Negocierile In Organizatie. Tehnici de Rezolvare a Conflictelor

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: MANAGAMENTUL CONFLICTELOR

Ce sunt conflictele ?

Cauzele conflictelor în organizații

Clasificarea si dinamica stărilor conflictuale

Analiza situațiilor conflictuale

Rezolvarea conflictelor

Negocierea conflictelor

Intervenția terților în soluționarea conflictelor

CAPITOLUL 2: NATURA NEGOCIERII

2.1 Aspectele definitorii ale negocierii

2.2 Specificul negocierii ca formă de interacțiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

Formele de negociere fundamentale

CAPITOLUL 3: NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

3.1 Contextul organizațional

Negocierea cooperantă și conflictuală în organizație

Dificultăți specifice în negocierea managerială

CAPITOLUL 4: STRATEGII IN NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

Strategii în negocierea managerială

Instrumente utile în negocierea managerială

Metoda principala de negociere

CAPITOLUL 5: TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE

Tehnicile de negociere

Tactici de negociere

Înșelaciunea în negocierea agresivă

Bibliografie

94 pagini

=== Negocierile in Organizatie.Tehnici de Rezolvare a Conflictelor ===

PLANUL LUCRARII

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: MANAGAMENTUL CONFLICTELOR

Ce sunt conflictele ?

Cauzele conflictelor în organizații

Clasificarea si dinamica stărilor conflictuale

Analiza situațiilor conflictuale

Rezolvarea conflictelor

Negocierea conflictelor

Intervenția terților în soluționarea conflictelor

CAPITOLUL 2: NATURA NEGOCIERII

2.1 Aspectele definitorii ale negocierii

2.2 Specificul negocierii ca formă de interacțiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

Formele de negociere fundamentale

CAPITOLUL 3: NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

3.1 Contextul organizațional

Negocierea cooperantă și conflictuală în organizație

Dificultăți specifice în negocierea managerială

CAPITOLUL 4: STRATEGII IN NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

Strategii în negocierea managerială

Instrumente utile în negocierea managerială

Metoda principala de negociere

CAPITOLUL 5: TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE

Tehnicile de negociere

Tactici de negociere

Înșelaciunea în negocierea agresivă

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

INTRODUCERE

Înainte de a incepe aceast referat este de dorit să oferim o definiție a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte care pot apăreă ne vom opri la conflictul interpersonal care poate apărea la nivelul unei organizații economice, unei societăți comerciale sau oricărei altei organizații.

CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obținerea scopului propus.

Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din fază sa incipientă pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerand partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală și, sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-și cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane care se simpatizează si două persoane care care nu pot să lucreze impreună

Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze numai că noi ne vom opri la numai cinci dintre ele.

Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizații sunt compactre, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînțeles că grupurile in care relațiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eșueaza într-un prioiect persoana in cauza se va disocia găsindu-și mereu o scuză. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru că nimănui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici să-i fie furate laudele bine meritate.

Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parți similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare parte are o puterea de a decide asupra celeilalte.

Diferențele de putere statut si cultura. Atunci când puterea decizionala este unidirecționala in sensul că numai una din parți are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea daca partea cu puterea este injusta și nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fața de B, iar acesta din urma va fi mereu nemulțumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai atunci când este invers proporțional cu puterea unei persoane. Daca același deținator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decât B și cu toate acesta la nivelul organizațional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naște conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumărate culturi interioare companiilor, fiecare organizație dezvoltâtnd o anumita politica, și de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

Ambiguitatea. O organizație economică trebuie să aibe, pentru o bună funcționare, o structură interna clară. Atât timp cât acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să aprecieze sau să critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate fi un factor important al declanșării unui conflict, pentu că nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina care nu îi aparține dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul că altcineva primește laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie să aibe o organigramă cât mai clară și explicita pentru a putea înlătura acest factor de risc in declanșarea conflictelor.

Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declanșator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca într-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou și performant, este clar că toți angajații respectivului departament care știu să opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori să invețe. Bineînțeles că un conflict apare atunci când se decide cine are și cine nu are acces la respectivul calculator.

După cum am afirmat în începutul primului subcapitol există mai multe cauze care pot duce la apariția unui conflict comunicațional interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfașurare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste specialiștii in domeniu au cu toții în comun punctul de vedere că putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe orizontala – care presupune un conflict între doua persoane cu același grad de putere, raspundere, pregătire, etc și conflictul pe verticala între doua persone care diferă din toate punctele de vedere anterior menționate.

Vom menționa in cele ce urmeza principalii pași de dezvoltare ai unui conflict interpersonal.

Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferența de opinii între doua sau mai mute părț într-o anumită problema. Odată cu trecerea timpului această diferența de opinii se accentueaza și se ajunge ca parțile implicate in acest conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât să se concentreze asupra rezolvării situației conflictuale.

Odata cu dezvoltarea conflictului, părțile beligerante încep să-și ascundă recproc informații importante și să lanseze false informații, zvonuri unii despre alții. Odată cu această etapă încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parți, constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului și o antipatie, urâ față de grupul advers. Bineînțeles că pot exista și angajați care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri și atunci aceștia sunt considerați outsideri și treptat ei sunt excluși, paradoxal, de către ambele grupuri, cu toate că nu susțin pe nimeni.

În ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovați printr-o convenție tacită la funcția de lider de opinie și de grup, opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfașoara o intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitivă.

Se ajunge astfel ca intreaga organizație să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel impiedică desfasurarea activitaților in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau contact decât in situații de strictă necesitate și in cadru formal.

Astfel conflictul în aceasta fază amenința insăși existența companiei, iar rezolvarea situației se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operațiunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit razboiul a fost trecută pe un plan secudar și au aparut altele mult mai noi.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1.1. Ce sunt conflictele?

Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.

În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional avînd un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:

      conflictul poate fi evitat;

      conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației;

      conflictele dezbină organizația și împiedică obținerea performanței optime;

      obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

      performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.

În prezent, lumea specialiștilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:

      conflictul este inevitabil;

     conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferențe în scopuri, în percepții, evaluarea resurselor umane, etc.;

      conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade;

      obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație;

     performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău” determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.

O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergența intereselor poate avea efecte pozitive cît și negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci cînd se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.

Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. De altfel, adepții acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării. Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legătură directă – pînă la un anumit nivel „optim” al conflictului performanța managerială înregistrează o creștere continuă; după ce starea conflictuală depășește punctul optim, performanțele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.

Fig. 1. Relațiile dintre intensitatea conflictelor și rezultate

Concepția radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx și M. Weber, avînd un cadru de referință mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra contradicției între interesele de clasă și asupra distribuției inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizațiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizația devine terenul propice pentru manifestarea unor forțe opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societății.

Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spațiul totalitarist, această perspectivă asupra conflictului a condus la obținerea solidarității muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două părți sunt angajate într-o luptă continuă și urmăresc obținerea unor avantaje cît mai mari. Așadar, în concepția radicală conflictele sunt determinate de competiția pentru dobândirea bunurilor economice și de distribuția diferențiată a autorității în societate.

1.2. Cauzele conflictelor în organizații

Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rîndul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizație ce desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlnește conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuțiilor, caracterul limitat al resurselor și comunicarea în organizație. În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întîlnite în organizații: diferențierea, interdependența și folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial. Însă cînd operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive ușor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferențele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alți oameni, primesc altă instruire, gîndesc și acționează diferit. Aceste diferențe sunt normale, intenționate și necesare pentru succesul organizației. Totuși diferențele creează dificultăți ca intoleranță și antipatie între departamente. Diferențierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup față de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri și economiști în activitatea productivă. Diferențierea include atît aspecte ale structurii cît și ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strînsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influențată de structura și sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependența este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de amestec și obstrucționare care altfel nu ar exista. Această interdependență poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, cînd fiecare departament își aduce o mică contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o interdependență secvențială care acționează ca o linie de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependență reciprocă în care unitățile organizației își dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependența este mai mare cu atît potențialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît și cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenția managementului fiind centrată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră ordonată și constructivă. Așadar, o diferențiere mare, interdependențele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizație. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întîi aceste cauze structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict. Managementul conflictelor va avea în atenție atît cauzele structurale cît și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitînd elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților implicate. Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc (fig. 2.).

Fig. 2. Elementele structurii conflictuale

Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute.

Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini și o transformare a relațiilor și intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

1.3. Clasificarea și dinamica stărilor conflictuale  

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula cîteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata și evoluția, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția conflicte de substanță și conflicte afective. Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei și de un comportament adesea revanșard.

2. O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă sau subiecții care sunt antrenați în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, și conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. După cum precizează și Panaite C. Nica, efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, așa cum s-a mai arătat, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale.

3. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găsește nu atît în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Hugh Miall și colab. (2000) susțin că fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încît „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip cîștig-cîștig, iar partea a treia nu poate decît să-și unească forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, Helena Cornelius și Shoshana Faire (1989) menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente.

5. În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese.

6. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată.

Pe aceelași criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție care să satisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial. Conflictele de termen lung rezistă soluționării și implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferențe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate și recunoaștere declanșează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive.

Sam Deep și Lyle Sussman recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul organizațiilor prin următoarele măsuri:

      încurajați angajații să aibă păreri diferite și să-și pună întrebări referitoare la situația de fapt; recompensați-i cînd procedează așa;

      angajați persoane care nu gîndesc în același fel ca și dvs., dar asigurați-vă că vă vor respecta autoritatea;

      atunci cînd bănuiți că subordonații dvs. se tem să recunoască faptul că au altă părere, spuneți-le că doriți să ascultați acea părere;

      nu reacționați negativ la vești proaste, din contră, lăudați-i pe angajații care vă țin la curent;

     ajutați echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări coeziunea dintre membrii ei;

      ridicați nivelul obiectivelor și așteptărilor dvs. față de angajați;

      puneți-i pe subordonați în poziție de competiție unul față de celălalt, dar nu le permiteți să se saboteze între ei.

Analiza evoluției situațiilor conflictuale arată că declanșarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidență mai multe stadii ale situațiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanșării conflictului), recunoașterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea tensională fără a se declanșa însă conflictul), declanșarea conflictului, încetarea conflictului.

Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 3., poate cunoaște forme diferite, uneori neținînd cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din fazele menționate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părțile implicate în conflict trebuie să le facă față.

Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensională apare în situația existenței unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferențele dintre departamente, interdependențele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste divergențe sunt sesizate. Acum situația conflictuală este recunoscută iar toți cei implicați își focalizează atenția asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni, dar deși conflictul nu s-a declanșat, acesta devine inevitabil.

Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor conflictuale și încercarea de afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. În fine, starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariția conflictului. Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată. Într-un model asemănător, Stephen Robbins evidențiază următoarele etape ale conflictelor:

      opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;

      recunoașterea și personalizarea;

      intențiile sau scopurile;

      comportamentul;

      consecințele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.

Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacțiunea părților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.

1.4. Analiza situațiilor conflictuale

Într-un fel sau altul cu toții suntem implicați în conflicte. Abordarea ordonată și sistematică a acestora este o necesitate cu atît mai importantă cu cît nevoile și temerile care ne conduc în situațiile conflictuale nu sunt conștientizate de toți cei implicați. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcție de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puțin dureroase pentru organizație dacă vom ști să tratăm conflictul în mod constructiv.

De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conștientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza și întocmirea hărții conflictului. Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor și evidențiază modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neândeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas în construirea hărții conflictului îl constituie identificarea părților implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secții, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceștia le împărtășesc. De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuințe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacții, recunoașterea, înțelegerea, etc.

Alături de nevoi, părțile sunt caracterizate de preocupări, anxietăți, griji, în general au unele temeri, care pot fi: eșecul și compromiterea, nesiguranța pecuniară, respingerea, pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă, etc. De exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveți?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluție; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întîrzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creșterea copiilor, etc. Utilizarea hărților poate fi de un real folos pentru conștientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa în fața celor antrenați în conflict. În plus, relevă noi direcții pentru soluționarea conflictelor.

Fig. 5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

1.5. Rezolvarea conflictelor

Curentele de gândire prezentate, impun tehnici și modalități diferite de soluționare a conflictelor. Cunoscuții teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni și sarcini, R. Blake și J. Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relații de cooperare între părțile aflate în conflict.

Cooperarea este necesară datorită dependenței care există între diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existență a dependenței nu generează implicit cooperarea; realizarea acesteia ține de intervenția ierarhiei manageriale în sensul coordonării acțiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanșării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situațiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile renunță la colaborare firește că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepțiile greșite, să stimuleze comunicarea corectă și să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizației respective.

De altfel, cei doi autori prezintă și alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaționale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) și preocuparea pentru subordonați.

Retragerea arată o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile cu subordonații. Managerii care adoptă această soluție se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele și este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru organizație.

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile cu subordonații și sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizației. Pentru că managerul dorește aprobarea celor din jur, va considera orice situație conflictuală ca fiind o gravă disfuncție, în consecință va ceda în fața celorlalți doar de „dragul” calmării situației. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlnește atunci cînd una dintre părți este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părți, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și stabilitatea este vitală în organizație. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate, mai ales în cazul organizațiilor cu rezultate mediocre.

Fig. 6. Modalități de rezolvare a conflictului

Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forța de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivația negativă a subordonaților, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile cu subordonații. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forțarea și, abia la urmă, retragerea.

Pe lângă aceste modalități mai putem identifica o altă tehnică de soluționare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părțile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor și resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forța părțile să uite dezacordurile dintre ele și să-și concentreze atenția pe depășirea surselor de conflict. Deși este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părții a treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părți aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizației și neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părți, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea și se creează oportunități egale pentru ambele părți de a-și exprima sentimentele. Pentru a reuși în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie și stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o șansă de împăcare a părților adverse și apoi crearea unor facilități pentru comunicarea constructivă.

Analizând structura organizațiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor. Prima constă în reducerea diferențierilor între departamente sau sectoare așadar, crearea unor departamente cît mai similare unul față de celălalt prin pregătirea cît mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependență, a doua soluție, poate avea efecte benefice atunci cînd fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite funcționarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului structural o constituie creșterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în condițiile în care resursele sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizată, în relațiile interpersonale pot fi puse în practică și cîteva îndrumări utile pentru soluționarea favorabilă (victorie/victorie) a situațiilor conflictuale (H. Cornelius, și S. Faire, 1989):

        formulați nevoile fiecăruia și încercați să veniți în întâmpinarea lor;

        sprijiniți atît valorile celorlalți, cît și pe ale dumneavoastră;

        încercați să fiți obiectiv și disociați problema de persoane;

        concentrați-vă pe corectitudine, nu pe forță;

        căutați soluții creative și ingenioase;

        fiți dur cu problema, dar blând cu oamenii.

1.6. Negocierea conflictelor

 Odată ce am acceptat că interacțiunea dintre persoane, grupuri, și organizații generează în mod natural conflicte, devine evident ca și negocierea – metoda cea mai importantă de soluționare a conflictelor dintre părți, să fie prezentă în toate domeniile vieții organizaționale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulți autori care s-au dedicat acestui subiect și care au transformat tehnicile de negociere într-un element esențial pentru succesul personal prin vînzarea de rețete universale ale succesului în viață.

După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfășurat în cadrul Universității Harvard privind problemele negocierii, cu toții negociem cîte ceva în fiecare zi. Situațiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiți și pentru a aborda aceste diferențe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cât și în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părți care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părțile sau scopurile urmărite de cineva, iar părțile doresc, cel puțin pe moment, să caute o înțelegere decît să lupte deschis sau să forțeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne așteptăm la o situație de tip oferă-primește. Ne așteptăm ca ambele părți să-și modifice într-un fel cererile sau solicitările și să cedeze din punctele și argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părțile pot să inventeze o soluție care să satisfacă obiectivele tuturor.

Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puțin din două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părți. O asemenea explicație, rezultă și din definiția pe care o propune academicianul Mircea Malița (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către două sau mai multe părți, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreată în comun.”

Literatura de specialitate menționează că succesul în negociere nu stă neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cît mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulți negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase și atente și nu pot realiza adevărata miză a negocierii, nu-și definesc propriile poziții și rămân descoperiți în fața părții adverse.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor și includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiția (negocierea distributivă), și acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părții opuse. Urmărind calitatea relațiilor dintre părți, Roy Lewicki și colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunțate (tabel 1.).

Tabel 1.

Adaptat după: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a negocierii principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor și nu prin niște tratative care seamănă mai degrabă cu o tîrguială între părți. Aceasta înseamnă că se caută, pe cît posibil, profitul ambelor părți, și că, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe niște criterii echitabile, independente de voința oricărei dintre părți.

Părinții acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că negocierea principială este intransigentă față de criterii și maleabilă cu oamenii; nu folosește trucuri sau imagini false; ne arată cum să obținem ceea ce ni se cuvine, menținîndu-ne, în același timp, pe poziții decente; ne dă posibilitatea să fim corecți, dar să ne și protejăm împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră. În esență, această metodă se bazează pe principii cum ar fi:

        nu vă disputați pozițiile;

        nu confundați oamenii cu problema în discuție;

        concentrați-vă asupra intereselor, nu asupra pozițiilor;

        căutați soluții reciproc avantajoase;

        insistați pentru folosirea de criterii obiective.

Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constata că negocierea se încheie prin semnarea unor convenții, contracte sau acorduri care oferă anumite garanții sociale și economice părților. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.

1.7. Intervenția terților în soluționarea conflictelor

Câtă vreme părțile reușesc să-și rezolve în mod direct, într-o manieră constructivă, diferendele nu este necesară intervenția altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major (este de pildă extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenția celei de-a treia părți rămâne deseori singura soluție.

Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părți. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenție ar trebui evitată până când părțile reușesc să se descurce și fără ajutor în limite rezonabile de timp și resurse. Pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați, terții au nevoie de patru tipuri de abilități (M. Deutch, 1988):

        stabilirea de către terți a unei relații eficiente de lucru cu fiecare din părțile aflate în conflict, astfel încât acestea să aibă încredere în terța parte, să comunice liber cu mediatorul și să reacționeze cu simpatie la sugestiile mediatorului;

        crearea unei atitudini de cooperare la părțile aflate în conflict;

        dezvoltarea unui proces creativ de grup și a adoptării deciziilor în grup, proces care clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părțile aflate în conflict, ajută la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile și facilitează implementarea soluțiilor convenite;

        este deosebit de important pentru terți să aibă multe informații independente despre chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.

Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Un terț impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluționarea conflictului. Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întîmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părțile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terțului (care este perceput acum ca o amenințare).

Între beneficiile majore pe care le aduce intervenția terților poate fi menționată readucerea stabilității, a normalității și înscrierea părților într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluționare a conflictului. De asemenea, pot fi menționate și alte avantaje:

       crearea unui spațiu de respirație sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale;

        restabilirea sau îmbunătățirea comunicării;

        concentrarea asupra problemelor importante;

        remedierea relațiilor blocate;

        restabilirea angajamentelor privind termenele limită;

        creșterea nivelului de satisfacție și de angajament a părților față de procesul de soluționare a conflictului și rezultatele acestuia.

Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părți este atît de ridicat încît schimbările ulterioare sunt extrem de problematice, intervenția terților poate reduce nivelul de ostilitate și oferi unele soluții pentru probleme.

Pe de altă parte, intervenția terților poate semnala eșecul procesului de negociere și de soluționare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenție arată că părțile au eșuat în crearea de relații sau în managementul propriilor relații de interdependență – situație reală mai ales atunci cînd părțile apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunță la controlul stabilirii propriilor rezultate.

Arbitrajul, ca formă de intervenție a terților, poate demonstra că părțile au căzut de acord că nu se înțeleg și își exprimă dorința de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziție, scopul dominant al altor tipuri de intervenții ale terților (în mod special medierea) este de a îmbunătăți abilitățile părților de soluționare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părților să dețină controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacțiune. În general, putem stabili următoarele situații în care este necesară intervenția unei a treia persoane:

        emoțiile intense par să blocheze realizarea unui acord;

        comunicarea proastă dincolo de abilitatea părților de a o îmbunătăți;

        percepții greșite sau stereotipuri care blochează relațiile productive;

        comportamente negative repetate (furie, acuzații aduse celorlalți, chiar insulte) care creează bariere între părți;

        neînțelegeri asupra numărului și tipurilor problemelor aflate în dispută;

        incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părți, pe care acestea nu pot să le reconcilieze;

        absența unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

        dificultăți majore în declanșarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după apariția unui impas.

Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai întîlnită formă de intervenție a terților și are un caracter preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai puțin între părți în comparație cu arbitrajul) părțile își păstrează controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părțile mențin controlul asupra soluțiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorința lor de implementare a rezultatelor.

O asemenea intervenție (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile negociatorilor care solicită ghidare sau asistență procedurală dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eșecul folosirii intervenției terților (cînd este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca și alegerea unei intervenții greșite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).

De asemenea, sunt extrem de riscante intervențiile nedorite, sau situațiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonați. Terțul are avantajul de a fi potențial mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terții nu ar trebui să fie influențabili de una dintre părți sau de ambele părți și nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al intervenției asupra părților – în mod specific asupra dorinței și/sau abilității lor de a soluționa alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervențiile terților (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecințe negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacității părților de a negocia efectiv, respectiv creșterea dependenței față de terț.

Intervențiile terților pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervențiile formale sunt recunoscute ca tradiționale și sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relațiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce intervențiile informale apar incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.

De reținut că intervenția terților trebuie făcută doar atunci cînd este necesară, iar părțile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluție. Conform unei explicații mai ușor de înțeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenția medicală” să facă mai mult rău pacientului. Chirurgia trebuie folosită doar cînd este necesară pacientului, nu și atunci cînd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.

CAPITOLUL 2

NATURA NEGOCIERII

2.1 Aspectele definitorii ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care exista interdependența dar si divergențe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Din enunțul de mai sus se desprind câteva aspecte definitorii si anume: părțile angajate în negociere, interdependenta lor, divergențele dintre ele, conlucrarea lor pentru soluționarea problemei comune si acordul reciproc avantajos.

2.1.1 Părțile angajate în negociere

Părțile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, în funcție de numărul partilor, negocierea poate fi:

bilaterala, când se desfășoară între doua parti, fie negociatori individuali, fie
echipe de negociere.

multilaterala -sau în grup – când sunt mai mult de doua părți distincte care
participa la negociere.

O negociere în grup este următoarea: șefii mai multor departamente din cadrul organizației stabilesc cum sa-si repartizeze spațiul într-un nou sediu astfel ca soluția gasita sa corespunda exigentelor fiecăruia. Negocierea implica tratative între mai multe părți cu interese divergente. în viata internaționala, negocierea multilaterala este o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferința internaționala având ca obiect stabilirea unui cod de protecție a mediului care sa fie respectat de toate statele participante

2.1.2 Interdependenta părților

Interdependenta părților este o prima condiție a negocierii. Oamenii interactioneaza permanent unii cu alții si apar multiple motive de interdependenta.

. Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi:

natura sociala a ființei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au învățat sa
conviețuiască si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje
biologice majore pentru supraviețuire si progres.

satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se siguranța) sau a celor
superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacțiune cu persoane de
la care au ceva de învățat.

realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare
cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleași scopuri pentru a
interactiona, ci interacțiunea sa le permită sa-si realizeze scopul propriu. De
exemplu, atunci când se angajează într-o organizație, unii au ca scop sa câștige
un venit, alții sa detina putere, alții sa facă o munca care le place. Chiar daca au
scopuri diferite, munca în comun le prilejuiește posibilitatea de a si le realiza pe
cele proprii.

atractivitatea activității comune pe care o desfășoară cu ceilalți (ex: o partida de
bridge, echipa de fotbal a întreprinderii) sau atracția interpersonala. Oamenii
sunt atrași de alte persoane, și interactioneaza cu acestea, din cauza
similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei
prin nevoi, însușiri, abilitați.

În cazul negocierii, interdependenta provine din participarea părților la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.

Proiectul comun reprezintă o întreprindere a părților pentru realizarea căreia sunt
necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa
stabilească între ele relații durabile, comerciale, culturale sau de alta natura
participa la un proiect comun. Doua companii înființează o societate mixta au un
proiect comun. Dar si doi soți care planifica concediul de odihna se angajează într-
un proiect care îi privește pe ambii parteneri.

Problema comuna exista atunci când apare o diferența între starea prezenta si cea
dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depășite. Cu alte cuvinte,
folosim termenul de problema, având în vedere mai ales situații care nasc
dificultăți. Daca aceste dificultăți privesc ambele părți si pot fi depășite doar prin
contribuția fiecăreia, atunci părțile sunt confruntate cu o problema comuna. De
exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziția conducerii
întreprinderii, îl pune atât pe executant (sau executanți), cât si pe superiorul lui
(sau lor) direct în fata unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiana,
aglomerarea spațiului de parcare din fata blocului, pune vecinii în situația de a
găsi soluții pentru realocarea acestuia în noile condiții create.

In literatura de specialitate, ideea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii au interese comune într-o situație data, ceea ce îi face sa poarte tratative pentru a

ajunge la o înțelegere. În lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenta si nu s-ar pune problema negocierii.

Interesul comun într-o negociere comerciala este în primul rând satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacției. Analizând mai în detaliu pozițiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorința fiecăruia de a fi tratat corect, dorința de a stabili relații bune pe termen lung etc. în cazul relațiilor de munca dintr-o întreprindere, interesul comun rezulta din dorința pârtilor angajate în negociere (ex.: șefii a doua departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației. Analizând mai în detaliu interacțiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

2.1.3 Divergentele

Divergentele reprezintă cea de-a doua condiție a negocierii; în lipsa lor interacțiunea dintre părți este marcata de consens. Participarea pârtilor la proiectul comun nu înseamnă ca interesele lor coincid în totalitate. Din contra, exista interese diferite semnificative între negociatori.

Vânzătorul si cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord si trebuie sa le discute – cantitatea, prețul, calitatea etc. De asemenea daca familia planifica cum sa-si petreacă concediul de odihna si membrii ei nu au preferințe diferite, atunci nu le rămâne nimic de negociat. în schimb daca soțul dorește sa meargă la munte iar soția la mare, atunci apar divergente în cadrul proiectului comun.

Divergentele dintre părți pot fi de natura diferita:

Divergentele cognitive implica existenta unor diferente între concepțiile, punctele
de vedere sau preferințele pârtilor implicate într-un proiect sau problema comuna.
Acestea nu numai ca au în vedere soluții diferite, dar înțeleg în mod diferit si
realitatea cu care sunt confruntați.

Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori între parti. Exemple de
astfel de valori pot fi prețul, cantitatea unor mărfuri, spațiul de parcare din fata
blocului etc.

Adesea, în cazul unei negocieri, între părți apar atât divergente cognitive, cât si de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei întreprinderi falimentare care dorește subvenții si stat, în calitatea de proprietar îmbina interese diferite evidente (ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de stat protector).

Distincția este importanta prin implicațiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult mai dificila decât cea în care sunt în discuție doar interese materiale. în cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective, raționale. în schimb, atunci când intervin diferentele conceptuale în perceperea unor realități, interacțiunea capăta un caracter mai pronunțat subiectiv, iar tratarea ei reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca părțile sa-si poată schimba concepțiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste divergente sa nu împiedice ajungerea la acord. Astfel, în negocierea menționata, cu sindicatul, administrația nu va putea sa schimbe linia ideologica a reprezentanților săi, dar va trebui sa facă în așa fel încât aceasta sa fie eclipsata de aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si rațional.

2.1.4 Conlucrarea voluntara a părților

Cea de-a treia condiție de baza a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori. În contextul interdependenta – divergente dat, părțile consimt sa conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice.

Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea înseamnă un schimb de valori. Negocierea se îndepărtează astfel de situațiile de transfer unilateral de valori, (cum se întâmpla, de pilda, când oamenii îsi fac daruri).

în negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si în toate celelalte situații lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transfera direcție de acțiune, entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca.

Schimbul de valori este necesar si pentru ca părțile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acțiunile celuilalt, făcând ca proiectul comun sa nu se realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale dar si de ale celeilalte părți.

Vânzătorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului si sa încerce sa i le satisfacă; daca nu se întâmpla așa, cumpărătorul își poate manifesta "veto"-ul sau, renunțând la afacere. Nici cumpărătorul nu se așteaptă sa obțină prețul mic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piardă; insistând prea mult pe scăderea prețului, vânzătorul își poate manifesta "veto"-ul sau.

In enunțul definiției s-a menționat si o alta nota a negocierii si anume caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmații este ca nici o parte nu poate fi obligata sa intre în tratative de altceva decât de interesul propriu si, de asemenea, ca orice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soții discuta în contradictoriu si încearcă sa ajungă la o înțelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa si-1 petreacă împreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pună capăt discuțiilor si sa meargă în concediu fiecare unde dorește sau sa nu meargă deloc.

Conlucrarea părților nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu se desfășoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasica – a "mesei verzi" în jurul căreia sunt așezați participanții – nu reprezintă singura modalitate de organizare a negocierii. Tot atât de bine, aceasta se poate desfășura pe strada, în fata blocului, în sufragerie, în sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant.

De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea față în față a părților, dar se pot desfășura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate întocmai; însă pot interveni prelungiri ale discuțiilor sau întreruperi. De asemenea tratativele se desfășoară într-o singura ședința sau se pot întinde pe o perioada mai lunga, necesitând mai multe întâlniri.

Nici comportamentele părților nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte ca părțile sa se comporte corect si deschis sau sa acționeze fiecare pe contul sau, încercând sa obțină avantaje în defavoarea celuilalt. în negociere pot sa apară gesturi de bunăvoința sau amenințări si crize de nervi; discuțiile pot fi calme si agreabile sau furtunoase.

Totuși negocierea nu este haotica, ci fiecare interacțiune specifica ajunge sa-si creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interacțiunii

negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin tatonări reciproce.

2.1.5 Acordul reciproc avantajos

Părțile conlucrează cu scopul de a găsi o soluție comuna pentru proiectul sau problema comuna. Putem exprima acest lucru spunând ca părțile aspira sa realizeze un acordul reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înțeles într-un sens larg, de înțelegere care armonizează punctele divergente, de soluție comuna, neavând relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal).

Conceptul de 'avantaj reciproc" nu însemna o împărțire exacta a unui câștig total pus în joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de câștig abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact cât a câștigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se fac după niște criterii absolute, introduse din afara (ex: ipoteticul preț al pieței) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui negociator.

2.2 Specificul negocierii ca forma de interacțiune umana. Negocierea, rezolvarea problemelor si confruntarea pura

O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de interacțiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacțiuni, care îi sunt apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se învecinează (si adesea se întrepătrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la cealaltă extrema (figura 1). Din acest motiv, o interacțiune umana poate sa evolueze pe oricare dintre aceste coordonate – rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibilități.

REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR PURA

Figura 1 – Axa interacțiunilor umane

Diferentele dintre cele trei tipuri de interacțiuni sunt mari; iar evidențierea lor ne ajuta sa înțelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne interesează pe noi.

Rezolvarea problemelor este o forma de interacțiune în care părțile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de consens iar părțile implicate se angajează într-un proces rațional de găsire a soluției optime. Pentru aceasta generează mai multe soluții posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situație similara rezolvării unei probleme de matematica: părțile pot avea anumite preferințe pentru o acțiune ori o soluție, dar o vor alege pe cea mai potrivita situației. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renunțe la calculul diferențial daca si el renunța la cel algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferințe, de prioritățile sau obiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol.

Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:

interacțiunea dintre părți este dominata de interesele comune si nu exista interese
particulare semnificative;

conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant raționale

soluția finala este una care satisface criteriile stabilite inițial

nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoționale.

Confruntarea pură reprezintă o desfășurare conflictuala a interacțiunii, în care părțile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse decât prin impunerea prin forța a soluției proprii; pentru aceasta trebuie câștigată victoria asupra adversarului.

Confruntarea pura se bazează pe raportul de putere dintre participanți: acesta devine elementul cheie al procesului. Acțiunile părților sunt îndreptate mai ales spre întărirea forței proprii, etalarea ei si slăbirea forței adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiași confruntări, părțile utilizând metodele pe care le considera adecvate în asemenea situații: amenințări, atacuri la persoana, manipulare etc.

În domeniul social, divergențele dintre angajați si administrație iau adesea forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajaților), închiderea fabricii, recurgerea la spărgători de greva (din partea patronilor).

Finalitatea confruntării pure este obținerea victoriei si înfrângerea adversarului. Cu alte cuvinte părțile încearcă sa-si impună în mod unilateral soluția proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar.

Prin urmare, aspectele principale sunt:

interesele particulare diferite predomina;

interacțiunea pârtilor este dominata de lupta

soluția finala este impusa de partea cea mai puternica

raportul de putere dintre părți este un aspect central în interacțiunea lor.

Negocierea diferă de cele doua forme de interacțiune sub mai multe aspecte:

• În ceea ce privește interesele părților, negocierea implica întâlnirea unor interese comune si divergente. în "rezolvarea problemelor" părțile percep interesele lor

ca fiind esențialmente comune iar în confruntarea pura sunt văzute ca ireconciliabile.

Mecanismul interacțiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de
conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un
proces rațional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum,
sentimentele si preferințele personale ale participanților nu sunt relevante si nu le
influențează comportamentul si deciziile. în confruntarea pura accentul este pus
pe mecanisme de lupta, de atac împotriva persoanei si intereselor adversarului si
de apărare.

Finalitatea interacțiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos, adică o soluție comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale
fiecărui protagonist. Scopul protagoniștilor în rezolvarea problemelor este sa se
ajungă la o soluție comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective,
impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât victoria/înfrâgerea,
adică impunerea deciziei unilaterale.

Subiectivitatea umana nu este un element relevant în interacțiunea de tipul
rezolvarea problemelor este importanta în schimb în negociere. Raportul de
putere, esențial în confruntarea pura, este un element semnificativ si în negociere,
fără însă să dețină aceleași proporții.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizează un câștig satisfăcător din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulțumit de rezultat. Daca aceste condiții nu sunt îndeplinite, în final o parte simțindu-se nedreptățita sau înșelata, atunci negocierea a fost un eșec, chiar daca s-a încheiat cu un acord. Consecințele eșecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui. Partenerul nemulțumit va încerca sa-si ia revanșa la următoarele negocieri sau va încerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel câștigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu.

2.3 Formele de negociere fundamentale

Am arătat ca negocierea se plasează între doua tipuri de interacțiuni opuse: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. în funcție de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa.

REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA PROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 -Axa interacțiunilor completata

Negocierea predominant distributiva se caracterizează prin încercarea protagoniștilor de a-si distribui câștigurile si pierderile asociate subiectului negociat, ajungând la un compromis. într-o expresie consacrata, are loc "împărțirea prăjiturii" între cei interesați.

Părțile încearcă sa-si împartă valorile si costurile, obiectivul fiecăreia fiind sa revendice si sa-si adjudece un câștig propriu cât mai mare. De exemplu, doua surori care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obțină o parte cât mai mare; în final se pot înțelege sa o împartă "frățește", luând fiecare câte o jumătate. Aceasta soluție reprezintă un compromis.

In termeni matematici, negocierea distributiva reprezintă un joc cu suma nula

Negocierea predominant integrativă se caracterizează prin încercarea protagoniștilor de a găsi modalități de a majora câștigul global, pe care apoi sa si-1 împartă prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare sa primească mai mult. Protagoniștii se străduiesc sa "mărească prăjitura" pe care o împart. în termenii matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata.

Pentru a creste prăjitura, trebuie introduse în discuție noi valori care sa fie împărțite.

In încheiere, vom justifica de ce se utilizează expresiile „predominant distributiva" si „predominant integrativa". Motivul este ca în practica este greu de identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinații ale acestor caracteristici. Totuși, o negociere specifica poate sa conțină elemente integrative (ex.:

introducerea unor soluții noi, creative) mai numeroase; în mod similar, pot domina elementele distributive (ex.: fiecare parte încearcă sa-si adjudece partea mai mare a câștigului.

CAPITOLUL 3

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de conducere soluționează divergențele dintre indivizi și grupuri în legătura cu îndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizației, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere, sau indirecta, atunci când ei decid și organizează desfășurarea acesteia.

3.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizează relațiile de munca și îndeplinirea sarcinilor
din cadrul organizației. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relații, de pilda
cele dintre sef și subaltern, dintre angajați care conlucrează la îndeplinirea unei
sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizație, între sef și subaltern
exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl
guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea între
colegii de munca exista rapoarte și reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude
totuși reașezarea lor periodica

Organizația, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importanta a contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piața oferă cadrul de referința al procesului și cea care sancționează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma de organizare a activității umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume și funcționează după norme interne și principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influențează desfășurarea procesului de negociere.

In ceea ce privește funcțiile negocierii evidențiate de Faure – rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor și introducerea schimbării -, acestea se regasesc și în cadrul organizației.

3.1.1 Procesul decizional și negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilități, a unui curs de acțiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunitățile).

Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizație, Victor Vroom (1973) și colaboratorii le grupează în trei categorii:

decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
acțiune, prin exercitarea autorității conferite de poziția ierarhica. Aceasta se
bazează pe informațiilor de care dispune în acel moment. într-o alta varianta,
decizia este luata după obținerea informației necesare de la subordonați (aceștia
putând sa nu știe în ce scop le transmit). Chiar și în a doua situație, ceilalți nu
contribuie decât în calitate de furnizori ai informației și nu participa în procesul de
generare și de evaluare a soluțiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate
rapid și mizează pe competenta decidentului, care este obligat sa aibă o buna
expertiza și sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însă nu iau în
considerare punctele de vedere și interesele celorlalți, pot fi interpretate greșit sau
pot provoca rezistenta.

decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce împărtășește
problema altora și se consulta cu aceștia (fie cu câțiva membrii, fie cu întreaga
echipa), cerând informații, evaluări sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc șansa ca interesele si
punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta
creste și probabilitatea de a fi înțelese și acceptate.

decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca
decidentul sa discute problema și sa caute soluții împreuna cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării punctelor
de vedere și intereselor și va fi înțeleasa și acceptata. Pe de alta parte au
dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu
este bine organizata.

Interacțiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:

o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalți în mod unilateral, prin
decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terțe
instanțe (ex.: un expert, șeful ierarhic).

interacțiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci când
participanții în procesul de adoptare a deciziei au interese și obiective identice.
Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincție fata de interacțiunea de
tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor.

negocierea este considerata ca un tip de interacțiune adecvata adoptării deciziei
daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în
condițiile date, când exista divergente de interese sau concepții în legătura cu
problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident
si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare
în cazul deciziilor participative.

3.1.2 Introducerea schimbării și negocierea

Introducerea schimbării în organizație este însoțita, de regula, de apariția sau activarea unor forte de rezistenta.

Pentru reducerea rezistentei, Kotter și Schlesinger (1979) indica mai multe modalități de abordare, cum ar fi:

informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,

implicarea lor în pregătirea și realizarea schimbărilor,

instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condițiile
modificate,

diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere
după o perioada de activitate intensa etc).

Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrângere și manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptați în diverse comitete).

În numeroase situații, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât și la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are șanse mai mari sa fie realizat în condiții corespunzătoare daca va reflecta interesele divergente ale pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensații pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei secții va afecta salariații, care vor fi obligați sa-si însușească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp și energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceștia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensați în mod satisfăcător.

3.1.3 Rezolvarea conflictelor și negocierea

Conflictul exista în viata oricărei organizații, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii consacra 20% din timp rezolvării conflictelor.

Conflictele din organizație îmbracă forme diferite.

în funcție de efectele pe care le au asupra performantei activității, se disting:

Conflictul constructiv contribuie la creșterea performantei, deoarece prin
manifestarea libera a punctelor de vedere se oferă șansa identificării unor aspecte
cu implicații valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere și coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturala a
lucrurilor, iar practica arata ca organizațiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.

Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puțin temporara, a performantei
prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se
poate ajunge până la blocării activității. Este însă tot mai larg acceptata idea ca si
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăți performanta organizației în viitor.

În ambele situații, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a interacțiunii ce poate da un plus de valoare soluției finale, la care contribuie toate părțile interesate sau doar protagoniștii conflictului.

Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizației:

Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăiește o stare de
competiție între scopuri sau stări emoționale divergente și apare cel mai frecvent
atunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare egala. în general,
conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonanta
cognitiva. Disonanta cognitiva este resimțita de individ atunci când percepe
inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca
aceasta stare depășește o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si
stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul interior necesar. în
acest scop acționează fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau
comportamentul, fie caută mai multe informații despre problema care îl frământa.

Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizație. Persoanele
implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe
același palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal
vizează rolurile în munca, apărând discrepante între comportamentele efective ale
posesorului rolului și așteptările celor din jur (conflict de rol). Aceasta situație
este datorata fie neînțelegerii corecte a atribuțiilor de către titular, fie interpretării
eronate a celorlalți.

Conflictul în cadrul grupului se refera la divergențele apărute între membrii
unor echipe formale (compartimente funcționale, echipe de proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfășoară o activitate comuna) sau chiar
informale (grup de prieteni).

Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau
organizația în ansamblu în relațiile cu alte organizații (furnizori, clienți etc.)

Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare psihologica, implicând însă și aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare valoroasa.

După amploarea și intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:

Mini-conflicte – care reprezintă o realitate permanenta a vieții în organizație, din
cauza ca oamenii și grupurile au interese și obiective diferite, care adesea îi pun în
situație de competiție și din cauza ca au percepții și interpretări diferite asupra
aceleiași realități. Ca urmare este natural sa apară divergente, de amploare si
intensitate redusa în comparație cu relațiile de cooperare care exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârșita de conflicte minore, secundare, pe care știu de
regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea
unor puncte în divergenta.

Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regula acestea
apărând între grupuri, și au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza
cooperarea dintre părțile implicate și performanta organizației. Adversarii se
găsesc într-o situație de lupta deschisa, interacțiunea dintre ei fiind de tipul
confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea
risca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea
înțelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.

Abordarea prin negociere a conflictelor majore și minore, ori ale celor constructive și distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive și cele majore se asociază unor interacțiuni conflictuale și pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea cooperanta este fireasca.

3.2 Negocierea cooperanta și conflictuala în organizație

3.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta intereselor comune ale pârtilor, în comparație cu interesele divergente, minore. Ea se situează în vecinătatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interacțiune umana și este adecvata atunci când părțile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o stare de conflict asupra intereselor secundare.

Interdependenta lor poate fi determinata de situația în care se afla sau ca rezultat al propriei voințe. Legaturile dintre membrii organizației sunt determinate de relația ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. în alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariații care decid sa creeze un sindicat.

în același timp, situația de negociere presupune existenta divergentelor, fara de care părțile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare și se afla sub dominația neta a interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta deschisa dintre interese, percepții și concepțiile diferite, concurenta închisa pentru resurse.

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situațiilor manageriale, caracterizate prin complexitate și un grad înalt de interdependenta, reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează sa fie tratata. în al doilea rând este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, făcând dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.

Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebește de cea conflictuala, în cazul căreia se pot înscrie mai ușor în timp momentele de început și de sfârșit (ex: declanșarea și terminarea grevei). Distincția este întrucâtva similara celei dintre munca de rutina, aceeași în fiecare zi și realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.

Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de încredere între participanți, deoarece aceștia sunt puternic preocupați de proiectul comun. Părțile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reușita acțiunii comune.

Raportul de forte și raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forței de către negociator în scopul adjudecării unui câștig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacțiuni. Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obține rezultatele dorite și de a crea avantaje și pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperanta.

Cel puternic trebuie sa învețe sa renunțe la o tentanta ipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa facă doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare și respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul organizației funcționează norme, reguli și proceduri, formale sau informale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii.

Divergentele secundare dintre părți pot fi de natura și de intensitate diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de a coopera interzice recurgerea la orice forma de acțiune conflictuala. Pe de alta parte, și cel slab, opresat, va trebui sa părăsească starea de victima care se lasă dominata, abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.

Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile, atât ale sale proprii, cât și ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participanții la negociere, ținând cont de faptul ca un manager are obligații fata de organizație, fata de sine dar și fata de subordonații.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discuții între parteneri, noi reflecții asupra problemei și o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu ușurința configurația sa. Un nou element aduce după sine o alta problema de soluționat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate și schimbătoare, ceea ce îi imprima caracterul de fluiditate.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor este tot atât de dificila ca și definirea obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

3.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizație. Rezolvarea unei situații particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergențele din organizație, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de opinii, vor continua tot atât cât funcționează aceasta.

Rezolvarea mini-conflictelor din organizație se realizează prin modalități diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergențele se soluționează pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonații se supun, în virtutea recunoașterii acestei autorități. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăți cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî masurile corective și nu va lasă ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. în alte situații, divergențele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de munca) și este vorba de manifestarea unor divergente, secundare în comparație cu interesul comun.

Totuși negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie și acțiune din organizație, pentru ca ar însemna sa se consume timp și energie în mod inutil, făcând ca performanta sa scadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvării mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decidă mai întâi daca este indicat ca situația sa fie "tratata" prin negociere.

Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluții care sa fie rodul conlucrării și consensului pârtilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente.

Se considera ca soluția comuna obținută pe calea negocierii oferă mai multe garanții. în primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia în considerare interesele și punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. în al doilea rând creste siguranța ca va fi pusa în practica în mod adecvat, fara sa apară fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. În al treilea rând este vizat și un efect indirect, acela de îmbunătățire a interdependentei dintre membrii individuali și grupurile din organizație.

Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre părțile; este cazul salariatului sau salariaților care formulează anumite cereri într-o plângere făcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde și argumentele care motivează recurgerea la negociere.

Combinarea dintre autoritate, comunicare și negociere poate sa apară în cazul aceleiași probleme.

înțelegerea modalităților de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situații. Un bun început pentru manager ar fi sa înțeleagă rolul diversității și conflictului în organizație. în esența trebuie înțeles ca acestea sunt lucruri normale în viata organizației si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa învețe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situații.

Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii:

evitarea reacției instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,
contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativa
a conflictului și nu permit sa se deruleze procesul de negociere,

acceptarea situației: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componenta
emoționala negativa. O sursa importanta de neliniște este comportamentul
oponentului. în general opoziția fata de celalalt se bazează pe un anumit etalon al
perfecțiunii, cu care oamenii obișnuiesc sa măsoare atitudinea și comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecțiunii este acceptarea situației asa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.

extragerea unor învățăminte din situația data: Orice experiența de viata poate
sa devină o sursa de învățăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situație
familiara dintr-o perspectiva noua.

extragerea unor avantaje: însasi cunoașterea realității din organizație poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea problemelor si
negocierea unei soluții îi oferă șansa sa introducă anumite schimbări care sa
conducă la sporirea performantei.

Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de conflict pentru a îmbunătăți lucrurile". Aceasta este opus aplanării de moment a neînțelegerilor care lasă însă surse conflictului neatinse.

3.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părțile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanții nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forța, singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.

Negocierea conflictuala nu este caracteristica activității manageriale. Totuși este posibil ca și în viata organizației sa apară conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune conducerea și salariații și care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din organizație poate capata și forme mai ample decât cotidienele mini-conflicte, prin evoluția divergentelor până la stadiul de criza și prin radicalizarea pozițiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale unei secții, implicând o reducere drastica de personal, pot fi întâmpinate prin amenințări și acțiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea completa a secției.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obținerea victoriei de către partea mai puternica, care îsi impune voința, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei părți combatante. Aceasta soluție nu este însă adecvata în contextul organizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila și necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acțiunilor din zona conflictului în zona înțelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta dintre protagoniști, care constituie baza interesului comun. în funcție de situație pot exista și alte motivații, cum ar fi conștientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea mare iar obținerea victoriei îndoielnica. Adesea angajarea în negociere este determinata prin intervenția unui superior ierarhic, care impune pârtilor sa pună capăt neînțelegerilor în acest mod sau mediază el însuși tratativele.

Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacțiune la altul. Procesele de confruntare și de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situații complexe și contradictorii: situația conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe configurații, valabile și în contextul organizational.

O astfel de situație conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de episoade de natura diferita. Conflictul latent evoluează și dezvolta acțiuni conflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminară în care părțile adopta însă poziții intransigente și astfel eșuează. Ca urmare acțiunile conflictuale se înăspresc, de exemplu: se angajează în greva și alte sindicate din organizație, se trece la manifestări de strada. O a doua runda de negociere se concentrează pe explorarea pozițiilor fiecărui adversar și pe înțelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilitățile de acord. Sindicatul continua acțiunile greviste, intensificând chiar forța acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administrației. în sfârșit, părțile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se capăt pentru moment conflictului.

Alte situații de conflict-negociere oferă o mai buna delimitare a acțiunilor Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicări pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizației, fara însă ca partea reclamanta sa obtina satisfacția dorita. Deoarece nu primește un răspuns favorabil ci doar promisiuni vagi și neconvingatoare, partea care se simte lezata acționează,

provocând o stare conflictuala. Acțiunea următoare este negocierea, când se reușește sa se ajungă la consens.

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă conflictului, pe care îl provoacă datorita eșecului acesteia.

Dificultăți specifice în negocierea manageriala

3.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se întâmpla în alte situații, de pilda în domeniul comercial. Explicația este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate și este necesar un efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realității, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga și complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului și presupune un demers atent și bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoașterea, delimitarea și analiza.

Recunoașterea problemei presupune acceptarea necesității de intervenție asupra unor factori de natura sa conducă la scăderea performantei muncii echipei sau organizației. Conflictele și exprimarea unor nemulțumiri constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este în regula și ca trebuie intervenit pentru corectarea situației curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.

în afara de aceasta, managerul mai dispune și de alți indici, cum ar fi cei menționați de Sturges și Minor (1997):

abateri semnificative fata de plan;

devierea în comparație cu performanta trecuta;

problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.

Dificultatea majora pentru recunoașterea problemelor manageriale o constituie contradicția dintre simptom și cauza reala. Astfel atitudinea și comportamentul unor subordonați nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanțe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevăratele cauze.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majora consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre subiectul în discuție și alte aspecte din organizație sau din afara acesteia. Dar fără a fi delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace.

Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor, elementelor, relațiilor și proceselor relevante asupra cărora se poate acționa. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea și complexitatea divergentelor asociate problemei.

• Amploarea divergentelor se apreciază în funcție de numărul persoanelor
implicate și depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale
sunt de regula mai puțin îngrijorătoare pentru manager decât cele la nivel de grup. Amploarea cea mai mare o au divergențele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre administrație și sindicat.

Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziției dintre scopurile sau
concepțiile pârtilor implicate și este influențată de stadiul evoluției conflictului.

Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este izolata sau
are legături multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele
provenienței acestor divergente.

În ceea ce privește intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimentează divergențele dintre părți. Conflictul se poate afla într- unul din etapele următoare:

Conflictul latent – situație caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acționează în sensul formarii si
intensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele
de valori sau concepții. Stadiul se poate percepe prin anumiți indici, cum ar fi:
disconfortul resimțit de părțile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relațiile
dintre părți astfel încât sa fie create condițiile pentru realizarea în viitor a
proiectelor comune.

Conflictul perceput presupune o modificare a situației, în sensul perceperii de
către oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimtă acest
sentiment fără a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele apărute (conflict resimțit). Schimbarea modului de a percepe
situația are loc datorita intervenției unor cauze interne și externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenței punctelor de vedere.

Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt evidente
pentru toate părțile interesate. Are loc escaladarea neînțelegerilor și a tensiunii
emoționale, până la nivelul apariției unei crize. Aceasta se caracterizează prin
slăbirea periculoasa sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării si
manifestarea unor comportamente mai puțin normale.

3.3.2 Determinarea libertății de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii și valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozițiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părțile nu au ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie conștient ca trebuie sa ofere ceva în schimb.

Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă a acțiune unilaterala a unei părți, deoarece fiecare poate sa aibă o perspectiva proprie asupra problemei, delimitând-o și definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discuțiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relațiilor de munca și a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizației. îndeplinește funcțiile de rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor și introducerea schimbării.

Deciziile din organizație sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate de interacțiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacțiune de conlucrare pentru găsirea unei soluții comune.

Introducerea schimbării în organizație este însoțita, de regula, de apariția sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea cărora se poate recurge și la negociere (existând și alte modalități de abordare). în plus, negocierea poate fi utila și în cursul implementării schimbării.

Negocierea își găsește un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării conflictelor din organizație, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte majore sau minore).

Negocierea din organizație este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se refera la situații în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacției instinctive fata de oponent, acceptarea situației, extragerea unor învățăminte din situația data, extragerea unor avantaje).

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru părțile implicate și pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacțiune la altul. Procesele de confruntare și de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situații complexe și contradictorii – situația conflict-negociere – de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate.

Dificultățile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape (recunoașterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis).

Un alt aspect al dificultăților negocierii manageriale este și determinarea libertății de negociere, ținând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

CAPITOLUL 4

STRATEGII SI TEHNICI ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA

4.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

4.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

În negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizației. în al doilea rând, interesele privitoare la conținutul problemei se combina cu cele pe care părțile îl au fata de relația reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conținutul problemei si cel pentru relație este factorul principal care determina strategia negociatorului.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizației, participanții la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

în ceea ce privește strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacțiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forțarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea .

Forțarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferința decât sa abandoneze o poziție de care este foarte atașat. Strategia de forțare poate fi adecvata în anumite situații, când presiunea timpului sau o situație de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.

Totuși are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relației si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forțare se definește ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorității formale de către superior pentru a-si impune voința, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majorității în adoptarea deciziilor în grup, amenințarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forțare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în defavoarea partenerului.

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenție fata de relația cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului – o retragere fizica si emoționala dintr-o situație conflictuala, refuzului de a recunoaște problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociat confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea conflictului. Totuși exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forța. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunța la un proiect daca divergențele în legătura cu acesta ar înrăutăți relațiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuțiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relației cu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în schimb se străduiește sa le satisfacă pe ale acestuia. Menținerea armoniei devene prioritatea absoluta, deși exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunțările celuilalt si sa câștige cât mai mult.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obținerea unor rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părțile vor încearcă sa găsească soluții care sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenție deosebita atât calității cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele părți trebuie sa acționeze de pe poziții egale si sa creeze un climat de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discuție probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în condițiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuși rămâne abordarea cea mai productiva în organizație, deoarece conduce la rezultate care mulțumesc pe toți iar relațiile de munca se îmbunătățesc.

Compromisul se situează pe o poziție intermediara atât în ceea ce privește impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-si realizeze obiectivele parțial, acordând si o satisfacție parțiala partenerului. Strategia este o abordare distributivă (win-lose), prin care ambele părți fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluție comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relațiilor de munca mai mari decât ceea ce se poate ceda din poziția proprie.

În activitatea manageriala va predomina orientarea integrativă, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relațiilor din cadrul organizației. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfășurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totuși, ținând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administrație si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfășurarea negocierii conflictuale.

4.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:

interesul pentru obținerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii

interesul pentru relația dintre parti.

Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preț mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecința deteriorarea relației cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulțumit de un preț impus, unul dintre cititori pleacă din sala, șeful se înfurie ca trebuie sa cedeze în ceea ce privește respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul obținut sau relația cu celalalt. De exemplu vânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă nemulțumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rănit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însă sa fie vorba de un client vechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa mențină o relație buna cu șeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situații diferite.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relația) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opțiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcție de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.Cele patru strategii unilaterale sunt:

(1) colaborarea deschisa (win-win):

Când atât rezultatul cât si relația sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acționa pentru a găsi soluții care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. În mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în același mod demersurilor sale.

(2) subordonarea:

Relația cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenții scăzute si acceptarea cererilor celuilalt.

(3) concurenta dura (forțarea):

Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relația cu celalalt. Dezinteresul fata de relația cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicație ar putea fi acceptarea conștienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legături în continuare cu acesta. Deoarece relația nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forța si la tactici de confruntare (ex: amenințări, bluf, manipulare).

(4) evitarea activa:

O parte implicata într-o problema nu acorda considerație nici rezultatului si nici relației, considerând discuțiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile așa cum sunt; situația poate fi întâlnită mai ales în relațiile de munca dintre superiori si subordonații săi.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcție de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare:

(5) colaborare principiala:

Daca partenerul nu tratează conținutul problemei si relația în același mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunțând sa acționeze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacțiunea se poate desfășura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluțiilor propuse. De pilda părțile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creșterea productivității, comparații cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury.

(6) subordonare limitata:

Daca partenerul nu este la fel de interesat de relație ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanțarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relația este protejata si chiar consolidata.

(7) concurenta ușoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedește mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta relației reciproce. În acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va renunța la ele.

(8) evitarea pasiva:

Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relației îsi poate modifica ușor atitudinea daca celalalt dovedește ca pune mare preț pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.

Pe baza combinațiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situații tipice de negociere:

Situația 1: Negociatorul A acorda importanta relației, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relație mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta ușoara.

Situația 2: Negociatorul A nu acorda importanta relației, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conținutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta ușoara în funcție de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta ușoara sau colaborare principiala.

Situația 3: Ambii negociatori acorda importanta relației iar negociatorul A nu este interesat de conținut. în acest caz opțiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conținut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relațiile dintre ei.

4.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:

strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice
la ce probleme este avantajat daca așteaptă fara sa acționeze.

strategia circumstanțiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa.

strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru
care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conținut.

strategia activa: negociatorul acționează în sensul structurării problemelor prin
intervenții preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbări structurale sau în cultura organizației, astfel încât sa se acționeze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.

4.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desfășurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care se adresează dificultăților, prezentate anterior, legate de înțelegerea si definirea problemelor.

4.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităților aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părțile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie delimitate, înțelese si manevrate situațiile complexe si încurcate.

Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situații, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părțile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor părțile implicate?". Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situației. Informațiile necesare se obțin în special prin discuții în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părțile implicate. Care este problema?

Asa cum am arătat nu este întotdeauna ușor sa se răspundă la aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmare răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa

(ex.: "repartizarea sarcinilor").

Cine este implicat?

Părțile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizații. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuție si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înțelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager).

O problema de rezolvat este când vor fi trecuți pe harta indivizi, când grupuri si când organizații. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părțile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informații dar si un efort de imaginație, necesara pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanți. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivația pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopul este sa se găsească elementele comune ale nevoilor si temerilor părțile implicate (ex: "munca sa fie bine făcuta"), elementele care conturează divergențele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intențiile ascunse ale unora dintre protagoniști.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa, când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze făcute, sa fie corectate aprecierile greșite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situații nu este posibil ca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situație este util sa încerce sa-si construiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

4.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor părților

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvați se realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esența dialogului inițial.

Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcția de colectare a informațiilor ci si de influențare a partenerului, în sensul flexibilizarii pozițiilor acestuia.

Vom exemplifica câteva modalitățile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor în diferite situații, bazat mai ales pe recomandările făcute de Cornelius si Faire (1992):

solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de
vedere?".

solicitarea unor clarificări: "Ce înțelegi prin o mai buna colaborare cu
subalternii?".

partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluție, o decizie a superiorului etc):
"Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.

partenerul semnalează ca o acțiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările trebuie sa vizeze
cauzele si soluțiile acestei situații: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"

partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui
public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti
trebuie ca sa te simți în largul tau?".

partenerul critica sau îsi exprima nemulțumirea: Criticile și nemulțumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenționate) oferă un prilej bun de
clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitație la o analiza obiectiva a
motivației acestora si a soluțiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau
partea celorlalți în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simți astfel?"). Managerul
este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulțumirilor, ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa
formuleze si alte nemulțumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pe
care nu îndrăznește încă sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmațiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situației si răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul înțelegerii nevoilor sale. în același timp trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovățirea altor persoane. Asigurarea obiectivitătii

informațiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicațiilor emoționale, separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă.

De asemenea sunt esențiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menținerea controlului comunicării este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferența subiectivității risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenției lui, atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuțiilor contribuie la o testare a înțelegerii punctelor de vedere exprimate.

Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si priorități comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.

O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate încrezător ca se va găsi o soluție de acord, sa folosească în discursul sau cât mai frecvent posibil termenul înțelegere si sa rezume progresele făcute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înțelegerea"). Cercetările experimentale au arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obțin rezultate bune.

4.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluții în negocierea cooperantă

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluțiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reușita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obține soluții de care cei implicați sa simtă un puternic atașament.

O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecățile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere.

O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.

De asemenea creativitatea în generare de soluții poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):

analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare
rezolvate în cadrul organizației.

inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din
perspectiva altei persoane.

grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluțiile
pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai multe părți implicate (ex: consiliul profesoral).

rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluție posibila. Apoi hârtiile sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluție proprie pe fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluțiile sunt discutate în grup.

text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanții
studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul
final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul predominat integrativ,
este ca se realizează un progres treptat, fara ca părțile implicate sa para ca fac
concesii.

Alegerea soluției presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă așteptări nerealiste. Corectarea așteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informații si prin argumentare.

Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de căutare si găsire a soluțiilor comune satisfăcătoare pentru parti, care sa conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opțiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părțile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

4.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominația raportului de forța în configurarea situației conflict- negociere pune problema modificării percepțiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înțeleasa pe baza analizei tranzacționale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu ușurința sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si apărător.

Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situației conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acțiunile lui, creează victimei o
paguba efectiva sau potențiala.

Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de
simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de către
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemulțumirile si
revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjează o anumita situație si ea suferă efectele. De exemplu planul de
restructurare a secției este problema salariaților, ei fiind cei afectați de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).

Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),
considerând ca aceștia au nevoie de el. în organizații se găsește de regula cineva
care, din proprie inițiativa, se implica pentru a aplana neînțelegerile.

Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii.

Victima trebuie sa învețe cum îsi poate apară interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialiști (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:

sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunțând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.

sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparține) si a efectelor indirecte
asupra performantei organizației.

O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în 1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").

Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fata de "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X se întâmpla Y si eu ma simt Z

unde:

X – descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului

Y – descrierea consecințelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cu ușurința

Z – descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizației.

Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparține celui care suporta consecințele situației, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuția este orientata spre evidențierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmații este: "ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi:

evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacții defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sa
nu se atribuie motivații comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizați!").

evitarea propunerii unor soluții bazate pe percepțiile proprii înainte de a se ajunge
la o înțelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultați mai mult").

apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizație si acceptate de toți membrii, norme si reglementari
interne sau legale etc).

"Opresorul" trebuie sa învețe sa asculte si sa înțeleagă problemele si revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează trei direcții principale:

manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului;

punerea unor întrebări de clarificare;

răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).

"Apărătorul" din situația de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de părți si lucrează pentru extinderea ariei de înțelegere, sprijină generarea si perfecționarea unor soluții.

Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari, angajați deja sau aflați pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părțile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuțiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piardă susținerea aliaților si susținătorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziția sa.

O soluție pentru depășirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).

Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziționala, căreia i se poate aduce mai multe acuze:

conduce la înțelegeri pripite, deoarece părțile au tendința sa-si apere pozițiile si
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;

este ineficace: deplasarea de pe o poziție pe alta reprezintă o decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;

pune în primejdie relația: părțile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau
incorecte afectând relația cu partenerul. Pe de alta parte soluția negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relației dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.

Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul PISC):

Problema: "Separați oamenii de problema".

Interesele: "Concentrați-va asupra intereselor si nu asupra pozițiilor".

Soluții: "Gândiți-va la diferite soluții alternative înainte de a lua o decizie"

Criterii: "Utilizați criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea diferențierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfășoară pe doua planuri: al conținutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acțiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obținerea unei concesii influențează atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.

Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin percepțiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acțiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si în legătura cu problema, înțelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distincție importanta este cea dintre interese si poziții de negociere. Primele dau motivație acțiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Pozițiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul pozițiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalți si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziție?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o aștept de la ei?").

Negociatorul principial acorda o mare valoare creativității. în general este dificil de luat o decizie în condiție de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, părțile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opțiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea atașat de abordarea raționala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, ușor de măsurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experți, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparații între soluții si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca mișcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

în ceea ce privește strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacțiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forțarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt interesul pentru obținerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relația dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relația) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opțiuni reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcție de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta ușoara, evitarea pasiva).

Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstanțiala, strategia analitica, strategia activa).

Pentru pregătirea si desfășurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situații, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părțile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvați se realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcția de colectare a informațiilor si de influențare a partenerului, în sensul flexibilizarii pozițiilor acestuia. De asemenea sunt esențiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluțiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reușita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativității).

în cazul negocierii conflictuale, dominația raportului de forța pune problema modificării percepțiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părțile care constituie triunghiul puterii – opresorul, victima si apărătorul – trebuie sa îsi modifice comportamentele.

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari. O soluție pentru depășirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese, soluții si criterii.

CAPITOLUL 5

TEHNICI SI TACTICI DE NEGOCIERE

Am arătat ca un mod important de influențare a partenerului în negociere se bazează pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare. Influențarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicaționale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta în acest capitol. înainte de aceasta vom prezenta, însă, unele tehnici de negociere.

5.1 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situației si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfășurarea interacțiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

în ceea ce privește linia demarcației dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al intervenției. în principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puțin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcție de situație. Prin urmare o intervenție are caracter strategic daca vizează desfășurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situații de moment.

5.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii

în ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul pozițional:

• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuție. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial, cu subiecte care au fost identificate de părți pe parcurs Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativității unuia sau a ambilor protagoniști.

• Transformarea obiectului negocierii consta în redefinirea sa totala sau parțiala,ceea ce poate sa însemne declanșarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (în continuarea celei prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativității, însemnând valorificarea unor oportunități care reies în cursul tratativelor.

.

5.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele în discuție. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci când diferentele de poziție de la toate elementele sunt acoperite.

Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până se ajunge la acoperirea diferenței de poziții. Apoi se trece la subiectul următor.

5.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile si se răspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" și abordarea "independent".

In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecții (si îl obliga pe ofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata sau susținuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si oferă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rândul ei.

5.2 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în anumite situații specifice, cu scopul de influențare a partenerilor. Numărul acestora este extrem de mare (o lucrare care le listează în ordine alfabetica a avut 268 de pagini, Karras, 1974).

Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinzând de circumstanțe dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii. Când tratativele se desfășoară într-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor avea, în principiu, aceeași natura.

5.2.1 Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de înțelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului. în acest sens, menționam:

Crearea unui climat optim de negociere – B. Scott (19..) definește climatul
optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate
aceste caracteristici îsi au izvorul în primele impresii culese de negociatori la
începutul întâlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si
cooperant sau de mișcările relaxate și exacte. Desfășurarea ulterioara a
interacțiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.

Asigurarea condițiilor propice pentru negociere – în vederea desfășurării unei
negocieri cooperante sunt asigurate condițiile de loc, amenajare a spațiului,
moment și durata a întâlnirii care sa asigure fiecărei părți, în mod
nediscriminatoriu, condiții de lucru favorabile (ex.: spațiu, liniște, lumina,
căldura, modul de așezare la masa tratativelor etc).

Precizarea regulilor jocului – Negociatorii cooperanți sunt preocupați de
clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun
de obținere a unui acord.

Asigurarea reciprocității – Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o
negociere cooperanta vizând realizarea unui schimb permanent de informații,
propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu întârzie
sa răspundă cu o concesie după ce au primit si acceptat concesia partenerului.

Manifestarea tolerantei – Toleranta reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde negativ unor acțiuni cel puțin contestabile ale interlocutorului (ex.: o
cerere exagerata, o argumentație care nu se bazează pe informații credibile).
Tactica se bazează pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduința pentru
"erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile.

Realizarea unor acțiuni în comun – Tactica desfășurării unor acțiuni în comun,
într-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata în scopul
cunoașterii reciproce si câștigării încrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieșire
în comun la un spectacol, invitație la restaurant).

Utilizarea constructiva a întreruperilor – Tensiunea negocierii îi determina pe participanți sa resimtă nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510
minute), pentru a se odihni si a-si reface forțele. Motivele întreruperilor pot fi si altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozițiilor, reorganizarea echipei, consultări cu alți colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supuși pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi este următoarea: (1) se solicita în mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discuțiilor; (3) se menționează scopul pauzei (pentru a nu se crea așteptări nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluții de ultim moment, amânându-se dezbaterile după pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe câteva cuvinte "de încălzire".

Dezvăluirea completa – Negociatorul dezvăluie toate informațiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezintă o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relații de încredere si cooperare.

"Dar daca…" – Tactica "Dar daca…?" se bazează pe punerea unor întrebări de
tip ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a
pozițiilor si de propuneri.

"60%" – Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi îndeplinita cererea lui. în virtutea abordării cooperante părțile vor încerca sa găsească alte soluții care sa corespunda intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, producătorul va apela la subcontractanti pentru a grăbi livrarea etc).

• Clubul de golf – în situația în care negocierea nu progresează, liderii pot lua decizia sa se întâlnească separat (singuri sau însoțiți de putini colaboratori), într-
un cadru informai. Se contează pe faptul ca, feriți de tensiunea tratativelor
formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot găsi chiar anumite soluții de
ieșire din impas. Deoarece liderii acționează independent, este esențial ca în cadrul
echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si încredere.

5.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozițiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcția dorita.

• Amenințarea: Amenințările sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa facă ceva sau sa-1 descurajeze sa întreprindă ceva. Poate fi formulata în mod expres sau
voalat, între patru ochi sau făcuta public. O amenințare frecventa este exprimarea intenției de retragere de la negociere (care nu are neapărat un caracter conflictual,
ci toate fi constructiva). Alte exemple: amenințarea cu greva, ruperea relațiilor
comerciale, apelarea la instanța judecătoreasca. Amenințările sunt eficace în
funcție de probabilitatea de a fi puse în practica si de efectele previzibile ale

aplicării ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care amenința sa fie convingător si sa fie pregătit sa treacă la fapte în cazul în care adversarul ignora amenințarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea.

Răspunsul în cazul unor amenințări pot fi contra-amenințările, acțiuni care sa devanseze si sa neutralizeze amenințarea (ex.: aliați, alternative în cazul în care ceilalți se retrag din negociere)

• Bluful – Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intențiile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea unei amenințări sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca va părea suficient de convingătoare pentru a nu fi nevoit sa treacă la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care îl folosește si este foarte riscant: poate fi ignorat, punându-1 pe negociator într-o situație fara ieșire a cărui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor dovezi care sa justifice afirmațiile,amenințările sau promisiunile făcute.

* "Totul sau nimic" – Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se limitează posibilitatea de mișcare. Acesta este pus în fata alternativei de a accepta necondiționat oferta sau de a renunța la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are doua posibilități: (i) sa o ignore continuând sa vorbească sau (ii) sa o pună în discuție, marcând pierderile care rezulta din neîncheierea contractului.

• Băiat bun/baiat rau – în cazul în care sunt cel puțin doi negociatori într-o echipa, aceștia pot sa se angajeze într-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discuție "băiatul bun", care se dovedește conciliant, cu înțelegere pentru poziția oponenților. Pentru o mai buna punere în scena cei doi simulează adesea o neînțelegere între ei. Forța manipulatoare consta în a forța obținerea unei concesii în schimbul scutirii de neplăcerea de a discuta cu colegul dur.

Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordări, solicitând atât "băiatului rau" cât si "băiatului bun", justificări si argumente în sprijinul cererilor pe care le formulează.

Angajamentul unilateral irevocabil – Negociatorul îsi asuma în mod expres anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depășească, făcând cunoscut acest lucru partenerilor sau, într-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice. Adversarul este pus astfel în fata unui fapt împlinit, care, în esența, reprezintă o forma de presiune asupra poziției de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta tactica are însă si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia în considerare. Remediul cel mai productiv este întreruperea comunicării cu cealaltă parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului unilateral (tratat în gluma, considerat o dorința si nu o atitudine serioasa).

Faptul împlinit – Tactica faptului împlinit reprezintă o manifestare similara cu angajamentul unilateral, mizând pe aceleași mecanisme de influențare a deciziei
partenerului. Acțiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-
zise, punând adversarul în fata unei situații date, de la care sa pornească
tratativele. Exemple: sunt livrate mărfuri peste cantitatea convenita, este blocat un
camion cu marfa în granița pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai
multe ori tactica îsi produce efectul, deoarece costurile corectării situației ar fi
prea mari pentru partener, dar negociatorul îsi asuma un grad de risc. Pentru
contracararea ei se pot introduce în contracte clauze penalizatoare pentru
descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depășirea cantității,
reprezentant al clientului pentru recepția mărfii la locul de încărcare).

Pretenții în creștere – O tactica care face negocierea foarte dificila este de a formula noi pretenții după ce s-a căzut de acord asupra diferitelor elemente de
negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic
asupra partenerului: acesta va dori sa termine cât mai repede negocierea cu
asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv.
Răspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar
luarea în considerare a posibilității de retragere de la tratative.

Limita mandatului – Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema
importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de împuternicire pentru
încheierea acordului final reprezintă o metoda prin care se poate obține o
amânare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobării unor superiori).
In acest răstimp pot fi re-analizate clauzele. În alte forme de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la răspunsul dat de el la o oferta, deși acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar manevra urmărește scopuri psihologice: daca anunța ca decizia este "da", va arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilalți au în el un aliat); daca anunța "nu", subliniază imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun început care este mandatul sau de negociere. Pus în fata unui partener cu autoritate de decizie limitata, negociatorul va încerca mai întâi sa ajungă în poziția de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil, va trata negocierea în mod corespunzător, ca fiind purtata doar cu un mesager.

Crearea unor condiții stresante – Adversarul este pus în situații de natura sa-i slăbească rezistenta fizica și psihica. în panoplia manevrelor de obosire a adversarului (aflat în deplasare) se înscriu: aranjarea spațiului de negociere astfel ca sa-1 dezavantajeze (ex.: este așezat lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa într-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus în fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat în deplasare trebuie sa protesteze si sa solicite îndepărtarea surselor de stres.

Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin modul de comunicare:

– atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si frământat, nu v-ati odihnit bine sau aveți probleme la birou?) până la atacuri directe (ex.: "Ținând cont de vârsta nu cred ca aveți suficienta experiența în acest domeniu");

– refuzul sistematic de a asculta adversarul, întreruperea sa, evitarea de a privi în ochi interlocutorul, manifestarea sistematica a îndoielilor fata de informațiile transmise de adversar, adresarea către echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitând sistematic privirea spre lider;

– învinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,
sarcasmul, atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "înțeleg de ce susțineți acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informațiile dumneavoastră nu sunt corecte").

Asemenea tactici pot fi contracarate în primul rând prin recunoașterea lor: este important ca negociatorul sa-si dea seama în ce măsura asemenea manifestări sunt datorate unor mici eșecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite în mod sistematic. în al doilea rând tactica recunoscuta va fi pusa în discuție în mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetări (ex.: "Am constat ca evitați sa ma priviți în ochi când îmi vorbiți. Putem sa discutam de ce se întâmpla acest lucru?").

5.2.3 Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere si numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu. Unele vizează uzarea si destabilizarea partenerului prin:

întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,

desfășurarea unor ședințe maraton, de mare uzura,

abuzul de obiecții false care tin în loc negocierea,

retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"),

revenirea asupra problemelor clarificate.

Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esențiala pentru un negociator care este obligat sa facă fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului. În aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin care se realizează mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziția adversarului:

mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicații simple si
pentru realuarea unor asemenea explicații.

repetarea unor obiecții în mod abuziv

eschiva: amânarea discutării unor probleme

folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere sunt suportate cu greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt
dorește sa scape de asemenea clipe inconfortabile.

O tactica frecventa în negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se împletește jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabilește un anumit moment până la care celalalt sa îsi exprime acceptul sau respingerea unei oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta acțiune pe care s-o întreprindă. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea răgazul sa verifice subiectul asupra căruia trebuie sa ia decizia. În cazul în care impunerea presiunii de timp nu este justificata, reacția sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere explicita a acestei încercări. în nici o situație nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie întreprinsa o acțiune în pripa, la presiunea impusa de către celalalt, fara a avea răgazul sa verifice aspectele relevante.

Un alt aspect al utilizării timpului este prudenta în acceptarea unor termene limita care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau tar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabila a termenelor limita.

Înșelăciunea în negocierea agresiva

Înșelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii adevărului, deseori fiindcă victima nu pune suficiente întrebări sau întrebările potrivite (înșelăciune pasiva), fie prin falsificarea adevărului (înșelăciune activa). Se înțelege ca formele, gradul si efectele înșelăciunii pot fi foarte diferite, de la neadevăruri de conjunctura, fara consecințe importante, până la minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei.

Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înșelăciunii utilizate în negociere sunt [Corner et al]:

victimei i se oferă oportunități aparent excepționale sau posibilitatea de a evita
pierderi mari;

determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;

perspectiva unor penalități sau a altor consecințe nefaste pentru victima, în cazul nerespectarii unor termene limita impuse;

pedalarea pe idea ca alți concurenți abia așteaptă sa profite de ocazie, în cazul in care victima nu decide sa încheie afacerea aparent excelenta.

Menționam câteva dintre masurile de contracarare a înșelătoriei, vizând diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii:

• atitudinea – în afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la câștiguri mari dar aceasta nu înseamnă ca negociatorul trebuie sa devină lacom. înclinația spre
lăcomie sau lăsarea libera a eventualului instinct de lăcomie va fi exploatata de
adversar, care poate sa ofere oportunități aparente de câștig excepțional (sau,
reversul, de evitare a unei pierderi excepționale).

formarea echipei – Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o soluție la dispoziția sa ar fi sa nu includă în echipa persoana cu putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea agresiva, poate câștiga timp, solicitând un răgaz pentru a lua contact cu decidentul.

stabilirea agendei discuțiilor – Daca se prevăd negocieri dure si agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. în acest fel, adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi înclinat sa încheie discuțiile si sa devină mai deschis. Evident, însă, ca si adversarul poate sa recurgă la aceeași tactica.

precauție fata de justificarea pozițiilor – Părțile încearcă sa-si justifice pozițiile prin diferite argumente, de pilda pretinzând ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a companiei (pe care o prezintă demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu precauție, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tipărite special pentru aceea negociere.

solicitarea unor concesii echivalente – Negociatorul angajat într-o negociere agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. În anumite situații câștigul psihologic poate fi chiar mai mare decât avantajul material obținut.

utilizarea rezumării discuțiilor – Rezumarea discuțiilor este o tehnica utila în orice tip de negociere. în cazul negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite aspecte specifice. Poziția adversarului va fi rezumata astfel încât sa-i pună în lumina slăbiciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am înțeles eu greșit." în schimb poziția proprie va fi rezumata accentuând avantajele evidente ale concesiei făcute.

utilizarea întrebărilor – în multe cazuri negociatorul cade victima înșelăciunii (pasive) pentru ca se ferește sa para suspicios si nu pune întrebări detaliate care sa prevină tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie întotdeauna precaut si sa forțeze discutarea oricărui aspect dubios, punând de regula întrebări directe. pasivitate – Daca discuțiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate considera ca un răspuns adecvat este adoptarea unei poziții pasive, lasându-1 pe celalalt sa se dezlănțuie si, astfel, sa facă greșeli. Aceasta strategie poate fi preferabila trecerii pe poziții defensive.

umorul – Daca lucrurile devin neplăcute, negociatorul va încerca sa trateze cu umor situația, eventual ridiculizând metodele adversarului; totuși trebuie sa evite atacurile personale.

suspiciunea de înșelătorie – Daca negociatorul suspectează o înșelăciune, trebuie sa lămurească acele aspecte cât mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. în continuarea unor asemenea discuții, trebuie găsite în comun caile prin care sa fie penalizata înșelăciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si granița dintre înșelăciunile minore si frauda majora.

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. în ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent").

Influențarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în anumite situații specifice, cu scopul de influențare a partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în tactici cooperante si tactici conflictuale.

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de înțelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozițiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcția dorita (amenințare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înșelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înșelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauții luate pe parcursul pregătirii si desfășurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. în ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau "independent").

Influențarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusiv comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în anumite situații specifice, cu scopul de influențare a partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate în tactici cooperante si tactici conflictuale. Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de înțelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozițiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcția dorita (amenințare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înșelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înșelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracarare vizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauții luate pe parcursul pregătirii si desfășurării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect. de înțelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra pozițiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se deplaseze în direcția dorita (amenințare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajament unilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Referințe bibliografice

1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;

2. H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

3. S. Deep, L. Sussman Secretul oricărui succes: Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996;

4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

5. M. Malița, Teoria și practica negocierilor, Editura Politică, București, 1972;

6. W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987;

7. H. Miall, O. Ramsbotham, T. Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000;

9. A. Petelean, Puncte de vedere privind conflictele în organizații în Analele Universității „Dimitrie Cantemir”, secțiunea științe economice, Tg.-Mureș, 2002;

10. A. Petelean, Cu privire la managementul conflictelor, în Analele Universității „Dimitrie Cantemir”, secțiunea științe economice, Tg.-Mureș, 2000;

11. A. Petelean, Pledoarie pentru un management al conflictelor în vol. Viitorul ne preocupă, coord. S. Crețu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureș, 2002;

12. D. Robey Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;

13. S. Robbins Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

14. J. Stoner, R. Freeman Management, Prentice Hall, 1989;

15. M. Vlăsceanu Psihologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993

16. D. A. Whetten, K. S. Cameron Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.