Negocierea Si Contractarea la Nivelul Coca Cola Vs. Pepsi Cola

Introducere

În prezent, tot mai multe întreprinderi optează pentru diverse stategii de afaceri care vizează direct piața mondială, dezvoltarea afacerilor pe plan international devenind un imperativ al progresului și evoluției mediului economic.

Un proces important privind afacerile la nivel internațional este negocierea. Se spune că negocierea este o “artă” fiindcă necesită multă pricepere. Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.

În această lucrare am analizat aspectele contractelor comerciale la nivel internațional în cadrul firmelor Coca-Cola vs Pepsi-Cola.

Motivul elaborării acestei teme de licență derivă din dorința de documentare în ceea ce privește modul în care se desfășoară negocierea pe plan internațional, cât și interesul privind succesul inconfundabil al acestor două mari companii.

În primul capitol, am prezentat câteva dintre aspectele metodologice privind negocierea comercială la nivel internațional și ce impact au dimensiunile interculturale asupra acesteia.

În al doilea capitol, am subliniat câteva detalii despre firmele Coca-Cola, respectiv Pepsi-Cola, axându-mă în mare parte pe istoricul acestora și totodată, am prezentat analizele SWOT ale fiecarei companii în parte.

În al treilea capitol, am studiat contractarea negocierii la nivelul celor două firme și modalitatea în care acestea își desfășoara această “activitate”.

În cadrul acestor trei capitole, am încercat să pun accent pe diferențele culturale, cât și pe etapele negocierii propriu-zise.

Cap. 1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND NEGOCIEREA CONTRACTELOR

COMERCIALE INTERNAȚIONALE

1.1. Definirea conceptului de negociere

Negocierea este una dintre activitățile cu care ne confruntăm în mod frecvent în activitatea noastră. Negociem în familie, cu membrii acesteia, negociem la serviciu, negociem la cumpărături, cu alte cuvinte întreaga noastră existență se circumscrie unui lung șir de negocieri.

Din punct de vedere etimologic, “negocierea” vine din latinescul “negotitio” (neguțătorie, comerț), iar “a negocia” de la “negotiari” ( a face comerț, a face afaceri”).

Negocierile sunt definite în literatura de specialitate ca un proces, în care se fac propuneri explicite în mod explicit, în scopul ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizării unui interes comun.

Negocierea comercială are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie să aducă părților un câștig. Însăși etimologia termenului (în latină negotiari) trimite la ideea de comerț, de tranzacții între părți care vor să realizeze împreună o afacere.

Negocierea internațională are un caracter intercultural, în sensul că părțile aparțin unor culturi diferite, iar încheierea și derularea afacerii se realizează într-un context intercultural. Negocierea comercială internațională este un proces organizat de comunicare între firme, care își propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocieri în vederea realizării unei înțelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul internațional.

1.2. Dimensiunea interculturală

Comparativ cu negocierile care au loc între parteneri din aceeași țară, negocierea internațională prezintă o serie de aspecte particulare: rolul distanței în plan logistic, complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată.

Principalele elemente care deosebesc negocierea internațională în raport cu cea națională sunt: diferențele culturale, cele între sistemele juridice, precum și cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două au o deosebită importanță în procesul contractării propriu-zise și respectiv al executării contractului, problema interculturalității este de primă importanță pentru negocierea comercială internațională.

Edward T. Hall, antropolog american a identificat în lucrările sale trei dimensiuni clasice ale culturii: modul de comunicare, timpul și spațiul.

Comunicarea are loc într-un anumit context care își pune amprenta asupra semnificațiilor, mesajelor și a modului cum acestea sunt emise și receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca și de persoanele care comunică, purtătoare, ele însele, a unei anumite culturi. Din punct de vedere al modului de comunicare se disting două tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale și cele slab contextuale.

Într-o cultură cu complexitate ridicată (înalt contextuală), de exemplu, în China, Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu, comunicarea este indirectă, într-o măsură importantă, implicită. Ea presupune existența unei zone comune de opinii, valori și atitudini împărtășite.

Cuturile slab contextuale, de exemplu, SUA, Germania, Elveția, sunt mai clare și mai deschise în procesele de comunicare și interacțiune socială. Comunicarea este directă, mesajele sunt explicite, iar relațiile sunt relativ impersonale și rezervate.

Timpul are un rol important în cultura unei comunități, el reprezentând, pe de o parte, alături de spațiu, o coordonată a desfășurării afacerilor internaționale, pe de altă parte, constituind o resursă economică specifică.7

Cele două concepții au consecințe diferite în planul comunicării și relațiilor de afaceri. Astfel, culturile monocromice sunt caracterizate prin ordine, planificare riguroasă, punctualitate și perseverență ( în țările germanice și anglo-saxone). Timpul este perceput ca fiind obiectiv, cu o curgere inexorabilă, de aceea trebuie utilizat în mod eficient. Culturile policromice sunt caracterizate prin flexibilitate, simultaneitatea activităților și importanța acordată relațiilor interpersonale (America Latină, Orientul Mijlociu). Aici, timpul este percept ca fiind subiectiv sau cel puțin dependent într-o oarecare măsură de contextul evenimentelor.

Culturile diferă și în funcție de modul cum privesc realitatea din jur, cadrul fizic de existență, spațiul. Astfel, în culturile slab contextuale, distanța – fizică și afectivă – de comunicare tinde să fie redusă. Pe când, în culturile înalt contextuale, rezervarea spațiului personal are o mare importanță, acesta fiind disociat de spațiul social, specific relațiilor de afaceri. De exemplu, americanii sunt mai deschiși spre comunicare, mai exuberanți și direcți, în schimb, japonezii, apar ca fiind mai rezervați și mai formali.

Teoreticianul American J.M. Brett indentifica trei dimensiuni ale culturii, pe care le cuantifică în relații de tipul: “individualism- altruism”, “egalitarism- ierarhizare” și “comunicare directă- comunicare indirectă”. Cele trei dimensiuni se refera la motivație, influență și informare.

Relația “individualism-altruism”

Individualismul ca stil este una dintre expresiile condensate ale orientării motivaționale individualiste. În culturile bazate pe individualism, realizarea fericirii și urmărirea interesului personal, sunt puse în prim plan. În acest context, oamenii dau prioritate obiectivelor personale, chiar daca acestea intră în conflict cu cele ale familiei, colegilor de serviciu, organizației/firmei sau chiar ale țării lor.

Culturile bazate pe altruism își au originea în organizarea socială, indivizii fiind considerați membri cu drepturi depline ale grupurilor. Motivația predominantă constă în preocuparea față de grup și apartenența la acesta.

Relația “egalitarism- ierarhizare”

În culturile bazate pe egalitarism, membrii organizațiilor sunt împuterniciți să rezolve singuri conflictele. Mai mult, baza puterii în negociere poate fi diferită; în culturile bazate pe egalitarism, varianta optimă și informațiile sunt principalele surse de putere, statutul și rangul fiind irelevante.

Relațiile bazate pe ierarhie sunt deosebit de importante în unele culturi. La baza lor se regăsește statutul persoanei, aceasta presupunând autoritate socială, neputând fi schimbat sau trecut cu vederea.

Comunicarea directă și comunicarea indirectă

Într-o cultură în care comunicarea se face direct, mesajele se transmit în mod explicit, iar comunicarea este orientată către acțiune și găsirea unei soluții pertinente. Sunt culturi în care oamenii evită confruntările directe când apare un conflict; aceasta înseamnă că ei nu rezolvă conflictul, ci îl rezolvă în mod indirect. Sensul mesajului nu este direct, ci este dedus.

1.3. Etapele derulării procesului de negociere

H. Calero apreciază faptul că în negociere se poate obține succes și fără ca negociatorul să fie pregătit în mod special pentru aceasta, dar “ trebuie să fii excesiv de încrezător în tine însuți ca să consideri că vei reuși cu puține cunoștințe despre date și fapte, precum și cu o viziune incompletă asupra problemelor, obiectivelor, strategiilor și tacticilor.”

Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor, contractul inițial, tratativele (argumente, obiecții, concesii și compromisuri) și finalizarea.

A. Pregătirea negocierii

Pregătirea este vitală pentru o negociere de succes. Fiecare partener intră într-o negociere cu anumite avantaje naturale. De exemplu, într-o relație tipică dintre cumpărător și vânzător, vânzătorul are anumite informații specifice legate de costul real al manoperei produsului sau oferirea serviciului. Cumpărătorul, pe de altă parte, are oportunitatea de a obține prețuri competitive și informații despre punctele forte și punctele slabe ale produsului sau serviciului.

Scopul central al pregătirii este acela de a crește probabilitatea obținerii unui rezultat reciproc avantajos.

Negociatorii trebuie să cunoască bine legislația și uzanțele comerciale, reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare și incidențele acestora asupra afacerii, capacitatea pieței și segmentul de piață căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, concurența, posibilitățile de distribuție, condițiile de promovare a vânzărilor, modalitățile de comercializare, de transport etc.

Pregătirea negocierii este un proces care se derulează în mai multe etape: stabilirea diagnosticului situației; fixarea obiectivelor proprii și anticiparea celor ale partenerului; elaborarea strategiei de negocieri; organizarea propriu-zisă a negocierii.

Diagnosticul situației

O deosebită importanță este atribuită cunoașterii stării economice și financiare a partenerului, sovabilitatea și reputația comercială a acestuia, identificarea surselor de finanțare.

O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii și anticiparea obiectivelor partenerului. În ceea ce privește obiectivele proprii este necesar ca partenerii să nu se limiteze la scopuri generale, ci să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmărește prin negocieri. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului.

Strategia de negocieri

Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în aplicare printr-o serie de metode, tacticile de acțiune.

În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să se adopte soluții eficiente și realiste. Pentru stimularea activității în procesul pregătirii negocierii și elaborării strategiei, se poate aplica metoda brainstorming.

Stabilirea strategiei și tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri.

B. Deschiderea negocierii

În debutul negocierilor, la prima întâlnire cu partenerul, se urmăresc două obiective principale: crearea unui climat de încredere între părți în vederea desfășurării în bune condiții a tratativelor.

Un obiectiv foarte important al primei întâlniri îl constituie cunoașterea cerințelor partenerului, “descoperirea” acestuia în două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor și nevoilor acestuia pe plan tehnic și comercial; pe de altă parte, cunoașterea motivațiilor personale ale acestuia și a raportului dintre poziția sa oficială și convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună o așa-numită tehnică a ascultării active.

C. Negocierea propriu-zisă

După clarificarea pozițiilor de negociere se declanșează negocierea propriu-zisă. Aici se dezvăluie opțiunile, intențiile, se transmit promisiunile și sunt ridicate unele pretenții ulterioare.

Schema ideală a unei tranzacții apare astfel ca reflectând triada dialectică teză – antiteză – sinteză, respectiv argumentare- contraargumentare( obiective) – înțelegere (compromis).

Argumentarea semnifică susținerea poziției asupra unor puncte aflate în dezbatere, fiind un proces ce se realizează în trei faze: prezentarea tezei proprii, explicarea acesteia, demonstrarea validității sale. Prin urmare, argumentele sunt reliefate cu explicațiile furnizate în raport cu așteptările clientului și cu dispoziția emitentului ( a spune ceea ce vrea partenerul să audă).

Obiecțiile și tratarea lor

Obiecția reprezintă o reacție negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit (enunațat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstrația practică.

În ceea ce privește modul de tratare a obiecțiilor, se face, de regulă, distincție între strategii (abordare de anasamblu a acestora) și tactici (modalități de răspuns la obiecțiile punctuale.

Concesiile și acordul

Concesiile și acordul delimitează ultima secvență a procesului de negociere. Acordul se poate obține integral, într-o singură rundă, dar și secvențial sub forma unor acorduri parțiale obținute, în mod succesiv, în runde diferite sau probleme distincte.

D. Finalizarea negocierii

Negociatorul are nevoie de prezență de spirit, de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza momentul concluziei și a evita prelungirea inutilă a discuțiilor.

Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părți a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor și realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum și a unui acord asupra tranzacției în anasamblu.

1.4. Contractul comercial internațional

Contractul sau materializarea acordului de voință al părților semnifică suportul juridic al oricărei tranzacții internaționale.

Contractul internațional este nedefinit în dreptul pozitiv al statelor particularizându-se prin incidența elementului străin (de extraneitate) sau, în termenii Convenției de la Viena privind vânzarea internațională de mărfuri (semnată în 1980 și intrată în vigoare ulterior, la date diferite, de către statele care au adoptat-o), prin calitatea de “internaționalitate”.21

Calificarea privind caracterul internațional se face de obicei prin utilizarea mai multor criterii. De exemplu, în jurisprudența franceză se folosesc criterii economice, juridice și mixte.

1.4.1. Conținutul contractului

Contractele internaționale de vânzare a mărfurilor au un conținut complex. Totuși, conținutul contractului poate fi sistematizat în câteva părți esențiale și anume: preambulul (identificarea părților); obiectul contractului; prețul; condițiile de livrare; durata contractului.

Preambulul conține datele necesare identificării părților contractante, ca de exemplu: denumirea părților și calitatea lor (vânzător sau cumpărător); sediul părților; datele privind înmatricularea în registrul comerțului; forma juridică și naționalitatea; persoanele fizice împuternicite să reprezinte părțile, funcția lor precum și actele juridice în temeiul cărora ele sunt abilitate să semneze contractul; procura trebuie să fie întocmită în conformitate cu legislația țării de reședință și autentificată de către o autoritate competentă; acordul, tratatul convenția sau orice altă înțelegere (la nivel interguvernamental) încheiată anterior care creează premisele încheierii tranzacției respective.

Obiectul contractului, în sens juridic, este constitui din ansamblul obligațiilor pe care părțile și le asumă, prin acordul de voință. În sens practic, prin obiectul contractului se desemnează marfa asupra căreia poartă obligațiile partenerilor.

Negocierea obiectului contractului constă deci în identificarea mărfii, prin determinarea cantității, calității, ambalajului și mărcii, precum și prin precizarea obligațiilor partenerilor în legătură cu marfa.

Marfa. Livrarea mărfii este obligația esențială a vânzătorului. Pentru definirea exactă a cerințelor pe care le impune această obligație părților, trebuie să se determine prin contract, în principal: natura produsului, cantitatea și calitatea mărfii, modul de ambalare și marcare.

C. Condițiile de livrare

În comerțul exterior livrarea este o componentă esențială a oricărei vânzări. Ambele părți angajate în tranzacția comercială acordă o atenție deosebită stabilirii condițiilor legate de determinarea locului și momentului în care, odată cu trecerea mărfii de la vânzător la cumpărător, are loc și transferarea cheltuielilor și a riscurilor pe care le implică livrarea, aceste fiind denumite condiții de livrare.

Condițiile de livrare se reglementează conform prevederilor contractului, a regulilor și a uzanțelor comerciale.

Termenul de livrare stabilește momentul sau perioada de timp în care vânzătorul trebuie să-și execute obligația de transmitere a mărfii.

D. Prețul

Ca element esențial al contractului, prețul reprezintă obiectul obligației importatorului și el este concretizat într-o sumă de bani, determintă sau determinabilă. Prețul se înscrie în contract fie pe unitatea de produs, fie ca o sumă globală pentru întreaga cantitate de marfă care face obiectul contractului.

Prețul prezintă, obiectul principal al negocierilor în vederea contractării. În acest sens, părțile își confruntă ofertele de preț folosind o serie de instrumente și tehnici de negociere. Totodată, îndeosebi în contractele de valoare ridicată și cu executare într-un anumit interval de timp, se utilizeză o serie de metode și clauze de protecție față de riscul de preț.

E. Condiții de plată

Între livrarea mărfii și efectuarea plății există o strânsă interdependență, aceastea fiind, de fapt, principalele obligații ale celor doua părți contractante.

Astfel, vânzătorul poate să se opună remiterii mărfurilor cumpărătorului la locul de destinație până când plata nu a fost făcută de către acesta, iar cumpărătorul, la rândul său, poate să refuze efectuarea plății înainte de a avea posibilitatea să examineze marfa achiziționată.

Termenul de plată. Momentul plății fixează în timp executarea obligației debitorului, importatorului, fie la momentul livrării (plata imediată), fie la o dată ulterioară (plata amânată); totodată, practica plății în avans.

Cap. 2 Descrierea activității firmelor Coca-Cola și Pepsi-Cola

2.1. Istoric Coca-Cola

Coca-Cola este o băutură răcoritoare, carbogazoasă, produsă de The Coca-Cola Company, cu sediul în Atlanta, Georgia. În prezent, Coca-Cola este cea mai consumată băutură răcoritoare din lume. 

Produsul care a dat lumii gustul său cel mai cunoscut a luat naștere în Atlanta, Georgia, la 08 mai 1886, când Dr. John Pemberton, un farmacist local, a produs un sirop, mai târziu numit Coca Cola. Amestecul a fost combinat cu apă carbogazoasă și pus în vânzare pentru cinci cenți un pahar

În primul an, firma a vândut în jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai târziu, Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire pentru Pemberton, el era mai mult un inventator decât un om de afaceri, și nici macar nu bănuia că a inventat unul din cele mai de succes produse din lume.
De-a lungul anilor, intre 1888 si 1891, Pemberton a vândut firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit primul președinte al firmei și primul care a adus viziune de afaceri companiei.

În timp ce eforturile domnului Candler s-au concentrat pe creșterea vânzărilor băuturii la dozator, un alt concept era în curs de dezvoltare care a dus la răspândirea consumului de Coca-Cola la nivel mondial, și anume: îmbutelierea.

Prima fabrică de îmbuteliere a fost deschisă în Chattanooga în 1899, a două în Atlanta în anul următor.

Îmbuteliatorii de Coca-Cola de la începutul acestui secol au avut partea lor de dificultăți. Cele mai serioase dintre acestea au fost legate de protejarea produsului și a ambalajului de imitatori.

Reclama făcută din vreme a avertizat cu privire la pericolul popularității. “Cereți originalul” și “Nu acceptați surrogate”, aminteau consumatorilor că trebuie să fie mulțumiți numai cu produsul original.

Bătălia nesfârșita împotriva imitațiilor a fost forța majoră din spatele evoluției sticlei cu forma distinctiva care este folosită și astăzi.

În 1919, acțiunile Candler ale Companiei Coca-Cola au fost vândute bancherului Ernest Woodruff, din Atlanta, și unui grup de investitori, contra sumei de 25 de milioane de dolari.

Patru ani mai târziu, Robert Winship Woodruff, fiul lui Ernest Woodruff, a fost ales președintele Companiei, începând astfel șase decenii de conducere active a afacerii.

Woodruff era un geniu în marketing care a văzut posibilități de extindere peste tot. El a condus expansiunea Coca-Cola de peste mări și în 1928 a introdus pentru prima dată Coca-Cola la Jocurile Olimpice de la Amsterdam din 1928.

Poate că cea mai mare contribuție a domnului Woodruff a fost viziunea lui asupra Coca-Cola ca fiind un produs internațional.

Coca-Cola a devenit cea mai recunoscută marcă din istorie, dezvoltându-se încă din anul 1886. Peste 500 de mărci fac parte sau sunt licențiat de către Coca-Cola, mărci ce includ băuturi energizante, sucuri, ceaiuri, ape, cafea și bauturi cu conținut scăzut de calorii. În iulie 2010, compania avea un număr de de aproximativ 93000 de angajați. Are sediul central în Atlanta, Georgia și este prezentă în peste 200 de țări. Câstigrile companiei, din vânzările internaționale, sunt de aproximativ 74% din venituri.

În decursul anului fiscal 2010, compania Coca-Cola a înregistrat venituri de 35,119 miliarde de dolari, cu o creștere semnificativă față de anul 2009, când a înregistrat venituri de 30 de miliarde de dolari. Dintr-un total de 50 de miliarde de băuturi vândute zilnic în întreaga lume, 1,6 miliarde reprezintă băuturi comercializate sub brand-ul Coca-Cola, din care, 78% sunt băuturile „Coca-Cola” sau „Coke”. Aceste statistici se regăsesc în raportul anual al companiei.

În această lucrare, primul contract prezentat este cel între compania Coca-Cola HBC Moldova și firma Varoise de Concentres SAS din Franța.

Așadar, activitatea Coca-Cola HBC Moldova a început prin depozitarea și comercializarea băuturilor carbogazoase Coca-Cola, Fanta, Sprite, în anul 1994.

După doi ani, Coca-Cola Hellnic a achiziționat o fabrică în Republica Moldova și a început producerea locală de Coca-Cola în ambalaj de sticlă returnabilă.

După 20 de ani, Coca-Cola HBC Moldova, a înregistrat creșteri considerabile de profit, iar lista de produse s-a mărit la cinci categorii de băuturi: băuturi răcoritoare, băuturi carbo-gazoase, sucuri cu diverse tipuri și arome, ape minerale, energizante și ceaiuri reci.

2.1.1. Analiza SWOT companie Coca-Cola

STRENGHTS (Puncte tari)

Este cel mai cunoscut brand la nivel mondial. Istoria Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerțului. Coca-Cola a fost clasat în top 100 de branduri la nivel modial de către Bussiness Week.

Compania s-a extins în întraga lume. S-a dezvoltat la nivel internațional, având multe sedii, fabrici si stații de îmbuteliere.

Coca-Cola are o gama foarte largă de operațiuni, fiind cel mai mare producător, distribuitor și comerciant de băuturi non-alcoolice din lume. Este vândută în magazine, restaurante și aparate în peste 200 de țări.

Distribuția globală a acestei companii este adaptată în funcție de specificul cultural al piețelor sale țintă. Sunt păstrate elementele de identitate ale multinaționalei, dar se ține cont de cerințele pieței.

Produce o gama largă de produse pentru a satisface toate nevoile consumatorului. Aceasta deține patru din primele cinci mărci de băuturi răcoritoare din lume: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite și Fanta.

Unul din punctele tari ale companiei Coca-Cola îl constituie campaniile publicitare puternice. Sloganurile pe care le lansează la fiecare campanie contribuie la păstrarea unei imagini bune și o mențin în clasamentul a celor mai cunoscute branduri din lume.

WEAKNESS (Puncte slabe)

Constituie o imagine negativă din punct de vedere al conținutului ridicat de zahar din componența acestei băuturii, afectând sănătatea consumatorilor. Totodată, datorită conținutului ridicat de cofeină, poate provoca dependență.

Este interzisă în școlile din Letonia (din cauza numeroșilor copii care suferă de obezitate) și în India (unde a fost acuzată de către Centrul pentru Știință și Mediu că vinde produse cu un conținut de pesticide mai mare decât limita permisă).

O altă verigă slabă o constituie nivelul scăzut de performanța pe care l-a avut Coca-Cola în America de Nord. În 2013, veniturile companiei în America de Nord au scăzut cu 5,5% din cauza unei scăderi cu 2,5% a volumului vânzărilor și a unei scăderi cu 2% a prețului net/unitate.

Fluxul de numerar al companiei din activități de exploatare a început să scadă încă din anul 2006, când a scăzut cu 7%. Fluxul de numerar a ajuns la 5.957 de milioane de dolari în 2006, de la 6.423 de milioane de dolari în 2005.

Declinul numerarului din activitățile de exploatare reduce disponibilitatea fondurilor pentru investiții și activități de finanțare ale companiei, care, la rândul lor, cresc expunerea companiei la datoriii și la rațe fluctuante ale dobânzii.

OPPORTUNITIES (Oportunități)

Deși în țările dezvoltate Coca-Cola este mai răspandită, aceste țări se îndreaptă ușor spre produse cât mai sănătoase. Totuși, în țările în dezvoltare sunt încă introduse băuturile carbogazoase si băuturile răcoritoare. În schimb, în țările care sunt în curs de dezvoltare precum e India, vom găsi consumul de băuturi reci aproape dublat pe perioadele verii.

Apa îmbuteliată este unul dintre segmentele cu cea mai rapidă creștere dintre produsele alimentare din lume, datorită preocupării asupra problemelor de sănătate.

Coca-Cola ar putea beneficia de pe urma poziției sale puternice în segmentul apei îmbuteliate pentru a profita de cererea tot mai mare de ape aromate. Totodată, firmele de îmbuteliere. Fiind societăți comerciale, iar propriile decizii în afaceri, care nu sunt tot timpul în concordanță cu interesele societății. Astfel, compania Coca-Cola trebuie să fie în măsură să ofere un mix adecvat de stimulente pentru partenerii săi de îmbuteliere.

Aceasta dependență ar putea fi și o verigă slabă pentru companie, cresând risculile de afaceri ale acestei

THREATS (Amenințări)

Compania Coca-Cola este într-o continuă concurență în segmentul băuturilor non alcoolice din industria băuturilor comerciale.

Concurentul principal Coca-Cola fiind Pepsi-Cola, care vinde o băutură asemănătoare. Alți concurenți semnificativi includ Nestle, Cadbury Schweppes, Grupul Danone și Kraft Foods.

Apa îmbuteliată este unul dintre segmentele cu cea mai rapidă creștere dintre produsele alimentare din lume, datorită preocupării asupra problemelor de sănătate.

Coca-Cola ar putea beneficia de pe urma poziției sale puternice în segmentul apei îmbuteliate pentru a profita de cererea tot mai mare de ape aromate. Totodată, firmele de îmbuteliere. Fiind societăți comerciale, iar propriile decizii în afaceri, care nu sunt tot timpul în concordanță cu interesele societății. Astfel, compania Coca-Cola trebuie să fie în măsură să ofere un mix adecvat de stimulente pentru partenerii săi de îmbuteliere.

Aceasta dependență ar putea fi și o verigă slabă pentru companie, cresând risculile de afaceri ale acesteia.

În ultimii ani, consumatorii au devenit din ce în ce mai preocupați de sănătate și totodată, sunt interesați de o gamă mai variată de băuturi.

Mai mult decât atât, companiile precum Coca-Cola sau Pepsi-Cola au fost criticate pentru cantitatea uriașă de zahăr pe care le conțin băuturile puse în vânzare de acestea și au fost acuzate de încurajarea dietelor sărace și creșterea sa de obezități infantile

Astfel, veniturile Coca-Cola ar putea afectate, datorită diminuării acestor produse pe piața băuturilor carbogazoase.

Istoric Pepsi-Cola

Pepsi-Cola este o băutură carbogazoasă produsă și fabricată de PepsiCo. Băutura a fost făcută prima dată de farmacistul Caleb Bradham și deținătorul unei drogerii din New Bern, în Carolina de Nord.

Pe la sfarșitul anului 1890, Caleb a amestecat un sirop cu apă carbogazoasă și a reușit să creeze o băutură care nu doar că avea gust bun, ci și îi facea pe cei care consumau acest produs să se simtă bine.

Totodată, Bradham a promovat aceasta băutură ca o fiind o soluție curativă pentru orgaism, ajutând la digestie.

În 1898, farmacistul din New Bern se gândește să redenumească băutura răcoritoare carbogazoasă pe care o servea în farmacia sa „Brad's Drink”. Noul nume, Pepsi Cola este utilizat pentru prima dată pe 28 august.

În 1902, produsul era destul de cunoscut, astfel Caleb își dăruia majoritatea din timp, preparării, ambalării, promovării și vânzării acestei băuturi. Nu după mult timp, vânzările au crescut, iar Bradham a cumpărat Bishop Mill, devenind apoi locul unde se fabrica Pepsi-Cola.

Pe la sfârșitul anului 1909, Caleb Bradham avea deja 250 de francize, în 24 de state diferite, afacerea continuând să crească până în 1920, când creșterea volatilă a prețului la zahăr a contribuit la un declin rapid al companiei, urmând să fie vândută companiei Craven Holding.

În 1931, compania a fost cumpărată de către Loft Candy, iar în 1934 Pepsi a început să ofere o cantitate dulbă la un preț mai avantajos, iar în acel moment vânzările au început să crească.

În 1960, Pepsi a targetat toți tinerii ca făcând parte din „Pepsi Generation”, iar în 1970, și-a deschis prima filială în URSS, devenind singurul brand cunoscut din SUA care produce băuturi dietetice.

În 1965 Donald M. Kendall, președintele și directorul executiv al Pepsi-Cola a fondat PepsiCo, Inc. Produsele majore ale noii companii erau Pepsi-Cola Company – Pepsi-Cola (apărute în 1898), Pepsi Diet (1964) și Mountain Dew (introdus de Tip Corporation în 1948).

La începutul anului 1980, gama de băuturi Pepsi a fost introdusă și în China, iar ceva mai târziu, apare un nou logo, al șaselea din istoria Pepsi și lansarea campaniei „Pepsi Generation”.

În 1993, Pepsi-Cola a început să îmbutelieze băutura în sticle de plastic reciclabile și de asemenea a încheiat un parteneriat cu fabrica Lipton Tea.

După 100 de ani de promovare a acestui produs, Pepsi încă face eforturi să își mențină poziția și să satisfacă cerințele consumatorilor. Totodată, puțină lume cunoaște faptul că Pepsi are o istorie de promovare a propriilor branduri cu ajutorul celebrităților.

Băutura Pepsi-Cola, a fost disponibilă în România încă din perioada comunistă și a început să fie fabricată și la noi în anul 1965.

PepsiCo România este liderul, în Europa, pe piața de băuturi și produse alimentare. Face parte din divizia PepsiCo Europe, care are 43000 de angajați. PemsiCo România are un număr de aproximativ 2000 de angajați, două unități de producție a băuturilor răcoritoare și una pentru producerea snacks-urilor.

În partea a doua a capitolului al treilea, am analizat un contract de negociere internațională între compania Quadrant Amroq Beverages S.A. (QAB) și compania PepsiCo International Limited Irland Cork.

Quadrant Amroq Beverages S.A. (QAB) este unul din cei mai mari îmbuteliatori de pe piața din România, încă din anul 1991, îmbuteliând în România și în Moldova, produse ca Pepsi, Lipton, Prigat, Perla.

QAB a produs și distribuit băuturi răcoritoare Pepsi. Începând cu 2006, Quadrant Amroq Beverages a fost achiziționat de către al doilea cel mai mare imbuteliator din lume, pentru PepsiCo, PepsiAmericas.

PepsiAmericas și Pepsi Bottling Group au fost cumpărate de către PepsiCo, în luna martie a anului 2010, fiind, în America de Nord, cea mai mare companie producătoare de produse alimentare și băuturi răcoritoare și a doua la nivel mondial. Compania are aproximativ 285.000 de angajați, iar veniturile anuale, sunt de aproximativ 60 de miliarde de dolari.

Analiza SWOT Pepsi-Cola

STRENGHTS (Puncte tari)

Numele brandului Pepsi este foarte cunoscut, fiind o parte complexă din cultura lumii de mult timp.

PepsiCo are branduri, care includ: băuturi carbogazoase și necarbogazoase, apă, gustări pe bază de cereale sărate și integrale.

Diversificarea produselor întărește PepsiCo, deoarece nu trebuie să se bazeze pe câteva produse cheie sau pe vânzările de sezon și nu este afectată în mod semnificativ de modificări în ceea ce privește gusturile consumatorilor

Canalul de distribuție este extensiv, produsele PepsiCo sunt servite, săptămânal, la mai mult de 10 milioane de magazine, în mai mult de 200 de țări.

Firma recunoaște rolul într-o societate și se angajează în educație, reciclare, reducerea consumului de apă, luptă împotriva obezității și a altor proiecte, prin Fundația PepsiCo, sporind astfel gradul de reputație a brandului și de fidelizare a clienților.

Cheia pentru creșterea afacerii PepsiCo, este reprezentată de fuziunile de succes și achiziționarea companiilor de băuturi, îmbuteliere și snack-uri. PepsiCo a achiziționat branduri ca Gatorade, Tropicana, Doritos, Quaker Oats și multe altele.

Compania nu trebuie să se bazeze pe una sau două din produsele ei pentru a aduce cea mai mare parte a veniturilor. În schimb, Pepsi are 22 branduri care contribuie în mod semnificativ la veniturile companiei, care deservesc diferite industrii și satisfacerea diferitelor gusturi ale consumatorilor.

Compania Pepsi-Cola se bazează pe foarte multe campanii de marketing și de publicitate de succes, acesta fiind cel mai bun punct forte al său. Mai mult de 2 miliarde dolari au fost cheltuite pe publicitate în 2012, fapt a dus la creșterea cotei de piață PepsiCo peste principalii săi concurenți, inclusiv compania Coca-Cola, care a cheltuit mai mult pe publicitate.

Compania a reușit să implementeze și să câștige din vânzările de produse complementare. În raportul său financiar anual, PepsiCo a dezvăluit că unul dintre succesele sale îl costituie faptul că majoritatea clienților care cumpără din gama de băuturi, cumpără și din gama de alimente. Diversificarea gamei de produse PepsiCo constituie unul dintre avantajele competitive ale firmei

WEAKNESS (Puncte slabe)

Unul dintre punctele slabe ale Pepsi-Cola îl reprezintă dependenței de lanțul de magazine Wal-Mart. Mai mult de 13% din veniturile de afaceri PepsiCo provin din Wal-Mart, acesta având o putere semnificativă de cumparare și poate dicta cu ușurință prețurile PepsiCo, lăsându-l cu marje foarte mici.

În plus, în cazul în care PepsiCo ar pierde Wal-Mart ar pierde 13% din veniturile sale și avantajul competitiv.

Prețurile produselor PepsiCo sunt în general mai mici decât cele ale concurenților săi. Un preț scăzut este asociat cu o calitate scăzută, iar produsele PepsiCo sunt de obicei percepute ca fiind unele de slabă calitate.

Pepsi-Cola utilizează și vinde apă potabilă de la robinet, chiar dacă pe etichetele produselor apar imagini care îi pot induce în eroare pe consumatori, făcându-i să creadă că se folosește apă de izvor.

PepsiCo a fost, de asemenea, criticat pentru utilizarea apei în India, deoarece conținea o valoare mult mai mare de pesticide decât cea permisă.

Compania Coca-Cola are cea mai mare cota de piață a băuturilor din lume și are un brand mult mai puternic decât Pepsi, rămânând în continuare cea mai mare amenințare pentru Pepsi-Cola.

PesiCo are o marjă de profit destul de mică, 9,7%, comparativ cu Coca-Cola, care are o marjă de 18,55%.

OPPORTUNITIES (Oportunități)

PepsiCo a făcut investiții mari în țările BRIC și a reușit să își extindă cota de piață, deoarece aceste țări reprezintă cea mai rapida crestere din lume a pieței de produse alimentare și băuturi.

Dacă PepsiCo va avea în continuare succes, vor crește veniturile și cota de piață la nivel mondial în mod semnificativ. În plus, acesta va fi capabilă să se bazeze mai puțin pe piața din SUA.

Datorită multor programe de combatere a obezității, cererea de alimente și băuturi sănătoase a crescut drastic. PepsiCo are o oportunitate de a-și extinde, în continuare, gama de produse, care conțin o cantitate mică de zahăr și calorii .

Până în prezent, PepsiCo a avut succes achizitionând alte companii și adăugând noi branduri în ascensiune, în portofoliului său.

Consumul de apă îmbuteliată este de așteptat să crească, atât în ​​SUA (cea mai mare piață de apă îmbuteliată PepsiCo), cât și în restul lumii.

THREATS (Amenințări)

Consumatorii din întreaga lume devin din ce în ce mai preocupați de sănătate și astfel renunță la consumul de băuturi carbogazoase, băuturi care au cantități mari de zahăr, calorii și grăsimi.

Apa devine o resursă rară în întreaga lume și crește atât în ​​costuri și critici pentru PepsiCo asupra cantităților mari de apă utilizate pentru producție.

Marja de profit brut a acestei companii a fost în scădere în ultimii ani, și poate continua să scadă din cauza costurilor mari ale apei și ale altor materii prime.

Una din amenințările majore în ceea ce privește Pepsi-Cola o reprezintă cerințele legale privind infomațiile negative de pe etichete. Unele cercetări arată că anumite ingrediente, consumate în cantități foarte mari, ar putea cauza afecte adverse asupra organismului.

Din acest motiv, multe guverne doresc să implementeze o legislatie care prevede publicarea acestor informații pe etichetele produselor. Produsele care conțin astfel de informații pot fi percepute negativ și își pot pierde clienții săi.

Mai mult de 50% din venitul PepsiCo este din afara Statelor Unite. Datorită performanțelor puternice ale dolarului față de alte valute, venitul PepsiCo ar trebui să scadă.

Cap. 3 Negocierea și contractarea la nivelul Coca-Cola vs. Pepsi-Cola

În acest capitol vor fi analizate două contracte de negociere internațională în funcție de următoarele aspecte: negociatorii, dimensiunea interculturală și derularea contractelor negocierii propriu-zise.

Primul contract analizat a fost între firma Coca-Cola HBC Moldova și firma Varoise de Concentres SAS din Franța.

Al doilea contract despre care am vorbit în acest capitol a fost între firma SC QAB SRL și Pepsi International Limited Irland Cork.

3.1.1. Prezentarea părților contractului

Acest contract este încheiat între firma Coca-Cola HBC Moldova și firma franceză Varoise de Concentres SAS cu sediul în Franța.

Fondată în anul 1988, Varoise de Concentres este o entitate cu o vechime destul de consistentă, cunoscută și sub numele de Coca-Cola Midi. Este o societate pe acțiuni, cu un capital de 36856140 € și totodată se bazează si pe parteneriate, astfel devenind o societate mixtă.

Totul a început când Roberto Pascual, directorul executiv al companiei Coca-Cola Inc, a convins grupul Atlanta să investească în zona în care își are acum sediul această companie.

La început au fost 75 de colaboratori, iar printre ei se numără și Michel Blanchard, care a preluat conducerea companiei, în 1993.

Coca-Cola Midi asigură un lanț industrial și de aprovizionare bazat pe concentrate, baze de arome și sucuri de fructe pentru diferitele mărci din gama băturilor non-alcoolice produse de compania Coca-Cola.

Aceasta companie, exportă 99% din producția sa, având 120 de filiale extinse în 54 de țări din Europa, Asia și Africa.

În anul 2013, cifra de afaceri a acestei entități a fost de 731000 €, afișând o creștere de 11,05% față de anul 2012 și un profit net de 64093000 €, având o scădere de 79,13%.

Producția sa de arome și concentrate pentru Fanta, Sprite și Coca-Cola reprezintă 60% din cifra de afaceri

Firma Varoise de Concentres este principalul frunizor extern pentru compania Coca-Cola HBC Moldova, aceste două colaborând de multă vreme.

3.1.2. Negociatorii

O altă parte ce face parte din tot procesul de pregătire al negocierii o constituie formarea echipei de negociere și organizarea și fixarea atribuțiilor a fiecarui membru reprezentat de aceasta.

Negociatorul are un rol central în procesul de negociere, astfel studiile arată că reușita unei negocieri constă într-o serie de trăsături și calități, care fac parte din portretul “negociatorului ideal”. De aceea, este important să cunoaștem negociatorii acestui contract.

Compania Varois de Concentres SAS, din Franța a fost reprezentată de domnul Blanchard Michel, iar compania Coca-Cola HBC Moldova a fost reprezentată de către domnul

În cadrul descrierii negociatorului trebuie să evidențiem calitățile profesionale, astfel cei doi sunt analizați astfel: domnul Michel Blanchard este directorul de executiv al companiei Varois de Concentres SAS și cel care o conduce, având compentențe manageriale, cât și în domeniul marketingului. Domnul Traian Nechifor este country managerul Coca-Cola HBC Moldova, având peste 18 ani de experiențã în cadrul companiei.

În ceea ce privește trãsãturile de personalitate, domnul Blanchard se definește prin:

Factori exteriori: aspect fizic plãcut, prezențã diplomaticã

Factori intelectuali: spirit de observație, capacitate de argumentare, memorie bunã, spirit analitic

Comportament social: sociabilitate, stãpânire de sine, prudențã, rãbdare, diplomație, perseverențã, stabilitate emoționalã, dinamism, încredere în sine

Aptitudini pentru muncã: punctualitate, spirit organizatoric, spirit de echipã

În același timp, și domnul Traian Nechifor este caracterizat prin anumite trăsături de personalitate definitorii:

Factori exteriori: aspect fizic plăcut, prezență hotărâtă, disponibilitate

Factori intelectuali: spirit de observație, memorie a ideilor, simț psihologic, capacitate de argumentare, putere de observație

Comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, dinamism, perseverență, diplomație, încredere în sine

Aptitudini pentru muncă: punctualitate, disciplină, spirit de echipă

Dimensiunea interculturală constituie un alt aspect major în procesul de desfășurare al negocierii, contrastând negocierea intrenațională de cea internă.

Factorii determinanți ai culturii de afaceri sunt următorii:

-tradițiile, credințele, valorile etnice, transmise din generație în generație și reprezentând repere de bază ale conștiinței naționale;

-religia dominantă;

-nivelul de dezvoltare economică, structurile și mecanismele economice, obișnuințele de consum;

-regimul social-politic (democrație vs. dictatură);

-cadrul juridic și instituțional;

-cadrul natural, geografic și climateric etc.

Așa cum am menționat și în primul capitol, diferențele culturale sunt delimiatate de trei dimensiuni: comunicarea, timpul și spațiul.

Din punctul de vedere al modului de comunicare se disting două categorii, și anume: cele înalt contextuale și cele slab contextuale.

Cultura românească și franceză sunt slab contextuale, deoarece comunicarea este directă, exprimând fără ambiguități, acordul sau dezacordul, mesajele sunt explicite, în scopul ajungerii rapide la un rezultat, iar relațiile dintre parteneri nu presupun implicare emoțională.

Totodată, strategia de comunicare se bazează pe: limbaj concis, demers tehnic și abordare logică.

După modul în care este perceput timpul există două tipuri de culturi: policronice și monocronice.

În culturile policronice, timpul este o resursă abundentă, decurgând în funcție de contextual evenimentelor. În schimb, în culturile monocronice, timpul este o resursă rară și trebuie utilizat cu economicitate (“Time is money”).

Așadar, atât cultura românească, cât și cultura franceză fac parte din categoria culturilor monocronice. Aici timpul este perceput ca fiind obiectiv și decurge inexorabil din trecut, prin prezent, spre viitor.

Astfel, în culturile monocronice sunt caracteristice:

activitățile sunt foarte bine planificate

punctualitatea este necesară în relațiile de afaceri

scopurile trebuie realizate cu perseverență

operativitate în realizarea sarcinilor

Spațiul are și el un rol important în cultura unei comunități, constituind o resursă economică specifică.

În culturile slab contextuale, distanța fizică și afectivă de comunicare tinde să fie relativ redusă, fiind mai deschise spre comunicare și mai exuberante.

Din punct de vedere al modului în care este privit omul în societate, cultura franceză, cât și cea română se încadrează culturile individualiste, și anume:

interesele individuale sunt puse pe primul loc

fiecare individ depinde de aceleași legi și drepturi

cariera depinde de compentențele și calitățile individului

rol restrâns al statutului

relația paron-salariat are la bază un contract

În ceea ce privește atitudinea față de risc, în culturile occidentale viitorul nu este predestinat și de aceea trebuie făcute eforturi pentru realiza schimbarea dorită.

În culturile analizate, gradul incertitudinii este ridicat, deoarece acestea se caracterizează prin:

– conservatorism, extermism

– legile și regulile sunt multe și precise

– tema de situații ambigue și riscuri neobișnuite

– atitudine negativă a cetățenilor față de instituții

Din punct de vedere al problemelor etice, în culturile occidentale se regăsesc patru tipuri de abordări: abordarea legalistă, explicită, universalistă și individualistă.

Diferențele care țin de culturile naționale, tradiții, mentalități, obiceiuri s.a impun un anumit stil comportamental. În situația dată, avem de-a face cu un stil european, care diferă în funcție de zona geografică, situația economică și de cultura fiecarei țări în parte.

Franța este o țara occidentală cu influențe de negociere vestică, iar stilul reprezentanților acestei țări se remarcă prin eleganță și este impregnat de cultură.

Negociatorii francezi prefera ca limba de negociere să fie franceza, fiind destulde reticenți la limba concurentă, și anume engleza.

Mai mult decât atât, sunt riguroși în gândire, limbajul este deseori elaborat, cu elemente contextuale și preferă prezentările clare, bazate pe logică.

Etapele parcurse de un reprezentat francez intr-o negociere sunt următoarele: faza negocierilor preliminare, de tatonare, faza negocierilor de principii, care să stea la baza deciziilor, faza deciziilor și încheierea tranzacțiilor.

Contractele pot fi lungi și trebuie să fie neapărat redactate în franceză, fără vreun termen străin, oricât de banal ar fi.

Stilul de negociere al celor care reprezintă Republica Moldova este unul formal, factorii emoționali având o mare importanță.

Își declară dorința de libertate și au repulsie pentru orice fel de supunere față de ordinele cuiva. Timpul este moderat, distanța fizică redusă, iar comunicarea este directă, logică și persuasivă.

3.1.3. Pregătirea negocierii

Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări și decizii prin intermediul cărora se urmărește realizarea obiectivelor și promovarea intereselor firmei prin încheierea de contracte avantajoase și asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.1

Pregătirea negocierii constituie un aspect important în derularea procesului de negociere, deoarece reușita negocierilor depinde într-o oarecare măsură de pregătirea acestora.

Înaintea de începerii negocierii este necesară o documentare intensă, studierea pieței și a partenerului de negociere, alegerea unor strategii și tehnici de negociere cât mai riguroase.

În cele mai multe cazuri, “informațiile” după care ne putem ghida într-o negociere se rezumă la: așteptările în planul de afaceri ale partenerului, propriile interese ale partenerului, gradul de competitivitate și în același timp, trebuie să prioritizăm interesele și obiectivele proprii (target, limite financiare prestabilite).

În acest stadiu se stabilește conducătorul echipei, locul și data negocierii, stabilirea obiectivelor proprii, identificarea prealabilă a obiectivelor partenerilor și întocmirea documentelor necesare.

Etapele derulării unui proces de negociere constă în stabilirea diagnosticului situației, analiza contextului în care se desfășoară tratativele și cunoașterea pieței și a climatului general de afaceri.

Având în vedere faptul că firma Coca-Cola HBC Moldova a mai avut colaborări cu compania Varoise de Concentres SAS, etapele privind studierea pieței și a partenerului de negociere nu au mai fost necesare.

O componentă importantă a pregătirii negocierilor o constituie stabilirea obiectivelor proprii și preconizarea obiectivelor partenerului.

Astfel, firma Coca-Cola HBC Moldova și-a propus umratoarele obiective:

un volum al cumpărărilor cât mai mare la un preț cât mai bun

livrarea mărfii să se realizeze în condiții optime

condițiile de livrare și transport să fie asigurate de către firma Varoise de Concentres SAS

termenii de plată să fie cât mai lungi, astfel firma Coca-Cola HBC Moldova să beneficieze de disponibilități bănești reduse

Datorită faptului că cele două firme au mai avut colaborări și în trecut, nu a fost greu de anticipat obiectivele partenerului. Așadar, compania Varoise de Concentres SAS are următoarele obiective:

Vânzarea unui volum de marfă cât mai mare

Extinderea pe piața din Moldova, cât și din România

Stabilirea unei afaceri cât mai bune și de lungă durată

Un alt aspect necesar ce trebuie luat în calcul il constituie realizarea unei hărți a obiectivelor și intereselor comune. Acest pas ajută la formarea unei imagini de ansamblu asupra limitelor și intereselor într-o negociere. În acest mod se pot anticipa punctele care se intersectează și care ar duce la un rezultat cât mai eficient si confortabil pentru ambele părți.

Așadar, aspectele de interes comun stabilite sunt:

Stabilirea unui parteneriat de lungă durată

Crearea unei imagini bune a firmei Varoise de Concentres SAS

Strategia de negociere reprezintă o linie de acțiune care poate fi valabilă de fiecare dată, dar inaplicabilă în alte cazuri. O linie strategică vizează efecte pe terme lung și poate fi materializată prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, cu efecte pe termen scurt. Strategia are ca principiu de bază stăpânirea interacțiunii voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și diminuarea unui conflict deschis.

Totodată, strategia prestabilită de partea din Moldova a fost conflict vs. cooperare, axându-se în linii mari pe o abordare de compromis. Scopul principal a fost să se ajungă la un parteneriat cu echipa adversă, vizând astfel și obiectivele Varoise de Concentres SAS.

În faza de transpunere în practică a strategiei, s-au folosit strategii cu orientare cooperativă, ambii partenerii dorind să caute împreună soluții pentru realizarea unui acord.

Având în vedere că cele două au mai avut și alte parteneriate, nu a fost greu să se ajungă la punct comun, care să le satisfacă nevoile ambelor părți.

În aceste circumstanțe, între cele două echipe a dominat un climat de înțelegere și încredere.

Atmosfera creată a fost una favorabilă întreținerii unei comunicări deschise, apropierii pozițiilor, abordată cu seriozitate.

Tehnica de negociere folosită a fost cea integrată cu o abordare orizontală, permițându-i negociatorului să formulize oferta în toate discuțiile. Din acest punct, negocierea se va putea derula și în mai multe runde, până se va ajunge la un accord.

Planul de negociere trebuie să conțină, în principiu, urmatoarele elemente:

definirea scopului negocierii și suținerea acestuia

obiectivele negocierii

modul și pozițiile de tratare, desfășurate pe momente de interes reciproc, și de asemenea, pe momente de divergență a acestora

posibilități inițiale (oferte)

argumente/contraargumente

posibilități de compromis

stabilirea limitelor proprii

pregătirea raționamentului

O altă etapă în procesul de derulare a unei negocieri o constituie si alte elemente, precum: stabilirea locului și orei de desfășurare a negocierilor, programul de primire al partenerilor, sala în care se desfășoară convorbirile.

Așadar, firma franceză, dând dovadă de profesionalism și pragmatism managerial, s-a ocupat de toate detaliile privind locul în care s-a desfășurat negocierea, cât și de materialele și suportul tehnic necesare. Sala de negociere a fost bine pregătită, fiind dotată cu sonorizare și iluminare adecvată, izolată fonic și cu un mobilier adecvat (o masa dreptunghiulară).

Ședința a avut loc la sediul firmei Varoise de Concentres SAS, în Franța.

Agenda de lucru s-a stabilit de comun acord cu partenerul, axându-se pe un sistem de lucru concomitent.

Cheltuielile de transport și cazare au fost asigurate de firma Coca-Cola HBC Moldova

3.1.4. Debutul negocierii

Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte și runde de discuții, tatonări, pledoarii și schimbul de informații, concesii, obiecții, care conduc treptat la realizarea unui acord de voință între părți.

Negocierea a debutat într-un climat destul de formal și precis, potrivit stilului francez. Mai întâi cei doi parteneri au discutat liber încât să poată constitui o relație, negociatorii francezi dorind să cunoască și să pună bazele unei relații de lungă durată.

Discuțiile introductive sunt foarte importante, deoarece conduc părțile la o anumită sincronizare, la o întâlnire a minților acestora.

Limba în care s-a negociat, a fost franceza, domnul Traian Nechifor fiind un bun cunoscător al acestei limbi.

Negocierea a decurs intr-un mod formal, conform timpului organizat, bazat pe argumente logice și precise.

Ordinea în care au fost abordate problemele s-a desfășurat conform contractului, cele două părți încercând să ajungă la un punct comun.

Firma Coca-Cola HBC Moldova a cerut mai multe informații privind informații de natură comercială și totodată, câteva detalii despre concurența partenerului. De asemenea, partea străină a pregătit fișa ce conține clauzele contractuale și o fișă comercială.

Subiectele de conflict ale acestei negocieri s-au rezumat la preț, cantitate, termenele de plată și suportarea cheltuielilor privind transportul și asigurarea.

Mai mult decât atât, domnul Michel Blanchard a inițiat negocierea începând să prezinte oferta fimei Varoise de Concentres SAS, într-un stil orizontal, plin de hotărâre și fermitate.

Aici, au existat câteva obiecții din partea celeilalte firme, domnul Traian Nechifor aducând în discuție câteva nelămuriri legate de preț și termenele de plată.

Ca tehnică de negociere s-a folosit negocierea “pachet” sau “lași tu, las și eu”, în care marja de manevră este mai mare la acest tip de negociere, cu condiția ca părțile să fie dornice de o viitoare cooperare, iar raportul de forțe să fie aproximativ egal.

După lungi tratative, s-a ajuns într-un impas, în ceea ce privește prețul, livrarea mărfii și termenele de plată. Astfel, s-a decis să se folosească tactica de întrerupere a discuțiilor, timp în care părțile își pot formula o nouă strategie și își pot recalcula șansele de a face o afacere bună.

După ce s-a reluat negocierea, tehnica abordată s-a axat pe același principu ca și cea de dinainte, negociatorii încercând să gasească soluții și clauze mai avantajoase.

Un aspect mai delicat în procesul derulării unei negocieri îl constituie stabilirea prețului, acesta fiind, de cele mai multe ori, ultima parte contractuală discutată.

Aici, au fost întampinate cele mai multe probleme și neclarități, deoarece firma Varoise de Concentres SAS nu era de acord cu o ofertă de reducere de preț, dar domnul Nechifor și-a dovedit calitățile persuasive, convingând partea opusă cu o nouă ofertă.

Așadar, firma Coca-Cola HBC Moldova a acceptat să suporte cheltuielile privind transportul și asigurarea mărfii, în detrimentul diminuării prețului de către firma franceză.

Într-un final, negociatorii au ajuns la un consens, reușind să găsească o soluție favorabilă pentru ambele părți.

Pe tot parcursul negocierii, ambele tabere au folosit concesii și compromisuri, astfel nu ar fi fost posibilă o viitoare colaborare.

Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe poziții declarate, pentru a crea mediul favorabil unei înțelegeri. În literatura de specialitate, se vorbește despre “arta de a face concesii”, care reflectând personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la modul cum nu se concesii și la modul cum aceste pot fi făcute.

Astfel, negociatorul nu va face concesii:

– unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb

– înainte de a fi nevoie

– numai pentru că a fost convins de argumentare și este de bună credință

– prin care renunță, relativ ușor, la o poziție declarată ca fiind majoră

Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu aceeași monedă.

3.1.5. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă desfășurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri.

După finalizarea tratativelor, echipa de negociatori reia aspectele importante privind termenii acordului și ii discută pe baza contractului de vânzare-cumpărare.

Acordul final constituie un act foarte important, deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa la nivelul organizației, elementele dobândite în procesul negocierii.

3.1.6. Conținutul contractului

Obiectul contractului îl reprezintă vânzarea de concentrate de fructe pentru băuturi necarbogazoase fără alcool. Pentru a nu exista neclarități privind calitatea și cantitatea produselor, se prezintă descrierea amănunțită a acestora, în contract ( Anexa 1).

Vânzătorul se obligă să livreze marfa, iar cumpărătorul să o plătească, în cantitățile, la termenele de livrare specificate în contract.

Cantitățile necesare vor fi specificate de către cumpărător, prin comenzi scrise, ce vor fi trimis vânzătorului, cu cel puțin 15 zile înainte de data livrării.

Durata contractului

Având în vedere faptul că între cele două firme au mai existat colaborări și în trecut, durata contractului este de 3 ani, cu posibilitatea reînnoirii prin acordul părților.

Condițiile și modalitățile de plată

Plata mărfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil, care este valabil 30 de zile de la data în care se va efectua livrarea și 45 de zile pentru depunerea documentelor.

Cumpărătorul va suporta cheltuielile privind modificarea acreditivului, iar plata va fi la scadență. Contractul specifică efectuarea plății la o dată în viitor(fără o cambie). După prezentarea documentelor, suma datorată în baza acreditivului poate fi obținută sub forma unei plăți în avans.

Condițiile de livrare

Condiția de livrare semnifică una din cele mai necesare clauze ce se convin între partenerii unui contract comercial intrenațional, prin aceasta stabilindu-se transferul mărfurilor de la vânzător la cumpărător, generând consecințe juridice și economice.

Mărfurile vor fi livrate în condiția de livrare INCOTERMS 2000- Ex works(franco fabrica), deoarce a fost prestabilit în cadrul negocierii ca marfa să fie preluată de către cumpărător înaintea încărcării în mijlocul de transport.

Această clauză este avantajoasă pentru vânzător, deoarece presupune obligația minimă a acestuia de a pune marfa la dispoziția cumpărătorului.

Cumpărătorul este cel care se angajează în ceea ce privește mijlocul de transport și cheltuielile aferente din momentul în care marfa a fost încărcată pâna la destinație( inclusiv vămuirea la export și transportul în țara vânzătorului).

Calitatea, ambalajul și marcarea

Caliatatea și siguranța alimentară presupune asigurarea respectării cerințelor prescrise pe întreg procesul de producție.

Întreprinderile de producere de concentrate alimentare trebuie să dispună de spații de depozitare a mărfii separată a materiilor prime.

Recipientele și tot ceea ce înseamnă echipament tehnic, trebuie să fie din materiale care să respecte cerințele stabilite de Organul central de specialitate al administrației publice în domeniul ocrotirii sănătății în conformitate cu Regulile și normativele sanitaro-epidemilogice pentru materialele folosite în sectorul alimentar.

Concentratele alimentare trebuie să corespundă cerințelor de calitate, siguranță alimentară, formelor de prezentare, de prevenire și informare a consumatorului prescrise în prezenta Reglementare tehnică.

Pentru concentratele importate din alte țări, se prevede documentația pentru inițierea procedurii de evaluare a conformității și totodată, se afișează autorizația de import, emisă în baza examinărio condițiilor de producere, comercializare, transportare, depozitare de Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare.

Recepția mărfurilor trebuie efectuată în 10 zile din momentul în care marfa ajunge la comparator. Recepția calitativă va fi făcută printr-un certificate de control stabilit de către o organizație neutră.

Marfa care nu se încadrează în standardele emise, va fi trimisă înapoi la producător, iar cheltuielile aferente vor fi folosite numai cu acordul vânzătorului.

Forța majoră

“O parte nu este răspunzătoare de neexecutarea oricărei obligații ale sale dacă se dovedește ca această neexecutare este consecința unei piedici independente de voința sa și că nu se putea aștepta în mod rezonabil din partea ei să o ia în calcul în momentul încheierii contractului, să o prevină sau să o depăsească sau să-i prevină ori depășească efectele”.

Cazul de forță majoră s-a stabilit a fi aplicat în caz de cataclisme naturale, războaie, eidemii, deconectarea energiei electrice. În această situație, contractu poate fi reziliat, iar datoriile apărute și neachitate, vor dispărea.

3.2.1. Prezentarea părților

Acest contract a fost încheiat între firma SC QAB SRL România, cu sediul în București și compania PepsiCo International Limited Irland Cork.

PepsiCo Irland este un furnizor extern pentru PepsiCo România care produce concentrate de sucuri pentru branduri, cum ar fi Pepsi-Cola sau 7-up.

A fost fondată 1974, pe o mică insulă din Irlanda, numită Cork. În 1996, compania a început să se extindă, înființând o divizie de servicii financiare. Până în 2009, diviza a crescut și a ajuns să servească pânâ la 65 de țări.

În 2003, s-a făcut o investiție de 100 milioane de dolari, deschinzându-se o nouă fabrică, în Carrigaline.

Cork a devenit un punct de interes în compania PepsiCo, fiind unul dintre cei mai mari furnizori de concentrate pentru Pepsi-Cola.

În 2008, compania PepsiCo International Limited Irland Cork a fost desemnată compania anului de către Camera de Comerț locală. Operațiunile în cadru firmei sunt intr-o continuă evoluție, operând pentru 18 locații din 12 țări diferite.

În prezent, peste 500 de persoane sunt angajate în cele trei filiale Cork, lucrând în diverse domenii, care includ servicii financiare și suport tehnic sau tot ceea ce ține de fabricare.

Într-un sondaj realizat în 2009, angajații firmei PepsiCo Irlanda Cork a votat PepsiCo ca fiind în top 50 de companii în care este favorabil să lucrezi în țară.

În 2010, PepsiCo a anunțat că a finalizat investițiile de 7,8$ de dolari pentru cei doi mari îmbuteliatori, Pepsi Bottlig Grup Inc si Pepsi Americas Inc. Odată cu terminarea fuziunilor, PepsiCo este cel mai mare lanț de produse alimentare din America de Nord și pe locul 2 în lume, cu aproape 60 de miliarde de dolari și aproximativ 285000 de angajați

3.2.2. Negociatorii

După cum am menționat și în celălalt contract analizat, negociatorul, acționând singur sau în echipă are un rol important în cadrul procesului de negociere. A fi un bun negociator presupune un demers ce poate fi însușit și pe parcurs, dar totdodată este și o artă, bazată mai mult pe empatie, intuiție, răbdare și trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ în parte.

Compania SC QAB România SRL a fost reprezentată de domnul Levent Yuksel, iar compania PepsiCo International Limited Irland Cork a fost reprezentată de domnul Kevin O’Driscoll.

Neglijarea educației psihologice duce la diminuarea efectului profesional și intelectual, urmări negative asupra rezultatului final.

Domnul Levent Yuksel este directorul general PepsiCo România și a fost promovat ca vice-președinte East&West Balkans și SEE Franchise. Are 48 de ani și a venit la conducerea PepsiCo din România în 2011, având în subordine afacerile companiei din România, Moldova și Bulgaria. În perioada 1984-1988, a studiat ingineria managementului la Universitatea Tehnică din Instanbul, iar din 1988 până în 1989 a studiat Managementul Internațional.

În timpul unei negocieri comerciale, negociatorii se evidențiază prin anumite trăsături și calități de personalitate, dotați cu teminice cunoștințe de cultură generală și de specialitate.

În ceea ce privește, calitățile profesionale, domnul Levent Yuksel este specializat în domeniul vânzărilor și a managementului, fiind VP Sales Operations din 1995 până în 2011.

Pe parcursul derulării negocierii, domnul Levent Yuksel s-a dovedit că are următoarele trăsături de personalitate:

Factori exteriori: prezentare, disponibiltate

Factori intelectuali: capacitate de analiză obiectivă, imaginație, putere de observare, capacitate de argumentare, agilitate, capacitate de a reține argumentele partenerului și de a aștepta

Comportament social: , capacitatea de a se stăpâi chiar și la presiuni mari, răbdare, încredere în sine, prudență, empatie față de partener

Aptitudini pentru muncă: calitatea de a se integra într-o echipă și disciplina de a fi colaborator, spirit organizatoric, punctualitate

Domnul Kevin O’Driscoll este directorul general PepsiCo International Limited Irland Cork, cu o vechime de foarte mulți ani în cadrul acestei firme.

Din punct de vedere al calităților profesionale, domnul Kevin O’Driscoll are o experiență vastă în ceea ce privește domeniul managerial și are o serie de specializări în domeniul juridic.

Ca și trăsături de personalitate se caracterizează prin:

-Factori exteriori: aspect fizic plăcut, eleganță, diplomație

-Factori intelectuali: spirit analitic, spirit de observație, memorie vizuală, capacitate de argumentare, capacitate de a influența

-Comportament social: stăpânire de sine, hotărâre, încredere în propria persoană, prudență, mult tact, răbdare, calm

-Aptitudini pentru muncă: spirit de echipă, spirit organizatoric, disciplină, punctualiate

Cultura influențează extrem de mult felul în care oamenii gândesc, comunică sau acționează. Din cauza diferențelor foarte mari dintre culturi, negociatorii nu își pot cunoaște întru-totul partea cu care colaborează, astfel se pot crea bariere în procesul negocierii.

Între cei doi negociatori există diferențe majore, deoarece domnul Levent Yuksel este de origine turcă, trăsăturile de personalitate fiind dominate de această cultură.

Irlanda este o țară din Occident, cu un stil de negociere asemănător cu cel al englezilor, și anume:

Comunicarea verbală este mult mai importantă decât limbajul trupului, gesticularea exagerată poate irita partenerul și poate crea o atmosferă tensionată

Negociatorul irlandez la prima vedere poate părea ușor naiv, poate chiar amator, dar realitatea este alta, fiind extrem de bine pregătit, astfel încât spontaneitatea și inspirația de moment joacă un rol minor

Punctualitatea și politețea este punctul forte a acestui stil de negociere

Negocierea se realizează în funcție de date concrete și logică, cu decizii judecate și foarte bine argumentate

Negociatorii sunt pregătiți în școli și dețin o clasă înaltă

Ținuta este sobră și serioasă, surâsul fiind considerat un semn de slăbiciune sau lipsa de stăpânire de sine

Comunicarea este clară, riguroasă și formală

Timpul are o importanță majoră, problemele sunt abordate secvențial

Stilul de negociere turcesc se caracterizează prin:

Stilul de comunicare turcesc are o triplă proveniență: islamică, mediteraneană și răsăriteană.

Negociatorii turci sunt activi și axați pe dialog, fiind politicoși și amabili

– Discuțiile poti fi dure, dar cu un respect mutual reciproc și posibilitatea de a încheia o afacere

– Pentru negociatorii turci, tocmitul este un lucru firesc și sunt dezamăgiți dacă nu o poat face

– Sunt dispuși să-și asume riscul în afaceri, dar sunt precauți când este vorba de o investiție importantă

– Negociatorii turci se caracterizează prin ospitalitate și preocupare pentru relațiile sociale

– Încă de la începutul negocierii se va trata toate problemele la un nivel înalt

– Punctualitate nu este punctul forte a unui negociator turc, acestia considerând timpul o resursă nelimitată

– Discursurile acestora sunt deseori exagerate, repetitive și insistente, cu anumite cuvinte accentuate la sfârșitul unei propoziții

– Sunt înclinați mai puțin spre compromisuri, onoarea este un aspect foarte important

– Aprecierea negociatorului turc poate fi câștigată de cei care le cunosc și înțeleg cultura

– Negocierea cu un astfel de partener poate fi dificilă

– Sunt caracterizați printr-un stil dezordonat și aparent, lipsit de logică

– Adaptabilitate la exigențele afacerilor

– Își țin în frâu exuberanța mediteraneană si gustul islamic pentru justiție

– Negociatorul turc este foarte corect și plin de solicitudine

– Întâlnirile se desfășoară într-un climat semioficial

Turcia face parte dintr-o cultură înalt contextuală, iar Irlanda dintr-o cultură slab contextuală.

O cultură înalt contextuală se caracterizează prin:

Mesajele sunt implicite, interpretate în cadrul contextului

Comunicarea se bazează pe o serie de formulări, expresii nuanțate

În timpul negocierii se utilizează o perioadă în care se observă interlocutorul, astfel partenerii pot stabili relații și se pot cunoaște mai bine

Limbajul este complex, având o abordare calitativă

Relațiile dintre persoane sunt de lungă durată, deoarece indivizii se implică emoțional

În culturile cu un grad ridicat de complexitate relațiile sociale sunt mai greu de înțeles. Cu cât complexitatea este mai mare, cu atât de dificil sunt interpretate faptele și problemele din această cultură.

Spre deosebire de culturile slab contextuale, în care predomină comunicarea directă, bazată pe logică, cu o abordare cantitativă, în culturile înalt contextuale interacțiunea socială este indirectă, multe din informații fiind transmise prin mijloace non-verbale

Din punct de vedere al modului în care este perceput timpul, cele două se diferențiază prin faptul că una este policronică, iar cealaltă monocronică. Cultura irlandeză este monocronică, iar cea turcă este policronică, deoarece se orientează pe termen lung, construcția durabilă a afacerii are întâietate.

Culturile policronice sunt diferențiate prin:

Viziunea largă asupra timpului, care este perceput ca fiind subiectiv

Derularea a mai multor activități în același timp

Flexibilitatea privind modul în care se organizează

Timpul este o resursă abundentă

Nu sunt reținuți în a lua pauze atunci când simt că este necesar

Atitudinea față de spațiu se reflectă diferit asupra culturilor, astfel în cele slab contextuale distanța fizică și afectivă tinde să fie redusă, pe când în culturile înalt contextuale spațiul personal fiind rezervat

După modul în care omul este privit în societate, cultura turca, cât și ce irlandeză fac parte din culturile individualiste. Aici, indivizii tind să părăsească grupul care nu le mai îndeplinesc nevoile sau nu mai sunt conforme cu interesul lor. Mai mult decât atât, chiar dacă grupul de apartenență le îndeplinesc cerințele, individualiștii au mereu neclarități privind utilitatea lor, găsind dificil supunerea.

Triandis susține faptul că membrii unei culturi individualiste au tendința de a vorbi mai mult despre propria persoană și de a descrie stări despre sine.

Individualiștii consideră că identitatea unui om se află în persoana acestora și nu prin prisma altora, exprimându-și cu ușurință propriile păreri și idei, care sunt mai valoroase decât cele de grup.

Din punct de vedere al modului în care este abordat riscul, culturile occidentale, precum Irlanda sau Marea Britanie sunt caracterizate printr-un grad mic de evitare al incertitudinii, conform modelului lui G. Hofstede.

În culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii, oamenii sunt deschiși spre schimbare și inovație, nu își ascund așa des emoțiile și sunt mai toleranți. Ei sunt de părere că ar trebui să existe cât mai puține reguli și legi, bazându-se mai mult pe bun simț.

Conform lui G. Hofstede, cultura anglo-saxonă se caracterizează prin indici ridicați de individualism, masculinitate și indice scăzut al distanței față de putere.

Culturile cu context complex, cum sunt cele din Orientul Mijlociu, sunt orientate spre statut, tocmai de aceea opinia negociatorului este mai puțin importantă decât statutul său.

Culturile sunt diferite și din punct de vedere al problemelor de natură etică.

În culturile precum este cea irlandeză normele morale se se întrepătrund cu normele de drept. În schimb, în cultura orientală, standardele etice se impun mai mult prin tradiții și prin credință.

În Orient, comportamentul neadecvat este sancționat în funcție de circumstanțe.

Cultura Orientală se ghidează după urmatoarele norme morale:

– valorile morale sunt stabilite de normele comunității și se transmit prin obiceiuri și tradiții

– standardele etice sunt învățate și asumate în procesul practicii sociale

– respectarea regulilor depinde de poziția și relațiile personale ale indiviziilor

– normele morale sunt definite în termini de apartenență a unui gurp a indivizilor

Atât cei din Occident, cât și cei din Orient susțin faptul că fiecare individ se caracterizează printr-o serie unică de abilități, motivații si valori, reprezentând baza unui comportament. Ceea ce îi diferențiază este modul în care acționează aceștia și cum își pun în evidență trăsturile de personalitate, cât și normele și valorile predominante în mediul din care provin.

3.2.3. Pregătirea negocierii

După cum am menționat și în analiza contractului de mai sus, succesul unei negocieri stă în mare masură în modul de pregătire al acesteia, chiar dacă mulți dintre negociatori sunt de părere că această etapă este o pierdere de timp, ei bazându-se mai mult pe experiență și intuiție.

Discrepanța foarte mare dintre culturi, poate avea un impact negativ asupra modului în care se desfășoară negocierea este recomandată o documentare intensă dinaintea începerii negocierii.

Având în vedere că aceste două firme sunt vechi colaboratori, prima etapă, care are în vedere documentarea despre mediul de afaceri al partenerului, posibili concurenți și rolul guvernului, a fost omisă.

În această situație, firma SC QAB SRL a trimis o cerere de ofertă firmei din Irlanda, în care menționa faptul că are nevoie urgentă de marfă.

Având în vedere faptul că firma PepsiCo International Limited Irland Cork se afla în posesia cantității dorite de firma română, a acceptat cu ușurință cererea.

Cererea de ofertă este o scrisoare inițială emisă de un partener potențial cu scopul de a importa produse sau de a obține executarea unor servicii de la un anumit exportator. Cererea de ofertă este documentul prin care se declanșează efectiv dialogul precontractual între cei doi parteneri.

În cerere se indică:

denumirea exactă a produselor

descrierea detaliat a mărfii, caracteristici (eventual însoțită de mostre)

cantitatea ce poate fi livrată, greutatea, volumul

eventual, condițiile de livrare

termenul de predare

durata de valabilitate a ofertei – este indicată cu precizie

precizări referitoare la locul livrării, asigurări

eventual, prețul ( se poate indica un preț total sau un preț în detaliu, pentru anumite cantități.În legătură cu prețul, se pot acorda diverse reduceri clienților: rabatul (o reducere de preț in condițiile în care a fost acceptată o anumită cantitate de marfă), bonusul (un rabat acordat ulterior, în special la sfârșit de an, acordarea lui fiind strâns legată de atingerea unui anumit volum de vânzări), discountul (reducerea sumei debitoare cu un anumit număr de procente, ca stimulent pentru efectuarea plății la termen).

Cerea de ofertă presupune două funcții, una juridică, care constă într-o serie de tratative pentru a obține acordul exportatorului pentru încheierea unui contract, și una economică, care constă în informarea importatorului privind prețurile și piața externă.

Anularea ofertei poate interveni într-una din următoarele situații:

oferta este anulată înainte de a ajunge la destinatar

destinatarul nu acceptă termenii ofertei

ofertantul intră în inapacitatea de plată

destinatarul nu se exprimă înainte de expirarea termenului de acceptare

Oferta trebuie să conțină eventualele întrebări ale clientului, trebuie să fie redactată clar, folosind pe cât posibil propoziții scurte și amănunțite.

Întrucât prețul propus de firma irlandeză a fost considerat de partea română destul de apropiat de posibilitățile sale financiare, firma SC QAB SRL a decis să trimită o invitație de negociere.

După cum am menționat și în analiza celuilalt contract, este importantă stabilirea locului și orei de desfășurare a negocierii, cu cel puțin 2-3 săptămâni înainte, mai ales dacă partenerii sunt stăini.

Așadar, firma română a dat dovadă de pragmatism și organizare și a luat ințiativele în ceea ce privește pregătirea programului de negociere și tot ceea ce ține de această procedură.

Astfel, SC QAB a propus firmei irlandeze ca desfășurarea negocierii să aibă loc în data de 18 iulie, iar locația să fie la sediul firmei române; ulterior, propunerea a fost acceptată de partea străină.

Pentru a crește succesul unei negocieri este recomandată elaborarea unui plan de negociere, în care să se puncteze și clarifice fiecare etapă ce va fi parcursă. Planul trebuie să conțină o sinteză ale cărei elemente principale sunt: evaluarea comparative a agendei proprii și a partenerului de negociere și evaluare, clasificarea și ierarhizarea temelor supuse negocierilor atât convergente, cât și divergente.

Echipa română s-a ocupat de tot ceea ce ține de detaliile elementelor aparent colaterale, în ceea ce privește procesul de negociere ce urma să aibă loc, printre care: primirea oaspeților, transportul acestora de la aeroport la hotel, alegerea sălii de desfășurare a convorbirilor, alcătuirea programului de primire a partenerilor.

Planul negocierii a inclus:

identificarea și susținerea scopului negocierii

obiectivele negocierii

modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență

variante de formulări

posibilități de compromis , responsabilități și limite ale echipei de negociere