Negocierea In Afacerile Comerciale Internationale

INTRODUCERE:

În contextul actual al globalizării economiei mondiale, interacțiunea dintre companii și țări devine tot mai intensă, ridicând mereu probleme de adaptare la specificul cultural al fiecăreia dintre părțile implicate.

Primul contact dintre companiile provenind din culturi diferite se realizează în cadrul procesului de negociere, iar comunicarea dintre cele două părți implicate este puternic afectată de caracteristici culturale specifice fiecăreia dintre ele.

Mediul de afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare și de diversitate multiculturală, subliniază importanța dezvoltării unei mai bune înțelegeri a interacțiunii interculturale ce se produce în cadrul negocierii dintre entități și persoane ce provin din culturi diferite.

Este greu să se justifice eșecul sau succesul unei negocieri de afaceri desfășurate într-un mediu intercultural, făcând apel doar la rațiuni de natură economică.

Valorile culturale ale unui grup cultural afectează negocierea, în toate etapele sale și la toate nivelurile de decizie.

Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, în timp, eroarea de a aborda piețele străine într-o manieră foarte asemănătoare cu cea adoptată pentru piețele interne. Convingerea că metodele care s-au potrivit acasă vor funcționa și în altă parte, derivă, de obicei, mai mult din lipsa de experiență decât din aroganță.

Deși a caracteriza o cultură și un stil național de negociere reprezintă un demers relativ dificil, datorită faptului că înainte de a fi membru al unei culturi, negociatorul este un individ cu o personalitate distinctă și un comportament specific, considerăm că surprinderea modului global de manifestare în negociere al indivizilor, sub influența factorilor culturali, poate aduce un plus de clarificări în ceea ce privește desfășurarea negocierilor la nivel internațional, asupra elementelor ce pot determina eșecul, sau dimpotrivă succesul unor tratative economice.

Capitolul 1 al lucrării– intitulat “Negocierea – o abordare conceptuală”, are ca obiectiv stabilirea cadrului teoretic referitor la negociere.

Astfel, capitolul debutează cu o inventariere a principalelor definiții date negocieriii, b#%l!^+a?căci datorită rolului său major în modelarea modernă a societății umane, procesul de negociere a suscitat interesul major al cercetătorilor.

Defințiile inventariate vizează fie substanța etimologică a termenului, fie perspectiva sa sociologică, abordează conceptul fie din perspectiva corespondenței univoce între universuri spațio-temporale date, fie postură celui ce comunică, anume aceea de negociator..

Am acordat o atenție deosebită principiilor teoretice ce stau la fundamentul negocierilor , dar și clarificării unor aspecte ce surprind anumite mituri cu privire la procesul în cauză.

Ca orice proces, negocierea se fundamentează pe anumite principii. Acestea reprezintă un set de valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, jucând astfel un rol de „reguli nescrise ale jocului”, în baza cărora se poate demara, se poate susține și se poate finaliza negocierea.

Capitolul al doilea reprezintă o expunere de argumente teoretice și empirice referitoare la modul în care contextul intercultural influențează în o manieră importantă negocierile derulate între părți.

Contextul cultural, componentă importantă a contextului general al comunicării, vizează valorile, credințele, tradițiile, tabu-urile și stilurile de viață ale celor implicați în proces, influențând comunicarea prin intermediul moralei și a aspectelor cu caracter normativ, cu rol de evidențiere, încadrare și diferențiere a ceea ce este bine și a ceea ce este rău.

Am arătat că valorile, nevoile, credințele și atitudinile individului constituie ansamblul motivațiilor sale umane, iar ințelegerea acestora permite cercetării științifice înțelgerea modului în care ceilalți indivizi reacționează urmare a acțiunilor sale, permițându-i acestuia din urmă să-și adapteze relațiile pe care le dezvoltă și să răspundă propriilor sale nevoi interpersonale.

Ultimul capitol al lucrării prezintă un studiu de caz complex asupra negocierilor dintre doi giganți ai industriei auto : General Motors și Toyota.

Stilul de negociere american se intersectează cu stilul de negociere japonez, și pentru a face posibilă o alianță între cele două mari companii este nevoie de o viziune comună, este necesară eliminarea barierelor impuse de limbă, de cultură, înlăturarea problemelor și a punctelor divergente și găsirea unui teren comun, fondat pe acceptare, întelegere reciprocă.

CAPITOLUL I : INTRODUCERE IN NEGOCIERE

b#%l!^+a?

I.1. Negocierea- Elemente definitorii

Negocierea face parte din viața noastră de zi cu zi, putând aduce numeroase beneficii dacă este înțeleasă și aplicată corect.

Complexitatea deosebită a vieții social economice și politice contemporane precum și faptul că participarea intensă la relațiile economice internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecarei națiuni, se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea prin dialog și conlucrare a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare a negocierilor pe baza unor principii corecte, echitabile .

Negocierile au fost consacrate ca fiind modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state.

Negocierea trebuie să se impună ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane, ea constituind mijlocul de salvare a omenirii, a acestei civilizații care, din păcate, în numeroase secvențe ale ei dovedește că se află într-o gravă derută.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situație în care părțile participante interacționează în dorința de a ajunge la o soluție acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuție.

Putem afirma faptul că negocierea este o comunicare specializată, care se bazează pe învățare, experiență, talent și principialitate.

Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, proces prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.

Dintre toate formele de comunicare, negocierea este singura care recunoaște aprioric urmărirea unui interes.

Întorcându-ne spre trecut, spre originile acestui termen, constatăm că noțiunea de negociere apare consemnată în secolul al VI-lea i.H., în Roma antică, în vremea în care plebeii b#%l!^+a?cetății, oameni bogați, cetățeni liberi, dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice.

Ei înșiși numeau activitatea pe care o practicau negotium. Activitatea putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile erau câștigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea efort deosebit: doar comunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.”

De-a lungul timpului, termenul de negociere a fost definit și explicat din unghiuri diferite. Vom prezenta în acest sens câteva dintre cele mai semnificative definiții ale negocierii.

François de Callierres afirmă încă din 1716 că negocierea constituie modalitatea de a pune de acord avantajele, interesele părților în cauză.

Arthur Lall considera că negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situații internaționale, prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere, îmbunătățire, amplasare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate.

Pierre Lebel acorda negocierii o accepțiune foarte largă, considerând că aceasta este specifică tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale și tuturor civilizațiilor, ca fiind un act cotidian cu o folosire naturală ca respirația sau viața.

Conform lui H. Kissinger “negocierea este un proces care combina pozițiile conflictuale într-o poziție comună, regula de decizie fiind unanimitatea”.

Stefan Prutianu considera că prin negociere se înțelege “orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe părți au interese și poziții contradictorii, dar complementare, și urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai carui termeni nu sunt cunoscuți de la început”.

Gheorghe Pistol apreciază că “negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activități constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unor înțelegeri”. b#%l!^+a?

În viziunea lui Mircea Malița “negocierea reprezintă procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către una sau mai multe părți ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreate în comun”.

Profesorul univ. dr. Alexandru Puiu definește negocierea “ca un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și altor înțelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental, sau în scopul realizării unor afaceri economice”.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcție de poziția de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil în general și comercial, în special.

În ultimele decenii, semnificația negocierii a crescut considerabil, la aceasta contribuind o serie de factori pe cât de numeroși, pe atât de diferiți în conținut și în forma de manifestare.

Fără a încerca o ierarhizare a importanței sau a contribuției efective a acestor factori, se consideră că cei mai relevanți sunt următorii:

creșterea gradului de civilizație și extinderea democrației ca formă de conducere politică, pe o arie geografică cât mai largă;

creșterea considerabilă a numărului de state care au devenit subiecți de drept în relațiile politice și diplomatice internaționale;

instituționalizarea relațiilor dintre state la scară mondială, amplificarea rolului organismelor cu vocație mondială într-o diversitate de activități;

tendințele pronunțate de regionalizare care au loc mai ales pe continentul european, prilej cu care au apărut cerințe noi de dialog și armonizare a intereselor naționale cu cele de grup;

dezvoltarea și diversificarea relațiilor economice internaționale sub multiple aspecte: comerțul cu bunuri tangibile, cel cu servicii, marile transferuri internaționale de capital etc.; diversificarea și modernizarea tehnicilor manageriale, de afaceri comerciale și financiar- b#%l!^+a?bancare, interne și internaționale.

I.2 ARTA NEGOCIERII: PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE NEGOCIERII

Trebuie să ținem cont de faptul că negocierea este o artă, și indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziția de pe care negocierea este abordată, este de necontestat faptul că pentru a conduce spre succes, negocierea trebuie să aibă în vedere, în principal câteva caracteristici de bază.

Astfel că, în primul rând trebuie să ținem cont de faptul că procesul de negociere este un fenomen social care presupune existența unei comunicări între oameni, ea fiind inseparabilă de comunicarea umană și inevitabil, bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea este un proces organizat care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice.

Acțiunea de iunea de a negocia presupune armonizarea intereselor. Astfel că negocierea este un proces cu finalitate precisă, având drept obiectiv realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neaparat a unei victorii, ambii parteneri (și nu adversari) trebuieasă încheie procesul de negociere cu sentimentul ăa au realizat maximul posibil din ceea ce și-au propus. Negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părțile sunt câștigatoare sau consideră că au invins.

Un alt pas spre succes îl reprezintă câștigarea cu succes a competiției. Nu trebuie să neglijăm faptul că negocierea este un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase.

Ca o completare la cele prezentate mai sus, negocierea devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă :

existența unor interese complementare între două sau mai multe părți între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. b#%l!^+a?

existența dorinței și interesului părtilor în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă reciproc concesii;

lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să permită impunerea acordului peste voința acestora.

Chiar dacă negocierea urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practica sunt foarte rare cazurile în care negocierile se desfașoară ușor, fără probleme.

Negocierea plasează față în față indivizi ce dispun în mod individual fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacitați neechivoce, reprezintă raportul de forțe ce poate să fie favorabil/dafavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente și în mod sigur un raport reciproc de dependență.

I.3. Tipuri fundamentale și strategii de negociere

Negocierea este o formă omniprezentă de interacțiune socială în societatea modernă, și este un instrument esențial pentru persoanele care doresc să ajungă la soluții optime.

Negocierea este centrală în comportamentul organizațional, servind ca o caracteristică imperativă de soluționare a dezacordurilor relaționale .

Atunci când două sau mai multe părți, cu interese parțial contradictorii se străduiesc pentru a dezvolta soluții comune, ele se îmbarcă în mod evident spre o negociere.

Parțial, interese conflictuale stabilesc că părțile au motive atât pentru cooperare cât și pentru conflict.

Adesea, părțile pot conveni că o uniune de interese comune și pot crea o sinergie, și în consecință vor coopera pentru a dezvolta un model de strategie și de negociere care să le permită realizarea unor câștiguri potențiale. De exemplu, două sau mai multe entități pot avea posibilitatea de a coopera în vederea furnizării de bunuri și servicii pentru un client mare, dar există riscul să nu facă acest lucru într-un mod constructiv.

Ca atare, dacă lucrează împreună, și sunt orientate spre colaborare, se vor genera b#%l!^+a?rezultate pozitive. Aceasta este o dilemă des identificată în comerț, fuziuni și achiziții, unde se desfășoară soluții integratoare în cazul în care este imposibil pentru o companie a furniza toate serviciile pentru clienții săi. Chiar dacă părțile sunt de acord că pot crea aceste sinergii, pot apărea multe diferențe cu privire la valorile relative ale organizațiilor respective și cu privire la calificările lor.

O provocare fundamentală în negociere este, prin urmare, aceea de a identifica importanța atât a cooperării cât și a conflictului, și mai departe, de a stabili strategii care vor gestiona ambele elemente.

Există două strategii majore în negociere: distributivă și integrativă. Ideea că negocierea este un proces comun între părți cu interese parțial contradictorii implică o tensiune între cazul concret și relațiile umane implicate.

Interesele părților referitoare la cazul de față sunt în centrul problemei, dar procesul de negociere actual este interpersonal, între oameni și grupuri.

I.3.1. Negocierea distributivă

Literatura de specialitate tradițională descrie negocierea ca fiind un eveniment care are loc pentru ca mai multe părți să comunice, cu scopul de a organiza alocarea eficientă a resurselor.

Această abordare este de obicei văzută în lumina distribuției ", plăcinta fixă", care subliniază că există un număr limitat de metode pentru a distribui bunurile sau pentru soluționarea litigiilor în orice zonă de interes.

Abordarea distributivă a negocierii se referă la modul în care părțile interesate împart diferitele elemente între ele și mențin o atenție strictă asupra propriilor obiective.

Conceptul istoric al negocierii distributive se bazează pe ideea că interesele părților sunt corelate negativ, din faptul că, o creștere a valorii de rezultat a unei părți este asociată cu o scădere corespunzătoare a valorii rezultatelor celeilalte părți.

Cu toate acestea, noțiunea pur distributivă nu este aprobată de autori cu influență asupra studiului negocierii. În diferite publicații, elaborate pe motivul unei abordări integratoare, b#%l!^+a?autorii au incitat o schimbare de paradigmă în cercetarea și practica negocierii, în cazul în care un cadru integrativ și principial pentru negocieri a intrat spre fructificare .

Punctele cheie în acest cadru includ: separarea oamenilor de problemă punând accent pe interese mai degrabă decât pe poziții, generând o varietate de posibilități înainte de a decide ce să facă, bazându-și rezultatele pe un standard obiectiv, și crearea unui mediu care nu va împiedica relațiile viitoare.

Această abordare, considerată negociere principială a mers dincolo de abordarea integratoare standard si a generat, prin urmare, un interes extins și utilizarea de la dezvoltarea sa în cadrul proiectului Negociere Harvard. Proiectul de cercetare dezvoltat inițial în Harvard University la mijlocul anilor 1980, a avut un rol esențial în dezvoltarea negocierii bazate pe interes.

Acesta a fost inițiat ca un mecanism de sprijin pentru procesul de negociere, folosind instrumente alternative de soluționare a litigiilor. Scopul proiectului a fost de a dezvolta în mod continuu principiile de utilizare atât la nivel local cât și la nivel internațional.

Negocierea distributivă sau conflictuală (win-lose) este tipică pentru situațiile de luptă deschisă, în care părțile devin adversari: conflicte sociale(grevă/lock-out), concurență „sălbatică” între firme, conflictele militare. În aceste cazuri, condițiile negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice. Astfel, declanșarea conflictelor poate surveni din cauza faptului că unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu-quoul în relațiile reciproce. Ea poate fi însă determinată și de comportamentul agresiv sau revanșard al uneia dintre părți.

Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:

luarea de poziții ferme, precum și apărarea și impunerea propriilor poziții;

contestarea legimității obiectivelor și intereselor celeilalte părți;

demonstrația de forțe: intrasigență, amenințări, argumentație în termeni de putere;

practica de manevre și tactici de presiune directă asupra partenerului și de descalificare a acestuia;

crearea și întreținerea unei atmosfere de înfruntare: opoziției, reacredință, disimulare, desconsiderare b#%l!^+a?

I.3.2. Negocierea Integrativă

Abordarea integratoare a negocierii se bazează pe atingerea rezultatelor , care oferă un nivel ridicat de satisfacție pentru toate părțile implicate.

Aceasta se realizează prin asigurarea faptului că niciuna dintre părțile implicate nu suferă o pierdere majoră, întregul proces de negociere fiind bazat pe acest obiectiv fundamental .

Literatura recentă privind negocierea integrativă a declarat că actorii implicați trebuie să fie calificați în crearea căii de succes pentru obținerea unui rezultat pozitiv.

Cele două concepte fundamentale pentru înțelegerea acestui proces este că participanții trebuie să creeze mai întâi cât de multă valoarea posibilă pentru cealaltă parte la fel cât ar crea și pentru ei inșiși, iar apoi pot pretinde la fel de multe valori posibile pentru ei înșiși.

Multe surse folosesc terminologia "win-win", dar din moment ce rareori părțile obțin exact ceea ce își doresc, există compromisuri.

Negocierea integrativă poate produce rezultate individuale atunci când este utilizată de practicieni calificați.

O abordare integratoare a negocierii ia în considerare interesele tuturor părților – scopul este obținerea unui rezultat care se bazează pe meritele creanțelor individuale și care servește dorințelor fiecărei părți, cât mai mult posibil.

Cu toate acestea, pentru a face față în mod eficient provocărilor asociate cu relaționarea în negociere, un negociator metodic trebuie să analizeze în detaliu situația de negociere, dezvoltarea unei strategii globale și punerea în aplicare a tacticilor, în conformitate cu fostele elemente.

Negocierea este caracterizată ca un eveniment care are loc atunci când indivizii nu pot ajunge la soluții optime fără participarea altora.

Ca atare, cercetarea referitoare la acest domeniu a derivat din mai multe domenii de studiu; cu toate acestea, accentul principal se află pe comunicare și pe rolul pe care îl îndeplinește atunci când două sau mai multe părți au interese conflictuale. Comunicarea este experimentată diferit atunci când se produce prin diferite canale. b#%l!^+a?

Negocierea apare în mod tradițional față-în-față, dar cu dezvoltarea rapidă a tehnologiei și odată cu globalizarea, noi provocări au apărut, provocări care se referă la "fluxurile globale de resurse umane, bani, produse , și mass-media. Deoarece există multe obstacole în calea atingerii obiectivelor și construirii de relații solide prin negociere, este necesar să fie create alternative și modalități noi de a ajunge la un acord.

Este nevoie de flexibilitate la crearea de alternative în cadrul procesului de negociere; dacă ambele părți sunt prea neînduplecate în obiectivele și rezultatele acestora, poate să apară un impas. Crearea de alternative în comun ajută să se stabilească o cultură universală, în care una dintre părți se poate apropia de altă parte.

În esență, noțiunea de creare de valoare provine din negociere integrativă, care promovează modalități alternative de a ataca problem.

Prin urmare, negocierea integrativă diferă de abordarea tradițională de distribuire prin aceea că se străduiește să găsească soluții pentru toate părțile implicate.

Motivul principipal de aplicare a acestei abordări a negocierii este de a genera valoare și pentru a permite tuturor părților să ajungă la îndeplinirea obiectivelor lor.

Acest lucru se face printr-un proces de recunoaștere a utilizării alternativelor active sau de a găsi moduri distincte și originale de utilizare a resurselor disponibile.

Crearea de valoare poate fi realizată în mai multe moduri diferite și, ca rezultat, identificarea factorilor de bază a procesului este importantă.

Acest lucru se face prin acceptarea că negociatorii nu văd întotdeauna că toate problemele ar fi la fel de importante și că, prin explorarea compatibilității prin comunicarea preocupărilor diferite, părțile pot debloca enigma creării de valoare.

Cele mai multe studii susțin că, în acest context, valoarea este creată, profitând de un teren comun, diminuarea conflictelor și construirea relațiilor de afaceri pe termen lung .

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că se ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează.

Ambele câștigă și ambele părți susțin soluția si acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung.

Această optica de negociere ocolește și evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele sa fie b#%l!^+a?respectat.

I.3.3. Strategia mixtă

Abordând literatura de specialitate actuală, constatăm că există mai multe puncte cheie ale diferenței referitoare la comportamentul adoptat în negociere și la rezultatele obținute.

Este clar stabilit faptul că strategiile de negociere pot cuprinde caracteristici de distribuire și de integrare; din același motiv, ambele elemente pot să apară în timpul oricărui proces de negociere.

În studiile empirice anterioare, a existat un accent pe caracteristicile negociatorilor din negocierea distributivă, constatând că a fi agreabil este o datorie importantă în acest tip de negociere.

Deși strategiile distributive și integrative sunt în mod inerent diferite în domeniul de aplicare și din punct de vedere al caracteristicilor lor, o abordare mixtă în procesul de negociere va genera rezultatele cele mai benefice.

Această abordare este viabilă atunci când negocierile au "elemente semnificative de conflict și cu potențial considerabil pentru integrare.

Strategia mixtă aplică perspectiva integratoare a ambelor părți pentru a crește câștigurile reciproce, iar apoi aplică o strategie de distribuire a solicitării acestor câștiguri.

Procesul de negociere în sine este suficient de flexibil pentru a permite poziții alternative la suprafață și că câteva elemente pe ordinea de zi au fost clasificate strict de către părți ca câștig comun (integrator) sau cu sumă zero (distributiv).

Ca o concluzie, trebuie subliniat faptul că în procesul de negociere în afaceri, strategia nu trebuie niciodată redusă la nivelul unei rețete universal valabile, mulțumită căreia se poate obține succesul într-o infinitate de situații posibile între partenerii de negociere. Strategia, în fapt, reprezintă doar o linie de acțiune, care se poate dovedi viabilă într-o situație dată, dar ineficientă în multe altele.

I.4. Principiile negocierii

Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere constituie un set de valori b#%l!^+a?generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor reguli nescrise pe baza cărora se poate declanșa, se poate susține și se poate încheia procesul de negociere.

1.4.1. Principiul schimbului

Acesta este unul dintre principiile de bază ale negocierii, care are ca și caracteristică principală flexibilitatea, îndreptățește fiecare participant al negocierii să își manifeste interesele și totodată să își atingă obiectivele. Cu alte cuvinte, conform acestui principiu, câștigul în urma unei negocieri este asigurat dacă se acordă șanse de câștig și celeilalte părți și dacă fiecare parte face concesii în raport cu poziția declarată inițial. Fiecăreia dintre părți i se recunosc ca fiind legitime interesele și dorințele pe care le manifestă și pe care le urmărește.

Conform principiului schimbului, fiecare parte își înțelege exact propriile obiective, și totodată și pe al celeilalte părți, și recurge la o ierarhizare a intereselor pe care le manifestă, în funcție de importanța lor.

Recunoașterea dreptului celeilalte părți de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus negocierii nu înseamnă că modificarea relației pe care o întreține partea interesată cu obiectul respectiv devine o necesitate. Dreptul de a manifesta interese este expresia unei intenționalități de principiu, dar, până să devină act, această intenționalitate trebuie susținută cu argumente.

Plaja de manifestare în practică a tehnicilor și practicilor de negociere în baza principiului schimbului este foarte largă, reprezentând întreaga gamă de manifestări la care se poate recurge în cadrul acestui proces, extremele desemnând opoziția deplină a atitudinilor ce pot fi angajate într-o negociere guvernată de principiul schimbului.

1.4.2. Principiul reciprocității

Nu este neștiut faptul că orice proces de negociere are la bază un dezacord. Nici amploarea, nici natura dezacordului nu au o importanță majoră în negociere, importantă este b#%l!^+a?existența acestuia.

Singura condiție cerută din perspectiva dezacordului care stă la baza procesului de negociere este cea a legitimității exprimării intereselor.

Concesia, colaborarea și înțelegerea obiectivelor celeilate părți reprezintă punctele cheie ale negocierii guvernate de acest principiu.

De regulă, principiul reciprocității cere o verificare și o confirmare continuă a legitimității, deoarece orice drept pe care reușește să-l câștige una dintre părți va repune în discuție, în virtutea principiului reciprocității, drepturile celeilalte (celorlalte) părți.

Principiul reciprocității are capacitatea de a întreține natura de proces a negocierii și de a reactualiza obiectul supus negocierii.

1.4.3. Principiul preemțiunii

Un alt principu al negocierii, și anume principiul preempțiunii, face referire la momentul de oportunitate a negocierii. Conform acestui principiu, îî este pretins fiecăreia dintre părți să se angajeze în negociere atunci când mediul de negociere o avantajează cel mai mult, atunci când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală și atunci când sunt previzibile atât câștigurile cât pierderile, atât pentru o parte cât și pentru cealaltă.

Negocierile în care nu este respectat principiul preemțiunii se finalizează întotdeauna cu insatisfacții din partea a cel puțin unei părți, dacă nu din partea amândurora.

1.4.4. Principiul listei de criterii

În concordață cu acest principiu, analiza și inventarierea situațiilor de dezacord se face pe baza unei liste de criterii care pot algoritmiza acțiunea de satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente care să caracterizeze natura și conținutul dezacordului, tendințele conflictului de interese și algoritmii de negociere.

Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sunt rezultatul unor negocieri sau că nu pot fi supuse revizuirii prin negociere. Chiar în urma recursului la astfel de liste vor exista diferențe și conflicte de interese, determinate de raporturile pe care le întrețin b#%l!^+a?părțile cu obiectul supus negocierii și cu mediul de negociere.

Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar în urma desfășurării proceselor de negociere ce se ghidează după astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puțin atâta timp cât părțile negociază în baza lor. Rediscutarea și redimensionarea acestor liste se face în funcție de tendințele pe care le urmează negocierile.

Deși, înainte de începerea negocierii, aceste liste sunt acceptate și recunoscute în mod egal de ambele părți, nu este de așteptat ca ele să fie invocate în aceleși sens și cu aceeași valoare de către părțile implicate în proces pe parcursul desfășurării negocierii.

Principiul recurgerii la o listă de criterii rămâne principiul care permite părților să stabilească de comun acord mijloacele ce vor reglementa intențiile de o manieră cât mai obiectivă, demonstrând că dincolo de interesele care le delimiteză și le separă sunt chestiuni fundamentale la care consimt în egală masură și care stabilizează mediul de negociere, dând permanent consistență și sens obiectului negocierii.

1.4.5. Principiul acordului

Principiul acordului se caracterizează printr-o mare doză de încredere între părțile negocierii. Procesul de negociere se poate considera a fi încheiat doar după ce discuțiile au adus părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat.

Acest final constă în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o înțelegere, un protocol, o convenție sau un document scris. Unele dintre documentele care exprimă înțelegerea de principiu au putere juridică, altele nu.

Se pot întâlni situații în care părțile, deși au încheiat un acord de principiu, nu redactează nici un document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate în interiorul unor comunități străbătute de puternice legături de cooperare, de o etică morală sau profesională strictă, bazate în special pe coduri de onoare sau norme etice ferme, neinterpretabile. Obligațiile ce decurg dintr-un astfel de acord nu pot fi declinate de niciuna dintre părți, considerându-se că înțelegerea nu poate fi anulată, chiar dacă ea nu este stipulată în scris și chiar dacă este încheiată fără martori. b#%l!^+a?

Acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică. Actele încheiate între părți pot fi invocate în fața unei instanțe de judecată în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate. Pentru a avea valoare juridică, într-un astfel de document trebuie stipulate toate clauzele stabilite de negociatori, așa cum au fost consimțite în timpul negocierii, toate drepturile acordate și toate obligațiile asumate. Pentru a produce efecte, aceste documente trebuie respectate de ambele părți. Respectarea acordului dintre părți este principiul care consacră negocierea drept mijloc de rezolvare a conflictelor dintre părți.

1.4.6. Principiul abilitării

Acest principiu intervine în situația în care părțile nu se implică în procesul de negociere, și această activitate este preluată de către echipele de negociatori.

Negociatorii sunt persoane abilitate sau mandatate de către părți să le reprezinte interesele, scop în care aceștia formulează obiectivele și planul general de negociere, fiind, în același timp, însărcinați cu îndeplinirea lor. Încrederea între partea reprezentată de negociator este esențială, în lipsa acesteia procesul de negociere nemaiputând fi angajat.

A avea capacitatea de a negocia nu se referă numai la abilitatea formală în această direcție, ci mai ales la a avea abilități specifice procesului și domeniului în care se poartă negocierea. Capacitatea de a negocia este recunoscută, de regulă, celor care știu să iasă învingători dintr-o situație conflictuală de interese creată în jurul unui obiect supus negocierii.

Capacitatea de a negocia presupune o îmbinare de atitudini și predispoziții, unele naturale, altele învățate, unele raționale, altele intuitive, la care recurge negociatorul pentru a avea succes în acțiunea sa. Aceste capacități nu asigură însă, în mod neapărat necesar, succesul. Ele reprezintă doar fundamentul pe care se construiește capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevăruri și cu aparențele acestora, cu amenințări și cu ademeniri, cu încurajări și cu descurajări este apanajul unei persoane care are capacitatea de a negocia.

În același timp, trebuie subliniat faptul că succesul unei negocieri nu poate fi evaluat decât în concordanță cu finalitatea propusă de fiecare dintre părți. Important este ca una dintre b#%l!^+a?părți să fie convinsă, prin intermediul mijloacelor și tehnicilor comunicative și argumentative ale celeilalte, să cedeze din pretențiile sale și să satisfacă, măcar parțial, cererile partenerului de negociere.

Capacitatea de a negocia este dependentă și de modalitatea, privată sau publică, în care obiectul negocierii afectează părțile implicate. Dacă obiectul supus negocierii generează interese legate și manifestate doar de părțile interesate, atunci avem de-a face cu o negociere privată. Atunci, însă, când acest proces aduce atingere și altor părți, neimplicate direct în negociere, dar, care pot fi afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică. Negocierea în situații care afectează părți neimplicate direct în proces, respectiv, negocierea publică, presupune mult mai mult efort și mai multă pricepere din partea negociatorilor, care trebuie să țină cont nu doar de interesele și de mișcările partenerului, ci și de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale și indirecte, cu privire la subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul de negociere și legitimitatea mijloacelor și argumentelor aduse în discuție. În astfel de situații, principiul abilitării este corelat cu principiul listei de criterii, publicul devenind un arbitru al procesului de negociere, interesat în menținerea unui mediu de negociere cât mai deschis și obiectiv.

În situația negocierilor private, capacitatea de a negocia solicită mai puține resurse și presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor comparativ cu negocierile publice.

CAPITOLUL II : Influența culturii asupra negocierilor internaționale

II.1 Cultura – scurtă abordare conceptuală

b#%l!^+a?

Putem afirma faptul că negocierea este o formă de interacțiune socială, un proces prin care două sau mai multe părți încearcă să rezolve obiective incompatibil percepute.

Abordând negocierea în sens larg, constatăm că aceasta include toate formele de consultare, comunicare, discuții, schimburi de opinii, menite pentru a ajunge la un consensale.

Într-o accepțiune mai restrânsă, negocierea cuprinde activitățile care se desfășoară în locuri care sunt în mod public sau oficial pregătite pentru negocieri.

Negocierile au devenit un comportament comun, și indiferent de fundalul cultural al negociatorilor, comportamentul în negociere se desfășoară într-un cadru predeterminat.

Noțiunea de cultură se referă la normele și valorile pe care un grup de persoane îl au în comun, aceasta poate include modul în care oamenii gândesc, acționează, interacționează unii cu alții, și iau decizii.

Cultura este un concept larg care descrie lucrurile de bază care țin de mentalitatea și comportamentul nostru, cum ar fi limba, tradiția, ideologia, abordările și stilurile umane.

Antropologul Hoebel definește cultura drept "sistemul integrat de modele de comportament dobândite, care sunt caracteristice membrilor unei societăți și care nu sunt rezultatul moștenirii biologice."

La rîndul său, negocierea este o parte a activității umane cu rol important în rezolvarea problemelor. Negocierea, în acest context, poate fi considerată o manifestare a culturii, pentru că întruchipează un anumit cod de conduită, care este orientat spre metode civilizate de rezolvare a disputelor.

Totodată, cultura este definită ca reprezentând credințele, valorile, regulile, normele, simbolurile și tradițiile care sunt comune unui grup de oameni.

În același timp, cultura este definită ca fiind modul în care dilemele sunt reconciliate, deoarece fiecare națiune caută o cale diferită pentru integrarea propriilor idealuri.

Negocierea devine însă mai complicată atunci când părțile care fac parte din procesul negocierii provin din culturi diferite.

Cultura reprezintă așadar un factor puternic în modelarea modului în care oamenii gândesc, în care comunică și se comportă.

Dat fiind faptul că oamenii au moduri diferite de gândi și de a face lucrurile, de a b#%l!^+a?acționa, de foarte multe ori devine dificil să se înțeleagă reciproc iar acest aspect își exercită influențele asupra procesului negocierii și totodată afectează modul în care indivizii negociază.

Culturile diferite au de asemenea valori fundamentale diferite care determină cursurile acțiunii. Deoarece diferențele culturale de multe ori pot duce la diferențe de comportament, este într-adevăr dificil pentru oamenii din medii culturale diferite să comunice eficient unul cu altul.

Dificultățile în comunicare sunt adesea influențate de următorii opt factori culturali: atitudinea, structura socială, modelul cognitiv, rol de interpretare, limba, expresiile non-verbale, utilizarea spațială și organizarea, și înțelegerea timpului.

Prin urmare, negocierea trebuie plasată în centrul procesului și conținutului specific afacerilor internaționale. Acest loc central reiese chiar din definiția negocierii, conform căreia negocierea este un proces în care două sau mai multe entități discută, pe baza intereselor comune și divergente, cu scopul de a încheia o înțelegere reciproc avantajoasă.

Pentru a înțelege efectul culturii asupra negocierii, este util a avea un model mental de negociere. Ce gândesc oamenii atunci când spun că vor negocia? Ce implică negocierea? Ce înseamnă un rezultat bun în negociere? De ce este nevoie pentru a obține un rezultat bun? Ce nu merge bine într-o negociere care are un rezultat slab?

Cultura este componenta mediului a cărei influență se regăsește în toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relații amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de vânzare directă către consumatori sau utilizatori.

Potrivit modelului generic al comunicării în context internațional, claritatea și eficacitatea comunicării, șansele de percepere și înțelegere corectă și totală a mesajului de către destinatar care, de regulă, este importatorul, considerat în sens larg ca fiind clientul străin, depind și de influențele diverse ale unor factori favorabili, dar și ale numeroaselor surse de „zgomot” sau „bruiaj” care merg de la deformarea transmiterii și perceperii mesajului în diverse proporții până la eventuala blocare a comunicării.

Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparține își poate pune amprenta asupra fiecărui aspect și fiecărei etape a procesului de negociere.

Atitudinile, credințele, obiceiurile, legile, valorile și tradițiile, toate acestea sunt incorporate în cultura care afecteaza negocierea și stilul de comunicare . b#%l!^+a?

Cultura și dictează modul în care oameni procesează și interpretează informații și, de asemenea, afectează alegerea strategiilor și tacticilor in negociere.

Odată ce un negociator este conștient de setul de instrumente pe care-l implică o altă cultură, acesta ar trebui să poată să anticipeze și să înțeleagă comportamentul care are loc în mediul de negociere și să răspunda cu încredere.

Înțelegere culturală este dificilă dar recompensele pot fi, de asemenea, de mari, cultura având un puternic impact asupra succesului negocierilor de afaceri.

Toate definițiile, ca și cele de mai sus, dincolo de diferențe, au drept puncte comune două elemente, respectiv comunicarea/discuția/dialogul și caracterul de proces al negocierii.

Numeroși factori culturali influențează așteptările, orientările, acțiunile și reacțiile celor care aparțin unei culturi.

În negociere sunt importante ținuta și comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, îmbrăcămintea, ținuta corporală, expresia, gesturile și multe altele transmit semnale privind ținuta și comportamentul.

Modul în care este condusă conversația depinde de atenția acordată problemei și partenerului, stilul de argumentare, ușurința în exprimare etc. Toți acești factori se reflectă în detaliile negocierii sub influența modelului cultural căruia îi aparțin partenerii.

Modelul cultural își pune amprenta asupra importanței acordate diverselor elemente verbale și nonverbale ale comportamentului individual și de grup, dar și asupra modului de manifestare a persoanelor și grupurilor.

Limba în care se poartă negocierile este importantă deoarece asigură sau nu o anume echitate între negociatori. În funcție de forța fiecărui partener se poate alege limba unuia dintre ei. În cele mai multe cazuri, în special dacă nu este limba niciunuia dintre parteneri, se folosește o limbă de circulație internațională. O importantă dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultură la alta, este gradul în care comunicarea este explicită sau implicită.

Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a cărui importanță este mai mare în culturile cu context complex/înalt. În aceste culturi, indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, în timp ce în culturile simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt observate. Semnificația limbajului nonverbal este ridicată pentru b#%l!^+a?negocieri, întrucât în cursul tratativelor, mai ales, el poate influența conversația și rezultatele.

Acuratețea impresiei formate încă de la primele contacte între negociatori joacă rolul său, deoarece indivizii au o anumită percepție asupra persoanelor pe care le întâlnesc pentru prima dată, inclusiv prin prisma influențelor culturale. Acest moment al adevărului precede procesul rațional de evaluare și dacă percepția este diferită în funcție de cultura din care provin cele două persoane, probabilitatea ca fiecare să-și formeze o opinie corectă despre cealaltă este redusă.

O primă impresie proastă, dar nejustificată, poate avea efecte negative asupra următoarelor etape ale negocierii. Atracția interpersonală ia naștere pe baza impresiei formate când negociatorii se află față în față. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau nefavorabile.

Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii, dar nu și cei care nu pot separa relațiile de afaceri de cele personale din cauză că așa o cere modelul lor cultural. Schimbul de informații este necesar pentru înțelegerea clară a necesităților și așteptărilor partenerului de negociere ca punct de plecare pentru o comunicare efectivă.

Ținând seama de faptul că limba este instrumentul comunicării verbale, negocierea interculturală devine complexă și dificilă în condițiile existenței multor opțiuni referitoare la limba folosită.

Schimbul de informații este eficient, nu numai dacă are un volum adecvat, ci mai ales dacă participanții stăpânesc în mod nuanțat și înțeleg complex termenii și explicațiile.

Semnificația informațiilor trebuie să fie înțeleasă identic, pentru că altfel ea se pierde din cauza înțelesului diferit dat cuvintelor și expresiilor în diverse culturi.

Și limbajul nonverbal este purtător de informații, iar asemănările sau diferențele între limbajul corpului trebuie înțelese corect de către negociator.

II.2. Dimensiunile culturale ale negocierii : Modelul lui Hofstede și Modelul lui Trompenaars b#%l!^+a?

Dacă ne întrebăm de ce este importantă o trecere în revistă a modelelor culturale ale lui Hostfede și Trompennars, răspunsul este cât se poate de evident: cultura influențează puternic stilul de negociere, iar diversitatea culturală constituie o importantă caracteristică a negocierii internaționale.

Atât modelul lui Hofestede cât și cel modelul oferit de Trompenaars evidențiază factori și trăsături esențiale ale negocierii, și pot contribui la determinarea unor relații, directe sau indirecte în negociere, pot influența raporturile cu alte comunități, fie ele organizații, grupuri etnice sau națiuni.

Prin definiție, negociatorii în cadrul negocierilor internaționale, au diferite fundaluri național culturale . Cuvântul "cultural" este folosit într-un sens de "programare colectivă a minții care distinge membrii unei categorii de persoane de cei dintr-o altă categorie ".

În viziunea lui Geert Hofstede, cultura organizațională este definită drept „un software al practicilor precum și al comportamentelor organizaționale, împărtășite de membrii unei organizații". Hofstede consideră că ea depinde atât de istoria organizației , reprezentată de factorii naturali, cât și de natura organizației , aceasta constând în tipul de producție, modul de organizare, piața economică.

Orientându-ne spre cultura națională, putem afirma faptul că, conform modelului lui Hostfede, profilul culturii rezultă din combinarea a patru dimensiuni, precum : distanța față de autoritate, individualism și colectivism, masculinitate și feminitate, și gradul de evitare a incertitudinii.

În cele ce urmează, vom face pe rând referire la fiecare din cele patru dimensiuni, pentru a ne face o idee despre ceea ce exprimă fiecare dintre ele.

Prima dimensiune și anume , distanța față de autoritate face referire la inegalitatea socială. Se sugerează că nivelul de inegalitate al unei societăți se reflecta la fel de mult în urmașii precum în liderii.

Individualismul vizează societăți dominate de etica "fiecare să-și poarte singur de grijă” în timp ce în colectivism individul este integrat de la naștere în subgrupuri puternice care b#%l!^+a?continuă să-l protejeze pe parcursul vieții.

A treia dimensiune culturală a negocierii, masculinitatea, face trimitere spre societățile în care se valorizează mai mult noțiuni precum : câștiguri, recunoaștere socială, provocare la întrecere iar feminitatea esta asociată valorilor privilegiate precum : cooperare, sferă de viață, siguranța locului de muncă.

Analiza lui Hofstede a arătat că valorile femeilor diferă mai puțin între societăți decât valorile bărbaților, dacă ne limităm la valorile bărbaților, constatăm că ele conțin de la o dimensiune asertiva și competitiva și maximum diferita de valorile femeie pe de o parte, la volori modeste si grija si similare cu valorile femeii pe cealaltă parte.

În societățile unde cea de-a patru dimensiune culturală a negocierii, anume gradul de evitare a incertitudinii, este mare semnifică că avem de-a face cu culturi naționale care încearcă să controleze viitorul -culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, tradiționalism.

Așadar, această grilă elaborată de Hofstede face posibilă evidențierea diferențelor existente între unele culturi culturi diferite și totodată ea mai previne implicit și asupra riscurilor care apar în momentul în care se forțează importul unui model sau a altui model de organizare.

De cealaltă parte, Trompenaars consideră că aspectele culturale ale negocierii sunt probleme universale la care grupurile sau colectivitățile oferă soluții diverse.

Trompenaars a identificat șapte dimensiuni culturale distincte, care sunt asociate diverselor metode folosite pentru a soluționa problemele universale cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse context.

Trompenaars pur și simplu a pus manifestarea culturii, artefactele, tot ceea ce poate fi observant, de exemplu, limbă, artă, produse alimentare, dans, modul în care oamenii tind să se îmbrace, într-un strat explicit, care își are rădăcinile în stratul de mijloc, stratul care conține normele și valorile culturii specifice. În acest strat interior stă nucleul culturii, cultura fiind definită de Trompenaars ca subconștient și ipoteze de bază, care sunt un rezultat al modului în care cultura se raportează la natură. b#%l!^+a?

Universalismul și particularismul, fac referire la faptul că o persoană universalistă va adera la un set de valori universale, recunoscute în acea cultură și va respinge valorile unei persoane/grup; situația este inversă pentru o persoană din extrema opusă.

Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai important decât grupul, că sunt importante libertățile individuale maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile colectiviste.

Pentru persoanele neutre primează rațiunea și autocontrolul asupra stărilor interioare trăite în timp ce indivizii din culturile afective preferă să se manifeste deschis și vizibil.

Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la particular/esențial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în relațiile cu ceilalți etc.însă situația opusă pentru culturile de tip difuz.

În culturile cu statut câștigat, statutul sau poziția socială se obține prin merite proprii pe când în cele cu statut atribuit, persoana obține o poziție prin naștere sau apartenență la o „castă” socială.

În ceea ce privește atitudinea față de timp, trebuie luat în considerare faptul că pentru unele persoane timpul curge secvențial, iar evenimentele la care participă ele se succed unul după altul, iar pentru alte persoane timpul curge sincron și inevitabil situația actuală preia „ceva” din trecut și va influența evenimentele viitoare.

Există culturi în care individul consideră că trebuie să controleze, să domine natura și să preia maximum de resurse; în schimb, în alte culturi, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie să protejeze natura și să evolueze odată cu ea.

Așadar, asupra culturii își pune amprenta acțiunea mai multor factori, o cunoaștere a acestora poate influența rezultatul unei negocieri, putând să o transforme fie în succes, fie în eșec.

b#%l!^+a?

II.3. Diferențele culturale și influența acestora asupra stilurilor de negociere

Când oameni din două grupuri culturale diferite negociază, fiecare aduce la masa lui modul său de gândire despre problemele care urmează să fie negociate și despre procesul de negociere.

Valorile culturale pot influența negocierile internaționale în moduri semnificative și neașteptate de la prima până la ultima etapă a unei negocieri.

Cultura influențează membrii oricărei negocieri, prin percepțiile lor despre process, finalul pe care îl vor, metodele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți.

Așa după cum s-a mai spus, prin definiție, o negociere reprezintă o relație dintre două sau mai multe părți, ce se poate finaliza printr-o înțelegere rapidă și eficientă, numai că, pe plan financiar economic, aceasta a devenit foarte complexă, mai ales atunci când are un caracter internațional.

Negocierea definește un proces care se caracterizează printr-o succesiune de compromisuri și concesii în vederea încheierii unui acord mutual avantajos.

A considera că afacerile sunt la fel peste tot în lume este complet eronat.

Marea diversitate a culturii din lume, face a fi aproape imposibil pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi sau câtă experiență ar avea în acest domeniu, să înțeleagă pe deplin toate cultura pe care ar putea să o întâlnească.

Prin urmare, o înțelegere mai profundă a diferitelor culturi ne poate permite să identificăm asemănările și diferențele dintre acestea, să facem față și să ne adaptăm acestor diferențe existente, să identificăm și să înțelegem de ce oamenii fac ceea ce fac și se comportă așa cum se comportă, toate acestea conducând spre obținerea unor rezultate satisfăcătoare și unificatoare.

Practicile utilizate în negociere diferă de la o cultură la alta. Cultura reflectă modul în b#%l!^+a?care persoanele, aparținând unor culturi diferite, se comportă în activități de negociere. Cultura determină modul în care oamenii percep și se apropie de procesul de negociere.

În prezent, negocierile internaționale au devenit din ce în ce mai greu de finalizat, fiecare vânzare sau achiziție având partea ei de negociere trecută prin filtrul unor principii și parametrii corespunzători fiecărui caz în parte.

Stilul personal se referă la modul în care un negociator se raportează la alți negociatori, folosește titluri, vorbește și interacționează cu alte persoane.

Trebuie să ținem cont de faptul că fiecare negociator are stilul său de negociere propriu, care este influențat de cultură din care provine, educația primită, personalitate, experiență, mediul familial, relațiile care îl leagă de societate, organizația din care face parte.

Prin urmare, cultura este un element important care influențează comportamentul din timpul procesului de negociere.

Practic, se pleacă de la principiul că toate negocierile sunt interculturale, fie că este vorba de o negociere cu soția, cu propriul fiu, cu șeful de la serviciu, un oficial, prieten sau turist.

Din start, negociatorul ia în calcul faptul că, într-o negociere, vor fi puncte de vedere diferite și obiecții contradictorii, motiv pentru care fiecare partener de afaceri trebuie să cunoască în egală măsură,atât caracteristicile propriei sale culturi, cât și pe cele ale celui cu care intră în contact.

Negociatorul intercultural nu se poate baza total pe cunoștințele și practicile commune, diferențele interculturale putând caza perceperi diferite și neînțelegeri.

Diferențele de cultură dintre negociatori pot obstrucționa în multe moduri negocierile. În primul rând, ele pot crea neînțelegeri în comunicare; diferențele culturale creează dificultăți nu doar în înțelegerea cuvintelor, ci și în interpretarea unor acțiuni.

Este evident că există unele grupuri culturale care dețin informații doar despre propria cultură și sunt reticenți în a învăța despre alte culturi.

Expunerea mai mare la diferențele culturale solicită pe lângă o postură defensivă, o mentalitate în care categoriile cognitive existente sunt consolidate și orice comentariu îndreptat spre propria cultură este perceput ca un atac.

Ultima etapă etnocentrică se caracterizează printr-o reducere la minimum a diferenței. b#%l!^+a?

Companiile globale se bazează tot mai mult pe eficiența negocierilor în afaceri, o negocierile de succes având rol în dezvoltarea și în supraviețuirea lor. O capcană mare în procesul de negociere este cauzată de neînțelegerea culturii altor țări.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile motiv pentru care strategia respectivelor negocieri este stabilită în urma unor studii și cercetări foarte complexe, fiecare negociator fiind conștient de faptul că partenerul său de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apă, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, cel înconjuară. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și reacționează diferit față de mediul din care a fost scos.

În tranzacțiile internaționale, diferențele cultural pot apărea zi de zi, fapt care poate constitui o permanentă sursă de conflict, pe care fiecare parte îl vrea stins după propriile reguli, interese și valori.

Conflicte pot apărea foarte ușor în cadrul negocierilor, în cazul în care o parte încearcă să-și preamarescă propriile valori culturale și să le denigreze pe cele ale partenerului negociator cu care face o afacere.

Iată de ce, este important ca într-o afacere internațională, ambii parteneri să se înțeleagă și să nu vadă doar partea negativă a culturii fiecaruia în parte.

Negociatorii eficienți din afacerile internaționale ar trebui să încerce să găsească moduri care să le permit crearea unei punți peste golul produs de diferențele culturale. Și un mod de a crea această punte este folosirea culturii însăși.

Foarte important este ca atunci când un negociator pleacă într-o altă țară, să își pregătească un bagaj de cunoștințe legate de cultură celor cu care va purta negocierea.

Un bun negociator internațional, are capacitatea de a lua în considerare toate aspectele culturale, diferențele precum și similaritățile care există între ei și partenerii lor, proveniți din culturi diferite.

A dobândi cunoștințe despre cultura altui popor poate necesita ani de studiu, o foarte bună cunoaștere a unei limbi străine, și rezidența prelungită în țara acelei culturi. b#%l!^+a?

În urmărirea oportunităților de pe piața mondială, managerii se angajează tot mai mult în negocieri în afacerile internaționale. Negocierile internaționale reprezintă una dintre sarcinile cele mai dificile în întreprinderi, și managerii pot petrece mai mult de 50 la sută din timp angajați în procese de negociere.

Salacuse, susține că marea diversitate a culturii face să fie aproape imposibil, pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi, sau oricât de cât de vastă experiență ar avea, să înțeleagă pe deplin toată cultura pe care ar putea să o întâlnească. Cunoașterea acestor factori ar putea ajuta un negociator de afaceri internaționale să înțeleagă și totodată să anticipeze eventualele neînțelegeri.

De cele mai multe ori, cei care sunt angajați în negocierile internaționale, tind să acorde o atenție mai mare culturii naționale, dar există și alți factori care trebuie să fie luați în considerare, stilul negocierilor putând fi adesea influențat de numeroși factori legați de cultură, inclusiv personalitate, birocrație, experiență în afaceri și felul tranzacțiilor.

Un exemplu pe care îl putem oferi, în scopul de a evidenția cât de teribil se poate greși în negocieri atunci când nu sunt luate în considerare diferențele culturale este cazul companiei Enron. Pe vremea când era doar o mică companie, aceasta a pierdut un contract important în India.

Autoritățile locale au considerat că acest eșec s-a datorat faptului că compania s-a angajat în negocieri mult prea repede, fără a avea experiența necesară.

De fapt, pierderea contractului subliniază rolul important pe care îl joacă diferențele culturale în negocierea internațională. Pentru negociatorii unei țări, timpul înseamnă bani; pentru a alteia, negocierile înseamnă încrederea în mai bine și mai mult în partea cealaltă.

Sebenius, susține că prin procesul de inițiere în diplomația culturală, multe dintre provocările semnificative relevate ar putea fi prevenite. Fără o astfel de formare, negociatorii internaționali sunt susceptibili de a se baza pe propriile ipoteze culturale subiective.

Pentru a atinge succesul în negociere, unele țări accentuează gradul de politețe și de b#%l!^+a?integritate, în timp ce altele folosesc înșelăciunea și metode coercitive ca normă de negociere, fiind în același timp politicoase și prietenoase în afara arenei negocierii.

Relevant este faptul că fiecare țară își are propriile valori și obiceiuri culturale, așa cum și percepția asupra negocierilor este diferită.

Dacă, într-adevăr, cultura este principalul element de coeziune ce leagă un grup de oameni, folosirea inteligentă a ei între persoane de diferite culturi constituie o modalitate adesea utilizată pentru a-i lega pe cei aflați în părți opuse ale spectrului cultural.

Și să nu neglijăm faptul că ceea ce funcționează într-o țară, s-ar putea să nu funcționeze bine în alta, și ar putea fi chiar interpretată ca o insultă!

Identificarea și cunoașterea factorilor importanți care pot afecta stilurile de negociere ale celor care provin din medii culturale diferite poate ajuta un negociator în afacerile internaționale să își înțeleagă partenerul mai bine, să evite eventualele neînțelegeri.

II.3.1 Influențele culturale în negocierile dintre Americani și Chinezi

Negociatorii din China sunt, de obicei, prudenți și răbdători.

Americanii și numeroși europeni profilați pe afaceri sunt de acord să efectueze anumite sarcini după o perioadă de timp convenită. Pentru chinezi, care privesc dincolo de afacere, prioritatea pe termen lung o constituie încrederea reciprocă.

Sunt chibzuiți, prudenți, răbdători. Va trebui să vă adaptați la răbdarea și tăria lor, altminteri veți rata afacerile și ocaziile.

Combina flexibilitatea cu fermitatea și se așteaptă ca și voi să aveți ambele calități.
O dată ce au stabilit cine, ce, când și cum este mai bine, te poți bizui pe ei. Cunosc dimensiunea pieței lor și folosesc acest lucru în strategia lor de fixare a prețului.

Pentru a încheia un acord, ei au nevoie de un timp mai îndelungat, în care să primească propuneri din partea celeilalte părți. Le place să dețină cât mai multe informații despre cealaltă parte, considerând acestea ca atuuri.

Pentru poporul american, timpul este prețios. Ei au tendința de a rezolva problemele rapid. Deci, în negociere de afaceri, oameni de afaceri americani de multe ori se plâng de b#%l!^+a?întârzierea și lipsa de eficiență a negociatorilor din alte țări, în timp ce aceste țări reclamă lipsa de răbdare a americanilor. Există o zicală populară în rândul negociatorii americani si oamenilor de afaceri: Este interzis să ne fure timp. Pentru americani, timpul înseamnă bani.

De exemplu, americanii consideră că semnarea unui contract reprezintă încheierea unei tranzacții, pe când partenerii lor chinezi atribuie o cu totul altă semnificație, și anume aceea de punere a bazelor unei relații de colaborare de lungă durată.

Această diferență poate explica și de ce asiaticii, arabii și latino-americanii sunt dispuse să aloce mai mult timp negocierilor și activităților prin intermediul cărora ajung să cunoască cealaltă parte, decât americanii care sunt orientați doar spre semnarea contractului fără a ține seama prea mult de stabilirea unei relații personale

Oamenii din vest sunt influențati de gândirea analitică, astfel încât acordă mai multă atenție relațiilor logice. Au tendința de a discuta despre elementele concrete la începutul negocierilor, astfel încât acestea să rezolve de multe ori prețul, livrarea, chiar de la prima întâlnire.

Structura negocierii este și ea legată de cultură.

Cea mai mare parte a structurii negocierii se referă la numărul de participanți. În negocierile de afaceri, delegația americană este de obicei compusă din 3-5 persoane, în timp ce cea din China ar putea fi compusă din mai mult de 15 de persoane.

Atunci când iau deciziile finale, negociatorii chinezi discută de multe ori rezultatele în mod repetat, pentru a evita ca decizia să fi fost luată de către o singură persoană. Se face astfel resimțită influența colectivismului

Dar negociatorii americani se remarca prin individualismul lor, printr-o independență puternică. Ei au capacitatea de a face față situației de negociere pe cont propriu. Și într-adevăr, sunt suficient de curajoși să-și asume responsabilitatea.

Chinezii sunt suspicioși cu occidentalii. Le displac în special încercãrile occidentalilor de a-i conduce spre discuții politice. Chinezii acceptã mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu este prețios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil. Chinezii nu fac, aproape deloc, nici o deosebire între relațiile de afaceri și cele personale. Aceștia apreciază mai mult relațiile decât contractele, de aceea nu le place să facă afaceri cu străinii. b#%l!^+a?

Diferențele de cultură influențează, de asemenea, toate aspectele legate de comunicarea în afaceri internaționale.

A evita și totodată a rezolva diferențele dintre culturi este o sarcină uriașă în negocierea internațională.

În scopul de a intra în piața internațională cu succes, trebuie avute în vedere aceste diferențe de cultură, recunoașterea și îmțelegerea diferențelor dovedindu-se a fi foarte importante.

Este benefic pentru ambele părți, să formeze o atmosferă bazată pe încredere reciprocă și cooperare, pentru a reduce diferențele culturale și pentru a transforma dezavantajele în avantaje și beneficii. Astfel, ar putea fi evitate conflictele și obstacole, apoi ar putea fi promovate comunicarea și armonia în negocierea internațională.

Negocierile internaționale sunt acum o caracteristică omniprezentă a economiei mondiale contemporane.

Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale, negociatorii trebuie să învețe să se adapteze acestora.

Pentru a crea punți de legătuăi și a limita diferențele culturale e întotdeauna nevoie de deschiderea părților și de dorința acestora de a colabora.

Este deosebit de important ca ambele părți să se simtă confortabil și să perceapă relația ca pe una sigură, deoarece în caz contrar, dacă aceasta este văzută ca dăunătoare pe termen lung, nu mai există deschidere și disponibilitate pentru colaborare.

Prin urmare, una dintre prioritățile partenerilor de negociere ar trebui să fie asigurarea celeilalte părți de intențiile serioase și oneste pentru a putea crea o relație de lungă durată bazată pe încredere și respect reciproc.

II.3.2 Influențele culturii asupra stilurilor de negociere britanic, indian, american și japonez

b#%l!^+a?

Marea diversitate a culturii din lume, face a fi aproape imposibil pentru orice negociator, indiferent de cât de calificat ar fi sau câtă experiență ar avea în acest domeniu, să înțeleagă pe deplin toate cultura pe care ar putea să o întâlnească.

Stilul personal se referă la modul în care un negociator se raportează la alți negociatori, folosește titluri, vorbește și interacționează cu alte persoane.

India, considerată o cultură afectuoasă, are totodată o cultură particulară, cei mai mulți indieni considerând că normele și valorile sunt mai importante decât nevoile proprii sau cele ale prietenilor și ale familie.

Culturile individualiste, precum Marea Britanie sunt mult mai centrate pe sine și pe sublinierea obiectivelor lor individuale, în timp ce India este mai mult de o societate colectivistă în care persoanele își orientează obiectivele personale spre obținerea binelui întregului.

Japonezii pun cea mai mare prioritate pe armonie, deoarece din punct de vedere geografic, Japonia este o țară înconjurată de un ocean, fapt care subliniază izolarea. Japonia are cea mai densă populație pe metru pătrat din orice țară din lume, care creează o inevitabilă apropiere reciprocă imediată a persoanelor. A nu distruge armonia societății de prin luarea uneri poziții inadecvate în relație cu alții, este important pentru japonezi.

Americanii sunt dedicați individualismului. Ei sunt instruiți din copilărie de a lua propriile decizii în viață și de a avea propriile opinii. Nu sunt instruiți pentru a se vedea
ei înșiși ca membri ai unei familii strâns unite, interdependente, grup.

Marea Britanie este văzută ca o cultură specifică, britanicii fiind mai preocupați de obținerea rezultatelor în afaceri și mai puțin interesați în a lega relații de prietenie. Negociatorii din Marea Britanie consideră a fi mai puțin important să formeze relații personale cu partenerii lor, preferând să se focuseze pe ceea ce ține de afaceri, de negociere.

Cei din cultura indiană împărtășesc același obiectiv în negociere, acela de a forma mai întâi o relație, înainte de a vorbi despre afaceri. De asemenea, este clar că ei cred că succesul în afaceri este influențat în principal de relațiile pe care le formează cu partenerii lor de afaceri. În India este important ca omologul să creadă că poate avea încredere în partenerul său și să stabilească un raport de înțelegere la un nivel personal, înainte de a examina o discuție cu privire la chestiuni legate de afaceri, în timp cei din Marea Britanie preferă de cele mai multe ori să treacă direct la afaceri. Astfel că pentru semnarea unui contract, indienii investesc timp b#%l!^+a?în procesul de negociere, astfel încât părțile să poată să se cunoască mai bine una pe cealalată, și să determine dacă doresc să se angajeze în relații de durată.

În timp ce americanii recunosc că o afacere este o afacere și consideră că este un angajament față de firmă, japonezii privesc o afacere mai mult ca o intenție de a lega
relații pe termen lung. .

Din perspectiva unui american, japonezii fac negocieri mai ambiguu , datorită faptului că ei nu doresc să pună în pericol o relație, pentru doar o afacere . Nu este întotdeauna necesar pentru japonezi să ajungă la un acord la sfârșitul unei discuții . În cazul în care nu se poate ajunge la un acord, ei pot schimba subiectul , sau pot ignora problema.

Acest proces de negociere japonez este adesea perceput ca un stil de negociere necinstit de către americani, care pun toate informațiile pe masă și se așteaptă ca negocierile să fie simple.

Și conceptul timp variază, de asemenea, de la o cultură la alta.

Durata timpului de negociere în Marea Britanie, poate fi greu de prezis, companiile tradiționale britanice pot acționa foarte lent, pot petrece un timp considerabil în colectarea de informații, în negociere, precum și în luarea deciziilor. Pe de altă parte, companiile mai mici sau revitalizate pot fi interesate de finalizarea negocierilor într-un interval de timp surprinzător de scurt.

De exemplu, americanii cred într-un interval de timp care pune accentul pe prezent și viitor pe termen scurt, în timp ce japonezii cred într-un interval de lungă durată.

Negociatorul american încearcă să îmbunătățească și să maximizeze profiturile companiilor lor în cadrul unui timp limitat, mai degrabă decât în vederea unei cooperări pe termen lung. Pe de altă parte, negociatorii japonezii consideră ca timpul reprezintă istoria pentru companii, ei își pot imagina chiar modul in care companiile vor fi în o sută de ani.

Identificarea și cunoașterea factorilor importanți care pot afecta stilurile de negociere ale celor care provin din medii culturale diferite poate ajuta un negociator în afacerile internaționale să își înțeleagă partenerul mai bine, să evite eventualele neînțelegeri.

Limba într-o situație de afaceri implică, de asemenea, o atenție deosebită.
Înțelegerea conotațiilor culturale este un aspect crucial într-o conversație. Neînțelegere unui cuvânt ar putea provoca o mare pierdere în afaceri. b#%l!^+a?

Aceasta nu este o sarcină ușoară pentru americani, a citi și înțelege expresiile ambigue, care sunt frecvent utilizate în limba japoneză. Japoneză este adesea citată ca un "limbaj indirect", spre deosebire de limba engleză, care este o limbă auto-controlată.

Cu toate acestea, fiind conștienți de aceste semnale pot îmbunătăți comunicațiile
cu omologii lor de afaceri japonezi.

Un salut verbal precum "hello" și o ținută smart casual, reprezintă stilul preferat de britanici, doar în cazul în care persoana cu care au de-a face este foarte importantă, o strângere de mână este considerată a fi mai potrivită, asta dacă circumstanțele sunt grave.

De asemenea, indienii preferă să să se îmbrace elegant, de obicei, în cămașă și cravată și își agită mâinile în fața celor cu care fac afaceri.

Abordarea negociatorilor din Marea Britanie depinde însă de vârsta persoanelor cu care sunt în raport, ei optând de cele mai multe ori pentru un stil vestimentar smart casual pentru o întâlnire de afaceri .

Și să nu neglijăm faptul că ceea ce funcționează într-o țară, s-ar putea să nu funcționeze bine în alta, și ar putea chiar să se interpreteze ca o insultă.

CAPITOLUL III . STUDIU DE CAZ : NEGOCIEREA DINTRE CEI DOI GIGANȚI AI PIEȚEI AUTO : GENERAL MOTORS ȘI TOYOTA

III.1 Prezentarea companiei GENERAL MOTORS, a strategii și principiilor pe care se bazează în negociere:

Bazele companiei General Motors Corporation au fost puse în 1908 de către William C. Durant, care a prelua activele Buick Motor Company, Oldsmobile, iar un an mai târziu, activele companiei Oakland (în prezent Pontiac) și Cadillac.

De la început, compania s-a angajat să producă o serie de mașini care să se potrivească unei varietăți de gusturi și puteri de cumpărare. Compania se ghida după principiul "o mașină pentru fiecare pungă și scop."

Principiile-cheie ale companiei, care au rămas în mare parte, în vigoare, au inclus: elaborarea centralizată de politici, un management de operare descentralizat, separarea politicii de produs și a puterii bugetare, un comitet de luare a deciziilor, și sistematizarea deciziilor majore. b#%l!^+a?

La General Motors, GM, procesul strategic de luare a deciziilor, a fost întotdeauna un proces informal, orientat spre echipă, care s-a bazat mai mult pe puterea de organizare și pe jucătorii-cheie, decât pe o procedură scrisă formalizată.

Există, totuși, un grup de planificare produs înainte, care oferă o analiză trimestrială de planificare strategică și cu rază lungă de decizii ale companiei.

A fost instituit un control central puternic asupra deciziilor, cu un impact financiar asupra politicii de produs rațional, corporative, pentru a reduce redundanța Companiei.

Compania se baza pe două comisii, cu mare greutate în procesul de luare a deciziilor: Comitetul Executiv și Comitetului de Finante.

În calitate de grup de elaborare a politicilor la GM, Comitetul Executiv se ocupa de proiecte propuse sau susținute.

Rolul Comitetului de Finanțe era acela de a analiza separat toate proiectele aprobate, care necesitau alocări de capital corporative, înainte ca acestea să fie înaintate consiliului de administrație.

Automobile produse de General Motors au reprezentat 94,4% în anul 1982 totalul vânzărilor companiei GM.

Însă, producția de mașini și vânzările au scăzut în fiecare an din 1978, de la 5,4 milioane de unități vândute în Statele Unite în acel an la 3,5 milioane în 1982.

General Motors se lupta pentru a concura în mod eficient pe micul segment de pe piața auto. Chevrolet Chevette, vindea prost, înregistrând pierderi chiar, deși se comerializa pe piața Statelor Unite de șapte ani . Compania GM nu avea un produs disponibil cu care să înlocuiască acest model care îi aducea pierderi.

Strategia GM s-a bazat în mod tradițional pe poziția sa de pe piață internă, ca principala sa sursă de venit.

Înainte de anii 1980, mai puțin de 25% din vânzările totale de autoturisme au avut loc în străinătate. Prin comparație, compania Ford a vândut mai mult de 48% din producția sa peste mări.

Însă, începând cu anii 1980, poziția GM în cadrul pieței din SUA a început să se erodeze. b#%l!^+a?O parte a acestei dificultăți a fost rezultatul poziției competitive slabe a companiei GM în segmentul subcompact al pieței.

Era de așteptat o producție e unei noi mașini mici, pentru a înlocui modelul Chevette,ceea ce ar fi putut salva situația de la acel moment.

Dar, apariția acestui nou model ar fi lua între 5-7 ani și ar fi implicat o investiție mare, în contextul în care GM a cheltuit deja 1.5 miliarde dolari pe Chevette.

În consecință, în vara anului 1981, GM a anulat ideea lansării unei mașini mici, după ce a descoperit că partenerul său Isuzu ar putea construi aceeași mașină pentru 2000 dolari mai puțin.

Business Week a raportat faptul că strategia pe rază lungă a companiei GM a fost pe drumul cel bun. Acesta a folosit o "avere imensă" care a ajutat-o să sară doi ani înainte față de concurența sa internă .

GM s-a angajat într-o nouă strategie în trei puncte:

1) a cumpăra mai multe părți în străinătate;

2) a accelera procesul de automatizare;

3) de a urmări "strategia din Asia."

În scopul de a pune în aplicare primul punct al strategiei sale, GM a cutreierat Europa și Asia pentru a găsi potențiali furnizori.

Al treilea punct din strategia GM a implicat vânzarea, importuri captive sub plăcuța de identificare GM.

În 1981, GM a contractat să cumpere cât mai multe, circa 280.000 de mașini mini și supermini pe an, de la cele două automobile japoneze Isuzu și Suzuki.

Cu această strategie a companiei, se intenționează să se întârzie intrarea japoneză pe piața din SUA pentru cât mai mult timp posibil, să se învețe cât mai repede posibil tot ce e posibil cu privire la metodele de management folosite în procesul de fabricație japoneză, și să se minimizeze timpul și costurile implicate în aducerea propriei mașini mici, noi, cu care compania General Motors să intre pe piață. b#%l!^+a?

În concordanță cu această strategie, GM a început negocierile cu Toyota în 1981, în vederea urmăririi unui număr de interese specifice.

Acestea au inclus accesul la un nou model supermini, acces la tehnologia de producție japoneză. General Motors a învățat cum să se aplice metode de management japoneze în Statele Unite, pentru a prinde din urmă Toyota

Așa cum a spus chiar vicepreședinte Chevrolet , Robert Stempel în februarie, 1982: "Raportându-ne la timpul de care este nevoie pentru a ne construi o Chevette, ei pot construi două Toyota. Experimentul Fremont are scopul de a vedea dacă putem face la fel de bine ca japonezii cu ajutorul lucrătorilor amerciani, a sărbătorilor americane, și beneficiilor americane.

III.2 Compania Toyoto Motor : Principii și strategii după care se ghidează în negocieri

Toyota Motor Corporation (denumit în continuare Toyota), este un producător de automobile, camioane și autobuze, cu afaceri suplimentare în producerea de locuințe prefabricate și vânzarea de vehicule industriale, a avut sediul în Toyota City, în apropierea Nagoya, la o distanță de aproximativ 330 de kilometri vest de Tokyo.

Succes de care modelul Volkswagen Beetle s-a bucurat în America de Nord a motivat Toyota să exporte primele mașini în SUA în 1957: două sedanuri Toyopet Crown.

Inițial, clienții entuziaști din SUA le-au găsit arhitecților japonezi un prim defect legat de acest model, și anume că este prea mic pentru autostradă, nu foarte elegant, și mai potrivit pentru cei săraci. În consecință, în anul 1961, Toyota a vândut doar 576 de mașini în SUA.

În următorii câțiva ani, cu toate acestea, Toyota a început să exporte modelul său Corona (introdus în Japonia în 1960) la un preț mai scăzut.

În 1975, stimulată de performanță modelului Corolla (151,000 vândute în Statele Unite de 278,000 de unități vândute în întreaga lume), compania Toyota a depășit VW ca importator în US.

Din punct de vedere al organizării și al conducerii, inima grupului Toyota, Toyota Motor Corporation a fost condusă de un consiliu de administrație, care a inclus președintele și vice-președinte, și alți cinci vicepreședinți executivi, auditorii, precum și 40 de directori .

Funcțiile acestor reprezentativi includ stabilirea obiectivelor corporative (de exemplu, b#%l!^+a?cota de piață, randamentul investițiilor, etc) și gestionare producției, controlul costurilor, b#%l!^+a?asigurarea calității, siguranței, salubrității și afacerilor de mediu.

Fiecare reuniune, s-a bazat pe participarea unui număr de directori. Unele reuniuni erau convocate o dată pe lună, altele, o dată la două luni.

Reuniunea de management avea o putere aprobare asupra tuturor deciziilor luate în cadrul întâlnirii funcționale , și era orientată spre aprobarea deciziilor care urmau să aducă profit. La Toyota , întâlnirea funcțională se transforma într-un proces de negociere.

Pe plan extern, Toyota și-a câștigat reputația de companie conservatoare care " ar testa chiar și un pod de piatră înainte de a fi trecut . "

Două culturi dominante au coexistat în cadrul companiei :Toyota Motor Company din Toyota City.

Angajații din divizia de marketing , Tokyo – centric Toyota Motor Sales , s-au remarcat prin experiența lor cosmopolită și prin real succes internațional .

Strategia Toyota, asemenea strategiei companiei General Motors, Toyota s-a bazat în mod tradițional pe cota sa de piață internă ca principala sursă de venituri și profit.

Toyota și-a exploatat capacitatea sa de a învăța din propriile greșeli.

Într-adevăr, unul dintre pilonii strategiei a constat într-un proces de îmbunătățire continuă.

Prin anii 1980, Toyota a stabilit un obiectiv de realizare a "Global 10" (o cotă de 10% din piața auto mondială).

O mare parte din puterea de producție Toyota a provenit de la complexul furnizor de producție masivă, Toyota City. Până în mai 1983, compania a operat în 10 uzine în acest domeniu, 4 dintre ele fiind utilizate doar pentru asamblarea finală a mașinilor.

Cu aceste avantaje logistice, cu bogăția și postura financiară conservatoare (care a inspirat porecla companiei, "Banca"), și datorită rădăcinilor sale provinciale, managementul companiei Toyota ar fi preferat să continue producerea echipamentelor de transport maritim în aceste uzine.

Dar presiunile protecționiste din SUA și Europa au împins compania în străinătate.

Toyota și-a limitat experiență internațională și rămas mult în urma față de Nissan, în producția sa de peste mări. Deși compania a operat în 21 de uzine străine în 1983, mai ales în Asia, operațiunile lor s-au limitat la asamblarea de seturi pentru mașinile de pe uscat. b#%l!^+a?

III. 3 Fundalul pe care a luat naștere necesitatea unei negocieri între cei doi giganți

Producătorii de automobile americani s-au concentrat în mod tradițional pe producția de automobile de dimensiuni mari.

Mai multe companii americane au produs automobile mici, chiar înainte ca japonezii să fi intrat pe piața din SUA, dar, la prețurile oferite, cererea de pe piață pentru cele mai multe modele a fost foarte slabă. (Studebaker a produs pentru scurt timp o mașină populară de mici dimensiuni, dar producția s-a încheiat atunci când compania și-a încetat operațiunile.).

Companiile americane nu au fost în măsură să producă, în Statele Unite ale Americii, mașini mici, la nivelul unui preț și la o calitate aproximativ egală cu cele făcute în Japonia. Astfel, în timpul crizei petrolului, producătorii americani nu au fost în măsură să concureze în mod eficient pe piața auto a automobilelor mici.

Companiile din SUA au dat vina pe existența unei concurențe neloiale.

Japonezii, cu creșterea dominației în producția de piese compacte și sub-compacte, au capturat o creștere a cotei din piața totală a Statelor Unite pentru autoturisme.

Acest fapt a condus la impactul negativ asupra pieței auto din Statele Unite ale Americii, ocuparea forței de muncă în industria de automobile din SUA a scăzut cu 33,6 la sută, ceea ce a semnificat o pierdere de 347 de mii de locuri de muncă.

În eforturile de a pompa pentru revigorare într-o industrie dezumflată, producători de automobile din lume au găsit o modalitate de a absorbi șocul de călătorii recente pe drumuri accidentate.

În 1980, cele șase țări auto-producătoare majore au constat în SUA și Canada (integrate în cadrul Pactului de Auto SUA-Canada din 1965), Japonia, Republica Federală Germania, Franța și Regatul Unit.

Împreună, aceste țări a produs 27245779 de mașini, sau 75% din producția mondială de 36 de milioane de mașini. b#%l!^+a?

Principalii producători au inclus 4 companii din SUA (GM, Ford, Chrysler, și AMC); 9 din Japonia (Toyota, Nissan, Honda, Toyo Kogyo, Mitsubishi, Fuji, Isuzu, Suzuki, și Daihatsu); și 4 din Europa (Volkswagen, Fiat, Renault, Citroen și Peugeot-).

În ultimii cinci ani, producatorii auto au început mai mult de treizeci noi proiecte comune, pentru a partaja tehnologie, inginerie și costurile de producție, într-un nou model de mașină.

Acum, doi producători de automobile au decis să împartă mai mult: o uzină de asamblare auto.

Toyota a abordat Ford cu privire la perspectivele de asociere în participațiune în patru cazuri:. În 1939, 1950, 1960 și, în sfârșit, 1980. Nici una dintre aceste inițiative nu au reușit.

Presedintele Toyota Motor, Shoijiro Toyoda, a comentat cu privire la negocierile dintre Toyota și GM, "Noi recunoaștem că am avut dificultăți cu Ford, dar nu cred că va fi la fel … cu GM. GM se concentrează pe gândirea unui plan de construire de mașini mai mici, dar compania General Motors nu este suficient de încrezătoare pentru a construi aceste mașini pe cont propriu, în instalațiile lor inactive. Deci, pentru ei, este mai bine sa dea mâna cu Toyota. În ceea ce privește Toyota, noi nu suntem încrezători cu privire la înființarea unei noi fabrici pe care să o facem și profitabilă”.

Deci, chiar și companiile au motivele lor de îndoială în privința reușita acestei alianțe. În plus, față de riscul financiar și de preocupările legate de productivitatea muncii, Toyota a fost preocupată totodată de capacitatea sa de a gestiona o uzina.

Mai mult, Toyota a dorit în mod evident să mențină accesul la cea mai mare piață auto din lume.

GM și Toyota și-au făcut planurile lor comune prin care să își unească forțele nu numai în contextul unei relații volatile bilaterale pe piață, între Statele Unite și Japonia, ci, de asemenea, în contextul unei industrii la nivel mondial, în schimbare rapidă.

Acordul dintre GM-Toyota, cu toate acestea, prezintă o muncă de bază asupra problemelor de drept într-un context nou.

GM si Toyota au susținut că rezoluția în vederea rezolvării comune a oricăror potențiale b#%l!^+a?probleme legate de munca, este esențială pentru ca joint-venture propus să poată deveni o realitate

Cei mai mulți analiști au oferit explicații similare privind trecerea la nivel mondial în industria auto .

Factorii de decizie japonezi s-au bazat pe un nivel ridicat de manoperă , salarii mai mici , restricțiile comerciale și de protecție a industriei interne , structuri relativ slabe de sindicalizare , avantaje ale unei societăți omogene.

Între timp , observatorii au susținut , că americanii au comis gafe manageriale , s-au dovedit a avea produse inferioare , nu au răspuns la forțele pieței , și au avut parte de nemulțumire muncitor , de o productivitate scăzută, și salarii mari .

Ratele mai mari ale inflației din SUA au forțat prețurile pentru materiile prime , precum oțel, plastic, și cupru să se ridice la nivele mai mari decât prețurile din Japonia .

În timpul anilor 1970, regulamentele federale și de stat din SUA s-au înăsprit semnificativ în domenii de mediu , de siguranță și de altă natură, creând nevoia de programe costisitoare de conformitate . Relația de cooperare între autoritățile de reglementare în Japonia pare a exclude astfel de inconveniențe.

Acești factori , combinați cu alții , au dat Japoniei un avantaj de cost semnificativ.

Obiectivele companiei GM la negocierile cu Toyota se axează pe reducerea costurilor forței de muncă în producerea unei mașini și de a crește calitatea forței de muncă.

Aceste aspecte vor influența GM în atingerea următoarele obiective: reducerea orelor de muncă alocate fabricării unui autoturism; sporirea atât a capacităților interne cât și a celor externe de outsourcing; schimbarea în relațiile de muncă / de management față de procesele de rezolvare a problemelor; și sporirea nivelului de responsabilizare individuală și de angajament.

Pentru a atinge aceste obiective, GM a urmat următoarele strategii :

Pentru a realiza economii în privința reducerii costului forței de muncă pe oră, GM a intenționat să elimine costul asigurării de viață a angaților. b#%l!^+a?

GM, de asemenea, a urmărit să reducă rata anuală de creștere în costurile de beneficii.

2.O altă strategie GM presupune restructurarea garantată a fluxului de venituri (GIS) pentru a reduce costurile. În timpul negocierilor, GIS a fost proclamat de sindicaliști ca un câștig în securitatea veniturilor majore pentru concesii. GIS-a dat lucrătorilor cu vechime un venit suplimentar dacă și-ar fi pierdut locurile lor de muncă, prin concedieri sau inchideri de uzine.

3. În plus, GM dorește să pună în aplicare un sistem de salarizare cu două niveluri.
În ultimii ani, compania a încercat să negocieze doar un astfel de sistem cu două niveluri la mai multe filiale. Dar GM nu a abandonat această idee. GM are, de asemenea, idei pentru reducerea costurilor forței de muncă, la facilități selectate pe nivel local.

În vederea reducerii timpului de lucru pe o mașină, GM a intenționat să continue asaltul cu privire la practicile de lucru locale. GM, de asemenea, a planuit reducerea orelor de muncă pe mașină prin creșterea ritmului schimbărilor tehnologice.

Cu profituri record, GM va pune în aplicare "noi procese tehnologice și de producție care cresc productivitatea, urmăresc reducerea costurilor și îmbunătățirea calității

III. 4. O abordare a conceptul International de Joint Venture prin prisma negocierilor dintre General Motors Si Toyota

În anii 1950 și 1960, consumatorii americani și-au sporit intersesul asupra stilului și asupra dimensiunii mașinilor.

De la mijlocul anilor 1960, un sistem de tarifare bazat în mare parte pe dimensiunea auto s-a dezvoltat. Performanță a jucat de asemenea un rol important în deciziile de cumpărare ale mai multor cumpărători de mașini.

În jurul anului 1972, cu toate acestea, consumatorii americani au început să arate un interes semnificativ pentru mașini de mici dimensiuni. b#%l!^+a?

Două evenimente majore și-au consolidat trendul: în octombrie 1973 embargo-ul asupra petrolului și revoluția iraniană din 1979. Primul, criza provocată de creșterea prețurilor pentru benzină cu 20% în 1974. Aceste prețuri și cererea pentru automobile mici s-au retras după ce a trecut criza..

Cea de a doua criză din decembrie 1980, când prețurile la combustibil erau cu 41% mai mari decât media 1979 .

Recesiunea care a urmat a determinat consumatorii să amâne achiziționarea de autoturisme și a consolidat îngrijorarea cu privire la " consumatoare lacome de gaz", și economia de combustibil a fost privită ca o caracteristică a produsului.

Asociațiile internaționale comune reprezintă cea mai comună formă de alianțe strategice și au fost discutate de către diverși autori și cercetători în detaliu.

Procesul de Joint Venture implică acordul a două sau mai multe firme din diferite țări de a colabora pentru crearea unui unități de afaceri independente, fiecare contribuind cu resursele lor proprii.

Pe de altă parte, Wallace definește conceptul de joint-venture ca modalitate de lucru împreună a două sau mai multe firme pentru realizarea unui rezultat specific, care nu ar fi fost posibil să fie obținut de către una dintre companiile aliate, în mod independent.

Rezultat acestui joint venture, în cele mai multe cazuri, este de a realiza o creștere și un avantaj competitiv durabil, și asocierile în participație oferă, de obicei, cea mai potrivită platformă pentru a realiza această sarcină.

Dacă analizăm ambele definiții, putem recunoaște cu ușurință următoarele trei variabile:

1. Mai multe companii independente

2. Un scop bine definit

3. Nivelul de interdependență

Precum în cazul acordului dintre General Motors și Toyota, într-un joint-venture, există, de obicei, două firme implicate, dar în anumite cazuri, în funcție de natura și dimensiunea afacerii, există o implicare a mai mult de doi jucători.

O altă caracteristică a Join Venture, pe care o putem deduce în cazul nostru este independența companiilor care joacă un rol important în întregul proces. Atunci când două b#%l!^+a?companii independente își unesc forțele, au valori cu totul diferite, scopuri, culturi și structuri de gestionare care ar putea duce la diverse probleme de compatibilitate.

Asocierile în participație sunt, de obicei, formate pe baza unor obiective comune sau obiective comune ale tuturor părților. Aceste obiective ar trebui să servească nevoilor companiilor în mod proporțional, altfel succesul joint-venture va fi de scurtă durată.

Procesul de joint-venture poate fi analizat din mai multe perspective, acest proces poate fi vizualizat cel mai bine de la procesul de luare a deciziilor de către parteneri. Decizia de a stabili un joint-venture implică patru etape diferite:

1. Inițială

2. Formarea

3. Operarea

4. Rezultatul

În etapa inițială, în cazul nostru prima negociere între Toyota și General Motors, societățile decid dacă să facă sau nu să nu facă un pas spre joint-venture, în scopul de a obține un avantaj specific.

În cazul în care beneficiile aduse de joint-venture depășesc costurile și riscurile asociate acestuia, partenerul decide să facă un pas mai departe. Pe de altă parte, în situații în care există costuri ridicate și a riscurilor implicate, ei trebuie să decidă împotriva ei și trebuie să să ia în considerare alte alternative.

După ce s-a luat decizia inițială, următoarea etapă, care presupune luarea de diferitelor deciziile își face loc.

Aceste decizii sunt legate de alegerea unui partener potrivit și a tipului de joint-venture. Deciziile luate în faza de formare are o valoare critică în întregul proces. Nivelul ridicat de eșecuri în parteneriate strategice are loc ca urmare a selecției greșit de firme partenere.

Ultima etapă, este etapa rezultat, care determină dacă este bine să se continue sau este mai bine să se părăsească de comun acord acest risc asumat pațial.

Această decizie se bazează în general pe performanța asocierii în participație. Parteneri ar b#%l!^+a?trebui să aibă strategia lor de ieșire în prealabil în cazul în care societatea în comun nu îndeplinește lor cerințe.

Conform definiției, Joint Venture, aceasta presupune parteneriate între firme independente și diferite.

Aceste parteneriate sau colaborări sunt direct afectate de cultura la nivel național și de cea de la nivel organizațional.

Conform cazului de negociere între cele două mari companii, cultura națională și alte instituții ale țării în care este prezentă în acest Joint Venture, joacă un rol important în influențarea organizării și a stilului de management al joint-venture.

Negocierea dintre General Motors și Toyota este dovada faptului că succesul unui joint-venture depinde de compatibilitatea dintre parteneri și aceasta compatibilitate, implică cultură.

În concluzie, fiecare partener din joint-venture aduce propria sa cultură și dacă culturile nu sunt compatibile vor face într-adevăr societatea în comun să devină vulnerabilă.

III.5 Negocierea propriu zisă dintre cele două mari companii

Ideea unui joint-venture între cei doi giganți auto a apărut ca o inițiativă informală, în toamna anului 1981.

Într-o primă etapă a negocierii președintele Consiliului Toyota Motor Sales, Seisi Kato, l-a întâlnit pe Roger Smith în Detroit pentru ceea ce mai târziu, Smith a descris ca o "năucitoare vizită”, din cauza barierelor impuse de limbă.

Două luni mai târziu, la 1 martie, pe terenul considerabil de la GM, Roger Smith s-a întâlnit cu Eiji Toyoda la Links Club din New York City.

Unele articole de știri au raportat faptul că Smith a prezentat un plan; alții au raportat că Toyoda a oferit propunerea inițială.

Dar conceptul de bază semăna cu propunerea companiei Ford, mai exact, formarea unui joint venture cu scopul de a asambla o mașină mică Toyota, proiectată într-o uzină a companiei GM, deținută în Statele Unite. b#%l!^+a?

Presedintele GM, James F. McDonald a spus că dacă în acea zi , firmele ajung la un acord, societatea ar putea asambla anual între 400.000-500.000 de automobile.

Unii observatori au răspuns cu scepticism la primirea acestei știri.

Preocupările Toyota cu privire la perspectivele pentru o producție eficientă din SUA au fost bine-cunoscute.

Fabrica de testare din Long Beach, California, a rămas în urmă din punct de vedere al gradului de dezvoltare, fiind o fabrică similară cu cea existentă în Japonia, însă cu un procent de 30 la sută mai puțin dezvoltată.

Potrivit surselor, Toyota a facut mișcări "oportune din punct de vedere politic", în vederea acestei negocieri. Cu toate acestea, până la sfârșitul lunii martie, Smith și Toyoda au ajuns la un acord de principiu pentru a forma un joint-venture.

Primele negocieri la nivel operațional au fost deschise la Tokyo pe 14 aprilie 1982. Jack Smith, a condus echipa de negocieri a companiei GM, care l-a inclus, de asemenea, pe Jay Chai, Vice-Președinte executiv și consilier al GM, Președinte pentru afaceri japoneze Louis Hughes, Asistent Trezorier, reprezentantul financiar; Flavio Cella, un analist financiar; și un analist suplimentar.

Cei șapte reprezentanții ai companiei Toyota au inclus un executiv de top, Toshio Morita, Executive Vice-President, Tehnologie de producție; T. Toyozumi, Director, finanțe; T. Tsukada, Director, afaceri juridice; Kan Higashi, director și director general.

Membrii angajați anterior de General Motors pe platforma uzinei din Fremont, se constituiau într-un sindicat.

O primă divergență între cele două stiluri de negociere iese la iveală când președintele companiei Toyota, Eiji Toyoda, și-a exprimat părerea conform căreia el nu era de acord cu acest sindicat, și prin urmare, nu tolera existența unui sindicat la noua uzină din Fremont.

A doua rundă de negocieri la nivel operațional a avut loc la 17-20 mai.

Chai, un american fluent în japoneză, a facilitat aceste discuții și alții înainte și după ele.

În iunie, Morita a condus o delegație Toyota în SUA pentru a ancheta un număr de b#%l!^+a?uzine modificate genetic.

În conformitate cu Roger Smith, negocierile apoi s-a axat pe uzinele din Georgia si Louisiana.

Doar două fabrici de asamblare din California au dominat aceste posibilități mai presus de toate celelalte: o uzină în South Gate (lângă Los Angeles), iar cealaltă în Fremont (lângă Oakland).

În luna iulie, Smith a raportat ca Toyota a început studiile de inginerie și de fabricație pentru un potențial joint venture comun.

Până la sfârșitul verii, cele două companii au ajuns la un acord cu privire la aceste aspecte de bază, și anume care ar fi tipul de mașină, numărul care urmează să fie produs, locația uzinei (Fremont), și canale de vânzare .

Părțile au așteptat se semneze un acord deplin până în septembrie , 1982 .

Dar pe 20 septembrie , când Jack Smith a adus echipa sa de negociere la Tokyo pentru o nouă rundă de discuții , s-a constatat că au rămas nesoluționate probleme dificile.

Acestea au inclus evaluarea uzinei Fremont cu care GM ar putea contribui , gestionarea operațiuniunii , taxa de licențiere pentru Toyota , iar prețul de vânzare cu amănuntul penru mașinile produse .

General Motors a investit 280 milioane dolari în uzina de la Fremont , mai mult de jumătate din costul unei noi fabrici , cu doar un an înainte de închiderea acesteia, în luna martie, 1982 .

Toyota , axată pe preocupările sale cu privire la o operațiune profitabilă și eficientă , împinsă de o taxă mare de acordare a licențelor și libertatea de a rula în uzină, a enunțat și alte probleme și obstacole, inclusiv efectele ratelor de schimb fluctuante cu privire la aspectele financiare complicate ale acordului , răspunderea de garanție de muncă și orice dispute juridice care ar putea apărea , precum și aranjamentele de achiziții publice / de producție pentru 15.000 la 20.000 de componentele necesare pentru a construi mașina .

Potențialele probleme antitrust, de asemenea, au rămas în discuție.

GM a anticipat această preocupare și a consultat zeci de experți proeminenți în politica antitrust, inclusiv foști înalți oficiali ai Comisiei US Federal Trade Commission (FTC) și în Departamentului de Justiție. b#%l!^+a?

Toyota a angajat, de asemenea, o firmă de avocatură cu care să se consulte cu privire la FTC. Un avocat din afară a participat la ședințele să se asigure că negocierile nu se abat în încălcarea legilor antitrust din SUA.

La 23 decembrie, vicepreședintele companiei Toyota, Shigenobu Yamamoto și Managing Director Masami Iwasaki l-au vizitat pe Roger Smith în Detroit și au lucrat împreună pentru rezolvarea unor probleme rămase nesoluționate, legate de muncă.

O lună mai târziu, la 20 ianuarie 1983, Jack Smith a revenit în Japonia cu echipa de negociere a GM.

Pe tot parcursul anului, echipele celor două companii și-au concentrat discuțiile asupra proiectelor succesive pe care le-au organizat într-un Memorandum de Înțelegere.

În timpul acestei runde de negociere, cele două companii au lucrat la al 9-lea sau al 10-lea proiect al Memorandumului de Înțelegere

La 24 ianuarie, Soichiro Toyoda, a considerat că era prea devreme pentru a prezice posibilitatea de a ajunge la un acord final între cele două companii la sfârșitul lunii ianuarie.

Într-adevăr, după o zi de negocieri în care nu s-a produs nici o mișcare suplimentară, negociatorii GM se temeau că afacerea s-ar putea prăbuși.

La o întâlnire critică la data de 26 ianuarie, Jack Smith, Toyozumi și Chai s-au prezentat cu mai mult entuziasm.

De asemenea, au rezolvat probleme legale și au elaborat Memorandumul de înțelegere final în ianuarie

Consiliul de Administrație al GM a aprobat acordul (pentru a doua oară) pe data de 7 februarie, oferind lui Roger Smith autoritatea de a semna.

GM apoi așteptata veste de la Toyota. Consiliul de Toyota s-a întrunit la 14 februarie Mai târziu în acea zi -. Ziua Îndrăgostiților – cele două companii a emis simultan comunicate de presă în Statele Unite și Japonia și au anunțat acordul.

Roger Smith și Eiji Toyoda au semnat memorandumul de înțelegere pe 17 februarie 1983, în Fremont, California. b#%l!^+a?

Acesta conținea următoarele puncte:

• înființarea unei noi companii deținută în mod egal de către General Motors și Toyota
* Fiecare principal și-ar putea numi un număr egal de membri în consiliul de administrație
* Toyota va desemna un președinte

• societatea va produce o mașină de unitate, front-engine/front-wheel derivată din Sprinter Toyota și vândută direct la GM

• societățile-mamă ar oferi cote egale de capital (Deși acordul scris nu prevedea sume, părțile au fost de acord la 200 milioane dolari în capitalul social: 100 milioane dolari în numerar de la Toyota, și 11 milioane dolari în numerar de la General Motors, plus fabrica Fremont (89 milioane dolari)

Toyota va proiecta structura de producție Fremont

• o uzină de ștanțare ar fi construită adiacent centralei existente de asamblare în Fremont

• Toyota va primi o "redevență rezonabilă" pentru licența pentru fabricarea masina

• Toyota ar fi rambursat asistență tehnică pe bază de cost-plus

• fabrica va avea o capacitate de producție anuală nominală de 200.000 de masini

• societatea ar prețurilor masinile sale pe un standard de piață ridicat

• societatea va începe fabricarea modelului nou în cursul anului 1985, inceputul lui septembrie, 1984

• acordul a fost condiționat de crearea unei "acceptabil structură relațiile angajat" în termen de 120 de zile.

Imediat după încheierea negocierilor, cele două companii au depus o cerere de aprobare a joint-venture la FTC.

Reacțiile împotriva acestui joint-venture nu au întârziat să apară.

Un avocat cu sediul la Washington a relatat faptul că decizia celor cinci comisari este b#%l!^+a?"dificil de prezis. El a remarcat, "Ei sunt foarte independent-minded".

Chrysler a criticat în mod public societatea a propus și a împins greu pentru o respingere.

La 18 aprilie, reprezentanții săi oficiali au prezentat un scurt memorandum la FTC și au fost chemați pentru audieri. Pe data de 28, Chrysler a anunțat că va distribui o notă de 38 de pagini în care va specifica că acest joint-venture ar încălca reglementările antitrust.

Atât Toyota cât și GM, au avut mult de câștigat de pe urma unui joint-venture.

Toyota avea nevoie de un cap de pod în piața auto din SUA, și directori de dorit pentru a afla dacă sistemul de producție ar putea fi implementat cu succes în Statele Unite ale Americii.

GM a vrut să adauge o nouă mașina mică liniei sale, un nou model, și, de asemenea, a sperat să învețe din sistemul de producție utilizat de Toyota.

Când Toyota a început să negocieze cu GM, reprezentanții săi au fost sceptici cu privire la o uniune militantă, cum ar fi United Auto Workers (UAW).

Directorii General Motors "au știut, însă, că ar fi imposibil din punct de vedere politic să redeschidă fabrica Fremont fără UAW, și în cele din urmă au convins Toyota în a recunoaște sindicatul.

GM și Toyota l-au angajat pe Bill Usery, un fost secretar al Muncii și șef al Serviciului de mediere și conciliere, pentru a reprezenta aceste interese comune.

Bill Usery, care nu era străin față de relațiile contradictorii, a avut rezerve și i-a mărturisit președintelui de atunci al UAW, Douglas Fraser: că simțea nevoia să știe care era sentimentul său în legătură cu acea afacere cu japonezii pentru că aveau cel mai mare ocean albastru de apă din lume între ei. Vorbeau o limbă diferită și aveau o cultură diferită. Americanii nu aveeau o experiență la fel de multă în lucru precum japonezii.

Fraser a recunoscut riscurile de a lucra cu japonezii, dar, de asemenea, a recunoscut importanța noii societăți și necesitatea sprijinului Uniunii.

Usery naveta între Detroit, Washington, și Toyota City, punând la cale detaliile unui acord care ar stabili scena pentru crearea de joint-venture lui.

Disputele au izbucnit în cadrul Uniunii Internaționale atunci când s-a insistat cu privire la normele de muncă tradiționale din contract, care ar fi dat curs cererilor Toyota pentru desființarea vechimii ca o bază pentru angajarea și restrângerea clasificările de locuri de muncă nenumărate. b#%l!^+a?

Bruce Lee, director UAW a susținut că menținerea acestor măsuri de protecție ar încetini doar redresarea industriei auto din SUA. Lee a comentat: Tradiționaliștii în cadrul Uniunii sunt așa- zisul tunel, ei ar fi insistat pe un munte de lucruri pentru a urca peste. Și nu ar fi făcut un bit de sens a persoanei de lucru. Aceasta , de asemenea, ar fi ucis interesele japonezilor precum și orice speranță de a redeschiderea uzinei.

După mai multe negocieri, Toyota a făcut un pas critic.

Directori săi au fost de acord că societatea în comun va reangaja cea mai mare parte a forței de muncă de la rezerva de lucrători modificată genetic, și că va recunoaște UAW ca agent de negociere pentru forța de muncă.

UAW la rândul său, a fost de acord să accepte sistemul de producție Toyota, pentru a crește foarte mult flexibilitatea normelor de muncă, precum și pentru a simplifica clasificările locurilor de muncă.

O parte din scrisoarea de acord indică tonul noii relații: "Ambele părți sunt de acord, în folosul întreprinderii, cu această nouă relație propusă cu intenția deplină de a promova o structură inovatoare în relațiile de muncă, minimizarea rolurile tradiționale a contradictorialității, și subliniind încrederea reciprocă și de bună-credință

Conform discuțiilor purtate în cadrul negocierilor, NUMMI ar fi urmat să asambleze 64766 mașini Novas – o mașină care ar fi fost salutată ca fiind o mașina medie, de calitate.

NUMMI ar fi fost citată în reviste de sindicat că "a schimbat uzina într-un șantier, spre deosebire de orice alte din experiențe din istoria UAW ."

Newsweek a numit NUMMI "un model de liniște industrială", în timp ce Wall Street Journal a raportat că NUMMI "a reușit să transforme un echipaj de mare , foști lucrători de vârstă mijlocie, o gloată vibrantă a GM, într-o forță crăpătură care se bate de barele de protecție de pe trei mari plante în eficiența și calitatea produsului

Tatsuro Toyoda, fiul fondatorului Toyota, a fost desemnat în timpul negocierilor să conducă echipa de management a NUMMI. Kan Higashi, de asemenea, un executiv Toyota, a fost propus vice-presedinte executiv; Dennis Cuneo, care Higashi angajat la o firmă de la Washington, care asistat Toyota în cadrul negocierilor joint-venture, a devenit șef al afacerilor juridice al Nummi. Cuneo s-a alăturat NUMMI pentru că el a fost convins că acesta a reprezentat un caz de cotitură în legislația antitrust american:

“În urmă cu doar câțiva ani, FTC și instanțele de judecată nu și-ar fi permis niciodată b#%l!^+a?acest joint-venture.

În cadrul acestui joint venture, două dintre ele mai mari companii de pe piața auto din lume vin împreună pentru a forma o alianța, în timp ce Chrysler și Ford , când au avut aceași tentativă, au fost aproape de hemoragie, aproape de faliment.

NUMMI a oferit șansa de a avansa o interpretare mai contemporană a legislației antitrustului american.

III. 6 : O analiză a contrastelor apărute pe parcursul negocierii

Companiile japoneze, un exemplu în acest sens fiind chiar Honda , au adus mai mult decât un simplu capital în Statele Unite.

Împreună cu investițiile lor, aceste negocieri au adus un stil japonez în relațiile de muncă, și companiile au tras împreună pentru a se recupera de la devastarea celui de al doilea război mondial.

O perioadă inițială de confruntare în managementul forței de muncă la începutul anilor 1950 a dat șanse creșterii șomajului.

Normele de colaborare au apărut, în funcție de disponibilitatea sindicatelor de a coopera în eforturile de îmbunătățire a productivității, în schimbul unei înțelegeri prin care muncitorilor li se garanta că nu își vor pierde locurile de muncă.

Spre deosebire de asociația muncitorilor de la GM și alte sindicate din SUA, japonezii au organizat sindicate pentru fiecare companie în parte.

Insă multe practici de birou și de atelier japoneze au fost în contrast cu cele ale americanilor.

La negociere s-a pus în vedere importanța faptului ca procesul de gestionare să solicite totodată sugestiile muncitorilor. Alte practici au inclus gimnastică de grup de dimineață, recitarea în grup a cântecului companiei, și desfășurarea de activități flexibile.

Evaluările americane ale acestor practici au variat.

Unii dintre negociatorii americani au considerat că în companiile japoneze există "mai mulți oameni conștienți decât în Occident."

Alte evaluări s-au axat pe practici, cum ar fi viteza în linia de asamblare, relativ rapidă și au afirmat că atmosfera de colaborare, și relațiile de gestionare a forței de muncă în Japonia b#%l!^+a?depindea de constrângere.

S-a negociat asupra numelui noii companii, iar Joint Venture-ul dintre cele două mari companii din industria auto , avea să se numească New United Motor Manufacturing ( NUMMI ) , în care o astfel de învățare ar fi produs schimbări culturale semnificative .

NUMMI este un joint-venture format din doi mari constructori auto din lume – Toyota și General Motors .

NUMMI demonstrează cum introducerea unui nou sistem de producție bazat pe cultură străină au transformat una dintre cele mai grave uzine modificate genetic într- un ansamblu de operațiuni de clasă mondială, într-un mediu de sindicat .

Experiența NUMMI, credem noi, are implicații pentru alte organizații care încearcă să învețe unii de la alții , în special cei care lucrează dincolo de granițele internaționale . De importanță egală , rezultatele de la NUMMI dezvăluie rolul central pe care cultura organizațională îl joacă într-o negociere de succes și mai apoi într-o organizație, care să permită să se adapteze la un mediu în continuă schimbare .

III. 7. Găsirea unui teren comun

Negociatori au condus cu succes în jurul acestor probleme greu de rezolvat, concentrându-se pe probleme critice, în care japonezii și americanii trebuiau să găsească un acord .

Acest lucru este cel mai evident în modul în care Toyota a introdus sistemul de producție a forței de muncă americane .

La începutul negocierilorii , coordonatorii japonezi au fost reticenți, nu au știut cum să se apropie de americani și au rezistat tentației de a transfera forma pură a procesului .

Un coordonator senior Toyota, a susținut ideea conform căreia pentru a transforma o negociere într-un succes este necesar să se facă un compromis , să se găsească o cale de mijloc prin care aspirațiile japoneze să se intersecteze cu cele americane . În caz contrar , membrii b#%l!^+a?echipei ar putea pur și simplu refuza să participe . Numai după ce s-ar ajunge la un acord comun, angajații și-ar împărtăși ideile lor și ar fi dispuși să facă sugestii cu privire la modul de îmbunătățire a sistemului. Coordonatorul a concluzionat că ceea ce se dezvolta aici este un model mixt de Toyota și GM . "

Negociatorii japonezi au remarcat că schimbul cultural a lucrat în ambele sensuri: "În ciuda diferențelor noastre ca japonezi și americani, am constatat că avem în comun multe similitudini importante."

Se urmărea promovarea unui stil personal în care managerii și membrii echipei s-ar baza pe aprecierea recipocă.

Limbajul practic, discutarea calității produselor precum și a costulului acestora nu părea a fi atât de dificil pentru cele două tabere de negociatori.

Dificultățile constau în înțelegerea obiceiurilor, a glumelor de la cină, care reprezentau un mijloc important de comunicare. Americanii considerau uneori că japonezii sunt foarte timizi și nu le-ar place să glumească. Japonezii dezprobau însă această idee, motivând prin faptul că cele mai multe glume americane se încheie foarte repede cu o propoziție rapidă. Americanii râd, dar ei nu pot înțelege de ce o fac! Limba era o barieră în acest sems din cauza limbii, nu japonezii considerau că nu se puteau alătura americanilor în aceste zone!

Un alt coordonator al negocierilor Toyota a explicat modul în care relațiile personale cu colegii săi din SUA l-au ajutat să înțeleagă cultura americană. El a descris GM si Toyota sunt precum uleiul și apă iar asocierea lor ca un mic bol de salată.

Dacă nu le amestecă bine, uleiul și apa nu vor deveni niciodată sos. NUMMI este ca un mic bol de salată. Este nevoie de un timp pentru a le amesteca pentru a face un sos bun.

Cu toate acestea, negociatorii Toyota doreau să se asigure că principiile lor principale vor fi difuzate cu succes în cadrul noul Joint Venture, și că echipa de management american va învățat să gestioneze sistemul dinamic. Japonezii erau pe deplin conștienți asupra faptului că era necesar un proces de întărire continuă pentru a menține sistemul pe un trend pozitiv și pentru a evita alunecarea într-o zonă confortabilă, doar de complezență.

Cea mai mare provocare pentru negociatorii japonezi era să se asigure că atât managerii și membrii echipei erau capabili să internalizeze cu adevărat conceptele. Aceasta reprezenta cheia pentru o difuzie de succes.

b#%l!^+a?

III. 8. : Tensiune și conflict în negociere, privind alianța dintre GM și Toyota

Gestionarea unui sistem ca al lui NUMMI era dificilă, pentru că era un proces dinamic și necesita o adaptare constantă la schimbare.

Negociatorii erau de părere ca atunci când NUMMI și-ar atinge scopurile, membrii echipei în mod natural ar tinde să se complacă în situație, fapt care ar determina o posibilă suferință a noului proiect.

Pe parcursul mai multor luni, în cadrul negocierilor, s-a urmărit detectarea unor cicluri previzibile de efort, dezvăluind că fiecare unitate de perfecțiune trebuie să fie în cele din urmă însoțită de o nivelare. Unii lucrătorilor veterani interpretau aceste cicluri ca pe o revenire la vechile zile GM, care generau teamă și nesiguranță

Osamu Kimura, cel care în cadrul negocierilor a fost propus președinte al NUMMI , a descris o nevoie constantă de a "reînnoi spiritul prin identificarea zonelor cu probleme și accelerarea îmbunătățiri. A propus organizarea unei campanii cu bannere, astfel încât angajații să poată vedea angajamentul echipei în fiecare zi, prin consolidarea elementelor de bază, prin reorientarea energiilor pentru a rupe ciclul de scădere, fapt care ar conduce NUMMI spre câștigarea celor mai înalte poziții în clasament.

Cu toate acestea, s-a discutat și faptul că atunci când presiunea devine prea mare, managerii, uneori,au tendința de a cădea din nou în vechile obiceiuri. Compania trebuia să învețe să aibă încredere că productivitatea ar urma calitate, urmând principiile sistemului. Japonezii și-au enunțat în acest sens părerea conform căreia nu le pasă dacă se vor construi doar șase masini pe zi, atâta timp cât acestea îndeplinesc standardul lor de calitate.

Disciplina este esențială pentru sistemul NUMMI și a fost dezbătută în cadrul negocierilor.

Când manageri nu reușesc să respecte principiile sistemului, pentru a se descompune, calitatea suferă, și relațiile devin tensionate.

Cu toate acestea, atunci dacă managementul susține în mod consecvent principiile sistemului, calitatea și productivitatea ar obține un echilibru natural.

Negociatorii japonezi au afirmat faptul că nu se vor lipsi de armele lor personale în ceea ce privește construirea de mașini în noua uzină, care ține la principiile sistemului de producție Toyota, adăugând un plus de ajutor în cazul în care va fi nevoie pentru a menține acest sistem profitabil. De-a lungul timpului, deși compania Toyota a avut o mulțime de b#%l!^+a?probleme, nu a încălcat sistemul, a rămas o companie producătoare de automobile de calitate superioară și acesta este și scopul pe viitor. Nu e doar un cuvânt, acesta trebuie să fie un sentiment întipărit atât în inima japonezilor cât și în cea a americanilor.

Coerența și stilul japonez de a ajunge la un consens sunt cheile unei mai bune gestionări, lucru pe care japonezii l-au învățat din experiență .

Încrederea este indispensabilă într-o organizație dinamică ca NUMMI deoarece acesta servește la izolarea organizației de șocurile produse de schimbare .

Încrederea se dezvoltă între cei care lucrează împreună în mod productiv, în condiții de stres .

Atunci când un manager dă în presiune, cu toate acestea, și devine prea autoritar, el de obicei dă un răspuns furios,ceea ce face ca distanțele dintre membrii să ia amploare, iar acest lucru diminuează încrederea.

De exemplu, pe parcursul negocierii s-a anunțat faptul că ar fi necesară o politică în care grupurile ar trebui să se rotească în diverse faze la locul de muncă la fiecare două ore și jumătate , pentru a reduce leziunile, la nivel de lucru, și pentru a evita plictiseala.

Negociatorii americani nu au fost de acord cu acest punct de vedere exprimat de către japonezi, și și-au exprimat obiecțiile. De aici s-a născut o tensiune, japonezii nu aveau de gând să renunțe la propunerea făcută, s-au menținut ferm și au afirmat "Avem de gând să se rotească, fie că vă place fie că nu! Managementul nu va tolera defectele care provin din acest grup. Și dacă nu efectuați ceea ce vă sugerăm, putea fi în jurul valorii de mult mai mult! "

Un element de mare de construire a încrederii se află în stil participativ NUMMI de management.

Din punct de vedere al negociatorilor amecicani, NUMMI nu avea un sistem democratic în care lucrătorii și managerii să poată vota, ci mai degrabă de luare a deciziilor deschis, care încuraja persoanelor fizice de a contribui. Convis a explicat importanța sa:

Americanii au recunoscut că japonezii i-ar fi putut învăța cum să gestioneze datele, iar datele nu mint.

Forma consensuală de luare a deciziilor asigură că imaginea de ansamblu reiese prinf faptul că fiecare dată în parte este inclusă și analizată.

Acesta este un strigăt departe de vechiul modul american de a striga "Suntem toți dați peste cap", și încercarea găsirii unei persoane pe care să se dea vina și găsirea unei pedepse pentru ! Japonezii se axează pe date, până când se ajunge la o decizie. b#%l!^+a?

Fiecare voce într-o decizie are valoare și trebuie să fie auzită; s-a discutat asupra nevoiii este de a onora forțe opuse, de a le trage împreună, și de a le reconcilia în procesul de luare a deciziilor.

III. 8. 1 : Puncte de convergență

Securitatea ocupării forței de muncă a fost un concept pe care atât japonezii cât și americanii l-au îmbrățișat.

Lucrătorii siguri sunt mai productivi, și pe măsură ce crește productivitatea unei companii, cota sa de piață se extinde.

Toyota a discutat că ar fi fost interesată să aleagă NUMMI pentru a construi un camion pickup, în mare parte din datorită obiectivului companiei pentru o productivitate ridicată și de calitate superioară.

Toyota și-a anunțat dispoziția de a investit 340 milioane dolari în extinderea fabricii și în suplimentarea forței de muncă la aproximativ 900 de angajati. Membrii echipei ar fi asistat la modul în care acest principiu s-ar tradus în oportunitate, uzina ar fi crescut și ar fi fost create noi locuri de muncă

Formă NUMMI de luare a deciziilor prin consens a fost încă un alt domeniu în care ambele culturi puteau fi de acord. Scopul era acela de a se asigura că toate persoanele fizice pot contribui la binele companiei și faptul că deciziile sunt formate din mai multe puncte de vedere.

Coordonatorii japonezi i-au învățat pe omologii lor americani cum să se extindă în procesul de luare a deciziilor.

Ei au căștigat respectul majorității angajaților Nummi, datorită cunoștințelor lor de locuri de muncă detaliate și din dorința de a ignora diferențele de statut și de a lucra la rezolvarea problemelor.

Tony Fisher, care a lucrat înainte pentru GM a descris puterea de luare a deciziilor consensuale, "Japonezii pun întrebări și par a vorbi la nesfârșit despre soluții. Este posibil să dureze o lungă perioadă de timp pentru a lua o decizie, dar după ce a făcut, asta e tot. . Păcat de b#%l!^+a?persoana care încearcă să submineze decizia după ce aceasta a fost luată. "

El a descris modul în care un manager american a încercat să intervină odată ce o decizie a fost deja luată:" Japonezii l-au așezat pe tip în jos și l-au indreptat. "Asta e decizia noastră", au spus ei, "Și avem de gând să punem inima noastră în ea." Boom! Asta este! . Fisher a povestit introducerea sa la convingerile Toyota, pe care le-a găsit ar putea fi ușor de integrat cu propria sa: "Intotdeauna am crezut în oameni, inclusiv în deciziile importante. Sunt un creștin, un catolic, și cred în Regula de Aur – esența constă în respect și în încredere. Dar nu am mai văzut-o practicată în afaceri, până când am venit aici. Japonezii sunt non-creștini și uite ce fac! "

În cele din urmă, deși unii membri ai echipei se plâng de cerințele sistemului în materie de disciplină, cei mai mulți sunt de acord că, în conformitate cu GM, disciplina a devenit prea relaxată. Membrii echipei și managerii trebuie să respecte auto-disciplina pe care japonezii o aduc în munca lor.

Un manager minunat, în viziunea în care japonezii sunt dispuși să analizeze o problemă va sta acolo și va petrece ore în șir, chiar și sute dacă este necesar, până când problema este rezolvată .

Un membru al echipei de pe linia de asamblare finală a explicat că îi place disciplina japoneză, deoarece ea favorizează ordine și mândrie în cadrul companiei.

El a caracterizat NUMMI ca o familie în care părinții trebuie să insiste asupra a ceea ce ei doresc.

III. 8. 2 : Puncte de divergență

Credințe comunitare japoneze, cu toate acestea, au fost adesea în conflict cu individualismul american.

Hayao Kawai, un analist și profesor de educație și studii japoneze de la Universitatea din Kyoto, a explicat baza spiritului comunal japonez : În est, ne gândim la noi înșine ca fiind legați de orice – animale, plante, și oamenii. A spune "eu", înseamnă că ne separa unii de la alții. Deci, mai degrabă decât a spune "Te iubesc," am putea spune doar "dragoste." Asta e de ajuns. Nouă nu ne place să folosim "eu" și "tu." De multe ori, dacă întrebi un japonez, "Ce crezi?", El va spune, "Nu știu." b#%l!^+a?

Conceptul japonez de sine ca parte a unei comunități mai mari se arată în numeroase moduri, la NUMMI. Un coordonator senior Toyota a explicat cum a observat mai întâi diferența dintre americani și japonezi, în competiție sportivă.

În America, competiția este între indivizi, dar japonezii concurau ca un grup. Dacă privim la cât de multe medalii de aur au primit americanii la Jocurile Olimpice, putem vedea cu ușurință cât de capabil și priceput este fiecare american în parte.

În schimb, japonezii ca persoane fizice nu pot concura cu americanii, la toate.

Cel mai important lucru este măsura în care fiecare individ se alătură efortului său în cadrul companiei. Fiecare individ japonez este mult mai puternic decât fiecare american, dar atunci când se alăture eforturilor lor, ei sunt mai puternici.

Individualismul american nu este rău dacă îl privești din perspectiva unui individ. Cu toate acestea, el este mare necaz pentru o companie sau pentru industrie.

Interesant, ciocnirea valorilor comunitare și individualiste are loc în zonele în care japonezii și americanii cad cel mai ușor sunt de acord – siguranța locului de muncă, procesul decizional participativ, și disciplina din uzine.

De exemplu, atunci când se urmărea în cadrul negocierilor punerea bazelor NUMMI, s-a stabilit crearea unei atmosfere relaxante, iar muzica să cânte înainte de fiecare schimb.

La început, coordonatorii Toyota i-au condus pe americani la exerciții de warm-up, pentru a-și aduna muschii și în scopul de a spori spiritul de grup.

De-a lungul timpului, interesul față de aceste exerciții a murit, deși muzica încă continua să cânte. Un membru al echipei, care apreciază influența japoneză, cu toate acestea a ripostat față de exerciții: "Ei pur și simplu a mers prea departe. Vreau să spun că suntem americani. Noi nu suntem roboți! "

Unii americani, de asemenea, au spus că loialitatea japonezilor față de angajatorii lor îi face să se simtă inconfortabil.

Un director a explicat că japonezii dezvoltau loialitate devreme ce se internau de tineri din liceu.

Copiii știau că, dacă aceștia lucrează pentru Toyota, vor fi luați în grijă de companie. "Noi nu avem așa ceva aici. Nu e același tip de angajament. De aceea, modelul Toyota în forma sa pură, nu ar funcționa aici, la NUMMI. " b#%l!^+a?

Dar coordonatorii Toyota ar spune că, fără o conștiință de grup puternică, companiile americane sunt la un dezavantaj atunci când concurează cu japonezii.

Un tânăr coordonator Toyota și-a exprimat îngrijorarea față de distanța dintre muncitorii americani și angajatorii lor: "muncitorii japonezi fac un angajament pe viață pentru angajatorii lor, dar americanii cunosc lipsa fața de acest sentiment de" apartenență ". El a explicat modul în care familia japoneză sprijină efortul colectiv; în gospodărie tipic japoneze, "E ca și un portavion care sprijină un luptător."

Un manager din SUA a comentat, "Cei mai mulți dintre noi am pus familiile noastre în primul rând. Noi lucrăm pentru a trăi, nu trăim la locul de muncă. Nu cred că muncitorul american va fi vreodată ca japonezii. Eu pur și simplu nu cred că modelul va funcționa vreodată aici.”

III. 9. : Rolul director al Culturii organizaționale în cadrul negocierilor dintre General Motors și Toyota

Fiecare organizație conține un set de ipoteze și de convingeri de zi cu zi care influențează comportamentul și orientarea în lucru a persoanelor, și care împreună compun convingerile sale culture.

Procesul de organizare a evoluat de la un management științific, care a raționalizat diviziunea muncii și o autoritate centralizată , și a format baza unei culturi inflexibile , care de multe ori face companiile mari vulnerabile în fața unei concurențe descentralizate .

Ipotezele care au condus managementul și munca spre generații de conflict, pune în mod similar multe dintre industrii în fața unui dezavantaj competitiv în raport cu firmele străine , care se bazează pe mai multe relații de cooperare în muncă .

Astfel de ipoteze ar fi fost raționale atunci când Statele Unite ale Americii au monopolizat piețele mondiale .

Cu toate acestea, într-o economie imprevizibilă și care este supusă unei schimbări atât de rapide în zilele de astăzi, ele împiedicau abilitățile organizațiilor de a se adapta, de multe ori făcându-le neproductive . b#%l!^+a?

De exemplu , rezultatele unui studiu asupra joint venture NUMMI , arată în ce măsură creșterea industrială a Americii a dus la formarea unui set omniprezent de convingeri care s-au dovedit disfuncționale, și în care se schimbă rapid economiile.

Studierea culturii organizaționale este dificilă, deoarece nu există un cadru teoretic general acceptat pentru a explica ceea ce înseamnă cu adevărat.

Pentru unii, aceasta este liantul care ține împreună o organizație.

Pentru alții, acesta este un sistem de credințe, indicii cu privire la probleme mai profunde.

Cu toate acestea, la un nivel mai puțin vizibil, mai profund, cultura organizațională este formată din convingerile indivizilor, valorile, și asumări inconștiente.

Calitatea sa invizibilă, de asemenea, o face destul de vagă și greu de înțeles, cu atât mai puțin dispusă să se schimbe. Managerii se concentrează frecvent pe modificari la un nivel de suprafață, lăsând convingeri profunde și ipoteze de neatins.

Credințele și ipotezele, cu toate acestea, au rolul de a ghida cu adevărat comportamentul de zi cu zi.

Cercetătorii au opinii diferite atunci când analizează dacă transformarea culturii unei organizații necesită o criză sau măsuri mai pașnice, incrementale. Cei mai mulți cercetători sunt de acord, totuși, că în cadrul organizațiilor mature, puține progrese pot fi făcute în modificarea credințelor fundamentale, fără stres intens.

III. 9 .1 : Negocierea dintre GM Și Toyota a condus la formarea unei a treia culturi

Au existat o varietate de explicații pentru realizările Nummi , nici una dintre ele însă nu s-a bazat pe o cercetare de prima mână în fabrică.

Chiar și oamenii din interiorul NUMMI nu au fost siguri de motivele succesului său.

Bill Childs glumea, "Noi știm ce intră și ce iese. Dar ce se întâmplă în mijlocul său rămâne oarecum un mister chiar și pentru noi.”

"Unii cred că succesul NUMMI s-a datorat faptului că lucrătorii fiind șomeri timp de doi ani ar fi fost dispuși să accepte aproape orice ofertă pentru a –și recâștiga locurile lor de muncă bine b#%l!^+a?plătite. Alții atribuie realizările acestui Joint Venture în procesul de screening de locuri de muncă atentă-aplicație.

Eu personal, aș sugera faptul că succesul companiei provine din crearea unei a treia culturi, care nu a fost nici americană, nici japoneză. A fost practic un hibrid, rezultat prin combinarea a tot ceea ce a fost mai bun din ambii săi părinți, care ar fi permis unei noi companii să se rupă de cultura devastată de conflicte vechi și să înceapă una nouă.

Dovezile noastre sugerează că, dacă GM a stabilit pentru a recrea fabrica de la vechiul său forței de muncă, aceasta ar fi eșuat, deoarece credințele vechi au fost prea adânc gravate în psihicul managerilor și lucrătorilor pentru a se potrivi schimbării radicale necesare.

Negocierile dintre GM și Toyota ne-au dovedit faptul că modul în care se lucrează cu japonezii reprezintă o formă puternică de formare. Americanii considerau că japonezii pot fi un factor critic în ceea ce s-ar fi putut realiza la NUMMI.

Gradul de înțelegerea al americanilor urma să se aprofundeze și angajamentul lor de a gestiona situațiile de criza într-un mod mai deschis devenea tot mai puternic. Acesta a evoluat de-a lungul timpului, în întelegerea de a vedea de ce fac diverse lucruri și cum le fac. Deci, ideea conform căreia americanii ar fi putut avea tot ce însemna NUMMI, fără ajutorul japonezilor, este absurdă.

Forța de muncă a GM, cu experiență, a oferit un mediu ospitalier pentru contribuțiile japoneze. Cele mai multe dintre persoanele intervievate au declarat că nu s-ar întoarce la locul de muncă pentru GM, chiar dacă acesta ar fi fost redeschis peste drum. Cei mai mulți angajați Nummi se mândreau cu calitatea mașinilor pe care le construiau în cadrul noului sistem. Un membru al echipei a comentat: Atmosfera tolerantă a NUMMI, în care diferențele de opinie sunt acceptate și apreciate , cu condiția că sunt un alt ingredient important oferă un plus de valoare.

Joint-venture a moștenit o forță de muncă formată din oameni care s-au cunoscut reciproc de mai mulți ani . Din prieteniile formate cândva pe liniile de producție s-ar putea diviza altele, fapt care poate conduce înspre crearea unei atmosfere deschise .

Deși rasismului și sexismului pot fi găsite în orice organizație , conform discuțiilor din cadrul negocierilor, angajații Nummi ( mai mult de 50 la sută provenind din minorități ), ar fi trebuit să se bazeze pe toleranță, valoarea care ajută o forță de muncă , multietnică , multiculturală, care reprezintă o punte de multe ori într-un conflict serios . b#%l!^+a?

Jesse Palomino , un fost membru al comisiei UAW a explicat : " Acest loc este un amestec . Avem mexicani , negri , albi , japoneză , bărbați , și femei . Și cu toții ne gândim un pic diferit . Asta e bine .

Sherry Ward, un membru al echipei de negociere a GM , a comentat cu privire modul în care s-a simțit atunci când un articol din Fortune a raportat că muncitorii viitoarei companii Nummi ar fi provenit din cartier și ghetou. „Mă uit la unii dintre acești oameni – oameni pe care i-am cunoscut în cea mai mare parte din viața mea de lucru – și nu-i văd în acest fel. Iad, după ce am citit acest articol, mi-ar fi frică să vină în acest loc! Noi clasa de mijloc suntem mândria Americii – muncitorii, clasa de mijloc. Suntem un grup cultural divers.”.

III. 9. 2 : Principiile noii culturi

Deoarece compania a lucrat pentru a fuziona credințele japoneze și americane într-o singură unitate, a descoperit patru principii fără de care nu ar fi putut fi făcute progrese.

Și, așa cum vom arăta, fiecare principiu a permis companiei a dezvolta un nou set de credințe, în jurul cărora este construită o cultură emergentă:

• Atât gestionarea forței de muncă cât și faptul că au recunoscut că viitorul celor două companii erau interdependente, le obligă la o viziune comună.

• Angajații s-au simțit în siguranță și le-a crescut sentimentul de încredere asupra faptului că vor fi tratați în mod corect, fapt care o să le permită să devină contribuabili.

• Sistemul de producție format pe baza relațiilor interdependente din întreaga uzină, a contribuit la crearea unui mediu de lucru sănătos.

• Sistemul de producție a reușit să transforme stresul și conflictul din viața de zi cu zi în încredere și respect reciproc.

De asemenea, prin concentrarea pe domeniile în care cultura japoneză și americană erau în mod natural convergente, recunoscând în același timp în mod deschis diferențele lor, NUMMI a fost capabilă în a stabili un teren comun pe care să creeze o nouă cultură.

b#%l!^+a?

III. 10 : O viziune reciprocă între partenerii pe parcursul negocierii

Echipa de negociere a știut de la început că dacă nu va depăși vechia relație contradictorie de gestionare a forței de muncă, noua companie ar putea fi din păcate fondatorarea acesteia.

Lucrătorii au fost sceptici cu privire la decizia de a numi comitetul vechi de negociere al GM ca agent de negociere în această nouă aventură, din cauza reputației conducerii sale privind militantismului.

Aceste douăzeci și cinci de persoane au fost acum însărcinate în vederea ghidării acestei uniri între cei doi giganți, într-o nouă eră a relațiilor de cooperare de gestionare a forței de muncă.

Cu toate acestea, înainte de a fi incluse în procesul de luare a deciziilor de la început, acestea ar putea testa angajamentul managementului de munca în echipă, încredere și respect. Pentru că membrii comisiei au fost, de asemenea, influențați în stabilirea viziunii reciproce între partenerii sociali, ei au recunoscut că viitorul lor a fost strâns legat, un prim pas în crearea unui nou model de relații de cooperare în muncă.

Orientarea pe termen lung este o caracteristică a stilului de negociere japonez, pe care o regăsim și în acest context. Toyota a trimis 400 de formatori din Japonia pentru a lucra cu omologii americani pentru a preda sistemul de producție care urma să devină efectul de pârghie pentru schimbare culturală.

În timpul pornirii intense a negocierilor, americanii și japonezii au căutat puncte de acord comun, în stabilirea unei relații de valoare.

În același timp, japonezii au lansat ideea unei investiții de mai mult de 3 milioane dolari pentru a trimite 600 de noi angajați la Toyota pentru formare. La început, aveau să comunice în limbajul semnelor, să învețe astfel cât de apropiați sunt managerii și lucrătorii. Ei trebuiau să fie atât de apropiați pentru a putea lucra atât de greu!

Muncitorii americani se plâng mereu, atunci când lucrurile nu merg bine. Dar japonezii au un respect pentru autoritate – nu este o dictatură, nu este obligatoriu, este doar o parte a culturii lor.

Al doilea principiu important în stabilirea unei noi culturi bazate pe corectitudine, încredere și respect reciproc a fost politica de concediere a NUMMI, pe care Toyota a inițiat-o. b#%l!^+a?

Marile companii japoneze au oferit siguranța locului de muncă , în urma celui de- al doilea război mondial , deși politica a fost reconsiderată în urma recesiunii Japoniei .

UAW a îmbrățișat rapid politica NUMMI în ceea ce privește disponibilizările, excepția cazului în care viabilitatea pe termen lung a companiei este amenințată .

Politica , de asemenea, prevede că înainte ca cineva să fie concediat , toate lucrările de contract in afara va fi scăzut și directori vor avea reduceri salariale substanțiale .

La început , lucrătorii au avut mai puțină încredere în această politică pentru că li s-a părut atât de neobișnuită , dar după ce a fost testată de cel puțin patru ori , fiecare studiu a facut compania mai credibilă .

În martie 1988, NUMMI a fost nevoită să reducă producția de 40 la sută din cauza unei crize de vânzări .

În acest context, cele mai multe companii auto din SUA ar fi trecut pe schimbul doi , dar NUMMI a fost gestionată conform politicii sale, și nimeni nu a avut de suferit . Membrii echipei care nu au fost în acel moment necesari pe linia de producție au fost recalificati în elementele de bază ale noului sistem de producție , munca în echipă , și rezolvarea problemelor .

Politica promovată, de asemenea, a amplificat "convingerea că acestea sunt evaluate ca active, mai degrabă decât ca costurile să fie împodobite în perioadele de recesiune și consolidează managerilor lucrătorii respect pentru angajații lor. Gary Convis a remarcat:

Unul dintre conceptele-cheie este respectul pentru lucrător, pentru membrii echipei. Japonezii știu că pentru a face lucrurile raționalizate, ei trebuie să lucreze cu oamenii de pe linie. Ei trebuie să lucreze cu oamenii lor, să-i asculte pentru ideile lor, și de a lucra cu ei pentru a sprijini lor.

Convis a explicat că, atunci când ceva nu merge bine pe linie, majoritatea managerilor din SUA cauta un vinovat, cineva care este praf de cărbune off sau de a face ceva gresit. În schimb, Convis a spus: Managerii japoneze merge în căutarea pentru această problemă. Ei au încredere în membrii echipei lor, fac cele mai bune lor. Când ceva se strică, managerii simt că este responsabilitatea lor, și ei sunt apologetic, din respect pentru membrii echipei lor. Este ca stare de spirit care japonezii au ajutat să ne învețe.

Kan Higashi a explicat că, de la început, Toyota a înțeles necesitatea de a stabili conceptul de echitate.

El a vrut o nivelare generală – mai puține nivele de management, nu avantaje b#%l!^+a?executive, și o neclaritate de linii, între japonezi și americani, managerii și membrii echipei. Higashi a recunoscut că, după o zi de cincisprezece ore, el nu a vrut nimic mai mult decât să fraternizeze cu colegii sai japonezi, și a rezistat: Știam că ne-ar fi înțeles greșit dacă am fi mâncat separat, așa că am mâncat toți împreună. Lucrurile pe care le-am făcut la NUMMI, cum ar fi crearea de birouri deschise și o cantină comunală și a scăpa de locuri de parcare rezervate, ne-am făcut-o din necesitate. Prietenii tăi academice spun am importat tehnici de management japoneze, dar ceea ce am făcut la NUMMI nu se găsește aici în Japonia!

Acestea nu au fost artificii. Mai degrabă ele au fost simboluri ale conceptului japonez și ale intenției lor.

Așa cum a fost introdus sistemul de producție Toyota, echipa de management și uniunea comprimată de clasificări de locuri de muncă și s-a creat o structură salarială plată, care a egalat munca și recompensele în timp și promovarea echității.

Structura salariilor fixe NUMMI a consolidat, de asemenea, sentimentul că soarta companiei depinde de eforturile tuturor. Mulți manageri americani cred că angajații sunt motivați să lucreze din greu doar prin creșteri salariale suplimentare, nu de ratele salariale fixe. Din contră, Convis a explicat: Membrii echipei noastre sunt pregătiți și dispuși să se schimbe atâta timp cât simt că sunt tratați corect și echitabil.

S-a încercat a se evita favoritismul. Un nivel de salarizare unică este fundamentală pentru succesul acestei companii pentru că este o dovadă a securității ocupării forței de muncă.

III.11 Negocierea Dacia – Renault – un caz inspirat de General Motors- Toyota

III. 11. 1 : Relația dintre Dacia și compania franceză Renault

Dacia, primul constructor de automobile român, a luat ființă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni.

În anul 1966 marile companii Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo și Austin licitau pentru achiziționarea de către statul român a unei licențe de producție de automobile. Câștigătoarea licitației a fost compania Renault. b#%l!^+a?

Legături strânse între Renault și Automobile Dacia au existat așadar încă din anul 1966, diferite modele Renault au fost asamblate de către Dacia, sub licență, până în 1978, iar ulterior, în mod independent.

După încheierea contractului de licență, în 1978, modelul Dacia a cunoscut o serie de modificări, în anul 1979 modelul a fost redenumit Dacia 1310.

Dinamica pieței mondiale a automobilelor a continuat să își pună amprenta asupra dezvoltării companiei românești. În anii ’90 cele mai mari trei piețe, Europa de Vest, Statele Unite și Japonia ajunseseră la saturație.

Grupul Renault (Franța) a fost cel de al doilea producător care a intrat pe piața românească, prin preluarea, în anul 1999, a fabricii de automobile Dacia S.A. Pitești în cadrul procesului de privatizare și constituirea noii societăți S.C. Automobile Dacia S.A. Valoarea contractului de privatizare s-a ridicat la aproximativ 270 mil.USD, din care 50 mil.USD prețul acțiunilor și 220 mil. USD investițiile angajate.

Primul producător de automobile care a intrat pe piața românească a fost Daewoo Motor Company (Coreea de Sud), prin preluarea în anul 1995 a pachetului majoritar de acțiuni (51%) a S.C. Automobile Craiova S.A., valoarea contractului de vânzare-cumpărare fiind de 156 mil.USD. Astfel, a luat ființă compania Daewoo Automobile România S.A.

În anul 1999, Renault achiziționează 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43% din capitalul Dacia.

Dacia este a doua marcă a Grupului Renault. Ea reprezintă polul de dezvoltare al Grupului Renault în Europa Centrală și Orientală. Misiunea sa este de a produce modele moderne, robuste și economice destinate noilor piețe și adaptate așteptărilor, necesităților și resurselor noilor clienți.

Dacia beneficiază pe deplin de apartenența la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza și organizarea companiei-mamă atât la nivel industrial, cât și la nivel comercial. Distribuția vehiculelor și a pieselor de schimb Dacia este asigurată de rețeaua comercială Renault în majoritatea țărilor.

Filosofia Renault este să ofere produse cât mai apropiate de cerințele clienților din diferite zone ale lumii, și pentru aceasta are nevoie de centre de dezvoltare în zonele ce au un potențial ridicat de creștere. România este amplasată ideal în aceasta zonă, ceea ce explică parțial amplasarea centrului în țara noastră.

Poziția geografică a României, țară riverană la Dunăre, cu ieșire la Marea Neagră, oferă numeroase avantaje. În primul rând, am putea spune că oferă un avantaj comercial, România putând fi un excelent punct în care investitorii să-și reloce afacerile (fabricarea de componente auto, industria auto, industria electronică). Un alt avantaj îl constituie forța de muncă ieftină care se găsește încă în țara noastră. Aceste avantaje coroborate cu nivelul resurselor noastre superioare vicinilor noștri fac România o zonă atractivă pentru investitorii străini.

Renault a fost printre primii investitorii care au pariat pe România și pe potențialul uman al țării noastre.

Alegerea unui stat din Europa de Est în care să se săvârșească o asemenea investiție, care să ofere sute de locuri de muncă, înseamnă un act de curaj, și în același timp înseamnă o recunoaștere a potențialului de dezvoltare al județului Argeș.

Echipa managerială a companiei Renault a acordat încrederea și în același timp a acordat României aceast șansă, iar în prezent câștigul este de ambele părți.

III. 11. 2 : Negocierile dintre Dacia și Renault – cheia spre succes

Compania Renault este prezentă în România din 1966 și a avut un rol esențial în crearea industriei producătoare de automobile.

Renault și Dacia au păstrat legături strînse timp de 30 de ani.

Uzina Dacia a asamblat diferite modele ale Renault, sub licență, pînă în anul 1978, înainte să creeze propria marca. Majoritatea autovehiculelor produse de Dacia (gama 1300) au b#%l!^+a?fost derivate din modele mai vechi ale Renault (mai ales R12, cu diferite caroserii), pe care Dacia le-a transformat de-a lungul timpului.

Automobile Dacia avea în 1996 are circa 29.000 de angajați și producea, anual, peste 100.000 de autovehicule de pasageri și vehicule de mic tonaj, de uz comercial. Dacia avea o cota de piață de 77% în România, iar marca sa era liderul pieței interne de automobile, estimată la 93.000 de autovehicule în 1998.

Dacia exporta, în fiecare an, circa 10% din producția să, mai ales pe piețele învecinate, dar și în Egipt, Argentina sau China.

Dacia era pe punctul de a fi cumpărată de Renault prima dată în 1990, însă oficialii francezi au fost puși pe fugă de mineri.

Imediat după Revoluție cei de la Dacia au început să gândească privatizarea Dacia, pentru că era clar că nu puteau să răzbească singuri.

S-au purtat discuții cu opt mari constructori, europeni și mondiali, "începând cu Renault, în 7 martie 1990, și revenind la Renault în 1997".

După ce s-au convins de ceea ce puteau să ofere ceilalți constructori europeni și mondiali, românii s-au întors la Renault, care între timp ajunsese la o situație economică favorabilă.

Un mare merit l-a avut fostul președinte de la Renault, Louis Schweizer, căruia șeful Dacia i-a spus că Renault nu poate să facă niciodată mașini la 3.000 de dolari preț la clientul final, însă românii pot să o facă. Punctul slab al românilor era că nu puteau face mai mult de trei-patru ani de zile. Și de aici propunerea de a o face împreună.

Astfel că, după episodul Mineriada la care francezii au fost prezenți, românii au reușit să îi convingă din nou pe francezi să negocieze, punctând însă că un rol important l-a avut președinte Renault, Louis Schweitzer.

Negocierile cu partea franceză se purtau la hotelul Intercontinental din București

Într-o primă etapă a negocierilor, o delegație a companiei Renault, condusă de președintele companiei franceze Renault, Louis Schweitzer, a vizitat uzina Dacia de la Colibași. Schweitzer a avut întîlniri cu președintele Emil Constantinescu, cu premierul Radu Vasile, cu președintele Senatului, Petre Roman, precum și cu conducerea Automobile Dacia, pentru a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni de la Dacia Pitești.

Executivul era pe punctul de a adopta un memorandum prin care FPS era mandatat să b#%l!^+a?înceapă negocierile financiare cu Renault pentru privatizare.

Schweitzer a dorit să vadă, concret, cum se desfășoară activitatea uzinei și dotarea tehnică a acesteia, deoarece strategia grupului Renault era să se implice total în dezvoltarea și modernizarea uzinei Dacia.

Louis Schweitzer, și-a exprimat, după vizitarea uzinei Dacia de la Colibași, speranța în posibilitatea unei colaborări între Renault și Automobile Dacia. , afirmând faptul că vizită i-a dat ocazia de a vedea o mare parte din uzina și l-a convins asupra faptului că pot reuși împreună cu Dacia.

Înainte de a părăsi uzina Dacia, președintele Renault a avut prilejul că pentru cîteva minute să conducă o mașină Dacia Nova, despre care a concluzionat că era o mașină foarte bună.

Compania Renault a semnat, la 17 decembrie 1998, un memorandum de înțelegere cu autoritățile române și Fondul Proprietății de Stat, care a creat cadrul prealabil negocierilor pentru vînzarea pachetului de 51% din acțiunile societății Dacia Automobile SĂ Colibași.

Premierul Radu Vasile a declarat că semnarea acestui memorandum reprezenta un pas important în procesul de privatizare a societății Automobile Dacia, ce se preconiza a fi finalizat la mijlocul lunii ianuarie 1999.

El a arătat că investițiile franceze în România au căpătat în ultimul timp un deosebit elan, referindu-se și la preluarea pachetului de acțiuni ale Băncii Române pentru Dezvoltare de către banca Societe Generale,

Președintele Renault, Louis Schweitzer, a declarat că spera într-o materializare cît mai curînd posibil a contractului dintre Renault și Dacia.

Negocierile s-au concentra asupra condițiilor enunțate de firma franceză și a cererii de scutire de impozite și taxe vamale formulată de această către statul român.

Erau totuși, multe de făcut, dar exista convingerea asupra posibilității de a asigura viitorul și dezvoltarea Daciei.

În cadrul negocierilor a fost precizat faptul că oferta Renault era însoțită de un program de dezvoltare industrială și comercială, care punea accent pe investiții, modernizare și reducerea costurilor.

Obiectivul acestui program era de a transforma Dacia în a două marca a grupului Renault, care să producă, peste câțiva ani, un automobil la prețul de 6.000 de dolari, destinat b#%l!^+a?pieței interne și statelor în curs de dezvoltare.

Pînă în anul 2010, Renault intenționa să producă 200.000 de automobile pe an în România, din care circa 80.000 urmau să fie exportate în statele în curs de dezvoltare. Programul urma să se desfășoare în trei etape.

Negocierile dintre compania Renault și autoritățile române, pe marginea condițiilor avansate de partea franceză pentru preluarea societății Automobile Dacia, au înregistrat progrese, cele două părți exprimîndu-și disponibilitatea de a face o serie de compromisuri care să conducă la încheierea cît mai rapidă a tranzacției.

Discuțiile avute cu delegația Renault au vizat măsurile juridice, fiscale, vamale și sociale legate de achiziționarea pachetului majoritar de la societatea Dacia Pitești.A fost o întîlnire de lucru, iar rezultatele au fost pozitive și foarte încurajatoare, în urma cărora s-a concluzionat că Dacia și Renault vor continua pe același drum.

Pe parcursul negocierilor au fost abordate o serie de aspecte care erau în conformitate cu Memorandumul semnat la 17 decembrie 1998.

Cele două echipe ale negocierii au stabilit că vor face astfel încît punctele de vedere să conveargă, deci vor face eforturi de ambele părți.

Renault a solicitat aprobarea unor condiții care vizau scutirea de la plata impozitului pe profit pe o perioada de 10 ani, urmând să beneficieze și de anularea plăților sumelor destinate fondului special al drumurilor, precum și a altor taxe și impozite.

Firma franceză a mai solicitat scutiri de taxe vamale, acordarea unei prime la export, precum și un decalaj la plata TVA. De asemenea, Renault a solicitat interzicerea importurilor de mașini de ocazie pînă în anul 2005.

Președintele Senatului, Petre Roman, a declarat că privatizarea societății Dacia Pitești prin intermediul Renault era la aceea oră soluția "cea mai firească", avînd în vedere că firma franceză avea capacitatea de a moderniza această societate.

Renault urma să producă, la uzinele Dacia, o mașină modernă și viabilă, la un preț "cumsecade".

Condițiile puse de compania Renault în vederea semnării contractului de privatizare a societății Automobile Dacia reprezentau, de fapt, propuneri pe care Guvernul avea obligația să le analizeze cu responsabilitate, abordînd o strategie pe termen lung a industriei auto din România. b#%l!^+a?

Renault nu a pus condiții, ci a venit cu un set de cereri care au constituit baza de negocieri.

Specialiștii APIA au susținut că acordarea de facilități pentru marii investitori din industria auto reprezenta o practică curentă, indicând, în acest sens, facilitățile aprobate de Austria pentru investiția Chrysler de la Graz, precum și cele acordate de SUA pentru proiectul Mercedes din Alabama.

Pentru restul de solicitări, Guvernul trebuia să aibe înțelepciunea de a găsi compromisuri avantajoase ambelor părți.

Privatizarea Dacia însemna pentru economia românească, în termeni reali, mai mult decît rezultatele privatizării Băncii Române pentru Dezvoltare și a RomTelecom, întrucît încheierea acestui acord de parteneriat contribuia, pe termen lung, la creșterea aportului de capital, al nivelului de investiții și tehnologie, asigurînd stabilitatea unui mare număr de locuri de muncă atît la Dacia, cât și la furnizorii de echipamente din industria orizontală.

Avantajele programului prezentat de Renault rezida și în asigurarea de automobile ieftine și de bună calitate pentru piață românească, dar și pentru export. În plus, semnarea acordului reprezenta un important semnal pentru investitorii străini care intenționau să vină în România.

Paul Schiaucu, președintele APIA și vicepreședinte al Organizatiai Internaționale a Constructorilor de Automobile, considerau că Dacia nu mai putea rezista pe o piață auto din ce în ce mai concurențială decît în postura de colaborator al unui producător de talie mondială.

Creșterea concurenței în domeniu îi obliga pînă și marii producători să încheie alianțe, pentru a rezistă costurilor de producție și a realiza produse mai competitive și vandabile.

De una singură și fără resurse financiare semnificative, Dacia nu putea face față acestei concurente și risca să dispară.

Spre exemplu, compania Peugeot a investit, pentru conceperea și fabricarea unui nou model de automobil, suma de un miliard de dolari, o astfel de investiție fiind calculată că rentabilă doar în condițiile în care nivelul vînzărilor imediate depășește 300.000 unități. La rîndul sau, compania Volvo a fost nevoită să accepte preluarea de către constructorul mondial Ford, de asemenea, pentru a rezistă concurenței din domeniu. b#%l!^+a?

În aceste condiții, oferta companiei franceze pentru Dacia părea a fi salvatoare, iar autoritățile române trebuiau să facă tot posibilul pentru stabilirea unei înțelegeri. Dacia se afla pe o pantă descendență.

Procesul negocierii dintre producătorul național de automobile Dacia Pitești și Renault a intrat în faza finală odată cu depunerea de către compania franceză Renault, a ofertei de achiziționare a pachetului majoritar de acțiuni, drumul parcurs de societate pînă în acel moment fiind poate cel mai liniar comparativ cu alte privatizări de o importantă similară, dar la care procesul de transfer al proprietății a fost presărat de sincope de tipul amînărilor de termene finale pentru ofertare sau de retragerea competitorilor.

Începute în urmă cu un an și jumătate, negocierile au demonstrat că Renault era un ofertant serios, al cărui interes pentru constructorul român de automobile era sincer, iar achiziționarea societății Dacia era o țintă și nu doar o tentativă.

A fost un eveniment fantastic la care s-a construit cărămidă cu cărămidă, iar cele două programe avute în vedere de Renault pentru Dacia – cel social și cel de investiții – au dat românilor de la Dacia un curaj teribil.

Renault este unul din cei mai importanți producători de automobile din Franța și din lume, iar participarea sa la privatizarea Dacia a reprezentat unul dintre obiectivele strategiei de extindere a activității companiei în regiunea central și est-europeană.

Argumentele pentru care România a fost aleasă că punct strategic de implementare a planului de extindere au fost potențialul pieței, poziția geografică dar și succesul societății Dacia pe piață internă, cu un model fabricat chiar după o licență Renault.

Renault a avut convingerea că poate repeta în România succesul înregistrat de Volkswagen prin cumpărarea Skoda.

Planurile Renault pentru Dacia au inclus, în primul rînd, investiții în pregătirea personalului și retehnologizare, construirea unui model absolut nou fiind programat abia după cîțiva ani de la preluarea societății.

Renault a dorit să realizeze în România o marca de automobil, care să fie adaptată pieței locale prin calitate și preț, dar concepută după standardele practicate la uzinele din Franța. Produsul urma să aibă o calitate apropiată celui de bază al Renault, dar prețurile urmau b#%l!^+a?să fie mai reduse.

Renault a completat lista celor mai prestigioși investitori francezi, alături de Lafarge și Societe Generale, care au cîștigat licitațiile de privatizare ale societății Romcim, respectiv BRD.

Atragerea unui investitor de talia Renault reprezintă, totodată, un important suport pentru menținerea României în rîndul statelor constructoare de automobile.

III. 12. : O analiză comparativă asupra negocierilor GM-Toyota și Dacia- Renault

Ca o primă concluzie pe care o putem desprinde din negocierile prezentate anterior, negociatorii francezi pun accent pe prima etapă a negocierii, cea a construirii relației cu cei cu care vor purta tratative. Pentru ei, relațiile pe care le stabilesc cu negociatorii străini constituie un prilej de a-i cunoaște și de a căpăta încredere în ei. De asemenea, ei doresc să pună în acest fel bazele unei relații pe termen lung.

Etapa cea mai importantă pentru negociatorii japonezi este etapa stabilirii relației cu partea oponentă. La japonezi această etapă se derulează pe o perioadă mai mare și constituie baza afacerii ce urmează a se discuta. Cu ocazia acestei etape negociatorul japonez își cunoaște viitorul partener de afaceri și evaluează posibilitatea de a se putea baza pe el în viitor. Tot în faza inițială a negocierilor, japonezii vor să se asigure de seriozitatea părții adverse.

Regăsim această caracteristică atât în contextul negocierilor dintre GM-Toyota cât și pe parcursul negocierilor dintre Dacia și Renault. Ambele negocieri s-au derulat pe parcursul mai multor etape, care au presupus o cunoaștere profundă și o etapă a analizării partenerului.

Atât negocierile dintre GM- Toyota cât și negocierile Dacia – Renault au avut la bază un interes comun.

Dacă ne referim însă la negocierea GM-Toyota, putem remarca în acest caz o nevoie reciprocă între cei doi giganți, GM a vrut să adauge o nouă mașina mică liniei sale, un nou model, iar Toyota dorea să se extindă pe piața mondială.

GM de asemenea, a sperat să învețe din sistemul de producție utilizat de Toyota. Companiile americane nu au fost în măsură să producă, în Statele Unite ale Americii, mașini mici, la nivelul unui preț și la o calitate aproximativ egală cu cele făcute în Japonia. GM si b#%l!^+a?Toyota și-au făcut planurile lor să își unească forțele nu numai în contextul unei relații volatile bilaterale pe piață, între Statele Unite și Japonia, dar, de asemenea, în contextul unei industrii la nivel mondial în schimbare rapidă. Acordul dintre GM-Toyota, cu toate acestea, prezintă o muncă de bază asupra problemelor de drept într-un context nou.

În cazul Dacia – Renault, putem conclude faptul că Dacia a fost cea care avea mai mare nevoie de Renault, fiind conștientă că de una singură și fără resurse financiare semnificative, Dacia nu putea face față concurenței și risca să dispară.

Imediat după Revoluție cei de la Dacia au început să gândească privatizarea Dacia, pentru că era clar că nu puteau să răzbească singuri. Creșterea concurenței în domeniu îi obliga pînă și marii producători să încheie alianțe, pentru a rezistă costurilor de producție și a realiza produse mai competitive și vandabile.

Remarcăm însă faptul că există o interdependență atât între GM-Toyota, cât și între Dacia – Renault.

Un mare merit în finalizarea negocierilor Dacia- Renault l-a avut fostul președinte de la Renault, Louis Schweizer, căruia șeful Dacia i-a spus că Renault nu poate să facă niciodată mașini la 3.000 de dolari preț la clientul final, însă românii pot să o facă. Punctul slab al românilor era că nu puteau face mai mult de trei-patru ani de zile. Și de aici propunerea de a o face împreună.

Ceea ce a dus la necesitatea unei negocieri între cei doi giganți GM-Toyota, a fost incapacitatea americanilor de a produce un nou model de mașină, mai mic, la costuri relative mici, și de o calitate egală cu cele produse de Toyota. De aici a rezultat necesitatea unei cooperări.

În cazul negocierilor Dacia – Renault, remarcăm faptul că acestea s-au concentra asupra condițiilor enunțate de firma franceză și a cererii de scutire de impozite și taxe vamale formulată de această către statul român.

Negocierea GM-Toyota , a fost axată pe preocupările Toyota cu privire la o operațiune profitabilă și eficientă , împinsă de o taxă mare de acordare a licențelor și libertatea de a rula în uzină, a enunțat și alte probleme și obstacole, inclusiv efectele ratelor de schimb fluctuante cu privire la aspectele financiare complicate ale acordului , răspunderea de garanție de muncă și orice dispute juridice care ar putea apărea , precum și aranjamentele de achiziții publice / de producție pentru 15.000 la 20.000 de componentele necesare pentru a construi mașina . b#%l!^+a?

Constatăm atât în ceea ce privește negocierile GM- Toyota și în ceea privește negocierile Dacia – Renault, o diferență de opinie a partenerilor în ceea ce privește succesul cooperării lor.

Louis Schweitzer, și-a exprimat, după vizitarea uzinei Dacia de la Colibași, speranța în posibilitatea unei colaborări între Renault și Automobile Dacia. , afirmând faptul că vizită i-a dat ocazia de a vedea o mare parte din uzina și l-a convins asupra faptului că pot reuși împreună cu Dacia.

Presedintele Toyota Motor, Shoijiro Toyoda, a comentat cu privire la negocierile dintre Toyota și GM, „ GM se concentrează pe gândirea unui plan de construire de mașini mai mici, dar compania General Motors nu este suficient de încrezătoare pentru a construi aceste mașini pe cont propriu, în instalațiile lor inactive. Deci, pentru ei, este mai bine sa dea mâna cu Toyota. În ceea ce privește Toyota, noi nu suntem încrezători cu privire la înființarea unei noi fabrici și pe care să o facem profitabilă.

Un aspect comun celor două negocieri, este faptul că ambele vizau modernizarea mijloacelor industriale de producție.

Un comunicat al companiei preciza că oferta Renault era însoțită de un program de dezvoltare industrială și comercială, care punea accent pe investiții, modernizare și reducerea costurilor.

Obiectivul acestui program era de a transformă Dacia în a două marca a grupului Renault, care să producă, peste cîțiva ani, un automobil la prețul de 6.000 de dolari, destinat pieței interne și statelor în curs de dezvoltare.

Un alt aspect comun celor două negocieri îl reprezintă faptul că echipele negocierii au stabilit că vor face astfel încît punctele de vedere să conveargă, deci vor face eforturi de ambele părți.

În timpul pornirii intense, americanii și japonezii au căutat puncte de acord comun, în stabilirea de relații de valoare.

Negocierea GM- Toyota a fost condusă cu succes în jurul unor probleme greu de rezolvat, concentrându-se pe probleme critice, în care japonezii și americanii trebuiau să găsească un acord . b#%l!^+a?

Renault a solicitat aprobarea unor condiții care vizau scutirea de la plata impozitului pe profit pe o perioada de 10 ani, urmând să beneficieze și de anularea plăților sumelor destinate fondului special al drumurilor, precum și a altor taxe și impozite.

Firma franceză a mai solicitat scutiri de taxe vamale, acordarea unei prime la export, precum și un decalaj la plata TVA. De asemenea, Renault a solicitat interzicerea importurilor de mașini de ocazie pînă în anul 2005.

Conditiile puse de compania Renault în vederea semnării contractului de privatizare a societății Automobile Dacia reprezentau, de fapt, propuneri pe care Guvernul avea obligația să le analizeze cu responsabilitate, abordînd o strategie pe termen lung a industriei auto din România.

Renault nu a pus condiții, ci a venit cu un set de cereri care au constituit baza de negocieri.

Avantajele programului prezentat de Renault rezida și în asigurarea de automobile ieftine și de bună calitate pentru piață românească, dar și pentru export. În plus, semnarea acordului reprezenta un important semnal pentru investitorii străini care intenționau să vină în România.

Atât negocierile Dacia – Renault cât și negocierile GM- Toyota, au pus accent pe necesitatea investirii în formarea personalului

GM- Toyota au luat decizia de a investi mai mult de 3 milioane dolari pentru a trimite 600 de noi angajati la Toyota pentru formare. Membrii echipei au asistat la modul în care acest principiu s-a tradus în oportunitate, uzina a crescut și au fost create noi locuri de muncă

Planurile Renault pentru Dacia au inclus, în primul rînd, investiții în pregătirea personalului și retehnologizare, construirea unui model absolut nou fiind programat abia după cîțiva ani de la preluarea societății.

Proiectul comun al GM- Toyota cât și al Dacia – Renault a fost reprezentat de dorința de înnoire a a gamei de produse precum și de ameliorarea calității produselor.

Renault a dorit să realizeze în România o marca de automobil, care să fie adaptată pieței locale prin calitate și preț, dar concepută după standardele practicate la uzinele din Franța. Produsul urma să aibă o calitate apropiată celui de bază al Renault, dar prețurile urmau b#%l!^+a?să fie mai reduse.

Companiile americane nu au fost în măsură să producă, în Statele Unite ale Americii, mașini mici, la nivelul unui preț și la o calitate aproximativ egală cu cele făcute în Japonia. Astfel, producătorii americani nu au fost în măsură să concureze în mod eficient pe piața auto a automobilelor mici.

În concluzie , aș menționa faptul că negocierile GM- Toyota și Dacia- Renault, au implicații pentru alte organizații care încearcă să învețe unii de la alții , în special cei care lucrează dincolo de granițele naționale .

De importanță egală , rezultatele acestor negocieri dezvăluie rolul central pe care cultura organizațională îl joacă într-o negociere de succes și mai apoi într-o organizație, care să permită adaptarea la un mediu aflat în continuă schimbare .

CONCLUZII:

Negocierea face parte din viața noastră de zi cu zi, putând aduce numeroase beneficii dacă este înțeleasă și aplicată corect. b#%l!^+a?

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situație în care părtile participante interacționează în dorința de a ajunge la o soluție acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discutie.

În urma celor analizate pe parcursul lucrării putem afirma faptul că negocierea este o comunicare specializată, care se bazează pe învățare, experiență, talent și principialitate.

Trebuie însă să ținem cont de faptul că negocierea este o artă, și indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziția de pe care aceasta este abordată, pentru a conduce spre succes, negocierea trebuie să aibă în vedere, în principal câteva caracteristici.

Astfel că, în primul rând trebuie să ținem cont de faptul că procesul de negociere este un fenomen social care presupune existența unei comunicări între oameni, ea fiind inseparabilă de comunicarea umană și inevitabil, bazată pe dialog.A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negociere, la rândul său, este o parte a activității umane cu rol important în rezolvarea problemelor. Negocierea, în acest context, poate fi considerată o manifestare a culturii, pentru că întruchipează un anumit cod de conduită, care este orientat spre metode civilizate de rezolvare a disputelor.

Cultura reprezintă așadar un factor puternic în modelarea modului în care oamenii gândesc, în care comunică și se comportă.

Dat fiind faptul că oamenii au moduri diferite de gândi și de a face lucrurile, de a acționa, de foarte multe ori devine dificil să se înțeleagă reciproc iar acest aspect își exercită influențele asupra procesului negocierii și totodată afectează modul în care indivizii negocia

Cultura este un factor cheie care influențează procesele de negociere precum și rezultatele acestora, iar practicile utilizate în negociere diferă de la o cultură la alta.

Valorile culturale pot influența negocierile internaționale în moduri semnificative și neașteptate de la prima până la ultima etapă a unei negocieri.

Cultura influențează membrii oricărei negocieri, prin percepțiile lor despre process, finalul pe care îl vor, metodele pe care le folosesc și așteptările pe care le au de la comportamentul celeilalte părți. b#%l!^+a?

Diferențele de cultură dintre negociatori pot obstrucționa în multe moduri negocierile. În primul rând, ele pot crea neînțelegeri în comunicare; diferențele culturale creează dificultăți nu doar în înțelegerea cuvintelor, ci și în interpretarea unor acțiuni.

Negocierile internaționale au devenit temelia unor afaceri rentabile motiv pentru care strategia respectivelor negocieri este stabilită în urma unor studii și cercetări foarte complexe, fiecare negociator fiind conștient de faptul că partenerul său de afaceri s-ar putea comporta precum un pește scos din apă, care nu cunoaște altă alternativă decât că universul său este doar apa, cel înconjuară. Abia atunci când peștele este scos din apă, acesta percepe un mediu diferit și reacționează diferit față de mediul din care a fost scos.

În tranzacțiile internaționale, diferențele culturale pot apărea zi de zi, fapt care poate constitui o permanentă sursă de conflict, pe care fiecare parte îl vrea stins după propriile reguli, interese și valori. Conflicte pot apărea foarte ușor în cadrul negocierilor, în cazul în care o parte încearcă să-și preamarescă propriile valori culturale și să le denigreze pe cele ale partenerului negociator cu care face o afacere.

Negociatorii eficienți din afacerile internaționale ar trebui să încerce să găsească moduri care să le permit crearea unei punți peste golul produs de diferențele culturale. Și un mod de a crea această punte este folosirea culturii însăși.

Structura negocierii este și ea legată de cultură.

În scopul de a intra în piața internațională cu succes, trebuie avute în vedere aceste diferențe de cultură, recunoașterea și îmțelegerea diferențelor dovedindu-se a fi foarte importante.

Este benefic pentru ambele părți, să formeze o atmosferă bazată pe încredere reciprocă și cooperare, pentru a reduce diferențele culturale și pentru a transforma dezavantajele n avantaje și beneficii. Astfel, ar putea fi evitate conflictele și obstacole, apoi ar putea fi promovate comunicarea și armonia în negocierea internațională.

Datorită importanței pe care o au diferențele culturale în negocierile de afaceri internaționale, negociatorii trebuie să învețe să se adapteze acestora.

Pentru a crea punți de legătură și a limita diferențele culturale e întotdeauna nevoie de deschiderea părților și de dorința acestora de a colabora. b#%l!^+a?

Este deosebit de important ca ambele părți să se simtă confortabil și să perceapă relația ca pe una sigură, deoarece în caz contrar, dacă aceasta este văzută ca dăunătoare pe termen lung, nu mai există deschidere și disponibilitate pentru colaborare.

Relația dintre grupuri culturale distincte prezintă riscuri ce pot evolua către grave conflicte, în cazul unei rezistențe active din partea unui grup cultural sau al altuia.

Principalele instrumente prin intermediul cărora iau naștere și se dezvoltă conflictele culturale sunt categorizarea culturală, compararea și ierarhizarea valorilor culturale și exagerarea distanțelor culturale. În general, existența conflictelor culturale își găsește originea în utilizarea, conștientă sau nu, a unei simplificări a realității, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecății și a judecății de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce permit individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării cognitive), sa sporească sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieși din cadrul său de referință) și să-și întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a celuilalt (prin intermediul subiectivității percepțiilor).

Limba într-o situație de afaceri implică, de asemenea, o atenție deosebită.
Înțelegerea conotațiilor culturale este un aspect crucial într-o conversație. Neînțelegere unui cuvânt ar putea provoca o mare pierdere în afaceri.

Consecințele conflictelor culturale se regăsesc, în principal, la nivelul raporturilor de forțe și a riscurilor pe care le presupune dominația culturală. când vorbim despre dominație culturală, aceasta nu înseamnă în mod necesar că grupul cultural dominant stăpânește atitudinile și comportamentele celeilalte entități. În același timp, grupul cultural aflat în situație de inferioritate nu constituie în mod necesar o cultură alienată, dependentă în totalitate de grupul dominant. Dominația culturală nu este nici total, nici definitiv asigurată și obținută. În fapt, entitatea dominată poate la rândul ei reacționa, în mod determinat și consistent, în față acțiunilor conduse de grupul cultural dominant. Datorită acestui lucru, în cazul în care o cultură tinde să domine o alta iar aceasta din urmă continuă să-și păstreze sistemul său de valori, relația se poate transforma într-o situație de tip conflictual. În acest caz, este posibil să asistăm la o mobilizare a membrilor grupului aflat în situație de inferioritate, care, în funcție de context și de oportunitățile care apar, pot acționa în sensul modificării raporturilor stabilite. Această b#%l!^+a?situație conflictuală poate constitui o frână în calea dezvoltării relației, constituindu-se într-un factor de disfuncționalitate. Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de factor de schimbare, poate în același timp favoriza și asigura dezvoltarea unei logici a inovării, determinând apariția de noi reprezentări, atitudini și comportamente în sânul organizației.

Negocierile interculturale creează o situație de confruntare între două sau mai multe părți, care pe parcursul procesului, vor exprima propriile puncte de vedere, opinii și sensibilități culturale, putând fi identificate în acest domeniu diferite tipuri de sisteme de culegere și tratare a informațiilor, înscrise în fundamente culturale distincte, care orientează percepția și modul de judecată al actorilor procesului de negociere.

A negocia într-un context caracterizat prin diversitate culturală presupune atât puncte țări, cât și puncte slabe, atât oportunități, cât și amenințări. Din categoria dezavantajelor putem menționa: dificultatea în ceea ce privește comunicarea între negociatori, prezența dificultăților în ceea ce privește obținerea consensului între părți precum și a dificultăților legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înțeleasă și acceptată de toată lumea. Avantajele pe care le prezintă diversitatea culturală fac referire la lărgirea sensurilor prin multiple interpretări, deschiderea față de ideile noi, înțelegerea mai bună a mediului cultural, economic și juridic al țărilor străine, și capacitatea de a lucra mai bine cu clienții străini.

Negocierea presupune participarea activă și interacțiunea între negociatori. De aceea, demersul analitic asupra procesului de negociere trebuie să facă apel și la aptitudinile și temperamentul fiecărui negociator. Sfera noțiunii de aptitudini cuprinde: inteligența, memoria, gândirea, imaginația, spiritul de observație, atenția. În noțiunea de temperament includem: flexibilitatea, tenacitatea, răbdarea, autocontrolul, rapiditatea în luarea deciziilor, emotivitatea.

Pentru a încheia, în scopul de a fi de succes în arena internațională de negociere, negociatorii au nevoie pentru a dezvolta o sensibilitate mare la factori culturali, să identifice și să urmărească o strategie de sensibil cultural cel mai potrivit într-o anumită negociere stabilirea dar, în același timp, recunosc că persoanele pot fi adaptate o cultură diferită datorită sus-aducerea lor, experiențe, vârstă și religie.

Atât General Motors si Toyota au beneficiat de ceea ce au învățat în comun pe baza riscului asumat atunci când au negociat petru înființarea NUMMI.

Ambele companii au obținut mașini de înaltă calitate pentru vânzare în Statele Unite și, în cazul Toyota, Japonia. b#%l!^+a?

În timp ce ambele au beneficiat de urma acestui Joint Venture, se pare că Toyota a pus în practică mai bine posibilitatea de a aplica ceea ce a învățat.

Toyota a învățat cum să lucreze eficient cu forța de muncă americană și cu furnizorii. Acesta a folosit aceste cunoștințe, și încrederea pe care a câștigat-o , în expansiunea sa ulterioară la nivel mondial.

Și General Motors a învățat multe de la NUMMI și de la Toyota .Uzinele lor sunt acum de clasă mondială în calitate și productivitate.

În cele din urmă am ajuns la concluzia că NUMMI nu a fost un succes uimitor, care a dominat concurenții săi, dar nici nu a fost un eșec, a fost un fenomen destul de remarcabil.

Negocierile dintre cei doi giganți au dus la crearea unei noi culturi, care nu s-a bazat nici pe noțiuni, nici pe implicarea angajaților sau învățare.

Practic, negocierea dintre General Motors și Toyota nu a dus la stabilirea unui nou standard global în relațiile industriale, dar NUMMI a fost remarcabilă în combinația unei performanțe excelente și industriale inovatoare .

De luat în considerare este și faptul că Joint Venture NUMMI a fost extrem de important pentru procesul de fabricație american. NUMMI a demonstrat că cele mai bune metode de producție din lume, cele japoneze, ar putea lucra pe teritoriul de muncă american.

Cred cu adevărat că NUMMI în zilele sale de glorie a întruchipat motto-ul „Să luăm ce e mai bun din două lumi”, în principiu și în practică.

Dar, aș susține și ideea că datorită negocierilor de succes dintre americanii de la GM și japonezii de la Toyota, s-au putut învăța o mulțime de lucruri legate de transferul de tehnologie, sistemul de management care stă la baza sistemului de producție celebru, importanța și realizarea încrederii reciproce între muncă și management.

Ținând cont de faptul că potențialii cumpărători alocă o perioadă din ce în ce mai mare de timp cercetării ofertelor în on-line, înainte de a lua o decizie de cumpărare, iar numărul vizitelor la dealeri este într-o considerabilă scădere, producătorii auto ar trebui să reinventeze experiența de vânzare pentru a-și atrage clienții

În scopul de a aduce valoare mai multă prin schimbul de tehnologie, și pentru a crește viteza de inovație în piată, liderii din industrie ar trebui să se concentreze mai intens pe parteneriate. b#%l!^+a?

Fiind confruntați cu o lume în care trebuie să satisfacă schimbări foarte rapide în preferințele consumatorilor din piețele mari, o lume în care accelerarea urbanizării produce un impact tot mai puternic asupra noțiunii tradiționale de deținere a unui vehicol, companiile trebuie să își restructureze portofoliile de produse pentru a putea răspunde cererilor privind funcțiile vehicolului, prețul și caracteristicile acestuia și totodată să investească în soluții de conectivitate și mobilitate, cum ar fi programele telematice sau cele de partajare a automobilului. 

Nu trebuie să scăpăm din vedere faptul că în zilele noastre companiile din industria auto sunt forțate să se concentreze pe o eficiență operațională și financiară de proporții mai mari. Principalele arii vizate ar trebui să fie reducerea timpului de punere pe piață, alinierea capacității și a cererii și crearea unor structuri de cost mai flexibile. Esențială pentru atiingerea eficienței la niveluri mai înalte este integrarea datelor în procesul de luare a deciziilor .

Totodată un rol esențial în are și asigurarea gradului de transparență în cadrul organizației precum și o gestionare eficientă a elementelor cheie , fapt care va putea face diferența dintre reușită și eșec.

În această eră a globalizării, constructorii de automobile trebuie să satisfacă schimbări extrem de rapide în preferințele consumatorilor din piețele mari, fiind necesar un process de restructurare a portofoliilor de produse pentru a putea răspunde cererilor privind funcțiile vehiculului, prețul și caracteristicile acestuia și de asemenea, la fel de necesară fiind și investirea în soluții de conectivitate și mobilitate, cum ar fi programele telematice sau cele de partajare a automobilului

Trebuie să luăm în considerare și faptul că că exigențele potențialilor clienți diferă foarte mult de la țară la țară. În consecință, majoritatea clienților din piețele tinere nu își pot permite produsul, iar mulți dintre tinerii clienți de pe piețele mature nu țin neapărat să îl dețină, motiv pentru care constructorii auto trebuie să se focuseze pe a produce mașini pe care clienții doresc să le dețină, nu pe care producătorii își doresc să le vândă.

!^+a?

Bibliografie:

1. Alexander Hiam, Roy Lewicky, Arta negocierii în afaceri, Editura Publica, București, 2008

2. Alexandru Puiu, Management în afacerile economice internaționale-Tratat, Independența Economică, 1997

3. Astrid Heeper, Michael Schmidt, Tehnici de negociere, Editura ALL

4. Alan Melkman, John Trotman, Training International Managers: Designing, Deploying and Delivering, Editura Gower, Burlington, 2005

5. Aldo di Luzio, Culture in communication, Editura John Benjamins, US, 2001

6. Anderson ș.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

7. Andrew Sears,Julie A. Jacko, The Human-Computer Interaction Handbook: Fundamentals, Evolving Technologies, Editura Human Factors and Ergonomics, New York

8. Aneta Pavlenko, Adrian Blackledge, Negotiation of identities in Multilingual Context, Great Britain, 2003

9. Claudiu Ignat, Ghid de negociere, Editura Universitară, București, 2011

10. Daria Berg and Chloe Starr, The quest for gentility in China, Negotiations beyond gender and class, Editura Routledge, New York, 2007

11. De Fons Trompenaars, Peter Woolliams, Business across cultures, Editura Capstone, England 2003,

12. Donald W. Hendon, Rebecca Angeless Hendon, Cross Cultural business negotiation, Editura Greenwood Publishing Group, United States of America, 1996

13. E.A. Botezat, E.M. Dobrescu, M. Tomescu, Dictionar de comunicare, negociere si mediere, Editura C.H.Beck, 2007

14. Gheorghe Caraiani, Negocierea în afacerile internaționale, Editura Wolters b#%l!^+a?Kluwer, 2010

15.Gheorghe Pistol, Negocierea.Teorie și practică, București, 1994, Colecția “Biblioteca Comerțului românesc

16. Ioan Deac, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002

17. Liliana Gherman, Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică, Brăila, 1999

18. Matthew P. Guasco, Peter R. Robinson, Principles of negotiation, Entrepreneur Media, Canada, 2007

19. Michelle G. Gelfand, Jeane M. Brett, The handbook of negotiation and culture, Standford University Press, United States Of America, 2004

20. Mihuț Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management& Marketing”, 2006

21. Mircea Aurel Niță, Tehnici de negociere, SNSPA

22. Mircea Malița , Diplomația, Editura Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1975

23. Peter B. Stark, Jane Flaherty, Ghid practic de negociere, Editura Amaltea, 2008

24. Stefan Alexandrescu, Căile persuasiunii în negociere, Editura Creative Vision Publishing International, 2012

24. Stefan Prutianu, Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol.II – b#%l!^+a?Negocierea ,Editura Polirom, Iași, 2000

26. Ștefan Prutianu , Negocierea și analiza tranzacțională, Editura Sagitarius, Iași, 1996

b#%l!^+a?

Bibliografie:

1. Alexander Hiam, Roy Lewicky, Arta negocierii în afaceri, Editura Publica, București, 2008

2. Alexandru Puiu, Management în afacerile economice internaționale-Tratat, Independența Economică, 1997

3. Astrid Heeper, Michael Schmidt, Tehnici de negociere, Editura ALL

4. Alan Melkman, John Trotman, Training International Managers: Designing, Deploying and Delivering, Editura Gower, Burlington, 2005

5. Aldo di Luzio, Culture in communication, Editura John Benjamins, US, 2001

6. Anderson ș.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

7. Andrew Sears,Julie A. Jacko, The Human-Computer Interaction Handbook: Fundamentals, Evolving Technologies, Editura Human Factors and Ergonomics, New York

8. Aneta Pavlenko, Adrian Blackledge, Negotiation of identities in Multilingual Context, Great Britain, 2003

9. Claudiu Ignat, Ghid de negociere, Editura Universitară, București, 2011

10. Daria Berg and Chloe Starr, The quest for gentility in China, Negotiations beyond gender and class, Editura Routledge, New York, 2007

11. De Fons Trompenaars, Peter Woolliams, Business across cultures, Editura Capstone, England 2003,

12. Donald W. Hendon, Rebecca Angeless Hendon, Cross Cultural business negotiation, Editura Greenwood Publishing Group, United States of America, 1996

13. E.A. Botezat, E.M. Dobrescu, M. Tomescu, Dictionar de comunicare, negociere si mediere, Editura C.H.Beck, 2007

14. Gheorghe Caraiani, Negocierea în afacerile internaționale, Editura Wolters b#%l!^+a?Kluwer, 2010

15.Gheorghe Pistol, Negocierea.Teorie și practică, București, 1994, Colecția “Biblioteca Comerțului românesc

16. Ioan Deac, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002

17. Liliana Gherman, Negocierea în afacerile economice internaționale, Editura Independența Economică, Brăila, 1999

18. Matthew P. Guasco, Peter R. Robinson, Principles of negotiation, Entrepreneur Media, Canada, 2007

19. Michelle G. Gelfand, Jeane M. Brett, The handbook of negotiation and culture, Standford University Press, United States Of America, 2004

20. Mihuț Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management& Marketing”, 2006

21. Mircea Aurel Niță, Tehnici de negociere, SNSPA

22. Mircea Malița , Diplomația, Editura Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1975

23. Peter B. Stark, Jane Flaherty, Ghid practic de negociere, Editura Amaltea, 2008

24. Stefan Alexandrescu, Căile persuasiunii în negociere, Editura Creative Vision Publishing International, 2012

24. Stefan Prutianu, Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol.II – b#%l!^+a?Negocierea ,Editura Polirom, Iași, 2000

26. Ștefan Prutianu , Negocierea și analiza tranzacțională, Editura Sagitarius, Iași, 1996

b#%l!^+a?