. Negocierea Corporativa

INTRODUCERE

Cu mulți ani în urmă schimbarea era mai lentă, iar stabilitatea reprezenta mai degrabă o regulă decât o excepție. În anii ’70, însă, lucrurile au început să se schimbe, la unele țări mai repede, la altele după încă două decade; s-au schimbat reguli, legislații, tehnologia, competitorii la nivel global, forța și influența sindicatelor, dar mai ales cerințele și nevoile consumatorilor. Presiunile pentru schimbarea modului în care organizațiile funcționau s-au accentuat. Cum probabil era de așteptat, și din păcate, pe măsură ce secolul XXI se apropia, multe organizații au dispărut, ele nereușind să se adapteze noului mediu concurențial (foarte turbulent acum).

Orice organizație care vinde produse și servicii suferă într-un declin economic și profită de o ascensiune. Efectele negative ale unei economii în recesiune sunt: scăderea numărului de comenzi (reducerea intrărilor), reduceri de personal (somaj) – ca mijloc de a diminua costurile. S-ar putea spune că are loc o comunicare deficitară cu mediul extern. Organizația trebuie să găsească acea forță de a-și menține poziția pe piață.

Prin urmare, două elemente importante, care pot face diferența între o organizație de succes și o organizație pe cale de dispariție, sunt comunicarea (atât cea internă, cât și cea externă) si negocierea. Acestea sunt cele două teme abordate în cele trei capitole ale lucrării de față.

Primul capitol face o introducere în universul literar al celor două teme analizate, comunicarea și negocierea (definiții, descriere, tipuri de comunicare, etc.), următorul descrie modalități de a ajunge la o negociere de succes, iar cel de-al trei-lea capitol abordează în amănunt legătura dintre temele menționate anterior.

Teoria comunicãrii umane a fost folositã în negocieri încã de la apariția ei, atât în plan socio-politic cât și pe plan economic. În tranzacțiile internaționale, deși procesul negocierilor este finalizat prin comunicãri scrise, comunicarea verbalã are un rol esențial atât din punct de vedere al spațiului pe care îl ocupã (etapa de selecție, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea post-negociere, etc.), cât și din punctul de vedere al conținutului (elementele esențiale ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog direct).

În afaceri, negocierile se desfãșoarã de regulã dupã principiul "fațã în fațã" la masa tratativelor. Prin comunicarea verbalã sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obținerea de informații, transmiterea de informații, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora, etc.

Capitolul 1

ABORDĂRI CONCEPTUALE ÎN NEGOCIEREA CORPORATIVĂ

Comunicarea își pune puternic amprenta asupra vieții noastre sociale. “Se poate spune că nu există viață sociala fără comunicare.” În fiecare zi comunicăm cu noi înșine și cu ceilalți într-o măsură mai mare sau mai mică. Recunoaștem sau nu nevoia de comunicare, dar comunicăm indiferent de voința noastră, în diferite situații: când vorbim sau scriem, când muncim sau ne odihnim. Comunicăm prin gesturile pe care le facem, prin mimica feței zâmbitoare sau nu, prin atitudine, îmbrăcăminte, etc., deci, comunicăm tot timpul.

Domeniul economic este și el puternic influențat de procesul comunicării, ce apare ca element esențial pentru fluidizarea mediului de afaceri.

Comunicarea este un element de care depinde funcționarea optimă a oricărui agent economic, indiferent de natura activității sale. În mediul de afaceri, un loc important îl ocupă stăpânirea “artei conversației”, capacitatea de a negocia, de a convinge, de a explica, de a-i învăța pe ceilalți, etc.

Pentru a ne dezvolta acele abilități necesare unei bune și eficiente comunicări, este important să știm ce înseamnă și ce presupune conceptul de comunicae.

Încercarea de a-l defini se confruntă cu numeroase dificultăți legate de multitudinea aspectelor pe care comunicare pare să le surprindă. Specialiștii americani au identificat cel puțin 126 de definiții date comunicării.

Dicționarul explicativ al limbii române definește verbul “a comunica” astfel: “a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune”, iar substantivul “comunicare”: înștiințare, veste, știre, raport, relație, legătură”. Dicționarul sociologic dă următoarea definiție a procesului de comunicare: “forma de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar, în vederea receptării”, iar dicționarul enciclopedic, definește comunicarea ca fiind: “mod fundamental de interacțiune psiho-socială a persoanelor, realizată prin limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup”.

Aceste definiții sugerează faptul că procesul de comunicare are următoarele componente importante: emițătorul (persoana care trimite mesajul), mesajul (ideile, sentimentele, etc., care construiesc conținutul comunicării), canalul (suportul informației), receptorul (persoana care primește mesajul), răspunsul (mesajul trimis de receptor emițătorului ca reacție la mesajul primit de la acesta) și efectele procesului de comunicare.

Dacă un emițător dorește să transmită o informație unui receptor, acesta trebuie să fie în primul rând clară. Pentru a se putea face înteles, emițătorul trebuie să-și codifice mesajul. Când acesta este codificat în cuvinte, avem de-a face cu o comunicare verbală, când mesajul este transpus în altceva decât în cuvinte, are loc o comunicare non-verbală. După ce a fost codat, mesajul este transmis prin canalul de transmitere (care poate fi vocal, auditiv, vizual sau tactil) spe receptor. Acesta trebuie să decodifice mesajul și să-l interpreteze.

Finalitatea procesului de comunicare are în vedere atingerea unor obiecte precum: receptare, înțelegere, acceptare și provocarea unor reacții.

Atunci când nu se va reuși să se ajungă la nici unul din aceste obiective, înseamnă că s-a dat greș în procesul de comunicare, lucru ce conduce adesea la frustrări și resentimente, exprimate în propoziții de genul “Nu înțelegi românește?”.

În ceea ce privește relația de comunicare, se acordă o atenție deosebită calității comunicării dintre emițător și receptor. În acest sens comunicarea poate fi apreciată ca fiind “slabă” dacă mesajul transmis nu este înțeles de către receptor, sau “bună” în sens contrar. Dacă receptorul este influențat pozitiv astfel că nu doar înțelege mesajul ci îl și acceptă și îl transpune în viața lui, atunci se poate vorbi de o comunicare “eficace”.

Pentru a avea rezultatele dorite în activitatea de comunicare, emițătorul trebuie să aibă capacitatea de a comunica “bine” și “eficace”, aptitudine ce poate fi formată și dezvoltată.

Zilnic comunicăm cu diferite persoane în situții din cele mai diverse, de la cele informale la cele formale. Chiar dacă suntem ocupați, nu de puține ori găsim totuși răgazul de a dialoga măcar cu noi înșine, ascultându-ne vocea interioară. Se poate spune astfel despre comunicare că se construiește pe relații și că persupune diferite forme.

Pe baza relațiilor directe se pot structura următoarele forme de comunicare:

comunicare intrapersonală;

comunicare interpersonală

comunicare de grup;

comunicare publică.

Pe baza relațiilor indirecte formele comunicării sunt:

comunicare mediată tehnologic;

comunicare de masă.

Din punct de vedere al modalităților de expresie, se disting:

comunicare verbală;

comunicare nonverbală.

Comunicarea interpersonală se realizează între două sau mai multe persoane (membrii ai familiei, prieteni, colegi, cunoștințe întâmplătoare). În acest cadru persoanele se influențează reciproc (în bine sau în rău); deosebesc încredere reciprocă (sau și-o pierd). Ele își comunică păreri, gânduri, sentimente, își formează o imagine ajutați de imaginea pe care o au ceilalți despre ei. Acest tip de comunicare ajută persoana să-i cunoască pe ceilalți dar să se cunoască și pe sine.

Comunicarea de grup se realizează în colectivități specifice vieții sociale sau profesionale a persoanei (familia, prieteni apropriați, o echipă de lucru). În aceste colectivități persoanele își petrec în mare parte viața socială și profesională, împărtășesc experiențe și cunoștințe, iau decizii, își verifică opiniile sau chiar pot ajunge la situații conflictuale.

Comunicarea publică presupune o prezentare făcută de o persoană în fața unui auditoriu și se poate realiza în mai multe forme: prelegere, prezentarea pe o temă dată în fața unei comisii sau a unui raport într-o ședință. Comunicarea publică poate să aibă ca obiective transmiterea unor informatii sau influențarea opiniilor si acțiunilor personale care formează auditoriul.

Comunicarea mediată tehnologic se realizează între grupuri de oameni nu foarte numeroase. Suportul de transmitere a informației poate fi telefonul, scrisoarea, faxul, calculatorul, etc. Avantajul constă în transmiterea rapidă și la distanțe mari a mesajelor.

Comunicarea de masă se realizează prin ziare, reviste, cărți, radio, TV, internet și se adresează unor conglomerate de persoane.

Comunicarea verbală folosește limbajul verbal (ansamblul de cuvinte rostite sau scrise).

Comunicarea non-verbală utilizează limbajul paraverbal și limbajul trupului. Limbajul paraverbal se referă la tonul și volumul vocii, pronunțarea corectă și clară a cuvintelor, pauze făcute în vorbire, ritmul vorbirii, dresul vocii, tuse, oftat, etc. Limbajul corpului implică expresia feței (zâmbet, încruntare, etc.), contactul vizual cu interlocutorul, gesturi și mișcări făcute cu brațele, mâinile, degetele, postura și poziția corpului etc.

În domeniul negocierilor în afaceri sunt utilizate mai ales ultimele două forme de comunicare, cea verbală și non-verbală. Aceste forme de comunicare sunt complementare. Când o persoană vrea să transmită un mesaj altei persoane, se spune că doar un sfert din percepția informației se datorează comunicării verbale, restul de 75% este perceput din comunicare non-verbală. Astfel, nu sunt importante doar cuvintele pe care le rostește o persoană ci și vocea și tonul cu care le rostește, înfățișarea și gesturile sale, chiar modul în care este îmbrăcată sau culoarea hainelor. De exemplu: “Mi-a vorbit frumos dar avea o privire de gheață”.

În comunicarea verbală din cadrul negocierilor în afaceri există trei componente esențiale: cuvintele, propozițiile sau frazele și întrebările.

Cuvintele sunt elemente indispensabile în comunicare, deoarece le utilizăm pentru a ne exprima ideile sau sentimentele. Atunci când calitatea cuvintelor este bună, automat și cea a propozițiilor sau întrebărilor va fi bună. Totul stă în capacitatea omului de a le combina între ele. În domeniul comercial, cei mai buni vânzători folosesc deseori cuvinte simple, precise, pozitive și concrete.

Propoziția este o îmbunare de cuvinte. Este util să se folosească propoziții scurte, deoarece oamenii au în general o capacitate de ascultare slabă. Astfel, folosirea propozițiilor scurte poate fi considerată un avantaj în comunicarea cu interlocutorul.

Întrebările au un rol esențial în procesul negocierii, deoarece cu ajutorul lor obținem informațiile pe care le dorim. Informația reprezintă punctul de plecare în elaborarea oricărei strategii de negociere.

Pentru a avea succes într-o negociere este nevoie să se folosească întregări precise, cu scop bine determinat, pozitive și stimulative. Se disting două categorii de întrebări: întrebări libere sau dirijate și întrebări deschise, semi-deschise sau închise.

Întrebarea liberă un este legată de obiectivul direct al convorbirii privind negocierea. De exemplu: “Ați văzut ce vreme urâtă este afară?”. Întrebarea dirijată are legătură directă sau indirectă cu obiectivul vânzării. De exemplu: “Ați mai cumpărat produse de la firma noastră?”.

Întrebările deschise au carutorul lor obținem informațiile pe care le dorim. Informația reprezintă punctul de plecare în elaborarea oricărei strategii de negociere.

Pentru a avea succes într-o negociere este nevoie să se folosească întregări precise, cu scop bine determinat, pozitive și stimulative. Se disting două categorii de întrebări: întrebări libere sau dirijate și întrebări deschise, semi-deschise sau închise.

Întrebarea liberă un este legată de obiectivul direct al convorbirii privind negocierea. De exemplu: “Ați văzut ce vreme urâtă este afară?”. Întrebarea dirijată are legătură directă sau indirectă cu obiectivul vânzării. De exemplu: “Ați mai cumpărat produse de la firma noastră?”.

Întrebările deschise au caracteristic faptul că dau posibilitatea interlocutorului de a se exprima liber, începând deseori cu: ce credeți despre …, vorbiți-mi de … etc. Acest gen de întrebări sunt indicate pentru ca sunt bogate în informații.

Întrebările închise, în comparație cu cele precedente, urmăresc un răspuns precis și scurt din partea interlocutorului. Sunt acelea care încep cu: cât, când, cine, etc. Folosirea în exces a acestor întrebări poate enerva clientul, dar uneori sunt utile. Întrebările semi-deschise se află undeva la mijloc între cele deschise și cele închise.

S-a demonstat însă că, de cele mai multe ori, corpul nostru vorbește mai bine decât limba noastră, lucru valabil și în negocierea comercială. Elementele prin care ne putem exprima gândurile și intențiile sunt: vocea, privirea, gesturile, poziția corpului, distanța fată de interlocutor.

Vocea este unul din elementele esențiale ale comunicării non-verbale, deoarece ea poate fi modelată pe scară largă. Componentele sale (ritmul, volumul și tonul) pot căpăta niveluri de variație diferite în funcție de modul în care sunt folosite. De exemplu, când o persoană trimite un mesaj încărcat de emoții negative cum ar fi mânia sau agresivitatea, vocea sa va avea un volum puternic, un ritm rapid și un ton grav. Când mesajul transmis este o veste bună, persoana va coborî volumul vocii, folosind un ton ascuțit și un ritm mediu.

În general este bine ca vocea să fie adaptată în funcție de cea a interlocutorului și să se potrivească în același timp contextului. Modul de exprimare trebuie să fie armonios, în acord cu sensul cuvintelor și gesturilor utilizate. Pe parcursul conversației este important ca vocea să fie cât mai vioaie și dinamică.

“Să comunici cu cineva înseamnă să schimbi mai întâi o privire. Să-l accepți pe celălalt este să-i accepți privirea”. În funcție de modul în care este folosită, privirea poate fi interpretată în diverse feluri. De cele mai multe ori ea dezvăluie destul de ușor sentimente și emoții cum ar fi: neîncrederea, teama, neliniștea, minciuna, înteresul pentru un produs.

Gesturile pe care le utilizăm pentru a ne exprima, joacă un rol important în modul nostru de comunicare. Anumite poziții ale corpului facilitează dialogul și simpatia, pe când altele incită la dezacord și pot genera conflicte. Nu este indicat de exemplu să ținem mâinile sau picioarele încrucișate, să ne lăsăm pe spătarul scaunului întinzându-ne, să stăm cocârjiți, să lăsăm capul în piept sau să încruntăm sprâncenele. Modul de folosire a timpului reprezintă o informație utilă despre propria personalitate. Punctualitatea, modul în care se organizează o afacere, o întâlnire, o manifestare, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lăsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt mijloace prin care se pot comunica partenerului informații utile cu privire la desfășurarea discuțiilor. În concluzie, “tot ceea ce întreprindem este o comunicare”. Chiar dacă mesajul verbal este transmis împreună cu cel non-verbal, de cele mai multe ori, acțiunile vorbesc mai bine decât cuvintele, iar dacă mesajul non-verbal intră în conflict cu cel verbal, există tendința de a da crezare celui non-verbal. Un bun psiholog va putea recunoaște o persoană nervoasă care se ascunde în spatele unui umor fin, va recunoaște o căsnicie solidă în ciuda certurilor dese și va descoperi dorința unui angajament de a se evidenția în ciuda unei nepăsări aparente.

Chiar dacă un ne dăm seama, negocierea face parte din viața noastră. O practicăm în fiecare zi, în diferite locuri, fie acasă, fie la locul de muncă sau într-o instituție publică. Toți negociem.

În sens larg, negocierea este o formă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți cu interese contradictorii dar complementare, doresc să ajungă la un angajament reciproc, în termeni care nu sunt cunoscuți de la început. Această înțelegere a părților poate fi un simplu acord verbal, o strângere de mână, sau se poate concretiza într-o scrisoare de intenție, o convenție sau un contract, un armistițiu sau un tarat internațional.

Ori de câte ori o problemă apărută are mai multe variante de rezolvare, este indicat să se aplice negocierea. Astfel se obține o soluție optimă acceptată de părțile implicate. Deci negocierea nu trebuie să aibă un învingător și un învins. Chiar dacă astfel, părțile nu-și satisfac pe deplin interesele, negocierea este preferabilă unor soluții impuse.

Negocierea afacerilor sau negocierea comercială se bazează pe existența unui produs sau a unui serviciu pe de-o parte, și a unei nevoi ce se dorește a fi satisfăcută, pe altă parte. Acordul are carácter comercial și poate fi încheiat într-un act de comerț, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, etc.

Negocierea afacerilor presupune trei condiții:

există cel puțin două părți cu interese complementare, între care s-au realizat schimburi de cereri și oferte, acceptate în principiu. Cererea unei părți nu corespunde în totalitate cu oferta celeilalte părți, apărând astfel un dezacord;

există dorința și interesul de a ajunge la o înțelegere pentru care părțile sunt dispuse să-și facă reciproc concesii;

nu există reguli sau proceduri prestabilite sau obligatorii și nici o autoritate care să impună acordul peste voința părților.

Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune o comunicare interumană. Comportamentul uman este elementul principal al teoriei negocierii și determină rezultatul acesteia.

Negocierea devine un proces organizat, ce se poate desfășura într-un cadru formal pe baza unor proceduri și tehnici specifice. Chiar dacă tratativele sunt purtate în afara acestui cadru, părțile negociatoare trebuie să respecte totuși anumite cerințe de ordin procedural și moral, consacrate.

În negocieri nu există reguli. Pozițiile ambelor părți sunt bazate pe percepțiile, supozițiile și valorile acestora. Orice reguli care privesc desfășurarea procesului de negociere sau negocierea în sine trebuie să fie discutate și stabilite de comun acod. Acest lucru se întâmplă în etapa de pre-negociere când părțile trebuie să se refere la aspecte importante precum timpul, locul, durata, participanții etc.

Negocierea este un proces de luare a deciziilor. El se bazează în primul rând pe schimbul de promisiuni și angajamente prin care părțile își pot soluționa litigiile și pot ajunge la un acord. Dacă se negociează un contract în valoare de “X” USD pentru vânzarea unui număr de “Y” mașini, asta nu înseamnă că una dintre părți are toate mașinile afară în parcare, iar cealatltă a venit cu servieta de bani. Cu alte cuvinte, “procesul negocierii este construit pe cuvântul tău și pe cuvântul lor – pe ceea ce promiți să faci, în schimbul a ceea ce ei promit să facă”.

Orice negociere este definită de gradul de încredere în relația dintre părți. Cu cât este mai mare riscul implicat în negociere, cu atât este nevoie de mai mult decât o relație bazată pe încredere, fiindcă oamenii nu își asumă riscuri mari cu cei în care nu au încredere. Încrederea determină succesul sau eșecul negocierii.

Un mod de a dezvolta sentimentul de încredere este să dovedești că ești un om pe care se poate conta. Dacă stabilești o întâlnire la 10:30, ești acolo la 10:30 fix. Dacă dintr-un motiv urmează să ajungi acolo la 10:40, dai un telefon înainte de 10:30 să spui că întârzii. O altă cale de a cultiva încrederea, este aceea de a se face tot posibiliul ca partea cealaltă să un fie luată prin surprindere – oamenii cu care se negociează nu trebuie destabilizați prin acțiuni la care ei nu se așteaptă.

Negocierea poate fi privită și ca un proces educațional în care una din părți încearcă să o instruiască pe cealaltă, învățând-o să vadă lucrurile la fel ca ea. Dacă se ajunge în situația în care două părți au păreri diferite într-o anumită problamă, una dintre ele va urmări să schimbe comportamentul celeilalte. Dar înainte de aceasta trebuie să o facă să-și schimbe convingerile, lucru posibil numai dacă acea parte se îndoiește de propriile sale convingeri. Cu alte cuvinte “dacă nu ești de acord cu mine într-o chestiune, atunci sarcina mea este să creez în mintea ta îndoiala față de viabilitatea poziției tale și viceversa”.

O caracteristică importantă a negocierilor o reprezintă necesitatea de a dirija așteptările celeilalte părți referitoare la rezultatul final. Este un lucru necesar, pentru că fiecare parte dorește să încheie afacerea în avantajul propriu, dar urmărește în același timp ca și partenerul să fie mulțumit. Dacă acesta nu se așteaptă la prea mult și obține “ceva de mijloc”, el va fi mulțumit. Dacă în schimb se așteaptă la mult și obține “ceva de mijloc”, va fi nemulțumit și va respinge oferta. Dacă de exemplu, partenerul crede că poate obține 100.000 USD din tranzacție, este bine să-l convingem că va fi norocos să obțină 30.000 USD. În aceste condiții el este încântat să încheie un contract de 50.000 USD, și ne va fi poate recunoscător. Dacă i-am fi cerut să semneze un contract de 50.000 USD când el așteptă să primească 100.000 USD, relația s-ar fi stricat.

“Managementul așteptărilor, atât prin scăderea, cât și prin ridicarea nivelului lor când e necesar, este decisiv pentru un bun negociator”.

Partenerii urmăresc deci satisfacerea unor interese comune dar și a unora contradictorii, putându-se spune astfel că negocierea este un proces competitiv. Apar o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase. În ciuda faptului că, din punct de vedere teoretic, procesul de negociere urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puține cazurile în care negocierile se desfășoară ușor, fără probleme și în scurt timp. Sunt necesare concesii de ambele părți până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciează în funcție de nevoile sale și informațiile de care dispune.

Negocierea are o finalitate precisă bazată pe armonizarea intereselor. Principalul ei obiectiv este realizarea unui acod de voință, a unui consens și un neapărat a unei victorii. Ambii parteneri (nu adversari) trebuie să încheie negocierea cu sentimentul că au obținut maximul posibil din aceea ce și-au propus. Astfel, acordul de voință devine reciproc avantajos, toate părțile având de câștigat și nici una de pierdut.

Cunoașterea tipului de negociere în care ne aflăm este importantă pentru a putea prevedea în linii mari comportamnetul pe care îl va adopta partenerul și pentru a pregăti propriul nostru comportament. Astfel scade riscul unei neînțelegeri sau acela de a încheia un acord dezavantajos.

Se pot distinge trei tipuri fundamentale de negociere:

negocierea distributivă (câștig – pierdere);

negocierea integrativă (câștig – câștig);

negocierea rațională (nu se iau în considerare interesele subiective ale părților).

Negocierea distributivă presupune două alternative: victorie sau înfrângere și ia forma unui joc în care o parte câștigă iar cealaltă pierde. În acest context părțile nu sunt parteneri ci adversari cu interese opuse, negocierea devenind o confruntare în care una dintre părți trebuie să câștige. “Orice concesie presupune un semn de slăbiciune, iar orice atac, un semn de putere”. Obiectivul negocierii este un acord ce nu va ține seama de interesele celeilalte părți. Aspectul negativ al unui acord încheiat în aceste condiții este acela că părțile dezavantajate un vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca să recupereze ceea ce au pierdut sau chiar să se răzbune.

Există o serie de tactici și tehnici de negociere folosite în aceste cazuri pentru rezolvarea conflictelor, însă sunt dure și tensionate. Se pot aminti: atacul în forță și intimidarea, ascunderea adevărului și culpabilizarea adversarului, atac la persoană.

Negocierea integrativă este opusul negocierii distributive. Aici interesele partenerului sunt respectate, chiar dacă sunt împotriva celor proprii. Se bazează pe respect reciproc și se tolerează diferențele de opinii și aspirații. Prezintă avantajul posibilității de a obține soluții mai bune, mai durabile, deoarece părțile sunt mai relaxate iar relațiile dintre ele se consolidează. Fiecare parte negociatoare este determinată să-și modifice obiectivele și să-și ajusteze pretențiile în sensul rezolvării intereselor comune, făcându-se astfel reciproc concesii. Ideea esențială este că ambele părți câștigă, susținând soluția și acordul încheiat, care, în aceste condiții, are toate șansele să fie respectat.

Acest tip de negociere evită stările conflictuale, și pentru că se realizează într-un cadru bazat pe încredere și optimism, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri pe termen lung.

În ceea ce privește negocierea rațională, părțile nu urmăresc doar să facă sau să obțină concesii, ci au ca obiectiv principal rezolvarea problemelor de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele. Astfel, interesele subiective nu au nici o valoare.

În prima etapă se definesc problemele ce fac subiectul discuțiior, răspunzând la întrebările de genul: ce nu merge bine? ce nu corespunde așteptărilor? Apoi se identifică cauzele care provoacă problemele respective și se caută o serie de soluții teoretice, stabilindu-se de comun acord măsurile în care cel puțin o parte din aceste soluții pot fi puse în practică.

Neînțelegerile rămase se reglează prin apelare la criterii obiective cum ar fi normele legale sau referințele științifice, sau se poate apela la un arbitru neutru.

Cu toate că într-o oarecare măsură, negocierea face parte din viața noastră cotidiană, ea necesită mai multă atenție.

Pentru a ne asigura succesul, este nevoie de multă pregătire și abordare în cunoștință de cauză. Trebuie să se cunoască scopul negocierii, să existe informații despre partea adversă, să fie clar ce se negociează și strategiile care se vor aplica. Strângerea a cât mai multor informații importante pentru negociere conduc la stabilirea obiectivelor și clasificarea priorităților.

Se poate spune că orice negociere presupune parcurgerea unor etape: prenegocierea, negocierea propiu-zisă și postnegocierea.

Prima etapă se referă la partea de pregătire a unei negocieri și are în vedere în primul rând stabilitatea a cel puțin trei obiective: posibilitatea de a obține cel mai bun rezultat vizat, neșansa de a obține cel mai slab rezultat acceptabil și obiectivul țintă, cel cu care se consideră că se va termina negocierea. Un alt aspect important îl presupune și evaluarea partenerului, reflectarea asupra intereselor și argumentelor lui. Este bine să se ia în considerare posibilitatea existenței unor intenții ascunse ale partenerului decât cele declarate de el. Strângerea a cât mai multor informații despre cealaltă parte este utilă pentru stabilirea obiectivelor urmărite în negociere și obținerea unui rezultat care să îl mulțumească și pe partener.

Trebuie evaluate avantajele și dezavantajele, atât pentru sine cât și pentru partea opusă. Cunoașterea problemei în discuție, experiența anterioară în negocieri, resursele superioare de timp sau financiare sunt adevărate dezavantaje care pot afecta rezultatul final. Modalitatea prin care se realizează obiectivele propuse o reprezintă strategia de negociere. Pentru elaborarea acesteia se vor lua în considerare: personalitatea negociatorului, specificul problemei studiate, resursele de timp, întrebările ce se vor adresa în prima parte a discuțiilor. Reușita strategiei de negociere va depinde de tehnicile folosite, dar și de stilul de negociere adoptat.

Negocierea efectivă reprezintă etapa dialogului dintre părțile participante, dialog ce se desfășoară la masa tratativelor, iar fiecare parte își cunoaște interesele cu privire la obiectivul negocierii. Se prezintă cereri și se fac oferte, se fac propuneri, se aduc argumente și contraargumente, apar eventualele concesii de obicei reciproce. Negocierea se încheie cu formularea unui acord de voință între părți și asigurarea aplicării acestuia.

Postnegocierea începe în momentul semnării înțelegerii. În această etapă se revolvă problemele apărute după semnarea contractului, cum ar fi: greutăți apărute datorită unor aspecte necunoscute în timpul negocierii, posibile negocieri cu privire la modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului semnat, rezolvarea pe cale amiabilă sau în justiție a unor litigii sau neînțelegeri apărute.

Capitolul 2

ÎNTRE NEGOCIERE ȘI CORPORATIVITATE

Reușita unei negocieri depinde cel mai mult de pregătirea prealabilă a acesteia, de realizarea unui climat propice și stimulativ de lucru. Stabilirea ordinii de zi, alegerea locului de desfășurare a negocierii, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor și primirea cererilor sunt etape foarte importante pentru a obține rezultatele dorite.

Pregătirea negocierilor trebuie să fie corectă și temeinică, să țină cont de o serie de factori precum: piața, partenerii de afaceri, concurența și reacțiile lor.

Organizarea și desfășurarea în bune condiții a procesului de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului și limitelor negocierii, a obiectivelor dar și a finalității așteptate de negociator. Înainte de a lua loc la masa negocierilor trebuie să se știe ce se dorește, ce se face, cine face, cu cine se face, cum se face, prin pe mijloace se face, etc.

Nu trebuie să lipsească activitatea de documentare, de culegere a informațiilor, de analiză atentă a documentelor, a propunerilor sau a proiectelor, astfel încât să existe situația obținerii rezultatelor așteptate de negociatori.

Se vor reanaliza o serie de tatonări și sondaje, vor avea loc discuții cu persoanele implicate în problematica negocierii pentru a se contura corespunzător imaginea acestui proces.

În pregătirea negocierilor “logistica”este deosebit de importantă. Ea cuprinde toate elementele ce au carácter tehnico-organizatoric. Totodată are în vedere principalele aspecte de care trebuie să se țină cont în etapa de pregătire a negocierilor: formarea echipei ce se va ocupa de negociere și numirea conducătorului acesteia; stabilirea locului, a datei, orei de desfășurare a negocierii precum și a persoanelor care vor participa; dacă este cazul, rezolvarea formalităților de transport, de primire sau de protocol.

Prima etapă a unei negocieri presupune crearea unei bune relații cu clientul. Acest lucru înseamnă că agentul comercial trebuie să se concentreze mai puțin asupra obiectului negocierii (produsele / serviciile pe care dorește să le obțină sau să le vândă), și mai mult asupra clientului, pentru a-l cunoaște mai bine. Cunoașterea clientului devine esențială pentru modul de desfășurare ulterioară a procesului de negociere, pentru alegerea unui tip de negociere sau altul.

Când părțile iau contact prima dată se realizează și primele schimburi: schimburi de priviri, de gesturi verbale, schimb de cărți de vizită. Ele doresc să se cunoască, să obțină diverse răspunsuri, să vadă dacă celălalt este o persoană de încredere și competentă, să discute asupra unui plan de lucru viitor.

Astfel se poate spune că în prima etapă sunt urmărite trei obiective esențiale: cunoașterea clientului, justificarea propriei competențe în afaceri și crearea unui climat de încredere a clientului în negociator și în produsul evidențiat de acesta.

Cunoașterea cllientului este primul obiectiv pe care și-l fixează orice agent comercial la prima întâlnire cu un potențial client. Pentru a-l putea determina pe acesta să-i cumpere produsele sau serviciile este necesar să îl cunoască bine, să îi cunoască valorile și prioritățile. Câteva tehnici utile în acest caz sunt: ascultarea clientului, observarea trăsăturilor clientului, frecvența cuvintelor folosite de clientul potențial în limbajul său.

Competența se dovedește nu doar prin buna cunoaștere a propriului produs, ci și prin răbdarea de a asculta, a înțelege și a analiza problemele clientului pentru a-i oferi cea mai bună soluție. Metode utile: ascultarea cu atenție a preocupărilor clientului, transmiterea sentimentului că problemele i-au fost înțelese, folosirea unui limbaj articulat, clar și precis, prezentarea societății pe care o reprezinți în mod profesionist.

Încrederea se inspiră relativ ușor unui potențial client. Trebuie doar evitate o serie de referiri nejustificate sau exagerate. Este de dorit ca agentul comercial să vorbească doar despre ceea ce cunoaște bine, iar întrebările la care nu are răspuns, să le noteze.

Studiul pieței este important în procesul de pregătire a negocierii unei afaceri. Această fază presupune interpretarea contextului specific afacerii (conjunctura generală) și identificarea potențialilor concurenți.

Se va estima capacitatea pieței-țintă, se va delimita clar segmentul de consumatori căruia se adresează produsul sau serviciul și se va studia legislația din domeniu. Se culeg și informații despre situația financiară a partenerilor, despre solvabilitatea și reputația lor, cât și despre potențialii concurenți

Când se stabilesc obiectivele se ține cont de anumite reguli ce trebuie respectate. Astfel, dacă se dorește o reducere de preț, acest lucru se transpune în cifre precise “a obține o reducere de 7%” și nu a obține o reducere între 4 și 9% sau “a obține o reducere maximă de preț”. Obiectivele nu se pot formula dacă un li se alocă un buget. Ele sunt valabile atunci când sunt disponibile resurse financiare, tehnice și umane. Se stabilesc apoi termenii calendaristici de concretizare a obiectivelor “…în maxim 30 de zile de la …” sau “… până la 20 aprilie”.

Pregătirea variantelor de negociere sunt o parte integrantă a procesului de negociere. Variantele de negociere trebuie să cuprindă concesiile posibile și o ierarhizare a problemelor ce trebuie rezolvate, în probleme principale și secundare.

Pentru început se fixează punctele ce urmează să fie negociate. Se stabilesc argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere și modalitățile de combatere ale acestora. De asemenea se vor anticipa problemele și argumentele pe care le poate ridica partenerul la rândul său, se caută contra-argumente și posibilitățile pe care le-ar avea partenerul de a le combate.

În etapa următoare se evaluează fiecare problemă pentru care există argumente proprii, dar și acele probleme care se anticipează că vor fi ridicate de partener. Astfel se calculează atât prețul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o concesie, cât și suma ce va fi primită ca urmare a unei concesii acordate de partener. În acest sens, se recomandă să se facă concesii ale căror costuri sunt mici, dar reprezintă valori importante pentru partea opusă decât invers. Se calculează limitele inferioare și cele superioare pentru fiecare problemă ce trebuie negociată, limite ce sunt dictate de obicei de condițiile practicate pe piață, iar în final se elaborează strategia de negociere în funcție de poziția și solicitările partenerului.

Înaintea începerii negocierii propriu-zise, are loc simularea acesteia. Procesul constă în verificarea și definitivarea programului de negociere. Simularea presupune un dialog între conducătorul echipei și membrii acesteia, de pe poziții cât mai diferite. Se vor formula întrebări. Se vor formula întrebări și răspunsuri, de la cele mai diversificate până la cele aparent paradoxale. Fiecare membru al echipei va lua locul șefului sau al unuia dintre specialiștii echipei partenere, acordând o atenție deosebită intereselor pe care le-ar putea avea în realitate partea opusă.

Astfel se pot trage concluzii utile sau se pot ajusta strategiile ce s-au stabilit în planul de negociere. În funcție de rezultatele procesului de simulare a negocierii, se va apela la specialiști pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice), indiferent dacă aceștia urmează să asiste la negocierea oficială sau nu.

Pregătirea documentației aferente negocierii este o etapă ce poate fi omisă în unele situații. Negociatorii serioși, care reprezintă firme de talie mare, își pregătesc însă dosarele necesare înainte de a intra în sala de tratative. Acestea cuprind planul de negociere care este format din: definirea și susținerea scopului negocierii, obiectivele maxime și minime, variante de oferte de negociere, argumente și contraargumente, posibilități de compromis, responsabilitățile și limitele echipei de negociere.

În stabilirea planului de negociere se iau în considerare toate informațiile referitoare la pregătirea profesională a partenerului, gradul său de cultură, experiența sa în domeniu, experiența negocierilor anterioare avute cu același partener.

O problemă importantă în activitatea de organizare a unei negocieri o constituie stabilirea ordinii de zi. Este o chestiune de procedură prin care se stabilește structura programului de negociere din ziua respectivă. Ea cuprinde problemele care urmează să facă obiectul dezbaterilor, ordinea aducerii în discuție a acestora și regulile după care se vor purta tratativele. Practic, prima problemă care se negociează între părți este ordinea de zi. Elementele componente ale acesteia trebuie să fie formulate clar și precis, evitându-se apariția neclarităților care pot duce la interpretări greșite și chiar la compromiterea negocierii. Discuțiile la obiect încep abia după ce această chestiune de procedură este clară.

În stabilirea ordinii de zi se ține cont de anumite reguli. Se vor accepta propunerile partenerului abia după ce se vor analiza cu atenție consecințele ce decurg din acestea. Se vor cerceta problemele cuprinse în propuneri dar mai ales cele implicite, ascunse. Trebuie să existe o programare a timpului de discuție, astfel încât să se asigure necesarul de timp de gândire sau consultare cu alți parteneri pentru a se putea stabili dacă propunerea este avantajoasă sau un. În teorie mai există o regulă, potrivit căreia, un se admit acele pretenții care, din punct de vedere al părții adverse, nu se pot negocia. Practic, însă, ele există și chiar se abuzează de ele.

Dacă, după ce au încept discuțiile propriu-zise, una din părți consideră că nu este de acord cu problemele dezbătute, cu stilul sau cu procedura adoptată, trebuie să aibă curajul să le refuze și să propună altele. Se recomandă acest lucru, pentru că problemele din cadrul ordinii de zi pot fi schimbate până la semnarea contractului, pe când clauzele din contract nu mai pot fi modificate.

În situația în care apar probleme sau neclarități referitoare la ordinea de zi, partenerii pot lua o pauză în care să-și convoace echipa și să analizeze problemele apărute. Se crează astfel posibilitatea de a se afla informații care nu erau cunoscute înainte pentru că nu existau, sau erau ascunse în spatele altor probleme. Tot cu această ocazie se poate revedea problematica în domeniu, se pot consulta experți, se pot găsi noi argumente și dezvolta noi discursuri, se pot explora noi alternative, etc.

În practică, aceste pauze pot răsturna întrega activitate a negocierii, rezolvând situația și schimbând radical problematica precedentă.

O etapă necesară în vederea asigurării unor condiții bune de desfășurare a negocierilor o reprezintă alegerea locului unde urmează să aibă loc discuțiile. Acesta este un aspect care nu trebuie omis, deoarece poate oferi părților avantaje inegale. Negocierea pe teren propriu oferă un plus de siguranță și o bună familiaritate cu ambianța. Se poate forma o echipă de negociere mai numeroasă, se pot analiza mai atent clauzele, deciziile pot fi luate mai rapid, există posibilitatea de a apela la mostre, eșantioane, fotografii sau grafice, partenerul poate fi influențat prin demonstrații practice și nu în ultimul rând apare factorul psihologic: atunci când se negociează “acasă” dispare stresul față de lipsa timpului, dispar emoțiile.

Alt element care trebuie luat în considerare este distanța până la locul negocierilor. Cel care parcurge distanțe mari este dezavantajat în raport cu cel care așteaptă comod viza. Există însă și unele avantaje în cazul desfășurării activității de negociere pe terenul partenerului, chiar dacă se află în străinătate: se pot obține informații directe de pe piață asupra serviciilor, produselor, prețurilor de concurență, se formează o imagine directă despre partener în funcție de modul în care s-a organizat pentru negociere, dotări, atmosfera generală, sau chiar se pot obține informații cu privire la renumele partenerului. Dezavantajul major care apare este acela că, “gazdele” sunt sigure de dorința “oaspeților” de a încheia afacerea, căci nu degeaba s-au deplasat.

În negocierea afacerilor, ca și în negocierile politice și diplomatice, sunt recomandate locuri de negociere neutre, aflate în afara teritoriilor și influențelor părților.

Locul de desfășurare a negocierilor implică și alte probleme care trebuie luate în considerare, cum ar fi: încăpere, mobilă confortabilă, sonorizare adecvată, iluminat corespunzător, servicii de protocol.

Sala unde vor avea loc negocierile trebuie să fie suficient de încăpătoare, luminată și încălzită corespunzător, pentru a lăsa încă de la început o impresie de seriozitate din partea gazdei. Mobila trebuie să fie confortabilă (masă suficient de mare, număr corespunzător de scaune din același model), se recomandă să existe și o tablă, un retroproiector sau o instalație video, în caz că se dorește să se facă o prezentare în detaliu.

Este recomandabil să existe și o încăpere pentru pauze, dacă participanții doresc să se retragă pentru discuții separate între membrii aceleiași echipe, sau poate pentru discuții particulare. În cazul în care echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine să se asigure și un bufet pentru servirea unor gustări, a unor băuturi răcoritoare sau a țigărilor. De asemenea, în timpul desfășurării negocierilor trebuie să existe în permanență pe masă apă minerală, răcoritoare și cafea, iar accesul în sală a persoanelor străine va fi interzis.

O atenție deosebită trebuie acordată și datei de stabilire a negocierilor. Se ține cont de eventualele obiceiuri, sărbători legale sau religioase, legăturile de tren sau de avion.

Discuțiile se programează înainte de masa de prânz sau înainte de terminarea programului instituției, iar durata unei reprize de negocieri trebuie să se încadreze între 15 și 90 de minute.

Într-o negociere simplă în care unul vinde și altul cumpără, partenerii pot fi numai doi. În cazul firmelor mari însă, apar o serie de dificultăți, probleme de mare amploare, evaluări, explicații, argumentații și contraargumentații. Cum un singur om nu poate răspune, în bune condiții, acestor cerințe, participarea mai multor persoane specializate în diverse domenii și care formează o echipă este nu numai recomandabilă ci și obligatorie.

Mărimea și structura echipei de negociere depinde de diversitatea și amploarea problemelor ce trebuie rezolvate. În principal se acoperă domeniul comercial (preț, politică comercială, livrare, transport, conservare, cheltuieli), tehnic (performanță tehnică, asistență, piese de schimb, garanții) și cel juridic (clauze contractuale, penalități, condiții de încetare a obligațiilor). În cazul tranzacțiilor mici un membru al echipei poate acoperi mai multe domenii, de exemplu comerciantul se poate ocupa și de aspectele juridice și de cele financiare. Nu se recomandă însă ca echipa să se rezume la un singur om, deoarece este puțin probabil că va putea prezenta argumente suficiente și convingătoare, îi va fi greu să discute, să noteze și să observe în același timp reacțiile partenerului și de asemenea, îi va fi dificil să evalueze corect evoluția întregii afaceri în fiecare moment al discuției.

Dacă există cel puțin doi negociatori se pot folosi deja tehnicile de lucru în echipă. În funcție de complexitatea tranzacției și a problemelor dezbătute, numărul de negociatori în echipă variază de la 2-3 persoane până la 10. Membrii echipei sunt ierarhizați și repartizați către obiective bine definite pe care au obligația să le indeplinească. Astfel se poate face distincția clară între cei care au rol de negociator și cei care au rol de consiliere sau furnizare de date.

Numărul participanților poate afecta sau nu rezultatul negocierii. În unele cazuri echipa mai numeroasă poate exercita, doar prin număr, o presiune psihologică asupra părții opuse care să-i sporească puterea de negociere. Din acest motiv se încearcă să se obțină un echilibru numeric între echipele negociatoare. În alte situații, eficiența activității unei echipe de negociere nu este dată de numărul membrilor săi, ci de pregătirea socio-profesională a fiecăruia, de mobilitatea și elasticitatea gândirii lor, de organizarea și coordonarea activității.

O echipă poate fi formată din membrii permanenți și membrii atrași temporar. Este de preferat să se asigure o continuitate a echipei pentru ca membrii ei să se cunoască în timp și să se asigure o relație profesională stabilă.

De asemenea, este necesară o elasticitate a nivelului echipei care să permită creșterea sau reducerea numărului de membrii, dar în același timp să ofere conducătorului posibilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată sau de structura echipei.

Orice echipă trebuie să aibă un conducător. Acesta se alege ținând cont de: capacitatea sa de a conduce și organiza, poziția în cadrul organizației, gradul său de responsabilitate și de decizie, legătura psihologică cu membrii echipei sale. Un astfel de conducător de echipă va avea de realizat sarcini precum: selecționarea și pregătirea membrilor echipei, realizarea planului de negociere, organizarea și conducerea efectivă a negocierilor, finalizarea contractului cu partenerii, susținerea moralului membrilor echipei, obținerea unei contribuții maxime din partea fiecărui membru al echipei.

După constituire, echipa de negociere are de realizat o serie de atribuții din momentul formării ei și până în momentul prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredințate. Ea trebuie să elaboreze materialul tehnic și comercial. Să fixeze legătura de comunicație, să elaboreze planul de negociere, să participe la elaborarea mandatului de negociere, să elaboreze proiectul de contract și să lanseze oferta, să participe la dezbateri.

După ce s-au stabilit atribuțiile fiecărui membru al echipei urmează instruirea acestora, care se realizează în funcție de stilul de lucru al echipei manageriale. Se pot întâlni astfel doua extreme, respectiv stilul autoritar – tipul liderului care păstrează totul pentru sine și stilul comunicator – în care liderul este deschis în ceea ce privește delegarea de autoritate.

Comportamentul echipei de negociere este factorul cel mai important în atingerea obiectivului dorit, deoarece pregătirea negocierilor nu mai are nici un efect atunci când nu se reușește o comunicare eficientă între parteneri. Este vorba despre un comportament adecvat fiecărei situții în parte, deosebit de riguros și supus unor principii și reguli bine definite, a căror cunoaștere constituie o cerință esențială pentru creșterea șanselor de a reuși. Un astfel de comportament presupune în primul rând o pregătire minuțioasă a întâlnirii cu partenerul de negociere, pregătire ce se realizează pe baza unui plan. Chiar dacă, în final, rolul principal în dezbateri îl are conducătorul echipei de negociere, fiecare membru al acesteia poate să participe la discuții și la analiza problemelor apărute.

Cunoașterea psihologiei negociatorului, a personalității acestuia este foarte importantă. Orice persoană care are o pregătire temeinică și o conduită normală poate să devină un bun negociator cu puțină șlefuire și înnobilare a aptitudinilor și a comportamentului acestuia. De asemenea, este nevoie de cultivarea elasticității de gândire, a prezenței de spirit, a abilității de observare și cooperare.

În procesul de formare și educare a comportamentului echipei de negociere se are în vedere păstrarea stimei și a respectului între parteneri pentru a se crea o atmosferă de lucru destinsă și folositoare ambelor echipe. Nu trebuie să se ajungă la exagerarea manifestărilor de stimă și respect care poate duce la sentimentul de ridiculizare față de partea opusă. Se încearcă aducerea voinței și a stăpânirii de sine în situații delicate, deoarece un bun negociator nu trebuie să se enerveze, dimpotrivă, el trebuie să rămână calm, să aibă răbdare și stăpânire de sine. Se face o pregătire în combaterea reproșurilor, deoarece lipsa răspunsului la o anumită acuzație sub formă de reproș poate fi interpretată ca o recunoaștere a învinuirii aduse. O altă regulă este păstrarea demnității care nu trebuie confundată cu mândrie arogantă ce dovedește lipsa de educație. Știrbirea demnității duce la umilire, la dispariția cooperării și, în final, la compromiterea negocierii. Alt lucru ce trebuie educat este voința de a asculta, de a lăsa partenerul să-și epuizeze argumentele fără să fie întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă nemulțumire și încarcă atmosfera, dar nici tăcerea un este recomandată, deoarece poate duce partenerul de negociere la disperare, deci trebuie găsită o soluție de mijloc. În ceea ce privește exprimarea bucuriei, aceasta trebuie făcută cu reținere, ba chiar cu reticiență și cu ușoare nuanțe de nemulțumire. Dacă după primirea unor concesii, fie ele chiar majore, bucuria este clar exprimată, se poate ajunge la retragerea ofertelor de către partener, acesta având impresia că s-a înșelat. Trebuie să existe o coordonare a intervențiilor conducătorului echipei, acesta făcându-se în mod organizat pentru a evita greșelile ce ar putea compromite poziția și strategiile adoptate. Se are în vedere elasticitatea deciziilor parțiale, a ipotezelor și variantelor de decizie, deoarece până la semnarea finală a contractului, nici o înțelegere un are carácter decisiv, definitiv. Întreruperea negocierilor și amânarea acestora nu se face în mod brusc, ci într-o formă elegantă chiar dacă este o strategie eficientă și deseori utilizată. Echipa parteneră beneficiează de ocrotire, deoarece negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eșec pentru ambii parteneri. Astfel, nu este recomandat să se profite de eventualele situații delicate în care se află partenerul de negociere. El nici un trebuie lăsat să greșească datorită ignoranței, deoarece atunci când organizația pe care acesta o reprezintă va descoperi greșeala, negocierile sau afacerile următoare vor fi compromise.

Mandatul echipei de negociere cuprinde o serie de instrucțiuni și împuternicirii, pe care șeful echipei le primește de la conducătorul firmei pe care o reprezintă. Este redactat în scris și aprobat de mandatant care poate fi managerul firmei respective, apoi trimis mandatarului (șefului echipei de negociere). Mandatul de negociere cuprinde: numele negociatorului șef, persoanele nominalizate în echipă, sinteza informațiilor care privesc obiectul negocierii, concurența limitele (sunt apreciate limitele maxime și minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile și concesiile pe care le poate face și terminând cu nivelul cererii/ofertei negociate), termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizării și înapoierii.

De obicei, la întocmirea și definitivarea mandatului de negociere se ține cont de: strategiile și tacticile utilizate în negocieri, informațiile culese despre partener, despre firma pe care o reprezintă – performanța, bonitatea, situația economico-financiară, tactica ce urmează a fi adoptată, condițiile pieței și concurenței, bugetul total al tranzacției, membrii care formează echipa de negociere. În ceea ce privește tactica ce va fi adoptată prin mandat are un carácter relativ, lăsându-se totuși negociatorului posibilitatea de a-și stabili o tactică adecvată chiar în timpul desfășurării negocierilor, în funcție de condițiile concrete apărute. Cu toate acestea negociatorului îi rămâne responsabilitatea realizării obiectivului stabilit.

La stabilirea mandatului de negociere participă și echipa. Ea poate da sugestii cu privire la conținutul și fixarea mandatului, deoarece în fond este cel mai bine documentată asupra problemei ce urmează a fi negociată și a analizat o diversitate de variante de negociere.

Prin mandatul de negociere se stabilește nivelul de autoritate de care va dispune negociatorul. În practică se întâlnesc cel mai adesea trei tipologii de autoritate: autoritatea deplină, autoritate ascendentă și cea limitată.

Cele mai multe negocieri nu se țin cu participarea celor care dețin autoritatea deplină – managerii instituțiilor – ci prin intermediul acestora. Atunci când negociatorii au putere deplină, apare riscul de a nu se obține rezultatele dorite, ba chiar acestea pot fi dezastruoase. “Omul de sus” tinde să joace rolul atotputernicului și să creadă că poate și trebuie să vorbească în numele celorlalți.

De aceea se recomandă ca negocierile să se desfășoare la nivelul celor care dețin autoritate limitată. Un astfel de negociator poate să dovedească că este destul de puternic pentru a obține rezultatele scontate. El poate amâna luarea unei decizii câștigând astfel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau pentru a ieși dintr-o discuție dificilă. El are avantajul de a spune mult mai ușor “nu” fără a putea fi acuzat de lipsă de politețe sau de metode neloiale, deoarece el nu refuză în numele său, ci în numele celui care l-a împuternicit și a stabilit limitele.

În negocieri apare și “autoritatea ascendentă” care presupune plasarea aprobării la nivele ierarhice superioare. Într-o astfel de situție, partenerul de negociere este obligat să își repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte. O astfel de tactică poate duce la stricarea relațiilor dintre negociator și organizația pe care o reprezintă, deoarece el trebuie să raporteze după fiecare discuție în parte că afacerea este încheiată, pentru ca apoi să se afle că acest lucru nu este adevărat. Această tactică dă rezultate numai atunci când este bine pregătită și susținută de un negociator strategic pregătit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care să facă față unei asemeni tactici.

Capitolul 3

NEGOCIERE ȘI COMUNICARE

“A negocia este artă, talent, intuiție, empatie, răbdare, putere, perspicacitate, farmec personal, comunicare spontană”, adică tot ce ține de zestrea naturală a fiecăruia, de trăsăturile de personalitate, de temperament și carácter. Cel care are “stofă de negociator” s-a născut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoțiile și sentimentele partenerului, de a interpreta limbaje non-verbale deci, de a comunica empatic. Însă chiar și acest individ ce deține calități native, nu poate deveni un bun negociator fără a parcurge un proces de învățare, formare și experimentare. Personalitatea negociatorului se formează prin șlefuirea aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces de perseverență și educație a voinței. Astfel, printr-o instruire psihologică atitudinile negative, diversele afecțiuni pot fi corectate, în timp putându-se forma trăsături pozitive. Se poate forma puterea de voință, de înfrângere a acțiunilor pripite, de calmare a nervozității, a lăcomiei, de cultivare a cinstei și vredniciei, de descătușare a inițiativei și de impulsionare a curajului. Trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi. Pregătirea psihologică va da roade numai pe fondul unei personalități profesionale. Un negociator lipsit de pregătire profesională, oricâtă educație psihologică i se va face, va fi tot timpul complexat de necunoaștere. Din cauza insuficienței profesionale va avea reacții de nervozitate, de oscilație, de inconsecvență etc.

Educația psihologică se face atât teoretic cât și practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică, iar practic prin plasarea candidaților în diverse echipe de negociere, la început ca observatori apoi, cu timpul, implicându-i în operații de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitățile de analiză și decizie, de o importanță mai mică.

“De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului și calităților celor care negociează” de aceea “meseria de negociator, activitatea desfășurată de acesta nu este deloc ușoară, dimpotrivă, rămâne una din cele mai pretențioase”. Orcât de bine ar fi pregătite negocierile succesul în momentul dezbaterilor este determinat, în cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, adică de dimensiunea calităților acestuia.

Onestitatea poate fi una din calitățile cele mai importante. Rudă apropiată cu sinceritatea, loialitatea și felul de a fi deschis, curat și lipsit de viclenie, ea deschide drumul către partener. Ceva din ființa umană percepe onestitatea și sinceritatea cu totul diferit de prefăcătorie sau exagerarea celor cu care comunicăm.

Un bun negociator este optimist și generos. El știe că ambii parteneri pot avea de câștigat dacă aleg o soluție negociată. Răbdarea și capacitatea de a asculta cu atenție pot fi calități importante pentru negociator. Este bine să aibă încredere în el, să-și poată păstra calmul în condiții de stres și să se poată descurca în situații limită. Sunt momente în care este nevoit să negocieze sub presiunea timpului, în condiții dificile și trebuie să se descurce, să câștige timpul necesar primirii de noi instrucțiuni sau pentru a lua decizii eficiente.

Importantă este capacitatea de a se înțelege pe sine însuși și de a-și crea o imagine de sine corectă, sporind astfel puterea de influențare asupra partenerilor. În schimb, persoanele cu o imagine de sine clară sunt supuse unor anumite riscuri precum: sensibilitate excesivă la opiniile altora, pesimism, complexe, lupta de a-i demola pe cei din jur, dorința de a fi altcineva, etc.

Solida pregătire profesională, cunoașterea tehnicilor de negociere, a regulilor și alternativelor acestora, precum și cunoașterea clară a problemelor puse în discuție sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes. Nivelul său de cultură generală are de asemenea, importanța sa. El trebuie să dețină capacitatea de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg, de a colabora cu alții, de a se înțelege cu persoane situate la toate nivelurile.

Motivațiile influențează mult procesul de negociere. Sunt mai multe tipuri de motivații: cele care privesc interesele individuale, altele care privesc spiritul de echipă (important când se negociează în grup) și cele referitoare la spiritul de luptător și dorința de a fi mai bun decât partenerul.

Negociatorul este totuși un om, iar calitățile menționate se regăsesc la el într-o măsură rezonabilă, credibilă. Dacă unele lipsesc, altele vin să le suplinească. Nu există “om perfect”, iar cel care joacă rolul acestuia devine nesuferit și nu atrage pe nimeni.

În negocieri, ca și în viața de zi cu zi, se întâlnesc numeroase situații în care se confruntă față în față persoane aflate în raporturi de dominație sau supunere. Deseori se aud expresii de genul: “Nu pot negocia cu directorul sau cu șeful ..”, “Nu pot negocia cu tata pentru că nu mă ia în seamă …”, “cu profesorul pentru că pune note …”, etc. Este dificil să negociezi cu cineva care deține puterea absolută asupra noastră deoarece își va impune autoritatea și astfel vom pierde inevitabil.

În negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia dintre părți să impună soluții apropiate de poziția și propriile sale interese. Puterea de negociere este formată din totalitatea atuurilor, pozițiilor, conjuncturilor și instrumentelor pe care una dintre părți le poate folosi pentru a obține concesii, pentru a atrage avantaje și pentru a obține un acord favorabil. Moralul bun, optimismul, încrederea în forțele proprii, rezistența psihică, răbdarea, premeditarea și planificarea acțiunilor întreprinse pot fi întotdeauna forme de putere, de constrângere. Puterea de negociere, chiar dacă există, nu poate fi declarată “pe față”, fără a denatura spiritul negocierilor. Prin forțarea partenerului se neagă esența negocierilor, văzute ca proces de armonizare a intereselor părților și ca acord de voință a acestora, într-o relație de genul victorie-victorie.

Diversitatea clienților și complexitatea modurilor în care aceștia se comportă determină o multitudine de tipuri de negociatori. Observarea realității arată că putem distinge patru tipuri de negociatori: negociatorul autoritar, negociatorul cooperant, negociatorul permisiv și negociatorul creativ.

Negociatorul autoritar este pasionat de activitatea pe care o desfășoară, însă are un carácter rigid și este puțin receptiv la argumentele sau informațiile partenerului. El este un bun organizator dar în același timp lipsit de inițiativă.

Pe parcursul negocierii intervine deseori cu idei sau cu propuneri, dar încearcă cu orice preț să își impună punctul de vedere.

Negociatorul cooperant este un sentimental, dar reușește totuși de cele mai multe ori să fie realist. Are o puternică dorință de a fi util și este fericit când poate depăși momentele conflictuale. Este preocupat să clarifice neînțelegerile și să găsească soluții conciliante pentru a evita astfel blocarea afacerii. Are spirit de echipă, este civilizat, plăcut, sociabil, un partener ideal de negociere.

Negociatorul permisiv un dorește să fie convingător, dar nici nu acceptă postura de învins. Este o persoană care poate tolera ambiguitatea și conflictele, acceptă dezordinea, răspunsurile parțiale sau evazive. El nu este deloc autoritar fiind iubit de colaboratori.

Negociatorul creativ este mai mult un vizionar decât un organizator eficient, nu este preocupat neapărat de problemele pe care trebuie să le rezolve, dar vine de foarte multe ori cu soluții concrete.

În opinia altor specialiști, mai există și negociatorul demagog care, în lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici și strategii se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor și simulărilor. În fața unui astfel de negociator, posibilitățile de a câștiga sunt în același timp numeroase și restrânse. Tacticile și tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate și dacă se adoptă același comportament ca și demagogul, șansele de reușită sunt ridicate. Posibilitățile sunt restrânse însă, dacă nu se dorește folosirea acelorași atitudini, deoarece nu rămân decât utilizarea celorlalte forme de negociere: cooperantă, autoritară, permisivă sau creativă.

Fiecare are un stil dominant de a purta o negociere în funcție de personalitatea sa, cultura, valorile și convingerile sale, dar și în funcție de personalitatea celuilalt partener și de miza negocierii. În funcție de natura situațiilor în care se află, un negociator poate fi în același timp autoritar, demagog, creativ. O persoană poate să aibă o tendință spre cooperare, dar i se întâmplă să manipuleze un demagog, sau să fie un autoritar și să cedeze în fața unui sentimental.

Reușita unei negocieri depinde în mare măsură de atitudinea adoptată. Cooperarea este atitudinea cel mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Această atitudine este adoptată, în primul rând în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar și de marile corporații, de firmele comerciale cu reputație. Se pornește de la premisa că problemele puse în discuție sunt foarte importante și nu permit compromisiuri, să se păstreze relațiile dintre părți, iar afacerea trebuie încheiată în cele mai bune condiții.

Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri. Fiecare partener încearcă să-și impună punctul de vedere, iar dacă se declanșează o competiție în supraestimarea argumentelor, a calităților profesionale și intelectuale se ajunge în majoritatea cazurilor la iritare și în final la eșec. O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului orgolios, care se opune la orice intervenție a partenerului de negociere. El nu admite nici un fel de compromis, transformând negocierile în ceartă. Soluția cea mai bună în fața unui astfel de individ constă în păstrarea calmului, a tăcerii și evitarea de a intra în discuții contradictorii, așteptând ca acesta să obosească și să facă greșeli grave.

Dominația este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilități de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total favorabil. Chiar dacă este o atitudine firească în astfel de condiții, un bun negociator nu trebuie să abuzeze. El caută să beneficieze de conjunctura favorabilă într-un mod diplomatic, deovedind abilitate și rafinament. Se va strădui să obțină maximul de avantaje datorită conjuncturii favorabile în care se află, fără a-și umili însă partenerul de negociere.

Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul dovedește multă ostilitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficientă și mai ales derutantă în jocul de negociere impus de partener. “În situația în care pasivitatea se manifestă într-o negociere în care discuțiile se poartă normal, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părți și poate duce la eșec total”.

Creativitatea, ca și cooperarea, este o atitudine foarte constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării normale. Negociatorul vrea să înțeleagă poziția intimă a partenerului, interesele lui cele mai mici, căutând soluții avantajoase pentru ambele părți. El își dorește să înlăture orice obstacol din calea negocierilor și să evite situațiile de descurajare. O astfel de atitudine nu poate fi adopată decât de negociatorii de elită, cu multă experiență și cu talent în negocieri.

Raționalitatea este o atitudine bazată pe logică și pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă într-un mod sobru, fără prea multă politețe și afectivitate, aflându-se mereu într-o stare de neutralitate și obiectivitate. Fiecare manifestă o încredere limitată și luptă pentru a obține avantaje minimale, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

CONCLUZIE

În urma celor prezentate mai sus se poate spune că punerea de acord cu obiectivele organizației, prin realizarea unui dozaj optim între formal și informal, între comunicarea internă și cea externă, reprezintă o comunicare organizată. Trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizație nu pot fi rezolvate printr-o rețetă unică sau printr-un anumit tip de reacție. Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Ea nu poate fi concepută fără existența unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. De aceea organizația și comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente. De aici și jocul de cuvinte organizație comunicantă și comunicare organizată.

Fiecare organizație își stabilește procedeele de comunicare cu exteriorul în funcție de publicul țintă, reprezentat de clienți, furnizori, competitori, mass-media, etc. Fiecăruia trebuie să i se adreseze într-un anumit fel și, de cele mai multe ori, pe canale diferite. De aceea, o influență asupra organizației o au și:

Clienții. Toate organizațiile au clienți potențiali pentru produsele și serviciile lor, de aceea ele trebuie să fie sensibile la schimbările din cerințele clientului.

Furnizorii. Organizațiile sunt dependente de mediu pentru aprovizionare care constă în muncă, materii prime, echipament și părți componente. Lipsa lor poate provoca dificultăți severe.

Competitorii. Competitorii din mediu rivalizează pentru resurse care constau atât în clienți cât și în beneficiari. Organizațiile de succes consacră o energie considerabilă pentru a monitoriza activitățile competitorilor.

Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învățare, experiență, talent și principialitate. „Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.

Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, așadar, singura care recunoaște înainte de toate urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acțiunile care țin de negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească același lucru, dar din punctul lor de vedere – interesul lor.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voințã, a unui consens și nu a unei victorii. În negociere existã parteneri și nu adversari. Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul de negociere cu sentimentul cã au realizat maximul posibil din ce și-au propus. De aceea, negocierea trebuie definitã ca un amplu proces cooperant.

Negocierea poartã amprenta distinctã a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul cã scopul principal al negocierilor constã în satisfacerea unor nevoi, necesitãți umane, relația dintre scop și mijloace fiind elocventã în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sã fie înțeleasã ca metodã de intercomunciare umanã.

BIBLIOGRAFIE

Dicționarul explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1998

Frujină, I., Tașnadi, A., Comunicare negociere și rezolvare de conflicte, Ed. Mondan, București, 2002

Mattock, John; Ehrenborg, Jons, Cum să devii un bun negociator, Ed All Breck, București, 2001

Pistol, Gh. M., Negocieri și uzante de protocol, Ed. România de Mâine, București, 2002

Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

Rentrop & Straton, Cum să stăpânești managementul la perfecție, București, 2000

Souni, Hassan, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, București, 1998

Tașnadi, A., Ungureanu, R., Relații publice, Ed. ASE, București, 2001

I. Frujină, A.Teșileanu, op. Cit

http://www.unibuc.ro/eBooks