Negocierea In Afaceri

UNIVERSITATEA „PETRU MAIOR”, TG. MUREȘ

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

NEGOCIERE ÎN AFACERI

Coordonator științific: Prof.univ.dr Sonea Adrian

Absolvent: Jude Claudiu

INTRODUCERE

Negocierea a ocupat un loc însemnat în viața publică a omenirii, în special în mediul politic și în cel social, încă din timpuri străvechi. Procesul de negociere a existat dintotdeauna, iar beneficiile sale au început să fie observate de către indivizi, manifestându-se sub o formă sau alta, încă din cele mai vechi timpuri.

În cadrul afacerilor, mediu dominat de incertitudini și mize uriașe, negocierile sunt frecvent întâlnite. Mai mult decât atât, datorită lumii în care trăim, aflată într-o continuă și rapidă evoluție din punct de vedere tehnologic și nu numai, apar noi forme de negociere în afaceri. Astfel, activitățile de negociere tot mai frecvente și mai necesare din mediul afacerilor au suferit schimbări majore în ultimii ani.

Lipsa timpului, lipsa unui spațiu de desfășurare, lipsa unui mediu ambient sau alte priorități în afaceri ale managerilor, acționarilor, investitorilor, partenerilor și colaboratorilor, negociatori profesioniști sau neprofesioniști, sunt doar câteva din aspectele care i-au determinat pe aceștia să își desfășoare activitatea de negociere în mediul online, prin intermediul e-mail-ului sau chiar și prin intermediul rețelelor de socializare.

În ceea ce privește structura lucrării de față, aceasta cuprinde trei capitole, două teoretice și unul practic, aplicativ.

Dacă în cadrul primului capitol vom prezenta o serie de generalități teoretice privind procesul de negociere (definire și delimitări conceptuale, particularități și caracteristici, elemente și etape specifice), în cadrul celui de-al doilea capitol vom prezenta negocierea în cadrul mediului afacerilor, punând un accent însemnat asupra noilor forme de negociere online, prin intermediul e-mail-ului, dar și asupra principalelor tipuri și stiluri de negociere în afaceri și asupra principalelor strategii și tactici de negociere în afaceri.

Toate strategiile și tacticile prezentate au fost folosite încă din cele mai vechi timpuri sub o formă sau alta, fiind specifice practicilor de tocmeală și negustorie din toate perioadele istoriei. Interesant este însă faptul că ele rămân actuale, valabile și importante în prezent, fiind folosite frecvent de negociatori, mai ales în cazul negocierilor din mediul afacerilor.

O importanță deosebită o prezintă cel de-al treilea capitol al lucrării care pune în aplicare noțiunile teoretice prezentate în prima parte. Astfel, în cadrul capitolului aplicativ se va regăsi un studiu de caz care va avea în vedere și va fi construit în jurul unei situații reale de negociere în afaceri. Prin oferirea unui exemplu concret și real, extrem de elocvent pentru tema abordată în cadrul acestei lucrări, se vor evidenția tendințele actuale ale negocierilor în afaceri.

În ceea ce privește motivarea alegerii temei acestei lucrări de licență, consider că problematica propusă spre a fi tratată reprezintă atât o contribuție cu un grad ridicat de noutate în domeniu, cât și o contribuție cu un grad ridicat de interes, o tematică de actualitate. În lucrarea de față sunt prezentate aspecte teoretice și practice de o importanță însemnată, în conformitate cu tendințele actuale din domeniul negocierilor în afaceri. Complexitatea teoriilor privind procesele de negocieri în domeniul afacerilor permite studierea fenomenului din multiple perspective în cadrul primei părți, teoretice, în timp ce partea practică prezintă date și informații concrete și reale menite să evidențieze importanța negocierilor în afaceri și să sublinieze noile forme de negocieri în afaceri.

CAPITOLUL 1. Considerații teoretice privind negocierea

1.1. Definirea procesului de negociere

Din punct de vedere etimologic, cuvântul negociere își are originea în latinescul negotium. Patricienii trăiau în lux și desfătare, stil de viață care purta numele de otium. Plebeii în schimb nu își permiteau să ducă aceeași viață ca patricienii, dar în același timp considerau că munca este doar pentru sclavi. Astfel, având un trai considerat ca fiind opus celui al patricienilor, dar nelăsându-se mai prejos de aceștia, ocupându-se cu diverse afaceri private de mici dimensiuni sau ocupând anumite funcții publice fără importanță însă, plebeii negau stilul de viață otium, astfel încât al lor purta denumirea de negotium (neg-otium).

Însă nu doar negustorii din Roma Antică sau Grecia Antică erau și negociatori pricepuți, dată fiind activitatea lor zilnică.

Pentru a urmări pe scurt istoria negocierii, este suficient să ne aducem aminte de cât de mult a însemnat aceasta pentru ființa umană de-a lungul secolelor străbătute de conflicte, lupte și războaie. La baza soluționării multor conflicte, răscoale și revoluții ale lumii, a stat negocierea, de puterea acesteia folosindu-se atât cetățenii, cât mai ales liderii de la nivel macrosocial (state) și microsocial (grupări sau partide).

Un exemplu elocvent de negociere, pe cât de simplă, pe atât de interesantă, este cel pe care îl oferă Ioan Deac într-una din lucrările sale:

Inventatorul paratrăsnetului a fost un om politic și un negociator strălucit (a încheiat alianța franco-americană, în 1778). În Cameră, Benjamin Franklin avea un adversar abil și necruțător, care-l hărțuia mereu. Bunăvoința și favorurile acestuia trebuiau neapărat obținute. Franklin însuși povestește că s-a frământat mult să găsească o soluție. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism și înfrângere. Să-i ofere ceva în schimbul bunăvoinței, n-ar fi primit. „Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios”, a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară și valoroasă. I-a scris, așa ca unui prieten, o epistolă, în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent să refuze și a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bilețel în care-și exprima admirația și recunoștința sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat și i-a strâns mâna prietenește. Colegii de Cameră erau stupefiați; așa ceva nu se mai întâmplase. Iată deci că, cerând un privilegiu minor (cartea), a obținut un privilegiu major (bunăvoința). Franklin a ascultat un proverb care spune cam așa: „Cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai mult decât cel care-ți este obligat (dator)”. Cereți ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de refuzat. Abia după aceasta, formulați cererea reală, avută de la început în vedere.

Așa cum am putut observa și în exemplul anterior, cei doi parteneri între care s-a realizat negocierea au depins unul de celălalt, chiar dacă în cazul unuia dintre ei doar la nivelul subconștientului, urmărindu-se în același timp atingerea unor interese. În acest sens, negocierea este, în opinia autorilor Eugenia Câmpeanu-Sonea și Adrian Sonea: un proces desfășurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor; în lipsa acestei dependențe nu există negociere; ceea ce face ca soluția obținută să fie totdeauna un compromis.

În literatura de specialitate întâlnim o sumedenie de definiții ale negocierii, însă majoritatea urmăresc aceeași linie directoare, bazându-se pe faptul că negocierea este o formă de comunicare sau o formă de mediere, un proces dinamic, cu participarea a două sau mai multe părți care încearcă să ajungă la un consens, la o rezolvare a unei situații care are la bază un conflict de interese sau de obiective/ scopuri.

Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea este un sinonim la „a purta tratative” pentru a obține lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care le avem și pe care partenerii noștri le doresc. Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluție ideală la o soluție reală de rezolvare a unei probleme. Negocierea presupune următoarea atitudine: „Dă-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu îți voi da ceva din ceea ce vrei”.

„Totul este negociabil” spunea G. Kennedy, în timp ce B. Scott a reluat o afirmație unanim acceptată, și anume: „Niciodată nu primești ceea ce meriți, primești ceea ce negociezi”.

1.2. Particularități și caracteristici ale negocierii

Negocierea reprezintă frecușul zilnic al interacțiunilor sociale. Odată ce ochii și urechile voastre sunt potrivite pe frecvența limbajului negocierii, realizați că toată lumea negociază permanent – cât e ziua de lungă. Tocmai de aceea, indiferent dacă este realizată ca o activitate spontană și normală a vieții de zi cu zi, sau ca o activitate cu format și reguli prestabilite, negocierea, spre deosebire de alte forme de comunicare și alte forme de rezolvare a unor situații conflictuale sau nonconflictuale (negocierea nu se aplică doar în cazul situațiilor conflictuale), prezintă anumite trăsături specifice.

Așadar, negocierea prezintă o serie de caracteristici datorate acțiunilor și activităților particulare pe care le înglobează și desfășoară în comparație cu alte domenii de activitate și științe. În cadrul acestui subcapitol vom prezenta următoarele particularități ale negocierii: caracterul interdisciplinar, caracterul complex, caracterul responsabil și caracterul voluntar.

În primul rând, negocierea beneficiază de un caracter interdisciplinar, aflându-se la intersecția mai multor discipline și științe (științele administrative, științele economice, științele comunicării, științele socio-umane, etc.), ea însăși fiind un domeniu de sine stătător important, o știință, dar și o adevărată artă:

Negocierea este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat.

În al doilea rând, caracterul complex al negocierii rezultă tocmai din interdisciplinaritatea domeniului. Orice proces de negociere, în special cele care se desfășoară într-un mediu formal, urmărind anumite aspecte și reguli prestabilite, prezintă un grad relativ ridicat de complexitate. Însă complexitatea domeniului se regăsește mai ales în faptul că orice negociere realizată într-un cadru formal trebuie să îndeplinească anumite condiții, să întrunească anumite elemente specifice, dar mai ales să urmărească anumite etape specifice pe care le vom prezenta pe larg în următoarele subcapitole.

Cea de-a treia caracteristică pe care o vom aminti în cadrul lucrării de față, extrem de importantă în opinia mea, este responsabilitatea, trăsătură care ar trebui să caracterizeze orice proces de negociere. Astfel, avându-se în vedere faptul că, prin intermediul negocierii ar trebui să se urmărească și să se dorească ameliorarea sau îmbunătățirea unei probleme sau a unei situații de la nivelul societății, în felul acesta contribuindu-se la dezvoltarea societății respective, indiferent că vorbim de nivelul microsocial sau macrosocial, părțile implicate în procesele de negociere ar trebui să manifeste un grad ridicat de responsabilitate socială. Această idee este valabilă cu atât mai mult în cazul mediului de afaceri, a mediului organizațional, unde acțiunile de CSR (corporate social responsibility – responsabilitate socială corporativă) ar trebui să reprezinte o prioritate pe agenda oricărei organizații, publice sau private deopotrivă.

Cea de-a patra particularitate a negocierii este reprezentată de caracterul voluntar. Astfel, orice act numit negociere trebuie să fie în mod obligatoriu o activitate voluntară. Părțile care doresc schimbarea unei stări de fapt prezente, având un obiect de negociat și considerând că pot obține un rezultat mai bun, trebuie să își asume participarea în mod voit pentru ca activitatea lor să poată fi considerată un act de negociere.

1.3. Elemente specifice negocierii

Proces dinamic, negocierea presupune câteva elemente de bază în lipsa cărora aceasta nu s-ar putea realiza. Desigur, în funcție de natura situației, fiecare negociere poate fi personalizată, în sensul că în fiecare negociere pot apărea o sumedenie de elemente noi, unele neprevăzute, altele, din contră, ușor de anticipat, care fac ca negocierile să fie diferite între ele, deși majoritatea urmăresc în general același tipar.

Elementele de bază, cele mai importante, pe care le vom prezenta în cadrul acestui subcapitol sunt următoarele: părțile/ actorii dintr-o negociere, obiectul negocierii, respectiv interesele părților (conflictul de interese).

Poate cele mai importante elemente ale unei negocieri sunt părțile implicate, două sau mai multe la număr. O noțiune destul de des întâlnită în literatura de specialitate, sinonimă termenului „părți”, este cea de „actori”. Capacitatea de a negocia poate aparține mai multor categorii de actori din sfera publică sau privată. Astfel, părțile sau actorii implicați într-o negociere pot să fie individuali (persoane, indivizi) sau colectivi (grupuri de indivizi, mulțimi, firme, instituții, organizații, structuri de autoritate etc.).

Este important de subliniat faptul că, dintre actorii implicați în cadrul negocierilor, nu toți sunt implicați sau nu toți sunt implicați în egală măsură în procesul în sine de negociere. Spre exemplu, în cazul unei negocieri între locuitorii unui cartier și reprezentanții Consiliului Local, este evident faptul că cei din urmă beneficiază de un grad mai ridicat de putere. Totodată, nu toți locuitorii unui cartier pot participa la negociere, în timp ce Consiliul Local are membrii care se ocupă în mod expres de astfel de activități. Totuși, un pas destul de important a fost făcut pentru ca cetățenii să fie implicați în procesele de luare a deciziilor și deci implicit în cele de negociere a anumitor aspecte administrative și economice. Astfel, în prezent, în România, există anumite acțiuni care au ca obiectiv implicarea cetățenilor în procesele administrative și în procesele decizionale, ca de exemplu activitatea de bugetare participativă, însă acestea se află într-un stadiu incipient, cu toate că ele ar trebui să fie puternic dezvoltate și promovate într-o țară democratică.

Așadar, la scară restrânsă, în viața cotidiană, orice individ poate fi negociator. Spre exemplu, atunci când este vorba de un conflict de interese din partea locuitorilor unui bloc de locuințe, care se finalizează cu o negociere, locatarii pot avea singuri capacitatea de a negocia problema aflată în discuție, fără a fi nevoie să fie reprezentați.

Dacă privim lucrurile însă la scară largă, în prezent există numeroase exemple de negocieri între diverse companii, organizații, structuri de autoritate sau chiar și state, în cazul cărora părțile trebuie să fie reprezentate de negociatori profesioniști.

Așadar, la o negociere, în funcție de natura ei, pot lua parte atât persoane fizice, neprofesioniste, cât și negociatori profesioniști sau specialiști în domeniu.

În opinia mea, actorii reprezintă elemente dinamice extrem de importante, fără de care procesele de negociere nu ar putea exista. Având în vedere faptul că fiecare actor are propriile interese, iar orice negociere depinde în foarte mare măsură de eforturile pe care toți actorii le depun în scopul atingerii unor obiective, modul în care acționează și interacționează toți acești actori este foarte important.

Analiza actorilor implicați în procesele de negociere, a rolului pe care aceștia îl au, dar mai ales a intereselor pe care aceștia le manifestă, a determinat în timp apariția unui concept-cheie în literatura de specialitate, și anume, acela de stakeholders, termenul fiind preluat în limba română sub denumirea de stakeholderi.

Stakeholder-ul este acel individ sau grup care poate influența o anumită politică sau care este afectat de aceasta. Cunoașterea reprezintă un aspect important în cazul negocierilor, deoarece este bine să cunoaștem cine ar putea influența desfășurarea unei negocieri, iar în felul acesta să încercăm să stabilim un anumit mod de abordare a părții respective.

În literatura de specialitate se consideră că analiza stakeholderilor se axează pe o serie de componente importante: interesul pe care aceștia îl manifestă într-o negociere, cantitatea și tipul de resurse pe care le pot mobiliza aceștia astfel încât să influențeze cursul sau rezultatele unei partide de negociere.

Totodată, prestigiul sau statutul unui anumit stakeholder poate reprezenta o garanție pentru o parte implicată într-o negociere în care miza este mare. Spre exemplu, în fața unui avocat care se bucură de respect în societate datorită statutului său, niște oameni săraci sau dezavantajați din anumite puncte de vedere pot întâmpina dificultăți în a manifesta o poziție fermă în legătură cu interesele pe care le urmăresc în negociere.

De asemenea, în mod clar, părțile care angajează negociatori profesioniști vor avea un avantaj enorm în fața părților care fie decid că nu au nevoie să fie reprezentați, fie nu își permit să angajeze un reprezentant specialist în domeniu.

În afara părților implicate într-o negociere, un alt element la fel de important și în lipsa căruia o negociere nu ar putea avea loc, este reprezentat de obiectul negocierii. „Obiectul” disputat poate fi de ordin fizic, material, sau chiar de ordin moral, imaterial.

Obiectul negocierii se află într-o relație de strânsă legătură cu un alt element important al unei negocieri, și anume, interesele aflate la mijloc. Astfel, se consideră că orice negociere pornește ca urmare a unei stări tensionate instalate între două sau mai multe părți, stare care are la bază, de cele mai multe ori, un conflict de interese.

În afara celor trei elemente de bază, numite și elemente active, prezentate mai sus, în lipsa cărora un act nu poate fi considerat un proces de negociere, mai pot exista și alte elemente, numite și elemente pasive, având în vedere faptul că orice negociere este un proces dinamic.

Spre exemplu, un alt element ar fi reprezentat de prezența unui act de comunicare verbal, nonverbal, scris sau simbolic, respectiv prezența unui transfer de date, informații și simboluri. Nu trebuie să uităm faptul că actul negocierii este, înainte de toate, un act de comunicare.

De asemenea, un alt element important, frecvent menționat în literatura de specialitate, este mediul de negociere.

Așadar, orice proces de negociere se desfășoară într-un cadru fizic, spațio-temporal, dar și într-un anumit context, așa cum putem observa și în figura de mai jos (Figura 1) în care se regăsesc atât elementele de bază, active, prezentate în cadrul acestui subcapitol, cât și alte elemente pasive care pot apărea într-un proces de negociere:

Figura 1. Elementele contextului unei negocieri

Sursa: Pușcaș Vasile, Managementul procesului negocierii, p. 2,

Disponibil la adresa http://vasilepuscas.ro/wp-content/MANAGEMENTUL-PROCESULUI-NEGOCIERII2.pdf

1.4. Etape specifice negocierii

Autorii Eugenia Câmpeanu-Sonea și Adrian Sonea sunt de părere că într-un proces de negociere trebuie parcurse, în linii directoare, următoarele patru etape:

Introducerea: Ce vrei tu?

Dezbaterea: Ce vor ei? (partenerii de negociere)

Propunerile: Ce ai putea negocia?

Tranzacția: Cu ce ai putea face schimb?

Roy J. Lewicky și Alexander Hiam propun următoarele etape în planificarea unei negocieri:

Pasul 1: Definiți problemele;

Pasul 2: Puneți la un loc problemele și stabiliți agenda;

Pasul 3: Analizați cealaltă parte;

Pasul 4: Stabiliți interesele fundamentale;

Pasul 5: Consultați-vă cu ceilalți;

Pasul 6: Stabiliți scopurile procesului și rezultatul;

Pasul 7: Identificați-vă propriile limite;

Pasul 8: Dezvoltați argumente de susținere.

În literatura de specialitate există numeroase alte modele teoretice ale etapelor procesului de negociere, însă în lucrarea de față vom prezenta pe larg un singur model, cel mai reprezentativ și mai complex din punctul meu de vedere, al teoreticianului Bill Scott.

Modelul negocierii propus de Bill Scott presupune desfășurarea întregului proces de negociere urmărind anumite etape specifice.

Prima etapă a procesului de negociere, numită și faza de pre-negociere, presupune crearea climatului. În această primă fază introductivă, se pregătește negocierea. Mai exact, se stabilește mediul de negociere, atât cel fizic, spațio-temporal, cât și contextul în sine în care se va derula întreg procesul. Scopul principal este acela de a crea o atmosferă prielnică comunicării dintre părți. De asemenea, în această etapă „se sparge gheața”, careva dintre părți fiind nevoită să înceapă discuțiile, ceea ce permite și formarea unei prime impresii cu privire la actorii implicați în negociere. Cel ce preia primul cuvânt poate să își consolideze încă de la început poziția, dacă pare ferm și stăpân pe sine, sau, din contră, poate să se facă neplăcut încă de la primele propoziții dacă manifestă tupeu sau o atitudine de superioritate. Recomandarea specialiștilor este ca această etapă să nu dureze mai mult de 5 minute, iar pe parcursul derulării sale să nu se intre în discuții prea serioase și nicidecum în discuții legate direct de conținutul subiectului ce urmează a fi dezbătut sau discuții legate de motivul pentru care s-a ajuns la o negociere. Astfel, această etapă este una strict introductivă, în care părțile ajung să se cunoască, iar o atmosferă favorabil prielnică să se instaleze.

Cea de-a doua etapă a procesului de negociere este reprezentată de deschiderea negocierilor. Odată ce atmosfera este setată, mai există câteva detalii cărora ar trebui să li se acorde o importanță deosebită. Un prim detaliu ar fi cel legat de motivul întâlnirii. Dintre motivele care ar putea determina două sau mai multe părți să se așeze la masa negocierilor, Ciprian Tripon amintește următoarele: motivele exploratorii (descoperirea unor interese comune) și motivele creative (identificarea unor posibilități profitabile pentru ambele părți).

Tot în cadrul acestei etape se stabilește planul sau agenda zilei care ar trebui să cuprindă subiectele ce vor fi dezbătute și ordinea în care părțile vor participa la discuție.

De asemenea, tot în cadrul acestei etape se stabilește durata întâlnirii care ar trebui să cuprindă timpul estimate pentru fiecare intervenție a tuturor părților implicate, timpul total estimat al întregului proces de negociere (timpul necesar pentru a ajunge la o soluție), precum și timpul alocat pauzelor.

Timpul este un factor fundamental al negocierilor întrucât influențează momentul de intrare în negociere, schimburile de informații, strategiile de negociere și rezultatul final.

Deschiderea negocierilor mai poate să includă prezentarea părților participante (cine sunt, de ce se află la întâlnire, care este rolul lor pe durata negocierii etc.), aceasta cu atât mai mult în cazul negocierilor complexe sau formale în care părțile fie nu sunt prezente la întâlnire, fiind reprezentate de alte persoane sau de către negociatori profesioniști, fie o parte este alcătuită din mai mulți membrii etc.

Totodată, în funcție de natura și scopul negocierii, în etapa de deschidere a negocierii se mai pot seta anumite reguli pentru buna desfășurare a întâlnirii, ca de exemplu: părțile să își acorde respect reciproc, părțile să nu intervină în discuție decât atunci când le vine rândul (să-și respecte timpul alocat) etc.

Declanșarea negocierii se produce odată cu acceptarea de către părți a necesității stabilirii unui punct de vedere comun înainte de aplicarea unei decizii. Un concept-cheie în acest sens este reprezentat de puterea de negociere, element variabil în timp și mărime, oferit de pozițiile inițiale ale părților, de atu-urile părților și de evoluția situației în timpul negocierilor.

Unul dintre atu-urile fundamentale de care părțile se pot folosi în timpul negocierilor este informația. În cazul negocierilor în afaceri mai ales, părțile se pot prezenta la negociere cu așa-numitele dosare de negociere, semn că acestea s-au documentat foarte bine cu privire la „adversari” înainte de a se prezenta la întâlnire.

Cea de-a treia etapă este reprezentată de negocierea propriu-zisă. Fiind cea mai amplă etapă, negocierea propriu-zisă cuprinde la rândul său alte faze specifice: explorarea, prezentarea ofertelor, negocierea ofertelor, stabilirea acordului, aprobarea acordului.

Explorarea este în fapt o etapă de cercetare, în care pozițiile părților încep să se contureze, iar regulile și procedurile negocierii încep să fie puse în practică.

Prezentarea ofertelor este o acțiune pe care fiecare actor o realizează cum dorește, atâta timp cât se încadrează în regulile stabilite în partea introductivă.

În faza de negociere a ofertelor, scopul fiecărei părți este acela de a obține maximum de câștiguri sau avantaje, aceasta mai ales în cazul negocierilor din mediul afacerilor. În această etapă, este de preferat ca fiecare parte să se folosească de orice tehnică sau metodă pentru a-și prezenta eficient argumentele și pentru a-și poziționa ferm punctul de vedere, cu scopul final de a obține ceea ce își dorește.

Pe parcursul negocierii, când părțile își ating obiectivul, se ajunge la etapa numită stabilirea acordului. În acest punct, este foarte important ca acordul să fie clar formulat, pentru a fi înțeles de toate părțile implicate în negociere. Odată ce părțile ajung la un acord clar formulat și stabilit, mai urmează doar etapa de aprobare a acordului care se poate realiza fie pe cale orală, fie pe cale scrisă. Ambele modalități prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje. Astfel, dacă se alege încheierea acordului pe cale orală, în mod evident trebuie să fie vorba de încredere reciprocă între părți, ori altfel acordul stabilit nu va fi respectat în timp. În schimb, chiar dacă un acord scris oferă un grad mai ridicat de siguranță, apare problema legalizării acordului, condiție cu care este posibil ca nu toate părțile să fie de acord.

Evoluția negocierilor este puternic afectată de valorile personale, atitudinile și emoțiile persoanelor implicate. Cu atât mai important acest aspect când negocierile se desfășoară între persoane și/ sau grupuri aparținând unor culturi diferite – scurt exemplu: logica formală/ occidentală și cea dialectică/ orientală și impactul lor asupra negocierilor și rezultatelor acestora.

De asemenea, o atenție deosebită trebuie să i se acorde nu doar evoluției negocierii din perspectiva actorilor implicați, ci și modului în care negocierea se apropie de finalizare. Astfel, o negociere nu se poate încheia cu un câștigător și un perdant, deoarece în felul acesta procesul nu se mai numește negociere. O negociere urmărește ajungerea la un consens, la o soluție care să mulțumească și să satisfacă toate părțile implicate.

Un rezultat de succes este rezultatul care mulțumește ambele părți. În acest sens, un concept-cheie este insatisfacția. Gradul de insatisfacție reziduală este un indicator al succesului negocierii; cu cât este mai mic de ambele părți, cu atât mai viabilă și mai respectată va fi înțelegerea.

CAPITOLUL 2. Considerații teoretice privind negocierea în afaceri

2.1. Aspecte generale privind negocierea în afaceri

Negocierile în afaceri iau de regulă forma unor întâlniri oficiale, formale, care se desfășoară după un program prestabilit, respectând anumite reguli și alte aspecte prestabilite. Indiferent dacă aceste reguli sunt prezentate sub formă orală sau scrisă, ele ar trebui respectate de toate părțile implicate cel puțin din perspectiva principiului respectului reciproc. A fi un negociator cu principii presupune lăsarea deoparte a oricărei prejudecăți sau preconcepții, asumarea unor responsabilități, acceptarea altor argumente și contraargumente și nu doar a propriilor idei. A te baza pe principii într-o negociere nu înseamnă a te impune cu orice preț, ci mai degrabă a fi dispus să faci și anumite concesii sau compromisuri atunci când este cazul, pentru a ajunge la un consens sau acord care să satisfacă toate părțile implicate.

Ideile preconcepute, lipsa de cunoaștere a puterii proprii de negociere și a celei a adversarului, lipsa unei ierarhizări adecvate a intereselor, lipsa unei formulări coerente a poziției proprii și a avansării de argumente lipsite de substanță, renunțarea la negocieri când acestea sunt în impas, incapacitatea de a sesiza unde se află autoritatea finală a părții adverse, ignorarea timpului, sunt doar câteva din greșelile frecvente care pot apărea în cazul negocierilor în general și a celor din mediul afacerilor în special.

Pentru ca eventualele greșeli care ar putea apărea de-a lungul negocierii să fie evitate, este important ca anumite reguli și aspecte să fie discutate și stabilite încă de la început: a se stabili de la început cine, ce și când vorbește, mai ales când e vorba de echipe de negociere; a se evita întreruperile, agresiunea verbală și sarcasmul, cu excepția cazurilor când acestea constituie parte a unei strategii bine concepute; a face eforturi pentru a înțelege exact ce spune cealaltă parte (decodificarea precisă a mesajelor părții adverse este esențială pentru a înțelege poziția acesteia, interesele, modificarea poziției pe parcursul negocierii, sesizarea punctelor slabe și a celor tari, concesiile și natura lor, momentul optim de încheiere a negocierii); evitarea formulelor vagi și a divagațiilor, a discursurilor prelungite și a multiplicării argumentelor (preferabil un argument consistent și clar inteligibil de către adversar, decât zece argumente vagi, non-credibile); a se căuta elementele comune părților pentru a construi o relație destinsă în timpul negocierilor; a se evita criticile deschise aduse părții adverse întrucât ele generează reacții de apărare care blochează dialogul și, în final, blochează negocierea.

Blocajele pot apărea ca un rezultat al climatului sau ca strategie folosită de una dintre părți în momentul în care dorește să forțeze cealaltă parte să își reevalueze poziția. Trebuie menționat faptul că există două tipuri de acțiuni utilizate în aceste cazuri: apelarea la intervenția celei de a treia părți sau acțiunile unilaterale pentru forțarea obținerii unui rezultat.

Astfel, dacă din diverse motive se ajunge pe parcursul negocierii la diferite blocaje, impasul poate fi depășit prin numeroase metode, realizate fie de către o a treia parte, fie chiar de către actorii participanți. Așadar, în cazul unui blocaj, în funcție de natura sa, se pot lua următoarele măsuri: adăugarea unei alte dimensiuni procesului de negociere (linkage – conexiune), oferirea unei motivații de altă natură (trade-off – compromis), modificarea contextului, adoptarea metodei negocierii principiale etc.

Negocierea principială presupune acțiuni asupra a patru dimensiuni specifice oricărui proces de negociere: oameni, interese, opțiuni și criterii.

În ceea ce privește oamenii, într-o negociere, separarea problemei de persoane este imperios necesară. De asemenea, forțele părților nu trebuie să se concentreze asupra pozițiilor, ci asupra intereselor pe care fiecare le are. În legătură cu opțiunile, este necesar ca într-o negociere să se genereze o gamă largă și pe cât posibil variată de posibilități, numite și opțiuni sau alternative, pentru a se putea lua o decizie. Cea de-a patra dimensiune enumerată, criteriile, se referă la necesitatea utilizării unor standarde obiective și independente de opinia sau dorințele părților care participă la negociere.

Un ultim aspect important de precizat este conceptul de B.A.T.N.A. – The Best Alternative to a Negotiated Agreement, în traducere Cea Mai Bună Alternativă la Negociere.

Înainte de a începe tratativele trebuie stabilite posibilitățile de soluționare a problemei fără a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunțăm la negocierea unui contract și cumpărăm de la altă firmă sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc.). Compromisul obținut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A.

Opusul B.A.T.N.A. este W.A.T.N.A. – The Worst Alternative to a Negotiated Agreement.

2.2. Negocieri prin e-mail

Activitățile de negociere tot mai frecvente și mai necesare din mediul afacerilor au suferit schimbări majore în ultimii ani într-o lume aflată într-o continuă și rapidă evoluție din punct de vedere tehnologic și nu numai. Lipsa timpului, lipsa unui spațiu de desfășurare, lipsa unui mediu ambient sau alte priorități în afaceri sunt doar câteva din aspectele care au determinat negociatorii să își desfășoare activitatea în mediul online, prin intermediul e-mail-ului sau chiar și prin intermediul rețelelor de socializare.

Negocierea în mediul online se poate realiza fie în mod scris (prin poșta electronică, e-mail), fie în mod oral (prin intermediul camerelor web și al unor programe speciale precum Skype sau al rețelelor de socializare care au această funcție precum Facebook). Combinarea celor două modalități, scris plus oral, este de asemenea posibilă. De asemenea, negocierea în mediul online se poate realiza într-o singură ședință, pe parcursul mai multor ședințe sau prin corespondență pe un termen scurt sau mai lung în funcție de urgența finalizării negocierii, de natura negocierii, de disponibilitatea negociatorilor etc.

Printre avantajele negocierilor în mediul online se numără economia de timp și spațiu dat fiind faptul că părțile implicate pot negocia fie de la birou fie de acasă, dar și costurile scăzute sau chiar zero nemaifiind nevoie de resurse financiare pentru deplasări sau alte cheltuieli. Un alt avantaj foarte important este faptul că, având posibilitatea de a-și alege singuri mediul și ambianța în care să asiste sau să participe la negociere, indivizii vor fi mult mai relaxați decât dacă s-ar fi aflat față în față. Cel din urmă aspect este cu atât mai avantajos dacă indivizii nu folosesc camera web, aceștia păstrând legătură și realizând negocierea strict în scris, prin intermediul e-mail-ului.

Negocierea prin e-mail are avantaje clare: puteți scrie exact ceea ce doriți să spuneți. Aveți suficient timp pentru a vă gândi la o ofertă și puteți răspunde când sunteți pregătit, mai degrabă, decât să trebuiască să răspundeți imediat la o ofertă verbal, făcută la telefon sau într-o discuție față în față. De asemenea, aveți o înregistrare a ceea ce a spus fiecare, care poate fi urmărită în timp. În opinia mea, cel din urmă avantaj menționat de către teoreticienii Lewicky și Hiam este de altfel și cel mai reprezentativ și mai important pentru negocierile prin e-mail având în vedere faptul că, în mediul online, indiferent de mijlocul de comunicare și corespondență utilizat, totul rămâne înregistrat și arhivat. O înregistrare reprezintă o dovadă clară și exactă a modului în care s-a realizat negocierea și poate fi folosită în cazul în care se ajunge la momente nedorite și neplăcute pe parcursul negocierii sau după finalizarea acesteia, mai mult sau mai puțin grave, precum nerespectarea concesiilor sau acordului, sau chiar acționarea în instanță. Astfel, acest avantaj al înregistrărilor se poate transforma ușor oricând într-un dezavantaj pentru una, mai multe sau chiar toate părțile implicate într-o negociere.

Așadar, negocierile prin e-mail pot prezenta și o serie de dezavantaje. Poate cel mai important dezavantaj este reprezentat de vulnerabilitatea schimbului de informații, date și idei, dar mai ales de vulnerabilitatea documentelor atașate unui e-mail. Așadar, siguranța în mediul online este un aspect foarte important de luat în considerare atunci când negociatorii decid să realizeze o negociere prin e-mail, mai ales dacă la mijloc se află mize însemnate, precum anumite informații sau chiar obiecte de negociere valoroase. Dacă există incertitudini cu privire la afectarea sau pericolul siguranței unor bunuri materiale sau imateriale, este de preferat ca negocierea să nu se realizeze online. Un alt dezavantaj ar fi faptul că, online, este mult mai dificil să se apeleze la anumite strategii, tactici sau tehnici de negociere în abordarea adversarilor.

Cea mai mare vulnerabilitate a e-mailului este că, adesea, oamenii comunică fără a gândi și emoțional în acest mediu. Nu se gândesc suficient la ce să spună și când să spună. În schimb, trântesc un mesaj și apasă butonul de trimitere înainte de a-l redacta sau de a se gândi la consecințe. Și nu puteți trece prin ecran pentru a aduce înapoi e-mailul furios sau a vă cere iertare pentru el, dacă aflați că partea cealaltă l-a interpretat greșit. În plus, puteți fi făcut responsabil pentru promisiuni sau angajamente pe care le-ați făcut anterior, dar pe care nu ați crezut că trebuie să le îndepliniți. Utilizați negocierea prin e-mail în avantajul vostru, răspunzând fără grabă și chibzuit; aveți grijă la pornirea de a trimite un mesaj intempestiv, deoarece consecințele nu sunt niciodată de bun augur.

Un ultim aspect pe care îl vom menționa este legat de responsabilitatea pe care o poartă negociatorii atunci când decid să negocieze în mediul online.

Este de datoria fiecărei părți implicată într-o negociere să manifeste o atitudine pro-activă și responsabilă în toate acțiunile și activitățile pe care le întreprinde și pe care negocierea le presupune, în felul acesta prevenind eventuale consecințe sau urmări serioase, respectiv dispute sau conflicte care ar putea apărea.

2.3. Tipuri și stiluri de negociere în afaceri

În cadrul acestui subcapitol ne vom referi atât la cele mai importante tipuri de negocieri din mediul afacerilor regăsite în literatura de specialitate studiată, cât și la cele mai importante stiluri de abordare a negocierilor din perspectiva actorilor implicați, respectiv vom prezenta cele mai importante stiluri de negociatori existente.

În ceea ce privește negocierile în afaceri, acestea de regulă se desfășoară între echipe sau grupuri de indivizi formate din reprezentanți ai unor companii, organizații, instituții.

Frecvente sunt și cazurile de negocieri din cadrul aceleiași organizații, fie pe orizontală (exemple: între membrii aceluiași departament, între membrii unor departamente diferite, între membrii unor filiale diferite etc.), fie pe verticală (exemple: între șefi și subalterni, între sindicat și management etc.).

Autorii Eugenia Câmpeanu-Sonea și Adrian Sonea sunt de părere că următoarele tipuri de negocieri sunt cel mai des întâlnite:

Negocieri plenare („la masă”) – purtate de echipe întregi, transparente pentru toți participanții (ceea ce nu înseamnă că nu pot fi cu ușile închise față de terțe persoane: presă, opinia publică etc.).

Negocieri transparente în numele echipei (echipe de experți) – purtate de reprezentanții echipelor, planificate în cadrul negocierilor plenare sau despre a căror evoluție și/ sau rezultate sunt informați toți cei care negociază.

Negocieri în interiorul echipei – luarea de decizii în echipa negociatoare atât înainte de dezbateri cât și în cadrul acestora (la masa negocierilor și pe culoare în timpul pauzelor).

Negocieri netransparente („negocieri în umbră”):

– „lângă masă”: purtate de negociatori diferiți ai părților în interesul echipelor pe care le reprezintă; desfășurarea lor nu poate fi discutată la sesiunile plenare, ci doar în dezbaterile închise ale echipelor negociatoare (adeseori desfășurarea unor asemenea dezbateri nu este declarată nici în negocierile pe verticală, iar ceea ce se stabilește este semnalat doar ca sugestie, intuiție, previziune etc.); eventualele hotărâri în acest caz au statut neformal;

– „sub masă”: purtate de negociatori din diferite echipe în propriul interes (acesta nu trebuie să fie divergent față de scopurile echipei, deși se întâmplă și așa ceva; adesea discuțiile se referă pur și simplu la chestiuni importante pentru o singură persoană, nelegate de problemele esențiale, negociate între părți).

Stilul de abordare al unei negocieri este extrem de important, indiferent dacă părțile implicate sunt specialiști în domeniu (negociatori profesioniști) sau nu. De la caz la caz, fiecare actor implicat într-o negociere adoptă, în mod voluntar, printr-o strategie bine construită, sau, din contră, în mod involuntar, un anumit stil de negociere.

În literatura de specialitate regăsim numeroase teorii referitoare la stilurile de negociere, însă noi vom prezenta un singur model, cel al teoreticienilor Thomas și Kilmann (1974) care înglobează cinci stiluri majore de negociere: de autoritate, de conciliere, de evitare, de compromis, de colaborare. Am încercat să redăm cele cinci stiluri majore de negociere propuse de Thomas și Kilmann în următoarea figură (Figura 2):

Figura 2. Stiluri de negociere (după Thomas și Kilmann)

Un prim stil de negociere pe care îl vom prezenta, conform modelului propus de către teoreticienii Thomas și Kilmann, este stilul autoritar (1). După cum putem observa și în graficul de mai sus, stilul autoritar este cel în care negociatorul își urmărește doar propriile interese, scopul său principal fiind acela de a obține maximum din obiectul negocierii pentru sine și minimum pentru celelalte părți aflate în negociere. Astfel, negociatorul acordă prioritate și importanță intereselor și obiectivelor proprii, în dauna relațiilor cu celelalte părți. Abordarea acestui stil nu este deloc recomandată într-o negociere, întrucât încalcă orice principiu al acesteia, procesul fiind privit mai degrabă ca o continuă competiție în care există un singur câștigător. Totuși, există câteva excepții în care acest stil poate fi abordat ca strategie. De exemplu, un stil autoritar poate fi abordat în cazul în care poziția sau funcția unei persoane îi permite să fie autoritară (mai ales în mediul militar) sau în cazul în care o persoană este sigură sută la sută că poate câștiga procesul de negociere. De asemenea, un stil autoritar se impune în cazul apariției unor eventuale situații de criză în interiorul unei companii sau instituții, situații în care mizele și incertitudinile ating cota lor maximă și trebuie luate decizii rapide.

Opusul stilului autoritar este stilul conciliator (2). Astfel, cel ce abordează concilierea pune un accent însemnat pe relațiile pe care le are cu celelalte părți, decât de pe propriile interese. Așadar, relațiile sunt mai importante decât interesele. Nici acest stil nu este recomandat într-o negociere întrucât cel ce îl abordează se situează din start pe o poziție de inferioritate față de celelalte părți. Acest stil de negociere este specific indivizilor cu o personalitate submisivă, care sunt capabili să renunțe la anumite interese proprii doar pentru ca ceilalți să fie mulțumiți, iar relația să fie în siguranță, să nu fie afectată de eventuale dispute sau contraziceri.

Un al treilea stil care nu este recomandat într-o negociere, decât în cazuri excepționale, este evitarea (3). Evitarea presupune o atitudine indiferentă, chiar o atitudine de nepăsare, în care nu se pune accent nici pe realizarea intereselor, nici pe crearea sau menținerea unor relații favorabile, pozitive, cu celelalte părți. Mai mult decât atât, de la evitarea negocierii se poate ajunge ușor la amânare sau chiar la retragere.

La compromis (4) se ajunge în general atunci când o soluție de genul câștig-câștig (win-win) nu este posibilă. Cel care adoptă un astfel de stil se folosește deseori de persuasiune și manipulare. La acest stil se apelează în general atunci când puterile de negociere ale părților sunt relativ egale și când ambele sau toate părțile sunt hotărâte să-și atingă obiectivele, să-și realizeze interesele. Specialiștii sunt însă de părere că nu este bine ca într-o negociere să ne limităm la o soluție de tipul unui compromis, ci să încercăm și să ne dorim mai mult decât atât.

Stilul colaborativ (5) este considerat ca fiind cel mai eficient stil de abordat într-o negociere. Acest stil se bazează pe respect reciproc și pe principiul separării pozițiilor de interese, fiindu-i specifică întrebarea De ce dorești?, nu Ce dorești?. Acest stil ar trebui să fie abordat de către orice negociator întrucât, la urma urmei, scopul principal al oricărei negocieri ar trebui să fie acela de a se ajunge la un consens care să satisfacă toate părțile implicate, respectiv la o soluție corectă, eficientă, efectivă (care se poate aplica), durabilă.

2.4. Strategii și tactici de negociere în afaceri

Strategia este modalitatea în care negociatorul abordează negocierea în ansamblul ei, sub aspectul orientării predominante, comportamentelor, mijloacelor mobilizate și aplicate. Din punct de vedere practic, strategia presupune adoptarea unor decizii vizând unele aspecte majore ale demersului negociatorului. Strategia presupune două lucruri: reflecție (judecarea căilor prin care pot fi atinse obiectivele proprii în circumstanțele date și adoptarea unor decizii; reflecția aparține în principal fazei de pregătire a negocierii, dar negociatorul nu încetează să gândească pe termen lung pentru a-și adapta strategia nici în timpul desfășurării tratativelor) și acțiune (desfășurarea negocierii implică aplicarea deciziilor; o influență puternică este exercitată în aceste momente de acțiunea strategică a partenerului, care poate coincide sau poate fi diferită de cea previzionată).

Chiar și în cele mai simple cazuri de negociere actorii se folosesc de diverse strategii, chiar dacă aceștia nu conștientizează și o fac uneori în mod involuntar. Strategiile de negociere se află într-o relație de strânsă legătură cu stilurile de negociere. Astfel, în orice negociere vom observa faptul că predomină un anumit stil de negociere din cele prezentate în subcapitolul anterior. De exemplu, o negociere poate fi predominant colaborativă sau, din contră, predominant autoritară. Totodată, părțile pot să adopte stiluri diferite, respectiv strategii diferite, sau chiar același stil, respectiv aceeași strategie. Preferabil ar fi ca o parte să poată anticipa strategiile pe care partenerii săi le vor adopta, pentru a fi pregătită din orice punct de vedere. Așadar, un bun negociator se caracterizează printr-o capacitate bună de reflecție și judecată anticipativă, pentru ca acțiunile sale de mai apoi să fie eficiente din toate punctele de vedere.

În concordanță cu cele menționate în paragraful anterior, potrivit cărora în general există o legătură între stilurile de negociere și strategiile abordate, Dragoș C. Vasile propune, având la bază modelul celor cinci stiluri de negociere al teoreticienilor Thomas și Kilmann, următoarele strategii de negociere: evitarea, acceptarea (acomodarea), compromisul, concurența (forțarea), colaborarea.

Evitarea este o strategie adoptată în situații de negociere ce presupun neabordarea problemei prin ignorarea existenței ei, amânarea discutării sub diferite pretexte etc. Evitarea, după cum și denumirea, se bazează în mod clar pe tactici necooperante, evitative. Strategia evitării nu este deloc recomandată într-o negociere întrucât nu poate conduce la o rezolvare a unei probleme satisfăcătoare pentru toate părțile implicate. Mai mult decât atât, odată folosită această strategie, găsirea unei soluții satisfăcătoare este doar tergiversată, nimic mai mult.

Acceptarea (acomodarea) este o strategie de tipul câștig-pierdere ce presupune fie acceptarea necondiționată a cerințelor celeilalte părți (chiar și fără întâlnirea față în față cu aceasta), fie purtarea tratativelor cu concentrare pe interesele partenerului și renunțarea cu ușurință la revendicările proprii. Această strategie este recomandată doar în cazurile în care negociatorul fie a făcut o greșeală pe care dorește acum să o îndrepte, fie dorește să câștige credit din partea celorlaltor părți. Negociatorul care abordează această strategie renunță la toate revendicările și chiar și la toate drepturile sale, în favoarea celorlaltor părți, doar pentru ca acestea să fie mulțumite, satisfăcute. Specialiștii sunt însă de părere că o imagine favorabilă, o imagine pozitivă într-o negociere nu se construiește pe baza acestei strategii, întrucât ea presupune acceptarea tuturor condițiilor și revendicărilor celorlaltor părți, în detrimentul părții care abordează această strategie.

Compromisul este o strategie de tipul câștig-pierdere prin care părțile încearcă să ajungă la o soluție satisfăcătoare pentru fiecare dintre ele, prin cedări reciproce. Chiar dacă multe persoane consideră că dacă ajung la un compromis vor rezolva o problemă sau vor găsi o soluție satisfăcătoare pentru toate părțile implicate, în realitate însă această strategie este tot de tipul câștig-pierdere (win-lose), la fel cum este și strategia acceptării. Este posibil ca la început părțile să fie mulțumite de rezultatul la care s-a ajuns prin compromis, însă s-a constatat în majoritatea cazurilor faptul că, în timp, cel puțin una dintre părți dezvoltă un regret privind lucrurile pe care le-a obținut, având impresia că putea obține mai mult sau putea pierde mai puțin, de la caz la caz. Această strategie este recomandată doar în cazul negocierilor simple, care implică probleme de o importanță moderată și ale căror rezultate nu vor avea consecințe grave sau serioase în viitor.

Concurența (forțarea) este o strategie de tipul câștig-pierdere prin care negociatorul abordează tratativele exclusiv din interes propriu, urmărind să ajungă la un compromis care să-i fie cât mai favorabil, impunând prin diverse mijloace pretențiile proprii. Negociatorul încearcă să-și convingă oponentul să accepte soluții care favorizează poziția sa cu ajutorul forței persuasiunii, a manipulării, a unor tactici de confruntare (amenințare și presiune) și a utilizării puterii. Persuasiunea și manipularea sunt tactici frecvent folosite, mai ales în cazul negocierilor care implică mize importante. Ambele tactici presupun oferirea unor argumente false cu scopul principal de a intimida adversarul și de a-l induce în eroare.

Colaborarea este o strategie de tipul câștig-câștig prin care negociatorii abordează tratativele exclusiv din interes reciproc, făcând în același timp un efort de a găsi soluții inovatoare la problemele abordate. Strategia colaborării este cea mai recomandată într-o negociere, însă chiar dacă la prima vedere poate părea ca fiind ușoară de abordat, se consideră că pentru a o putea utiliza în mod eficient, negociatorul trebuie să dețină un anumit bagaj de cunoștințe, un anumit bagaj informațional, un anumit mod de gândire, ba chiar un anumit nivel de educație.

În afara strategiilor, în literatura de specialitate studiată sunt prezentate numeroase tactici ce pot fi utilizate într-o negociere în afaceri.

Din motive lesne de înțeles, în lucrarea de față vom prezenta doar o serie de tactici, cele mai importante din punctul meu de vedere: ușa în nas, piciorul în ușă, sperietoarea, momeala.

Tacticile „ușa în nas” și „piciorul în ușă” sunt relativ asemănătoare. Aceste tactici presupun ca negociatorul care apelează la ele să-i facă adversarului o ofertă fie prea mică, fie prea mare, în funcție de situație.

În cazul tacticii intitulată „ușa în nas”, negociatorul îi cere inițial intenționat adversarului său un bun extrem de costisitor sau un serviciu extrem de mare, mult prea mare pentru ca adversarul său să îl accepte de la bun început. Astfel, dacă primul bun sau serviciu solicitat este refuzat, șansele ca al doilea bun sau serviciu solicitat să fie acceptat sunt mult mai mari decât dacă ar fi fost solicitată această a doua cerere de prima dată. Așadar, în cazul acestei tactici, o cerere problematică și costisitoare precedă o cerere nonproblematică și necostisitoare. Se merge pe ideea conform căreia dacă cererea inițială, dificilă, nu va fi acceptată, cea de-a doua, mai facilă, cu siguranță va fi acceptată.

În cazul tacticii intitulată „piciorul în ușă”, principiul se aplică invers. Astfel, negociatorul îi cere inițial adversarului său, tot în mod intenționat, un bun sau un serviciu ridicol sau necostisitor, pe care cel mai probabil acesta îl va accepta. Cererile însă nu se opresc aici, negociatorul urmând să îi solicite adversarului său un al doilea bun sau serviciu mai mare sau mai costisitor care nu ar fi fost acceptat dacă ar fi fost enunțat de prima dată. Așadar, în cazul tacticii piciorului în ușă se presupune că dacă unui individ îi este adresată o cerere nonproblematică și necostisitoare, iar acesta o acceptă, va accepta și o a doua cerere, mai problematică și mai costisitoare decât cea inițială, pe care nu ar fi acceptat-o din prima.

Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, nu-i ceri acest lucru de la început, în mod brutal. Mai întâi, pui doar piciorul în prag. Astfel, ușa poate rămâne întredeschisă pentru o cerere ulterioară.

Tactica intitulată „sperietoarea” sau „gogorița” presupune o cunoaștere foarte bună a priorităților și intereselor adversarului. Negociatorul care apelează la această tactică trebuie să pretindă că un anumit aspect sau o anumită problemă este foarte importantă, deși în realitate nu este. Mai apoi, pe parcursul negocierii, acest aspect va fi pus în joc, eventual va fi oferit „pe tavă” în schimbul unui lucru cu adevărat important pentru negociator.

Spre exemplu, dacă într-o vânzare prețul este elementul cel mai important, iar certificatul de garanție se află în plan secund, puteți formula niște solicitări excesive în ceea ce privește garanția (pe care știți că nu le veți obține), după care să oferiți concesii mari în privința prețului.

Negociatorul care utilizează această tactică trebuie să fie foarte bine pregătit, pentru că, a pretinde că un anumit lucru sau o anumită problemă este foarte importantă, când de fapt nu este așa, este dificil de realizat. Totodată, această tactică este considerată a fi una necinstită și confuză. Problema și mai mare intervine atunci când ambii negociatori folosesc această tactică, deoarece confuzia poate atinge cote maxime, nemaiștiindu-se ce se negociază și ce urmăresc cu adevărat negociatorii.

Tactica intitulată „momeala” este considerată a fi la fel de necinstită ca tactica descrisă anterior, principiul său presupunând ca negociatorul să aștepte până la finalul procesului de negociere pentru a cere ceva nou.

Chiar înainte ca înțelegerea să fie parafată, încercați să faceți presiune pentru încă o concesie: „Ah, Doamne, am uitat să menționez. Puteți face ca asta să fie gata în trei ore?”. Cealaltă parte este acum pusă în situația de a se gândi să abandoneze întreaga înțelegere din cauza unei mici concesii; de regulă, înghite momeala decât să piardă întreaga afacere.

În continuare vom aminti alte strategii, tactici și tehnici de negociere cunoscute și importante, frecvent vehiculate în literatura de specialitate și frecvent utilizate în negocierile din viața de zi cu zi în general și în cele din mediul afacerilor în special: amorsarea, dezinformarea, intoxicarea, manipularea, persuasiunea, propaganda, zvonul.

Trebuie precizat faptul că, în opinia mea, indiferent de strategiile și tacticile de care un negociator se folosește pentru a-și atinge obiectivele în cadrul unei negocieri, modul în care le folosește este cel mai important. Chiar dacă majoritatea strategiilor și tacticilor de negociere se caracterizează printr-o oarecare nuanță manipulativă, important este ca negociatorul care le folosește să nu facă exces, să nu cadă în extreme, să nu caute să obțină cu orice preț un anumit câștig. Chiar dacă în orice proces de negociere, așa cum este de altfel lesne de înțeles, fiecare negociator își urmărește propriile interese, corect din punct de vedere moral și etic este ca acesta să țină câtuși de puțin cont și de interesele celorlalți, dar mai ales să fie cumpătat în toate acțiunile pe care le desfășoară.

Spre exemplu, deși dezinformarea este o tactică deseori recomandată pentru a negocia, cel care apelează la ea trebuie să nu uite de latura deontologică a poziției sale, indiferent de natura negocierii. Chiar dacă dezinformarea este considerată a fi o tactică necinstită și incorectă din punct de vedere etic și moral, ea poate fi eficientă dacă este folosită corect, fără excese. În principiu, specialiștii recomandă negociatorilor să fie prudenți atunci când apelează la dezinformare, întrucât pot cădea ușor în ilegalitate. Astfel, negociatorii care apelează la această tactică ar trebui să ascundă sau să omită doar anumite informații, care chiar dacă sunt importante, nu vor afecta serios celelalte părți și nu vor avea consecințe grave. În cazul în care un negociator nu are de gând să apeleze la dezinformare, ar trebui totuși să rămână în gardă, pentru că e posibil ca adversarii săi să se folosească de această tactică. Pentru a preveni acest lucru sau, mai bine spus, pentru a fi pregătit să întâmpine o astfel de abordare din partea adversarilor, orice negociator ar trebui să se informeze foarte bine înainte de o negociere în legătură cu toate aspectele pe care le înglobează aceasta. Mai mult decât atât, orice negociator, indiferent de natura negocierii, ar trebui să aibă pregătit un dosar de negociere care să cuprindă cât mai multe informații și date importante și relevante.

O atenție însemnată trebuie acordată și în cazul în care într-o negociere se dorește să se apeleze la tactici de ordin emoțional. Manipularea prin intermediul tacticilor emoționale poate fi eficientă însă poate conduce, la fel ca și dezinformarea, la urmări serioase dacă se fac excese. Tacticile emoționale pot fi eficiente atâta timp cât apelează la anumite emoții ale adversarilor pentru a le distrage acestora atenția sau interesul privind obiectul negocierii sau alte aspecte importante ale negocierii. Specialiștii recomandă evitarea creării unor momente emoționale intense, dar și evitarea amenințărilor, toate acestea putând conduce doar la momente tensionate și la o atmosferă neprielnică negocierilor.

Este important să știm la ce strategii și tactici putem apela într-o situație de negociere, dar la fel de important este să cunoaștem modul în care putem să facem față diverselor strategii și tactici folosite de către adversari. În acest sens, teoreticienii Roy J. Lewicky și Alexander Hiam oferă câteva sfaturi și recomandări privind cele mai eficiente modalități prin care putem să facem față strategiilor și tacticilor dure într-o negociere:

Cea mai bună modalitate de a face față tacticilor competitive este să fiți pregătit. Să cunoașteți diversele tactici, de ce sunt utilizate, să știți cum sunt utilizate. Să înțelegeți clar poziția celuilalt și să aveți întotdeauna în minte propria alternativă. De asemenea, nu vă apucați să bolborosiți răspunsuri fără să vă gândiți. Orice ar face partea cealaltă, gândiți-vă bine înainte să răspundeți. În continuare, am enumerat câteva modalități specifice de a face față mișcărilor tactice ale celeilalte părți: ignorați-le – pretindeți că nu ați auzit ce s-a spus, schimbați subiectul, cereți o pauză iar când reluați negocierea abordați alt aspect; confruntați deschis această problemă – discutați ceea ce se întâmplă și ceea ce ați remarcat („Eu nu folosesc tactica momelii și vreau ca nici voi să nu o folosiți. Dacă ați uitat ceva în timpul negocierii și nu puteți continua fără, va trebui să o luăm de la capăt”); sugerați schimbări – acest lucru este ușor de făcut dacă reușiți să separate oamenii de problemă; răspundeți cu aceeași monedă („Ah, asta mi-a adus aminte: i-am promis lui cutare și cutare că vă voi întreba despre [numele momelii voastre]. Din moment ce revizuim lucrurile, nu vă deranjează să le adăugăm și pe acestea, nu-i așa?”, deși voi știți foarte bine că îi deranjează, astfel că mai bine retrag momeala decât să deschidă posibilitatea de a face și mai multe concesii); identificați-le înainte de a avea loc – puteți enunța în mod direct tacticile care nu vă plac („Vă voi răspunde cât de precis și de onest pot la toate întrebările pe care le aveți. Vă rog și pe dumneavoastră să nu omiteți vreo informație importantă pe care trebuie să o știu”).

Toate strategiile și tacticile de negociere în general, dar mai ales cele prezentate în lucrarea de față în special se bazează pe principii relativ simple de respectat și aplicat. Totuși, nu putem nega partea lor mai mult sau mai puțin necinstită și manipulativă. Toate strategiile și tacticile prezentate au fost folosite încă din cele mai vechi timpuri sub o formă sau alta, fiind specifice practicilor de tocmeală și negustorie din toate perioadele istoriei. Interesant este însă faptul că ele rămân actuale, valabile și importante în prezent, fiind folosite frecvent de negociatori, mai ales în cazul negocierilor din mediul afacerilor.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ

3.1. Descrierea generală a companiilor. Prezentarea negociatorilor

În prima parte a lucrării de față, cea teoretică, am arătat, printre altele, cum au evoluat negocierile în diferite domenii în general și în mediul afacerilor în particular din perspectiva caracteristicilor care le indivizualizează spre deosebire de alte forme de rezolvare a unor conflicte de interese sau dispute, din perspectiva elementelor și etapelor specifice oricărui proces de negociere, din perspectiva tipurilor și stilurilor prin care pot fi abordate de către negociatori, profesioniști sau neprofesioniști, din perspectiva strategiilor, tehnicilor și tacticilor prin care pot fi abordate, dar mai ales din perspectiva mijloacelor și modalităților prin intermediul cărora se pot realiza.

Prin intermediul noțiunilor teoretice prezentate până în acest punct al lucrării, am putut observa cum activitățile de negociere tot mai frecvente și mai necesare din mediul afacerilor au suferit schimbări majore în ultimii ani. Lipsa timpului, lipsa unui spațiu de desfășurare, lipsa unui mediu ambient sau alte priorități în afaceri ale managerilor, acționarilor, investitorilor, partenerilor și colaboratorilor, negociatori profesioniști sau neprofesioniști, sunt doar câteva din aspectele care i-au determinat pe aceștia să își desfășoare activitatea de negociere în mediul online, prin intermediul e-mail-ului sau chiar și prin intermediul rețelelor de socializare. Puțini sunt cei care, implicați în diverse afaceri, fie din ipostaza de manageri, fie din ipostaza de acționari sau investitori, parteneri sau colaboratori, fie din ipostaza de simpli angajați, nu au acces la internet sau nu au o adresă de e-mail.

Mai mult decât atât, în prezent, nu doar activitățile de negociere dintre două sau mai multe entități organizaționale diferite s-au „mutat” în mediul online, ci chiar și comunicarea și negocierile pe orizontală dintre angajații unor departamente diferite sau chiar și dintre angajații aceluiași departament, dar și negocierile pe verticală din cadrul aceleiași entități. Pentru a oferi un exemplu pe cât de banal, pe atât de elocvent pentru cele afirmate, în prezent, majoritatea ofertelor salariale se fac prin e-mail, putându-se ajunge chiar și la negocierea acestora tot prin intermediul e-mail-ului. Un alt exemplu ar fi acela al stabilirii și negocierii unor bugete (resurse financiare) sau ale unor termene-limită (resurse temporale) tot prin intermediul e-mail-ului.

În cadrul acestei părți practice a lucrării de față, vom continua să punem un accent însemnat asupra importanței negocierilor în afaceri. Negocierea care urmează a fi prezentată în cadrul acestui capitol s-a desfășurat în luna martie a anului curent, 2016, astfel încât informațiile și datele concrete și reale ce urmează a fi prezentate sunt de o importanță și de o actualitate însemnată.

Negocierea în jurul căreia vom construi prezentul studiu de caz s-a realizat între două entități, ambele reprezentate de negociatori neprofesioniști. Prima parte este formată din reprezentanții dealership-ului autorizat BMW din Târgu-Mureș, Automobile Bavaria, cu sediul în Șoseaua Sighișoarei km 5, Corunca, în timp ce cea de-a doua parte este formată din reprezentanții unei instituții publice, de stat, din Târgu-Mureș, din domeniul transporturilor aeriene, a cărei denumire nu o putem dezvălui din motive de confidențialitate, astfel încât în continuare o vom nota cu acronimul „AER”.

Automobile Bavaria s-a impus pe plan local, regional și național ca fiind cea mai mare rețea de dealeri autorizați BMW din Europa Centrală și de Est. Conform website-ului oficial, http://www.bmw-mures.ro/, reprezentanța BMW din Târgu-Mureș dispune de un atelier specializat BMW Service pentru mecanică-electrică și tinichigerie-vopsitorie, cu o suprafață totală construită de 900 mp, precum și de un showroom generos de 400 mp pentru automobile rulate BMW – Bavaria Used Cars. În plus, reprezentanța BMW oferă produse, servicii și oferte promoționale personalizate, disponibile în premieră pentru clienții BMW din Mureș și din împrejurimi.

Instituția publică de transporturi aeriene „AER” din Târgu-Mureș este una dintre cele 13 instituții teritoriale din țară care i se subordonează instituției-mamă din București. Cu o istorie de peste 100 de ani în România, instituția aeronautică se bucură de notorietate în prezent, nu doar datorită activității de zi cu zi pe care o desfășoară în domeniul aviației sportive, ci și datorită numeroaselor show-uri aeriene realizate.

Referindu-ne strict la negocierea pe care o vom prezenta în cadrul acestui studiu de caz, cele două entități organizaționale amintite au fost reprezentate de următoarele părți: compania BMW Mureș de către reprezentantul de vânzări V.V., iar instituția „AER” Mureș de către comandantul adjunct V.A.

3.2. Metodologia cercetării. Prezentarea negocierii

Toate informațiile și materialele ce urmează a fi prezentate în cadrul acestui studiu de caz mi-au fost puse la dispoziție de către reprezentanții „AER” Mureș.

În vederea realizării studiului de caz am aplicat două metode de cercetare calitative: analiza de documente și interviul. Ca instrument de lucru principal am utilizat ghidul de interviu ce urmează a fi prezentat în continuare, unde I sunt eu, intervievatorul, iar R este V.A., respondentul și reprezentantul „AER” Mureș. Mai trebuie să menționăm faptul că interviul aplicat este un interviu individual și structurat, având la bază o serie de întrebări prestabilite cuprinse în cadrul ghidului de interviu. Întrebările prestabilite au fost atent gândite și elaborate, însă pe parcursul interviului au existat și momente în care am formulat întrebări suplimentare pentru a afla mai multe detalii cu privire la negocierea în cauză. Așadar, chiar dacă am aplicat un singur interviu, scopul cercetării a fost acela de a obține date și informații concrete și reale direct de la cel puțin o parte implicată în negociere.

GHID DE INTERVIU

1) Actorii negocierii

I : Care au fost părțile implicate în negociere?

R : Pe de-o parte eu am reprezentat instituția al cărei comandant adjunct sunt, iar pe de cealaltă parte, BMW Mureș a fost reprezentată de unul dintre agenții săi de vânzări.

I : Pe baza căror criterii s-a făcut alegerea ca dumneavoastră să reprezentați compania?

R : La momentul respectiv eu mă ocupam și de achiziții, printre altele.

I : Ați prefera ca, în eventualitatea apariției altor negocieri, să fiți reprezentați de profesioniști în domeniu?

R : Da, am putea să luăm acest aspect în considerare pe viitor.

2) Aspecte contextual-situaționale

I : Utilizați frecvent negocierea? (indicator: frecvența)

R : Probabil o utilizăm mai des decât ne închipuim.

I : În ce context s-a desfășurat negocierea despre care vom vorbi?

R : În contextul în care fiecare instituție teritorială și-a schimbat mașinile de lucru și noi la rândul nostru căutam oferte din partea mai multor companii de profil.

3) Desfășurarea negocierii

I : Cum a decurs negocierea pas cu pas?

R : Cu scopul de a achiziționa o mașină tip jeep ce urma a fi folosită în interes de serviciu, pentru deplasări locale, naționale și internaționale, am solicitat oferte de la o serie de dealeri auto autorizați. Celor de la BMW Mureș le-am solicitat o ofertă pentru modelul BMW X3, motorizare diesel. Chiar dacă este un model mai vechi, pe noi ne interesau aspectele practice ale autoturismului, având în vedere faptul că avem deplasări frecvente atât în țară, cât și în străinătate, pentru diverse întâlniri, ședințe, cantonamente, concursuri și campionate. După o serie de cercetări efectuate în prealabil, știam că prețul unui astfel de autoturism s-ar situa între 33.000 și 43.000 euro, sume pe care eram disponibili să le achităm în regim de cash + leasing.

În urma revizuirii documentelor primite din partea reprezentanței BMW Mureș, am constatat faptul că modelul BMW X1 prezenta dotările principale pe care ni le doream, precum și beneficiul unei dobânzi de 0% prin BMW Financial Services, la costuri mult mai scăzute decât cele aferente modelului BMW X3.

Astfel, în termenul prevăzut, am adus la cunoștința reprezentanților BMW Mureș faptul că ne-am răzgândit și dorim să achiziționăm un autoturism BMW X1.

Întrucât reprezentantului de vânzări i-am adus la cunoștință suma inițială de care dispuneam pentru achiziție, în mod evident a încercat să ne prezinte argumentele pentru care considera modelul BMW X3 ca fiind o achiziție mai bună decât modelul BMW X1. În primul rând, a menționat faptul că, față de BMW X1, BMW X3 dispune de patru airbag-uri, ceea ce conferă tuturor pasagerilor mașinii un plus de siguranță, acest model primind de altfel premiul pentru cea mai fiabilă mașină în mai mulți ani consecutivi. În al doilea rând, a menționat faptul că, întrucât capota din față a mașinii se deschide doar cu cheia, în cazul în care cineva sparge mașina nu va putea umbla la motorul acesteia, furându-l, stricându-l sau deteriorându-l, ceea ce înseamnă că este mult mai sigură decât alte mașini. Dintre celelalte argumente menționate aș aminti volumul mare al portbagajului, garanția extinsă a mașinii, fără limită de kilometri, precum și garanția pe o durată destul de lungă a caroseriei.

În mod evident, toate beneficiile enumerate ne-au determinat să regândim decizia luată, caracteristicile amintite mai sus făcând într-adevăr diferența între cele două modele de mașini. În revenirea la decizia inițială am luat în considerare factorul uman în defavoarea factorului financiar, siguranța și comfortul angajaților noștri contând foarte mult pentru noi. După cum am mai amintit, mașina va fi folosită în deplasări naționale și internaționale, astfel încât caracteristici precum volumul mare al portbagajului, garanția extinsă a mașinii fără limită de kilometri sau garanția extinsă a caroseriei, dar mai ales elementele legate de siguranța și comfortul tuturor pasagerilor mașinii, ne-au determinat să optăm în cele din urmă pentru modelul BMW X3.

În cele din urmă ni s-a prezentat oferta pentru autoturismul BMW seria X3. Am optat pentru modelul X3 x Drive20d.

Ultimele negocieri înaintea stabilirii prețului final au avut în vedere design-ul exterior al mașinii. Astfel, întrucât am optat pentru inscripționarea modelului autoturismului (X3 pe hayon și xDrive în partea de față pe stânga și pe dreapta) și a siglei Automobile Bavaria, inscripționarea personalizată pe lateralele mașinii purtând sigla și logo-ul „AER” ne-a fost oferită gratuit, fiind inclusă în prețul final de 41.168 euro (cu tot cu TVA).

4) Încheierea negocierii

I : S-a ajuns așadar la un acord în urma negocierii?

R : Da, negocierile s-au încheiat cu un acord favorabil ambelor părți, prin achiziționarea unui autoturism BMW X3.

5) Cum este privită negocierea

I : Cât de utilă și de eficientă considerați că este metoda negocierii în general?

R : Indiferent de statutul unei instituții, publice sau private, consider că negocierea ocupă un rol important în relațiile cu partenerii, colaboratorii, furnizorii, clienții etc. Aceasta mai ales în cazul achizițiilor importante.Bottom of Form

Top of Form

Bottom of Form

3.3. Evaluare, propuneri, sugestii, recomandări

Prin exemplul oferit în lucrarea de față am putut observa cât de ușor este în ziua de astăzi să negociem și să comunicăm totodată în afaceri pentru a atinge un obiectiv.

Chiar dacă negocierea s-a realizat între două entități organizaționale cu domenii diferite de activitate, consider că abordarea a fost una corectă și eficientă.

După cum bine deja cunoaștem, o negociere reușită este cea care se încheie cu satisfacerea tuturor părților implicate. Chiar dacă fiecare parte a încercat să-și urmărească propriile obiective, respectiv a încercat să obțină un preț cât mai bun (de cumpărare și de vânzare), negocierile au decurs normal. Reprezentantul de vânzări al Automobile Bavaria a făcut față cu brio indeciziei reprezentanților „AER”, aducând în discuție argumente bine construite și pledând în favoarea beneficiilor care fac diferența între cele două modele, BMW X3 și BMW X1. De cealaltă parte, chiar dacă au avut momente de ezitare, reprezentanții „AER” au știut de la bun început ceea ce caută, ținând să sublinieze și să-i aducă la cunoștința vânzătorului scopul în care va fi folosit autoturismul (deplasări naționale și internaționale).

Din moment ce vânzătorului i-au fost aduse la cunoștință de la bun început atât scopul achiziționării autoturismului, cât și resursele financiare avute la dispoziție pentru această achiziție, acestuia i-a fost ușor să mizeze pe siguranța și comfortul oferite de modelul BMW X3 în defavoarea modelului BMW X1.

În ceea ce privește resursele financiare, este de apreciat faptul că, în negocierea prețului final, intervalele de negociere ale cumpărătorului („AER”) și ale vânzătorului (Automobile Bavaria) au fost cât de cât suprapuse:

CUMPĂRĂTOR:

VÂNZĂTOR:

PREȚ ÎN EURO CU TVA:

41.168 euro

Consider că alternativele propuse și soluția finală au fost favorabile găsirii unui echilibru între cerință și ofertă, între interesele reprezentanților celor două entități. Este de notat însă faptul că, înaintea începerii tratativelor de negociere cu reprezentanții BMW Mureș, Automobile Bavaria, reprezentanții „AER” au luat în calcul și alte oferte din partea altor dealeri auto autorizați, însă în cele din urmă au optat pentru una dintre ofertele BMW, varianta care li s-a părut a fi cea mai convenabilă, B.A.T.N.A.

Prin studiul de caz prezentat am reușit să atingem scopul principal al lucrării de față, acela de a identifica la nivelul unor societăți comerciale o formă de negociere.

Un obiectiv secundar al lucrării de față sau, mai bine spus, o finalitate propriu-zisă a lucrării este reprezentată de realizarea și înaintarea unor propuneri, sugestii și recomandări cu privire la modalitățile prin care metoda negocierii poate fi eficientizată și pentru care merită abordată în cadrul afacerilor în general și în cadrul societăților comerciale prezentate în studiul de caz al lucrării în particular.

În primul rând, în opinia mea, orice entitate organizațională, publică sau privată, trebuie să dețină un birou, un departament sau măcar o persoană sau un grup de persoane desemnate pentru a se ocupa strict de negocierile entității atunci când este cazul, mai ales atunci când vine vorba de achiziții importante, așa cum a fost cazul negocierii prezentate în lucrarea de față. Specialiștii în management, business, afaceri, comunicare sau relații publice ar putea îndeplini acest rol, însă negociatorii profesioniști ar garanta succesul oricărei activități de negociere. Aceștia nu trebuie să fie angajați permanenți ai organizațiilor, ei putând fi angajați part-time sau cu contract temporar de muncă exact pe perioada în care este nevoie de intervenția lor.

În al doilea rând, chiar dacă o negociere se realizează între negociatori neprofesioniști, nu trebuie exclusă utilizarea unor strategii, tehnici sau tactici de negociere care ar putea asigura obținerea intereselor urmărite și chiar și succesul întregii negocieri. În acest sens, se poate realiza o analiză SWOT (Strenghts – Puncte tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities – Oportunități, Threats – Amenințări) care poate ajuta reprezentanții companiei în adoptarea unor strategii, tehnici și tactici potrivite în scopul atingerii intereselor dorite. Analiza SWOT poate ajuta efectiv la îmbunătățirea modului în care companiile privesc negocierile și chiar și la realizarea negocierilor în sine prin identificarea principalelor puncte tari și puncte slabe ale companiei, dar și prin identificarea eventualelor oportunități de care poate beneficia compania prin negocieri și a eventualelor amenințări cu care aceasta s-ar putea confrunta. Așadar, o planificare strategică eficientă privind negocierile, realizată de specialiști din domeniu, ar putea fi foarte utilă și eficientă oricărei companii.

Nu în ultimul rând, o altă recomandare ar fi aceea a realizării unui audit în cadrul tuturor entităților organizaționale, deopotrivă publice și private, strict pe domeniul negocierilor, pentru a se realiza o serie de statistici și feedback-uri care nu doar ar fi de un foarte mare folos, ci ar arăta exact care sunt tendințele actuale, în ce măsură se realizează negocieri la nivelul acestor entități, cu ce frecvență (indicatorul frecvență), de către cine (negociatori profesioniști sau neprofesioniști), prin ce mijloace și mecanisme corespunzătoare sau necorespunzătoare pentru fiecare domeniu de activitate (online și/ sau offline), în ce situații (achiziții, parteneriate etc.) ș.a.m.d.

CONCLUZII

Consider că prin urmărirea și punerea în practică a propunerilor, sugestiilor și recomandărilor înaintate anterior, societățile comerciale prezentate în lucrarea de față prin intermediul studiului de caz, ar face față mult mai ușor eventualelor negocieri în care ar mai putea fi implicate pe viitor, deci ar înregistra un grad mult mai ridicat de eficiență decât cel atins în cadrul negocierii prezentate. Mai mult decât atât, consider că acțiuni concrete de evaluare și monitorizare a tendințelor de pe piața negocierilor în afaceri ar fi de un real folos oricărei entități organizaționale.

Rolul crucial pe care o entitate îl poate avea cu privire la ameliorarea sau rezolvarea unor situații conflictuale sau a unor probleme apărute în mediile organizaționale, prin diferite metode de soluționare a acestora, dintre care cea mai importantă este, în opinia mea, negocierea, ar trebui să fie de necontestat într-o lume atât de dezvoltată precum este cea în care trăim.

Impactul negocierilor în general și cel al noilor forme de negociere în special în mediul afacerilor poate fi măsurat prin evaluarea gradului de relevanță, legitimitate și eficiență al acestora în cadrul entităților organizaționale, precum și prin identificarea percepțiilor și atitudinilor predominante cu privire la acestea în rândul specialiștilor în domeniu. Aceștia ar trebui să manifeste transparență, o atitudine proactivă și un grad ridicat de responsabilitate socială atât în ceea ce privește percepțiile și atitudinile lor cu privire la negocierile în afaceri, cât și în ceea ce privește participarea lor la negocieri propriu-zise acolo unde este cazul. După cum am putut observa și pe parcursul lucrării de față, o entitate organizațională poate fi reprezentată într-o negociere de către manageri, de către șefii sau coordonatorii unor departamente, sau de către specialiști în domeniu angajați temporar sau permanent.

Tratarea negocierilor în afaceri, atât din punct de vedere teoretic, cât mai ales din punct de vedere practic, ne-a permis crearea unei perspective de ansamblu asupra unor indicatori precum sunt frecvența, importanța, beneficiile etc. Așa cum am putut observa ca urmare a prezentării cazului unei negocieri reale, persoanele intervievate au manifestat o atitudine pozitivă cu privire la eficiența negocierilor în cazul achizițiilor, și nu numai.

În opinia mea, negocierile în afaceri sunt utile, benefice și oportune oricărui mediu organizațional ne-am adresa. Pentru o și mai mare eficiență, ca o finalitate a lucrării de față, am propus o serie de recomandări, sugestii și propuneri care cu siguranță vor fi de folos pe viitor nu doar reprezentanților entităților expuse în cadrul studiului de caz, ci și oricărui reprezentant al unei organizații sau oricărui specialist din domeniu interesat de aspectele tratate în lucrarea de față.

În concluzie, importanța negocierilor în afaceri, indiferent de forma sub care sunt realizate și indiferent de contextul în care se realizează, ar trebui să reprezinte o prioritate pentru toate entitățile organizaționale, publice și private deopotrivă, fiind o problemă de actualitate căreia ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, la mijloc putându-se afla mize și incertitudini mari, în joc putând fi imaginea și chiar existența unei entități.

BIBLIOGRAFIE

Câmpeanu-Sonea Eugenia, Sonea Adrian, Comunicare, conflict și dialog în procesul managerial, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2005

Chereji Christian-Radu, Negociere și procese decizionale, Universitatea „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca, 2012

Deac Ioan, Introducere în teoria negocierii. Procedee și exemple de negociere, Ed. Paideia, București, 2003

Dobrea Răzvan Cătălin, Managementul organizațiilor și responsabilitatea socială corporativă, Catedra de Eficiența Investițiilor, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice din București, Administrație și Management Public, Numărul 7/ 2006, București, 2006

Hiltrop Jean M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998

Lewicki Roy J., Hiam Alexander, Arta negocierii în afaceri: ghidul pentru încheierea unei afaceri și rezolvarea conflictelor (un ghid practic pentru încheieri de tranzacții și rezolvări de conflicte), Ed. Publica, București, 2008

Niță Aurel, Tehnici de negociere, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy”, București, [f.a.]

Pușcaș Vasile, Managementul procesului negocierii, Disponibil la adresa http://vasilepuscas.ro/wp-content/MANAGEMENTUL-PROCESULUI-NEGOCIERII2.pdf

Scott Bill, Arta negocierilor, Ed. Tehnică, București, 1996

Souni Hassan, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, București, 1998

Tripon Ciprian, Conflict Management and Negociation Techniques, “Babeș-Bolyai” University, Cluj-Napoca, 2012

Vasile Dragoș C., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. ASE, București, 2011