Noi Concepte Si Tendinte In Managementul Calitatii Si Aplicabilitatea Lor In Industria de Petrol Si Gaze
NOI CONCEPTE ȘI TENDINȚE
ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII
ȘI APLICABILITATEA LOR ÎN INDUSTRIA DE
PETROL ȘI GAZE
CUPRINS
Pag.
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………………..4
CAPITOLUL 1: Standardizarea internațională în managementul calității……………………….3
Definirea noțiunilor de calitate și calitate totală………………………………………………………..8
Managementul calității………………………………………………………………………………………..13
1.2.1 Funcțiile și principiile managementului calității……………………………………………..15
Managementul calității totale……………………………………………………………………………….16
1.3.1 Pricipiile de bază ale managementului calității totale…………………………….17
1.3.2 Fazele implementării managementului calității totale…………………………….18
Definirea standardizării……………………………………………………………………………………….21
Sistemul internațional de standardizare………………………………………………………………….22
Organismele europene de standardizare…………………………………………………………………23
CAPITOLUL 2: Sisteme integrate de management al calității………………………………….24
2.1 ISO 9001…………………………………………………………………………………………………………..
2.2 ISO 14001…………………………………………………………………………………………………………
2.3 OHSAS 18001…………………………………………………………………………………………………..
2.4 Auditul și certificarea sistemelor de management…………………………………………………..
CAPITOLUL 3: Prezentarea managementului calității la firma S.N.G.N. Romgaz S.A……………………………………………………………………………………………………………………………………
3.1 Prezentarea generală a societății…………………………………………………………………………….
3.2 Analiza mediului intern………………………………………………………………………………………
3.2 Analiza mediului extern……………………………………………………………………………………..
3.3 Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………….
CAPITOLUL 4: Studiu de caz………………………………………………………………………………………..
4.1 Politica și obiectivele firmei în domeniul calității, mediului și sănătății ocupaționale..
4.2 Structura sistemului de management integrat…………………………………………………….
4.3 Documentația sistemelor de management al calității………………………………………….
4.4 Certificarea în domeniul calității………………………………………………………………………
4.5 Efectuarea auditului în cadrul firmei…………………………………………………………………
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
După cum se știe, consumul de energie la nivel global, zonal și respectiv al fiecărei țări, este în continuare creștere, atât la scară industrială cât și la nivelul populației. În balanța energetică actuală un rol extrem de important, dacă nu cel mai important, revine petrolului și gazelor naturale, atât ca surse primare de energie cât și secundare (combustibili pentru motoare, lubrifianți ș.a.) precum și pentru numeroase produse chimice, petrochimice și de altă natură. Ca urmare, în prezent și în viitorul apropiat sau mai îndelungat, hidrocarburile reprezintă și vor reprezenta principala sursă de energie a omenirii, cu toate succesele și dezvoltările altor tipuri de energii inclusiv cele regenerabile.
România are o experiență de peste 150 ani în industria de petrol și de peste 100 ani în industria gazelor naturale, în toate sectoarele de activitate specifice, și anume: geologie și geofizică, explorarea zăcămintelor, forajul sondelor și exploatarea țițeiului și gazelor, prelucrarea hidrocarburilor (rafinare, petrochimie ș.a.), colectarea, transportul, depozitarea și distribuția țițeiului, gazelor și produselor petroliere, utilajelor și sculelor specifice, serviciilor complementare, protecția mediului și legislație precum și în cercetarea științifică, proiectare, educație și formarea cadrelor de specialiști ș.a.
Una dintre ramurile industriale cele mai importante din țara noastră este industria de extracție a țițeiului. Romania are o tradiție de peste un secol și jumătate în extracția țițeiului și valorificarea produselor rezultate din procesarea acestora. România se numară printre primele țări care a demarat producția de țiței. În anul 1857 România a înregistrat o producție de circa 257 de b#%l!^+a?tone (conform publicației The Science of Petroleum). Cu timpul, s-au înființat companii petroliere în domeniu, s-au dezvoltat tehnologii de extracție și procesare, cadrul legislativ a cunoscut o continuă evoluție (în 1857 apare prima Lege a Minelor), întreaga infrastructură petrolieră cunoscând o dezvoltare conform cerințelor economice, tehnologice și sociale din diversele etape de dezvoltare a industriei petroliere. Sectorul de extracție a cunoscut o evoluție continuă din punct de vedere al tehnologiilor de extracție folosite și al cantității de țiței extrase. Astăzi, țițeiul extras se ridică la valoarea de 6 mil. tone anual.
Dezvoltarea industriilor extractive și de prelucrare a țițeiului a fost determinată de creșterea preferențială a consumului de țiței, față de celelalte energii primare. Sursă energetică pentru motoarele cu combustie, țițeiul s-a impus progresiv și în alte sectoare de activitate, sub forma unor produși petrochimici derivați din intermediari ce se obțin din țiței: fibre textile, materiale plastice, coloranți, produse farmaceutice, fertilizanți chimici. Țițeiul s-a format după toate probabilitățile, dintr-un nămol abundent depus pe fundul unor mări interioare, care a provenit, în cea mai mare parte, din plante microscopice. Materia organică a suferit în cursul epocilor geologice o serie de transformări biologice, în absența oxigenului, sub influența unei bacterii anaerobe și apoi transformări chimice, lente, catalizate de rocile cu care a venit în contact, în majoritatea cazurilor, țițeiul nu se mai găsește în roca inițială în care s-a format, ci a migrat împreună cu apa și cu gazele asociate lui, în zăcăminte secundare. Odată ajunse în zăcămîntul secundar, fluidele s-au stratificat, așezîndu-se în ordinea greutății lor specifice: apa de zăcămînt care însoțește țițeiul se depune la baza stratului de tijei, unde inhibă porii stratului, asigurînd impermeabilitatea lui; urmează apoi țițeiul și gazele în soluție, iar la partea superioară a zăcămîntului se găsesc gazele.
Țițeiul este important deoarece este mai curat și mai ieftin decât cărbunele și mai ușor de transportat decât gazele naturale. Având nenumărate utilizări, uneori este numit ,,Aurul Negru”, întrucât asigură aproape jumătate din energia utilizată în lume. Fără acesta transporturile s-ar bloca, iar mașinile și utilajele industriale sau centralele termice nu ar funcționa. Țițeiul brut este utilizat pentru producerea combustibililor, printre care diferite tipuri de petrol, motorină sau cherosen. Petrolul este utilizat și pentru producerea unor lubrifianți uleioși și a vaselinelor necesare funcționării utilajelor și mașinilor, producerea asfaltului necesar șoselelor și o mare varietate de produse din industria petrochimică. Din produsele petrochimice se fabrică cosmetice, medicamente, vopsele, explozibili, fertilizatori, fibre sintetice cum ar fi nylonul, cerneluri, insecticide, coloranți, mase plastice și cauciucuri sintetice utilizate la anvelope. Țițeiul și gazele naturale există pe toate continentele și sub toate platformele continentale. Unele câmpuri petroliere sunt în producție b#%l!^+a?activă. Alte zăcăminte urmează să fie explorate și exploatate. Estimările asupra duratei pe care o mai au rezervele petroliere se bazează pe două cifre: rezervele deja descoperite care pot fi exploatate economic, folosind tehnologiile actuale și rata producției dintr-un an de referință.
Industria extractivă de țiței și gaze naturale este un element important în legătură cu furnizarea energiei. Țițeiul și gazele naturale furnizează 65% din energia consumată, iar producătorii de bunuri furnizează 40% din țiței și 90% gaze naturale.
Datorită unor cauze, obiective dar și subiective, producția de țiței și gaze a României a scăzut drastic. În aceste condiții, România depinde, în mare măsură, de importul unei importante cantități de țiței, respectiv de gaze naturale. În această situație este extrem de importantă orice creștere a producției interne de țiței și, în special, de gaze naturale. În ce privește țițeiul, este important să se mărească, pe cât posibil, factorul final de recuperare din zăcămintele aflate în exploatare. De asemenea, este foarte importantă prospectarea/explorarea și apoi exploatarea urgentă a unor zăcăminte de țiței situate la adâncimi mai mari, de 3000 m. În ce privește gazele naturale, perspectiva României, pe termen scurt, mediu și lung, pentru creșterea producției acestora, este net mai bună datorită, atât a unor importante zăcăminte convenționale, situate, în special, pe platforma continentală a Mării Negre, cât și a unor zăcăminte neconvenționale. În ce privește exploatarea gazelor naturale din zăcăminte neconvenționale, în special a celor din argile gazeifere (shale gas), aceasta reprezintă o problemă extrem de urgentă și de mare importanță pentru România în vederea asigurării necesarului pentru consumul intern și eventual realizarea unor cantități suplimentare pentru export.
În concluzie, putem afirma că, dacă pentru țitei previziunile de creștere a producției sunt mai limitate, pentru gazele naturale acestea sunt dintre cele mai optimiste și sigure pe termen scurt, mediu și lung.
În această lucrare am abordat aspecte privind desfășurarea activității Societății Naționale de Gaze Naturale Romgaz S.A., din perspectiva managementului calității și a îmbunătățirilor ce pot fi aduse acestuia, prin identificarea, analiza și implementarea măsurilor pe care le consider necesare.
Scopul acestei lucrări este acela de a fi un potențial instrument care să poată fi utilizat de firmă în vederea aprecierii nivelului performanțelor sale actuale în domeniul calității și identificarea măsurilor ce se impun pentru atingerea obiectivelor propuse, prin gestionarea eficientă a resurselor interne și a potențialului de care dispune firma, în scopul creșterii acestor performanțe și dezvoltarea durabilă în viitor. b#%l!^+a?
Proiectul de față, „Noi concepte și tendințe în managementul calității și aplicabilitatea lor în industria de petrol și gaze”, reprezintă o încercare de îmbinare a elementelor teoretice cu o suprapunere a elementelor reale din economia curentă. Înțelegerea noțiunilor de calitate și managementul calității, a rolurilor acestora în activitățile de zi cu zi ale societății, în general, și ale oamenilor, în particular, face necesare cunoașterea acestor definiții.
În Capitolul 1 sunt tratate în mod distinct noțiunile de bază referitoare la calitate și standardizare. Astfel, am definit calitatea și evoluția acesteia până la calitatea totală. De asemenea, am prezentat realizarea, menținerea și îmbunătățirea permanentă a calității printr-un management al calității totale realizabil cu ajutorul sistemului de calitate. Am prezentat activitatea de standardizare și scopul acesteia, ca fiind acela de a realiza cele mai bune relații comerciarale furnizează 65% din energia consumată, iar producătorii de bunuri furnizează 40% din țiței și 90% gaze naturale.
Datorită unor cauze, obiective dar și subiective, producția de țiței și gaze a României a scăzut drastic. În aceste condiții, România depinde, în mare măsură, de importul unei importante cantități de țiței, respectiv de gaze naturale. În această situație este extrem de importantă orice creștere a producției interne de țiței și, în special, de gaze naturale. În ce privește țițeiul, este important să se mărească, pe cât posibil, factorul final de recuperare din zăcămintele aflate în exploatare. De asemenea, este foarte importantă prospectarea/explorarea și apoi exploatarea urgentă a unor zăcăminte de țiței situate la adâncimi mai mari, de 3000 m. În ce privește gazele naturale, perspectiva României, pe termen scurt, mediu și lung, pentru creșterea producției acestora, este net mai bună datorită, atât a unor importante zăcăminte convenționale, situate, în special, pe platforma continentală a Mării Negre, cât și a unor zăcăminte neconvenționale. În ce privește exploatarea gazelor naturale din zăcăminte neconvenționale, în special a celor din argile gazeifere (shale gas), aceasta reprezintă o problemă extrem de urgentă și de mare importanță pentru România în vederea asigurării necesarului pentru consumul intern și eventual realizarea unor cantități suplimentare pentru export.
În concluzie, putem afirma că, dacă pentru țitei previziunile de creștere a producției sunt mai limitate, pentru gazele naturale acestea sunt dintre cele mai optimiste și sigure pe termen scurt, mediu și lung.
În această lucrare am abordat aspecte privind desfășurarea activității Societății Naționale de Gaze Naturale Romgaz S.A., din perspectiva managementului calității și a îmbunătățirilor ce pot fi aduse acestuia, prin identificarea, analiza și implementarea măsurilor pe care le consider necesare.
Scopul acestei lucrări este acela de a fi un potențial instrument care să poată fi utilizat de firmă în vederea aprecierii nivelului performanțelor sale actuale în domeniul calității și identificarea măsurilor ce se impun pentru atingerea obiectivelor propuse, prin gestionarea eficientă a resurselor interne și a potențialului de care dispune firma, în scopul creșterii acestor performanțe și dezvoltarea durabilă în viitor. b#%l!^+a?
Proiectul de față, „Noi concepte și tendințe în managementul calității și aplicabilitatea lor în industria de petrol și gaze”, reprezintă o încercare de îmbinare a elementelor teoretice cu o suprapunere a elementelor reale din economia curentă. Înțelegerea noțiunilor de calitate și managementul calității, a rolurilor acestora în activitățile de zi cu zi ale societății, în general, și ale oamenilor, în particular, face necesare cunoașterea acestor definiții.
În Capitolul 1 sunt tratate în mod distinct noțiunile de bază referitoare la calitate și standardizare. Astfel, am definit calitatea și evoluția acesteia până la calitatea totală. De asemenea, am prezentat realizarea, menținerea și îmbunătățirea permanentă a calității printr-un management al calității totale realizabil cu ajutorul sistemului de calitate. Am prezentat activitatea de standardizare și scopul acesteia, ca fiind acela de a realiza cele mai bune relații comerciale la nivel național, european și mondial.
Capitolul 2, „Integrarea sistemelor de management-calitate” face cunoscută importanța calității asupra proceselor curente, asupra produselor și serviciilor achiziționate, dar și definirea anumitor sisteme de management al calității, pentru înțelegerea concretă a acestora.
Capitolul 3, „Prezentarea managementului calității la firma S.N.G.N. Romgaz S.A.” este structurat pe patru subpuncte interdependente: prezentarea generală a societății, scurtă analiză economico-financiară prin prezentarea mediului intern și extern al societății și analiza SWOT.
În cadrul sistemului de management al unei organizații, o importanță majoră se acordă sistemului de management al calității, care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare pentru managementul calității. Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management al unei organizații care determină în domeniul calității obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea și îmbunatățirea calității.
Am ales această temă deoarece managementul calității este foarte important într-o societate comercială, acesta oferindu-le clienților certitudinea că firma poate satisface pe deplin nevoile în conformitate cu cerințele europene privind produsele și serviciile.
b#%l!^+a?
CAPITOLUL 1
STANDARDIZAREA INTERNAȚIONALĂ
ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Definirea noțiunilor de calitate și calitate totală
Calitatea reprezintă un concept de bază al economiei, dar și al altor științe cu fundament filozofic sau tehnic. Aceasta este deci o noțiune de mare complexitate si de largă utilizare.
Calitatea este un element important al strategiei managementului global al întreprinderii. Orice societate care se respectă are un obiect, strategii, politici după care se ghidează în desfășurarea activității. Cadrul economic general în care își desfășoară activitatea S.C. S.R.L.este definit ca un mediu dinamic și puternic concurențial, care determină aplicarea unor strategii și tactici bine fundamentate, pentru creșterea gradului de satisfacție al clientului și a profitabilității firmei. Printre aceste elemente există un domeniu strict parte din politica generală, globală a întreprinderii: calitatea. Calitatea este un element determinant al competitivității pe piață. Prin competitivitate se înțeleg două elemente importante: preț și calitate.
Prin factorul calitate se reglează piața cu ajutorul clientului care are dreptul de a alege între varietatea de firme, produse și servicii de pe piața concurențială. Calitatea este un element determinant pus în atenția societății civile, deoarece pune pe primul plan nevoia clientului.
Managementul la vârf trebuie să gestioneze îndeaproape acest sector al activității curente a societății pentru a reacționa în timp util în momentul apariției schimbării asupra percepției b#%l!^+a?societății.
Calitatea devine în acest mod o componentă de maximă importanță a mărfurilor și serviciilor. În literatura de specialitate vom întâlni mai multe mai multe semnificații ale acestui concept, ca de exemplu:
satisfacerea cerințelor clientului (customer satisfaction);
corespunzător pentru utilizare (fitness for use);
disponibilitatea produsului;
disponibilitatea clientului de a plăti pentru acel produs;
produsul este în conformitate cu specificațiile etc.
Putem încerca, deci, o altă definiție a calității ca reprezentând gradul în care un produs sau serviciu satisface necesitatea pentru care a fost creat, fiind eficient din punct de vedere economic și respectă regulile impuse cu privire la protecția mediului ambiant.
Orientările actuale în definirea calității sunt:
a) Orientarea spre produs
Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcționali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferențierea calitativă dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producție
Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricație sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplinește aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Și această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulți consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată și de reputația firmei care l-a fabricat. b#%l!^+a?
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor și implicit, a prețurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate.
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerințelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calității bunului. Așadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondența cu cerințele consumatorului referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care definește managementul calității totale derivă tocmai din relația client-furnizor, care este generalizată, cuprinzând și salariații organizației (fiecare salariat deține rolul de furnizor și de beneficiar pentru activitățile pe care le desfășoară în cadrul procesului de fabricație a produsului).
Datorită multiplelor aspecte prin care poate fi privită calitatea produselor, în activitatea economică (producție și circulația mărfurilor) se pot evidenția următoarele aspecte ale calității, în funcție de stadiul de dezvoltare al produsului, astfel:
calitatea contractată: exprimă valorile individuale ale proprietăților produsului asupra cărora s-a convenit între producător și beneficiar, care este convenită într-un contract;
calitatea prescrisă: exprimă nivelul limitat al valorilor individuale (relativiste) ale caracteristicilor procesului prezentate în documente de referință (standarde, norme tehnice, specificații) și pe baza cărora se face recepția la beneficiar;
calitatea reală: exprimă nivelul la un moment dat al cerințelor produsului aflat într-un anumit stadiu (la recepție, transport, conservare, etc.) și care se compară cu nivelul calitativ prescris sau contractat;
calitatea omologată: exprimă valorile individuale ale caracteristicilor produsului, care sunt avizate de o comisie de specialiști, de la producător și beneficiar, în scopul stabilirii deciziei de realizare a "seriei zero", acestea constituind lotul etalon (de referință).
Pentru ca un anumit produs să fie de calitate trebuie să corespundă exigențelor b#%l!^+a?consumatorilor, iar pentru a îndeplini aceste exigențe trebuie să aibă următoarele caracteristici de calitate:
Caracteristicile tehnice se referă la însușirile produselor industriale și se concretizează într-o serie de proprietăți fizice, chimice, biologice. Ele se determină cu ajutorul unor indicatori cuantificabili;
Caracteristicile economice se exprimă cu ajutorul unor indicatori sintetici și analitici:preț, randament, cheltuieli de exploatare, cheltuieli de mentenanța, grad de valorificare a materiilor prime, etc. O caracteristică economică foarte importantă pentru toate produsele industriale este termenul de garanție. În aprecierea acestor caracteristici apar dificultăți în cazul produselor noi, pentru care nu există o experiență;
Caracteristicile psiho-senzoriale vizează efecte de ordin estetic, ergonomic, organoleptic, etc, pe care produsele le au asupra consumatorilor prin formă, culoare, grad de finisare, mod de ambalare, linie, gust, miros, etc. Aparent caracteristicile psiho-senzoriale au un caracter subiectiv, dar specialistii au criterii riguroase de apreciere a lor. Importanța acestor caracteristici depinde de categoria produsului: mijloace de muncă, obiecte ale muncii, echipamente de producție, bunuri de consum;
Caracteristicile de ordin social general vizează efectele produselor asupra mediului natural, asupra siguranșei și sănătății fizice și psihice a oamenilor. Ele se referă la gradul de poluare, confort, nivel de iluminare, de radiații, toxicitate, etc.;
Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupă distinctă datorită proliferării produselor de folosință îndelungata cu caracteristici tehnice din ce în ce mai ridicate. Disponibilitatea arată gradul de satisfacere de către un produs a nevoilor posesorului său, respectiv probabilitatea ca acel produs să poată fi folosit atunci când posesorul are nevoie.
Calitatea procesului se referă la gradul în care un proces acceptabil, inclusiv măsurători și criterii de calitate, a fost implementat și este conform cu standarde prestabilite, ghiduri etc. pentru a produce artefacte. Conceptul de calitate a procesului se aplică de asemenea la dezvoltare, planificarea producției, management, administrație și procese de achiziție. Calitatea proceselor implică: planificarea menținerii sub control a proceselor, asigurarea capabilității proceselor, calitatea furniturilor, utilităților și condițiile de mediu.
Pentru a se asigura capabilitatea permanentă a proceselor, în sensul capacității proceselor b#%l!^+a?de a realiza produsul conform cu specificațiile este necesară mentenanța corespunzătoare a echipamentelor utilizate în procese.
În sectorul proceselor de producție pot exista următoarele categorii de procese:
procese dominate de oameni (de operatori), care se regăsesc frecvent în domeniul serviciilor. Calitatea serviciului depinde în aceste cazuri de calificarea, competența și responsabilitatea prestatorului de serviciu;
procese dominate de mașini (utilaje). Într-o mare măsură, calitatea proceselor de fabricație depinde de capacitatea mașinilor de a realiza produse în limitele specificațiilor, de stabilitatea proceselor etc. Pentru a evita modificarea caracteristicilor de calitate ale produsului este necesară efectuarea unor analize periodice ale capabilității mașinilor (prin calculul indicelui de capabilitate) și stabilirea stării procesului (ca reglaj și precizie);
procese dominate de reglaje. Documentația de fabricație trebuie să furnizeze operatorilor mijloace pentru reglarea precisă și verificarea reglajelor înainte ca operațiile tehnologice să fie inițiate. Utilizarea unor mijloace de monitorizare a proceselor, sau a unor metode de control statistic al proceselor permit menținerea sub control a proceselor și asigurarea calității acestora;
procese dominate de componente, care se bazează pe calitatea componentelor realizate într-o fază anterioară : semifabricate, părți componente etc. In aceste situații este necesară verificarea componentelor înainte de introducerea lor în proces.
Calitatea totală reprezintă un concept nou și poate fi privită ca o strategie economică a unei societăți comerciale principii, practici, metode puse în aplicare prin implicarea întregului personal al societății respective. Acest nou tip de management are ca scop îmbunătățirea produselor și serviciilor oferite pentru ca, în final, să se obțină satisfacerea totală și rapidă a clientului.
Prin aplicarea acestor strategii se urmărește în principal dezvoltarea continuă și prosperitatea societății comerciale, prin realizarea acestui important și decisiv, am putea spune, obiectiv și anume asigurarea satisfacerii și a fidelizării clienților.
Calitatea totală se poate exprima prin suma unor factori, cum ar fi: b#%l!^+a?
funcțiile societății comerciale în totalitatea lor;
activitățile acestor funcții;
totalitatea colaboratorilor, indiferent de poziția ocupată în ierarhia societății;
relațiile de tip client-furnizor existente în societate;
îmbunătățirile aduse calității în cadrul societății;
totalitatea piețelor de desfacere existente și potențiale;
ciclul de viață al produselor.
O descriere detaliată a calității totale se poate face urmărind următoarele caracteristici definitorii:
extinderea noțiunii de calitate;
extinderea relației dintre furnizor și client;
înțelegerea nevoilor clienților, cu orientare spre “zero defecte”;
urmărirea continuă a procesului, verificarea și rectificarea constantă a activității.
Putem concluziona că pentru a asigura unui produs o calitate totală este necesară acțiunea tuturor factorilor care acționează în sensul asigurării faptului că acel produs sau serviciu este conform cerințelor de calitate.
Managementul calității
Calitatea unui produs sau serviciu este asigurată printr-un proces care are ca scop definitoriu eliminarea oricăror erori de fabricație, funcționare, etc. și prevenirea apariției acestor defecte.
Introducerea unui sistem de management al calității are ca scop satisfacerea clienților și depășirea așteptărilor acestora. Un astfel de sistem trebuie să fie dinamic, ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților.
Tranziția de la sistemul de asigurare a calității la managementul calității totale se face prin implementarea sistemului de management al calității, care are ca obiectiv creșterea performanțelor produselor și serviciilor oferite de o societate comecială, astfel încât succesul întreprinderii să se îmbunătățească prin creșterea profitului, a numărului clienților fideli, o mai mare implicare a tuturor angajaților, reducerea costurilor și implicit a pierderilor. Managementul calității se compune din următoarele activități: controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității. b#%l!^+a?
Managementul calității
Fig. 1.1 Managementul calității
Sursa: Prelucrare proprie
În cadrul sistemului de management al calității se aplică un concept strâns legat de procesul de organizare a producției numit PDCA (plan-do-check-act) sau, în română PEVA (planifică-execută-verifică-acționează). Acest ciclu este denumit de către specialiștii japonezi planul “HOȘIN”. Potrivit ciclului PEVA orice activitate trebuie să se încadreze în elementele sale. PEVA este un ciclu dinamic care se aplică tuturor proceselor de realizare a produselor și serviciilor astfel:
“planifică” reprezintă obiectivele și strategia necesare pentru obținerea unor rezultate conforme cu cerințele clientului;
“execută” reprezintă modul de punere în execuție a procedurilor și metodelor necesare ;
“verifică” reprezintă operațiunile de control și măsurare a caracteristicilor proceselor și produselor, finalizate cu raportarea rezultatelor;
“acționează” reprezintă efectuarea activităților directe și eficiente pentru realizarea scopului urmărit. b#%l!^+a?
Fiecare fază a acestui ciclu poate fi descrisă ca fiind structurată în următoarele etape:
Planifică
recunoașterea problemelor și planificarea acțiunilor;
efectuarea unei analize bazată pe observații asupra problemelor;
determinarea cauzelor ce au generat probleme;
stabilirea acțiunilor necesare pentru eliminarea problemelor.
Execută
pregătirea activităților;
punerea lor în practică;
controlul execuției.
Verifică
verificarea produsului rezultat în urma procesului;
compararea rezultatelor obținute cu cele stabilite ca obiective.
Acționează
standardizarea procesului;
acționarea în vederea pregătirii etapei următoare.
1.2.1 Funcțiile și principiile managementului calității
Calitatea nu poate fi analizată separat de cantitate, legătura dintre calitate și cantitate fiind limita cantitativă dincolo de care se schimbă calitatea. Calitatea se caracterizează printr-un dinamism evident, ea evoluând în permanență.
Calitatea influențează:
– productivitatea muncii ;
– nivelul prețurilor ;
– performanțele economice ale firmelor.
Calitatea este și o problemă :
– de educație (oamenii educați pot acționa cu profesionalism, pot realiza lucruri bune);
– de cultură (cultura permite înțelegerea necesității calității și cunoașterea a ceea ce e bun pe plan mondial) ; b#%l!^+a?
– de comportament (realizarea unor produse bune implică insistență în activitate, tenacitate în muncă, reluarea unor acțiuni eșuate, etc).
Funcțiile managementului calității sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.
Managementul calității se bazează pe următoarele principii:
Orientarea la consumatori – organizația depinde de consumatorii săi, de aceea trebuie să țină cont de necesitățile lor curente și viitoare, să se conforme cerințelor lor și să tindă la întrecerea așteptărilor consumatorilor;
Leaderschip – capacitatea de a conduce – liderii stabilesc unitatea scopului și direcției organizației. Ei creează și susțin un mediu intern, în care angajații ar fi implicați în atingerea obiectivelor organizației;
Implicarea personalului – angajații de toate nivelele constituie baza organizației și implicarea lor completă permite utilizarea capacităților lor spre beneficiul organizației;
Orientarea la procese – rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea și resursele corespunzătoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activități logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni și externi;
Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înțelegerea și managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creșterea productivității și eficienței organizației în atingerea scopurilor sale;
Îmbunătățire continuă – îmbunătățirea continuă a activității organizației trebui să devină un scop permanent;
Decizii bazate pe date – deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informației;
Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – organizația și furnizorii ei sunt interdependenți, iar relațiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor părți de a crea valori.
Managementul calității totale b#%l!^+a?
Pornind de la noțiunea de calitate totală se poate defini conceptul de management al calității totale. Acest nou concept reprezintă o filosofie de management menită să asigure satisfacerea și chiar depășirea cerințelor consumatorului, prin realizarea produsului cu costuri minime și angrenarea întregului personal al întreprinderii. De asemenea, un element definitoriu în managementul calității totale este acela că toate activitățile întreprinderii sunt direcționate către realizarea calității totale și obținerea de către societate a unor beneficii pe termen lung și avantaje pentru angajații săi.
Procesul prin care se stabilesc obiectivele în ceea ce privește calitatea totală, precum și modul în care se vor atinge aceste obiective poartă denumirea de Managementul strategic al calității (MSQ).
Managementul strategic al calității (MSQ) are o serie de caracteristici:
se concentrează asupra nevoilor clientului;
este condus de către managementul la vârf;
strategia calității este transpusă în planurile anuale de afaceri;
modul de acționare este implementat la nivelul departamentelor și nu lăsat ca sarcină exclusivă a departamentului calitate.
1.3.1 Pricipiile de bază ale managementului calității totale:
Ca bază a calității totale sunt stabilite o serie de principii:
orientarea spre satisfacerea clientului;
îmbunătățirea continuă, cu denumirea KAIZEN (în japoneză însemnând KAI=schimbare și ZEN=bună);
implicarea întregului personal, realizată prin desfășurarea activităților de formare profesională și instruire;
internalizarea relației dintre client și furnizor;
principiul „zero defecte”.
Primul principiu, orientarea spre client, se referă la realizarea calității respectând și venind în întâmpinarea cerințelor clientului. Punerea în practică a cestui principiu presupune înțelegerea necesităților și dorințelor clientului, prin adaptarea la nevoile clientului, dar în echilibru cu posibilitățile firmei și a furnizorilor.
Îmbunătățirea continuă are ca scop creșterea calității produselor și serviciilor. Aceasta se b#%l!^+a?realizează prin munca susținută a fiecărui angajat ca și prin relațiile bune de colaborare între aceștia. Îmbunătățirea se realizează prin creșteri mici dar continue. Acest principiu poate fi definit prin câteva aspecte importante:
antrenează în procesul de realizare a produselor sau serviciilor toate departamentele și întregul personal al firmei;
îmbunătățirea continuă este formată dintr-o succesiune de creșteri și mențineri la nivel;
îmbunătățirea continuă are la bază managementul, care trebuie să stabilească modul de organizare și funcționare a activității.
Implicarea întregului personal, este un principiu ce poate fi pus în practică prin obținerea adeziunii tuturor celor implicați în proces, asumarea de către aceștia a răspunderilor ce le revin, rezolvarea problemelor ivite în mod activ, astfel încât să se realizeze atât satisfacția clientului dar și a angajaților societății pentru munca depusă.
Relația dintre client și furnizor internalizată este complexă deoarece presupune o succesiune de relații între angajații firmei, care sunt considerați client intern și furnizor intern. Fiecare angajat trebuie să abordeze activitățile sale cu responsabilitate, să ofere și să primească informații, astfel încât să se asigure că sunt satisfăcute cerințele atât în postura de client intern cât și în cea de furnizor intern.
Principiul “zero defecte” înseamnă că toate activitățile societății trebuie să se desfășoare astfel încât să nu se facă greșeli care să ducă la supraîncărcări cu stocuri, procesul de producție să aibă loc fără opriri și întârzieri, să se acționeze în modul în care să nu existe pierderi de clienți etc. Implementare acestui principiu se realizează prin activități de prevenire desfășurate permanent și la toate nivelurile.
1.3.2 Fazele implementării managementului calității totale
Implementarea conceptului de management al calității totale presupune parcurgerea unor etape. Aceste etape formează un lanț, numit Lanțul managementului calității totale, și poate fi reprezentat ca în figura următoare:
îmbunătățirea
calității
reinvestire îmbunătățirea
productivității
asigurare de reducerea
locuri de muncă costurilor
consolidarea poziției reducerea
pe piață prețurilor
extinderea pieței
Fig. Lanțul managementului calității totale
Sursa: Prelucrare proprie
Pentru ca acțiunea de implementare a managementului calității totale să aibă succes este necesară respectarea unor elemente:
managementul la vârf trebuie să stabilească clar politica în domeniul calității;
precizarea obiectivelor de atins până la nivelul fiecărui angajat;
stabilirea strategiilor și practicilor care vor fi puse în practică pentru realizarea obiectivelor propuse;
responsabilizarea întregului personal și implicarea sa în toate activitățile firmei;
îmbunătățirea proceselor din cadrul societății prin cooperare și comunicare;
stimularea și antrenarea fiecărui angajat prin motivarea și punerea în valoare a fiecărui individ în funcție de capacitățile sale;
asigurarea atingerii obiectivelor prin acțiuni de control preventive în domeniul calității;
monitorizarea continuă și permanent a activităților societății.
Calitatea totală semnifică un nou model concret de evoluție a managementului care include practici, instrumente și metode de angrenare a întregului personal, pentru satisfacerea clientului într-un mediu aflat într-o continuă schimbare.
Calitatea totală poate fi definită ca un ansamblu de principii și metode reunite într-o strategie globală, pusă în aplicare într-o societate comercială pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor sale, calitatea funcționării sale, precum și calitatea obiectivelor sale. b#%l!^+a?Scopul aplicării strategiei managementului calității totale este dezvoltarea întreprinderii, asigurarea rentabilității acesteia, satisfacerea și atragerea spre fidelitate a clienților.
Calitatea nu este o modă, nici un program nou; este o necesitate și un proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamnă să urmezi neapărat drumul cunoscut, chiar dacă îl îmbunatățești. Ea presupune o schimbare profundă în mintea și comportamentul oamenilor și în natura propriei organizații.
Principalele diferențe între conceptul clasic al calității și noua concepție bazată pe Managementul Calității Totale sunt sintetizate în tabelul 1.1.
Tabel Caracteristici comparative între conceptul clasic al calității și noua concepție bazată pe Managementul Calității Totale b#%l!^+a?
Sursa: Moldoveanu G., Dobrin C. – Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E., București, 2006
Definirea standardizării
Standardizarea este definită ca activitatea prin care sunt stabilite, pentru probleme reale sau potențiale, prevederi destinate unei utilizări comune și repetate, urmărind obținerea unui grad optim de ordine într-un context dat.
Scopul standardizării este de a stabili o bază comună, un consens, atât pentru realizarea cât și pentru utilizarea produselor, în vederea satisfacerii unor cerințe importante, precum: ușurința în exploatare, compatibilitatea, interschimbabilitatea, ca și performanțele tehnice, economice și comerciale existente la un moment dat, într-un anumit domeniu.
Prin activitatea de standardizare, producătorii ajung să cunoască cerințele beneficiarilor, așteptările acestora și să găsească soluții general acceptabile ca bază a consensului.
Activitatea de standardizare contribuie la dezvoltarea economică, prin dezvoltarea tehnică, tehnologică, comercială, promovând un limbaj comun între producători și consumatori. Standardizarea, împreună cu tipizarea și normarea tehnică, reprezintă un factor important în utilizarea cu randament maxim a capacităților de producție, valorificarea superioară a resurselor marteriale și energetice, reducerea consumurilor și costurilor de fabricație, organizarea mai bună a activităților de producție, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și a gradului de competitivitate a acestora și, în consecință, creșterea eficienței economice a unei organizații.
Activitatea de standardizare este atributul organizațiilor și organismelor de standardizare și, din punct de vedere formal, este structurată pe trei niveluri după cum urmează:
organizații de standardizare internaționale: ISO, CEI, ITU;
organizații de standardizare regionale. Pentru Europa, cele mai importante sunt b#%l!^+a?organismele de standardizare europene CEN, CENELEC și ETSI;
organismele naționale de standardizare (ONS). În România organismul național de standardizare este ASRO.
Documentul care rezultă din activitatea de standardizare se numește standard. Standardul internațional reprezintă standardul care este adoptat de către o organizație internațională cu activitate de standardizare și care este pus la dispoziția publicului.
Ca urmare a activității de standardizare se remarcă următoarele avantaje:
simplificarea gamei tot mai largi de servicii și produse
controlul diversității și utilizarea eficientă a materialelor, energiei și resurselor umane
compatibilitatea și interschimbabilitatea produselor
protecția muncii, sănătății și mediului
protecția intereselor consumatorilor.
Existența unui sistem recunoscut de standarde, la care consumatorii pot face referințe, influențează competitivitatea societăților care concurează pe piața de consum, ceea ce poate modifica semnificativ echilibrul economic. De asemenea, prin standardizare se reduce gradul de incertitudine pe piață, resimțit de societăți printr-o mai mare transparență în situațiile contractuale. Efectele standardizării se manifestă în toate etapele circuitului economic, conducând la reducerea volumului și a timpului de lucru prin adoptarea celor mai bune soluții pentru rezolvarea problemelor din cadrul unei organizații.
1.5 Sistemul internațional de standardizare
Sistemul internațional de standardizare are următoarele obiective:
eliminarea barierelor tehnice în cadrul comerțului internațional;
asigurarea competitivitații economice, atât pe piața unică europeană, cât și dincolo de frontierele acesteia;
integrare economică și industrială în cadrul pieței internaționale.
Adoptarea sistemelor internaționale de standardizare reprezintă, de fapt, libera circulație a mărfurilor, serviciilor, capitalurilor, prin armonizarea reglementărilor la nivel național și b#%l!^+a?eliminarea barierelor tehnice. Astfel, standardizarea internațională devine un element important de îmbunătățire a competitivității pe piața mondială, dar și de consolidare a piețelor interne.
1.6 Organismele internaționale de standardizare
CEN – Comitetul european de standardizare (Comite Europeen de Normalisation) este o asociație internațională, înființată pentru a conduce cooperarea între organismele naționale de standardizare din țările europene.
CENELEC – Comitetul european de standardizare pentru electrotehnică (Comite Europeen de Normalisation Electrotechnique) este o organizație internațională nonprofit sub jurisdicție belgiană, înființată în 1972, cu Secretariatul central la Bruxelles. Acesta adoptă standarde ale IEC (Comisia Electrotehnică Internațională) ca standarde europene, cu scopul de a defini condițiile de acces pe piața europeană a produselor și serviciilor electrice și electronice.
ETSI – Institutul European de Standardizare în Telecomunicații (European Telecommunications Standards Institute) este o organizație internațională nonprofit, sub jurisdicție franceză, creată în 1988.
ISO – Organizația Internațională de Standardizare (International Standard Organisation) este, ca și CEN, o organizație multisectorială competentă în toate domeniile, cu excepția domeniului electrotehnic și de telecomunicații.
CEI – Comisia Electrotehnică Internațională (International Electrotechnical Commission) ce stabilește standardele internaționale și reprezintă organismul de evaluare a conformității pentru toate domeniile electrotehnice.
ITU – Uniunea Internațională a Telecomunicațiilor (International Telecommunication Union), este o organizație specializată a Națiunilor Unite care este responsabilă pentru problemele care privesc tehnologiile informației și comunicațiilor. ITU coordonează utilizarea la nivel mondial a spectrului de frecvențe radio, promovează cooperarea internațională în atribuirea orbitelor prin satelit, acționează pentru îmbunătățirea infrastructurii de telecomunicații și ajută la dezvoltarea și coordonarea standardelor tehnice la nivel mondial.b#%
CAPITOLUL 2
SISTEME INTEGRATE
DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Sistemul integrat de management reprezintă o abordare managerială sistematică, ce permite decizii strategice și operaționale optime, ce iau în considerare aspectele ce conduc la funcționarea eficientă a companiei, atât din punct de vedere al calității, al mediului, cât și al sănătății și securității ocupaționale.
Un beneficiu important al sistemului de management integrat îl reprezintă facilitatea gestionării acestuia de către personalul implicat în administrarea sistemului de management la nivelul societății.
Prevederile din Ordonanța nr. 39/1998, privind activitatea de standardizare națională aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 355/2002, dau dreptul Asociației de Standardizare din România să efectueze activități de certificare a sistemelor de management și dă dreptul de utilizare a mărcii și certificatului ASRO.
Organismul de Certificare Sisteme de Management (ASRO OC-SM) desfășoară activități de certificare a sistemelor de management pe baza procedurilor proprii, întocmite în conformitate cu SR EN ISO/CEI 17021:2011:
– de mediu, conform SR EN ISO 14001:2005;
– al calității, conform SR EN ISO 9001:2008;
– al sănătății si securității ocupaționale, conform SR OHSAS 18001:2008;
– al energiei, conform SR EN ISO 50001:2011;
– al siguranței alimentelor, conform SR EN ISO 22000:2005;
– al securității informației, conform SR ISO/CEI 27001:2006.
2.1 SR EN ISO 9001:2008, Sistemul de Management al Calității
SR EN ISO 9001:2008 stabilește cerințele pentru un Sistem de Management al Calității, b#%l!^+a?care prevede:
identificarea proceselor desfășurate, a modului de desfășurare și a legăturilor dintre ele;
documentarea Sistemului de Management al Calității prin Manualul Calității, proceduri de sistem, proceduri operaționale și instrucțiuni de lucru;
stabilirea modului de elaborare, verificare, aprobare a documentelor și nivelele de responsabilitate implicate, precum și a regulilor de difuzare și retragere a documentelor;
stabilirea regulilor de efectuare a modificărilor în documente și date;
stabilirea regulilor privind documentele externe;
cerințe referitoare la identificarea, păstrarea, protecția, retragerea și arhivarea înregistrărilor calității, a căror menținere demonstrează funcționarea Sistemului de Management al Calității.
Toate acestea, prin respectarea celor opt Principii de Management al Calității:
1. Orientarea către client;
2. Leadership;
3. Implicarea personalului;
4. Abordarea bazată pe proces;
5. Abordarea managementului ca sistem;
6. Îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor;
7. Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.
Beneficiile implementării unui astfel de sistem, sunt:
îndeplinirea politicii și a obiectivelor companiei;
câștigarea încrederii clienților;
creșterea satisfacției clienților;
îmbunătățirea continuă a performanței generale; b#%l!^+a?
adaptarea activă și sistematică la modificările condițiilor pieței;
satisfacția angajaților;
transparența și eficiența proceselor interne ale organizației;
evitarea erorilor în locul corectării lor;
economie de timp și bani.
Sistemul de Management al Calității sprijină succesul Romgaz prin atingerea obiectivelor propuse, de îmbunătățirea continuă a performanțelor și de integrare în mecanismele de conducere a principiilor managementului calității, având ca rezultat atât satisfacearea cerințelor clienților, cât și a tuturor celorlalte părți interesate.
2.2 SR EN ISO 14001:2005, Sistemul de Management de Mediu
SR EN ISO 14001:2005 (SMM) este un standard de largă recunoaștere internațională, care conține cerințe obligatorii referitoare la respectarea legislației sau altor reglementări de mediu aplicabile și reprezintă standardul de referință pentru implementarea unui sistem de managementul mediului propus de specialiștii forului internațional de standardizare. Toate acestea în vederea sprijinirii organizațiilor interesate în atingerea obiectivelor referitoare la mediu și a celor economice, dar și aspecte de ordin strategic și concurențial, prin susținerea protecției mediului și a prevenirii poluării.
Beneficiile implementării unui astfel de sistem sunt:
sistematizarea tuturor activităților de mediu relevante care duce la reducerea riscurilor de mediu;
îmbunătățirea performanței mediului prin intermediul organizației;
creșterea încrederii comunității, agențiilor guvernamentale, a băncilor, asigurătorilor și a clienților;
economie de costuri printr-o gândire și acțiune sistematică și pro-activă;
siguranța legală, ca urmare a observării sistematice a legislației de mediu relevante și a reglementărilor prin intermediul căreia este implementată.
De asemenea, Sistemul de Management de Mediu, sprijină conștientizarea problemelor de mediu prin conformarea deplină la cerințele legale de mediu aplicabile și prin desfășurarea de ?programe specifice, accentuându-se modul de implicare al angajaților și contractorilor Romgaz privind protecția mediului și prețuirea resurselor naturale ale țării, în vederea unei dezvoltări durabile.
Ghidul de utilizare oferit de SR EN ISO 14001, prevede cerințele cu privire la integrarea managementului de mediu în structura generală a managementului calității din societatea comercială. Aplicarea concretă a acestuia este în funcție de politica de mediu adoptată în cadrul societății. Politica de mediu se realizează prin punerea la punct a activităților legate de:
planificarea activităților și integrarea acestora în sistemul societății, cu punerea în evidență a aspectelor și obiectivelor de urmărire prin programul de mediu;
implementarea și funcționarea sistemului cu evidențierea structurii, a responsabilităților, formarea și sensibilizarea competențelor necesare, comunicarea între sectoare de activitate, controlul și prevenirea unor situații de urgență, care pot apărea în sistem, elaborarea și implementarea documentației și a activităților respective;
verificarea și acțiunile corective ale activităților concrete din cadrul sistemului de producție industrială, respectiv auditarea sistemului.
Orice activitate desfașurată de o organizație poate genera un spectru larg de implicații asupra mediului, de aceea sunt importante activitățile care au ca efect un impact negativ semnificativ asupra factorilor de mediu. Pentru ca o organizație să poată stabili "ce impact este semnificativ asupra mediului", este necesar să-și definească, pentru început, o scară a importanței pe care consideră că este necesar să o acorde aspectelor de protecție a mediului, pe baza unor criterii precum:
gradul de conformitate cu legislația de mediu;
codurile de bune practici existente în organizație;
presiunea exercitată de comunitatea locală;
valorile, principiile și reglementările după care se ghidează organizația;
considerente de reducere a costurilor cu energia și materiile prime.
Toate organizațiile trebuie să fie preocupate tot mai mult să-și dezvolte o performanță de mediu accentuată, controlând impactul propriilor activități, produse și servicii asupra mediului înconjurator și revizuindu-și periodic politica și obiectivele de mediu, pe fondul creării unei ?legislații în domeniu tot mai strictă și diversificării politicilor economice și a altor măsuri destinate încurajării protecției mediului.
Dovadă a unui management performant, orientat spre valori culturale care consideră calitatea și dezvoltarea durabilă, factori fundamentali ai progresului, Romgaz a implementat Sistemul de Management al Calității (ISO 9001) și Sistemul de Management al Mediului (ISO 14001), ambele fiind certificate de Organismul de certificare SRAC.
2.3 SR OHSAS 18001:2008, Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale
În România, ca de altfel în întreaga Uniune Europeană, există numeroase cerințe legale referitoare la sănătatea și securitatea ocupațională care se aplică potențialelor efecte vătămătoare legate de activitățile în muncă și care pot fi extinse dincolo de locul de muncă, către toți cei care pot fi afectați de activitățile desfășurate. Este esențial pentru o organizație să țină seama de aceste cerințe legale atunci când instituie, implementează și menține un sistem de management OHSAS și în particular atunci când identifică pericole, evaluează riscuri și stabilește controale. Acest standard, a fost elaborat ca răspuns la cererea clienților cu privire la un standard recunoscut al sistemului de management al sănătății și securității ocupaționale, față de care pot să fie evaluate și certificate sistemele lor de management. Acest standard stabilește cerințe pentru un sistem de management al sănătății și securității ocupaționale care ajută organizația să-și țină sub control propriile riscuri și să-și îmbunătățească performanțele. Standardul OHSAS este aplicabil oricărei organizații care dorește:
a) să stabilească un sistem de management pentru a elimina sau minimiza riscurile pentru angajați și alte părți interesate care ar putea fi expuse la pericole OH&S asociate cu activitățile sale;
b) să implementeze, să mențină și să îmbunătățească în mod continuu un sistem de management OHSAS;
c) să se asigure de propria conformitate cu politica sa OHSAS declarată;
d) să demonstreze conformitatea cu acest standard OHSAS prin:
– realizarea unei auto-evaluări și a unei declarații pe propria răspundere;
– obținerea confirmării de către părți care au un interes în cadrul organizației, cum b#%l!^+a?ar fi clienții;
– obținerea confirmării declarației pe propria răspundere de la o parte externă organizației;
– obținerea certificării/înregistrării sistemului său de management OHSAS de către o organizație externă.
Standardul SR OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al sănătății și securității ocupaționale a fost elaborat astfel încât să fie compatibil cu standardele pentru sistemele de management al calității și al mediului, pentru a facilita integrarea sistemelor de management al calității, mediului și al sănătății și securității ocupaționale de către organizații, în cazul în care se dorește acest lucru. OHSAS 18001 este un standard și nu un document ca în ediția anterioară și cuprinde numeroase modificări atât de formă cât și de fond. Astfel „sănătății” i se acordă o mai mare importanță, s-au definit termeni noi și s-au revizuit termenii anteriori. De asemenea, au fost introduse noi cerințe referitoare la participarea și consultarea contractorilor sau referitoare la investigarea incidentelor etc.
Romgaz continuă demersurile necesare implementării unui Sistem de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale (OHSAS 18001), obiectivul final fiind implementarea unui sistem de management integrat Calitate – Mediu – Sănătate și Securitate Ocupațională, care să asigure garanția furnizării continue de servicii și produse la calitatea declarată și să contribuie la:
optimizarea continuă a sistemului propriu de management și la îmbunătățirea imaginii companiei;
sporirea eficienței și eficacității activităților pentru a deveni o companie mai performantă din punct de vedere financiar, managerial și operațional;
mărirea flexibilității organizației de a se adapta activ la modificările și oportunitățile pieței, fapt ce va duce la creșterea încrederii partenerilor de pe piața internă și internațională;
eliminarea sau minimizarea riscurilor pentru angajați și pentru alte părți interesate care pot fi expuse la riscuri, asociate cu activitățile organizației.
2.4 Auditul și certificarea sistemelor de management
Pentru a trece la certificarea sistemelor de management, în cadrul Romgaz trebuie să b#%l!^+a?existe și să funcționeze un sistem de management al calității, care trebuie evaluat în vederea stabilirii eficienței sale. Evaluarea se realizează de unul din organismele de certificare abilitate.
Romgaz este certificată tip SR EN ISO 9001:2001.
Procesul de certificare se desfășoară conform prezentării din figura următoare:
Determinarea unui model de referință
și a domeniului de activitate
ce urmează a fi certificate
Contactarea organismelor
de certificare
Discuții inițiale și chestionare
Devize
Alegerea organismului de certificare
Cerere oficială
Evaluarea și aprobarea documentelor Revizuirea documentelor
sistemului calității
Acord cu privire la data auditului
Audituri prealabile
Auditul propriu-zis Neconformități majore/minore
Acțiuni corective
Acordarea certificatului
Supraveghere și evaluare continuă b#%l!^+a?
Fig. 2.1 Procesul de certificare
Sursa: Prelucrare proprie după Certificare Sisteme de Management, ASRO
Pentru certificarea sistemului de management, Romgaz trebuie:
să aibă implementat un sistem de management în conformitate cu cerințele standardului de referință;
să accepte condițiile stabilite pentru certificare.
În cazul unui sistem integrat de management, Romgaz trebuie să aibă implementat un sistem de management în conformitate cu cerințele tuturor standardelor de referință pe care le-a ales.
Certificarea sistemelor integrate de management se desfășoară conform următoarelor etape principale:
solicitare de informații;
elaborarea ofertei de certificare și contractare;
certificarea inițială și acordarea certificatului;
audituri de supraveghere la 12 luni și 24 luni de la ultima zi de audit a etapei 2 de audit (sau a auditului de recertificare);
tratarea neconformităților;
audituri de recertificare;
audituri speciale;
restrângerea domeniului de certificare, suspendarea sau retragerea certificării.
Auditul calității stabilește cât de bine funcționează societatea și poate, totodată să determine procesele și activitățile care necesită intervenții pentru corectarea lor. Astfel, auditul poate fi considerat un instrument al managementului. O definiție ce poate fi dată auditului este: “analiza și studierea independentă și metodică a unuia sau mai multor elemente ale unui sistem, a operării lor, a conformității cu standardele, a rezultatelor și a eficienței, făcute în scopul verificării și îmbunătățirii”.
Scopurile efectuării auditului sunt determinate de cerințele standardelor ISO 9001: b#%l!^+a?
determinarea unui punct de plecare în dezvoltarea sistemului calității;
controlul și monitorizarea progreselor înregistrate privind dezvoltarea sistemului calității;
posibilitatea unei evaluări externe a sistemelor de certificare conform ISO 9001;
asigurarea monitorizării interne a competenței, performanțelor și eficienței sistemului de management al calității;
evaluarea furnizorilor, existenți sau potențiali, cu privire la capabilitatea de a asigura bunuri sau servicii de calitate corespunzătoare.
Auditul calității are rolul de a urmări:
dacă sistemul este competent și adecvat proceselor desfășurate în cadrul Romgaz;
dacă sistemul este în conformitate cu modul corect de desfășurare a procedurilor;
dacă sistemul este performant, în sensul obținerii rezultatelor dorite, ca urmare a desfășurării procedurilor respectivului sistem.
În orice audit există un aspect important, acela că este dificilă pătrunderea în toate aspectele sistemului, sau a zonei auditate, de aceea se studiază aprofundat în mod aleatoriu o secțiune mică, urmărindu-se obținerea unui echilibru între examinarea superficială a ansamblului și a investigațiilor aprofundate pe zone mai mici.
Auditul necesită o pregătire amplă privind activitățile firmei, sistemele calității, documentațiile utilizate. Auditorul trebuie să beneficieze de o maximă cooperare din partea firmei auditate pentru desfășurarea auditului conform planificării.
În scopul aplicării sistemului de audit, cerințele standardului ISO 9001 pot fi împărțite în grupe mai mici și deci va fi mai ușor de stabilit modul în care se vor pune în practică fiecare, în funcție de procesele și de sistemul calității existente în cadrul Romgaz, pentru evaluarea față de cerințele standardului.
Sistemul de audit se bazează pe un număr de întrebări adresate firmei. Fiecare întrebare este însoțită de cerințe și note, pe baza cărora auditorul va acorda un punctaj, în funcție de cât de aproate sau de departe se află cerințele societații față de cele ale standardului.
La încheierea auditului, sau a unei secțiuni ale sale, se acordă un punctaj total pentru b%l!^+a?fiecare secțiune a fiecărei clauze a standardului, care se compară cu numărul maxim posibil de puncte. Astfel, se determină zonele și ponderea activităților cu deficiențe, precum și realizarea și implementarea planurilor destinate remedierii deficiențelor constatate. Pe măsură ce se aduc îmbunătățiri, zonele nesoluționate pot fi reauditate, modificându-se în acest mod și punctajul.
În vederea începerii auditului este necesară o planificare prealabilă, întrucât acesta poate să dureze câteva zile sau săptămâni, întrucât societatea este mare, natura activităților sale este diversă, numărul de persoane desemnate a se ocupa de audit este, de asemenea, mare.
Auditul se desfășoară efectiv în următorul format:
pagina din stânga, “Îndrumări pentru audit”, cuprinde o listă de cerințe, așa cum sunt descrise în standard, urmate de note, sugestii și exemple pentru clarificarea cerințelor;
pagina din dreapta, “Lista de verificări pentru audit”, cuprinde întrebări referitoare la clauza discutată.
La întrebările puse în cadrul auditului se răspunde cu da sau nu și pot primi note cuprinse între 0 și 3. Astfel, 0 reprezintă cazul când nu sunt satisfăcute cerințele, 1 când cerințele sunt satisfăcute în unele situații, dar documentația lipsește sau este incompletă, 2 când cerințele sunt satisfăcute, dar nu complet, iar documentația este aproape completă și 3, când sunt satisfăcute toate cerințele. Organismul de certificare va decide, în funcție de punctaj, dacă societatea dispune de sisteme ale calității ce întrunesc cerințele standardului ISO 9001.
Rezultatele auditului pot fi afișate și grafic, ilustrând progresele realizate de societate, ceea ce va duce la păstrarea interesului și motivației. Diagramele indică starea curentă a sistemului calității și a fiecărui element, pe o scală cu valori de la 0 la 100%, ca rezultat al desfășurării auditului. În momentul în care graficul va afișa valori apropiate de 100%, se poate considera că societatea este pregătită pentru a fi evaluată de către organismul de certificare.
CAPITOLUL 3
PREZENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
LA FIRMA S.N.G.N. ROMGAZ S.A.
3.1 Prezentarea generală a societății b#%l!^+a?
Romgaz este cel mai mare producător și principal furnizor de gaze naturale din România.
Acționar principal este statul român cu o participație de 70%.
Compania are o experiență vastă în domeniul explorării și producerii de gaze naturale, istoria sa începând acum mai bine de 100 de ani, în 1909, când a fost descoperit primul zăcământ de gaze natural în Bazinul Transilvaniei, la Sărmășel.
Romgaz face cercetare geologică în scopul descoperirii de noi zăcăminte gazifere, produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul companiei, depozitează subteran gaze naturale, efectuează intervenții, reparații capitale și operații speciale la sonde și asigură servicii de transport tehnologic.
Începând cu anul 2013, ROMGAZ și-a extins domeniul de activitate prin asimilarea centralei termoelectrice de la Iernut, devenind astfel producător și furnizor de energie electrică.
Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producției și a înmagazinării subterane a gazelor, finanțate din surse proprii sau externe. Poziția economică și financiară a companiei este caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate. Astfel, Romgaz se numără printre companiile deținute de stat, care au îndeplinit toate condițiile de creștere economică, devenind una dintre cele mai mari companii din România.
Societatea S.N.G.N. ROMGAZ S.A. este constituită ca persoană juridică, având forma de societate pe acțiuni, cu sediul social în Mediaș, județul Sibiu și își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română și a actului constitutiv. Ministerul Economiei și Comerțului, ca reprezentant al statului român, este acționar la S.N.G.N. ROMGAZ S.A. având o participație de 70,01%, alături de Fondul Proprietatea S.A. care deține 10%, persoane juridice cu 17,69% și personae fizice cu 2,30%. Societatea este înmatriculată în Registrul Comerțului sub nr. J32/392/2001, având Cod de identificare fiscală RO14056826. Capitalul social subscris și vărsat este de 385.422.400 lei.
Romgaz S.A. are ca activitate principală:
cercetarea geologică pentru descoperirea rezervelor de gaze naturale, țiței și condensat;
exploatarea, producția și valorificarea, inclusiv prin comercializare, a resurselor minerale;
producția de gaze naturale pentru:
asigurarea continuității fluxului de înmagazinare; b#%l!^+a?
consumul tehnologic;
livrarea în sistemul de transport.
depozitarea subterană a gazelor naturale;
punerea în producție, intervenții, reparații capitale la sondele ce echipează depozitele, precum și la sondele de extracție a gazelor naturale, pentru activitatea proprie și pentru terți.
Analiza evoluției financiare arată că profitul net al Romgaz, a crescut cu 40% în primele nouă luni ale anului 2014, comparativ cu perioada similară din 2013, la 1,113 miliarde lei, ca urmare a majorării prețului mediu de vânzare a gazelor cu 29%, la 673,8 lei/mia de metri cubi, precum și a creșterii cantității de gaze vândute cu 7,65%, la 3,835 miliarde de metri cubi, aceste două elemente având o influență pozitivă cumulată asupra veniturilor companiei de 718 milioane lei.
3.2 Analiza mediului intern
Unul dintre cele mai importante departamente ale societății este Departmentul de Cercetare-Dezvoltare. Departamentul este structurat în mai multe laboratoare, fiecare având un domeniu specific de activitate, precum:
Fizica izotopilor, pornind de la tehnologii de separare și producție, metode de analiză și continuând cu următoarele domenii:
cercetări privind realizarea separării prin procese de distilare;
optimizarea separării apei grele;
tehnologii de separare în vid pentru producerea de apă ușoară;
monitorizarea și investigarea zonelor hidrologice prin tehnologii izotopice și metode informaționale;
măsurători analitice pentru determinarea concentrației izotopice.
Studiul hidrogenului și procesele asociate:
metode computaționale în dinamica gazelor;
studiul permeației izotopilor de hidrogen;
analize teoretice și simulări ale procesoarelor de hidrogen prin reformare catalitică;
metode și echipamente pentru analize izotopice;
dezvoltarea celulelor de combustie pe hidrogen;
absorbanți, materiale composite și tehnici de analiză;
fizica vidului, echipamente; b#%l!^+a?
spectrometrie de masă;
protecția mediului;
determinarea concentrației apei grele;
software specializat pentru controlul și achizitia de date de la instrumentația de laborator.
Alte departamente sunt: Departamentul Economic, Departamentul de Producție, Departamentul Resurse Umane, Departamentul Divizie – Exploatare Producție, Departamentul cooperare-afaceri corporative, Departamentul tehnic – investiții.
Furnizorii: Rusia (WIEE, IMEX, GAZPROM)
Intermediarii: Societăți Comerciale de Distribuție (Distrigaz Sud și Distrigaz Nord, SC Depomureș servicii, SC Amgaz SA, MKB Romexterra Bank SA, Mi Petrogas Services SA, Black Sea LPG Romania SA, SC Bega Upsom, BIRD ( Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare).
Clienții:
publicul extern este format din:
clienții, colaboratorii și partenerii Romgaz;
firmele/companiile utilizatoare de servicii energetice;
partenerii de afaceri și potențialii clienți sau furnizori din domeniul energetic;
agenții economici – potențiali investitori români și străini, oameni de afaceri;
instituțiile responsabile cu promovarea oportunităților de afaceri;
ambasadele, delegațiile comerciale și reprezentanțele străine în România;
organizațiile și instituțiile guvernamentale și neguvernamentale;
instituțiile financiare interne și internaționale;
camerele de comerț;
diverse categorii socio-profesionale din România, organizații și asociații patronale și sindicale;
factori de opinie și formatori de opinie interni și internaționali.
publicul intern este format din:
angajați și familiile angajaților Romgaz, la nivel național;
managementul de top și nivel mediu al Romgaz.
Concurenții: Distrigaz Sud, EON GAZ Petrom, Petrom Gas, Transgaz, Interagro, Wiee, EGL Gas & Power și Amgaz. b#%l!^+a?
Ca principal producător național și lider de piață în furnizarea gazelor naturale, Romgaz își îndreaptă eforturile spre acoperirea permanentă a cererii de consum, folosind ca potențial de furnizare a resurselor către organele de stat, organismele financiare și populația țării.
3.3 Analiza mediului extern
În scopul de a determina caracteristicile mediului macroeconomic actual și influența principalilor indicatori macroeconomici asupra evoluției performanțelor Romgaz, am realizat o analiză a acestora. În cadrul analizei au fost luați în considerare indicatorii care pot avea o influență semnificativă asupra evoluției consumului și producției de energie primară din România, precum și principalii indicatori energetici.
Mediul demografic:
Principiul egalității de șanse provine din cultura organizațională a Romgaz și oferă garanția faptului că fiecare angajat din companie poate beneficia de o carieră cu oportunități egale de dezvoltare. Fiind una dintre valorile asumate, ce se regăsește în cultura și managementul organizațional, responsabilitatea socială este recunoscută de către Romagaz, ca fiind un principiu etic al acțiunii sale corporatiste.
Mediul economic:
Compania se dezvoltă prin implementarea de tehnologii de ultimă oră în domeniul explorării geologice, producției și a înmagazinării subterane a gazelor, finanțate din surse proprii sau externe. Poziția economică și financiară a companiei este caraterizată prin stabilitatea profitului și lichiditatea, strategia Romgaz de dezvoltare fiind concentrată pe alocarea de resurse pentru cercetarea geologică cu scopul de a descoperi noi resurse.
Mediul natural:
Succesul și prosperitatea economică a cadrului de afaceri derivă din mediul sănătos în care Romgaz își desfășoară activitatea. Protecția mediului, împreună cu oferirea unor produse și servicii de calitate superioară, reprezintă principalele preocupări ale Romgaz. Astfel, compania investește anual sume considerabile în tehnologiile de producție și cercetare. Aceste activități reflectă grija pentru cea mai valoroasă moștenire pe care Romgaz dorește să o transmită generației viitoare și anume un mediu intact. Romgaz urmărește continuu eficientizarea activității de protecția mediului, suport pentru procesul managerial al societății, prin:
prevenirea poluării;
implementarea de programe pentru protecția mediului;
menținerea și îmbunătățirea continuă a performanțelor de mediu; b#%l!^+a?
analiza periodică a performanței de mediu pentru monitorizarea progresului înregistrat de societate.
Mediul tehnologic:
Romgaz utilizează tehnologii de ultima oră. Astfel, operațiile de intervenție efectuate sunt realizate cu instalații de intervenție dotate cu instalații antipoluante, clești hidraulici, prevenitoare hidraulice tip Cameron. De asemenea, utilizează echipamente de investigare, echipamente de măsurători în sondă, amestecători de nisip (cu debite de 1500l/min și 3000 l/min, ele fiind folosite la operații de împachetare, filtre cu nisip și la operații de consolidare), convertori de azot (care execută operații de cimentări cu azot, probe de presiune, denivelare a sondelor cu azot și spălări cu tubingul flexibil), echipamente de probare și tratare a stratelor productive în gaura tubată, unități de tubing flexibil (cu care se pot efectua operații de cimentare, frezare, acidizare, denivelare cu azot, spălări, depuneri).
Mediul cultural
Firma Romgaz susține sportul local care generează invariabil performanța. În fiecare an, Romgaz susține financiar copiii de la școlile din comunitate, pentru a merge în excursii și tabere, pentru a participa la competiții sportive sau evenimente festive. Romgaz și-a asumat constant un angajament față de societate, dovedindu-se un partener prezent în susținerea și implementarea unei palete variate de programe sociale, ce pornesc de la domenii precum sportul și cultura și merg până la sănătate și învățământ. Astfel, Romgaz Mediaș, dovedește continuitatea implicării și susținerii mediului social donând periodic sume pentru reabilitarea, dotarea și renovarea Spitalului Municipal Mediaș. De asemenea, compania susține comunitatea prin diferite acțiuni de sprijin financiar a mai multor Asociații Culturale sau ONG-uri Umanitare.
Mediul politic
În anul 2008, Romgaz a încheiat primele Acorduri de Cooperare, devenind co-titular de drepturi și obligații petroliere în trei perimetre de explorare din Slovacia și două din Polonia. Romgaz este concentrată spre dezvoltarea activității în afara granițelor țării prin achiziționarea sau dobândirea de drepturi și obligații petroliere, în vederea desfășurării de operațiuni petroliere de explorare, dezvoltare și exploatare, cu scopul declarat de a înregistra primele rezerve de petrol și gaze naturale în afara granițelor țării.
3.4 Analiza SWOT
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai b#%l!^+a?utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor tari (strengths) și a slăbiciunilor interne ale organizației (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principală a acestei analize reprezintă listarea și evaluarea acestor puncte:
1. Punctele tari reprezintă acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care Romgaz are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurență. În esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de bază, pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.
Punctele tari care reies din analiza Romgaz sunt:
expertiză tehnică, experiență și resurse umane calificate;
infrastructură complexă și diversificată: sistem național de transport și distribuție, capacități de rafinare mari, depozite de înmagazinare;
existența unei piețe libere, atât pentru țiței, cât și pentru produsele petroliere;
prezența în activitatea de explorare, exploatare și producție de produse petroliere, a unor companii de prestigiu internațional, care dispun de utilaje și tehnologii de ultimă generație;
resurse interne importante de gaze naturale;
liberalizarea aproape completă a sectorului gazelor naturale, înaintea altor țări membre UE;
existența unui cadru instituțional și legislativ adaptat la principiile pieței interne din Uniunea Europeană;
interconectarea sistemelor de transport al gazelor naturale cu sisteme similare ale țărilor vecine;
profitabilitatea ridicată rezultată în urma activității;
poziția geografică.
2. Un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o poate împedica în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.
În urma analizei pe care am efectuat-o, am identificat următoarele puncte slabe ale b#%l!^+a?Romgaz:
dependența crescândă de importul de hidrocarburi, în sectorul gazelor naturale, depinzând pentru moment de un singur furnizor;
pierderi mari în rețelele de transport și distribuție de gaze naturale;
eficiența energetică redusă pe lanțul producție-transport-distribuție-consumator final;
existența unor distorsionări de prețuri la consumatorii finali;
capacitate redusă de cercetare-dezvoltare-diseminare în sectorul gazelor naturale;
zăcăminte onshore mature, în general de mici dimensiuni și cu o durată de exploatare deseori de peste 30 ani;
durata de funcționare depășită pentru 70% din conductele de transport gaze naturale și pentru aproximativ 27% din stațiile de reglare-măsurare;
structura neomogenă, din punct de vedere al presiunii și diametrelor, a SNTGN, fapt care determină flexibilitatea redusă a infrastructurii de gaze naturale și probleme mari privind asigurarea presiunilor la extremitățile sistemului;
depozite de înmagazinare inadecvate cerințelor din piață;
grad redus de utilizare a infrastructurii de transport, înmagazinare și distribuție;
limitări în livrarea gazelor la vârf de consum;
grad de concentrare mare a pieței de gaze naturale, în special la nivelul producției;
capacitate instituțională insuficientă în dezvoltarea pieței;
instrumente operaționale și cadru de funcționare a pieței deficitare;
întârzieri mari în programele de explorare;
reducerea activității de cercetare și lipsa unui institut național în sectorul petrolier;
nivelul scăzut al surselor de finanțare, comparativ cu necesitățile de investiții în infrastructura sistemelor naționale de transport țiței și gaze naturale.
3. Oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și consolideze poziția concurențială. Pentru Romgaz oportunitățile identificate sunt:
Romania are o poziție geografică favorabilă pentru a participa activ la dezvoltarea proiectelor de magistrale pan-europene de gaze naturale;
existența piețelor fizice și financiare de energie, precum și acces la piețele regionale b#%l!^+a?de gaze naturale, cu oportunități de realizare a serviciilor de sistem;
listarea cu succes la Bursă;
noi resurse de finanțare a investițiilor prin accesarea fondurilor structurale;
tehnologiile gazului natural se potrivesc foarte bine cu cele pentru dezvoltarea resurselor regenerabile;
potențial de reducere a emisilor de bioxid de carbon;
capacitate tehnologică disponibilă a sistemelor de transport, distribuiție și înmagazinare a gazelor naturale, ce poate asigura preluarea solicitărilor utilizatorilor;
experiența tehnică și instituțională, cu utilitate relevantă pentru proiectarea modelului pieței concurențiale angro de gaze naturale și a mecanismelor de tranzacționare aferente;
creșterea încrederii în funcționarea pieței de capital din România, ceea ce permite tranzacționarea cu succes la bursă a acțiunilor;
posibilitatea accesării fondurilor structurale ale UE.
4. O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendință sau modificare iminentă în mediul intern sau extern al organizației, care este dăunătoare sau pune în pericol capacitatea companiei de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune sau prejudicii organizației. Amenințările pe care le-am identificat sunt următoarele:
implementarea destul de lentă a legislației europene, dominată în sistemul gazului natural de directive;
rezerve de gaze naturale economic exploatabile limitate și tendință de diminuare a producției indigene, în condițiile în care nu vor fi descoperite noi zăcăminte importante;
riscul ca liberalizarea pieței de gaze naturale să se realizeze doar la nivel național;
limitarea acțiunii de reglementare de către prevederile politicii sociale;
volatilitatea prețului hidrocarburilor pe piețele internaționale;
ca urmare a tendințelor de concentrare în industria energetică, există posibilitatea apariției unor efecte negative asupra concurenței în sectorul energetic la nivel b#%l!^+a?european;
ponderea ridicată a populației ce prezintă un grad de vulnerabilitate ridicat la prețuri ale energiei apropiate de nivelul mediu european;
creșterea costurilor materiilor prime;
creșterea costurilor forței de muncă;
gradul de concentrare al pieței este ridicat în sectorul producției, un număr mic de competitori în sectorul procesării produselor petroliere, care prin politica de strategie corporativă pot avea un impact major asupra pieței;
extinderea opoziției publice față de explorarea resurselor convenționale de hidrocarburi.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ
4.1 Politica și obiectivele firmei în domeniul calității, mediului și sănătății ocupaționale
Romgaz a ales să implementeze un sistem integrat calitate-mediu-sănătate ocupațională pentru a face dovada maturității afacerii, a încrederii pe care partenerii și clienții săi o pot avea în b#%l!^+a?serviciile oferite, atât sub aspectul continuității cât și al calității superioare a acestora.
Coordonarea, menținerea și îmbunătățirea activității de management a calității din cadrul Romgaz are scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite în domeniul calității.
Obiectul de activitate al managementului calității este:
implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management al Calității în cadrul societății, conform standardului internațional ISO 9001:2001, cu scopul îndeplinirii politicii și obiectivelor stabilite în “Declarația și angajamentul în domeniul calității” și a menținerii certificării;
urmărirea și aplicarea efectivă a cerințelor de calitate ce decurg din documentația Sistemului de Management al Calității, având drept de control pe linie de management al calității serviciilor asupra compartimentelor care au responsabilități definite;
– implementarea unui sistem de management integrat (unic) al activităților de management al calității (ISO 9001:2001), activități de protecție a mediului (ISO 14001:2005) și activități de securitate și sănătate în muncă (OHSAS 18001:2007), precum și certificarea acestuia;
planificarea, organizarea, efectuarea și coordonarea auditurilor interne de calitate de către departamentul de audit intern, în cadrul Romgaz.
Romgaz a implementat sistemul de management al calității, conform rigorilor standardului SR EN ISO 9001: 2001 și sistemul de management de mediu, conform SR EN ISO 14001:2005, obținând Certificatul de acreditare. Organismul de certificare a fost Societatea Română pentru Asigurarea Calității, care este cel mai important organism de certificare din Romania, și care este, la rândul său, acreditat de organisme internaționale de renume: RVA (Olanda), ESYD (Grecia) și OLAS (Luxembourg). Certificatele SRAC sunt recunoscute în România și în întreaga lume, întrucât SRAC este partener al celei mai prestigioase asociații a organismelor de certificare – IQNet (The International Certification Network) – lider pe piața internațională de certificare.
De asemenea, Romgaz continuă demersurile necesare implementării unui Sistem de Management al Securității și Sănătății Ocupaționale (OHSAS 18001), obiectivul final fiind implementarea unui sistem de management integrat Calitate–Mediu–Sănătate și Securitate Ocupațională.
Politica adoptată de Romgaz în domeniul calității se referă, în special la furnizarea de ?servicii de calitate, pentru a satisface necesitățile explicite și implicite ale clienților, în condițiile respectării cerințelor legale ale UE. Această politică în domeniul calității se aplică pentru toate obiectele de activitate ale societății.
Structura sistemului de management integrat
Implementarea și certificarea unui sistem de management integrat reprezintă soluția optimă pentru Romgaz, în conformitate cu standardele de sistem de management SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:2007.
Principiul implementării sistemului de management integrat în cadrul Romgaz îl reprezintă identificarea cerințelor comune prezente în standardele de referință și folosirea lor ca bază a dezvoltării unui sistem de management integrat. Pe lângă această bază comună sunt documentate și implementate cerințele specifice ale fiecărui tip de sistem de management.
Soluția aleasă de Romgaz pentru integrarea sistemelor de management este cea a sistemelor de management integrat Calitate – Mediu – Sănătate și securitate ocupațională, în conformitate cu standardele ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001.
Managementul calității, managementul mediului și managementul sănătății și securității ocupaționale sunt componente de bază ale managementului general în procesul transformării organizației, în vederea adaptării la economia de piață.
Sistemul de Management integrat Calitate – Mediu – Sănătate și securitate ocupațională prezintă avantaje multiple cu efecte benefice asupra creșterii eficienței activităților organizației, precum și a produselor și serviciilor oferite clienților, precum:
creșterea beneficiilor aduse de fiecare sistem în parte;
micșorarea costurilor de menținere a mai multor sisteme de management;
o mai mare capabilitate de a se adapta modificărilor de pe piață, cerințelor clienților, noilor tendințe, etc;
stabilirea unui cadru unic pentru îmbunătățirea continuă a mai multor standarde;
optimizarea proceselor și activităților organizației;
minimizarea suprapunerilor și a disipării răspunderii;
viziune unitară asupra dezvoltării viitoare;
reducerea impacturilor negative ale activităților organizației asupra mediului, fără ca prin aceasta să fie afectată calitatea serviciilor și produselor;
management general mai performant; b#%l!^+a?
optimizarea eforturilor si eliminarea incoerentelor.
Etapele implementării sistemului integrat calitate–mediu–sănătate și securitate ocupațională sunt:
evaluarea Sistemului inițial de management al calității;
instruirea personalului cu privire la Sistemul de management integrat calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională (conform ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001);
propunerea structurii optime a Sistemului de management integrat;
documentarea sistemului integrat ISO 9001:2001, ISO 14001:2005 și OHSAS 18001:2007;
instruirea auditorilor interni pentru ISO 9001:2001, ISO 14001 :2005 și OHSAS 18001:2007;
lansarea funcționarii sistemului integrat de management calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională;
verificarea funcționării sistemului integrat prin audit intern;
pregătirea auditului de certificare;
asistența în relația cu organismul de certificare.
Documentația sistemelor de management al calității
Documentația sistemului de management integrat calitate – mediu – sănătate și securitate ocupațională se referă atât la managementul calității, managementul de mediu, cât și mamanagementul sănătății și securității ocupaționale integrate într-un tot unitar:
Manualul sistemului de management integrat calitate – mediu – sănătate și securitate ocupațională, care îndeplinește următoarele funcții:
reprezintă documentul cadru de lucru al angajaților societății, cuprinși în Sistemul de Management Integrat Calitate – Mediu – Securitate și sănătate ocupațională;
cunoașterea de către fiecare angajat a politicii promovate de conducerea b#%l!^+a?companiei;
utilizarea sa ca document de referință al Sistemului de Management Integrat, exprimate atât în manual, cât și în celelalte documente de sistem (proceduri de sistem, proceduri și instrucțiuni specifice de lucru);
reprezintă documentul de prezentare în fața autorităților, clienților, etc, precum și a organismelor de certificare;
reprezintă garanția capacității și seriozității organizației în îndeplinirea sarcinilor și realizarea serviciilor într-un sistem ordonat și controlabil cu respectarea legalității și solicitărilor clienților.
Declarația – angajament a Directorului general
Politica companiei în domeniul calității, mediului și securității și sănătății ocupaționale
Obiectivele strategice
Organigrama
Schema proceselor
Lista documentelor SMI
Procedurile de sistem
Controlul documentelor, Controlul înregistrărilor, Audit intern, Controlul produsului neconform, Acțiuni corective, Acțiuni preventive.
Formularele aferente procedurilor de sistem
Lista documentelor în vigoare, Registrul de evidență al deciziilor, Registrul de evidență al ședintelor AGA, Registrul de Intrări – Ieșiri corespondență, Registrul de evidență al Cererilor de ofertă, Registrul Contracte Clienți-Furnizori, Program de audit intern, Plan de Audit, Fișa chestionar de control, Raport de audit intern, Raport de sinteză al auditurilor, Raport de Neconformitate, Registru de Neconformități, Raport de Acțiuni Corective, Registru de Acțiuni Corective, Propunere de îmbunătățire. Formularele aferente acestor proceduri sunt astfel concepute încât să răspundă unui nivel optim de documentație, asigurând în același timp, buna funcționare a Sistemului de Management Integrat proiectat și implementat.
Proceduri operaționale
Planificare SMI, Organizare, Analiza efectuată de Management, Ofertare– b#%l!^+a?contractare, Relația cu clienții, Aprovizionare, Depozitare, manipulare, livrare, Identificare, trasabilitate, Mentenanță, Managementul Resurselor.
Formularele aferente procedurilor operaționale
Programul de Management, Obiectivele, Matricea proceselor, Lista indicatorilor de performanță ai proceselor, Proces Verbal al Ședinței de Analiză a Managementului, Plan de măsuri al ședintei de Analiză a Managementului, Registrul de evidență Contracte clienți, Chestionar de evaluare a gradului de satisfacție al clienților, Lista furnizorilor, Lista echipamentelor, utilajelor, aparatelor de măsură și control, Planul de mentenanță, Lista intervențiilor și reparațiilor neplanificate, Registru de evidenta Fișe post, etc.
Formularele aferente acestor proceduri sunt astfel concepute încât să răspundă unui nivel optim de documentație, asigurând în același timp, buna funcționare a Sistemului de Management Integrat proiectat și implementat.
Proceduri de mediu și formularele aferente
Identificarea aspectelor de mediu și evaluarea impacturilor asociate, Cerințe legale și alte cerințe aplicabile, Evaluarea conformării, Pregătirea pentru situații de urgență și capacitate de răspuns, Control operațional, Monitorizare și măsurare, Gestionarea deșeurilor.
Certificarea în domeniul calității
Diversificarea rapidă a ofertei de mărfuri a impus necesitatea introducerii sistemului „certificări”, pentru a asigura credibilitatea produselor și serviciilor, a producătorilor și prestatorilor de servicii, față de consumatori.
Simpla afirmație a producătorului nu mai oferă garanții obiective privind calitatea produselor. Certificarea, presupune ca un organism terț (organism de certificare), independent deci de producător și beneficiar, să garanteze conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calității, cu un referențial (standard) prestabilit.
Producătorii sunt astfel interesați să îmbunătățească calitatea mărfurilor pentru a face față condițiilor certificării.
Recunoașterea oficială a competenței organismelor de certificare care atestă conformitatea produselor, serviciilor, proceselor cu un anumit standard, se numește acreditare. b#%l!^+a?Este făcută direct de stat sau de un organism care se ocupă de aspectele tehnice ale acreditării.
Avantajele certificării produselor :
contribuie la promovarea produselor și serviciilor, este un mijloc de reclamă și de înfrângere a concurenței;
reprezintă dovada efectivă că sunt respectate caracteristicile de calitate menționate de standardul de referință, consumatorii având mai multă încredere în produsele, serviciile certificate;
apără interesele clienților, ale consumatorilor neavizați;
nu include controalele efectuate de producători, ci contribuie la îmbunătățirea acestora;
elimină încercările, controalele multiple și costisitoare efectuate de beneficiari sau intermediari la același producător;
înlătură barierele tehnice din calea comercializării libere a produselor și serviciilor.
Dovada conformității este certificatul de conformitate, un document care indică existența încrederii că un produs, serviciu sau proces este în conformitate cu un standard sau alt document normativ.
Din punctul de vedere al certificării, evaluarea prin auditare se realizează în cadrul unui singur audit pentru sistemul de management integrat, ceea ce reprezintă un avantaj pentru companie.
4.5 Efectuarea auditului în cadrul firmei
Conform Planului de acțiuni aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor, funcția auditului intern din cadrul societății Romgaz respectă cele mai bune practici internaționale, așa cum sunt prezentate în "Standardele Internaționale pentru Practica Profesională a Auditului Intern", stabilite de Institutul Auditorilor Interni, sau standarde profesionale similare. În special, se urmărește să se asigure că funcția de audit intern:
funcționează în mod independent;
raportează direct comitetului de audit;
își desfășoară activitatea pe baza planului de audit avizat de către comitetul de audit.
Funcția de audit intern raportează trimestrial comitetului de audit cu privire la punerea în aplicare a planului de audit. b#%l!^+a?
În continuare voi prezenta derularea unei misiuni de audit intern de calitate la S.N.G.N. Romgaz S.A.
Constituirea echipei de auditori
Echipa de auditare este constituită din:
Volintiru Adrian- auditor intern;
Mușat Eufemia – auditor intern.
Pregătirea misiunii. Proceduri
Inițierea auditului intern.
Elaborarea ordinului de serviciu. Se aplică procedura P-01.
Ordinul de serviciu este întocmit de șeful compartimentului de audit intern în baza Ordinului nr. 946/2005, emis de Ministrul Finanțelor Publice, pentru aprobarea Codului controlului intern și a Planului de audit intern pentru anul 2014 și reprezintă cadrul legal în baza căruia se desfășoară misiunea de audit intern. În ordinul de serviciu se menționează: perioada de desfășurare a misiunii, domeniul de audit, obiectivele auditului, tipul de auditare, componența echipei de auditori.
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
Nr. 526/15.02.2014
ORDIN DE SERVICIU
În conformitate cu prevederile Regulamentului de organizare și funcționare a S.N.G. N. Romgaz S.A. și cu Planul de audit intern pentru anul 2014, se va efectua o misiune de audit intern, la S.N.G. N. Romgaz S.A., în perioada 1.03.2014-31.03.2014.
Scopul misiunii de audit intern este de a se asigura că:
controlul intern este funcțional;
documentele sunt corect certificate și înregistrate;
activitatea de achiziții este bine cunoscută și stăpânită, din faza inițierii și lansării și până la livrare;
planul de execuție este respectat;
fișele de magazie și bonurile de consum sunt conforme cu intrările și ieșirile materiilor prime și materialelor aferente; b#%l!^+a?
existența și respectarea fișelor tehnologice;
existența și respectarea normelor de consum de material și a normelor de timp;
existența și respectarea calculațiilor de preț.
Obiectivele misiunii de audit intern sunt:
verificarea sistemului de management la nivelul structurii Schela Corunca;
planificarea activității;
desfășurarea activității propriu-zise;
raportarea activității;
organizarea și desfășurarea activității de achiziție materii prime și materiale.
Tipul auditului efectuat este de conformitate. Perioada supusă evaluării este 1.01.2013-31.12.2013.
Echipa de audit intern este formată din următorii auditori:
Volintiru Adrian- auditor intern;
Mușat Eufemia – auditor intern.
Șef Serviciu Audit Intern,
Doroș Eugen
Elaborarea declarației de independență. Se aplică procedura P-02.
Activitatea auditorilor interni trebuie să fie guvernată de un ansamblu de principii și reguli de conduită. În exercitarea atribuțiilor ce le revin, auditorii interni trebuie să respecte, în primul rând, principiul independenței.
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
Misiunea de audit intern: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
DECLARAȚIA DE INDEPENDENȚĂ
Nume și prenume: Volintiru Adrian
Auditor intern, Șef Serviciu Audit Intern,
Volintiru Adrian Doroș Eugen b#%l!^+a?
Data: Șef Serviciu Audit Intern,
Doroș Eugen
Elaborarea notificării privind declanșarea misiunii de audit intern. Se aplică procedura P-03. Notificarea structurii ce va fi auditată trebuie efectuată cu 15 zile înaintea începerii misiunii de audit intern. În această notificare i se aduce la cunoștință șefului departamentului ce va fi auditat, domeniul de audit, durata misiunii de audit, obiectivele misiunii de audit, perioada auditată, aspecte privind ședința de deschidere și documentele ce sunt necesare desfășurării misiunii de audit intern.
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
Nr. 214/15.02.2014
NOTIFICARE
PRIVIND DECLANȘAREA MISIUNII DE AUDIT INTERN
Către: Divizia Explorare-Producție
De la: Serviciul Audit Intern
Referitor la misiunea de audit intern: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”.
Stimate domnule Director Dobrescu Dumitru,
În conformitate cu planul de audit intern pe anul 2013, urmează ca în perioada 1.03.2014-31.03.2014 să efectuăm o misiune de audit intern, având ca temă Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”.
Echipa de auditori va examina responsabilitățile asumate de către Divizia Explorare-Producție cu privire la organizarea și realizarea activităților și proceselor în mod efectiv și eficient.
Perioada supusă evaluării este 1.01.2013-31.12.2013.
Obiectivele misiunii de audit intern sunt: verificarea sistemului de management la nivelul b#%l!^+a?structurii Schela Corunca, planificarea activității, desfășurarea activității propriu-zise, raportarea activității, organizarea și desfășurarea activității de achiziție materii prime și materiale.
Vă vom contacta ulterior pentru a stabili de comun acord data ședinței de deschidere, în cadrul căreia vor fi discutate diverse aspecte ale misiunii de audit intern:
prezentarea auditorilor;
prezentarea și discutarea scopului și obiectivelor misiunii de audit intern;
programul intervenției la fața locului;
alte aspecte privind organizarea și desfășurarea misiunii.
Pentru o mai bună înțelegere a activității dumneavoastră, vă rugăm să ne puneți la dispoziție următoarea documentație necesară:
cadrul legal și reglementările ce se aplică activității dumneavoastră;
organigrama departamentului;
regulamentul de organizare și funcționare;
fișele posturilor;
procedurile scrise care descriu activitățile ce se desfășoară în cadrul departamentului;
rapoartele de audit intern anterioare;
alte rapoarte, note, documente referitoare la această temă.
Pentru documentele solicitate se va asigura conformitatea cu originalul sau certificarea documentelor transmise.
Detalii suplimentare se pot obține de la d-nul Volintiru Adrian, auditor intern și coordonatorul misiunii.
Data Șef Serviciu Audit Intern
Doroș Eugen
Ședința de deschidere
Minuta ședinței de deschidere. Se aplică procedura P-04.
Ședința de deschidere se derulează în cadrul compartimentului auditat, Departamentul Producție, cu participarea echipei de auditori interni și a personalului structurii auditate.
Ordinea de zi a ședinței va cuprinde:
prezentarea auditorilor interni;
prezentarea obiectivelor misiunii de audit intern;
stabilirea termenelor de raportare a stadiului în care se găsesc verificările b#%l!^+a?efectuate;
prezentarea detaliată a tematicii misiunii de audit intern;
stabilirea și acceptarea calendarului întâlnirilor;
asigurarea condițiilor materiale necesare derulării misiunii de audit intern.
În minuta ședinței de deschidere se consemnează data ședinței de deschidere, participanții ți aspectele importante discutate.
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
MINUTA ȘEDINȚEI DE DESCHIDERE
Misiunea de audit intern: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Mușat Eufemia Data: 01.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 01.03.2014
Lista participanților:
Aspecte importante discutate în ședința de deschidere:
prezentarea echipei de auditori ce vor efectua misiunea de audit intern;
prezentarea de către auditori a obiectivelor misiunii de audit intern;
prezentarea Programului de intervenție la fața locului, obiectivele auditabile ce urmează a se desfășura după efectuarea analizelor de risc. S-a cerut părerea părții auditate și s-a remarcat faptul că există zone cu risc;
stabilirea persoanelor ce vor fi contactate de către auditori în scopul colectării informațiilor, efectuării de teste asupra proceselor desfășurate și intervievarea acestora. S-a stabilit programul întâlnirilor, precum și timpul necesar efectuării procedurilor;
stabilirea condițiilor necesare ce trebuie asigurate de către structura auditată pentru desfășurarea misiunii de audit (spațiul necesar de lucru, acces la calculator, posibilitate de editare a documentelor, etc.);
stabilirea unor aspect referitoare la proceduri, cum ar fi: posibilitatea organizării unor ședințe intermediare în decursul misiunii, informarea sistematică privind constatările efectuate; b#%l!^+a?
stabilirea ședinței de închidere și lista participanților la aceasta;
stabilirea modului de redactare a Raportului de audit intern, date referitoare la momentul distribuirii acestuia, modalitatea de distribuire și persoanele cărora le va fi distribuit. Recomandările formulate în urma constatării unor disfuncționalități vor fi discutate și analizate împreună cu structura auditată, acestea cuprinzând și calendarul implementării, precum și persoanele responsabile cu implementarea.
Colectarea și prelucrarea informațiilor
În etapa de colectare și prelucrare a informațiilor, auditorii interni solicită și colectează informații despre structura auditată. Aceste informații au următoarele scopuri:
stabilirea elementelor principale privind locul și rolul structurii auditate în cadrul organizației;
cunoașterea modului de organizare și a proceselor desfășurate de către structura auditată;
stabilirea nivelelor de ordin administrativ și cunoașterea organigramei structurii auditate;
identificarea punctelor cheie ale funcționării structurii auditate și ale sistemelor de control, în vederea evaluării prealabile a punctelor tari și a celor slabe;
identificarea și evaluarea zonelor cu risc semnificativ;
stabilirea informațiilor cu caracter decisiv pentru atingerea obiectivelor misiunii de audit intern și alegerea tehnicilor de investigare adecvate.
Etapa de prelucrare a informațiilor se referă la:
analiza structurii auditate și a activității derulate de aceasta (organigrama, regulament intern de funcționare, fișele posturilor, circitul documentelor etc.);
analiza cadrului normativ sub incidența căruia își desfășoară activitatea structura auditată;
analiza factorilor ce pot împiedica buna desfășurare a misiunii de audit intern;
analiza rapoartelor anterioare de audit intern;
analiza informațiilor provenite de la terțe părți privind structura auditată.
b#%l!^+a?
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
COLECTAREA INFORMAȚIILOR
Misiunea de audit intern: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Întocmit: Mușat Eufemia Data: 02.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 02.03.2014
Constituirea/actualizarea dosarului permanent. Procedura P-05
În vederea obținerii informațiilor referitoare la organizarea și funcționarea structurii auditate se întocmește Chestionarul de luare la cunoștință- CLC.
S.N.G. N. Romgaz S.A.
Serviciul Audit Intern
CHESTIONAR DE LUARE LA CUNOȘTINȚĂ
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Drum acces formația Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 5.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 5.03.2014
Analiza riscurilor b#%l!^+a?
Acest document stabilește, în funcție de importanța factorilor de risc studiați, ponderile și nivelurile de apreciere ale riscurilor.
STABILIREA FACTORILOR DE RISC, A PONDERILOR ACESTORA
ȘI APRECIEREA NIVELURILOR RISCURILOR
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 10.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 10.03.2014
Auditori,
Volintiru Adrian
Mușat Eufemia
Stabilirea nivelului riscurilor și a punctajului total al riscurilor este documentul din procedura Analiza riscurilor prin care auditorii apreciază nivelul riscului pe fiecare factor de risc și determină punctajul total al riscurilor pe baza documentelor analizate până la momentul respectiv.
Elaborarea documentului Stabilirea nivelului riscurilor și a punctajului total al riscurilor se realizează în două etape: în prima etapă se realizează evaluarea nivelelor riscurilor asociate operațiilor auditabile, iar în etapa a doua se determină punctajul total, pe baza formulei din Normele metodologice privind auditul intern.
STABILIREA NIVELULUI RISCURILOR ȘI A
PUNCTAJULUI TOTAL AL RISCURILOR
Misiunea de audit Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 10.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 10.03.2014
b#%l!^+a?
Auditori,
Volintiru Adrian
Mușat Eufemia
Clasarea activităților sau operațiilor în funcție de punctajul riscurilor este etapa în care riscurile se împart în mari, medii și mici. Împărțirea riscurilor în cele trei categorii se face în funcție de importanța riscurilor și de resursele alocate misiunii (număr de persoane, timpul aferent misiunii etc.). În continuarea analizei, auditorii interni împart în cele trei categorii riscurile din documentul Stabilirea nivelului riscurilor și a punctajului total, astfel:
riscuri mici 1,0-1,7
riscuri medii 1,8-2,3
riscuri mari 2,4-3,0.
Riscurile mici, deocamdată le vom ignora, concentrându-ne pe cele medii și mari, care vor fi ierarhizate și se va elabora documentul Tabelul puncte tari și puncte slabe.
Ierarhizarea obiectelor auditabile se referă la evaluarea funcționalității sistemelor de control intern, care au rolul de a limita efectele riscurilor, dând astfel posibilitatea auditorilor să considere acele obiecte auditabile “puncte tari”. Riscurile pentru care nu există activități de control, sau care există dar sunt nefuncționale, vor fi considerate “puncte slabe”. Documentul Puncte tari și puncte slabe reflectă, atât gradul de încredere al auditorului intern în funcționarea controlului intern, cât și la minimizarea riscului atunci când controlul este funcțional (punct tare), dar și la maximizarea apariției riscului când gradul de încredere este mic (punct slab).
TABELUL PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 15.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 15.03.2014
Auditori,
Volintiru Adrian b#%l!^+a?
Mușat Eufemia
Procedura Analiza riscurilor se finalizează cu documentul Tematica în detaliu a misiunii de audit.
Tematica în detaliu a misiunii de audit este acea parte din procedura Analizei riscurilor care este realizată prin selectarea obiectelor auditabile, care au fost considerate puncte slabe și care vor fi avute în vedere, în continuare, pentru auditare.
Documentul este semnat de echipa de auditori și de șeful compartimentului de audit intern și urmează a fi adus la cunoștință persoanelor desemnate în acest scop în cadrul Ședinței de deschidere.
În continuare, operațiile, procesele, obiectele ce vor fi avute în vedere în activitatea de auditare, sunt cele care prezintă riscuri semnificative pentru domeniul auditat și vor fi supuse testărilor stabilite în baza Programului intervenției la fața locului.
Elaborarea programului misiunii de audit intern. Procedura P-09
Programul de audit intern este un document prin care se repartizează resursele de audit în scopul realizării misiunii de audit intern, stabilind între membrii echipei de auditori activitățile ce vor fi desfășurate de aceștia în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Se va stabili, de asemenea, timpul necesar parcurgerii etapelor și procedurilor respective, pentru a se respecta încadrarea în perioadele repartizate prin Planul de audit intern.
PROGRAMUL DE AUDIT
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 18.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 18.03.2014
b#%l!^+a?
Auditori Șef Serviciu Audit Intern
Volintiru Adrian Doroș Eugen
Mușat Eufemia
Intervenția la fața locului
Programul de intervenție la fața locului se elaborează în baza Programului de audit și este o prezentare în detaliu a lucrărilor pe care auditorii interni și-au propus să le efectueze, tipurile de teste ce vor fi efectuate, eșantioanele pe care se vor realiza, cât și locul și durata testărilor.
Colectarea și analiza probelor de audit
Este recomandată realizarea unui număr cât mai mare de teste, detalierea acestora sau diversificarea tipului testărilor ce se vor realiza de către auditorii interni. Conform procedurii P-10 se va întocmi chestionarul Liste de verificare, foi de lucru, interviuri.
LISTA DE VERIFICARE
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 22.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 22.03.2014
Auditori,
Volintiru Adrian
Mușat Eufemia
TEST nr.1 b#%l!^+a?
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 23.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 23.03.2014
Auditor intern,
Volintiru Adrian
INTERVIU nr.1
privind existența documentației tehnice
necesară realizării produselor
adresat domnului șef compartiment producție Schela Corunca, ing. Metea Virgil
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Data: 22.03.2014 Intervievat:
Formulat în prezența noastră, auditori Șef departament producție Schela Corunca
Volintiru Adrian ing. Metea Virgil
Mușat Eufemia
Revizuirea documentelor și constituirea dosarului de audit. Se aplică procedura P-13
Revizuirea documentelor constituie o asigurare că documentele de lucru au fost pregătite corespunzător și pot furniza auditorilor sprijinul necesar muncii acestora. Auditorii se asigură că dovezile prezentate pentru susținerea constatărilor sunt suficiente și relevante.
Constituirea dosarelor de audit intern se realizează la finalul intervenției la fața locului și are ca obiectiv acela de a asigura legătura dintre obiectivele misiunii de audit intern stabilite prin Programul de audit, constatările efectuate în cadrul etapei de intervenție la fața locului și raportul de audit intern.
Organizarea documentelor de lucru trebuie realizată în așa fel încât să se poată face o trecere ușoară în revistă a dosarului, precum și o comparație rapidă între constatări și probele de b#%l!^+a?audit.
Documentele de lucru se clasifică în funcție de etapa de activitate căreia îi corespund. De asemenea, se indică clar și precis sursa de informație pentru verificări ulterioare.
Documentele culese și/sau întocmite în timpul misiunii de audit se constituie în următoarele dosare:
Dosarul permanent, care cuprinde:
Secțiunea A – Raportul de audit intern și anexele acestuia:
Ordinul de serviciu;
Declarația de independență;
Rapoartele de audit intern;
teste;
Fișele de identificare și analiză a problemelor;
Formularele de constatare a iregularităților;
Programul intervenției la fața locului.
Secțiunea B – administrativă:
Notificarea privind declanșarea misiunii de audit intern;
Minuta ședinței de deschidere;
Minuta reuniunii de reconciliere;
Minuta ședinței de închidere;
corespondența cu structura auditată;
Secțiunea C – documentația misiunii de audit intern:
strategii interne;
reguli, regulamente și legi aplicabile;
proceduri de lucru;
documente despre structura auditată;
rapoartele anterioare de audit intern;
documentația privind analiza riscului;
documentația sistemului de control.
Secțiunea D – supervizarea și revizuirea desfășurării misiunii de audit, precum și a rezultatelor acesteia, cuprinzând Lista de supervizare a documentelor.
Dosarul documentelor de lucru, constituit din copiile documentelor justificative b#%l!^+a?ce confirm concluziile. Dosarul se indexează prin atribuirea de litere și cifre b#%l!^+a?pentru secțiunile din cadrul programului.
NOTA CENTRALIZATOARE A DOCUMENTELOR DE LUCRU
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 28.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 28.03.2014
Auditori,
Volintiru Adrian
Mușat Eufemia
Ședința de închidere. Procedura P-14
Ședința de închidere a intervenției la fața locului are ca obiectiv de a prezenta opinia auditorilor interni, constatările și recomandările finale ale acestora, dar și discutarea planului de acțiune și calendarul de implementare a recomandărilor.
MINUTA ȘEDINȚEI DE ÎNCHIDERE
Misiunea de audit: Lucrări de reparații la obiectivul “Schela Corunca”
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Întocmit: Volintiru Adrian Data: 30.03.2014
Avizat: Doroș Eugen Data: 30.03.2014
Lista participanților:
Concluzii:
În cadrul ședinței de închidere au fost prezentate obiectivele auditate și constatările echipei de auditori. În continuare, au fost analizate constatările, cauzele ce au determinat apariția disfuncționalității constatate și au fost făcute recomandări ce urmează a fi implementate.
Structura auditată și-a însușit constatările și recomandările echipei de auditori. Pentru eliminarea deficienței constatate a fost prezentat Planul de acțiune și Calendarul de implementare a recomandărilor. Acestea prevăd termene de realizare și numele persoanelor responsabile și vor fi în atenția echipei de auditori până la implementare. b#%l!^+a?
Raportarea rezultatelor misiunii
Elaborarea proiectului raportului de audit intern
PROIECT
DE RAPORT DE AUDIT INTERN
MISIUNEA DE AUDIT INTERN
DIVIZIA EXPLORARE-PRODUCȚIE
SCHELA CORUNCA
DATE DE IDENTIFICARE A MISIUNII DE AUDIT INTERN
Echipa de auditori:
Volintiru Adrian, auditor coordonator
Mușat Eufemia, auditor
Ordin de efectuare a misiunii de audit: Ordinul de serviciu 526/15.02.2014
Durata misiunii de audit: 1.03.2014-31.03.2014
Perioada auditată: 1.01.2013-31.12.2013
Scopul acțiunii de auditare:
asigurarea conformității cu cerințele a activităților realizate în cadrul structurii auditate;
asigurarea existenței documentației tehnice;
controlul intern este funcțional;
documentele sunt corect certificate și înregistrate;
activitatea de achiziții este bine cunoscută și stăpânită, din faza inițierii și lansării și până la livrare;
planul de execuție este respectat;
fișele de magazie și bonurile de consum sunt conforme cu intrările și ieșirile materiilor prime și materialelor aferente;
existența și respectarea fișelor tehnologice;
existența și respectarea normelor de consum de material și a normelor de timp;
existența și respectarea calculațiilor de preț.
asigurarea existenței și eficienței activităților de măsurare și control.
Tipul de auditare: audit de conformitate/regularitate. b#%l!^+a?
Tehnici de audit intern utilizate:
verificarea cu rol în asigurarea acurateței informațiilor;
observarea, prin urmărirea unui proces, auditorul formându-și astfel o imagine de ansamblu asupra structurii auditate;
interviul, realizat prin intervievarea persoanelor de interes în activitatea de auditare;
analiza, prin descompunerea proceselor, procedurilor în elemente de bază, măsurabile.
Instrumentele de audit intern utilizate:
chestionarul de luare la cunoștință (CLC);
chestionarul de control intern (CCI);
liste de verificare (CLV);
fișa de identificare și analiză a problemelor (FIAP);
formularul de constatare și raportare a iregularităților (FCRI).
Documente, materiale și procese examinate în cadrul Departamentului producție: verificarea la fața locului a vizat documentația aferentă perioadei auditate și a cuprins:
legi și regulamente aplicabile structurii auditate;
fișele posturilor;
proceduri operaționale.
Documente și materiale întocmite în timpul auditării:
documentația referitoare la analiza riscurilor;
tabelul puncte tari și puncte slabe;
programul de audit intern;
programul intervenției la fața locului;
liste de verificare;
foi de lucru;
chestionare de control intern;
teste;
fișe de identificare și analiză a problemelor constatate;
formulare de constatare și raportare a iregularităților;
proiect raportul de audit intern; b#%l!^+a?
minutele ședințelor de deschidere, închidere și de conciliere;
raportul de audit intern;
planul de acțiune și calendarul de implementare a recomandărilor;
documente de lucru;
interviuri.
Constatări și recomandări
Din analiza efectuată s-a constatat că sunt respectate normele și procedurile aferente activităților desfășurate. De asemenea, a rezultat că s-au urmărit toate etapele de efectuare a activităților de reparații și că se folosesc toate resursele umane și materiale pentru ca activitatea să se desfășoare conform planului, și în conformitate cu cerințele.
În activitatea de măsurare și control s-au respectat toate procedurile conform documentației. De asemenea, s-au identificat punctele tari și cele slabe în vederea determinării amenințărilor și a oportunităților.
Se recomandă elaborarea de urgență a documentației tehnice pentru operațiile care se execută fără a dispune de aceasta, existând riscul major de a realiza operații neconforme cerințelor și aducând astfel prejudicii morale și materiale structurii auditate.
Urmărirea recomandărilor
Se consideră necesară o mai mare implicare din partea colectivului și a structurilor de conducere în implementarea recomandărilor și informarea sistematică asupra evoluției acestora, atât a managementului, cât și a echipei de auditori.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În condițiile economiei moderne, actuale, asistăm la o dezvoltare accelerată a cunoștințelor științifice, cu aplicații practice în producția de mărfuri și a serviciilor. Totodată se poate constata o extindere și o diversificare fără precedent a ofertei de produse și servicii ca b#%l!^+a?urmare a mondializării piețelor de desfacere și a creșterii exigenței arătate de clienți. În acest context, pentru ca o societate comercială să fie competitivă se impune creșterea calității ca un factor decisiv pentru succesul și dezvoltarea continuă a oricărei organizații.
Auditul desfășurat la S.N.G.N. Romgaz S.A. reprezintă o evaluare a sistemului de management al societății, efectuată prin examinarea eșantionată a dovezilor de conformitate.Ținând cont de documentele prezentate, de vizitele efectuate și de răspunsurile primite la întrebările puse, auditorii au declarat că auditul s-a desfășurat în condiții excelente, respectându-se principiile confidențialității și imparțialității. Raportul de audit nu a conținut nicio neconformitate majoră sau minoră, concluzia auditorilor fiind că, în cadrul Romgaz, sistemul de management al calității funcționează conform standardului. Certificarea sistemului de management al calității la nivelul Romgaz, conform standardului SR EN ISO 9001:2001 a condus la o creștere a satisfacției clienților.
Din perspectiva analizei sistemelor de management implementate de Romgaz, consider că este necesar ca societatea să-și stabilească direcțiile și domeniile de interes prin aplicarea unor metode de dialog social și de sondare a opiniei publice, în vederea stabilirii viitoarelor strategii în domeniile calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale.
De asemenea, consider necesară intensificarea eforturilor și a gradului de interes ale companiei pentru menținerea unui echilibru ecologic natural în zonele unde își desfășoară b#%l!^+a?activitatea, precum și încurajarea programelor cu efect pozitiv asupra mediului.
Recomand managementului societății, ca procesele decizionale să integreze toate aspectele privind îmbunătățirea calității, reducerea impactului activității asupra mediului, precum și preocuparea continuă pentru securitatea și sănătatea ocupațională, ca dovadă a unui management performant, orientat spre valori culturale care consideră calitatea și dezvoltarea durabilă factori fundamentali ai progresului.
Implementarea Sistemelor de Management Integrat trebuie să funcționeze având în centrul de interes clienții, ceea ce va genera rezultate pozitive atât pentru companie, cât și pentru clienți, prin creșterea profitabilității, a satisfacției clienților, în conditii de calitate, siguranță, continuitate, flexibilitate și utilizare eficientă a resurselor materiale și umane.
Pe baza analizei efectuate în cuprinsul lucrării, consider că în cadrul Romgaz funcționează cu succes Sistemul de Management Integrat, ca un factor pozitiv și o tendință inovatoare ce au condus la o poziție economică și financiară caracterizată prin stabilitatea profitului și lichiditate. Astfel, Romgaz se numără printre companiile deținute de stat, care au îndeplinit toate condițiile de creștere economică, devenind una dintre cele mai mari companii din România.
b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Albu, A., Calitatea produselor și serviciilor, Suport de curs Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2008-2009
Ciobanu, M., Ingineria calității, Editura Printech, București, 1999
Ciurea S., Dragulănescu N., Managementul Calității Totale, Editura Economică, București, 1995
Constantinescu, Lucreția Mariana, Managementul calității totale, Editura Bibliotecha, 2006
Gresoi, S., Managementul calității, Editura ProUniversitaria, București, 2009
Ioniță I., Managementul calității sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, Bucuresti, 2002
Miclăuș, I.M., Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005
Miclăuș, I. M., Managementul calității, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2006
Mitonneau, H., Inițiere în auditul calității, Editura Niculescu, București, 2000
Moldoveanu G., Dobrin C., Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E., București, 2006
Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul Calității, Editura Tehnopress, 2006
Pop, Cecilia, Managementul Calității, Editura Alfa, 2008
Renard, Jaques, Teoria și practica auditului intern, Ministerul Finanțelor Publice, București, 2003
Certificare Sisteme de Management, Ed.1 rev.1/03.2013, Asociația de Standardizare din România
HG 1086/2013
Legea nr. 191/2011 pentru modificarea și completarea Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern
Publicația ”Certificare Sisteme de Management” (martie 2013) – Asociația de Standardizare din România
http://www.asro.ro/ – Asociația de Standardizare din România
www.companiadeconsultanta.ro
BIBLIOGRAFIE
Albu, A., Calitatea produselor și serviciilor, Suport de curs Universitatea ”Ștefan cel Mare” Suceava, 2008-2009
Ciobanu, M., Ingineria calității, Editura Printech, București, 1999
Ciurea S., Dragulănescu N., Managementul Calității Totale, Editura Economică, București, 1995
Constantinescu, Lucreția Mariana, Managementul calității totale, Editura Bibliotecha, 2006
Gresoi, S., Managementul calității, Editura ProUniversitaria, București, 2009
Ioniță I., Managementul calității sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, Bucuresti, 2002
Miclăuș, I.M., Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005
Miclăuș, I. M., Managementul calității, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2006
Mitonneau, H., Inițiere în auditul calității, Editura Niculescu, București, 2000
Moldoveanu G., Dobrin C., Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E., București, 2006
Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul Calității, Editura Tehnopress, 2006
Pop, Cecilia, Managementul Calității, Editura Alfa, 2008
Renard, Jaques, Teoria și practica auditului intern, Ministerul Finanțelor Publice, București, 2003
Certificare Sisteme de Management, Ed.1 rev.1/03.2013, Asociația de Standardizare din România
HG 1086/2013
Legea nr. 191/2011 pentru modificarea și completarea Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern
Publicația ”Certificare Sisteme de Management” (martie 2013) – Asociația de Standardizare din România
http://www.asro.ro/ – Asociația de Standardizare din România
www.companiadeconsultanta.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Noi Concepte Si Tendinte In Managementul Calitatii Si Aplicabilitatea Lor In Industria de Petrol Si Gaze (ID: 143506)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.