Noble Manhattan Coaching Ltd [615960]

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 1

Lucrare Finala
Practitional Coach Diploma ( DipNMC )
Noble Manhattan Coaching Ltd.

COACHING -UL
LA LOCUL DE MUNCĂ

Autor: Zlota George Laurian
|Data: 10.10.2016

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 2

Sumar:

I. Cum functionează ?

II. Managerul ca si coach – argumente pro si contra
♦ Coaching -ul și schimbarea organizațională
♦ Ai incredere în potențialul colegilor!
♦ Managerul – un coach ce poate creste performanța echipei lui
III. Cum poate un m anager să realizeze coaching -ul?
♦ Cum ar putea un manager sa realizeze coaching -ul intr -o organizatie?
IV. Ce schimbari poate produce ?
♦ Consecintele schimbarii pentru lideri si manageri
V. Concluzie
VI. Bibliografie

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 3

I. Cum functioneaza

Coachingul este o ramură a consultanței, apărută din nevoia declarată de performanță,
pe care omul contemporan a început să și -o asume. Are ca scop susținerea și ghidarea
clientului pentru ca acesta să își poată stabili și atinge obiectivele în modul cel mai
elegant și m ai convenabil cu putință, scopul final fiind:
• menținerea sau creșterea performanței
• atingerea excelenței, într -un anumit domeniu/context
• dezvoltarea potențialului personal
In prezent coaching -ul este folosit in afaceri si in viata personala pentru imbunatatirea
performantelor, atingerea obiectivelor si implementarea schimbarilor dorite. Coach -ii
urmeaza programe speciale pentru certificare, dar coaching -ul ca proces tinde sa devina
un stil de comunica re si leadership. Managerii trec de la stilul de conducere autocratic, in
care ei detin raspunsurile si controlul, la stilul de indrumare prin intrebari si la incredere
in potentialul oamenilor din subordine.
Rezultatele existente nu sunt o reprezentare a potentialului nostru, ci a nivelului nostru
curent de percepere a potentialului, iar coaching -ul il descatuseaza cu scopul de a
maximiza performantele. Cum? Prin intrebari, intrebari, intrebari. Ideea aceasta este
veche, apartinand lui Socarte cu doua mii de ani in urma.

Deasemenea, exista si coaching -ul de echipa, ce reprezinta un demers aplicat echipei ca
„ansamblu", ca sistem integrat. In demersul de antrenare al echipei, coach -ul este
concentrat pe dezvoltarea entitatii colective, ceea ce nu presupune coaching individual si
succesiv al fiecaruia dintre membrii ei.

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 4

Practicand un demers sistemic, ne centram pe echipa inteleasa ca un “intreg”, si ale carei
proiecte, buna functionare si rezultate, depind in totalitate de responsabilitatea fiecaruia
dintre m embrii ei.
Obiectivele coaching -ului de echipa raman centrate concomitent pe dezvoltarea
profesionala a fiecarui membru al echipei client si pe indrumarea echipei in ansamblul ei,
in activitatea ei operationala axata pe performanta si pe rezultatele compan iei.
Abordarea de coaching „centrat pe rezultate” poate fi aplicata la nivelul echipelor de
conducere, sau de vanzari, de cercetare -inovare si dezvoltare, de productie, pe care le
va ajuta sa -si dezvolte noi strategii creative, fixarea unor obiective ambit ioase axate pe
imbunatatirea performantelor in contextul lor real.
Astfel ca, apeland la coaching in cadrul locului de munca, am putea avea urmatoarele
performante :
 Eficientizarea sedintelor echipei: mai bine pregatite, imprimate cu mai mult dinamism si
centrate cu adevarat asupra deciziilor strategice precum si monitorizarea eforturilor de a
le pune in practica.
 Dezvoltarea unei culturi de munca in echipa si leadership, favorizand spiritul de initiativa
si de raspundere in intreaga echipa.
 Stimularea cre ativitatii colective si asumarea responsabilitatii pentru generarea de solutii
si rezultate.
 Insusirea obiectivelor companiei si actiune in directia atingerii obiectivelor.
 Dezvoltarea personala si profesionala a fiecarui membru al echipei, in vederea prom ovarii
in mod activ a performantei si a autonomiei in cadrul postului ocupat.
 Definirea si gestionarea mai buna a proiectelor, a resurselor si o mai buna competenta
de a crea strategii si planuri de actiune.
Procesele colective sunt mai puternice, iar coachingul de echipa permite atingerea unor
rezultate inalte. Coachingul de echipa incepe, se desfasoara si se incheie printr -o relatie
intre coach si echipa, in intregul ei. Coach -ul incheie cu intreaga echipa un contract de
acompaniere catre rezultatele dorite, lamureste motivatia colectiva, dezvolta noi

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 5

perspective din interfetele dintre membrii echipei centrate pe obtinerea de rezultate,
creaza planuri de actiune operationale. Prezenta coach -ului si a tuturor membrilor intr -o
activitate de coaching de ec hipa, permite modificarea interactiunilor dintre membri si
faciliteaza astfel evolutia intregii echipe. Coachingul de echipa presupune acompanierea
intregii echipe in sedintele operationale precum si cateva ateliere dedicate atingerii unor
obiective specif ice1.

II. Managerul ca si coach – argumente pro si contra

Coaching -ul și schimbarea organizațională
Rolul schimbării organizaționale devine tot mai pregnant, aceasta fiind influențată de o
serie de factori majori, precum globalizarea, internaționalizarea, apariția permanentă a
unor noi tehnologii, fuziuni și achiziții, proliferarea companiilor multinați onale etc.
Schimbarea nu poate fii ignorată, ea implică curaj, capacitatea de a accepta eșecul; nu
schimbarea este cea care cauzează dificultăți, ci incapacitatea de a o coordona, astfel
încât să ne permită păstrarea controlului asupra situației. Schimbare a reprezintă, într -o
anumită măsură, un nucleu al coaching -ului, acesta din urmă având rolul fundamental
de a susține indivizii în conceperea, adaptarea și acceptarea schimbării ca pe o
provocare, nu ca pe un obstacol sau o dificultate. Analizând comparati v coaching -ul și
schimbarea, se poate constata faptul că există o serie de aspecte care se întrepătrund
și prin care sun t caracterizate ambele procese :
 ambele vizează modificarea stărilor inițiale ale unui individ sau grup, în condițiile în
care obținerea succesului nu este nici ușoară, nici garantată;
 sunt asociate cu o serie de modele, teorii, orientări și abordări;

1 Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2) – Coaching în organizații

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 6

 se confruntă cu situații unice, pe ca re le abordează urmând modele similare, fiind
necesare informații și cunoștințe de la un specialist;
 specialistul trebuie să fie reflexiv, chibzuit și conștient de rolul său și implicațiile
procesului care presupune interacțiunea cu indivizii sau rețele le din cadrul organizației,
în vederea înregistrării succesului;
 atât coaching -ul, cât și realizarea schimbării implică abilități care pot fi dobândite,
consolidate și stăpânite în timp. Coach -ul poate porni în procesul de schimbare de la
unul dintre ur mătoarele domenii : schimbarea culturală, a tipului de muncă și a modului
în care este realizată, a rolurilor și relațiilor dintre oameni, a identității organizației în
cadrul pieței, a relațiilor organizației cu cumpărătorii și mediul extern, a misiunii
organizației, a proceselor organizației pentru ca aceasta să poată face față
transformărilor și provocărilor mediului. Un program eficient de coaching pentru
schimbare trebuie să treacă de la teorie la practică pentru a ajuta indivizii să -și
coordoneze și co ntroleze propria transformare și dezvoltare. Într -un program de
coaching, se individualizează avantaje și beneficii pentru toate părțile interesate:
managerul de sucursală în calitate de coach – cooperarea, clienții/persoanele vizate –
încrederea și îmbună tățirea serviciilor, organizația – angajamentul celorlalți. Coach -ul
trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra organizației, să înțeleagă unde
apare și care va fi impactul unei schimbări care va influența întregul sistem și să trateze
întregul pro ces al schimbării, relațiile interumane, structura organizațională prin prisma
aspectelor complexe și dinamice care le definesc2 coach -ul ca agent al schimbării .
Orice coach trebuie să cunoască modelul și procesul de schimbare, să aibă aptitudini
de comuni care, să dețină cunoștințe despre dezvoltarea umană, relațiile interumane și
să dovedească o profundă înțelegere a principiilor învățării la vârstă adultă. Ca agent al
schimbării într -o organizație, coach -ul îndeplineșt e următoarele roluri principale :

2 John L. Bennett, M ary Wayne Bush, op. cit., Perry Zeus
Suzanne Skiffington (1), Coaching în organizații: Instrumente și tehnici, Ed. Codecs, 2008

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 7

 prezintă organizației, în calitate de coach intern sau extern, un program de instituire a
unei culturi a coaching -ului;
 lucrează cu managerii pentru a le forma, consolida sau îmbunătăți abilitățile de
leadership necesare pentru a produce schimbarea orga nizațională;
 lucrează cu liderii sau managerii pentru a -i ajuta să adopte un stil de coaching (de
exemplu, printr -un program de managerii -coachi);
 ajută liderul sau persoanele cu atribuții executive să își îmbunătățească aptitudinile
personale sau op eraționale necesare în organizație. Coach -ul este o persoană care
impulsionează schimbarea, încurajând indivizii să adopte noi comportamente, însă în
condițiile menținerii de către acesta a unui echilibru între dificultățile procesului de
schimbare și rec unoașterea/laudele pentru această inițiativă3. De asemenea, rolul unui
coach în realizarea unor transformări , este influențată de o serie de factori de succes :
– Efortul de comunicare : creșterea posibilității de a realiza o schimbare eficientă , este
direc t influențată de o comunicare cât mai bună între client și agentul schimbării.
Coach -ul trebuie să aibă abilități de comunicare pentru a crea un mediu bazat pe
încredere, deschis, în care fiecare individ să aibă posibilitatea de a -și împărtăși opiniile
și temerile cu privire la schimbările ce se vizează a fi efectuate; de asemenea, coach -ul
trebuie să inducă clienților sentimentul că se pot schimba și că pot fi înlăturate orice
bariere;
– Orientarea : cu cât coach -ul este mai orientat către nevoile, planurile, obiectivele și
cerințele clienților, cu atât mai mult schimbarea se poate realiza cu succes. Coach -ul
trebuie să aibă abilitatea de a coordona programul de coaching astfel încât atât
individul, cât și organizația să obțină beneficii;
– Empatia : eficacitatea schimbării este direct influențată de gradul în care coach -ul dă
dovadă de o anumită empatie, de propria sa viziune asupra ideii de schimbare. Un
coach care privește schimbarea ca pe o provocare, poate avea tendin ța de a pretinde

3 Perry Zeus, Suzann e Skiffington ( 1)

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 8

prea mult de la clienții săi, lipsindu -i empatia. În sens contrar, un coach care percepe
schimbarea drept o experiență personală dificilă se poate dovedi mult prea empatic,
prevăzător, transmițând clienților săi o lipsă de încredere și le poate diminua
entuziasmul;
– Credibilitatea : cu cât agentul schimbării este considerat a fi mai credibil, cu atât
înregistrarea unor rezultate favorabile este mai probabilă; această credibilitate a coach –
ului este influențată de gradul în care acesta poat e fi acce ptat drept un model de urmat
o persoană care apreciază schimbarea și dispune de flexibilitatea și capacitatea de a se
adapta la modificări care pot surveni în relația de coaching sau în cadrul organizației.
Trăsături ale activității derulate de un manag er-coach în cadrul organizației :4
 împuternicește angajații să obțină rezultate prin propriile inițiative, nu îi controlează și
în acest mod le fructifică motivațiile intrinseci;
 urmărește realizarea unei alinieri între interesele individuale cu cele ale organizației;
 puterea nu mai are ca sursă poziția, ci mai degrabă forța personală, în relația de
coaching manifestându -se printr -un angajament reciproc al partenerilor;
 pune accent pe dezvoltare și pe posibilitățile viitoare, încurajează gândirea creativă și
provocarea status -quo-ului;
 este orientat spre oameni, îi formează ca lideri, în loc de a -i conduce de sus. Prin
urmare, coach -ul este un comunicator, un lider, un model de urmat, un colaborator,
având drept responsabilitate principală coordonarea unei echipe și, după caz, a fiecărui
individ în parte, în vederea înregistrării unor rezultate favorabile și a performanței.
“Coaching -ul executiv reprezintă interacțiunea stabilită între un client (coachee) care are
responsabilități/autorități de leadership, manageriale, de supraveghere în cadrul unei
organizații și un coach care utilizează o serie de tehnici cognitive și de comportament

4 Ethan Devine – Management prin Coaching 2009

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 9

pentru a ajuta clientul să își atingă obiecti vele, să -și îmbunătățească abilitățile de lider,
performanțele și, implic it, eficacitatea organizației ”5.
Coachingul a apărut din nevoia de performanță și din conștientizarea faptului că
schimbarea este inerentă, atât la nivel de individ, cât și de organizație. de aceea, deși
nu putem controla existența schimbării, putem controla direcția și sensul în care
schimbarea se va desfășura, la nivel individual și organizational.
De asemenea, coaching -ul este tot mai des adaugat programelor de training. In
programele obisnuite de training o mare parte din inovare se pierde la revenirea in
contextul profesional. Se considera prea usor ca programul de training nu a fost bun,
cand, de fapt, aceasta scadere a impa ctului se datoreaza caracterului prea general al
recomandartilor din training care tin prea putin cont de contextul in care cursantul
urmeaza sa functioneaze, respectiv de specificul profilului cursantului. Coachingul poate
integra factori din cele doua di rectii mult mai usor si astfel poate stabiliza rezultatele
invatarii prin programe de training. Pentru manageri sau directori proaspat promovati
coaching -ul este o metoda utilizata tot mai frecvent pentru ca faciliteaza adaptarea lor
rapida la noile respon sabilitati si la schimbarile de rol necesar de a fi interiorizate.
Pentru pozitiile de top management, coachingul este o metoda de dezvoltare si
adaptare a expertizei la necesitatile companiei, cu un impact pe care nu il poate avea
nici o alta interventie de dezvoltare organizationala.
Nu cumva „managerul” din secolul XX – dat ca exemplu în textele „clasice” – a fost deja
înlocuit cu liderul -coach?
Au trecut șefii de la prezumția că oamenii sunt, în fond, leneși și au nevoie de o „mână
de fier” (teoria X) c are să -i pună la muncă și să -i facă să -și asume responsabilități, la
modelul mai actual, bazat pe obiective, încredere autentică și comunicare
transparentă? Cu alte cuvinte, poate, trebuie, are rost să fie managerul și coach? Multă

5 Witherspoon, R., & White, R. P. (1996) – Executive coaching: A continuum of roles.
Consulting

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 10

vreme, n -am avut un răsp uns la această întrebare, dar astăzi, după 10 ani de
management , cred că managerul nu mai are încotro. Atunci când, într -o sesiune de
coaching, o persoană aparent foarte hotărâtă, își dă seama că ar fi fericită pe un alt drum,
poate în biroul alăturat sau poate la mii de kilometri depărtare, este limpede că potențialul
acelui om nu și -a găsit matca în ceea ce face în prezent. În astfel de situații, mi -am dat
seama că un manager -coach la timpul potrivit ar fi fost suficient ca să deslușească în ce
fel ar put ea folosi energiile și emoțiile personale în redefinirea obiectivelor sau a jobului.
Ai incredere în potențialul colegilor!
Un lucru este limpede: stilul rațional, bazat exclusiv pe argumente logice și pe analize
concrete, nu mai este suficient. Haideți să ne gândim la decizii majore din viața fiecăruia,
cum ar fi căsătoria, alegerea unei școli, o casă nouă sau un job pentru care ai mai multe
opțiuni. Componenta rațională stabilește mai degrabă liniile generale ale alegerilor
noastre, dar, de cele mai multe ori, ne căutăm justificări pentru decizii pe care deja le -am
luat, pe baze emoționale. Dacă sunt sau nu managerii pregătiți pentru aceste noi
„instrumente” reprezintă o altă discuție.
Vorbind cu clienți de coaching, am mai observat un curent de gândire, a desea verbalizat,
aruncat în fața colegilor, în privat sau chiar la ședințe: „Ar trebui să -ți lași emoțiile acasă,
nu sunt potrivite la birou! ” Pe bune? Cum aș putea să le las, să le pun într -un dulăpior cu
cheie, la intrarea în firmă? Tu faci asta diminea ța, când ajungi la birou? Sunt același om,
emoțiile sunt cu mine, doar că le inhib, cu efecte devastatoare pentru motivația pe termen
lung6.
Am întâlnit, desigur, și situația opusă, în care sentimentele personale și „fraternizarea” în
companie dădeau tonul deciziilor manageriale? Rezultatul? Un amestec de frustrări,
dublă măsură și, pe fond, lipsă de performanță, ascunse sub minunata (și falsa) poveste

6 Wise, D., & Jacobo, A. (2010) – Towards a framework of leadership coaching School of
Leadership and Management, 30 (2)

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 11

a echipei -familie. În realitate, oamenii nu erau în stare să spună lucrurilor pe nume atunci
când treaba n u mergea, să -și asume deschis decizii și rezultate și să construiască un
cadru pentru performanță.
Având aceste exemple, este limpede că la baza practicilor de coaching în management
stă un principiu fundamental: Ai incredere în potențialul colegilor! Am v ăzut, de -a lungul
timpului, că managerii de succes sunt cei care știu să stimuleze emoțiile, descătușând
energii pe care le pun la treabă pentru chestiuni practice. Ei văd în angajați niște oameni
buni, văd că punctele lor tari sunt mai numeroase și mai im portante în comparație cu
minusurile personale. Acești oameni vor să se dezvolte. De altfel, în toate studiile despre
motivația angajaților din „generația Y”, oportunitățile de dezvoltare (personală –
profesională) reprezintă cel mai important argument. Mana gerul -coach trebuie să
înțeleagă ce i -ar determina pe angajați să dea tot ce au mai bun, în ce fel se leagă
„prestația” de la serviciu cu prioritățile și aspirațiile personale. Din această perspectivă,
un coach este acea persoană care sprijină un coleg/sub ordonat să fie mai eficient sau să
clarifice ceea ce vrea, cu adevărat, prin crearea unui dialog care să conducă la
conștientizare și acțiune.
Voi încerca să clarific interacțiunea celor două roluri, răspunzând unor întrebări pe care
le-am primit adesea di n partea directorilor de companie, in ultimii ani:
„Cum rămâne cu celelalte roluri manageriale, planificarea, gestionarea resurselor,
monitorizarea, transferul de cunoștințe etc.? Renunț la ele, totul este
coaching?” Nici vorbă. Managerul își păstrează inf luența și „cheile de control”. Într -un
exemplu simplist, managerul -coach aduce întrebări noi sau își reformulează cerințele,
pentru a stimula responsabilitatea și angajamentul membrilor echipei. „Ce ai face tu,
care sunt opțiunile pentru situația cu care a i venit ?” „Care sunt argumentele pro și
contra planului tău? ” „Cu ce termene intermediare lucrezi, ca să te asiguri că proiectul
merge bine? ” „Ce ar trebui să se întâmple, în fiecare etapă, ca să poți spune că
avansezi spre rezultatul dorit?”. Plus inserturi de tip managerial: „Cu ce te pot sprijini, ca
manager? ” „Aștept raportul intermediar, peste două săptămâni, așa cum am stabilit

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 12

împreună .7 “ Intervențiile suplimentare sunt la dispoziția managerului, în cazul în care
este nevoie. În funcție de timpul disponibil și de importanța subiectului, acesta poate
avea o abordare înclinată spre coaching și învățare („Ce -ți mai trebuie, ca să ai
succes?”) sau spre acțiune directă, decisivă: „Am alocat un buget suplimentar, de…. ”
„De săptămâna viitoare, va intra în proiect și colegul X, ca să te sprijine.”
„Coachingul funcționează in orice situație și cu orice angajat? ” Nu chiar, ar fi o
vedere îngustă să spunem că totul „se rezolvă” prin coaching. Atunci când angajatul nu
are cunoștințele necesare îndep linirii unei sarcini, ajutorul cel mai prețios este transferul
de informații, prin training la sală sau „on the job”. Impactul cel mai mare al coachingului
este în zona de atitudine, nu de abilități. Fie că este vorba despre un lider de echipă nou
promovat , proiecte provocatoare, dileme operaționale, fie despre planuri strategice,
coachingul aduce conștientizarea forțelor și a resurselor, motivație și responsabilizare.
„Cum as putea genera rezultate mai bune? ” O altă schimbare necesară managerului –
coach est e orientarea spre viitor și soluții. Dar câți au în ADN -ul personal acest stil de a
trăi și de a conduce? Prea multe discuții individuale și ședințe se concentrează numai pe
analizarea problemelor și învârtitul în jurul lucrurilor care nu funcționează bine . Aproape
deloc pe ce e de făcut. Să aloci 80% dintr -o discuție pentru ce nu merge bine este enorm.
Angajații tind să devină foarte buni la oferit explicații, la jucat strategii de protecție și prea
puțin orientați spre căutarea de soluții, planificare și asumarea responsabilității. La asta
putem adăuga efectele secundare, precum aruncarea vinei asupra altora, găsirea unui
țap ispășitor, coaliții și atitudini de protejare a „feudei”.
„Cum as putea integra coachingul în activitatea managerială? ” Exista mai multe căi
și momente potrivite decat ne -am imagina .

7 Wise, D., & Jacobo, A. (2010) – Towards a framework of leadership coaching School of
Leadership and Management, 30 (2)

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 13

Varianta cea mai simplă este începerea conversației și a unui proces de coaching odată
cu evaluarea performanței semestriale / anuale. Și aici apare des un „sindrom al
trecutului”, cu discuțiile foca lizate pe ceea ce s -a întâmplat, pe ceea ce a fost, fără
componenta de viitor și dezvoltare. Cineva se poate întreba: „Cum să dau sfaturi de
îmbunătățire dacă nu discut despre ce s -a întâmplat? ” Poate că nu despre sfaturi este
vorba, oricât de mult ne -ar plăcea să le oferim. Poate că este vorba despre celălalt,
despre descoperirile și motivarea lui, despre înțelegerea mai puternică și mai temeinică
de către el a propriilor aspirații.
Sau, într -un alt scenariu de lucru, managerul selectează deliberat două -trei persoane, fie
viitori top performeri, fie colegi care au performanță oscilantă. Într -o discuție sinceră, sunt
explorate condițiile actuale și dorințele de creștere și este stabilit un „contract” de lucru,
înțelegând prin aceasta obiective și sprijin pen tru dezvoltare. Foarte importante sunt
înțelegerea contextului și dorința reciprocă de stabilire a parteneriatului prin coaching.8
„Oricine poate fi coach? ” Da, la un anumit moment în viață, fără să ne referim acum la
o vârstă minimă. Da, dacă ești convin s că există potențial în colegii tăi și vrei să găsești
o cale de a -l accesa și „pune la treabă”. Da, dacă ești suficient de deschis încât să încerci
și să te pregătești temeinic. Da, dacă poți să asculți, pe bune, și să creezi un spațiu în
care să crească energia, motivația și angajamentul. În fond, coachingul reprezintă și o
oportunitate de dezvoltare personală pentru manager. Nu ești diferit, iar tu vrei să crești.
Managerul – un coach ce poate creste performanța echipei lui
Echipa este un conglomerat de personalități și de niveluri de pregătire profesională. Unii
sunt mai tineri, alții mai experimentați, unii mai rodați în lucrul împreună, alții mai noi. Și
totuși, responsabilitatea principală a managerului acestei echipe este aceea de a face

8 Wise, D., & Jacobo, A. (2010) – Towards a framework of leadership coaching School of
Leadership and Management, 30 (2)

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 14

lucrurile s ă funcționeze și, mai mult, să obțină rezultatele pe care și le -a propus cu
maximum de eficiență.
Ușor de zis, greu de făcut? Nu chiar. În majoritatea uriașă a cazurilor, suntem obișnuiți
cu sistemul directiv: managerul trasează o sarcină subalternului, care trebuie să o
execute. Și pare și cel mai simplu așa: managerul deține controlul asupra a ceea c e a
cerut. Dar oare deține controlul și asupra rezultatelor? Cel mai probabil răspuns este că
nu, iar motivul e simplu: un subordonat care nu înțelege întreg procesul din jurul sarcinii
care i s -a dat are șanse mici să livreze un rezultat performant. Este puțin probabil să
înțeleagă și dacă încercăm să -l convingem – va accepta din complezență. Alternativa
discuției poate avea mai multe șanse de reușită, dar este consumatoare de timp și se
poate dovedi neproductivă în cazul în care ideile celor două părți nu coincid. Unde mai
pui că ritmul de învățare al subalternului nu este în nici un fel accelerat de aceste procese.
O soluție eficientă nu numai din punct de vedere al rezultatelor, ci și al dezvoltării
profesionale a subordonatului, este aceea de a utiliza principiile de coaching. Prin
întrebări ghidate, managerul își poate clarifica nivelul de înțelegere al sarcinii la care se
află subordonatul și poate, astfel, controla mai bine parcursul îndeplinirii acesteia. În
același timp, îi poate clarifica subordona tului fiecare detaliu și fiecare pas pe care trebuie
să-l facă pentru a o duce la bun sfârșit. În acest mod, subordonatul înțelege și
internalizează mecanismele procesului de rezolvare a sarcinii respective , iar managerul
poate sta liniștit că rezultatele vor fi cele pe care și le -au propus împreună.9
Principiile de coaching sunt excelente pentru un manager orientat către creșterea calității
performanței echipei pe care o conduce. Conștientizarea proceselor de lucru și
responsabilizarea oamenilor vor fi întotdeauna mult mai productive decât o atribuire de
sarcini ierarhică.

9 Mihai Stănescu – Managerul – un coach pentru performanța echipei lui

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 15

III. Cum poate un manager să realizeze coaching -ul?

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne
referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de
dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care
te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în
înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre
comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implic it, dezvoltarea individuală se
leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.
În practica mea de coaching în România , am întâlnit mulți manageri care caută soluții
complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul
organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într -adevăr una reală,
dar să începem cu lucrurile mici … precum prâ nzul.
Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt
bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor
pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?
Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem
desfășura activ itățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită
atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei
de la idee la rezultat.
De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un
moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă.
Nu vei găsi adversitate într -un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva
mai mult decât relații profesionale.

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 16

Cum se poate asigura o companie că are omul potrivit la locul potrivit, că omul
potrivit deține informațiile și abilitățile dorite, că are atitudinea potrivită – în
armonie cu imaginea pe care compania dorește să o promoveze?10 Mai mult…
• Există oportunit ăți tehnice de învățare care nu sunt exploatate la maxim?
• Angajatii știu că pot mai mult dar nu știu, exact, cum anume și -ar putea spori
performanțele?
• Există un nivel de stress mai greu de gestionat sau care afectează
performanțele individuale, pe p erioade mai lungi de timp?
• Există o competitivitate internă, neproductivă și o lipsă de comunicare între
departamente sau membrii echipei?
• Conexiunea dintre manageri și angajați s -a erodat?
• Există un decalaj între implementările și evoluția IT și pregătirea pers onalului
dvs.? Dacă se va raspunde cu DA, atunci este indicat să investim în coaching!
Când membrii echipei sau departamentele nu își împărtășesc, suficient,
experiența unii altora, când nu există sau nu se ține seama de feedback -ul primit
din piață, de la clienți, furnizori, management sau angajați, când nu se acordă
suficient timp pentru încurajarea și managementul talentelor, când este nevoie
de decizii, creativitate, inovație, când provocările și oportunitățile aduse de
schimbare nu sunt , pe deplin, înțelese sau acceptate…atunci CU SIGURANTA,
este nevoie de coaching!

Principalele instrumente în care acționează coaching -ul, oferit de către manager sunt:

10 Ian McDermott & Wendy Jago – NLP pentru cariera si viata personala
James M. Dornan – Strategiile succesului

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 17

-managementul timpului și stresului – coaching -ul intervine aici prin identificarea sa rcinilor
care pot fi delegate, prin prioritizarea activităților și ordonarea lor pe bază de hărți
mentale, prin antrenarea abilităților de rezistență la stres;
-managementul conflictului – prin identificarea cauzei conflictului, provocarea oamenilor
în cau ză pentru găsirea și alegerea soluțiilor de rezolvare, acordarea de feedback;
-delegarea – implică coaching prin faptul că pentru angajat însemnă schimbare,
dobândirea de noi competențe, asumarea de responsabilități și creșterea încrederii în
sine;
-suport în carieră – coaching -ul asigură cadrul pentru angajat de a identifica
oportunități/opțiuni de carieră și de a face alegeri;11
Conform experientei mele personale, in management, va descriu mai jos, cele mai
importante situatii, in care se produc anumite disfunctii la nivel organizational, acolo unde
CEO -ul companiei, ar apela la instrumente specific de coaching, cu ajutorul unui manager
instruit in cadrul organizatiei:
Situatia 1: rezolvarea sporului de „incredere reciproca” intre membrii echipei: un mana ger
coach faciliteaza deschiderea individuala a angajatilor catre sine, catre ceilalti membri ai
echipei pentru ca prin coaching ii racordeaza la obiectivele proprii, la obiectivele echipei
si la resursele em ergente ale echipei.
Situati a 2: „evitarea confl ictelor si tensiunilor intre membrii echipei”: un manager coach
poate fi atat un coach „suporter” cat si unul „provocator – challenger”. In acest rol, el
confrunta pe subalternii sai – membri ai echipei – cu animozitatile din sanul echipei, cu

11 Wise, D., & Jacobo, A. (2010) – Towards a framework of leadership coaching School of
Leadership and Management, 30 (2)
Witherspoon, R., & White, R. P. (1996) – Executive coaching: A continuum of roles.
Consulting

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 18

judecatile d e valoare proprii si etichetele cu care fiecare ii judeca pe ceilalti din echipa,
facilitand o mai mare deschidere catre sinceritate.
Situatia 3: „lipsa angajamentului” (claritate si implicare, dupa Lencioni); aici, un manager
coach reuseste cel mai bine p entru ca unul dintre efectele long-lasting si imediate ale
coachingului este cresterea motivatiei, deschiderea resurselor de energie proprii fiecarui
om (implicare) catre un obiectiv propriu (claritate).
Situatia 4: „lipsa responsabilitatii” (membrii echi pei nu se trag la raspundere reciproc
catre realizarea obiectivelor de echipa): daca am considera „ca nu poti astepta de la altii
ceea ce nu astepti de la tine”, inseamna ca odata cu cresterea responsabilitatii personale
(ma imping singur de la spate) cres te si responsabilitatea intre membrii echipei.
Iar coaching -ul asa cum l -a definiti de la inceput Sir John Whitmore , este
„responsabilitate”, „asumare”.12 Atunci cand un mana ger coach reuseste sa trezeasca
responsabilitatea in fiecare dintre angajatii sai, atunci si numai atunci vor incepe sa fie
acestia responsabili intre ei.
Situatia 5: „lipsa concentrarii pe rezultate”. Daca se poate spune ceva comun, bine stiu
de toata lum ea si esential despre coaching, in toate formele lui, este ca incepe cu
intrebarea simpla dar fundamentala „ce vrei? ” Cu cat un manager coach intretine mai
mult energia discutiei in aceasta zona a setarii obiectivelor, cu cat ajuta membrii echipei
sa isi d efineaza mai bine rezultatele, cu atat si obiectivele de echipa devina mai
transparente, clare si precise.

12 Sir John Whitmor e – Coaching pentru performanta

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 19

Cum ar putea un manager sa realizeze coaching -ul intr -o organizatie?
In viziunea unui specialist autorizat, Florin Bobu13, „un coach este omul cu oglinda .
Altfel spus, el este profesionistul pasionat de descoperirea maretiei fiecarui individ din
orice tip de organizatie prin intrebari inteligent adresate, intrebari bazate pe stiinta,
cunoastere si experienta. Scopul unui coach este deblocarea potent ialului creator si
maximizarea lui, potential existent in fiecare (fie in stare latenta fie insuficient aplicat in
practica), dezvoltarea punctelor tari deja existente cu scopul clar definit de a performa
cu rezultate extraordinare fiecare in compania sau in institutia unde activeaza. In plus,
misiunea unui coach este de a indica punti de legatura intre abilititati si competente
personale (si profesionale) cu misiunea, obiectivele si valorile organizatiei din care face
parte respectiva persoana. Toata activ itatea unui coach este un proces
transformational, proces realizat chiar de lucratorul din organizatia respectiva.
Un coach este un excelent antrenor care crede in maretia fiintei umane, care ofera
indicii valoroase pentru toti oamenii dintr -o organizatie (aflati la orice nivel ierarhic) si
care faciliteaza mecanismele individului de a face propriile descoperiri necesare proprii
evolutii cat si dezvoltarii organizatiei ca intreg.
Coachingul in organizatii este stiinta de a facilita schimbari pozitive, imbun atatiri ale
comportamentelor, atitudinilor, tactiticilor, strategiilor, mecanismelor, proceselor si
performantelor: prin oameni. Pentru ca oamenii reprezinta organizatia. Iar daca oamenii
sunt extraordinari atat prin competente cat si prin atitudini, si or ganizatia lor este una
exceptionala. Pentru ca un coach pasionat le -a oferit o oglinda in care si -au descoperit
propriile lor puteri de tipul eu pot , s-au descoperit pe sine ca lideri, si -au descoperit

13 Florin Bobu – „La ce foloseste coachingul in organizatii? ”, martie 2011

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 20

propriile aptitudini de a crea putina magie in jurul lor, astfel incat succesul sa fie prezent
in viata lor personala, profesionala si sociala prin rezultate incredibile.”14

IV. Ce schimbari poate produce ?

As dori, deasemenea, sa mentionez ca este de datoria mea sa precizez importanta
pregatirii unui manager intern, comparative cu unul extern. Care -ar fi diferenta intre un
coach intern vs. extern ?
În vederea gestionării schimbărilor dintr -o organizație, se poate apela fie la un c oach
extern, fie la unul intern, care acționează ca un agent al transformărilor care se pot
concretiza într -o anumită situație. Aceste două perspective prezintă o serie de diferențe
care determină, implicit, avantaje sau dezavantaje ale alegerii uneia dint re variante.
Printre dezavantajele apelării la un coach extern se număr ă:15
 costul mai ridicat, însă s -a dovedit ca un coach extern are un impact mai semnificativ
asupra abilităților de lider și eficienței activităților indivizilor;
 complexitatea acți unilor care sunt necesare pentru aducerea unui coach extern în
cadrul organizației și necesitatea alocarii unui fond de timp considerabil pentru
integrarea acestuia și pentru înțelegerea problematicii organizației (acesta trebuie să se

14 Florin Bobu – „La ce foloseste coachingul in organizatii? ”, martie 2011
15 David Rock, Ruth Donde, Driving organizational change with internal coaching programs:
part one, Industrial and Comercial Training

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 21

familiarizeze cu cul tura organizației, cu modul de derulare a proceselor și caracteristicile
sistemelor, are acces mai dificil la grupurile cointeresate); 16
 mulți coachi interni au afirmat faptul că, prin învățarea derulării unui proces de
coaching în mod formal, ei își folosesc abilitățile în administrarea și conducerea unei
societăți. Acest lucru i -a ajutat să încorporeze schimbarea în activități diverse, p recum:
coordonarea întâlnirilor, organizarea timpului, interacțiunea în conversațiile de zi cu zi;
aceaste trăsături și facilități sunt absente în cazul coaching -ului extern;
 coach -ul intern poate facilita consolidarea mai rapidă a rețelelor din cadrul
organizației, creșterea performanței angajaților prin realizarea conexiunilor (de exemplu,
un angajat s -ar putea afla în situația luării deciziei de a părăsi locul de muncă, însă cu
ajutorul unui coach intern reușește să -și îndeplinească sarcinile cu grad mai ridicat de
dificultate și se simte mai apreciat, atribute care nu au aceeași putere de influență în
cazul unui coach extern; încrederea membrilor organizației în specialiști din afară este
mai redusă, ceea ce face caaceștia să aibă acces mai greu la in formațiile necesare. Cu
toate acestea, avantajele unui coach extern se referă la faptul că o astfel de persoană
din afara organizației tinde să fie mai sinceră, obiectivă și realistă în exprimarea
părerilor și aspirațiilor sale, nefiind supusă obligației d e a-și recunoaște punctele slabe
față de restul organizației. De asemenea, există situații în care beneficiază de mai multă
încredere din partea angajaților, în sensul că aceștia consideră că nu are interese
directe în cadrul organizației și nu este consid erat un factor cheie în ceea ce privește
realizarea manevrelor politice în firmă și poate oferi un set de criterii/etaloane de
benchmarking. Specialiștii au concluzionat că, în numeroase situații, apelarea doar la
un coach extern îngrădește posibilitatea d e a forma lideri autentici (care doresc să le
formeze celor din jur propriile aptitudini), motiv pentru care organizația ar trebui să pună
mai mult accent pe internalizarea procesului de coaching. Cu toate acestea, se poate
afirma faptul că avantajele unui coaching asigurat doar din surse externe poate diminua

16 Ian McDermott & Wendy Jago – NLP pentru cariera si viata personala

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 22

influența aspectelor negative prin raportare la specificul și caracteristicile interne ale
organizației, aptitudinile și experiența coach -ului.
Ca si business c oaching -ul, care poate face diferenta d intre o companie mediocra si una
foarte performanta. Traim intr -o lume moderna, in continua schimbare, fiecare companie
sau firma este formata dintr -o complexitate de elemente si de persoane. Coachingul la
locul de munca te poate ajuta sa creezi un echilib ru in acest sistem complex, coach -ul
intelege mecanismele prin care functioneaza o echipa eficienta, intelege cum
functioneaza interactiunea dintre persoane, si stie cum sa creeze un grup consolidat,
eficient si performant.17
Companiile perspicace trebui sa inteleaga ca peisajul la locul de munca s -a schimbat si
este intr -o continua schimbare, intr -un ritm rapid. Locurile de munca arata diferit, vanzarile
arata diferit, marketing -ul arata diferit, chiar si oamenii arata diferit in comparatie cu ce au
fost ac um cinci ani. Ce inseamna asta si cum ne afecteaza compania? Un coach
cunoaste diferentele inter -personale, dar si intra -personale, stie ca fiecare firma este
diferita si fiecare are nevoie de interventi diferite pentru a prospera.
Companiile de succes au angajati caracterizati prin 3 elemente:
 implinire la locul de munca
 isi folosesc resursele si abilitatile lor naturale
 directorii si managerii sunt dispusi sa fie transparenti si abordabili, in timp ce arata
ca le pasa.
Coaching -ul poate ajuta compania prin cresterea acestor caracteristici. Un angajat va fi
performant doar atunci cand va fi implinit la locul de munca. Coach -ul poate identifica

17 Napoleon Hill – De la idee la bani
Henriette Anne Klauser – Noteaza si actioneaza
Dale Carnegie – Secretele succesului

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 23

rapid angajatii cu probleme in acest domeniu si poate interveni eficient, el va identifica
sursele problemei si le va corecta, prin diferite strategi folosite in cadrul sedintelor de
coaching,care vor ramane strict confidentiale.18
Coach -ul va identifica angajatii care folosesc resursele si abilitatile lor naturale, dar si pe
cei care au probleme in acest domeniu. Coach -ul ii va motiva si ii va ajuta sa descopere
resursele si abilitatiile de care dispun si care le pot folosi eficient in munca. Fiecare
angajat este extrem de important, fiecare este diferit si are nevoie de interventi diferite ,
insa coaching -ul oferit garanteaza soluti performante si eficiente pentru orice firma.
Pe langa coaching -ul cu angajatii, orice coach stie ca si directorii si managerii sunt parte
a firmei. Coach -ul ii poate ajuta sa devina adevarati lideri prin promovarea si cresterea
anumitelo r abilitati. Antrenorul va ajuta oamenii din pozitiile de conducere si prin
imbunatatirea unei atitudini transparente. Angajatii au nevoie de un lider abordabil, caruia
sa-i pese ce se intampla in companie, coach -ul va poate ajuta sa va dezvoltati si sa
cresteti aceste abilitati extrem de importante unei persoane in pozitie de conducere.
Daca compania dumneavoastra are nevoie de o noua cultura de inspiratie, de o noua
abordare de conducere sau o curatare toxica, sunt aici, pentru a aduce prin procesul de
coaching atingerea obiectivelor dorite .19

Astfel, coachingul aduce cateva schimbari:
• pentru a iniția și dezvolta un climat de învățare și evoluție practică, pentru a ajuta indivizii
să treacă de la “a ști” la “a face”,

18 Napoleon Hill – De la idee la bani
Dale Carnegie – Secretele succesului
19 Eileen Mulligan – Life Coaching for Work

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 24

• pentru a genera performanța indivi duală și organizațională,
• pentru a incuraja schimbarea,
• pentru a armoniza obiectivele individuale cu cele ale companiei,
• pentru a facilita comunicarea si relaționarea,
• pentru a ajuta la dezvoltarea de noi comportamente, atitudini și abilități,
• pentru crearea unei strategii proprii de dezvoltare, plecând de la imaginea reală a
poziției actuale, pentru toate aceste motive și, desigur si pentru altele, DA, coachingul
este o resursă de mare valoare.
Într-o organizație dinamică și preocupată de p ropria -i imagine și performanță, coachingul
este necesar la toate nivelurile. Coachingul ar trebui sa facă parte din cultura oricărei
organizații și, cu siguranță, aceasta este o realitate pentru companiile dinamice și
performante.

Consecintele schimbarii pentru lideri si manageri20
Pregatirea pentru o tranzitie mai profunda in actualul context economic impune un stil
de management si de leadership total diferite. Cresterea economica din ultimii ani a
deschis calea unor avansari rapide in organizatii. Orice persoana cu o expertiza
rezonabila se bucura de avantajele unei pozitii manageriale sau executive. Acesti
oameni au obtinut rezultate numai sincronizandu -se cu tendinta naturala de crestere a
pietei. De fapt, multe companii au crescut cu mult mai putin decat potentialul lor.
Motivati de aceste rezultatele bune, multi manageri au dezvoltat un stil de conducere
individualist, pe alocuri autocratic si chiar arogant. Din cauza acestui comportament,
multe echipe de executivi si top manageri nu stiu ce gandesc de fapt angajatii lor. Din

20 Criza si deciziile managerilor romani
Alain Cardon › 2011 -11-03

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 25

pacate, unora nici nu le pasa. Managementul trebuie sa identifice canalele de
comun icare cu angajatii pentru a restabili contractul social al companiei cu ei. Pentru
aceasta, executivii trebuie sa lucreze impreuna si nu unul impotriva celuilalt.
Trebuie sa invete cum sa managerieze echipe care colaboreaza, mai degraba decat
indivizi afla ti in competitie, deoarece este necesar ca intreaga organizatie sa colaboreze
pentru succes, care nu mai este perceput ca avandu -si originea in deciziile financiare
ale CEO -ului. Managerii au nevoie sa invete sa insufle incredere angajatilor, sa delege
sarcini si sa creasca gradul de cooperare intre oamenii din echipa sa.
Managementul trebuie sa deprinda noi competente. Dincolo de intarirea strategiilor
individuale, cheia sucessului va fi dezvoltarea de echipe dispuse sa colaboreze.
Echipele de executivi co mpuse din zece sau chiar mai multi jucatori cheie trebuie sa
invete cum sa ia decizii in comun. Era deciziilor pur financiare adoptate confidential a
apus.
Strategiile de resurse umane se vor schimba si ele. Acestea erau centrate pe cheltuirea
de bani pent ru multumirea angajatilor si middle man agementului. Acum trebuie
redirectionate spre alte obiective. De exemplu, devoltarea profesionala pe termen lung
a angajatilor. Un training cu adevarat practic ii poate ajuta sa -si creasca eficienta si sa
genereze in mod constant rezultate masurabile.21 Angajatii mandri si profesionisti sunt
cea mai importanta resursa pe care o companie o poate avea.
In aceasta perioada de tranzitie, coaching -ul este o profesie in plina ascensiune.
Coachi -i bine pregatiti in acompaniere a clientilor individuali si colectivi sunt cautati
pentru a -i indruma spre luarea de decizii ca sa atinga rezultate ma surabile. Cei care stiu
cum sa dezvolte organizatii, echipe si indivizi definesc rezultele dorite si apoi ii insotesc
in tip ce ei indenti fica mijloacele de a le indeplini. Acest trend este abia la inceput. El
este un indiciu ca unii oameni au inteles ca actuala situatie semnalizeaza o schimbare
fundamentala in economia Romaniei si chiar la nivelul intregii societati.

21 Gerar d O’Donovan – President of NMC/ Introduction in co aching . Bucharest 2015

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 26

V. Concluzie:
În concluz ie, cred cu tărie că procesul de coaching se potrivește foarte bine la locul de
munca , ba, mai mult, e foarte necesar în „epoca informațională actuala ”, când angajații
companiilor au acces la cantități imense de informație, când tehnologizarea și
globalizarea sunt factori de dezvoltare a oamenilor, iar managerii trebuie să devină agenți
de motivare, sprijinitori ai angajamentului personal, să știe cum să canalizeze spre
rezultatul dorit cunoștințele, pasiunea și dorința de implicare a „subordonațil or”.

VI. Bibliografie

Napoleon Hill – De la idee la bani
Henriette Anne Klauser – Noteaza si actioneaza
Dale Carnegie – Secretele succesului
Eileen Mulligan – Life Coaching for Work

Ian McDermott & Wendy Jago – NLP pe ntru cariera si viata personala
James M. Dornan – Strategiile succesului

© Noble Manhattan Coaching Ltd
Practitioner Coach Diploma (DipNMC) Page 27

Jim Rohn – 7 strategii pentru obtinerea bogatiei si fericirii
August o Cury – Fii propriul tau lider
Sir John Whitmor e – Coaching pentru performanta
Allan & Babara PEASE – Abilitati de comunicare
Noble Manhatt an – Practitioner Coach Diploma

Wise, D., & Jacobo, A. (2010) – Towards a f ramework of leadership coaching
School of Leadership and Management, 30 (2)
Witherspoon, R., & White, R. P. (1996) – Executive coaching: A continuum of
roles. Consulting
Psych ology Journal – Practice & Research, 48 (2)
David Rock, Ruth Donde – Driving organizational change with internal
coaching programs : part one, Industrial and Comercial Training
G. Hernez-Brome and L. A. Boyce – Advancing Executive Coaching. John
Wiley & Sons, Inc.

Alain Cardon – Criza si deciziile managerilor romani , 2011
Florin Bobu – „La ce foloseste coachingul in organizatii? ”, martie 2011
Mihai Stănescu – Managerul – un coach pentru performanța echipei lui
Perry Zeus, Suzanne Skiffington (2) – Coaching în organizați i
Ethan Devine – Management prin Coaching 2009