Niveluri Strategice Si Tipuri de Strategii ale Firmei
MANAGEMENT STRATEGIC
Capitolul 1
EMERGENȚA CONCEPTULUI ȘI PRACTICII MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1.1. Provocările schimbării – determinante ale abordării strategice a managementului
1.2. Managementul strategic – esență, importanță, concepte de bază
Capitolul 2
STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
2.1. Delimitări conceptuale privind strategia firmei
2.2. Conceptul de strategie; componentele, determinanții și rolul strategiei
2.3. Relația management strategic – strategie
Capitolul 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI
3.1. Analiza resurselor firmei
3.2. Analiza lanțului valorii
3.3. Analiza competențelor funcționale
3.4. Analiza culturii organizaționale
Capitolul 4
MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
4.1. Componente și determinanți ai mediului extern al firmei
4.2. Analiza factorilor mediului extern
4.2.1. Analiza mediului general
4.2.2. Analiza mediului ramurii
4.2.3. Analiza mediului concurențial
4.2.4. Analiza clienților și segmentarea pieței
Capitolul 5
ANALIZA INFLUENȚEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU – ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI
5.1. Analiza SWOT
5.2. Analiza dinamică a influenței factorilor de mediu
5.3. Mutații previzibile în evoluția firmei și a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluției managementului strategic
Capitolul 6
NIVELURI STRATEGICE ȘI TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI
6.1. Strategia globală a firmei
6.2. Strategiile de afaceri
6.3. Strategiile funcționale
6.4. Sistemul strategiilor de firmă – sinteză
Capitolul 7
OPERAȚIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI
7.1. Elaborarea strategiei
7.2. Implementarea strategiei
7.3. Evaluarea și controlul strategiei
Capitolul 8
ASIGURAREA COMPETITIVITĂȚII – OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI
8.1. Competitivitatea și avantajul competitiv al firmei; implicații în plan micro, macro și mondo-economic
8.2. Căile câștigării și susținerii avantajului competitiv al firmei
8.2.1. Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei
8.2.2. Creșterea calității prin apelarea la managementul calității totale
8.2.3. Revoluția tehnologică și transferul internațional de tehnologie
BIBLIOGRAFIE
Allaire, Y., Fîrșirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, București, 1998
Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, București, 1999
Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Ed. Polirom, Iași, 2006
Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007
Becerra, M., Theory of the Firm for Strategic Management. Economic vale analysis, Cambridge University Press, 2009
Cârstea, Gh. (coord.), Analiza strategică a mediului concurențial, Ed. Economică, București, 2002
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998
Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iași, 2005
Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne ‘94, București, 1999
Crișan, S., Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin, New York, 2007
Dumitrescu, M., Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2002
Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications, London, 2004
Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2000
Freeman, R.E., Harrison, J.S., Wicks, A.C., Parmar, B.L., de Colle, S., Stakeholder Theory. The state of the art, Cambridge University Press, 2010
Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (ed.), The Blackwell Handbook of Strategic Management, ediția electronică, 2006
Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. All, Bucuresti, 2009
Koenig, G., Management Strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004
Kotler, P., Caslione, J.A., Chaotics. Management și marketing in era turbulentelor, Ed. Publica, 2009
Lynch, R., Strategia corporativă, Ed. ARC, Chișinău, 2002
Mockler, J., Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economică, București, 2001
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București,1996
Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economică, București, 1997
Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006
Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, București, 2006
Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004
Porter, M., Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2001
Pricop, M., Tanțău, A., Globalizarea și strategia firmei, Ed. Eficient, București, 2001
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006
CAPITOLUL 1
EMERGENȚA CONCEPTULUI ȘI PRACTICII
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Obiective:
justificarea necesității și utilității abordării strategice a managementului la nivelul firmei;
conceptualizarea (ca domeniu de studiu) și definirea (ca practică a afacerilor a) managementului strategic.
Rezumat:
Concept și practică apărute relativ recent în atât în vocabularul, cât și în arsenalul tehnicilor managementului, managementul strategic a început să caracterizeze în tot mai mare măsură comportamentul actorilor vieții economico-sociale – fie că ne referim la firme, instituții publice sau organizații non-profit, ori la nivelul micro, macro sau mondo-economic. În multe din aceste situații, abordarea prin prisma managementul strategic pare a fi o soluție de succes în căutarea permanentă a competitivității – privită tot mai mult drept condiție a supraviețuirii.
Schimbarea continuă – determinată și determinantă, în același timp, a unor procese cu alonjă globală (globalizarea economiei – a producției și piețelor deopotrivă, revoluția managerială – la rândul ei, cauză și efect ale emergenței și dezvoltării societății bazate pe cunoaștere, etc.) pare a fi motorul care a pus în mișcare managementul strategic, și care cunoaște, odată cu acesta, reconfigurări și redefiniri de natură a asigura adaptarea – dinamică și proactivă a – organizațiilor la mediul (intern și extern) în care operează.
Cuvinte cheie: schimbare, abordare strategică, planificare strategică, previziune, management strategic
1.1. Provocările schimbării – determinante ale abordării strategice a managementului
Într-o lume caracterizată prin schimbări frecvente, de mare amplitudine și profunzime, care cunosc o rată a difuziei nemaiîntâlnită – cum este lumea în care trăim – singura constantă a evoluției firmei o reprezintă tocmai această schimbare, care a devenit în ultimul timp “starea” normală, de echilibru dinamic între coordonatele căreia firma evoluează. În aceste condiții, stabilitatea, ca și componentă esențială a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp în urmă, a cedat locul:
competiției crescânde, desfășurate la nivel global;
inovațiilor și schimbărilor tehnologice rapide;
problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
unei serii întregi de restricții și oportunități complexe și provocatoare ce acționează exogen și endogen asupra firmei.
Drept urmare, sfidările începutului de mileniu impun asumarea unei noi abordări din partea managementului firmei, care să integreze o serie întreagă de modificări ale mediului ambiant care redefinesc cadrul evolutiv al firmei:
deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
existența aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;
existența unui mediu ambiant caracterizat prin risc și incertitudine;
modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
creșterea concurenței dintre producători, concomitent cu apariția unor relații de alianță concurențială între participanții la filierele de producție ce satisfac anumite segmente de piață.
Încă din anul 1968, P. Drucker sugera că managerii nu au altă șansă (în vederea asigurării supraviețuirii firmei) decât de a anticipa viitorul și de a încerca să-l modeleze, iar managerii care se preocupă numai de sarcinile imediate cărora trebuie să le facă față tind să ignore deciziile critice pentru prosperitatea și supraviețuirea viitoare a firmei. Cunoscând toate acestea, desigur că orice manager responsabil va încerca să privească înainte și să previzioneze modificările forțelor pieței, oportunitățile și riscurile care-l pândesc, ținând însă cont de faptul că nu toate aspectele privința viitorului au același grad de predictibilitate, astfel încât rezultatele demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puțin exacte.
Aceasta nu înseamnă, însă, că managerii trebuie să renunțe la încercările de anticipare a viitorului, iar anticiparea schimbărilor, chiar dacă devine mai complexă și mai dificilă, este cu atât mai necesară cu cât schimbările ce apar sau se prevăd sunt mai consistente și se succed într-un ritm care se accelerează continuu; ea poate fi facilitată dacă se ia în considerare “efectul Titanic” – formulat de către K. Watt sub formă de principiu, la sfârșitul anilor 1970: “mărimea dezastrelor descrește pe măsură ce oamenii le cred posibile și proiectează prevenirea sau măcar minimizarea efectelor lor.”
“Fiecare organizație de astăzi trebuie să-și construiască în însăși structura sa managementul schimbării”, afirma, în 1993, P. Drucker. “În acest proces, managerul are obligația să conceapă schimbarea ca pe o constantă în managementul societății comerciale, iar noul în management ca parte a schimbării cu o contribuție semnificativă în creșterea profitului unității și protecția socială a salariaților.” Firmele care acceptă inovația ca “mod de viață” iau decizia conștientă de a trăi într-un mediu dinamic și trebuie să-și creeze o cultură organizațională favorabilă schimbării.
Conceptul de “haos creator” – descris de Nonaka și bazat pe aserțiunea că dezechilibrul este sursa unei noi ordini – impune considerarea echilibrului ca o etapă de stagnare, pe câtă vreme managementul dezechilibrului oferă mediul creator dorit și poate fi un model al operării într-un astfel de mediu în rapidă schimbare. Însăși “organizația societății postcapitaliste este un destabilizator”, după cum spunea, în 1995 același „guru” al managementului P. Drucker, iar întrucât funcția ei este de a valorifica cunoștințele – resursa primordială, a cărei perisabilitate este tot mai pronunțată, “distrugerea creatoare” – bazată pe schimbare constantă și pe inovare – va fi calea principală în drumul spre progres.
Întorcându-ne în timp, la lucrarea de referință a lui C. Darwin – Originea speciilor, aceasta sugera că speciile care se adaptează cel mai bine schimbărilor vor fi cele care vor supraviețui; această “(iop)teză” se poate aplica în mod similar și firmelor, după cum se aplica, în cazul lui Darwin, organismelor ce aparțin lumii biologice: firmele care acționează proactiv au mai multe șanse de reușită decât cele care acționează reactiv la schimbări, datorită abilității de a previziona unele schimbări iminente ale mediului și de a fi găsite pregătite în fața acestora, profitând în același timp de oportunități și ferindu-se de posibilele riscuri și/sau amenințări.
Dacă, cu ani în urmă, accentul în privința managementului firmei era pus pe latura sa operațională, iar provocarea majoră ce stătea în fața managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziție, prin producerea de bunuri și servicii la prețurile pe care clienții erau dispuși să le plătească, astăzi, deși utilizarea eficientă a resurselor rămâne cu siguranță o preocupare majoră a managerilor, problema cheie pentru supraviețuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se at ca parte a schimbării cu o contribuție semnificativă în creșterea profitului unității și protecția socială a salariaților.” Firmele care acceptă inovația ca “mod de viață” iau decizia conștientă de a trăi într-un mediu dinamic și trebuie să-și creeze o cultură organizațională favorabilă schimbării.
Conceptul de “haos creator” – descris de Nonaka și bazat pe aserțiunea că dezechilibrul este sursa unei noi ordini – impune considerarea echilibrului ca o etapă de stagnare, pe câtă vreme managementul dezechilibrului oferă mediul creator dorit și poate fi un model al operării într-un astfel de mediu în rapidă schimbare. Însăși “organizația societății postcapitaliste este un destabilizator”, după cum spunea, în 1995 același „guru” al managementului P. Drucker, iar întrucât funcția ei este de a valorifica cunoștințele – resursa primordială, a cărei perisabilitate este tot mai pronunțată, “distrugerea creatoare” – bazată pe schimbare constantă și pe inovare – va fi calea principală în drumul spre progres.
Întorcându-ne în timp, la lucrarea de referință a lui C. Darwin – Originea speciilor, aceasta sugera că speciile care se adaptează cel mai bine schimbărilor vor fi cele care vor supraviețui; această “(iop)teză” se poate aplica în mod similar și firmelor, după cum se aplica, în cazul lui Darwin, organismelor ce aparțin lumii biologice: firmele care acționează proactiv au mai multe șanse de reușită decât cele care acționează reactiv la schimbări, datorită abilității de a previziona unele schimbări iminente ale mediului și de a fi găsite pregătite în fața acestora, profitând în același timp de oportunități și ferindu-se de posibilele riscuri și/sau amenințări.
Dacă, cu ani în urmă, accentul în privința managementului firmei era pus pe latura sa operațională, iar provocarea majoră ce stătea în fața managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziție, prin producerea de bunuri și servicii la prețurile pe care clienții erau dispuși să le plătească, astăzi, deși utilizarea eficientă a resurselor rămâne cu siguranță o preocupare majoră a managerilor, problema cheie pentru supraviețuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului său, turbulent și schimbare rapidă. Opinia dominantă a devenit acum că o firmă poate depăși problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa este una eficace / corectă, dar nu va putea fi capabilă să depășească efectele negative ale alegerii unei strategii greșite, chiar dacă activitățile sale operaționale sunt eficiente/corect îndeplinite.
Sfera managementului strategic (care asigură o firmă că face “ceea ce trebuie”) a devenit deci precumpănitoare în fața celei a managementului operațional (care indică unei firme că face lucrurile “așa cum trebuie”). Aceste două sfere ale managementului nu se exclud și nu acționează independent: ele intră în relații una cu alta, managerii trebuind să acorde atenție atât problemelor de zi cu zi cât și viitorului pe termen lung al firmei. În contrast față de societatea industrială, în care primează producția, în cea post-industrială (prefigurată de către P. Drucker) se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace moderne, în avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultură și organizare socială.
În condițiile globalizării schimburilor și interdependenței crescânde a economiilor naționale, ale exacerbării concurenței internaționale și intensificării rolului factorului tehnologic, problema esențială a firmelor a devenit punerea în funcțiune a unui sistem integrat de management strategic, care să le permită în permanență să răspundă modificărilor mediului dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendințele cele mai probabile ale evoluției acestuia, pentru a-și adapta cât mai bine și cât mai rapid strategia. Managerii de astăzi trebuie să gândească strategic cu privire la poziția firmei lor și la impactul condițiilor în schimbare. Ei trebuie să urmărească îndeaproape mediul extern pentru a cunoaște când să instituie schimbarea strategiei, trebuie să-și cunoască mediul intern suficient de bine pentru a ști ce fel de schimbări strategice să inițieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic trebuie să conducă întreaga abordare managerială a firmei.
În ceea ce privește firma și managementul său, “provocările globalizării” constau într-o serie de oportunități și restricții / riscuri de natură a le solicita capacitatea de a se orienta într-un viitor caracterizat prin schimbări importante ale mediului economic global. Aceste schimbări pe care le generează sau ale căror efecte sunt amplificate de procesul globalizării și care se răsfrâng asupra firmei și a managementului acesteia, le condiționează comportamentul, obligându-le la abordarea pe scară largă a managementului strategic:
intensificarea competiției – cadrul economic a devenit mai competitiv, iar competiția mai globală; puține firme își mai pot permite în prezent să se gândească numai la piața internă, pentru că a concura cu competitori globali presupune a atinge scara de operare a acestora; pe de altă parte, în orice moment, supraviețuirea unei firme poate fi pusă în pericol de către un „nou intrat” pe o piață sau zonă geografică considerate cucerite și stabile – cu atât mai mult cu cât are loc acea „orbire strategică” ce face ca firmele care au ajuns a avea la un moment dat o poziție favorabilă să își piardă „acuitatea vizuală” și să fie incapabile să perceapă pericolul venit din partea „urmăritorilor” ei;
noile tehnologii – numai o persoană foarte curajoasă ar putea încerca să prezică direcția specifică a noii tehnologii; este clar și evident însă faptul că dezvoltarea continuă a computerelor și fuziunea tehnologiilor ce le privesc cu cele ale televiziunii, telecomunicațiilor, sistemelor video vor schimba mai mult modul de operare, contribuind în același timp la crearea de noi produse și piețe; pe de altă parte, cursa continuă a dezvoltării tehnologice pentru dobândirea vârfului sau avantajului competitiv tehnologic face necesare permanenta „veghe tehnologică” și creativitatea pentru a evita uzura fizică și morală a tehnologiilor;
firme mai mici și mai flexibile – datorită nevoii de a fi eficace din punctul de vedere al costurilor pentru a fi competitiv, s-a înregistrat și se preconizează continuarea și amplificarea tendinței de reducere a personalului concomitent cu creșterea valorii economice a firmelor; reducerea dimensiunilor face mai ușoară adoptarea încă a unei decizii „la modă”: localizarea, delocalizarea și relocalizarea producției în funcție de condițiile specifice ale factorilor de producție și pentru valorificarea avantajelor provenind din globalizarea producției;
puterea informației – dacă în urmă cu câțiva ani managerii se plângeau frecvent de dificultatea luării unei decizii din cauza lipsei de informații, acum probabilitatea cea mai mare o înregistrează situațiile în care existența unei cantități imense de informații face dificilă decizia datorită nevoii de a prelua și utiliza informația corectă; vechea butadă „informația înseamnă putere” este astăzi mai valabilă decât oricând în trecut, în condițiile în care sunt unanim recunoscute ca operând concret și manifestându-și efectele atât societatea bazate pe cunoștințe, cât și revoluția managerială;
puterea consumatorilor – așteptările consumatorilor continuă să crească, impunând acordarea unei mai mari atenții serviciilor și calității; aceasta este una dintre teoriile lansate de Peters și Waterman în binecunoscuta lucrare In Search of Excellence (apărută în 1982) care continuă să fie valabilă și chiar va crește în intensitate, însoțită de preocuparea în direcția aplicării managementului calității totale; evoluția modului de abordare a producției și vânzărilor de la „a vinde ce s-a produs”, trecând prin „a produce ceea ce se cere” și ajungând la „a produce ceea ce s-a vândut deja” este semnificativă pentru a marca transformarea pieței din una a producătorului în una a consumatorilor pentru cea mai mare parte a cazurilor;
trendurile demografice – în SUA, și cu și mai mare pregnanță în Europa asistăm la o îmbătrânire a populației (realitate ce nu este prezentă în Africa și o mare parte din Asia) fenomen care se reflectă în apariție unor modificări în comportamentul de cumpărare și consum, ce trebuie avute în vedere în dezvoltarea strategiilor de afaceri de către firme; pe de altă parte, ne putem aștepta la creșterea discrepanței dintre bogați și săraci, care ar putea să devină o problemă dominantă a viitorului, tradusă în accentuarea polarizării și a discrepanțelor în cadrul mediului global;
diversitatea – o tendință căreia nu i s-a acordat mare importanță până în prezent este nevoia de a învăța modul în care trebuie condus un personal cu o structură foarte diversificată și eterogenă; în SUA, de exemplu, se preconizează dispariția supremației în posturile manageriale a clasicului “tip caucazian masculin”, locul acestuia fiind tot mai des ocupat de femei, dar și de managerul de origine hispanică, afro-americană, etc.; managementul diversității (recunoașterea diferențelor, acceptarea și înțelegerea lor în vederea gestionării eficace și eficiente a acestora) este n această situație singurul de natură să determine valorizarea diferențelor și obținerea sinergiei;
scurtarea ciclurilor de viață ale produselor – impactul schimbării tehnologice continuând să crească, acesta va avea ca rezultat și scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, cu implicații majore în planul managementului, prin reducerea intervalului dintre apariția nevoii de nou produs și apariția efectivă a acestuia pe piață; viteza, și nu durabilitatea va fi astfel dominanta evoluției, mai ales în condițiile în care rapida schimbare a generațiilor de produse, odată cu progresul tehnologic rapid conduc la reduceri semnificative ale prețului în timp relativ scurt (vezi schimbările generațiilor și evoluțiile prețurilor în cazul telefoanelor mobile, al memoriilor portabile sau al PC-urilor);
noile alianțe – alianțele strategice sunt cuvinte ce au început să apară tot mai des în declarațiile de intenție ale managerilor multor firme ale anilor ’90; alimentate de teama de a fi lăsate în urmă în bătălia ce se dă pe piața globală, firmele caută mai degrabă încheierea de alianțe decât cucerirea pe cont propriu a unei piețe “aglomerate”; în același timp, nevoia de flexibilitate a condus la un tip diferit de alianță între furnizori și cumpărători, întrucât reducerea costurilor de achiziție a căpătat o importanță considerabilă; managementul alianțelor strategice va fi, deci, una dintre provocările majore ale viitorului apropiat; mai mult, concurenți feroce de până mai ieri, ce nu s-ar fi gândit „niciodată” la formarea unei alianțe apelează la formule hibride, de genul co-oncurenței / co-ompetiției.
Provocările globalizării reprezintă, deci, atât oportunități, cât și riscuri, de “agenții globalizării” amintiți mai sus depinzând sesizarea la timp și fructificarea oportunităților pe de o parte, anticiparea riscurilor și evitarea lor, pe de altă parte. Un rol esențial revine în acest context firmelor și managementului acestora, întrucât principalul motor al globalizării l-a constituit și îl constituie căutarea de către acestea a profitului peste tot în lume – ceea ce ne determină să fim de acord cu afirmația conform căreia “nu tu alegi să devii global: piața alege pentru tine, ea îți forțează mâna” (A. Gomez, CEO, Thomson, S.A.). Întrucât nu există un “cel mai bun” mod de a face lucrurile, “strategiile trebuie să se găsească în strânsă corelație cu structurile și mediile complementare pentru a fi capabile de succes” (Miller, 1988).
Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gândi în mod strategic, de a fi conștient de alternativele și obiectivele strategice posibile, de capacitatea de a recunoaște critic caracteristicile mediului, de a diagnostica firma în termenii a diferite caracteristici sensibile și de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel încât firma să fie cât mai bine adaptată mediului său pentru atingerea obiectivelor strategice propuse, căci “esența formulării unei strategii competitive constă în racordarea firmei la mediul său. (…) Cea mai bună strategie pentru o firmă dată este în ultimă instanță o construcție unică care îi reflectă împrejurările specifice” (Michael E. Porter); și toate aceste eforturi pentru că „în lipsa unei strategii, o organizație este ca o navă fără cârmă, ce se învârte în cerc. Navighează în derivă, neavând către ce sa se îndrepte” (Joel ROSS & Michael Kami). “Realizarea strategică supremă constă în a-l face pe concurent să creadă că poziția ta este atât de puternică încât să cedeze fără luptă/împotrivire.”
Un rol important revine în acest context viziunii strategice, care “discerne și definește scopurile și obiectivele pe termen lung ale societății comerciale și mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum și alocațiile de resurse necesare. (… Ea…) se aplică la planurile și programele de dezvoltare internă ale societății comerciale în funcție de forțele externe care-i afectează reușita pe termen lung.” Trăsăturile esențiale ale viziunii strategice manageriale sunt date de faptul că:
prin concepție urmărește realizarea unor scopuri clar și concret precizate și redate sub formă de misiune și obiective, care prin combinații de resurse și acțiuni pot fi atinse;
se referă la perioade viitoare din viața firmei, proces ce implică risc și incertitudine;
în planul cuprinderii vizează firma în întregul ei sau, în anumite situații, părți semnificative ale acesteia și îmbracă forma unui plan;
sub aspectul conținutului vizează evoluții deosebite ale firmei, mutații (și nu întotdeauna schimbări) capabile să asigure supraviețuirea sau dezvoltarea unității;
urmărește realizarea interferenței între firmă și mediul ei;
operaționalizarea viziunii strategice prin preocupare pentru combinarea corespunzătoare și satisfacerea corespunzătoare a intereselor proprietarilor, managerilor, salariaților, clienților și furnizorilor;
asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se asigură printr-un comportament competitiv, care reflectă cultura firmei, respectiv convingerile componenților unității privind capacitatea evolutivă a grupului de a concura pe piață și de a acționa eficient;
rațiunea elaborării viziunii strategice constă în obținerea avantajului competitiv.
Odată formulată viziunea strategică – sub forma unei reprezentări a ceea ce se dorește a fi firma în viitor, translatarea ei într-un spațiu temporal specificat și definirea unor sarcini măsurabile se va face cu ajutorul unor elemente cărora li se atribuie un înțeles specific managementului strategic: misiunea și obiectivele firmei. Managementul strategic se desfășoară în cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, și o sarcină fundamentală a sa este tocmai aceea de a se asigura că misiunea este corect definită și relevantă pentru scopul fundamental al firmei în cadrul mediului său în permanentă schimbare. Managementul strategic este preocupat atât de scopuri cât și de mijloace: în ceea ce privește scopul, el formulează o imagine/viziune asupra modului în care firma va arăta în viitor, iar în ceea ce privește mijloacele, el arată cum se așteaptă ca acea imagine/viziune să devină realitate. Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea și conceptualizarea ideilor privind evoluția firmei. Dar, el trebuie să fie translatat într-un management empiric, care să decidă cum se va ajunge practic acolo.
Există rațiuni puternice în favoarea asocierii unui “bun management” cu modul în care managerii dezvoltă și execută strategia: buna execuție a unei bune strategii este, de regulă, o rețetă dovedită a succesului în afaceri. Totuși, o strategie elaborată și implementată la un nivel superior nu garantează o continuă performanță firmei: chiar și firmele bine conduse pot suferi căderi pentru scurte perioade din cauza unor condiții adverse ce depășesc posibilitățile managementului de a le prevedea sau de a reacționa. Dar ghinionul unor evenimente adverse nu scuză niciodată insuccesul repetat an de an. Esența realizării unei bune strategii constă în câștigarea unei poziții suficient de puternice și în același timp flexibile pentru a fi capabili de a obține succesul și performanța în ciuda unor factori externi neprevăzuți și neașteptați.
În mod curent, prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul managerial indispensabil în operaționalizarea procesului de management strategic. Managementul strategic “reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență și acțiune, pentru a împiedeca producerea situațiilor în care bunurile/serviciile oferite de firmă, producția și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse; (…el…) are deci ca vocație esențială înfruntarea schimbărilor.”
Managementul strategic este cel care creează avantajul competitiv care duce la succes. El “înhămează” în această direcție întregul potențial al firmei, determinând ca deciziile operaționale uzuale să fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are în vedere intenția asigurării avantajului competitiv. Management strategic este deci, o sarcină permanentă a întregii firme; este un mod de a gândi, un ghid de acțiune și factorul determinant al comportamentului fiecărui membru al firmei. Scopul său este de a crea un set de capabilități distinctive, care au valoare specială/deosebită pentru un anumit segment al pieței. Atingerea acestui scop permite poziționarea firmei în direcția unei performanțe superioare susținute, care este marca succesului strategic.
Deși recunoașterea nevoii unui management de acest tip se manifestă tot mai mult, el este arareori pus în practică cu succes, iar motivul principal este credința că strategia trebuie să se concentreze pe îmbunătățirea alocării resurselor financiare – direcție în care s-au orientat cu precădere firmele. Dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce în centru atenției comportamentul individual și de grup care determină avantajul competitiv; el este în primul rând și cu precădere un management al oamenilor, și nu al banilor. Eroarea se poziționează chiar în momentul stabilirii obiectivului țintă: banii, și nu crearea de bogăție, iar rezultatul este un număr mare de manageri – “manipulatori de bani” și un număr prea mic de “manageri ai oamenilor”. Nu poți pur și simplu să alegi o țintă/un scop, este necesar să ști și cum să o/îl atingi, și desigur, trebuie să testezi dacă varianta aleasă este fezabilă din punct de vedere al resurselor disponibile. Alegerea unor scopuri și dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a cărui finalitate este atât acceptabilă, cât și posibilă. Pasul critic constă în alegerea setului de competențe distinctive pentru segmentul de piață țintă vizat, verificarea/testarea dacă această alegere poate genera o poziție favorabilă în raport cu concurenții.
Tendința de accentuare a rolului managementului strategic – fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei în consens cu misiunea asumată de aceasta, formulat cu claritate și făcut cunoscut tuturor angajaților, care trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor zilnică, fundamentat și concretizat prin obiective precis formulate cantitativ și din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor și programelor – coexistă cu fluiditatea ce se manifestă în privința mediului intern și extern al firmei, și care impune flexibilitate și adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri și reconsiderări frecvente și majore în privința planurilor, a programelor și chiar a unor obiective. De aceea, în prezent și în perspectiva imediată, activitatea economică se caracterizează și se va caracteriza prin aplicarea consecventă a metodelor managementului strategic, esențialmente proactiv și preventiv și a unor forme de organizare flexibile și participative.
1.2. Managementul strategic – esență, importanță, concepte de bază
Expresia management strategic și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în anul 1973 în cadrul Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic inițiată de către Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale Americii. Emergența managementului strategic ca practică a afacerilor este însă rezultatul unei evoluții produse pe parcursul întregului secol al XX-lea în esența, concepția dominantă și mijloacele de acțiune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff și Edward McDonnell etapele acestei evoluții ar fi marcate de următoarele caracteristici dominante:
perioada producției de masă – care a durat de la începutul secolului al XX-lea până în anii 1930 și a cărei caracteristică esențială era orientarea activității industriale către perfecționarea mecanismului specific acestui tip de producție astfel încât să se minimizeze costurile de fabricație. Preocuparea managerială dominantă a acelei perioade era eficiența producției, iar succesul pe piață era dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut. În consecință, activitatea managerială era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenția acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă;
perioada marketingului de masă – care se extinde din anii 1930 până după 1960 și care a fost determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor și serviciilor, ca urmare a creșterii continue a producției și a reducerii costurilor de producție. Semnalul a fost dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la producție la piață. Managementul se extrovertește, în sensul că preocupările privind mediul de afaceri și schimbările produse în cadrul acestuia devin precumpănitoare; totodată, standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta de marketing a acesteia reclamând acceptarea noilor realități ale luptei competitive pe piață, dobândirea de noi abilități, adoptarea unor noi comportamente și dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;
perioada postindustrială – pregătită de modificările profunde care s-au produs în anii 1950 în structura, mecanismele și tendințele mediului economic și social al activității firmelor din țările cele mai industrializate; motorul principal al acestor schimbări l-a constituit progresul tehnologic, care a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al științei, cât și de cerințele rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări majore: iminența epuizării resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecționarea arsenalelor militare, etc.
În acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte ca urmare a dezvoltărilor realizate în perioadele precedente, pe cele calitative, ale căror termeni de referință privesc etica vânzărilor, etica publicității, operativitatea și eficacitatea serviciilor post-vânzare.
Cercetarea-dezvoltarea au devenit activități-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluțiile necesare creșterii productivității și îmbunătățirii produselor/serviciilor, dar și să constituie un redutabil instrument în crearea și menținerea avantajului competitiv al firmei pe piață; concurența pe piețe s-a intensificat ca urmare a internaționalizării afacerilor, penuriei resurselor și accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor tehnologice.
În anii 1990 turbulența mediului afacerilor a continuat să se intensifice și, sub imperiul noilor realități politice, economice, sociale și științifico-tehnologice, să genereze noi provocări managementului firmei, care s-au adăugat celor vechi și au determinat sporirea apreciabilă a complexității actelor manageriale: accentuarea integrării economice internaționale la nivel statal, a celei a firmelor în economia mondială prin diferite tipuri de alianțe, restructurarea organizatorică a firmelor, noile provocări ce vizează managementul – rolul, funcțiile și legitimitatea acestuia, preeminența crescândă a vieții politice internaționale și a politicilor internaționale asupra celor economice interne, etc.
Ca urmare a acestor transformări în abordarea problematicii manageriale la nivel microeconomic, Ansoff și McDonnell consideră că au existat 4 stadii distincte în evoluția sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile și mai complexe:
managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930, în care schimbările erau rare și se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul relativ ușor previzibil; specifică acestui sistem de management era existența procedurilor și a sistemelor de operare manuale, preocuparea centrală a managerilor fiind exercitarea continuă și riguroasă a controlului financiar;
managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ în perioada 1930-1960/70, în care ritmul schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în așa măsură încât să împiedece previziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei; bugetarea operațiilor și a capitalului, începerea planificării pe termen lung și introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existența acestui sistem;
managementul prin anticiparea schimbărilor, specific perioadei 1960/70-1990, în care încep să apară discontinuități, schimbările, deși rapide, având încă un ritm care permitea anticiparea lor și luarea măsurilor adecvate de răspuns; amenințările predictibile și oportunitățile încep să fie percepute mai deslușit grație planificării strategice periodice și practicării unui management strategic incipient;
managementul prin răspunsuri flexibile și rapide, dezvoltat în prezent, în condițiile în care numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar anticipării lor și reacțiilor adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt: planificarea situațională; axarea pe rezultate strategice; perceperea “semnalelor slabe” – indicații timpurii imprecise cu privire la iminența producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activității firmei; reacția la “surprizele strategice” – schimbări care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experiență; reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, iar lipsa de reacție a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportunități majore sau schimbarea bruscă a situației ei financiare.
În această evoluție a sistemelor de management sunt evidente două tendințe majore care privesc atât abordarea mediul intern, cât și a celui extern și se reflectă în schimbarea opticii managementului firmei:
pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocupărilor manageriale aproape exclusiv pe situația internă a firmei la cea pe relațiile firmei cu mediul ei de acțiune, respectiv trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit – dacă în condițiile unei piețe a producătorului singura preocupare a acestuia viza realizarea unei producții cât mai mari, odată cu saturația pieței au început să-și facă loc în tot mai mare măsură preocupările în direcția diversificării și focalizării;
pe de altă parte, creșterea continuă a funcției manageriale de previziune, în cadrul căreia planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificării strategice și aceasta a fost apoi, progresiv, înlocuită de planificarea specifică managementului strategic. Referitor la această tendință se impun a fi făcute următoarele precizări:
planificarea pe termen lung este cea în care tendințele viitoare sunt determinate pe baza extrapolării datelor privind evoluție trecută, mod de prefigurare a viitorului de conduce, în mod inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste, rezultate din aplicarea unor coeficienți de creștere realizărilor anterioare și care, în cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate în cadrul evoluțiilor ulterioare. Spre deosebire de aceasta, planificarea strategică se bazează pe 2 premise net diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare să rezulte din extrapolarea performanțelor trecute și nici să fie superioare acestor performanțe; instrumentul de bază al planificării pe termen lung (extrapolarea) este înlocuit cu o metodologie mult mai complexă, care presupune:
analiza perspectivelor de evoluție a firmei, în cadrul căreia se evidențiază tendințele, oportunitățile și amenințările care pot influența semnificativ această evoluție;
analiza competitivității firmei, axată pe identificarea posibilităților de îmbunătățire a performanțelor ei în condițiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de afaceri;
analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul căruia se evidențiază perspectivele pe care aceasta le are în diferite domenii de afaceri, se compară perspectivele respective, se identifică cele mai promițătoare, se stabilesc priorități și se alocă în mod corespunzător resursele necesare;
analiza diversificării afacerilor firmei, a cărei menire este de a identifica noi domenii de acțiune promițătoare pentru firmă (în cazurile în care analiza portofoliului strategic relevă vulnerabilitatea portofoliului existent sau un dezechilibru între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt).
planificarea specifică managementului strategic adaugă 2 noi componente procesului planificării strategice, prin care se dovedește mai bine adaptată provocărilor adresate firmei de un mediu cu turbulență crescândă, mai aptă de a prefigura rezistența pe care o vor genera schimbările viitoare profunde pe care le va suferi firma, precum și mai riguroasă în desemnarea acțiunilor ce trebuie inițiate de managementul general pentru a surmonta această rezistență:
planificarea capabilității firmei la nivel funcțional (marketing, cercetare-dezvoltare, producție, financiar, personal) și al managementului general (structura firmei, capacitatea managementului general de a face față noilor exigențe, cultura firmei, structura puterii în cadrul acesteia, abilitățile și mentalitățile membrilor conducerii strategice);
stabilirea acțiunilor manageriale sistematice destinate să învingă rezistența la schimbări manifestată în cadrul firmei.
Managementul strategic definește stadiul prezent al evoluției schițate mai sus și reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență și de acțiune, pentru a împiedeca producerea situațiilor în care bunurile / serviciile oferite de firmă, producția și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse. Raporturile dintre planificarea strategică și managementul strategic apar mai clar în lumina precizărilor din Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1. Raporturile dintre planificarea strategică și managementul strategic
(Russu, C., 1999)
O abordare oarecum asemănătoare aparține autorilor Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A., care definesc în felul următor cele patru faze care au condus la conturarea și cristalizarea managementului strategic ca practică a afacerilor:
planificarea financiară de bază – managerii inițiau planificarea doar în momentul în care li se solicita bugetul pentru anul următor; proiectele aveau la bază analiza doar în mică măsură, iar cele mai multe informații pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forțele de vânzare oferind foarte puține informații în privința mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an;
planificarea previzională prin extrapolare – pe măsură ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puțin utilă, iar planificarea pe termen lung – tot mai stimulată, managerii au început să dezvolte planuri pe câte 5 ani; în plus față de informațiile provenind din interiorul firmei, ei au început să culeagă orice informații disponibile din mediul extern – cel mai adesea ad hoc – și să extrapoleze tendințele curente pentru următorii 5 ani; mare consumatoare de timp, această practică solicita câte o lună întreagă din timpul managerilor pentru ca aceștia să se asigure că toate bugetele propuse se potrivesc între ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioadă între 3 și 5 ani;
planificarea orientată către exterior (strategică) – frustrați din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, inițiind planificarea strategică, iar firmele au început să caute creșterea receptivității la schimbările din piață și concurență prin gândirea de tip strategic; a început să se apeleze la consultanți care să pună la dispoziția managerilor o serie de tehnici sofisticate și inovative pentru culegerea informațiilor și previzionarea tendințelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regulă planuri pe câte 5 ani cu ajutorul consultanților, dar cu minimă contribuție din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicării acestora;
managementul strategic – conștientizând faptul că și cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fără contribuția managerilor de nivel mediu și inferior, top managerii au început să dezvolte grupuri formate din manageri și angajați cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente și echipe de lucru, în vederea realizării planificării la nivelul firmei. Ei au dezvoltat și integrat o serie de planuri strategice având drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrabă decât să încerce perfecționarea previziunilor, aceste planuri evidențiau posibile scenarii și strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost înlocuit de permanența gândirii strategice la toate nivelurile firmei; informația strategică, disponibilă înainte numai la nivelul managementului de vârf, a ajuns să fie accesibilă prin intermediul rețelelor locale și intranet-ului pentru toți salariații. Aceasta face ca, deși top managementul rămâne cel care inițiază prcesul de planificare strategică, strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizației; planificarea este de regulă interactivă inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus în jos.
Conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate în raport cu managementul tradițional sunt :
competența distinctivă – descoperirea punctelor forte ale firmei și a capabilităților sale unice sau speciale;
focalizarea – identificarea și concentrarea asupra problemelor strategice cheie;
avantajul competitiv durabil – pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie să creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienții lor, să selecteze piețele pe care pot excela și să reprezinte o țintă în mișcare pentru competitori prin continua îmbunătățire a poziției. Între cei mai importanți factori în acest sens se numără inovația, calitatea și reducerea costurilor;
sinergia – dezvoltarea unei poziții produs-piață în care performanța să fie superioară sumei părților;
analiza mediului – pentru a se asigura că managementul este conștient de forțele și slăbiciunile interne, de oportunitățile și amenințările externe ale mediului;
alocarea resurselor – înțelegerea cerințelor în ce privește resursele umane, materiale și financiare și asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optimă.
Conținutul diferitelor componente ale managementului strategic (Fig. 1.1. Definirea managementului strategic și configurarea acestuia, Dumitrescu, M., 2002) oferă posibilitatea identificării și reliefării avantajelor abordării strategice și practicării managementului strategic:
oferirea unei mai bune orientări pentru întreaga firmă în ceea ce privește punctul crucial “ce încercăm să facem și ce urmărim să realizăm”, asigurându-se unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esențial în funcție de care se definesc celelalte elemente ce guvernează dezvoltarea firmei;
îi face pe manageri mai atenți și sensibili la “vântul schimbării”, la noile oportunități și la amenințări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în direcția anticipării evoluțiilor viitoare;
le dă posibilitatea managerilor să-și formeze o bună imagine în ceea ce privește nevoile de resurse de capital și umane, cu efecte directe asupra îmbunătățirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltării rapide și consolidării poziției sale pe piață, creșterii apreciabile a competitivității;
ajută la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;
crearea unei poziții manageriale proactive, contracarând tendințele spre un management reactiv și defensiv.
Fig. 1.1. Definirea managementului strategic și configurarea acestuia, Dumitrescu, M., 2002
Deși recunoașterea nevoii unui management de acest tip se manifestă tot mai mult, el este arareori pus în practică cu succes, iar motivul principal este credința că strategia trebuie să se concentreze pe îmbunătățirea alocării resurselor financiare; dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce în centrul atenției comportamentul individual și de grup care determină avantajul competitiv; el este în primul rând și cu precădere un management al oamenilor, și nu al banilor. Eroarea se poziționează chiar în momentul stabilirii obiectivului țintă: banii, și nu crearea de bogăție, iar rezultatul este un număr mare de manageri – “manipulatori de bani” și un număr prea mic de “manageri ai oamenilor”.
Nu poți pur și simplu să alegi o țintă/un scop, este necesar să știi și cum să o/îl atingi, și desigur, trebuie să testezi dacă varianta aleasă este fezabilă din punct de vedere al resurselor disponibile.
Alegerea unor scopuri și dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ, a cărui finalitate este atât acceptabilă, cât și posibilă. Pasul critic constă în alegerea setului de competențe distinctive pentru segmentul de piață țintă vizat, testarea dacă această alegere poate genera o poziție favorabilă în raport cu concurenții.
Tendința de accentuare a rolului managementului strategic – fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei în consens cu misiunea asumată de aceasta, formulat cu claritate și făcut cunoscut tuturor angajaților, care trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor zilnică, fundamentat și concretizat prin obiective precis formulate cantitativ și din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor și programelor – coexistă cu fluiditatea ce se manifestă în privința mediului intern și extern al firmei, și care impune flexibilitate și adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri și reconsiderări frecvente și majore în privința planurilor, a programelor și chiar a unor obiective.
Diferențele de abordare – atât la nivel teoretic cât pragmatic – în privința managementului strategic pot fi evidențiate prin recurgerea la o serie din definițiile pe care cercetătorii în domeniu le-au asociat procesului managerial sau disciplinei didactice în cauză:
procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizației și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor – Higgins, 1983;
procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei – Rue și Holland, 1986;
procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii – Băcanu, 1999;
procesul amplu și complex prin care conducerea de vârf a firmei stabilește, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evoluția ei pe termen lung și performanțele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite. El are ca vocație universală înfruntarea schimbărilor – Russu, 1999;
proces complex al gândirii de către top management cu consultări în interiorul și exteriorul organizației, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de implementare și acțiunile de întreprins pentru consolidarea și amplificarea performanțelor organizației – Dumitrescu, 2002;
proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, în funcție de constrângerile endogene și exogene, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei – Burduș, 2005;
arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor inter-funcționale care permit unei organizații să-și atingă obiectivele – David, 2005.
Managementul strategic reunește, deci, un set de decizii și acțiuni manageriale care determină performanța pe termen lung a unei firme; el grupează analiza mediului (atât intern, cât și extern), formularea strategiei (planificarea strategică sau planificarea pe termen lung), implementarea strategiei, controlul și evaluarea strategiei. În aceste condiții, studiul managementului strategic relevă importanța monitorizării și evaluării oportunităților și amenințărilor mediului extern în contextul punctelor forte și a celor slabe ale unei firme.
Chiar dacă procesul de management strategic reprezintă în principiu o abordare logică, sistematică și obiectivă pentru determinarea direcției viitoare de evoluție a unei organizații, pentru a fi eficace, el nu trebuie să îmbrace întotdeauna forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de întrebări simple: unde este organizația acum? (nu unde speră ea ca se află!); dacă nu se va întreprinde nici o schimbare, unde va fi organizația peste 1, 2, 5, 10 ani? Este acest răspuns acceptabil?; dacă răspunsul nu este acceptabil, ce acțiuni specifice ar trebui inițiate de către managementul acesteia? Care sunt riscurile și beneficiile implicate?
Drept urmare, managementul strategic integrează deopotrivă intuiția și analiza în luarea deciziilor ce implică viitorul pe termen lung al organizației; și aceasta pentru că organizația nu se poate baza exclusiv nici pe analiză (căci, oricât de atentă, detaliată, profesionist realizată ar fi aceasta, într-un mediu intern și extern caracterizat prin risc, incertitudine și turbulență ridicate ea nu poate surprinde ansamblul factorilor de influență și interconexiunile dintre aceștia), și nici pe intuiție (căci, așa cum spunea P. Drucker, „cred în intuiție numai în măsura în care aceasta a fost disciplinată”, supraevaluarea rolului său în luarea deciziilor nu face decât să fie dovada unui „management prin ignoranță”). Studiile au relevat însă faptul că organizațiile care se angajează în practicarea managementului strategic – fie că este vorba despre firme mici / locale, companii (multinaționale) gigantice / globale, instituții non-profit sau organizații guvernamentale – înregistrează în general performanțe superioare celor care nu operează după acest tipar.
Fie că este privit ca managementul problemelor de durată ale firmei sau managementul practicat de eșalonul superior al firmei, ca formă de adaptare la mediu sau ca formă esențială a conducerii previzionale, managementul strategic are un loc asigurat în știința și practica managementului. Evoluțiile din ultimele decenii, caracterizate în plan teoretic de apariția unor lucrări de referință în domeniu, și în plan pragmatic de căutări ale managerilor de vârf pentru supraviețuirea sau dezvoltarea firmelor pe care le conduc, nu reprezintă decât vârful iceberg-ului pe care-l reprezintă această disciplină și aplicațiile sale practice. Ar fi, totuși, o eroare dacă s-ar considera că managementul strategic poate rezolva orice problemă și în orice condiții. Pot să existe numeroase abordări defectuoase cu rezultate nedorite, cu atât mai mult cu cât este vorba de o știință afectată de situațional.
Întrebări recapitulative:
Care sunt schimbările mediului economic global care obligă firmele să abordeze pe scară largă managementul strategic?
Definiți etapele dezvoltării managementului strategic și precizați care sunt stadiile corespunzătoare ale evoluției sistemelor de management.
Evidențiați conceptele cheie ale managementului strategic.
Enumerați avantajele abordării strategice și practicării managementului strategic.
Teste de evaluare:
Printre caracteristicile de bază ale managementului strategic nu se numără: A. abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntaristă, anticipativă și proactivă în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor și alocării în acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt și transpunerii rapide în practică a acestora.
Între conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i identitate în raport cu managementul tradițional, nu se regăsește: A. competența distinctivă; B. extrapolarea; C. avantajul competitiv; D. sinergia.
Pentru a fi eficace, procesul de management strategic trebuie / nu trebuie să îmbrace întotdeauna forma unui proces formalizat.
Teste de autoevaluare:
Caracteristic stadiului actual al evoluției sistemelor de management este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbărilor; D. managementul prin răspunsuri flexibile și rapide.
Extrapolarea datelor privind evoluția trecută este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B. planificarea strategică; C. planificarea specifică managementului strategic; D. perioada actuală de dezvoltare a managementului strategic.
Configurarea managementului strategic are în vedere următoarele componente: a. managerială; b. economico-financiară; c. de poziționare pe piață; d. investițională; e. tehnologică; f. resurse; g. vânzări.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b, d, e; C. b, c, g; D. a, e, f.
CAPITOLUL 2
STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
Obiective:
identificarea strategiei drept principală direcție de cercetare a (domeniului științific al) managementului strategic și totodată drept instrument primordial al procesului (practic) de management strategic;
evidențierea componentelor și rolului strategiei;
Rezumat:
Intensificarea provocărilor cărora firma trebuie să le facă față constituie o trăsătură fundamentală a economiei mondiale contemporane, iar teoria și practica managerială deopotrivă au demonstrat faptul că succesul și performanța oricărei firme – reflectate în asigurarea competitivității durabile a acesteia pe piața globală – depind decisiv de adoptarea și aplicarea unor strategii care să asigure racordarea permanentă și dinamică, eficace și eficientă, la cerințele actuale și de perspectivă ale mediul global de afaceri aflat în continuă transformare, cum este cel în care suntem “condamnați” să trăim atât în prezent cât și în viitor.
Instrument primordial al procesului de management strategic derulat la nivelul firmei, strategia firmei a cunoscut de-a lungul timpului abordări diferite, în consonanță cu stadiul cunoașterii specifice ariei de referință, ceea ce face necesară în privința ei abordarea atât diacronică, cât și sincronică, pentru a releva elementele generale și pe cele particulare ce o definesc în timp, prin prisma „statutului” său de „parte” în raport cu „întregul” – managementul strategic.
Cuvinte cheie: strategie, misiune, obiective, opțiuni strategice, politici, programe, reguli
2.1. Delimitări conceptuale privind strategia firmei
Deși are o istorie îndelungată, termenul strategie nu cunoaște o definiție conceptuală unanim acceptată în teoria și practica managementului, care este doar unul (și încă dintre cele mai recente) dintre domeniile care operează cu el. Această “deficiență” poate fi pusă pe seama unei serii de factori:
importanța deosebită a strategiei în management a fost subliniată doar relativ recent – în anul 1954 – de către Peter Drucker;
prima abordare temeinică și de sine stătătoare a conceptului de strategie, ce aparține lui Alfred Chandler a avut loc de abia în anul 1962;
pierderea relativă a reputației și influenței strategiei, atât ca o componentă a practicii de afaceri cât și ca domeniu al cunoașterii și cercetării în anii 1980 (fenomen datorat întârzierii reacției adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri).
O remediere a acestui neajuns ar putea să o aducă revenirea recentă în actualitate a noțiunii, datorată unor motive obiective, precum:
accentuarea credinței că soluții strategice practice pot avea la origine deducții sănătoase și observații sistematice;
faptul că cercetarea, pe de o parte, predarea și, respectiv, învățarea strategiei, pe de altă parte, au devenit tot mai profesionalizate;
realitatea că, luat ca întreg, domeniul a devenit, dacă nu coerent și omogen, cel puțin mult mai puțin fragmentat decât a fost, de exemplu, cu douăzeci de ani în urmă;
emergența unei perspective noi și riguroase asupra strategiei ca potențial uriaș pentru integrarea diverselor puncte de vedere în cadrul firmei.
Volumul și sfera de cuprindere a cunoștințelor teoretice și practice în domeniu au crescut enorm în ultimii patruzeci (și cinci) de ani – căci, de la abordarea clasică a anilor 1960 (care-și trăgea rădăcinile din tradiția militară, potrivit căreia întreaga lume este o ierarhie rigidă unde un singur general ia decizii), trecând prin cea procesuală a anilor 1970 (ce considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic rațional este doar o utopie, o ficțiune, un ideal), sau cea evoluționistă caracteristică anilor 1980 (ce susținea că “supraviețuitorii” se vor regăsi doar printre cei care se adaptează mediului), strategia a ajuns în anii 1990 să fie abordată în viziune sistemică (datorită conștientizării în tot mai mare măsură a determinării comportamentului economic de către o rețea întreagă de relații sociale ce influențează atât scopul cât și mijloacele de acțiune ale firmei) iar în anii 2000 în considerarea contextului adoptării și implementării ei (ca urmare a asumării faptului ca nu există un “cel mai bun” mod de a face lucrurile, o soluție miraculoasa care, odată descoperită, să poată fi universal aplicată, ci fiecare context în parte – problematică, manager, echipă – trebuie tratat / gestionat în mod distinct – ceea ce face rezonabilă predicția că încă 40 (și cinci) de ani de progres în această direcție vor crea o perspectivă teoretică și o bază de cunoștințe mult mai sofisticate, capabile de a ghida atât activitatea cercetătorilor cât și pe cea a practicienilor.
Există totuși, o serie de definiții ale noțiunii de strategie care s-au impus în timp, fiind semnificative pentru un anumit model și moment de abordare:
Alfred Chandler definește strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.”
Igor Ansoff consideră că strategia este “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic.”
Richard Lynch consideră că „strategia corporativă se referă la principala direcție de orientare a unei organizații spre viitor: scopul, aspirațiile și resursele organizației, precum și modul în care aceasta interacționează cu mediul în care își desfășoară activitatea.”
potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este în același timp: (1) un plan prin care se stabilește un curs de acțiune pentru rezolvarea unei probleme; (2) o manevră menită să asigure depășirea unui contraconcurent și obținerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de comportament, ce stabilește o suită de acțiuni adaptate unui anumit context; (4) o poziționare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o perspectivă ce reflectă percepția membrilor organizației asupra activităților viitoare ale acesteia.
Y. Allaire și M. Fîrșirotu transced oarecum pragmatismul abordărilor anterioare, când subliniază că: “amalgam de intuiție și calcul, rod al hazardului și al voinței, strategia se manifestă în formularea raționamentului rafinat prin experiență. Ea traduce pentru un moment trecător echilibrul delicat dintre determinismul care îngrădește orice acțiune umană și marja de voluntarism conferită individului sau instituțiilor de resursele și competențele pe care le posedă.”
Prof. Ion Petrescu definește strategia drept “știința și arta de a declanșa toate resursele societății comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate… (Ea) vizează în principal: sfera de producție și de piețe în care este angajată firma, vectorul de creștere – ce indică direcția în care se dezvoltă firma, avantajul competitiv, sinergia.”
Prof. Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu desemnează prin strategie “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate.”
Prof. Corneliu Russu vede strategia drept “un produs al managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.”
Prof. Gheorghe Cârstea definește strategia ca reprezentând „un ansamblu de decizii care se referă la anticiparea evoluției unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de acțiune și la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor obiective.”
Prof. Mihail Dumitrescu, sintetizând o serie de abordări, reține pentru definirea strategiei următoarele: „direcția către care o organizație se îndreaptă în vederea îndeplinirii propriului scop; o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității din mediul economico-social ce se reflectă în acțiunile sale vizând: piața, tehnologia, problemele valutare, etc; o orientare generală, într-o etapă dată, care presupune: alegerea obiectivelor etapei și desemnarea acțiunii principale care are în vedere: momentul optim de declanșare a acțiunii și mijloacele pentru optimizarea acțiunilor viitoare; un produs al managementului strategic.”
În acest context trebuie subliniat faptul că, în ciuda diversității opiniilor privind conținutul strategiei, s-au conturat o serie de caracteristici generale ale acesteia: faptul că strategia se sprijină pe obiective fundamentale și pe misiune; anume extensie temporală, de regulă 3-5 ani, care poate fi redimensionată în funcție de specificitatea sectorului de activitate; viziunea holistică a strategiei, care trebuie să cuprindă atât toate componentele organizației, cât și mecanismele lor relaționale; pe baza configurației mediului strategia este util să conțină schimbări majore în toate planurile; fiind un produs al managementului strategic, strategia va avea printre priorități luarea în considerare a diferitelor tipuri de interese; centrarea pe rezultate finale și pe un mod inteligent de susținere a viabilității firmei.
Toate aceste caracteristici ale strategiei sunt de natură să-i justifice importanța, rezultând din aceea că: strategia se referă la întreaga organizație, abordând toate domeniile și funcțiile acesteia, prin preluarea celor mai bune practici din fiecare componentă și îmbinarea lor sinergică; strategia va aborda probabil supraviețuirea firmei ca obiectiv minim și crearea valorii adăugate ca obiectiv maxim; strategia cuprinde toate tipurile de activități ale unei organizații și toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercită; strategia orientează relațiile în continuă schimbare și evoluție dintre organizației și mediul ei; strategia este crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al organizației; elaborarea strategiei este crucială pentru acumularea valorii adăugate, fiind mai importantă decât vânzările, profitabilitatea, cota de piață, profitul pe acțiune sau alți indicatori.
2.2. Conceptul de strategie; componentele și determinanții strategiei
Pentru a facilita perceperea componentelor strategiei ne vom opri în cadrul acestei analize asupra uneia din definițiile strategiei care reunește cea mai mare parte dintre acestea. Astfel, strategia reprezintă “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. Din această definiție se pot deduce și desprinde spre analiză componentele strategiei:
Misiunea – reprezintă “concepția managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea și direcția majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung”, răspunsul individualizat al firmei la întrebarea “ce este și ce va fi firma”.
Rolul și importanța misiunii sunt astfel relevate de către P. Drucker, „o afacere nu este definită de numele său, statutele specifice sau articolele încorporate; ea este definită de misiunea sa. Numai o definire clară a acesteia poate determina apoi formularea unor obiective clare și realiste”. În strânsă legătură cu misiunea firmei se definește viziunea acesteia, care, după J. Keane „poate focusa, direcționa, motiva, unifica și chiar însufleți o afacere în direcția unei performanțe superioare. Rolul unui strateg este acela de a identifica și proiecta o viziune clară a afacerii.”
Unele organizații dezvoltă atât declarații de misiune, cât și declarații de viziune; pentru acestea, în timp ce declarația de misiune răspunde la întrebarea „ce este afacerea noastră”, declarația de viziune răspunde la întrebarea „ce ne dorim să devenim”.
Privită din această perspectivă, viziunea este „contextul în care se vor defini scopul și strategia organizației. Ea este diferită de misiune și de obiective: viziunea este imaginea viitorului, misiunea și obiectivele descriu rolul și sarcinile pe care organizația le adoptă, în funcție de situația curentă.” După R. Lynch, principalele direcții de acțiune care rezultă din investigarea viziunii firmei vor depinde de:
competențele de bază ale acesteia – identificate în urma modului în care firma răspunde la întrebarea: „dispunem de tehnologiile și cunoștințele necesare pentru a realiza această viziune?”;
oportunitățile pieței – identificate ca urmare a răspunsului la întrebările: „care va fi semnificația viziunii prin prisma evoluției pieței”?, „cum putem profita de oportunități pe măsura apariției lor”?
Translatarea viziunii într-un spațiu temporal specificat și definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul misiunii – expresia generală a rațiunii de a exista a unei organizații – și al obiectivelor – privite ca stări viitoare dezirabile pentru organizație, exprimate (dacă este posibil) în termeni numerici.
Declararea misiunii trebuie să ia în considerare trei factori:
nevoile clienților – ce se satisface;
grupurile de clienți – cine sunt satisfăcuți;
tehnologiile utilizate și funcțiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile clienților.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienților acesteia, nevoilor lor și modului în care pot fi satisfăcute presupune implicit și definirea domeniului de cuprindere al activității desfășurate. Aceasta poate fi făcută:
precis, în sens restrâns, desemnându-se grupele de produse/servicii pe care le realizează firma – de ex.: autoturisme de capacitate mică, mobilier de birou, frigidere și congelatoare, afaceri imobiliare cu terenuri, consultanță juridică comercială.
la modul general, în sens larg, indicându-se industria în care se înscrie activitatea ei de ansamblu – de ex.: industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzacțiilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale.
Literatura de specialitate recomandă desemnarea domeniului de operare și în sens restrâns și în sens larg ca fiind cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei pentru că: pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu îngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinzătoare asupra industriei și de a ignora, astfel, oportunități și amenințări; pe de altă parte, definirea numai în sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei în care firma operează și intenționează să opereze.
Definirea și formularea misiunii impun respectarea următoarelor condiții:
luarea în considerare a naturii activității organizației – prin întrebări precum: “în ce domeniu ne desfășurăm activitatea”; “în ce domeniu ar trebui să ne desfășurăm activitatea”;
răspunsurile – luate în considerare din perspectiva clienților mai degrabă decât din cea a organizației: “activitatea noastră constă în publicarea de cărți care vor informa cititorii noștri despre strategie”;
trebuie să reflecte valorile și convingerile de bază ale organizației – “noi credem că este important să protejăm mediul înconjurător și să oferim locuri de muncă fără prejudecăți legate de cultură, rasă sau religie”;
în măsura posibilității, trebuie să reflecte avantajul concurențial durabil – “scopul nostru este să devenim lideri în acest domeniu”;
trebuie să rezume principalele argumente pentru abordarea aleasă – “suntem o echipă. Trebuie să dăm dovadă de încredere și respect unii față de alții”.
Deși declarațiile de misiune pot varia în ceea ce privește lungimea, conținutul, formatul sau specificitatea lor, cei mai mulți dintre practicienii și teoreticienii domeniului au căzut de acord asupra faptului că o declarație de misiune eficace trebuie să releve prezența următoarelor componente:
clienții – cine sunt clienții firmei?
produsele sau serviciile – care sunt principalele produse sau servicii ale firmei?
piețele – unde concurează firma, din punct de vedere geografic?
tehnologia – care este stadiul curent de dezvoltare tehnologică al firmei?
preocuparea în direcțiile supraviețuire, creștere și profitabilitate – este firma dedicată în direcția creșterii și sănătății financiare?
filosofia – care sunt credințele de bază, valorile, aspirațiile și prioritățile de natură etică ale firmei?
auto-perceperea – care este competența distinctivă a firmei sau avantajul său competitiv major?
preocuparea pentru imaginea publică – este firma receptivă la problemele sociale și de mediu?
preocuparea față de salariați – sunt considerați salariații un activ valoros pentru firmă?
Redefinirea misiunii poate fi decisă în urma analizei periodice a misiunii – ceea ce presupune atât evaluarea condiției prezente a acesteia, cât și a țintelor viitoare. Deși viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine și uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementul firmei este indispensabilă pentru reorientarea activităților acesteia și redefinirea misiunii ei potrivit schimbărilor anticipate.
În aceste condiții, redefinirea misiunii se face în funcție de răspunsurile date la întrebările:
ce nevoi sau preferințe ale clienților sunt nesatisfăcute sau parțial satisfăcute;
ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi și preferințe;
cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicațiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor;
ce se întrevede că vor face concurenții;
ce intenționează să facă firma în privința gamei activităților pe care le desfășoară și a domeniilor de afaceri în care este implicată – diversificare / restrângere.
În funcție de răspunsurile date, care evidențiază amploarea schimbărilor predictibile, se stabilește dacă redefinirea strategiei este sau nu oportună.
În ceea ce privește comunicare misiunii, importanța acesteia este dată de rolul pe care acesta din urmă îl are în corecta și comprehensiva percepere a realităților, tendințelor și perspectivelor de evoluție ale organizației provenind de la diferitele categorii de stakeholders implicate (Tabelul 2.1.).
Tabelul 2.1. Mijloace de comunicare a misiunii firmei
(Russu, C, 1999)
În concluzie, fiecare firmă are un unic scop sau rațiune de a fi, unicitate ce trebuie să fie reflectată în declarația sa de misiune / viziune. Cele 9 componente ale misiunii relevate servesc drept cadru conceptual și pragmatic pentru evaluare și întocmirea misiunii unei firme. Declarațiile de misiune / viziune bine formulate sunt esențiale pentru formularea, implementarea și evaluarea ulterioară a strategiei, deși de prea multe ori ele nu sunt luate în calcul suficient. În lipsa unei clare afirmări a misiunii firmei, acțiunile pe termen scurt ale acesteia pot dăuna intereselor pe termen lung. Declarațiile de misiune / viziune ale firmei trebuie să facă permanent obiectul evaluărilor și actualizărilor dar, în general, declarațiile bine făcute nu suferă schimbări majore, rezistând de cele mai multe ori trecerii timpului.
obiectivele fundamentale – desemnează acea categorie de obiective care vizează orizonturi îndelungate de timp și care fac referire la ansamblul activităților desfășurate de firmă sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl consideră important pentru succes.
Clasificarea obiectivelor poate avea în vedere mai multe criterii, rezultând astfel sisteme de obiective la nivelul firmei, între care se stabilește o ierarhie având drept criterii timpul și nivelul organizatoric (Tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Clasificarea obiectivelor firmei
(Băcanu, B., 1999)
Rațiunile stabilirii obiectivelor rezidă în aceea că ele:
sunt o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine si randament, condiție a eficienței la nivelul firmei;
asigură repere clare de referință pentru factorii de decizie și pentru unitatea orientării acțiunilor;
oferă bază sigură de referință pentru aprecierea performanțelor individuale și globale;
permit poziționarea firmei în mediul de acțiune.
În ceea ce privește exprimarea obiectivelor, trebuie avute în vedere o serie de elemente determinante:
indicatorul la care se referă – volumul fizic al producției, cifra de afaceri, productivitatea, cota de piață acoperită, rata profitului, etc.;
scara / unitatea de măsură – volumul fizic al producției – tone, litri, bucăți, megawați-oră, tone-km transportate; cifra de afaceri – lei, euro, dolari; productivitatea – lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/oră, bucăți/schimb; cota de piață – procente; rata profitului – procente;
nivelul pe scară al indicatorului – 500 tone; 15 mil. litri; 20%.
În plus, pentru a-și îndeplini menirea de repere ale evoluție firmei, au fost identificate o serie de cerințe privind obiectivele: să exprime un singur element de referință, nelăsând loc interpretărilor și ambiguităților; să fie ușor măsurabile, pentru a permite și facilita analiza / evaluarea; să exprime rezultate de obținut nu acțiuni de îndeplinit, eficacitate fiind principala lor caracteristică; să aibă termene precise de realizare, în raport cu care se va evalua gradul / măsura atingerii lor; să fie realiste, realizabile, pentru a putea reprezenta borne reale pentru performanțele și progresul firmei.
În ceea ce privește domeniile cheie de stabilire a obiectivelor și tipurile concrete de obiective, acestea sunt cele ce rezultă din Tabelul 2.3.
Tabelul 2.3. Domenii de stabilire a obiectivelor și tipuri de obiective
În elaborarea și definirea misiunii și obiectivelor firmei vor trebui să fie luate în calcul diferite seturi de interese – părțile interesate (acționarii, angajații, managerii, etc.) în organizație, cultura organizației și conducerea acesteia, precum și alte aspecte mai generale, de valoare și etică a afacerilor – vezi Fig. 2.1. Definirea misiunii și obiectivelor organizației.
Fig. 2.1. Definirea misiunii și obiectivelor organizației
(Lynch, R., 2002)
Analizând reperele de mai sus, pot fi relevate următoarele condiționări:
părțile interesate – stakeholders – sunt persoanele sau grupurile de persoane care au un interes în organizație și astfel ar putea dori să aibă un cuvânt de spus în definirea și formularea misiunii și obiectivelor acesteia. Categoriile de stakeholders și așteptările lor (primare și secundare) sunt:
proprietarii – care pretind rentabilitate financiară și valoare adăugată;
angajații – care așteaptă remunerare și satisfacția muncii, instruire profesională;
clienții – ale căror interese acoperă gama ofertă de bunuri / servicii și calitate;
creditorii – preocupați de solvabilitate și rambursarea la timp a datoriilor;
furnizorii – care urmăresc achitarea facturilor și relații de lungă durată;
societatea – care pretinde și așteaptă respectarea legilor și competitivitate crescândă, de natură a conduce la dezvoltare durabilă;
cultura organizațională – va influența și va fi reflectată în misiunea și obiectivele organizației; ea se va reflecta în subiecte precum: atitudinea față de risc; abilitatea de a întreprinde schimbări;
conducerea – liderii pot avea o influență profundă, fiind deosebit de importanți în propulsarea organizației; metoda analitică a potrivirii perfecte între directorul executiv, managerii de vârf / mijloc și strategiile alese este considerată adeseori drept cea mai potrivită;
etica organizațională – ariile ce pot fi explorate în context vizează: profunzimea aspectelor etice; costul aspectelor etice și destinația responsabilității. Din această perspectivă, etica organizațională apare ca particularizare a eticii afacerilor – ce este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă la comportamentul agenților economici, al angajaților, patronilor și managerilor; ea înglobează un sistem de norme de conduită a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale și sociale a ceea ce este bine și rău în relațiile dintre oameni, dintre indivizi și firme, dintre firme și societate.
În concluzie, obiectivele reprezintă rezultate specifice pe care o organizație caută să le atingă în urmărirea misiunii sale fundamentale. Ele sunt esențiale pentru succesul organizațional întrucât stabilesc direcția de evoluție a firmei, ajută la evaluarea performanțelor, generează sinergie, relevă priorități, focusesză coordonarea, oferă fundamentul unor activități de planificare, organizare, motivare și control eficace. Obiectivele trebuie să fie stimulatoare, măsurabile, consistente, rezonabile și clare. Într-o firmă multidimensională, obiectivele vor trebui să fie stabilite atât pentru nivelul global al acesteia, cât și pentru fiecare divizie (unitate de afaceri strategică) în parte.
opțiunile strategice – se referă la o paletă largă de modalități de realizare a obiectivelor strategice care afectează o parte considerabilă a activităților firmei și din cadrul cărora va fi selecționată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai rațională cale de realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizării, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activităților, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.).
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația de a combina mai multe opțiuni strategice, apelându-se, din ce în ce mai frecvent la utilizarea matricilor pentru facilitarea alegerii opțiunii optime – mai ales în condițiile în care vorbim despre mai multe niveluri de aplicare a strategiei și tipuri de strategii aplicabile în funcție de multitudinea contextelor în care acestea trebuie asumate: strategia globală a firmei / strategia corporatistă; strategia de afaceri / strategiile unităților de afaceri strategice; strategiile funcționale.
Cu privire la fiecare dintre aceste niveluri strategice și tipurile de strategii specifice se va reveni în cadrul capitolelor următoare, în acest cadru introducând doar una dintre abordările ce au în vedere tipologia strategiilor de firmă – vezi Tabelul 2.4.:
Tabelul 2.4. Tipologia strategiilor de firmă
resursele – de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esențială vizează fondurile de investiții prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opțiunilor strategice, iar aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei componente a strategiei are un puternic caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate.
termenele strategice – delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, prin ele precizându-se de regulă momentul declanșării, termenele intermediare care marchează momente semnificative în înfăptuirea obiectivelor strategice și momentul finalizării implementării strategiei. Fără fixarea unor termene strategia firmei este incompletă și va avea șanse reduse de a se dovedi eficace și eficientă.
avantajul competitiv – practica a demonstrat că strategiile de succes se fundamentează pe un avantaj competitiv susținut, iar “provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj competitiv”, adică de a realiza “produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților”. Din această definiție rezultă cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
Pe măsura adâncirii competiției globale, managerii vor fi tot mai mult “judecați” în funcție de abilitatea lor de a identifica, cultiva și exploata competențele distinctive care fac posibilă creșterea, astfel încât devine necesară chiar reconsiderarea noțiunii de firmă. Pe termen scurt, competitivitatea unei firme derivă din raportul preț/performanță înregistrat pentru produsele curente. Dar supraviețuitorii primului val al competiției globale, Vestul și Japonia deopotrivă au convers către standarde formidabile similare în privința produselor, costurilor și calității – obstacole minime în calea competiției continue dar tot mai puțin importante ca surse ale avantajului diferențial.
Pe termen lung, competitivitatea este dată de abilitatea de a construi, la costuri mai scăzute decât competitorii și mai rapid decât aceștia, competențele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie să se găsească în abilitatea managementului de a integra tehnologiile și abilitățile de producție în competențele care permit firmei să se adapteze rapid mediului în schimbare. Competențele distinctive se referă atât la armonizarea și integrarea diferitelor fluxuri de tehnologii, cât și la organizarea muncii și crearea de valoare. Ele nu se diminuează prin utilizare ci, dimpotrivă, spre deosebire de activele fizice, ce își pierd valoarea în timp, ele se întăresc pe măsura aderării la ele și aplicării lor.
sinergia – definește efectele care se așteaptă să fie obținute ca urmare a implementării raționale a strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor și acțiunilor strategice.
Practica managerială a evidențiat faptul că strategiile firmelor îmbracă o mare varietate tipologică – reflectată ca atare în literatura de specialitate – în funcție de constrângerile impuse, pe de o parte, de mediul extern în care acestea evoluează, precum și de caracteristicile firmelor în ceea ce privește dimensiunea, capacitățile de finanțare, de cercetare-dezvoltare, poziția deținută pe piață, pe de altă parte.
Între diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, însă, o linie de demarcație strictă, acestea oglindind frecvent diferite laturi interdependente; de aceea, oferim doar spre exemplificare o serie de factori ce determină clasificarea strategiilor, urmând să efectuăm o detaliere a subiectului în capitolul privind nivelurile strategice și tipurile de strategii: aspectele organizatorice, implicațiile esențiale, avantajul competitiv, scopurile urmărite, natura orientărilor pe piață sau natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei.
Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor, programelor și regulilor de către firmă. În esență:
politicile reprezintă liniile de ghidare care determină limitele de desfășurare a unei acțiuni; ele se ierarhizează pe mai multe niveluri după importanța lor și aria de cuprindere în organizație. Dintre acestea, „politicile strategice” sunt cele care sunt valabile pentru întreaga organizație și reprezintă un suport direct al strategiilor acesteia;
programele redau specificarea unei succesiuni de acțiuni necesare pentru realizarea unor obiective; ele explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizației, formând o ierarhie asemeni politicilor, și cea mai mare importanță deținând-o programele strategice;
regulile sunt moduri specifice și relativ rigide de abordare a unei anumite situații, datorită faptului că sunt permise doar puține abateri sau excepții în aplicare.
Și în ceea ce privește determinanții strategiei, abordările diferă în destul de mare măsură, în contextul prezent oprindu-ne doar asupra delimitării a două categorii majore de determinanți: cei endogeni și cei de natură contextuală – vezi Tabelul 2.5. Determinanții strategiei (se va reveni, cu detalii, în paginile următoare).
Tabelul 2.5. Determinanții strategiei
În legătură cu strategia se definesc următoarele stadii:
Formarea strategiei – care presupune: analiza mediului intern și extern al organizației; generarea de alternative; alegerea strategiei optime; detalierea analitică a procesului;
Implementarea strategiei – care vizează: măsuri organizaționale la nivel de ansamblu și individualizate; acțiuni de întreprins dictate de conținutul strategiilor;
Evaluarea strategiei – care urmărește: continuitatea evaluărilor; luarea de decizii de corecție; obținerea de performanțe.
Aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei. În acest context, rolul strategiilor de firmă poate fi sumarizat astfel:
a. la nivel micro-economic:
formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează de regulă luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei, ceea ce se reflectă într-un grad de implicare constructivă a acestora sensibil mai intens și eficace;
prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, asigurându-se astfel salariaților – manageri și executanți – o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite;
strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică, prin aceasta diminuându-se pierderile potențiale concomitent cu ridicarea moralului personalului datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai ales a celor referitoare la aspectele majore ale activității;
prin prefigurarea viitorului firmei și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente, efectele cumulate ale acestora regăsindu-se în planul funcționalității și eficacității firmei;
facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive, centrată pe realizarea unor obiective globale și care, deși nepalpabilă și în mare măsură invizibilă deține un rol major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung;
fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în mediul contemporan – caracterizat prin complexitate și dinamism accentuate – în care firma este plasată, și aceasta datorită faptului că integrarea în mediul ambiant reprezintă una din problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată;
construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele în timp ale acesteia și care de regulă nu poate fi decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.
b. la nivel macroeconomic:
apelarea de către firme la strategii determină fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute, ceea ce are ca rezultat creșterea contribuției lor la bugetul național; sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze superioare ca volum pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale;
favorizarea dezvoltării unei activități economice la nivel teritorial și național: când firmele își fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, băncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în condițiile existenței unei strategii economice naționale se creează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore;
creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitului național și a celorlalți indicatori macroeconomici, cu urmări directe asupra îmbunătățirii potențialului economic al țării, avantajului său competitiv pe piața mondială și nivelului de trai al populației.
2.3. Relația management strategic – strategie
Orice privire lapidară asupra literaturii de management a ultimelor două decenii relevă omniprezența “managementului strategic” și a “strategiei”. Deși cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratați ca atare; dar managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu, pe când strategia este principala sa direcție de cercetare. Pe de altă parte, în mod curent, prin management strategic se are în vedere întregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul managerial indispensabil în operaționalizarea procesului de management strategic.
Managementul strategic “reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență și acțiune, pentru a împiedeca producerea situațiilor în care bunurile sau serviciile oferite de firmă, producția și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, neconcordante cronic cu schimbările produse; (…el…) are deci ca vocație esențială înfruntarea schimbărilor.”
Managementul strategic cumulează acțiunile de concepție, implementare și utilizare sistematică a unei strategii, având următoarele caracteristici de bază:
abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, în continuă corelație cu mediul său exterior, în continuă interdependență dinamică între potențialul și acțiunile proprii pe de o parte, și concurența, clienții, furnizorii, pe de altă parte;
atitudinea voluntaristă, anticipativă și proactivă a managerilor în ceea ce privește stabilirea obiectivelor și a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe baza unor analize, evaluări și prognoze ale evoluției principalilor factori de influență și sunt ținute la zi prin monitorizare sistematică;
concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor și alocării în acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane și informaționale) necesare;
acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung și transpunerii rapide în practică a acestora.
Înțelegerea locului ocupat de strategie ca și componentă a procesului de management strategic reclamă o abordare etapizată a acestuia, după cum se observă din Fig. 2.2. Relația management strategic – strategie.
Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic evidențiază modul în care sunt percepute fazele managementului strategic, scoțând în evidență câteva elemente esențiale, precum:
dimensiunea și conținutul procesului de planificare atât în timp, cât și ca deschidere;
modalitățile diferențiate de alocare a resurselor;
felul în care managementului strategic se raportează la influența mediului și la competiție;
evoluția către dimensiunea avantajului competitiv.
Indiferent de modul de structurare a conținutului procesului de management strategic, atât teoria, cât și practica acestuia au relevat următoarele trăsături definitorii:
dinamismul – rezultând din aceea că toate deciziile strategice sunt supuse reevaluărilor în funcție de semnalele receptate din partea factorilor mediului intern și extern al firmei;
caracterul iterativ – dat de faptul că stabilirea strategiilor, planurilor și politicilor reclamă frecvente reconsiderări, reluări, dezbateri și puneri de acord pentru a integra în decizii diferitele influențe ale mediului;
caracterul integrator și participativ – faptul că reușita acestui proces este condiționată de integrarea tuturor nivelurilor manageriale și de execuție în conceptualizarea și aplicarea strategiilor;
faptul că în practică delimitările între faze sunt mult mai difuze, tocmai datorită trăsăturilor anterior prezentate.
Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic
(Dumitrescu, M., 2002)
După cum rezultă din cele de mai sus, managementul strategic se desfășoară în cadrul contextului general oferit de misiunea firmei, și o sarcină fundamentală a sa este tocmai aceea de a se asigura că misiunea este corect definită și relevantă pentru scopul fundamental al firmei în cadrul mediului său în permanentă schimbare; dar managementul strategic este preocupat atât de scopuri cât și de mijloace: în ceea ce privește scopul, el formulează o imagine/viziune asupra modului în care firma va arăta în viitor, iar în ceea ce privește mijloacele, el arată cum se așteaptă ca acea imagine/viziune să devină realitate.
Managementul strategic este deci un management vizionar, preocupat de crearea și conceptualizarea ideilor privind evoluția firmei. Dar, el trebuie să fie translatat într-un management empiric, care să decidă cum se va ajunge practic acolo. Managementul strategic creează o perspectivă pe care oamenii o pot împărtăși și care le ghidează gândirea și acțiunea. Concentrarea se va face pe identificarea misiunii și obiectivelor firmei, dar atenția va fi îndreptată, de asemeni, și asupra resurselor necesare asigurării succesului. Trebuie reținut în acest context faptul că strategia este mijlocul creării de valoare. Managerii care gândesc strategic vor avea o viziune pe termen lung în ce privește drumul pe care pășesc. Dar ei trebuie să fie conștienți că sunt responsabili în primul rând de planificarea modului alocării resurselor în direcția profitării de pe urma oportunităților ce contribuie la implementarea strategiei și mai apoi de conducerea acestor oportunități în moduri care să contribuie substanțial la adăugarea de valoare rezultatelor obținute de firmă.
Întrebări recapitulative:
Care sunt componentele strategiei?
Misiunea și obiectivele firmei – concepte și formulare?
Ce reprezintă categoria de stakeholders și care este rolul diferiților reprezentați ai acestora în definirea strategiei firmei?
Care este rolul strategiilor de firmă la nivel micro și macro economic?
Conturați dimensiunile relației dintre strategie și management strategic?
Teste de evaluare:
Specificarea unei succesiuni de acțiuni necesare pentru realizarea unor obiective dă conținutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.
Ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic; C. strategia organizației; D. planificarea strategiei.
Viziunea este imaginea viitorului, misiunea și obiectivele descriu rolul și sarcinile pe care organizația le adoptă, în funcție de situația curentă. A. adevărat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
Întreaga funcție managerială de determinare a direcției, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanță, conturare și elaborare a strategiei reprezintă: A. definirea strategiei firmei; B. alegerea strategică; C. procesul de management strategic al firmei; D. operaționalizarea strategiei.
Din definiția strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan prin care se stabilește un curs de acțiune pentru rezolvarea unei probleme; B. o manevră menită să asigure depășirea unui contraconcurent și obținerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabilește o suită de acțiuni adaptate unui anumit context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic.
Liniile de ghidare care determină limitele de desfășurare a unei acțiuni definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei; C. programele firmei; D. regulile firmei.
CAPITOLUL 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI
Obiective:
jalonarea cadrului de evoluție a firmei având în vedere identificarea și analiza factorilor și influențelor mediului intern;
definirea și identificarea componentelor și influențelor mediului intern, prisma: resurselor firmei, lanțului valorii, competențelor funcționale și culturii organizaționale
Rezumat:
Mediul intern al firmei este format din “totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total” sau, după cum apreciau Y. Allaire și M. Fîrșirotu, “întreaga organizație se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare și sincronizare”: structură, indivizi și cultură.
Analiza mediului intern al firmei trebuie să stabilească natura și structura resurselor de care dispune firma, să identifice punctele forte și cele slabe ale firmei, precum și să evalueze posibilitatea ca aceasta să urmeze strategia aleasă; de aceea, înțelegerea mediului intern este un prim pas necesar în formularea unei strategii și concretizarea sistemului strategiilor firmei.
Cuvinte cheie: resurse, competențe distinctive, capabilități, lanțul valorii, motoare strategice, competențe funcționale, cultură organizațională
După cum apreciau Y. Allaire și M. Fîrșirotu, “întreaga organizație se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare și sincronizare”: structură – respectiv toate caracteristicile formale și tangibile ale organizației: obiectivele oficiale și strategiile explicite, aspectele structurale și concrete, activele fizice și desfășurarea lor, politicile și regulile de funcționare, sistemul instalat în vederea guvernării strategice a resurselor umane, al controlului și urmăririi operațiunilor, relațiile ierarhice, formele explicite de conducere și de exercitare a puterii; indivizi – cadre și personal la toate nivelurile ierarhice; dotați cu diverse aptitudini, cunoștințe și abilități specifice, ei interpretează evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor care sunt rodul experienței lor în organizație; cultură – care înglobează tradițiile, valorile, credințele și cutumele proprii. Exercitând adesea o influență considerabilă asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor și actelor managerilor și personalului, cultura organizațională este “curentul invizibil care activează structurile și sistemele”. Aceste trei componente care dau conținut și identitate mediului intern al firmei sunt influențate și determinate de trei seturi de factori: societali / structurali, istorici și conjuncturali / contingenți – dimensiuni ce determină și justifică dificultatea abordărilor și deciziilor de natură strategică ale managementului firmei.
3.1. Analiza resurselor firmei
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sinteză un cadru conceptual de analiză distinct – studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creează avantaje competitive; această abordare a câștigat în popularitate în anii 1990, dar este la fel de valabilă și astăzi drept cadru de raportare în privința analizei mediului intern al firmei, plasând în prim planul surselor de avantaj competitiv durabil mai degrabă resursele unei firme, în dauna factorilor externi.
Conform teoriei firmei bazate pe resurse, performanța unei firme este asociată unei configurații a resurselor proprii a căror valoare se fixează prin comparație într-un context exterior. Această abordare pleacă de la 2 prezumții:
prezumția eterogenității resurselor (Penrose, 1959) – care presupune că o firmă operează cu o combinație proprie și singulară de resurse;
prezumția imobilității resurselor (Selznick, 1957) – care presupune că anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existentă este inelastică.
Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezintă sub forme tangibile (capital financiar, uman, fizic, organizațional) și intangibile (marcă, renume, conexiuni în lumea afacerilor, cultură organizațională). Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conținutul lor (financiare, umane, materiale, informaționale) sau după modul de utilizare funcțională în interiorul firmei (producție/operații, aprovizionare/desfacere/marketing, personal, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil). Elementele ce țin de cultura organizațională sunt analizate separat și li se acordă o atenția specială datorită impactului important asupra firmei.
Concret, tipurile de resurse de care dispune o firmă pot fi grupate în:
resurse financiare – cash, linii de credit, capacitatea de plată, atractivitatea acțiunilor;
resurse fizice – construcții, echipamente, materii prime, materiale;
resurse umane – manageri, specialiști, executanți;
resurse organizaționale – sistemul informațional, controlul calității, proceduri folosite, perfecționarea personalului;
resurse tehnologice – loialitatea consumatorilor, reputația, reacția rapidă la schimbările pieței.
Premisa de bază a teoriei firmei bazate pe resurse este că mixul, tipul, cantitatea și natura resurselor interne ale unei firme ar trebui să fie considerate prioritare în conceperea și dezvoltarea strategiilor firmei care să aibă drept rezultat obținerea și menținerea avantajului competitiv durabil. Managementul strategic în concordanță cu teoria sus amintită implică dezvoltarea și exploatarea resurselor și capabilităților unice ale firmei și continua întreținere și dezvoltare a acestor resurse.
Capabilitatea strategică este posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-și crea o poziția privilegiată față de concurenți. Principial, ea presupune existența unor resurse și posibilitatea valorificării organizaționale a acestora. Aceleași resurse, pe care le are la dispoziție la un moment dat fiecare organizație, pot fi combinate într-o infinitate de moduri care pot să asigure organizației un succes sau un dezastru. Realmente important pentru o organizație este ceea ce știe să realizeze ca produs, bun sau serviciu, adică modul în care combină resursele de care dispune pentru a crea valoare. Această cunoaștere a modului de transformare a resurselor în produse și particularitățile sale definesc competențele organizației.
Atât competențele, cât și capabilitatea sunt asociate organizației: competența ar reprezenta partea “teoretică”, iar capabilitatea partea “practică”, necesare în egală măsură pentru realizarea unui proces creator de valoare. În principiu, se presupune că apariția capabilității strategice implică existența unor competențe organizaționale ca premisă a urmăririi cu succes a unei strategii.
În funcție de calitatea competențelor, firma se poate afla într-una din următoarele poziții în comparație cu firmele concurente:
avantaj competițional – când posedă competențe distinctive, adică are știința necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr relativ mic de firme concurente;
paritate competițională – când posedă competențe comune, adică are știința necesară realizării unui produs la fel ca și majoritatea firmelor concurente;
dezavantaj competițional – când posedă competențe ce nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanțelor tehnice medii și/sau la nivelul performanțelor economice medii ale majorității organizațiilor concurente.
Acele elemente – puncte forte ale unei firme – care nu pot fi ușor imitate sau duplicate de către competitori sunt numite competențe distinctive, iar construirea avantajului competitiv implică tocmai valorificarea acestor competențe distinctive. Strategiile asumate vor urmări astfel îmbunătățirea situației în privința punctelor slabe ale firmei, transformarea acestora în puncte forte sau chiar în competențe distinctive.
Competențele distinctive au ca sursă principală experiența colectivă în producerea și marketingul unui anumit produs. La această sursă principală se adaugă competențele indivizilor din organizație, modul în care acestea sunt puse în valoare și modul în care este coordonat efortul comun. Pentru ca aceste competențe să genereze profituri durabile și o poziție solidă pe piață, firma trebuie să asigure suportul financiar, productiv și comercial, adică resursele generatoare de valoare și cadrul organizațional de utilizare a acestora. Dacă organizația nu este aptă să-și exploateze diferitele sale resurse, atunci faptul echivalează cu lipsa acestor resurse.
Pentru a analiza mai eficient atributele organizației – resurse, competențe sau capabilități – se poate utiliza o evaluare axată pe 4 caracteristici – valoare, raritate, inimitabilitate, valorificare de către organizație – ce formează un cadru de analiză etichetat cu inițialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991, 2003). Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menționate:
este competența (resursa) valoroasă? – în măsura în care generează un profit suplimentar: creștere a venitului și/sau scădere a costului, în comparație cu situația în care ar lipsi acea competență;
este competența (resursa) rară? – dacă este caracteristică unui număr restrâns de organizații, în mod ideal uneia singură; raritatea face cu atât mai valoroasă resursa în cauză;
este competența resursa inimitabilă? – dacă reproducerea ei de către un concurent este dificilă sau, în mod ideal, imposibilă. Competențele distinctive exploatate de o firmă pot să-i confere acesteia un avantaj competițional îndelungat datorită faptului că sunt dificil de imitat de către competitori; aceștia au însă tendința de a urma strategii similare cu a celui ce-și impune un avantaj, în scopul anulării acestuia și obținerii unor performanțe economice comparabile. Imitarea strategică, ca practică prin care se încearcă reproducerea unor competențe distinctive este dificil de urmat, din următoarele motive (Barney, 1997):
imposibilitatea creării condițiilor istorice ce au conferit un avantaj strategic unei firme (de exemplu, un contract guvernamental exclusiv);
dificultatea în cunoașterea și stăpânirea competențelor distinctive legate de anumite procese sau produse ce au un regim secret și sunt protejate printr-un brevet;
dificultatea imitării unui fenomen psiho-social în urma căruia rezultă o echipă sau un management de o calitate superioară; imposibilitatea determinării exacte a elementelor care au cauzat crearea unui avantaj competițional.
este competența (resursa) exploatată de către firmă printr-o organizare corespunzătoare? – dacă organizația are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizează și valorizează corespunzător competența respectivă.
Teoria firmei bazate pe resurse susține că este avantajos pentru o firmă să urmeze o strategie care nu mai este aplicată de către nici o altă firmă concurentă, iar când alte firme nu vor fi capabile să o imite, atunci firma se va afla în situația deținerii avantajului competitiv durabil. Pentru ca o resursă să fie valoroasă, ea va trebui să fie rară, greu de imitat sau greu de substituit – caracteristici considerate a fi de natură să permită unei firme implementarea unor strategii capabile să-i îmbunătățească atât eficacitatea cât și eficiența, conducând-o spre un avantaj competitiv durabil.
În contextul analizei resurselor unei firme, J. Kay a identificat drept principale resurse determinante ale strategiei arhitectura, reputația și capacitatea de inovare, oferind în acest cadru firmei o serie de modalități de diferențiere a resurselor de cele ale concurenților:
arhitectura – definește rețeaua de relații și contracte existente în interiorul și în afara firmei, având capacitatea de a crea cunoștințe și rutine, de a răspunde la schimbările de pe piață și de a face schimb de informații în interiorului firmei și între acesta și mediul extern; relațiile pe termen lung întreținute cu alte organizații pot determina beneficii strategice reale, pe care concurenții nu le pot imputa;
reputația – se referă în special la relații pe termen lung ale firmei, având nevoie de mult timp pentru a se consolida; ea permite firmei să comunice informații favorabile despre sine diferitelor categorii de stakeholders și, odată creată, oferă o reală individualitate, sursă de avantaj competitiv, pe care concurenții nu o pot imita;
capacitatea de inovare – structurile, procedurile și sistemele proprii fiecărei firme fac ca unele dintre acestea să inoveze mai ușor decât altele, obținând avantaj competitiv din aceasta; pericolul însă este ca aceasta sursă de avantaj competitiv să nu fie valorificată corespunzător de către firmă.
În concluzie, alocarea și utilizarea resurselor este o măsură relevantă a capabilităților strategice ale firmei, care reflectă abilitatea de reacție adecvată a acesteia la schimbările produse în mediul de acțiune, capacitatea managerială de alegere adecvată a direcțiilor de acțiune și potențialul de acțiune necesar realizării obiectivelor propuse.
3.2. Analiza lanțului valorii
Rolul fundamental al resurselor într-o firmă este acela de a adăuga valoare, în condițiile în care fiecare tip de organizație este nevoită să genereze o valoare pe termen lung pentru a supraviețui; în principiu, această valoare poate fi adăugată prin:
creșterea valorii ieșirilor livrate clienților – prin creșterea nivelului vânzărilor, ca urmare a creșterii volumului vânzărilor sau majorării prețului unitar;
reducerea costurilor intrărilor (cheltuieli privind salariile, capitalul, materiile prime) în firmă – prin eventuale investiții asumate concomitent cu urmărirea unei reduceri a costurilor.
Înțelegerea legăturii dintre competențele (resursele) organizației și poziția sa competițională are la bază cunoașterea modului în care activitățile organizației generează valoare adăugată, legătura fiind teoretizată în ceea ce se numește analiza lanțului valorii.
Potrivit autorilor Y. Allaire și M. Fârșirotu motoarele sau pârghiile creării de valoare economică de care dispun conducătorii strategici ai firmei pot fi grupate în:
motoare strategice
stabilirea unei configurații optime, competitive și flexibile a costurilor;
îmbunătățirea poziționării competitive pe piață a firmei sau a unităților sale strategice;
dezvoltarea și exploatarea eficientă a tuturor activelor tangibile și intangibile ale firmei;
înființarea uneia sau mai multor organizații dotate cu sistemele de administrare, valorile și cultura necesare unei înalte performanțe economice în domeniile respective;
protejarea resurselor strategice ale firmei;
diminuarea vulnerabilității și a incertitudinii ce afectează destinul firmei.
motoare financiare
vizarea unei structuri de capital optime, inclusiv printr-o politică de dividende și de răscumpărare a acțiunilor;
alocarea resurselor financiare unităților / diviziilor conform perspectivelor lor de a obține un randament superior costului capitalului;
minimizarea costului fondurilor obținute, grație unor instrumente de finanțare inovatoare;
minimizarea ratei efective a impozitului.
motoare corporative
punerea în funcțiune a unui sistem de conducere care stimulează unitățile operaționale să realizeze o performanță economică ridicată;
asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrângere;
menținerea bunei reputații a firmei;
optimizarea costurilor sediului social.
Lanțul valorii este cel care leagă valoarea activităților unei firme cu părțile sale funcționale principale, încercând să facă apoi o evaluare a contribuțiilor pe care parte le aduce la valoarea adăugată totală a firmei.
Cel mai cunoscut model de lanț al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul că înțelegerea avantajelor competiționale începe cu identificarea activităților creatoare de valoare. Conform modelului propus de Porter, activitățile unei organizații sunt împărțite în două mari categorii:
activități primare – grupate în 5 arii principale:
logistica operațiunilor interne – activitatea de recepție a materiiilor prime / materialelor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impusă de exploatare, gestiunea și distribuirea intrărilor pentru producție;
exploatarea / producția / operațiile – activitățile de transformare a intrărilor într-un produs final;
logistica operațiunilor externe – activitatea de colectare, stocare și distribuire a produsului final către consumatori;
marketingul și vânzările – generează mijloacele prin care consumatorul este înștiințat de existența produsului și prin care acesta și-l poate procura;
serviciile – îmbunătățirea sau menținerea valorii produsului prin reparații, instalare, pregătirea personalului utilizator, etc.
activități de susținere (suport) – sunt legate de prima categorie și se grupează în 4 arii principale:
aprovizionarea – procesul de achiziționare a resurselor pentru activitățile primare, departamentul responsabil de acest proces urmărind obținerea unor prețuri cât mai mici și a unei calități cât mai ridicate pentru intrările din firmă;
dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursă particulară; acest domeniu al noilor produse va cuprinde tehnologia existentă, precum și instruirea și cunoștințele care vor permite firmei să rămână eficientă;
managementul resurselor umane – recrutarea, pregătirea, antrenarea și motivarea personalului organizației;
infrastructura firmei – sistemele de planificare, finanțare, control al calității, ca și în elementele de cultură organizațională.
Analiza lanțului valorii recunoaște că avantajele competiționale apar ca urmare a calității legăturilor dintre activitățile menționate și a modului în care se utilizează resursele – vezi Fig. 3.1. Analiza lanțului valorii.
Fig. 3.1. Analiza lanțului valorii
(M. Porter, 1995)
Analiza propriu-zisă a lanțului valorii din cadrul unei firme constă în principal din următoarele etape:
dezagregarea procesului organizației în activități generatoare de valoare, adăugându-se și activitățile de aprovizionare și distribuție;
identificarea acelor activități critice care sunt la baza poziției competiționale și care pot asigura succesul;
identificarea intermediarilor din aval și din amonte și a modului în care aceștia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
identificarea acelor factori determinanți, în costul și valoarea produsului, care conferă avantaje competiționale;
identificarea acelor legături între activitățile primare și cele de susținere care generează avantaje competiționale, insistându-se pe cele care prezintă interes din punct de vedere al competențelor existente și al valorii adăugate;
optimizarea legăturilor dintre activitățile primare și a celor dintre activitățile primare și cele de susținere;
optimizarea relațiilor cu verigile externe generatoare de valoare în același sistem, procesul implicând inclusiv aranjamente de colaborare.
Analiza mediului intern pe baza lanțului valorii ridică totuși o problemă: aceea că lanțul valorii a fost conceput ca instrument al analizei strategice pentru a explora legăturile și ariile de activitate generatoare de valoare adăugată existente în firmă; dar strategia firmei ar putea impune o schimbare care să se repercuteze în afara structurii existente, iar lanțul valorii nu oferă mijloacele necesare pentru realizarea unei asemenea schimbări. Un rol important va reveni în context sistemului valorii propus de același M. Porter, sistem care cuprinde lanțurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor și clienților.
3.3. Analiza competențelor funcționale
Poate că cel mai simplu mod de a începe analiza mediului intern al firmei în vederea identificării punctelor forte și a celor slabe din cadrul firmei este prin examinarea atentă a ariilor sale funcționale tradiționale. Resursele și capabilitățile funcționale includ nu numai activele financiare, fizice și de resurse umane din fiecare domeniu / compartiment al firmei, ci și abilitatea salariaților acestora de a formula și implementa obiectivele, strategiile și politicile funcționale necesare. Aceste resurse și capabilități includ cunoașterea conceptelor analitice și a tehnicilor procedurale specifice, cât și abilitatea salariaților de a le utiliza eficace; dacă sunt gestionate corespunzător, ele servesc ca puncte forte în derularea de activități creatoare de valoare adăugată și sunt capabile să susțină deciziile strategice.
Competențele funcționale definesc știința utilizării resurselor într-un mod specific funcțiunilor organizației: producție, comercial (marketing), cercetare-dezvoltare, personal, financiar; la cele cinci funcțiuni se va adăuga analiza competențelor legate de sistemul informațional al organizației. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcționale ce ar putea crea avantaje competiționale pe termen lung și modul în care acestea pot fi corelate pentru obținerea unui efect sinergic:
producție (operații) – procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale (bunuri sau servicii). Competențele principale sunt asociate cu următoarele atribute ale procesului de producție:
amplasarea geografică – modul de repartizare în spațiul geografic a facilităților de producție; se urmărește o optimizare a distanțelor față de furnizori și consumatori, cu obținerea unor avantaje legate de distribuție, publicitate, costuri și alte aspecte de natură socio-culturală;
capacitatea de producție – implică stabilirea cantității de produse ce urmează a fi realizată , în funcție de aceasta urmând a se găsi structura optimă a dotării cu echipamente, construcții, etc.;
calitatea producției – face referire la capacitatea de a asigura constant produsele cu caracteristicile dorite de consumator, ceea ce necesită determinarea nivelului de calitate dorit de consumator, menținerea acestui nivel pentru toate produsele realizate și ameliorarea continuă a nivelului inițial de calitate;
costurile de producție – fac referire la cheltuielile înregistrate pentru realizarea producției; în final se urmărește obținerea unui cost cât mai mic pentru o calitate dată, astfel încât prețul la care se va vinde produsul să asigure o rentabilitate economică convenabilă;
stocurile – reprezintă cantitățile fizice de materiale, materii prime, componente, produse finite sau produse aflate în curs de realizare. Tendința în domeniu este de a realiza exact cât și când se cere pe piață, astfel încât nivelul stocurilor să fie minim, în mod ideal: “stocuri zero”;
termenele de realizare – reprezintă condiția temporală legată de satisfacerea necesității consumatorului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat la momentul convenit cu consumatorul potențial sau trebuie realizat astfel încât să fie disponibil când apare nevoia acestuia.
marketing – cuprinde totalitatea activităților prin care se definește, anticipează, creează și satisface nevoia de produse a consumatorului. Importanța sa derivă din faptul că reprezintă funcția prin care se asigură contactul cu piața și cu concurența. Competențele principale sunt legate de următoarele aspecte:
poziționarea pe piață – implică cunoașterea consumatorului în termeni exprimați prin poziția geografică, produs și procentul de piață deținut. Prin cercetări de marketing se practică studiul segmentării pieței, în ideea de a găsi tipurile de consumatori care se potrivesc produselor existente sau de a concepe produse cu caracteristici care să asigure satisfacerea cerințelor anumitor tipuri de consumatori;
definirea mixului de marketing – apare ca o combinație specifică a variabilelor produs, preț, promovare, distribuție, pentru a influența în sensul dorit cererea pe piață. Fiecare variabilă se cere analizată prin prisma factorilor ce o pot influența:
produsul – calitate, opțiuni, caracteristici, stil, marcă, ambalaj, tipo-dimensiuni, service, garanție, retururi;
distribuția – canale, amplasare, stocuri, transport, acoperire;
promovarea – reclamă, publicitate, promovarea vânzărilor, vânzare;
prețul – preț de listă/catalog, rabat, termen de plată, forme de creditare, bonificații.
identificarea poziției produsului – în “ciclul de viață al produsului”: estimarea relației dintre volumul desfacerilor sau volumul profitului și timpul ce a trecut de la lansarea sa. Conceptul permite adaptarea mixului de marketing al unui produs la vârsta sa.
cercetare-dezvoltare – cuprinde o gamă largă de activități menite să creeze sau să îmbunătățească produse și tehnologii, cele mai semnificative fiind:
selecția produsului și tehnologiei – necesită determinarea unui ansamblu de elemente constituite într-un sistem (amplasare facilități, alegere echipamente, alegere tehnologie, încadrarea forței de muncă), interconectat cu elementele celorlalte funcții. Alegerea între soluția utilizării intensive a capitalului și cea a forței de muncă este fundamentală;
proiectarea – conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, metodelor de muncă și a sistemelor de control. Activitatea cere o înaltă creativitate și este determinantă pentru obținerea avantajelor competiționale în industriile creatoare de bunuri; resursele financiare și umane implicate sunt în continuă creștere, iar riscurile unui eșec sunt accentuate de fluiditatea pieței. Cum ciclul de viață al produselor este tot mai scurt și capacitatea de imitație a concurenților tot mai mare, perioada de recuperare a cheltuielilor investițională ce trebuie avută în vedere în momentul proiectării are și ea tendințe de scădere;
momentul de înlocuire a unei tehnologii – impune o alegere dificilă pentru că trebuie să optimizeze, în principal, transferul de resurse de pa tehnologia matură la cea nouă: o întârziere a înlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ cu ale concurenților ce au făcut deja înlocuirea, în timp ce o înlocuire prematură obligă la sacrificarea unor resurse, ceea ce se cheamă “canibalizarea” vechilor produse, în condiții de risc deosebite datorate concurenței dure pentru diminuarea costurilor;
controlul – reprezintă o activitate continuă, concepută în ideea asigurării la “ieșirea” procesului a produselor cu caracteristicile dorite;
personal – din punct de vedere strategic se cer analizate competențele asociate următoarelor aspecte principale:
proiectarea postului – descrierea sarcinilor, responsabilităților și autorității atribuite unui membru al organizației, în timp ce analiza postului este procedura de colectare a informațiilor prin care se definește în termeni cantitativi și calitativi postul respectiv. Conceperea postului vizează obținerea unor performanțe economice la nivelul organizației, corelată cu oferirea unei satisfacții în muncă celui ce lucrează;
recrutarea și selectarea personalului – înseamnă asigurarea resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate; persoana potrivită va reduce cheltuielile de formare și va mări eficiența firmei;
mentenanța resurselor umane – reprezintă un proces prin care se păstrează capacitatea unei persoane de a satisface condițiile postului ce i s-a atribuit; cum natura postului se modifică în timp, rezultă că procesul menționat trebuie să aibă un caracter permanent, chiar dacă anumite elemente prezintă discontinuitate.
finanțe – esența funcției financiare este să colecteze, să utilizeze și să controleze resursele bănești ale firmei. Competențele importante în acest caz sunt asociate cu elementele esențiale ale funcției:
colectarea resurselor financiare – implică atât generarea pe plan intern a acestor resurse, cât și atragerea lor din exterior prin multiple procedee (împrumut direct sau obligatar);
utilizarea resurselor financiare – reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Pentru existența unei organizații sunt necesare, în faza inițială, resursele umane și financiare; acestea din urmă se preschimbă prin investiții în mijloace fixe și mijloace circulante necesare procesului de producție;
controlul resurselor financiare – se face prin intermediul contabilității, care înregistrează toate operațiile economice sub formă valorică și reflectă gestionarea capitalului unei organizații. Analiza financiară se bazează pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter obiectiv mai pronunțat decât cele utilizate în cazul celorlalte funcții și a unui bogat pachet de informații exprimate financiar;
sistem informațional – analiza competențelor aferente acestei noi funcții se îndreaptă asupra următoarelor elemente:
focalizarea atenției managerilor – asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului firmei;
calitatea informației – înseamnă acuratețe, cost scăzut și furnizarea la momentul și la locul dorite;
flexibilitatea – în abordarea modificărilor ce apar în mediul intern și extern permite evitarea situațiilor de criză.
Managementul fiecărei funcțiuni a firmei reprezintă un domeniu distinct al teoriei și practicii manageriale; din punctul de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcționale ce ar putea genera avantaje competiționale pe termen lung și modul în care aceste pot fi corelate pentru obținerea sinergiei.
3.4. Analiza culturii organizaționale
De ce cultura organizațională? Termenul cultură își are aparent originea în latinescul “cultura” – venerare sau cult: membrii unui cult cred în modalități specifice de a face lucrurile, și de aici dezvoltă o cultură care promovează aceste credințe. Ea înglobează o serie de cunoștințe dobândite în timp, pe care oamenii le utilizează pentru a interpreta experiențele sau trăirile proprii și pentru a genera comportamentul social.
În ceea ce privește firma, aceasta este mai mult decât un grup de produse și/sau servicii, ea este o societate umană, calitate în care cultivă forme specifice de cultură, “culturi ale firmelor”, ce se constituie tot mai mult în catalizatori importanți ai performanțelor și surse ale avantajelor competitive strategice. În acest context se cuvine a fi menționat faptul că apariția (în deceniul al șaptelea al secolului trecut), a preocupărilor legate de cultura organizațională a fost determinată de două aspecte majore: (1) performanțele firmelor nipone – explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică; (2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste și rigide – devenite anacronice și inadecvate într-o economie a serviciilor, post-industrială.
În condițiile în care societatea – în ansamblul său, cât și în formele sale specifice de manifestare (și aici ne referim cu precădere la firme) – se află într-un profund proces de tranziție spre un “nou tip de economie, economia cunoașterii care, deplasând sursele puterii sociale de la violență și bogăție la persuasiune și inteligență, imprimă tot mai puternic efectelor obținute un caracter uman”, cultura organizațională poate fi cea care să “facă diferența” în ceea ce privește rezultatele firmei, căci “realitatea ne sugerează că este mult mai dificil să imităm cultura și modul de operare al firmei decât tehnologia, strategia sau chiar produsele și serviciile ei. Acesta este și motivul pentru care capacitățile culturale și organizatorice devin, într-o măsură din ce în ce mai mare, surse importante ale succesului organizației”; sau, altfel spus, “cultura organizațională influențează în mod determinant eficacitatea întreprinderii, pentru că are în vedere nu numai resursele ca atare ci și capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse în vederea asigurării unui avantaj competițional pe piață.”
Cultura organizațională însumează un set de valori, convingeri, aspirații, prezumții și norme împărtășite de toți membrii organizației; acest tipar sau model cultural le oferă membrilor organizației sensul existenței și le determină regulile de comportament în cadrul organizației și față de terți, reprezentând “stilul de viață” specific acesteia. Între factorii care contribuie la conturarea și consolidarea culturii organizaționale putem aminti: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii și salariații firmei, mărimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologică, situația economică, faza ciclului de viață în care se găsește firma, scopul și obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic și cel juridico-instituțional, cultura națională, etc.
Formele de manifestare a culturii organizaționale sunt deosebit de diverse, dar ele nu trebuie privite separat, ci ca un sistem – construit pe mai multe niveluri care comunică între ele și cu alte sisteme culturale cu care intră în contact:
un prim nivel integrează practicile culturale:
simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul în care ea este amenajată, etc.) – ce reprezintă o cale relativ ușoară de cunoaștere și de apropiere de cultura unei firme, servind în același timp la exprimarea unor anumite concepții și la promovarea anumitor valori și comportamente în cadrul firmei;
normele de comportament – formale (implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, descrierile posturilor, etc.) și informale (care, fără a fi înscrise în vreun document, stabilesc modul de abordare și comportare în situații ce prezintă importanță ridicată pentru salariați: modul integrării noilor angajați, al ținerii ședințelor sau primirii vizitatorilor, relațiile dintre șefi și subalterni, etc.);
ritualurile și ceremoniile – care pun uneori o amprentă aparte asupra specificității culturii, reprezentând acțiuni planificate, cu un conținut dramatic, prin care se dă expresie anumitor valori organizaționale (obiceiul petrecerii împreună a diferitelor sărbători, al aniversărilor firmei, ceremonialuri prilejuite de momente cruciale din viața individului, etc.);
un al doilea nivel, mai profund, reunește valorile culturale, a căror sferă cuprinde două tipuri de elemente:
valorile fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei;
valorile practice – ce reprezintă soluții comune la probleme esențiale și care determină comportamentul social.
Înțelegerea setului de simboluri – mituri, ideologii și valori – pe care îl reprezintă, de fapt, cultura, sugerează și impune un set de “direcții călăuzitoare” pentru membrii grupului respectiv, direcții care – privite în totalitatea interrelațiilor dintre ele – determină soluțiile pentru diferitele probleme ce apar în viața grupului. Cultura este, deci, importantă pentru organizație pentru că indivizii care o compun acționează pe baza valorilor împărtășite de ei, valori ce cumulează componentele națională, socială, organizațională, profesională, individuală și care se concretizează în comportamentul lor în cadrul organizației sau legat de aceasta.
În lucrarea International Business, autorii – B.J. Punnett și D.A. Ricks – avansează un astfel de model al influenței factorilor naționali și culturali asupra valorilor și comportamentului individului în societate, model ilustrat în Fig. 3.2. Influența culturii asupra comportamentului în organizație.
Fig. 3.2. Influența culturii asupra comportamentului în organizație
În urma analizei modelului se constată că relațiile dintre cultură și organizație sunt determinate de:
variabilele naționale – ce reprezintă factorii cei mai concreți și observabili care determină distincția dintre națiuni (legislația, condițiile economice, ideologia, etc.);
variabilele societale – care pot fi împărtășite de oameni aparținând mai multor națiuni, sau invers, o serie de grupuri sociale pot exista în cadrul unei națiuni ce nu împărtășește toate variabilele societale;
cultura societală și cea națională – care, luate împreună, servesc la dezvoltarea unui anumit set de valori tipic pentru populația unei națiuni;
cultura profesională – respectiv a grupului din care face parte persoana din punct de vedere profesional;
cultura organizațională – creată prin mijloace de tipul sistemelor de recompensare, organizării muncii, leadership-ului, etc.;
valorile individuale – ce sunt rezultatul interacțiunilor dintre cultura societală și cea națională, cultura organizațională și cea profesională;
comportamentul – ca efect al acțiunii concomitente, conștiente și inconștiente a varietății forțelor ce intervin.
Așa cum fiecare individ dispune de o serie de trăsături relativ permanente și stabile care-i definesc personalitatea și îi determină modul de a gândi și acționa, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindită în cultura lor organizațională, care îi exprimă prejudecățile, normele, valorile, activitățile și obiectivele și care guvernează comportamentul membrilor lor, spunându-le acestora cum vor fi făcute lucrurile și ce este important pentru ele.
În principiu, toate firmele au o cultură specifică, formată dintr-un amalgam de elemente și comportamente conștiente și/sau inconștiente, de relații și atitudini interumane conturate în decursul anilor, care influențează direct funcționarea și performanțele organizației, dar acest mod particular de viață nu este vizibil decât: (1) în cazul în care el este comparat cu “stilul” altor organizații, (2) atunci când intervin schimbări în cadrul lui, sau (3) în cazul culturilor foarte personale, ce generează un impact puternic asupra angajaților în sensul împărtășirii scopului și realizării obiectivelor propuse.
“Măsurarea” culturii organizaționale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum: inițiativa individuală, direcția (gradul în care organizația dezvoltă obiective clare și performanța așteptată), integrarea și coordonarea, controlul, gradul identificării personale cu organizația, sistemul de recompense, toleranța față de conflicte, modelele de comunicare formală și informală, etc.
O cultură organizațională puternică joacă un rol integrativ deosebit, asigurând angajaților o protecție corespunzătoare față de amenințările mediului și obținerea mai ușor și mai rapid a adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelor majore și asigurarea concilierii intereselor tuturor părților implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin măsurarea “climatului” organizației, respectiv a modului în care sunt îndeplinite așteptările oamenilor în privința a ceea ce ar trebui să însemne munca în cadrul firmei, culegându-se date privind lipsa motivării și cauzele sale și acționându-se asupra depășirii acestor limite.
Asemeni personalității unui individ – permanentă și stabilă, cultura organizațională este, la rândul ei, relativ de durată și relativ fixă. Deal și Kennedy (1982) au ajuns la concluzia că încercarea de schimbare a culturii organizaționale poate fi justificată numai în cazul apariției uneia dintre mutațiile următoare:
mediul (intern și extern al firmei) suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta;
industria în care firma își desfășoară activitatea este una intens concurențială, caracterizată prin schimbare rapidă și adesea turbulentă;
firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanțele acesteia au înregistrat un declin susținut.
Procesul schimbării culturii organizaționale este unul foarte greu și însoțit adesea de o serie de “capcane ” dificil de evitat; de aceea, autorii citați propun un set de linii directoare pentru cei implicați:
urmărirea consensului grupului – care va avea o influență importantă asupra acceptării schimbării – și crearea adeziunii în favoarea schimbării din partea diferitelor rețele și grupuri;
construirea încrederii în procesul de comunicare și asigurarea participării în modul de rezolvare a problemelor;
tratarea schimbărilor ca oportunități ce pot avea ca efect crearea de competențe noi pentru firmă și se pot constitui în agenți ai dezvoltării individuale pentru salariați;
acordarea unui timp suficient de acomodare, pentru ca noul tip de comportament cerut de noua cultură să devină normă comportamentală;
încurajarea oamenilor în direcția însușirii noilor abordări, a noilor norme și a noilor modele comportamentale, a noului sistem al culturii organizaționale.
Întrebări recapitulative:
Ce sunt capabilitățile strategice versus competențele organizației?
Care sunt motoarele sau pârghiile creării de valoare economică pentru o firmă?
Categoriile de activități care definesc lanțul valorii în concepția lui M. Porter?
Competențele funcționale ale firmei?
Niveluri și forme de manifestare ale culturii organizaționale?
Teste de evaluare:
Încercarea de schimbare a culturii organizaționale nu poate fi justificată în următoarea situație: A. mediul firmei suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta; B. industria în care firma își desfășoară activitatea este una intens concurențială, caracterizată prin schimbare rapidă și adesea turbulentă; C. firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanțele acesteia au înregistrat un declin susținut; D. firma își consolidează poziție de lider pe piață.
Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numără: A. îmbunătățirea poziționării competitive pe piață a firmei sau a unităților sale strategice; B. dezvoltarea și exploatarea eficientă a tuturor activelor tangibile și intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilității și a incertitudinii ce afectează destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unităților / diviziilor conform perspectivelor lor de a obține un randament superior costului capitalului.
Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a. simbolurile; b. valorile fundamentale; c. normele comportamentale; d. valorile practice; e. ritualurile și ceremoniile; f. miturile; g. ideologiile.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. b, d; C. a, c, e; D. c, d, e.
Teste de autoevaluare:
Analiza competențelor funcționale evaluează următoarele atribute: a. metodologic; b. producție; c. marketing; d. cercetare-dezvoltare; e. decizional; f. personal; g. control; h. finanțe; i. sistem informațional.
A. a, c, d, g, h; B. b, c, d, f, h, i; C. b, c, d, f, h; D. a, e, g, i
Potrivit modelului lanțului valorii propus de Porter, în categoria activităților primare ale unei organizații se includ: a. infrastructura firmei; b. aprovizionarea; c. logistica operațiunilor interne; d. dezvoltarea tehnologiei; e. producția/operațiile; f. logistica operațiunilor externe; g. marketingul și vânzările; h. serviciile; i. managementul resurselor umane. A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f, g, h.
Regulamentul de ordine interioară face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizaționale; B. normelor de comportament formale; C. ritualurilor și ceremoniilor; D. normelor de comportament informale.
CAPITOLUL 4
MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
Obiective:
identificarea și gruparea componentelor și determinanților mediului extern;
analiza graduală a factorilor mediului extern – general, al ramurii, concurențial
Rezumat:
Evoluțiile recente ale proceselor economico-sociale – în multitudinea și varietatea formelor de manifestare ale acestora, determinante ale unor serii de seducții și dezamăgiri complementare și contradictorii deopotrivă – constituie un argument invincibil în favoarea reconsiderării modalităților de abordare teoretico-pragmatică a firmei și a managementului (strategic al) acesteia.
Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale în curs de globalizare (sistem integrat al “economiei mondiale cu frontiere” și al celei “transnaționale”), pentru care firma, privită la rândul său ca sistem deschis, organic-adaptiv, reprezintă entitatea sau celula primară – determină o mutație de conținut (amplă și profundă) în privința locului și rolului managementului strategic al firmei în cadrul a ceea ce am putea numi sistemul global de management. Extinderea ariei investigației manageriale la nivelul mediului global de afaceri – prin cuprinderea rețelei de legături și procese care se formează și desfășoară atât între elementele ce definesc mediul intern al firmei cât și între acestea și elementele mediului extern global – amplifică dificultatea demersului, dar se constituie, în același timp, într-o premisă esențială în vederea asigurării succesului său.
Cuvinte cheie: mediul înconjurător general, mediul ramurii, mediul concurențial, analiza portofoliului de produse, analiza clienților, segmentarea pieței
4.1. Componente și determinanți ai mediului extern al firmei
Nici o firmă nu poate ființa și opera făcând abstracție de mediul său extern – format din ansamblul elementelor “exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor” sau, cu alte cuvinte, „ansamblul firmelor, organizațiilor și indivizilor, precum și ansamblul factorilor care influențează sau pot influența comportamentul unei firme” – întrucât “viața” ei nu ar avea nici un sens, dar nici măcar nu ar fi posibilă în mijlocul unui “mare vid”; dimpotrivă, ea este dependentă de acesta, este o parte componentă a unor mari sisteme (ramura de activitate din care face parte, sistemul economic în care își desfășoară activitatea, societatea în general), din care își procură factorii de producție și către care livrează în final rezultatele activităților sale, și este, în același timp, la rândul ei un sistem.
Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis
Ca sistem deschis (vezi Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis), firma primește din mediul extern o serie de input-uri (resurse umane, materiale, financiare și informaționale, în formule și dozaje specifice), pe care le supune unor procese interne specifice de transformare, în urma cărora rezultatele obținute (bunuri, servicii, lucrări) sunt oferite sistemului complex, eterogen și dinamic pe care-l reprezintă mediul extern.
Procesul nu se oprește însă aici, ci este unul repetitiv, și care nu poate neglija:
reacțiile mediului, modul în care acesta răspunde diferiților stimuli veniți din partea firmei – ceea ce face necesară prezența feed-back-ului informațional
revigorarea sistemului – ținându-se cont de faptul că unele output-uri devin, la rândul lor, input-uri, ceea ce condiționează însăși viabilitatea procesului. Acest model simplu input-output odată conștientizat trebuie să fie extins și dezvoltat, operaționalizat – cu aportul nemijlocit al managementului.
Orice firmă trebuie să fie descrisă de un astfel de model – sistem deschis, care implică interacțiuni permanente între aceasta și mediul său extern. Este posibil ca firma să nu poată face nimic – sau numai foarte puțin pentru a schimba elementele și forțele externe ce-i condiționează evoluția, dar ea nu are alternativă la necesitatea identificării, evaluării, previzionării, receptivității și reacției, provocării chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dacă se are în vedere faptul că firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders), formată din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie să le integreze și armonizeze, căci “organizațiile nu mai sunt entități de sine stătătoare care să poată opera autonom într-un mediu relativ stabil. Ele sunt o parte a unui sistem de relații și de interacțiuni care se află permanent într-un stadiu dinamic”.
În acest demers nu pot fi ignorate trăsăturile și tendințele actuale și de perspectivă ale economiei mondiale și ale managementului firmei pe plan mondial, ce forțează firmele în direcția depășirii cadrelor tradiționale ale afacerilor:
procesul de globalizare și integrare
manifestat prin:
globalizarea pieței mărfurilor – ce reprezintă atât o oportunitate, cât și o amenințare pentru firme, forțându-le în direcția integrării în comportamentul lor a „veghei” tehnologice permanente, și a unei atitudini pro-active și prospective;
internaționalizarea producției, tehnologiei, serviciilor și pieței financiare – ce determină localizări – delocalizari – relocalizări frecvente ale firmelor în încercarea de a obține accesul la resurse în condițiile cele mai favorabile la un moment dat;
determinat de:
reducerea barierelor din calea liberei circulații a fluxurilor de bunuri, servicii și capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din punct de vedere teoretic;
dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de telecomunicații, informatice și de transporturi – ce a făcut ca globalizarea să devină realitate;
transnaționalitatea – care este pe cale de a deveni motorul major al integrării economiei mondiale datorită:
dimensiunilor pe care acest fenomen le atinge;
ariei de activitate (ce depășește, prin excelență, limitele unei economii naționale);
prezenței și activității pe care societățile transnaționale le desfășoară în aproape toate domeniile, inclusiv în interdependență cu fluxurile financiare;
conturarea unei complexe dimensiuni internaționale a managementului – ce se manifestă, potrivit prof. O. Nicolescu, pe următoarele planuri:
fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor și politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a evoluțiilor de pe piața mondială și a ciclului de viață internațional al produselor;
intensificarea utilizării în fiecare țară de metode, tehnici și proceduri valoroase în domeniul managementului, concepute și utilizate inițial în firme din alte țări;
conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul internațional și cel comparat;
dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune internațională;
extinderea firmelor la ale căror management și funcționare participă parteneri economici din mai multe țări;
trecerea la pregătirea de specialiști în management și economie specializați pe activități internaționale;
conturarea unui stil de management internațional.
Date fiind cele de mai sus, considerăm că cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma întregii economii mondiale în curs de globalizare – ai căror martori, dar și actori principali sunt firmele zilelor noastre, în tot mai mare măsură, într-un fel sau altul, internaționale. Desigur că numărul factorilor ce vor fi luați în considerare, ca și gradul de profunzime a analizei vor fi diferite în funcție de caracteristici ce țin de firmă (mărime, potențial, domeniu de activitate, competențe specifice, etc.) și de personalitatea managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile și comportamentul său), acest model fiind unul al abordării maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firmă la un moment dat.
O corectă cunoaștere, evaluare și interpretare a componentelor și factorilor de influență ai mediului – din punct de vedere cantitativ și calitativ – va conduce la o mai rapidă și profundă integrare/ancorare a firmei în realitățile prezente și viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare a oportunităților, evitarea sau diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât asupra activității și rezultatelor firmei cât și asupra modului în care ea este percepută și acceptată de mediul său.
Analiza ansamblului factorilor de influență ai mediului extern asupra firmei comportă în literatura de specialitate optici diferite în privința numărului, grupării și corelațiilor dintre factorii luați în considerare, cât și a gradului de detaliere teoretică și practică a abordărilor. Pentru exemplificare, vom oferi mai jos modelele unor astfel de analize.
În lucrarea International Dimensions of Management, A. Phatak împarte mediul extern în patru componente majore, în cadrul fiecăreia exercitându-și influența o serie de factori specifici:
mediul legislativ – tradițiile legislative, eficacitatea sistemului legislativ, tratatele bi și multilaterale, legile referitoare la protecția proprietății industriale, legislația ce afectează activitatea firmelor, etc.;
mediul economic – nivelul dezvoltării economice, populația, produsul național brut, venitul pe locuitor, infrastructura socială, resurse naturale, apartenența la blocuri economice regionale, politica monetară și fiscală, natura concurenței, convertibilitatea monetară, inflația, sistemul de impozite și taxe, nivelul salariilor și veniturilor, etc.;
mediul cultural – obiceiuri, norme, valori, credințe, limba, atitudini, motivații, instituții sociale, simboluri referitoare la statutul și rolul individului, etc.;
mediul politic – forma de guvernământ, ideologia politică, stabilitatea guvernamentală și politică, presiunea partidelor și grupurilor din opoziție, tulburări sociale, poziția statului față de firmele străine, politica externă a statului, etc.
O abordare asemănătoare au într-o lucrare recentă – Concepts in Strategic Management and Business Policy – autorii T. Wheelen, și D. Hunger, care identifică următoarele categorii ale variabilelor mediului: (a) forțe economice – care regularizează schimbul de materiale, bani, energie și informații; (b) forțe tehnologice – care generează soluții inovative pentru rezolvarea problemelor; (c) forțe politico-legale – care alocă puterea și generează legi și reglementări protective sau constrictive; (d) forțe socio-culturale – care guvernează valorile, normele și obiceiurile societății.
Pe de altă parte, F. David, în Strategic management. Concepts and cases consideră ca fiind definitorii în privința impactului lor asupra evoluției unei firme cinci categorii de forțe : (a) forțe economice; (b) forțe sociale, culturale, demografice și de mediu; (c) forțe politice, statale și legislative; (d) forțe tehnologice; (e) forțe competitive.
B.J. Punnett și D.A. Ricks, în International Business privesc firma drept o realitate dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influența mediului global (constituit din ansamblul comerțului internațional, balanțele de plăți ale statelor, instituțiile și investițiile internaționale) în care se integrează mediul firmei internaționale, și asupra căruia își pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economică, comercială, investițională, externă, monetar-valutară, financiară, etc.), tehnologia și concurența.
În lucrarea Management, specialiștii români O. Nicolescu și I. Verboncu propun următoarea grupare a factorilor “mediului ambiant”: economici, de management, tehnici și tehnologici, demografici, politici, naturali și juridici.
Gh. Ionescu, în Dimensiunile culturale ale managementului divide mediul extern al organizației în două segmente mari, respectiv megamediul (ce reflectă condițiile și tendințele largi din societatea în care activează organizația, și care este compus din cinci elemente principale: tehnologic, economic, juridico-politic, sociocultural și internațional) și mediul sarcină (ce reprezintă mulțimea de elemente specifice din afara firmei cu care aceasta interacționează direct, și care este compus din: consumatori și clienți, concurenți, furnizori, piața forței de muncă, agenții guvernamentale).
În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune o analiză oarecum similară a mediului înconjurător internațional în funcție de două dimensiuni principale:
mediul înconjurător general – format din tendințele și condiționările externe de natură politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică și demografică cu influență indirectă asupra firmei și cu acțiune asupra tuturor firmelor;
mediul competițional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influențează și care sunt influențate direct de către firmă.
Prin ce se diferențiază, însă, influențele acestor factori ai mediului global (și, implicit, metodologia, scopul și obiectivele analizei lor de către firma internațională sau cea care se dorește a fi racordată cerințelor mediului global, fără a avea în mod necesar relații directe de afaceri cu firme din străinătate) de cele ale mediului extern, pur și simplu, asupra firmei în general? Care sunt elementele specifice ale acestei abordări a mediului extern în comparație cu cea tradițională? Mediul înconjurător internațional păstrează complexitatea mediului înconjurător general ca și număr de factori, dar fiecare din acești factori este multiplicat cu numărul țărilor în care operează sau dorește să se internaționalizeze firma, de unde rezultă necesitatea adaptării strategiilor acesteia la situațiile concrete întâlnite, în urma întocmirii și evaluării listei factorilor cu specific internațional care pot influența – într-un fel sau altul – procesul decizional al internaționalizării.
Un astfel de model al componentelor și factorilor determinanți ai mediului înconjurător general internațional este avansat de către B. Băcanu în lucrarea Management strategic (vezi Tabelul 4.1. Mediul înconjurător general al firmei):
Tabelul 4.1. Mediul înconjurător general al firmei
1. Mediul politico-legal – reflectă în principiu relațiile existente între sfera și puterea politică și cele ale afacerilor și poate fi divizat, pentru ușurința analizei, în cele două elemente care îl compun:
Mediul politic reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări:
structurile societății, clasele sociale și rolul lor în societate;
forțele politice și raporturile dintre ele;
gradul de implicare a statului în economie;
gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional.
Toate aceste componente oferă atât oportunități (factorul politic al unei țări putând acționa, de exemplu, în direcția promovării și dezvoltării activităților economice oferind asistență firmelor, subvenționând anumite sectoare, oferind diferite tipuri de avantaje fiscale, susținând activitatea de cercetare-dezvoltare) cât și riscuri (riscul politic apărând datorită incertitudinilor ce însoțesc acțiunile și evenimentele politice și fiind definit drept probabilitatea ca acțiunea forțelor politice să cauzeze schimbări drastice în mediul de afaceri al unei țări, de natură socială – greve, demonstrații, terorism, conflicte – sau datorate unor erori ale macro managementului unei țări care să determine, de exemplu, niveluri foarte ridicate ale inflației sau scăderea drastică a standardelor de viață). Efectele diferitelor tulburări de acest gen pot fi schimbări rapide ale puterii politice și ale politicii generale a acesteia, cu implicații negative asupra activității firmelor; există și excepții de la această regulă, când un conflict interetnic major sau acte de terorism, de exemplu, pot aduce beneficii importante unor firme de armament.
Mediul legislativ-instituțional este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este influențată activitatea firmei:
legislația privind protecția proprietății intelectuale (regimul brevetelor, invențiilor, mărcilor comerciale);
siguranța produselor (stabilirea de standarde în privința parametrilor produselor care să nu le facă dăunătoare sau provocatoare de moarte);
responsabilitatea pentru produsul oferit (protecția civilă și penală);
legislația contractuală (în domeniul soluționării litigiilor comerciale, de exemplu);
reglementări interne și internaționale privind armonizarea practicilor comerciale;
acorduri inter-guvernamentale, etc.
Fiecare manager este, astfel, “prins într-o rețea” de legi și reglementări destinate să protejeze interesele diferiților participanți la viața economică, iar el trebuie să cunoască restricțiile legale și cerințele aplicabile acțiunilor sale, să se conformeze lor, dar și să privească în perspectivă, pentru a putea face față noilor provocări și din acest domeniu.
În privința componentei politico-legale a mediului se poate menționa tendința de uniformizare a anumitor factori, în condițiile schimbărilor care au avut loc în ultimele două decenii în Europa Estică și Centrală, a integrării crescânde în cadrul unor mari zone economice și politice, a denaționalizărilor și privatizărilor ce au avut loc recent în Europa, Japonia, Canada, etc., a scăderii intensității politicilor protecționiste sau a democratizării în numeroase regiuni ale globului. Se mențin, totuși, o serie de probleme precum: atitudinea ostilă față de străini (manifestată, adesea cu substrat politic în numeroase forme și țări), contradicțiile etnice (cu efecte negative asupra stabilității politice), exproprierile sau impunerile de participare majoritară la capital a firmelor autohtone, etc.
2. Mediul economic – este format din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează firma, în caracterizarea lui intrând:
structura pe ramuri a activităților economice;
nivelul dezvoltării de ansamblu și al fiecărei ramuri;
gradul de ocupare a forței de muncă;
situația financiar-valutară;
serie de forțe și grupuri de interese ce acționează în viața economică a societății și a căror acțiune se regăsește în conjunctura economică.
Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, în situația pieței, a cărei analiză trebuie să stea în permanență în centrul atenției firmei și al managerilor acesteia, pentru a-și putea orienta, organiza și desfășura întreaga activitate economică într-o nouă optică: optica de marketing. Analiza mediului economic permite determinarea etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat o economie națională sau o anumită industrie, permițând firmei și managementului acesteia ajustări ale strategiilor și acțiunilor în funcție de factorii concreți ce apar.
Mediul economic a cunoscut în ultimul timp victoria modelului economic bazat pe legile pieței libere, ce a determinat, însă, conversia problemelor economice ridicate de sistemul comunist în cele legate de inflație, șomaj, curs de schimb, etc. caracteristice sistemelor economice naționale în tranziție.
3. Mediul socio-cultural – este componenta cu cea mai mare diversitate a factorilor, cuantificabili, dar mai ales necuantificabili, și de aceea vom proceda la abordarea secvențială a componentelor sale:
Mediul social cuprinde factori precum:
organizarea, structura și sistemul social (dispersia socială, rolul și statusul persoanelor în cadrul societății, etc.);
sistemul de învățământ și cel educațional;
sistemul de ocrotire a sănătății, etc.
Astfel, interacțiunea sistem de învățământ și educațional – firmă se observă clar în relația acesteia din urmă cu angajații: nivelul și tipul pregătirii, al informațiilor și cunoștințelor teoretice și practice dobândite prin sistemul de învățământ și educațional influențează direct nivelul de pregătire al forței de muncă al unei firme, volumul de pregătire suplimentară ce trebuie oferit de către aceasta, abilitățile de comunicare ale angajaților, productivitatea economică și avansul tehnologic. La rândul său, sistemul social e cel care oferă cadrul cel mai potrivit al interacțiunii dintre indivizi și grupuri (respectiv firme). Presiunile sociale ce apar datorită eforturilor indivizilor de a-și satisface nevoi și cerințe tot mai numeroase și complexe, controlând și adaptând factorii de mediu, determină apariția legilor (și de aici interconexiunea mediului social cu cel legislativ/instituțional).
Firma trebuie să conștientizeze că performanța economică nu este singura sa responsabilitate, ci acesteia i se alătură etica, responsabilitatea socială, respectiv “aceea de a găsi o abordare a problemelor sociale de bază, abordare care să se potrivească competenței lor și care să poată, în fapt, să facă din problemele sociale o oportunitate pentru organizație” (P. Drucker, 1984) și sensibilitatea socială, respectiv “abilitatea unei firme de a-și corela politicile și activitățile cu mediul social în moduri reciproc avantajoase pentru ea și pentru societate” (H. Weihrich, H. Koontz). De aceea, deciziile firmei trebuie să aibă în vedere, în afara obiectivelor de optimizare economică, și impactul acestora asupra nevoilor societății, ale mediului, ale consumatorilor, ale diferitelor tipuri de minorități și grupuri dezavantajate.
Mediul cultural: în sens larg, cultura reprezintă întreaga moștenire a speciei umane, respectiv “totalitatea cunoștințelor și practicilor, atât intelectuale cât și materiale ale societății” (C. Guillaumin) și are drept componente, (după M. Herskovits):
cultura materială (tehnologia și economia);
instituțiile sociale, organizarea societății, educația, structura politică;
omul și universul, sistemul credințelor; estetica (artele grafice și practice, folclorul, muzica, teatrul și dansul);
limba.
Cultura servește de cele mai multe ori drept un sinonim pentru națiune, dar această optică poate fi uneori derutantă, întrucât există situații în care cultura transcede granițele națiuni (de exemplu, cultura britanică în țările Commonwealth) ca și situații în care mai multe culturi sunt evidente în cadrul unei singure națiuni (de exemplu, cultura britanică și cea franceză în Canada). Specificul influenței culturii, prin factorii ce o compun, asupra comportamentului managerial și organizațional este că ea operează la un nivel atât de adânc/profund încât oamenii nu sunt conștienți de aceasta, și nu o iau in considerare, apreciind-o ca fiind ceva natural. În aceste condiții, multe aspecte ale teoriei organizaționale aplicabile cu succes într-o cultură s-ar putea să fie total inadecvate în altele, sau ceea ce poate motiva personalul într-o țară îl poate lăsa indiferent, sau chiar demotiva, în alta.
Există o serie de aspecte ale culturii mai puțin luate în calcul în analiza mediului extern și a căror influență asupra firmei ce operează în mediul global ni se relevă doar în momentul confruntării directe a două culturi (limba, religia, valorile și atitudinile, obiceiurile și comportamentul, estetica); de exemplu:
importanța factorului lingvistic este dată de credința că o persoană nu poate vorbi cu adevărat într-o limbă străină până când nu învață să gândească în acea limbă, pentru că, în esență, modelele de gândire valabile sunt diferite, iar limba definește și perpetuează un anumit punct de vedere asupra lumii (după cum exprima Whorf); pe de altă parte, soluția interpreților în cazul negocierilor de afaceri inter-culturale nu generează întotdeauna efectul așteptat, dat fiind și specificul „limbajului afacerilor”, ce beneficiază de un jargon specific, uneori greu de perceput și internalizat de către persoane ce aparțin altor domenii (lngviști, în acest caz);
religia influențează stilul de viață, credințele, valorile (convingerile de bază pe care le au oamenii în legătură cu ceea ce este bine/rău, corect/incorect, important/neimportant și în virtutea cărora ei acționează apoi), atitudinile (de ex., atitudinile pozitive sau negative față de bunurile produse în afara țării de referință), cu reflectare directă asupra obiceiurilor de muncă (să ne gândim numai la etica de muncă protestantă, conform căreia oamenii trebuie să lucreze din greu, să fie eficienți și să economisească), a obiceiurilor sociale (ca practici comune statuate care dictează cum trebuie făcute lucrurile) și comportamentale, a producției și consumului, dar și a sferei politicii și afacerilor, elemente care trebuie să se afle în permanență în atenția managerilor.
Elementul cultural se poate valorifica printr-un proces de conștientizare și dominare a propriilor dimensiuni culturale, a credințelor subconștiente care reprezintă sursa slăbiciunii sau forței economice, urmate de acceptarea și înțelegerea diversității culturale și descoperirea “jumătății lipsă/ascunse” a unui sistem de valori complementar celui propriu; ignorarea diferențelor culturale limitează capacitatea de a controla și conduce mediul, în timp ce integrarea diversității culturale poate duce la creșterea creativității, îmbunătățirea șabloanelor comunicaționale și a relațiilor cu mediul.
În concluzie, inelasticitatea socio-culturală națională impune elasticitate din partea firmelor ce doresc să câștige în confruntarea cu mediul global.
4. Mediul demografic – include totalitatea elementelor demografice cu acțiune directă sau indirectă asupra firmei. Analiza caracteristicilor acestuia și surprinderea tendințelor în evoluția sa sunt esențiale pentru firmă, ținând cont de ambivalența factorului uman.
Pe de o parte, mediul demografic reprezintă resursă de potențial uman calificat, capabil a se integra sinergic și creator în activitatea firmei (și aici un rol important îl joacă elementele socio-culturale, educaționale, dar și cele economice), iar, pe de altă parte, el este și destinația finală a activităților firmei.
5. Mediul natural – ecologic – format din resurse naturale, apă, sol, climă, floră și faună, este un factor tot mai mult luat în considerare în demersurile integrate de proiectare și desfășurare a activităților economice ale zilelor noastre, datorită tendințelor de reducere a resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuare a gradului de poluare, de reducere a stratului de ozon, a efectului de seră, etc. Influența lui este mai degrabă indirectă în general, dar există și industrii a căror evoluție este condiționată de factorii de mediu (turismul și industria ospitalității, de ex.).
6. Mediul tehnologic – include ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic ce au impact asupra firmei, reflectând starea cunoștințelor privind producția de bunuri și servicii la un moment dat.
Dacă, în 1968, P. Drucker afirma că “balanța internațională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanța comercială și ca balanța de plăți, dacă nu chiar mai importantă”, același P. Drucker, în lucrarea Societatea postcapitalistă, apărută în 1993, era și mai categoric în afirmațiile sale privind rolul tehnologiei și al cunoașterii: “pe parcursul a 150 de ani, din 1750 până în 1900, capitalismul și tehnologia au cucerit globul și au creat o civilizație globală”; (…) “cunoștințele ca utilitate, văzute ca mijlocul prin care se obțin rezultatele economice și sociale (…) sunt singurele resurse care contează astăzi”.
Având în vedere aceste afirmații, și ținând cont, în același timp, de dinamica mediului global, ca și de faptul că schimbările tehnologice rapide scurtează ciclurile de viață ale produselor, capacitatea unei firme de: (1) îmbunătățire continuă a produselor, proceselor, serviciilor – cadru în care trebuie menționat efortul managementului japonez ce a perfecționat această practică prin aplicarea la scară largă a sistemului KAIZEN; (2) exploatare continuă a cunoștințelor existente pentru a dezvolta noi și diferite produse; (3) inovație prin generarea de noi produse (căi considerate de P. Drucker drept mijlocul obținerii de noi cunoștințe) dobândesc o importanță vitală pentru asigurarea viitorului unei firme. Globalizarea este un efect al tehnologiei dar, în același timp, ea favorizează dezvoltarea tehnologică. Modificările tehnologice produse au impacturi deosebit de importante asupra concepțiilor privitoare la piață, ceea ce a condus chiar la afirmații precum “nu se produce ceea ce cere piața, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii schimbărilor tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piața.”
Mediul competițional este în parte o funcție a mediului tehnologic în care firma trăiește și, în mod similar, gradul de inovare tehnologică a lumii noastre poate fi atribuit, parțial, mediului concurențial. Caracteristica cea mai importantă a acestei componente a mediului global o reprezintă varietatea: firma se confruntă cu competitori mari/mici, interni/externi, din țări dezvoltate/în curs de dezvoltare, noi/tradiționali. Constituenții mediului național sunt în general relativ bine cunoscuți de către o firmă de succes dar, pe scena globală, regulile jocului pot fi foarte diferite și pline de surprize. Arareori succesul se datorează numai șansei/întâmplării, cel mai adesea firmele urmărind activ să-și creeze avantaje competitive: ele sunt “prinse într-un proces nesfârșit de căutare de noi avantaje și luptă permanentă cu rivalii pentru a le păstra” (Porter, 1990). Se poate spune astfel, că managerii firmelor de astăzi operează într-un mediu ce oferă mai multe oportunități, dar care, în schimb, este mult mai complex și mai concurențial decât cel cu care se confruntau managerii numai cu o generație în urmă.
În aceste condiții, „analiza mediului concurențial este oportună și prioritară pentru două cauze esențiale:
pentru a identifica și a evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se evalueze punctele tari și slabe ale firmei;
pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această bază s ă se aleagă strategia firmei”.
Întreaga societate în care trăim se află într-un proces de tranziție spre o nouă civilizație globală, proces diagnosticat de către A. King și B. Schneider – în Introducerea la binecunoscutul Raport al Consiliului Clubului de la Roma, publicat în 1991 – ca fiind prima revoluție globală, întrucât modificări radicale și substanțiale “se produc simultan peste tot și se datorează acelorași cauze omniprezente. … (Revoluția globală) … capătă forme printr-un amestec fără precedent de seisme geostrategice, de factori sociali, economici, tehnologici, culturali și etici”.
Oglinda în plan economic a acestui proces o reprezintă tranziția economiei mondiale către o economie globală integrată – care va constitui în tot mai mare măsură cadrul de operare al managementului firmei; componentele majore ce definesc structural economia globală sunt: (1) economia mondială cu frontiere – constituită din economiile naționale ca entități de bază interconectate; (2) economia mondială transnațională – constituită dintr-o rețea ce înglobează societățile transnaționale și băncile internaționale. Aceste două fațete ale aceluiași întreg sunt, fiecare, produsul unor sisteme cu geometrie proprie (al economiilor naționale și, respectiv, al societăților transnaționale) aflate în relații permanente și dinamice de interdependență și care converg spre constituirea economiei mondiale globale.
4.2. Analiza factorilor mediului extern
Numărul și complexitatea factorilor de influență ai mediului extern, pe de o parte, precum și varietatea și variabilitatea influenței lor, pe de altă parte, impun o analiză graduală / etapizată a acestora, capabilă de a surprinde genul proxim și diferența specifică ale fiecărei influențe. Astfel, analiza factorilor de mediu externi va trebui să se oprească asupra: mediului general, a celui al ramurii, mediului concurențial și clienților; din punctul de vedere al interesului direct și imediat al firmei însă, această analiză a mediului extern ar urma parcursul invers, dinspre clienți spre mediul general.
În condițiile ansamblului provocărilor mediului de afaceri, firma este pusă însă nu doar în fața necesității de a se racorda la acestea, în mod pasiv, ci ea este chemată să participe activ, provocând și inițiind schimbarea. Pentru aceasta, prin sistemul de management strategic pro-activ adoptat firma va fi capabilă să integreze în comportamentul său curent reacția promptă la semnalele slabe și vagi ale mediului, precum și la surprizele de ordin strategic.
4.2.1. Analiza mediului general
Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizației, se pot folosi două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST și modelele alternative de evoluție bazate pe scenarii.
A. Analiza PEST reunește analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale și tehnologice ale mediului în prezent și în perspectivă. Detalierea pe componente a analizei este ilustrată în Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Lista de referință pentru analiza PEST (după Lynch, R., 2002)
B. Analiza bazată pe alternative de evoluție / scenarii – în contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicații strategice pot fi astfel analizate. Scenariile țin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situația actuală și o extrapolează în viitor, în timp ce scenariile se referă la situații diverse, având puncte de pornire alternative. Scopul acestora din urmă nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilități.
Un scenariu poate fi deci definit prin două elemente esențiale:
prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorește a se realiza, conform anumitor factori de influență;
prin descrierea modalităților de acțiune, pentru a se atinge imaginea finală pornind de la o situație existentă.
În analiza strategică se rețin doar variabilele care se apreciază că vor avea un rol determinant, iar agregarea informațiilor presupune lucrul, de regulă, cu trei scenarii:
scenariul de tendință – care se apreciază că ar avea cea mai mare probabilitate de a se întâmpla;
scenariul pesimist – care se apreciază că se poate produce în situațiile cele mai puțin favorabile;
scenariul optimist – care se apreciază că se poate regăsi în situațiile cele mai favorabile.
O combinație de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur scenariu și analizată apoi din punctul de vedere al semnificației ei strategice. Tabelul 4.3. reliefează câteva repere ce trebuie avute în vedere în construirea scenariilor.
Tabelul 4.3. Repere pentru construirea scenariilor (după Lynch, R., 2002)
4.2.2. Analiza mediului ramurii
Analiza ramurii / industriei începe, de obicei, cu o examinare generală a forțelor care influențează organizația, pentru identificarea factorilor cheie ai succesului în ramură / industrie – aceștia reprezintă resursele, aptitudinile și însușirile organizației care sunt esențiale pentru obținerea succesului pe piață, factori ce țin de ramură / industrie și care nu se referă la diferențierea firmelor în cadrul ei; ei pot fi folosiți pentru a identifica elementele mediului care merită o investigare specială. Obiectivul unui asemenea studiu constă în aplicarea rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului competitiv al unei organizații concrete, avantaj care îi va oferi capacitatea de a-și înfrânge rivalii.
Pe de altă parte, într-o astfel de analiză trebuie să se țină cont de forțele motrice specifice unei industrii – cele mai importate forțe dinamice care o animă și care creează stimulente sau presiuni pentru producerea unor schimbări de anvergură în cadrul acesteia – care au fost identificate ca fiind:
modificările semnificative ale structurii cumpărătorilor și ale gamei utilizării produselor – care induc schimbări în privința extinderii sau restrângerii liniei de produse, gamei cererilor de capital, metodelor de marketing folosite, cererii de servicii-client;
inovările de produse – ce constituie rezultatul aplicării consecvente de către firmele de top ale industriei a unei strategii clare de orientare a potențialului creativ pe termen lung și de stimulare intensă a eforturilor inovaționale;
inovările tehnologice, de proces – care au ca efecte modificări ale proceselor de producție, reducerea costurilor de fabricație, diminuarea nevoilor de capital, trecerea la fabricații la scară redusă;
inovările în marketing – ce pot determina modificări în conținutul nevoilor și preferințelor consumatorilor, cu efecte asupra poziției competitive a firmelor, ca urmare a reconfigurării topului competitivității acestora în cadrul industriei;
schimbările în privința costurilor și eficienței – ce creează avantaje competitive unor firme, modificându-le poziția competitivă în cadrul ramurii;
intrările sau ieșirile din industrie ale marilor firme – care pot determina modificări în regulile jocului, în sursele avantajului competitiv sau potențialului inovativ în cadrul industriei;
atenuarea sau intensificarea ritmului de creștere al industriei – ce constituie reperul determinant al deciziei investitorilor de a-și plasa capitalul în aceasta;
modificările de orientare în politica guvernamentală și în prevederile cadrului legislativ – care au un impact puternic asupra industriei, determinând sensul și caracterul schimbărilor pe care acesta le suferă.
Școala analizei strategice sau a poziționării în cadrul unei industrii formalizată de către M. Porter (vezi Fig. 4.3.) la începutul anilor ’80 este cea care oferă cadrul cel mai general al analizei mediului competițional.
Fig. 4.3. Mediul competițional al firmei – după M. Porter
Modelul creat de Porter permite orientarea acțiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forțe ce acționează asupra acesteia:
nivelul sau intensitatea concurenței la nivel mondial în cadrul industriei de referință – a cărei evaluare corectă permite recurgerea la cele mai potrivite tactici pentru cucerirea segmentelor de piață vizate.
În anumite ramuri există condiții care determină o rivalitate concurențială deosebit de dură:
când concurenții sunt cam de aceeași mărime, iar unul din ei decide să-și majoreze cota de piață pe seama celorlalți, atunci rivalitatea sporește substanțial, iar profiturile scad;
dacă o piață crește încet, iar o firmă dorește să domine, atunci aceasta din urmă trebuie să-și mărească vânzările pe seama concurenților, ceea ce duce la rivalități;
în ramurile în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, firmele ar putea să-și majoreze cota de piață pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai înalte;
în cazul în care capacitățile de producție suplimentare dintr-o ramură apar în valuri mari, firmele pot fi tentat să exploateze noua capacitate printr-o reducere a prețurilor, cel puțin temporar;
în cazul în care produsele sau serviciile se diferențiază greu, concurența se desfășoară, în special, în domeniul prețurilor și este dificil să se asigure loialitatea cumpărătorilor;
în cazul în care părăsirea ramurii este dificilă sau costisitoare în ramură vor exista probabil capacități de producție excedentare și rivalități intense;
în cazul în care nou-veniții sunt hotărâți să acapareze o cotă de importanță strategică din piața vizată, costurile unei asemenea pătrunderi vor fi relativ neînsemnate în raport cu cheltuielile totale ale firmei și cu avantajele pe termen lung ale prezenței pe piață.
presiunea furnizorilor – a căror putere se poate manifesta prin creșterea prețului sau prin scăderea calității, în funcție de caracteristicile pieței și de importanța relativă a beneficiarilor; Porter a sugerat că furnizorii sunt mai influenți în următoarele situații:
există puțini furnizori (ceea ce face dificilă schimbarea lui în caz că acesta începe să facă presiuni);
nu există substituenți pentru produsul oferit (mai ales în cazul în care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producție sau a unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui);
prețurile furnizorilor formează o parte considerabilă a cheltuielilor totale de exploatare ale organizației (orice majorare a prețurilor va afecta valoarea adăugată dacă firma nu va izbuti să-și majoreze prețurile în compensație);
furnizorul își poate, în principiu, însuși procesul de adăugare a valorii al organizației (printr-o integrare în aval).
presiunea clienților / consumatorilor – este o dimensiune simetrică celei anterioare. Cumpărătorii dispun de o putere de negociere mai mare în cazurile în care:
cumpărătorii sunt concentrați și sunt puțin numeroși;
produsul oferit de firmă nu este diferențiat;
integrarea în amonte este posibilă;
prețul de vânzare al firmei are o pondere neînsemnată în cheltuielile totale ale cumpărătorului.
amenințarea noilor intrați în ramură – a firmelor care pot sau doresc să intre în concurență cu firmele deja existente, dar a căror capacitate de pătrundere este diminuată prin barierele ce se ridică la intrarea în industrie (capital necesar, acces la distribuție, economie de scară, etc.).
Porter a susținut că există 7 surse majore pentru barierele de intrare:
economiile de scară – costul de producție unitar poate fi redus proporțional cu creșterea volumului de producție într-o perioadă dată, ceea ce impune ca un nou venit să pătrundă pe piață cu un volum de producție suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja prezenți;
diferențierea produsului – brevetarea produselor, cunoașterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-veniți, forțându-I să cheltuiască mai multe fonduri sau pur și simplu să aștepte un timp mai îndelungat pentru a se stabili pe piață;
nevoile de fonduri – pătrunderea pe unele piețe poate necesita investiții majore în tehnologie, spații de producție, distribuție, rețea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse financiare și riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajând unele firme;
costuri de reorientare – când un cumpărător este satisfăcut de un produs sau un serviciu existent îi va fi dificil să se reorienteze spre un nou venit;
accesul la canalele de distribuție – poate fi controlat de firmele existente deja pe piață;
dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară – încrederea principalilor cumpărători în firmele deja afirmate, investiție masivă a acestora în infrastructura de servicii, deținerea unei experiențe profesionale, etc.;
politica guvernului – adoptarea unor legi care să protejeze anumite firme / ramuri.
amenințarea produselor de substituție – în special a celor generate de industriile cu profituri înalte și a celor ce îmbunătățesc raportul preț-performanță.
Din punctul de vedere al strategiei, aspectele-cheie ale analizei sunt:
riscul posibil de uzură morală;
capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituție;
cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor împiedeca reorientarea;
reducerea posibilă a marjei profitului în cazul în care prețurile se reduc sau sunt înghețate.
Acest tip de analiză se efectuează, deseori, în conformitate cu structura propusă de M. Porter. Scopul acestei analize e de a investiga modul în care organizația trebuie să-și formeze strategia astfel încât să valorifice oportunitățile oferite de mediu și să se protejeze împotriva concurenței și a altor amenințări. Ipoteza de bază a modelului constă în faptul că toate organizațiile vor dori mai întâi de toate să beneficieze de oportunități și să-și protejeze propriile interese. Cu siguranță, firmele vor dori să se protejeze într-un mediu eminamente concurențial.
Cunoașterea mediului competițional și a dominanței relative pe o anumită piață permite luarea celor mai bune decizii; de exemplu, variațiile internaționale în privința gusturilor clienților, a nivelului tehnologic, a barierelor puse de autorități, oferă unei firme oportunități pentru prelungirea ciclului de viață al unui produs și, deci, găsirea unei noi utilizări pentru acesta dar, în același timp, și pentru dezvoltarea de noi produse/tehnologii; natura mediului competițional internațional și nivelurile diferite de dominație pe diferite piețe pot conduce la o colaborare neașteptată: două firme se pot concura puternic pe o anumită piață, într-o anume zonă, și pot forma în alta o alianță strategică împotriva unui terț mai puternic.
Din ansamblul acestor forțe și a determinanților acțiunilor lor, fiecare firmă le va urmări pe cele specifice, cu acțiune directă și nemijlocită asupra sa, în încercarea de a analiza forțele esențiale, modalitățile variației lor, influențele pe care acestea le pot/le vor produce și care sunt industriile cele mai atractive. Aici intervine rolul managerului, al gândirii și acțiunilor sale – prospective/anticipative, raționale/logice dar și creative – care să îmbine, apelând la experiență și la cunoștințe cele mai potrivite metode și tehnici de abordare managerială, cu elemente de statistică, modelare, teoria sistemelor, etc.
4.2.3. Analiza mediului concurențial
În cadrul oricărei analize a concurenților și a relațiilor dintre aceștia și firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:
A. Definirea profilului concurentului – o analiză de bază a concurentului principal – unul sau doi concurenți care reprezintă cea mai directă amenințare pentru firmă, iar în cazul firmelor mici se alege concurentul tipic – tratând:
obiectivele – dacă concurentul urmărește majorarea vânzărilor sau a cotei sale de piață, acest obiectiv poate determina poziția lui agresivă pe piață; dacă firma urmărește majorarea profitului, ea ar putea decide să investească în noi mijloace de producție sau în alte active, cu o durată de punere în funcțiune mai lungă, caz în care impactul imediat asupra celorlalți actori de pe piață va fi minor, dar noile mijloace de producție ar putea induce reducerea costurilor și un impact pe termen lung asupra prețurilor;
resursele – scara și volumul resurselor firmei reprezintă un indicator important al amenințării ei concurențiale – ea ar putea dispune de o tehnologie superioară/inferioară, statele ei de personal ar putea fi supradimensionate, sau s-ar putea confrunta cu probleme financiare;
istoricul performanțelor – deși trecutul poate constitui un reper incert pentru viitor, aceste informații reprezintă o probă directă disponibilă oficial;
produsele și serviciile existente – multe firme cumpără produsele/serviciile concurente doar pentru a vedea “din ce sunt făcute”. Ele analizează clientela, calitatea, performanța, serviciile post-vânzare, materialele promoționale, iar unele chiar intervievează foștii angajați ai concurenților;
strategiile existente – atitudinea curentului față de inovații, clienții principali, finanțe și investiții, managementul resurselor umane, cota de piață, reducerea costurilor, gama de produse, politica prețurilor, brevetare, etc.
Prin această analiză se urmărește evaluarea poziției competitive și a principalelor puncte forte ale firmelor concurente cele mai importante ce operează pe piață, avându-se drept bază de referință abordările specifice ale acestora privitoare la segmentul de piață pe care îl acoperă cu produsele sau serviciile lor:
creșterea segmentului de piață – abordare specifică firmelor agresive, capabile de a investi substanțial în dezvoltarea capacităților existente;
menținerea segmentului dobândit – abordare proprie firmelor a căror rată individuală de creștere a performanțelor se situează la nivelul mediei industriei;
reducerea segmentului de piață acoperit – abordare adoptată de firme fie ca urmare a presiunii determinate de slăbiciunile proprii, fie ca mișcare deliberată de retragere de pe piață în vedere migrării spre o alta mai avantajoasă.
În funcție de abordarea adoptată, firmele pot viza ocuparea uneia dintre următoarele poziții pe piață: lider dominant al pieței; membru al grupului celor 4-5 firme de vârf de pe piață; „urmăritor” al liderului, membru al „mijlocului plutonului”; firmă care vizează să-și îmbunătățească cu 1-2 locuri poziția ocupată în ierarhia de pe piață; firmă periferică; nou venit agresiv.
Definirea profilului concurentului cere timp, dar ea este vitală pentru elaborarea strategiei. De aceea, unele firme mari creează departamente întregi ce au o singură sarcină: monitorizarea principalilor concurenți; firmele mici sunt, deseori, conștiente de profilul concurenților lor, deși ele și-l conturează mai mult informal, în cadrul întâlnirilor de afaceri, la evenimente publice, expoziții, etc.
B. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor oferă mai multe produse / servicii și multe dintre ele au mai mult decât un singur client, iar deciziile strategice se referă, de obicei, la o gamă de produse, oferite unei game de piețe. Strategia – cheie pentru orice firmă constă în formarea unui portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar cu o creștere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potențial și beneficii viitoare. Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât și în termeni de disponibilități bănești (acestea din urmă sunt folosite ca referință întrucât este posibil ca o firmă să intre în faliment, în ciuda unei activități profitabile – fapt ce se întâmplă deoarece firma are o trezorerie deficientă, dar își reinvestește profiturile în vederea extinderii activității).
Dintre modelele de analiză a portofoliului de activități la care se face cel mai des referire, datorită aplicabilității lor pe scară largă sunt cele propuse de cabinetele de consultanță Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) și McKinsey (General Electric) – devenite modele clasice ale analizei de portofoliu.
Potrivit matricei Boston Consulting Group BCG, doi factori de bază definesc poziția strategică a produsului pe piață:
cota relativă de piață – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate și cota liderului de piață; cota relativă de piață este importantă pentru că în confruntarea concurențială de pe piață este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îți oferă spațiu de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiții și capacitatea de a influența distribuția;
indicele creșterii pieței – pentru fiecare produs, indicele creșterii pieței categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că piețele care cresc rapid oferă mai multe oportunități pentru vânzări decât cele cu creștere redusă. O creștere rapidă a pieței va rezulta mai curând de pe urma cotelor nou-veniților decât din acapararea cotelor de piață ale concurenților existenți.
BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele esențiale ale strategiei este de a permite alocarea optimă a resurselor de care dispune firma între diferitele segmente strategice pentru a câștiga o poziție concurențială globală mai bună, și măsoară:
pe seama creșterii, nevoia lichidităților (investiții, creșterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente;
pe seama cotei de piață, rentabilitatea (poziția pe curba experienței) și, deci, nivelul marjelor degajate de fiecare segment.
Cota relativă de piață și indicele creșterii pieței sunt îmbinate în matricea portofoliului de produse BCG (vezi Fig. 4.4.), cele patru domenii având denumiri distincte pentru a scoate în evidență semnificația lor strategică.
vedetele – sunt produsele cu cote mari pe piață și care se vând pe piețe cu creștere rapidă. Ritmul de creștere înseamnă că ele au nevoie de investiții substanțiale, și, prin urmare, vor deveni consumatori de resurse bănești. Oricum, deoarece aceste produse ocupă cote mari de piață, se presupune că ele vor permite economii de scară și vor fi în stare să genereze volume mari de încasări;
vacile de muls – sunt produse ce dispun de cotă mare de piață, dar care există pe piețe cu creștere redusă. Produsul este matur și se presupune că va necesita doar investiții minore, temei pe care se afirmă că produsele de acest tip vor fi capabile să genereze atât mijloace bănești, cât și profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate în sprijinul vedetelor; totuși, există un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient și încep să piardă din cota de piață;
dilemele – sunt produsele cu cotă mică de piață dar existente pe piețe cu creștere rapidă. Ele încă nu au obținut o poziție dominantă pe piețele cu creștere rapidă sau, probabil, cotele lor de piață și-au pierdut dominanța din cauza agresivității sporite a concurenței. Creșterea pieței înseamnă că va fi nevoie de investiții considerabile iar cota mică pe piață înseamnă că aceste produse se vor confrunta cu dificultăți în generarea unor volume substanțiale de disponibilități bănești; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrabă consumatoare de mijloace bănești;
pietrele de moară – sunt produse ce dispun de o cotă relativ redusă pe piață, în arii de activitate care cresc încet. Se presupune că produsele vor avea nevoie de investiții minore, dar ele nu vor genera, cu siguranță, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie să se echilibreze între ele și, astfel, trebuie să devină neutre sub aspect de trezorerie. În practică, ele pot absorbi mijloace bănești din cauza investițiilor necesare pentru menținerea poziției lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracție pe termen lung și se recomandă abandonarea lor.
Fig. 4.4. Matricea portofoliului de produse BCG
În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finanța vedetele și pentru a investi în viitoarele produse noi care nici nu apar în matrice. Resursele bănești pot fi, de asemenea, investite selectiv în unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma în vedete, în timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinații. De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează cea mai mare categorie și, deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică.
4.2.4. Analiza clienților și segmentarea pieței
Dat fiind faptul că veniturile care permit existența firmei și care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clienți, importanța acestora este crucială pentru strategia firmei. Analiza clienților este formată din trei faze utile: identificarea clienților și a pieței, segmentarea pieței și implicațiile ei strategice, rolul serviciilor oferite clienților și al calității produselor.
A. Identificarea clienților și a pieței – necesitatea identificării corecte a mediului de piață poate rezulta din prezentarea următoarelor mutații:
piețele de gustări – definirea dulciurilor și a gustărilor condimentate ca produse destinate unor piețe diferite ar neglija faptul că gusturile consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate;
materialele de construcții – ușile și ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai ușoare, mai rezistente și putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.
Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincție între clientela nemijlocită și clientela alternativă și elaborarea de strategii care identifică atât consumatorii, cât și concurenții. Mai mult, este vital să se analizeze atât clienții viitori, cât și profilul clienților actuali.
La rândul ei, piața trebuie înțeleasă în sensul vânzărilor efective, dar și potențiale: prin piață potențială se înțelege totalitatea consumatorilor care își manifestă dorința de a dobândi un anumit produs, în timp ce piața efectivă definește dimensiunile pieței la un moment dat. În analiza pieței se regăsesc două atitudini:
cea de marketing – în care interesează structura pieței, capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristicile (cota de piață, dinamica pieței, aria pieței), etc.;
cea a managementului strategic – în care interesează mai mult evoluția fenomenelor, așteptările pieței, factorii ce se manifestă pe piață. Modul lor de influență și de evoluție în raport cu sectoarele de activitate internă corespunzătoare.
Din perspectiva analizei pieței nu pot fi neglijate o serie de aspecte majore, între care se pot stabili interconexiuni puternice și permanente:
rata creșterii pieței – ținându-se cont de faptul că ritmurile diferite de creștere – ca și fazele diferite din ciclul de viață al ramurii – pun probleme strategice complet diferite;
rolul statului – cu precădere măsura în care politicile guvernamentale sprijină sau îngreunează strategiile firmelor prin diferite forme de intervenție directă sau indirectă (politica economică, cheltuielile publice, politica de concurență, politica fiscală, etc.);
oportunitățile pentru dezvoltarea pieței globale – care pot să determine internaționalizarea afacerilor de la forma simplă a exportului până la cea mai complexă – a firmei globale.
B. Segmentarea pieței și implicațiile ei strategice – majoritatea piețelor au depășit etapa de comercializare în masă (când un produs este vândut tuturor categoriilor de clienți), axându-se pe comercializarea focalizată (când vânzătorul identifică segmentele de piață, selectează unul sau mai multe dintre ele și abia apoi creează produse / servicii destinate special pentru acel segment).
Segmentarea pieței constă în identificarea unor părți specifice ale ei și crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este importantă pentru strategia firmei întrucât:
unele segmente pot fi mai profitabile și mai atractive decât altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar și la aceste niveluri de profitabilitate);
pe unele segmente concurența poate fi mai intensă decât pe altele (un segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenți);
unele segmente pot crește mai repede și pot oferi mai multe oportunități de dezvoltare decât altele.
Porter recurge la segmentarea pieței pentru a face distincție clară între 2 domenii majore ale strategiei:
segmente țintă largi – ce implică un număr mare de clienți;
segmente țintă înguste – ce cuprind mici nișe de piață.
Deși uneori se identifică cu segmentarea pieței – pe care însă o include – segmentarea strategică „poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activitățile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul piață-produs-tehnologie”, iar scopurile sale vizează:
identificarea diferitelor grupe de activități ce structurează firma din punctul de vedere al posibilităților de acțiune strategică;
evaluarea organizării structurale și procesuale și a sistemului de informare strategică din punctul de vedere al asigurării coerenței și complementarității care trebuie să existe între diferitele segmente identificate și între acestea și organizarea generală a firmei.
Astfel, în timp ce segmentarea de piață are drept finalitate identificarea segmentelor de piață care urmează a fi satisfăcute de către firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de piață (unul sau mai multe).
C. Rolul serviciilor oferite clienților și al calității produselor – în prezent nu mai este suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod ocazional; pentru a concura pe anumite piețe a devenit esențial să oferi un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a început să fie pus pe calitate, așa cum este ea percepută de consumator. Atât serviciile prestate clienților, cât și calitatea produselor au oferit oportunități reale în cadrul strategiei firmei, forța lor găsindu-se în atracția pe care ele o reprezintă pentru consumatori și în dificultatea cu care se confruntă concurenții în încercarea de a le imita.
Dat fiind volumul de activitate presupus de analiza mediului extern ce ar putea fi eventual efectuată, apare problema, pe de o parte, a identificării celor mai probabili factori de influență – punând în acord, evident, probabilitatea apariției lor cu consecințele potențiale pe care le vor produce (ținându-se cont, totodată, de continua evoluție în privința formelor de manifestare într-un mediu turbulent și în schimbare) și, pe de altă parte, a unei ierarhii a priorităților în conducerea analizei (în principiu clienți, concurenți, mediul ramurii și mediul global de afaceri).
Întrebări recapitulative:
Care sunt trăsăturile și tendințele actuale și de perspectivă ale economiei mondiale și ale managementului firmei pe plan mondial, care forțează firmele în direcția depășirii cadrelor tradiționale ale afacerilor?
Enumerați componentele majore ale mediului extern general și tipurile de influențe pe care acestea le exercită?
Componentele mediului competițional al firmei – după M. Porter?
Definirea profilului concurentului?
Modele de analiză a portofoliului de activități?
Teste de evaluare:
Ansamblul elementelor exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor conturează: A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcină; D. micromediul firmei.
Analiza bazată pe alternative de evoluție / scenarii are în vedere: A. mediul general; B. mediul ramurii; C. mediul concurențial; D. segmentarea pieței.
Între modelele de analiză a portofoliului de activități la care se face cel mai des referire, datorită aplicabilității lor pe scară largă, nu se numără: A. Boston Consulting Group; B. Arthur D. Little; C. McKinsey / General Electric; D. lanțul valorii.
Teste de autoevaluare:
Analiza mediului concurențial are în vedere în principal: A. analiza concurenței; B. definirea profilului concurentului și analiza portofoliului de produse; C. identificarea și evaluarea pieței țintă; D. evaluarea presiunii furnizorilor și clienților.
Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurențial; B. ramurii; C. general; D. specific.
Analiza mediului ramurii nu ia în considerare: A. amenințarea noilor intrați; B. presiunea furnizorilor; C. amenințarea produselor de substituție; D. cultura organizațională și lanțul valorii.
CAPITOLUL 5
ANALIZA INFLUENȚEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU – ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI
Obiective:
evidențierea analizei SWOT drept cea mai uzitată analiză statică a influenței simultane a factorilor mediului intern și extern al firmei și relevarea tipologiei strategiilor rezultante ca urmare a analizei SWOT;
analiza dinamică a influenței factorilor de mediu – modele cantitative și calitative;
conturarea mutațiilor previzibile în evoluția firmei și a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluției managementului strategic
Rezumat:
Întrucât firma este un sistem deschis este posibilă și chiar imperios necesară abordarea sa simultană prin prisma atât a factorilor (variabilelor) interni (interne) cât și a celor externi (externe), aceasta dând posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influențelor posibile și a variantelor de răspuns din partea managementului firmei – prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, având în vedere faptul că “strategia realizează armonizarea mediului intern al organizației cu mediul înconjurător.”
Cuvinte cheie: analiza SWOT, matricea SWOT, dinamica sistemelor, metode cantitative de modelare, abordare calitativă dinamică pe bază de raționament
5.1. Analiza SWOT
Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern și mediul extern al firmei și surprinderea influenței lor simultane asupra managementului firmei se realizează cel mai adesea prin intermediul analizei SWOT – a forțelor și slăbiciunilor proprii firmei privite față în față cu oportunitățile și amenințările mediului extern (principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT sunt redate în Tabelul 5.1.).
În acest context, termenii analizei SWOT au următoarele semnificații:
punctele tari ale firmei – sunt caracteristici sau competențe distinctive (respectiv abilități sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri concurențiale pentru firmă) pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor;
punctele slabe ale firmei – sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente;
oportunitățile – reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute;
amenințările – sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare.
Tabelul 5.1. Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT
(Russu, C., 1999)
Se poate spune atunci că “managementul, privit ca un ansamblu coerent de subsisteme care se întrepătrund și se intercondiționează, își justifică utilitatea în sistemele management–mediu prin modul în care rezultatele sale răspund comenzii economico–sociale, atât sub aspect cantitativ, cât și calitativ.”
Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă” (SW) și una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din următoarele strategii (vezi Tabelul 5.2.):
SO – strategie agresivă ce urmărește crearea unui avantaj față de concurență prin utilizarea forțelor firmei pentru a profita de oportunitățile mediului;
ST – strategie de diversificare ce utilizează forțele firmei pentru a reduce amenințările unor situații nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;
WO – strategie de reorientare ce utilizează oportunitățile oferite de mediu pentru a-și îmbunătăți caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile, prin redirecționarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă;
WT – strategie defensivă care urmărește evitarea amenințărilor mediului extern, reducerea pierderilor și lupta pentru supraviețuire în condițiile în care punctele slabe interne sunt preponderente.
Tabelul 5.2. Matricea SWOT
Analiza SWOT se pretează atât unei abordări calitative – prin determinarea tuturor componentelor sale urmată de combinarea acestora în cadrul celor patru strategii generice enunțate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consideră a avea cele mai mari șanse de reușită) cât și uneia cantitative – caz în care determinarea componentelor este urmată de ponderarea lor și calcularea scorurilor parțiale – pentru factorii interni, respectiv cei externi – și a scorului total.
5.2. Analiza dinamică a influenței factorilor de mediu
Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament dinamic, sub acțiunea influenței multitudinii de factori care îi determină evoluția și de aceea, pe măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se măsoară starea sistemului firmă fluctuează în mod semnificativ.
În acest cadru intervine rolul dinamicii sistemelor – ca “metodă de abordare științifică a problemelor în care timpul reprezintă un factor esențial și care se ocupă de studierea modului în care un sistem poate fi protejat împotriva, sau poate fi ajutat de perturbațiile la care este supus din exterior” – și al managementului sistemelor – care “presupune în esență, depistarea secvențelor de intrări care îndrumă un sistem dat spre o anumită traiectorie.” Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variațiilor nedorite și/sau favorizarea variațiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode și tehnici care, corect utilizate, pot avea o contribuție utilă în demersul strategic al firmei:
analiza de sistem – metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor și limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependență dintre subsisteme precum și cu alte sisteme din mediul înconjurător;
modelarea – metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de dinamică ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuații cu diferențe finite cu ajutorul cărora se aproximează comportamentul continuu al sistemului modelat;
simularea – metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor și comportamentul sistemului studiat înainte ca acestea să fie aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării strategiei decizionale optime.
Caracterul multifactorial al modelelor – determinat de trăsăturile procesului cercetării științifice manageriale (caracterul istoric al fenomenelor manageriale, caracterul stohastic, complexitatea și multiplicitatea factorilor, faptul că obiectul cunoașterii este subiectul) – “generează dificultăți în modelare, în sensul că necesită apelarea la un număr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele și folosirea unor indicatori rezumativi și convenționali, capabili să țină locul cunoașterii structurii obiectului investigat”.
Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrală a seriilor cronologice, modelele econometrice și indicatorii economici, extrapolările, etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozării stărilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot decât să proiecteze relațiile stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificările de structură ce au loc. Modificări importante în relațiile internaționale, în comportamentele sociale și în tehnologie pot modifica, însă, contextul în care își au originea tendințele trecute, pot face desuete datele istorice și pot reduce – dacă nu chiar suprima – capacitatea modelului de a prezice evenimentele viitoare. De aceea, modelele de acest tip sunt destul de rar folosite, dovedindu-se ineficiente și chiar periculoase în prezența unor probabilități ridicate de producere a unor schimbări structurale, a unor discontinuități.
Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului și construcția alternativelor de acțiune necesită abordarea structurată și utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, singura soluție pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită adaptarea rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.
O alternativă dezirabilă pentru firmă, dar numai în condițiile întrunirii unei serii de factori din partea celor implicați în proces – factori ce țin de pregătirea, experiența, intuiția, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare și concretizare, cea de analiză și sinteză, de gândire rațională și creativă, cea de previziune – o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei și a mediului acesteia bazată pe raționament – metodă folosită adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazează pe ipoteza că spiritul uman este unealta de analiză cea mai sensibilă și cea mai aptă de a sesiza, pornind de la diferite fapte și precedente istorice, ceea ce ne rezervă viitorul.
Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:
tehnica “Delphi” – demers ce vizează obținerea unui anumit grad de consens asupra unor evenimente viitoare între oameni ce posedă în principiu cunoștințe, experiență și intuiție în domeniul de referință; folosirea tehnici Delphi presupune parcurgerea mai multor etape și runde:
formularea întrebărilor și primirea răspunsurilor – etapa se bazează pe identificarea variabilelor și a actorilor concurențiali, pe reținerea și o primă evaluare a acestora. Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toți participanții; pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă și se va calcula o valoare medie; întrebările se pot referi la:
valoarea pe care o poate lua o variabilă;
momentul când se va produce un eveniment major;
probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor răspunsuri care se pot da pentru aceeași întrebare de către același expert;
evaluarea primelor răspunsuri – rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experților, cărora li se cere să formuleze noi răspunsuri; acestea pot fi: aceleași (la fel) sau altele (caz în care expertul trebuie să-și argumenteze răspunsul). Noile răspunsuri sunt iarăși prelucrate și apoi trimise experților, cărora li se trimit și argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat;
evaluarea noilor răspunsuri – constă în evaluarea răspunsurilor „extremiste” și stabilirea posibilității de manifestare a răspunsurilor experților;
confruntarea „extremiștilor” cu criticile celorlalți, cerându-li-se să confirme sau să infirme răspunsurile date.
matricele de impact încrucișat – metodă bazată pe raționament/judecată, conform căreia o serie de experți determină evenimentele viitoare care ar putea să aibă o influență considerabilă asupra firmei, iar cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima în ce măsură manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente să se producă; matricele încrucișate individuale sunt apoi convertite într-o singură matrice a întregului grup de persoane ce participă la exercițiu;
scenariile strategice – construite de la mai multe evenimente probabile, aranjate apoi într-o reprezentare plauzibilă și coerentă a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precădere pentru: evaluarea sistematică a contextelor în care evoluează firma; recunoașterea evenimentelor viitoare care ar putea să influențeze strategia și performanțele firmei; enunțarea ipotezelor referitoare la evoluția acestor evenimente; conceperea unui anumit număr de viziuni coerente despre modalitatea în care structurile industriei din care face parte firma ar putea să se transforme și despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanțelor viitoare ale firmei.
Dacă primele două tehnici menționate (Delphi și matricele de impact încrucișat) urmăresc analiza evoluțiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern și extern al firmei, cea de a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcții de evoluție pentru firmă.
Odată evaluată poziția firmei față de componentele mediului – fie la un moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, cât și a tendințelor mediului global, aceasta își va putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordărilor sistemice și al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă să-și realizeze misiunea și obiectivele propuse.
5.3. Mutații previzibile în evoluția firmei și a mediului; evaluarea impactului acestora asupra evoluției managementului strategic
Caracteristicile viitoare ale firmei și ale mediului ei de acțiune – determinate în mare măsură de fenomenul globalizării economiei – vor constitui noi provocări pentru managementul strategic, care vor determina continua perfecționare a acestuia menită să identifice avantajul competitiv în noile condiții:
pe de o parte, sub impactul progresului științific și tehnologic, dar și sub acela al mutațiilor profunde și accelerate la care sunt supuse economia mondială și economiile naționale, firma va constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcționalitatea și integrarea în ansamblul societății:
creșterea flexibilității dimensionale, structurale și funcționale;
dispersarea geografică a activităților firmei;
adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate;
armonizarea standardizării cu flexibilitatea;
extinderea informatizării;
accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea și funcționarea firmei;
creșterea potențialului creativ;
creșterea abilității manageriale de anticipare a schimbărilor mediului;
sporirea preocupării pentru economisirea și valorificarea superioară a resurselor;
sporirea preocupării pentru protecția mediului;
profesionalizarea crescândă a managementului;
pe de altă parte, caracteristicile viitoare ale mediului – datorate unor cauze de ordin general (precum progresul tehnico-științific, cel general al societății, perfecționarea mecanismelor economice) sau de reacția firmelor ce populează mediul respectiv și încearcă să se adapteze evoluției acestuia, influențându-l, la rândul lor, în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:
dezvoltarea societății cunoașterii;
amplificarea potențialului inovațional;
intensificarea spiritului întreprinzător;
accentuarea internaționalizării și globalizării piețelor;
intensificarea cooperării între firme;
accelerarea și aprofundarea schimbărilor.
Toate aceste mutații se vor reflecta într-un management strategic care va integra printre dimensiunile definitorii:
noul tip de management axat pe informație – relația dintre informații și management (în societatea bazată pe cunoaștere – care reprezintă cadrul derulării ansamblului activităților economico-sociale și al proceselor de management) este una de tipul cauză – efect, iar în susținerea acestei afirmații aducem ca argument afirmația categorică a lui P. Drucker conform căreia “informația înseamnă un nou tip de management” – mutația având loc la nivelul tuturor celor trei dimensiuni ale sale: disciplină științifică ce reunește ansamblul de principii, concepte și teorii privind conducerea unei firme; activitate practică, socială, constând în procesul de coordonare a resurselor unei firme în scopul atingerii obiectivelor propuse; echipă managerială, respectiv partea personalului firmei care desfășoară procesul managerial – alături de cea a autorilor lucrării Succesul managerial conform căreia “asigurarea succesului managerial ne apare ca un proces de însușire și transmitere a informației.”
armonizarea priorităților manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei și dezvoltarea unor noi abordări sistematice – în condițiile în care înseși conceptele de profitabilitate a firmei, respectiv abordare sistemică dobândesc noi valențe / sensuri / dimensiuni, prioritățile manageriale vor trebui să aibă în vedere integrarea sistemică și sinergică a noilor concepte și practici de tipul: triple bottom line – dimensiune a managementului strategic (operaționalizând la nivel micro economic conceptul dezvoltării durabile) ce vizează asigurarea triplei performanțe manageriale: economică, socială și ecologică, în vederea satisfacerii nevoilor diferite, uneori chiar contradictorii, a categoriilor de stakeholoders implicate (acționari, salariați, manageri, autorități publice, comunitate locală, bănci, societăți de asigurări, etc.) sau responsabilitate socială corporatistă – respectiv conturarea și întreținerea unei imagini de „cetățean responsabil” de către firmă în rândul comunității-gazdă, prin implicarea strategică – sistematică și programată – în activități de responsabilitate socială (atât în interiorul cât și în exteriorul firmei), activități ce nu pot fi dezvoltate decât după atingerea unei anumite „mase critice” a profitului, care să ofere un anumit „confort”;
dezvoltarea perspectivei situaționale – întrucât diversitatea este nu doar inevitabilă / tolerată, ci a devenit de multe ori dezirablă, iar uneori chiar indispensabilă, grație aptitudinii sale de a genera sinergie, acceptarea faptului că nu există un singur fel „bun” de a face lucrurile și că fiecare situație sau persoană în parte este imposibil de duplicat în condiții de identitate și, deci, impune o soluție particulară solicită în tot mai mare măsură abilități în direcția identificării semnalelor slabe și vagi ale mediului și integrării lor în soluții viabile unice și irepetabile; evident că talentul și abilitățile manageriale vor fi apoi recunoscute și căutate în vederea exploatării într-un alt context organizațional sau cultural, ca experiență acumulată / învățată, care să contribuie la valorificarea diferențelor;
perfecționarea învățării strategice pentru modelarea comportamentelor strategice – deși abordarea contextuală prin anticiparea schimbărilor mediului și educarea unui comportament managerial proactiv este cheia reușitei în condițiile unui mediu caracterizat prin incertitudine și schimbări permanente, învățarea continuă și experiența sunt fundamentele care educă și modelează comportamentul; firma care învață, schimbarea și dezvoltarea organizațională și managementul carierei sunt, din această perspectivă, vitale pentru supraviețuire și dezvoltare într-o societate bazată pe cunoaștere, în care perisabilitatea informațiilor este depășită doar de ritmul înnoirilor ce au loc;
intensificarea dezvoltării capabilităților multiple ale firmei – care să permită versatilitatea acesteia în cazul în care condițiile mediului (intern sau extern) o impun, inclusiv ca urmare a tendinței de demasificare și îndreptare către oferirea de soluții particulare; criteriile obiective ce trebuie avute în vedere când se alege tipul de capabilitate pe care firma urmează să-l dezvolte sunt intensitatea competiției și turbulența mediului, în funcție de care soluțiile adoptate diferă; astfel, ele pot consta în gruparea unităților de afaceri în structuri organizatorice diferite, sau în adoptarea de sisteme diferite de planificare strategică și de aplicare a strategiilor potrivite cerințelor specifice diverselor grupe de domenii de afaceri, sau în aplicarea unor criterii diferite de structurare a unităților;
lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare – prin dezvoltarea unui sistem de tipul gândirii colaterale, care să permită efectuarea de conexiuni fie între informații aparent fără legătură, fie între unele noi și altele stocate în „memoria pe termen lung”;
dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază – de natură să ofere, pe de o parte, premise consistente derulării afacerilor în noile contexte caracterizate printr-un număr mare de variabile și interconexiuni permanente între acestea și, pe de altă parte, justificări ale demersurilor firmei în cadrul matricii sale de evoluție;
stabilirea nivelului optim de complexitate al activității firmei și creșterea flexibilității organizaționale – în vederea asigurării adecvării continue a acesteia la mediu.
În concluzie, cunoașterea variabilelor de mediu – intern și extern deopotrivă – și a influențelor în continuă schimbare pe care acestea le exercită asupra managementului firmei sunt condiții sine qua non pentru definirea strategiei firmei (întrucât, pe de o parte, unul dintre obiectivele esențiale ale managementului îl reprezintă racordarea eficace și eficientă a firmei la mediul său iar, pe de altă parte, strategia este instrumentul principal în realizarea acestei armonizări).
Întrebări recapitulative:
Care este semnificația termenilor analizei SWOT?
Care sunt strategiile rezultante în urma analizei SWOT?
Care sunt metodele, tehnicile și limitele managementului sistemelor?
Componentele abordării calitative dinamice a firmei și a mediului bazate pe raționament?
Dimensiuni definitorii ale managementului strategic în condițiile mutațiilor previzibile ce au loc în evoluția firmei și a mediului?
Teste de evaluare:
Rezultată în urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresivă; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensivă.
Șansele oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute dau conținutul: A. punctelor forte/tari ale firmei; B. punctelor slabe ale firmei; C. oportunităților; D. amenințărilor.
Tehnica Delphi și matricele de impact încrucișat urmăresc analiza evoluțiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern și extern al firmei, în timp ce scenariile strategice duc analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcții de evoluție pentru firmă. A. adevărat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
Rezultată în urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresivă; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensivă.
Metoda ce permite definirea precisă a obiectivelor și limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependență dintre subsisteme precum și cu alte sisteme din mediul înconjurător reprezintă: A. analiza de sistem; B. modelarea; C. simularea; D. tehnica Delphi.
Dintre dimensiunile definitorii integrate de noul tip de management strategic nu se va regăsi: A. dezvoltarea perspectivei situaționale; B. nou tip de management axat pe informație; C. armonizarea priorităților manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei și dezvoltarea unor noi abordări sistematice; D. diminuarea gamei variabilelor strategice luate în considerare.
CAPITOLUL 6
NIVELURI STRATEGICE ȘI TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI
Obiective:
conturarea sistemului strategiilor de firmă, în vederea identificării, pentru fiecare situație / context strategic a strategiei celei mai potrivite ținându-se cont, totodată, de nivelurile strategice de abordare: global / corporativ, de afaceri / divizii și funcțional;
evidențierea cerințelor și caracteristicilor specifice diferitelor strategii ale firmei.
Rezumat:
Realizând adaptarea firmei la mediul său, strategia nu este doar o preocupare a managementului de vârf al firmei, ci ea presupune implicarea tuturor nivelurilor organizației: managementul de nivel mediu și cel de nivel inferior. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a firmei și cea a entităților componente, presupune, logic, ierarhizarea planurilor prin care se asigură coordonarea acțiunilor desfășurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice, a căror arie de referință se restrânge pe măsura coborârii de la vârful firmei către baza acesteia. Obiectivele se eșalonează pe nivelurile firmei, unităților de afaceri strategice ale acesteia, domeniilor funcționale și operațiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite și aplicate strategii cu sferă corespunzătoare de cuprindere (vezi Fig. 6.1).
Cuvinte cheie: niveluri strategice, sistemul strategiilor de firmă, unitate de afaceri strategică, strategii competitive, noile strategii
Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vârf a acesteia, fiind nivelul la care se realizează orientarea și asigurarea funcționării firmei ca un ansamblu unitar;
direcțiile de acțiune avute în vedere la acest nivel sunt:
dezvoltarea planurilor integratoare ce acoperă întregul spectru de activități al firmei și care le asigură coordonarea astfel încât să se obțină performanțe economico-financiare cât mai ridicate și să se dobândească și consolideze avantajul competitiv;
coordonarea afacerilor în desfășurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei și să se amplifice continuu forța competitivă a unităților componente;
alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiționale, între diferitele activități ale firmei pornindu-se de la anticiparea și evaluarea realistă a oportunităților și amenințărilor pentru afacerile firmei, pentru ca, în funcție de acestea, să se stabilească modelele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate și de restrângere în cele lipsite de perspective.
deciziile majore de la acest nivel privesc:
obiectivele strategice ale firmei;
performanțele economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfășurată;
criteriile de alocare a resurselor de capital investițional unităților de afaceri ale firmei și prioritățile ce trebuie respectate;
acțiunile de fuzionare, achiziționare sau separare pe care le va angaja firma și în funcție de care se ajustează portofoliul afacerilor ei;
direcția principală în care se va manifesta competența distinctivă a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei competitiv.
Fig. 6.1. Niveluri strategice organizaționale
Nivelul strategic al unităților de afaceri strategice (UAS) sau al diviziilor (înainte de apariție conceptului de unitate de afaceri strategică) este cel la care se stabilește comportamentul competițional al unităților respective; el a apărut ca urmare a conștientizării în măsură crescândă a necesității optimizării strategiilor competitive ale firmei în ariile ei de afaceri și, implicit, a portofoliului său de afaceri; prin “unitate de afaceri strategică” se desemnează o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori și poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (acest nivel lipsește în cazul firmelor a căror activitate este definită printr-o singură afacere); deciziile majore de la acest nivel privesc:
poziționarea afacerii în cadrul industriei de profil (în raport cu tendințele manifestate în cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenței pe piața specifică, cu oportunitățile și amenințările manifestate pe această piață, precum și cu punctele tari și cele slabe ale UAS respective);
competențele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competența distinctivă într-un domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);
rolul pe care UAS urmărește să-l joace în cadrul industriei de profil (lider, urmăritor al liderului) și factorii care îi pot asigura forța competitivă necesară îndeplinirii rolului.
Nivelul strategic al domeniilor funcționale este cel la care se stabilesc planuri de acțiune pentru conducerea activităților funcționale din cadrul firmei; strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unității de afaceri strategice, stipulând precis contribuția pe care fiecare activitate funcțională din cadrul firmei trebuie să o aibă la transpunere în practică a strategiei fiecărei afaceri. Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcțională este delegată de către managerul UAS managerului activității respective, iar raporturile dintre strategia firmei și cea a UAS, precum și cele dintre managementul de vârf al firmei și cel al UAS se reproduc și între nivelul strategic al UAS și cel al domeniilor funcționale în sensul că, așa cum obiectivele și strategiile UAS sunt aprobate de managerul general al firmei, tot așa obiectivele și strategiile funcționale sunt aprobate de către managerul fiecărei UAS.
Nivelul strategic operațional este cel la care se desfășoară operațiunile concrete ce decurg din strategiile activităților funcționale; el corespunde conducătorilor de compartimente și celor însărcinați cu supravegherea acțiunilor curente întreprinse potrivit cerințelor strategiilor funcționale.
6.1. Strategia globală a firmei
Strategia (globală a) firmei sau strategia corporativă se referă la principala direcție de orientare a unei organizații spre viitor: scopul, aspirațiile și resursele sale, precum și modul în care aceasta interacționează cu mediul în care își desfășoară activitatea; reprezintă “un sistem format din obiective, scopuri sau aspirații de bază și din politici sau planuri esențiale, formulate astfel încât să definească domeniul de activitate actual sau potențial al companiei și profitul actual sau potențial al acesteia”. Strategia firmei are rolul de a integra sinergic diferitele strategiile de afaceri pe care firma le desfășoară, prin ea urmărindu-se realizarea celor mai bune performanțe pe baza armonizării diferitelor afaceri.
Orice organizație trebuie să-și gestioneze strategiile în trei domenii principale:
resursele interne ale organizației – cuprind efectivul uman, investițiile și capitalul utilizat în orice parte a firmei. Organizația trebuie să elaboreze strategii pentru a optimiza utilizarea acestor resurse; în particular, e esențial să se investigheze capacitățile distinctive ale sale, care îi permit să supraviețuiască și să prospere față de concurenți.
mediul extern în care organizație își desfășoară activitatea – conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat în afara organizației propriu-zise: circumstanțele economice și politice (ce pot varia considerabil de la o țară la alta), concurenții, clienții și furnizorii (ce pot varia în funcție de gradul lor de agresivitate); prin urmare, organizațiile trebuie să-și elaboreze strategii perfect adaptate poziției lor avantajoase / dezavantajoase în raport cu mediul în care își desfășoară activitatea.
capacitatea organizației de a adăuga valoare producției sale – pentru a-și asigura supraviețuirea pe termen lung, o organizație trebuie să integreze materiile prime pe care le recepționează, să le adauge valoare prin activitățile sale operaționale și apoi să le livreze produsul finit clienților, odată cu valoarea adăugată distribuită persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizației: acționari, angajați, manageri, stat.
Sinteza tipurilor de strategii corporative, a scopurilor generice urmărite de acestea și a condițiilor indicate pentru aplicarea lor este ilustrată în Tabelul 6.1., iar opțiunile strategice concrete, avantajele și riscurile unor astfel de abordări – în rândurile care urmează.
Tabelul 6.1. Tipuri de strategii corporative; caracteristici
(Russu, C., 1999)
În ceea ce privește firma care derulează o singură afacere – dintre care pot fi date ca exemplu firmele Coca Cola, Mc Donald’s, sau Xerox – avantajele unei astfel de abordări strategice au în vedere faptul că aceasta:
asigură claritatea misiunii firmei;
determină claritatea direcției de urmat de către firmă;
concentrează toate resursele;
focalizează întreaga prestație managerială;
permite acumularea și consolidarea unei experiențe apreciabile;
simplifică abordarea problemelor strategice;
axează conducerea strategică as firmei pe identificarea tendințelor, anticiparea oportunităților /amenințărilor și ajustarea continuă a strategiei;
facilitează sarcina managerială a detalierii performanțelor de realizat;
permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii unice;
creează premise favorizante pentru impunerea firmei în poziție de lider.
Acest tip de abordare nu este, totuși, lipsit de riscuri, principalul risc reprezentându-l expunerea directă a firmei la toate fluctuațiile cererii pe piața specifică, la schimbările bruște ale preferințelor de consum, la tendințele nefavorabile ale industriei
Strategiile de creștere – ce îmbracă forma concentrării, integrării verticale și diversificării au în vedere următoarele:
concentrarea – strategie focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piață, sau care urmărește integrarea în cadrul firmei a unor activități identice cu cele ale acesteia. Variantele pe care acest tip de strategie le poate aborda sunt:
dezvoltarea pieței – a segmentului ocupat de firmă cu afacerile ei curente
dezvoltarea produsului – modificarea produsului sau adăugarea de produse, strâns legate de cele comercializate până atunci
integrare orizontală – adăugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare și operează în aceleași secvențe
integrarea verticală – firma pătrunde fie în zona de afaceri a furnizorilor, fie în cea a clienților
diversificarea – firma își extinde sfera de cuprindere a activității sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variantele strategice care pot fi avute în vedere sunt:
diversificarea concentrică – în domenii diferite de cele ale afacerilor curenete, dar apropiate
diversificarea conglomerat – firma penetrează în domenii de afaceri total diferite
strategii pentru intrarea în noi domenii – achiziționarea unei firme existente; crearea în interiorul firmei a unei noi unități de afaceri; constituirea de societăți mixte.
Strategia de stabilitate este urmată de firma satisfăcută de situația ei curentă și dornică să și-o mențină, având drept variantă strategia de recoltare – opțiune abordată de firmă atunci când încearcă să recolteze cât mai multe câștiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii.
În ceea ce privește strategiile defensive, acestea sunt adoptate de firme când ele doresc sau sunt nevoite să își reducă scara operațiilor pe care le desfășoară. Formele specifice ale unei astfel de opțiuni strategice sunt:
inversarea – este urmată de firmă în scopul transformării unei tendințe negative, manifestate în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendință pozitivă, și al aducerii activității la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor și a dimensiunii operațiilor
restrângerea propriu-zisă – adoptată de firmă în scopul reducerii cheltuielilor și al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face față cu succes unor condiții nefavorabile
restructurarea portofoliului – urmată de firmă când schimbă profund configurația acestuia, respectiv ponderile valorice deținute de diversele afaceri pe care le desfășoară
renunțarea – firma vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategică sau o parte importantă a uneia
lichidarea – întreaga firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă
strategia de firmă captivă – are loc atunci când o firmă independentă permite managementului altei firme să ia anumite decizii privind afacerile sale, în schimbul garanției că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele sale.
Importanța strategiei corporative e dată de faptul că ea abordează probleme majore, fundamentale, care afectează viitorul organizațiilor (când firma comite erori grave în strategia sa, ea va suporta consecințele, riscându-și, posibil, propria supraviețuire, în timp ce, când își elaborează strategia în mod adecvat, beneficiază direct de rezultatele acesteia) și se reflectă în următoarele caracteristici:
se referă la întreaga organizație – abordează toate domeniile și funcțiile entității economice preluând cele mai bune practici din fiecare componentă, îmbinându-le și creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor.
va aborda probabil supraviețuirea ca obiectiv minim și crearea valorii adăugate ca obiectiv maxim;
cuprinde toate tipurile de activități ale unei organizații și toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercită;
orientează relațiile în continuă schimbare și evoluție dintre organizației și mediul ei;
e crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei;
elaborarea sa este crucială pentru acumularea valorii adăugate.
În concluzie, fiecare organizație are (sau ar trebui să aibă) o strategie proprie, care se înscrie, într-un fel sau altul, în variantele strategice menționate, al cărei scop este direcționarea pe termen lung a opțiunilor majore și a acțiunilor specifice, ținându-se cont de resursele și avantajele competitive pe care firma se poate bizui sau pe care le poate atrage / dobândi.
6.2. Strategiile de afaceri
Strategiile de afaceri urmăresc câștigarea unui avantaj competitiv într-o anumită industrie sau pe un anumit segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. Ea este subordonată strategiei (globale a) firmei și realizării obiectivelor acesteia. Totodată, ele sunt similare strategiei (globale a) firmei, dacă aceasta realizează un singur produs sau dacă prezintă o omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau piețelor cărora li se adresează.
Bazate fiind atât pe analiza mediului intern, cât și pe analiza industriei, strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de opțiuni: strategiile generice (definite de Porter), matricea opțiunilor de piață și matricea metodelor de expansiune. Alături de acestea trebuie evaluate strategiile adecvate diferitelor industrii și situații competitive.
A. Strategiile unităților de afaceri strategice au fost formalizate de către M. Porter în anii 1980, contribuind și astăzi destul de mult la studierea opțiunilor strategice, în ciuda problemelor legate de dovezile logice și empirice asociate acestor strategii generice, care le limitează valoarea absolută (variantele pe care le îmbracă strategiile de afaceri, cerințele privind abilitățile, resursele și cele de natură organizațională sunt sumarizate în Tabelul 6.2.).
Aspectul poate cel mai important în privința strategiilor de afaceri este acela că ele constituie un instrument util în generarea de opțiuni de bază în analiza strategică. Strategiile generice încurajează studierea a două aspecte importante ale strategiei corporative: rolul reducerii costurilor și folosirea produselor diferențiate în relația cu clienții și concurenții.
Tabelul 6.2. Cerințe specifice ale aplicării strategiilor generice competitive la nivelul unităților de afaceri strategice
(Russu, C., 1999)
După Porter, fiecare firmă trebuie să aleagă una dintre cele trei variante pentru a concura pe piață și a obține un avantaj competitiv durabil. Cele trei categorii de strategii generice prezintă următoarele caracteristici (Fig. 6.1):
Lider prin costuri – este firma care a creat și menține sectorul de producție, utilajele, costurile muncii și practicile de lucru la cele mai scăzute niveluri din industrie. Aceasta se poate obține prin identificarea și exploatarea tuturor surselor avantajelor legate de costuri. Producătorii lider prin costuri vând de obicei produse standard și pun un accent considerabil pe obținerea de economii de scară sau avantaje de cost în mărimi absolute din toate sursele. În practică, ei ajung la această situație prin reducerea fiecărui element din lanțul valorii, strategia bazându-se pe atenția față de detalii; avantajul de profit obținut de pe urma dominării prin costuri scăzute trebuie să rezulte din posibilitatea vânzării produselor pe piață la prețul mediu al acesteia. Dacă produsele liderului prin costuri nu sunt percepute ca fiind comparabile cu celelalte sau dacă performanța lor nu este acceptabilă, liderul prin costuri va trebui să scadă prețul sub nivelul celui al concurenților pentru a vinde mai mult. După operaționalizarea cu succes a acestei opțiuni strategice liderul prin costuri va obține profituri peste medie;
Diferențierea – apare atunci când produsele unei firme răspund în mai mare măsură necesităților unor cumpărători de pe piață decât alte produse. Când firma este capabilă să își diferențieze produsele, ea poate percepe un preț mai mare decât prețul mediu al pieței. La baza diferențierii stă conceptul de segmentare a pieței, ce constă în identificarea unor grupuri specifice, care răspund diferit de alte grupuri la strategiile concurențiale. În esență, anumite grupuri de cumpărători vor plăti mai mult pentru un produs diferențiat (prin niveluri mai bune ale serviciilor, materii prime de o calitate superioară, performanțe mai bune în utilizare, etc.), ce li se adresează în mod specific, chiar dacă costurile produsului diferențiat vor fi mai mari decât cele ale concurenței;
Focalizarea – apare atunci când firma se concentrează asupra unui anumit segment al pieței și obține avantaj competitiv prin oferta de produse elaborate special pentru acel segment. Astfel, prin strategia de focalizare se selectează un segment sau grup de segmente dintr-o anumită ramură, pentru a le servi pe acestea, excluzându-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupurile țintă, firma încearcă să obțină un avantaj competitiv în acela segmente, chiar dacă nu dispune de avantaj competitiv la nivelul pieței ca ansamblu. Esența focalizării este exploatarea diferențelor unei ținte limitate față de restul industrie, prin aplicarea fie a unei strategii de focalizare prin costuri în segmentul țintă, fie a unei strategii de focalizare prin diferențiere în segmentul țintă.
Fig. 6.1. Opțiuni strategice generice după Porter
(Wheelen, T., Hunger, D, 2006)
Nici una intre aceste strategii competitive nu are garantat succesul, și chiar unele dintre firmele ce au implementat cu succes una sau alta dintre strategiile competitive ale lui Porter au descoperit în timp că nu pot susține pe termen lung strategia adoptată. Aceasta înseamnă că fiecare dintre strategiile generice presupune asumarea unor riscuri: de exemplu, o firmă care urmează o strategie de diferențiere trebuie să se asigure că prețul mai mare pe care îl practică în considerarea calității mai bune a produselor sale nu este cu mult superior prețului concurenților căci, în caz contrar, clienții nu vor percepe calitatea superioară ca meritând prețul superior.
B Strategiile adecvate diferitelor industrii și situații competitive
Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de către unitățile de afaceri strategice se face în funcție de doi factori determinanți:
situația competitivă firmei în mediul ei de acțiune;
situația industriei de profil în care operează fiecare unitate de afaceri strategică.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori și a reacției firmelor la acțiunea lor permite punerea în evidență a următoarelor strategii competitive la nivelul unităților de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale și de situații competitive (vezi Tabelul 6.3.):
Tabelul 6.3. Strategiile competitive specifice diferitelor situații competitive (Russu, C., 1999)
Industria de profil în care operează firma – și care influențează semnificativ caracteristicile opțiunilor strategice pe care aceasta le poate aborda – poate fi caracterizată ca fiind:
industrie emergentă, tânără – cea care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi produse/servicii și este caracterizată prin: strategia dominantă e axată pe crearea cererii; nivel înalt al riscului afacerii; importanța determinantă a acceptării rapide de către piață a produselor / serviciilor oferite; piața insuficient structurată; reguli concurențiale necristalizate; factorii de succes pe piață încă nedefiniți; standardizarea produselor – în stadiu incipient; lipsa de cunoaștere a cumpărătorilor; lipsa informațiilor despre firmele concurente; bariere de intrare slabe; nevoia de forță financiară a firmelor;
industrie matură – este cea a cărei perioadă de creștere rapidă trecând, intră în una de creștere mai redusă, fapt reflectat de intensificarea competiției pe piață, creșterea numărului de cumpărători care își polarizează preferințele asupra unor mărci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costurilor și de îmbunătățire a serviciilor, existența supracapacităților de producție, creșterea competiției la scară internațională; caracteristicile industriei mature sunt date de: consolidarea structurii și regulilor concurenței; rata redusă a produselor / serviciilor noi; factorii de succes ai industriei clar conturați; standardizarea produselor / serviciilor; informații suficiente despre competiție;
industrie în declin – este cea care înregistrează o scădere absolută a volumului vânzărilor de-a lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizată prin: rata crescătoare a numărului ieșirilor de firme din industrie; existența unor bariere la ieșire determinate de natura activelor, localizarea lor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalităților pentru neonorarea obligațiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilității financiare a firmei, etc.;
industrie fragmentată – este cea în care nu există o firmă dominantă, care să acopere un segment de piață mult mai mare decât cel aparținând celorlalte firme, fiind prezente și operând pe piață numeroase firme de dimensiuni mici și mijlocii, între care se manifestă o concurență puternică;
industrie globală – este cea în care competiția la scara unei anumite zone geografice este influențată de poziția deținută la scară mondială de către firmele concurente.
Strategiile specifice fiecăreia dintre aceste tipuri de industrii sunt cele sumarizate în Tabelul 6.4.
Tabelul 6.4. Strategiile competitive specifice diferitelor tipuri de industrii (Russu, C., 1999)
În concluzie, strategiile de afaceri înglobează atât componente de competiție / concurență, cât și de cooperare. Pe măsură incertitudinea mediului extern devine tot mai pregnantă, un număr tot mai mare de firme aleg competiția și cooperarea simultan; ele pot alege cooperarea în unele domenii pentru a fi eficiente, în timp ce, simultan, fiecare firmă încearcă să se diferențieze pentru atingerea aceluiași scop al competitivității, practică ce a primit numele de co-ompetiție / co-oncurență (co-opetition). Aceasta presupune realizarea unui echilibru fragil și dinamic în managementul partenerilor de alianță, astfel încât fiecare să obțină suficiente beneficii pentru a păstra alianța; aceasta face ca viziunea pe termen lung să fie, deci, esențială.
6.3. Strategiile funcționale
Strategiile funcționale sunt cele care operaționalizează strategia de ansamblu a organizației – firmă sau unitate strategică a acesteia, adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizația trebuie să acționeze pentru a implementa strategia aleasă. Sinteza lor este prezentată în Tabelul 6.5.
Tabelul 6.5. Strategiile funcționale
Orientarea unei strategii funcționale este dictată de către strategia unității de afaceri strategice la nivelul căreia este aplicată; de exemplu, o unitate de afaceri care urmează o strategie competitivă de diferențiere prin calitate are nevoie de o strategie funcțională în domeniul producției care să pună accentul pe procesul – scump – de asigurare a calității – înalte – și nu pe producția de masă – ieftină; o strategie funcțională de personal care să se evidențieze prin angajarea și perfecționarea unei forțe de muncă înalt calificate, dar costisitoare; o strategie funcțională de marketing care apelează la canalele de distribuție de tip „pull” (atragere), folosind publicitatea pentru creșterea cererii din partea consumatorilor, și nu unele de tip „push” (împingere), care au în vedere diferite avantaje oferite retailer-ilor. Dacă o unitate de afaceri strategică ar urma o strategie de tipul dominației prin costuri, acest set al strategiilor funcționale va fi gândit, în mod evident, într-o cu totul altă alcătuire.
6.4. Sistemul strategiilor de firmă – sinteză
Având în vedere ansamblul nivelurilor strategice, al criteriilor și tipurilor de strategii reliefate în paginile de mai sus, ne vom opri în continuare asupra acelor criterii și strategii care au făcut în timp dovada celui mai semnificativ impact asupra firmei:
dinamica nivelului obiectivelor încorporate în strategiile de firmă:
strategia de creștere: într-un mediu instabil, incert și cu o dinamică accentuată, cum este cel în care trăim, pentru ca o firmă să supraviețuiască trebuie să existe o creștere a cifrei sale de afaceri (a vânzărilor exprimate în unități fizice, mai exact) cu care se relaționează creșterea producției și obținerea unor avantaje competitive legate de curba experienței, ceea ce are drept consecință diminuarea costurilor pe unitate; firmele ce nu pot atinge acel volum optim al producției care să le permită apariția efectelor economiilor de scară vor “ieși” însă înfrânte din acest război al prețurilor;
strategia de stabilitate: este adoptată cu precădere de firmele mari, care operează într-un mediu relativ stabil, caracterizat prin schimbări predictibile și de mică amplitudine (de regulă în condițiile unei piețe cu structură tip monopol), și vizează menținerea situației curente prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional, în condițiile păstrării configurației portofoliului de afaceri existent; deși riscul asociat recurgerii la aceste strategii este redus, adoptarea lor poate fi uneori semnul unei lipse de angajament managerial în domeniul strategic;
strategia de restrângere: este urmată de firmele obligate să-și reducă activitatea sau de cele care încearcă să contracareze o tendință negativă ori să depășească o criză – situații ce pot apărea frecvent pe o piață globală și în care alternativele aflate la dispoziția firmelor sunt redresarea, lichidarea parțială sau lichidarea totală;
portofoliul de activități pentru care s-a elaborat strategia de firmă:
strategia de concentrare: se referă la focalizarea eforturilor firmei într-o singură direcție și dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singură piață sau o singură tehnologie; un pericol important în condițiile globalizării îl va constitui însă în această situație posibilitatea ridicată de apariție a produselor de substituție;
strategia de diversificare: este adoptată atunci când firma adaugă la profilul său de bază activități noi, care se încadrează în arii conexe activității curente (cazul diversificării concentrice – apărută ca o oportunitate de folosire a competențelor strategice posedate la un moment dat sau a unei situații avantajoase a resurselor, dar și ca o necesitate impusă de inconveniente obiective legate de produsul sau piața existente) sau în arii complet diferite (cazul diversificării conglomerate – ce are la bază căutarea performanței financiare, dar care are ca dezavantaje multiplicarea problemelor administrative și lupta pentru resursele interne);
mijloacele folosite în procesul creșterii volumului activelor firmei:
strategii de creștere internă: realizează suplimentarea activelor pe calea dezvoltării – printr-un proces relativ lent de creare a noi capacități de producție – propriilor competențe dar, în condițiile modificărilor frecvente ale elementelor mediului global generate inclusiv de globalizarea economiei au ca dezavantaj major intervalul lung de timp necesar până la atingerea parametrilor de regim normal ai noii entități;
strategii de creștere externă: sunt modalități cu o utilizare larg răspândită în economia globală, care antrenează în procesul de dezvoltare a unei firme active deja existente, dar care aparțineau anterior altor firme. Opțiunile strategice majore asociate creșterii externe sunt:
achiziția și fuziunea – variante prin realizarea cărora se contribuie la reducerea costurilor de producție și distribuție, se obțin avantaje financiare și privind poziția pe piață, se înlătură riscurile legate de dezvoltarea pornind de la zero a unei afaceri proprii, etc.;
societățile mixte – asocieri practicate pe plan internațional prin formarea unei noi entități organizaționale în scopul obținerii unui efect sinergic, în condițiile păstrării independenței juridice a partenerilor;
alianțele – definesc forme diferite de cooperare între firme într-un domeniu relativ restrâns (de exemplu un produs sau familie de produse ori schimbul de informații utile) cu păstrarea independenței lor juridice și care funcționează atâta timp cât există încredere între parteneri.
afacerea principală – sistemul strategiilor generice după Mintzberg:
strategiile privind poziționarea afacerii principale sunt strategii ale stadiului operațiilor sau strategii ale industriei:
strategii ale fazelor primare de transformare – fazele primare fiind asociate cu transformarea materiilor prime într-un material de bază cu utilizare multiplă; aceste afaceri implică acumulări importante de capital investit pentru obținerea unor costuri reduse;
strategii ale fazelor secundare de transformare – fazele secundare fiind cele care generează dintr-un material de bază o multitudine de produse care se pot combina pentru realizarea produselor de serie;
strategii ale fazelor terțiare de transformare – fazele terțiare fiind cele care marchează convergența spre un loc de focalizare (asamblare sau distribuție finală) a multitudinii de produse realizate în faza secundară;
strategiile privind deosebirea afacerii principale sunt bazate pe lanțul valorii și strategiile generice:
pe baza lanțului valorii se disting:
strategii pentru asigurarea resurselor – umane, materiale, financiare, informaționale;
strategii pentru procesare / operații – dezvoltarea procesului, dirijarea operațiilor incluzând productivitatea, amplasarea și fabricația propriu zisă;
strategii de livrare – marketing, distribuție și service;
strategii de suport – control, training-ul personalului, asistență juridică, aprovizionare;
strategii de proiectare – cercetarea și dezvoltarea produsului;
pe baza celor două criterii ale strategiilor generice ale lui Porter, Mintzberg distinge:
strategii de diferențiere:
strategia de diferențiere a prețului – un preț mai scăzut pentru un produs comun;
strategia de diferențiere a imaginii – o imagine diferită pentru un produs comun;
strategia de diferențiere a activităților de sprijin a produsului – livrare, service, creditare, etc., ce diferențiază un produs comun;
strategia de diferențiere a calității – un produs mai bun decât cele cu finalitate similară;
strategia de diferențiere a design-ului – caracteristici de formă diferite;
strategia nediferențierii – un produs care copiază un alt produs;
strategii privind anvergura afacerilor:
strategia nesegmentării – un produs pentru toți;
strategii de segmentare – câteva tipuri pentru câteva categorii de consumatori;
strategii de nișă – focalizarea asupra unui singur segment;
strategia individualizării – produs personalizat pentru fiecare consumator;
strategiile privind elaborarea afacerii principale:
strategii de penetrare a pieței;
strategia dezvoltării pieței;
strategia dezvoltării produsului;
strategie expansiunii geografice;
strategii de extindere a afacerii principale:
strategii ale integrării în lanț – integrare verticală în amonte sau aval;
strategii de diversificare – concentrică sau conglomerat;
strategii de intrare și control:
control și proprietate deplină: dezvoltare internă; achiziție;
control și proprietate parțială: minoritate, majoritate; parteneriat incluzând: joint-venture; control temporar;
control parțial fără drept de proprietate: licență; franciză; contract pe termen lung;
strategii combinate de integrare – diversificare;
strategii de retragere – cu semnificația strategiilor de restrângere;
strategiile de reconcepere a afacerii principale:
strategia redefinirii afacerii – constând în reconfigurarea infrastructurii industriei și stabilirea unor reguli noi între partenerii afacerii;
strategia recombinării afacerii – constând în reconsiderarea legăturilor, uneori doar conceptuale, ale afacerii cu industria de apartenență și alte afaceri conexe;
strategii de repoziționare a afacerii – constând în mutarea centrului de greutate în altă etapă a procesului de producție sau chiar în afara acestuia.
Alegerea de către managementul firmei a celei mai potrivite strategii sau combinații de strategii pe care aceasta să le urmeze este una din cele mai solicitante răspunderi manageriale. P. Drucker afirma la un moment dat că “scopul fundamental al unei firme este supraviețuirea”, iar pentru a atinge acest “minim” obiectiv ea are acum nevoie în primul rând, și mai mult decât oricând, de o strategie globală – ce vizează firma în ansamblul său – în cadrul căreia să existe o multitudine de strategii parțiale, interconectate. Putem vorbi, astfel, de un adevărat sistem al strategiilor de firmă, în care strategiile parțiale sunt strategiile elaborate pentru anumite domenii specifice ale firmei, care antrenează obiective și resurse de dimensiuni mult mai reduse comparativ cu strategia globală.
Ținând cont de varietatea mare a domeniilor la care se referă, cel mai des utilizate strategii parțiale sunt:
1. Strategia în domeniul activității de cercetare-dezvoltare – desemnează un ansamblu de acțiuni prin care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor în domeniul descoperirii de idei noi și al transferului efectiv al acestora în activitatea firmei, valorificându-se astfel progresul științific realizat într-o anumită perioadă.
Evoluția abordării acestei strategii parțiale a firmei a fost marcată profund de mutațiile înregistrate în planul economiei mondiale: astfel, la sfârșitul deceniului opt al secolului trecut, datorită recunoașterii faptului că succesul creării și comercializării de noi produse și tehnologii se datorează, în afara activității de cercetare-dezvoltare, și unei serii întregi de alți factori – cum ar fi piața produselor și tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile cercetării-dezvoltării spre strategiile inovării; un nou punct de inflexiune a fost înregistrat la începutul celui de-al nouălea deceniu, în direcția abordării strategiilor tehnologice, prin punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii și pe creșterea ponderii capitalului mixt investit în cercetare-dezvoltare; cea mai recentă evoluție a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene, axate pe mobilizarea resurselor industriale și tehnologice regionale, îndreptate spre asistența firmelor mici și mijlocii și crearea de noi firme inovative.
2. Strategia de perfecționare tehnologică – urmărește realizarea obiectivelor din domeniul asigurării unui potențial tehnologic ridicat, ca suport al creșterii gradului de performanță a firmei pe plan concurențial, element esențial pentru supraviețuirea firmei în economia globală; marea varietate a strategiilor tehnologice se poate contura ținând cont de natura efortului depus pentru obținerea tehnologiilor și de destinația lor în:
(2.1.) strategii ale dezvoltării – categorie în care se încadrează strategia dezvoltării de vârf (ce constă în alegerea și concentrarea mijloacelor asupra unui număr limitat de aplicații, în care poate fi asigurată o superioritate tehnologică), strategia liderului tehnologic (caracterizată printr-un efort investițional ridicat în activitatea de cercetare-dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovații originale pentru deschiderea de noi piețe și obținerea unor avantaje tehnologice majore în sector), strategia imitării (care urmărește evitarea costurilor ridicate ale cercetării de bază și constă în urmărirea rezultatelor obținute de lider pentru folosirea lor), strategia raționalizării (adoptată în momentul în care stăpânirea unei game complete de tehnologii nu este posibilă, această strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui număr limitat de tehnologii cheie și abandonarea proiectelor neconvenționale);
(2.2.) strategii ale achiziției – care cuprind: strategia cooperării cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce vizează împărțirea costurilor și limitarea riscurilor, în condițiile existenței unei identități a punctelor de vedere asupra direcțiilor de dezvoltare și ale evitării problemelor concurențiale între firme), cumpărarea de firme sau departamente care stăpânesc noile tehnologii (poate fi adoptată în cazul în care există astfel de unități de vânzare iar cheltuielile de achiziție nu constituie o problemă deosebită pentru firmă), contracte cu organizații exterioare (strategie ce urmărește realizarea dezvoltării tehnologice cu organizații de cercetare din exterior, beneficiind de potențialul de inovare al acestora), cumpărarea de licențe (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alții), cumpărarea de componente (se caracterizează prin cumpărarea de componente sau subansamble ce încorporează tehnologii noi, asamblarea și apoi vânzarea lor sub marca firmei);
(2.3.) strategia vânzării de tehnologii – este o strategie specifică firmelor ce nu doresc să valorifice în domeniul operațional propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.
În condițiile impuse de globalizarea economiei mondiale, în elaborarea și implementarea strategiei firmei în domeniile activității de cercetare-dezvoltare și al celui de perfecționare tehnologică trebuie avută în vedere racordarea continuă și dinamică a firmei la progresul tehnologic rapid ce are loc, în ideea de a fi în permanență în contact cu noul dar și de a nu risipi resurse pentru cercetare în direcții în care “au fost deja găsite răspunsurile”; revoluția tehnologică permite, pe de o parte, accesul rapid la informațiile de ultimă oră – grație mijloacelor moderne de transmitere a datelor – dar ridică în același timp problema costurilor acestui acces – costuri care reflectă cheltuielile ridicate afectate de firmele lider în domeniile cercetării-dezvoltării (fundamentale și aplicative) și al perfecționării tehnologice; un rol important ar putea reveni în acest context adoptării de către firme a uneia din strategiile de dezvoltare externă prezentate mai sus.
3. Strategia investițională – stabilește, pe baza unor studii, analize sau simulări, obiectivele principale ale firmei în domeniul investițional, acțiunile care urmează a fi întreprinse pentru atingerea acestor obiective, sursele de finanțare și metodele de alocare a resurselor antrenate în procesul investițional. Ea are un puternic rol novator dar presupune în același timp multă abilitate și o fundamentare temeinică din partea celui care o elaborează (orice investiție implicând riscuri), cu luarea în considerare a ansamblului factorilor de posibilă influență. Cea mai cunoscută tipologie a strategiilor investiționale vizează: strategii care susțin realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creșterea cantitativă a activității firmelor, strategii pentru consolidarea calitativă a activității firmelor, strategii mixte, strategii pentru menținerea capacității de producție, strategii pentru reprofilări.
În vederea obținerii succesului strategiei investiționale, firma nu poate neglija fenomenul de internaționalizare a investițiilor (fie în calitate de destinatar, fie în calitate de emitent), fenomen care reprezintă o formă importantă a globalizării, prin contribuția adusă cu precădere de investițiile străine directe, dar și de cele de portofoliu, ca urmare a: (1.) liberalizării politicilor în domeniul investițiilor străine directe; (2). implementării programelor de privatizare cu participarea unor investitori străini; (3). achizițiilor și fuziunilor – datorate contracarării efectelor ascuțirii concurenței; (4). noilor tehnologii – care facilitează transporturile și telecomunicațiile, precum și organizarea managementului firmelor implantate la mari distanțe. Alternativele strategice care pot fi avute în vedere în acest context sunt: (1) cumpărarea de acțiuni sau obligațiuni de pe o piață externă sau emise de o firmă din altă țară; (2) construirea “pe loc gol” a unei societăți sau deschiderea unei filiale într-o altă țară; (3) acordarea unui credit financiar unei firme dintr-o altă țară sau unei firme străine ce operează pe propria piață; (4) achiziționarea sau fuzionarea cu o firmă străină; (5) participarea cu capital investițional la constituirea de societăți mixte.
4. Strategia de piață – prin intermediul acestei strategii se stabilește în mod sintetic raportul dintre firmă și mediul ambiant, poziția pe care firma trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare, având în vedere faptul că “o strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, pe baza unui program judicios elaborat și cărora li se adresează cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmând să-și realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă.”
Cea mai cunoscută tipologie a strategiilor de piață folosește drept criteriu vectorul de creștere specific acestora:
penetrarea pieței – presupune concentrarea eforturilor firmei prin îmbunătățirea poziției pe piețele actuale în condițiile oferirii în continuare a acelorași produse;
dezvoltarea pieței – orientează firma spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care să-i solicite produsele actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi;
reformularea – conduce la îmbunătățiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările acestora pe piețele actuale ale firmei;
extinderea pieței – are în vedere modificări ale actualelor produse și introducerea acestora pe noi piețe de desfacere;
înlocuirea – vizează lansarea, pe aceleași piețe, a unor sortimente noi, îmbunătățite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului inițial;
diferențierea produselor și segmentarea pieței – este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs și de a le lansa pe piață în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;
extinderea liniei produselor – urmărește dezvoltarea de noi produse ce au la bază tehnologii înrudite cu cele ale produselor actuale și sunt destinate acelorași segmente de piață;
diversificarea concentrică – presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând la linia actuală de produse variante noi, ce oferă avantaje sinergice atât pe plan tehnologic, cât și pe cel al marketingului;
diversificarea orizontală – constă în dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale și care sunt destinate acelorași segmente de piață;
diversificarea laterală – reprezintă alternativa care conduce firma spre realizarea de produse noi, ce nu au legătură cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de piață și nici din punct de vedere tehnologic.
Asocierea acestei strategii la problematica globalizării rezultă din necesitatea pentru firmă de a-și dezvolta strategia pentru piața globală – care, “materializată într-un ansamblu unitar și coerent, (…) transformă optica de marketing într-un comportament manifest, asigură punerea în mișcare a funcțiilor de marketing și de atingere de către firmă a obiectivelor pe care și le-a propus.”
5. Strategia calității – desemnează un ansamblu de acțiuni pe care firma le întreprinde în procesul realizării obiectivelor referitoare la calitate, împreună cu mijloacele și resursele antrenate în această direcție; competiția de pe piața (internă și) internațională a făcut ca firmele să se preocupe permanent de calitatea produselor și serviciilor – realizată “în urma unui proces ciclic, complex, la care participă activitățile firmei începând de la cercetare și continuând cu proiectarea, pregătirea producției, procurarea materiilor prime și a materialelor, producția propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecții, analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea service-ului” – astfel încât aceasta să corespundă necesității sociale și cerințelor beneficiarilor.
Întrucât calitatea se poate constitui într-un avantaj competitiv major pentru firma racordată imperativelor globalizării, managerii trebuie să fie conștienți de faptul că “în zilele noastre (…) schimbarea calității (…) se conturează din ce în ce mai mult ca o componentă esențială a viziunii strategice. Ea este concepută și acționează ca un proces de ajustare structurală a managementului însuși și a metodelor sale de organizare și conducere, a actului său de concepție, a locului și rolului pe care îl joacă în modernizarea și perfecționarea sistemului informațional-decizional și a celui de comunicare și participare.”
Strategiile referitoare la calitate au cunoscut în ultimul timp o deosebită dezvoltare și diversificare; după nivelul complexității strategiilor se disting: (1) strategii procedurale – de asigurare a performanțelor de calitate în diverse acțiuni sau activități; (2) strategii globale de calitate – bazate pe sistemul calității totale și care presupun orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs; (3) strategii axate pe costurile calității – care exprimă intenția firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităților implicate în realizarea calității cât și de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.
Ca un răspuns la provocările globalizării, a apărut în ultima perioadă o serie de strategii noi, cum ar fi:
strategia internaționalizării – ale cărei alternative manageriale pot viza:
exportul – cale de minimizare a riscului legat de investiții și testare a acceptabilității unui produs;
licența – înțelegere prin care o firmă acordă dreptul de producere/vânzare a unui produs propriu unei alte firme;
achiziția – strategie prin care se urmărește păstrarea controlului într-o țară sau obținerea unei sinergii prin adăugarea unor competențe complementare;
societatea mixtă – mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale și de a obține intrarea pe o nouă piață; operațiunile la cheie – presupun realizarea unui contract ce implică executarea unei facilități de operare într-o anumită țară contra unei plăți;
parteneriatul în producție – strategie prin care se încearcă obținerea unui avantaj prin combinarea unor componente/subansamble realizate în diferite țări;
dezvoltarea de la zero – alternativă pentru o achiziție, cu avantajul că demararea unui contract permite alegerea celei mai bune variante în momentul respectiv;
strategia de externalizare / recentrare – adoptată de multe din marile firme în procesul de adaptare la conjunctura economică internațională, la accentuarea concurenței, precum și la profundele transformări tehnologice, această strategie constă în orientarea spre degajarea de activitățile periferice, care nu sunt de natură a determina avantajul competitiv al firmei (contabilitate, pază, curățenie, recrutare și selecție a personalului) căutându-se concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activități pentru care firmele consideră că dispun și vor dispune de potențialul cel mai performant;
strategiile societăților transnaționale – care îmbracă o varietate de forme, în funcție de gradul de integrare urmărit/realizat (vezi Tabelul 6.6.).
Tabelul 6.6. Strategii și structuri ale societăților transnaționale
strategiile relaționale – vizează relaționarea colaborativă a firmelor fie prin „jocul cu sumă nulă” din care fiecare partener are ceva de câștigat, fie prin „continuarea concurenței sub alte forme”. Strategiile relaționale nu se bazează pe legea concurenței, ci pe relațiile privilegiate care se stabilesc între firmă și ceilalți parteneri din mediul său – statul, concurenții, furnizorii, clienții sau grupurile de presiune. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care două sau mai multe astfel de entități își unesc eforturile pentru o perioadă determinată, în vederea reducerii incertitudinii, optând pentru o combinație de strategii de piață, tehnologice, financiare și / sau sociale. În paralel și în interdependență în raport cu acestea se dezvoltă strategiile informaționale, care conectează partenerii prin sisteme complexe de comunicare, coordonare și schimb electronic de date;
strategia tehnopolurilor – strategie cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă în mod eficient mutațiilor ample și eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem și microsistem, printr-o concentrare tehno-industrială ce asigură realizarea unui contact strâns între cercetare și industrie, universitate și firme, prin reunirea în zone restrânse, relativ mai puțin dezvoltate, de rețele de cercetare puternice, unități de pregătire a cadrelor de înalt nivel și un nucleu de industrie inovatoare, cărora li se asociază și un climat socio-cultural adecvat, în măsură a asigura dezvoltarea economică rapidă bazată pe progres tehnico-științific susținut.
Întrebări recapitulative:
Care sunt tipurile de strategii corporative?
Care este tipologia strategiilor unităților de afaceri strategice?
Strategiile competitive specifice diferitelor situații competitive și tipuri de industrii?
Strategiile funcționale?
Strategii și structuri ale societăților transnaționale?
Teste de evaluare:
Investiții de capital susținute și acces facil la sursele de capital, abilități în domeniul proiectării proceselor tehnologice, supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă, produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor scăzute – toate acestea reprezintă cerințe privind abilitățile și resursele pentru strategia de tipul: A. lider în domeniul costurilor; B. diferențiere; C. focalizare; D. concentrare.
Crearea de facilități tip “Formula” este o strategie competitivă dezirabil a fi aplicată în: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau în declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale.
Din categoria strategiilor funcționale de cercetare-dezvoltare de tip inovațional nu face parte: A. strategia ofensivă; B. strategia dependentă; C. strategia de smântânire; D. strategia interstițială.
Teste de autoevaluare:
Strategia de specialist este o opțiune strategică dezirabilă pentru: A. firmele cu poziție de lider sau dominantă; B. firmele ce ocupă locul secund pe piață; C. firmele aflate în situație de monopol; D. firmele în dezvoltare rapidă.
O afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori și poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristică pentru: A. nivelul strategic al firmei; B. nivelul unității de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcționale; D. nivelul strategic operațional.
În cadrul strategiei internaționalizării, strategia prin care se urmărește păstrarea controlului într-o țară sau obținerea unei sinergii prin adăugarea unor competențe complementare este strategia de: A. export; B. licență; C. achiziție; D. societate mixtă.
CAPITOLUL 7
OPERAȚIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI
Obiective:
abordarea etapizată, graduală, a procesului de operaționalizare a strategiei;
individualizarea metodelor – prescriptivă și emergentă – de abordare a elaborării strategiei;
evidențierea componentelor de: elaborare a strategiei, implementare, evaluare și control strategic.
Rezumat:
În principiu, strategia are trei domenii de bază: analiza strategică, elaborarea strategiei și implementarea strategiei, dar, deși aceste domenii sunt, de obicei, prezentate într-o ordine strictă, în practică ele se întrepătrund și se suprapun, evidențiind prevalența abordării de tip emergent a strategiei în fața celei prescriptive. Dacă în paginile anterioare ne-am oprit asupra primului domeniu fundamental (analiza strategică), în acest capitol vor fi urmărite celelalte două, alături de aspecte privind evaluarea și controlul strategiei.
Operaționalizarea strategiei – la diferitele niveluri ale firmei – va trebui să integreze sinergic aspecte privind: elaborarea – alegerea și definirea strategiei, implementarea strategiei, controlul și evaluarea acesteia.
Cuvinte cheie: alegere strategică, definirea strategiei, metoda prescriptivă și metoda emergentă, implementarea, evaluarea, controlul strategiei
În termeni operaționali, strategia poate fi identificată cu stabilirea direcției de acțiune a firmei și realizarea unui efort concentrat și constant în condițiile asigurării flexibilității organizaționale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent și dinamic între angajamentul în favoarea unei direcții de succes și abilitatea de a schimba direcția când aceasta devine necesar – ceea ce impune abordarea strategiei nu ca o proiecție rigidă a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificări și adaptări – pentru că, așa cum sublinia cu mult timp în urmă A. Lincoln, “dacă putem ști unde ne aflăm și ceva despre cum am ajuns unde suntem, vom putea vedea spre ce ne îndreptăm – iar dacă rezultatele ce derivă în mod natural din acest curs al acțiunii sunt inacceptabile, vom putea să facem schimbări în timp util”.
Echilibrul pare, deci, a fi ingredientul esențial al oricărei abordări strategice, care are de gestionat o serie întreagă de contradicții: între angajamentul clar în privința direcției de urmat și flexibilitate în modalitatea concretă de atingere a scopurilor, între abordarea de tip normativ și cea de tip emergent, între interesele – întotdeauna divergente ale – diferitelor categorii de stakeholoders (clienți, furnizori, salariați, manageri, acționari, societăți bancare și de asigurări, autorități publice, etc.) ce trebuie satisfăcute, între nevoia de stabilitate a salariaților (în privința activităților, procedurilor, tehnologiilor de lucru specifice) și nevoia de permanentă schimbare – reactivă și în egală măsură proactivă – a firmei la cerințele unui mediu în permanentă schimbare și transformare – toate având drept scop final dobândirea avantajului competitiv durabil și asigurarea competitivității globale a firmei.
7.1. Elaborarea strategiei
În contextul elaborării strategiei, alegerea strategică este “actul decizional al managementului de vârf al firmei ce are ca obiect opțiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative care reprezintă cea mai bună cale de realizare a obiectivelor firmei”, în timp ce definirea strategiei firmei reprezintă întreaga funcție managerială de determinare a direcției, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanță, conturare și elaborare a strategiei; “esența definirii unei strategii competitive constă în racordarea firmei la mediul său (…iar…) cea mai bună strategie pentru o firmă dată este în ultimă instanță o construcție unică ce-i reflectă împrejurările specifice” (Michael E. Porter).
În același context (și conținut ideatic) se încadrează metodologia de elaborare a strategiei firmei, definită prin „ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor de realizare, precum și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape”.
Alegerea și definirea strategiei firmei sub dominanța globalizării economiei sunt direct influențate de o serie de factori determinanți ce țin, pe de o parte, de capabilitățile firmei, de realitățile ei interne, de resursele pe care le poate aloca pentru materializarea obiectivelor preconizate, de raporturile de forță existente în cadrul firmei și interesele diferitelor categorii de stakeholders, iar, pe de altă parte, de elementele ce definesc mediul global de afaceri al firmei, căci, întrucât nu există un “cel mai bun mod de a face lucrurile”, “strategiile trebuie să se găsească în strânsă corelație cu structurile și mediile complementare pentru a fi capabile de succes.” (Miller, 1988). Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gândi și acționa în mod strategic: de a fi conștient de alternativele și obiectivele strategice posibile în mediul global, de abilitatea de a recunoaște critic caracteristicile prezente și de perspectivă ale unui mediu în tot mai mare măsură interconectat în privința componentelor sale, de a diagnostica firma în termenii a diferite caracteristici critice și de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel încât firma să fie cât mai bine adaptată mediului său pentru atingerea obiectivelor strategice propuse și asigurarea competitivității în mediul global.
În contextul oportunităților și riscurilor mediului extern, al punctelor forte și al celor slabe specifice firmei (elemente ce pot fi determinate cu ajutorul analizei SWOT), factorii ce trebuie să fie luați în considerare și modul în care ei intervin în momentul alegerii și definirii strategiei firmei pot fi sintetizați după cum urmează:
1. realitățile sociale, politice, legislative, economice, etice și cele ținând de responsabilitatea socială a firmei – care reflectă influența pe care o exercită societatea în ansamblul său (prin situația economică generală, problemele de ordin social, orientarea politicii interne și internaționale, reglementările legislative și instituționale, normele etice de comportament în afaceri, etc.) asupra perspectivelor de evoluție a firmei, conturate prin strategia propusă. Eforturile de ajustare a strategiei – uneori dificile și costisitoare – trebuie să se îndrepte în direcția unei cât mai bune adaptări la aceste realități în continuă transformare, iar realitatea economică confirmă faptul că ele trebuie să urmărească concomitent îmbunătățirea imaginii și performanțelor firmei;
2. ambițiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea față de risc și credințele etice ale managerilor – evaluarea de către manageri a alternativelor strategice și alegerea celei mai potrivite strategii nu pot fi realizate într-un spirit de absolută obiectivitate, în ciuda faptului că decidenții sunt conștienți de imperativul respectării acestuia (mai ales în contextul tendinței tot mai accentuate spre profesionalizarea managementului). Judecățile de valoare efectuate de ei reflectă, într-o măsură mai mare sau mai mică, filozofia lor de afaceri, aspirațiile ce îi animă, viziunea strategică pe care și-au cristalizat-o de mai multă vreme, sistemul de valori pe care îl prețuiesc, atitudinea adoptată față de ideea asumării riscului.
Toate acestea pot avea acțiune conștientă și deliberată sau inconștientă (managerii japonezi, de exemplu, sunt adepții strategiilor ce presupun orientare pe termen lung și care urmăresc creșterea cotei de piață și o poziție competitivă; în contrast, finanțiștii de pe Wall Street au fost adesea criticați pentru accentul pe care l-au pus pe obținerea de profituri pe termen scurt cu riscul pierderii poziției competitive pe termen lung și pentru că sunt mai atrași de strategiile ce implică risc financiar decât de utilizarea resurselor pentru investiții pe termen lung);
3. influența valorilor împărtășite și a culturii organizaționale asupra strategiei – valorile și cultura organizațională, ca elemente ce definesc personalitatea acesteia, domină uneori tipurile de mișcări strategice pe care firma le va lua în considerare sau le va respinge (de exemplu, în firmele cu o cultură puternică și consolidată, aceasta determină concepția și acțiunile tuturor salariaților și influențează în măsură semnificativă opțiunile strategice și modul de implementare a strategiei adoptate).
În condițiile globalizării, care aduce cu sine diversificarea și amplificarea formelor de internaționalizare a firmei (care presupun contact direct și nemijlocit cu alte sisteme de valori, încapsulate în culturi organizaționale dintre cele mai diverse), influența valorilor și a culturii organizaționale primește noi valențe, în sensul unei necesare armonizări inter-culturale (dacă nu prin asimilarea unor caracteristici culturale, cel puțin prin cunoașterea lor, pentru ca strategia să poată răspunde diferențelor culturale în vederea obținerii sinergiei; riscul ignorării diferențelor culturale se va concretiza în neadecvarea strategiei alese realităților specifice, însoțită de o slabă implicare în vederea operaționalizării ei;
4. oportunitățile pieței și situația industriei în profilul căreia se înscrie firma – sunt considerate adeseori a fi punctele de plecare în definirea strategiei care, ținând cont de aceste elemente, trebuie să precizeze modul în care firma urmează să valorifice o anumită oportunitate și tipul de strategie ce va fi aplicată în condițiile specifice ale industriei de profil (condiții privind situația de ansamblu a industriei și tendințele ce se manifestă pe piața ei specifică, gradul de atractivitate pentru investitori, orientările majore ale cercetării-dezvoltării în domeniu și tendințele tehnologice majore, strategiile firmelor concurente).
Globalizarea economiei determină în această privință necesitatea luării în considerare a stării și dinamicii mediului global de afaceri pentru determinarea oportunităților pieței și a situației industriei, fapt de natură a îngreuna procesul de alegere a strategiei (date fiind amplitudinea și complexitatea analizelor ce se cer a fi realizate) dar, în același timp, și de a oferi mai multă credibilitate și mai mari șanse de succes opțiunilor strategice adoptate (prin valorificarea unor oportunități și evitarea unor riscuri care altfel nu ar fi putut fi cunoscute);
5. capabilitățile interne ale firmei – valorificarea oportunităților oferite de piață depinde de capacitatea firmei de a le sesiza, dar și de a le răspunde prin mijloace adecvate, capabile să asigure eficiența necesară a efortului de valorificare; în acest context, evaluarea obiectivă a capabilităților firmei – competențe tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice și manageriale – este o condiție esențială; posedarea de către firmă sau crearea treptată a unor competențe distinctive (care se pot manifesta în direcții precum: un potențial creativ deosebit, ce permite firmei să înregistreze o rată înaltă de înnoire a produselor și tehnologiilor; un sistem de management al calității totale care permite obținerea unor performanțe calitative net superioare celor ale concurenților; etc.) este un atu redutabil pe piața globală în valorificarea mai eficientă a unei oportunități comparativ cu firmele rivale;
6. amenințările potențiale – în același timp cu sesizarea la timp și valorificarea oportunităților, firma trebuie să prevadă amenințările mediului global și să ia măsurile necesare prevenirii, înlăturării sau restrângerii efectelor acestora. Cauzele amenințărilor potențiale sunt extrem de diferite: instabilitatea politică a unei țări în care firma are un interes; emiterea unor noi reglementări legislative privind regimul taxelor și impozitelor sau cel vamal, standardele de calitate ale produselor ori normele de poluare; apariția unor tehnologii mai performante și mai ieftine; apariția unor produse de substituție; modificări ale nevoilor și preferințelor cumpărătorilor ca urmare a schimbărilor produse în modul de viață, sistemul de valori, structura demografică, etc.; apariția unor noi firme concurente pe piață; epuizarea progresivă a resurselor naturale; producerea unor schimbări în configurația pieței specifice ca urmare a unor fuziuni de firme, creării unor consorții, etc.
Întrucât multe din amenințările potențiale sunt greu de prevăzut (fie că apar brusc, fără semnale anterioare, fie că nu se poate anticipa momentul concretizării lor), cea mai mare parte a firmelor reacționează atunci când amenințările devin manifeste, și nu le prevăd pentru a lua din timp măsurile de adaptare sau de protecție necesare. Pentru a face față acestor amenințări potențiale – mai ales în condițiile globalizării economiei – apare deci necesar ca firma să dispună în primul rând de un sistem informațional sensibil, capabil de a recepta toate semnalele timpurii ce prevestesc o amenințare și de un management care să manifeste preocupare permanentă pentru sesizarea rapidă a semnalelor care, prin forța lucrurilor, sunt slabe și vagi.
Decizia strategică reprezintă „o categorie distinctă de decizii ce are ca specific angajarea unor cantități relativ mari de resurse cu implicații asupra performanțelor pe termen lung la nivelul întregii organizații și irepetabilitatea situațională a condițiilor de desfășurare a procesului”. Ea cuprinde cinci elemente – cheie care se referă în principal la capacitatea organizației de a concura pe piață; astfel, ea trebuie să fie:
durabilă – decizia trebuie să asigure o schimbare care persistă în timp; pentru supraviețuirea pe termen lung a firmei e important ca strategia să fie durabilă;
distinctă – ea trebuie să se deosebească de concurenți, conținând, eventual, inovații. O strategie durabilă e mai fezabilă dacă se distinge de concurenții actuali sau potențiali, iar una din căile principale de identificare a soluțiilor distincte constă în a explora modalitățile inovatoare de a progresa;
oferă avantaj concurențial – ea trebuie să fie nu numai distinctă, ci și să reprezinte un avantaj real care ar permite organizației să avanseze, căci strategia se desfășoară, de regulă, într-un mediu concurențial;
exploatează legăturile dintre organizației și mediul său – strategia urmează să exploateze numeroasele legături care există între organizație și mediul ei, legături care pot fi contractuale și formale sau vagi și informale. Cea mai semnificativă relație ar consta într-un aranjament informal care aduce beneficiu real și durabil pentru ambele părți;
vizionară – ea trebuie să posede abilitatea de a propulsa substanțial organizația înainte, dincolo de mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare.
La baza necesității elaborării strategiei firmei stau deci, relațiile acesteia cu mediul (ale cărui componente și factori de influență trebuie să fie în permanență analizate, anticipate și apropriate prin abordările strategice ale firmei), care au drept punct de plecare următoarele premise:
percepția membrilor firmei joacă un rol important în relațiile cu mediul, deoarece de ea depinde care componente ale mediului vor fi luate în considerare și care vor fi ignorate în procesul de planificare a schimbării strategice;
o percepție comună a membrilor firmei asupra mediului, care să permită coordonarea acțiunilor necesare adaptării la schimbare;
o înțelegere corectă din partea membrilor firmei a mediului, pe care să se bazeze formularea unor răspunsuri eficiente la schimbările din mediu;
înțelegerea faptului că firmele nu trebuie numai să se adapteze la mediu, ci pot și să-l modifice, integrând în deciziile strategice variațiile pozitive și încercând să le evite sau să minimizeze efectul celor negative.
În timp s-au individualizat două metode de abordare a elaborării strategiei:
metoda prescriptivă – unii cercetători considerând strategia ca fiind un proces esențialmente liniar și rațional care începe cu răspunsul la întrebarea “în ce punct ne aflăm acum?” și continuă cu elaborarea noilor strategii pentru viitor; obiectivele strategiei sunt definite cu anticipație iar elementele principale ale strategiei sunt elaborate până la începerea implementării strategiei;
metoda emergentă – alți cercetători considerând că strategia se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor și continuând să se dezvolte pe parcursul timpului; ea este evolutivă, crescătoare și continuă, prin urmare nu poate fi sintetizată ușor și util într-un plan ce urmează a fi implementat. Obiectivele finale nu sunt clare iar elementele strategiei se elaborează pe măsura punerii în aplicare a strategiei.
Ambele metode de abordare pot avea o contribuție benefică și ele nu se exclud reciproc. În multe privințe se poate spune că cele două abordări ale strategiei sunt similare creierului uman, care îmbină o emisferă stângă rațională cu o emisferă dreaptă emoțională. Ambele emisfere sunt necesare pentru funcționarea corectă a creierului. Strategia prescriptivă și cea emergentă pot fi descrise “în oglindă”: prima ține de o abordare “biblică, a creației”: strategia apare la un moment dat în timp și este guvernată de un set de reguli formulate deplin și gata de implementat; cea de a 2-a ține de o abordare “darwinistă, a evoluției”: o strategie care se conturează treptat, în continuă schimbare, este cea care supraviețuiește, adaptându-se la un mediu aflat și el în schimbare.
Astfel:
pe de o parte avem procesul prescriptiv, care implică un sistem structurat de planificare strategică. În acest caz trebuie identificate obiectivele, analizate mediul și resursele organizației, elaborate opțiunile strategice dintre care, apoi, selectată doar una; după aceasta vine procesul de implementare a strategiei selectate;
pe de altă parte există un proces emergent care nu identifică un obiectiv final și strategii concrete de realizare a acestuia; se recurge la elaborarea de strategii ale căror deznodăminte ar putea să nu fie cunoscute; managerii s-ar bizui mai mult pe tatonări și pe experimentări pentru a găsi procesul optim.
În prima parte a secolului al XX-lea, când industrializarea avansa rapid, principala cale recomandată era procesul prescriptiv. Pe măsură ce organizațiile ajungeau la înțelegerea factorului uman și a importanței acestuia pentru elaborarea strategiilor, strategiile emergente ieșeau în prim-plan – pe la mijlocul secolului. În ultimii ani accentul s-a mutat de la strategiile bazate pe piață la cele bazate pe resurse, iar problemele sociale și culturale au devenit tot mai importante pe măsură ce piețele și producția deveneau tot mai globale.
În cadrul căii prescriptive au fost identificate trei grupuri principale de teorii ale strategiei:
teoriile de maximizare a profitului, orientate spre piață – au drept premisă faptul că piața este vitală pentru obținerea profitului; în această concepție, strategia este un concept formal, analitic, ce va rezulta într-un set concret de documente care sunt puse în discuție și aprobate în cadrul consiliului de administrație al unei firme. Ea va fi ghidată în primul rând de obiectivul maximizării pe termen lung a profitabilității firmei (lăsând doar puțin loc pentru considerente culturale, sociale sau de alt ordin), argumentul major fiind acela că rostul strategiei este acela de a consolida un avantaj competitiv durabil față de concurenți;
teoriile orientate spre resurse – consideră resursele organizației ca fiind importante pentru elaborarea strategiei; aceste teorii nu neagă importanța concurenței, dar pun un accent mai mare pe resursele interne ale firmei, concretizate în competențe de bază de tipul: resurse ale firmei în sensul structurii lor (legăturile cu clientela și furnizorii), reputație sau capacitatea de a inova.
teoriile socio-culturale – se concentrează asupra dimensiunilor sociale și culturale ale organizației, mai ales datorită implicațiilor lor internaționale (fiind generate tocmai de relativ recenta conștientizare mai profundă a culturilor din afara tiparului anglo-american).
Fiecare din aceste grupuri analizează din diferite puncte de vedere procesul de elaborare a strategiei.
În cadrul căii emergente se disting tot trei tipuri de teorii:
teoriile de supraviețuire – ce pun accentul pe supraviețuirea celui mai puternic în jungla pieței; teoreticienii care îmbrățișează această teorie pornesc de la ideea că strategia este definită în termeni de supraviețuire într-un mediu schimbător și nesigur, asemeni unei „jungle” – pe care o reprezintă piața; în acest context, soluțiile prescriptive sofisticate nu au prea multă utilitate, fiind mult mai potrivit să te adaptezi și să te orientezi în funcție de schimbările pieței și lăsând strategia să se contureze pe parcurs;
teoriile bazate pe incertitudine – ce consideră previziunea imposibilă din cauza naturii eminamente instabile a mediului; aceste teorii recurg la conceptele matematicii probabilităților pentru a demonstra că elaborarea strategiei globale a firmei este un proces complex, instabil și supus unor puternice fluctuații, făcând astfel imposibilă o previziune utilă. Strategia trebuie astfel să fie lăsată să se contureze de la sine și să se schimbe în funcție de fluctuațiile mediului;
teoriile orientate spre resursele umane – ce accentuează rolul oamenilor în elaborarea strategiei; motivația, politicile, cultura și aspirațiile indivizilor sunt toate importante, iar strategia poate cuprinde elemente de experimentare și de învățare pentru a lua în considerare toți acești factori. Aceste teorii au subliniat, în particular, dificultățile care pot apărea la introducerea noilor strategii care îi confruntăm pe oameni cu nevoia schimbării și cu incertitudinea.
Rezultat al unui proces rațional, formalizat sub forma unui plan, sau proces de natură incrementală, procesul decizional strategic este unul esențialmente contextual. Formularea strategiei firmei reflectă nemijlocit claritatea concepției managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale activității ei și la performanțele care trebuie atinse, constituindu-se într-o declarație care subliniază misiunea și direcția viitoare ale firmei, țintele pe termen mediu sau lung și strategia firmei în lumina situației sale interne și poziției sale externe – ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordării la mediul global.
Pe măsura avansării firmei spre practica managementului strategic, modul de stabilire a strategiei se formalizează progresiv, procedurile devin mai riguroase, întregul proces de planificare strategică și formulare a strategiei capătă consistență și unitate, ceea ce determină ca firma cu un sistem consolidat de practicare a managementului strategic și un mod riguros formalizat de stabilire și de formulare a strategiei să fie capabilă să pună la dispoziția analiștilor economici interesați (din cadrul sau din afara firmei) un bogat material informațional – vital în condițiile globalizării economiei – care le facilitează demersurile analitice și le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea firmei în cauză.
7.2. Implementarea strategiei
Etapa alegerii strategiei și a formulării acesteia este urmată de cea a implementării strategiei adoptate, care reunește toate activitățile manageriale ce au legătură cu punerea în practică a strategiei alese, urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează și atingerea rezultatelor propuse. Caracterul pronunțat intelectual, informațional-decizional, de gândire și analiză specific etapelor alegerii și formulării strategiei este înlocuit acum cu unul de acțiune și experimentare în circumstanțele concrete ale activității firmei, adeseori caracterizate prin existența conflictelor, reacțiilor adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce o nouă strategie, lupte de interese, neînțelegerea sensului schimbării, etc.
Permanent trebuie să se țină seama de faptul că “o bună strategie și o bună implementare sunt cele mai demne de crezare semne ale unui bun management,” ceea ce face necesară pregătirea temeinică a strategiei în vederea implementării sale – datorită atât multitudinii, cât și complexității și dificultății schimbărilor ce vor fi operate, pregătire ce va trebui integrată într-un program adecvat, axat pe două coordonate majore: pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenței la schimbare și a obținerii implicării din partea personalului (context în care implementarea strategiei se relevă a fi o probă relevantă a capacității de acțiune a managementului firmei, a abilității acestuia de a stimula apariția și dezvoltarea la întregul personal a unei stări de spirit favorabile angajării la eforturile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei), și respectiv, asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.
În condițiile ce caracterizează în prezent și în perspectivă dinamica economiei, implementarea strategiei prin operaționalizarea opțiunilor strategice fundamentale va trebui să aibă în vedere realizarea unei serii de schimbări majore de natură:
tehnică – conceperea și realizarea de noi produse și tehnologii cu performanțe superioare, creșterea gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a producției, în concordanță cu progresele înregistrate pe plan mondial de revoluția tehnico-științifică și cu consecințe majore asupra productivității și profitabilității firmei în cadrul mediului global;
economică – asigurarea cu resurse în condiții economie optime, descoperirea de noi parteneri (clienți, furnizori, instituții financiar-bancare și de asigurări) și încheierea de contracte avantajoase cu aceștia, prin valorificarea accesului la piața globală;
umană – îmbunătățirea structurii socio-profesionale a salariaților prin recurgerea la cele mai moderne metode de perfecționare, policalificare și reciclare aplicate pe plan mondial, dezvoltarea culturii și mentalității personalului, a abilității sale în direcția deschiderii față de realitatea diversității culturale, acceptării și valorificării acesteia;
managerială: îmbunătățirea sistemului de management și a componentelor sale majore, perfecționarea procesuală și structural-organizatorică, modernizarea componentelor informaționale, promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbări luând în considerare mutațiile majore ce au loc în managementul firmei pe plan mondial.
În întregul proces decizional strategic, un rol esențial revine managerului, care este responsabil de imprimarea unei mișcări adaptive firmei, prin care aceasta din urmă își optimizează relația cu mediul rezolvând o serie de probleme specifice: antreprenorială – ce constă în fixarea domeniului de interes și operaționalizarea unei viziuni (rezolvarea semnificând în acest caz definirea strategiei); de inginerie – ce constă în realizarea unui sistem tehnic prin care se transpune în practică misiunea anterior definită; administrativă – ce constă în definirea structurii organizaționale, precum și în dotarea tehnologică și realizarea distribuției produselor realizate. În acest context au fost identificate patru forme principale de adaptare organizațională:
prospector – este comportamentul firmei care caută continuu noi ocazii; aceste firme creează un mediu dinamic prin noutățile pe care le provoacă, sacrificând o rată înaltă a profitabilității pentru dobândirea renumelui de deschizător de drum, și fiind pregătite pentru a sesiza informația utilă dezvoltării lor. În ceea ce privește structura organizatorică, acesta este de tip divizional, cu formalizare redusă, axată pe un portofoliu de produse / afaceri realizate cu tehnologii diverse și flexibile, reducându-se astfel riscurile inerente inovației; în plan funcțional, accentul se pune pe cercetare-dezvoltare și marketing, planificarea este orientată spre noi descoperiri, iar mecanismele interne sunt construite în acest scop;
apărător – este comportamentul firmei caracterizate prin preocuparea de a păstra piața deținută, scop pentru care acesta accentuează avantajele raportului cost/calitate pentru un produs existent, caracteristic unei industrii mature și stabile. Structura organizațională este una de tip funcțional, urmărindu-se integrarea verticală; funcțiunile privilegiate sunt producția și finanțele, planificarea și controlul sunt relativ rigide, în timp ce coordonarea este simplă, bazată pe standardizare și diferențiere clară a posturilor;
analist – este comportamentul firmei care combină cele două tipuri precedente: pe de o parte se menține o bază de afaceri stabile, iar pe de altă parte se urmăresc oportunitățile care s-au materializat în produse cu succes comercial confirmat; firma de acest tip pornește mai târziu, dar își dedică toate forțele în lupta pentru un loc fruntaș;
reactor – este comportamentul firmei caracterizate printr-o abordare pasivă; explicația răspunsului inadecvat rezidă în lipsa unei viziuni asupra viitorului sau în absența unei structuri în consonanță cu strategia dorită.
Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exercițiului pragmatic, acesta presupunând desfășurarea, pe mai multe planuri, a unor acțiuni concertate și concomitente:
detalierea strategiilor funcționale și rezolvarea posibilelor conflicte între ariile funcționale; stabilirea politicilor și procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării;
punerea de acord a strategiilor funcționale cu cerințele strategiei firmei sau ale unității de afaceri și angajarea, potrivit acestor cerințe, a resurselor disponibile;
structurarea adecvată a firmei în funcție de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective și individuale, precum și a autorității și responsabilităților;
implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei și antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepția personalului prin discuții explicite despre implicațiile acesteia asupra diferitelor unități, exemplificări adecvate;
comunicarea detaliată, la scara întregii organizații, a strategiei adoptate și a cerințelor acesteia;
modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariaților în aplicarea strategiei;
adaptarea sistemului de control la cerințele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidențierii progreselor făcute în implementare și a problemelor pe care le generează în permanență acest proces.
Performanța în implementarea strategiei va fi un rezultat firesc dacă se iau în considerare o serie de premise și condiții (care să fundamenteze ansamblul acțiunilor întreprinse), ce pot fi sumarizate astfel:
asigurarea unui sistem informațional performant, care să vizeze recepționarea și emiterea informațiilor necesare anticipării și adaptării participanților la management, la mediul în care vor acționa;
dezvoltarea la manageri a unei mentalități de tip previzional, manifestată în aptitudinea de a aborda și soluționa problemele prin prisma necesităților viitoare;
antrenarea managerilor de a acționa într-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un exercițiu și o instruire sistematice în această direcție;
căutarea direcțiilor fundamentale de dezvoltare a potențialului uman, prin armonizarea deciziilor și acțiunilor cu cerințele pe termen mediu și lung;
definirea configurației structurale, cu accent pe relațiile dintre salariați și compartimente în cadrul firmei și dintre aceștia și mediu, care să permită un câmp larg de afirmare a inițiativelor creatoare;
încurajarea participării, prin asigurarea unui grad mare de libertate, egalitate și echitate, concomitent cu creșterea responsabilității, solidarității și securității, dezvoltarea spiritului de echipă și promovarea unui climat de comunicare deschisă și de încredere realizate în dublu sens.
7.3. Evaluarea și controlul strategiei
Evaluarea strategiei urmărește aprecierea globală a efectelor acesteia și a măsurii în care se dovedește potrivită pentru dezvoltarea firmei. Ea trebuie să fie un proces permanent, cerință determinată de însăși continuitatea aplicării și ajustării unei strategii pentru a o face adecvată condițiilor de evoluție ale firmei; în urma ajustărilor rezultă o nouă strategie care se implementează și se modifică, procesul fiind reluat și continuat.
Obiectivul general al evaluării strategiei “este acela de a stabili în ce măsură aceasta corespunde misiunii firmei și obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul intern și în cel exterior firmei.” Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectivă a performanțelor strategiei pe baza a două categorii de criterii:
cuantificabile – ce surprind efecte măsurabile obținute în urma implementării strategiei (profitul net, rata profitului, câștigul pe acțiune, lichiditatea, productivitatea, gradul de îndatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de piață acoperit, etc.);
necuantificabile – a căror evaluare presupune judecăți de valoare ce trebuie să stabilească: consistența strategiei, consonanța sa (existența concordanței între strategie și tendințele majore ale mediului), fezabilitatea (existența posibilităților reale de aplicare), avantajul aplicării, acceptabilitatea riscului asumat, realismul cadrului temporal asociat strategiei alese, etc.
Globalizarea economiei a contribuit la conturarea unei tendințe de omogenizare a practicii manageriale în această privință, căci “acum managerii știu să trebuie să respecte un anumit număr de criterii, dacă vor să supraviețuiască. Există deja o grilă minimală a performanței care se articulează în jurul câtorva elemente precise: rentabilitatea economică, rentabilitatea financiară, cercetarea-dezvoltarea, formarea profesională, demersul calitativ, informarea financiară a acționarilor.”
În acest context, imperativul performanței globale a firmei (ce trebuie urmărită prin operaționalizarea strategiei în cele două dimensiuni cheie ale sale, eficacitatea și eficiența) se reflectă în noi criterii, standarde și modalități de evaluare: “de la trilogia: productivitate, competitivitate, rentabilitate la evaluarea socială a performanței”. După cum arată prof. I. Petrescu în lucrarea Managementul performanței, acestea presupun:
la noi sisteme de producție: o nouă evaluare economică (care să corespundă noilor sisteme de producție emergente);
în plan fizic: abordarea productivității (prin descoperirea efectelor în întreg conținutul lor);
la nivelul pieței: tratarea competitivității (ca aptitudine de a pătrunde bine în competiție pe piață, măsurată printr-o diferență valoare-cost);
la nivel financiar: creșterea rentabilității (și utilizarea în acest cadru a unui instrument de gestiune de tipul procentelor de profit sau al profitabilității capitalurilor);
evaluarea societală a performanței industriale (prin luarea în considerare a diverselor externalități).
În cadrul controlului strategic se urmărește strategia aplicată, se identifică problemele apărute și cele potențiale și se fac corecțiile necesare pentru a asigura conformitatea performanțelor realizate cu standardele prestabilite – care reprezintă elementele de comparație folosite în evaluarea planurilor și a performanțelor, și care pot fi:
fizice – exprimate de regulă în mărimi cantitative (număr de ore muncă pe unitatea de produs, număr de clienți serviți în unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta și aspecte calitative (durabilitatea unei țesături, de exemplu);
de costuri – mărimi monetare folosite la nivelul operațiilor, ce reflectă dimensiunea valorică a consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);
de capital – se referă la capitalul de investiții (venit din investiții, active curente raportate la pasive curente, etc.);
de venituri – rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului vânzărilor (valoare medie vânzări pe client, valoare încasări pe tonă de produs vândut, etc.);
privitoare la realizarea programelor – se referă la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);
intangibile – care nu sunt exprimate în unități fizice sau monetare, rezultând de aici dificultăți apreciabile de exprimare și folosire a lor (îmbunătățirea imaginii pe piață, creșterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor, etc.).
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanțelor reale de la standardele fixate, elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizări, în vederea depistării “semnalelor de avertizare” care prevestesc schimbările.
Dintre instrumentele cel mai des folosite în acest scop pot fi menționate:
bugetele – exprimate în termeni financiari (bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul cheltuielilor de capital, bugetul pentru resurse umane, etc.) sau nefinanciari (bugetele de timp, de spațiu, de materiale, de producție);
analiza ratio-urilor financiare – venit net/active totale, valoare netă/volum vânzări, datorie/capital total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.;
metode și instrumente de control nebugetar – studii de rentabilitate, date statistice, rapoarte și analize, graficul punctului de echilibru, auditul operațional, etc.
În practica managerială actuală s-a instituționalizat funcția de control strategic, al cărei rol este multiplu:
de a privi înainte, pe de o parte analizând diferențele care intervin față de planul strategic în desfășurarea acțiunilor, pe de altă parte ținând sub control persistența premiselor aferente condițiilor din firmă și din mediul extern, care au stat la baza opțiunilor strategice;
supravegherea modului în care se realizează unele schimbări organizatorice și funcționale cu caracter strategic;
verificarea coerenței între strategia firmei și măsurile strategiei adoptate efectiv de subunitate, precum și buna funcționare a sistemului de informare strategică;
asigurarea reacției inverse de feed-back, în cadrul sistemului de management strategic.
“Controlul strategic devine astfel instrumentul prin care se supraveghează avansarea implementării și aplicării strategiei, precum și păstrarea caracterului ei glisant, cu efectuarea de adaptări și puneri la zi ale obiectivelor și acțiunilor strategice”; și aceasta întrucât evaluarea și controlul strategiei pot declanșa efectuarea de corecții și perfecționări care, în situații extreme, conduc la o nouă strategie și care trebuie astfel corelate cu parametrii noilor soluții preconizate, pentru asigurarea continuității operaționalizării strategiei.
Sub impactul globalizării economiei, necesitatea controlului strategic devine mai stringentă, iar utilitatea acestuia mai ridicată, dată fiind capacitatea lui de a surprinde, pe de o parte, direcțiile previzibile de evoluție ale mediului intern și extern al firmei, iar, pe de altă parte, de a asigura feed-back-ul necesar pentru ca firma să facă față acestora în condiții de eficacitate și eficiență sporite.
Nereușitele practicării managementului strategic relevate de controlul și evaluarea strategiei vor avea drept fundament / cauză:
incapacitatea de a gândi cu adevărat strategic;
insuficienta adaptare a mecanismelor și procedurilor specifice planificării pe termen lung, precum și a sistemului informațional al firmei, cerințelor specifice ale sistemului managementului strategic;
antrenarea neadecvată a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic;
utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;
preponderența acordată rezultatelor înregistrate pe termen scurt și mediu în raport cu cele realizabile pe termen lung;
schimbările neprevăzute ale cadrului legislativ cu incidență asupra activității firmei;
schimbările produse în preferințele clienților ca urmare a apariției unor inovări de amploare sau a unor noi tendințe, curente, modele;
lansarea pe piață a unor noi produse / servicii de către firmele concurente, ca urmare a realizării unor inovări de succes;
apariția unor “nou veniți” pe piață sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenți importanți;
evenimente climatice care durează o perioadă lungă.
Globalizarea economiei și efectele pe care ea le propagă asupra firmelor fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influențează comportamentul strategic al acestora. De aceea, se impune din partea managerilor atât o atitudine preventivă – pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncționalități majore, cât și una corectivă – axată pe adoptarea de decizii care să asigure operativ eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative sau generalizarea celor ce conduc la abateri pozitive.
În concluzie, în condițiile impuse de ansamblul factorilor mediului global, care definesc cadrul globalizării economiei, toate imperativele operaționalizării strategiei vor deveni mai dificil de atins dar, în același timp, efectele: (1) unei corecte stabiliri a direcției de acțiune – fundamentată științific, prin apelarea la soluțiile oferite de analizele megatrendurilor, modelarea matematică, cercetarea operațională, gândirea logică, abordarea prospectivă, diferitele metode și tehnici manageriale de tipul brainstorming, Delphi, etc., ale (2) realizării efortului concentrat și constant al întregului personal al firmei dar și al tuturor categoriilor de stakeholders implicate – un rol hotărâtor în această direcție revenind capacității leadershipului managerial de a canaliza toate energiile creatoare în vederea realizării obiectivelor propuse și ale (3) asigurării flexibilității menționate a structurii organizatorice a firmei – prin creșterea capacității ei de adaptare la cerințele unui mediu în continuă schimbare și transformare – proces ce a început deja să-și facă apariția, tocmai ca efect al mutațiilor înregistrate în economia mondială, determinându-l pe A. Toffler să vorbească chiar despre noțiunea de “flex-firmă” – vor fi pe măsura eforturilor și a așteptărilor.
Abordarea de către manageri a unui astfel de comportament, care să aibă în permanență în vedere ansamblul factorilor cauzali ai strategiei se va reflecta într-o sensibilitate accentuată față de orice schimbare ca poate apărea în mediul de afaceri al firmei – caracterizat, sub impactul globalizării economiei, printr-o mobilitate și un dinamism nemaiîntâlnite până în prezent și care determină apariția inevitabilă a unor decalaje între condițiile prognozate și cele reale, între ceea ce este de dorit, ceea ce este posibil și ceea ce este probabil – și se va concretiza în schimbarea – conștientă și asumată a – direcției de acțiune a firmei, atitudine ce nu înseamnă însă renunțare sau abdicare de la niște principii autoimpuse căci, “în realitate, întocmai cum un vânător își orientează pușca pe măsură ce vânatul se deplasează de-a lungul câmpului său vizual, la fel își ajustează și întreprinzătorul reperul pentru a ajunge la scopul inițial.” Schimbarea direcției se dovedește astfel a fi singura soluție pentru a se evita neglijarea principiilor care au stat la baza dezvoltării firmei și pentru a nu permite ca aceasta să se lase pradă destinului care să-i controleze viitorul.
Întrebări recapitulative:
Care sunt factorii ce trebuie luați în considerare și modul în care ei intervin în momentul alegerii și definirii strategiei firmei?
Ce este alegerea strategică – față în față cu definirea strategiei?
Ce presupun metodele prescriptivă și emergentă de abordare a elaborării strategiei?
Criterii de evaluare a strategiei?
Instrumentele controlului strategic?
Teste de evaluare:
Cercetătorii ce consideră că strategia se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor și continuând să se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepți ai metodei de abordare de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.
În practica managerială actuală s-a instituționalizat funcția de control strategic. A. adevărat; B. fals.
Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectivă a performanțelor strategiei pe baza unor criteriilor: A. exclusiv cuantificabile; B. exclusiv necuantificabile; C. atât cuantificabile, cât și necuantificabile; D. imposibil de definit.
Teste de autoevaluare:
Dintre instrumentele cel mai des folosite în cadrul sistemului de control strategic pot fi menționate: A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode și instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele anterioare.
Etapa care reunește toate activitățile manageriale ce au legătură cu punerea în practică a strategiei alese, urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează și atingerea rezultatelor propuse reprezintă: A. formularea strategiei; B. alegerea strategică; C. procesul managerial strategic; D. operaționalizarea strategiei.
Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. câștigul pe acțiune; B. productivitatea; C. gradul de îndatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat.
CAPITOLUL 8
ASIGURAREA COMPETITIVITĂȚII – OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC
Obiective:
relevarea întregului proces de management strategic drept mijloc în vederea câștigării și menținerii de către firmă a competitivității în mediul global;
evidențierea unei serii de căi în vederea atingerii și susținerii avantajului competitiv durabil – inovarea, calitatea și transferul tehnologic
Rezumat:
Globalizarea economiei este un proces care – prin competiția pe care a propagat-o la scară planetară privind accesul la resurse (umane, materiale, financiare și informaționale) și piețe – a forțat în ultimul timp orientarea managementul firmei în direcția asigurării competitivității, în tot mai mare măsură privită drept singura care poate determina nu doar supraviețuirea și menținerea firmei în coordonatele evolutive anterioare, ci și câștigarea unei poziții profitabile și durabile de avantaj competitiv; aflat în centrul oricărei strategii, avantajul competitiv este cel care dă măsura reușitei acesteia și a întregului demers managerial strategic al firmei.
Cuvinte cheie: competitivitate, avantaj competitiv, inovare, calitate, managementul calității totale, revoluție tehnologică, transfer internațional de tehnologie
8.1. Competitivitatea și avantajul competitiv al firmei; implicații în plan micro, macro și mondo-economic
Toată lumea vorbește despre economia globală și competiția globală, care reprezintă noile realități ale zilelor noastre. Câteva dintre provocările majore, trăsăturile esențiale și marile oportunități pe care acestea le deschid sunt:
la începuturile și la mijlocul anilor 1970, economia mondială s-a transformat din internațională în transnațională; economia transnațională a devenit dominantă, dominând în mare măsură economiile naționale;
economia transnațională s-a conturat grație mai ales fluxurilor monetare decât comerțului cu bunuri și servicii; aceste fluxuri monetare își au propriile lor dinamici. Politicile monetare și fiscale naționale ale statelor mai mult au reacționat la evenimentele ce au avut loc pe piețele internaționale ale capitalului și monetară, decât au contribuit la conturarea lor;
factorii tradiționali de producție, munca și pământul, au devenit secundari în tot mai mare măsură. Banii, deveniți și ei transnaționali, posibil de obținut de oriunde, nu mai sunt nici ei un factor de producție care poate să confere unei țări avantaj competitiv pe piața mondială. Managementul a devenit factorul de producție decisiv; pe el trebuie să se fundamenteze poziția competitivă;
scopul în acest nou tip de economie nu mai este “maximizarea profitului”, ci “maximizarea pieței”. Comerțul urmează în tot mai mare măsură investițiile, devenind, într-adevăr, o funcție a acestora;
teoriile economice continuă să afirme că statul național suveran este fundamentul, sau cel puțin entitatea predominantă, singura capabilă de o politică economică eficace. Dar în economia actuală există de fapt patru astfel de entități. Suntem în situația a ceea ce matematicienii numesc “variabile parțial dependente”, legate între ele și interdependente, fără însă ca nici una să o controleze pe alta. Statul național este una dintre aceste entități. Dar în tot mai mare măsură puterea în privința luării deciziilor glisează către o altă entitate: regiunea (UE, America de Nord). A treia entitate este originala – și aproape autonoma – economie mondială a banilor, creditului și fluxurilor investiționale. Ea este organizată pe baza informațiilor care nu mai cunosc granițe naționale. În cel de-al patrulea rând este firma transnațională – nu în mod necesar o mare afacere – care privește întreaga lume dezvoltată ca pe o singură piață, pe care poate produce și oferi spre vânzare bunuri și servicii;
politica economică nu mai urmărește nici “comerțul liber”, nici “protecționismul” exclusive, ci “reciprocitatea” între regiuni.
“Obsesie periculoasă” (după cum o denumea P. Krugman) sau “doar” obsesie, competitivitatea întrunește, asemeni globalizării economiei, toate “atuurile” necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor și dezbaterilor ce au loc atât în zona politicului/publicului, cât și în sfera afacerilor, ridicând, totodată, probleme, dileme și contradicții asemănătoare.
“Organic legat de noțiunea de competiție, (conceptul de competitivitate, s.n.) exprimă la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naționale, produselor, serviciilor, etc. de a se menține în competiția internă și internațională și de a obține (produce) avantaje economice din aceasta”. Așa cum arăta prof. I. Petrescu, “a produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră o reprezintă astăzi realizarea unor produse/servicii competitive precum și vinderea lor. De aceea managerii trebuie să dirijeze compania în direcția oferirii unor soluții și nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluții performante este principalul mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci decât ce faci.”
În ceea ce privește competitivitatea internațională, R. Carbaugh susține că aceasta “este relativ ușor de definit la nivelul firmei individuale. O firmă este competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de calitate superioară sau la un preț mai scăzut decât rivalii săi interni sau externi. (…) Pentru o națiune, competitivitatea internațională poate fi definită în mai multe moduri. Toate au însă un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza eficient oportunitățile de pe piața mondială.”
Dacă R. Petrella, reflectând asupra competitivității arăta că aceasta “a devenit singurul obiectiv adevărat – vândut, propagat și apărat – al economiei dominante în “Nordurile” planetei (…), obiectivul prioritar nu numai al întreprinderilor, ci și al statului în ansamblul său”, realizând o analiză critică a abordărilor competitivității în contextul globalizării economiei, P. Krugman discreditează convingerile potrivit cărora menținerea competitivității naționale (a SUA, în speță) este o problemă fundamentală de politică economică, arătând că din punct de vedere economic, “preocupările vizând competitivitatea (…) sunt complet nefondate”, și aceasta deoarece politicile naționale axate asupra globalizării și competitivității nu sunt suficient de bine conectate procesului economic în sine al globalizării, care reflectă în mai mare măsură interesele participanților (firmelor) decât oricare alt fenomen mondial.
În anul 1994, Organizația de Cooperare și Dezvoltare Economică definea – în Bulletin of the EU – competitivitatea drept “capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, națiunilor sau organismelor supranaționale, aflate în competiție internațională, de a asigura în mod susținut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producție, precum și un venit superior din valorificarea forței de muncă.”
Pe de altă parte, “prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.” Din această definiție rezultă cele 2 caracteristici majore ale avantajului competitiv:
acesta se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susținut pe o perioadă îndelungată, întrucât, în caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
În condițiile internaționalizării activităților economice, tot mai multe firme sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, același M. Porter subliniază – în lucrarea The Competitive Advantage of Nations, apărută în anul 1990 – strânsele interdependențe dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor economiei naționale implicate. Teza de bază promovată este că 4 categorii de factori ai mediului economic național favorizează sau defavorizează obținerea de avantaj competitiv de către firmă (vezi Fig. 81.).
Concluzia este că firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara unde își au sediul permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. Aceasta implică dedicare din partea firmei, vehiculare rapidă a informațiilor privind produsele, tehnologiile, managementul și participare activă a tuturor categoriilor de persoane interesate, într-un fel sau altul, în activitățile firmei (stakeholders). Un element de importanță deosebită îl reprezintă existența unui mediu național dinamic și “provocator”, ce stimulează și “forțează” permanent firmele în direcția modernizării și amplificării avantajelor competitive. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea “diamantului național” ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanți dezvoltării firmelor. Pe lângă acești factori, Porter menționează șansa – ce se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenții, războaie, schimbări radicale în configurația zonelor geografice și politicilor externe) și guvernul – ce posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv național, prin strategia și politicile pe care le promovează.
În aceste condiții, competiția între firme – ce are loc sub impactul cerințelor impuse de globalizarea economiei – se deplasează tot mai pregnant către zonele de acțiune vizând:
generarea și promovarea inovației;
asimilarea rapidă a celor mai recente achiziții ale științei și tehnologiei de vârf;
accesul firmelor la cele mai noi și mai relevante informații de natură tehnico-economică și comercială;
promovarea, în exterior, a unei imagini publice cât mai credibile;
crearea de alianțe strategice inter-firme, pentru dezvoltarea și gestionarea interactivă a unor competențe și capabilități competitive.
8.2. Căile câștigării și susținerii avantajului competitiv al firmei
Firmele care se bucură de succes pe plan internațional nu sunt spectatori pasivi ai procesului de creare a avantajului competitiv, ci ele sunt angrenate în acțiuni permanente și concertate (caractere conferite de complexitatea și volatilitatea mediului în care firmele sunt “condamnate” să-și desfășoare activitatea) de căutare a unor noi avantaje și de apărare a acestora în lupta cu rivalii lor.
8.2.1. Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei
Probabil cel mai des citată abordare asupra inovării aparține lui Michael West și colegilor săi, care caracterizează inovarea la nivelul organizației prin următoarele trăsături:
inovarea este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă poate fi punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;
inovarea trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este introdusă (grup de lucru, departament sau întreaga organizație), deși nu trebuie să fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;
inovarea trebuie să fie mai curând intenționată decât accidentală;
inovarea nu trebuie să fie o schimbare de rutină;
inovarea trebuie să fie orientată în direcția aducerii unui profit organizației, unei componente a acesteia și/sau întregii societăți (dacă și reușește să-l aducă este o cu totul altă problemă);
inovarea trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale.
În ciuda meritelor recunoscute, această abordare are însă și puncte slabe:
după cum arăta N. Nicholson (1990), ne confruntăm cu dificultatea definirii exacte a ceea ce se înțelege prin termenii “intenționat”, “profit”, sau chiar “noutate” – ceea ce face necesară abordarea inovării din perspectivă situațională;
o altă critică ce poate fi adusă definiției lui West se referă la faptul că ea nu ia în considerare scala/nivelul produselor, proceselor sau procedurilor la care este aplicată. De aceea, orice schimbare ce întrunește criteriile mai sus menționate poate fi considerată inovare. Writers & Kimberly (1991) au subliniat faptul că trebuie definite drept inovare doar acele schimbări ce au un impact substanțial asupra organizației (sau subdiviziunilor acesteia) în care sunt introduse, afirmație ce-și găsește argumentul în faptul că schimbările care afectează managerii sunt acelea care au influență semnificativă asupra performanțelor organizației; dar, în același timp, a stabili criterii pentru a determina care sunt schimbări esențiale și care nu sunt este extrem de dificil – mai ales când acestea nu sunt vizibile sau când o idee este adoptată pentru prima dată.
Ca și bază conceptuală pentru teoriile referitoare la inovare, definiția lui West prezintă anumite limite, dar rămâne valabilă ca abordare pragmatică: se suprapune destul de fidel pe utilizarea comună a termenului în rândul teoreticienilor /cercetătorilor și managerilor și oferă cadrul propice față de care cei mai mulți dintre aceștia nu au obiecții semnificative.
Din această perspectivă, se poate afirma că sursa avantajului competitiv poate fi una singură – inovarea în sensul cel mai larg al noțiunii; ea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor, etc., iar prin opțiunea strategică a firmei se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizează de facto avantajul competitiv. După cum se arată în UK Government White Paper on Competitiveness (1994), “inovarea – exploatarea cu succes a ideilor noi – este esențială pentru realizarea unei competitivități susținute și crearea de bogăție. O țară care dorește să se mențină în fruntea competitorilor săi are nevoie de firme care inovează. Inovațiile de succes impun un bun management, finanțe corespunzătoare, aptitudini și un climat de afaceri suportiv”.
Dar, trebuie făcute “unele nuanțări în privința identificării inovării ca potențială sursă a avantajului concurențial la nivel microeconomic (… datorate faptului că …) “există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supraviețuirii firmei pe piață și nu un mijloc de a-și asigura o poziție privilegiată (… cum este cazul industriei de calculatoare, după cum, …) “în alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradițional foarte scăzut, firmele marșând pe alte mijloace în obținerea competitivității economice. Cu toate acestea, există firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe inovare. În acest caz dimensiunea economică și potențialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activității constituie un suport deloc neglijabil în susținerea proceselor inovative.”
Accelerarea ritmului inovărilor a însoțit dintotdeauna evoluția societății omenești, fenomenul accentuându-se însă amețitor în ultimele decenii, ducând la schimbarea a însuși conceptului de inovare. Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace și precis direcționat, mai curând decât al inspirației, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor și implicațiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un proces de “distrugere creatoare”, așa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunțe la produsele și metodele vechi, depășite, care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acțiune deloc facilă, întrucât are de învins atașarea emoțională de produse și metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.
De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă și managementul acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată și cu un scop bine definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi și de asumarea schimbării.
Considerăm că, în relație cu procesul de globalizare a economiei, inovarea dobândește o dublă valență: pe de o parte, procesul de căutare continuă a “ocaziilor” – presupus de inovare – a condus la extinderea ariei sale de referință la nivelul mediului global de afaceri, iar, pe de altă parte, odată conturat acest mediu, el a contribuit la găsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi valorificate. Desigur, aceste determinări nu reprezintă (decât privite global) relații de tip cauză-efect căci, dacă mutăm nivelul analizei la cel al firmei, ea ar putea să se confrunte cu numeroase probleme care să infirme această “teorie”.
Dilatarea spațială a tiparelor mediului tradițional al firmei poate aduce cu sine o serie de restricții și inconveniente (de natură financiară, logistice sau ținând de factorul timp), care pot determina fie imposibilitatea sau întârzierea accesului la o ocazie de natură a provoca inovarea, fie o valorificare necorespunzătoare a ocaziei ivite. De aceea, demersurile firmei îndreptate în direcția cercetării și inovării trebuie să ia în permanență în considerare atât oportunitățile oferite de perspectiva globalizării economiei, cât și ansamblul factorilor de risc (științific, economic, tehnic, de producție sau de brevetare) care le pot condiționa succesul.
Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică. Ea se poate produce, tot atât de bine, în privința canalelor de distribuție, a managementului, a organizării, a strategiilor adoptate, a inițierii unei noi afaceri, etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea și utilizarea mai bună a resurselor, creșterea productivității, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficiență.
Pentru a surprinde complexitatea fațetelor inovării, considerăm a fi utilă amintirea unei tipologii a acesteia, realizată în anul 1973 de către G. Zaltman după trei criterii/dimensiuni:
inovarea programată – ce apare de multe ori ca și consecință necesară, firească a unei alte inovări – și cea neprogramată – ce este fie un răspuns imediat dat unei situații de criză, fie un rezultat al utilizării mai bune a resurselor disponibile. Acestor două tipuri ale inovării, N. King le-a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activă – caracterizată prin faptul că un individ sau un grup încearcă să atragă atenția firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu a fost încă recunoscută;
inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare și care are deci un caracter instrumental – și inovarea rezultat/scop – introdusă pentru ea însăși;
radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate și de risc ce însoțește inovarea.
P. Drucker a identificat șapte surse posibile de oportunități pentru inovare, primele patru fiind endogene firmei sau industriei respective, iar ultimele trei regăsindu-se în mediul general de acțiune al firmelor:
succesul sau eșecul neașteptat care găsește firma nepregătită pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin măsuri adecvate. Această primă sursă, deși s-a dovedit a fi cea mai folositoare pentru firmă, putând fi exploatată relativ ușor, continuă să fie, din păcate, neglijată de cea mai mare parte a conducerilor de firme. Ea este specifică, de exemplu, firmelor care au înregistrat inovări de succes care se adresează unui anumit segment de piață, dar care ignoră faptul că inovările respective pot interesa și alte segmente; succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral, fapt ce permite altor firme concurente să preia inovările și să le adapteze cerințelor celorlalte segmente. Succesul neașteptat devine în aceste condiții un semi-eșec tocmai pentru că schimbarea produsă în cererile diferitelor segmente de piață nu a fost sesizată ca o oportunitate care trebuie exploatată rapid și integral;
incongruența sau discrepanța dintre realitatea efectivă și realitatea așa cum este ea percepută. Examinarea atentă, lucidă și obiectivă a realității permite asumarea corectă a acesteia și identificarea unor oportunități de acțiune care pot constitui excelente surse de inovare;
cerințele proceselor specifice activității firmei, cerințe de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică, etc. și care oferă, la rândul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;
schimbările în structura industriei sau a pieței specifice care surprind oamenii nepregătiți din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face față cu succes schimbărilor produse;
schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populației, care determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate și, în consecință, generează noi oportunități pentru inovare. Este de subliniat însă faptul că, în funcție de natura activității, schimbările demografice sunt capitale pentru unele firme (de exemplu, pentru cele producătoare de confecții pentru copii, femei, bărbați), în timp ce pe altele nu le afectează;
schimbarea gusturilor și percepțiilor cumpărătorilor, precum și a semnificațiilor date de aceștia anumitor modele de viață;
noile cunoștințe, atât științifice, cât și neștiințifice, rezultate din cercetarea științifică și tehnică, care oferă noi repere de referință, noi “ancore” de care să se “agațe” inovările. Cercetarea este citată ca ultima sursă de inovare întrucât este cea mai costisitoare și riscantă, reclamă cel mai lung timp de realizare, prezintă cele mai mari dificultăți. Cât de eficientă este cercetarea depinde, evident, de potențialul creativ al firmei, de resursele pe care aceasta le poate aloca activităților de cercetare-dezvoltare, dar și de mediul general științific și tehnologic, de capacitatea acestuia de a prețui corespunzător și a încorpora eficace rezultatele cercetării și inovării realizate.
Creșterea potențialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin:
sensibilitatea și reactivitatea deosebită la schimbări;
adaptabilitatea ridicată la cerințele schimbării – tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale, gradul de adaptare condiționând performanțele firmei și nivelul competitivității ei;
filozofia, practicile și reușitele specifice firmei, care devin elemente de referință la nivel național și internațional, explicând locul primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil și, implicit, influența semnificativă pe care o are asupra creșterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacție planificată la schimbările mediului și nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină modificări profunde de optică a conducerii și de acțiune în confruntarea cu mediul;
intensificarea activităților creative – cercetare, dezvoltare, marketing – ale căror cerințe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a firmei (amplificarea compartimentelor care desfășoară activități creative; adoptarea criteriului pe obiective la alegerea tipului de structură, diviziunile structurale fiind organizate pe produse, procese, proiecte sau beneficiari; adoptarea formei organice de structură caracterizată prin înaltă flexibilitate);
nivelul calitativ ridicat al comunicațiilor interne și exterioare ale firmei, multiplicarea enormă a legăturilor comunicaționale ale acesteia;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei și, în primul rând, în activitățile cu caracter pronunțat creativ.
Creșterea potențialului creativ al firmei se referă nu numai la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor și tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, mai mult sau mai puțin distanțate față de cele existente, ci și la posibilitatea de a fi inovativă și în materie de management, de a identifica modalități și soluții concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgașul obișnuit al celor existente. Inovarea managerială diferențiază, în măsură sensibilă, firmele în ceea ce privește performanțele realizate în condiții relativ asemănătoare și la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologică, care aplicată în diferite firme, generează practic, aceleași rezultate.
Pentru a-și putea câștiga avantajul competitiv și a fi capabilă să-l mențină, firma viitorului va trebui să fie, deci, una cu potențial creativ-inovativ mult sporit față de nivelul mediu actual. Tendința este determinată în mare măsură de globalizarea economiei – care însoțește progresul științific și tehnologic contemporan, circulația intensă a informațiilor (ce multiplică exponențial numărul “surselor” generatoare de idei noi), dinamismul cererilor pieței (ce stimulează eforturile de căutare a soluțiilor noi), și favorizată de revoluția managerială – axată pe aplicarea cunoștințelor (care circulă liber în societatea globală a cunoașterii) asupra cunoștințelor.
Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial modern aplicat astăzi pe scară largă în firmele din industriile de înaltă tehnologie, va trebui să se extindă rapid și în celelalte industrii, confirmând aprecierea lui M. Fustier conform căreia în urmă cu 70 de ani piețele aparțineau producătorilor, capabili să le inunde cu produse obișnuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili să le impună prin rețele de comercializare, publicitate și service adecvate, și vor fi ale cercetătorilor, capabili să conceapă produse și tehnologii noi, mereu mai performante.
Întrucât “cercetarea științifică și inovarea reprezintă pârghii esențiale pentru ridicarea nivelului economic al fiecărei națiuni și influențează hotărâtor adaptarea întreprinderilor dintr-o țară la modificările care au loc pe plan mondial”, considerăm că în ceea ce privește firmele românești, procesul de inovare poate fi singura speranță pentru asigurarea vitezei accelerate a schimbărilor tehnologice în procesele productive impuse de schimbările sociale și economice care au loc în întreaga lume. Pentru aceasta, toate firmele trebuie să se situeze în lanțul inovării – care facilitează crearea de noi locuri de muncă, noi produse și servicii, creând condiții pentru creșterea bunăstării – într-un context în care întreaga economie națională trebuie să fie pregătită să stimuleze activitatea creativă, iar schimburile economice să aibă ca obiect nu doar produse și servicii, ci și noi idei, noi rezultate ale activității inovatoare.
8.2.2. Creșterea calității prin apelarea la managementul calității totale
Calitatea reprezintă unul din factorii importanți ai competitivității firmei și ai determinării performanțelor sale, întrucât, pe de o parte, ea are o contribuție majoră în exprimarea celor doi termeni ai ecuației profitului unei firme – costurile și veniturile, iar, pe de altă parte, “ea influențează buna reputație și se constituie ca factor combativ în cucerirea de piețe noi.”
Asigurarea competitivității și performanțelor firmei prin intermediul calității este, însă, condiționată de o serie de “cerințe majore, a căror realizare implică angajarea și participarea tuturor salariaților întreprinderii”, cerințe care se referă la:
implicarea totală a factorului uman în asigurarea calității în cadrul firmei;
mobilizarea resurselor umane pentru obținerea încrederii totale;
conceperea și implementarea strategiei calității prin așezarea la baza acesteia a refuzului noncalității și fundamentarea și practicarea excelenței;
îmbinarea în viziune unitară a componentelor economică și socială ale calității;
apariția managementului participativ;
trecerea de la abordarea instrumentelor și organizațională cu acțiune asupra efectelor, la abordarea managerială, abordarea economică și abordarea continuă prin identificarea și rezolvarea cauzelor cu ajutorul acțiunilor integrate, de sistem;
asigurarea funcționării concomitente a principiilor:
implicarea tuturor compartimentelor în obținerea calității produselor și serviciilor, prin utilizarea tuturor resurselor disponibile pentru ameliorarea și realizarea calității de la faza de concepție până la cea de vânzare;
asigurarea ca fiecare salariat al firmei să se constituie ca un agent al asigurării calității.
În ceea ce privește conceptul de calitate, literatura de specialitate prezintă un număr considerabil de definiții, care se înscriu pe o linie de evoluție continuă. În contextul economico-social actual, calitatea este definită – conform standardului ISO-8402 – ca fiind “ansamblul de caracteristici al unei entități (produs sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”.
Din această perspectivă, calitatea trebuie să fie abordată de către firmă și managementul acesteia ca un mijloc subordonat atingerii scopului vizând satisfacerea necesităților consumatorilor, atât a celor explicite (manifestate sub forma cererii de mărfuri și/sau servicii), cât și a celor implicite (vizând siguranța în funcționare a produselor, concordanța dintre componentele calității produselor și/sau serviciilor și condițiile impuse în utilizare, existența unei documentații capabile de a asigura folosirea corectă a produselor de către beneficiari, ambalarea corespunzătoare, livrarea conform condițiilor impuse prin contracte sau alte convenții între producător și beneficiar).
Având în vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de consum (dinamism pronunțat, extinderea și diversificarea lor având loc sub influența progresului tehnico-științific și a gradului de cunoaștere și civilizație al membrilor societății; caracter obiectiv, istoricește determinat; elasticitate într-un grad diferit atât în timp, pentru o aceeași trebuință, cât și între două trebuințe diferite; reproductibilitate, în sensul că satisfacerea unei nevoi dă naștere alteia, asigurându-se, astfel, manifestarea nelimitată a procesului dezvoltării), iar, pe de altă parte, contextul conturat de globalizarea economiei (în care mediul la care firma își raportează activitatea dobândește dimensiuni globale), cunoașterea stării și dinamicii necesităților precum și a mecanismului de naștere și transformare a acestora în cerere, în vederea fundamentării și implementării celor mai potrivite strategii pentru satisfacerea necesităților exprimate și implicite devin condiții primordiale pentru asigurarea calității.
Asigurând calitatea, producătorul dă încredere beneficiarului că produsele sau serviciile sale sunt conform așteptărilor și, ca atare, demonstrează capacitatea de a le realiza, respectiv presta cât timp este nevoie de ele.
Caracteristicile calității unui produs, formate din însușiri, trăsături, proprietăți, sunt împărțite în general în trei grupe principale:
funcționale (ce se referă la însușiri, trăsături, proprietăți legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia);
de disponibilitate – concretizate în fiabilitate și mentanabilitate – exprimă acele însușiri, trăsături, proprietăți, care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări;
psihosenzoriale și sociale – cuprind însușiri, trăsături, proprietăți concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.
Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calității produselor necesită stabilirea unor limite de referință, concretizate într-o serie de documente specifice, dintre care cele mai importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificațiile tehnice de contract.
Calitatea produselor sau serviciilor se realizează în urma unui proces ciclic, complex, la care participă toate activitățile firmei, începând de la cercetare și continuând cu proiectarea, pregătirea producției, procurarea materiilor prime și a materialelor, producția propriu-zisă sau prestarea, controlul procesului, inspecții, analize, încercări, probe, vânzarea produselor, efectuarea service-ului. Ciclul de activități menționate reîncepe, însă, de fiecare dată și se fundamentează pe o bază informațională superioară, ceea ce permite calității să se înscrie pe o spirală evolutivă, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de “spirala calității”. Aceasta arată că îmbunătățirea continuă a calității este un proces obiectiv, determinat de:
progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la realizarea produsului sau prestarea serviciului, în concordanță cu cerințele mereu crescânde ale beneficiarilor;
nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare, existente pe piață;
dorința producătorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.
Bazate pe experiența tehnico-științifică, pe diversificarea producției și a consumului sau pe nivelul resurselor materiale și financiare, activitățile de obținere a calității nu sunt numai repetabile dar și perfectibile, ceea ce conferă calității un caracter de dinamicitate.
În ceea ce privește abordarea calității, aceasta prezintă, la nivelul firmei, două aspecte:
asigurarea calității – reprezintă un ansamblu de mijloace, prestabilite și sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activități ce pot influența calitatea produselor și serviciilor executive, astfel încât să exprime certitudinea realizării cerințelor de calitate specificate. Scopul asigurării calității în cadrul firmei este menținerea produselor și/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia și politica în domeniul calității. La rândul său, asigurarea calității grupează două domenii majore:
asigurarea internă a calității – caracterizată prin faptul că implică toate etapele ciclului de viață al unui produs și ale proceselor, se derulează în cadrul unor activități în cadrul cărora firma trebuie să pună accentul pe marketing și proiectare, urmărește asigurarea calității în aprovizionare ca premisă a obținerii unor produse și servicii conforme specificațiilor prestabilite și nu se finalizează odată cu producția, ci vizează și aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate;
asigurarea externă a calității – pentru care firma utilizează metodele oferite de standardele internaționale de calitate, dintre care un rol esențial revine sistemului ISO 9000, care face referire la obiectivele cheie și responsabilitățile pentru calitate, părțile interesate în sistemul de calitate și doleanțele acestora, deosebirile dintre condițiile referitoare la sistemul calității și condițiile referitoare la produs, categoriile generice de produse, aspectele calității, conceptul de proces, rețeaua de procese din cadrul firmei, sistemul calității și relația lui cu rețeaua de proces, evaluarea sistemului calității și documentația pentru aprecierea calității.
gestiunea calității – al cărei rol constă în identificarea, analiza și interpretarea tuturor anomaliilor apărute în timpul desfășurării producției, precum și în definirea acțiunilor corective sau de orientare a calității în toate etapele de realizare a produsului și se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calității. Acestea din urmă exprimă “totalitatea structurilor asociate conturării, realizării și stăpânirii (controlului) calității ca și evaluarea și obținerea reacției referitoare la conformanța cu cerințele de calitate, la care se adaugă acele costuri asociate consecințelor neîndeplinirii acestor cerințe în întreprinderea furnizoare și la beneficiar.” Costurile calității se clasifică, după Asociația Franceză a Calității, în: costuri de prevenire a apariției defectelor, costuri de identificare a defectelor și costurile noncalității. În stabilirea costurilor calității, firma trebuie să se orienteze spre costurile de prevenire și identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate încât să se asigure un echilibru între costul total al calității și nivelul de satisfacere a calității, impus de beneficiar.
Instrumentul de analiză și de fundamentare a deciziilor în domeniul calității utilizat în practica mondială este “bilanțul calității”. El reprezintă un document care cuprinde ca informații principale:
efectele economice ale asigurării calității;
categoriile de costuri ale calității și raportul fiecărei categorii de cost, față de costul total al calității.
În ultimii ani, ca urmare a extinderii calității la nivelul întregii firme asupra tuturor activităților ce participă, într-o măsură mai mare sau mai mică, la obținerea produselor sau serviciilor (marketing, concepție, aprovizionare, fabricație, depozitare, desfacere, service), a apărut noțiunea de “calitate totală”. Asigurarea calității totale este circumscrisă unui proces ale cărui acțiuni sunt reprezentate de:
stabilirea și organizarea realizării măsurilor pentru transpunerea în practică a obiectivelor din domeniul asigurării calității totale;
crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a calității totale;
informarea salariaților asupra necesității implementării procesului de asigurare a calității totale, insistându-se pe scopuri și avantaje și elaborarea programului de instruire a personalului în această materie;
menținerea unui nivel profesional ridicat la membrii echipei manageriale și la restul salariaților, prin contacte numeroase și eficiente cu specialiști în domeniu;
elaborarea, menținerea și îmbunătățirea unui set de proceduri interne simple, precise, ușor de aplicat și controlat în legătură cu activitățile compartimentelor și salariaților pentru asigurarea calității totale în întreprindere;
conceperea unui program amplu și realist de motivare a salariaților în aplicarea programului de asigurare a calității totale.
Realizarea calității totale impune existența, în cadrul firmei, a unui “sistem al calității” în cadrul căruia calitatea este direcționată și pusă în valoare de către om. Conform standardului ISO – 8402, sistemul calității reprezintă “ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, procedee și resurse, având ca scop aplicarea politicii calității.” Elementele sistemului calității (potrivit standardului ISO – 9004) sunt considerate următoarele: calitatea în marketing; calitatea în specificații și proiectare; calitatea în aprovizionare; calitatea în producție; controlul producției; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de măsurare, verificare și încercări; neconformități; acțiuni corective; manipulare și activități ulterioare producției; documentația și înregistrările calității; calificarea și instruirea personalului; securitatea produsului și răspunderea juridică asupra produsului; utilizarea metodelor statistice.
Calitatea a devenit o problemă majoră pentru management. Trecerea de la controlul calității la asigurarea calității și, în ultimii ani, prin restructurarea fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează firma pe un alt plan al performanțelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie să se manifeste continuu, ceea ce presupune:
identificarea cauzelor și a locurilor de producere a noncalității;
identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate;
mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor;
desfășurarea programelor pentru calitate;
evaluarea programelor și corectarea strategiei.
Abordarea calității totale trebuie făcută global și sistemic, avându-se permanent în vedere atât interesele firmei, cât și cele ale clienților acesteia, ceea ce implică aportul managementului calității totale, întrucât el “reprezintă o sinteză a elementelor organizaționale, tehnice și umane pe care le iau în considerare managerii generali, condensează toate informațiile și oferă date imparțiale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare și realizare a produselor și serviciilor cerute de clienți la nivelul celor mai înalte standarde de calitate.” Scopul managementului calității totale este îmbunătățirea continuă și dezvoltarea unei adevărate culturi a firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenției.
Ca urmare a mutațiilor produse în ultimul timp în privința locului și rolului calității în asigurarea competitivității firmei, literatura de specialitate accentuează asupra existenței funcțiunii de calitate în cadrul firmei. Aceasta se referă la activitățile care iau în considerație, în desfășurarea lor, toți factorii care influențează calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei funcțiuni, managementul va trebui să stabilească o serie de elemente: strategia și politica în domeniul calității; responsabilitățile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calității; comunicațiile interne și externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizării calității; perfecționarea permanentă a personalului și implicarea acestuia în obținerea calității; documentarea corespunzătoare referitoare la calitate; structură organizatorică adecvată obiectivelor cuprinse în strategiile calității; controlul neconformităților și măsurile corective; calificarea, experiența, competența necesară pentru toate funcțiile care pot influența calitatea; produse și servicii obținute la nivelul calității cerute de beneficiar, însă în condiții de rentabilitate pentru producător.
În aceste circumstanțe trebuie conștientizat faptul că “abordarea calității nu mai constituie o soluție tehnică, ci o soluție strategică generală, cu scopul de a crește eficiența și competitivitatea întreprinderii ca și calitatea vieții personalului.”
Modul în care firma urmează să folosească ansamblul mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, așa cum sunt ele formulate de către managementul acesteia este reflectat în strategia în domeniul calității. Apelarea la una sau alta dintre strategiile calității se va face de către firmă cu luarea în considerare a situației sale prezente în domeniul calității, a obiectivelor privind calitatea pe care le urmărește – în raport cu clienții și concurenții, a resurselor de care dispune, etc. Astfel, ea poate recurge la una dintre următoarele alternative strategice:
1. În funcție de gradul de introducere și menținere a calității:
strategia performanței maxime – reprezintă punctul de vedere al firmei care-și asumă rolul de leader în exclusivitate; astfel, firma dobândește supremația în calitate, prin performanțele maxime pe care le pot obține de la produsele/serviciile realizate;
strategia diferențierii prin calitate – se bazează pe cunoașterea formelor de manifestare a caracteristicilor calității produselor sau serviciilor de același tip și realizate de diferiți producători;
strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potențialul de cercetare-dezvoltare și tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate față de concurență;
strategia concentrării pe un nivel de calitate – este caracteristică firmelor care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calității, dar au capacitatea de a-l realiza; în acest caz, firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienței economice, și anume: caracteristicile produselor și serviciilor cunoscute și acceptate de un grup definit de beneficiari, existența unei rețele de distribuție, poziția în cadrul unui segment de piață, avantajul costurilor asupra concurenței;
strategia dominanței prin calitate – necesită păstrarea unei piețe (sau segment de piață) importante și presupune un volum ridicat al vânzărilor;
2. După nivelul complexității:
strategia globală a calității – presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la client;
strategia procedurală – în funcție de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanțelor de calitate ale produselor/serviciilor în diverse activități sau acțiuni: marketing, producție, aprovizionare, audit intern și extern, etc.;
strategia axată pe costurile calității – această orientare exprimă intenția firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităților implicate în realizarea calității cât și de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.
Implementarea calității și a managementului acesteia este sprijinită de numeroase argumente, dintre care cele mai semnificative ne apar următoarele:
managementul calității poate oferi întreprinderii o creștere a calității produselor fabricate și a profiturilor realizate, precum și remedieri semnificative ale costurilor non-calității care, în medie, pot atinge peste 10% din cifra de afaceri a unității;
avantajele oferite de calitate se pot regăsi atât înăuntrul întreprinderii, prin implicarea mai puternică a muncitorilor în munca lor, cât și în afara ei, prin îmbunătățirea imaginii unității, care laolaltă se constituie ca elemente importante pentru economia firmei și a țării;
managementul calității totale este amplu și complex asociat cu îmbunătățirea rezultatelor financiare, îndeosebi prin impactul său asupra reducerii în costurile asociate non-calității;
prin introducerea sistemului calității se obțin și avantaje pentru calitate și anume:
ca avantaje interne asociate modului în care funcționează întreprinderea:
mai buna organizare a muncii;
mai buna motivare a personalului.
ca avantaje externe asociate reacțiilor clienților:
relații bune cu clienții;
loialitate mai mare a clienților.
Fig. 8.2. Beneficiile unui program de management al calității totale
(Sadgrove, K., 1995)
Contribuția calității în planul obținerii și menținerii de către firmă a avantajului competitiv se va măsura în plan psihosocial prin evaluarea a două tipuri de variabile cu influență hotărâtoare: unele interne – salariații (priviți din punctul de vedere al angajamentului lor în favoarea calității, angajament ale cărui stimulare și motivare cad în sarcina managementului) și altele externe – clienții (avându-se drept scop urmărirea și exploatarea atributelor pe care aceștia le consideră a fi cele mai importante în momentul cumpărării). Fig. 8.2. ilustrează ansamblul beneficiilor unui program de management al calității totale.
În concluzie, în condițiile impuse de globalizarea economiei, creșterea calității prin apelarea la managementul calității totale este de natură a conduce la creșterea satisfacției clienților (care sunt tot mai pretențioși și mai bine informați), obiectiv ce se poate atinge printr-o motivare complexă a resurselor umane ale firmei și îmbunătățirea stilului de lucru din cadrul firmei.
8.2.3. Revoluția tehnologică și transferul internațional de tehnologie
Întrucât în mediul economic global competiția devine mai acută și mai complexă, iar schimbările tehnologice rapide scurtează ciclurile de viață ale produselor, capacitatea unei firme de a genera noi bunuri sau servicii, ori de a le îmbunătăți și de a le desface cât mai repede pe piețe dobândește o importanță vitală pentru asigurarea competitivității ei.
Încă din anul 1968, P. Drucker atrăgea atenția asupra faptului că la nivelul unei țări “balanța internațională a tehnologiilor e tot atât de importantă ca balanța comercială și ca balanța de plăți, dacă nu mai importantă”, iar A. King si B. Schneider, au ajuns, în anul 1993, la concluzia că “societatea noastră actuală se bazează, din punct de vedere material, pe o foarte reușită dezvoltare tehnologică”, care a dus la creșterea productivității muncii, lărgirea piețelor de desfacere și prosperitate, succesele dezvoltării tehnologice și ale aplicațiilor metodelor științifice determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv cercetării-dezvoltării.
În lucrarea amintită, A. King si B. Schneider observau că “știința și tehnologia își asumă, deseori cu neclaritate, dreptul de a fi, mai mult sau mai puțin, două aspecte ale aceluiași lucru – cercetarea si dezvoltarea fac să răsară știința și tehnologia. În realitate, sistemul științei si cel al tehnologiei sunt foarte diferite. Cel al științei este deschis iar produsele sale sunt răspândite liber în lume; acela al tehnologiei e condus de motivații economice iar produsele sale sunt păzite cu grijă ca proprietăți comerciale”. Diferențierea între acești doi termeni s-a aflat și printre preocupările lui D.J. Boorstin (1978) – ducându-l la concluzia că știința reprezintă un fișier internațional si crescător de cunoștințe legal valide peste tot, iar tehnologia un set de aplicații universale ale științei – sau A.D. Little – concretizate în formularea: “tehnologia este o aplicație practică a științei la un produs sau un proces de fabricație sau la un domeniu specific de expertiză”.
Aplecarea altor specialiști asupra termenului tehnologie a dus la apariția următoarelor sensuri și cuprinderi ale noțiunii:
ansamblu de procese, metode și procedee științifice aplicate în scopul obținerii unui produs sau serviciu;
ansamblul de cunoștințe privind metoda, modul, experiența, de producere a unui produs, crearea unei fabrici, uzine, etc., împreună cu tehnica – mijloacele de muncă necesare;
combinație între o anumită tehnică și cunoștințele necesare folosirii acesteia (în care cunoștințele dețin rolul dominant in relația cu mijloacele de muncă), tehnologia are un rol esențial în dezvoltarea economică a unei țări, determinând nu numai creșterea dimensiunilor producției ci și a calității acesteia. Într-un mediu tot mai concurențial, tehnologia apare ca un element cheie în obținerea competitivității internaționale a țărilor;
ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operațiilor utilizate în scopul producerii sau comercializării unui anumit produs sau pentru realizarea unui proces; cunoașterea organizată și formalizată a tehnicilor (ansamblul procedeelor pentru realizarea unui bun) un pachet pluridimensional și structurat de cunoștințe ce pot fi valorificate din punct de vedere economic. În componența sa intră elemente materiale (materiale, mașini), informaționale (cunoașterea procedeelor, experiențelor sau deprinderilor individuale sau colective) si operaționale (funcții de producție, coordonare);
la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezintă utilizarea resurselor, structurilor (de producție și de conducere a acesteia și a firmei în general), know-how-ului și relațiilor umane în procesul muncii și nu numai, pentru atingerea obiectivelor.
Cel mai frecvent mod de abordare a noțiunii de tehnologie este cel bazat pe delimitarea noțiunii în raport cu definirea tehnologiei ca domeniu științific de cercetare sau definirea acesteia ca procedeu, metodă sau proces. Această delimitare poate fi considerată doar parțială deoarece, chiar când noțiunea de tehnologie este atribuită proceselor sau procedeelor, acestora li se alătură și cunoștințele referitoare la ele. Acest fapt rezultă din definiția dată de Comisia Economică a ONU pentru Europa, conform căreia tehnologia constă în “aplicarea concretă a cunoștințelor științifice și tehnice în concepția, în dezvoltarea și în fabricarea unui produs.”
Imposibilitatea separării cunoștințelor științifice și tehnice de metodele, procedeele și tehnicile utilizate devine și mai evidentă atunci când se are în vedere ultima viziune asupra conceptului, și anume, tehnologia ca sistem. Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunoștințele științifice, cunoștințele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente și sisteme informaționale specifice (planuri, programe, documentații diverse). În această viziune, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii și organizării, tehnologiile de fabricație, tehnologia de desfacere și comercializare, etc.
Schimbările de natură tehnologică au fost atât de rapide în ultimul timp încât se poate vorbi acum despre o nouă revoluție tehnologică – dacă luăm în considerare “valurile” dezvoltării tehnologice surprinse de către UNCTAD în raportul său din 1995 – ce se bazează pe progresele spectaculoase în informatică, telecomunicații, robotică, fibre optice, produse chimice fine și în industria aerospațială.
Forța motrice a acestei noi revoluții a constituit-o lupta acerbă pentru creșterea competitivității și eficienței în contextul globalizării economiei, iar la conturarea și generalizarea sa o contribuție deloc neglijabilă a adus-o revoluția managerială.
Componentele esențiale ale acestei noi revoluții tehnologice pot fi redate după cum urmează:
1. Revoluția tehnologiei informației – un termen ce nu vizează doar tehnologia informaticii sau a telecomunicațiilor, ci afectează întreaga comunitate umană și toate industriile, determinând creșterea productivității, reducerea costurilor și facilitând comerțul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe în accentuarea rolului tehnologiei informației, considerând-o o “tehnologie transcendentă” – precum calea ferată în secolul al XIX-lea sau automobilul în secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja cu un sfert până la o treime la creșterea economică.
Literatura de specialitate sugerează patru tipuri ale impactului pe care tehnologia informației îl are asupra mediului economic, al afacerilor:
în primul rând, opinia potrivit căreia aceasta modifică multe din fațetele structurii interne a firmei, cu impact asupra rolurilor, puterii și ierarhiilor;
altă orientare se concentrează asupra emergenței grupurilor de lucru bazate pe munca în echipă, adesea schimbate în privința structurii lor, și care sunt susținute de comunicațiile electronice, ca forme de organizare primare;
în al treilea rând, apare opinia potrivit căreia firmele de astăzi se “dezintegrează” – frontierele lor sunt străpunse de costurile tot mai mici ale interconectării electronice între firme, clienți și furnizori. Se consideră astfel că firmele se vor deplasa spre formule organizatorice tot mai mult orientate spre piață, iar tot mai multe funcțiuni îndeplinite anterior în cadrul firmei vor fi preluate de firme specializate;
a patra viziune asupra schimbării organizaționale are la bază o perspectivă tehnică. Se spune că accesibilitatea datelor și capabilitățile sporite ale comunicării din zilele noastre vor duce la integrarea sistemică a afacerilor.
Putem spune astfel, că tehnologia informației ne oferă o nouă abordare a unei vechi probleme manageriale: cea a realizării efective a interdependențelor în cadrul sistemului firmă.
2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf – care privesc atât generarea de noi resurse cu proprietăți superioare și/sau eficiență ridicată, cât și procedee de prelucrare, montaj, care nu pot fi obținute, respectiv realizate, prin procedee obișnuite. Numărul acestora a crescut foarte mult în ultimul timp, iar dintre acestea cele mai cunoscute sunt:
obținerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale și aliaje compozite cu proprietăți deosebite (aliaje de titan – prin deformare în stare superelastică);
obținerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate în industria modernă – Kevlarul);
tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate , de exemplu, la tăierea diamantului);
tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor științifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului și practicii “tehnologiei agregate” – conceptul “grappe technology”, adoptat de cele mai importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din întreaga lume. “Tehnologia integrată” reprezintă un ansamblu de activități, legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conține un ansamblu de direcții de valorificare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piață, având în vedere faptul că, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze capacități tehnologice și industriale proprii, solide și coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piețe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.
4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative, de prognoză, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieței, informatice, de consultanță, etc., ceea ce va determina creșterea apreciabilă a ponderii activităților axate pe aceste tehnologii și a compartimentelor corespunzătoare. Aceasta va antrena modificări sensibile ale caracterului și conținutului muncii, care vor reclama creșterea generală a nivelului de cultură, de cunoaștere și aprofundare a problemelor de către manageri și de către toți ceilalți salariați ai firmei.
5. Apariția și răspândirea unui nou model al dezvoltării tehnologice – în rețea. Dacă modelul anterior se baza pe o concepție lineară a procesului de dezvoltare tehnologică, implicând un flux de informații ce mergea ascendent – începând cu laboratoarele de cercetare științifică până la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai înalt de intensivitate științifică – dezvoltarea tehnologiei și aplicarea acesteia fiind procese distincte și separate, noul model se distinge prin relațiile de simbioză dintre creația științifică și difuzarea tehnologiei și printr-o serie de bucle de conexiune inversă care-i sporesc eficiența și capacitatea de inovație.
Apariția sa (la începutul anilor 1980) se datorează acumulărilor de invenții și descoperiri tehnologice și științifice, concentrării marilor firme în industriile sciento-intensive, intensificării investițiilor străine directe ca urmare a formării unor importante surplusuri de capital și a liberalizării accentuate a relațiilor economice internaționale, etc. Tehnologia este un factor determinant pentru existența și dezvoltarea firmelor. Implicațiile sale sunt multiple și diversificate, începând cu resursele, continuând cu calitatea produselor, satisfacerea de noi cerințe ale pieței, eficiența activității și terminând cu cele cu caracter general, cum sunt dezvoltarea economiei naționale și civilizația.
Resursele reprezintă potențialul material, natural, financiar și uman de care dispune societatea la un moment dat și exprimă posibilitățile de dezvoltare ale acesteia. Din această perspectivă, asigurarea competitivității prin managementul resurselor trebuie să devină un factor cheie al performanței firmei, cu o dublă contribuție,: pe de o parte, în planul capacității firmei de a obține un avantaj de cost – ceea ce impune eficiență din punct de vedere al dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime și la forța de muncă, alături de o tehnologie superioară a procesului – iar, pe de altă parte, în planul capacității de diferențiere a firmei – ce se poate datora reputației, tehnologiilor deținute în proprietate și brevetate, unei rețele extinse de marketing care să acopere distribuție, vânzările și serviciile.
Cea mai importantă caracteristică a resurselor este aceea că ele sunt limitate, mai ales cele materiale obținute din mediul natural. Limitele cunoașterii resurselor naturale (zăcăminte de minereuri, cărbuni, țiței, gaz metan, terenuri cultivate și cultivabile, păduri și ape atrase în procesul de producție) sunt date de gradul de dezvoltare a științei, iar cele ale utilizării lor, precum și cele ale utilizării resurselor umane, sunt determinate de tehnica și tehnologiile existente.
Evoluția tehnologiilor demonstrează că înnoirile au fost puternic marcate de descoperirile științifice intervenite, dar și de nevoile de adaptare la noile condiții, mai ales la cele datorate modificării disponibilităților de resurse.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lărgite prin intermediul tehnologiilor, pe trei căi principale:
economisirea resurselor naturale limitate – la care își aduc contribuția, de mai mulți ani, numeroase tehnologii avansate, cum ar fi tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit miniaturizarea subansamblelor și a produselor complexe;
recuperarea și refolosirea resurselor – metodă bazată pe principiul “epuizării maxime” a resurselor, prin conceperea unor scheme circular-active, înglobând, pe lângă tehnologia de bază necesară obținerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire și valorificare, prin subproduse, a ieșirilor de masă și energie, altele decât cele înglobate în produse și servicii de bază;
crearea de noi resurse – considerată în ultimul timp, de către cei mai mulți specialiști drept cea mai importantă cale de economisire a resurselor – prin utilizarea unor tehnologii de vârf, care încorporează în ele cele mai noi cuceriri ale științei și tehnicii. Numărul mare de astfel de aplicații, care se află în continuă creștere, permite aprecierea că, în acest domeniu, posibilitățile sunt nelimitate.
Revoluția tehnologică poate conduce însă și la rezultate spectaculoase ale cercetării științifice în planul disponibilității resurselor, căci, “după cercetări foarte recente petrolul ar părea o resursă regenerabilă. Există un zăcământ undeva în New Mexico, care permite demonstrarea unor astfel de aserțiuni. Iar faptul nu este singular.”
Calitatea produselor este determinată, în cea mai mare parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obținute fără utilizarea unor tehnologii de vârf. Tehnologiile noi, neconvenționale, de vârf, au permis realizarea de produse cu noi valori de întrebuințare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea nici măcar capacitatea să le întrevadă, cu atât mai puțin pe aceea de a le transforma în cerere. Este cazul diferitelor produse electronice, a echipamentelor de calcul, a celor de transmitere a informațiilor, etc.
Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al decalajelor care separă diferitele țări din punct de vedere al nivelului social-economic: “factorul tehnologic joacă un rol esențial în explicarea dominației pe care o țară o poate exercita asupra celorlalte. Dacă o țară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o poziție predominantă, ea beneficiază automat de un savoir-faire (pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor, națiunea cu poziție dominantă și să se adapteze, cu întârziere, noilor condiții ale concurenței.”
În mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic se află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obținerea unor prețuri pe măsură. Avansul tehnologic are încă o consecință deosebit de favorabilă. Cel care deține noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime și energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaționale, fiind singurul producător al bunurilor celor mai rare și mai solicitate. Profiturile obținute în acest caz, sunt deosebit de mari, permițându-i finanțarea cercetării și menținerea supremației.
Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul de tehnologie rămâne a fi singura soluție realistă pentru ca o firmă (sau o țară) să facă față realităților prezentului și provocărilor viitorului. Transferul internațional de tehnologie reprezintă “totalitatea tranzacțiilor asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent: dacă e brevetată sau nu; de forma juridică a transferabilității; de natura părților contractante ce efectuează transferul”.
Transferul internațional de tehnologie este deci un proces de propagare a tehnicii de producție, a competențelor necesare, prin intermediul unor fluxuri între state, de cele mai multe ori fluxurile având formă comercială. Scopul acestui transfer îl reprezintă completarea diferenței care apare, într-un domeniu sau altul, între necesarul de tehnologie si potențialul național disponibil, proporțiile acestei diferențe fiind în raport invers cu gradul de dezvoltare economică a țării.
Componentele transferului sunt creațiile originale din diferite domenii productive, tehnico-științifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală, precum: brevetul de invenție, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de fabricație, asistența tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă, engineering, franchising, hardware si software.
Căile realizării transferului internațional de tehnologie sunt date de:
comerțul internațional (vânzări de mașini, utilaje, brevete, licențe);
investiții străine directe (achiziționarea pachetului de acțiuni de control, a majorității capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau construirea unora noi);
cooperarea internațională (prin construirea și exploatarea în comun a unor capacități de producție, înființarea de societăți mixte, executarea în comun de obiective pe terțe piețe, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie și rambursarea contravalorii lor în produse).
Alte mijloace prin care se pot dobândi si dezvolta cunoștințe noi ar fi formele neconvenționale, uneori chiar ilicite, amintite de către A. Toffler în lucrarea Puterea în mișcare:
furtul de secrete tehnologice;
organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de cercetători, provenite adesea din alte țări (transferul invers de tehnologie, dinspre țările mai puțin dezvoltate economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
încurajarea răspândirii asociațiilor și organizațiilor neguvernamentale – ce accelerează propagarea informațiilor economice utile prin buletine informative, întruniri, conferințe;
întrunirea guvernelor in “consorții de cunoaștere” – parteneriate cu alte țări sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si științei, posibilitățile creării de noi materiale, etc.
Între caracteristicile acestei piețe, a transferului internațional de tehnologie, am putea aminti:
numărul cumpărătorilor îl depășește considerabil pe cel al vânzătorilor – beneficiari ai unei situații de monopol ce le permite practicarea discriminărilor față de cumpărători și asigurarea de profituri foarte ridicate, ca și stabilirea mai ușor a unor înțelegeri în scopul accentuării dominației asupra pieței;
condițiile specifice țărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies composites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se importă și asistența tehnică, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând greu de apreciat costul real al cunoștințelor tehnico-științifice;
pentru tehnologii similare condițiile transferului diferă în funcție de puterea de negociere a părților, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale prețului, restricții în ceea ce privește producția si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai în anumite țări).
Transferul internațional de creativitate – respectiv capacitatea psihică a indivizilor umani de a: genera noul; releva aspecte deosebite, necunoscute ale realității; elabora căi si soluții originale de rezolvare a problemelor; se exprima în forme personale inedite – și tehnologie are următoarele trăsături:
este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare economică;
contribuie la creșterea productivității și eficienței activității economice și sociale;
are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii mondiale a muncii, de adâncirea specializării internaționale în producție, în condițiile revoluției tehnico-științifice care a avut drept efecte o adevărată “explozie tehnologica”, intensificarea considerabilă a ritmului schimbărilor (și implicit a fenomenului uzurii morale a fondurilor fixe) și creșterea costului cercetării științifice până la dimensiuni ce depășesc uneori chiar si posibilitățile țărilor bogate.
Toate acestea fac ca autarhia tehnologică să fie de neconceput, nici o țară neputând acoperi exclusiv cu forțe proprii întregul necesar de bunuri, de echipament, de cunoștințe tehnice si științifice.
Ajungând în acest punct, trebuie precizat faptul că deosebirile de dezvoltare economică dintre țări își pun amprenta pe componenta transferului internațional de tehnologie: transferul către țările în curs de dezvoltare este, de regulă, mai cuprinzător decât cel ce are loc între țările dezvoltate, datorită unor factori precum: gradul de pregătire a forței de muncă, tradițiile industriale specifice, existența – sau nu – a competențelor necesare asimilării și folosirii eficiente a tehnicii importate (țările mai puțin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite să importe în plus “știința folosirii” bunurilor de echipament sau a unui brevet).
În raportul către Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii Internaționale, J. Tinbergen arata că “marea masă a noilor descoperiri științifice și tehnologice e efectuată în țările industrializate și s-ar părea că în lumea a 3-a capacitatea științifică se află sub nevoi, inclusiv sub nivelul care să permită exploatarea eficientă a rezervelor de cunoștințe tehnologice existente în lume prin adaptarea la folosirea materiilor prime și la posibilitățile de mână de lucru, ca și la caracteristicile pieței interne și externe”. Deși tehnologiile avansate încep să-și facă apariția în industriile unor țări ca Brazilia, Mexic sau India (aceasta din urmă fiind considerată, alături de Pakistan, “avangarda tehnologică a lumii a 3-a”), ele sunt aproape inexistente în țările mai sărace. Acesta este un exemplu clasic al modului în care inovațiile tehnologice favorizează, inevitabil, statele deja mai avansate, în detrimentul celor rămase în urmă.
Un alt exemplu este prezentat sugestiv de către A. Toffler în Puterea în mișcare: odată ce economiile cele mai avansate au început să treacă la tehnologiile bazate pe computere și informații, oferind produse cu valoare adăugată tot mai mare, ele au transferat o parte din vechile operațiuni bazate pe mușchi, mai puțin intensive informațional, unor țări ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau Thailanda. Acest lucru le-a grăbit acestor din urmă țări industrializarea și au lăsat astfel în urmă celelalte state, mai puțin dezvoltate economic. Multe din aceste “economii recent industrializate” caută, la rândul lor acum, să-și amaneteze aceste procese unor țări și mai sărace, și mai înapoiate din punct de vedere economic – împreună cu poluarea și alte dezavantaje – în vreme ce ele încearcă, la rândul lor, să efectueze tranziția spre o producție bazată mai intensiv pe cunoaștere.
În absența unei infrastructuri industriale consistente și a unui potențial științific si tehnologic, pătrunderea tehnologiilor avansate nu se poate face decât foarte încet. De aceea, B. Schneider avansează – pentru reducerea evidentelor și gravelor decalaje tehnologice, cu implicații de o deosebită gravitate, dintre țările dezvoltate și cele în dezvoltare (decalaje: de potențial – concretizate în cheltuielile pentru cercetare științifică, numărul de cadre superioare la 10.000 locuitori în sectorul de cercetare-dezvoltare, de randament al cercetării – cu consecințe asupra statelor în dezvoltare de a dezvolta o tehnică autohtonă, ca și asupra posibilităților de a asimila tehnicile de producte importate și de timp – cel necesar pentru aplicarea efectivă în producție a noilor cunoștințe) teza asocierii tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiționale, pornind de la ideea combinării celor mai bune cunoștințe și tehnologii tradiționale din țările mai puțin dezvoltate din punct de vedere economic cu acele tehnologii din țările industrializate ce pot fi utilizate cel mai repede și care sunt cele mai compatibile.
Această modalitate nu este, însă, lipsită de pericole: când tehnologiile noi sunt introduse într-o societate, ele pot da naștere la schimbări importante, ireversibile. Pentru a fi evitate insă posibilele perturbații, trebuie să se evalueze cu grijă impactul oricărei noi tehnologii asupra modurilor tradiționale de producere, distribuire și consum, precum și consecințele asupra angajaților sau urmările asupra mediului ambiant din țara respectivă.
Întrucât progresul tehnologic este foarte rapid, un rol important în păstrarea unei bune poziții pe piață, dar și pentru alegerea optimă a partenerilor de producție sau a furnizorilor, îl are “veghea tehnologică” și documentarea permanentă privind progresele înregistrate în sectorul de activitate al firmei și în cele înrudite, ceea ce presupune contacte directe cu concurenții, cu furnizorii, centrele de cercetare, universitățile, participarea la manifestări științifice, abonamente la publicațiile de specialitate, bănci de date specializate. Tehnologia devenind tot mai globală, accesul la tehnologiile avansate va fi vital pentru câștigarea și menținerea unui avantaj competitiv durabil în condițiile globalizării economiei. În ceea ce privește mediul de afaceri românesc – care suferă încă de pe urma decalajului tehnologic față de țările dezvoltate – dezvoltarea tehnologică apare a fi o necesitate stringentă, ce poate fi satisfăcută prin educație (favorizată de pătrunderea tot mai mult a tehnologiei în societate și de relevanța în creștere a literaturii din domeniu) și prin investiții străine prin transfer de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societăților mixte cu participare străină, care să permită antrenarea continuă a partenerului român la dezvoltarea pregătirii personalului, să stimuleze activitatea creativă și să faciliteze procesul de inovare).
Întrebări recapitulative:
Ce este competitivitatea? Dar avantajul competitiv?
Care sunt factorii principali care determină avantajul competitiv național – după Porter?
Ce este inovarea și în ce condiții poate fi sursă a avantajului competitiv pentru firmă?
Ce reprezintă calitatea totală? Cum poate fi realizată aceasta?
Căile și trăsăturile transferului internațional de tehnologie?
Teste de evaluare:
Capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naționale, produselor, serviciilor, etc. de a se menține în competiția internă și internațională și de a obține (produce) avantaje economice din aceasta definește: A. competitivitatea; B. avantajul competitiv; C. competența strategică; D. capabilitatea strategică.
Inovarea trebuie să se constituie pentru firmă și managementul acesteia într-un proces de căutare permanentă de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi și de asumarea schimbării. A. adevărat; B. fals.
Printre caracteristicile pieței transferului internațional de tehnologie, nu se regăsește: A. numărul cumpărătorilor îl depășește considerabil pe cel al vânzătorilor; B. condițiile specifice țărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies composites”; C. pentru tehnologii similare condițiile transferului diferă în funcție de puterea de negociere a părților; D. concurența pe piață este una de tip monopson.
Teste de autoevaluare:
Realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților reflectă: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategică; C. competența strategică; D. competitivitatea.
Inovarea, ca sursă a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a. tehnice; b. tehnologice; c. vizând canalele de distribuție; d. manageriale; e. organizatorice; f. strategice; g. antreprenoriale.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b; C. a, b, d, e, f; D. d, e, f, g.
Ansamblul de caracteristici al unei entități (produs sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite definește: A. utilitatea; B. valoarea de întrebuințare; C. calitatea; D. marca de produs/serviciu
BIBLIOGRAFIE
Allaire, Y., Fîrșirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, București, 1998
Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, București, 1999
Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Ed. Polirom, Iași, 2006
Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007
Becerra, M., Theory of the Firm for Strategic Management. Economic vale analysis, Cambridge University Press, 2009
Cârstea, Gh. (coord.), Analiza strategică a mediului concurențial, Ed. Economică, București, 2002
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998
Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iași, 2005
Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne ‘94, București, 1999
Crișan, S., Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin, New York, 2007
Dumitrescu, M., Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2002
Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications, London, 2004
Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2000
Freeman, R.E., Harrison, J.S., Wicks, A.C., Parmar, B.L., de Colle, S., Stakeholder Theory. The state of the art, Cambridge University Press, 2010
Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (ed.), The Blackwell Handbook of Strategic Management, ediția electronică, 2006
Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. All, Bucuresti, 2009
Koenig, G., Management Strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004
Kotler, P., Caslione, J.A., Chaotics. Management și marketing in era turbulentelor, Ed. Publica, 2009
Lynch, R., Strategia corporativă, Ed. ARC, Chișinău, 2002
Mockler, J., Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economică, București, 2001
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București,1996
Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economică, București, 1997
Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006
Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, București, 2006
Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2004
Porter, M., Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2001
Pricop, M., Tanțău, A., Globalizarea și strategia firmei, Ed. Eficient, București, 2001
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Niveluri Strategice Si Tipuri de Strategii ale Firmei (ID: 143505)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.