Negocierea Si Rezolvarea Conflictelor In Organizatii

Negocierea și rezolvarea conflictelor în organizații

1. Conflictul: definiții și teorii

Conflictul este definit în DEX ca „neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord ; antagonism ; ceartă, diferend, discuție (violentă)".

Conflictul generează o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și diferite tipuri de interacțiuni antagonice, de opoziții, până la diferende. Cu o conotație stimulativă, conflictul apare și ca o componentă a competiției.

Conflictul reprezintă urmărirea unor scopuri incompatibile de către grupuri diferite. Starea conflictuală poate apărea însă și între persoane care urmăresc aceleași obiective, dar între care apar divergențe de opinii privind modalitățile de realizare a acestora. Apariția unui conflict ține de perceperea și conștientizarea de către actorii implicați a unei stări ce poate fi definită drept conflictuală.

Conflictele pot fi, astfel, reale (există și sunt percepute ca atare), latente (există, dar nu sunt percepute) și false (nu există, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu există, nici nu sunt percepute – lipsa conflictului).

În mod tradițional, conflictului i se atribuie conotații negative. Din această perspectivă, protagoniștii conflictelor sunt percepuți negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfuncționalități de comunicare, de organizare sau manageriale. Din perspectiva relațiilor umane însă, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizații sunt un fapt normal, cu care ne confruntăm permanent. Conflictele trebuie înțelese și rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evoluția relațiilor în cadrul grupului/organizației sau a relațiilor interumane. Multe dintre conflicte se rezolvă prin comunicarea deschisă între opozanți. Din perspectiva interacționistă, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza că un grup pașnic, armonios și cooperant riscă să devină static, apatic și să nu mai răspundă stimulilor schimbării. în acest caz, sarcina liderului este de a menține un nivel minim al conflictului în organizație, suficient însă pentru a asigura dinamismul, creativitatea și spiritul de analiză critică. Înțelegem aici prin conflict existența unor puncte de vedere opuse, dar fără a reprezenta poziții ireconciliabile. Din aceeași perspectivă, un cuplu care nu are nici un fel de discuții este, de fapt, un cuplu care nu mai comunică sau în care rolurile nu sunt împărțite echitabil.

Din perspectiva admiterii existenței unor conflicte pozitive (funcționale) și negative (disfuncționale), se poate analiza impactul conflictului asupra grupului.

Conflictul funcțional e acel tip de conflict care încurajează comunicarea și este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determină membrii grupului sau ai organizației să fie mai conștienți de problemele interne și să caute soluții de rezolvare a acestora. Cunoașterea frustrărilor individuale poate duce la căutarea unor soluții de îmbunătățire a climatului general de muncă.

Conștientizarea unor disfuncționalități de ordin funcțional sau relațional poate determina schimbări organizaționale și folosirea unor tactici de adaptare individuale pentru menținerea coeziunii grupului de interese. Conflictul întărește relațiile intergrupale și motivează grupul în adoptarea unor soluții constructive care să salveze coeziunea grupului în fața unor amenințări din exterior. Prin evidențierea motivelor frustrărilor, a nemulțumirilor sau a lipsei de comunicare, se promovează conștiința de sine a grupului și se caută soluții de acomodare cu valorile generale ale organizației. Această deschidere este -în mare parte – datorată nevoii de menținere a coerenței și coeziunii sistemului din care indivizii și grupul fac parte.

Conflictul stimulează dezvoltarea și evoluția personală. La nivel de manageri, aceștia ajung să cunoască mai bine grupul din subordine și problemele ce au stat la baza conflictului, acceptarea conflictului fiind, în acest caz, o trăsătură a stilului de conducere democratic. La nivel individual, conflictul stimulează autocunoașterea și capacitatea de înțelegere și acceptare a resorturilor motivaționale ale celorlalți, dezvoltând spiritul de toleranță. Căile de soluționare a conflictului ajută membrii grupului să cunoască mai bine complexitatea relațiilor intergrupale și să găsească soluții creative și stimulative în conformitate cu interesele grupului. Căutarea mijloacelor de soluționare a conflictului poate duce la schimbări pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situații văzute până atunci ca fiind numai negativă.

Uneori, coerența prea accentuată a grupului poate diminua nașterea unor idei divergente ce ar face grupul mai creativ și mai productiv. De asemenea, o rivalitate ce duce la un conflict privind mai multe obiective poate duce uneori la soluții salutare. Există, de asemenea, cazuri în care munca în echipă nu este indicată, concurența între angajați fiind benefică pentru rezultatele lor. Este cazul organizațiilor care au ca scop producerea sau vânzarea unui număr de produse într-o unitate de timp. De exemplu, la IBM, clubul cercului de aur regrupează reprezentanții comerciali care își depășesc obiectivele fixate în materie de vânzări. Aceștia practică o concurență amicală între ei, scopul fiind de a se face admiși în club (Hellriegel et al., p. 498).

Există și situații în care avem perspectiva unui conflict de tip disfuncțional, neconstructiv pentru grup și dificil de gestionat. Acesta apare în contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul și divergente unele față de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschisă. în acest caz, la baza conflictului se află o percepție greșită și părtinitoare asupra unei/unor persoane, situație în care membrii grupului se împart în tabere unde prevalează stereotipurile și prejudecățile.

Alți factori care pot duce la apariția unor conflicte disfuncționale sunt tratarea preferențială a unor persoane din grup sau, din contră, persecutarea altora, ceea ce conduce la creșterea gradului de subiectivitate în comunicare și induce un climat de muncă negativ în care se întăresc frustrările și nemulțumirile, lipsa de comunicare, fiecare din părți având tendința, în absența unui climat de deschidere, de a atribui valori și intenții negative părții adverse. Fiecare tabără va insista asupra propriilor opinii și soluții, chiar dacă nu au o justificare rațională, afectivitatea exacerbată afectând, finalmente, atât grupul, cât și interesul general al organizației. Exagerarea diferențelor și diminuarea punctelor comune, în ideea obținerii victoriei, ignoră căile de soluționare reciproc avantajoase a conflictului.

Influența negativă a conflictelor se face simțită atunci când realizarea scopurilor organizației este împiedicată de apariția unui conflict a cărui rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de timp și de bani. Același conflict poate avea consecințe negative asupra stării psihice a angajaților, el provocând anxietate, disconfort și tensiuni în interiorul grupului.

Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenată în conflict să dorească să obțină victoria cu orice preț, chiar cu prețul autodistrugerii, pune în pericol atât grupul ce a generat conflictul, cât și structura din care acesta face parte. în organizații, escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai multe ori, imaginii organizației în ansamblu. Dacă ne gândim la conflictele interpersonale, ele pot degenera în violență fizică distructivă.

Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, p. 498) tratează conflictul disfuncțional ca o situație în care se găsesc indivizii sau grupurile de indivizi ale căror obiective ori interese sunt incompatibile sau opuse. Conform acelorași autori, conflictele se împart în trei tipuri:

conflictul de obiective este o situație în care scopurile sau soluțiile preferate de către părți par a fi incompatibile ;

conflictul cognitiv este o situație în care ideile sau ceea ce gândesc părțile sunt percepute ca incompatibile;

conflictul afectiv este o situație în care sentimentele sau emoțiile părților sunt incompatibile, ceea ce face ca respectivii să se supere unii pe alții.

1.1. Niveluri și surse ale conflictului

Conflictul a existat și există oriunde sunt oameni, unde există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți, personalități și ideologii, competiție, sensibilitate și jignire, agresivitate și multe altele. După Sam Deep și Lyle Sussman (1996, pp. 120-121), pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictului:

într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă, persoane diferite doresc lucruri diferite și sunt puține lucruri care să mulțumească pe toată lumea;

indiferent unde lucrăm, avem ceva în comun cu toți ceilalți angajați; lucrăm cu oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta, în mod inevitabil, cu conflictul; neînțelegerile, incompatibilitățile, aspirațiile, ego-urile jignite sunt numai câteva dintre numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte;

trăim și muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; rareori obținem exact ceea ce dorim sau, mai bine zis, încercăm să obținem maximum, date fiind opțiunile existente și limitele impuse; din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple în care conflictul este cauzat de resursele limitate și constrângerile organizatorice.

Existența și dinamica oricărei organizații implică atât cooperare și dialog, cât și apariția unor conflicte inerente vieții organizaționale. Printre motivele care predispun la conflicte organizaționale se numără: opiniile diferite privind obiectivele prioritare și modalitățile de realizare a sarcinii; faptul că nu toți angajații împărtășesc aceleași valori, convingeri și scopuri; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă la toate nivelurile ierarhice ; competiția privind împărțirea resurselor limitate dintr-o organizație; diferențele de putere, statut și cultură dintre membrii organizației; competiția pentru supremație; natura activităților și interdependența sarcinilor; schimbarea mediului extern al organizației – acestea sunt numai câteva dintre cauzele posibile ale conflictelor organizaționale latente sau manifeste.

Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, p. 500) identifică cinci niveluri ale conflictului într-o organizație: conflictele intrapersonale (ce macină individul din interiorul său), interpersonale (între indivizi), intragrupuri (în interiorul grupului), intergrupuri și intraorganizațional (în interiorul organizației). Există și un al șaselea nivel, cel al conflictului interorganizațional, de care autorii nu se ocupă însă. Aceste niveluri au, de multe ori, legătură între ele. De exemplu, un conflict intrapersonal îl poate face pe individ să adopte o atitudine agresivă și ostilă față de alții, ceea ce va declanșa, probabil, o serie de conflicte interpersonale.

Conflictul intrapersonal apare din interiorul individului și poate releva atât un conflict de obiective, cât și unul cognitiv. Conflictul de obiective apare atunci când comportamentul unei persoane duce la rezultate ce se exclud unele pe altele, contradictorii, ce cuprind atât elemente pozitive, cât și negative. De exemplu, un tânăr absolvent de facultate se poate găsi în fața situației de a decide pentru un post în sectorul privat sau un post în sectorul de stat (variantele se exclud mutual). Postul în sectorul privat poate fi mai bine remunerat, dar este mai nesigur decât cel din sectorul public (elemente de incompatibilitate). Conflictul intrapersonal apare deci în situația în care tânărul respectiv trebuie să aleagă, fiecare din posturi oferind altfel de avantaje.

Sunt trei tipuri de conflicte de obiective (Hellriegel et al., 1992, p. 500):

conflictul dintre o opțiune și alta, în care individul are de optat între două situații, amândouă pozitive (două oferte de angajare, ambele atrăgătoare);

conflictul dintre ceva care trebuie evitat și altceva, situație în care individul trebuie să aleagă între două situații, ambele negative (o diminuare de salariu sau un post cu multe deplasări în afara localității);

conflictul dintre o situație acceptabilă și alta ce trebuie evitată, caz în care individul trebuie să se decidă în a accepta o situație ce incumbă atât aspecte pozitive, cât și negative (o slujbă bine plătită, dar care nu îl mulțumește din perspectiva profesională).

Conflictul intrapersonal se agravează în următoarele condiții:

există mai multe posibilități de a soluționa problema, dintre care individul trebuie să aleagă;

consecințele pozitive și negative ale deciziei luate sunt aproape egale;

miza conflictului este percepută ca importantă în ochii individului care trebuie să se decidă.

Apariția unui astfel de conflict antrenează în plan psihic o discordanță cognitivă când individul admite că atitudinea, gândurile, valorile sau comportamentele sale sun contradictorii. Aceste discordanțe pot fi echilibrate fie printr-o modificare a atitudinilor comportamentelor sau valorilor care le-au provocat, fie prin obținerea unui plus ât informații despre subiectul ori situația ce a provocat conflictul interior.

Conflictul interpersonal – această formă de conflict implică două sau mai multe persoane ale căror valori, atitudini ori comportamente intră în conflict. Exemplul care ilustrează un astfel de conflict este așa-numita dilemă a prizonierului (Hellriegel et al., 1992, p. 502). Doi suspecți sunt arestați și închiși separat. Procurorul, o femeie, este convinsă că aceștia au comis un delict grav, dar nu are suficiente probe pentru a-i incrimina. Ea îi oferă fiecăruia dintre arestați, separat, următoarele opțiuni: să mărturisească fapta comisă ori să păstreze tăcerea. Dacă nici unul din ei nu mărturisește, ei vor fi condamnați pentru un alt delict mai puțin grav de care pot fi acuzați (de exemplu, port ilegal de armă) și vor primi fiecare câte trei ani de închisoare. Dacă ambii mărturisesc, ei vor primi câte șase ani de închisoare pentru delictul comis. Dacă unul din ei mărturisește, va primi o pedeapsă de numai un an, complicele lui urmând să fie condamnat la zece ani. Cea mai bună soluție pentru amândoi ar fi să păstreze tăcerea, dar nici unul nu cunoaște intențiile celuilalt. Să presupunem că procurorul îi lasă să se întâlnească și cei doi se pun de acord asupra acestei soluții. întorși în celulele lor, ei își dau seama că nu pot avea încredere că persoana cealaltă va respecta convenția, deoarece, în cazul în care ar vorbi, pedeapsa personală ar fi mult mai mică. Cele două opțiuni se constituie în reacții de concurență și reacții de cooperare.

în conflictul interpersonal se disting mai multe stiluri de reacție, în funcție de dominarea unei poziții de autoritate sau de colaborare (Hellriegel et al., pp. 503-506):

stilul de abținere implică un comportament fondat pe o lipsă de autoritate și de colaborare. Aceste persoane preferă să se ferească să intre în conflicte, să escaladeze conflictele pentru a nu fi stresat sau frustrat. Atitudinea lor le provoacă însă, de multe ori, stări de frustrare celorlalți, fiind adesea rău văzut de colectiv;

stilul opresiv presupune un comportament autoritar, fără spirit de cooperare. Cel ce practică acest stil se situează pe poziția învingătorului, urmărind interesul său personal, adesea prin strategii de coerciție sau dominare. Și acest stil provoacă frustrări și atitudini defavorabile la ceilalți;

stilul conciliant corespunde unui comportament cooperant, dar lipsit de autoritate. Concilierea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung în scopul de a obține bunăvoința celorlalți. Persoana respectivă, deși văzută cu ochi buni de ceilalți, este considerată prea slabă și supusă;

stilul cooperant reprezintă un comportament marcat puternic de voința de a colabora și de încredere. Persoana respectivă va căuta soluții care să mulțumească pe toată

' lumea și din care fiecare să aibă ceva de câștigat. Aceste persoane sunt bine văzute de ceilalți, fiind considerate dinamice și de încredere;

• stilul bazat pe căutarea unui compromis relevă un comportament pe jumătate cooperant, pe jumătate autoritar. Persoanele care adoptă acest stil recurg la negociere și sunt dispuse la concesii. Aceste persoane sunt, în general, privite cu bunăvoință de ceilalți. Comparativ cu stilul bazat pe cooperare, stilul de compromis nu încearcă să maximizeze satisfacția comună, ci vizează o satisfacție moderată și parțială pentru toată lumea.

Conflictul în interiorul grupului (intmgrup) (Hellriegel etal., 1992, p. 507) – conflictul intragrup reprezintă mai mult decât suma unor conflicte intra- sau interpersonale la nivelul indivizilor ce compun grupul. Apariția și soluționarea lui afectează întreaga funcționare a grupului. Este tipul de conflict ce apare, cel mai adesea, în întreprinderile de tip familial, în momentul retragerii sau decesului unuia dintre proprietari.

Conflictul între grupuri (intergrupuri) – este cel mai întâlnit între organizații diferite sau între sindicate și patronate. Acest gen de conflict este adesea de lungă durată, intens și implică costuri mari pentru toate părțile implicate. Grupurile manifestă, de cele mai multe ori neîncredere, comportamente opresive, închise dialogului, celălalt grup fiind perceput ca dușman.

Conflictul în interiorul organizației (intraorganizațional) – acest tip de conflict provine din modul în care sunt definite posturile și repartizate atribuțiile, din modul de structurare și conducere a organizației. Aceste conflicte se situează, de obicei, la unul dintre nivelurile conflictuale analizate deja (intra- sau interpersonal, intra- sau intergrupal). Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, pp. 508-512) disting mai multe niveluri de conflict intraorganizațional:

conflictul vertical, ce apare între diferitele niveluri ale unei organizații – el are loc în special între superiori și subordonați, când primii adoptă un stil de conducere prea dominator, iar subordonații se opun acestei tendințe de dirijare. Conflictul are drept cauză fie o comunicare deficientă, fie obiective diferite ale celor două categorii implicate, fie o percepție diferită a valorilor organizației;

conflictul orizontal se produce la același nivel ierarhic, când fiecare departament al organizației își urmărește propriile obiective, fără a ține seama și de interesele celorlalte departamente, sau când angajați ai unor departamente dezvoltă comportamente și atitudini ce îi lezează pe ceilalți angajați;

conflictul dintre personalul din sectorul productiv și cel cu muncă de birou este destul de des întâlnit, mai ales când munca în atelierele de producție este condusă de persoane cu o calificare și un statut social inferioare managerului care dirijează procesul de producție la nivel de concepție. Primul este adesea maistru ori subinginer, al doilea inginer, uneori cu specializări suplimentare sau de vârf. Poate apărea și situația în care maistrul este un om cu multă experiență, mai în vârstă, pe când specialistul e un tânăr inginer, cu un grad mai înalt de instrucție. Responsabilii din sectorul productiv au adesea impresia că persoanele ce dirijează organizarea muncii „din birou" le afectează autoritatea și imaginea în colectivul de muncă pe care îl conduc, fără a prelua însă din responsabilitatea pe care șefii de atelier o au în realizarea producției;

conflictul de roluri se produce atunci când unei persoane căreia i se atribuie un rol îi sunt transmise mesaje și sarcini pe care respectiva persoană le percepe ca incompatibile între ele sau cu rolul ce i-a fost desemnat. Acest tip de conflicte apare atunci când organizația are o structură ierarhizată, piramidală, în care o persoană sau un grup de persoane distribuie rolurile salariaților din subordine. Aceste conflicte pot fi de patru categorii:

– un conflict de roluri la nivel intrapersonal, ce afectează decidentul – acesta dă ordine și transmite mesaje contradictorii care îi derutează pe angajați;

un conflict de roluri între decidenți, când ordinele date de aceștia contravin unul altuia și creează derută între subordonați;

un conflict interroluri, când îndeplinirea unei funcții sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiași persoane – de exemplu, efectuarea în mod repetat a unor ore suplimentare, la solicitarea șefului, afectează rolul de mamă al persoanei respective, care nu-și mai poate îndeplini îndatoririle familiale normale;

un conflict între convingerile și valorile personale și sarcinile ce decurg din îndeplinirea rolului profesional în organizație – de exemplu, obligația de a lucra sâmbăta pentru un credincios adventist.

Toate aceste tipuri de conflicte antrenează la persoanele vizate o atitudine agresivă, manifestări de ostilitate în comunicare, realizarea deficitară a sarcinii trasate sau dorința acestor persoane de a găsi căi de aplanare a conflictului apărut.

Un alt tip de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare (Mathis, Nica, Rusu, 1997). Autorii citați le consideră ca fiind forme conflictuale specifice societăților totalitare și posttotalitare. Avându-și originea în practicile politice, ele cuprind sfere largi ale vieții politice, sociale și economice. Autorii citați identifică trei forme principale de manifestare a acestor conflicte:

pseudoconflictul pentru salvarea imaginii;

pseudoconflictul cu rol de „vârf de lance" ;

pseudoconflictul folosit ca „atu".

Conflicte de acest tip apar, cel mai adesea, între grupuri ce coabitează, au interese comune, dar coabitarea poate duce la prejudicierea raporturilor grupului dominant față de alte grupuri. Aceste conflicte sunt, de regulă, sprijinite de o largă mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictului, față de care grupul dominant are unele interese.

între cele două grupuri în conflict se instalează raporturi de suprafață vizibile și raporturi invizibile. La nivel de suprafață, grupul dominat întreprinde acțiuni negative, devenind ținta atacurilor mediatice. în acest fel, puterea și influența grupului dominant cresc. Prin raporturile invizibile dintre cele două grupuri, grupul dominant monitorizează acțiunile celuilalt grup și, la nevoie, intervine pentru a-1 proteja în situații critice (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 330). O ilustrare a acestui tip de conflict ar putea fi mineriada din 1991 și raporturile sale cu puterea politică de atunci.

Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor – prin decizie sau negociere -, este important să se facă o identificare corectă a tipului de conflict și o evaluare a căilor și a dificultăților de soluționare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat în conflict. Conflictul va fi soluționat mai ușor dacă i se cunoaște natura și problemele pot fi împărțite pe categorii și subcategorii care pot fi soluționate separat.

Un alt factor de diagnosticare este importanța mizei conflictului pentru fiecare dintre părțile antrenate și consecințele unui eventual câștig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependență a părților-și modul în care soluționarea conflictului le va influența pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relații dintre părți. Dacă ele au relații pe termen lung a căror stabilitate trebuie menținută, părțile vor fi mai cooperante în rezolvarea conflictului.

Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management și structura liderului. într-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decât într-un management structurat ce urmărește clar realizarea obiectivelor organizației.

Când conflictul pare fără ieșire pentru cele două părți, este recomandabil să se facă apel la un mediator ce generează încredere și e acceptat de ambele părți fără rezerve. Dacă acel conflict este complex, o soluție ar fi tratarea și negocierea secvențială a acestuia și obținerea unor victorii prin pași mici.

2. Negocierea conflictelor

Conform DEX, a negocia înseamnă: 1. a trata cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o căsătorie ; 2. a efectua diverse operații comerciale de vânzări de titluri, rente etc.

Negocierea reprezintă un tip de interacțiune umană în care partenerii sunt legați prin anumite interese comune, dar și separați prin divergențe ce țin de rezolvarea acestor interese. în negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care îl pot obține de la partener, prin desfășurarea unor strategii specifice, în care se dezvoltă un anumit tip de comunicare. Negocierea se situează între rezolvarea problemelor și conflict.

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care există interdependență – dar și divergențe – optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea soluționării unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos (Vasile, 2000, p. 138).

Negocierea cuprinde câteva caracteristici definitorii ca tip de interrelație: interdependența părților implicate, existența unor divergențe sau neconcordanțe de opinii sau interese și voința părților de a conlucra pentru găsirea unei soluții reciproc avantajoase în rezolvarea problemei (Vasile, 2000, pp. 138-142). Redăm pe scurt aceste caracteristici, conform autorului citat, adăugând exemple :

interdependența derivă din existența unui interes sau participarea la un proiect comun, în care fiecare din părți dorește să se implice, pornind inițial de pe poziții conceptuale sau nevoi diferite. De obicei, una din părți – cea care inițiază negocierea – dorește să obțină, în condiții care să o avantajeze, ceva de la cealaltă parte. De exemplu, în negocierea comercială, motivația de bază este satisfacerea unor nevoi economice. Cumpărătorul va dori să achiziționeze un produs, în timp ce vânzătorul are nevoie de contravaloarea acestuia pentru a-și rezolva probleme ce țin de propria afacere (investiții, plăți salariale etc). Interesul comun al celor doi este să încheie tranzacția. La nivelul relațiilor manageriale, managerul are anumite cerințe față de subalterni, dar nu se poate dispensa de rolul lor în ierarhie. Pe de altă parte, aceștia au nevoie de remunerarea muncii prestate, în limitele contractuale negociate cu angajatorul (sau impusă de el cu asentimentul angajatului, fără ca, prin aceasta, să devină imuabilă). Proiectul comun este reprezentat de interesul tuturor pentru bunul mers al întreprind sau instituției, fără de care ambii ar fi prejudiciați;

divergențele reprezintă a doua condiție a negocierii. Dacă interacțiunea dintre părți este consensuală, negocierea își pierde obiectul. în negocierile salariale, urmând regula psihologică a evoluției nevoilor, după o negociere se instalează o perioadă de echilibru în care se consideră că nevoia a fost satisfăcută, după care intervine o nouă nevoie a aceleiași părți și negocierea se reia pentru obținerea unor noi drepturi salariale. în negocierea comercială, cererea și oferta fiind dictate de regulile pieței, punctele de divergență sunt influențate de existența concurenței. Divergențele se pot referi la un câmp conceptual (divergențe de idei, concepții asupra vieții, conflicte multiculturale etc.) sau la obținerea unui bun material. Uneori cele două se îmbină, dând negocierilor un caracter mai complex (de exemplu, negocierile sindicale care nu urmăresc numai aspecte salariale, ci și ameliorarea condițiilor de muncă, protecția și securitatea muncii, dezvoltarea unor sectoare ale întreprinderii etc). Indiferent de situație, este necesar ca atât cererea, cât și oferta negociatorilor să fie realiste și să respecte interesele ambelor părți;

• conlucrarea părților, a treia condiție indispensabilă a negocierii, face să se poată realiza schimbul de valori spirituale sau materiale puse în joc, pe baza respectării unor principii admise de ambele părți și prin mecanisme specifice cunoscute și acceptate de parteneri. Negocierea nu este totuna cu transferul unilateral de valori de la o parte spre cealaltă, ci implică acomodarea reciprocă la nevoile identificate, nevoi ce se subsumează unui nivel de așteptări diferit, dar nu independent. Astfel, refuzul angajatorului de a renegocia drepturile salariale poate duce la grevă, ceea ce îi va afecta profund interesele. Cererea unui preț prea mare pentru un produs oferit spre vânzare, în lipsa flexibilității, va duce la imposibilitatea vinderii acestuia.

Este evidentă o altă trăsătură a negocierii, și anume caracterul ei voluntar. Nici o parte nu poate fi obligată să accepte negocierea și fiecare din părți se poate retrage dacă termenii negocierii nu îi convin și nu vede posibilă încheierea unui acord. în acest din urmă caz, de obicei se ajunge la conflict deschis (grevă, război, ruperea relațiilor dintre parteneri etc), fapt ce are consecințe negative asupra celui ce a părăsit masa tratativelor.

Rezultatul negocierii se concretizează într-un acord reciproc avantajos. Avantajul obținut se măsoară, de obicei, pe baza unor criterii subiective, în funcție de nivelul de expectanță al solicitantului și nivelul acceptabil al cedării din partea celeilalte părți implicate. O negociere este considerată reușită dacă fiecare parte este mulțumită de rezultat și a obținut avantajele pe care le scontase sau aproape, pentru satisfacerea nevoii inițiale.

Apariția situației de negociere este condiționată și de alți factori fără de care procesul nu poate avea loc Astfel, negocierea nu poate avea loc decât dacă problema nu poate fi rezolvată prin voința sau acțiunea unei singure părți. De exemplu, multe dintre deciziile manageriale ce asigură bunul mers al producției sunt impuse de manager sau de consiliul de administrație, fără a fi negociate cu sindicatele sau salariații întreprinderii. în subsidiar însă, există totuși un acord reprezentat de votul de încredere pe care managerul și consiliul de administrație l-au primit în momentul învestirii în funcție. La fel în comerț, prețurile afișate în magazine nu sunt negociabile, cumpărătorul pornind de la premisa că acestea au fost stabilite corect, după criterii de piață care îi reprezintă și interesele sale. El are, de asemenea, posibilitatea să cumpere din alt magazin care i se pare mai convenabil ca ofertă.

O altă condiție a negocierii este ca ambele părți să aibă ceva de oferit. Un salariat ce dorește un salariu mai mare trebuie să ofere, la rândul său, o muncă de o calitate superioară, care să aducă un profit firmei. O diferență de preț la două produse de același tip trebuie să se justifice printr-o calitate mai bună, un design nou etc.

Odată îndeplinite condițiile pentru negociere, este necesară dorința/voința ambelor părți de a negocia. Lipsa acestui factor apare mai ales în situațiile de conflict (militar, grevist etc), când una din părți consideră că nu și-a epuizat forța care ar putea-o face să câștige mai multe avantaje printr-o victorie decât prin negociere.

În cazul când condițiile impuse de una din părți sunt inacceptabile, cum ar fi un act terorist, acte fățișe de discriminare sau xenofobie, negocierea nu poate fi angajată, deoarece se încalcă înseși condițiile negocierii despre care am discutat deja. La fel, nu îndeplinesc condițiile unei negocieri situațiile în care una din părți face presiuni asupra celeilalte, îngrădindu-i, astfel, libertatea de decizie (de exemplu, proteste armate, stare de asediu etc).

2.1. Elementele fundamentale ale negocierii

Obiectul negocierii reprezintă problema supusă dezbaterii, față de care părțile manifestă interese divergente și care urmează să fie soluționată printr-un acord. Obiectul negocierii poate fi (Vasile, 2000, p. 174):

tranzacționarea unor produse sau servicii, ale căror rezultate vor fi descrise prin contracte de vânzare-cumpărare, de distribuție, de asociere, de asistență tehnică sau financiară, de împrumut, de cumpărare de acțiuni etc ;

regulile ce guvernează un raport între grupurile sociale, cum ar fi raporturile de muncă dintre administrație și conducere; acestea au un caracter dinamic și reconfigurarea lor trebuie adesea negociată (negocierea socială) ;

problema care trebuie rezolvată, asociată, de pildă, unui conflict în curs, legat de alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);

oportunitatea care să fie valorificată sau un proiect comun pe care părțile doresc să-1 transforme în realitate.

Contextul negocierii poate fi descompus în mai multe componente, fiecare dintre acestea având o potențialitate de influențare și structurare a strategiilor și proceselor (Vasile, 2000, p. 176):

cadrul general al negocierii – condițiile generale de mediu : factori sociali, culturali, tehnologici, politici; condițiile și tendințele pieței; evenimente colaterale (de exemplu, opinia publică, o schimbare de alianțe ale unuia dintre parteneri, propunerea de achiziție a firmei);

cadrul particular al negocierii – condițiile specifice ale partenerilor: starea economică și financiară (de exemplu, solvabilitate), politici și strategii relevante (de exemplu, politici de marketing, de investiții), evenimente majore pe care le-au parcurs (de exemplu, un furnizor tradițional a reziliat un contract recent) etc.;

antecedentele relației: întâlnirile anterioare, o relație pe termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc.;

circumstanțele negocierii: locul, durata, momentul, influența timpului asupra celor doi parteneri, agenda întâlnirii, acțiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii.

Înțelegerea contextului se bazează pe culegerea de informații ce vor fi apoi valorificate în timpul negocierii.

Orice negociere implică atingerea unor ținte, satisfacerea unor interese sau nevoi. Nevoile, dorințele sau motivațiile părților sunt cele care le determină să se comporte într-un anumit mod și să se situeze pe anumite poziții în cursul negocierii. în procesul de negociere, interesele nu se exprimă în mod direct, ci codificat, prin poziția de negociere (Vasile, 2000, p. 177). Astfel, proprietarul unei mașini vechi nu va spune: „Cer pe mașină banii care îmi trebuie pentru a completa suma necesară pentru o mașină nouă", ci va spune că prețul de vânzare este de 3.500 de dolari. Cumpărătorul, la rândul său, nu va spune : „Ofer exact banii de care dispun în acest moment fără să mă împrumut", ci va spune că oferă 3 000 de dolari. Poziția de negociere reprezintă, de cele mai multe ori, punctul de plecare al discuțiilor. Negociatorii nu operează nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozițiile care le codifică.

Miza negocierii – miza reprezintă importanța pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii și depinde de raportul dintre câștigurile și pierderile asociate încheierii acordului (Vasile, 2000, p. 179). Astfel, un contract de vânzare pentru 1 000 de tractoare are, în principiu, o miză mai mare decât dacă obiectul ar fi un singur tractor. Aceasta pentru că producătorul poate câștiga mai mult în primul caz, chiar dacă pierde prin acordarea unei reduceri de preț. Christophe Dupont (1994) face distincție între miza instrumentală, care rezultă din consecințele imediate ale acordului, și miza fundamentală, rezultând din efectele majore, de regulă pe termen lung. Astfel, miza instrumentală în vânzarea a 1 000 de tractoare poate fi câștigul (profitul), iar miza fundamentală câștigarea unui client important sau pătrunderea pe o piață-țintă. Miza nu trebuie confundată cu obiectivul negocierii, fiind mai curând valoarea atingerii acestui obiectiv (Vasile, 2000, p. 179). Astfel, când un angajat solicită o mărire de salariu, miza rezultă din contrabalansarea câștigului material scontat cu riscurile asumate (firma poate renunța la serviciile sale).

BATNA – negocierea nu este singura modalitate de rezolvare a unei probleme și, din diferite motive, s-ar putea să nu fie nici cea mai potrivită, fiind posibil ca tratativele să fie întrerupte fără să se ajungă la un acord. Această ipoteză trebuie avută întotdeauna în vedere de negociator. El trebuie să aibă în vedere ce alternativă ar avea în cazul în care negocierea eșuează sau tratativele sunt întrerupte. în această situație, va căuta o altă variantă de rezolvare a problemei. De exemplu, cel care vrea să vândă mașina ar putea apela la mica publicitate, acesta reprezentând costul de oportunitate al negocierii respective. Fischer și Ury (1995), citați de Dragoș Vasile (2000, p. 180), utilizează termenul BATNA -cea mai Bună Alternativă la Non-Acord.

Puterea de negociere rezultă din resursele sau atuurile (puncte tari), dar și din punctele vulnerabile (puncte slabe) ale negociatorului în relație cu partenerul. Thomson și Farmer (1994, apud Vasile, 2000, p. 180) menționează mai multe forme ale puterii în organizație:

puterea poziției: locul persoanei în ierarhia organizației;

puterea expertizei: negociatorul are competențe recunoscute în domeniu, ceea ce îl face indispensabil în grupul de negociatori;

puterea dependenței: faptul că activitatea unor persoane sau grupuri depinde de cea a altor grupuri, ceea ce presupune controlul asupra resurselor partenerului. Aceasta obligă negociatorii să acorde atenție intereselor celeilalte părți;

puterea personală: charisma, capacitatea de a se impune într-un grup, abilitatea sau stilul personal de comunicare fac ca unele persoane să obțină rezultate mai bune decât altele în negociere;

puterea invizibilă: rețeaua de relații personale ale negociatorului sau apartenența sa la un grup de putere.

În domeniul comercial, puterea de negociere poate fi:

relativă: depinde de mărimea relativă a partenerilor (resurse materiale, tehnice, umane, financiare), de conjunctura pieței etc.;

absolută: este dată de poziția dominantă pe piață sau de starea de dependență economică. Poziția dominantă poate fi definită prin capacitatea unei firme care deține o cotă substanțială pe o piață specifică, ceea ce-i permite să se comporte independent față de clienți și concurenți. Astfel, ea poate majora prețul fără să se teamă că va pierde clienți în mod semnificativ. Dependența economică se manifestă atunci când o firmă achiziționează majoritatea resurselor de la un singur furnizor sau, invers, vinde majoritatea produselor unui singur beneficiar.

2.2. Etapele negocierii

Negocierea presupune răspunsuri clare la următoarele întrebări: „De ce negociem? " ; „Cu cine negociem?" ; „Ce negociem?" ; „Cum negociem?" Pentru a răspunde la aceste întrebări, negocierea trebuie pregătită în următoarele direcții: stabilirea obiectivelor negocierii; clarificarea priorităților; stabilirea zonelor de interes secundar și strângerea informațiilor importante pentru negociere. Pregătirea unei negocieri este o etapă esențială pentru succesul acesteia. în această etapă, esențial pentru negociator este să stabilească clar ce dorește să obțină în urma negocierii, până unde poate ceda, în funcție de obiectul negocierii și poziția pe care o deține în negociere. Este, de asemenea, important ca persoana ce inițiază negocierea să analizeze în prealabil punctele tari și punctele slabe atât ale celui cu care va negocia, cât și ale sale.

Odată stabiliți acești parametri ce constituie faza de pregătire a negocierii, cel ce inițiază o negociere trebuie să își dezvolte o strategie de abordare a problemelor, în funcție de miză, de obiectul negocierii și de persoanele cu care va negocia. Negocierea propriu-zisă reprezină modalitatea prin care negociatorul, folosind strategiile preconizate, va deține poziția cea mai bună în argumentare și în convingerea celeilalte părți. Negocierea se va termina întotdeauna cu un acord între părți, acord ce poate fi o simplă strângere de mână, într-o negociere cu miză mică, până la acorduri scrise, laborios întocmite, în cazul, să spunem, al unei negocieri comerciale, la nivel de organizație, între furnizori și beneficiari.

Stabilirea obiectivelor negocierii – într-o negociere este bine să se stabilească cel puțin trei obiective (Vasile, 2000, p. 219) :

un obiectiv de primă linie, care reprezintă cel mai bun rezultat vizat;

un obiectiv de ultimă linie, care reprezintă cel mai slab rezultat acceptabil;

un obiectiv-țintă, obiectivul cu care ne așteptăm să se termine negocierea.

Identificarea obiectivelor presupune, în același timp, renunțarea la obiectivele nerealiste, care nu au șanse de realizare, dar și clarificarea punctului de ruptură, dincolo de care disponibilitatea pentru negociere încetează. în jocul negocierii, ceea ce pentru un partener este un obiectiv de primă linie pentru celălalt este de ultimă linie.

Evaluarea cazului partenerului presupune reflectarea asupra intereselor, solicitărilor și argumentelor partenerului și luarea în considerare a existentei unei posibile „agende ascunse", respectiv situația în care partenerul urmărește un alt obiectiv decât cel declarat. Acumularea a cât mai multe date despre cealaltă parte antrenată în negociere va influența stabilirea obiectivelor negocierii și obținerea, prin negociere, a unor rezultate care să-i mulțumească pe ambii parteneri.

Evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe, atât pentru sine, cât și pentru parteneri, duce la evaluarea corectă a raportului de forțe dintre aceștia.

Ca. puncte tari putem reține : cunoașterea problemei în discuție; experiența anterioară în negocieri; calitatea și pregătirea negociatorilor; personalitatea negociatorilor; resursele superioare de timp; resurse financiare mai mari; poziția mai bună pe piață (în cazul unei negocieri comerciale) etc.

Ca puncte slabe, putem reține : abordarea diletantă a problemei; stabilirea neclară a obiectivelor; lipsa de experiență și de pregătire a negociatorilor; argumentarea deficitară și neconvingătoare; lipsa de rezistență la stres a negociatorilor; timpul prea scurt; resursele financiare inferioare celeilalte părți etc.

Strategia negocierii reprezintă modalitatea prin care se realizează obiectivele propuse. Strategia trebuie să fie flexibilă și nu foarte detaliată, pentru a permite schimbări conjuncturale în timpul negocierii. Ea va lua în calcul: personalitatea celor cu care se discută în negociere (dacă sunt persoane deja cunoscute); specificul problemei negociate ; resursele de timp de care dispunem; întrebările pe care le adresăm în prima fază a discuțiilor; previzionarea scenariului părții adverse ; atingerea obiectivelor propuse.

Succesul strategiei aplicate depinde de tehnicile și tacticile folosite și de stilul de negociere adoptat. Modelul unei posibile negocieri poate fi următorul: părțile intrate în negociere își prezintă propunerile; la început, propunerile nu sunt acceptate de cealaltă parte. Se fac concesii și de o parte, și de cealaltă, ambele părți urmărind un câștig maxim și o pierdere minimă. în final, se ajunge la un acord acceptat de ambele părți. Negocierea este profund marcată de primele declarații. Acestea creează climatul de negociere, care poate fi ostil sau favorabil obținerii unor acorduri. Este preferabil să lăsăm partea cealaltă să înceapă discuția, pentru a vedea, încă de la început, dacă strategia aleasă de noi e bună. în cazul în care începem primii negocierea, trebuie să propunem cea mai bună ofertă pentru noi, pentru a putea face, ulterior, anumite concesii. în orice negociere trebuie avute în vedere câteva reguli:

prima ofertă a unui partener de negociere trebuie respinsă, deoarece, în mod sigur, va veni o ofertă mai bună pentru noi;

întotdeauna se solicită mult și se oferă puțin;

din primele discuții se încearcă să se obțină cât mai multe informații despre cealaltă parte.

Informațiile se obțin prin întrebări deschise, prin care se încearcă obținerea unor informații generale, referitoare la problema discutată; întrebări specifice, cu referire la un anumit subiect, pentru a cere clarificări și amănunte; întrebări închise, când se urmărește un răspuns prin DA sau NU, forțând partenerul să dea un răspuns hotărât sau să ia o decizie; întrebări ipotetice, pentru dezvoltarea unor idei pe un anumit subiect și testarea intențiilor părții adverse.

În timpul unei negocieri se poate intra într-un impas dacă o strategie propusă nu duce la atingerea obiectivului vizat sau dacă climatul negocierii a înregistrat o schimbare semnificativă. în acest caz, continuarea negocierii poate duce la agravarea situației în care ne aflăm. în situația dată, este indicată întreruperea temporară sau amânarea negocierii, pentru a avea timp să studiem propunerile partenerului, înainte de a lua o decizie. O altă soluție pentru a scoate o negociere din impas o reprezintă solicitarea unor noi informații și eliminarea eventualelor bariere în rezolvarea problemelor prin reevaluarea inclusiv a propriilor poziții, consultarea cu șefii ierarhici sau cu orice altă persoană care ne-a mandatat sau ar fi prejudiciată prin decizia noastră. Dacă este cazul, se poate cere completarea echipei de negociatori cu experți în problemă sau persoane cu mai multă experiență în negocieri sau chiar solicitarea intervenției unei terțe părți, în calitate de mediator. Această terță parte care intervine, cu acordul celor două părți antrenate în negociere, poate avea rol de :

conciliere, ajutând cele două părți să ajungă la un acord;

mediere, formulând o părere, un punct de vedere de care cele două părți țin cont;

arbitraj, formulând o soluție pe care părțile o acceptă deoarece nu au ajuns la un acord.

Negocierea propriu-zisă reprezintă o alternare de propuneri, compuse din condiție și ofertă. Condiția reprezintă ce vrem noi de la partener și poate fi exprimată în mod clar sau mai puțin clar. Oferta reprezintă ce oferim noi celeilalte părți și trebuie exprimată întotdeauna în mod vag – de exemplu, „Dacă accepți… atunci pot să mă gândesc la cererea ta…", „Dacă faci… atunci aș putea lua în considerare…".

Posibilele tactici folosite în negociere pentru a ajunge la un acord sunt: explicații, sugestii, promisiuni, critici, amenințări, scuze, umor. în timpul negocierii, o parte din informații le primim prin limbajul nonverbal: gesturi, mimică, expresia corporală.

încheierea negocierii presupune formularea unui acord și asigurarea aplicării acordului.

O negociere este considerată a fi terminată când :

ultima ofertă este cea mai bună dintr-o serie ;

concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut;

partenerul nu se mai arată interesat de discutarea unor subiecte ale negocierii;

partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci cer explicații de ce nu este acceptat nivelul oferit și, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare;

este accentuată prezentarea avantajelor oferite (Vasile, 2000, p. 258).

Formularea unui acord reprezintă, în mod necesar, rezultatul negocierii, redactat într-o formă convenabilă. La sfârșitul negocierii se face un rezumat al fiecărei probleme negociate, acest rezumat fiind acceptat de părțile implicate în negociere. Problemele se prezintă clar, pentru a nu lăsa loc la ambiguități. Dacă există o neînțelegere oricât de mică, atunci este necesară redeschiderea negocierii.

Asigurarea aplicării acordului presupune transpunerea acestuia în practică. în acest scop, redactarea acordului este însoțită de stabilirea unui program în care sunt incluse etapele de aplicare a acordului, termenele de aplicare și părțile care au responsabilitate în aplicarea acordului (Frujină, Teșileanu, 2002, p. 97).

Tehnici și tactici de negociere: strategia de negociere reprezintă, după cum am stabilit deja, un plan de ansamblu al procesului de negociere. Ea presupune un grad mare de stabilitate. Strategia este formată din tehnici și tactici de negociere. „Totalitatea procedeelor ce urmează a fi utilizate în desfășurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere." (Pistol, 2002, p. 90) Tehnicile de negociere reprezintă metode de abordare și rezolvare a sarcinilor care intervin pe parcursul negocierii, cum ar fi:

modul de abordare a obiectivelor negocierii (separat sau ca pachet de obiective);

modul de abordare a obiectului negocierii, ceea ce poate implica luarea în discuție a unor aspecte noi sau redefinirea obiectului negocierii;

modul de purtare a discuțiilor în cadrul negocierii

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în situații specifice de negociere, pentru influențarea partenerilor (Vasile, 2000, p. 273). Ele sunt aplicate în anumite contexte ale desfășurării negocierii. Caracteristicile principale ale tacticilor sunt marea lor diversitate și adaptabilitate la context.

Dintre tacticile de negociere, menționăm (Frujină, Teșileanu, 2002, pp. 101-104):

întrebarea directă, ce permite abordarea unor aspecte neclare sau care pot genera suspiciune, precum și dobândirea unor informații;

accentuarea punctelor tari, cu efectul de susținere a propriei poziții în procesul de negociere;

minimalizarea punctelor slabe, cu un efect asemănător tacticii prezentate anterior;

amânarea răspunsului, pentru a nu prezenta imediat propria poziție;

punerea la îndoială a faptelor, a ipotezelor, a concluziilor, cu scopul de a submina poziția partenerului de negociere;

oferte condiționate (cedez ceva dacă primesc altceva);

folosirea umorului, prin care se detensionează anumite situații și prin care se poate crea un climat pozitiv;

„insistentul" ca tactică de negociere se bazează pe repetarea insistentă și stereotipă a unei cereri până când partea cealaltă cedează – de exemplu, cererea unui copil pentru a-i fi cumpărată o jucărie dintr-un magazin. într-o relație de cooperare pe termen lung, tactica aceasta nu este recomandată, fiind considerată extrem de agasantă;

„când trebuie, spune NU." Sunt situații în care nu avem puterea să spunem NU. În astfel de cazuri, nu vom spune nici un DA hotărât; problema pare pe calea rezolvării, dar rezolvarea nu ne satisface dorințele. Așa că, pe parcurs, devenim și mai nehotărâți, ceea ce complică și mai mult lucrurile. De aceea, este uneori preferabil să spunem NU hotărât, pentru a avea o situație clară;

„prezentați avantajele, nu produsul." O negociere de succes, mai ales în realizarea schimburilor comerciale, presupune identificarea nevoilor clientului și prezentarea produsului ca o soluție la aceste nevoi. în prima fază a negocierii trebuie prezentate nu caracteristicile tehnice ale produsului sau ale serviciului oferit, ci avantajele folosirii acestui produs sau serviciu;

„pas cu pas" – este cunoscută regula conform căreia poți obține avantaje mari prin pași mici. Atunci când se cere mult și repede, partea adversă are tendința de respingere. Din contră, concesiile se obțin mult mai repede atunci când se cere puțin. Succesele mici, dar repetate pot constitui un mare succes ;

„retragerea după refuz" – este o tactică de negociere care folosește tehnica manipulării. Bazându-ne pe această metodă, vom lansa o cerere mult mai mare decât vrem noi să obținem, fiind aproape siguri că vom fi refuzați. După refuzul părții adverse, vom formula cererea pe care de fapt o doream. Prin acest proces de manipulare, șansele de a nu fi refuzați și a doua oară cresc considerabil. De exemplu, un vânzător cere pentru un tricou 50 de lei noi. Prețul ni se pare foarte mare și vrem să plecăm. în acel moment, invocând un motiv oarecare, vânzătorul scade prețul la zece lei. în comparație cu primul preț, zece Jei ni se pare chiar convenabil și îl cumpărăm. în acest exemplu, manipularea are două aspecte : legea psihologică a contrastului (suma de zece lei ni se pare mult mai mică decât 50 de lei) și legea psihologică a reciprocității (avem sentimentul confuz că vânzătorul ne-a făcut o favoare prin micșorarea prețului și ne simțim obligați să-i facem favoarea de a cumpăra tricoul);

„tăcerea" ca reacție la un răspuns care nu ne mulțumește poate semnala așteptarea unor noi informații de la partener.

2.3. Comunicarea în negociere

Angajarea într-o negociere presupune un anumit tip de comunicare ce se va solda cu realizarea unei schimbări. Procesul respectiv are ca scop obținerea unei apropieri pornind de la un punct inițial divergent, pentru a se ajunge în final la stabilirea unui acord, a unei poziții comun acceptate.

Pentru organizarea întâlnirilor de negociere, fiecare din părți va parcurge un demers similar. Dacă vom compara cu o competiție sportivă, fiecare echipă, având de trecut o unică probă, se antrenează separat și știe că rezultatul depinde de modul de pregătire propriu. în negociere, pregătirea constă în:

culegerea elementelor de analiză a situației ce face obiectul negocierii;

cunoașterea atuurilor de care dispunem, a punctelor tari și a punctelor slabe ;

cunoașterea poziției probabile a negociatorilor din echipa adversă.

Întâlnirea de negociere pune în joc strategii de comunicare diverse, în funcție de etapele negocierii. Astfel, în prima etapă, ce marchează o ruptură cu o situație supusă schimbării, în care părțile își tatonează intențiile, se va stabili climatul de comunicare și se vor înlătura animozitățile ce ar putea exista, neîncrederea în partener sau neîncrederea în propriile forțe. în această fază, inițiatorii negocierii trebuie să stabilească comunicarea astfel încât ceilalți să nu se simtă inferiori sau frustrați.

În următoarea etapă, odată stabilit climatul negocierii, se vor preciza problematica și obiectivele acesteia. Este faza în care primează claritatea discursului pentru a face să treacă mesajul. Această etapă, ca și cea următoare, de analiză a datelor problemei, necesită din partea negociatorilor atât calități ce țin de producerea mesajului (claritate, concizie și obiectivitate), cât și de receptarea lui.

Dezbaterea asupra obiectului negocierii, faza cea mai importantă și mai întinsă în timp, pune în joc calitățile de argumentare și persuasiune ale fiecăreia din părți. Câștigul depinde, în mare parte, de rezistența la stres, de mobilitatea în gândire și de putința de a face combinații mentale, de capacitatea de analiză a reacțiilor verbale și nonverbale ale partenerlui de negociere. Pentru că negocierea induce o schimbare, evaluarea rapidă a situației – în condițiile în care fiecare se află „sub lupă", reacțiile sale fiind pe loc analizate și interpretate pentru a marca puncte în favoarea adversarului – necesită dezvoltarea unor strategii de compromis exprimate prin tehnici de tatonare a stării de spirit a partenerului (gradul său de satisfacție sau insatisfacție, iritare, oboseală etc).

În sfârșit, obținerea acordului verbal, până la definitivarea sa în scris (dacă este cazul) sau până la certitudinea că negocierea și-a atins scopul propus, trebuie să transmită un mesaj verbal care să nu fie perceput drept vexator de către cealaltă parte, în caz contrar existând riscul de a se anula rezultatul procesului de negociere.

Dacă am trasa portretul unui bun negociator, calitățile lui ar fi (după Charles, William, 1988, p. 103):

să se cunoască pe sine pentru a rămâne stăpân pe sine și pe situație ;

să știe să asculte ;

să știe să pună întrebări ;

să dovedească spirit de cooperare;

să fie capabil să exprime o voință de schimbare;

să aibă simțul improvizației tactice ;

să dea dovadă de imaginație pentru a ieși din impas;

să fie disciplinat pentru a ști să aștepte faza de dezbatere ca să argumenteze.

2.4. Stiluri de negociere

Alegerea unui anumit stil de negociere este foarte importantă pentru rezultatul acesteia, în literatura de specialitate, Kenneth Thomas și Ralph Kilmann au propus, într-o clasificare din 1974, cinci stiluri de negociere (apud Frujină, Teșileanu, 2002, p. 106): colaborare, autoritate, conciliere, compromis și evitare:

• colaborarea este folosită atunci când problemele puse în discuție sunt foarte importante și nu permit compromisuri, dar și pentru menținerea relațiilor dintre părți. Ea presupune o poziție de tip „câștig-câștig". Colaborarea necesită existența unei rezerve mari de timp pentru negociere;

autoritatea este folosită într-o negociere de persoanele care dețin puterea. Vizează folosirea unor metode în forță, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru luarea unor măsuri nepopulare. Presupune o poziție de tip „câștig-pierdere", indiferent de gradul afectării relației dintre părți;

concilierea este abordată atunci când negociatorul realizează că merge pe un drum greșit care ar duce la consecințe nedorite. Presupune o poziție de tip „pierdere-câștig", negociatorul urmărind o pierdere minimă, dar și menținerea relațiilor cu partenerul de negociere;

compromisul vizează găsirea unei soluții care să fie acceptată deoarece satisface parțial părțile ce negociază; aceasta mai ales dacă nu dispunem de suficient timp sau dacă rezolvarea problemei este temporară. Compromisul presupune o poziție de tip „câștig minim-pierdere minimă" pentru ambele părți;

evitarea este folosită atunci când nu există șanse de realizare a obiectivelor, nici măcar parțial. Presupune o poziție de tip „pierdere-câștig", în acest caz partea cealaltă având posibilitatea de a câștiga.

Stilul de negociere trebuie ales în funcție de problema negociată. Multe negocieri se realizează prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar în cadrul aceleiași negocieri, stilul se poate schimba, în funcție de situația nou-apărută. Stilurile de negociere nu pot fi separate strict, acestea se îmbină ca piesele unui puzzle. Este evident că un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, într-o anumită situație, în funcție de specificul problemei abordate, un anumit stil să fie predominant.

Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult și de personalitatea negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt (Pistol, 2002, pp. 36-37):

negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfășurată; are un caracter rigid și este puțin receptiv la argumentele sau informațiile partenerului; este un bun organizator, dar, paradoxal, e lipsit de inițiativă; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preț, să-și impună părerea;

negociatorul cooperant: este un sentimental, dar încearcă și, de cele mai multe ori, reușește să fie realist; are o dorință lăuntrică de a fi util și este satisfăcut atunci când poate depăși momentele conflictuale; este preocupat în clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocării comunicării și găsirea unor soluții conciliante ; este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut și sociabil, e un partener ideal de echipă și de negociere;

negociatorul permisiv : nu dorește să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins ; are un stil flegmatic, dar este și un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea și conflictele; acceptă dezordinea, răspunsurile parțiale sau evazive; nu face uz de autoritate și este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistența necesară negocierii;

negociatorul creativ: este mai întâi un vizionar și abia după aceea un organizator eficient; nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluții concrete.

2.5. Greșeli tipice în negociere

Orice negociator, chiar și experimentat, poate greși, fie din stabilirea unor obiective neadecvate situației, fie din necunoașterea partenerului. Este cunoscut că fiecare negociere reprezintă, de fapt, o luptă între cele două părți. Pentru a-și atinge scopul, fiecare poate recurge la mici trucuri sau la adevărate tehnici de manipulare care să-1 pună într-o situație favorabilă. Exemple de trucuri: disconfortul creat partenerului prin mici incidente (răsturnarea unui pahar, încurcarea hârtiilor, zgomote perturbatoare etc), plasarea într-un loc ce creează disconfort (prea aproape de sursa de căldură sau de aerul condiționat, cu fața spre soare, departe de sursa de lumină etc).

Manipularea, potrivit psihologiei sociale, reprezintă crearea, cu premeditare, a unei situații sociale pentru a influența reacțiile și comportamentul diferitelor persoane în sensul dorit de manipulator. Folosirea manipulării poate aduce câștig pe termen scurt; pe termen lung s-ar putea însă ca învingătorul de moment să piardă, lăsând timp partenerului să-și amelioreze strategia și să-și apere mai bine interesele.

Greșeli care pot fi făcute într-o negociere (Frujină, Teșileanu, 2002, pp. 113-114):

abordarea negocierii pornind de la o idee preconcepută, inexistența unui plan clar al problemelor abordate sau ignorarea contextului în care se desfășoară negocierea sau a importanței factorului timp ;

formularea deficitară a obiectivelor, urmărirea unui obiectiv prea general sau urmărirea obsesivă a unor obiective nerealiste ;

greșeli ale negociatorului, cum ar fi: adoptarea unei poziții rigide, neacceptând compromisuri, sau, din contră, adoptarea unei poziții exagerat de permisive, făcând prea multe concesii chiar de la început; necunoașterea puterii deținute, a punctului, limitei până la care să negocieze, a momentului când să încheie negocierea sau a autorității ce ia decizia finală; ignorarea reacțiilor verbale și mai ales nonverbale ale partenerului de negociere; ignorarea posibilelor puncte tari sau slabe ale partenerului; blocarea partenerului în încercarea de a face prima ofertă; neascultarea atentă a partenerului, nerăbdarea, agresivitatea.

O clasificare a celor mai frecvente greșeli pe care le fac negociatorii este prezentată de J.-M. Hiltrop și S. Udall (1999, apudFtujM, Teșileanu, 2002, pp. 114-117). Autorii denumesc aceste abordări sindroame, acestea fiind constituite din mai multe greșeli pe care le fac, de regulă, negociatorii. Acestea sunt :

abordarea „sensului unic" ;

abordarea „câștig-pierdere";

abordarea „mersul la întâmplare" ;

abordarea „evitarea conflictului".

Abordarea „sensului unic" apare atunci când negociatorii unei părți cred că au găsit soluțiile optime pe care vor să le impună părții adverse. în astfel de cazuri, cu greu se acceptă compromisuri, iar încheierea unui acord pare dificilă. în timpul negocierii apar întreruperi frecvente ale celeilalte părți, frustrări și respingeri ale unor discuții care nu sunt legate de soluția preconizată.

Abordarea „sensului unic" poate fi considerată și tactica „faptului împlinit" prin care, la începutul negocierii, sunt prezentate condiții și documente care nu mai pot fi puse în discuție. Sunt lăsate pentru discuții doar aspectele minore.

Abordarea „câștig-pierdere" se întâlnește atunci când negocierea este considerată o bătălie ce trebuie câștigată cu orice preț. Nu se acceptă argumentele celeilalte părți, mai degrabă se aduc critici.

Abordarea „câștig-pierdere" se bazează pe autoritarism. Negociatorul nu vede decât interesele proprii și nu ține cont de interesele partenerului. Dacă se ajunge la un acord, acesta este impus. Cealaltă parte este considerată „adversar", „dușman". De exemplu, o familie negociază unde să meargă în concediu. Copilul: „Eu vreau la mare". Tatăl: „Nu sunt de acord". Mama: „Eu aș vrea să revăd Sighișoara". Tatăl: „Nici vorbă. Eu decid. Mergem la munte".

Abordarea „mersul la întâmplare" apare atunci când negociatorii nu pregătesc din timp negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat în calcul toate variantele care pot apărea. Discuțiile sunt sterile și, dacă se ajunge la o înțelegere pe o anumită componentă, aceasta este foarte repede abandonată. De regulă, negocierile de acest fel se termină printr-o amânare a rezolvării problemelor.

Abordarea „evitarea conflictului" apare atunci când negociatorii nu doresc să rezolve, cu adevărat, conflictul. Se negociază aspecte neesențiale, iar în legătură cu problemele esențiale se fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu dorește nici victoria, nici înfrângerea, ci o formă de neimplicare. Această situație poate fi întâlnită atunci când : miza negocierii este prea mică, problema neavând o mare importanță; conflictul nu-1 privește direct pe negociator; conflictul nu se rezolvă la acest nivel.

2.6. Funcțiile negocierii

Principalele funcții ale negocierii sunt:

rezolvarea unor conflicte ;

adoptarea unor decizii;

introducerea schimbării;

realizarea unor schimburi economice.

Rezolvarea conflictelor prin negociere: conflictele se nasc din divergențe cu privire la interese, convingeri, opinii, sentimente etc. în funcție de amploarea lor, se pot deosebi:

conflicte de mare amploare, cum ar fi conflictele internaționale sau unele conflicte sociale;

conflicte mărunte, de fiecare zi, dintre vecini, colegi de serviciu, prieteni.

Teoretic, toate conflictele se pot rezolva prin negociere. în realitate, părțile antrenate în conflict nu văd elementele sau interesele comune, atenția lor fiind îndreptată spre ceea ce îi desparte, spre zona de divergență a intereselor lor. Dacă nu se rezolvă prin negociere, conflictele pot duce la mari pierderi, iar în cazul conflictelor mici, la o permanentizare a lor.

Negocierea, ca modalitate de raportare la un conflict, este o modalitate creativă ce înlătură atât ignorarea acestuia, cât și escaladarea prin confruntarea dintre părți. Negocierea vizează adoptarea unor soluții avantajoase pentru părțile aflate în conflict.

Negocierea trebuie precedată de acceptarea legitimității punctului de vedere susținut de cealaltă parte și recunoașterea necesității cooperării, părțile aflate în conflict punând accent pe ceea ce le unește și nu pe ceea ce le desparte.

Adoptarea unor decizii prin negociere presupune angajarea într-un efort susținut de deliberare asupra alternativelor posibile și alegerea celei corespunzătoare pentru soluționarea optimă a unei probleme. Luarea deciziilor presupune o activitate care nu se poate învăța. Chiar și în cazul în care există situații decizionale ce se repetă după o anumită perioadă de timp, luarea deciziei tot va necesita un efort de deliberare, în funcție de noua conjunctură sau de schimbarea unor parametri.

Pornind de la teoria raționalității, potrivit căreia un om nu poate cuprinde „rațional" un fenomen economic sau social, în întregime, se ajunge la necesitatea ca o decizie să fie luată de mai multe persoane. Aceasta presupune că toți cei afectați de decizie vor căuta soluții și, prin negociere, vor găsi soluția optimă. Deciziile pot fi clasificate pornind de la diferite criterii astfel (Frujină, Teșileanu, 2002, pp. 136-141):

după frecvența în timp: periodice, neperiodice și unice ;

după gradul de cunoaștere a mediului: în condiții de certitudine, în condiții de incertitudine, în condiții de risc ;

după importanța obiectivelor: strategice (pentru o perioadă mai mare de timp), tactice (pentru o perioadă mai mică de timp) și curente;

după numărul de criterii: în funcție de un criteriu sau în funcție de mai multe criterii;

după sfera de cuprindere : individuale și colective.

Introducerea schimbării într-o organizație sau în activitatea socială presupune negociere.

La nivelul unei organizații, negocierea este implicată, de exemplu, în decizia participativă, prin intermediul căreia managerii, dar și executanții încearcă să găsească modalități de reglementare a activității, posibilități de îmbunătățire a activității viitoare sau soluții pentru diferite probleme.

La nivel social și politic, negocierea are un rol important în reglarea relațiilor dintre grupurile sociale sau forțele politice, în rezolvarea unor probleme sau în stabilirea unor modalități de cooperare.

Realizarea schimburilor economice are la bază satisfacerea trebuințelor. Schimbul economic presupune vânzare-cumpărare. Trebuie făcută distincția între vânzarea propriu–zisă și negocierea în vederea unei vânzări.

Vânzarea presupune cedarea produsului, cumpărătorul acceptând prețul dat al produsului și condițiile acceptării schimbului. Prin urmare, dacă prețul unui produs este stabilit deja, cumpărătorul nu-1 poate negocia. El poate decide numai dacă îl va cumpăra sau nu.

Negocierea în realizarea schimbului între cumpărător și vânzător intervine numai atunci când vânzătorul poate modifica prețul produsului, condițiile de livrare sau alte condiții de realizare a schimbului.

Obiectivele negocierii în vederea realizării unei vânzări sunt (Vasile, 2000, pp. 149-151):

eliminarea diferențelor dintre cumpărător și vânzător;

ajungerea la o soluție satisfăcătoare pentru ambele părți.
Negocierea presupune avantaje pentru cumpărător:

formularea unor propuneri alternative;

deschiderea posibilității de alegere și optarea pentru o soluție considerată avantajoasă;

satisfacerea trebuințelor în condiții avantajoase.
Pentru vânzător:

încheierea tranzacției în condiții considerate avantajoase;

adoptarea unor alternative viabile pentru a face față concurenței.

2.6.1. Negocierea ca rezolvare a conflictelor

Rezolvarea unor conflicte : aria conflictelor cuprinde de la conflictele politice sau sociale de mare amploare la conflictele cotidiene din familie ori de la locul de muncă. în funcție de amploare și tipul acestora, ele să pot fie interpersonale ori să antreneze grupuri umane mari, uneori chiar state. în rezolvarea lor, putem întâlni mai multe ipostaze (Vasile, 2000, p. 147):

abandonarea confruntării, prin retragerea psihică și emoțională;

reprimarea, prin refuzul de a lua act de existența conflictului;

confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;

negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a problemelor.

Conform aceluiași autor, negocierea este o modalitate de conlucrare între părți, în dorința rezolvării conflictului pe baza unei soluții reciproc acceptabile. Pentru a negocia sunt necesare două condiții majore: recunoașterea legitimității pozițiilor și pariul de cooperare. Recunoașterea legitimității pozițiilor înseamnă că fiecare din părți trebuie să accepte că, deși între ele există divergențe, obiectivele, punctele de vedere și interesele fiecăruia sunt legitime. Acest principiu pune în discuție conceptul de toleranță.

Pariul pe cooperare: odată luată decizia de a rezolva un conflict prin negociere, atenția părților trebuie să se îndrepte spre interdependențele dintre interesele puse în discuție și spre elementele de cooperare, pe baza ideii că fiecare din părți are nevoie -într-un fel sau altul – de cealaltă (Vasile, 2000, p. 147).

Domeniul conflictelor acoperă o plajă deosebit de întinsă, de la neînțelegerile din familie, până la conflictul social sau cel militar. în funcție de amploarea și categoria lor, tipurile de negociere diferă, atât ca organizare (un conflict armat se va încheia cu o negociere la masa tratativelor și cu un acord scris și parafat oficial de către părți, pe când unul casnic va da naștere la o dispută verbală, negocierea soldându-se cu împăcarea celor implicați, totul având un caracter informai), cât și ca resurse materiale și umane implicate.

La nivel individual, stările conflictuale generează sentimente negative, cum ar fi: anxietatea, retragerea, neajutorarea, confuzia, mânia, apatia, resentimentele, precum și reacțiile fiziologice ca : presiune sangvină, stres, oboseală etc.

H. Cornelius și S. Faire (1996, p. 23) identifică următoarele tipuri de conflicte: criza, generatoare de violență; tensiunea, ce distorsionează percepția asupra altei persoane, induce atitudini negative, opinii fixe etc. ; neînțelegerea, ce alterează percepția și face comunicarea neclară; incidentele ce reprezintă fapte minore care irită, acționând la nivelul subconștientului; disconfortul ce reprezintă un sentiment intuitiv negativ.

După autorii citați, conflictul poate fi abordat în maniere diferite: prin abandon, reprimare, reacții de învins, compromis și, în sfârșit, prin strategia victorie/victorie.

Ne vom opri asupra strategiei victorie/victorie, așa cum este tratată de respectivii autori. Strategia se desfășoară în patru pași:

aflați de ce îi trebuie persoanei ceea ce cere;

depistați punctele de complementaritate a diferențelor;

identificați ideile de rezolvare;

cooperați.

Îndrumări:

formulați nevoile fiecăruia;

încercați să ieșiți în întâmpinarea nevoilor fiecăruia;

sprijiniți atât valorile celorlalți, cât și pe ale dumneavoastră ;

încercați să fiți obiectiv și disociați problema de persoană;

concentrați-vă asupra corectitudinii, nu asupra forței;

căutați soluții creative și ingenioase ;

fiți dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Etape ale strategiei victorie/victorie :

aflați ce le trebuie celor aflați în conflict;

găsiți punctele de corespondență între diferențe;

schițați noi opțiuni, prin care fiecare să obțină cât mai mult din ceea ce îi trebuie;

lucrați împreună. Arătați-i clar că sunteți parteneri, nu adversari.

Acest tip de rezolvare a conflictelor necesită un „răspuns creativ" ce constă în transformarea conflictului în șansă, proces ce se desfășoară de asemenea în câțiva pași:

Reacție impulsivă sau răspuns ?

Acceptați situația ca atare; nu vă considerați etalonul perfecțiunii.

Ce puteți învăța de la situație? Căutați răspunsuri creative, învățați din greșeli.

Convertirea conflictului în șansă: fiți pozitiv, folosiți afirmațiile; suprimați atitudinile negative cu care însoțiți remarcile ; supravegheați-vă limbajul; recanalizați-vă energia pentru a vă conecta cu celălalt, nu pentru a-1 abandona.

Abordarea pozitivă a conflictelor prin strategia victorie/victorie generează o serie de sentimente pozitive: sentimentul desfășurării normale a evenimentelor, confort psihic, voie bună, vitalitate, fericire, deschidere, eficiență, sentimentul forței, ușurare, camaraderie, senzația succesului, senzația dezvoltării, plăcerea muncii în echipă, pace, relaxare etc. (Cornelius, Faire, 1996, p. 22).

Negocierea conflictelor aduce în discuție și capacitatea individului de a se autocunoaște și de a interacționa cu ceilalți, dezvoltând competențe de comunicare interactivă.

Uneori însă, în negociere poate apărea și tendința de manipulare a persoanelor cu care se poartă negocierea. Trebuie să facem distincție între manipulare și influență, pe care fiecare negociator dorește să o exercite asupra celuilalt.

Cornelius și Faire (1996) compară cele două ipostaze:

• în manipulare:

produsul este de obicei dezirabil pentru cel ce manipulează;

produsul este deseori indezirabil pentru cel manipulat;

informația care nu sprijină cauza nu este făcută cunoscută;

cealaltă persoană nu este lăsată să facă opțiuni libere;

• în informare:

produsul îl poate afecta sau nu pe cel care influențează;

este luată în considerare voința celeilalte persoane ;

persoanei influențate i se pun la dispoziție toate faptele/informațiile;

cealaltă persoană este liberă să facă opțiuni.

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existența unor divergente majore asupra unor probleme importante pentru părțile implicate. Dacă în negocierea cooperantă, întâlnită cel mai adesea în domeniul comercial, participanții negociază părțile unui proiect comun, în negocierea conflictuală, ce apare cel mai adesea în conflictele manageriale (cu problematică socială) și conflictele politice (adesea internaționale), dominante sunt interesele divergente, părțile urmărind adesea obiective ireconciliabile, în acest caz, accentul este pus adesea pe rezolvarea prin forță a conflictului sau amenințarea cu forța.

Negocierea conflictuală urmează unui conflict major provocat de acțiunile adversarului, care sunt percepute ca o amenințare sau ca o sursă de pierdere și reprezintă o modalitate de rezolvare a acestuia.

Situațiile ce generează conflicte reprezintă evoluții ale divergențelor până la stadiul de criză și radicalizări ale pozițiilor părților. De cele mai multe ori, astfel de divergențe devin ireconciliabile și calea de rezolvare este obținerea victoriei părții celei mai puternice.

Roger Launay, în La negociation, formation permanente en sciences humaines (1990, apud Vasile, 2000, p. 367), identifică două strategii de negociere conflictuală:

strategia „șah" presupune angajarea în confruntare deschisă cu adversarul și atacarea să fie direct, fie indirect, într-o luptă întreruptă de negocierea unui acord, în care vor fi reflectate pozițiile cucerite ;

strategia „go" prezintă o abordare diferită a situației conflictuale. Obiectivele sunt modificate, iar atacurile directe sunt înlocuite de învăluirea adversarului, prin întărirea pozițiilor proprii și slăbirea pozițiilor acestuia.

Dragoș Vasile observă că în negocierea conflictuală atenția se concentrează asupra întăririi raportului de putere, aceasta realizându-se prin încheierea unor alianțe și coaliții cu alte forțe. Coalițiile sunt o soluție de întărire a puterii, dar există riscul ca unul dintre membri să devină dominant sau ca situația să devină și mai complicată prin introducerea de către unii membri ai coaliției a noi puncte de divergență sau a unor noi interese generatoare de conflict.

Negocierea conflictuală parcurge aceleași etape ca și negocierea cooperantă: faza exploratorie, de clarificare a problemelor și faza de schimb de valori și acord între părți, în faza exploratorie, poate apărea riscul exprimării de la început a unor poziții sau obiective ireconciliabile, de aceea este bine ca, în această fază, negociatorul să evidențieze, în primul rând, aspectele de posibil acord și interese comune. în negocierea conflictuală, faza exploratorie are mai ales rolul de a cunoaște pozițiile adversarului, punctele de ruptură și strategia acestuia. Cunoașterea acestor aspecte este și un mijloc de creștere a puterii proprii, mai ales în cazul partenerilor ce au acceptat negocierea cu scopul de a cunoaște mai bine pozițiile adversarului, fără intenția de a renunța la conflict. în acest caz, procesul de negociere va fi întrerupt în acest stadiu.

Dacă părțile acceptă continuarea negocierii, accentul se va pune în faza următoare pe flexibilizarea pozițiilor adverse. Negociatorii acționează în sensul reducerii pretențiilor adversarilor și pentru realizarea unor schimburi de concesii. în acest scop sunt utilizate ca tactici: amenințările, promisiunile sau angajamentele, iar comunicarea se centrează pe argumentare. Situațiile de negociere pot fi diferite. Este posibil, de pildă, ca adversarii să fie concilianți, convinși de necesitatea ajungerii la o înțelegere, ori ei pot adopta comportamente agresive. De asemenea, este posibil ca, în timp ce se desfășoară tratativele, acțiunile conflictuale de pe teren să-și urmeze cursul, până la încheierea unui acord. Acesta poate reprezenta o soluție finală care pune capăt ostilităților, o soluție parțială sau chiar o consemnare a menținerii divergențelor dintre țări (Vasile, 2000, p. 368).

Conducerea negocierii conflictuale are anumite trăsături specifice, datorită, în principal, articulării cu acțiunile de confruntare pură, dominației raportului de putere și neîncrederii dintre parteneri.

Un prim aspect specific este punerea sub semnul întrebării a intenției și voinței adversarului de a negocia. Tratativele pot reprezenta finalul sau doar o etapă în succesiunea situației de conflict-negociere. Suspiciunea decurge din inegalitatea raportului de forțe și din posibilitatea ca una din părți să folosească faza exploratorie a tratativelor numai în scopul cunoașterii intențiilor adversarului cu care se află în conflict. Dominația raportului de forțe în configurația situației de conflict-negociere ridică problema modificării percepției părților asupra exercitării puterii. Dominația trebuie văzută nu ca un instrument de impunere a poziției proprii, ci ca o putere cooperantă, în slujba stingerii conflictului (Vasile, 2000, p. 369).

Conform analizei tranzacționale, factorii implicați în negociere se încadrează într-un triunghi al puterii (Cornelius, Faire, 1996). Conform analizei autoarelor, puterea se împarte între opresor, victimă și apărător.

Redăm descrierea acestor roluri, după Dragoș Vasile (2000, pp. 370-371).

Opresorul este autoritatea, cel care reclamă supunere și impune celuilalt ce să facă. în termenii situației conflict-negociere, opresorul este adversarul mai puternic care, prin acțiunile lui, aduce daune victimei, o cucerește sau o pune în situație de dependență.

Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care suferă o oprimare sau o nedreptate reală din partea opresorului. De obicei, ea este cea care face apel la negociere, deoarece ea e deranjată de efectele conflictului. Există însă cazuri în care negocierea este inițiată de opresor, aceasta desfășurându-se însă de pe poziții de forță, ceea ce îi impune victimei o serie de compromisuri în stingerea conflictului. în acest caz, acordurile încheiate se dovedesc instabile și oricând conflictul se poate reactiva, fie prin schimbarea raportului de forțe, fie prin câștigarea unor noi aliați de către victimă.

Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul victimei sau își oferă serviciile de mediator în conflict. Dacă apărătorul nu este total neutru, atunci interesele sale vor duce la o scădere a credibilității în negociere, rolul său fiind contestat de ambele părți.

Angajarea în negociere reclamă modificarea comportamentelor părților care formează triunghiul puterii, mai ales a celor de comunicare. Faza exploratorie nu poate fi parcursă cu succes dacă părțile nu își modifică modul de comunicare, preponderent agresiv înaintea negocierilor.

2.6.2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor și de introducere a schimbării în organizație

Atunci când obiectul negocierii este luarea unei decizii politice, economice, sociale, intervine factorul putere. Conform definiției lui Anthony Robbins, „puterea supremă este capacitatea de a obține rezultatele pe care le doriți cel mai mult și de a crea valori pentru ceilalți. Puterea este capacitatea de a vă schimba viața, de a vă contura percepțiile, de a face ca situațiile să vă fie favorabile și nu ostile. Puterea adevărată este cea împărtășită, nu impusă. Este abilitatea de a defini nevoile umane și de a le îndeplini -atât nevoile dumneavoastră proprii, cât și ale persoanelor de care vă preocupați. Este capacitatea de a vă autoguverna procesele de gândire, comportamentul, astfel încât să aveți cele mai bune rezultate conform idealurilor" (1986, p. 20).

Conform acestei definiții, puterea personală se bazează, în mare măsură, pe auto-cunoaștere și poate deci să fie dobândită și educată ca trăsătură de personalitate.

Managementul organizației și negocierea. „Negocierea managerială reprezintă procesul prin care persoanele de conducere soluționează divergențele dintre indivizi și grupuri de indivizi în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de muncă din cadrul organizației, prin realizarea unui acord reciproc avantajos" (Vasile, 2000, p. 332). O trăsătură a managementului modern este decizia participativă, ceea ce presupune că decidenții și executanții să caute împreună soluția problemelor. Aceasta implică, bineînțeles, o negociere între puncte de vedere și interese diferite asupra aceluiași proiect.

Implicarea managerului în negociere poate fi directă sau, cel mai adesea, indirectă, atunci când se organizează echipe de negociatori, în funcție de obiectul negocierii.

Negocierea în organizație vizează, în primul rând, reglementarea relațiilor de muncă (relația șef-subaltern, relații dintre grupuri, dintre personal și administrație etc). Aceste relații sunt consfințite prin reglementări legale, regulamente, contracte, principii de conducere, ceea ce face ca negocierile de acest tip să capete un caracter aparte.

Procesul decizional (cf. Vasile, 2000, p. 333) presupune alegerea, dintre mai multe posibilități, a unui curs de acțiune prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Modelul procesului decizional cuprinde – de regulă – cinci etape:

recunoașterea și definirea problemei sau oportunității;

identificarea și analiza posibilităților de acțiune (generarea soluțiilor);

alegerea celei mai bune variante (selectarea soluției);

implementarea deciziei;

controlul rezultatelor și întreprinderea acțiunilor corective necesare.

Adesea, soluția este negociată dacă există divergențe de interese sau concepții în legătură cu problema respectivă.

Tipuri de decizii:

decizia unilaterală, atunci când decidentul alege singur soluția, prin exercitarea autorității ierarhice – avantajul acestui tip de decizie este rapiditatea ei, esențială în acest caz fiind competența și asumarea responsabilității. Dezavantajele țin de ignorarea opiniei și intereselor celor afectați de decizia luată;

decizia consultativă este adoptată de decident, care s-a consultat însă în prealabil cu membrii echipei sale. Avantajul este că, în acest caz, sunt mai multe șanse ca decizia să reflecte interesele grupului, ceea ce duce la acceptarea sa de către grup ;

decizia participativă presupune ca decidentul să caute soluții și să adopte decizia împreună cu echipa sa. Deși are avantajul că decizia va fi pe deplin acceptată, această procedură necesită mai mult timp, ne fiind indicată pentru situațiile în care trebuie luate decizii operative.

1. Chestionar de autocunoaștere (Cornelius, Faire, 1996, p. 109):

Ce înseamnă puterea pentru dumneavoastră ?

Ce rol joacă puterea în viața dumneavoastră ?

Cine are putere asupra dumneavoastră ?

Asupra cui aveți dumneavoastră putere ?

în preajma cui vă simțiți mai puternic ?

Ce vă face să vă simțiți puternic ?

în preajma cui vă simțiți mai puțin puternic ?

Vi se întâmplă să vă diminuați singur puterea ? în ce condiții ?

2. Dezbatere: care considerați că este relația dintre putere și calitățile de bun negociator ? Câteva sfaturi pentru a-i aborda pe oamenii puternici (Cornelius, Faire, 1996): ce faceți când un individ mai puternic decât tine îți spune nu ? Comentați afirmațiile de mai jos și exemplificați-le cu situații concrete.

Gândiți-vă la diferite modalități de a-i câștiga încrederea. Vorbiți-i mai des, spuneți-i ce este important pentru dumneavoastră.

Când vorbiți cu el, prezentați-i clar problema. Vreți să se țină seama de nevoile tuturor. Folosiți criterii obiective și nu vă angajați într-o ciocnire de voințe. Orientați-vă spre o rezolvare de comun acord.

Fără să amenințați, schițați clar consecințele neajungerii la un acord. Interesați-vă care vă sunt drepturile și care sunt procedurile legale.

Lucrați asupra alternativelor dumneavoastră, în cazul în care celălalt nu vă înțelege punctul de vedere. Este important să nu păreți disperat.

Coalițiile și alianțele pot avea influență.

Reorientați-vă energia. Faceți dintr-un atac asupra dumneavoastră un atac asupra problemei. Evitați să vă opuneți direct. Prezentați adversitatea sau soluția propusă de celălalt ca una dintre multiplele posibilități. Aflați ce 1-a determinat să aleagă acea variantă. Aduceți în discuție nevoile și valorile altora.

g) Dacă nu vreți să fiți ținta lor, nu-i atacați verbal pe cei însetați de putere, h) Folosiți ascultarea activă pentru a le cunoaște nevoile.

i) Decideți pentru care puncte de vedere merită să luptați și pentru care nu.

3. Gândiți-vă la o persoană pe care o cunoașteți și pe care o admirați pentru puterea sa personală. Enumerați câteva calități pe care simțiți că se bazează puterea sa.

Notă : de obicei se enumera calități pe care noi înșine ni le-am dori pentru propria persoană.

Una dintre situațiile ce necesită negocieri la nivelul organizației este introducerea schimbării în organizație. Schimbarea este adesea însoțită de fenomene de rezistență. Pentru ca acestea să fie depășite, se aplică strategii ce vizează grupurile afectate de schimbare (Vasile, 2000, p. 335):

informarea lor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse;

implicarea lor în pregătirea și realizarea schimbărilor;

formarea/recalificarea celor care au nevoie de dobândirea unor noi competențe reclamate de modificarea condițiilor;

diverse alte metode de sprijinire.

În toate aceste situații, negocierea este necesară, atât pentru înfrângerea rezistenței, cât și pentru introducerea unor măsuri de schimbare.

2.6.3. Negocierea sindicală

O formă aparte a negocierii sociale o reprezintă negocierea sindicală. Elementele-cheie ale procesului de negociere sindicală sunt (Fran?ois Licata, secretar național, Confederația Sindicatelor Creștine din Belgia, Cours de formation pour Ies delegues sindicaux, note de curs, 2003):

colectarea datelor;

consultarea membrilor grupului;

consultarea/cooperarea cu alte sindicate;

consultarea neoficială a conducerii întreprinderii;

schițarea listei de revendicări;

limitele de competență în cadrul negocierilor, aprobate de membrii grupului;

formarea echipei de negociere;

fixarea datelor (zilelor) de negociere;

stabilirea procedurilor pentru începerea negocierilor;

desemnarea purtătorului de cuvânt;

desemnarea președintelui;

stabilirea procedurilor, în cazul suspendării întâlnirii pentru o perioadă de timp sau transferarea acesteia în alt loc ;

stabilirea procedurilor în cazul amânării negocierilor;

stabilirea agendei pentru negocieri;

stabilirea priorităților pentru negocieri;

confirmarea oficială a înțelegerii la care s-a ajuns;

stabilirea consecințelor legale, în cazul în care acordul nu a fost încheiat.

Cum se ajunge la revendicări negociabile echilibrate ? Ca punct de plecare, se folosesc următoarele informații (Licata, 2003) :

analiza economiei naționale: declarații guvernamentale, rata inflației, situația șomajului, puterea economică locală;

evaluarea contractului colectiv de muncă în vigoare :

cunoașterea conținutului contractului colectiv de muncă;

întocmirea unei liste de îmbunătățiri ;

întocmirea planurilor sociale;

noi acorduri;

• analiza companiei/concernului/sectorului/organizației :

cunoașterea situației și evoluției companiei/concernului/sectorului/organizației;

strategia companiei/concernului/sectorului/organizației;

studierea consecințelor listei de revendicări;

cunoașterea posibilităților de impunere a planului social;

• formularea revendicărilor care urmează să fie negociate.

Cum se atinge scopul propus ?

Bernard Gazier consideră că, în negocierile sindicale, primul pas care trebuie parcurs este alegerea interlocutorului. în al doilea rând, alegerea nivelului de negociere – va fi o negociere la nivel de ramură, de întreprindere, de secție ? Apoi, se stabilește lista cu punctele de discuție (salarii, grile salariale și calificări, condiții de muncă, planuri de formare, stabilirea orarelor, introducerea unor noi tehnologii etc.) și în ce măsură se vor putea transpune în practică rezultatele acestor negocieri, în situația în care sindicatele nu sunt învestite cu putere de decizie la nivelul politicilor de întreprindere. „Are loc deci, mai mult sau mai puțin explicit, o negociere a ceea ce se va negocia, iar stabilirea regulilor jocului este câteodată la fel de importantă ca și jocul însuși". (Gazier, 2003, p. 92)

Desfășurarea negocierilor constă în ordonarea subiectelor în funcție de priorități, discutarea și deciderea priorităților cu toți membrii, formularea unei liste ce conține revendicări minimale, stabilirea unor proceduri, în cazul în care negocierile nu ajung la rezultatul dorit, și cunoașterea consecințelor legale potrivit Codului muncii al României, în caz că nu se ajunge la un acord (plan social).

în paralel cu negocierea, se iau în considerare tipurile de acțiuni posibile în caz de eșec al negocierilor : oprirea lucrului, organizarea muncii după anumite reguli stabilite de sindicat, întâlniri cu muncitorii, acțiuni la poarta întreprinderii, demonstrații, ocuparea întreprinderii de către muncitori, greve.

Legislația muncii privind soluționarea conflictelor de muncă : soluționarea conflictelor de muncă se desfășoară potrivit Legii nr. 168 din 12 noiembrie 1999. Conform acestei legi, raporturile de muncă stabilite între salariați și unitățile la care aceștia sunt încadrați se desfășoară cu respectarea prevederilor legale, precum și în condițiile negociate prin contractele colective și individuale de muncă.

Conflictele dintre salariați și unitățile la care sunt încadrați, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă, sunt conflicte de muncă. Salariații și unitățile au obligația de a soluționa conflictele de muncă prin bună înțelegere sau prin procedurile stabilite de lege. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților și sunt denumite conflicte de interese. Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din legi sau din alte acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaților, fiind denumite conflicte de drepturi.

Conflictele de interese pot avea loc :

la nivelul unităților;

la nivelul grupurilor de unități, al ramurilor ori la nivel național.

Conflictele de interese pot fi declanșate în următoarele situații:

a) unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condițiile în care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;

unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariați;

unitatea refuză în mod nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că negocierile au fost definitivate;

unitatea nu își îndeplinește obligațiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de muncă.

Legea stipulează că pe durata unui contract colectiv de muncă salariații nu pot declanșa conflicte de interese.

Modalitățile legale de soluționare a conflictelor de interese sunt concilierea, medierea și arbitrajul.

Concilierea: în cazul în care conflictul de interese a fost declanșat în condițiile prevăzute de lege, sindicatul reprezentativ sau, după caz, reprezentanții salariaților sesizează Ministerul Muncii și Protecției Sociale, prin organele sale teritoriale – direcțiile generale de muncă și protecție socială – în vederea concilierii. în termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării, Ministerul Muncii și Protecției Sociale desemnează delegatul său pentru participarea la concilierea conflictului de interese, care are obligația ca în termen de șapte zile de la înregistrarea sesizării să convoace părțile și să demareze procedura de conciliere.

Pentru susținerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, după caz, salariații aleg o delegație formată din două-cinci persoane, care va fi împuternicită în scris să participe la concilierea organizată de Ministerul Muncii și Protecției Sociale. Din delegația sindicatului pot face parte și reprezentanți ai federației sau ai confederației la care sindicatul este afiliat.

În cazul în care, în urma dezbaterilor, se ajunge la un acord cu privire la soluționarea revendicărilor formulate, părțile vor definitiva contractul colectiv de muncă, conflictul de interese fiind, astfel, încheiat.

Medierea conflictelor de muncă: în conformitate cu dispozițiile Legii nr. 168/1999, în cazul în care conflictul de interese nu a fost soluționat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii și Protecției Sociale, părțile pot hotărî prin consens inițierea procedurii de mediere. Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabilește prin contractul colectiv încheiat la nivel național.

Medierea conflictelor de interese reprezintă o procedură facultativă – spre deosebire de concilierea conflictelor de interese organizată de Ministerul Muncii și Protecției Sociale, ce este o procedură obligatorie -, care intervine în cazul când conflictul de interese nu a fost soluționat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii și Protecției Sociale și care se realizează cu ajutorul unei persoane ce are calitatea oficială de mediator, aleasă de comun acord de către părți și care le propune o soluție de conciliere, cu respectarea procedurii stabilite prin contractul colectiv de muncă încheiat la nivel național.

Procedura de mediere a conflictelor de interese se realizează numai cu ajutorul mediatorilor. în conformitate cu prevederile art. 27, alin. 2 din Legea nr. 168/1999, mediatorii sunt numiți anual de Ministerul Muncii și Protecției Sociale cu acordul Consiliului Economic și Social. De asemenea, mediatorii sunt aleși de comun acord de părțile aflate în conflict de interese.

Rolul mediatorilor este de a propune o soluție de conciliere pentru părțile aflate în conflict de interese. Mai mult, mediatorul are obligația să își precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări rămase nesoluționate. Scopul acestor soluții este unul singur: de a se ajunge la un acord între părți.

Mediatorul – ales de comun acord de părțile aflate în conflict de interese de pe lista de personalități competente stabilite anual de ministrul Muncii și Protecției Sociale -convoacă părțile pentru procedura de mediere. Părțile aflate în conflict de interese au obligația de a pune la dispoziția mediatorului datele necesare pentru îndeplinirea misiunii sale. Mediatorul are dreptul să convoace părțile și să le ceară relații scrise cu privire la revendicările formulate. După convocarea părților, mediatorul strânge documentația referitoare la conflictul de interese, și anume: situația companiei din punct de vedere economic, condiția lucrătorilor, procesul-verbal cu rezultatele concilierii conflictelor de interese organizate de Ministerul Muncii și Protecției Sociale etc.

Durata medierii nu poate depăși 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. La încheierea misiunii, mediatorul este obligat să elaboreze un raport cu privire la situația conflictului de interese, în care urmează să-și precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări rămase nesoluționate, iar raportul în cauză va fi trimis fiecărei părți, precum și Ministerului Muncii și Protecției Sociale.

Arbitrajul conflictelor de interese: arbitrajul conflictelor de interese se poate defini ca fiind acea procedură facultativă potrivit căreia, pe întreaga durată a conflictului de interese, părțile pot hotărî prin consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii, care se pronunță printr-o hotărâre irevocabilă, ce va face parte din contractul colectiv de muncă, și prin care conflictul de interese încetează.

De aici rezultă următoarele trăsături caracteristice ale arbitrajului conflictelor de interese:

arbitrajul conflictelor de interese este, în primul rând, o procedură facultativă pentru părți. Legea prevede că pe întreaga durată a unui conflict de interese părțile aflate în conflict pot hotărî prin consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii. Oricare dintre părțile în conflict poate avea inițiativa ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii. Nici medierea și nici arbitrajul nu pot fi soluționate de către părți înainte de epuizarea fazei obligatorii a concilierii conflictelor de interese;

arbitrajul revendicărilor formulate se realizează cu ajutorul unei comisii de arbitraj compusă din trei arbitri, așa cum se prevede Legea.

comisia de arbitraj se pronunță printr-o hotărâre irevocabilă la încheierea dezbaterilor. Hotărârile pronunțate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru părți și completează contractele colective de muncă;

prin folosirea de către părți a procedurii arbitrajului, conflictul de interese încetează. Astfel, în temeiul art. 38, alin. 4 din Legea nr. 168/1999, hotărârea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de muncă și, începând cu data pronunțării hotărârii de către comisia de arbitraj, conflictul de interese încetează.

Potrivit art. 33 din Legea nr. 168/1999, procedura de arbitraj se realizează de către o comisie ce se compune din trei arbitri, desemnați după cum urmează:

unul de către conducerea unității;

unul de către sindicatele reprezentative sau, după caz, de către reprezentanții salariaților;

unul de către Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Lista cuprinzând persoanele care pot fi desemnate arbitri se stabilește o dată pe an, prin ordin al ministrului Muncii și Protecției Sociale, dintre specialiști din domeniul economic, tehnic, juridic și din alte profesii, cu acordul Consiliului Economic și Social. Comisia de arbitraj își desfășoară activitatea de soluționare a conflictului de interese la sediul Ministerului Muncii și Protecției Sociale sau, după caz, la sediul Direcției Generale de Muncă și Protecție Socială. Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabilește printr-un regulament aprobat prin ordin comun al ministrului Muncii și Protecției Sociale și al ministrului Justiției, publicat în Monitorul Oficial al României. După stabilirea comisiei de arbitraj, părțile sunt obligate să depună acesteia întreaga documentație privind revendicările formulate și susținerea acestora.

Documentația în cauză trebuie să cuprindă procesul-verbal în care sunt consemnate susținerile părților și rezultatul dezbaterilor din timpul concilierii conflictelor de interese, precum și raportul mediatorului cu privire la situația conflictului de interese și cu părerea sa privind eventualele revendicări rămase nesoluționate, numai în situația în care s-a parcurs și această fază a medierii.

în termen de trei zile de la primirea documentației, comisia de arbitraj are obligația de a convoca părțile și de a dezbate împreună cu acestea conflictul de interese, pe baza dispozițiilor legale și a prevederilor contractelor colective de muncă aplicabile. Potrivit legii comisia de arbitraj se pronunță în termen de cinci zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o hotărâre irevocabilă și se comunică părților în termen de 24 de ore de la pronunțare. Hotărârea comisiei de arbitraj face parte din contractul colectiv de muncă. începând cu data pronunțării hotărârii de către comisia de arbitraj, conflictul de interese încetează.

2.6.4. Realizarea schimbului economic

Schimbul economic se poate realiza prin două modalități: vânzare și negociere. Distincțiile dintre acestea sunt următoarele : dacă în cazul vânzării condițiile impuse de vânzător nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu are posibilitatea de a exprima propuneri alternative, în cazul negocierii între cele două părți apar diferențe în exprimarea pozițiilor și deci condiții pentru exprimarea unor propuneri alternative ce pot fi negociate. în schimbul comercial, vânzătorul este cel ce se află în poziție activă, fiind cel mai interesat de încheierea tranzacției. Cumpărătorul, interesat și el de obținerea mărfii, are însă avantajul ofertei pieței și deci al alegerii altui vânzător cu care să negocieze. Pentru ca negocierea să fie reușită, este necesar ca ambele părți să aibă o dorință egală de a negocia și să perceapă acordul ca avantajos.

Specificul negocierii comerciale este dat, în primul rând, de împletirea proceselor de vânzare și de negociere, ceea ce face ca negociatorul să posede abilități de vânzător. în condițiile economiei contemporane, vânzarea este marcată de intensificarea concurenței și de fenomenul concentrării economice, din care rezultă parteneri foarte puternici (Vasile, 2000, p. 326).

Pregătirea negocierii comerciale presupune culegerea unor informații relevante despre produs, mediu extern, cadru particular sau antecedentele relației dintre firmele respective și, pe această bază, realizarea unui diagnostic al situației curente, stabilirea obiectivelor și a strategiilor de negociere. O tehnică larg răspândită de analiză este întocmirea unei documentații despre client, care cuprinde: analiza potențialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativă cu propria organizație și analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități și dificultăți/amenințări – Vasile, 2000, p. 327).

■ Obiectivele negocierii trebuie să fie încadrate în strategia generală de marketing și vânzare și să țină cont de ceea ce, probabil, dorește să realizeze partenerul. O parte importantă a pregătirii o constituie pregătirea concesiilor și a pozițiilor de negociere, dintre care cele mai importante sunt declararea poziției inițiale și punctul de ruptură, dincolo de care negocierea nu va mai putea avea loc.

Negocierea este precedată de apelul la negociere prin care agentul de vânzări solicită o întrevedere cu potențialul cumpărător. Acest apel se poate face telefonic, prin e-mail, printr-o cerere de ofertă sau apelul prin intermediari (Vasile, 2000, pp. 306-310).

Desfășurarea negocierii comerciale este tipică pentru o negociere pozițională. Ea conduce la desfășurarea unui proces distributiv de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. în centrul atenției stau pozițiile de negociere. Rolul cel mai important îl are punctul de ruptură (suma dincolo de care negocierea nu mai poate avea loc), deoarece acesta determină zona de acord posibil, care va conține valoarea la care se va ajunge în final. Condiția pentru ca acordul să poată fi încheiat este ca punctul de ruptură al vânzătorului să fie mai mic decât punctul de ruptură al cumpărătorului. în funcție de punctul de ruptură se conturează surplusul vânzătorului și al cumpărătorului, obiectivele partenerilor fiind de a maximiza aceste surplusuri.

Negociatorul-vânzător trebuie să descopere nevoile partenerului, parcurgând un proces format din mai multe etape : definirea cadrului general, identificarea priorităților și a problemelor, relevarea implicațiilor nerezolvării acestora și definirea nevoilor reale (Vasile, 2000, pp. 310-316).

Prezentarea produsului urmărește, de asemenea, etape similare, trecând de la aspecte generale ale produsului la trăsături particulare ale acestuia, prezentarea avantajelor produsului și a avantajelor căutate de client.

Comunicarea cu clientul despre produs trebuie pregătită de vânzător prin cunoașterea aprofundată a produsului respectiv. Un model teoretic util pentru descrierea produsului este „modelul celor trei straturi" (Vasile, 2000, p. 318). Primul strat al descrierii, esența produsului, exprimă serviciul fundamental pe care îl aduce produsul pentru utilizator (de exemplu, o cremă pentru mâini reprezintă promisiunea unei pieli catifelate). Produsul propriu-zis: cel de-al doilea strat al descrierii se referă la produs așa cum poate fi el perceput de cumpărător, caracteristicile tehnice sau comerciale (de exemplu, dimensiuni, ambalaj, materialul din care este fabricat, soluțiile tehnice utilizate, componentele sale, aspectul estetic, consumurile, modul în care este făcut disponibil pentru cumpărător etc). Ultimul strat al descrierii, produsul dezvoltat, se referă la avantajele suplimentare ce îi pot fi oferite cumpărătorului sau utilizatorului împreună cu produsul (de exemplu, perioada de garanție, service după vânzare, hotline non-stop la care specialiștii oferă sfaturi pentru utilizatori, standard profesional ridicat al personalului de vânzare etc).

Cumpărătorul are întotdeauna obiecții de formulat, justificate sau nejustificate, iar vânzătorul trebuie să adopte atitudinea și comportamentele potrivite pentru tratarea lor. Realizarea schimbului de produse ori de valori este facilitată de utilizarea propunerilor și a concesiilor. Este important cum se declară și cum se răspunde la poziția inițială, ca și la alte oferte făcute pe parcurs. Fiecare asemenea mișcare aduce informații noi, pe baza cărora partenerii evaluează probabilități ale unor niveluri diferite ale punctelor de acord. O mare atenție trebuie acordată și modului în care negociatorul oferă concesii și răspunde la concesiile ce i se fac.

Negocierea comercială se sprijină – ca orice alt tip de negociere – pe calitățile comunicării. în negocierea comercială se dezvoltă preponderent un discurs argumentativ și persuasiv. Această comunicare, finalizată, de cele mai multe ori, prin acorduri scrise ce stau la baza raporturilor economice ulterioare ale partenerilor, trebuie să pornească de la căutarea unui teren de înțelegere. Acesta reprezintă consensul minim între doi interlocutori pentru a putea începe o discuție. Pentru găsirea acestui teren, este indicat ca fiecare să încerce – într-o primă etapă – să se pună în locul interlocutorului, să intuiască nevoile și, în consecință, să recurgă la argumentele care l-ar putea convinge. Aceasta se obține punându-i o întrebare ce antrenează un răspuns afirmativ. Exemplu: „Nu credeți că procurarea unei mari cantități de marfă, chiar dacă vă aduce o reducere de preț, vă încarcă stocul din magazin și vă ocupă prea mult spațiu de expunere ? ".

Tot în faza de debut a negocierii, important este ca partenerului să i se lase impresia că suntem dispuși să-i oferim niște avantaje – expuse sub forma unor concesii personale – ca dovadă a importanței pe care i-o acordăm ca partener. Această tehnică va induce un comportament mai binevoitor din partea partenerului. Pentru aceasta, esențial este să descoperim motivațiile ce-1 fac să accepte negocierea. Pentru a-1 convinge, este bine să subliniem propriul interes pe care și l-ar satisface prin acceptarea propunerii noastre. Exemplu: „Tocmai ați afirmat că ați dori să extindeți gama de produse puse în vânzare. Cred că este o idee foarte bună. în acest caz, sistemul de eșantioane pe care vi-1 propunem noi este cu atât mai binevenit, întrucât vă puteți elibera spațiu pentru expunerea altor produse puse în vânzare".

În acest context, o bună tactică de argumentare este recurgerea la exemple de precedente. Exemplele trebuie să fie dintre faptele cunoscute de interlocutor și foarte concrete. Exemplu: „Firma X, cu care lucrăm și pe care o cunoașteți, a adoptat deja acest sistem, ceea ce i-a permis să-și lărgească gama de produse și, în plus, și-a diminuat stocul de mărfuri".

Sunt arătate avantajele pe care partea interesată le-ar putea avea dacă acceptă oferta. Exemplu: „întrucât noi livrăm cantitatea de marfă solicitată cu promptitudine, aceasta v-ar permite să nu mai păstrați stocuri în spațiile de depozitare, cu avantajele pe care le cunoașteți și dumneavoastră".

O tehnică ce verifică și întărește impactul argumentării o reprezintă procedeul de a relua, pe scurt, ansamblul demonstrației sub forma unei întrebări închise cu răspuns afirmativ. Prin aceasta, interlocutorul este pus în situația de a-și afirma acordul cu justețea argumentației noastre. Exemplu: „Este clar că aveți nevoie de diversificarea produselor puse în vânzare. Sistemul de eșantioane pe care vi-1 propunem v-ar permite micșorarea capitalului blocat în stocuri, vă va disponibiliza un spațiu deloc neglijabil și v-ar permite o reorganizare a spațiului existent. Trebuie să admiteți că oferta noastră satisface toate aceste exigențe".

Pentru a realiza efectul de persuasiune, se pot folosi mai multe tehnici: personalizarea avantajelor, citarea unor referințe, a unor exemple, animarea atmosferei prin povestirea unor anecdote, a unor istorioare hazlii, reale sau imaginare, legate de subiectul discutat, ilustrarea discursului cu scheme, grafice, desene, care să demonstreze că produsul sau serviciul oferit a avut deja un impact pozitiv cert asupra altor utilizatori, furnizarea unor explicații de detaliu și, dacă este posibil, efectuarea unor demonstrații cu produsul respectiv. Tot ca o tehnică de persuasiune, foarte multe oferte de vânzare sunt însoțite de diferite bonusuri sau cadouri.

O importanță deosebită în desfășurarea întâlnirilor de negociere o are observarea indicilor nonverbali ai comunicării. Cunoașterea acestora poate oferi semnale importante asupra intențiilor partenerului și a impactului pe care îl are asupra lui argumentarea noastră. în negocierile cu miză importantă, în echipa de negociatori se include o persoană – înzestrată cu calități de fin observator – care are rolul de a observa în principal reacțiile nonverbale ale partenerilor și a le semnala echipei, pentru confirmarea sau modificarea strategiei adoptate. Redăm câteva dintre atitudinile și comportamentele nonverbale cu frecvență mare în negocieri, inventariate de Hiltrop și Udall (1995, apud Vasile, 2000, pp. 265-266):

ascultarea activă: ochii larg deschiși și vioi, aplecarea ușor înainte, palmele mâinilor deschise și brațele întinse;

încrederea: gesturi relaxate, ținută dreaptă, mâinile la spate, mâinile ținând reverele hainei;

apărarea; ochii deschiși și vioi, corpul încordat, brațele încrucișate la piept sau picioarele încrucișate, pumnii strânși, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu pumnul în masă;

frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin păr, privirea spre ieșire sau spre exterior, respirația scurtă, arătarea repetată cu degetul;

decepția: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii atunci când se vorbește;

plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mișcarea degetelor, baterea în ritm cu degetele în masă, mișcarea ritmică a piciorului, privirea în gol.

Dacă unele dintre aceste comportamente constituie ticuri ale unei persoane, ele ne furnizează indicii despre personalitatea ei.

Eficacitatea comunicării este influențată de credibilitatea vorbitorului și rezidă în forța argumentelor și în modul lor de prezentare. La fel de importantă este însă în negociere și ascultarea activă, care are rolul de a spori înțelegerea mesajului – în toate nuanțele lui – și de a consolida relația dintre parteneri. Pentru aceasta, este necesară exersarea anumitor atitudini (concentrarea atenției, manifestarea interesului, deschiderea sufletească etc.) și deprinderi practice (tehnici de receptare și filtrare a mesajelor, testarea acurateței înțelegerii, discernerea tipului de argumentare și persuasiune din partea partenerului), precum și descifrarea promptă a mesajelor nonverbale intenționate și neintenționate.

Dacă negocierea se înscrie în domeniul relațiilor internaționale (fie că este vorba despre o negociere comercială sau politică), sunt implicate activ toate competențele de comunicare descrise de J.A. van Ek. Aptitudinea comunicării trebuie să ia în considerare următoarele componente (competențe) pe care van Ek le clasifică în modul următor (1988):

competența lingvistică : cunoașterea elementelor vocabularului și stăpânirea anumitor reguli sintactice datorită cărora aceste elemente sunt combinate astfel încât să producă enunțuri purtătoare de sens ;

competența sociolingvistică: capacitatea de a utiliza și a interpreta elementele lingvistice într-o manieră potrivită, în funcție de situația de comunicare (contextul -cine comunică cu cine, despre ce, unde, în ce scop – condiționează alegerea elementelor lingvistice);

competența discursivă: capacitatea de a percepe și a asigura coerența enunțurilor distincte în schimburile comunicative;

competența strategică : capacitatea de a recurge la strategii de comunicare verbale sau nonverbale în scopul de a compensa o cunoaștere imperfectă a codului;

competența socioculturală : o anumită familiaritate cu contextul sociocultural în care este utilizată limba;

competența socială: voința de a angaja o interacțiune cu altcineva și încrederea în sine pe care o presupune aceasta, ca și o aptitudine empatică și abilitate în materie de relații sociale.