedurilor de comunicare sau a resurselor limitate, cele din urma reprezentand cauze cotidiene ale conflictelor.

Alte surse ale conflictelor. Acestea pot fi cauzate din cauza neintelegerilor asupra principiilor, prestigiului, puterii sau statutului.

2.3 Cauzele conflictului organizational

Conflictul poate aparea din cauza a mai multor factori, acestia fiind identificati in cele ce urmeaza:

Identificarea cu grupul.

Atunci cand persoanele care apartin unui grup, din diferite motive (caracteristici personale, tipul sau nivelul functiei) sunt determinate sa relationeze cu alte persoane sau cu alte grupuri, acestea vor deveni circumspecte si suspicioase in ceea ce priveste atmosfera din afara grupului. O data cu legarea unor relatii intre aceste persoane/ grupuri prin care se doreste colaborarea partilor, probabilitatea aparitie conflictului creste.

Interdependenta.

Cand doua sau mai multe departamente, sau chiar doi sau mai multi indivizi sunt legati unii de ceilalti exista riscul aparitiei unui conflict. De exemplu, in cadrul unei firme, departamentul de productie este reciproc dependent de cel de vanzari obiectivul fiind livrarea produselor la timp si satisfacerea clientilor, iar atunci cand exista o comanda urgenta pot apare anumite neintelegeri intre departamentele respective.

Diferentele de statut si de putere.

In ceea ce priveste statutul, exista cazuri in care o persoana aflata intr-o pozitie inferioara, ajunge sa dea ordine sau sa controleze persoana din pozitia superioara. Un exemplu in acest sens este foarte raspandit in restaurante, cazuri in care simpli ospatari ajung sa comande bucatarilor, care au un statut superior. Un alt caz se poate referi la aparitia corespondentei electronice, situatie in care secretarele, fiind obisnuite cu acest sistem de lucru, au fost nevoite sa instruiasca directorii in privinta limitarilor si posibilitatilor sistemului.

Diferenta de putere se refera la cazuri cand dependenta nu este reciproca si vine doar dintr-o parte, de exemplu atunci cand X are nevoie de Y, dar Y nu are nevoie de X, in aceasta situatie Y are putere asupra lui X, in timp ce X nu are nimic de oferit, iar colaborarea sau necolaborarea dintre cei doi, poate genera un conflict.

Ambiguitatea.

Criteriile de performanta si scopurile ambigue sau lipsa de informatii corecte sau insuficienta in comunicare poate reprezenta o cauza a conflictelor. Acestea se regasesc destul de dez in firme, ca de exemplu atunci cand este scos pe piata un produs nou, considerat mai ieftin si mai bun, acesta nu are succes iar conflictul dintre departamentele de vanzari, marketing, design este iminent.

Resursele insuficiente.

Din diferite cauze, cum ar fi un buget limitat, se poate ajunge la diferente mai mari de putere in organizatia respectiva, resursele devenind deficitare. De exemplu achizitionarea unui automobil pentru transportul directorului si al achizitionarii de hartie necesare organizatiei, automobilul va deveni cu timpul indispensabil pentru ambele parti si se pot genera conflicte.

Capitolul 3

3.1 Etapele parcurse de conflicte

Conflictul inteles/ latent – reprezinta sursa gereratoare a conflictului in stadiul aparitiei sale, in aceasta etapa conflictul este suspectat sau chiar perceput intr-o mica masura. Este o etapa emotionala deoarece partile incep sa resimta ostilitate sau ambitie, primul pas in aparitia unui conflict.

Conflictul perceput – problemele au inceput sa apara, iar partile implicate recunosc existenta conflictului si perceperea acestuia in moduri diferite, respectiv transformarea acestuia intr-un conflict constructiv sau distructiv.

Conflictul resimtit – in cazul conflictului distructiv are un aspect neproductiv, partile implicate percep starea de conflict iar starile negative, de tensiune, suparare sau enervare sunt scoase la suprafata si pot fi observate chiar si de partile neimplicate.

Manifestarea conflictului – etapa in care partile implicate urmeaza actiuni in ceea ce priveste solutionarea conflictului, actiuni ce difera de la persoana la persoana, dar care au ca obiectiv resimtirea lor de catre opozant.

Incheierea conflictului – reprezinta consumarea acestuia, si aparitia consecintelor negative sau pozitive.

3.2 Strategii de management a conflictelor

In ceea ce priveste managementul conflictului, un subiect de maxim interes, inca de la inceputul dezvoltarii teoriei managementului a fost si este rezolvarea conflictului. Cunoscutul teoretician Kenneth W. Thomas propune cinci moduri de manageriere a conflictului, reprezentarea grafica a acestora fiind bazata pe doua axe, in care asertivitatea se imbina cu cooperarea. Aceste cinci tipuri de management sunt:

competitia

colaborarea

compromisul

evitarea

acomodarea

Figura 1: prelucrare proprie

Competitia, cunoscuta si sub numele de fortare este situatia in care o parte implicata in conflict isi urmareste propriul interes, chiar daca cealalta parte opune rezistenta. Aceasta presupune un comportament necooperant si reflecta abordarea de tip castig – pierdere in conflict. Exista situatii in care aplicarea strategiei competitiei/ fortarii este adecvata:

in situatiile in care celelalte metode, mai putin ‘puternice’ sunt ineficiente sau nu functioneaza

cand o parte implicata in conflict isi apara drepturile, incearca sa reziste anumitor agresiuni sau presiuni

atunci cand folosirea fortei este justificata, de exemplu in cazul unui conflict din care rezulta agresiuni fizice intre parti.

intr-un caz de urgenta cand aplicarea unei decizii trebuie facuta rapid

Colaborarea, cunoscuta ca si rezolvarea problemelor sau confruntarea acestora si in literatura internationala de specialitate ca “win-win” reprezinta modalitatea de rezolvare a conflictului in care se cauta o solutie cu care sa fie de acord ambele parti, ba chiar sa ofere efecte benefice partilor. Colaborarea este recomandata si presupune avantaje in aplicarea ei atunci cand sunt abordate interesele mai multor parti, cand rezultatul asteptat este castig-castig, cand este prezent un nivel inalt de incredere iar prin aplicarea acestui principiu se poate construi o colaborare eficienta in viitor. Punctele negative sau care fac dificila aplicarea acestei solutii se refera la faptul ca necesita un timp mai lung si un efort mai mare pana cand se poate ajunge la un consens, nefiind eficienta in cazurile in care trebuie luata rapid o decizie.

Compromisul reprezinta strategia care care cauta o solutie oportuna care sa satisfaca partial interesele partilor implicate in conflict. Compromisul se aplica atunci cand obictivele sunt moderat importante si nu presupun abordari stricte precum fortarea, atunci cand se cauta o solutie temporara la o problema complexa, spre deosebire de colaborare necesita mai putin timp in aplicarea ei, reduce nivelul de stres si de tensiune care rezulta din conflict si poate fi folosit cat timp se cauta o solutie de tipul castig-castig.

Evitarea, cunoscuta ca si retragere se refera la cazul in care o parte implicata in conflict ocoleste, amana sau se retrage din confruntarea propriu-zisa cu cealalta/ celelalte parti implicate. Evitarea poate fi recomandata in cazurile in care problema semnalata nu merita un efort in rezolvarea ei, cand nu exista timp pentru rezolvarea acesteia sau sunt existente probleme mai importante sau cand locul sau timpul sunt nepotrivite pentru aparitia unei confruntari intre parti.

Acomodarea reprezinta strategia de rezolvare a unui conflict sau posibil conflict in care o parte implicata se obisnuieste cu opiniile si ingrijorarile celorlalte parti, se integreaza cu acestea si pune pe planul doi opiniile si ingrijorarile personale. Acomodarea este recomandata deoarece poate oferi o scutire temporara de la conflictul in derulare, pana cand o decizie urmeaza a fi luata, cand problema respectiva nu este la fel de importanta pentru o parte, cat este pentru cealalta/ celelalte sau cand o parte accepta ca a gresit.

Capitolul 4.

Studiu de caz.

Managementul conflictului in cadrul ministerului sanatatii.

Justificarea alegerii problemei

Putem afirma, fara a gresi, ca nu exista institutie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara frictiuni. De altfel, acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Cu toate acestea, am observat ca foarte putine persoane stiu ce este cu adevarat conflictul. El reprezinta un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri. Intr-o institutie, pot aparea atat conflicte intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intre grupuri care apar atunci cand un grup obstructioneaza progresul unui alt grup cat si al intregii institutii. Managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde.

4.1 Istoricul evolutiei problemei

Cu toate ca accesul la serviciile de sanatate este considerat un drept fundamental in toate tarile civilizate, sistemul romanesc de sanatate continua sa ramana unul dintre domeniile cele mai slab dezvoltate. Acest aspect este evidentiat de statistici care ne plaseaza pe ultimele locuri din UE la consumul de medicamente, dar pe primele locuri in ceea ce priveste mortalitatea ori incidenta unor boli cronice grave. De asemenea exista o problema privind speranta de viata, Romania aflandu-se pe unul din ultimele locuri din Europa in aceasta statistica.

Speranta de viata la nastere si la varsta de 65 de ani pe sexe in unele tari europene

Tabel 1

Putem observa, privind statistica pe anul 2008-2010, ca Romania are probleme in ceea ce priveste speranta de viata la nastere, sub tara noastra situandu-se doar Ucraina, Rusia, Moldova, Lituania si Bulgaria. De asemenea, doar aceste tari sunt insignifiant mai slab dezvoltate decat Romania, cu exceptia Rusiei si cu privire la speranta de viata la 65 de ani.

Desigur ca aceasta dezvoltare slaba a Romaniei din punct de vedere al sanatatii reprezinta efectul aplicarii numeroaselor reforme, fiecare ministru nou investit in functie, in ultimii ani venind cu modificari, mai mult sau mai putin importante asupra legii sanatatii.

Problema manageriala pe care o prezint se refera la aparitia, dezvoltarea si solutionarea unor conflicte dintre angajatii unitatilor sanitare desfiintate prin aplicarea Hotararii de Guvern nr.345/2011 si Ministerul Sanatatii, pe de o parte, iar pe de alta parte, intre cetatenii nemultumiti de aplicarea acestei hotarari si Guvern.

Modificarea sistemului de sanatate dupa 1989 a generat costuri costuri uriase, confuzie in randul personalului medical si lipsa unor reglementari legislative absolut necesare functionarii partilor componente ale sistemului. De-a lungul timpului, asazisele reforme au constat, in realitate, in decizii punctuale fara a se lua in calcul repercusiunile sociale pe termen mediu si lung. Toate acestea au afectat in cele din urma calitatea actului medical si accesibilitaea serviciilor medicale oferite cetatenilor.

Urmare a intrarii in vigoare a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.32/2011 privind modificari si completari a unor acte normative din domeniul sanatatii, ministrul sanatatii, Cseke Attila, a aprobat constituirea unei comisii de selectie a spitalelor care nu mai pot incheia contracte cu casele de asigurari de sanatate. Comisia a intocmit un raport care viza reorganizarea si restructurarea unitatilor spitalicesti, structurat pe 4 capitole:

Analiza situatiei sistemului romanesc de asistenta spitaliceasca;

Masuri intreprinse pana in prezent si planificate a se implementa in cadrul procesului de reforma spitaliceasca;

Metodologia de selectie aplicata;

Propunerea privind lista unitatilor sanitare cu paturi care nu pot incheia contracte cu casele de asigurari de sanatate.

In analiza efectuata, comisia a apreciat ca sistemul de sanatate romanesc este unul centralizat, Ministerul Sanatatii avand multe atributii in ceea ce priveste deciziile locale. Deasemenea, sistemul romanesc de sanatate se bazeaza excesiv pe asistenta spitaliceasca, comparativ cu tarile Uniunii Europene, Romania inregistrand una din cele mai mari rate de spitalizare. Spitalele din Romania consuma aproximativ 50% din bugetul Fondului national unic de asigurari sociale de sanatate, la care se adauga fonduri alocate de catre Ministerul Sanatatii destinate lucrarilor de infrastructura, dotarii cu echipamente si derularii unor programe nationale de sanatate. In plus, si autoritatile publice locale contribuie cu fonduri pentru sustinerea activitatii spitalelor. Toate aceste cheltuieli plaseaza Romania peste media Uniunii Europene unde fondurile alocate pentru spitale duc la o cota de 40%. Un alt aspect semnalat de catre comisia de selectie face referire la numarul mare de internari pentru afectiuni care, in alte tari ,pot fi si sunt tratate la domiciliu. In lipsa unei clasificari a tipurilor de afectiuni ce pot fi tratate si decontate din banii publici in diferitele spitale cu competente de baza , s-a ajuns in situatia in care marile spitale, inalt performante si foarte costisitoare sa efectueze tratamente si operatii banale care nu prezinta riscuri deosebite. Un alt aspect este legat de cheltuielile de personal care, in majoritatea spitalelor, reprezinta peste 70% din totalul costurilor. Avand in vedere aceste aspecte, comisia a propus continuarea unor masuri intreprinse pana in prezent si implementarea altora care vizeaza in principal urmatoarele:

1. Reducerea capacitatii excedentare de internare

Aceasta masura urmeaza sa apropie Romania de media europeana prin reducerea numarului de paturi atat in reteaua publica cat si in cea privata.

2. Descentralizarea manageriala

Prin OUG nr.48/2010 un numar de 370 de spitale (din totalul de 433) au trecut in administrarea consiliilor locale si judetene. Deasemenea managerii spitalelor vor incheia contracte de management cu conducerile administratiilor locale.

clasificarea spitalelor;

elaborarea unui Plan national si a planurilor regionale privind spitalele;

egalizarea tarifului ponderat si revizuirea finantarii pe paturi de bolnavi cronici;

revizuirea finantarii spitalelor;

reorganizarea si restructurarea retelei spitalicesti;

In baza acestui raport, Guvernul Romaniei adopta Hotararea nr.345/2011 prin care aproba lista unitatilor sanitare ce urmeaza sa fie desfiintate.