. Negocierea. Stratageme de Negociere

INTRODUCERE

Negocierea este omniprezentă în existența socială, manifestându-se în relațiile dintre state, în viața organizațiilor și a companiilor, dar și în viața personala a indivizilor. În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupati de acest subiect, abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitații și diversitații sale. Circumstanțele ce determină necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse și numeroase.

Pe lângă acest motiv obiectiv pentru care am ales abordarea acestei teme în cadrul prezentei lucrari, mai există o motivație subiectivă, și anume faptul că în viață negociem tot timpul, cu noi înșine, cu cei din jur sau chiar cu întreaga societate, suntem puși mereu in situații care, pentru a putea obține ceea ce dorim, trebuie să ne demonstrăm cunoștințele si abilitățile de negociator.

De altfel, problemele legate de negociere în general și de tacticile și stratagemele ei, în special, sunt numeroase și dificil de cuprins într-o lucrare, acestea apărând chiar de la numeroasele definiții date termenilor de către diferiți autori ai lucrărilor de specialitate. Însă, toate aceste elemente incluse în derularea procesului de negociere servesc pentru același lucru, și anume utilitatea practică a cunoașterii acestui proces.

CAPITOLUL I

NEGOCIEREA – PREZENTARE GENERALĂ

1 .DEFINIREA ȘI CARACTERISTICILE NEGOCIERII

2. ELEMENTE DEFINITORII ALE NEGOCIERII

3.TIPOLOGIA ȘI ETAPELE NEGOCIERII

4.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN TIMPUL NEGOCIERII

4.1.Conflict “sănătos” și conflict “nesănătos”

4.2.Stiluri de aplanare a conflictelor

5.COMUNICAREA – CHEIA NEGOCIERII

5.1. Rolul și importanța comunicarii

5.2. Regulile de bază și tipologia comunicarii

5.2.1. Comunicarea verbală

5.2.2. Comunicarea non-verbală

5.3. Bariere în calea comunicării

1. DEFINIREA ȘI CARACTERISTICILE NEGOCIERII

Ori de câte ori încercăm să influiențăm o altă persoană prin intermediul schimbului de idei sau al unor valori materiale, acest lucru înseamnă negociere.

Negocierea este procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesitățile, atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții. Orice dorință pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere. Iată și alte cuvinte utilizate pentru descrierea procesului de negociere: tranzacție, tocmeală, învoială, târguială, mediere și barter.

Cei mai mulți dintre noi suntem, într-o măsură mai mare sau mai mică, implicați tot timpul în negocieri. Orice se poate negocia. Folosirea negocierii cu orice prilej favorabil presupune și curaj și efort.Trebuie să știm foarte bine ceea ce dorim să obținem și ceea ce suntem dispuși să acceptăm. De asemenea, trebuie să știm ce anume acceptăm să pierdem pentru a obține ce ne dorim.

Dicționarul Oxford definește negocierea ca o “discuție orientată către ajungerea la un acord”.

Negocierea trebuie privită ca cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situație în care părțile participante interacționează din dorința de a ajunge la o soluție acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuție.

O analiză a negocierii trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici1:

Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicări între oameni, în general, între cele două părti, în particular. Fiind un proces realizat între oameni, comunicarea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, acest comportament determinând rezultatul negocierii.

Negocierea este un proces organizat în care se dorește, pe cât posibil, evitarea confruntărilor, și care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice. Chiar și atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părțile trebuie să respecte anumite cerințe de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.

Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximum din ceea ce și-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununata de succes când ambele părți sunt câștigătoare sau consideră că au învins. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voință al participanților.

Negocierea este, prin excelență, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor scopuri comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase. La rândul ei, competiția va permite confruntarea competențelor individuale în realizarea scopului propus.

Chiar dacă negocierea urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practica sunt foarte rare cazurile în care negocierile se desfașoară ușor, fără probleme.

2..ELEMENTE DEFINITORII ALE NEGOCIERII

Punctul de plecare și rațiunea de a fi ale unei negocieri se află în dorința de a obține ceva, mai mult sau mai puțin important, de la o persoană sau de la un grup de persoane. Acest ‘ceva’ se numește obiectiv iar ‘gradul lui de importanță’ se numește miză. Este esențial să se stabilească bine deosebirea dintre obiectiv și miză2. Prin obiective trebuie să înțelegem obiectivele globale și reciproce ale părților adverse și obiectivele parțiale sau intermediare care se situează între punctul de pornire și punctul de finalizare al unei negocieri. Prin miză înțelegem evaluarea calitativă și/sau cantitativă a rezultatelor, pe termen scurt și/sau lung, în raport cu realizarea obiectivelor.

Interesul de a se acorda atenție, de fiecare dată când ne aflăm în negocieri, noțiunilor de obiectiv și miză decurge din necesitatea de a putea aprecia beneficiul net al negocierii. Este necesar să evaluăm în prealabil costurile și timpul consumat cu o negociere în raport cu obiectivul și miza. La începutul anilor ’70 , obiectivul japonezilor era să cucerească segmente din piața europeană a motocicletelor, vânzând vehicule de capacitați mici (125 cm3) , dar miza era să pună stăpânire treptat pe piața europeană în 20 de ani, lucru de altfel realizat în 1998.

Câteva exemple:

Obiective Mize

1.Vânzare fără profit 1. Câștigarea unui client important.

2. Retragerea unei cereri de ofertă. 2. Evitarea pierderilor.

3. Executarea unei demonstrații 3. Câștigarea unui nou client.

gratuite potențial.

Acceptarea unor termene de 4. Contracararea concurenței.

plată lungi.

Principalele instrumente folosite în decursul unei negocieri sunt informația, puterea, timpul și anumite mijloace generale (umane și intelectuale)3.

Informația. Înainte de fiecare negociere, fiecare dintre negociatori dispune de un capital de informații mai mult sau mai puțin important. Totalitatea acestor informații va permite să-și alcătuiască o strategie. Dacă calitatea și cantitatea informațiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci să-și pună la punct o strategie eficientă. În caz contrar, sunt pasibili de un risc neprevăzut. Pentru o negociere comercială, informațiile utile privesc în primul rând întreprinderea (firma) partenerului, rezultatele acestuia, solvabilitatea, activitatea, produsele sau serviciile pe care le comercializează, piața pe care o deține și concurența care este pe această piață. Trebuie în egală măsură să se informeze despre nevoile actuale și potențiale ale întreprinderii, să-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitățile de finanțare și ce politică de

amortizare are. Trebuie, în sfârșit, să cunoască persoanele de decizie, utilizatorii, persoanele cu influiență în alegerea produselor și serviciilor și circuitele procesului decizional. Uneori obținerea tuturor acestor informații este dificilă înainte de prima întâlnire, dar este necesar să fie strânse cât mai multe până la începerea negocierilor.

Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita un control asupra oamenilor, evenimentelor, situației, propriei persoane. În sine, această capacitate nu este nici bună, nici rea. Nu este nici morală, nici imorală. Nu este nici etică, nici lipsită de etică. Este neutră.

Negocierea plasează față în față indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacitați neechivoce, reprezintă raportul de forțe ce poate să fie favorabil/dafavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente și în mod sigur un raport reciproc de dependență.

Raportul de forțe variază în cursul negocierii în funcție de datele noi care apar și, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informație esențială. O simetrie în cazul acestui raport este greu de realizat, una sau alta din părți aflându-se în avantaj față de cealaltă parte la un moment dat. Rolul raportului de forțe în cadrul negocierii este dificil de stabilit, dar efectele sale se vor resimți în mod sigur în rezultatul negocierii.

Timpul. În lumea afacerilor, timpul poate fi atât dușmanul nostru cât și prietenul nostru. Timpul reprezintă, adesea, un element de presiune care ne poate obliga la concesii pe care am prefera să nu le facem. Același lucru este valabil și în cazul celeilalte părți. Dacă reușim să procedăm astfel încât timpul să devină un factor relativ neimportant, atunci este posibil, de multe ori, să obținem condiții mai bune, deoarece partenerul se grabețte să încheie târgul. În acest sens foarte folosită este tactica manipulării timpului.

Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obișnui pe partener cu propunerile făcute, negocierile desfășurându-se în mai multe etape. Această tactică se aplică îndeosebi în următoarele ipostaze :

tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului, poate îmbrăca forme variate.

pauzele pot fi utilizate în negociere pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele realizate, a obține informații sau instrucțiuni și, la fel de important, pentru odihnă și recuperare. De asemenea, o pauză poate fi benefică dacă negocierea e în impas.

tactica “bel ami” presupune formularea propriilor pretenții cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze.

O altă tehnică a manipulării timpului se bazează pe scurtarea perioadei de negociere prin fixarea sau existența unui moment limită. În literatura de specialitate ea se regăsește uneori, sub numele de “tactica prințului elector Maximilian ” sau a “surprizei ” si constă în plasarea adversarului într-o poziție de constrângere temporală și acțională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.

Mijloacele generale pot fi atât umane cât și intelectuale.

În mijloacele umane se regăsește tot anturajul negociatorului : familia, prietenii, colegii de muncă, relațiile etc. Totalitatea acestor cunoștințe constituie un capital prețios pentru actorii negocierii și aceasta datorită ajutorului și sprijinului pe care li-l pot acorda sub forma sfaturilor și a participării indirecte la negociere.

`Mijloacele intelectuale cuprind experiența și exercițiul. Multitudinea de aptitudini importante pe care le posedă un negociator îl va situa la o distanță apreciabilă față de adversarul său.

3.TIPOLOGIAegocieri se află în dorința de a obține ceva, mai mult sau mai puțin important, de la o persoană sau de la un grup de persoane. Acest ‘ceva’ se numește obiectiv iar ‘gradul lui de importanță’ se numește miză. Este esențial să se stabilească bine deosebirea dintre obiectiv și miză2. Prin obiective trebuie să înțelegem obiectivele globale și reciproce ale părților adverse și obiectivele parțiale sau intermediare care se situează între punctul de pornire și punctul de finalizare al unei negocieri. Prin miză înțelegem evaluarea calitativă și/sau cantitativă a rezultatelor, pe termen scurt și/sau lung, în raport cu realizarea obiectivelor.

Interesul de a se acorda atenție, de fiecare dată când ne aflăm în negocieri, noțiunilor de obiectiv și miză decurge din necesitatea de a putea aprecia beneficiul net al negocierii. Este necesar să evaluăm în prealabil costurile și timpul consumat cu o negociere în raport cu obiectivul și miza. La începutul anilor ’70 , obiectivul japonezilor era să cucerească segmente din piața europeană a motocicletelor, vânzând vehicule de capacitați mici (125 cm3) , dar miza era să pună stăpânire treptat pe piața europeană în 20 de ani, lucru de altfel realizat în 1998.

Câteva exemple:

Obiective Mize

1.Vânzare fără profit 1. Câștigarea unui client important.

2. Retragerea unei cereri de ofertă. 2. Evitarea pierderilor.

3. Executarea unei demonstrații 3. Câștigarea unui nou client.

gratuite potențial.

Acceptarea unor termene de 4. Contracararea concurenței.

plată lungi.

Principalele instrumente folosite în decursul unei negocieri sunt informația, puterea, timpul și anumite mijloace generale (umane și intelectuale)3.

Informația. Înainte de fiecare negociere, fiecare dintre negociatori dispune de un capital de informații mai mult sau mai puțin important. Totalitatea acestor informații va permite să-și alcătuiască o strategie. Dacă calitatea și cantitatea informațiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci să-și pună la punct o strategie eficientă. În caz contrar, sunt pasibili de un risc neprevăzut. Pentru o negociere comercială, informațiile utile privesc în primul rând întreprinderea (firma) partenerului, rezultatele acestuia, solvabilitatea, activitatea, produsele sau serviciile pe care le comercializează, piața pe care o deține și concurența care este pe această piață. Trebuie în egală măsură să se informeze despre nevoile actuale și potențiale ale întreprinderii, să-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitățile de finanțare și ce politică de

amortizare are. Trebuie, în sfârșit, să cunoască persoanele de decizie, utilizatorii, persoanele cu influiență în alegerea produselor și serviciilor și circuitele procesului decizional. Uneori obținerea tuturor acestor informații este dificilă înainte de prima întâlnire, dar este necesar să fie strânse cât mai multe până la începerea negocierilor.

Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita un control asupra oamenilor, evenimentelor, situației, propriei persoane. În sine, această capacitate nu este nici bună, nici rea. Nu este nici morală, nici imorală. Nu este nici etică, nici lipsită de etică. Este neutră.

Negocierea plasează față în față indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacitați neechivoce, reprezintă raportul de forțe ce poate să fie favorabil/dafavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente și în mod sigur un raport reciproc de dependență.

Raportul de forțe variază în cursul negocierii în funcție de datele noi care apar și, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informație esențială. O simetrie în cazul acestui raport este greu de realizat, una sau alta din părți aflându-se în avantaj față de cealaltă parte la un moment dat. Rolul raportului de forțe în cadrul negocierii este dificil de stabilit, dar efectele sale se vor resimți în mod sigur în rezultatul negocierii.

Timpul. În lumea afacerilor, timpul poate fi atât dușmanul nostru cât și prietenul nostru. Timpul reprezintă, adesea, un element de presiune care ne poate obliga la concesii pe care am prefera să nu le facem. Același lucru este valabil și în cazul celeilalte părți. Dacă reușim să procedăm astfel încât timpul să devină un factor relativ neimportant, atunci este posibil, de multe ori, să obținem condiții mai bune, deoarece partenerul se grabețte să încheie târgul. În acest sens foarte folosită este tactica manipulării timpului.

Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obișnui pe partener cu propunerile făcute, negocierile desfășurându-se în mai multe etape. Această tactică se aplică îndeosebi în următoarele ipostaze :

tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului, poate îmbrăca forme variate.

pauzele pot fi utilizate în negociere pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele realizate, a obține informații sau instrucțiuni și, la fel de important, pentru odihnă și recuperare. De asemenea, o pauză poate fi benefică dacă negocierea e în impas.

tactica “bel ami” presupune formularea propriilor pretenții cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze.

O altă tehnică a manipulării timpului se bazează pe scurtarea perioadei de negociere prin fixarea sau existența unui moment limită. În literatura de specialitate ea se regăsește uneori, sub numele de “tactica prințului elector Maximilian ” sau a “surprizei ” si constă în plasarea adversarului într-o poziție de constrângere temporală și acțională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.

Mijloacele generale pot fi atât umane cât și intelectuale.

În mijloacele umane se regăsește tot anturajul negociatorului : familia, prietenii, colegii de muncă, relațiile etc. Totalitatea acestor cunoștințe constituie un capital prețios pentru actorii negocierii și aceasta datorită ajutorului și sprijinului pe care li-l pot acorda sub forma sfaturilor și a participării indirecte la negociere.

`Mijloacele intelectuale cuprind experiența și exercițiul. Multitudinea de aptitudini importante pe care le posedă un negociator îl va situa la o distanță apreciabilă față de adversarul său.

3.TIPOLOGIA ȘI ETAPELE NEGOCIERII

Tipologia negocierilor este extrem de variată, determinată de mai multe criterii. După domeniu, negocierile pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, culturale, sociale etc.

Dacă ne referim la domeniul economic, cele mai multe și mai importante negocieri sunt cele comerciale.

După obiect:

De vânzare/cumpărare

De cooperare economică

De service și asistență tehnică

De transport, asigurări

De turism, etc.

După nivel:

– Între grupări economice

– Între grupări economice și guvernamentale

– Interguvernamentale

– Între guvern și firme

– Între firme

După scop:

– pentru noi tranzacții

– de prelungire

– de modificare

După numărul de participanți:

– bilaterale

– multibilaterale

– plurilaterale

După desfășurare:

Directe: – între prezenți

– prin corespondență

– prin telefon

Indirecte – prin intermediari

În timp

Desigur, mai există și alți factori în funcție de care se poate face clasificarea negocierilor, cum ar fi comportamentul uman, care determină două mari categorii de negocieri : personale și colective. Într-un fel negociază o persoană vânzarea unui obiect care îi aparține și altfel negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema și vis-a-vis de raportul dintre negociator, ca menbru al societații, și societatea însăși. Negocierile dintre sindicate și patronat sunt un exemplu concludent în acest sens.

În ceea ce privește negocierile comerciale internaționale, în obiectul lor intră trei mari categorii de negocieri4 :

Negocierea instrumentelor de politică guvernamentală.

Negocierea contractelor comerciale externe.

Negocierea litigiilor.

În categoria instrumentelor de politică guvernamentală intră, în principal, următoarele instrumente :

acorduri de cooperare comercială și tehnico-științifică, semnate de șefi de state sau de guverne sau de împuterniciții lor. În cadrul acestor acorduri se includ principii și reguli prin care se reglementează modul de cooperare dintre agenții economici din țările semnatare și facilități de politică comercială ;

acorduri comerciale, semnate de miniștri sau de reprezentanții lor. Aceste acorduri se semnează pe unul sau mai mulți ani, reglementând modul de sprijinire a dezvoltării schimburilor de bunuri și servicii ;

acordurile valutare se semnează în numele guvernului. În cadrul lor se disting acorduri de plăți bazate pe cliring, acorduri de credit, acorduri pentru scutire de impunere dubla, etc. ;

acordurile comisiilor mixte guvernamentale de colaborare comercială și tehnico-științifică se negociază de către reprezentanții comisiilor mixte interguvernamentale constituite și menite să examineze periodic și să sprijine evoluția colaborării lor comerciale. Rezultatele unor asemenea negocieri se consemnează în instumentele de politică comercială.

Contractele comerciale internaționale formează cea mai mare parte a problemelor comerciale internaționale negociate. Negocierile se desfășoară între agenți economici autorizați având domiciliul sau sediul în țări diferite.

În cadrul instrumentelor de politică guvernamentală și a contractelor comerciale externe sunt stipulate clauze privind posibilitatea negocierii litigiilor ce ar putea apărea în cursul derulărilor, respectiv soluținarea lor pe cale amiabilă, fiind însă prevăzute și modalitățile prin care se poate apela la o instanță de arbitraj internațional. Oricât ar fi de obiectiv, arbitrajul internațional ar nemulțumi, cu siguranță, una dintre părți, chiar pe ambele, în anumite situații. Mai mult, o asemenea cale de rezolvare a litigiilor încarcă atmosfera conlucrării viitoare, conducând, în cele mai multe cazuri, la destrămarea raporturilor comerciale dintre cele două părți. Ori, în activitatea de comerț exterior, în condițiile unei concurențe acerbe, permanente, cele două părți trebuie să promoveze o politică comercială de respect reciproc, de înțelegere, de consolidare a raporturilor existente cu diferiți parteneri, ceea ce se poate realiza numai prin alegerea varintei rezolvării litigiilor pe cale amiabilă și nu pe cea a arbitrajului.

Văzută prin prisma contractelor, relațiilor și schimburilor, negocierile comerciale se descompun în mai multe etape diferite în funcție de obiectivele vizate.

Prima etapă a negocierilor o reprezintă prenegocierea și cuprinde: activități de pregătire și organizare a negocierilor, culegerea de informații și prelucrarea lor, pregătirea variantelor și dosarelor de negociere, înocmirea și aprobarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract și, eventual, simularea negocierilor. Din experiență, s-a ajuns la concluzia că aproximativ 80% din succesul negocierii depinde de această etapă.

A doua etapă a negocierii o reprezintă negocierea propriu-zisă care începe din momentul în care părțile își declară disponibilitatea de a soluționa în comun o anumită problemă în scopul realizării unor obiective comune. Ea se concretizează în adoptarea unei înțelegeri, de regulă în scris, și cuprinde mai multe faze:

prezentarea ofertelor și contraofertelor ;

prezentarea argumentelor și contraargumentelor ;

utilizarea unor strategii și tactici de contracarare ;

perioada de reflecție și pentru definirea pozițiilor ;

acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere ;

convenirea unor soluții de compromis ;

semnarea documentelor.

Pentru ca negocierea să se desfășoare cu succes, trebuie să ne asigurăm că atitudinea noastră este pozitivă și să ne definim clar scopul, strategia pe care o vom adopta, să cunoaștem bine tehnicile, tacticile și stratagemele aplicabile într-o negociere.

Strategia se referă la modul în care negociatorul abordează negocierea în ansamblul său. Ea reprezintă modul de organizare și punere în practică a elementelor și demersurilor susceptibile a fi favorabile pentru atingerea obiectivelor urmărite.

Tehnicile reprezintă forme și scheme de acțiune ce se utilizează în vederea realizării diferitelor tactici.

Tactica este acea parte a negocierii menită să stabilească metodele, mijloacele și formele de acțiune ce urmează să fie folosite în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Stratagemele sunt asemănatoare tacticilor, deosebindu-se de acestea prin componenta lor manipulativă.

A treia și ultima etapă a negocierii o reprezintă finalizarea negocierilor sau postnegocierea. Aceasta începe în momentul semnării înțelegirii și reprezintă punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Problemele apărute după semnarea contractului se referă în special la:

greutăți apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii și la semnarea contractului;

eventualele negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului ;

rezolvarea pe cale amiabilă a eventualelor reclamații sau litigii apărute;

soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în justitie sau prin arbitraj.

Este foarte utilă realizarea unei analize după fiecare negociere care va ajuta la identificarea motivelor succesului sau eșecului devenind astfel sursa de documentare pentru următoarea negociere.

4.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN TIMPUL NEGOCIERII

4.1.Conflict “sănătos” și conflict “nesănătos”

Însuși termenul de negociere, în sine, sugerează prezența unui conflict. Încheierea cu succes a negocierii poate fi, pentru ambele părți, o sarcină minoră sau una extraordinar de dificilă. Părțile pot avea intenții bune dar fiecare încearcă obținerea unui rezultat pe care îl percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifestă :

deosebiri de cerințe, obiective și valori ;

deosebiri în perceperea motivelor, cuvintelor, acțiunilor și situațiilor ;

deosebiri ale așteptărilor privind rezultatele – favorabile sau nefavorabile ;

refuzul de a colabora pentru rezolvarea problemelor, de a coopera și de a face compromisuri.

Conflictul devine “nesănătos” atunci când este evitat sau când este abordat de pe o poziție care o parte pierde și cealaltă câștigă (pierde/câștigă). Animozitățile vor spori, comunicarea se va întrerupe, se vor deteriora încrederea și sprijinul reciproc și toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu (dacă nu imposibil) de reparat.

Conflictul este “sănătos” atunci când obligă negociatorii să exploreze noi idei, să-și analizeze pozițiile și cunoștințele și când stimulează imaginația. Când conflictul este abordat în mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulată mai mult, acest lucru conducând la o paletâ mai largă de opțiuni și la rezultate mai bune.

Negociatorii nu obțin întotdeauna ceea ce « doresc » , chiar dacă negocierea s-a terminat cu succes. Ei trebuie să muncească din greu pentru a realiza rezultatul care le satisface nevoile. Orice negociator dorește să obțină cât se poate de mult dar el știe că un compromis este întotdeauna necesar și, prin urmare, țelurile inițiale pot suferi modificări.

Dacă un negociator urmează să primească lucrul pe care îl dorește, atunci cealaltă parte trebuie să-i înțeleagă punctul de vedere. Aceasta presupune ca esența obiectivului negocierii să fie explicată cu claritate. Avem de a face cu un proces de învățare și nu de argumentare.

Bunii negociatori caută întotdeauna modalitățile prin care pot fi convertite ideile divergente în domenii de interes comun. Ei își reliefează și își construiesc pozițiile pornind de la probleme de interes comun și evită să sublinieze diferențele de opinie.

4.2.STILURI DE APLANARE A CONFLICTELOR

Pentru aplanarea conflictelor ce pot apare în timpul unei negocieri se utilizează cinci stiluri de bază care au o mare probabilitate de a produce rezultate pozitive5.

Stil Comportamentul caracteristic Justificarea utilizatorului

Eschivarea Refuzul confruntării. Ignoră Diferențele sunt prea

sau trece peste probleme. Minore sau prea majore

Subiectele abordate nu sunt pentru a putea fi rezolvate.

considerate probleme. Încercările pot distruge

relațiile sau pot chiar crea probleme mai mari.

Complezența Agreabil, comportament non- Nu merită asumat riscul

asertiv. Cooperare chiar și distrugerii relațiilor sau

cu prețul renunțării la unele atmosferei de armonie.

scopuri personale.

Câștig/ Bazat pe confruntare, Supraviețuiește cel mai

pierdere declarativ și agresiv. bun. Trebuie dovedită

Trebuie câștigat cu orice superioritatea, de cele mai

preț. multe ori corect din punct

de vedere etic și

profesional.

Compromisul Este important ca toate părțile Ideile sau persoanele nu

să-și îndeplinească obiectivele sunt perfecte. Există mai

de bază și să mențină bunele multe căi de a realiza

relații. Agresiv dar cooperant. ceva. Trebuie să oferi

pentru a primi.

Soluționarea Se recunoaște că nevoile Poate fi gasită o soluție

problemelor ambelor părți sunt legitime și reciproc avantajoasă, fără

importante. concesii majore.

5. COMUNICAREA – CHEIA NEGOCIERII

5.1. Rolul și importanța comunicării

Comunicarea reprezintă forma de bază a interacțiunii interpersonale și constă în transmiterea unui mesaj și receptarea acestuia de către perceptor.

În domeniul afacerilor comerciale, comunicarea are o importanță esențială pentru inițierea, derularea și finalizarea lor. De calitatea comunicării depinde succesul în negocierea comercială.

În activitatea de comunicare, trebuie să dobândim mai întâi anumite aptitudini fundamentale, cum ar fi: organizarea, utilizarea datelor concrete și a auxiliarilor vizuali, deprinderea gesticii și a mimicii eficiente etc.

De primă importanță pentru a înregistra succese în comunicare este viziunea de ansamblu, menită să asigure alegera strategiilor corecte, adaptate fiecărei situații în parte.

Pentru a comunica eficient este nevoie să intuim ce aptitudini trebuie puse în valoare într-o situație anume. De pildă, toată lumea știe cât de important este, pentru a comunica oral sau în scris, să-ți demonstrezi credibilitatea.

Orice negociere implică în mod incontestabil comunicarea între participanții la acest proces. Negocierea se desfășoară prin comunicare și în cadrul acesteia. Fie că sunt doi sau mai mulți participanți constituiți în echipe, aceștia se vor afla întotdeauna într-o situație de comunicare “față în față”, în scopul realizării unui acord reciproc acceptat. În acest fel, comunicarea în cadrul procesului de negociere constituie o comunicare interpersonală, cu toate caracteristicile acesteia, dar în același timp de o mare complexitate și cu implicații ce îi conferă o specificitate cu totul deosebită.

Realizarea ei și în special reușita comunicării interpersonale se bazează mai întâi pe constituirea și dezvoltarea relațiilor interpersonale ce se stabilesc între partenerii de comunicare. Astfel, un rol important trebuie acordat dimensiunii sociale ce se manifestă pregnant în procesul comunicării interpersonale sub forma relațiilor interpersonale și în consecință raportului ce se stabilește între acestea și comunicare.

5.2.. Regulile de bază și tipologia comunicarii

În general, comunicarea constituie unul din vectorii principali ai negocierii. În legătură cu aceasta este necesar să distingem două forme de comunicare : comunicare verbală și comunicare non-verbală.

Aceste moduri de comunicare sunt complementare : când o persoană transmite un mesaj altei persoane,se spune că 75% din percepția informației se realizează datorită comunicării non-verbale, în timp ce numai un sfert este perceput prin comunicare verbală. De multe ori când scriem sau vorbim, avem impresia că nu suntem înțeleși așa cum ne-am dori. Chiar și atunci când suntem înțeleși, adesea nu reusim să-i facem pe ceilalți să gândească sau să se comporte așa cum am spera.

Principalele scopuri ale comunicării, prezente în procesul de negociere sunt de :

a informa

a convinge

a sugera

În fapt, comunicarea reprezintă o combinare a acestor trei scopuri, influiențate la rândul lor de stările afective ale emițătorului și receptorului de mesaj, prezente permanent în intercomunicarea umană.

În cazul unei comunicări interpersonale simple, ce vizează doar informarea, se are în vedere transmiterea unor informații de la o persoană la alta, în vederea coordonării conduitei între indivizi. Punerea de acord nu necesită modificarea orientărilor, percepțiilor sau a deprinderilor de gândire ale interlocutorului, ci se rezumă doar la a transmite mesajul, de pildă sub forma : “Vom relua discuțiile mâine la ora 8” ; “Vă vom trimite mostrele imediat ce ajungem la sediu” ; “Reprezentantul nostru vă va pune la dispoziție documentația până la data de…” etc.

În cazul convingerii sunt implicate restructurări de ordin psihic, informația transmisă transformându-se într-un sistem de principii și orientări ale receptorului care influiențează esențial orientările lui anterioare.

Convingerea se bazează întotdeuna pe un sistem de demonstrații logice și presupune atitudinea conștientă a celui care primește informația. În negociere ea se desfășoară prin discuție, lupta de opinii, chiar dispută.

Sugestia, care presupune de asemenea restructurări de ordin psihic, se bazează în schimb pe perceperea necritică a mesajului de către receptor, pe capacitatea redusă a celui sugestionat de a controla conștient fluxul informației primite. În cazul negocierii ea se poate manifesta în condițiile creării unei atmosfere de încredere nelimitată în partener și în acțiunile sale.

Atunci când nu reușim nici unul dintre aceste obiective, înseamnă că am dat greș în procesul de comunicare, ceea ce conduce adesea la frustrări și resentimente.

5.2.1.. Comunicarea verbală

Prin comunicare verbală înțelegem o comunicare orală și vorbim de utilizarea vocală a unei limbi, a unui dialect sau a unui limbaj oarecare. Există trei componente esențiale în comunicarea verbală : cuvintele, propozițiile sau frazele și întrebările.

Cuvintele constituie, într-o oarecare măsură, materia primă a comunicării, deoarece și pentru a ne exprima ideile sau sentimentele utilizăm cuvinte. Când calitatea cuvintelor este bună este de la sine înțeles că și cea a propozițiilor sau întrebărilor va fi la fel de bună. Secretul cuvintelor se află în bogăția lor și modul de a le combina între ele.

Propoziția este o combinație de cuvinte. Este indicat să folosim propoziții de preferință scurte, deoarece capacitatea de ascultare este în general slabă. Folosirea propozițiilor scurte prezintă un avantaj cert la nivelul comunicării cu interlocutorul nostru. În plus, de fiecare dată când exprimăm o idee printr-o propoziție scurtă, trebuie să ne oprim în mod firesc pentru marcarea sfârșitului ei. Aceasta dă posibiliatea interlocutorului să asimileze ceea ce i-am spus și prilejul de a se exprima la randul său dacă simte nevoia.

Rolul întrebărilor este esențial în procesul negocierii, deoarece datorită lor obținem informații. Acestea din urmă constituie materia primă a oricărei strategii de negociere. A pune întrebări bune înseamnă a pune întrebări precise, cu un scop bine determinat, pozitive și stimulative.

Se disting două categorii de întrebări:

libere sau dirijate ;

deschise, semideschise sau închise

O întrebare liberă este o întrebare care nu este legată de obiectivul direct al convorbirii privind tranzacția. În schimb, o întrebare dirijată este o întrebare care este direct sau indirect legată de obiectivul negocierii : ea privește tranzacționarea produsului într-una din fazele ciclului de vânzare.

Numite de asemenea și nedirijate, întrebările deschise se caracterizează prin aceea că dau posibilitatea unui interlocutor să se exprime liber. Ele încep deseori cu : cum, de ce, vorbiți-mi de…, ce credeți despre… etc. Întrebările deschise sunt în general mai rodnice decât celelalte pentru că sunt bogate în informații.

Spre deosebire de cele precedente, întrebarile închise sunt acelea care reușesc să ajungă la un răspuns precis și scurt din partea interlocutorului. Ele încep adesea cu: cât, când sau cine etc. Abuzul de întrebări închise îl pot enerva pe interlocutor. În schimb, pentru a obține anumite informații capitale, trebuie să punem întrebări închise.

Întrebările semi-deschise se situează între primele două categorii de întrebări. Astfel, interlocutorul nostru face o alegere dintr-un ansamblu de mai multe posibilități de a răspunde.

5.2.2.. Comunicarea non-verbală

Comunicarea scrisă este recomandată atunci când nu existâ posibilitatea comunicării orale, când emitentul nu are aptitudinile necesare unei comunicări orale sau când cultura interlocutorilor acceptă mai bine o comunicare scisă decât una orală.

Scrierea este o modalitate mult mai pretențioasă de comunicare, care nu oferă aceeași libertate de exprimare ca cea verbală. Exprimarea în scris necesită mai multă creativitate decât vorbirea.

Probabil singurul avantaj al comunicării scrise este imposibilitatea revenirii asupra unor aspecte convenite, sub pretextul unei memorii slabe.

Comunicarea, înțeleasă ca mod de interacțiune, de schimb de informații între persoane, se desfășoară nu numai prin schimburi de cuvinte, ci și prin schimburi de priviri, gesturi, mimică, poziții ale corpului. În cursul dialogului, cuvântul și gestul formează un corp comun.

Cea mai puternică dintre instrumentele non-verbale este utilizarea contactelor vizuale6.

Există un anumit mod în care contactul vizual poate fi recunoscut intuitiv de către parteneri și dorit în relațiile dintre ei. Cercetatorii au arătat că acesta trebuie să fie clar definit atât în termenii frecvenței contactelor cât și a duratei fiecăruia. Pentru negociatori se poate vorbi de 6-8 contacte vizuale (a se privi în ochii partenerilor), fiecare de aproximativ 3-5 secunde în fiecare minut. În cazul folosirii în exces a acestor contacte –fie ca durată fie ca număr- acestea vor deveni stânjenitoare pentru ambele părți. Dacă vor fi prea puține, atunci se va reduce din eficiența comunicării.

Pe cât posibil, negociatorii trebuie să nu privească prea des hârtiile pe care le au în față. Este greu ca în același timp să se urmărească și notițele și reacția celorlalți. Ochii nu se folosesc doar pentru contactul vizual direct ci și pentru a se face observații –deoarece fie că ceilalți nu înțeleg ceea ce se expune, fie că pot avea o idee mai bună.

Este necesar ca ochii să nu fie distrași de hârtii, dar în același timp ideile de bază trebuie să fie clare iar negocierile să se desfășoare ordonat. De aceea, punctele de bază ale planului urmat trebuie să fie vizibile, ca și cele câteva figuri esențiale ce vor fi prezentate în cadrul discuțiilor. În etapa finală a pregătirii vom nota pe o pagină albă punctele-cheie ale planului așa fel încât să fie vizibile de la distanță.

Pe lângă contactul vizual avem la dispozitie și alte elemente non-verbale cum ar fi ținuta, gesturile sau expresia.

O ținută dreaptă și alertă va influiența ritmul negocierilor în bine, în timp ce o ținută gârbovită, cu trupul aplecat și cu un braț sprijinit pe spătarul scaunului poate avea un efect contrar.

Gesturile, și în particular utilizarea mâinilor, au o influiență deosebită. Acestea pot întări mesajul verbal ori să rețină atenția interlocutorilor sau chiar să aducă un plus de energie întâlnirii. Totuși, utilizate în exces, pot avea și efecte nedorite.

Expresia feței poate exprima la rândul ei diverse sentimente cum ar fi : plăcerea, prietenia, fericirea, surpriza, frica, suferința, supărarea ori dezgustul. Uneori negociatorul este obligat să-și compună o altă expresie decât cea reală, dar în strategiile ce urmăresc o înțelegere comună ele vor trebui să emită mesaje pozitive cum ar fi :cordialitate, cooperare, vitalitate sau plăcere.

O altă abilitate necesară unui bun negociator este utilizarea tăcerilor.

Tăcerea este o tactică non-verbală a comunicării de o deosebită însemnătate pentru negocierea comercială. În funcție de apartenența etnică, dar și de temperament, negociatorii sunt mai mult sau mai puțin înclinați să păstreze tăcerea. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile și ofertele proprii, inhibarea dorinței de a vorbi este esențială pentru reușita negocierii.

5.3. Bariere în calea comunicării

Globalizarea problemelor umane a generat, între altele, și un fenomen de multiplicare și amplificare a relațiilor directe dintre persoane aparținând unor culturi diferite. Complexitatea comunicării într-un context internațional crește în mod considerabil.

În consecință, pentru negociatorul internațional, partenerul străin apare ca fiind deținătorul unei anumite “originalități” pe care și-o asumă împreună cu propriul său grup, în opoziție cu caracterul propriu grupului căruia îi aparține negociatorul. Negocierile internaționale pun față în față doi parteneri diferiți care se străduiesc să încerce identificarea și aprecierea diferențelor existente pentru a ajuta la estomparea divergențelor de interese. Aspectele culturale bine înțelese și coordonate pot juca un rol important în stabilirea treptată a unor relații convenabile între parteneri, deplasându-se de la o atmosferă inițială de indiferență, amenințare sau chiar ostilitate către stabilirea unor raporturi de încredere și deschidere.

Din acest motiv, trebuie arătate principalele diferențe ce vor afecta comunicarea între parteneri prin contextul diferit pe care îl oferă și care au în vedere, în special, transculturalitatea. Literatura de specialitate admite șase diferențe între cele două tipuri de negociere, națională și internațională, ce pot pune bariere în calea comunicării :

rolul distanței, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logistice ;

complexitatea, negocierea putându-se desfășura între mai mulți parteneri grupați în echipe ce lucrează simultan și cu mai multe obiective ;

durata, eșalonarea discuțiilor făcându-se pe perioade variabile ;

diferențele culturale, cu referire la aspecte diverse precum limba, normele de comportament, convingerile și valorile, practica socială etc. ;

diferențe între sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie luate în considerare deoarece pot influența comunicarea până la blocarea acesteia ;

diferențe între sistemele juridice care trebuie cunoscute întrucât se referă la fundamente în materie de drept, de reglementări.

Având în vedere dimensiunea pe care o dețin negocierile de afaceri la nivel internațional în ansamblul negocierilor, va trebui să luăm în considerare caracteristicile specifice acestui tip de negociere pentru realizarea unei comunicări eficiente. Acestea privesc numeroase aspecte în rândul cărora foarte importanți sunt factorii culturali. Aspectele culturale au un impact puternic asupra diferitelor fațete ale negocierii ; avem în vedere atât mediul înconjurător în sens larg incluzând aspectele juridice, reglementările, uzanțele profesionale și sociale, factori de ordin politic, cât și comportamentele personale cu referire la sistemele de valori, ritualuri, tabuuri și, bineînțeles, limba.

Deci esențială pentru negocierile internationale este cercetarea reciprocă de către parteneri a culturii interlocutorului, în scopul realizării stabilității necesare unei comunicări eficiente.

Negociatorii se prezintă de obicei la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal iar până când nu se vor face progrese în discuții, ei vor fi la discreția barierelor naturale ale comunicării. Aceasta va face ca unele puncte de vedere să fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet.

Pe parcursul comunicării există diverse bariere posibile :

ceea ce se spune nu poate fi auzit

ceea ce se aude nu poate fi înțeles

ceea ce este înțeles nu poate fi acceptat

vorbitorul nu poate descoperi că ascultatorul a auzit/înțeles/acceptat

Prima dintre aceste bariere este între ceea ce se spune și ceea ce se aude. Aceasta se datorează în mod special unor bariere fizice : zgomot, lipsa concentrării, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii-atunci când are loc prin telefon sau microfon.

A doua barieră apare atunci când ascultătorul poate auzi, dar ceea ce înțelege este influențat de educație, cunoștințele tehnice asupra subiectului sau de vocabular.

A treia barieră apare atunci când ascultătorul înțelege, dar nu poate accepta, datorită unor factori psihologici cum ar fi atitudinile sale față de ceilalți sau față de organizația pe care o reprezintă, sentimenele sale față de subiectul în discuție, experiența anterioară a unei negocieri cu această firmă sau asupra acelui produs, prejudecațile sale (de exemplu, de a nu negocia cu persoanele cu mustață !).

A patra barieră constă în faptul că vorbitorul presupune că este perfect înțeles iar ascultătorul este concentrat doar asupra mișcărilor succesive ce le va face.

Încercând o clasificare a barierelor comunicaționale luând în considerare și motivele care le generează, avem :

Bariere fiziologice

Oboseala – poate fi determinată de cauze ca :ora întâlnirii, durata întrevederii, intensitatea lucrului.

Neplăcerea generată de disconfortul locului de desfășurare a întâlnirii, în acest sens fiind recomandabil a se evita spațiile dezagreabile, în care există zgomot, insuficient încălzite iarna sau prea călduroase vara.

Capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului, prezentă mai ales în cazul persoanelor vârstnice.

Jena olfactivă, creată îndeosebi de parfumuri și after-shave-uri puternice, stridente.

Dificultatea de a vedea, de a citi sau de a înțelege o imagine. Din acest motiv, eventualele scheme, schițe sau planșe care sunt arătate partenerului trebuie să fie de o calitate ireproșabilă, ușor lizibile și sugestive.

Bariere psihologice

Demotivarea interlocutorului pentru subiectul supus discuției constituie bariera psihologică esențială. În sens invers, se poate constata că o persoană motivată de tematica abordată este capabilă să suporte oboseala, zgomotul, fumul de țigară, disconfortul locului, etc.

Dezinteresul arătat interlocutorului, cauzat de diferențe de ordin ierarhic, social, intelectual, etc.

Indispoziția, care se poate datora unor probleme familiale, stării sănătații, etc.

Impresia apartenenței la medii sociale și/sau politice diferite. Aceasta se poate trăda prin îmbrăcăminte, expresii utilizate, imagini folosite în conversație, etc.

Emoția.

Limbajul utilizat, care este necesar a fi adecvat fiecărui interlocutor, denotând o înaltă adaptabilitate psiho-socio-culturală.

Prejudecățile.

Memoria – constituie o barieră determinantă pentru reușita în afaceri. Este recomandabil să nu trădăm eventualele disponibilități limitate ale memoriei, apelând la notițe, însemnări, etc.

Toate aceste bariere pot fi și trebuie să fie depășite prin colaborarea cu partenerul.

CAPITOLUL II

TACTICI ÎN NEGOCIEREA INTERNAȚIONALĂ

1. INTRODUCERE

2. TIPOLOGII DIVERSE ALE TACTICILOR

3. TACTICI ORIENTATE SPRE UN CÂȘTIG COMUN

3.1.Tactica deghizării

3.2. Tactica bilanțului

3.3.Tactica „Da, dar…” sau „Secretul lui Socrate”

3.4. Întreruperile

3.5. Tactica „Dar dacă…?”

3.6. Dezvăluirea completă

3.7. Tactica „Vă pot oferi doar 60%”

3.8. Tactica „Clubul de golf”

4. TACTICI ORIENTATE SPRE SATISFACEREA AMBELOR PĂRȚI, INSISTĂND ASUPRA PROPRIULUI AVANTAJ

4.1. Băiat bun – băiat rău

4.2. Tactica „quid pro quo” sau „Dacă…, atunci…”

4.3. Tactica tăcerii

4.4. Tactica scurgerii de informații

4.5. Tactica decupajului

4.6. Tactica ultimului cuvânt

4.7. Tactica treptelor

4.8. Tactica parafrazei

5. TACTICI ORIENTATE SPRE UN CĂȘTIG COMUN CU ORICE PREȚ SAU TACTICILE RĂZBOINICE

5.1. Tactica falsei impresii

5.2. Tactica pierderii memoriei

5.3. Tactica pierderii răbdării

5.4. Tactica falsei oferte

5.5. Tactica erorilor deliberate

5.6. Tactica „ostatecului”

5.7. Tactica întrebărilor

5.8. Tactica „intoxicării” statistice

5.9. Tactica mituirii

6. FORMULE DE CONTRACARARE A UNOR TACTICI

1. INTRODUCERE

Strategiile de negociere cuprind ansamblul obiectivelor urmărite în decursul unei negocieri. Ele se desfășoară în procesul de pregătire a negocierii și se pun în aplicare în cursul negocierii.

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care reprezintă totalitatea mijloacelor și căilor (metodelor) întrebuințate pentru a reuși o negociere. O tactică bună se poate aplica numai în condițiile unei strategii bine definite deoarece determină pentru o perioadă relativ scurtă linia de conduită în negociere, în funcție de circumstanțe.

Fiind un element flexibil și dinamic al conducerii negocierilor, tactica este adaptată la situațiile nou apărute pe parcursul diverselor etape ale negocierii.

La stabilirea tacticii adecvate se au în vedere următoarele elemente :

Împrejurările specifice în care are loc negocierea ;

Scopul urmărit și mijloacele de care se dispune;

Acțiunile partenerului de negociere ;

Tehnicile folosite, dozarea și elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie concepută astfel încât să răspundă unor probleme importante7 :

Subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune ;

Gradul de intensitate al presiunii de exercitat ;

Argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute ; se vor pregăti eventuale contra-argumente și susținerea lor ;

Ordinea abordării problemelor ce urmează a fi negociate.

Tacticile se folosesc de cele mai multe ori în mod spontan, determinat de dinamica parțial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde atât de circumstanțele cât și de personalitatea, experiența și abilitatea negociatorului. Astfel, o gândire creatoare și flexibila este necesară în momentul selectării tacticii adecvate, adaptate conjuncturii dar și personalității și culturii partenerului. Există, desigur, diverse categorii de tactici specifice tipului de negociere abordat la un moment dat.

2 . TIPOLOGII DIVERSE ALE TACTICILOR

Literatura de specialitate definește uneori tacticile drept “tehnici fragmentare”, ceea ce explică și faptul că, de multe ori, sunt folosite denumiri comune pentru unele tehnici și tactici. Acest lucru, dar și faptul că aceleași tactici au denumiri diferite, reprezintă o reală piedică în calea unei clasificări a tacticilor într-un mod clar și la obiect.

Tacticile de negociere pot fi împărțite, în primul rând, în tactici ofensive și tactici defensive.

Tacticile ofensive presupun așezarea în prim plan a intențiilor de a avea inițiativa în tratative, de a orienta discuțiile și în final decizia în scopul dorit cu performanța cea mai ridicată. Printre cele mai cunoscute tactici ofensive pot menționa următoarele8:

Suita de întrebări. Această tactică presupune o suită de trei întrebări: întrebarea de testare, întrebarea specifică și întrebarea de atac. Testarea constă într-o întrebare în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. Dacă acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică și negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac, care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. Evident că în realitate, de regulă, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, deoarece echipa oponentă dispune de propriile strategii și tactici de negociere.

De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la întrebarea specifică care este temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condițiile de calitate, nivel tehnic, preț, ambalaj, transport, modalitați de plată. La întrebarea specifică, răspunsul nu mai poate fi evitat și se trece la negocierea de fond.

După epuizarea analizei specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forță rezidă în gradul de informare și de documentare. De pildă, cele trei tipuri de întrebari ar putea fi formulate în felul următor: “De ce ați majorat prețul cu 5% față de nivelul practicat de noi în ultima perioadă?” (întrebare de testare); “Ce indice specific ați folosit pentru determinarea creșterii de preț?” (întrebare specifică); “Știați că firma X ne oferă un produs asemănător cu al dumneavoastră la un preț cu 30% mai mic?”(întrebare de atac).

Întrebarea “DA” – “NU”. Este o tactică ce în mod normal trebuie să fie utilizată la sfârșitul unor discuții îndelungate, după ce au fost clarificate aspectele de fond și unul din parteneri a avut inițiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul este ambiguu și nedecis. Orice prelungire a discuțiilor ar fi inutilă și chiar nocivă și se recurge la întrebarea ultimativă “Da” sau “Nu” ? Dacă unul dintre parteneri recurge la această tactică de la începutul negocierii, înseamnă că este un negociator dur care are o poziție net dominantă pe piață.

Comportarea arbitrară. Această tactică este specifică celui puternic și îngâmfat, care se sprijină pe marile posibilități ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra – firma care deține o poziție de dominare pe piața externă. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară, face un mare deserviciu firmei sale, deoarece un principiu elementar al diplomației comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci, pe această cale, presiuni asupra oponentului, findcă vei provoca compromiterea relațiilor comerciale pe termen lung.

Iritarea oponentului. O tactică adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de orientare a oponentului sau pentru a-l determina să se supere, să divulge multe din intimitățile comerciale pe care le deține. De asemenea, este utilizată de negociatorul de rea-credință, care încă de la primele tatonări psihologice și-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, ușor de iritat. În fața unui negociator calm, răbdător, impasibil la aceste presiuni, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect.

Acceptarea aparentă. Aceasta este o tactică seducătoare, extrem de rafinată, care dă impresia falsă ca oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său și cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziție activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere și lasă partenerul să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeuna să-și păstreze mici rezerve aparent “nevinovate”, mai mult formale în aparență, dar în realitate cu un conținut profund.

Propunerea contrariului. Aceasta este o tactică de șicană, de tatonare și de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această propunere este logică. Dacă unul propune condiția de livrare CIF, celălalt propune FOB, iar în momentul în care îi este acceptată, revine și propune CIF. Deci aceasta este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său și de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenția de a-l obosi și supăra.

Tacticile defensive urmăresc ca partenerul să repete expunerea sub pretextul că punctul de vedere al acestuia nu a fost bine înțeles. Există mai multe tipuri de astfel de tactici, dar cu aceleași consecințe.

Pretinsa neînțelegere. Prin aceasta se urmărește smulgerea a cât mai multe informații de la partener, facându-l să repete propunerile și argumentele etalate sub pretextul unei veșnice neînțelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziție pasivă de ascultare și de nemulțumire de sine că nu înțelege. Oponentul repetă și se străduiește să dea amănunte. Bineînțeles că cel care vorbește mult face și greșeli multe, greșeli care se amplifică daca iau cuvântul și unii specialiști din echipa de negocieri pentru a da explicații suplimentare, cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimitați comerciale.

Contraîntrebarea. Tactica se aplică deseori de către negociator în situații critice de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante. Contraîntrebarea se referă la problemele colaterale, având ca scop să abată atenția de la starea conflictuală existentă prin dislocare și proiecție într-un domeniu înrudit, urmărindu-se înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuțiilor pe făgașul rațiunii și a bunei-cuviințe.

Tactica problemelor “de paie”. Această tactică se referă la chestiuni care de fapt nu au valoare în sine, dar care sunt ridicate cu intenția de a fi oferite în schimbul unei concesii reale. Se urmărește astfel introducerea în negocieri a unor pretenții exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenții fără valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susținătorul acestor pretenții este o persoană elastică, predispusă să facă concesii mari, de unde necesitatea ca și partenerul său să fie conciliant și să accepte compromisuri substanțiale.

Întreruperea tactică. Aceasta se aplică ori de câte ori cursul negocierii nu este favorabil, în dorința de a câștiga timp și de a revizui poziția la care s-a ajuns. Pentru a realiza această întrerupere se găsește o scuză pentru a părăsi sala de negocieri în timpul prezentării argumentelor de către partener, sau se aranjează aducerea la momentul ales de cafea, ceai, băuturi răcoritoare, aperitive etc.

Există, desigur, și alte variante de clasificare a tacticilor de negociere.

Tactici folosite în negocierea interactivă(de cooperare)9. Dintre acestea, rețin atenția anumite tactici de convingere:

Promisiunea condiționată :”Dacă marfa furnizată va satisface din punct de vedere calitativ clienții noștri, vom comanda cantități suplimentare"

Aprecierea pozitivă a partenerului: “Am apreciat întotdeauna corectitudinea cu care ați răspuns solicitărilor noastre.”

Apelul la norme: “Cunoașteți că în asemenea situații uzanța indică folosirea unei garanții bancare.”

Propunerea de testări: “Pentru a vă convinge că nu avem nimic împotrivă, organizăm o testare a echipamentului.”

Oferirea de garanții: “Termenul de garanție oferit de noi depășește pe cel al altor producători.”

Propunerea de arbitraj/mediatori: “În cazul unor dispute, sper să rezolvăm situația apelând la un arbitru ales de comun acord.”

Căutarea de alianțe: “Banca X va garanta rambursarea creditului.”

Punerea între paranteze a unei dificultăți: “Propunem să revenim asupra nivelului prețului după ce vom stabili condițiile de livrare.”

Tactici care nu vizează manipularea partenerului.

Promisiunea credibilă, fermă: “Veți primi răspunsul nostru în 24 ore.”

Jocul cu cărțile pe față: “Marca Dvs. este o garanție sigură pentru noi.”

Reciprocitate în acordarea avantajelor: “Suntem de acord să raducem prețul cu 20% dacă renunțați la anumite garanții.”

Reformularea: “Considerați, deci, că va trebui să rezolvăm noi problema creditului bancar.”

Propuneri constructive: “Să discutăm împreună găsirea unor noi surse de finanțare.”

Aducerea în discuție a unor elemente noi pentru ca negocierea să progreseze: “Ne interesează acest nou produs al Dvs. dar mai întâi să finalizăm acest contract.”

Abținerea: în acest sens se menționează amânarea răspunsului în așteptarea unui moment prielnic; oprirea propriului discurs pentru a-l asculta pe partener: trecerea sub tăcere a unor aspecte dificile, spunând doar ce este necesar.

Tactici folosite în negocierea distributivă (conflictuală). Ch. Dupont denumește aceste tacici de “presiune, coercitive, destabilizatoare, coflictuale”. Dintre acestea se pot menționa:

Punerea în fața unui fapt împlinit: “Am hotărât deja să anunțăm clienții noștri care este data de furnizare.”

Invocarea negativă a normelor: “Ceea ce pretindeți este contrar uzanțelor noastre.”

Supralicitarea: “Firma noastră este asaltată de oferte.”

“Totul sau nimic”: “În acest caz prețul nostru nu este negociabil.”

Contestarea afirmațiilor partenerului: “Ne pare rău, dar credem ca în acest caz exagerați.”

Schimbarea bruscă a poziției: “În cazul acesta, nu vom mai acorda nici o concesie.”

Utilizarea surprizei (prin introducerea unor fapte noi): “Știați că la acest produs cotația a scăzut în noaptea aceasta cu 1%?”

Tactici axate pe factorul timp.

Timpul utilizat ca o “frână” în dinamica negocierii (temporizarea):

Găsirea unui alibi pentru a întrerupe negocierea: “La întoarcerea mea din deplasare vom discuta toate detaliile.”

Pretextele (cum ar fi consultarea cu superiorul înainte de a lua o decizie): “Nu pot lua singur o astfel de hotărâre.”

Retragerea (“scaunul gol”): “Mâine ne va fi imposibil să participăm la negocieri.”

Diversiunea, întoarcerea la punctele deja discutate: “Aș dori să revin la problema termenului de livrare, discutată ieri.”

Cererea de a se repeta ceea ce s-a spus deja, mimarea ignoranței: “Colegul cu care ați început negocierea este momentan plecat și nu știu dacă am înțeles exact propunerea Dvs.”

Timpul utilizat ca “accelerator”:

Ultimatumul: “Oferta noastră e valabilă numai până mâine la ora 8.”

Tactici de încheiere a negocierii: “Întrucât am convenit asupra principalelor puncte, putem semna contractul.”

Mimarea presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut: “Ne bucurăm că sunteți de acord și propunem să trecem la punctul următor.”

Alte tactici temporale:

Tăcerea (sau tactica non-verbală a abținerii)

Eschivarea: “Regret, dar nu sunt împuternicit să discut această problemă.”

Punerea sistematică între paranteze a unei probleme: “V-am spus doar că vom discuta problema la momentul potrivit.”

Asteptarea prelungită: “Nu ne vom mai putea vedea înainte de sfârșitul lunii viitoare.”

Întâlnirea anulată: “Vă rugăm să ne scuzați, dar a intervenit o problemă deosebit de importantă și nu ne mai putem întâlni astăzi.”

Tactici emoționale.

Afectivitatea învăluitoare: “Pentru noi, stabilirea unor relații de afaceri cu Dvs. este mai importantă decât afacerea însăși.”

Discursul-fluviu, care constă în “înecarea” partenerului într-un ocean de cuvinte ce tind să-i diminueze vigilența, să creeze un efect aproape hipnotic.”

Tactici axate pe distorsiuni în comunicare.

“Bluff”-ul (“praful în ochi”): “Cu relațiile noastre, putem obține orice de la autorități.”

Dezinformarea sistematică prin refuzul de a informa : “Nu știu exact despre ce este vorba.” sau prin refuzul de a asculta: “Ce sens are discuția asta?”

Argumentarea incorectă prin obiecțiile sistematice: “Nu sunteți realiști; Nu aveți dreptate; etc.” sau prin rea credință: “Nu ne-am înțeles așa!”

Minciuna sistematică prin nerecunoașterea angajamentelor luate: “Nu ne-am luat nici un angajament sub acest aspect.” sau prin fentarea partenerului: “Puteți semna contractul fără grijă, nu va exista nici o problemă cu termenul de livrare.”

3. TACTICI ORIENTATE SPRE UN CÂȘTIG COMUN

Sunt multe situații în care nevoile părților nu se află în opoziție reală. Dacă interesul se mută de la a se învinge unul pe altul la a învinge problema, ambele părți pot avea de câștigat.

Într-o astfel de negociere, încercăm să ajungem la un rezultat care să asigure un câștig acceptabil pentru toate părțile. Conflictul este considerat ca o latură firească a ființei umane. Dacă el este însă privit ca o problemă de rezolvat, se pot găsi soluții creatoare care să consolideze pozițiile ambelor părți și este chiar posibil ca părțile să se apropie. Nu toate ființele umane sunt la fel, deci nici nevoile lor nu coincid; prin urmare este foarte posibil ca ambele părți să iasă victorioase.

3.1. Tactica deghizării

Se estimează că în peste 60% dintre întâlnirile de negocieri succesul poate fi obținut dacă de la început partea care a inițiat întrevederea se asigură că partenerul:

nu își pierde renumele;

este privit ca având un impact asupra tratativelor;

se poate spune că a făcut “treabă bună”.

Un bun negociator îi dă partenerului impresia în cel mai rău caz că rezultatul negocierilor este neutru, iar în cel mai bun caz că ambele părți au câștigat.

Dacă reușim să dăm impresia că partenerul a câștigat la fel de mult ca noi, toată lumea va fi mulțumită, dar satisfacția noastră va fi dublă, pentru că numai noi știm că am obținut exact ceea ce ne propusesem.

3.2. Tactica bilanțului

Tactica bilanțului constă în a actualiza avantajele și costurile concesiilor și soluțiilor la care s-a ajuns în timpul negocierilor pentru fiecare dintre părți. Această analiză făcându-se în maniera cea mai obiectivă și mai transparentă posibilă, toate elementele sunt prezentate fără disimulare. Ne străduim ca interesele să fie descoperite și exprimate pe față, căutând cea mai bună soluție de compromis. Fiecare soluție este tradusă în termeni de câștiguri și pierderi care se înscriu în activul și pasivul bilanțului fiecăreia dintre părți.

Deși de esență integrativă, această tactică lasă loc unei variante distributive. Cel care ia inițiativa aplicării ei cunoaște în general toate detaliile situației partenerului și pe a lui proprie. El începe prin a analiza soluția cea mai bună din punctul lui de vedere, pe cea care îi satisface cel mai bine interesul propriu. După care, un studiu aprofundat al pozițiilor partenerului lui îi permite să inventarieze argumentele capabile să îl convingă pe acesta să accepte “soluția bună”. În fine, el prezintă bilanțul în așa fel încât să pară cât mai atractiv pentru partener. Astfel, sub masca unei cooperări de fațadă, se ascunde în realitate o negociere distributivă.

De această tactică profită cei care, fiind stăpâni pe propria situație, sunt puși în fața unor parteneri care nu pot sau nu știu să se autoanalizeze și sunt prea fericiți că li se oferă o soluție la cheie pentru a se întreba dacă o alta nu le-ar fi fost mai profitabilă.

3.3. Tactica “Da, dar…” sau “Secretul lui Socrate”

În aplicarea acestei tactici, se începe prin a sublinia acele aspecte asupra cărora opiniile nu diferă. Negociatorul care o folosește încearcă să demonstreze că ambii parteneri au același scop și că diferențele de opinii se referă mai ales la modalitațile de a atinge acest scop. El nu va spune niciodată partenerului NU, pentru a nu risca să-l ofenseze sau să blocheze discuțiile.

Exprimată simplu, clar și fără echivoc, negația NU rămâne fără variante de opțiune ulterioară. În schimb, o formulare de genul “Da, dar…” poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă DA, una care înseamnă POATE și încă una care înseamnă chiar NU. Oricând se poate continua pe varianta dorită. Socrate nu spunea sub nici o formă interlocutorilor că nu au dreptate, cl îi împingea treptat spre o concluzie pe care ar fi respins-o la începutul discuțiilor.

Secretul lui “Da, dar…” este acela că permite formularea propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia10.

3.4. Întreruperile

În multe situații este necesar a se lua o pauză de 5-10 minute în care fiecare dintre părți să iasă din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a reconsidera poziția pe care se află. În alte situații este de preferat chiar amânarea negocierilor pentru o întâlnire ulterioară. În mod normal, răspunsul celorlalți va fi unul pozitiv, negociatorii cu experiență știind să recunoască beneficiile rezultate dintr-o bună colaborare a părților.

Implicațiile întreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: părțile vor avea ocazia să-și consolideze pozițiile, să facă o trecere în revistă a ceea ce s-a realizat până în acel moment, să-și recalculeze șansele de a obține o afacere bună ori pentru a lua în considerație noi inițiative. În plus, în momentul revenirii la masa tratativelor, există șansa creării unei noi atmosfere. Mai mult, se vor regenera atât energia cât și concentrarea.

Există totuși și o parte negativă, dezavantajul principal fiind acela că se poate rata ocazia materializării unor avantaje deja câștigate. De asemenea, este posibil ca și climatul realizat anterior să se deterioreze sau să se modifice părerile celorlalți. În practică însă, aceste dezavantaje sunt destul de rar întâlnite.

3.5. Tactica “Dar dacă …?”

Aceasta este o tactică de a ține negocierile “fluide”, prin întrebări de genul: “Dar dacă dublăm cantitatea cerută, reduceți prețul ?”; “Dar dacă vom face noi controlul calității ce schimbări vor interveni în specificații?” etc.

Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor exploratorii și creative din cadrul negocierii, ajutând părțile să identifice cea mai bună formă a înțelegerii, în avantajul ambelor părți.

Aceeași tactică poate deveni însă dăunatoare dacă este utilizată într-un moment avansat al negocierilor. Dacă s-a depus un efort deosebit pentru a se ajunge la un punct comun în prezentarea ofertelor și chiar în negocierea acestora, iar ceilalți pun o întrebare de genul “Dar dacă…”, atunci are loc o depreciere a cooperării și a progresului realizat în desfășurarea tratativelor.

3.6. Dezvăluirea completă

În sens propriu, aceasta presupune că vom dezvălui celorlalți toate informațiile de care dispunem. În practică însă, o asemenea tactică nu este luată în considerare prea des. Oamenii fie că nu au abilitatea de a comunica, fie că nu au deschiderea necesară pentru a face dezvăluiri complete. Ei pot fi însă obligați să dezvăluie unele lucruri, în timp ce altele nu vor putea fi obținute niciodată. Adesea se poate înțelege prin dezvăluiri complete relevarea a 90% din ceea ce poate fi oferit.

Unii negociatori cred că o deschidere totală este sinucidere curată în cadrul negocierilor. Există alții care au abilitatea necesară conducerii negocierilor către o înțelegere comună oferind informațiile necesare unei bune desfășurări a tratativelor și având inițiative creative. În multe situații acest comportament poate fi foarte productiv, influențând un răspuns cooperativ al celorlalți. În acest caz, dezvăluirea completă poate crea un avantaj ce poate fi utilizat cu succes pentru atingerea unei înțelegeri comune. Dar aceeași tactică se poate dovedi dezastruoasă dacă ceilalți nu urmăresc o înțelegere comună ci doar avantajul propriu. Aceasta se va face prin oferirea unor informații ce pot fi folosite ulterior împotriva noastră în cursul tratativelor.

3.7. Tactica “Vă pot oferi doar 60%”

O situație deosebită este aceea în care una dintre părți nu poate plăti prețul cerut sau nu poate respecta termenul de livrare solicitat. Dacă este adevărat, atunci tactica de a oferi 60% din cele cerute poate fi una constructivă. Ea este un element de deschidere și poate conduce părțile la o concentrare în comun pentru găsirea soluțiilor posibile în această situație. De exemplu, la negocierea prețului, se pot căuta mărfuri de altă calitate, corespunzatoare acelui preț, sau în privința termenelor de livrare se pot negocia livrări parțiale ori găsirea altor soluții, cum ar fi lucrul suplimentar la una din firme sau chiar o subcontractare.

Atunci când se negociază în avantaj propriu, întrebarea “Ce am putea face împreună dacă prețul ar scădea la 60%?” trebuie să fie neapărat realistă. Va fi posibil poate de a găsi mai mulți bani, dar oferirea doar a 60% din preț conferă o poziție mai puternică în raport cu ceilalți. Evident, aici va exista și o anumită cantitate de bluff.

3.8. Tactica “Clubul de golf”

Aceasta este o tactică utilizată în special de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfăcuți de rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas. Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe într-un mediu informal, care va încuraja deschiderea și găsirea de noi soluții. Pentru mulți negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un club de golf. În alte țări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi sauna ori la români o masă la restaurant.

Această tactică aduce avantajul refacerii spiritului cooperativ dintre părți, se pot găsi apoi noi soluții pentru depășirea situațiilor dificile și dă ocazia unor noi inițiative. Valoarea deosebită a acestei tactici constă în deplasarea discuțiilor din mediul formal al sălii de negocieri la un alt nivel. Nu este indicat însă ca toți membrii echipei de negociatori să participe la o astfel de întălnire.

Unul din dezavantajele metodei este că liderii par a opera independent de echipele lor. Iar în cazul în care nu există un bun spirit de echipă, atunci negocierile pot avea de suferit. Utilizarea rațională a acestei tactici poate fi însă foarte productivă.

4. TACTICI ORIENTATE SPRE SATISFACEREA AMBELOR PĂRȚI, INSISTÂND ASUPRA PROPRIULUI AVANTAJ

Negociatorii care utilizează aceste tactici sunt conștienți că un eventual conflict nu poate aduce nimic bun, privind prin prisma relațiilor de durată. Partenerul de negocieri trebuie să aibă impresia că a câștigat cât mai mult, chiar dacă în realitate lucrurile nu stau chiar așa.

Ei păstrează din trăsăturile negociatorului cooperant, însă au și accente “sovietice”. Acordă concesii, spre exemplu, însă au întotdeauna grijă să nu fie mai importante decât cele pe care le-au primit.

4.1. Băiat bun – băiat rău

Deși oarecum depășită pentru că a fost folosită în nenumărate filme, în special în scene despre interogarea prizonierilor, pregătirea tratativelor astfel încât partenerul să se confrunte cu două persoane cu comportamente diferite – una incomodă și agresivă, iar cealaltă abordabilă, rezonabilă și flexibilă – poate duce negocierile la o reușită.

Teoria psihologică pe care se fundamentează această tactică este aceea că majoritatea oamenilor preferă să trateze cu “băiatul bun” – abordabil, rezonabil, flexibil și dacă pot găsi o modalitate ca negocierile să se desfășoare cu acea persoană, vor simți că au “câștigat” și nu vor observa că înțelegerea pe care au încheiat-o cu “băiatul bun” poate nu este mai bună pentru ei decât ceea ce ar fi putut obține de la “băiatul rău”. Opoziția cu “băiatul rău” creează un contrast, lăsându-l pe “băiatul bun” să realizeze un contact cu partenerul, dându-le, cel puțin teoretic, amândurora posibilitatea să îl manipuleze.

Dacă băiatul bun și cel rău acționează în tandem, partenerul poate fi manipulat spre rezultatul dorit de ei – de preferință fără ca partenerul să-și dea seama. Este necesar să se creeze impresia că cei doi negociatori sunt ei însăși în dezacord, astfel încât să se realizeze un raport între unul dintre ei și partenerul de negocieri numai când celălalt părăsește scena. În mod normal, “băiatul rău” va avea funcție mai mare, astfel încăt partenerul are impresia că, negociind cu subalternul lui, afacerea se va încheia pe la spatele șefului. “Băiatul bun” sugerează: “Haideți să lucrăm împreună să încheiem afacerea și rămâne să îl conving eu (pe băiatul rău) să îl schimbe punctul de vedere”.

Această tactică este bună în special pentru tratativele patronat – sindicate în legatură cu negocierile salariale.

4.2. Tactica “quid pro quo” sau “Dacă…, atunci…”

Vechea expresie latină “quid pro quo” se poate traduce ca “aceasta pentru altceva”. Negociatorii cu experiență ne sfătuiesc să încercăm să nu acordăm niciodată un avantaj fără a primi ceva în schimb. Formula “Dacă…, atunci…” introduce și combină două propoziții în care cea de-a doua folosește pe prima ca punct de plecare. Prima propoziție promite un avantaj, iar a doua cere o concesie.

Regula de mai sus poate fi tradusă prin aceea că orice concesie acordată trebuie să fie mai puțin valoroasă decât ceea ce primim în schimb. Cu alte cuvinte, trebuie să acordăm concesii referitoare la aspecte care prezintă mai puțină importanță pentru noi cu scopul de a obține ceva de importanță mai mare. Dificultatea (care poate fi în același timp un avantaj potențial) constă în aceea că problemele pot avea o importanță diferită pentru cele două părți care negociază. Dacă o concesie are valoare mică din punctul de vedere al celui care o acordă și mai mare pentru partener, este foarte avantajos pentru partea ce o acordă; invers, dacă o concesie solicitată are valoare mai mare pentru persoana căreia i se cere să o acorde decât pentru cea care a cerut-o, cererea poate ridica probleme.

Acest demers, de a afla valoarea diferitelor aspecte abordate într-o negociere, este foarte important. Chestiuni pe care le evaluăm ca având o importanță scăzută, pot avea o valoare mare pentru partener. Dacă ne pregătim să facem o concesie, trebuie să avem în minte valoarea pe care partenerul o percepe că o are problema respectivă. Acest lucru poate fi dificil, dar este vital.

4.3. Tactica tăcerii

În unele situații, putem înainta către scopul propus fiind pur și simplu inactivi. Tăcerea poate fi o tactică eficientă. Deși se spune deseori că tăcerea înseamnă aprobare, de foarte multe ori în întâlnirile de negocieri este interpretată ca indicând dezaprobarea. Persoana care tace transmite către cealaltă o presiune de a vorbi pentru a umple golul intervenit. Este scenariul clasic al interviului de televiziune unde subiectul este interogat. Dacă, în loc de a riposta sau chiar, în unele cazuri, de a abandona interviul, intervievatul ar spune “Nu doresc să fac nici un comentariu relativ la acest aspect”, conversația trebuie încheiată.

Când una dintre părți spune ceva, așteptând ca cealaltă să o completeze, aprobând-o, simpla așteptare a unui răspuns poate câteodată să tensioneze atmosfera. Aceasta nu înseamnă că ar trebui să răspundem la fiecare comentariu din cadrul negocierii printr-o tăcere care ar putea fi interpretată ca insultă, dar dacă partenerul este nepoliticos, agresiv sau chiar abuziv, atunci este mai bine să păstrăm tăcerea și să îl lăsăm să se descarce singur. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile și ofertele proprii, inhibarea dorinței de a vorbi este esențială pentru reușita negocierii.

4.4. Tactica scurgerii de informații

Se întâmplă câteodată ca una dintre părți să nu poată să exprime fără efort un argument sau un element care este în favoarea sa, fie pentru că acesta ar putea apărea ca o amenințare, fie pentru că nu ar fi credibil. Din fericire, putem să ieșim întotdeauna din aceasta dificultate deoarece nu lipsesc persoanele dispuse să asculte și să răspândească ceea ce li s-a încredințat ca fiind secret. Putem de asemenea, să adresăm mesaje printr-un terț, care le dezvăluie, denaturându-le. Imaginația folosită pentru asemenea procedee este fără limită și adaptată circumstanțelor.

Fără îndoială că este vorba de dezinformare, dacă zvonurile astfel răspândite sunt false. Dar foarte adesea aceste informații sunt perfect adevărate. În cele din urmă ne punem întrebarea dacă maniera cea mai rafinată de a minți nu este aceea de a spune adevărul în măsura în care știm că partenerul va lua acest adevăr drept minciună.

Principiul scurgerii de informații este bine cunoscut în cercurile guvernamentale și constă întru-un demers prin care informații care ar trebui să fie confidențiale sunt puse la dispoziția câtorva confidenți, fie a unui cerc mai larg cu intenția deliberată de a genera o reacție. În astfel de situații, informația ajunge la marea masă și astfel se poate afla nu numai comentariul celor invitați să îl facă, ci și opinia publică.

Se recomandă să nu se ia în considerare astfel de zvonuri sau informații, deși este aproape imposibil. Să spui cuiva să nu ia în seamă un zvon poate avea exact efectul contrar. În cazul scurgerii intenționate de informații sfatul de a ignora un zvon este el însuși menit să fie ignorat.

4.5. Tactica decupajului

Numită și tactica pașilor mici sau Salami, aceasta constă în a obține concesii succesive de amploare acceptabilă, care, cumulate, reprezintă un câștig care nu s-ar fi putut obține dintr-o dată. De asemenea, permite acordarea de concesii pentru a tenta partenerul să reia inițiativa fără ca cel ce le acordă să cedeze prea mult. Obiectul negocierii este împărțit în chestiuni examinate succesiv, apoi regrupate într-un întreg la sfârșit.

Cel căruia i se aplică o asemenea tactică cedează aparent decât foarte puțin odată, investește progresiv timp și energie în negocieri și se gândește din ce în ce mai puțin la o renunțare la afacerea respectivă, ținând cont de efortul suplimentar redus care îi este cerut pentru a se ajunge la o finalizare. Fiecare dintre concesiile pe care este convins să le facă, adăugându-se la precedenta, devine o realizare a partenerului său.

Punerea în practică a decupajului se încadrează bine în utilizarea timpului. Ea implică treceri de la o chestiune la alta, astfel încât partenerul să nu poată stabili o legătură evidentă între concesiile pe care este împins să le acorde una după alta. Eficacitatea tacticii constă în aceea că ea scade nivelul aparent al mizei și diminuează riscurile unei eventuale rupturi. Partenerul se vede supus unei incitații de tipul “încă un mic efort până la finalizare”, la care îi este dificil să reziste, din teama de a readuce în discuție ceea ce fusese cu greu convenit în cursul discuțiilor precedente.

Un mod simplu de a contracara această tactică este să nu ne dăm acordul definitiv pe puncte individuale decât după terminarea negocierii tuturor chestiunilor de dezbătut.

4.6. Tactica ultimului cuvânt

Negocierea dintre doi parteneri care se cunosc necesită o abordare diferită, deoarece unele tactici pot fi ușor recunoscute și contracarate.

De multe ori, într-o astfel de întâlnire de afaceri, partenerul mai tânăr sau situat pe o poziție inferioară dorește să aibă ultimul cuvânt. Scopul este fie să “egaleze scorul”, în cazul în care tratativele nu s-au desfășurat așa cum ar fi dorit, fie să lase o problemă nerezolvată care sa-i permită să reia tratativele la o dată ulterioară, fie să aducă în discuție fapte noi care acționează ca pârghie pentru reluarea discuțiilor referitoare la o chestiune tocmai “rezolvată”, sau pur și simplu să-i creeze impresia dorită. Persoana care utilizează această tactică dorește să redeschidă negocierile fără ca acest lucru să pară evident. El spune ceva de genul: „Știu că am ajuns de comun acord la această concluzie în urma negocierii și acum trebuie să plec, dar tocmai mi-a venit în minte un lucru…”.

4.7. Tactica treptelor

Într-o primă etapă, facem un anunț, o propunere mult exagerată față de obiectivul propus. Partenerul are tendința de a refuza și de a propune alternative, dacă are. Lăsăm să se înțeleagă, într-o a doua etapă, că propunerea este discutabilă, că poate fi modificată ținând cont de argumentele invocate și de circumstanțe. Apoi, după un anumit timp, revenim la negocieri cu propuneri noi, sensibil mai bune pentru partener, care, având timp să se obișnuiască cu ideea că va trebui să facă unele sacrificii, le va considera mult mai lejere și le va accepta mai ușor.

Unii autori propun o variantă mai rafinată, care cuprinde patru trepte:

Prima treaptă: propunem o soluție foarte defavorabilă pentru noi înșine, la limita absurdului și dincolo de propriul punct de ieșire. Scopul este de a pregăti următoarea treaptă, care, foarte favorabilă adversarului, este prezentată ca fiind inacceptabilă din punctul nostru de vedere.

A doua treaptă: trecem la o soluție dezavantajoasă pentru noi, reprezentând punctul de ieșire, în principiu perfect acceptabilă pentru partener.

A treia treaptă: schimbăm complet perspectiva, prezentând o soluție foarte favorabilă pentru noi, dar probabil inacceptabilă. Este vorba de evidențierea marjelor extreme ale negocierii, astfel ca partenerul să aibă o percepție clară asupra temerilor și speranțelor sale.

A patra treaptă: în funcție de reacția partenerului, propunem un compromis situat între treptele a doua și a treia.

4.8. Tactica parafrazei

În dicționar, prin parafrază se înțelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau discurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziții de genul: „Dacă am înțeles eu bine…” sau „Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau „Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea că s-a făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea și formularea răspunsului și, totodată, verificăm faptul că l-am înțeles corect noi înșine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansa de a obține lămuriri suplimentare.

5. TACTICI ORIENTATE CĂTRE UN CÂȘTIG CU ORICE PREȚ SAU TACTICILE RĂZBOINICE

Unele persoane consideră că întreaga viață este o luptă continuă, în care pierzi sau câștigi. Ei concep lumea ca fiind plină de rivali sau concurenți, de persoane care le vizează slujba, poziția socială, banii, etc.

Negociatorul competitiv concepe aproape totul ca pe o luptă constantă cu câștiguri sau pierderi. El este un luptător dur care încearcă să-și atingă scopurile cu orice preț, fără să se preocupe de nevoile și acceptarea celorlalți. În mintea lui nu se îndoiește absolut deloc că are dreptate în convingerea și modul lui de abordare. Pentru o astfel de persoană, fiecare victorie aduce un sentiment de euforie.

Deși o astfel de concepție are o aplicare limitată, sunt unele persoane care folosesc constant acest stil, fără a face o distincție între un asociat și un adversar adevărat. Deși ei sunt poate preocupați de propriul câștig, rezultatul care decurge din aceasta este înfrângerea partenerului. În aparență umili și amabili, acești negociatori par procupați de problemele noastre. Ne întâmpină cu un zâmbet pe buze și cu o sclipire în priviri. Toți folosesc aceiași pași în procesul de negociere.

Poziții inițiale extreme. Ei încep întotdeauna cu pretenții dure sau oferte ridicole care afectează așteptările celeilalte părți.

Autoritatea limitată. Negociatorii au puțină autoritate sau chiar deloc, pentru a face vreo concesie.

Tactica emoțională. Se congestionează la față, ridică vocile șă mimează exasperarea, îngroziți că se profită de ei. Ocazional, părăsesc o reuniune într-un acces de furie.

Concesiile adversarilor sunt luate drept slăbiciune. Dacă cedăm și le facem o concesie, este improbabil să ne răspundă la fel.

Zgârciți în concesiile lor. Ei amână orice concesie și când, în cele din urmă, o fac, aceasta nu reflectă decât o schimbare minusculă în poziția lor.

Ignoră termenele-limită. Înclină să fie răbdători și se poartă de parcă timpul n-ar avea nici o semnificație pentru ei.

5.1. Tactica falsei impresii

Cu cât cineva are mai multe informații, mai ales legate de tacticile, atitudinile și opțiunile partenerului de negocieri, cu atât are șanse mai mari să-i neutralizeze eforturile.

Deși oarecum lipsite de onestitate, există situații când scrisori sau cifre relevând informații false sunt lăsate la vedere aparent accidental, cu intenția ca cineva să le citească. Crezând că au descoperit informații pe care cealaltă parte le dorea a fi confidențiale, acțiunile și atitudinile le sunt condiționate de informațiile astfel furnizate. Adesea, convingerea de a avea abilitatea de a descoperi asemenea informații le poate obstrucționa analiza reală și obiectivă asupra situației. Fără să știe, vor fi puși aparent în situația de a ști ceva ce partea cealaltă nu dorea, dar în realitate partenerul conoaște toată situația și știe că reacțiile le vor fi condiționate de informațiile „plantate”.

O dezinformare similară se poate realiza „încurcând” o scrisoare către un partener cu una către un consultant, astfel că partenerul primește „din greșeală” o scrisoare destinată unui consultant, obținând astfel informații pe care crede că expeditorul nu știe că le are.

5.2. Tactica pierderii memoriei

Este bine să fim atenți la persoanele care au aparent o memorie slabă, pentru că acesta poate constitui un truc în scopul prelungirii negocierilor și readucerii în discuție a unor probleme considerate a fi fost rezolvate – sau pentru a relua în mod deliberat negocierile pe motiv că își aduce aminte ceva care nu este real. Demersul are mai puține șanse de reușită în întâlnirile rapide între patru ochi, deoarece oportunitatea de a „uita” deciziile luate este redusă. Totuși, în negocieri prelungite sau care se desfășoară în mai multe etape, una dintre părți se poate referi la ceva discutat anterior și aparent fără intenție greșit înțeleasă sau să-și amintească greșit ceea ce fusese discutat. Efectul poate fi slăbirea partenerului, ca urmare a iritării provocate de cererea de redeschidere a discuțiilor pe probleme considerate a fi fost deja rezolvate și convenite.

Pentru a evita astfel de situații putem consemna în scris tot ceea ce este discutat și convenit. Chiar dacă asemenea notițe nu au valoare de contract, deci nu dă naștere la drepturi și obligații din punct de vedere legal, poate totuși constitui probă a ceea ce a fost stabilit în principiu până la momentul respectiv. Este important atunci când negocierile sunt întrerupte pentru a fi reluate la o dată ulterioară. Dacă o copie a notiței respective este oferită partenerului, va fi foarte dificil pentru acesta să argumenteze că nu își mai aduce aminte ceva.

5.3. Tactica pierderii răbdării

Pierderea deliberată a răbdării este un truc periculos și poate fi imposibil de folosit de mai multe ori cu același adversar. Totuși, „pierderea răbdării” pentru un moment poate crea impresia că suntem un negociator dificil, ceea ce ne poate fi de folos în cazul negocierilor repetate. Aceasta mai transmite și alte mesaje:

Sunt foarte convins de acest lucru și ați face mai bine să renunțați și să vă gândiți din nou la strategia pe care o adoptați;

Am pretenția să fiu tratat cu respect și cu grijă, ceea ce nu s-a întâmplat până acum;

Nu apreciați cum trebuie consecințele a ce îmi cereți;

Vă imaginați că sunt prost.

Aceste mesaje sunt toate negative și pot avea ca efect întârzierea negocierilor, dar, bineînțeles, acesta poate fi chiar scopul inițiatorului lor – să tragă de timp, să preseze partenerul, sau pur și simplu să demonstreze că este un negociator dificil. Pot apare diferite efecte secundare. Problemele asociate pierderii, chiar intenționate, a controlului sunt:

Poate indica faptul că cel care își pierde răbdarea nu se poate controla;

Îi poate reduce la tăcere pe parteneri, care nu știu cum ar trebui să reacționeze;

Recăpătarea echilibrului poate fi dificilă, fără a fi evident că totul a fost o înscenare pentru a atinge un scop.

5.4. Tactica falsei oferte

Negocierea prețului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câștiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialității și moralității.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale și des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preț atrăgătoare pentru a elimina concurența și a-l motiva în derularea tranzacției. Odată ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-și modifica oferta inițială. Apoi, începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situația să nu prea mai aibă de ales. Aceasta este teoria iar în practică lucrurile nu stau cu mult diferit.

5.5. Tactica erorilor deliberate

În afaceri, această tactică neloială este des folosită în negociere. Unii „greșesc” în mod deliberat, sau chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. „Greșelile” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc. Sunt posibile două situații:

„eroarea” este descoperită înainte de a semna și parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o „mică” neatenție. O simplă scuză rezolvă problema.

„eroarea” trece neobservată. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a exagera: „profit net” prin „profit brut”; „inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”; „cu adaos” prin „fără adaos” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunțate la masa tratativelor, așa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. Deseori, se fac intenționat greșeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos, ceea ce se poate aranja. Mulți comercianți cunosc această tactică și este de recomandat să verifici de două ori până semnezi odată.

5.6. Tactica „ostatecului”

În mod obișnuit, tactica ostatecului îmbracă forma șantajului. În tranzacțiile comerciale „ostatecul” nu este o persoană, ci altceva. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva care prezintă o mare importanță, dar mai ales reputația unui om. De cale mai multe ori prețul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.

Ca o contramăsură, este bine ca partenerul celui care utilizează o astfel de tactică sa-și facă rost de propriul său „ostatec” și abia apoi să înceapă negocierea, adică în condiții de egalitate. De asemenea, este indicată prevederea unor sancțiuni aspre în contract împotriva unor asemenea practici, dat fiind faptul că severitatea legii descurajează „răpirile”.

Din nefericire însă, plata răscumpărărilor încurajează „răpirile”. Cei ieșiți victorioși în urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor încerca, și poate vor reuși și a doua oară, căutând o nouă victimă. De aceea trebuie luate măsuri care să descurajeze astfel de acțiuni.

5.7. Tactica întrebărilor

Utilizarea întrebărilor poate fi pozitivă în procesul de negociere, ajutându-ne să construim o imagine clară a evaluării reale făcute de parteneri. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie11.

Un bun negociator știe deja majoritatea întrebărilor și răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuși, cât și partenerul, mai înainte de a se așeza efectiv la masa negocierilor. Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifica și clarifica afirmațiile adversarului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informațiile esențiale, răspunzând direct la întrebări. Nu se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul negocierii ofertelor partenerii pot obține un avantaj deosebit prin cunoașterea exactă a poziției noastre. Pe de altă parte, dacă ceilalți încep runda întrebărilor, în fiecare moment trebuie să se încerce avansarea de noi inițiative sau să se facă noi concesii, iar dacă întrebările lor par iraționale și prea numeroase, ne putem simți ofensați și putem deveni agresivi.

5.8. Tactica „intoxicării” statistice

De cele mai multe ori, scopul practic și imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct. Convingerile sale pot fi mai ușor de zdruncinat, dacă se apelează la surse de informații fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi bombardat cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, cataloage, etc. care slujesc exclusiv propriul punct de vedere.

Procedeul este relativ ușor de exersat prin trunchierea, dar nu și prin trucarea informațiilor. Selecția statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu și loială: „rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare și mai credibile, cu atât efectul de intimidare este mai puternic.

În fața unui adversar competent, informat și abil, tactica nu are prea mari șanse, dar nici nu are nimic de pierdut. Este și aceste unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluși experți în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica „intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experți.

5.9. Tactica mituirii

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari. Deși rar întâlnită în manuale, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume.

Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari și mandatari insuficient motivați de partea pe care o reprezintă. Desigur, există o diferență majoră între protocol și cadou, pe de o parte și mită, pe de altă parte. Există, însă, și asemănări majore. Rolul protocolului și cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică și un comportament favorabil celui care oferă. Micile atenții plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut firești și au rolul de a crea o ambianță favorabilă negocierilor. Uzanțele diplomatice ale unor state limitează protocolul și atenția șa cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenția” începe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia și gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, se ia în considerare și faptul că orice negociator are prețul lui și nu se va compromite pentru mai puțin decât acest preț.

Relațiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mită este una psihologică și strategică.

6. FORMULE DE CONTRACARARE A UNOR TACTICI

Așa cum rezultă din cele prezentate, unele tactici de negociere sunt de natură să creeze un climat tensionat și să ducă la avantaje unilaterale. Pentru contracararea acestora se pot folosi o serie de principii și procedee12:

Principiul flexibilității. Acest principiu este fundamental deoarece în negocieri nu există situații care să se repete identic. Din această cauză, nu există soluții universal valabile, singura regulă fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil.

Principiul anticipării. Acesta se referă la modul de anticipare a evoluției procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate manifesta atât în faza de pregătire, cât și în timpul desfășurării negocierilor.

Principiul obținerii de informații. Acest principiu implică talentul de a vorbi puțin, a fi răbdător și a asculta explicațiile partenerului. Important este să nu se formuleze răspunsuri și nici întrebări până nu se analizează sensurile directe, dar mai ales indirecte ale comunicării.

Principiul alternării acordurilor cu dezacordurile. Este bine să se exprime acordul ori de câte ori este posibil, tratativele înscriindu-se pe spirala acordului final al procesului. Mai dificil va fi atunci când apar divergențe fundamentale. Un dezacord fără drept de apel impune exprimarea clară a poziției, fără o motivare; dacă dezacordul nu blochează negocierile, se vor explica motivele și se va relansa procesul prin exprimarea unui acord asupra unei probleme colaterale.

Principiul selectării temelor abordate. Talentul de eschivare de la discutarea unor subiecte poate fi în folosul negocierii. Acest principiu se combină cu altul, și anume acela al reciprocității: un subiect evitat dă dreptul partenerului să procedeze la fel cu ocazia unei abordări proprii.

Măsurile ce pot fi luate pentru a contracara tacticile de negociere, în general, pot fi clasificate în patru categorii:

Evitarea bătăliei.

Controlul câmpului de bătălie.

Utilizarea tacticilor adversarului.

Dezvoltarea atitudinilor proprii.

În plus față de aceasta vom păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază și în ce ordine. Adoptând acest plan, în mod sigur se va irita. Adversarul ar dori să avanseze liber și fără să se gândească, dar un negociator războinic prins la înghesuială nu poate face atâta rău cât unul liber. Pentru a-l învinge cu propriile sale arme va trebui să negociem informație pentru informație, concesie pentru concesie. Iar dacă nu reușim, singurul mod de a rezolva situația este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Numai dacă partenerul dorește în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu, iar dacă nu este așa, atunci nu avem nimic de pierdut.

CAPITOLUL III

STRATAGEME DE NEGOCIERE

1.ROLUL ȘI IDENTIFICAREA STRATAGEMELOR

2.CLASIFICAREA STRATAGEMELOR

2.1. Stratageme de dominare

2.1.1. Insistarea asupra pre-condițiilor înainte de a negocia

2.1.2. Declararea anumitor elemente ca nefiind negociabile

2.1.3. Stabilirea unilaterală a agendei de lucru

2.1.4. Comportamentul agresiv

2.1.5. Aroganța

2.1.6. Intimidarea prin aparențe

2.2. Stratageme de formulare

2.2.1. Stratagema toleranței

2.2.2. Mozaic

2.2.3. Autoritatea ambiguă sau stratagema folosirii unui reprezentant

2.2.4. Dezinformarea

2.2.5. Stratagema „faptului împlinit”

2.2.6. Stratagema de adăugare

2.2.7. Stratagema concesiilor fictive

2.3. Stratageme de încheiere

2.3.1. Stratagema presiunii timpului

2.3.2. Stratagema surprizei

2.3.3. Stratagema „resemnării”

2.3.4. Stratagema „renunțării”

1. ROLUL ȘI IDENTIFICAREA STRATAGEMELOR

Negocierea este o interacțiune neregizată, fără reguli, fără apeluri și reveniri. La prima vedere se pare că o abordare dominantă, manipulativă, prin utilizarea stratagemelor, este una la care trebuie să aderi foarte repede dacă vrei să te descurci bine. În realitate însă lucrurile nu stau chiar așa. Dacă privim prin prisma unei colaborări pe termen lung cu respectivii parteneri de negociere, este bine să ne rezumăm la aplicarea tacticilor.

Desigur, cunoașterea stratagemelor este foarte importantă, în special pentru a le putea contracara atunci când sunt folosite de partenerii noștri la tratative. Putem spune că o stratagemă identificată este o stratagemă neutralizată. Faptul că un negociator își dă seama că celălalt încearcă să îl manipuleze ar trebui să îl avertizeze asupra eventualelor tendințe dominatoare pe care le are acesta din urmă.

Privite în ansamblu, toate stratagemele au un singur scop, acela de a influența percepția pe care un negociator o are referitor la puterea sa în comparație cu aceea a partenerului:

Cu cât puterea lui este percepută ca fiind mai mică față de cea a partenerului, cu atât partenerul va crede mai mult că rezultatul negocierilor va fi mai favorabil pentru el;

Cu cât puterea lui este percepută ca fiind mai mare față de a partenerului, cu atât partenerul va crede mai mult că rezultatul negocierilor va fi în defavoarea sa și încearcă să își minimizeze pierderile.

Negociatorii manipulatori încearcă să influențeze percepția relativă la puterea lor în raport cu a oponentului pentru că, făcând acest lucru, pot influența în mod direct ceea ce oponentul speră să rezulte în urma negocierilor.

Stratagema de negociere este procedeul utilizat de negociator pentru a înșela, a surprinde pe partener, recurgând la șiretlic, viclenie și tertip. Altfel spus, stratagema este un truc bine mascat, care poate fi greu identificat. Deoarece fiecare negociator folosește anumite stratageme, de cele mai multe ori combinate, unele cunoscute doar de el, este destul de dificil de reperat și contracarat în decursul unei negocieri. Din acest motiv, în literatura de specialitate nu se cunosc prea multe stratageme iar confuzia dintre acestea și tactici, tehnici și strategii este destul de des întâlnită.

Cele mai multe tehnici de manipulare se bazează pe crearea unei aparențe de normalitate. Pentru a avea succes, cei ce doresc să influențeze trebuie să acționeze în așa fel încât să nu atragă atenția celor din jur, sunt foarte atenți să nu le dea celorlalți ocazia să observe că „nu se potrivește ceva”. Comportamentul civilizat, respectul și sentimentele de prietenie față de cai din jur nu sunt echivalente cu a le acorda, necondiționat, o încredere absolută. Chiar și cei mai apropiați nouă tind uneori să ne exploateze slăbiciunile pentru a-și satisface un interes. În asemenea situații sunt necesare o anumită relaxare și un spirit noncomformist pentru păstrarea lucidă a capacității de analiză, pentru a sesiza anormalitatea.

Manipulatorii nu se mulțumesc în general doar cu controlul asupra victimelor. Ei devin cei mai buni prieteni ai acestora, le captează afecțiunea și respectul, putând astfel să le influențeze mult mai eficient. În acest sens, manipulatorii încearcă în primul rând „să se bage sub pielea victimei”. Ei imită felul de a se comporta al celuilalt, îi împărtășesc temerile și idealurile, îi captează încrederea și prietenia. Apoi, atenția se mută imperceptibil spre zona ce îl interesează pe manipulator. Victima se mișcă mai greu, însă încrederea pe care o are deja în noul prieten o face să nu sesizeze deplasarea, mai ales când partenerul știe exact când să folosească un gest prietenesc sau un zâmbet de încurajare. În final victima suferă o transformare completă, de care nu-și dă seama. Pentru a ne feri de astfel de situații este necesar să analizăm cu atenție comportamentul noului, să vedem dacă supralicitează într-un anume context și de ce, să facem diferența între ceea e vorbește sau promite și ceea ce face cu adevărat.

Foarte mulți manipulatori își creează o imagine de indivizi puternici, competenți, siguri pe ei însăși, menită să-i intimideze pe cei cu care vin în contact. Pentru a putea rezista unor asemenea situații, în care cei cu care venim în contact exercită o putere mare, primul pas este acela de a analiza răspunsurile pe care aceștia le așteaptă de la noi și de a refuza rostirea lor în cazul în care nu sunt justificate. Niciodată nu trebuie acceptat un lucru care pare ciudat, doar din cauza presiunii și a insistențelor celuilalt. În marea majoritate a cazurilor, o amânare este binevenită pentru judecarea calmă a situației.

Manipulatorii apelează la analogii false, la distorsiuni semantice, la etichetări retorice. În general, ori de câte ori se sesizează că o explicație este neclară, vagă, că mesajele transmise de diverși vorbitori sunt retorice, confuze ori neconforme cu realitatea, înseamnă că „nu merge ceva”. Pentru a scăpa de influențare prin inducerea unor astfel de confuzii cognitive, cea mai eficientă cale este aceea de a pune mereu întrebări.

Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul la sentimentele sale. Maeștrii manipulărilor elaborează strategii, uneori extrem de complexe, pentru a trece de bariera rațiunii către emoțiile unui individ, pentru a-i exploata cele mai ascunse dorințe și temeri, mergând până la activarea instinctului de conservare. Extrem de subtilă este exploatarea dorințelor intime ale indivizilor. O locuință confortabilă, o deplasare în străinătate, o funcție importantă ș.a.m.d., oferite la momentul oportun, pot crea sentimente de recunoștință extrem de puternice, prin care și cei mai aprigi dușmani pot fi reduși la tăcere.

Pentru a sesiza încercările de manipulare ce se fac asupra noastră pe baza confuziei emoționale, ar trebui să ne impunem câteva momente de detașare, de analiză lucidă, ori de câte ori simțim că abuzează cineva de sentimentele noastre, sau când sesizăm că „ceva nu este în ordine”. Încercând să găsim cauzele acestor stări emoționale, am putea, în multe cazuri, să vedem dacă sentimentele avute în acel moment sunt provocate cu un scop anume sau au o motivație ce nu ține neapărat de manipulare.

2. CLASIFICAREA STRATAGEMELOR

În condiții speciale, apelarea la anumite trucuri și scheme de negociere, sau altfel spus stratageme, învățate și exersate din timp, face ca șansele de a păstra controlul în decursul unei negocieri să crească considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tehnica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă desconspirăm tehnica partenerului și-i spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. Dar, adevărul este că, pe măsură ce negociatorii câștigă tot mai multă experiență, aceștia își construiesc și dezvoltă propriile stratageme, ce vor fi aplicate în funcție de situația ivită, de partenerii de tratative și puterea lor de negociere. Cunoașterea acestor stratageme este, dacă nu imposibilă, atunci foarte greu de realizat, negociatorii respectivi nefăcându-le publice, lucru de altfel de înțeles. Din acest motiv, mă voi limita la doar câteva scheme de negociere validate de teorie și practică.

În funcție de etapa negocierilor în cadrul căreia apar, stratagemele pot fi împărțite în trei mari părți13:

Stratageme de dominare, corespunzătoare deschiderii negocierilor;

Stratageme de formulare, corespunzătoare desfășurării tratativelor;

Stratageme de închidere, corespunzătoare încheierii tratativelor.

2.1. Stratageme de dominare

Stratagemele de dominare se regăsesc în etapa de demarare a negocierilor. În acest stadiu, manipulatorul muncește pentru a ne domina și pentru a domina procedurile. Dacă reușește să preia controlul negocierilor în acest mod, atunci poate exercita o presiune psihologică foarte puternică asupra noastră pe tot parcursul negocierilor, diminuându-ne sau chiar eliminându-ne șansele unor rezultate favorabile. Dacă bănuim că acesta este scopul său, atunci ar trebui să fim pregătiți în orice moment împotriva unui atac prin surprindere.

2.1.1. Insistarea asupra pre-condițiilor înainte de a negocia

În faza de deschidere a tratativelor trebuie să ne decidem dacă suntem dispuși să la acceptăm, pentru că, odată acceptate, nu mai putem reveni asupra deciziei luate.

Dacă decidem că acestea ne-ar putea afecta poziția, respectiv rezultatul obținut în urma negocierilor, este bine să declarăm că: „nimic nu este absolut respins, dar nici acceptat în totalitate”, că ne va fi greu să avansăm „cu o mână legată la spate”, sau că avem o contra-ofertă de precondiții alese special pentru a asigura echilibrul negocierilor și facilitarea desfășurării lor.

2.1.2. Declararea anumitor elemente ca nefiind negociabile

Elementele despre care se poate declara că nu sunt negociabile se împart, în general, în două categorii: acelea care într-adevăr nu sunt negociabile și acelea care sunt motivate de o încercare de a ne submina poziția.

Numai o bună informare asupra partenerului ne poate da indicii privind categoria în care ne încadrăm.

Chiar dacă, teoretic, totul se poate negocia, în practică există unele elemente asupra cărora nu putem interveni pentru a le schimba. De exemplu, dacă o firmă puternică, cu o oarecare vechime într-un anumit domeniu de activitate, acceptă ca termen maxim da plată pentru produsele sale 30 de zile da le data livrării, cu toți partenerii săi comerciali, chiar dacă încercăm să negociem noi un termen de plată mai mare, șansele de a avea succes sunt minime.

În cazul în care considerăm însă că elementele respective se încadrează în a doua categorie, putem să ne expunem opinia că acele elemente ar trebui să fie parte integrantă a eventualului acord, dar, pentru a sprijini continuarea procesului, ar fi mai bine să fie lăsate deoparte pentru moment. În funcție de progresul înregistrat în celelalte discuții, putem readuce în discuție, mai târziu, acele elemente, sub motivul că ele reprezintă singurul obstacol care a mai rămas în calea încheierii unui acord final.

2.1.3. Stabilirea unilaterală a agendei de lucru

Acapararea controlului asupra agendei de lucru este un mecanism ce poate fi întâlnit des în negocieri.

Partenerul poate încerca să ne impună agenda de lucru întocmită de propria echipă de negociatori, ordinea problemelor ce urmează a fi discutate și momentul la care acestea vor fi abordate.

În această situație trebuie să fim foarte atenți la anumite elemente care pentru noi ar reprezenta probleme importante și care pot fi omise deliberat sau nu de către partener din agenda de lucru. De asemenea, ordinea abordării problemelor și momentul la care vor fi discutate sunt aspecte foarte importante pentru succesul negocierilor, pentru că această ordine nu este niciodată aleatoare, ci, în general, se pornește de la elemente asupra cărora părțile pot cădea ușor de acord, continuând cu elemente mai dificile, care implică dezbateri prelungite.

Legat de aceste aspecte, foarte important este momentul la care partenerii încep să își facă reciproc concesii. Acceptarea unei ordini a agendei de lucru impuse de parteneri ne-ar putea pune în situația de a avea de ales între acordarea unor concesii dezavantajoase pentru noi și pe care nu le aveam în vedere în momentul pregătirii negocierilor, pe de o parte, și eșuarea negocierilor după tratative îndelungate, pe de altă parte.

Nimic nu poate fi cu adevărat negociat fără acordul ambelor părți, iar a fi de acord cu ce să negociezi și în ce ordine este o parte necesară a oricărei negocieri.

2.1.4. Comportamentul agresiv

Acest tip de comportament este specific negociatorilor care nu au foarte multă încredere în propria putere de convingere și se angajează în tratative dure și prelungite, sperând să slăbească rezistența psihică a adversarului printr-un comportament coleric, neprincipial și dezagreabil.

Nu se câștigă prea mult dacă se răspunde la amenințări cu alte amenințări, pentru că acest lucru nu face decât să alimenteze starea emoțională a persoanelor agresive.

În această situație putem acționa printr-o contra-stratagemă, aceea a stresării și tracasării, menită să-l pună pe partener în situația de a dori grăbirea încheierii negocierilor. Stresarea și tracasarea se pot realiza de exemplu prin așezarea partenerului la masa tratativelor cu fața spre o sursă de lumină iritantă, care să îi bată în ochi, sau pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, sau în apropierea unei surse de lumină, sau în curent; îl putem invita la o masă la care servim, cu multă generozitate, exact mâncărurile sau băuturile care nu îi plac sau pe care nu are voie să le consume.

Desigur, în perspectiva unei relații pe termen mai lung, acestea nu reprezintă soluții prea inspirate; de aceea vom alege, într-o asemenea situație, una dintre cele mai bune tehnici de abordare a amenințărilor – aceea de a le ignora.

2.1.5. Aroganța

Partenerul poate încerca să respingă cu aroganță afacerea noastră, pe noi, produsele și opiniile noastre.

Este o încercare de a ne înjosi și a ne înfuria, de a domina orice putere pe care simțim că o avem.

Și în această situație, amintindu-ne că scopul acestui comportament este acela de a afecta percepția pe care o avem asupra balanței de puteri, putem anihila această manevră nelăsându-ne afectați de nimic, ignorând-o.

2.1.6. Intimidarea prin aparențe

Partenerul ne invită să negociem într-o încăpere luxoasă, într-un birou îmbrăcat în catifea, ne lasă să așteptăm etc., încercând astfel să ne intimideze.

Putem trece peste toate acestea amintindu-ne că „nu tot ce strălucește e aur”. Dacă ne lăsăm impresionați de aceste aparențe facem, de fapt, cea mai mare concesie, în special dacă începem să negociem cu noi înșine și să coborâm singuri ștacheta.

2.2. Stratageme de formulare

În a doua etapă a negocierilor, manipulatorul face tot posibilul pentru a formula afacerea în favoarea lui. Majoritatea afacerilor pot lua mai multe forme și, prin modelarea fiecărui aspect al afacerii, manipulatorul caută să obțină cât mai multe beneficii, de cele mai multe ori fără să dea ceva în schimb, care mai potrivit ar fi fost să fie păstrate sau schimbate pe altceva.

2.2.1. Stratagema toleranței

Această stratagemă se referă la talentul sau, mai precis, la puterea de a nu replica în anumite momente ale negocierii. Stratagema este folosită cu predilecție de negociatorii cu experiență și se aplică, pe parcursul negocierilor, când prin comportamentul unui partener celălalt este provocat la acțiuni impulsive și impetuoase. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea și realizarea consensului, se trece peste subiectul divergent, urmând să fie reluat la o întâlnire ulterioară. Aceste amânări pot fi repetate până când problema în dispută este soluționată.

O formă de manifestare a acestei formule este aceea a alegerii momentului când toleranța nu mai este justificată; de fapt, aici se aplică tehnica de a nu „forța nota” sau „a nu întinde coarda”. Este foarte important ca un negociator să simtă, să înțeleagă – documentat sau instinctiv – când să înceapă, dar și când să se oprească dintr-o acțiune bazată pe toleranță.

2.2.2. Mozaic

Forma finală este formată din bucățele mici, tăiate una câte una. Pentru că nu ne pot face să dăm totul dintr-o dată, ne fac să fim de acord cu câte o singură mișcare, una aici, alta dincolo, iar în momentul în care vine rândul lor să facă o mișcare ne dăm seama că deja au câștigat.

Putem să aplicăm și noi aceeași metodă: această mică concesie îi costă mai puțin, această concesie mare îl costă mai mult.

Când se trece la derularea afacerii, mozaicul poate lua o formă periculoasă, denumită „elasticul”. În acest caz, celălalt negociator încearcă să deformeze afacerea, „întinzând” de condițiile cu care nu a fost de la început de acord.

De exemplu, au căzut greu de acord asupra plății la 30 de zile (inițial susținuseră un termen de plată mai mare), însă plătesc mereu la 40 de zile. Odată cu trecerea timpului, acest „elastic” scapă de sub control, devenind un fapt oficializat. Ceea ce la început a fost o mică derogare s-a transformat într-o situație permanentă și costisitoare, dar și foarte greu de reglementat, deoarece precedentul a fost deja creat.

Cea mai bună soluție pentru evitarea acestor situații este blocarea lor imediat ce apar, indiferent cât de mică este abaterea de la ceea ce fusese convenit. Dacă au fost de acord să plătească la 30 de zile, se include în contract o clauză care să prevadă că, în cazul depășirii acestui termen, să se perceapă anumite penalități. Dacă nu au nici o intenție ascunsă, partenerii nu vor avea nimic de obiectat cu privire la acest aspect.

2.2.3. Autoritatea ambiguă sau stratagema folosirii unui reprezentant

Adversarii ne pot lăsa să credem că ei, ca și noi, au putere totală de decizie, când de fapt lucrurile nu stau chiar așa. După ce au exercitat tot felul de presiuni și s-a ajuns la ceea ce noi credeam a fi o înțelegere sigură, ne anunță că ar trebui să aibă întâi aprobarea unor superiori.

Nu trebuie să facem greșeala să presupunem că partenerii noștri dețin puteri depline numai pentru că se află față în față cu noi și negociem cu ei. Înainte să începem orice tratative, trebuie să facem unele investigații asupra părții adverse. Este perfect justificat să ne întrebăm partenerii: „Ce autoritate aveți în această negociere?”. Dacă răspunsul este evaziv, ambiguu, va trebui să discutăm cu cineva care are o autoritate reală, sau să ne luăm, ca și ei, libertatea de a reveni asupra fiecărui punct discutat.

Dacă vom avea într-adevăr surpriza să ne anunțe că înțelegerea noastră constituie doar o bază de discuție, trebuie să insistăm pentru reciprocitate: „Bine, să spunem că atunci acesta este doar un proiect la care am ajuns împreună și de care nu suntem legați. Dumneavoastră îi prezentați șefului dumneavoastră, iar noi ne mai gândim dacă avem ceva de modificat și vă spunem mâine.” sau „Dacă șeful dumneavoastră aprobă mâine proiectul, noi îl vom respecta întocmai. Altfel, fiecare dintre noi se va simți liber să propună tot felul de schimbări.”

Un reprezentant care adoptă poziția „asta nu pot hotărî eu” soluționează, de fapt, o serie întreagă de aspecte supuse negocierii și care, în fond, aparțin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise. Totodată, partenerul va încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competențe limitate pentru a păstra controlul negocierilor.

Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. În unele țări și în multe organizații, de regulă acolo unde răspunderea este colectivă și difuză, această stratagemă este folosită exagerat.

2.2.4. Dezinformarea

Există situații când scrisori sau liste de prețuri sunt lăsate la vedere aparent accidental de către partener, cu intenția ca noi să le vedem și să le citim.

În situația în care considerăm că am descoperit anumite informații pe care partenerul le dorea a fi secrete, propriile noastre acțiuni și atitudini pot fi influențate de informațiile respective. De multe ori, impresia că am reușit să aflăm informații confidențiale ne poate afecta capacitatea de a anliza obiectiv situațiile.

Dacă această stratagemă ne este cunoscută, vom ști că informațiile respective nu sunt de fapt reale și le vom ignora.

2.2.5. Stratagema „faptului împlinit”

Faptul împlinit este o acțiune surpriză menită să-l plaseze într-o poziție favorabilă pe cel care a inițiat-o. Este folosită mai ales în diplomație, dar și în afaceri dă rezultate. Este accesibilă celor cu mare putere de negociere care procedează la aplicarea unor lovituri directe și rapide, forțând finalizarea imediată a negocierilor. Deși conține o doză mare de risc, este tentantă și, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea poziției partenerului. În realitate, se acționează conform propriilor motivații și se așteaptă reacția partenerului.

Într-un anumit moment în desfășurarea negocierilor îi sunt prezentate partenerului soluții, condiții și documente redactate în formă finală și „irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar condiții și aspecte minore care, chipurile, n-au putut fi perfectate fără participarea și acordul său. După negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lăsate deliberat în suspensie, partenerului nu-i rămâne altceva mai bun de făcut decât sa-și exprime acordul și să-și cheme avocatul pentru a semna documentația de contractare.

O contra-măsură eficace poate fi introducerea de penalizări suficient de mari ca să descurajeze sau să forțeze retragerea.

2.2.6. Stratagema de adăugare

Posibilitatea utilizării unor stratageme de adăugare este întotdeauna posibilă.

Când credem că prețul stabilit include totul, în momentul în care suntem de acord cu partenerul, încep adăugările. Dacă vrem o calitate mai bună, plătim în plus; dacă vrem un ambalaj mai sigur, plătim în plus; dacă vrem și service post-vânzare asigurat, iar plătim în plus. Costul adevărat crește, ceea ce este și mai supărător atunci când aceste adăugări apar mai târziu, când avem nevoie de un serviciu pe care îl credeam inclus în preț.

Cel mai bine este să fim foarte atenți, să cerem întotdeauna să se explice clar ce cuprinde prețul pe care îl plătim, afacerea respectivă, și ce nu. O posibilă întrebare de contracarare a acestei stratageme încă de la început este „Ce primim în schimbul banilor pe care vi-i dăm?”

2.2.7. Stratagema concesiilor fictive

Această stratagemă se bazează pe solicitarea de concesii exagerate, neuzuale, care vor fi retrase în procesul negocierii pentru a determina partenerul să adopte o poziție mai conciliantă.

Rezultate clare și sigure ale acestei stratageme se obțin atunci când inițiatorul are o poziție dominantă pe piață. Acesta lansează la deschiderea tratativelor anumite pretenții artificiale, pentru ca ulterior, pe parcursul negocierii, să se poată renunța la ele în favoarea altor concesii, de această dată reale, oferite de partener.

Are dezavantajul că prezintă o notă de necesitate prin faptul că induce în eroare partenerul de negociere.

2.3. Stratageme de încheiere

În etapa finală, manipulatorul încearcă să închidă afacerea în condițiile lui, folosindu-se deseori de presiunea timpului. Dar afacerile încheiate în grabă sunt de obicei afaceri proaste. Dacă cineva ne grăbește să încheiem, acest lucru se poate datora faptului că afacerea le convine așa cum este la momentul respectiv mai mult decât ne convine nouă.

2.3.1. Stratagema presiunii timpului

Această stratagemă se bazează pe ideea că există întotdeauna un program de negocieri și o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate și manipulate astfel încât problemele importante să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri și manevre de tergiversare, ocolire și amânare. Spre sfârșitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Pot fi invocate lipsa unor documente, starea sănătății cuiva, nevoia unei deplasări urgente etc. În atare condiții, ritmul negocierilor trebuie grăbit și adversarul poate comite mai ușor erori.

Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea și desprinderea de concluzii intermediare. Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai câștiga timp. Dacă partenerul se împotrivește tergiversării și abordării pas cu pas, el trebuie făcut să înțeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este hotărât definitiv, până nu este pus pe hârtie și acceptat de comun acord.

2.3.2. Stratagema surprizei

În negocieri, stratagema surprizei se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc., pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție.

Această stratagemă poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți, care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când au n față o astfel de situație, acești negociatori se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să termine totul mai repede. În fața unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească și stratagema surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare.

Pentru contracararea acestei stratageme este nevoie de mult calm și faptul de a ști ce vrei.

2.3.3. Stratagema „resemnării”

Această stratagemă este de obicei aplicată de negociatorii experimentați și constă într-o combinație de răbdare, autocontrol și puțină artă teatrală. În faza finală, se urmărește convingerea partenerului că am cedat și, respectiv, am renunțat la luptă, în timp ce, de fapt, păstrăm controlul situației.

Dezavantajul folosirii acestei stratageme constă în posibilitatea obținerii unor efecte nedorite deoarece, măcar teoretic, negocierea trebuie să fie o acțiune cu rezultat benefic pentru ambele părți.

2.3.4. Stratagema „renunțării”

Stratagema renunțării este o altă formă a stratagemei „resemnării”. De această dată, resemnarea este asociată cu o renunțare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunțarea trebuie anunțată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Ideea pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

Există riscul pierderii unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori partenerul cedează, începând să facă concesii. Un alt dezavantaj este acela că putem obține rezultate negative dacă nu ne declarăm poziția până la clarificarea celor mai mici detalii.

Desigur, stratagemele prezentate nu epuizează totalitatea stratagemelor aplicate în diverse domenii: juridic, politic, etc., iar caracterul lor rămâne discutabil.

Stratagema, oricare ar fi ea, tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce admisă ca normă minimală în uzanțele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câștig ce semnifică pierderea partenerului, viitorul relației cu acesta va fi compromis sau cel puțin va suferi o serioasă degradare. Pagubele s-ar putea manifesta și în planul bunei reputații a omului de afaceri, care reprezintă un capital însemnat în comerțul internațional.

De asemenea, trebuie să avem în vedere faptul că toate stratagemele au o contra-stratagemă, iar o stratagemă identificată este o stratagemă neutralizată.

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

Tactica băiat bun – băiat rău

Tactica „Dacă…, atunci…”

Tactica ultimului cuvânt

Tactica pierderii memoriei

Tactica falsei oferte

Stratagema concesiilor fictive

Băiat bun – băiat rău

Liderii de sindicat ai societății comerciale Grivița S.A. se prezintă la negocierile patronat – sindicate cu revendicări privind salariile și condițiile de muncă.

Cu o oarecare întârziere apare și directorul tehnic, care vine nervos, le vorbește urât, pe un ton agresiv, explicându-le situația financiară dificilă a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absențe, neglijență, lene și restul, amenințând eventual și cu reduceri de personal. Apoi pleacă, trântind ușa și lăsând liderii sindicali năuciți și consternați.

După câteva minute, timp în care liderii de sindicat au discutat cu stupoare despre cele spuse de directorul tehnic, intră managerul general, salutând cordial pe toată lumea. Calm, liniștit și amabil oferă câte o cafea partenerilor de discuții și se interesează de situația familială a fiecăruia.

Apoi le expune și acesta situația grea în care se află societatea, chiar exagerând puțin dar totul pe un alt ton decât cel al directorului tehnic. După aceasta se declară gata să asculte revendicările sindicaliștilor și își manifestă înțelegerea pentru problemele lor.

Când liderii de sindicat nu se mai așteptau la nimic, managerul general discută lista cu revendicări și începe să le mai acorde câte ceva, mai puțin decât s-ar fi putut, dar mai mult decât se așteptau ei după teatrul cu „băiatul rău”. În final, toată lumea este mulțumită. Managerul general este „băiatul bun” iar sindicaliștii l-au luat ca atare. Din acest punct de vedere, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta este rolul în scenariul negocierilor.

Tactica „Dacă…, atunci…”

Dl. A, furnizor de consumabile pentru calculatoare, are o ofertă pentru dl. B, cumpărător, propunându-i să-i vândă 2000 de tonere HP LaserJet și 1500 cartușe color DeskJet, la prețul de 70 USD bucata, respectiv 65 USD bucata. El își începe discursul referindu-se la calitatea produselor, mod de utilizare, îmbunătățiri recente, livrare, condiții de plată, etc.

„Dacă, spune dl.B., vreau să cumpăr 1000 tonere și 1000 cartușe, atunci care sunt modificările prețului?”

„Pentru tonere prețul va fi de 73 USD iar pentru cartușe 67 USD”, spune dl. A.

„Dar dacă, întreabă iar dl. B, dorim livrarea în 7 zile, față de 14 zile, cum ati propus, atunci care va fi prețul?”

Dl. A este adus de unde plecase, din moment ce termenul de livrare influențează prețul. Se gândește o clipă, spune 74 USD, respectiv 68 USD, menționând din nou calitatea deosebită și îmbunătățirile aduse.

„Dar dacă nu avem nevoie de produse de asemenea calitate, atunci care va fi prețul pentru un nivel calitativ inferior?”, întreabă dl. B.

Fără a considera necesar să consulte echipa de producție mai întâi, dl. A răspunde 69 USD pentru tonere și 64 USD pentru cartușe.”

„Dacă plătim cash, atunci nu costă mai puțin?” spune dl. B.

„Prețul se reduce la 68 USD, respectiv 63 USD”, răspunde dl. A.

„Iar pentru 2000 de tonere și 1500 de cartușe, care este prețul?”

„Pentru o comandă mai mare, prețul se va reduce la 64 USD, respectiv 60 USD”.

Dl. A plecase să vândă 2000 de tonere cu 70 USD fiecare și 1500 de cartușe cu 65 USD, cu plata diferată, iar în final agunge să le vândă la 64 USD, respectiv 60 USD, cu plata la vedere.

Toate aceste presiuni exercitate de cumpărător, dl. B, asupra furnizorului, dl. A, și a companiei lui ar fi putut fi evitate dacă acesta din urmă ar fi avut în vedere toate variantele posibile și le-ar fi discutat cu șeful departamentului de producție.

3.Tactica ultimului cuvânt

Directorul de marketing al unei companii solicită o audiență la managerul general pentru a cere o mărire de salariu. Managerul general îi vorbește despre situația financiară dificilă în care se găsește firma la momentul respectiv și își exprimă speranța că o relansare a vânzărilor va da în scurt timp posibilitatea recalculării salariilor, dar la momentul respectiv pur și simplu nu există resursele financiare necesare pe care să se fundamenteze o asemenea creștere.

În ciuda insistențelor directorului de marketing, decizia managerului a rămas neschimbată. Când să iasă pe ușă, directorul de departament se întoarce către manager și spune: „ Era să uit, voiam să vă spun că am reușit să planific, în cadrul departamentului de marketing, realizarea lucrării pentru care ne gândeam să organizăm o licitație. Dacă o rezolvăm corespunzător, sunt sigur, după rezultatele preliminare, că vom economisi la nivelul firmei în jur de 15,000 USD.”

După câteva zile, directorul de marketing are o nouă întâlnire cu managerul general, căruia îi spune: „M-am mai gândit la discuția pe care am avut-o săptămâna trecută și deși îmi dau seama că nu sunt bani, având în vedere că am reușit să fac în așa fel încât firma să economisească 20,000 USD, mă gândeam dacă aveți vreun plan de folosire a surplusului financiar rezultat în urma proiectului.”

Deși „ultimul cuvânt” ar fi putut fi spus în cadrul negocierii măririi de salariu, ca un argument solid, directorul de departament a preferat să dea informația când se pregătea să iasă pe ușă, efectul fiind creșterea impactului avut asupra managerului general.

Negocierea a salariului a fost redeschisă tocmai când managerul credea discuția încheiată pentru totdeauna.

4. Tactica pierderii memoriei

În a treia zi a negocierilor, reprezentantul unei companii producătoare de rulmenți, dl. R., își aduce aminte ceea ce se discutase până la momentul respectiv: „Am căzut de acord să vă furnizăm două sute de seturi de rulmenți, o sută până la sfârșitul lunii și o sută până la jumătatea lunii viitoare, cu plata la 15 zile de la livrare.”.

Dl. C, reprezentantul companiei cumpărătoare, îl întrerupe: „Stați puțin, am crezut că ați fost de acord cu plata la 15 zile de la a doua livrare pentru ambele transporturi.”

Dl. R este acum derutat deoarece ceea ce îi spune dl.C. nu se potrivește cu ceea ce îți aduce el aminte să fi discutat: „Nu cred că am fost de acord cu un credit pe o perioadă atât de mare.”

„Eu așa am raportat superiorilor mei. Este o problemă pentru dvs.? Dacă este, trebuie să reluăm discuțiile și tratativele se vor lungi și mai mult.”

Dl. R. este pus într-o situație dificilă, este practic presat să facă o concesie pe care nu și-o propusese, asupra termenului de plată.

Pentru a se evita astfel de momente dificile, care nu fac altceva decât să împiedice buna desfășurare a negocierilor și păstrarea unor relații de afaceri pe termen lung, este bine ca toate rezultatele parțiale la care se ajunge pe parcursul negocierii să fie consemnate în scris, pentru a avea o evidență a acestora și a nu lăsa loc interpretărilor.

5. Tactica falsei oferte

Presupunem că o anumită persoană, Dl. M. , dorește să cumpere un apartament. Pentru aceasta caută în presă un anunț care să-l avantajeze. Prețul cerut pe apartamentul găsit de el este de 20.000 USD. Sună imediat și oferă din prima, cu toată hotărârea, prețul cerut chiar dacă este prea mare. Lasă numărul de telefon și adresa și găsește un motiv rezonabil să amâne prima întâlnire cu două, trei zile, pentru a mai câștiga ceva timp.

Mulțumit că și-a găsit un cumpărător, vânzătorul, dl. C, va descuraja alți eventuali cumpărători, poate chiar va retrage anunțul din presă. Este exact ceea ce dorește dl. M, cumpărătorul. Peste trei zile acesta îl vizitează pe dl. C și se declară mulțumit de apartament. Totuși, cumpărătorul are o mică problemă: după toate calculele și tot ce se putea lichida, acesta nu poate oferi decât 19.000 USD, după exact trei zile. În schimb, poate oferi un acont de 4-5000 USD imediat, cu acte în regulă, la notariat, acest lucru demonstrând că este un client serios. După toate acestea, cumpărătorul propune semnarea contractului peste 8 zile și apoi dispare.

Din acest moment, dl. M nu-l mai caută pe vânzător care, peste cel mult o săptămână, panicat, îl va căuta el pe cumpărător. Va afla că acesta este plecat într-o delegație de câteva zile. Peste alte câteva zile, dl. C îl va suna din nou pe dl. M, îngrijorat. Dl. M își cere scuze și regretă dar ăl mai amână o zi sau două. În sfârșit, la a doua întâlnire cumpărătorul vine jenat și supărat, jucând de fapt teatru: „Aș fi dorit foarte mult apartamentul, dar soția mea a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15.000 USD și nu pot discuta cu ea în termeni rezonabili despre aranjamentul nostru!”

Acum, vânzătorul are probleme: a cheltuit banii primiți în avans, a retras anunțurile, trebuie să ia totul de la început și are nevoie de bani. În plus. Începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu prețul apartamentului și mai că ar fi de acord cu noul preț. Ca să-l ajute să se decidă, cumpărătorul îi spune, confidențial, că mai dă 500 USD fără știrea soției. Cu asta. Dl.M încheie o afacere economisind 4.500 USD.

6. Stratagema concesiilor fictive

Reprezentanții a două companii. Dl. C- cumpărător și dl. V- vânzător, se întâlnesc pentru a negocia cumpărarea, respectiv vânzarea, unor locomotive electrice.

Inițiatorul discuției este dl. C: „Compania noastră dorește să cumpere un număr de 5 locomotive electrice dar, datorită situației financiare deosebite existente în prezent pe piață, solicităm un credit pe 10 ani, cu dobânda de 3% și perioada de grație de 2 ani.”

„Termenii solicitați de dvs. sunt în mare parte acceptați de politica companiei noastre, însă mai rămâne de discutat plata avansului.” spune dl.V.

„Problemele financiare temporare cu care se confruntă firma noastră ne împing spre imposibilitatea plății avansului cerut de dvs.”, răspunde dl.C.

„Condițiile propuse de dvs. ar reprezenta un caz singular în istoria vânzărilor firmei noastre și nu cred că o altă companie ar accepta asemenea termeni. În concluzie, condiția de plată a avansului de către firma dvs. în cazul încheierii acestui contract, este esențială și nu putem renunța la ea în nici un caz!”, răspunde clar și la obiect dl. V .

„Noi suntem de părere că plata avansului, în condițiile în care prețul locomotivelor electrice este atât de ridicat, este puțin cam mult să pretindeți. Sper să ajungem totuși la un compromis de ambele părți.”, insistă dl. C.

„Prețul locomotivelor electrice pe care compania noastră îl practică este prețul actual de pe piață, deci nu vedem nici o problemă în legătură cu nivelul acestuia.”, se ține pe poziții în continuare dl. V.

„Poate, dacă totuși prețul ar mai scădea cu un oarecare procent, noi am putea găsi resurse financiare suficiente pentru plata avansului.”, nu se lasă nici dl. C.

După un timp de gândire, dl. V răspunde: „Cu toate că aceste condiții contravin politicii companiei pe care o reprezint, dar având în vedere faptul că firmele noastre au mai colaborat în trecut, consider că putem ajunge la o înțelegere în acest sens, pe care o vom materializa printr-un contract.”

În concluzie, cumpărătorul emite niște pretenții exagerate pe care vânzătorul nu le poate accepta iar în timpul negocierii renunță la ele, făcând însă presiuni asupra partenerului privind prețul. Astfel, vânzătorul se vede nevoit să facă anumite concesii privind prețul locomotivelor, pe care altfel nu le-ar fi avut în vedere.

Această stratagemă este destul de des întâlnită în practică.