Noile împrejurări și realități ale vieții economico -sociale conduce la schimbări la fel de [631104]

6

INTRODUCERE
Noile împrejurări și realități ale vieții economico -sociale conduce la schimbări la fel de
profunde și substanțiale în viața și activitatea firmelor, a agenților economici. Mobilitatea deosebită
a fenomenelor pieței, creșterea complexității și exigenților acesteia obligă firmele să se adapteze
rapid, prompt „regulilor de joc” specifice unei economii concurențiale. Astfel ca premisă apare
necesitatea unei noi viziuni față de piață, o receptivitate promptă a semnalelor acesteia, o investigare
continuă a ei, altfel spus, întreaga activitate a întreprinderilor trebuie să fie începută și desfășura tă
într-o viziune nouă, modernă, într -o viziune de marketing.
Existența acestei viziuni de marketing reprezintă „triunghiul strategic” (întreprindere – client
– concurent) în proiectarea activității economice a întreprinderii ce -și propune să realizeze o p rezență
performantă pe piață. Astfel o gîndire strategică la nivel de întreprindere solicită prezența demersului
de planificare drept stare de continuitate în sfera deciziilor manageriale, unde strategia de ansamblu
a întreprinderii și strategia de marketi ng avînd multe puncte de suprapunere. Astfel modalitatea
practică de implimentare a unei strategii de piață este realizabilă prin intermediul marketingului -mix.
În cazul implimentării variantei optime a acestuia, întreprinderea va putea fi asigurată de suc cesul
afacerii sale. Totodată ținînd cont de obiectivele stabilite, întreprinderea efectuînd o combinare
eficientă a celor patru variabile de marketing: produs, preț, plasare și promovare, va înregistra o
creștere a competitivității produsului său pe piață , precum și poziționărea înaltă față de concurenți
săi.
Pentru a evidenția efectele unei politici de marketing eficiente asupra performanțelor
înregistrate de agenții economici în condițiile economiei de piață, am ales ca obiect de cercetare –
activitate a întreprinderii S.C „Gebhardt -Construct” SRL”, fiindcă este una din întreprinderile leader
pe piața locală, specializată în domeniul prestării serviciilor de construcții. Poziționarea dată a
întreprinderii pe piața locală pe un termen cît mai lung o obl igă, conform experienței internaționale,
să-și intensifice efortul de marketing în scopul optimizării activității sale.
Scopul prezentei teze constă în studierea modului de organizare a managementul
marketingului și a metodelor îmbunatățire în cadrul unei Societăți Comerciale precum și identificarea
strategiilor de perfecționare a acestuia în cadrul întreprinderii.
Pentru atingerea acestui scop, am impus formularea următoarele sarcini:
o Abordarea conceptului de marketing ;
o Analiza particularităților privind managementul marketingului în organizație;
o Organizarea activității de marketing în cadrul S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL ;

7
o Elaborarea măsurilor de perfecționare a organizării activității de marketing prin intermediul
strategiilor în cadrul S.C. ,,G ebhardt -Construct” SRL .
Subiectul cercetării îl constituie strategiile de marketing, ca un mijloc important de coordonare
a activității din cadrul unei intreprinderi.
Obiectul cercetării practice il constituie întreprinderea de comerț și prestare de servicii în
construcție, din orasul Cahul, S.C „Gebhardt -Construct” SRL.
Drept suport științifico -teoretic al tezei au servit lucrările savanților autohtoni și străini în
domeniul resurselor umane și gestiunii acestora, cum ar fi lucrările Kotler P., Mihăiță Niculae V.
Diaconescu M.
Metodele de cercetare utilizate în lucrare sunt metodele tradiționale de analiză, cum ar fi
analiza și sinteza, comparația, metoda analitică, disocierea rezultatelor, grupările statistice, calculul
indicatorilor financiari și alte metode de cercetare, rezultatele fiind prezentate sub formă de scheme
și tabele.
Structura tezei. Scopul și sarcinile cercetărilor efectuate au determinat următoarea structură a
tezei: introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe.
În scopul realizării obiectivelor sus menționate, structura lucrării constă din trei capitole, fiecare
dintre acestea cuprinzînd paragrafe cu conținut specific domeniului economic , în special de
marketing.
CAPITOLUL I Aspecte teoretice ale Mangementul Marketingului – relevă evoluția, structura
și importanța managementul marketingului, asupra planificării activității de ansamblu a întreprinderii.
CAPITOLUL II Analiza performanțelor și indicatorilor economici în cadrul S.C.
„Gebhardt -Construct” S.R.L„ – cuprinde informații despre caracteristica generală a întreprinderii,
precum și evaluări a activității economico -financiare a acesteia și pentru fundamentarea pe viitor a
acțiunilor întreprinderii.
CAPITOLUL III Perfecționarea activității de marketing în cadrul S.C ,,Gebhardt –
Construct” SRL,, – evidențiază care este specificul marketingului la întreprinderea S.C ,,Gebhardt –
Construct” SRL , concomitent se vor propune strategii de marketi ng care vor perfeționa activitatea
de marketing în cadrul întreprinderii.

8
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE ALE MARKETINGULUI
1.1.Evoluția, conceptul, structura și importanța marketingului
Societatea contemporană a înregistrat performanțe deosebite în multitudinea domeniilor sale
de dezvoltare: economic, politic, social și cultural, care i -au facilitat urcușul spre succes. Astăzi lumea
beneficiază de o gamă largă de performanțe, care au dete rminat, de exemplu, vastele îmbunătățiri în
medicina modernă, productivitatea înaltă a activității economice datorită aplicării reușitelor
progresului tehnico -științific, creșterea apreciabilă a industriei electronice, avântul comerțului global,
diversific area și intensificarea relațiilor economice internaționale etc. În baza oportunităților oferite
de mediu, omenirea are astăzi o posibilitate mai mare de a stopa fenomenul foametei și să vindece
multe boli epidemice, dar alături de aceste atuuri există și p robleme insolubile ca: sărăcia, conflictele
religioase, degradarea mediului ambiant, dictatura politică, pericolul terorismului, corupția etc.
Reieșind din aceasta liderii, pentru asigurarea supraviețuirii și/sau creșterii companiilor lor în viitor,
se con fruntă cu provocarea de a găsi o cale de înaintare rațională, ce trebuie realizată într -un ritm
accelerat, fiindcă ziua de astăzi nu este ziua de ieri, iar mâine va fi altfel decât astăzi. În aceste condiții,
pentru continuarea strategiei sau trecerea la o altă strategie nouă, managerii îmbină elementele
managementului cu cele ale marketingului pentru a putea face față multitudinilor de pericole și
schimbări care apar zi de zi [8, p.12].
Reprezentând un mod de gândire și de acțiune în sfera pieții, marketin gul realizează o acțiune
sistemică a fluxului de activități ce leagă producția de consum, constituind domeniul unei tinere științe
în câmpul teoriei conducerii științifice a fenomenelor și proceselor economico -sociale.
Abordarea marketingului la ansamblu a ctivității firmei joacă un rol esențial în obținerea
avantajului competitiv de către aceasta, deoarece succesul în afaceri al oricărei întreprinderi este
determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile cumpărător ilor și de a oferi produse și/sau servi cii
care să le satisfacă. Această idee își regăsește tangențe în opinia lui P. Drucker care afirma că
“rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut” [13, p.61] . De exemplu, în declarația de intenție
oficială a companiei Procter & Gamble se precizează următoarele: “Vom oferi produse de o calitate
și valoare superioară, ce vor îmbunătăți viața cumpărător ilor din toată lumea. Ca rezultat,
cumpărător ii ne vor r ăsplăti cu vânzări sporite și creșteri ale profitului…” [27 p. 91] .
De mai multe decenii, satisfacția clientului nu mai reprezintă un aspect ce ține doar de
activitățile de vânzări și de marketing ale întreprinderii, ci influențează toate activitățile acesteia. De
aceea, numeroase întreprinderi au adoptat o politică care “ se conduce după client ”. În acest sens, un
fost președinte al companiei Ford Motors, D. L . Petersen, afirma: “ Dacă noi nu suntem conduși de
clienți, nici mașinile noastre nu vor fi ” [27, p. 191] .

9
Termenul de marketing este de proveniență anglo -saxonă (re prezentând participiul prezent al
sintagmei "to market ", care are însemnătate de a cumpăra și a comercializa ceva, de a desfășura
tranzacții și transferuri pe piață). Începuturile sale sunt localizate, la originile secolului XX, în Statele
Unite ale Americ ii. În 1902, în Buletinul oficial al Universității Michigan, în prefața unui curs
universitar privind difuziunea produselor și serviciilor oferite pe piață se folosește expresia "alt e
metode de marketing al produselor și serviciilor oferite ”. [28] Treptat, acest termen și -a extins
domeniu de cuprindere și a obținut răspândire internațională. În lucrările de specialitate au fost
prezentate numeroase opinii r eferitoare la cuprinsul marketingului, cele mai multe abordând chiar în
mod unilateral marketingul, fie și în activitate economică sau modul de vieții economice, fie ca proces
social, economic, comercial, de corelare a cererii în raport cu oferta de pe piață , de schimbare sau
transformare a bunu rilor etc, fie ca o filozofie, fie fiind ca o funcțiune a întreprinderii inovative , ca o
funcție managerială, ca schemă de instituții etc. Astfel, co nform definiției Asociației Americane de
Marketing, mark etingul este “procesul de planificare și de executare a activităților de concepere,
stabilire a nivelul prețului , promovare și distribuire a ideilor, produselor și serviciilor oferite și
serviciilor în scopul creării și menținerii unor relații care să sati sfacă obiectivele individuale și
organizaționale”. [29]
Ph. Kotler în lucrarea „Managementul Marketingului” afirmă că “Marketingul este o realizare
social ă și managerial ă prin care indivizi și grupuri de indivizi dobândesc ceea ce le este necesar și
obțin ceiea ce doresc prin crearea, oferirea și înlocuirea de produse având o anumită valoare”.
Analizând modul în care a fost determinat conceptul de marketing pe parcursul dezvoltării
sale, se pot distinge două feluri de definiții. [33]
1 – definiții cla sice (narrow definitions) – sunt vechi, cu o sferă de dimensiuni mai mici,
înguste , potrivit acestora marketingul se ocupă să dirijeze fluxul continuu ce duce de la producător
la cumpărător , tinde mereu spre vânzare, transpus permanent în actvitatea practică prin principiul
„vinde ce produs ai!”. Acestea îndeosebi se axează în deseor i pe activitatea comercială și în
deosebi pe mișcarea fizică a produselor și serviciilor oferite și serviciilor, ignorând multe
varietăți puternic influențate de ramificațiile de marketing (angajatori, sindicate, agenții
guvernamentale, grupuri d e cumpărător i, instituții de stat etc.)
2 – definiții moderne (broad definition) – multilaterale , care privește marketingul ca pe un
efect economico -social și care deseoiri se impl ementează în practică prin principiul „să produci
numai doar ceiea ce se poate vinde” mărind astfel și aria de influență și implicare a
marketingului și asupra multor organizații nonprofit, și persoanelor și ideilor, se referă și la
activitatea întreprinderii la mediu cît și la unele aspecte de natura social ă [11, p.8].

10
Această nouă semnificație a marketingului, evidențiată în perioada postbelică, este consecința
îndelungatelor eforturi de totalizare a experienței practice și acelei teoretice la care și -au pus
contribuții importante experții de marcă englezi, americani, francezi și din alte state dezvoltate ale
lumii, sunt acei care au reușit să scoată la iveală trăsăturile funcțiile, caracteristice, mobilurile și
scopul noii viziuni a activității agenților economici și întreprinderilor .
În prezent, nu se poate spune de o definiție universal acceptată a marketingului, fiindcă în
literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de definiții, formulate de savanți și cercetători ce aparțin
diverselor orientări. Acestea seamănă între ele și, totodată, diferă semnifica tiv unele de altele, astfel
abordarea multilaterală a marketingului ce evidențiază diversele particularități ale acestuia.
Considerat de mulți specialiști drept o funcție a managementului, marketingul a devenit o
disciplină de sine stătătoare, dar se află într-o strânsă relație interdependentă cu managementul. Astfel
o conducere performantă a activității de marketing presupune identificarea și cunoașterea funcțiilor
marketingului, adică a activităților legate de ajungerea produselor și serviciilor oferite și a serviciilor
la cumpărător i. În viziunea școlii românești de marketing, funcțiile marketingului pot fi grupate după
cum urmează în figura nr. 1.1.

Figura 1.1. Funcțiile marketingului.
Sursa : Adoptat de autor după sursa [9, p. 20] .
Studiul pieței, a nevoilor de
utilizare sau de consum
Funcție -premisă
Creșterea continuă a capacității de adaptare a
firmei la cerințele mediului său de piață
Funcție -mijloc
Satisfacerea
superioară a nevoilor
Maximizarea
profitului
Funcție -obiectiv

11
Contribuția marketingului la realizarea obiectivelor firmei presu pune abordări strategice și
lucrul cu seturi specifice de variabile, între care rolul esențial îl au: produsul, prețul, promovarea și
distribuția .
Deși marketingul ca îndeletnicire practică, ar fi început să se contureze încă din secolul al
XVIII -lea inițial în Asia (Japonia ) și apoi în SUA la mijlocul secolului al XIX -lea, cum confirmă
unii specialiști de marcă deoarece era necesitatea cunoașterii capacității și potențialului de absorbție
a pieții locale de bunuri de consum, conceptele marketingului , terminologia, conceptualizarea,
mărirea sferei etc. abia începe să se evidențieze la începutul secolului XX. [31]
Un aport important la apariția marketingului după anul 1900 l -a avut managementul, odată cu
implementarea științei coordonării în activitatea întreprinderii, astfel care nu -și poate implementa
scopul fără cunoașterea și găsirea resurselor necesare distribuirii cu maxim rezultat a producției
create. [33]
Indiferent dacă chiar marketingul își are rădăcinele în condițiile economico -sociale de la
începutului acestui secol, afirmarea sa te oretică cît și practică are loc mai mult în perioada postbelică,
când are loc expansiunea lui explozivă, ca efect a dinamismului economico -social, și a rezultatului
revoluției științifico -tehnice asupra existenței economico -sociale, concretizat în majorarea gradului
de complexitate a conjugărilor și fenomenelor economice, de ramificare a producției de bunuri
materiale și servicii, de penetrare a diviziunii sociale a lucrului , care a condus la mărirea colaborării
nu numai în limitele granițelor națio nale, dar cît și pe plan mondial, oferind expresie
interdependențelor socio -economice dintre țări. [18, p.32],
La dezvoltarea , dar în deosebi la promovarea și extinderea marketingului, alături de factorii
mai sus menționați trebuie numai decît de evidenția t și rolul și importanța pe care l -a avut progresul,
în ansamblu utilizarea științei economice, întrucît și generalizarea folosirii metodelor de calcul, care
a făcut să fie posibilă studierea și analiza pieții în timp rapid, ca rezultat fiind înmagazinarea și
prelucrarea automată în ansamblu a datelor, în condițiile actuale în care piața cumpărător ilor este în
creștere și s-a diversificat foarte mult, studierea ei devenind tot mai grea, dar și mai inevitabilă și
importantă pentru o evaluare a solicitărilor de pe piață care sunt în continuă prefacere, în consecința
adaptării corespunzătoare a producției. [33]
Deși o știință relativ tânără, marketingul s -a dezvoltat și s -a diversificat rapid, astfel după
anii’60 evoluția lui s -a realizat în următoarele planuri: extinderea funcțiilor de marketing în interiorul
întreprinderii; extinderea sa în noi sectoare de activitate; dezvoltarea metodelor și tehnicilor de
marketing; dezvoltarea marketingului internațional; adaptarea marketingului la crizele economice și
la noile transformări politice și social -culturale ș.a. [18, p.32],

12
Evoluția marketingului în ziua de astăzi este privită prin prisma mai multor etape succesive,
care au evidențiat evoluția de receptare în plan similar a dezvoltării lui practice . Astfel în rândul
specialiștilor sunt, cu privire la periodizarea dezvoltării marketingului, mai multe viziuni , cel care s –
a implicat printr -o largă recun oaștere, astfel evidențiază caracterist ica esențială în parte fiecărei
perioade, este Ph. Kotler [18, p.32], acesta distinge cinci orientări de bază după care întreprinderile
își pot organiza activitățile lor de marketing, puncte de plecare ce corespund etapelor istoriei
economiei americane.
Analiza detaliată a etapelor evoluției marketingului ca știință și activitate practică [anexa 2.]
ne permite să evidențiem și modul de evoluție a mixului de marketing. Deși utilizarea conceptului de
marketing mix se rea lizează cu mult mai târziu, totuși dezvoltarea componentelor mixului de
marketing se realizează încă din anul 1900, perioadă ce corespunde primei etape de evoluție a
marketingului (orientarea spre producție).

Figura 1.2 Etapele evoluției marketingului
Sursa: Adop tat de autor după Kotler Ph. [19 p. 93].
Odată cu evoluția marketingului teoreticienii și specialiștii în domeniu au abordat în mod
diferit componentele marketingului mix, comportamentul lor fiind influențat de c onjunctura și
condițiile în care activau. Astfel putem evidenția faptul că în perioada anilor 1900 -1930 agenții
Orientarea spre produs
(1924 – 1930)
Orientarea spre vânzări
(1930 – 1950)
Orientarea spre marketing societal
(1990 – până în prezent)
Orientarea spre marketing
(1950 – 1990)
Orientarea spre producție
(1900 – 1924)

13
economici atrăgeau o atenție sporită produsului ca element al mixului, deoarece erau convinși că
numai prin perfecționarea continuă a elementelo r corporale și acorporale a produsului, precum și
creșterea calității procesului de producție, întreprinderea va avea capacitatea de a supravețui pe piață
concomitent cu atingerea obiectivelor dorite. Mai apoi în anii 1930 -1950 (orientarea spre vânzare a
marketingului), odată cu apariția situațiilor de supraproducție, agenții economici și -au schimbat
viziunea asupra procesului de planificare a activității, ei orientându -se spre un alt component al
mixului de marketing cum este promovarea. În această etapă, pe lângă optimizarea produsului și a
procesului de producție, managerii întreprinderilor au crescut considerabil efortul în domeniul
vânzării, prin aplicarea diferitor metode de promovare a lor ca: – creșterea cheltuielilor de publicitate,
dezvoltarea forț elor personale de vânzare, promovarea, încurajarea relațiilor cu publicul. Toate aceste
activități erau menite să asigure un coeficient mai mare a vânzărilor în raport cu concurenții, deoarece
avea ca efect direct fidelizarea unor anumite segmente de clien telă pe piață. Abia în anii 1950 -1990
(orientarea spre marketing), când specialiștii în domeniu au observat existența unor legături vitale
între diferitele componente ale produsului, promovării, plasamentului și nivelul prețului , pentru
activitatea întreprinderii, s -a optat pentru conceperea unei strategii sau politici unitare care ar include
totalitatea ele mentelor menționate [9, p. 17].
1.2. Planificarea activității de marketing
Un instrument foarte important al înfăptuirii și realizări lor a scopurilor și obiectivelor oricărei
firme îl constituie organizarea și coordonarea activității de marketing.
Aprobarea orientării de marketing în unele întreprindere implică și o actuală viziune în plan
organizatoric, astfel care să cree ze cadrul cel mai favorabil subordonării întregii activități de
marketing , obiectivul de a satisface necesitățile pieții în condițiile optime ale exigențel or
cumpărător ului. Aceasta presupune, ca prin atitudinea atât a conducerii întreprinderii , cât și a
personal ului implicat în activitate , să se reflecte înțelegerea opticii de marketing, prin abilitatea în
care se aplică în practică princ ipiile managementului modern pentru toate nivelurile întreprinderii dar
și în activitatea departamentului de marketin g. [32]
Conducerea activității de marketing vizează previzionarea, organizarea și coordonarea
acesteia cu celelalte activității care se desfășoară în cadrul întreprinderii , dar și antrenarea întregului
efectiv de personal la însușirea și implementarea opticii de marketing, chiar și controlul modului de
îndeplinire a politicii de marketing care a fost elaborată în întreprindere. [32]
Procesul complex de coordonare a activității de marketing semnifică în primul rând,
previzionarea posibile ale fenomenelor și evoluțiiei pieții în anumite condiții posibile, pentru un
interval de timp mai îndepărt sau mai scurt , deoarece pentru “a conduce înseamnă a prevedea”.

14
Estimările de marketing sunt previziuni ale nivelelor variantelor ale manag ementului
marketing ului pentru perioadele care urmează, pe baza evoluției acelor factorilor endogeni și exogeni
și care le influențează direct , în vederea diminuării a riscului la care merge întreprinderea , a evitării
incertitudinii și chiar a încadrării activității curente într-o viziune de largă posibilitate , ceea ce permite
îndeplinirea celor importante funcții: “furnizarea de cunoștințe privind tendințele posibile ale careva
fenomene de piață (cerere, ofertă, vânzări etc.); estimarea rezultatelor ce vo r fi generate pe viitor de
către viziunile și acțiunile prezente; elaborarea opțiunilor strategice și posibile de elaborare a
strategiei optimale” [5, p.77].
În al doilea rând coordonarea activității de marketing implică construirea unei structuri
organizatorice adecvate, astfel să asigure cadrul propice pentru fiecare membru al organizației,
indiferent de locul în organizație și funcția de care se ocupă, de a acționa relevant viziunii de
managementul a marketing ului.
În al treilea rând, aprobarea deciziilor în optica chiar cu mijloacele de marketing se solicită
proiectarea și funcționarea a unui sistem informațional capabil să determine culegerea, stocarea și
prelucrarea sub formă corespunzătoare a informațiilor suficient e fundamentării deciziilor. [34]
În ultimul rând, în vederea corelării, formării și anticipării deciziilor este obligatoriu
elaborarea programelor de marketing, astfel prin care se coordonează unele din strategiile și
posibilitățile de manageme nt a marketing ului, înfăptuindu -se sporirea productivității activității
economice a organizației.
În concluzie, managementul marketingului face legătură între : planificar ea și organizarea
activității a marketing ului, proiectarea și funcționarea sistemului de informare în departamentul de
marketing, procesul de ajustare a deciziilor de marketing astfel și elaborarea programelor și
strategiilor marketing, care constituie instrumentul indispensabil de coordonare și opt imizarea unor
eforturi a organizației, controlul și evaluarea și validare activității de marketing. [28]
În amplul proces de în deplinire a politicii globale ce vizează compartimentul de marketing, a
strategiilor și metodelor care o definesc, și joacă un rol deosebit și îi revine organizării a activității de
marketing.
Organizarea a activității de marketing nu numai trebuie privită atât ca un proces cât și ca o
structură. Ca proces, organizarea urmărește organizarea acțiunilor ce se d esfășoară pentru realizarea
a obiectivelor stabilite permițând identificarea și delimitarea funcțiunii ale marketing ului și a
componentelor ceîi aparțin : activități, atribuții și sarcini. [32]
Ca structură, organizarea urmărește aranjarea activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în baza
anumitor criterii și delimitarea acestora, în scopul înfăptuiri , în grupe de lucru și angajați în vederea

15
asigurării a celor mai bune condiții a îndeplinirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării
fundamentale îl constituie structura organizatorică, care permite desfășurarea întregii activității să se
conformeze viziunii de marketing, însușită cât și receptată la toate nivelele, și relevantă către toți
lucrătorii ..
Cadrul organizatoric al desfășurării domeniului de marketing reflectă și importanța ce se
atribuie funcțiunii ale marketing ului în cadrul întreprinderii, precum cât și gradul de încorporare a le
opticii de marketing. [30]
Organizarea activității de marketing se exprim ată în activitățile desfășurate ce sunt în cadrul
departamentului, compartimentului , direcției, sau serviciului de marketing, și este doar o componentă
integrală de marketing care reprezintă o variabila controlabilă a întreprinderii moderne ce “are un rol
definit în realizarea funcțiilor marketingului, pentru stabilirea poziției întreprinderii în planul
mediului ambiant”, o componentă de bază aflată sub incidența a mai multor factori endogeni și
exogeni, și care impun continua ei acomodare la condițiile specifice ale orcărei întreprinderi, în
fiecare etapă din parcursul a evoluției sale [8 p.261].
Rezultantă a organizării procesuale, destinația de marketing a întreprinderii treptat a evoluat,
de-a.lungul anilor “de la ,o simplă funcție legat ă de procesul de desfacere, până la oarecare grup
complex de mai multe activități, care nu sunt permanent bine integrate nici între dânsele, nici cu
celelalte activități ce nu au legătură cu departamentului de marketing ale firmei” [9, p.916].
Chiar î n întreprinderile care își pactică activitatea în optica de managementul marketing ului,
funcțiunea de marketing joacă la fel un rol de prim nivel , devenind o funcțiune de pornire a
întreprinderii, aflată în diferite relații de intercondiționare reci procă și cu celelalte funcțiuni.
Astfel î n trecut, funcțiunea , de marketing a fost subordonată funcțiunii comerciale, și care la
rândul ei la fel se află la un rang periferic, întrucât funcțiunea de fabricație avea rolul determinant, în
ceea ce caracteriza și specifica orientarea spre producție. [33]
Dacă să privim c a funcțiune de bază în cadrul întreprinderii, funcțiunea de marketing este o
poziție relativ egală și similară cu celelalte: cercetare -dezvoltare, comercială, producție, financiar –
contabilă și ceiea ce este legat de angajați , între ele existând relații sporite și variate zone de
suprapunere , formând un sistem integrat, care ce se comportă omogen chiar la orice influență și
schimbare a mediului ambiant.
La fel rolul și poziția activitățiil e ale marketing ului în cadrul întreprinderii, depinde și de
gradul în care la moment este însușită orientarea spre îndeplinirea cererii clienților.

16
Concepția de marketing permanent implică “o viziune cât mai unică ș i de ansamblu, care își
subordonează activitatea fiecare departament ”, func țiunile mai noi structurându -se pe mai mlte
categorii de cumpărători, grupe, segmente, produse, etc. [7, p.451].
Astfel f uncțiunea de marketing include activități care a sigură o mare parte a legăturilor
organizației cu exteriorul: prospectarea pieții, oferirea produselor și serviciilor oferite și serviciilor,
promovarea lor pe piață, distribuția, publicitatea, asigurarea serviciilor post -vânzare, urmărirea
manifestării produsului în consum, etc. În ansamblul acestor activității, ce determină relațiile
întreprinderii cu cumpărător ii, ca și pregătirea și luarea a deciziilor din sfera acestor corelații, se
desfășoară în deosebi în cadrul comportamentului sau diviziunea de marketing, în dependență de
modul specific prin care se realizează organizarea fundamentală , reflecta tă în structura organizatorică.
Astfel p lanificarea este procesul stabilirii strategiilor a organizației și a măsurilor ce vizează atingerea
acestora. În literatura modernă de specialitate, conceptul de organizare a cunoscut o largă abordare în
studiile și lucrările multor specialiști în domeniu. [29]
Planificarea, în viziunea Alei Cotelnic reprezintă „o funcție a managementului, instrument al
conduceri i unității economice pentru aplicarea strategiei de dezvoltare”[8, p.53].
Definirea conceptului de planificare se regăsește și în studiile de specialitate ale Doinei Catană, care
susține că „planificarea reprezintă procesul formal al elaborării deciziilor referitoare la: – stabilirea
obiectivelor generale ale organizației pe termen lung și scurt; detalierea obiectivelor generale în
obiective speciale, departamentale, divizionale și individuale; nominalizarea strategiilor (cursurilor
de acțiune) menite să co nducă la înfăptuirea obiectivelor” [12, p.14].”
Unii specialiști tind să evidențieze esența conceptului de planificare și prin abordarea
conceptuală a derivatului său „a planifica” care constă în „a preciza în documente prevederile
strategiei .și tacticii a doptate pentru.o anumită perioadă, sub forme de indicatori cantitativi și chiar
calitativi, termenele la care obligatoriu acestea trebuiesc realizate, resursele necesare care trebuie
alocate în pentru îndeplinirea lor, sarcinile exacte care revin executanț ilor la anumite nivele de
conducere și diferite compartimente funcționale ” [8, p.53].
Astfel din considerente întemeiate, orice activitate umană, inițial, trebuie să fie gândită,
cântărită și succedată de un plan echilibrat. În cazul organizației, cerințele față de calitatea planificării
sporesc vădit, fiindcă, cum bine spunea cineva: „Dacă nu reușești să planifici, planifici nereușita”
[19, p.59]. Asemenea considerațiilor lui Kotler și Armstrong: „planificarea formală poate să aducă
multe beneficii pentru toate tipurile de companii, fie ele mari sau mici, nou înființate sau mature” [19,
p.59], deoarece fiecare din acestea au nevoie de o planificare eficientă pentru a obține succesul în
desfășurarea activității de antreprenoriat.

17
Reieșind din acestea , planificarea reprezintă „o activitatea managerială ce asigură orientarea
întregului potențial organizațional spre direcțiile cel mai avantajoase și prospere în activitatea de
perspectivă” [6, p.46].
Ulterior realizarea cu succes a procesului de planifica re permite agentului economic obținerea
răspunsurilor a 3 întrebări esențiale:
 unde ne aflăm ?
 care sunt modalitățile de realizare a scopurilor ?
 care sunt căile de realizare a cestora ?
Ca și orice activitate, planificarea se direcționează în dependență de obiectul său prin intermediul
existenții subiecților acesteia. Referitor la aceasta, Burlacu Natalia în una din lucrările sale de
specialitate „Bazele Managementului” consideră că obiec tul planificării reprezintă: – elaborarea
unor scopuri concrete și a strategiei firmei; diviziunea și repartizarea resurselor tuturor rezervelor
disponibile; elaborarea unor standarde și a normativelor necesare; activitatea de producție, de
finanțare, de d esfacere, cea inovațională și de alt ordin; pe când subiecții planificării sunt managerul
și organele de planificare și organizare” [6, p.46].
Colateral cu determinarea obiectului planificării și stabilirii subiecților acesteia, procesul de
planificare se desfășoară în baza aplicării și respectării principiilor de planificare, care asigură și
coordonează realizarea eficientă a procesului respectiv. Principiile de planificare, conform opiniei N.
Burlacu, pot fi prezentate în continuare în figura ce urmează. [6, p.47]
Procesul de planificare în sine poate să fie tot atât de important ca planurile care rezultă din
el. Planificarea îi încurajează pe manageri să se gândească sistematic la ceea ce s -a întâmplat, la ceea
ce se întâmpl ă și la ceea ce se va întâmpla .

Figura 1.3 Principiile de planificare în cadrul unităților economice.
Sursa: Adoptat de autor după Burlacu Natalia [6, p.47].
Științificitatea
Directivitatea
Controlul
Continuitatea
Coordonarea
Esența economică
Integrarea
Practicitatea
Adaptabilitatea
Recomandarea
Principii de
planificare

18
Astfel în cadrul activității economice desfășurate, agenții economici efectuează planificări în
dependență de anumite criterii, care au și determinat clasificarea acestora. În literatura de specialitate
se deosebesc mai multe tipuri de planificări, unele dintre acestea sunt:
 după perioada de timp :
– de perspectivă – vizează o perioadă de 3 -7ani cu indicatori orientativi;
– curentă – pentru o peri oadă de un an;
– operativă – reflectă o perioadă a anului (trimestru, lună, decadă, etc.);
 după nivele de conducere :
– strategică – realizată la nivel TOP;
– curentă – la nivel mediu;
– operativă – la nivel operațional;
 după conținutul ei și orizontul temporal :
– strategică – fixează obiectivele globale și pe termen lung ale firmei și stabilește
strategiile generale menite să conducă la îndeplinirea lor.
– tactică – transpune obiectivele globale și strategiile generale în obiective.[12,pag.54].
În planul de acțiuni al agentului economic, ar fi binevenit ca acesta să țină cont de o condiție
menționată de „părintele managementului” Ph. Kotler: „este mai important să faci ceea ce este corect
din punct de vedere strategic decât ceea ce este imediat profitabil” [18, p.119]. Astfel realizarea unei
planificări de ordin strategic reprezintă „procesul de creare și menținere a unui raport de adecvare
strategică între obiectivele și capacitățile organizației, pe de o parte, și ocaziile sale de marketing în
permanentă schimbare, pe de altă parte” [19, p.59]. În modul respectiv, planificarea strategică
pregătește terenul pentru restul activităților de planificare din firmă: financiare, marketing, producție,
aprovizionare, cercetare -dezvoltare. Deoarece planificarea strategică la nivel de întreprindere
influențează direct planificarea și activitatea compartimentelor funcționale, și rezultatul final al
activității întreprinderii, mulți specialiști consideră că planificarea strategică, fiind un proces
complex, trebuie să se realizeze în m ai multe etape, fiecare cu caracteristici specifice proprii, fiindcă
aceasta va oferi un grad de certitudine și siguranță mai înalt pentru activitatea întreprinderii. [6, p.47].
Astfel unii consideră că planificarea strategică constă în definirea misiunii companiei, stabilirea
obiectivelor generale și concrete ale companiei, conceperea portofoliului de activități al companiei la
nivelul unității de activitate, al produsului și al pieții; alții propun alte etape – definirea misiunii
companiei, stabilirea obiectivelor generale și concrete ale companiei, analiza SWOT, stabilirea
alternativelor strategice, alegerea alternativei optime și implementarea acesteia, evaluarea
rezultatelor. O altă viziune asupra identificării etapelor de realizare a planificării strategice o propune

19
Burlacu N. care susține că procesul de planificare strategică presupune parcurgerea câtorva etape,
care pot reduce riscul adoptării deciziilor incorecte privind activi tatea economică a organizației.

Figura 1.4 Etapele planificării strategice a organizației
Sursa: Adoptat de autor după Burlacu Natalia [6, p.49].
În cazul în care organizația nu se va atârna serios asupra procesului de planificare strategică a
activității proprii, aceasta va risca să se confrunte cu diverse situații ce -i pot influența caracterul
competitiv și imaginea sa pe piața de desfacere. Astfel în lipsa unor planificări, organizația este pusă
în dificultate, întrucât:
 nu sunt intuite atât scopurile puse, cât și sarcinile de perspectivă;
 activ itatea nu este concepută ca un proces firesc și neîntrerupt, unde acțiunile curente sunt
organic legate cu cel de viitor;
 se pierde orientarea în lumea acțiunii, deoarece responsabilii se conduc, în principal, de
interesul preponderent pe termen scurt și n u pătrund în miezul problemei, nu sesizează sensul
adânc al evenimentelor ce se derulează;
 vor fi presați de niște poziții vulnerabile, în comparație cu concurenții, bine documentați. [27].
Însă dacă este bine concepută și, ulterior, aplicată cu îndemânare , planificarea va garanta niște
avantaje extraordinare:
 Planificarea corectă oferă posibilitatea redistribuirii mult mai raționale a resurselor limitate
ale organizației, promovării direcțiilor de activitate cele mai rentabile, investirii mijloacelor
neces are în producerea și comercializarea cu o cerere mult mai mare.
Misiunea
corporației
Scopurile
corporației
Analiza mediului
extern
Determinarea punctelor
forte și slabe
Stabilirea
strategie i
Administrarea și
planificarea, realizarea și
controlul executării
planului strategic
Realizarea
strategiei
Alegerea
strategiei
Evaluarea
structurii
Buget
Tactica
Stabilirea
alternativelor
strategice
Reguli
Administrare
pe scopuri
Politica
Proceduri

20
 Planificare avantajează coordonarea mult mai eficientă a activității personalului, reorientând
potențialul acestora spre realizarea scopurilor comune ale organizației.
 Lipsa unui plan creează anumite probleme la realizarea unui control, deoarece nu este clar cu
ce se vor compara rezultatele obținute. Un plan reușit va spori cu mult coordonarea
activităților într -o organizație.
 Un plan modern va facilita cu mult sesizarea anumitor modificări des fășurate în mediul extern.
Va contribui neapărat la îmbunătățirea schimbului de informații în organizație.
 Dacă lipsește un plan, atunci nu sunt clar delimitate atât responsabilitățile, cât și obligațiile
personalului. [19, p.66 ].
Există și unele cazuri c ând un anumit tip de planificare nu dă rezultatele scontate. În manualele de
specialitate, se menționează că 65% din firmele nou -înființate nu reușesc să -și „aniverseze” nici cinci
ani din cauza lipsei unei planificări performante, majoritatea aparținând I MM (întreprinderi mici și
mijlocii), deoarece în cadrul organizațiilor mici, planificarea are un caracter sporadic și neformal, pe
când organizațiile mari obligatoriu se conduc de o schemă tranșantă de planificare. [6, p.47].
Deși majoritatea firmelor mici demarează cu planuri cuprinzătoare de afaceri și de marketing,
destinate să -i atragă pe investitorii potențiali, o dată pornită activitatea, planificarea strategică începe
să fie lăsată la o parte. Micii întreprinzători și președinții firmelor mici opteaz ă mai probabil să -și
consume timpul cu „intervenții pompieristice”, adică rezolvarea problemelor curente, decât cu
planificarea. Dar ce se face o firmă mică atunci când constată că s -a îndatorat pre mult. Că ritmul în
care crește i -a depășit capacitatea de producție sau că își pierde din cota de piață în fața unui concurent
cu prețuri mai mici? Planificarea strategică poate să -i ajute pe managerii firmelor mici să anticipeze
situațiile de acest gen și să vadă cum le -ar putea preveni sau, o dată apărute, cum ar putea să le
gestioneze. Corelația dintre planificarea strategică și celelalte compartimente funcționale este reciproc
dependentă. Deci planul strategic al unei companii stabilește ce obiective și activități trebuie să
realizeze fiecare compartiment – marketing, finanțe, contabilitate, aprovizionare, producție, sisteme
informaționale, resurse umane și alte compartimente – care la rândul lor conlucrează în scopul
realizării obiectivelor strategice , relații prezentate în fig. 1.5 . [25, p.47].
Între planificarea strategică și de marketing există multe puncte de suprapunere. Marketingul
are în atenție nevoile cumpărătorului și capacitatea companiei de a le satisface – aceiași factori
ghidează și misiunea de ansamblu și obiectivele companiei.

21

Figura 1.5 Relațiile dintre obiectivele generale ale întreprinderii și obiectivele
compartimentelor funcționale
Sursa : Adopta t de autor după Fundătură D. [18 , pag. 135].
Planificarea de marketing joacă un rol -cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe
considerente. În primul rând – concepția de marketing sugerează că strategia companiei ar trebui să
graviteze în jur ul ideii de a servi nevoile grupurilor importante de cumpărător i. În al doilea rând –
marketingul oferă date de intrare planificatorilor strategici, ajutându -i să identifice ocazii atrăgătoare
de piață și să aprecieze posibilitățile firmei de a exploata ac este ocazii. În sfârșit, deoarece valoarea
pentru client și satisfacția acestuia sânt influențate de performanțele tuturor celorlalte funcții ale
firmei, toate departamentele trebuie să colaboreze pentru a furniza valoare superioară și satisfacție
superioa ră. Aici marketingul joacă un rol integrator ajutând la crearea climatului necesar pentru ca
toate departamentele să conlucreze în direcția atingerii acestui scop. În acest caz un rol vital în
armonizarea cu succes a activităților întreprinderii îi revine planului/programului de marketing.
1.3 Strategii de marketing
Elaborarea unei strategii de marketing competitive constituie o condiție sine qua non pentru
realizarea obiectivelor oricărei firme, dar nu suficientă; de aceeași importanță este eficacitatea cu care
strategia adoptată va fi aplicată în practică. Coordonar ea și punerea în lucru a strategiei de marketing,
în scopul mobilizării și utilizării tuturor resurselor întreprinderii, sânt realizate de programul de
marketing. Programul de marketing reprezintă „elementul central al strategiei de marketing, ce
Obie ctivele
generale ale
întreprinderii
Obiective de
plasament
Obiective ale
vânzării personale
Obiective de
promovare
Obiective ale
publicității
Obiective
cercetare
dezvoltare
Obiective de
promovare
Obiective de
preț
Obiective de
produs
Obiective de
resurse umane
Obiective de
marketing
Obiective
financiare
Obiective de
producție

22
integreaz ă componentele marketingului mix, optimizează legăturile dintre ele, încât să se obțină o
maximizare a eficienței prin realizarea sa”[10, p.238]. Totodată „redă într -o formă scrisă strategia de
marketing a întreprinderii pentru o perioadă viitoare, cuprin zând în cele mai mici detalii toate
activitățile ce trebuie efectuate, etapele ce urmează a fi parcurse, cele mai importante momente de
decizie, care să contribuie la realizarea obiectivelor propuse”[10, p.237].
Factorii care determină necesitatea elabor ării programelor de marketing sunt:
 definirea cu precizie a resurselor de care întreprinderea va avea nevoie și procurarea lor la
timp;
 nevoia de informații veridice, utile și operative, care să stea la baza conducerii activității de
marketing la toate niv elurile, asigurându -se coerența deciziilor, a intercorelării lor;
 pregătirea tuturor condițiilor în vederea executării deciziilor luate cu anticipație;
 orientarea și coordonarea activității de marketing, programul contribuind la unirea diferitor
compartimente și persoane în jurul unui obiectiv comun;
 creșterea eficienței cercetărilor de marketing și în primul rând a studiilor de piață;
 asigurarea unui control permanent la toate nivelurile și în toate fazele activității de marketing,
care permite î ntreprinderii să realizeze o analiză comparativă a rezultatelor obținute în raport
cu obiectivele propuse.
Procesul de elaborare a unui program implică o politică globală și coerentă de marketing, o
proiecție de viitor într -un anumit orizont de previziune, o anumită viziune în ceea ce privește stabilirea
obiectivelor pe care întreprinderea urmează să le realizeze, precum și o flexibilitate ridicată în
adaptarea la cerințele pieții.
Programele de marketing se deosebesc nu numai prin conținutul lor, ci și pri n metodologia de
elaborare, dar în linii generale, structura unui program de marketing cuprinde obiectivele planificate,
calendarul operațiunilor, bugetul și mijloacele de control.
Această etapizare poate fi detaliată în funcție de piața căreia i se adres ează întreprinderea, de
natura produsului, de particularitățile tehnologice. [27]
Ținând cont de opiniile exprimate în literatura de specialitate, de conținutul și funcțiile programului
de marketing, se apreciază că tehnologia acestuia trebuie să cuprindă trei etape, prezentate în
următoarea figură. Această etapizare poate fi detaliată în funcție de piața căreia i se adresează
întreprinderea, de natura produsului, de particularitățile tehnologice.
Astfel în cadrul oricărei unități economice, prin intermed iul activității de marketing, se
analizează ocaziile de marketing, se aleg piețele ținte, se elaborează mixul și se gestionează efortul
total de marketing în scopul obținerii unor rezultate pozitive. [27]

23

Figura 1.6 Etapele elaborării programului de marketing
Sursa : Adoptat de autor după Munteanu V. [10, pag.239].
Din figura dată se observă că cumpărător ul spre care este orientat produsul final al agentului
economic deține o poziție centrală, fiind influențat de o serie de condiții și factori. Pentru a -și atinge
obiectivele strategice generale: creștere, d ezvoltare, inovare, poziționare , întreprinderile de succes
identifică piața totală, o divizează în segmente mai mici, le alege pe cele mai promițătoare și se
concentrează pe servirea și satisfacerea acestor segmente. Apoi își concepe un mix de marketing
constituit din factorii aflați sub puterea ei de control: produs, preț, plasament, promovare. Pentru
a putea găsi cel mai bun mix de marketing și a -l pune în aplicare, întreprinderea desfășoară activități
de analiză, planificare, implementare și control. Pr in intermediul acestor activități agentul economic
supraveghează mutațiile mediului de marketing al întreprinderii și i se adaptează permanent pentru a –
și menține competitivitatea pe piață. [30]
Este demonstrat că piața este alcătuită dintr -o varietate mare de clienți, produse, nevoi,
factori, etc., componente pe care întreprinderea trebuie să le analizeze și să determine acele segmente
care îi oferă cele mai bune posibilități de realizare a obiectivelor companiei. În acest caz aplicarea
unei variante s au alteia a mixului și strategiei de marketing rămân la discreția personalului managerial
al firmei, însă este important să se opteze anume pentru „rețeta” corespunzătoare posibilităților
întreprinderii și momentului oportun pe piață, pentru că aplicarea n eadecvată a unei strategii poate
distruge întregul succes al afacerii obținut cu trudă și sacrificii, uneori ani îndelungați [14, p.19].
Pentru a se bucura de succes, compania trebuie să se prezinte ca fiind mai bună decât
întreprinderile concurent e în vederea satisfacerii cumpărător ilor vizați. Prin urmare strategiile de
marketing trebuie să țină cont atât de nevoile cumpărător ului, cât și de strategiile concurenților. În
acest caz, întreprinderea își compară permanent cu concurenții propria perfor manță în materie de
valoare și satisfacție furnizată clientului prin produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile
de promovare proprii. Astfel ea poate să identifice direcțiile în care ar putea obține un avantaj sau s –
ar putea afla în dezavan taj față de concurenți [8, p.71].
O modalitate de obținere a unui avantaj competitiv pe piață de către întreprinde este poziționarea
produsului – proces și element al mixului de marketing, propriu politici de produs, ce include

Analiza
situației
existente
Stabilirea
obiect ivelor,
mijloacelor și
metodelor de
realizare a lor
Executarea și
controlul
realizării
programului
de marketing

24
ansamblu de măsuri nece sare pentru ca un produs să ocupe, în percepția cumpărător ilor vizați, un loc
clar definit, distinctiv și de dorit, în raport cu produsele concurente. Deseori ea se realizează prin
activități de promovare, reduceri de preț, calitate superioară, utilități m ai mari a produsului etc.
Odată ce și -a identificat poziția pe piață în raport cu concurenții, întreprinderea trebuie să ia toate
măsurile necesare pentru a se menține în poziția ocupată pe piață, ceea ce și influențează deciziile
strategice viitoare a le conducerii întreprinderii. De exemplu, o firmă care domină o piață poate să
adopte una sau mai multe dintre strategiile specifice unui lider de piață. Șalangerii de piață sunt
companii aflate pe locul doi în ierarhia pieței și care își atacă agresiv co ncurenții pentru a obține o
cotă mai mare de piață, dar poate să atace și firme de mărimea lor sau concurenți mai mici, de
anvergură locală sau regională. Unele firme – șalanger vor alege să -l imite pe liderul de piață, mai
degrabă decât să -l atace. Firmel e care adoptă strategii specifice imitatorului de piață caută să obțină
niveluri stabile ale cotei de piață și ale profiturilor, prin imitarea ofertelor de produse, a prețurilor și
a programelor de marketing aplicate de concurenți. Firmele mai mici de pe p iață, sau chiar cel mari,
dar cărora le lipsesc pozițiile consacrate, adoptă adesea strategii specifice specialistului de nișă.
Aceste firme se specializează în servirea unor nișe de piață pe care concurenții importanți le -au scăpat
din vedere sau au decis să le ignore. „Firmele de nișă” evită confruntările directe cu „greii” pieței,
căutând să se specializeze în funcție de piață, client, produs sau mix de marketing. Printr -o abordare
inteligentă a strategiilor de nișă, firmele mai mici dintr -un domeniu pot fi tot atât de profitabile ca și
concurenții lor mai mari [7, p. 243].
Planificarea unor strategii eficiente nu este decât primul pas în direcția asigurării succesului
întreprinderii, deoarece o strategie de marketing poate fi foarte strălucită, dar nu va avea nici o valoare
dacă firma nu o implementează așa cum trebuie. Din acest motiv gestiunea și aplicarea programelor
mixului de marketing trebuie realizate la un nivel cât mai optim, ele incluzând activități derulate zi
de zi, lună de lună, care tra nspun efectiv în practică planurile de marketing.
irmele isi desfasoara activitatea intr -un mediu tot mai turbulent, fiind necesara adaptarea acestora.
Toate activitățile desfășurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât să ducă la
ating erea unor obiective strategice. O asemenea viziune se numește viziune strategică, ceea ce a dus
la apariția noțiunii de marketing strategic [7, p. 244].
Politica de marketing este constituită din strategii și tactici și are 5 zone :
 strategia de piață
 politica de preț
 politica promoțională
 politica de produs

25
 politica de distribuție
În mod actual strategia de marketing desemnează viziuni definitorii ale conduitei și
comportamentului întreprinderii în vederea atingerii a mai multor obiective. Elaborarea s trategiei de
management al marketingului este un proces iterativ ( ce presupune parcurgerea unor etape
consecutive ) : etape de informare, evaluare, documentare și stabilire a obiectivului. [29]
Ca urmare s trategia de marketing a fost în esență rezultatul u nei singure opțiuni dintre mai
multe. variante, alegându -se în funcție de posibilitățile și situația mediului extern. Spre exemplu
întreprindere trebuie să -și evidențieze un loc al produselor și serviciilor oferite fabricate pe piață
pentru a fi ușor distinse de clienți în comparație de concurență. Această poziționare este necesară
gândită foarte amplu [10, pag 53].
1. Strategia de piață este nucleul politicii de marketing și cea mai importantă zona și încadrează cele
3 elemente de bază ale unei strategii complete:
 strategie de acțiune
 strategie de rezultat
 strategie a angajării
Astfel, daca se considera aproape toate direcțiile posibile de dezvoltare în legătură cu situa ția
actual ă a bunurilor și piețelor întreprinderii, se evidențiază un larg evantai cu strategii posibile av ând
conținutul următor :
– strategia de penetrare a pie ței; care presupune îmbunătățirea poziț iei pe pi ața actuală
în condiț iile oferirii, mai departe , a acelora și produse. Ca rezultat această îmbunatăț ire se va realiza
prin creșterea eficienț ei a acț iunilor de marketing, în mod special a celor de distribuț ie chiar ș i de
promovare; ca urmare prin astfel de acț iuni, cumpărător ii actuali pot fi influen țați prin sporirea
cantităț ilor consumate, pentru folosirea mai frecvent ă a unui produs și înlocuirea lui la termen cât mai
scurt , etc;
– strategia de dezvoltare a pieții; care orienteaz ă întreprinderea spre g ăsirea a unor noi
segmente de cumpărător i/cumpără tori care s ă-i solicite produsele finale actuale cărora urmeaza să fie
date utilizari noi ..Numero șii produc ători de avioane, spre exemplu, au reușit să comercializeze tipuri
de avioane care erau utilizate iniț ial pentru transportul marfuri lor;
– strategia de reformulare mereu conduce la îmbun ătățiri ale unor produselor și serviciilor
oferite cu scopul de mărire a vânzarilor pe pieț ele actuale .. Un exemplu bun de astfel de strategie
bună constituie perfecționarea continuă a unor detergenți în gospod ărie pentru, spă latul rufelor.
– strategia de extindere a pie ței se are în vedere modific ări în actualele produse și
introducerea a acestora pe piețe noi de desfacere. . Este cunoscut foarte bine cazul nylonului care pe

26
parcursul celui de -al II-lea razboi modinal s -a folosit doar în scopuri militare, doar ca apoi, prin
îmbunat ățiri mai succesive care i s -au făcut , să fie larg utilizat pe diferite pie țe atât a bunurilor de
consum, dar și ale mijloacelor de productei; .
– strategia de înlocuire aceasta vizeaz ă lansarea pe aceea și piței a unor sortim nte noi,
îmbunătățite , ale unui și acelaiași produs, realizate pe ideia unor tehnologii asemă nătoare sau similare
cu cele ale produsului sau bunului inițial. Firma Gillette, spre exemplu, permanent a înlocuit în mod
egal sortimentele de lame de berberit existente pe piaț a; care inițial au fost lansate și lamele de tip ,,
"blue", dupa care au și urmat cele de tipul,, "super blue", apoi, "stainless -steel" ș i în sfârș it "platinium
plu.s";
– strategia diferenț ierii a produselor și serviciilor oferite și segmentării pieț ei a fost
concepută cu scopul pentru a dezvolta noi varinate de clasificare ale unui produs și de a pune pe piață
în vederea de satisfacerii anumitor segmente din acesteia. Mulți p roducatorii de sampon de spălat
părul oferă și un exempl u practic de astfel de strategie: astfel ei au găsit multe modalități de
diferențiere a produsului mai ales pentru "șampon" și de segmentare a pieței în funcție de sex, vârstă ,
natură părului, etc;
– strategia extinderii liniei produselor și serviciilor oferite la fel urmă rește dezvoltarea
de noi bunuri care au la baza unele tehnologii înrudite cu cele care deja sunt și corespuzător sînt
destinate acelora și segmente de pia ță. De asemenea sî nt numeroase exemple de la producă tori de
produse electro nice care, de -a lungul anilor, ș i-au extins co ntinuu gama liniilor de fabricație, oferind
în prezent pieț ei produse ca: aparate de radio, televizoare, pickup -uri, magnetofoane, etc;
– strategia diversificarii concentrice care presupune atr agerea de noi segmente de
cumpărător i, adaugâ nd variante noi la linia actuală de produse și servicii . O mulție de producă tori din
industria produselor și serviciilor oferite alimentar e, spre exemplu, au folosit o astfel de strategie
astfel cucerind importante cote de noi cumpărător i, prin lansarea de piață a mai multor alimente sau
băuturi dietetice;
– strategia diversificarii orizontale care const ă în dezvoltarea de noi servicii și produse
prin utilizarea anumito r tehnologii difer ite de cele curente și care sunt destinate tot acelora și segmente
de piaț a. Un exemplu, pe plan internaț ional sunt foarte bine cunoscute firme care, pe lângă mașini de
casă, au început să producă și mașini de calcul ș i chiar calculatoare electronice;
– strategia diversificarii laterale care reprezint ă o alternativă care poate conduce
întreprinderea spre o realizarea de produse și servicii noi, care nu au legătură cu produse le actuale ,
nici din punct de plecare tehnologic, nici din cel al segmen telor de pia ță carora le sunt destinate. De

27
exemplu, cunoscuta întreprindere Guban ofer ă pieței, printre altele, pantofi de femei, cremă pentru
încal țăminte, corpuri de ilum inat ș i alte produse [10, p.96]
1. Politica de preț.
Nivelul și structura nivelul prețului produselor și serviciilor oferite de întreprindere reprezintă
modalitatea de exprimare a condițiilor și termenilor din interiorul întreprinderii ( sau vorbind cu alte
cuvinte a potențialului de dezvoltare acesteia) și a situației reale de la ni velul pieței. Mecanismul
stabilire a prețurilor cunoaște o mulțime de situații particulare în dependență de o serie întreagă de
factorieconomici. Aceștia mereu reflectă, în general, specificul oricărei economii, natură și
intensitatea concurenței dintre ofert anți, gradul de implicare a statului în mecanismul pieței, și nevoile
cumpărător ilor potențiali (numărul lor, gradul de concentrare și de organizare, puterea de cumpărare
etc.) [3, p.71]
Firma se poate orienta, pentru stabilirea nivelului prețului la propriile produse, după cum
urmează : costuri, cerere (valoarea percepută de cumpărător ) și concurență.
 Orientarea după costuri a nivelul preț ului după costuri pare a fi cel mai rațional . Se
presupune că prețul trebuie să acopere toate costurile și să pe rmită obținerea unui profit net .
Stabilirea nivelului de preț în acest fel , deși este foarte simplu , acesta nu poate fi folosit de
multe ori , deoarece ia în considerare o mare parte din mediul intern și extern de mică
întreprindere .
 Orientarea după conc urență prețul este un alt exemplu de realizare având, de regulă , cea
mai mar e frecvență în practică . Într -o piață tot mai competitivă , și nici nu este practic posibil
să nu ia în c onsiderare prețul concurenților . Comparând prețurile produselor și serviciilor
companie cu cele ale celorlalți concurenți (luând desigur în considerare co sturile pe care le
are companie ) ofera nivelul optim al prețurilor care urmează să fie percepute pentru ofertele
lor.
 Orientarea după cerere , este mult mai rar folosit, deoarece presupune existența unor condiții
de piață (concurența lipsește sau se află la un nivel scăzut , datorită stabilității relative în piață
potențială de delimitare între concurenți). În acest caz, prețurile pot interveni cainstrument de
alimentare de echilibrare și a cererii. Criteriul aplicat de această dată este acela de a forțând
nivelul prețurilor", atâta timp cât urs de piață", adică nivelul care este percepută valoarea
produsului de către potențialii cumpărători [6, p. 19].
Fundamentarea strategie de preț la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel
optim între resursele cheltuite și rezultatele obținute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor etape.

28
Principalele criterii ce stau la baza dif erențierii variantelor strategiei de preț sunt: nivelul, diversitatea
și mobilitatea.
 Nivelul prețurilor , care depinde cel mai adesea de penetrare î n produse și servicii de consum ,
poate fi considerat criteriul dominant de alegere a alternativelor strategice . Orice invocare a
nivelului prețurilor în primul nivel și apoi celelalte caracteristici ale produsului sau adecvat .
Variante strategicecorespunzătoare acest criteriu sunt :
• Strategie prețuri ridicate . Printre principalele tipuri de prețuri ridicate pe care societatea
poate folosi includ : prețurile roade avantajele pieței ( sau skimming preț – prețurile de
skimming ) PrețuriPrețuri de marcă de protecție (prețuri umbrelă ) sau de preț pentru
performanță, cu excepția ( prețuri premium ) .
• strategie moderată preț are ca manifestare principală a prețurilor psihologice ( " momeală "
sau " magic" ) .
• strategie de preț scăzut permite utilizarea diferitelor tipuri de preturi de preț și promoționale
(prețuri promoționale ) prețurile de descura jare ( prețurile păstrează – out ) prețurile pentru a intra
pe o nouă piață ( penetrare a prețurilor ) etc.[10, p.17].
Diversificarea prețurilor este un alt criteriu de diferențiere strategii strân s legate de criteriul
precedent . În funcție de gradul de d iversificare sortiment de produse și servicii care se adresează
pieței și gradul de omogenitate al acesteia din urmă , întreprinderea poate propune utilizarea unei
palete de prețuri diferite lățimi . Alegerea ei în această privință este condiționată vizibi l al strategiei
de produs și, implicit, a pieței . Variantele pe care societatea le are la dispoziție , strategia urmărește :
• prețuri relativ stabile ,
• preturi schimbat frecvent. [33]
Gradul de mobilitate al nivelului prețurilor, stabilitatea acestuia în timp este un criteriu
fundamental care distinge strategiile întreprinderilor analizate . Este măsura în care stabilitatea
prețurilor sau mobilitate poate fi determinată sau chiar influențate de întreprinderile în cauză .
Opțiunile strategice care rezult ă din acest criteriu sunt :
• Prețurile de strategie de mobilitate ridicată
• Prețurile medii Mobilitate Strategia
• Strategi a de mobilitate cu prețuri mici. [34]
2. Politica promoțională.
Notiunea de promovare include toate activitatile de marketing menite a stimula si creea cererea,
prin comunicatiile informative si persuasive ale întreprinderii cu piata. Promovarea este alcatuita din

29
patru tipuri de activitati: publicitatea, vânzarea prin eforturi personale, activitatile specializate de
promovare si relatiile publice.
Publicitatea este un complex de activitati prin care un mesaj cu semnificatie comerciala
privind un produs, serviciu sau o firma este prezentat publicului prin presa, radio, televiziune, video,
afise, cinematograf sau prin posta. [30]
Scopurile promovarii sunt urmatoarele: diseminarea ideilor; influentarea si convingerea
cumpărător ilor; ridicarea eficientei competitive a eforturilor de marketing pentru cucerirea unui
segment a l pietei. Un produs bun, un canal adecvat si un pret corespunzator nu asigura succesul de
marketing daca programul eforturilor întreprinderii nu cuprinde si o puternica promovare.[7, p. 240].
Numeroasele aspecte ale activitatilor întreprinderii, la care po t fi aplicate eforturile
promotionale, creeaza un spectru larg, cu numeroase obiective pentru actiunile de promovare. Ele pot
fi sistematizate astfel:
o Sporirea vânzarilor prin:
 promovarea anumitor produse sau a tuturor produselor și serviciilor oferite
întreprinderii;
 intensificarea comunicatiilor promotionale cu un segment de clienti pentru a -i
determina sa cumpere mai mult;
 stimularea vânzarii în anumite perioade de timp.
o Mentinerea sau cresterea pozitiei întreprinderii pe piata.
o Crearea sau îmbunătățirea imaginii unui brand și cunoștințele sale și de recunoaștere ,
pentru ao lărgi de către cumpărători .
o Crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare .
o Educarea și informarea o piață prin transmiterea de idei și instrucțiuni privind
consumul și uti lizarea mai eficientă a produsului și de comunicare indicații utile cu
privire la locul și modul în care acestea pot fi achiziționate anumite bunuri și servicii.
o Crearea unei diferențieri de produs prin design și a ambalajului său . [32]
Campania promotion ala, este constituita dintr -o serie de operatii promotionale desfasurate
coordonat si planificat în jurul unei teme date, în vederea comunicarii unor idei comerciale unor
grupuri predeterminate din cadrul populatiei.[3. p.17]
Elaborarea campaniei promotion ale include:
 stabilirea existentei conditiilor favorabile promovarii;
 determinarea structurii promovarii;
 stabilirea tintelor promovarii;

30
 selectionarea mesajului;
 alocarea fondurilor banesti necesare;
 anticiparea rezultatelor promovarii;
 organizarea acesteia.
3. Strategii ale politicii de produs
Strategia politică de piață a produsului este subordonată strategia de stabilire a prețurilor
corelate cu strategia de distribuție și strategia de promovare. Strategia de politică fermă de produse
reprezintă toate opțiunile în ceea ce privește dimensiunea, structura și dinamica gamei de produse pe
care le produce. [33]
Principalele obiective de po litică sunt următoarele elemente:
• consolidarea poziției noastre în segmentele de produse ale cumpărătorilor existente;
• creșterea perspectiva asupra consumului unui anumit produs;
• Creșterea produsului pe piață răspâ ndire prin atragerea de noi segmente de clienti
(cumparatori);
• diferențiere față de alte produse similaresau prduce închidere sau distribuitori;
• o mai bună poziționare în intervalul și creșterea cotei de piață a produsului.
În realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este condiționată de un potențial
uman, material și financiar al companiei, natura bunurilor și serviciilor produse de societate, poziția
pe piața sau piețele pe care operează comp ania și profilul său general [ 3, p.73].
Strategia politică de produs are în vedere trei obiective care se materializează, și anume:
• diversifiacrea dimensionarea și gama de produse;
• gama de ajustare structurală a produselor;
• produse sortime ntara de regenerare.
Gama de produse dimensionarea ș i structura lor- gama de produse, sortimente;
– Sortiment selectat, elementul principal care polarizeaza: prin eliminarea produselor cu un grad
ridicat de uzură morală și a celor care se inregistreaza pe ntru minimul necesar; prin simplificarea
gamei de produse prin reducerea lățimii lor.
Diversificarea permite lărgirea pieței, pătrunderea în noi societăți piețe. Diversificarea
gamei de produse se face în trei moduri:
• Orizontal se realizează prin crește rea numărului de linii de producție;
• pe verticală este realizată prin extinderea unei linii de produse, care produc și materii prime,
componente ale produsului finit;
• latura, presupune dezvoltarea gamei de produse în direcții conexe.

31
Strategia de adaptare se prezintă sub diverse forme, și anume:
• Crearea de produse speciale de comandă;
• Produsele care necesită modificări semnificative impuse de procesul de exploatare (calculatoare,
etc.);
· produse care reprezinta oferta -pachet, acestea sunt produse si servicii independente.
Strategia adaptarii gaseste o solutie de larga acceptabilitate in strategia diferentierii calitative
a produselor și serviciilor oferite :
· atingerea unui nivel superior;
· diferentierea calitatii.
Elemente de diferentiere sunt multiple:
· cresterea domeniului de realizare;
· imbunatatirea functionarii produsului respectiv;
· simplificarea modalitatilor de folosinta;
· calitatea materialelor din care provin;
· pretul.
Innoirea sortimentala se realizeaza prin:
· asimilarea de noi produse;
· perfectionarea produselor și serviciilor oferite existente;
· mentinerea gradului de noutate. [13, p 196]
4. Politia de distrubuție.
Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor , stabilirea forme adecvate de
distribuție pentru fiecare produs în deciziile de marketing cat egorie este extrem de important , care au
efecte pe termen lung ale întregii întreprinderi . Fundamentarea va riante strategie de distribuție, așa
cum, de fapt, adaptarea concretă și modul în care acestea reprezintă elemente ale managementului de
cea mai mare importanță pentru afacere . Indiferent de numărul șidiversitatea elemente implicate î n
distribuirea întreprinderilor , interese care domină acțiunea lor, principala distribuția sa de orientare
strategică a deciziei este instalația d e fabricație. O strategie de distribuție , justificate corespunzător,
trebuie să permită o armonizare a strategiilor tuturor participanților implicați în distribuirea unui
anumit produs [1, p. 16].
Deciziile referitoare la politica de distribuție și strategiile sale corespunză toare trebuie acoperă
mai multe aspecte : m ărimea canalului de distribuție , procesul de distribuție la scară , participarea
activitățil or de distribuție ale companiei , controlul a supra procesului de distribuție, distribuția de

32
elasticitate , caracteristici logistice mărfurilor. Toate aceste elemente sunt criterii prin care strategia
de distribuție bazată pe strategia totală a întreprinderi . [34]
Canal de distribuție a mărimii nu este primul criter iu de strategii de diferențiere . Astfel, în
funcție de natura produsului , precum și o întreprindere de pia ță de alți factori.
Alege dintre următoarele opțiuni :
• Strategia de distribuție directă ( fără intermediari )
• Strategia de canale de distribuție mai scurte ( cu un intermediar )
• Strategia pe termen lung d e distribuție a cana lului imp (m ai mult de 2 sau intermediari
multiple )
al doilea cri teriu este scara de distribuție . Acest criteriu este în lățime canal de distribuție de vedere ,
dar nu a vazut ter meni versiunea doar cantitativă . Crasnii o strategie care vizează :
• Distribuția extensivă, respectiv , o largă difuzare a produselor și serviciilor imp cele mai
diversificate tipuri de intermediari ;
• Distribuția selectivă – prin intermediari a redus numărul de specialitate ;
• Distribuția de recurs exclusiv – la un intermediar [ 3, p. 66].
În funcție de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de distribuție variantele
strategice vizează:
 Distribuția produselor și serviciilor oferite prin aparat propriu;
 Distribuția produselor și serviciilor oferite prin intermediari;
 Distribuția produselor și serviciilor oferite prin aparat propriu si intermediari.
Din punct de vedere a elasticității aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările
cerințelor pieței, poate determina următoare le variante strategice:
 Strategia flexibilității ridicate;
 Strategia flexibilității medii;
 Strategia flexibilității scăzute.
Logistica mărfurilor reprezintă un ultim element de diferențiere a strategiei de distribuție.
Modalitățile concrete prin care între prinderea este angrenată în procesul mișcării fizice a mărfurilor
delimitează așa numitele „strategii logistice“2 care nu sunt altceva modalitățile concrete prin care
întreprinderea realizează activitățile componente ale distribuției fizice. Rolul economic și social al
distribuției este în continuă creștere, pe măsura dezvoltării societății, a progresului economic și social
general. Este suficient să se raporteze activitatea desfășurată în sfera distribuției la dinamismul
forțelor de producție, al producție i materiale, pe de o parte, al consumului pe de altă parte. Având
menirea să asigure difuzarea unei mase de produse și servicii în continuă creștere și diversificare și

33
să răspundă, totodată, exigențelor tot mai ridicate ale cumpărător ilor, distribuția tre buie să -și
perfecționeze formele și metodele [ 5, p.19]
Din acest motiv se poate de remarcat faptul că, gestiunea programelor de marketing la unitățile
economice are un rol esențial în atingerea obiectivelor strategice planificate la nivel de întreprindere ,
deoarece numai o gestiune eficientă a componentelor marketingului oferă agentului economic
siguranța de a -și obține profitul planificat care -i va permite să efectueze investițiile necesare pentru
modernizare și retehnologizare și să se poziționeze pe pia ța de desfacere pe un termen cât mai
îndelungat în raport cu concurenții.

34
CAPITOLUL II. ANALIZA PERFORMANȚELOR ȘI INDICATORILOR
ECONOMICI ÎN CADRUL S.C. „GEBHARDT -CONSTRUCT” S.R.L.
2.1 Aspecte privind evoluția și activitatea întreprinderii S.C. „Gebhardt –
Construct” S.R.L.

Director general : Susanu Dumitru
Contabil:Elena Paruș
Societatea Comercială “ Gebhardt -Construct ” S.R.L situată pe strada Ștefan cel Mare, 102,
or.Cahul, Republica Moldova, MD 3900
Tel:(+373299)27579 Tel\fax:(+373299)28988
Una din cele mai renumite întreprinderi din ramura industrie de construcții din orașul Cahul
poate fi considerată Societatea cu Răspundere limitată „Gebhardt -Construct” , fondată în anul
1999.
Concomitent cu penetrarea timpului, în cursul evolutiv al activității întreprinderii SRL
„Gebhardt -Construct” au fost înregistrate momente cheie ce au determinat implicit performanțele
obținute pe parcursul anilor săi de activitate.
Inițial întreprinderea a fost creată cu ajutorul a doi parteneri de afaceri din Germania care au
desfășurat o activitate de comercializare a materialelor de construcție și, în același timp, au studiat

35
posibilitățile extinderii sferei de activitate și piețe i de desfacere și în Republica Moldova. Astfel într –
un timp relativ scurt, SRL „Gebhardt -Construct” și -a găsit investitori deschiși către colaborare, fapt
ce a oferit întreprinderii posibilității reale de a -și reprofila activitatea și de asigura cu locuri de muncă
60 specialiști din domeniul construcțiilor.
Conform certificatului de înregistrare (cod fiscal – 1003600058904), licenței (A MMI, Nr.
023157) și a statutului (Nr. 177019644 din 08.10.1999), întreprinderea SRL „Gebhardt -Construct”
în cadrul rela țiilor economico -juridice stabilite cu persoanele terțe s -a prezentat în anul 2005, în
postura de întreprindere mixtă care a desfășurat și continuă în prezent activitatea de bază în domeniul:
construcții de clădiri și construcții inginerești, instalații ș i rețele tehnico -edilitare, reconstrucții.
Astfel, ea își desfășoară activitatea prin respectarea prevederilor prezentului statut, ale contractului
de constituire și ale legislației în vigoare (Legea RM „privind investițiile străine”, „Cu privire la
antrep renoriat și întreprinderi” „Regulamentul Societăților economice în RM 10.09.1991”)
continuînd și în prezent. Astăzi întreprinderea, conform deciziei Camerei Înregistrării de Stat din
10.10.2005 în Registrul de stat al întreprinderilor și organizațiilor s e înregistrează sub o altă formă
organizatorico -juridică, și anume societate comercială, ca rezultat al achiziționării celor două părți de
la investitori străini de către ceilalți doi asociați autohtoni. Procurarea acțiunilor de la investitorii
străini a f ost efectuată pe parcursul anilor 2003 -2005. acest fapt a efectuat structura capitalului social
care cunoscut modificări în ceea ce privește deținerea cotelor – părți de către asociați.
Conform statutului SRL „Gebhardt -Construct”, capitalul social al în treprinderii constituie
16458 lei, inclusiv aportul asociaților străini 765 dolari care la convertire în lei conform Băncii
Naționale a Republicii Moldova la dat semnării contractului de constituire 21.09.1999 (1097,19 lei
pentru 100 dolari SUA) / constitu ie 8393,5 lei Astfel gestiunea inițială a activității SRL „Gebhardt –
Construct” a fost dirijată de cei patru asociați:
 Susanu Boris
 Susanu Dumitru
 Bauersfeld Christian hendrik
 Gebhardt Ralf Reiner Werner
Deci, inițial începînd din anul fondării întreprin derii până în anul 2003 aportul în capitalul
social l -au efectuat cei patru fondatori. Însă, în baza acordului cu privire la modificarea și completarea
documentelor de constituire ale întreprinderii mixte la adunarea generală a asociaților s -a hotărât că
întreprinderea mixtă „Gebhardt -Construct” are ca asociați, începând cu data de 17.03.2003 de la care
cesiunea părților sociale își produce efecte juridice, pe numiții: Susanu Boris, Susanu Dumitru și
Gehardt Ralf Reiner Werner.

36

Diagrama 2.1 Cotele de participare în capitalul statutar în anii 1999 -2003
Sursa: Elaborat de autor
Desigur că această modificare s -a referit și la cotele de participare în capitalul social deținute
de asociați. Aceste circumstanțe sunt prezentate astfel:

Diagrama 2.2 Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2003
Sursa: Elaborat de autor pe baza Statutului SRL „Gebhardt -Construct ”
Peste doi ani în urma achiziționării acțiunilor investitorilor străini de către Susanu Boris și
Susanu Dumitru, cotele părți în capitalul social erau și sunt deținute și în prezent de acești doi
acționari, unde:
 Susanu Boris –51 %
 Susanu Dumitru – 49 %

37
Acest fapt este validat prin procesul – verbal din 23.04.2005 al adunării generale a asociaților
întreprinderii SC „Gebhardt -Construct” SRL, unde se remarcă înstrăinarea cotei asociatului din
germani, Gebhardt Ralf în folosul Domnilor Susanu Boris și Susanu Dumitru.
Astfel, începînd cu anul 2005, activitatea de ansamblu a întreprinderii SRL „Gebhardt –
Construct” este g estionată de respectivii acționari, care în baza drepturilor legale adoptă și
implementează decizii și hotărîri, participă la multiple tranzacții economice, cît și cele de ordin
cultural, reprezentîndu -se în postura de fondatori ai SRL „Gebhardt -Construct” . Activitatea acestora,
desigur se limitează în dependență de cota deținută în capitalul social, care este reprezentat în
continuare.

Diagrama 2.3 Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2005
Sursa: Elaborare de autor
Astăzi SRL „Gebhardt -Construct” activează în baza capitalului propriu fără participarea
investitorilor străini, fiind realizabilă aceasta după o perioadă de muncă asiduă, perseverenț ă și mult
optimism în desfășurarea activității atît de ordin economic, cît și socio -cultural. Datorită finanțării
străine, colaborării și cooperării în domeniul tehnico – științific al construcțiilor cu partenerii de
afacerii din Germania, astăzi SRL „Gebh ardt-Construct” a obținut o imagine bună și o poziție de
succes pe piața de desfacere locală. Alocarea investițiilor străine a dat un imbold puternic activității
de antreprenoriat inițiată de SRL „Gebhardt -Construct”, a creat premise reale pentru promovar ea
progresului tehnic, perfecționarea mijloacelor de producție sau prestare a tehnologiilor, precum și
diversificarea sortimentului de produse, servicii și lucrări de care pot beneficia clienții săi.
Întreprinderea s -a creat în vederea organizării și reali zării proiectelor aferente satisfacerii
necesităților persoanelor fizice / juridice cu diverse produse sau servicii, obținerea profitului nelimitat
48.0%
48.5%
49.0%
49.5%
50.0%
50.5%
51.0%
51.5%
Susanu Boris
Susanu Dumitru

38
în interesele fondatorilor. Pentru a -și realiza sarcinile, întreprinderea practică următoarele genuri de
activități ce se desprind din activitatea de bază:
Întreprinderea „Gebhardt -Construct”, întreține relații corecte cu persoanele fizice / juridice,
cu instituții și întreprinderi auxiliare, cu oameni de la sate, obținînd credibilitate prin faptul că își
onorea ză întotdeauna obligațiile asumate. Un atu al întreprinderii este deținerea acțiunilor în cadrul
tehno – parcul de autobuze și taximetrie Nr. 8, unde a efectuat investiții prin procurarea autobuzelor.
Pentru a -și realiza sarcinile, întreprinderea practică următoarele genuri de activități ce se
desprind din activitatea de bază:
-îndeplinirea lucrărilor de construcție și finisare;
-construcții din metal de orice tip;
-montarea acoperișurilor;
-producerea și montarea fasadelor din aluminiu și sticlă;
-confecționarea geamurilor și ușilor din aluminiu și termopan;
-confecționarea ușilor și mobilei la comandă
-montarea sistemelor de încălzire, aprovizionare cu apă și canalizare, de condiționare și ventilare.
Structura organizatorică din cadrul întreprind erii SC „Gebhardt -Construct” SRL are un
caracter descentralizat. Ea constă în gruparea componentelor organizării procesuale și repartizarea
acestora pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea
obiectivelor fi rmei. Rezultatul organizării structurale din cadrul întreprinderii SC „Gebhardt –
Construct” SRL reprezintă ansamblul persoanelor subdiviziunilor organizatorice și relațiile dintre
acestea constituite și reglementate în așa mod încât să se asigure premisele organizatorice necesare
realizării scopului general al firmei. În domeniul serviciilor de construcție, directorul deleagă
responsabilități managerului pe construcții care are sub subordonarea lui managerul pe comunicații
tehnice, șeful de șantier și cel pe compartimentul de producere a mobilei, fiecare din aceștia având
deja subordonați de pe nivele ierarhice inferioare.
Același lucru se observă și în cazul realizării responsabilităților și sarcinilor de către șeful
adjunct pe gospodărie. În cadrul întrep rinderii SC „Gebhardt -Construct” SRL doar contabilul, juristul
și inginerul economist se subordonează nemijlocit directorului fără a avea subordonați. Caracteristic
pentru întreprinderea sus -numită este structura organizatorică de tip funcțională, demonstr ată în
figura ce urmează.
Răspunsul la întreprinderea cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii? Rezidă în
sistemul organizatoric la întreprinderii. În cadrul întreprinderii SRL „Gebhardt -Construct”,
organizarea, ca funcție a managem entului, are în vedere stabilirea proceselor de muncă necesare

39
realizării obiectivelor acesteia, gruparea acestora de departamente și acordarea autorității necesare
desfășurării acestor procese.

Figura 2.1 Structura organizatorică a SC „Gebhardt -Construct” SRL
Sursa: Elaborat de autor
În anul 2004 SRL „Gebhardt -Construct”, și -a deschis un nou centru comercial, inaugurat cu
prilejul a 5 ani de activitate; o mini-fabrică de mobilă ce activează în baza comenzilor înaintate de
clienții săi, care în prezent este orientată spre o producerea în serie a încă câtorva modele noi de
mobilă. În anul 2001 s -a orientat spre producerea a geamurilor și ușilor de plastic și aluminiu. În
viitor, preconizează până în iunie anul 2014 să -ți extindă blocul administrativ în conformitate cu
standardele și normele în vigoare, care îi va permite organizarea mai eficientă a activității, oferirea
posturilor de muncă angajaților.
Caracte ristic pentru întreprinderea sus -numită este structura organizatorică de tip funcțională.
Procesul de aprovizionare, depozitare și control la SRL „Gebhardt -Construct” este asigurat prin
existența unui departament, numit „Departamentul de asigurare cu r esurse materiale. Fiind o unitate
economică, de dimensiune mare pe piața regională de desfacere a produselor și serviciilor oferite de
construcție acest fapt permite o gestiune și un control mai aprofundat și mai eficient al procesului de
aprovizionare, pr in:
1. Determinarea și identificarea concretă a obligațiilor fiecărui participant la procesul de
aprovizionare;
Șef adjunct pe
gospodării
Manager pe
construcții
Manager pe
construcții
Șef de șantier
Brigadir
Constructori
Manager pe
comunicații
tehnice
Tehnici
eni
Maistru
pe
metal
Șef secția
producerea
mobilei
Designer
Deridicatoare
Șoferi
Transportatori
Directorul
Inginer economist
Jurist Contabil șef

40
2. Transmiterea mai rapidă a informațiilor în cadrul departamentului;
3. Utilizarea mai eficientă a timpului de lucru;
4. Evitarea la „maxim posibil” a pier derilor, distrugerilor în procesul de stocare, precum și a
efortului de resurse materiale, etc.
În cadrul SRL „Gebhardt -Construct” activitatea de aprovizionare reprezintă un proces destul
de complex. Acest fapt este argumentat prin existența unui sortiment de producție foarte variat, pentru
producerea căruia sunt necesare aprovizionarea unui grup relativ mare de resurse materiale și resurse
economice. Aceste categorii de resurse sunt asigurate, de către întreprindere, prin încheierea, în
fiecare an de gestiune, a unui contract de colaborare – furnizare cu diverși agenți economici de pe
piața regională și piața internă. În urma analizei contractelor se observă că aproximativ peste 40 la
sută, contractelor încheiate sunt destinate pentru aprovizionare a de resurse materiale necesare
desfășurării activității economice de bază, serviciilor prestate de alte unități economice le revine circa
32,3%, restul fiind reprezentat de contracte pentru furnizarea de utilaj productiv și transport. Din
totalul contract elor existente pentru perioada de gestiune aproximativ 90,4% sunt încheiate cu agenții
economici interni.
Tranziția de la economia planificată, strict centralizată, administrate -birocratică la cea de
piața, puternic descentralizată, în care orientarea și conducerea întregii activități se face prin
pârghii economico – financiare, compatibile cu mecanismele pieței, presupune transformări
profunde în toate laturile vieții societății, adoptarea unor metode, tehnici, procedee noi ale
dezvoltării, neconsiderări de fond ale vechilor abordări de aprovizionare, crearea unui cadru cu totul
nou de desfășurare a activității economice la nivel național, teritorial si de organizație.
Întreprinderile din ziua de azi sunt obligate să -și reevalueze urgent și profund obiectivele în
afaceri și strategiile de aprovizionare. În loc să funcționeze ре о piață cu concurenți bine cunoscuți
și clienți cu preferințe stabile, firmele exista și se dezvoltă într -un perimetru aflat într -un „război” al
concurenților care se schimbă rapid, al evoluției tehnologice, al legilor noi, al politicilor foarte
concrete de cucerire a piețelor și a scăderii fidelității clienților. Firmele descoperă că se află într-o
cursă în care semnele și regulile de circulație sunt într -o continuă schimbare, linia de sosire nu
există, iar succesul permanent nu este asigurat. Cursa trebuie continuata, în cel mai bun caz, în
direcția dorita de public.
Organizația trebuie să asigure că produsul aprovizionat este în conformitate cu cerințele
specificate de aprovizionare. Tipul și extinderea controlului aplicat furnizorului și produsului
aprovizionat trebuie sa fie dependent de efectul produsului aprovizionat asupra procesului ulterior
de realizare a produsului sau asupra produsului final.

41
Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii bazându -se pe abilitatea lor de a
furniza produsul în corespundere cu cerințele organizației. Criteriile pentru selecție, evaluare și
reevaluare trebuie sa fie predeterminate. Înregistrările rezult atelor evaluărilor și oricăror acțiuni
necesare reieșite din evaluare trebuie să fie menținute .
Informația pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul ce urmează a fi aprovizionat,
inclusiv daca e potrivit:
a) cerințele pentru aprobarea produsului, proc edurilor, proceselor și echipamentului;
b) cerințele față de calificarea personalului;
c) cerințele sistemului de management al calității.
Organizația trebuie să asigure corespunderea cerințelor specificate de aprovizionare înainte de
comunicarea lor, furnizorului.
Este necesară stabilirea și implementarea inspecției sau alte activități necesare pentru a
asigura ca produsul aprovizionat îndeplinește cerințele specificate pentru aprovizionare.
Atunci, când organizația sau cumpărător ul ei își propune să v erifice produsul aprovizionat la
furnizor, ea trebuie să stabilească aranjamentele referitoare la verificare și metoda de eliberare a
produsului.
Organizația trebuie să îmbunătățească continuu eficiența sistemului de management al
calității prin utilizarea politicii calității, obiectivelor calității, rezultatelor auditurilor, analizei
datelor, acțiunilor corective și preventive și analizei, efectuate de management.
Deasemenea întreprinderea măsurilor pentru a elimina cauza neconformităților c u scopul de
a preveni returul este absolut necesară
Acțiunile corective trebuie să fie potrivite efectelor, provocate de neconformitățile întâlnite.
Trebuie să fie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerințele fată de:
a) analiza neconformităților (inclusiv plângerile cumpărător ului);
b) determinarea cauzelor neconformităților;
c) evaluarea necesității de acțiuni pentru a asigura că neconformitățile nu se repetă;
d) determinarea și implementarea acțiunilor necesare;
e) înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse și analiza acțiunilor corective întreprinse.
Autorul propune ca organizația să determine acțiuni pentru a elimina cauzele
neconformităților potențate cu scopul de a preveni întâmplarea lor. Acțiunile preventive trebuie să
fie potrivite efectelor, provocate de problemele potențate.
Trebuie să fie stabilită о procedură documentată pentru a defini cerințele față de:
1. determinarea a neconformităților potențiale și a cauzelor lor;

42
2. evaluarea necesității de acțiuni pentru a prev eni întâmplarea lor;
3. determinarea și implementarea acțiunilor necesare;
4. înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse;
5. analiza acțiunilor preventive întreprinse.
Nici о organizație, mare sau mică, nu poate supraviețui în zilele noastre fără о viziune bine
structurată asupra activității de aprovizionare. Aceasta, însă, trebuie adaptată permanent la relațiile
economico – sociale, la necesitățile de consum ale populaț iei, la exigențele tot mai mari ale
cumpărător ilor, la nevoile și posibilitățile materiale, financiare și umane ale organizației însăși.
2.2 Caracteristica economico -financiară a S.C. „Ghebhardt -Construct” S.R.L
Orice întreprindere își alege cursul acțiunilor sale în dependență de condițiile mediului de
afacere care îi va asigura obținerea avantajului competitiv pe piață. Pentru continuarea eficientă a
activității inițiate, conducerea întreprinderii va planifica direcțiile ulterioare ale acesteia. As tfel pentru
o gestionare eficientă, rațională și implementarea deciziilor optime, ea va efectua o analiză a activității
sale economico -financiare, care va prezenta interes atât pentru utilizatorii interni (personalul de
conducere), cât și pentru cei extern i (investitori actuali și potențiali, creditori, furnizori, organelor
administrației de stat, ș.a.).
Analiza economico -financiară ne va arăta situația întreprinderii pe o perioadă de cinci ani
consecutive și va permite efectuarea unor concluzii cu privire la activitatea societății. Analiza
cuprinde în sine: aprecierea mișcării și stării funcționale a mijloacelor fixe la întreprindere; aprecierea
situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului și analiza activității productiv –
financiare al î ntreprinderii.
Apelarea la utilizarea analizei economice are un rol major în conducerea întreprinderii, în
executarea tuturor funcțiilor managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare și
control), precum și în realizarea funcțiilor fundamen tale ale întreprinderii ca agent economic
(cercetare -dezvoltare, funcția comercială, financiar -contabilă și de personal). Însă pentru realizarea
analizei economice, se recurge la utilizarea unui număr mare de documente, de exemplu: bilanțul
contabil, rapo artele financiare și anexele acestora ș.a., în baza cărora sunt calculați un șir de indicatori
care vor reflecta potențialul economic al întreprinderii în prezent, precum și eventualele majorări sau
reduceri în dinamică a acestora. La calcularea indicatori lor generalizatori privind rezultatele
economico -financiare ale întreprinderii se folosesc datele în mare parte din bilanțul contabil și
raportul privind rezultatele financiare.

43
Astfel pentru început se vor analiza următorii indiatori, care sunt înregistr ați în tabelul de
mai jos:
Tabelul 2.1
Indicatorii economico -financiari (mii lei)
Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015 În mediu
Venit din vânzări, mii lei 3208,7 3567,8 4934,7 12019,0 11418,4 7029,72
Costul vânzărilor, mii lei 2786,5 2954,5 4221,3 10746,9 10338,1 6209,46
Profit brut, mii lei 422,2 613,3 713,4 1272,1 1080,3 820,26
Profit până la imp. mii lei -39,7 185,8 335,8 975,1 548,2 401,04
Profit net, mii lei -39,7 166,0 314,5 938,7 548,2 385,54
Miljoace fixe, mii lei 4429,4 4429,4 5018,4 5680,2 5845,8 5080,64
Valoarea medie a activelor,
mii lei 5039,0 5884,5 7259,0 8852,2 13247,8 8056,5
Valoarea medie a capital.
Propriu, mii lei 1396,8 1459,1 1786,8 2498,1 3245,3 2077,23
Nrumărul de lucratori 30 30 42 54 55 42,2
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor finaciare pe anii 2011 -2015 a întreprinderii S.C.
,,Gebhardt -Construct„ S.R.L
În tabelul 2.1 avem înscriși indicatorii întreprinderii analizate pe o perioadă de 5 ani, începând
cu 2011 până în 2015. Analizând tabelul de mai sus putem constata că volumul vânzărilor din anul
2011 până în anul 2015 a crescut considerabil, înregistrând o creștere de 8209,7 mii lei, ceiea ce ne
arată ca veniturile din vânzări a întreprinderii sunt în creștere, concluzia fiind că întreprinderea se
dezvoltă. În deagrama de mai jos avem ilustrată evoluția venitului din vânzări pe ultimii 5 ani
începând cu 2011 pînă în 2015, se observă o creștere destul de mare în anul 2014 atunci întreprinderea
analizată a trecut nivelul vînzarilor de 10 milioane de lei.
Dacă să analizăm costul vânzarilor în perioada anilor 2011 -2015 vedem că și aceștia sunt în
creștere, dacă în anul 2011 avea valoarea de 2786,5 mii lei, atunci în anul 2015 are valoarea de
10338,1 mii lei, observăm ca este în creștere, dar nu în proporțiile în care crește venitul din vânzări.

44

Diagrama 2.1 Evoluția venitului din vânzări
Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2
Aceasta este rezultata și profitului brut, dacă în anul 2011 întreprinderea întreprinderii S.C.
,,Gebhardt -Construct„ S.R.L avea un profit brut de 422,2 mii lei atunci în anul 2015 el constituie
1080,3 mii lei, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv în acti vitatea unei întreprinderi, de aici rezultă că
întreprinderea are de unde investi bani în dezvoltare și creșterea capitalului propriu.

Diagrama 2.2 Evoluția profitului net
Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2
Dacă să analizăm valoarea miljoac elor fixe pe parcursul a ultimilor 5 ani putem spune că
aceasta sa majortat de la 4429,4 mii lei în anul 2011 până la 5845,8 mii lei în anul 2015, sau cu
1406,4 mii lei mai mult ca la începutul perioadei analizate. Dacă să atragem atenția la evoutia
număru lui de lucrători vom observa că este în creștere, dacă în anul 2011 întreprinderea S.C.
,,Gebhardt -Construct„ S.R.L avea angajați 30 de lucrători, atunci în 2015 întreprinderea are 55 de 3208,73567,84934,71201911418,4
02000400060008000100001200014000
2011 2012 2013 2014 2015Venitul din vânzări
-20002004006008001000
2011 2012 2013 2014 2015Profitul net

45
lucrători. Mărirea numărului de lucrători este dată și de marirea vol umului venitului din vânzări,
ceiea ce este o schimbare necesară pentru întreprindere, pentru a face față cerințelor activității,
venitul din vânzări practic sa triplat în anul 2015 față de 2011, era și de așteptat ca numărul
lucrătorilor cel puțin să se d ubleze. Ca concluzie la mărirea numărului de lucrători pot spune că este
o necesitate pentru întreprinderea care se dezvoltă și permanet reinvestește profitul în afacere.
Tabelul 2.2
Analiza indicatorilor economico -financiari (%, mii lei)

Indicatori
2011
2012
2013
2014
2015 În
mediu Abaterea anuală
absolută %
Productivitatea
muncii, mii
lei/om
107,0
118,9
117,5
222,6
207,6
166,6
25,2
18,0
Randamentul
miljoacelor
fixe, lei/lei
0,72
0,81
0,98
2,12
1,95
1,38
0,3
28,3
Rentabilitatea
producției
realizate, %
15,15
20,76
16,90
11,84
10,45
13,21
-1,2
-8,9
Rentabilitatea
venitului din
vânzări, %
13,16
17,19
14,46
10,58
9,46
11,67
-0,9
-7,9
Rentabilitatea
economică, %
-2,6
12,4
22,4
65,0
36,5
26,7
9,8
93,6
Rentabilitatea
financiară, %
-2,84
11,38
17,60
37,58
16,89
18,56
4,9
56,2
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1
Analizând datele din tabelul 2.2 vedem o creștere a productivității muncii, dacă în anul 2011
aceasta era la nivelul de 107,0 mii lei/om atunci în anul 2015 reprezintă suma de 166,6 mii lei/om.
Creșterea productivității muncii este generată de creșterea vo lumului de vinzări, dar să nu uitam că
în același timp a crescut și numărul de lucrători, dar nu în proporția în care a crescut venitul din
vânzări, astfel abaterea anuală absolută este de 25,2 mii lei/om, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv
în activiate ta întreprinderii. Analizând randamentul miljoacelor fixe observăm că pe parcursul a

46
ultimilor 5 ani de ativitate acesta sa majorat de la 0,72 lei/lei până la 1,95 lei, ceiea ce reprezintă încă
un factor pozitiv, care ne demostrează ca întreprinderea este rentabilă.

Diagrama 2.3 Evoluția rentabilității economice
Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2
Analizând indicatorii rentabilității economice vom observa că în anul 2011 ei sunt la nivel
negativ, având valoarea de -2,6%, timp de 5 ani de zile întreprinderea a obținut un alt indicator la
acest capitol, acesta fiind la nivelul de 26,7 %, ceiea ce ne demonstrează a câta oara ca întreprinderea
este în dezvoltare. Dacă să vorbim despre rentabilitatea financiară, la fel putem spune că în anul 2011
avea valoare negativă -2,84, dar deja în anul 2015 întreprinderea are o rentabilitate financiară de
16,89% la fel fiind un factor pozitiv.
În diagrama de mai jos este reprezentată evoluția productivității muncii în cadrul S.C.
,,Gebhardt -Construct„ S.R.L în perioada anilor 2011 -2015.
Analizând evoluția productivității muncii în baza diagramei 2.1 putem spune că cea mai mare
valoare o are în anul 2014, când productivitatea unui lucrator a atins nivelul de 222,6 miilei/om, acest
rezultat înalt este dat de vol umul ridicat al venitului din vânzări dar și de numărul de personal angajat,
al doilea an cu valoare la fel de ridicată a productivității muncii este 2015, în acest an a scăzut
nesemnificativ venitul din vânzări și a crescut numarul lucrătorilor cu o perso ană, astfel a fost
influențată negativ productivitatea muncii, scăzând până la nivelul de 207,6 mii lei/om. Cel mai mic
nivel al productivității muncii este înregistrat în anul 2011, când valoarea este de 107,0 mii lei/om,
acest rezultat este dat de faptul ca întreprinderea a avut în acest an un nivel mic al veniturilor din
vânzări, având același numar de lucrători, știinduse foarte bine că productivitatea muncii este
rezultatul raportului dintre venitul din vânzări și numărul de lucrători.

-2,612,422,465
36,5
-10010203040506070
2011 2012 2013 2014 2015Rentabilitaea economică

47

Diagrama 2.4 Evoluția productivității muncii a unui lucrător
Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2
Generalizând datele din tabelul 2.2 privind rentabilitatea venitului din vânzări, într -o diagramă
vom constata următoarele concluzii:

Diagrama 2.5 Evoluția rentabilității venitului din vânzări
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.2
Rentabilitatea veniturilor din vânzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în
urma vânzării produselor și serviciilor oferite finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică
caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vânzări. Observăm că în anul 2015
rentabilitatea este la cel mai mic nivel din toți cei 5 ani analizați. Nivelul mic este dat de faptul ca
costul vânzărilor este mare, în comparație cu venitul din vânzări, dacă să raportăm la ceilalți ani, când
decalajul dintre venit din vânzări și costul vânzărilor este mai mare. 107,0118,9 117,5222,6207,6
0,050,0100,0150,0200,0250,0
2011 2012 2013 2014 2015Evoluția productvității muncii
13,1617,19
14,46
10,58
9,46
02468101214161820
2011 2012 2013 2014 2015Evoluția rentabilității venitului din vânzări

48
La fel generalizând datele din tabelul 2.2 referitor la evoluția rentabilități i economice pe
perioada ultimilor 5 ani, începând cu anul 2011 până la 2015. Rentabilitatea economică reflectă
situația întreprinderii de referitoare la profitabilitate sau capacitatea întreprinderii de a produce profit,
pe lîngă aceasta rentabilitatea eco nomică măsoară performanțele totale ale activității întrepriderii.
Starea fondurilor fixe la momentul actual este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.3
Aprecierea structurii mijloacelor fixe ale S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL, pe
categorii, în dinamică pe anii 2011 -2015
(mii, lei)
Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015
1. Mijloace fixe – total
dintre care mii lei:
4429,4
4429,4
5018,4
5680,2
5845,8
1.1Clădiri, mii lei 2211,3 2211,3 2211,3 2211,3 2211,3
1.2Construcți speciale, mii lei – – – – –
1.3Mașini,utilaje și instalații de
transmitere, mii lei 626,5 626,5 735,4 760,9 837,4
1.4Mijloac de transport, mii lei 1409,2 1409,2 1889,2 2525,5 2614,6
1.5 Alte mijloace fixe, mii lei 182,5 182,5 182,5 182,5 182,5
Sursa : elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL, pe anii
2011 -2015 .
În baza tabelului 2.3 putem constata că la întreprinderea S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL,
structura miljoacelor fixe din anul 2011 până în anul de gestiune s -u modificat semnificativ, dacă în
anul 2011 constituiau 4429,4 m ii lei atunci în anul 2015 ele au ajuns la o valoare de 5845,8 mii lei.
Modificari semnificative au avut în subcapitolul ,,Mașini, utilaje și instalații de transmitere,, și
,,Mijloace de transport,, acestea au crescut în cea mai mare parte, iar celelalte m iljoace fixe au rămas
neschimbate.

49

Diagrama 2.6 Evoluția miljoacelor fixe
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.3
Starea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului a întreprinderii S.C.
„Ghebhardt -Construct” SRL” este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul 2.4
Aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului S.C.
„Ghebhardt -Construct” SRL, în dinamică, pe anii 2011 – 2015
(mii, lei )
Indicatorii Anii Abaterea
absolută 2011 2012 2013 2014 2015
Sursele de formare al
patrimoniului, mii lei 4917,6 6851,4 7666,7 10037,7 16457,9 2885,0
1.1. Surse proprii, mii lei 1376,0 4248,0 3827,0 3332,0 2797,0 355,2
1.2. Surse împrumutate,
mii lei 3541,6 2603,4 3839,7 6705,7 13660,9 2529,8
2. Structura componenței
activelor, mii lei 4917,6 6851,4 7666,7 10037,7 16457,9 2885,0
2.1. Active pe termen lung,
mii lei 3873,5 4260,0 5660,6 6002,2 8247,2 1093,4
2.2. Active curente 1044,1 2591,4 2006,1 4035,5 8210,7 1791,6
Sursa : Bilanțul contabil a S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL pe anii 2011 – 2015
Datele din tabelul 2.4 ne arată că patrimoniul întreprinderii s -a majorat în anul de gestiune
față de anul 2009 cu 2149432 lei. Sursele de formare a patrimoniului a suferit modificări pozitive,
deci această creș tere a fost determinată de mărirea surselor împrumutate cu 1826855 lei și de mărirea
surselor proprii cu 322577 lei. 4429,4 4429,45018,45680,25845,8
01000200030004000500060007000
2011 2012 2013 2014 2015Evoluția miljoacelor fixe

50
Analizând structura componenței activelor putem constata de asemenea o creștere în
perioada de gestiune față de perioada 2009 cu 1282818 lei. Majorarea componenței activelor a fost
datorată atât de majorarea activelor pe termen lung cât ți a celor curente, cu 1282818 respectiv și
86614 lei.

Diagrama 2.7 Aprecierea situației patrimoniale în dinamică a S.C. „Ghebhardt -Construct”
SRL , pe perioada 2011 -2015
Sursa: elaborat de autor în baza tebelului 2.4
Astfel, în baza diagramei, am mai constatat că valoarea patrimoniului întreprinderii este în
creștere, întreprinderea se dezvoltă, investește profitul în afacere.
Tabelul 2.5
Analiza solvabilității și lichidității în dinamică pe anii 2011 -2015
( mii, lei)
Indicatori 2011 2012 2013 2014 2015
1 Total active, mii lei 4917,2 6851,4 7666,7 10037,7 16457,9
2 Active curente, mii lei 1041,0 2591,4 2006,0 4035,4 8210,6
3 Mijloace bănești, mii lei 10,2 50,3 143,2 345,4 362,5
4 Datorii pe termen scurt, mii lei 2203,5 1061,2 1808,1 3740,9 1013,4
5 Datorii totale, mii lei 3541,5 5309,2 5635,1 7072,9 12931,9
6 Solvabilitatea (rd.1/rd.5) 1,39 1,29 1,36 1,42 1,27
7 Lichiditatea generală (rd.
2/rd.4) 0,47 2,44 1,11 1,08 8,10
8 Lichiditatea absolută (rd. 3/rd.
4) 0,005 0,047 0,079 0,092 0,358
Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pe anii 2011 -2015 S.C. „Ghebhardt –
Construct” SRL . 4917,66851,47666,710037,716457,9
020004000600080001000012000140001600018000
2011 2012 2013 2014 2015Situația patrimonială

51

Pentru a analiza capacitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL de a-și achita
datoriile și plățile curente se studiază și analizează solvabilitatea și lichidita tea acesteia. Lichiditatea
reprezintă capacitatea întreprinderii de a -și achita datoriile pe termen scurt, iar solvabilitatea exprimă
gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active de care dispune întreprinderea. În tabelul de mai
sus sunt exprimați în dinamică lichiditatea generală, lichiditatea absolută și solvabilitatea generală a
societății pe anii 2011 -2015.
Analizând tabelul 2.6 putem observa că solvabilitatea întreprinderii a avut o valoarea
constantă de 1,39 în anii 2011, iar în anul 2015 s -a redus pînă la valoarea de 1,27. În mod normal
nivelul coeficientului respectiv nu trebuie să fie mai mic de 2. Deci întreprinderea analizată nu se află
într-o situație favorabilă, nivelul solvabilității peste 2, nu este în nici un an analizat ceiea ce ne a rată
că S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL nu este în stare să -și achite datoriile cu activele de care dispune.

Diagrama 2.8 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5
Lichiditatea general a avut o tendință de mărire de la 0,47 în 2011 până la 8,10 în 2015.
Nivelul admis al acestui indicator trebuie să varieze între 1 -2, de aici rezultă că în cadrul întreprinderii
analizate începând din anii 2011, 2012 și 2015 structura activelor nu este rațională și lichiditatea nu
are valori normale, astfel că societatea nu își poate achita obligațiunile, doar în anul de gestiune 2013
și 2014 are capacitatea de a -și achita obligațiunele. Se cunoaște faptul că valoarea lichidității abs olute
trebuie să fie mai mare de 0,2 de acea putem constata că întreprinderea în ultimii cinci ani nu a putut
plăti datoriile sale curente din mijloacele bănești, ci a fost nevoită să apeleze și la alte resurse 1,39
1,291,361,42
1,27
1,151,21,251,31,351,41,45
2011 2012 2013 2014 2015Solvabilitatea

52
financiare. În condițiile economiei de piață obținerea veniturilor maxime cu consumuri și cheltuieli
minime este scopul de bază al fiecărui agent economic.

Diagrama 2.9 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt -Construct” SRL
Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5
Realizarea analizei activității economico -financiare a întreprinderii SC „Gebhardt -Construct”
SRL dezvăluie mecanismele de influiență a factorilor și a conexiunilor cauzale „de finețe” ale
fenomenelor economico -financiare caracteristice întreprinderii și c onferă un rol primordial formării
unei imagini generale despre eficiența activității întreprinderii SC „Gebhardt -Construct” SRL.
Desfășurarea acestei analize a activității întreprinderii SC „Gebhardt -Construct” SRL a permis
diagnosticarea dinamicii diverse lor indicatori economico -financiari față de variația cărora în
contextul exigenților economiei de piață, întreprinderea a avut posibilitatea să aleagă și să impună
soluțiile prin care să se realizeaze o rentabilitate competitivă în societate.
Astfel final izarea acestei analize a permis de a înțelege mai limpede complexitatea și dialectica
fenomenelor care lasă amprenta asupra activității întreprinderii SC „Gebhardt -Construct” SRL.

-10123456789
2011 2012 2013 2014 2015Lichiditatea generală

53
CAPITOLUL III PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING
ÎN CADRUL SC ,,GEBHARDT -CONSTRUCT,, SRL
3.1 Aspectele managementul marketingului în cadrul S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL
Întru -un mod asemănător funcționează și sistemul economic cu toate componentele acestuia,
astfel pentru a -și asigura succesul întreprinderile au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată
din exterior spre interior. Dacă întreprinderea poate înțelege schimbările care intervin permanent în
cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale
pieții, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.
Oportunitățile și amenințările, ce provin din mediul de afaceri caracteristic regiunii de sud a
Republicii Moldova, în deosebi a raionului Cahul, influențează comportamentul agenților economici
ce par ticipă la relațiile de piață din diverse domenii de activitate. Astăzi s -a constat o dezvoltare
ascendentă a raionului Cahul care a înregistrat rezultate performante în deosebi în domeniul industriei
grele. Majoritatea întreprinderilor ce activează în aces t domeniu s -au specializat în industria
construcțiilor, astfel în orașul Cahul în prezent relațiile de concurență între firmele specializate în
oferirea serviciilor de construcții s -au diversificat, precum și s -au intensificat foarte mult. Printre
întrepri nderile leader în acest domeniu se plasează și întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL
care ținând cont de relațiile concurențiale existente, nu dă uitării și celor de competitivitate și
poziționare.
În perioada actuală, tot mai multe firme sunt obl igate să -și redefinească în mod radical
obiectivele și strategiile de acțiune pe piață. De unde, anterior, ele operau în condițiile unei concurențe
și clientele stabile ori cunoscute, în prezent firmele activează într -un mediu dinamic asupra căruia și –
a pus amprenta în mod semnificativ progresul tehnologic, o scădere continuă a fidelității clientelei și
apariția de noi reglementări. Astfel cele mai prospere firme în acest domeniu, printre care și S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL, sunt cele care reușesc:
 să ofere clienților satisfacția scontată,
 să știe când să opteze pentru abordarea unei piețe în sens global sau numai pentru un
segment al acesteia,
 când să lanseze produse noi sau doar să extindă gama celor existente,
 când să încurajeze și când să oprească d istribuirea unui produs,
 când să diversifice avantajele ofertei ori să reducă prețul,

54
 când să mărească ori să reducă bugetul destinat vânzărilor, publicității sau altor
elemente specifice activității de marketing.
Deși întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL nu dispune de o secția aparte ce s -ar
ocupa cu activitatea de marketing, conducerea acesteia totuși în limitele posibile realizează sarcinile
și obiectivele ce vizează studiul pieții și a necesităților cumpărător ilor. Promovarea politicii de
marketing de către S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL presupune inițierea unui șir de acțiuni practice
și în același timp antrenarea unor eforturi pentru realizarea lor.
Strategia de marketing este o continuare a strategiei de piață a întreprinderii S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL și anume – satisfacerea superior -calitativă a cerințelor cumpărător ilor,
astfel după definirea obiectivelor strategice se impun a fi elaborate strategii detailate referitoare la
produs, preț, promovare și distribuție, aceste strategi i fiind deci derivate din strategia de piață. În
consecință reiese că sarcina marketingului este deci, de a reuni cele patru grupe de variabile în
programe de acțiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a întreprinderii, să asigure o eficiență
maxim ă pentru mijloacele investite de respectiva firmă.
De regulă, în cadrul celor patru componente ale mixului de marketing, accentul cade asupra
primei componente – politica de produs . Totuși, poziția și ordinea de importanță a celor patru
elemente variază în funcție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei
în slujba căreia este pus.
Produsul, care reprezintă oferta producătorului, este destinat consumului final, adică
cumpărător ului. În cazul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL oferta acesteia include o
gamă largă de produse și servicii. În urma realizării serviciilor și vânzării produselor și serviciilor
oferite , întreprinderea obține venituri pe care le repartizează în dependență de mărimea necesităților
proprii.
Ținând cont că produsele sunt bunuri materiale rezultate în urma procesului de muncă ce
– pot satisface o nevoie sau o dorință,
– pot fi oferite pe o piață în vederea atragerii atenției celor interesați pentru achizițonare,
utilizare sau consum, întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL s -a specializat în fabricarea
mobilei la comanda clienților, având un sortiment variat. Însă la etapa actuală se preconizează a fi
lansate încă două modele de mobilier de către S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL c are vor corespunde
de asemenea cerințelor de calitate și desigur design modern -european. Ca activitate adiacentă celei
de bază este și fabricarea la comandă a ușilor, geamurilor din aluminiu și clorură din polivinil
Datorită calității produselor și serviciilor oferite fabricate, precum și prețul, deservirea au
determinat creșterea fidelității clienților care apelează la oferta întreprinderii din ce în ce mai des. În

55
orașul Cahul majoritatea cumpărător ilor apreciază mult calitatea produselor și servic iilor oferite
fabricate și preferințele lor sunt tot mai mult direcționate spre producția întreprinderii S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL. Atragerea unui număr tot mai mare a clienților care solicită fabricarea
ușilor și geamurilor din aluminiu și clorură d in polivinil este argumentată prin faptul că întreprinderea
deține certificat de conformitate pentru fabricarea acestora. Asemenea spuselor președintelui
companiei „General Electric” J.F.Welch că „ calitatea este cea mai bună poliță de asigurare a
fidelităț ii clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței străine și singura cale de
dezvoltare și obținere a câștigurilor ”, conducerea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL pune ca premisă
pentru orice activitate desfășurată de către ea – calitatea înaltă a produsului fabricat și serviciului
prestat.
Însă paralel cu fabricarea mobilei, ușilor, gemurilor din aluminiu și clorură din polivinil S.C.
,, Gebhardt -Construct” SRL prestează și servicii ce țin de domeniul construcțiilor, aceasta devenind
activitatea de bază licențiată. Pornind de la faptul că serviciile sunt activități oferite de către persoane
calificate și specializate în diverse domenii, altor persoane pentru satisfacerea anumitor nevoi sociale
ale acestora sau pentru efectuarea unor activități care nu se materializează în produse, întreprinderea
S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL este specializată în prestarea următoarelor servicii:
 îndeplinirea lucrărilor de construcție și finisare;
 construcții din metal de orice tip;
 montarea acoperișurilor;
 producere a și montarea fasadelor din aluminiu și sticlă;
 montarea sistemelor de încălzire, aprovizionare cu apă și canalizare, de condiționare și
ventilare.
Prin urmare se poate spune că produsele se caracterizează prin materialitate, iar serviciile prin
caracterul lor nematerial, intangibil. De aceea, acestea din urmă sunt cu mult mai greu de promovat
pe piață.
În general, cumpărător ul are permanent nevoie d e dovezi privind valoarea mărfii. Principiul
– nu cred până nu văd se aplică însă cu mult mai frecvent în mediul autohton, din cauza
conservatorismului accentuat ce persistă în mentalitatea cumpărător ului, utilizatorului moldovean,
destul de insensibil în că la mesajul publicitar. Sau, dacă produsul poate fi pipăit și întors pe toate
părțile, este mai greu să explici cât de eficient poate fi ceva „pe care nu poți pune mâna”. De aceea
politica de produs aplicată de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL se axează pe
diversificarea gamei de produse și satisfacerea calitativă atât a produsului, cât și a serviciilor.

56
Întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL activează pe piață atât în calitate de vânzător,
ofertant de produse/servicii, cât și în cal itate de cumpărător de bunuri pe care le utilizează în procesul
său de activitate. Dacă se efectuează o analiză minuțioasă a pieții întreprinderii și pieții
produsului/serviciului figura 3.1.

Figura 3.1. Specificul pieții întreprinde rii S.C. ,, Gebhardt -Construct”
Sursa: Elaborat de autor
Se rezumă la următoarea situație: piața produsului/serviciului care este prestat și de S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL este formată din piețele mai multor întreprinderi, schematic poate fi reprezentat
astfel:

Figura 3.2. Intercalarea pieții întreprinderilor concurente cu cea a S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL.
Sursa: Elaborat de autor.
Piața
Întreprinderii
Spațiul r -l Cahul unde aceasta își oferă
spre vânzare produsele și serviciile sale,
adresându -se unor categorii distincte de
agenți economici, respectiv: cumpărător i
individuali, producători de bunuri
economice, instituții și organisme
publice.
Produsului/serviciului
Fabricarea mobilei, ușilor,geamuri -lor
și executarea lucrărilor de construcție
ce caracterizează activitatea S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL se întâlneșt e
și în oferta altor firme.
Piața produsului/serviciului

Piața
întreprinderilor
Tovrim SRL
S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL
S.A .Modernus
„Rubin -216”

57
Astfel se observă că întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL nu deține o poziție de
monopol pe piața produsului/serviciului prestat, ci una din pozițiile leader în raport cu concurenții
săi.
Ținând cont de toate condițiile existente ce caracterizează mediul extern și cel intern al
întreprinderii S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL, se poate afirma că produsul, respectiv politica de
produs determină o influență asupra celorlalte componente ale mixului de marketing specific
întreprinderii, reprezentată în continuare:

Figura 3.3. Relații de interdependență între produs și celelalte variabilele de marketing.
Sursa Elaborat de autor.
În funcție de dimensiunile, structura și dinamica gamei sale de mărfuri, întreprinderea S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL implementează strategia diferențierii calit ative a produselor și serviciilor
oferite care se referă pe de o parte la programarea dinamicii calității și diferențierii acesteia în raport
cu specificul cererii și strategia de creștere a profunzimii gamei de mobilier.
Politica de preț este cea de -a doua componentă a mixului, indispensabilă în alcătuirea
strategiei de piață. Fără produs/serviciu nu poate exista politica de marketing. Dar atât produsul cât
și distribuția și acțiunile promoționale au un preț. În dependență de acesta (impl icit de evaluarea
corectă a costurilor și a capacității de cumpărare a segmentului destinatar) demersurile firmei în
cadrul schimbului pot avea succes, sau nu. Așadar, politica de preț ar putea fi definită ca fiind acel
ansamblu de strategii, tactici care îi permite firmei S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL să -și modeleze
prețurile în funcție de dimensiunile cererii, de conjunctura și dinamica pieței, în modul și la momentul
oportun.
Prețul reprezintă singura variabilă a mixului de marketing care influențează, în mod direct
succesul comercial și echilibrul financiar al întreprinderii S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL. Deși
posibilitățile de a -l manevra sunt limitate, decizia de stabilire a nivelului nivelul prețului aferent
produsului sau serviciului oferit pe pi ață se fundamentează având în vedere mai multe obiective ce se
referă în principal la: cifra de afaceri, rata profitului, volumul fizic la vânzărilor, concurență.
Plasare
Promovare
Preț
Produs

58
Stabilirea nivelul prețului la produsele /serviciile oferite de întreprinderea S.C. ,, Gebha rdt-
Construct” SRL este analizată din mai multe puncte de vedere, și anume: o creștere sau o scădere a
nivelului de preț determină modificarea cererii, uneori cu consecințe imprevizibile; un nivel mai
scăzut al nivelul prețului poate influența favorabil vo lumul fizic al vânzărilor și cota de piață,
generând dificultăți concurenților; un preț prea scăzut poate fi asociat de cumpărător cu o calitate
mediocră sau chiar scăzută a bunurilor oferite; un nivel al nivelul prețului mai ridicat poate influența
favora bil rata profitului și percepția calității produsului la cumpărător ; un preț prea ridicat poate
determina orientarea cumpărător ilor către concurenți, favorizând creșterea cotei de piață a acestora.
Astfel fiind dat faptul că S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL activează în baza comenzilor
cumpărător ilor ce se adresează ei, prețul se stabilește în dependență de costul total suportat de
întreprindere pentru realizarea produsului comandat. Astfel prețul trebuie să acopere integral costul
total de producție și de c omercializare și să permită obținerea unui profit. În costul total se includ
costurile variabile și cele fixe și pentru ca întreprinderea să fie profitabilă, cifra de afaceri trebuie să
depășească cheltuielile totale. Matematic, relația poate fi prezentată astfel: CA > CV+CF.
Datorită faptului că pe piața de desfacere activează mai mulți concurenți, S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL apelează la strategia imitării care se bazează pe stabilirea nivelul prețului la un nivel
apropiat de cel al concurenților. Orie ntarea prețurilor în funcție de concurență este determinată și de
anumite condiții obiective care se referă la produs, domeniu de activitate sau cerere.
Desigur un anumit nivel al nivelul prețului practicat de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL determină reacții diferite ale cumpărător ilor potențiali. Același preț poate fi
considerat de unii cumpărător i ca fiind excesiv de ridicat, mai ales din cauza puterii de cumpărare
relativ reduse, iar de către alți cumpărător i poate fi considerat insuficient pentru a garanta un nivel
calitativ satisfăcător al ofertei.
O metodă de atragere a clienților practicată de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL
în domeniul politicii de preț este pr acticarea achitării a 50% inițial din nivelul prețului total și celelalte
50% la sfârșit când se dă în exploatare produsul în exploatare clientului.
Ținând cont de specificul politicii de produs și preț implementată în cadrul S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SR L care au ca obiective esențiale satisfacerea intereselor cumpărătorilor și maximizarea
câștigului întreprinderii , totuși privite prin prisma nivelul prețului cele două categorii de interese sunt
contradictorii, motiv pentru care trebuie găsit punctul de echilibru. Însă nu este posibilă întâlnirea
cumpărătorului cu bunul economic oferit de S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL și nici armonizarea
intereselor sus -menționate fără o informare completă și fără crearea unui climat psihologic în măsură
să declanșeze d ecizia de cumpărare. Astfel S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL este cea care vine în

59
întâmpinarea cumpărător ului printr -o comunicare temeinic fundamentată, desfășurată cu tehnici și
instrumente adecvate.
Funcționând într -un mediu în continuă schimbare, S.C. , , Gebhardt -Construct” SRL se
confruntă mereu cu exigențe noi ale cumpărătorilor și cu o concurență în creștere, care are drept țintă
clienții acesteia pe care încearcă să -i atragă spre propriile produse/servicii oferite. Practica
demonstrează însă că învin g nu numai acei care oferă produse superioare calitativ și care manifestă
elasticitatea în politica de preț, ci și acei care aplică eficient politica promoțională. Astfel S.C. ,,
Gebhardt -Construct” SRL prin intermediul activității promoționale urmărește s ă realizeze
următoarele obiective :
 informarea publicului despre oferta reală și cea care urmează a fi lansată în
viitorul apropiat și conștientizarea auditorului țintă despre anumite elemente ce țin de
imaginea întreprinderii și oferta ei;
 individualizare a produsului în ansamblul ofertei similare pe piață;
 stimularea cererii și reamintirea cumpărător ului despre oferta întreprinderii;
În funcție de conținutul obiectivelor stabilite de întreprindere se recurge la acțiuni
promoționale care vor fi utilizate ulterior, modalități de combinare a acestora și utilizarea lor în timp
și pe segmente de piață. Astfel întreprinderea S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL apelează la
următoarele tehnici și canale promoționale:
1) presa respectiv, publicațiile periodice (ziare, re viste); astăzi S.C. ,, Gebhardt –
Construct” SRL beneficiază de o reducere de 3% pentru faptul că este unul din clienții fideli
ce beneficiază de serviciile ziarului „CahulExpres”.
2) Radioul.
3) Panoul publicitar , afișul care sunt folosite în cazul utilizării teh nicilor de
publicitate exterioară. Astfel la intrarea în orașul Cahul din toate direcțiile sunt amplasate
panouri care informează despre existența întreprinderii și a centrului comercial al acesteia,
precum și a produselor și serviciilor oferite sale.
4) Tipărituri, cataloage, pliante, broșuri, calendare.
Pentru promovarea vânzărilor S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL aplică următoarele forme:
– reduceri de preț cu 5% – 7% pentru cumpărător ii fideli și cei care fac
achiziționări peste 15000 lei.
– publicitate la locu l vânzării.
– merchandisingul – pentru crearea celor mai bune condiții de vânzare.

60
Însă relațiile publice ale întreprinderii întreținute cu mediul implică o activitate consecventă
desfășurată de aceasta, care se materializează în menținerea unor contacte per manente cu diferite
categorii de public. O formă a relațiilor publice care este utilizată de SRL „Gesusbau” sunt tehnicile
de primire, acestea referindu -se la crearea condițiilor pentru organizarea și desfășurarea unor
manifestări publice.
Finalitatea acti vității oricărei întreprinderi este reprezentată de ajungerea produselor și
serviciilor oferite /serviciilor la cumpărător i și de satisfacția pe care o asigură acestora. Pentru
importanța pe care o prezintă, distribuția este inclusă ca variabilă în mixul de marketing cu misiunea
de a armoniza în timp și spațiu relația dintre ofertă și cerere. O variantă a drumului pe care îl parcurg
produsele pentru a ajunge de la producător la cumpărător ul final reprezintă canalul de dis tribuție.
Specific întreprinderii S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL este utilizarea canalelor de distribuție
fără intermediari. Cunoscute și sub denumirea de canale de distribuție directă, acestea oferă
întreprinderii posibilitatea desfășurării unor relații directe, nemijlocite cu cumpărător ul final. Acest
tip de canal are o utilizarea extinsă în cazul serviciilor prestate de către S.C. ,, Gebhardt -Construct”
SRL.
Organizarea și gestionarea acestui tip de canal de distribuție se bazează pe găsirea unor soluții
ingenioase și eficiente în măsură să asigure contactul direct al S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL cu
utilizatorul final ca: – rețea proprie de magazine și depo zite; personal propriu specializat în distribuția
produselor și serviciilor oferite direct la cumpărător ii finali; recurgerea la o tehnică de comunicare
directă cu utilizatorul final care presupune obținerea unui răspuns rapid sau cel puțin în termen scur t
prin furnizarea mijloacelor de a trimite direct la întreprindere acest răspuns.
Utilizarea unui personal propriu specializat în distribuția produselor și serviciilor
oferite /serviciilor la cumpărător ii finali este cunoscută și sub denumirea de vânzare di rectă. Astfel
reprezentantul salariat al întreprinderii S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL se deplasează la potențialul
cumpărător (domiciliu, locul de muncă), poate oferi explicații și poate realiza demonstrații privind
utilizarea produsului/serviciului.
S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL utilizează acest tip de distribuție din următoarele
considerente:
– asigură contactul direct al întreprinderii cu clientul și preluarea operativă a informațiilor
privind îndeplinirea cerințelor clientului;
– nu determină încăr carea nivelul prețului cu adaosurile succesive ale intermediarilor;
asigură operativitatea distribuției;
– permite un control integral al producătorului asupra canalului de distribuție.

61
Totuși, la final, se poate de remarcat că și la întreprinderea dată aplicarea mixului de marketing
are anumite puncte slabe, situație ce este proprie pentru toate întreprinderile din Republica Moldova.
Pentru a depista aceste situații nefavorabile în continuare se va realiza o cercetare de marketing care
va avea ca obiecti v principal obținerea anumitor informații despre piață și produs, informații ce vor
servi la fundamentarea alternativelor strategice viitoare ale întreprinderii.
3.2 Organizarea activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt –
Construct” SRL
Conducerea activității de marketing presupune conducerea de marketing , organizarea și
coordonarea acestora cu alte activități care intră în organizarea și formarea întregului personal în
achiziționarea și adoptarea de sisteme optice de marketing , precum și controlu l realizării politicii de
marketing dezvoltate în întreprindere .
Procesul complex de management al mar ketingului la SC ,,Gebhardt -Construct " SRL
înseamnă în primul rând , anticipând posibilele evoluții ale fenomenelor de piață pr obabilă , în anumite
condiții , pentru o perioadă mai lungă sau mai scurtă , ca" mijloc de conducere și a prevedea. "
Previziunile de marketing sunt estimări ale variantelor niveluri de introducere pe piață pentru
perioadele viitoare bazate pe modificările factorilo r endogeni și exogeni care le influențează , în
scopul de a reduce riscul , pentru a evita activitatea de clasificare incertitudine și prezentă într – o
viziune de perspectivă mai largă , ceea ce permite onorare unor funcții importante : " pentru a furniza
informații cu privire la tendințele posibile ale fenomenelor pieței (cerere, vânzări , etc. ) ; estimarea
efectelor care urmează să fie generate în viitor, prin deciziile și acțiunile prezente , dezvoltarea de
alternative strategice, cât și posibila aleger ea strategiei optime
În al doilea rând activitatea de marketing de conducere care implică furnizarea de structuri
organizatorice adecvate , care să asigure buna organizare a fiecărui membru , indiferent de poziția și
poziția pe care o ocupă , s ă acționeze în mod corespunzător de marketing viziune .
În al treilea rând , deciziile în optică și prin cereri de introducere pe piață pentru proiectarea
și funcționarea unui sistem informatic capabil să asigure colectarea, stocarea și prelucr area
informațiilor în formă corespunzătoare necesare pentru susținerea deciziilor .
În al patrulea rând , în scopul de a corela , formalizare și de luare de anticipare este necesară
pentru a dezvolta programe de marketing , care coordonează str ategiile și oportunitățile de marketing ,
sporirea eficienței prin desfășurarea activităților economice ale organizației .
În concluzie, managementul marketingului în SC ,, Gebhardt -Construct " SRL are ca scop :
planificarea și organizarea de marketing , p roiectarea și funcționarea sistemului informațional de
marketing , procesul de adaptare a deciziilor de marketing și de a dezvolta programe de marketing ,

62
care constituie instrumentul esențial pentru coordonarea și optimizarea eforturi, contr olul și evalua rea
marketingului .
Procesul amplu de luare de marketing la nivel mondial politici, strategii și tactici care definesc
SC ,, Gebhardt -Construct " SRL , un rol special al organizației de introducere pe piață . Organizarea
de marketing la SC ,, G ebhardt -Construct " SRL au vazut atat ca un proces și structura . Ca proces ,
organizația are ca scop ordonarea acțiunilor care au loc , în vederea atingerii obiectivelor stabilite în
cadrul S.C. ,, Gebhardt -Construct " SRL care permite definirea si come rcializarea funcțiilor și a
componentelor sale : activități, roluri și sarcini .
Structural, organizația are ca scop activități de grup, funcții și sarcini pe baza unor criterii și
distribuția acestora în cadrul SC ,, Gebhardt -Construct "SRL, în scopul de r ealizare, grupuri și
persoanele care lucrează pentru a asigura cele mai bune condiții a obiectivelor realizare a acestora.
Rezultatul este structura organizatorică de organizare structurală, care permite rularea activității de
marketing întreg în conformit ate cu viziunea, însușit și receptiv la toate nive lurile de către toți
lucrătorii.
Cadrul pentru activitățile de marketing din S.C. ,, Gebhardt -Construct "SRL reflecta rolul pe
care este atribuit funcția de marketing în cadrul întreprinderii și gradul de încorporare al
marketingului optic.
Organizarea de marketing SC ,, Gebhardt -Construct "SRL exprimata in activitati in cadrul
departamentului, direcției, departamentul de marketing sau de serviciu, de marketing este doar o
componentă care este o companie va riabilă controlabile care" joacă un rol decisiv în îndeplinirea
funcțiilor de marketing , în determinarea poziției companiei în mediul înconjurător, "o componentă
esențială care intră în sfera de aplicare a numeroși factori endogeni și exogeni care impun a daptarea
continuă a acestuia la condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi în fiecare etapă a evoluției sale.
Pornind de la premisa că S.C. ,,Gebhardt -Construct” SRL a acumulat o anumită experiență în
domeniul construcției și comercializării materiale lor de construcție și mobilier pe parcursul perioadei
2000 -2015, ar fi binevenit să se efectueze o cercetare de marketing a pieții în raza raionului Cahul
pentru a determina atitudinea cumpărător ului de pe piață față de activitatea întreprinderii, depistar ea
concurenților reali, contribuția și eficiența componentelor mixului de marketing existent la rezultatele
finale ale întreprinderii. Rezultatele cercetărilor vor permite conducerii întreprinderii să evalueze dacă
planificarea strategică a dezvoltării pot ențiale a întreprinderii corespunde așteptărilor cumpărător ilor.
Fiindcă de la lansarea activității sale, pe piața regională de Sud a Moldovei, întreprinderea S.C.
,,Gebhardt -Construct” SRL nu a efectuat nici o cercetare a pieții de desfacere, în cadru l cercetării de
marketing respective se va tinde spre atingerea următoarelor obiective de bază ca:

63
1. Poziționarea întreprinderii pe piața regională și determinarea concurenților principali.
2. Identificarea sortimentului de produse/servic ii necesare pe piață și motivul solicitării
produselor și serviciilor oferite /serviciilor și locul de achiziție.
3. Accesibilitatea produselor și serviciilor oferite pe piață, atât din punct de vedere al distribuției,
cât și valoric.
4. Eficiența metodelor de promovare.
În întreprinderea modernă, care operează în funcția de marketing optic de punere pe piață a
fost impus , alături de cele clasice , care include o structură organizatorică adecvată , departamentul
de mar keting ( sau direcția ) apare loc distinct și rolul corespunzător viziunii de punere în aplicare de
introducere pe piață.
Departamentul de Marketing este " acea formă – structură organizatorică în cadrul unei unități
economice care își propune să coordoneze activitățile specializate, care propune o desfășurare de
instrumentare complexe de marketing .
Locul și rolul în organizarea întreprindere sunt evidențiate : sarcinile care îi revin , relațiile
sale cu gestionarea și alte departam ente , organizației interne ș i a personalului care aparține .
Competențe Departamentul de marketing – rolul de sinteză și de coordonare a diferitelor activități ale
unității – se exprimă prin procese și acțiuni care administrează relații de întreprinderi cu mediul
complex și , în special, pe piață . Unele sarcini ale COMP – pick-up în marketing au strategic , care
vizează elaborarea unor obiective , strategii și tactici de asamblare din beton sau sarcini funcționale
adecvate sunt numite, altele sunt pentru e xecutarea operațională a mixului de marketing .
Amploarea și complexitatea este imprimat pe natura , mărimea și profilul întreprinderii ,
relațiile sale cu alte dispersie economică , teritorială a activităților , competența personalului care es te
angajat departamentul de marketing . Practica a arătat că orice departament de marketing li se atribuie
cel puțin:
1. – elaborarea de strategii de marketing, programe de marketing, inclusiv: obiective, strategii,
tactici și bugete corespunză toare; coordonarea și controlul îndeplinirii lor.
2. – efectuarea de cercetari de marketing care vizează proiectarea și realizarea studiilor de
piata, previziuni care efectuează cercetări de marketing pentru fundamentarea politicilor de marketi ng
la nivel mondial și submixurilor de marketing. Ei pot face de către un grup de specialiști implicați în
"studii" de serviciu compartiment sau firmele care necesită specializate în dezvoltarea unor astfel de
studii sau care combină cele două formule, de asteptare si specialisti consultant si compartimentul
extern.

64
ceea ce face în acest caz, care acționează în calitate de coordonator al activității tuturor
departamentelor, analiza deciziilor să fie supus adoptării de către conducerea 3. -decizie .
4. – vanzarea tuturor activitatilor ce decurg de aici și care poate fi realizată fie printr -un
"serviciu comercial" sau "servicii de vânzări", fie printr -o direcție comercială independentă. Practica
a validat prima variantă a crescut eficienț a, permițând o mai bună coordonare a tuturor activităților.
5. – comunicare reală sau potențială cu cumpărătorul în toate formele: publicitate,
marchadising, relații publice, care se poate face atât cu departamentul de personal și cu furnizorii
externi.
6. – o politică de executare operațională a produsului, preț, plasare (distribuție) și promovare,
astfel încât comercializarea submixurilor ca pe cercetare și dezvoltare, utilizarea sistemelor
informatice, servicii de marketing etc.
Departamentul de relații de marketing cu alte divizii ale structurii organizatorice a
întreprinderii și managementul acesteia sunt multiple, ele pot evidenția întreaga gamă de relații
cunoscute în teoria de management; pentru: autoritate (ierarhică, funcțio nală, personal), cooperare și
control. Departamentul de complexitate și amploarea relațiilor de marketing cu alte elemente ale
structurii organizatorice și de conducere, reflectă gradul în care a fost dobândită și optica de marketing
aplicate în întreprind ere, ca și comportamentul de conducere suport de marketing în ghidarea întregii
activități corespunzătoare condițiilor în fiecare perioadă. Ca rezultat, organigrama companiei,
departamentul de marketing poate fi responsabil pentru: direcția tehnică, formul ă în unitățile cu
cercetare și dezvoltare intensivă; direcția comercială, care denaturează conceptul de marketing; DG,
ceea ce le asigură o anumită autonomie, condiții care să asigure sisteme optice de implementare a
activității de marketing desfășurate în întreaga întreprindere.
Deciziile de marketing sunt influențate direct de calitatea personalului în toate
departamentele SC "Gebhardt -Construct" SRL, precum și fluxul de informații între ele. Toate aceste
departamente este mediul intern al SC "Gebhardt -Construct" SRL si reprezinta micromediul care se
află sub controlul total și să le direcționeze.
Celelalte componente din micromediul întreprindere poate influența, dar nu poate avea un
control total.
 Furnizori. În timp ce clienții este o sursă directă de venituri pentru companie, furnizori sunt
elemente variabile în structura costurilor unui produs. Costul unui produs variază direct
proporțional cu cantitatea de materii prime, subansamble si componente pe care c ompania
achiziționată de la furnizori.

65
Furnizorii de reprezintă o forță de influență a prețurilor, având în vedere calitatea și promptitudinea –
și putem spune că din acest punct de furnizori de vedere din SC "Gebhardt -Construct" SRL, este o
mare problemă, multe întreprinderi sunt obligate să se ocupe de un singur furnizor.Atunci când
furnizorii concurează pentru clientul va depune toate eforturile pentru a oferi o multime de
credibilitate și de a menține costurile cât mai mici posibil pentru a atrage cât m ai mulți clienți.
 Clienții care au – o forță de influență ar putea reduce competitivitatea , deoarece prețurile pot
solicita o vânzare de calitate superioară sau mai multe servicii de poștă și , prin urmare, pot
influența pe piață a unui produs .
În primul rând, clienții influențează în mod pozitiv o firmă cumpără atâta timp cât produsele
sale și nu cele ale concurenței . Cei mai mulți clienți cumpere mai mult de la o companie , cu atât mai
mult va crește și profit .Amenințarea asupra SC " Gebhardt – construi " SRL ( forta negativa ) are loc
atunci când clienții care nu mai fac afaceri cu ea și se îndreaptă către ope ratori tradiționali de pe piață .
Prin urmare , SC " Gebhardt – construi " SRL , trebuie să dezvolte strategii de atragere , menținere și
chiar câștigă clienți .
 Intermediarii sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între vînzătorul și
cumpărătorul unui produs, al unui serviciu sau care încheie o tranzacție avînd împuternicirea
ambelor părți în schimbul unui avantaj.

Există 3 tipuri de intermediari care ajuta la eforturile de marketing ale SC " Gebhardt – CONSTRUCT
" SRL ,
-resellerii sunt organizații al căror rol este de a face produse cumpărător final de mai accesibile . Ele
sunt angrosiști, detailiști , agenți de vânzări sau de orice altă formă de întreprindere al cărei scop este
de a distribui produse și servicii ale altor companii ;
-distribuitorii fizice , sunt, de obicei operatorii depozitelor de marfă și companiile de transport
implicate în transportul de mărfuri de la pr oducător la utilizator ;
-agențiile furnizarea de servicii de marketing sunt de publicitate , firme de votare din piata ,
consultanta de marketing , precum și orice altă organizație care oferă consultanță și clienîii ajută
instalațiile lor să identifice și să comunice cu cumpărători.
Concurenți sunt organizații similare , în încercarea de a satisface aceleași nevoi ale
clienților și sunt percepute de către cumpărători ca alternative pentru a satisface cerințele lor .
concurenți SC " Gebhardt – construi " SRL , se pot înscrie în următoarele categorii :
 rivalitatea existentă între producători cele mai vechi de pe piață ;
 apariția unor noi întreprinderi competitive ;

66
 produs e și / sau servicii alternative .
Macrom ediul de marketing include forțe externe care acționează asupra SC " Gebhardt –
construi " SRL și microclimatul sau stimularea sau împiedicat activitățile sale . Aceste forțe sunt
grupate în mediul demografic , economic, tehnologic , mediul politic și juridic , social – mediu cultural
și natural . Ac ești factori exercită o influență mai mică sau mai mare permanent asupra activității
întreprinderii, aflîndu este o permanentă schimbare .
Mediul demografic includ e persoane în activitatea SC " Gebhardt -Construct " SRL , de
interes , astfel încât piața muncii precum și o piață pentru bunuri și servicii . Compania este interesată
în mai multe demografice : numărul de persoane care locuiesc în zona de interes , popula ției pe sexe
și structura de vârstă, structura familială , densitatea, mobilitatea populației , speranța de viață ,
distribuția populației în zonele rurale și urbane , etnie , religie , educație etc. Aceste atribute sunt
utilizate de către întreprindere în determinarea dimensiunii potențialului de piață în elaborarea
estimărilor privind cererea de produse și servicii în stabilirea doar combinația potrivită pentru piață .
Atributele demografice pot oferi indicații clare cu privire la structura gamei de produ se , prețul pe
care cumpărătorii sunt dispuși plăti pentru aceste produse , cel mai bun mod de a le distribui , precum
și activitățile de promovare cele mai potrivite .
Mediul economic din economie include toți factorii care influențează capacitatea
întreprinder ii de a concura în domeniul său , dar, de asemenea, capacitatea și dorința cumpărătorilor
de a cumpăra diverse bunuri și servicii.4 Printre factorii care influențează puterea de cumpărare sunt
veniturile c urente, veniturile disponibile , prețurilor, t endință spre consum și econo mii sau
împrumuturi de politică . Ritmul de creștere a unei economii are un impact semnificativ asupra
eforturilor de marketing ale unei firme – o rată de creștere ridicată înseamnă o economie puternică și,
prin urmare, un p otenț ial ridicat de marketing. De asemenea, atunci când veniturile nominale depășesc
inflația este o creștere a veniturilor reale și cumpărătorii pot achiziționa cantități mai mari de bunuri
și servicii . În schimb, o rată ridicată a șomajului afectează activitat ea multor întreprinderi ca oamenii
tind să abandoneze bunurile care nu sunt strict necesare .
Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor . Tehnologia
poate determina modul în care pentru a satisface nevoile variate ale c umpărătorilor și a deciziilor de
marketing care influențează asupra noilor produse și servicii , ambalare, promovare, distribuție , etc.
Companiile care nu se adaptează la noile tehnologii amenință existența lor pe termen lung , clientela
pierzaîd în favoa rea concurenți. În timp ce tehnologiile avansate necesită atât instruirea personalului
și cumpărătorii nu sunt întotdeauna receptivi .

67
Noile tehnologii sunt de obicei provocare costisitoare este de a realiza producția de masă și de
vânzare maximă cât mai e ficient posibil . În dreptul comercial cel mai general, pot fi împărțite în trei
legi principale grupe:
 legi destinate reglementarii concurenței de piață (protejarea întreprinzătorilor contra
concurenței neloiale, prețurilor discriminatorii etc.);
 legi pen tru protecția cumpărător ului (garantarea siguranței produselor și serviciilor oferite
utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare etc.);
 legi de interes general pentru sosietate (reducerea poluării mediului, conservarerea unor
resurse, creșterea calității vieții etc).
Factorii socio – culturali includ instituțiile care definesc o societate , oferind proriu un sistem de
valori, tradiții , norme și obiceiuri care generează un comportament etic , moral si valorile culturale
pentru toți membrii săi . Acești factori care influențează comportamentul consumatorului și
achiziționarea de cumpărători , marketing nevoie devine evident monitorizarea mediului cultural ,
urmărind tendințele și schimbările de la o generație la alta . [ 12 , p.8 4 ]
Mediul natural face parte din ganeral în cazul în care o societate își desfășoară activitatea , peste care
unele constrângeri sau oferindu – i niște oportunități . produse și servicii de preț este influențată de
costul materiilor prime, energie si , in ultimul timp , costurile de reducere a poluării . Gestionarea
optima a resurselor naturale este o problemă importantă atât pentru operatori cât și pentru organele
de stat . Monitorizarea tuturor micromediul stocate și factorii de mediu macro trebuie să se producă
în mod continuu , fiecare mediu de comercializare în afara contextului , dar nu ar trebui să conducă
la o interdependență cu toți ceilalți factori .
Urmărirea evoluției și a tend ințelor m eidiului de ma rketing este o sarcină dificilă , dar fiecare
manager știe că o schimbare majoră a oricărui factor amintit ar putea avea un impact major asupra
obiectivel or și a planurilor de marketing . Ați subliniat că, dacă toți factorii de mediu de marketing
(atât micro și macro , de asemenea) influențează în mod dir ect sau indirect, activitatea pe ca re o
desfășoară o întreprindere , la rândul său, acest lucru poate controla și infuență doar un număr mic de
factori.
Din acest punct de vedere , autori americani Joel R. Evans si Barry Berman se adresează
mediului de mark eting ca cons tând din factori controlabile ( care, la rândul lor, sunt împărțite în factori
au condus management de top – obiective gl obale, cultura organizationala , etc. – factori de marketing
de condensare – comercializare obiective și strategii , organizarea activității de marketing, con trolul
activității de marketing , etc.) și factori necontrolabili ( cumpărător , co mpetiție , politică , economică ,
tehnologică, etc.).

68
3.3 Perfecționare activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt -Construct”
SRL prin intermediul strategiilor
Activitatea oricărei strategii de marketing organizație alegerea marcheaza un pas important
care completează misiunea definită și are ca scop , pe baza unei analize atente și relevante pentru
situația sa.
Activitatea SC " Gebhardt -Construct " SRL , alegerea strategiei de marketing marcheaza un
pas important care completează misiunea și obiectivele definite , pe baza unei analize atente și
relevante pentru situația sa.
Strategia de marketing, desemnează liniile definitorii ale atitudinii ș i comportamentul
întreprinderii , în veder ea atingerii anumitor obiective . Ea este reprezentată de toate obiectivele
concrete care urmează să fie realizate într -o perioadă de timp , mijloacele și metodele prin care au
pus în practică, expri mând tendințele și cererile care trebuie luate pentru a atinge performanțele
specificate , ale căror niveluri sunt măsurate cu ajutorul unor indicatori economici , cum ar fi volumul
de afaceri , cota de piață , profit etc. Prin strategia de marketing adoptat ă se precizează:
 poziția pe care organizația iși propune să și -o asigure pe piață;
 scopurile urmarite ;
 intențiile prin care acestea se vor atinge într -o anumită perioadă de timp.
Ca suită de decizii, strategia de marketing a SC”Gebhardt -Construct” S.R.L., are ca scop
finalitatea optimă a activității întreprinderii într -o perioadă optimă și reflectă:
 sfera de activitate;
 orientarea pe termen lung;
 reacțiile la solicitările pieții ;
 atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu componentele lui;
Strategiile de succes sunt acelea care determină oportunitățile d e piață și avantajul competitiv ,
pe baza rezultatelor controlului de marketing , care scoate în evidență : riscuri, circumstanțe favorabile ,
punctele forte și punctele slabe ale organizației. Prin punerea lor în practică, ar trebui să creeze , de
asemenea, un sistem de relații între companie și mediul face destul de sigur că plasându -l într -o
poziție cât mai bună în relațiile cu alți concurenți . A întreprinderii SC " Gebhardt – construi " SRL ,
care isi propune sa patrunda pe piețele externe , va trebui să găsească răspunsuri la câteva întrebări
fundamentale cu privire la calendarul de piață țintă alege re internaționalizare , resursele care urmează
să fie alocate și modalități de dezvoltare și de sprijin de avantaj competitiv , acestea întrebări sunt :
 care este segmentul de piață ce trebuie îintuit de fiecare produs în parte;

69
 pînă la ce nivel pot fi rid icate prețurile;
 ce trebuie comunicat segmentului de piață;
 cum este mai bine sa fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.
Răspunsurile la aceste întrebări sunt reflectate în principalele forme pe care imbraca strategia de
marketing, și anume strate gia de marketing:, produs, preț, promovare și distribuție (plasare) în acea
oglindă toate funcțiile de marketing. În primul rând acestea sunt analizate potențialele piețe și
posibilitatea companiei de a le servi cu succes. Procesul de elaborare a strategii lor de marketing la
SC "Gebhardt -Construct" S.R.L Elaborarea strategiei de marketing este o informare completă și
permanentă, analiza și procesul decizional de căutare istovitoare a celor mai bune soluții pentru
probleme clar definite. Ansamblul include fa ctori care influențează strategiile de întreprindere: pe de
o parte, factorii exogeni nu pot suporta, deoarece acestea aparțin pieței și a factorilor endogeni
aparținând întreprinderii și controlul acesteia.
 Factorii externi au mare capacitate de influența re necontrolabilă de către întreprindere, de
aceea trebuie cunoscuți și analizați pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor
afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanți factori externi sunt: cumpărător ii actuali
și potențiali cu com portamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de
distribuție utilizate, toate componentele macromediului.
 Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: materiale, financiare și umane sunt la
dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități. Ideală ar fi sincronizarea acțiunii
celor două categorii de factori, dar în practică este dificil de realizat și de aceea, se impune ca
întreprinderea să manifeste flexibilitate, mobilitate, suplețe în combinarea acțiun ii celor două
categorii de factori.
Elaborarea strategiei de marketing a SC”Gebhardt -Construct” S.R.L., presupune pe de o parte
stabilirea direcțiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acțiuni precum:
segmentarea pieții, desemnarea grupului țintă și poziționarea produsului sau serviciului respectiv, iar
pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă.
În cadrul strategiilor competitive de marketing pe care SC”Gebhardt -Construct”
S.R.L.,trebuie să le utilizeze pentru adaptarea activității sale la condițiile variabile ale pieței, în funcție
de nivelul la care se operaționalizează, se disting următoarele c ategorii: strategii ale dezvoltării de
bază și strategii concurențiale.
De aceia propun că în cadrul S.C. ,,Gebhardt -Construct” SRL să se țină cont mai mult pe
strategia prețurilor. Este unica din toate întreprinderile din r -nul Cahul care își poate per mite șa
majoreze sau să micșoreze prețul deoarece:

70
– importează materie și materiale prime de peste hotare direct de la producător,
– își are producția proprie ca mobilier, geamuri, uși, etc.,
– nu lucrează cu intermediari pentru a presta servicii în construcții ,
– este foarte cunocut pe piața din r -nul Cahul.
Prețul reprezintă un factor cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor
cât și profitul. Determinarea nivelul prețului în cadrul S.C. ,,Gebhardt -Construct” SRL unui produs
sau servici u nu este ușoară. O mare varietate de factori relevanți, ca de exemplu, costurile produselor și
serviciilor oferite sau serviciilor, factorii de piață, volumul vânzărilor, prețurile concurenților, condițiile
economice, fluctuațiile sezoniere, factorii psih ologici, sunt în vedere în acest sens. Deși, prețul ideal
este un deziderat greu de atins și obținut, totuși, prețul trebuie să fie destul de ridicat pentru a acoperi
costurile și a genera un profit rezonabil, și în același timp destul de scăzut pentru a a trage clienții și a
genera un volum de vânzare adecvat.
Acțiunile cu privire la preț în cadrul S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL se fundamentează pe
elemente diferite în funcție de statutul pe care îl are decidentul (vânzător sau cumpărător) , de
obiectivele urmărite în strategiile de marketing mix ale întreprinderii, de poziția deținută de firmă pe
piață (lider, colider,challenger) , de informațiile disponibile în legătură cu evoluția cererii, ofertei, de
capacitatea întreprinderii de a influența individual n ivelul nivelul prețului etc. Prezența acestor
categorii de factori și influențează, într -o măsură mai mare sau mai mică, procesul decizional cu
privire la preț în cadrul S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL.

Figura 3.4 Procesul de gestiune a politicii de preț
Sursa: Elaborată de autor.
Determinarea
mărimii cererii
Alegerea prețului
final
Evaluarea
costurilor
Alegerea metodei
de calcul
Analiza prețului
, ofertei
concurenților
Obiectivele
politicii de
preț
Supravețuire
Max. venitului
Max. vânzărilor
Promovarea
calității
Pătrunderea
extensivă pe
piață
Intenția de a lua
caimacul pieții
Met. adaosului
Adăugarea la costul
produsului a unei valori
adăugate standard
Met. valorii
Practicarea unui preț mic
pentru o ofertă de
calitate (retehnologizare)
Met. competitivă
Prețul se determină în
raport cu concurenții pe
piață
Met. valorii percepute
Prețul se determină după
cererea cumpărătorilor,
dar ca să obțină un profit

71
Fixarea sau modificarea nivelul prețului pe piață sunt acte importante, care trebuie să fie
pregătite și analizate de orice întreprindere, decizii ce sunt luate odată cu stabilirea celorlalte
componente ale mixului de marketing a întreprinderii.
Strategia de preț trebuie să asigure în cadrul S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL finanțarea
strategiilor de produs , plasament și promovare, mai ales în cazul când unitatea lansează un nou produs
și trebuie să -i creeze acestuia piața de desfacere, adică să informeze cumpărător ul, să le demonstreze
avantajel e utilizării lui. În acest sens, întreprinderea va fixa un preț de vânzare inițial care îi va permite
recuperarea investiției într -un timp cât mai scurt. De asemenea el trebuie corelat și cu sistemele de
distribuție alese, deoarece dimensiunile nivelul pre țului poate stimula sau descuraja intermediarii de
pe piață să accepte comercializarea produsul în rețelele de distribuție existente. Este un moment
important pentru desfacerea produsului, deoarece acceptarea lui în rețelele intermediare de distribuție
existente pot reduce direct eforturile de promovare ale întreprinderii precum și costurile produsului,
ceea ce îi oferă producătorului un avantaj competitiv pe piață.
Din acest motiv se poate de remarcat faptul că, S.C. ,, Gebhardt -Construct” SRL gestiunea
programelor de marketing are un rol esențial în atingerea obiectivelor strategice planificate la nivel
de întreprindere, deoarece numai o gestiune eficientă a componentelor mixului oferă agentului
economic siguranța de a -și obține profitul planificat care -i va permite să efectueze investițiile
necesare pentru modernizare și retehnologizare și să se poziționeze pe piața de desfacere pe un termen
cât mai îndelungat în raport cu concurenții.
Nivelul și structura nivelul prețului produselor și serviciilor oferit e oferite de întreprindere
reprezintă modul de exprimare a condițiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potențialului
acesteia) și a situației de la nivelul pieței. Mecanismul formării prețurilor cunoaște o mare varietate
de situații partic ulare în funcție de o serie întreagă de factori economici. Aceștia reflectă, în general,
specificul fiecărei economii, natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, gradul de implicare a
statului în mecanismul pieței, și nevoile cumpărător ilor poten țiali (numărul lor, gradul de concentrare
și de organizare, puterea de cumpărare etc.)
Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului nivelul prețului pentru propriile produse,
după: costuri, cerere (valoarea percepută de cumpărător ) și concurenț ă.
• Orientarea după costuri a nivelul prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la
premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Stabilirea
nivelul prețului în acest mod, deși este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că
ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al întreprinderii.

72
• Orientarea după concurență a prețurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvența
cea mai mare în practic ă. Pe o piață din ce în ce mai concurențială, nici nu este practic posibilă
ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor și serviciilor oferite întreprinderii,
cu cele ale celorlalți competitori (bineînțeles ținând seama de nivelul co sturilor pe care le are
întreprinderea), rezultă nivelul optim al prețurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.
• Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune
existența anumitor condiții la nivelul pieței (concu rența lipsește ori este la un nivel scăzut, ca urmare
a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între competitori). În acest caz prețurile
pot interveni cainstrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dat ă este acela
al forțării nivelului nivelul prețului „atât cât suportă piața”, adică la nivelul la care este percepută
valoarea produsului de către cumpărător ii potențiali.
Fundamentarea strategie de preț la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un
nivel optim între resursele cheltuite și rezultatele obținute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor
etape. Principalele criterii ce stau la baza diferențierii variantelor strategiei de preț sunt: nivelul,
diversitatea și mobilitatea.
Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor și serviciilor
oferite în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice
invocare a nivelul prețului privește în primul rând nivelul acestu ia și abia apoi alte caracteristici ale
sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategicecorespunzătoare acestui criteriu
sunt:Strategia prețurilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le
poate utiliza se numără: prețurile de fructificare a avantajului de piață (sau prețuri de smântânire –
skimming prices), prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție (umbrella prices) sau prețuri pentru
performanțe de excepția (premium prices).
Orientarea prețurilor dup ă cerere. Prețurile orientate după cerere pot fi calculate în baza
elasticității cererii, nivelul prețului psihologic de acceptabilitate prin metoda de concurs sau licitație
prin metoda anchetei.
Strategiile de preț orientate după cerere:
1. Strategia preț urilor de prestigiu – se stabilește la prod. cu caract. Excepționale.
2. Strategia premium price – pentru produsele de pionerat absolut noi pe piață.
3. Strategia prețurilor de smintînire – se stabilește un nivel înalt al prețurilor pentru uhn produs
desti nat inițial elitei care mai apoi se reduce treptat pînă la acapararea ăieții întregi. condițiile
utilizării:
– exissa elita:

73
– produsul este la etapa de lansare;
– produsul are ciclu de viață scurt.
4. Strategia prețurilor diferențiate – la un produs se di ferențiază prețul în funcție de locul vînzării,
timpul vînzărilor și caracteristicile. Deosebim prețuri diferențiale discriminatorii cu înlesniri pentru
trăsăturile social vulnerabile.
5. Strategia prețurilor sezoniere – se folosește la produce care se car acterizează prin oscilații
sezoniere ale D, S, modei.
6. Strategia prețurilor promoționale – prețuri cu reduceri, se practică cu ocazia unor sărbători,
stocuri excendentare, termen de valabilitate aproape depășit.
7. Strategia prețurilor situaționale – se stabilește în funcție de conjuctura pieții.
8. Strategia prețurilor umbrelă (momeală).
9. Strategia prețurilor magice.
10. Strategia prețurilor psihologice nerontujite 10,99
11. Strategia prețurilor pentru producerea de export (Incoterms – doc. care arată cum se stabilesc
prețurile).
12. Strategia prețurilor de penetrare.
Politica de preț este cea de -a doua componentă a mixului de marketing, indispensabilă în
alcătuirea strategiei de piață. Fără produs și servicii nu poate exista politică de marketing. Dar atât
produsul, cât și distribuția și acțiunele de promovare au un preț. În acest sens conchidem că,
cercetările au evidențiat că dacă o Gebhardt -Construct are o intenție, respectiv o misiune strategică
eficientă, atunci va avea efecte favorabile asupra pe rformanței măsurate prin volumul vânzărilor,
profit, număr de angajați. Dacă o firmă este competitivă sub aspect strategic și are profit peste nivelul
mediu, atunci ea are capacitatea de a satisface interesele