Niculescu I. Elena -Daniela [612208]

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT -MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Profesor univ. Avrigeanu Alina

Absolvent: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT -MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI EVALUAREA
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Coordonator științific:
Profesor univ. Avrigeanu Alina

Absolvent: [anonimizat]
2018

CUPRINS:

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Capitolul I: Prezentarea firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. Prezentare general ă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Obiectul de activitate și gama de produse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Capacitatea de produc ție . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Strategia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5. Analiza informațiilor colectate din domeniul managerial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6. Analiza informațiilor colectate din domeniul financiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.7. Analiza S.W.O.T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Capitolul II: Managementul resurselor umane în cadrul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L. . . . 12
2.1. Introducere în Managementul Resurselor Umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2. Resursele umane în cadrul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3. Organizarea activităților în cadrul Managementului Resurselor Umane . . . . . . . . 18
2.4. Procesul de recrutare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5. Calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.6. Motivarea și promovarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Capitolul III : Evaluarea performan țelor profesionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1. Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2. Tehnici de evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3. Evaluarea performanței profesionale în cadrul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L. . . 36
3.4. Evaluarea performanțe lor personalului din departamentul de producție. . . . . . . . 37
3.5. Evaluarea performanței directorului de producție. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.6. Feedback -ul in cadrul companiei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Capitolul IV: Concluzii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
ANEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

INTRODUCERE

Evaluarea performanțelor manageriale constituie o problemă delicată în conducerea oricarei
organizații. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc numai
în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează managerii,
decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect. Necesitatea acestei activități este dictată
în principal de: exprimarea și dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor față de obiectivele
stabilite ș i efectuarea corecțiilor necesare, determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare a
managerilor, micșorarea riscurilor provocate de menține rea și promovarea unor persoane
incompetente, o mai bună repartizare a managerilor pe posturile de muncă, o salarizare echitabilă, o
creștere a capacității concurențiale a organizației. Toate acestea sunt funcții explicite ale evaluării
performanțelor manageriale, dar există de asemenea, și motive implicite.
Evaluarea este o activitate prin care are loc motiv area managerilor, menține rea contactelor
personale, recunoaște rea munc ii de calitate și promovarea unei anumite imagi asupra evaluatului.
Dincolo de interesele conducerii de v ârf a organizației, din perspectiva managerului, cunoașterea
performanțelor reali zate înseamnă o înțelegere reală a modului în care acesta își îndeplinește
sarcinile, a randamentului pe care îl dă la locul de muncă. Cunoașterea propriei competențe
profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe, constituind și un factor mobi lizator,
generator al unei atitudini pozitive față de muncă.
În ceea ce priveste performanțe le, percepția generala este aceea conform careia, reprezinta
efectul unei acțiuni ce depășește nivelul comun și tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar
în recorduri. Obținerea de performanțe constituie mo tivul existenței organizațiilor și motivul întregii
activități a managerilor deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective
într-un domeniu specific.
Performanța este, în același timp, un rezultat al funcționării organizației. Evaluarea acesteia
constituie o parte importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării
rezultatelor obținute cu standardele impuse. Esențial este ca evaluarea să surprin dă atît aspectele
cantitative (măsura în care s -au realizat sarcinile), c ât și cele calitative (ce pun în evidență
dificultatea sarcinilor rezolvate si modalitatea de rezolvare). În spațiul organizațional, managerii
sunt confruntați cu cei doi poli ai performanței: succesul și eșecul profesional.
Pentru a avea o imagine cât mai obiectivă asupra direcției de evolutie a performanțelor
profesionale, este n ecesar ca acestea sa fie atent observate și notate periodic, astfel datele obținute
să genereze informații cât mai precise, informații ce vor sta la baza deciziilor ulterioare.

CAPITOLUL I : PREZENTAREA FIRMEI

1.1. Prezentare general ă

S.C. CASPIAN SEA IMPEX S.R.L. a fost înființată în anul 1992, fiind înregistrata la
Registrul Comerțului sub numarul J40/12779/1992.
Fabrica este situată în București, Splaiul Unirii, numărul 160, sector 4, în cadrul căreia se află
biroul administrativ, tehnic, atelierul d e design, hala de producție cu o suprafață totală de 600 metrii
pătrați și depozitul cu o suprafață totală de 100 metrii pătrați.
Societetea comercială are activitate proprie, încheie contracte directe cu beneficiarii, are
relații directe din punct de ved ere economic, financiar si juridic cu alte societăți comerciale.
Proprietarul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L este Yaser Salasel, cetățean cu dublă cetățenie:
iraniană și română.
Obligațiile societății sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar prop rietarul răspunde în
totalitate de activitatea firmei.

1.2. Obiectul de activitate si gama de produse

Obiectul de activitate principal îl constituie, conform clasificarii CAEN: 1520 Fabricarea
Încălțămintei .
Gama produselor S.C. Caspian Sea Impex S.R.L cuprinde incălțăminte din piele naturală
pentru femei, grupate pe patru mari categorii: sandale, papuci, cizme, pantofi.
Pentru produsele sale, S.C. Caspian Sea Impex S.R.L deține certificare ISO 5402:2003.

1.3. Capacitatea de productie

Capacitatea de producție a societății este de 200 perechi/zi, în condițiile unui regim de lucru
intr-un singur schimb de 8 ore/zi. Prin trecerea la un regim de lucru cu 3 schimburi, societatea ar
putea lucra la o capacitate de p roducție maximă de 600 perechi/zi. În prezent, societatea lucrează la
80 % din capacitate, producția medie zilnică fiind de 160 perechi/zi, în funcție de numărul de
comenzi și volumul previzionat de vânzari. Produsele finite sunt ambalate și depozitate în depozitul
societății dacă se lucrează pe stoc sau sunt livrate direct clienților, conform contractelor încheiate cu
aceștia.

1.4. Strategia de marketing

Diferențierea produselor
În concordanță cu cererea de piață, firma oferă produse cu un design si o c alitate a
manoperei sau a materialelor mai bune decât ale produselor similare ale concurenței. Acest lucru
este evidentiat de numarul în creștere al clientilor.
Diferențierea serviciilor
În plus față de diferențierea produselor fizice, firma are posibili tatea diferențierii serviciilor
adiționale. Societatea comerciala oferă deja clienților săi servicii gratuite după vânzare, cum ar fi:
garanția de 30 zile pentru marfa cumpărată și posibilitatea returnarii mărfii.
De asemenea exista posibilitatea de a ofe ri noi servicii după vânzare, de exemplu, repararea
produselor după expirarea termenului de garanție sau acordarea de reduceri pentru alte produse.
Diferențierea imaginii
Din moment ce întreprinderea a ales strategia poziționării pe piața încălțămintei de înaltă
calitate, trebuie să se asigure că poate comunica aceast statut în mod convingător. Calitatea este, în
mod evident, comunicată prin trăsăturile produsului. Un preț ridicat indic ă un produs de calitate
pentru cumpărători. Imaginea calității calității produselor va fi de asemenea influențată de ambalaj,
publicitate și promovare. Firma ar putea chiar susține că garantează calitatea promisă sau, în caz
contrar banii vor fi înapoiați.

1.5. Analiza informațiilor colectate din domeniul managerial

Ca urmare a declinului societatii comerciale, cauzat in principal de criza economica, patronul
S.C. Caspian Sea Impex S.R.L. a contractat o firma de consultanta manageriala, in vederea
redresa rii economice si adaptarii strategiei la noile cerinte ale pietei.
Ca urmare a acestei actiuni, s -a realizat si o analiza diagnostic a firmei, informațiile fiind
grupate în funcție de subsistemele de management ale organizației, dupa cum urmeaza:
Informați i referitoare la subsistemul metodologic :
Definit ca ansamblu de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea
și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații, subsistemul metodologic
se regăsește în ca drul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L. prin următoarele elemente:

 sisteme de management:
o managementul prin obiective – se bazează pe determinarea concisă a obiectivelor
pâna la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor;
o managementul pe produs – se caracterizează prin atribuirea principalelor sarcini,
competente și responsabilități, privind fabricarea și comercializarea unui produs,
unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor și
operațion alizarea acțiunilor pentru creșterea și menținerea competitivității sale.
 metode și tehnici de management:
o diagnosticarea – se realizează prin constituirea unei echipe multidisciplinare, a
cărei scop principal constă în identificarea punctelor forte, resp ectiv, slabe ale
activității analizate, cu evidențierea cauzelor ce le generează si având ca finalizare
formularea de recomandări;
o ședința – se definește prin reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional,
decizional sau acțional pe bază de comunicare;
o delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și
responsabilitatea co respunzătoare;
o tabloul de bord parțial – se concretizează intr -un ansamblu de informații
pertinente referitoare la rezultatele obținute în domeniul condus, prezentate
sintetic.
 metode și tehnici manageriale prin costuri:
o analiza valorii – se bazează pe opt imizarea costurilor și imbunătățirea calității
produselor, serviciilor, axându -se pe abordarea funcțională a acestora.

Dintre metodele și tehnicile de management utilizate, se poate afirma că cea la care se
intâlnesc dificultăți este ședința, întrucât ace stea nu respectă de fiecare dată caracteristicile cerute de
managementul științific (ore nepotrivite de începere, prelungirea duratelor peste limitele
recomandate, apariția anumitor neconcordanțe între participanți). Este folosită cu precădere
delegarea, d eoarece managerul general numește un înlocuitor pentru realizarea unor anumite
sarcini, însoțite de responsabilitățile și competențele corespunzătoare.

Informații cu privire la subsistemul deciz ional.
Prin calitatea subsistemului decizional se evi dențiază funcționalitatea și performanțele firmei,
întrucât este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, stucturate în concordanță cu
sistemul de obiective urmărite și cu alcătuirea ierarhiei manageriale.
În ceea ce privește sfera deciziona la a principalului decident al firmei, managerul general, se
poate afirma că acesta are următoarele atribuții și responsabilități:
 reprezintă personal interesele societății în relațiile cu alte organizații și agenți
economici, precum și cu persoane fizice din țară;
 stabilește atribuțiile, competențele și relațiile compartimentelor de la toate nivelele
organizatorice;
 numește și revocă pe conducătorii compartimentelor de muncă din aparatul propriu,
precum și pe directorii din structura organizatorică a compa niei;
 angajează și concediază personal;
 răspunde de administrarea intregului patrimoniu, cu respectarea prevederilor legale.
Informații privind subsistemul informational.
Având în vedere faptul că subsistemul informațional însumează date, fluxuri și circuite
informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și
realizarea obiectivelor companiei, pe aceste elemente ne vom conc entra în continuare.
Fluxul informațional al documentelor este concretizat pe baza încasărilor și plăților efectuate
zilnic în cadrul unității, întocmindu -se registrul de casă. Fiecare operațiune este însoțită de
documentele justificative (factură, chitan ță). Registrul de casă este preluat de departamentul
administrativ.
Circuitele informaționale care apar (traseul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de
informații între emițător și destinatar) se stabilesc între posturi sau compartimente situ ate pe
niveluri ierarhice diferite, între care există raporturi de subordonare (transmiterea rapoartelor zilnice
privind prezența la lucru între un funcționar al compartimentului personal și șeful acestuia) sau
între posturi și compartimente situat pe ace lași nivel ierarhic (transmiterea informațiilor privind
situația forței de muncă de către șeful serviciului personal către șeful compartimentului analiză
economică cu ocazia unei analize a stadiului realizării strategiei firmei).
Ținând cont de faptul că i nformațiile au valoare și generează eficiență, întrucât puterea lor
reprezintă fundamentul apariției, construirii și utilizării cunoștințelor, putem afirma că informația
are o importanță crucială în cadrul oricărei organizații.1
Informațiile vehiculate în sistem sunt foarte variate, având criterii de clasificare diferite: după
modul de exprimare (orale, scrise sau audiovizuale), după gradul de prelucrare (primare,

1 B. Băcanu: “Management strategic”, Ed. Teora, Bucuresti 1997 .

intermediare și finale), după proveniență (exogene, endogene), după obligativitatea pentru adr esant
(imperative și non -imperative), după natura proceselor reflectate (cercetare -dezvoltare, comerciale,
producție, financiar -contabile, de resurse umane, complexe). Astfel, în vederea creșterii vitezei de
vehiculare a informațiilor, societatea comercial a încearcă, pe cât posibil evitarea punctelor
intermediare de trecere, astfel încât circuitele informaționale să fie cat mai directe. De asemenea,
legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecărui
compartiment sunt reflectate prin Regulamentul de Organizare și Funcționare.
Procedurile informaționale reprezintă totalitatea metodelor și tehnicilor de reprezentare a
informațiilor. Specificitatea lor este dată de caracterul lor foarte detaliat.
Printre suporturile i nformaționale des utilizate se enumera și registre, boniere, formulare de
hârtie. Tot aici se stabilesc anumite formule de calcul ale celor mai relevanți indicatori, profit și
cifra de afaceri.
De asemenea se pune un deosebit accent pe formalizare, pentru a se facilita integrarea
informațiilor pe verticala sistemului de management.
Informații referitoare la subsistemul organizatoric.
Asigurând cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în cadrul
organizației pentru a se realiza în deplinirea obiectivelor propuse, subsistemul organizatoric are două
mari componente : organizarea procesuală și organizarea structurală.
În cadrul firmei se regăsesc toate componentele organizării procesuale (cercetare -dezvoltare,
financiar -contabilă, resu rse umane, comercială, de producție a serviciilor). Astfel, compania este
împărțită în șase compartimente, fiecare avand un rol semnificativ în cadrul desfășurării normale a
activităților organizației.
Organizarea structurală se evidențiază în documentele organizatorice, respectiv regulamentul
de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post. Regulamentul de organizare și
funcționare, desi are o structură clasică, este în conformitate cu actuala postura a firmei în cadrul
economiei de piață.

1.6. Analiza informațiilor colectate din domeniul financiar.
Conform Anexei 1, s-au intocmit urmatoarele grafice, reprezent ând evoluția indicatorilor
economici in perioada 2007 -2011.
Graficul 1.1. Evoluția cifrei de afaceri in perioada 2007 – 2011

Sursa datelor: Anexa 1 .
Graficul 1.2. Evoluția numărului de angajați in perioada 2007 – 2011

Sursa datelor: Anexa 1

Pentru calculul elementelor ce nu se regăsesc în bilanț și în contul de profit și pierdere, se vor
utiliza urmatoarele formule de calcul :2
 Productivitatea muncii = Cifra de afaceri / Număr de salariați
 Rata rentabilității comerciale = (Profit brut / Cifra de afaceri) * 100
 Rata rentabilității costurilor = (Profitul brut / Costuri) * 100
 Rata rentabilității economice = (Profitul brut / Acti ve totale ) * 100
 Activele totale = Active circulante + Active imobilizate
De asemenea, se impune calcularea următorilor indici:

2 Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae: “Analiza economico -financiară”, București,
Editura Economică, 2005; 05000001000000150000020000002500000
2007 2008 2009 2010 2011Cifra de afaceri (RON)
05101520253035
2007 2008 2009 2010 2011Numarul mediu de salariati

 Indici ai dinamicii numărului mediu de salariați;
 Indici ai dinamicii cifrei de afaceri;
 Indici ai dinamicii productivității m uncii;

Graficul 1.3. Dinamica principalilor indicatori economici

Sursa datelor: Anexa 3

Pentru a analiza viabiliatatea economică, graficul evolutiei celor 3 indici este semnificativ,
intrucât înglobează maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele
obținute din realizarea lor. Corelația este de ordin cantitativ, referindu -se la raporturile dintre
dinamica următorilor indicatori: I C.A ., I Ns., IWl.3
Așadar, se poate observa că în perioada 2008 – 2009 utilizarea resurselor umane nu a fost
eficientă, întrucât firma a întâlnit o scădere bruscă a vânzărilor și nu a reacționat prompt.
În perioada 2009 – 2010, societatea comerciala a luat măsurile necesare unei redresări
economice, reușind astfel să revină la un echilibru economic, evolu ând favorabil si in urmatorii doi
ani.
Analiza rentabilității se concretizează prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale
referitoare la rezu ltatele economice, ajungându -se la analiza ratelor rentabilității, indicatori calitativi
de eficiență economică. 4

3 Basanu Gheorghe, Pricop Mihai: “Managementul Aprovizionarii si Desfacerii”, Editura Economica,
Bucuresti, 2006;
4 Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Ni colae: “Analiza economico -financiară”, București,
Editura Economică, 2005; 020406080100120140
2008 2009 2010 2011Dinamica principalilor indicatori economici
Indicele
numarului de
salariati
Indicele cifrei
de afaceri
Indicele
productivitatii
muncii

Rata rentabilității comerciale (a veniturilor) este evidențiată de raportul procentual între
profitul brut și cifra de afaceri. Exprimă efici ența comercializării producției fabricate și ține cont de
influențele multiple ale mediului ambiant, național și internațional (piața, în principal).
Rata rentabilității costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între
profitul brut și costurile de producție. Exprimă eficiența consumului de resurse – materiale, umane,
financiare, informaționale – angajate în derularea proceselor de muncă.
Rata rentabilității economice se determină ca raport procentual între profitul brut și activ ele
totale. Exprimă performanța economică a organizației, independent de modul de finanțare și de
sistemul fiscal.
Graficul 1.4. Modificarile ratelor de rentabilitate in perioada 2007 -2011

Sursa datelor: Anexa 5

Examinând graficul, se pot face următoarele constatări:
 se observă o situație pozitiva din punct de vedere economic, întrucât firma a înregistrat
profit în fiecare dintre anii anteriori;
 societatea își menține potențialul de viabilitate economică, in ciuda va riatiei pe care o
înregistrea ză.

1.7. Analiza S.W.O.T.

Ținând cont de aspectele evidențiate anterior, putem intocmi analiza SWOT. Aceasta
reprezintă o tehnică des utilizată de managementul organizației în sistematizarea informațiilor
colectate în urma realizării analizei societatii comerciale. 00.511.522.533.544.55
2007 2008 2009 2010 2011Rata rentabilitatii
comerciale
Rata rentabilitatii
costurilor
Rata rentabilitatii
economice

În esență, este o sinteză a analizei datelor din domeniile financiar și managerial, care prezintă
punctele forte (strenghts) și cele slabe (weaknesses) ale organizației, oportunitățile (opportunities) și
amenințările (threats) mediului extern.
Departajarea elementelor analizei se face în funcție de proveniența informației; astfel analiza
mediului intern companiei, respectiv a potențialului acesteia este necesară pentru a indica atuurile și
slăbiciunile organizației, în timp ce factorii de medi u extern se pot constitui în oportunități sau
amenințări la adresa intreprinderii.5
Puncte forte:
 Diferentierea produselor prin calitate fa ța de cele ale concuren ței;
 Costuri reduse de producție;
 Poziția pe piața actuală a încalțămintei din piele naturală;
 Îmbunătațirea continuă a produselor;
 Relații stabile cu furnizorii si clien ții;
 Utilizarea corect ă a instrumentelor manageriale.
Puncte slabe:
 Gradul ridicat de responsabilitate pentru principalul decident;
 Gradul ridicat de uzura al utilajelor de producție;
 Scăderea nu mărului de angajați cu vechime î n cadrul firmei;
 Insuficienta promovare a produselor.
Oportunități:
 Cresterea interesului clienților față de încălțămintea din piele naturală, fa ța de perioada
anterioară;
 Cresterea cotei de pia ță, ca urmare a reducerii num ărului de competitori;
 Scăderea pre țurilor materialelor necesare produc ției ;
 Scăderea prețurilor echipamentelor de producție ;
 Gradul ridicat de fidelizare al consumatorilor;
Amenințări:
 Controlul sc ăzut asupra pre țului de v ânzare final;
 Modificarea rapid ă a comportamentului consumatorului;
 Modernizarea liniei de producție a principalului concurent: S.C. Denis Shoes S.R.L.;
 Polarizarea clientilor c ătre segmentele de lux si low -budget.

5 Nicolescu Ovidiu: “Managementul IMM -urilor”, Editura Economica, Bucuresti, 2007;

CAPITOLUL II: RESURSELE UMANE Ș I MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE IN CADRUL S.C. CASPIAN SEA IMPEX S.R.L.

2.1. Introducere in Managementul Resurselor Umane.

Analiza sistemică a organizațiilor economice pune în evidență existența celui mai valoros
activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deși acest activ nu apare explicit în
documentele contabile ale organizațiilor, deseori succesul depinde de modul în care resursele
umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context, funcția de personal devine
importantă pentru că ea cuprinde activități prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile
și se perfecționează personalul încadrat într -o organizație.
Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi
definit concomitent ca știința și arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele
de creștere a eficienței și eficacității organizaționale. Managementul resurselor umane este o știință
pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, regul i, metode, tehnici și instrumente
de conducere, și artă pentru că aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile care apar la
nivelul fiecărei organizații, solicitând multă experiență mai ales în domeniul comportamentului
uman, al negocierii și al gestionării conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea și folosirea
resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului,
formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanțelor profesionale, retribuirea personalului și, nu în ultimul rând, conceperea modalităților
de realizare a unui sistem social al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de
armoniza re a obiectivelor personale cu cele organizaționale. 6
Obiectivele principale ale M.R.U.:
 Recunoașterea importanței resurselor umane în organizații;
 Identificarea principalelor teorii ale resurselor umane;
 Înțelegerea comportamentului uman;
 Însușirea domen iilor managementului resurselor umane;
 Operaționalizarea rolurilor managerului de resurse umane;
 Rezolvarea problemelor decizionale în activitatea de personal.

6 Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008 ;

Organizarea funcțională pe activități redă principalele activități componente ale funcțiunii de
personal într -o organizație. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bună specializare și
informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de execuție care treb uie să pună în
practică deciziile elaborate la nivelul conducerii.
În figura 2.1. este prezentată o exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuțiile
fiind următoarele: responsabilul cu relații sociale se ocupă de negocieri, contracte de munc ă;
responsabilul cu resurse umane are în vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condițiile
de angajare; resortul efective/salarii urmărește efectivul de personal și aplicarea politicii salariale;
responsabilul cu formarea răspunde de toate asp ectele legate de instruirea personalului; biroul
condiții de muncă urmărește igiena și condițiile fizice ale muncii.

Fig. 2.1. Organigrama departamentului de resurse umane

Sursa: Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008

Crearea și perfecționarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gîndirii și
acțiunii specifice atributului de organizare managerială și constă în determinarea, enumerarea și
gruparea activităților specifice printr -o folosire rațională a resu rselor organizației. Etapele realizării
subsistemului resurselor umane cuprinde procedurile enumerate în tabelul urmator:

Tabelul 2.1.: Etapele si activitățile realizării subsistemului resurselor umane
Denumirea etapelor Conținutul activităților
1. Conc eperea – este strâns legată de obiectivele
organizației și are la bază abordarea strategică a
sarcinilor de producție, tehnologiei, cerințelor orientate
către performanța individuală, determinarea modului de
operare a subsistemelor, din perspectiva resurse lor
umane  stabilirea obiectivelor organizației
 planificarea strategică în domeniu
 performanțele individuale
 stabilirea sistemului de motivare și
participare

2. Proiectarea – constă în stabilirea sarcinilor parțiale
(prin descrierea și analiza posturilor), gruparea
elementelor subsistemului în structuri automate și
subsistemul om -mașină, constituirea grupurilor de
muncă, determinarea costurilor proiectării, proiectarea
comunicațiilor interumane și a sistemului informațional
propriu  descrierea și analiza posturilor
 dimensionarea necesarului de personal
 proiectarea rețelelor de comunicație
 sistemul informațional
 stabilirea drepturilor și obligațiilor
personalului
3. Realizarea propriu -zisă – reprezintă implementarea
practică a elementelor și activ ităților proiectate  recrutarea
 selecția
 instruirea
 integrarea
4. Utilizarea optimă a subsistemului resurselor umane –
după realizarea subsistemului urmează folosirea optimă
a resurselor umane, care presupune repartizarea pe
subsisteme a personalului și formarea grupurilor de
muncă, adaptarea organizațională permanentă și
integrarea în procesele de producție, stabilizarea și
formarea personalului, dezvoltarea angajaților și
motivarea lor  formarea personalului
 dezvoltarea carierelor profesionale
 evaluarea personalului
 motivarea personalului
 protecția și securitatea muncii
 eficiența utilizării resurselor umane
 relațiile cu sindicatele

5. Întreținerea și funcționarea – constă în urmărirea
fenomenelor de circulație și fluctuație a personalului,
ceea ce presu pune recrutarea, selecția, instruirea și
evaluarea personalului, asigurarea securității și
climatului de muncă, rezolvarea conflictelor, realizarea
echității și evitarea discriminărilor  evaluarea continuă a posturilor
 formarea personalului
 protecția și securitatea muncii
 echitate și discriminare
 salarizarea și costul întreținerii
6. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane – este
impusă de schimbările intervenite atât în cadrul
organizației, cât și în mediul extern al acesteia; procesul
trebuie privit ca o creștere calitativă, cu implicații la
nivel individual și de subsistem  analiza posturilor
 formarea personalului
 evaluarea personalului
 echitate și discriminare
 costurile dezvoltării
 eficiența utilizării resurselor umane
Sursa: Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008

Pentru a acoperi funcțiile și responsabilitățile specifice într -un mod adecvat, oamenii au
nevoie să aibă și să -și dezvolte o serie de competențe. Nivelul la care aceste competențe sunt
necesare de pinde de nivelul responsabilităților, al funcției, precum și de nivelul anterior de formare.
Pentru a acoperi o mare varietate de competențe la diferite niveluri, sistemul de formare trebuie
revăzut, extins și transformat într -unul mai flexibil. Aceasta pe ntru că oamenii au nevoi diferite,
cum ar fi: satisfacția de a -și îndeplini sarcinile într -un mod cât mai potrivit, satisfacția care apare ca
urmare a realizării unui lucru apreciat, satisfacția oferită de relațiile interpersonale, satisfacția care
apare d in sentimentul că ceea ce fac în cadrul Mișcării contribuie la dezvoltarea lor personală.

2.2. Resursele umane in cadrul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L.

2.2.1. Organizarea structurala a firmei

Societatea comercială, conform organigramei, are în structura sa organizatorică 4
departamente, dupa cum urmeaza: conducere; administrativ; de creatie; de productie.
Departamentul de productie are in componenta sa atelierul cu 4 puncte de lucru ( stantare,
croitorie, presa, finisare si ambalare) si este reprezentat la nivel managerial de directorul de
productie.
Fig. 2.2. Organigrama firmei S.C. Caspian Sea Impex S.R.L.

2.2.2. Dimensiunea si structura resurselor umane.
S.C. Caspian Sea S.R.L. este condusă de către patronal Yaser Salasel, care pe parcursul
timpului a ocupat toate funcțiile unei echipe de manageri incluzând în activitatea lui: conceperea
produselor firmei, rezol varea problemelor de producție și de personal, contabilitate cât și activități
de marketing.
Director General
Birou Administrativ
Director de producție
Departament de Creație
Atelier de producție

Odată cu dezvoltarea firmei, patronul a angajat doi administratori, care se ocupă de
problemele de contabilitate, activitatea de marketing, relationarea cu furnizo rii si clientii, recrutarea
si selectia de personal si de asemenea a angajat un designer specializat pe segmentul incaltamintei
de dama,
În prezent firma are 23 de angajați, o parte dintre ei fiind muncitori cu o vechime
considerabilă în industria încălțăm intei.
In ceea ce priveste structura prsonalului in funtie de nivelul de studii si evolutia sa in timp
vom analiza graficul urmator:

Graficul 2.1. Structura personalului in functie de nivelul de studii in perioada 2007 -2011

Sursa datelor: Anexa 6

Se constată o pondere mai mare a personalului cu școală profesională, aceasta fiind
implicata in activitatea de producție de încălțăminte.
În contextul multiplelor transformări cu care se confruntă societățile comerciale în condițiile
tranziției de piață, ati ngerea obiectivelor firmei este condiționată de calitatea factorului uman. În
acest sens trebuie avută în vedere o strategie de perfecționare și calificare ce are la baza
perfecționarea si pregătirea personalului precum si creșterea responsabilității la lo cul de munca.

024681012141618
2007 2008 2009 2010 2011Studii superioare
Studii medii
Scoala superioara
Personal necalicficat

In urmatoarele grafice, se poate observa influenta calitatii resurselor umane asupra
productivitatii muncii:
Graficul 2.2. Evolutia numărului de salariati cu școala superioară în perioada 2007 -2011

Sursa datelor: Anexa 6
Graficul 2.3. Evolutia productivității muncii în perioada 2007 -2011

Sursa datelor: Anexa 2

Pe baza acestor indicatori se pot formula principalele puncte tari și puncte slabe, precum și
oportunitățile și amenințările firmei, în ceea ce privește resursele umane.
Puncte forte:
 organizarea functională a întreprinderii;
 corelarea favorabilă a principalilor indicatori de eficiență;
 nivelul ridicat de specializare al personalului;
 media ridicată de vechime în firmă al personalului;
 existenta unui plan de gestiune a c arierelor bazat pe performanțe, aprecieri,
aspirații individuale și educație continuă.

02468101214
2007 2008 2009 2010 2011Numărul de salariați cu școala superioară
020000400006000080000
2007 2008 2009 2010 2011Productivitatea muncii

Puncte slabe:
 grad scazut de utilizare al instrumentelor de bord în măsurarea eficienței
resurselor umane;
Oportuități:
 situație economică favorabilă dezvoltării resurselor umane;
 creșterea calității manoperei;
 dezvoltarea unui sistem de motivare performant;
 dezvoltarea culturii organizaționale;
 imbunătățirea regulamentului de organizare si funcționare.
Amenințări:
 scaderea nivelului de calificare a resurselor umane neîncadrate.

2.3. Organizarea activităților în cadrul Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizații cu oameni potriviți. Acea sta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului,
formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Activitățile ce urmează a se desfășura în cadrul managementului resurselor umane sunt
realizate de către persoane speci alizate în acest domeniu , cuprinse în compartimentele distincte din
structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea acestor compartimente depinde de
dimensiunile întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.
În întreprind erile mici și mijlocii se organizează un compartiment de resurse umane având
ca responsabil un șef de serviciu.
Figura 2.3. Responsabilitățile departamenului de resurse umane

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;
Administrare
a personalului
Salarizarea
personalului
Efective de
personal
Asigurari
sociale
Protec ția muncii
Serviciul medical
Departament resurse umane

In cadrul firmei,S.C. Caspian Sea Impex S.R.L., compartimentul de personal face parte din
Biroul Administrativ, birou subordonat Directorului General al societății. Structura actuală a
compartimentului de personal poate realiza activitățile societății intr -o maniera normala, însă,
analizând -o în mod distinct se poate constata și trage concluzii privind reorganizarea
compartimentului. Evident că există în cadrul societății posibilități pentru îmbunătățirea activității.
Între acestea menționăm:
 organizarea distinctă a compartimentului de normare a muncii;
 finalizarea programului de evidența informatizata a personalului;
 redistribuirea unor sarcini și atribuții pe posturi;
 îmbunătățirea circuitului informanțional cu celelalte compartimente din cadrul societății.
Compartimentul desfășoară a ctivități în patru domenii principale, după cum urmează:
 elaborarea strategiei și politicii de personal,
 stabilirea necesarului actual de personal,
 asigurarea numerică și calitativ -structurală a necesarului de personal.
 selecționarea, încadrarea și prom ovarea în muncă a personalului.

2.3.1. Elaborarea strategiei de personal.
În conceperea și fundamentarea activității de resurse umane un rol important îl au strategiile
și politicile de personal care se impun ca fiind componentele esențiale ale managementului
resurselor umane. Strategiile se stabilesc după elaborarea strategiei globale a organizației, cu care
este în concordanță, strategia de personal fiind o strategie parțială având un caracter derivat din cea
globală.
Intensificarea preocupăril or firmei pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde
de sprijinul și cooperarea managementului superior, ceea ce presupune, în primul rând, alocarea
fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directă a conduc erii in
planificarea resurselor umane, cunoscand mediului în care firma acționează,
Prima etapa in elaborarea strategiei de personal vizează examinarea mediului înconjurător
extern, obținându -se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjur ător și impactul
lor asupra organizației. Aceasta etapa este precedata de analiza internă, ce constă în identificarea
potențialului firmei în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu
deciziile strategice.
In concluzie, str ategia de personal este elaborată avand in vedere misiunea firmei, modul in
care strategia este aplicată precum si limitarile mediului intern, cât și extern al firmei. Acest lucru
este evidențiat de figura următoare:

Figura 2.4. Influențele mediului exter n si interna supra strategiei de personal

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;

2.3.2. Stabilirea necesarului de personal
În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se au în vedere prognozele tehnologice,
prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane
și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se
stabilesc obiectivele organi zaționale.
De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redusă. Pentru
prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea
să aibă în vedere următoarele raționamente :
 să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia, deoarece
rezervele interne se reproduc în permanență, este de preferat analiza cerințelor unor

sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea utilizării timpului de
muncă ;
 să ana lizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile în ritmicitate demonstrează
existența unor rezerve nefolosite.
 să analizeze, atunci când apar noi responsabilități, în ce măsură acestea sunt diferite
de cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Pentru a elabora un plan de recrutare aflat in concordanță cu misiunea firmei, trebuie luate in
evidenta totate elementele ce determina menținerea sau chiar îmbunatățirea eficienței economice a
firmei. Pentru a lua cea mai buna decizi e in ceea ce priveste stabilirea necesarul de personal trebuie
tinut cont de politica firmei, resursele umane actuale, posturile disponibile, novoile și resursele
actuale, precum și de dependentele dintre acestea.
Figura 2.5. Planificarea resurselor umane

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;

2.3.3. A sigurarea numerică și calitativ structurală a necesarului de personal .
Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînțeles,
nu există în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine
încadrat în una din următoarele categorii :
 însușiri indispensabile, fără de care candidatul nu poate obține postul ;
 însușiri esenț iale, pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcției ;
 însușiri dorite, care nu sunt obligatorii, însă ar fi de dorit să le aibă.
Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se
referă la : caracteristici fizice (vârstă, sex, prezentare) ; experiență (vechime în ani) ; competențe
specifice (cunoștințe de specialitate, nivelul acestora) ; motivația ; trăsături de caracter (adaptarea la
diferite medii, stabilitatea).

2.4. Procesul de recrutare

Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi, sau când cele
existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar și în perioadele de reducere
sau de sistarea angajărilor este necesară păstrarea contact ului cu sursele externe de recrutare, pentru
a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea începe cu inventarul detaliat al nevoilor,
sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare.
Pentru companie, sursele de candidați, folosite pentru ocuparea unui post sunt:
 Surse interne: firma tinde să dea prioritate promovării personalului din interior.
Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o
decizie greșită este redusă. Nu num ai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre
organizație și cum operează ea, astfel probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai
redusă, atunci când recrutarea se face din interior. Dezavantajele utilizarii acestei surse constau in
manifestarea “principiului lui Peter”, astfel oamenii tind să fie promovați până la nivelul lor de
incompetență si inferiorizarea celor cu o vechime redusa in cadrul companiei.
 Surse externe: oficiile de plasare a forței de muncă si anunțuri de publicitate, plasate în
ziare profesionale sau comerciale. Dezavantajele utilizarii acestei surse constau in apariția unor
probleme morale între oamenii din organizație; atragerea, contactarea, evaluarea angajaților
potențiali este mai dificilă si costisit oare; timpul de așteptare este mai lung.

2.4.1. Analiza si proiectarea posturilor .

Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului. În literatura de
specialitate există un număr relativ mare de definiții privind analiza posturilor, definiții ce nu conțin
elemente contradictorii, ci se completează reciproc:
 analiza postului constă în identificarea sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și
responsabilităților postului, precum și a calificării necesare titularului pentru a fi performant.
 de asemenea, analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuțiilor, responsabilităților ce îi revin, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său și al
condițiilor de ocupare.
 analiza postului reprezintă un p roces de căutare a informațiilor despre postul respectiv,
ceea ce presupune culegerea informațiilor cerute de post referitoare la atribuții, responsabilități,
condiții de lucru, toate acestea ajutând la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul
respectiv.
Pentru ca analiza postului să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu
rezultate cât mai bune se impune respectarea următoarelor cerinte:
 analiza postului trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode
și tehnici adecvate;
 postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei ;
 din analiza postului trebuie înțelese, sarcinile și cerințele postului;
 obiectivitate și precizie in utilizarea multor metodelor de analiză;
 înainte de a s e realiza analiza postului este necesar să se explice titularului postului
motivele și obiectivele analizei;
 analiza postului trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de
muncă ;
 rezultatele analizei posturilor, descrierea postului ș i specificațiile postului trebuie
prezentate într -o formă scrisă, concisă și ușor de înțeles;
 rezultatele analizei posturilor nu trebuie să aibă un caracter permanent, deoarece atât
conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea c e impune redefinirea,
reanalizarea acestora.

Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor umane
este sugerat în figura următoare :
Figura 2.6. Analiza posturilor – element esential in cadrul managementului resurs elor umane

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;
Obiectivele analizei posturilor au în vedere în primul rând, studierea conținutului muncii,
perfecționarea metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp
necesare, îmbunătățirea condițiilor de muncă precum si furnizarea informațiilor necesare
îmbunătățirii activităților din domeniul resurselor umane cum ar fi: planificarea, recrutarea și
selecția, pregătirea și dezvoltarea, evaluarea și recompensarea resurselor umane.
Principalele obiective ale analizei posturilor se grupează în:
 simplificarea muncii – realizează prin studiul metodelor de muncă, pornind de la
ideea de bază că activitățile omului pot fi descom puse în mișcări cât mai simple;
 stabilirea standardelor de muncă – se realizează prin studiul timpului de muncă
pentru a determina durata medie a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sar cini.
 susținerea altor activități de personal – analiza posturilor furnizează elemente de bază
și informații utile pentru cele mai multe activități din managementul resurselor
umane, așa cum se prezintă în tabelul următor:
ANALIZA POSTURILOR
Descrierea posturilor
Specificația posturilor
Evaluarea posturilor
Pregătire, dezvoltare,
evaluare, recompense
Obiectivele
organizaționale
Structura
organizatorică:
proiectarea
muncii
Proiectarea
postului
Recrutarea,
selecție,
asigurarea
cu personal
Munca
Rezultate

Tabelul 2.2 Obiectivele analizei postului
Recrutarea și
selectarea
angajaților Pregătirea și
evaluarea
angajaților Recompensarea Proiectarea
postului
 planificarea
resurselor umane;
 identificarea piețelor
interne
de forță demuncă;
 recrutarea;
 selectarea;
 asigurarea unor
oportunități egale
de angajare.  pregătirea la locul
de muncă și
perfecționare;
 clarificarea
rolurilor;
 planificarea carierei
angajaților;
 evaluarea
performanțelor.  determinarea grilei de
plăți;
 asigurarea recompensării
identice a muncitorilor
identici;
 asigurarea plății
echitabile, corespunzătoare
posturilor de valoare
comparabilă.  proiectarea /
reproiectarea
posturilor pentru creșterea
motivării;
 determinarea
liniilor deautoritate
și răspundere;
 determinarea
relațiilor necesare
dintre grupurile de lucru.
Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;

2.4.2. Procesul de analiza a posturilor.
Procesul de analiză a postului se desfășoară în zece pași, care pot fi grupați în patru etape
specifice după cum urmează în figura următoare.
Din schema următoare se observă că, în prima etapă, analistul determină obiectivul analizei
posturilor, precum și posturile pentru care trebuie colectate informații:

Figura 2.7. Etapele procesului de analiza a posturilor

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;

2.4.3 . Proiectarea posturilor.
Etapa I: Obiectivul analizei postului
Identificarea utilității analizei
Identificarea posturilor care vor fi incluse în analiză
Etapa II: Metode de analiză
Identificarea tipurilor de date necesare
Identificarea surselor de informații
Selectarea procedurilor de analiză specifice
Etapa III: Colectarea și analiza datelor
Colectarea datelor
Analizarea datelor
Raportarea rezultatelor
Verificarea periodică a datelor
Etapa IV: Evaluarea metodelor de analiză
Evaluarea rezultatelor pe criterii ca beneficii,
costurile și respectarea legilor.

Proiectarea muncii, în general, și proiectarea posturilor în special, sunt considerate activități
ale procesului dezvoltării posturilor:
Figura 2.8. Procesul dezvoltării posturilor

Sursa: Cornescu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;
Din schema prezentată se constată că, rezultatele analizei posturilor sunt folosite pentru a
proiecta sau reproiecta posturile și pentru a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației.
Proiectarea posturilor este o activitate interdependentă care, desfășurată în mod
corespunzător, permite sporirea eficacității individuale și organ izaționale, precum și obținerea
satisfacției și performanței optime.
Proiectarea posturilor se definește ca, fiind procesul prin care se stabilesc conținutul specific
al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizației.
O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru
analiza și reproiectarea (actualizarea) ulterioară a acestora. Reproiectarea posturilor poate constitui
rezultatul unor comparații în tre posturile proiectate inițial și analiza ulterioară a acestora, ca urmare
a schimbărilor rapide și semnificative înregistrate.
Proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să ofere
oportunități de dezvoltare a individului î n cadrul organizației (posibilități de autorealizare sau
autodepășire în terminologia lui Maslow). În felul acesta, proiectarea posturilor influențează nivelul
motivației și al performanței și duce la creșterea satisfacției în muncă și a atașamentului față de
organizație.
Prin urmare, definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau
caracteristici ale acestora.Astfel, potrivit literaturii de specialitate, în mod ideal, un post bine definit
sau proiectat trebuie:
 să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
 să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;
 să acorde deținătorului libertatea de a lua orice decizie necesară în îndeplinirea activității, în
limitele constrângerilor impuse de organiz ație;
 să furnizeze deținătorului postului un feedback direct, necesar evaluării propriei eficiențe;
 să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

Obiectivele
organizaționale
Proiectarea
muncii
Proiectarea
posturilor
Analiza
posturilor
Reproiectarea
posturilor

De asemenea, un post bine proiectat posedă cât mai multe din următoarele trăsături:
 utilizează aptitudinile și abilitățile individului;
 oferă oportunități de învățare și dezvoltare;
 implică un domeniu clar definit de responsabilități, posibilitatea exercitării autorității și
elaborării deciziilor;
 oferă posibilitatea dezvoltării de relații s ociale între colegi;
 implică o contribuție identificabilă în produsul final sau în serviciul realizat de organizație;
 reprezintă o activitate suficient de solicitantă și incitantă;
 oferă variații în gama sarcinilor îndeplinite;
 poate fi considerat de indiv id ca având sens și utilitate.

2.5. Calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului .

Existența unor angajați care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile
care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă reprezintă o problemă care
preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii salariați își îndeplinesc cu
tot mai mare dificultate responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.
În toate domeniile d e activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a
perioadei actuale. Un program de pregătire profesioanală va da rezultate numai dacă se bazează pe o
analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului va depinde de măsura în care se
știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt în
concordanță cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurării cu resurse uman e performante revine atât șefului ierarhic cât și
administratoului. Manageul de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională
continuă, alocă fonduri substanțiale acestui scop și urmăresc rezultatele obținute.7
Fiecare participant posedă unele cunoștințe și are o anumită experiență practică. Pentru ca
tematica unor cursuri de pregătire să nu fie neadecvată, organizatorul programului trebuie să
pornească de la identificarea acelor cunoștințe pentru a stabili în mod succesiv, cerințele de
pregătire profesională pe întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru
fiecare salariat în parte.
Pentru a stimula pregătirea profesională a salariaților, firmele pot aplica diverse forme de
motivare:

7 Emilian R., Tigu G., S tate O.,Tuclea C., ”Managementul resurselor umane”, Editura ASE, 2004

 motivația intrinsecă , care rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru
îmbogățirea cunoștințelor;
 motivația extrinsecă , care este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare.
Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării
profesi onale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa
sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.

2.6. Motivarea si promovarea personalului .

Productivitatea la nivel individual, organizațional are implicații deosebit de importante în
competitivitatea organizației. Managerul doreste sa -și motiveze angajații care înțeleg sa -și
îndeplinească responsabilitățile, au un comportament inovator și sunt loiali fața de organizație.
Organizația poate face față schimburilo r cerute de competitivitate și progres numai prin
orientarea eforturilor manageriale spre motivație și satisfacția angajaților.
Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie o
referintă în literatura de specialitate. În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o
clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele:8
Figura 2.9. Piramida lui Maslow

Sursa : Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008.
Elaborarea unei imagini asupra motivației în munca nu este posibila fara depașirea viziunii
pur psihologice asupra structurilor motivaționale. Sistemul de motivații utilizat influențează nivelul
și eficiența realizarii sarcinilor fiecarui post. Motivarea d iferitelor posturi dintr -o organizație
condiționeaza calitatea titularilor. Motivațiile folosite într -o organizație pot fi grupate în : corective
sau de constrângere, disciplinare, stimulative.

8 Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008.

Motivațiile de constrângere nu sunt utilizate in cadrul compan iei. În schimb, motivațiile
disciplinare (sancțiunea financiară) sunt mijloace necesare oricarei conduceri.
Daca salariatul știe ca poate fi sancționat, apare un efect motivațional mai mare decât
sancțiunea însași. Managerul trebuie sa evite aplicarea sanc țiunilor și, în acest scop, trebuie să
efectueze un control atent asupra activității subalternilor și să corecteze acolo unde constată abateri.
Folosirea unor sancțiuni foarte aspre în cadrul organizaței are în general un efect slab motivațional.
În cadrul politicii motivaționale organizația trebuie să -și intensifice toate posibilitățile de
satisfacție pe care le poate oferi (motivațiile stimulative) încât să poata influența acțiunile oamenilor
în sensul dorit, ținând cont și de faptul că diferitele tipuri umane au sensibilități diferite față de
anumite satisfacții.
Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât crește autocontrolul
muncii efectuate. Calitatea motivarii reprezintă fundamentul antrenării în realizarea obiectivelor.
Promov area are consecințe deosebite asupra motivației angajaților și presupune un ansamblu
de decizii prin care se atribuie unora dintre aceștia, posturi cu nivel de salarizare superior precum și
trepte profesionale sau grade.9
În cazul promovarii se iau în cons iderare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în
activitate, rezultatele obținute, potențialul profesional și recomandarea primită din partea diferitelor
persoane.
Figura 2.10. Etapele realizarii motivației

Sursa: Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008.

CAPITOLUL III: EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

9 Pitariu H.D., „Măsurarea performanțelor profesionale”, Editura ALL, Bucuresti, 1994 ;
ETAPELE FIXARII SI REALIZARII MOTIVATI EI
PENTRU EFICIENTA E CONOMICA
FIXAREA OBIECTIVELOR EFICIENȚEI ECONOMICE SI
MOTIVAREA LOR
REALIZAREA OBIECTI VELOR CONTROLUL SI
APRECIEREA PERSONALULUI
RASPUNDEREA
DUPA
RANDAMENT
PERFECTIONAREA
MOTIVARII
MOBILITATEA IN MODUL
DE ANTRENARE A
PERSONALULUI

3.1. Introducere.

Managementul performanței reprezintă o ramură a știintei management ce se axeaza pe
măsurarea rezultatelor individuale și organizaționale și îmbunătățirea acestora prin înțelegerea
performanței într -un cadru unitar și contextual al afacerilor în ansamblu sau al obiectivelor și
standardelor stabilite în prealabil.
Managementul performanței constă într -o abordare sistematică a managementului resurselor
umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele,
aprecierile și feed -back -ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la
maxim potențialul lor creator.10
Acesta presupune stabilirea unui acord asupra obiectivelor și nevoilor de dezvoltare, asupra
performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, dar și asupra sprijinului acordat prin
consiliere.
De asemenea are în vedere ansamblul de metodele și tehnici formale și informale utilizate de
către organizație și managerii acesteia pentru imbunatatirea eficienței și eficacității individuale și
organizaționale.
În condițiile unui sistem al managementului per formanței corespunzător, angajații cunosc
care sunt prioritățile lor, care sunt acțiunile curente, obiectivele, precum și cum trebuie să contribuie
aceasta la performanța organizației sau echipei.
Evaluarea performanței constituie componenta de bază a mana gementului performanței,
datorită faptului că obiectivele organizaționale se divid obiective individuale, iar evaluarea
eficientei unei firme devine o evaluare a performanței angajatilor. Astfel e valuarea performanțelor
individuale duce la determinarea gra dului de îndeplinire a obiectivelor, atât calitativ cât și cantitativ,
de către angajații organizației.
Într-o definire completa, evaluarea performanțelor este considerata o acțiune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluato r apreciază sau estimează performanța
unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său
sistem de valori sau cu propria sa concepție despre performanța obținută.11
Obținerea performanțelor economice consti tuie un obiectiv important pentru toate
organizațiile și reprezinta motivul întregii activități manageriale intrucat aceasta reprezintă nivelul
de dezvoltare la nivel individual sau colectiv într -un domeniu de activitate.
Performanța reprezinta rezultatul funcționării organizației. Evaluarea acesteia este o parte
importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute

10 Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008.

11 Flecher C., “Journal of occupational and organizational psychology”, Editura BPS, 2010.

cu standardele impuse. Esențial este ca orice evaluare să surprindă atât aspectele cantitative ( gradul
de realizare al sarcinilor si obiectivelor), cât și cele calitative (ce evidențiază dificultatea sarcinilor
și maniera in care au fost rezolvate).12
La nivel organizațional, managerii se confrunta cu cele doua extreme ale performantei si
anume: succesul și eșecul profesional. Eșecul profesional se inregistreaza in momentul in care
rezultatele activitatilor sunt insuficiente în raport cu normele organi zației. Apariția acestuia poate fi
cauzata de anumite combinări ale variabilelor individuale, ce caracterizează managerul, și variabile
situaționale referitoare la mediul de muncă.
Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.1 . Variabile individuale și situationale

Sursa : Pitariu H.D., „Măsurarea performanțelor profesionale”, Editura ALL, Bucuresti, 1994.
Ținând cont de aceste variabile, se poate spune că evaluarea performanțelor devine o
activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de
valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluăr ii. Astfel, pot fi evaluate performanțele
generale ale organizației, performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele
resurselor umane (din această categorie fac parte și managerii). Practic, evaluarea devine un
instrument de control prin c are sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice. 13

3.2. Tehnici de evaluare.

12 Nedelea Stefan: “Competitivitate si costuri”, Bucuresti, Editura ASE, 2003;
13 Pitariu H.D., „Măsurarea performanțelor profesionale”, Editura ALL, Bucuresti, 1994 ; VARIABILE INDIVIDUALE VARIABILE SITUAȚIONALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calități fizice Amenajarea locului de muncă
Interese și motivații Mediul fizic al muncii
Vîrsta și sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională
Experiența Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii

Având în vedere importanța evaluării performanțelor, următoarea etapă constă în stabilirea
modului concret în care se va realiza aprecierea. La nivel de intreprindere se pot utiliza practicile
întâlnite în alte organizații sau se pot concepe alte tehnici d e evaluare, adaptate la situatia actuală a
firmei, dar care sa indeplineasca următoarele condiții: caracteristicile organizației și a domeniului
de activitate, caracteristicile managerului, criteriile de performanță și scopurile urmărite la nivel
individu al și organizațional.
Tehnicile de evaluare utilizate in prezent sunt: fișa de apreciere, scala grafică de evaluare,
sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului așteptat, scala
comportamentului observat și centrul de evalua re.
Fișa de apreciere constă într -o evaluare a performanțelor raportate la responsabilitățile pe care
le dețin persoanele în organizații și nu în comparație cu cerințele de post. Fișele se întocmesc de
către șefii ierarhici, având la bază ideea conform căr eia aceștia sunt indivizii autorizați să evalueze
obiectiv performanțele persoanelor din subordine. Conținutul fișelor de apreciere trebuie cunoscut
de către toate persoanele implicate în procesul de evaluare. 14
Scala grafică reprezintă cea mai populară modalitate de apreciere a performanțelor
managerilor. Astfel, rolul celui care realizează evaluarea este de a aprecia gradul conform căruia un
individ posedă, sau nu, o calitate. Aspectele vizate trebuie sa contină : cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii. Această tehnica oferă posibilitatea de a identifica aspectele pozitive și
cele negative în performanțele obținute de către manageri. (Anexa 7)
Scala, în variantă simplă, utilizează o matrice, care conține criteriile de evaluare si nivelurile
de apreciere a performanței. Evaluatorul va marca, pe segmentul ce cuprinde cuantificările, poziția
la care consideră că se încadrează managerul (Anexa 8)
Scala grafică de evaluare cu pași multipli oferă spre de osebire de varianta simplă, o
cuantificare mai precisa a nivelului de performanță, datorita complexitatii analizei. Acest tip de
scală este aplicata în întocmirea fișelor anuale de apreciere. Evaluatorul compară elementele
utilizate de scală pentru formare a unor profiluri comportamentee observat e la persoana evaluată:
(Anexa 9 )
Evaluarea finală a performanțelor pe baza incidentelor critice se realizează pe baza unui
interviu care se desfășoară în urma discutării incidentelor consemnate de evaluator. Dezavan tajul
acestei metode constă in periada de timp îndelungată necesară consemnării incidentelor critice, ceea
ce nu permite comparații interpersonale, iar aprecierea unui comportament semnificativ este diferită
de la evaluator la evaluator. Cu toate acestea, în organizațiile occidentale, metoda este utilizată în
aprecierea managerilor de departamente, având ca scop analiza potențialului individului și
planificarea carierei sale.

14 Mathis R., Nica P., Rusu C., „Managementul resurselor umane”, Editura economică, 1997;

Scala comportamentului așteptat este cea mai puțin întâlnită în practică deoarece elaborarea sa
are un grad ridicat de complexitate, însă oferă o imagine amplă si completă asupra
comportamentului individului. Evaluatorul dispune de o listă a comportamentelor din care trebuie
să-l selecteze pe acela care consideră ca este reprezentativ p ersoanei evaluate. Evaluarea se rezumă
la o simplă consemnare a unui comportament și nu oferă posibilitatea unor judecăți asupra
performanțelor sau caracteristicilor managerului.15(Anexa 10)
Scala comportamentului observat este asemănătoare incidentelor cri tice și identifică o serie de
comportamente legate de muncă. Pentru a obține calificativul final, evaluatorul va încercui cifra
care corespunde nivelului persoanei evaluate, iar apoi va însuma notele acordate. (Anexa 11 )
Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de diversificate, deseori
nefiind luată în considerare relația ierarhică stabilită în organizație. Astfel, evaluarea performanțelor
manageriale poate fi realizată atât de subordonați, cât și de managerii aflați pe posturi echivalente
sau același nivel ierarhic. Înainte de toate, autoevaluarea managerială poate constitui un instrument
de autodepășire, de identificare prin efort propriu a soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor.
Autoevaluarea managerială realizează o evaluare a performanțelor pe ideea că individul este
cel mai bun judecător al propriilor sale performanțe. Metoda constituie o importantă sursă
suplimentară de informații. Ea permite autoeducarea managerilor, stimularea eforturilor de
autodepă șire și căutarea acelor căi care pot îmbunătăți potențialul de ocupare a unui post ierarhic
superior în structura organizației. Managerii pot aprecia într -o manieră fidelă implicarea lor în
organizație și, uneori, sunt mai dispuși să se critice singuri dec ât să fie criticați de alții. Totuși,
măsura în care managerii sunt capabili să -și asimileze criticile trebuie apreciată cu mare
discernământ mai ales atunci când se constată că managerii sunt criticii lor cei mai severi. 16
Practic, managerii își descoperă punctele forte și cele slabe. Punctele forte sunt capabilități pe
care managerul le deține la un nivel superior în comparație cu alte persoane, avînd un avantaj în fața
acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care managerul le deține la un n ivel de
performanțe inferior persoanelor similare. Precizarea punctelor tari și a celor slabe nu trebuie să
conducă la ideea că neapărat managerul este nevoit să înlăture slăbiciunile, dar nici că deținerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie. (Anexa 12)
Evaluarea managerului de către subordonați oferă informații esentiale în ceea ce privește
personalitatea, raționalitatea, creativitatea precum și încrederea în sine a managerilor sau modul în
care aceștia își îndeplinesc atribuțiile activitățil or de management, în concordanță, sau nu, cu
activitatea firmei. Practicarea acestei metode atrage atențiea managerilor în ceea ce privește relațiile
cu subalternii. Aceștia, însă pot genera anumite erori, intenționate, de apreciere, în scopul

15 Pitariu H.D., „Măsurarea performanțelor profesionale”, Editura ALL, Bucuresti, 1994 ;
16 Rees D. Porter C., ”The skills of management”, Editura Thomson, 1996;

supraevaluă rii sau subevaluării managerilor. Motivele ce stau la baza supraaprecierii șefului ierarhic
pot fi: obținerea unei creșteri salariale, prevenirea unor efecte nedorite, evitarea discuțiilor
neplăcute, în timp ce subevaluarea poate fi cauzată de dorința de a atrage atentia managerului sau de
a-i strica imaginea in cadrul companiei.
Evaluarea managerului de către subalterni poate fi utilizată în condițiile in care, in cadrul
organizației există o comunicare deschisă și bazată pe încredere intre cele două părț i. Ca modalitate
practică de evaluare, prezentăm câteva criterii ce pot fi utilizate cu ușurință în orice tip de
organizație.17 (Anexa 13)
Alegerea metodei de evaluare este strâns legată de sursele de informații care vor fi folosite. În
momentul de fața nu se poate spune că autoevaluarea este mai eficientă decât evaluarea făcută de
către șeful ierarhic sau subalterni. Fiecare metodă de evaluare prezintă avantaje și dezavantaje, ceea
ce determină utilizarea diversificată a metodelor de evaluare. Această abord are oferă surse multiple
de apreciere a performanțelor manageriale, fiind înlăturate într -o bună măsură elementele care pot
contribui la apariția erorilor în evaluare.

3.3. Evaluarea performanței profesionale în cadrul S.C. Caspian Sea Impex S.R.L.

17 Mathis R., Nica P., Rusu C., „Managementul resurselor umane”, Editura economică, 1997;

În anul 2008, ca urmare a modificărilor principalilor indicatori economici, într -o manieră
nefavorabilă dezvoltării firmei, patronul firmei a contractat o firma de consultanță managerială cu
scopul de a îmbunătăți rezultatele economice ale fi rmei pe care o conduce. În urma analizei
manageriale s -au identificat probleme în toate departamentele, astfel, modificarea stilului
managerial precum și adaptarea producției la cerințele pieței, aflate într -o continua scădere, au
reprezentat punctul de pl ecare al reproiectării manageriale.
În ceea ce priveste resursele umane, s -au identificat multiple cauze ce au influențat, atât direct
cât și indirect, scăderea eficienței si eficacității activității economice, cauzate în principal de
neglijarea management ului resurselor umane. Ca urmare a acestor constatări, s -au formulat o serie
de recomandări și măsuri ce trebuiau îndeplinite în regim de urgență pentru a stabiliza situația
economică a intreprinderii din acel moment.
Întocmirea unei baze de date informat izate care să permită o atentă analiză a gradului de
realizare a obiectivelor la nivel individual, a determinat implementarea unui program adițional, ce
ofera o viziune amplă asupra calitati muncii depuse de către personalul firmei. Astfel, pentru a
putea introduce informatii în sistem, au fost utilizate fișele de evaluare, cu rolul de a obține
informații de la salariati despre firma în care aceștia lucrează, cu scopul de a reduce caracterul
subiectiv al imaginii pe care patronul o are asupra firmei și pentru a crea un fundament pentru
deciziile strategice ce vor fi adoptate in viitor.
Astfel, având in vedere dimensiunea redusă a firmei si structura ei organizatorică s -a introdus
obligativitatea completarii periodice a fișelor de evaluare, atât de către personalul administrativ, cat
si de către personalul de executie.

În urma acestor evaluări se dorește urmărirea anumitor elemente, printre care:
 dacă orientarea profesională a fost făcută corect;
 gradul de încărcare al postului cu sarcini și responsabili tăți ;
 opinia salariaților față de conducere;
 remunerarea persoanelor în funcție de efortul depus;
 relațiile existente între indivizii care activează în unitate ;
 în ce măsură se ține cont de propunerile făcute de către salariați ;
 cărui stil de conducere aderă salariații;
 impactul politicii de restructurare asupra salariaților.

3.4. Evaluarea performanței a personalului din departamentul de producție.

Pentru realizarea acestei analize s -a utilizat „Formularul de apreciere” (Anexa 7) evaluatorul
fiind directorul departamentului de producție (șeful ierarhic al atelierului de producție).
Metoda de calcul utilizată pentru a oține datele de intrare pentru tabelul centralizator
reprezintă media aritmetică a notelor acordate pentru fiecar e criteriu de evaluare salariaților firmei.
În urma colectării și centralizării informațiilor din perioada 2008 -2012 a reieșit urmatoarea
situație:

Tabelul 3.2. Rezultatele analizei personalului din departamentul de productie.
Criterii de evaluare 2008 2009 2010 2011
a.1.
a.2.
Total A 3,90
3,13
7,03 4,01
3,23
7,24 3,94
3,40
7,34 4,11
3,47
7,58
b.1.
b.2.
b.3.
Total B 3,98
2,36
3,41
9,75 4,11
2,74
3,12
9,97 4.35
2,61
3,31
10,27 4,57
2,75
3,43
10,75
c.1.
c.2.
c.3.
c.4.
Total C 2,91
2,76
2,74
3,20
11,61 2,71
2,59
2,90
3,52
11,72 3,27
3,02
2,71
3.05
12.05 2,88
2,94
2,82
3,78
12,42
d.1.
d.2.
d.3.
Total D 4,21
4,32
4,40
12,93 4,25
4,37
4,17
12,79 4,43
4,31
4.19
12,93 4,05
4,52
4,47
13,04
e.1.
e.2.
e.3.
e.4.
Total E 2,94
3,92
4,66
4,33
15,85 3,06
3,94
4,60
4,34
15,94 3,24
4,15
4,54
4,37
16,30 3,35
4,46
4,41
4.23
16,45
PERFORMANȚA TOTALĂ 57,17 57,66 58,89 60,24
Eșantion 19 15 17 17
Performanța totală poate avea valori incluse în intervalul 17 – 85.

Pe baza datelor din tabelul anterior, pentru fiecare dintre criteriile de evaluare, s -a întocmit un
grafic, care permite o viziune mai concretă asupra tendințelor de evoluție a salariaților din cadrul
companiei.

Graficul 3.1. Evoluția rezultatelor individuale

Graficul 3.2. Evoluția gradului de cunoaștere

Graficul 3.3. Evoluția capacității de soluționare a problemelor

Graficul 3.4. Evoluția capacității de comunicare si relaționare 77.17.27.37.47.57.67.7
2008 2009 2010 2011Evolu ția rezultatelor individuale
9.69.81010.210.410.610.8
2008 2009 2010 2011Evolu ția gradului de cunoașetere
11.511.711.912.112.312.512.712.9
2008 2009 2010 2011Evolu ția capacității de soluționare a problemelor

Grafcul 3.5. Evoluția capacității de administrare

Graficul 3.6. Evoluția performanței totale a personalului din depar tamentul de producție

3.5. Evaluarea performanței directorului de producție. 12.7512.812.8512.912.951313.0513.1
2008 2009 2010 2011Evoluția Evoluția capacității de comunicare si relaționare
15.815.91616.116.216.316.416.5
2008 2009 2010 2011Evoluția capacității de administrare
5757.55858.55959.56060.5
2008 2009 2010 2011Evoluția performanței totale a personalului din
departamentul de producție

Evaluarea directorului de producție se realizează prin intermediul „F ormularului de apreciere
a șefului ierarhic ” (A nexa 13), care este completat de către fiecare angajat aflat în subordinea
acestuia. Trebuie avut in vedere și faptul că ocupantul postului a fost încadrat pe funcție în anul
2006, ceea ce permite o analiză a progresului înregistrat de acesta în perioada 2008 – 2011.
Rezultatele acestei evaluări se regaseasc î n tabelul urmator:

Tabelul 3.3. Rezultatele evaluării performanței directorului de producție
Criteriul de evaluare 2008 2009 2010 2011
1. 2,58 3,60 3,82 4,12
2. 3,37 4,60 4,65 4,71
3. 3,26 4,27 4,29 4,12
4. 4,42 4,80 4,47 5,00
5. 2,26 3,53 3,47 3,71
6. 2,16 3,27 3,12 2,94
7. 3,42 4,80 4,47 4,12
8. 3,84 4,87 4,65 4,94
9. 3,84 2,67 4,29 4,76
10. 4,58 4,60 4,41 5,29
Punctaj mediu anual 3,37 4,10 4,16 4,37
Nr. angajați chestionați. 19 15 17 17

Pe baza datelor din tabel s -a realizat un grafic, cu scopul de a avea o imagine de ansamblu
asupra tendinței de modificare a competențelor profesionale a directorului de producție din cadrul
companiei.
Graficul 3.7. Evoluția competeței profesionale a directorului de producție

3.6. Feedback -ul în cadrul companiei. 11.522.533.544.55
2008 2009 2010 2011Evoluția competenței profesionale a directorului de producție

Feedback -ul reprezintă un element important în obținerea de performanțe ridicate din partea
angajaților, prin schimbarea comportamentelor, astfel salariații sunt antrenați să definească singuri
căi de îmbunătățire a propriilor performanțe. Administratorul, pe baza acestor informații, stabilește
măsurile necesare si metodele principale de aplicare, la nivelul firmei, pentru sprijinirea realizării
acestor performanțe, inclusiv mijloacele de recunoaștere a meritelor și recompensare.
Această metod ă, reprezintă schimbarea stilului de conducere, ce favorizează interacțiunea în
toate direcțiile în interiorul întreprinderii prin mijloace formalizate și cu acțiune permanentă.
Feedback -ul întalnit in cadrul firmei este direct, utilizându -se ședințele de evaluare, șed ințele de
producție, și interviuri. În cazul în care feedback -ul primit este pozitiv, el devine factor motivant
pentru îmbunătățirea performanței. În acest caz, angajații îl asociază adesea și cu acordarea de
recompense, iar în cazul în care este vorba de manager, acesta primește o confirmare a stilului de
conducere pe care l -a abordat. Dacă feedback -ul este negativ, angajații se vor conforma
schimbărilor în plan acțional și comportamental, fiind constrânși și de teama unor consecințe
negative, cum ar fi d iminuarea salariului sau concediere a, iar managerul se va afla în situația de a se
autoevalua și a -și modifica obiectivele și strategiile pentru a îmbunătăți climatul de lucru în sectorul
pe care îl conduce.

CAPITOLUL IV: CONCLUZII

Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale determina angajatii să
conștientizeze importanța calității prestaților lor în cadrul firmei,iar prin feedback – ul pe care îl
primec, să facă eforturi de a -și recupera lipsurile profesio nale, atât timp cât nu este prea târziu.
Aceleași demersuri îi pun la dispoziție managerului o imagine de ansamblu al nivelului de
performanță generală a angajaților din firma prin analiza rezultatelor la evaluările succesive
obținute de angajați, diagrame ale evoluției fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza
deciziilor de promovare, trimitere la specializări sau recompensare materială.
Tot ele, în situații dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate măsurilor de
disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcții. Evaluarea cunoștințelor și
competențelor profesionale poate contribui și ea la fundamentarea unor decizii de promovare sau
recompensare.
Evaluarea aptitudinilor și calităților psihologice legate de activitatea pr ofesională vine și ea să
le completeze pe primele două, dar se folosește predominant în consilierea pentru carieră și în
demersurile de optimizare a comunicării și colaborării în organizație.
În cadrul evaluării trebuie reconciliate considerațiile epistemo logice și cele pragmatice. Este
esențial să existe o combinație între o bună capacitate de evaluare și o voință de a utiliza rezultatele.
Numai atunci evaluarea poate avea impact asupra luării deciziilor. Aceste condiții necesare sunt
interdependente, astf el încât progresul uneia o ameliorează pe cealaltă, și reciproc. În acest scop e
nevoie de voință și de muncă sistematică.
Este recunoscut faptul că utilizarea informațiilor reieșite din evaluare este posibilă de -a lungul
desfasurarii activitatii, nu numai după implementarea unor schimbari in cadrul organizatiei sau cu
ocazia revizuirii periodice a politicilor. Întrebarea cea mai importantă este cum poate să -și
organizeze firma activitățile de evaluare pentru a profita pe deplin de ceea ce poate oferi evalu area.
Deși activitatea organizațională nu este, de obicei, o activitate sistematică, evaluarea poate contribui
în mare măsură la aceasta.
Nu este nevoie să se creeze cadre rigide pentru utilizarea evaluării. La fel cum variază
obiectivele și metodele de ev aluare, variază și modul de utilizare a rezultatelor evaluării. Impactul
major al evaluărilor asupra organizațiilor a fost uneori descris ca un impact pe termen mai lung
asupra managementului organizației, deci trebuie corelate și modalitățile directe de î mbunătățire a
programelor.
Când evaluarea este realizată de organizația evaluată, această apreciere contribuie la
satisfacerea nevoilor fundamentale de informații ale organizației. Evaluatorii interni cunosc
programul și aspectele pe care le studiază, au a cces cu ușurință la informațiile produse in
organizație și poseda, de asemenea, și informații informale importante. Colectarea datelor se poate
face relativ ușor și fara prea mari cheltuieli. Auto -evaluarea imbunatațește invațarea din experiența
și facilit eaza punerea in aplicare a rezultatelor. De asemenea, adesea exigențele sunt mai reduse,

datorita faptului ca, de obicei, problemele complexe legate de utilitatea și rezultatele programului
nu fac obiectul acestor evaluari.
Problemele evaluarii interne sun t legate de timpul disponibil și de competențele personalului,
de domeniul limitat al aspectelor tratate, de posibila lipsa de obiectivitate, și, ca o consecința, de
lipsa de credibilitate a constatarilor. Acest fapt poate duce la o utilitate restransa a e valuarii.
In ciuda acestor dificultăți, este util sa existe un parteneriat in interiorul firmei. În caz contrar,
evaluarea risca sa devina o procedura birocratica, formala, realizata de specialisti care nu au decat
slabe legaturi cu potențialii utilizatori ,
Evaluatorii trebuie sa urmareasca sa aiba un dialog imparțial cu salariatii, asigurand totodata
confidențialitatea informatiilor. Ei trebuie sa fie constienți de echilibrul care trebuie pastrat intre
diferitele interese în timpul procesului de evaluare.
Literatura de specialitate si practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează o
serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a
performanțelor, cât si în susținerea rezultatelor obținute în ur ma aplicării acestora.
Standardele de performanță trebuie să fie înalte, dar nu imposibil de atins altfel angajații
implicați își vor pierde interesul. Standardele trebuie să fie clare si măsurabile, de preferință
cantitativ, iar unde nu se poate, calitativ. Standardele calitati ve trebuie ideal să fie exprimate ca
rezultate finale, altfel standardele pot fi confundate cu metodele.
Tehnicile cantitative pot contribui la stabilirea unor standarde potrivite, iar managerii trebuie
să fie conștienți de tehnicile adecvate. Pentru ca p rocesul de integrare să se desfășoare în mai bune
condiții, este necesar ca cei ce se ocupă de integrarea profesională să fie încrezători în firma si în
valorile ei tradiționale, să fie siguri de dorința de siguranță si de promovare rapidă în ierarhie,
sinceri în raporturile cu alte persoane.
Obișnuința de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără o corectă cunoaștere a
viitorului salariat, pe de o parte, si fără informarea despre firma si despre viitorul loc de muncă, in
ceea ce -l privest e pe angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare.
Noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe,
în bune condiții, activitatea de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură î ncordarea si
neîncrederea, ajutându -i pe noii angajați să -si îndeplinească sarcinile ce le revin.
Forțarea ritmului de integrare poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte
negative asupra rezultatului firmei. Pentru a nu se ajunge la o ast fel de situație, este de preferat ca
firma să armonizeze cât mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru
aceștia timpul necesar pentru o bună cunoaștere, atât a funcției ocupate, cât si a întreprinderii.
Fluctuația poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția,
corespondența dintre recompensele așteptate de angajați si satisfacția lor poate reduce din
problemele determinate de fluctuație.

O altă modalitate de a elimina fluctuația este îmbu nătățirea selecției la angajare, dar si la
concediere. O bună orientare a angajaților poate reduce fluctuația. Lucrătorii cărora li se acordă
posibilități de instruire si perfecționare, care sunt plasați pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai
puțin tentați să părăsească organizația.
În pluș un sistem de plată corect si echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuației. Un angajat
care este plătit mai puțin decât un lucrător de pe un post cu cerințe similare poate părăsi organizația
dacă i se oferă o al ternativă mai bună.
Problemele disciplinare trebuie rezolvate cinstit si credibil. Angajații trebuie ascultați atunci
când comportamentul lor nu se ridică la așteptările organizației, deoarece au încălcat reguli
importante de conduită. Este, de asemenea, i mportant ca organizația să poată aplica sancțiuni
potrivite acelor angajați care încalcă regulile, pentru a menține credibilitatea sistemului disciplinar.
Procedurile disciplinare trebuie prezentate în formă scrisă, să rezolve repede problemele
disciplinar e, să furnizeze angajaților informare completă despre natura comportamentului lor greșit,
să specifice că nici un angajat nu poate fi concediat la prima abatere, cu excepția cazurilor grave, să
dea posibilitatea contestării acțiunilor disciplinare si să se specifice care sunt procedurile de apel.
Pentru a se menține un bun sistem de dezvoltare managerială, trebuie să se țină seama de:
îmbunătățirea eficienței fiecărui manager, îmbunătățirea performanței manageriale, în ansamblul ei,
îmbunătățirea eficienței organizației, reprezentata prin gradul de indeplinire a obiectivelor
Eficiența evaluarii trebuie înțeleasă și considerată atât ca urmare a influenței factorilor
economici, cât și ca o consecință a influenței factorilor politici, culturali, juridici și în special a
factorilor umani.
Din punct de vedere al formelor de exprimare, se poate spune că eficiența poate fi
cuantificabilă, în special efectele economice și necuantificabile – efectele sociale.
Managerii ar trebui să țină seama de ambele forme, dar și d e faptul că ele pot avea pe lângă
dimensiunea prezentă și o dimensiune de perspectivă, deoarece o parte apreciabilă din rezultate se
obțin pe parcursul unei perioade de timp. Din păcate, cel mai adesea, eficiența de perspectivă –
propagată – este ignorată. O analiză asupra sistemului decizional arată o pondere foarte ridicată a
deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu efecte imediate, de cele mai multe ori în
detrimentul deciziilor pe termen medi u și lung, care sunt total neglijate. De altf el, o astfel de
abordare determină efecte negative pe termen lung, majorând coeficientul de risc.
Factorul uman reprezintă elementul cheie al activității și performanțelor. Mai mult, constituie
coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calității act ivității. Astfel că nu se poate menționa
eficiența firmei în general fără a se avea în vedere, pe lângă eficiența economică și aspectele
cuantificabile direct, și o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecințe
asupra performanț elor.

Atât eficacitatea ca element intrinsec al eficienței personalului, cât și aceasta din urmă au o
mare importanță pentru eficiența de ansamblu a firmei. Pentru că nu e posibilă organizarea rațională
și funcționarea eficientă fără personal deosebit de eficient și eficace totodată. Altfel, eficiența și
elementul ei intrinsec – eficacitatea – sunt caracteristici esențiale și indispensabile ale muncii.
Lipsită de aceste caracteristici, munca fiecărui angajat ar influența negativ activitatea de
ansamblu organizatiei. Mai mult, ar pune în pericol însăși atingerea obiectivelor fundamentale,
implicit a misiunii firmei.
Ca urmare, este necesară concentrarea atenției managerilor asupra cre șterii performanțelor
resurselor umane, creștere care va influența în mo d evident eficiența utilizării resurselor materiale și
financiare și eficiența de ansamblu a intreprinderii pe care o administreaz ă.

ANEXE
Anexa 1 – Informatii din domeniul financiar

Nr.
crt. Indicator U.M. 2007 2008 2009 2010 2011

1. Cifra de afaceri Lei 2206201 1045273 955624 1147091 1468046
2. Venituri totale Lei 2236555 1116163 1063346 1333683 1515355
3. Cheltuieli totale Lei 2157263 1072476 1041533 1297693 1461745
4. Profitul brut Lei 79292 43687 21813 35990 53610
5. Număr de salariați Pers. 31 24 21 22 23
6. Active imobilizate Lei 461097 381019 648482 1570422 1483454
7. Active circulante Lei 1216926 1260677 1923116 1548114 2038465
8. Active totale Lei 1678023 1641696 2571598 3118536 3521919
10. Rata rentabilității
comerciale % 3.59 4.17 2.29 3.13 3.65
11. Rata rentabilității
costurilor % 3.6 4.07 2.09 2.77 3.66
12. Rata rentabilității
economice % 4.72 2.66 0.84 1.15 1.52
*sursa: site -ul Ministerului Finantelor Publice (www.mfinante.ro )

Anexa 2 – Productivitatea muncii

Nr.
crt. Indicator 2007 2008 2009 2010 2011
1. Număr mediu de
salariați (Ns) 31 24 21 22 23
2. Cifra de afaceri
(CA) 2206201 1045273 955624 1147091 1468046
3. Productivitatea
muncii (Wl) 71168 43554 45506 52141 63828

Anexa 3 – Indicii dinamici
Nr.
crt. Indicele
dinamic 2008/2007 2009/2008 2010/2009 2011/2010
1. Număr mediu de
salariați (INs) 77.41% 87.5% 104.76% 109.5%

2. Cifra de afaceri
(ICA) 47.37% 91.42% 120% 127.97%
3. Productivitatea
muncii (IWl) 61.19% 104.48% 114.58% 122.41%

Anexa 4 – Comparatie intre indicii cifrei de afaceri si numarului de salariați
2008/2007 2009/2008 2010/2009 2011/2010
ICA < INs
47.37% < 77.41% ICA > INs
91.42% > 87.5% ICA > INs
120% > 104.76% ICA > INs
127.97 %> 109.5%

Anexa 5 – Ratele de rentabilitate
Nr. crt. Indicator 2007 2008 2009 2010 2011
1. Rata rentabilității
comerciale 3.59 4.18 2.28 3.14 3.65
2. Rata rentabilității
costurilor 3.68 4.07 2.09 2.77 3.67
3. Rata rentabilității
economice 4.73 2.66 0.84 0.85 1.52

Anexa 6 – Structura personalului în funcție de studii
Nr. crt. Categorii de studii 2007 2008 2009 2010 2011
1 Personal cu studii superioare 4 4 5 5 5
2 Personal cu studii medii 16 15 11 5 5
3 Personal cu școală superioară 4 2 5 11 13
4 Personal necalificat 7 3 0 0 0
5 TOTAL 31 24 21 22 23

Anexa nr. 7 „Formular de evaluare a personalului”

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele_______________________Prenumele__________________________

Postul________________________Compartimentul______________________
Numele și prenumele șefului ierarhic___________________________________
Data__________

1. Scurtă descriere a poziției prezente:

___________________________________________________________ _____________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ _____
________________________________________________________________________________

2. Nivelul performanței realizate:

Notarea se face astfel: 1 – foarte slab, 2 – slab, 3 -mediu, 4 -bine, 5 – foarte bine
Denumirea criteriilor Nivelul
performanței
A. REZULTATE OBȚINUTE
1. Operațiuni: nivelul de performanță a rezultatelor în aria proprie de
responsabilitate.
2. Siguranță: eficacitate și siguranța în îndeplinirea responsabilităților.
Total A
B. CARACTERISTICI PROFESIONALE
1. De bază: cunoștințe necesare pentru îndeplinirea responsabilităților
primare.
2. Înrudite: cunoștințe în alte domenii, care sunt utile pentru obținerea
performanței.
3. Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoștințelor și de exercitare a
responsabilităților.
Total B
c. SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR
1. Recunoaștere: abilitatea de a „vedea” problemele și condițiile favorabile
de soluționare.
2. Analiză: abilitatea de a evalua influența factorilor.
3. Judecată: calitatea recomandărilor și a soluțiilor.

4. Creativitate: originalitatea gîndirii în îndepli nirea responsabilităților
proprii.
Total C
D. RELAȚIILE CU OAMENII
1. Cu colegii de departament.
2. Cu personalul de conducere.
3. Cu persoane din exteriorul firmei.
Total D
E. MODUL DE ADMINISTRARE
1. Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor, de stabilire a
obiectivelor și elaborare a programelor;
2. Comunicare: capacitatea de transmitere a informațiilor,
3. Execuție: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor, măsurarea rezultatelor și
luarea măsurilor active
4. Organizare: eficacitate în distribuirea munci i
Total E
PERFORMANȚA TOTALĂ

3. Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale.
Denumirea acțiunilor Responsabil
Manager Titular

4. Alte observatii:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Anexa 8 „Scal a grafica (simpla) de evaluare a personalului”

SCALA GRAFICA DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele_______________________ Prenumele__________________________
Postul________________________Compartimentul______________________
Evaluator________________________ _________________________________
Data__________

Anexa 9 „Scala grafica (cu pasi multipli) de evaluare a personalului”

SCALA GRAFICA DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele_______________________ Prenumele__________________________
Postul________________________Compartimentul______________________ Nr. Competente Punctajul obtinut
1. Cunoștințe profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Volumul de muncă depus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Calitatea muncii depuse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Capacitatea de comunicare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Capacitate de previziune 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Capacitate de analiza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Capacitatea de reactie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Responsabilitate in munca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Gradul de organizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. TOTAL

Evaluator_________________________________________________________
Data__________

Anexa 10 „Scala comportamentului asteptat”
Numele_______________________Prenumele__________________________
Postul________________________Compartimentul______________________
Data__________
SCALA COMPORTAMENTULUI ASTEPTAT Competente Punctajul obtinut
Foarte slab Slab Mediu Bine Foarte bine
Cunoștințe profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Volumul de muncă depus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Calitatea muncii depuse 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Capacitatea de comunicare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Capacitate de previziune 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Capacitate de analiza 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Capacitatea de reactie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Responsabilitate in munca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Gradul de organizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Calificativ

9 – Este receptiv față de orice solicitare nouă, văzînd în ea un mijloc de îmbogățire a
experienței profesionale
8

7 – La solicitările pe linie profesională te poți aștepta să dea dovadă de solicitudine și
responsabilitate
6

5 – Te poți aștepta la participarea in ceea ce priveste solicitările profesionale numai din
obligație și atunci face numai strictul necesar
4

3 – Este mereu nemulțumit că tocmai lui i se cere să participe la diverse acțiuni profesionale

2

1 – Te poți aștepta să vrea să -și ia concediu medical c ând este programat la acțiuni
profesionale curente

Anexa 11 „Scala comportamentului observat”

SCALA COMPORTAMENTULUI OBSERVAT

Numele_______________________ Prenumele__________________________
Postul________________________Compartimentul______________________

Evaluator_________________________________________________________
Data__________

1. Întrerupe interlocutorul deseori în timpul conversației
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

2. Creează sentimentul unei discuții inutile și total dezinteresante
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

3. Se agită în permanență, elementele inconjuratoare sunt mai importante decat dialogul
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

4. Distrage mereu atenția cu întrebări și comentarii
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

5. Încearcă să combată întotdeauna
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

6. Impune ca toți să fie de acord cu el
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Anexa nr. 12 „Chestionar de autoevaluare”

CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE

1. Ce credeți care dintre trăsăturile caracteristice v -au ajutat să progresați pînă aici?
2. Care sunt slăbiciunile și punctele dvs. forte?
3. Care credeți că sunt principalele calități ale dvs.?

4. Ce trăsături ați dori să le îmbunătățiți?
5. Care credeți că sunt principalii factori motivationali pentru dvs.?
6. Care sunt lucrurile p e care le faceți pentru autodezvoltarea dvs.?
7. Cum v -ați descrie ca persoană?
8. Care credeți că sunt abilitățile necesare pentru a avea succes ca manager?
9. Cum v -ați aprecia dvs. la aceste capitol?
10. Vă considerați un om cu inițiativă?
11. Care este cel mai dificil obiectiv pe care l -ati realizat?
12. Care credeți că este cea mai importantă realizare a dvs. pînă în prezent?
13. Ce activitati v -au oferit satisfacția cea mai mare?

Anexa 13 „Formular de apreciere a sefului ierarhic”

Numele și prenume le șefului ierarhic______________________________
Data intocmirii___________

FORMULAR DE APRECIERE
1. Îmi ofera informațiile si cunoștințele necesare indeplinirii sarcinilor.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

2. Creează un climat favorabil comunicării.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

3. Are o exprimare concisa in momentul in care imi solicita indeplinirea unei sarcini.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

4. Recunoaște în mod public meritele salariațilo r.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

5. Incurajeaza lucrul in echipă.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

6. Încurajează un climat bazat pe încredere și respect reciproc.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

7. Depun e efort pentru identificarea și înlăturarea barierelor care reduc eficiența.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

8. Reprezinta un exemplu de corectitudine.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

9. Încurajează cooperarea dintre grupu ri.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

10. Depune eforturi pentru perfecționarea și îmbunătățirea muncii și a rezultatelor.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
BIBLIOGRAFIE

1. Anghel I., Negescu M., Popa A., Popescu ., “Evaluarea intreprinderii”, Editura Economica,
2010;
2. Băcanu B., “Management strategic”, Ed. Teora, Bucuresti 1997;
3. Bagu C., Badea F., “Sisteme de organizare a productiei”, Editura Tribuna Economica,
2002;
4. Basanu G., Pricop M., “Managementul Aprovizionarii si Desfacer ii”, Editura Economica,
2006;

5. C.Florescu: “Management”, Editura Teora, 2000;
6. Carstea Gh., Deac V., Popa I., “Analiza strategica a mediului concurential”, Editura
Universitara, 2002;
7. Ciocîrlan D., ”Management strategic” , Editura Universitara, 2010;
8. Cornes cu V., Marinescu P., ”Management – de la teorie la practică”, Editura Universității,
2004;
9. Emilian R., Tigu G., State O.,Tuclea C., ”Managementul resurselor umane”, Editura ASE,
10. Flecher C., “Journal of occupational and organizational psychology”, Editura BPS, 2010 ;
11. Mathis R., Nica P., Rusu C., „Managementul resurselor umane”, Editura economică,
1997;
12. Nedelea Stefan: “Competitivitate si costuri”, Editura ASE, 2003;
13. Niculescu M. “Diagnostic global – strategic”, Ed Economică, 1999;
14. Nicolescu O., “Managementul IMM -urilor”, Editura Economica, 2007;
15. Nicolescu O., Verboncu I., “Metodologii manageriale”, Editura Universitară, 2008;
16. Nicolescu O., “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2008.
17. Nicolescu O, Burduș E., C ăprărescu G., Cochină I., „Management” , Editura Didactic ă și
Pedagogică, 1992;
18. Philip Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, 1998;
19. Pitariu H.D., „Măsurarea performanțelor profesionale”, Editura ALL, 1994 ;
20. Rees D. Porter C., ”The skills of management”, Editura Thomson, 1996;
21. T.Zorlențan, E.Bruduș, G.Căprărescu –“Managementul organizației”, Ed.Economică,
1998;
22. Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae: “Analiza economico -financiară”,
Editura Economică, 2005;
23. http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf