Negocierea Conflictelor In Mediul Penitenciar

PLANUL LUCRĂRII

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: Conflictul – aspecte generale

Noțiunea de conflict

Tipurile de conflict

Fazele conflictului

1.3.1. Faza premergătoare

1.3.2. Faza de escaladare

1.3.3. Faza I – situația coflictuală

1.3.4. Faza II – angajarea în conflict

1.3.5. Faza III – situația de criză

1.3.6. Faza IV – soluția crizei/găsirea unei soluții care rezolvă problema

1.3.7. Faza V – perioada post-aplicarea soluției/perioada post conflict

CAPITOLUL 2: Sursele de conflict în mediul penitenciar

2.1. Surse de conflict

2.2. Surse de conflict în mediul penitenciar

2.3. Exemple de conflicte

2.4. Tipuri de conflicte în mediul penitenciar

2.5. Caracteristicile conflictelor/crizelor în penitenciar

CAPITOLUL 3: Managementul conflictelor

3.1. Metode de management

3.2. Stiluri de management al conflictelor

3.3. Strategii de management

3.3.1. Reducerea sau limitarea conflictului

3.3.2. Soluționarea conflictului

3.3.3. Prevenirea conflictelor

CAPITOLUL 4: Rezolvarea de conflicte prin negociere în mediul

Penitenciar

4.1. Noțiunea rezolvării de conflicte

4.2. Procesul de rezolvare al conflictelor prin negociere

în mediul penitenciar

4.3. Intervenția prin relaționarea cu părțile

implicate

4.4. Situații de criză și contexte de intervenție

4.5. Negocierea – etapă a procesului de rezolvare a conflictelor

4.6. Participanții la rezolvarea conflictelor prin negociere în mediul penitenciar

4.7. Obiectivele rezolvării de conflicte prin

negociere

4.8. Negocierea propriu-zisă

4.9. Tehnici de negociere a conflictului

4.10. Abilitățile unui bun negociator

4.11. Regulile cu caracter general în activitatea de negociere

STUDIU DE CAZ

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

NEGOCIEREA CONFLICTELOR ÎN MEDIUL PENITENCIAR

INTRODUCERE

Evoluțiile actuale ale organizării penitenciarelor în conexiune cu problematica funcționalității lor au scos în evidență necesitatea identificării unui proces funcțional de negociere pentru soluționarea conflictelor și a teoriilor care să ofere interpretarea cadru, satisfăcătoare a derulării ei.

Lucrarea de față reprezintă o preocupare în cadrul penitenciarelor pentru depășirea modelelor cauzale de negociere și implicit a capacității de procesare și interpretare a informațiilor din sfera presistemică și centrarea pe posibilitățile de conlucrare armonioasă, bazate pe capacitatea folosirii de teorii performante care iau în considerare la un alt nivel concepte precum câmpurile de intenție, acțiunea dintr-un potențial maxim de devenire, adaptare, procese, rețele, sisteme cu autoorganizare și autogenerare, comunități de practică.

A. Premisele studiului.

1. Oamenii interpretează realitatea prin prisma modelelor proprii de conectivitate la realitate dobândite prin socializare și modalitățile lor de acțiune se produc în modalități ce decurg din condiția interioară acestora, de la “sursa” de unde aceștia operează sau unde acțiunea își are originea.

2. Întregul proces de venire întru ființă a realității sociale începe cu mult înainte ca oamenii să interacționeze.

3. Tiparul de organizare al realității sociale este rețeaua socială, aceasta fiind un tipar neliniar de organizare ce se reproduce continuu prin procese de comunicare care implică nu doar ființe omenești ci și un limbaj simbolic, conștiința și cultura, relațiile de putere.

B. Ipoteza de lucru.

Modelele de negociere concepute în alte orizonturi teoretice decât cel sistemic, dezvoltă consecințe disfuncționale asupra modului de manifestare a oamenilor în soluționarea conflictelor, prin aceea că folosesc puterea ca mijloc de negociere, și de aici decurg o serie întreagă de strategii, tactici și tehnici de negociere concurențiale și manipulative.

C. Obiectivele studiului.

a) identificarea conexiunilor dintre capacitatea de negociere și posibilitățile de soluționare a conflictelor în mediul penitenciar.

b) identificarea consecințelor de natură funcțională și disfuncțională ce derivă din concepțiile integrative și distributive de negociere.

c) identificarea modalităților de intervenție la nivel strategic și tehnico-tactic ale negocierii întru valorificarea potențelor negociatorilor conexate la potențele administrației.

d) fructificarea rezultatelor cercetării teoretice pentru Administrația Națională a Penitenciarelor.

Avantajele pe care le oferă recurgerea la negociere sunt considerabile: costurile și eforturile sunt mai mici, rezultatele pun în acord viziuni diferite și armonizează creativ viziuni divergente.

John Eldridge (1968) a argumentat că importantă a fost studierea cooperării, ordinii și stabilității pentru a fi investigate sursele conflictului.

Conflictul e o stare de lucru. El trebuie observat prin părțile implicate în el. Dacă două sau mai multe părți nu sunt conștiente de conflict, atunci el nu există.

Din punct de vedere managerial se focalizează asupra faptului cum poate fi condus și rezolvat.

În final, conflictul este folosit în legătura cu stresul și frustrarea care reprezintă consecințe ale conflictului dintre indivizi și mediul în care trăiesc.

Conflictele sunt parte integrantă a oricărei activități interumane. În cazul unei persoane sau la nivelul unui grup, cum sunt penitenciarele, conflictele apar fără să ne așteptăm și iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, înțelegerea și mai ales soluționarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actuală, fără pretenția că sunt o noutate. Ceea ce este nou se regăsește doar în eforturile de imaginație, creativitate și experimentare care se desfășoară peste tot în lume, de la un timp încoace, pentru a găsi noi mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului și a relațiilor interumane: soluționarea conflictelor.

Ca element distinct în structura vieții penitenciarelor, conflictul este o formă a relațiilor inter-umane în care părțile care se află în interacțiune, manifestă interese divergente sau opuse

Atunci când este identificat, conflictul prevalează acea dimensiune psihologică ce acreditează ideea că persoanele private de libertate manifestă un comportament cu un pronunțat deficit de socializare sau descriu conjuncturi dramatice.

Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determină diferențierea a două concepte importante: situația conflictuală și episodul conflictual.

O situație conflictuală se identifică prin urmărirea unor scopuri incompatibile sau aparent incompatibile de către două sau mai multe părți, astfel încât ceea ce câștigă o parte poate să piardă cealaltă parte, cum ar fi în cazul persoanelor private de libertate, aceștia încearcă să forțeze administrația pentru obținerea unor avantaje personale; un episod conflictual se referă la comportamentul părților determinat de situația conflictuală.

CAPITOLUL 1: CONFLICTUL – ASPECTE GENERALE

Noțiunea de conflict

Conflictul este o parte firească a procesului de comunicare și nu presupune în mod obligatoriu aspecte negative. Printre efectele sale negative se numără următoarele: crește motivația pentru schimbare; ajută la identificarea problemelor și a soluțiilor; crește coeziunea grupului după soluționarea comună a conflictului; crește capacitatea de adaptare la realitate; oferă posibilitatea cunoașterii și dezvoltării unor deprinderi; dezvoltă creativitatea.

Totodată conflictul poate fi considerat subiectul dezacordurilor, tensiunilor, conflictelor dintre diferiți actori sociali (indivizi, grupuri, organizații etc.) poate fi considerat, unul deosebit de incitant si atrăgător atât pentru teoreticieni, cât mai ales pentru cei siliți sa gestioneze zilnic asemenea situații, adică și pentru ofițerii de penitenciare , indiferent de nivelul la care aceștia se situează în piramida unei unități.

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția.

Conflictul face parte din existența noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm: „Conflictul este o parte inevitabilă a mediului…”. Mediul social, atât de eterogen, diferențiat și imprevizibil, dar de care ființa umană are atâta nevoie în edificarea sa individuală și socială, se dovedește a fi principala sursă de tensiuni și conflicte, întrucât vine să-i nege propriile valori, aspirații și idealuri, obligând-o să lupte permanent pentru satisfacerea, apărarea și promovarea acestora.

Un conflict se poate isca în multe feluri. Dacă vrei să faci ceva și cineva te deranjează = conflict. Când tu vrei liniște, iar alții râd = conflict. Conflictele sunt dezacorduri în ceea ce privește atitudinile, scopurile, amenințarea valorilor personale, stilului, lupta pentru putere, dezacord în privința mentalității, elementelor morale, plasarea responsabilității, proceduri, metode, roluri.

Literatura de specialitate prezintă în mod clar, incontestabil și obiectiv caracterul inerent, inevitabil al conflictelor, situațiilor tensionate și dezacordurilor. „Orice asociere a două sau mai multe persoane produce „conflicte și dezacorduri”. „Dezacordul conflictul este inevitabil între oameni. Atunci când două sau mai multe entități sociale vin în contact, relațiile lor pot deveni incompatibile sau inconsistente” .

În general, conflictul este un fenomen social, care apare când două sau mai multe persoane urmăresc scopuri incompatibile, construind forma cea mai vie de interacțiune între ei. Pe de alta parte, conflictul apare și în momentul în care două sau mai multe persoane, deși urmăresc același scop, își contestă reciproc „regulile jocului”, căile de a obține ceea ce își doresc.

De multe ori însă, oamenii pot doar să creadă că au motive reale, concrete de a intra în competiție, deși conflictul se oprește la nivelul percepției, fără o bază reală în realitatea obiectivă.

Conflictul, în viziunea lui Wasmuth este prin urmare un „fapt social la care participă cel puțin două părți (indivizi, grupe, state), care:

(a) urmăresc scopuri diferite, neconciliabile sau chiar același scop, dar care nu poate fi atins decât de o singură parte, și/sau

(b) doresc să facă uz de mijloace disputate pentru a atinge un scop anume.

Gestionarea crizei poate fi înțeleasă ca un proces care implică organizare, planuri și măsuri menite să aducă sub control situația, căci principalul scop al gestionării îl reprezintă găsirea căilor de menținere a ordinii în penitenciar într-o stare de normalitate.

Prin urmare, pentru a aprofunda și a ajunge la o definiție utilizabilă a noțiunii de „criză” trebuie să se aibă în vedere mai întâi o bună înțelegere a contextului în care se poate produce o criză.

Criză înseamnă manifestarea unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. În cazul nostru, o lipsă acută a unor nevoi, reale sau închipuite ale persoanelor private de libertate, duc la apariția unor situații de criză.

Crizele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizației, al societății, până la nivel zonal.

Asistăm astăzi la globalizarea multor fenomene care se manifestă divers, unele fiind chiar crize de un anumit tip, așa cum sunt prezentate în lucrarea de față. Divizarea textului în două părți: „Crizele-conflictele de nivel strategic, local” și „Crizele-conflictele de nivel organizație-individ”, scoate în evidență complexitatea, diversitatea, spațialitatea și actualitatea cunoașterii acestor fenomene încă din fazele incipiente, pentru a lua măsuri de prevenire. Se știe foarte bine că atunci când se cunosc fenomenele și se iau măsuri de prevenire eficiente și realiste, costurile vor fi mult mai reduse decât atunci când crizele s-au acutizat și dezvoltat datorită managementului defectuos al cauzelor care au dus la apariția și dezvoltarea lor.

Conflictul este engramat genetic în fiecare dintre noi. Putem vorbi despre existența unor factori care ne predispun la abordări conflictuale alee implică organizare, planuri și măsuri menite să aducă sub control situația, căci principalul scop al gestionării îl reprezintă găsirea căilor de menținere a ordinii în penitenciar într-o stare de normalitate.

Prin urmare, pentru a aprofunda și a ajunge la o definiție utilizabilă a noțiunii de „criză” trebuie să se aibă în vedere mai întâi o bună înțelegere a contextului în care se poate produce o criză.

Criză înseamnă manifestarea unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. În cazul nostru, o lipsă acută a unor nevoi, reale sau închipuite ale persoanelor private de libertate, duc la apariția unor situații de criză.

Crizele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizației, al societății, până la nivel zonal.

Asistăm astăzi la globalizarea multor fenomene care se manifestă divers, unele fiind chiar crize de un anumit tip, așa cum sunt prezentate în lucrarea de față. Divizarea textului în două părți: „Crizele-conflictele de nivel strategic, local” și „Crizele-conflictele de nivel organizație-individ”, scoate în evidență complexitatea, diversitatea, spațialitatea și actualitatea cunoașterii acestor fenomene încă din fazele incipiente, pentru a lua măsuri de prevenire. Se știe foarte bine că atunci când se cunosc fenomenele și se iau măsuri de prevenire eficiente și realiste, costurile vor fi mult mai reduse decât atunci când crizele s-au acutizat și dezvoltat datorită managementului defectuos al cauzelor care au dus la apariția și dezvoltarea lor.

Conflictul este engramat genetic în fiecare dintre noi. Putem vorbi despre existența unor factori care ne predispun la abordări conflictuale ale relațiilor cu ceilalți semeni. Billikopf identifică patru asemenea inamici (dușmani) adânc înrădăcinați în ființa umană: nevoia naturală a fiecăruia dintre noi de a ne explica în primul rând propriul punct de vedere, pornind de la premisa bizară (de altfel, cât se poate de eronată) că semenii ne vor înțelege perspectivele, ba chiar le vor însuși și vor ajunge la aceleași concluzii pe care noi deja le-am enunțat; absența dispoziției de a asculta. A asculta înseamnă mai mult decât a asista tăcut. A asculta presupune un efort real de a înțelege perspectiva celorlalte persoane; teama de a pierde lucruri puternic valorizate, mai precis teama de a fi împiedicați în atingerea scopurilor fixate, în urmarea propriului destin, uneori chiar teama de adevăr. Presupoziția că unul dintre participanți va pierde, dacă și în aceeași măsură în care celălalt câștigă.

Termenul „conflict” provine de la verbul latinesc confligo, ĕre – „a se lupta", „a se bate între ei", cu participiul substantivat de conflictus, având sensurile de ciocnire, șoc, dar și de ceartă, luptă împotriva cuiva. Multe dicționare definesc conflictul prin termeni similari violenței, ca disensiune, fricțiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război.

Într-adevăr, iată cum privesc conflictul două dicționare generale, de referință – Dicționarul enciclopedic românesc și Webster' s-ul american: menținându-se la o definire foarte generală a termenului „conflict", apropiată de etimon și de accepțiunea curentă, dicționarele în limba română menționează sensurile de: „neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceartă, discuție (violență)” (Mic dicționar enciclopedic, 1999, s.v.: Dicționar enciclopedic ilustrat, 1999, s.v.). Mai analitic, dicționarul Webster' s adâncește definiția a ceea ce la modul general numește „un dezacord sau o coliziune acută între interese, idei etc., care se referă mai degrabă la proces decât la rezultat” și pentru care se mai folosesc ca sinonime orice alte cuvinte generale care desemnează bătaia (fizică), lupta (de exemplu, lupta pentru existență), cearta (în plan verbal) sau competiția (lupta pentru supremație întro anumită chestiune).

Dicționarul Webster's surprinde mai multe fațete ale conflictului în accepțiunea lui actuală: 1. Bătaie sau luptă, îndeosebi de durată; război; 2. Dezacord sau opoziție acută de idei, interese etc.; ceartă zgomotoasă; 3. Tulburare emoțională rezultând din ciocnirea impulsurilor opuse sau din incapacitatea de a concilia impulsurile contrarii într-o manieră realistă sau morală; 4. Rareori, spune acesta, termenul se mai folosește și cu trimitere la coliziunea unor corpuri în mișcare12. Chiar și un dicționar de psihologie, deși mai vechi, observă la conflict tot latura violentă și numai pe aceasta, chiar dacă este vorba de conflict intern: „Ciocnire și luptă între motive, tendințe, interese, atitudini opuse și forțe relativ egale și greu de conciliat sau ireconciliabile”. Enciclopedia Encarta (2003, s.v.) definește conflictul mai discriminativ, prin raportare la patru arii de referință: conflictul militar, respectiv războiul – o luptă în special deschisă între forțe inamice ; conflictul ca „diferență” – dezacord între idei, principii sau oameni (conflict pe care îl identificăm ca fiind conflictul interpersonal); conflictul psihologic, văzut ca luptă mintală – stare psihologică produsă de opoziția adeseori inconștientă dintre dorințe, nevoi, impulsuri sau tendințe simultane, dar incompatibile; și conflictul literar, între personaje sau forțe opuse.

Elementele cheie ale conflictului sunt:

interese opuse între indivizi sau grupuri;

impulsul de a rezolva aceste interese, alcătuit din:

recunoașterea intereselor opuse;

convingerea fiecărei părți că celălalt va acționa împotriva intereselor sale;

acțiunea care produce interferența dintre părți;

Datele experimentale acumulate în cercetările din ultimii ani arată că „factorii sociali pot să joace un rol la fel de puternic sau mai puternic decât incompatibilitatea intereselor în inițierea conflictelor”.

Acești factori sociali sunt

Falsa atribuire – interpretarea eronată a cauzelor din spatele comportamentului celeilalte părți;

Comunicarea defectuoasă – comunicarea în care mesajul nu ajunge corect și complet de la emițător la receptor;

Realismul naiv – perceperea propriilor convingeri ca fiind realitatea și a convingerilor celeilalte părți ca fiind subiective și false.

Tipurile de conflict

Conflictul din punct de vedere el existenței lui:

Conflictul real:

Conflictul exista datorita unor motive clar definite si întemeiate, este cat se poate de real, iar persoanele implicate il percep ca atare.

Conflictul latent:

Conflictul exista datorita unor motive clar definite si intemeiate, este cat se poate de real, dar persoanele implicate nu il percep ca atare.

Conflictul fals:

Conflictul nu exista in mod real, este doar rodul imaginetiei unor persoane, dar este perceput ca si conflict real de catre persoanele implicate.

Conflictul inexistent:

In aceasta situatie nu exista nici un fel de conflict iar persoanele respective nici nu percep existenta unuia.

Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția:

conflicte de substanță:

Care se manifestă cu o mai mare intensitate atunci cînd indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, avînd drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

conflicte afective:

Care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei și de un comportament adesea revanșard.

O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă sau subiecții care sunt antrenați în conflict.

Astfel, pot exista:

conflicte intra-personal;,

conflicte inter-personale;

conflicte intra-grup;

conflicte inter-grup;

conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

În limbajul curent, conflictele interne sunt numite “probleme” sau sunt evocate prin sentimentul personal și subiectiv produs de conflict: “Mă simt blocat.” “Nu știu ce să fac.” “Sunt plictisit”.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. După cum precizează și Panaite C. Nica, “efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește”.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, așa cum s-a mai arătat, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale. Conflictele inter-personal și cele inter-grupuri,mai sunt denumite și externe sau sunt numite ca atare: “conflicte”. Ele pot implica persoane, grupuri /instituții /organizații, comunități, state, blocuri de națiuni, dar și valori, ideologii, cunoaștere (c. sociocognitiv) etc. Să exemplificăm cu conflictele dintre generații, între copii, de cuplu, între vecini, conflictul etnic, cultural, religios, conflictul comercial, conflictul consumatorului, conflictul salariaților și industrial, ambiental, conflictul generat de venituri inegale, conflictul din instituțiile educative, conflictul dintre individ și autoritățile statale, conflictul internațional, sau chiar conflictul de frontieră. Există, apoi, conflicte de un tip specific: vezi conflictul de competență (în jurisdicție), conflictul de legi sau conflictul literar.

Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găsește nu atât în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Hugh Miall și colab. susțin că fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încît „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip cîștig-cîștig, iar partea a treia nu poate decît să-și unească forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

După gradul de intensitate, Helena Cornelius și Shoshana Faire menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza.

Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente.

În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese.

Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată.

Pe aceelași criteriu, Conflict Research Consortium de din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție care să satisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial. Conflictele de termen lung rezistă soluționării și implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferențe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate și recunoaștere declanșează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații.

Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale.

Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive sau

– curs distructiv. Majoritatea dintre noi avem o percepție negativă asupra conflictului, vedem doar partea lui distructivă, lezarea psihică, spirituală și chiar fizică, a persoanelor implicate în conflict sau

– unul constructiv. Conflictul poate fi o forță care ne împinge pe calea dezvoltării personale, poate crește motivația pentru schimbare, crește coeziunea grupului după soluționarea comună a conflictelor. Conflictele pot fi și o forță motrice esențială pentru evoluția socială.

Conflictele au reprezentat, pentru multă vreme, veritabile subiecte tabu în societate. Existenta lor a fost fie negată cu vehementă, fie ignorată (cu intenția clară de a le face să treacă neobservate), fie înfierată/incriminată, fiind atribuită unor pulsiuni individuale sau unor anomalii sociale incontrolabile.

Gestionarea lor eficientă sau mai puțin eficientă este aceea care poate determina efecte pozitive, benefice, sinergetice sau, deopotrivă negative, destructive, la nivelul unei întregi organizații și uneori chiar dincolo de aceasta, la nivelul societății.

Conflictul este amplasat genetic în fiecare dintre noi. Putem vorbi despre existența unor factori care ne predispun la abordări conflictuale ale relațiilor cu ceilalți semeni.

Uni specialisti identifică patru asemenea inamici adânc înrădăcinați în ființa umană:

– nevoia naturală a fiecăruia dintre noi de a ne explica în primul rând propriul punct de vedere, pornind de la premisa bizară (de altfel, cât se poate de eronată) că semenii ne vor înțelege perspectivele, ba chiar le vor însuși și vor ajunge la aceleași concluzii pe care noi deja le-am enunțat;

– absența dispoziției de a asculta. A asculta înseamnă mai mult decât a asista tăcut. A asculta presupune un efort real de a înțelege perspectiva celorlalte persoane;

– teama de a pierde -lucruri puternic valorizate, mai precis teama de a fi împiedicați în atingerea scopurilor fixate, în urmarea propriului destin, uneori chiar teama de adevăr.

– presupoziția că unul dintre participanți va pierde, dacă și în aceeași măsură în care celălalt câștigă.

O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:

distructive;

benefice.

Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.

Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive. Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și facilitează efectuarea schimbărilor.

Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)

Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:

esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite;

afective, generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;

de manipulare;

pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:

conflictul individual interior;

conflictul dintre indivizi din același grup;

din grupuri diferite;

din organizații diferite;

conflictul dintre indivizi și grupuri;

conflictul intergrupuri;

conflictul dintre organizații.

Fazele conflictului

Conflictele sunt construite în faze specifice. În faza premergătoare sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste, fără a fi însă evaluate (încă) ca fiind negative. În faza de escaladare se pune în mișcare o dinamică specifică care acutizează conflictul. În “faza de lămurire“ interesul se concentrează pe redefinirea și reorganizarea conviețuirii. Toate aceste faze mai sunt cunoscute și sub numele de "arc al conflictului". Iar pentru a înțelege toate aceste faze sunt necesare competențe specifice în ceea ce privește preocuparea cu conflictul, de-escaladarea acestuia, respectiv activitățile de reconciliere.

Dinamica conflictului modifică de regulă și comportamentul părților implicate în acesta. Procesul de comunicare este limitat, fiind resimțit mai degrabă ca o barieră decât ca o punte de legătură. Neîncrederea sporește iar aplanarea divergențelor nu este mai niciodată văzută ca fiind o sarcină comună.

Recunoașterea unui conflict: se poate observa din comunicarea personală, relația interpersonală și starea psihică a persoanei.

Dacă există o comunicare superficială, formală, marcată de nervozitate, cu replici din care răzbate tensiunea existentă, discuții în contradictoriu, atunci se poate recunoaște “plutirea” unui conflict în atmosferă.

Dacă la nivelul relațiilor există rezervă, reținere, ostilitate, agresivitate și se evită unele contacte sociale directe, atunci conflictul nu este departe.

Dacă o persoană are o atitudine morocănoasă, este irascibilă și predispusă spre supărare, atunci conflictul este inevitabil.

Imediat ce ne aflăm într-un conflict, sau îl vedem declanșându-se, putem să alegem abordarea strategiei de rezolvare. Putem vorbi de o gestionare corectă a conflictului, cu rol constructiv, dar la fel de bine putem vorbi și de o gestionare eronată a conflictului care va avea rol distructiv.

1.3.1. Faza premergătoare

Faza premergătoare când sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste fără însă să fie evaluate ca fiind negative.

Dezacordul este primul pas care facilitează conflictul. El poate presupune puncte de vedere diferite, cu privire la anumite aspecte care vizează modul de a fi sau de a gândi al persoanei. De asemenea, poate presupune și simple neînțelegeri și divergențe minore.

Fiecare om are nevoi fundamentale: să iubească, să fie iubit, să fie apreciat, și fiecare se străduiește să-și împlinească nevoile fiziologice în primul rând, și apoi celelalte nevoi: de siguranță, de iubire și de apartenență. Conflictul și dezacordul poate apărea în urma neîmplinirii anumitor nevoi, sau chiar a unei singure nevoi.

Alimentarea dezacordului este denumită ca fiind cea de-a doua fază a conflictului. Ea implică intensificarea dezacordului printr-o susținere exagerată a propriului punct de vedere și prin sublinierea accentuată a erorilor din punctul de vedere susținut de partea cealaltă. Comunicarea devine defectuoasă, și generează astfel o atmosferă tensionată care antrenează frustrarea și ostilitatea reciprocă.

Confruntarea – adanceste diferentele intre indivizi, grupuri, clase, acestea fiind percepute de catre partile in conflict ca importante pentru interactiunea de grup, ca amenintand unitatea grupului,- in aceasta faza fiecare parte isi sustine pozitia sa, accentuand-o pe baza unei ideologii justificative,- persuasiunea devine exagerata, poate degenera in actiuni de forta cu efect de bumerang asupra partilor.- este faza in care fiecare parte se convinge pe ea insasi ca trebuie sa convinga adversarul sa-si schimbe parerea, sa renunte la pozitia lui, acceptand argumentele sale- expresia emotionala domina asupra argumentelor logice- sunt antrenate mecanisme psihologice si interpersonale ale luptei care duc la stres crescut, tensiuni, frustrari succesive ce antreneaza in lant: ostilitati, forme de violenta (fizica/de limbaj).- rata comunicarii in grup scade- lipsa de incredere creste-apare necesitatea unei solutii.

1.3.2. Faza de escaladare

Faza de escaladare când se pune în mișcare o dinamică specifică care acutizează conflictul.

Escaladarea- distruge normele reciprocitatii pozitive, inlocuindu-le cu unele de tip negative care sustin un comportament concurential exagerat- tensiunea si ostilitatile din grup sunt scapate de sub control- reactia de auto-aparare a fiecarei parti starneste violente fizice si simbolice, agresitatea maxima
– in aceasta etapa conflictul atinge punctul culminant “de varf” care poate distruge total interactiunea de grup, ajungand uneori chiar pana la distrugerea fizica a partilor sau poate reface interactiunea de grup printr-o schimbare structurala.

De-Escaladarea. Escaladarea conflictului e urmata firesc de orientarea spre solutii rationale de rezolvare a conflictului prin:- interventii legale de tip institutional- negocieri si compromisuri treptate- stimularea posibilitatilor de comunicare deschisa intre parti- captarea bunavointei partii adverse- aparitia “celei de a treia parti” in calitate de mediator, moderator, facilitator, diplomat, sfatuitor etc.

Faza de rezolvare când se încearcă găsirea unei soluții, negocierea unui compromis, facilitarea conviețuirii.

Rezolvarea compromisul final cerut de rezolvarea conflictului nu trebuie sa fie privit de nici una din partile ca un semn al slabiciunii sale, trebuie doar apreciat prin functia sa pozitiv –integrativa, pentru unitatea, echilibrul sistemului si pacea sociala; rezovarea prin crearea unui echilibru instabil nu este o solutie constructiva, acesta, la cel mai mic semn de tensiune va reactiona distructiv asupra partilor si va genera un nou conflict.

Conflictul este ca dinamita poate fi util dacă este folosit în mod constructiv, dar poate fi distructiv dacă este folosit într-un mod neadecvat.

Conflictele sunt deseori percepute ca o luptă care trebuie câștigată. Ele dezvoltă adesea o dinamică internă care îngreunează, dacă nu chiar exclude, o reglementare pașnică, constructivă și non-violentă. Cercetările destinate comportamentului oamenilor în situații conflictuale au arătat că majoritatea tinde să-și impună propriile interese insistând asupra propriei poziții – asta chiar și acolo unde încep să se arate insuccesele. Acest model comportamental este însoțit și de o limitare din ce în ce mai crescută a capacității de percepție și de decizie.

„Conflictele ne influențează capacitatea de percepție și gândirea“, scrie conducătorui seminarelor privind conflictele, Friedrich Glasl, „în asemenea măsură încât, pe parcursul evenimentelor nu mai reușim să vedem lucrurile din jurul nostru așa cum sunt ele de fapt. Este ca și când privirea noastră s-ar încețoșa din ce în ce mai mult; viziunea asupra propriei noastre persoane și a adversarilor noștri, asupra problemelor și evenimentelor se îngustează, se deformează și devine unilaterală. Gândurile și ideile noastre se lasă conduse de constrângeri de care nu suntem conștienți pe deplin.“

Adevărata problemă a conflictelor este pericolul permanent ca acestea să escaladeze: pe parcursul acestora se pune din ce în ce mai mult preț pe strategii de dobândire a puterii și pe uzul violenței. Conflictul devine astfel din ce în ce mai greu de controlat, până când scapă de sub control, trece pragul violenței, cauzând distrugere și suferință. Conviețuirea este astfel îngreunată, dacă nu chiar imposibilă pe termen lung.

Într-o altă opinie, procesul conflictual are cinci faze:

situația conflictuală – incompatibilitatea, opoziția parțială sau totală a părților;

angajarea în conflict – perioada în care au loc confruntări între părți, care nu duc la o soluție a conflictului;

situația de criză – confruntarea violentă între părți, care duce la o soluție;

soluția criză;

situația post-conflict – relația dintre părți după soluționarea conflictului.

1.3.3. Faza I – situația coflictuală.

Situația conflictuală este acea stare în care două sau mai multe părți indentifică opoziția dintre interesele lor.

Cauza unui conflict este numai și numai un cuplu de forțe. Conflcitul poate apărea numai atunci când există mișcare, dinamică și impuls. Conflictul nu există între factori statici. Situația conflictuală este diferită de potențialitatea conflictuală; potențialitatea este coexistența unui număr de factori statici care sunt diferiți, opuși sau în contrast în diferite grade. Potențialitatea conflictuală, deoarece nu area un caracter dinamic, nu face parte din procesul conflictual. De asemenea nu are un caracter obligatoriu în timp: coexistența populațiilor de religii diferite este un contrast static, care se transformă într-un proces conflictual doar prin intervenția altui element – propaganda politică a unui anumit moment istoric.

1.3.4. Faza II – angajarea în conflict.

Faza de angajare în conflict este reprezentată de perioada în care se manifestă explicit semnele situației conflictuale și au loc confruntări între părți. În această perioadă se manifestă stilul de comportament în angajarea în conflic al părților. Tot în această perioadă se pot utiliza diverse tactici alternative la înfruntarea deschisă. În mediul penitenciar această fază se petrece în spatele ușilor închise, ceea ce face ca o politică de prevenire a situațiilor de criză să fie dificil de pus în practică, dar nu imposibilă. În această fază problema nu se rezolvă, ea reprezintă doar perioada de căutări când fiecare dintre părți experimentează comportamente pentru a identifica cea mai economică modalitate de a obține satisfacerea interesului personal.

1.3.5. Faza III – situația de criză.

Situația de criză reprezintă înfruntarea directă. De multe ori situația de criză implică folosirea unei forme de violență: amenințare, jigniri, insulte, șantaj, loviri și folosirea de cuțit, de obiecte contondente și incediare.

1.3.6. Faza IV – soluția crizei/găsirea unei soluții care rezolvă problema.

Există mai multe tipuri de soluții la un conflict:

Câștigul uneia dintre părți prin utilizarea violenței;

Câștigul uneia dintre părți prin abandonul celeilalte părți;

Amânarea soluționării conflictului prin abandonul de moment al uneia dintre părți;

Intervenția în forță a unei terțe părți;

Arbitrajul realizat de o terță parte;

Soluția câștig-câștig obținută prin negocierea directă între părți sau cu sprijinul unui consilier de negociere sau meditaor.

Primele cinci soluții sunt invalide întrucât există în realitate și părțile pot oricând opta pentru oricare dintre ele. Ceea ce nu înseamnă că sunt bune. Numai soluția a șasea aduce cel mai mare câștig ambelor părți cu cele mai reduse cheltuieli/pierderi.

În această fază se desfățoară cel mai desc negocierea, în care folosim premiza că un conflict este o problemă și folosim tehnica rezolvării de probleme pentru a rezolva conflictul. Negocierea și perioada de găsire a unei soluții se încheie odată cu acordul părților cu privire la punerea în practică a soluției identificate ca fiind cea mai bună.

1.3.7. Faza V – perioada post-aplicarea soluției/perioada post conflict

Ultima fază este aceea în carem după punerea în practică a soluției convenite, se verifică dacă apare o nouă situație conflictuală sau nu. În cazul soluției câștig-câștig această perioadă face parte din acordul care s-a încheiat negocierea și are ca scop stingerea definitivă a procesului conflictual.

CAPITOLUL 2: SURSELE DE CONFLICT ÎN MEDIUL PENITENCIAR

2.1. Surse de conflict

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor.

Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală).

Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul;

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional.

2.2. Surse de conflict în mediul penitenciar

Conflicte de mai mică sau mai mare amploare se întâmplă frecvent în majoritatea penitenciarelor. Oamenii devin mânioși sau mâhniți.

Comportamentul insensibil al celorlalte persoane lipsite de libertate sau al personalului conduce la confruntări,la conflicte în general.

Există luări de poziție. Persoanele lipsite de libertate refuză să urmeze ordinele date de personal. Există împingeri, iar uneori oamenii primesc pumni sau lovituri.

Agresivitatea este un comportament distructiv și violent orientat spre persoane, obiecte sau spre sine. Această a treia direcție implică suicidul, auto agresiunea, negarea activă și produce daune sau doar transformări.

Numai în cursul anului 2009 au avut loc în penitenciare 573 agresiuni între persoane private de libertate și 25 de agresiuni ale persoanelor private de libertate asupra angajaților.

Există și o agresivitate calmă, neviolentă(ridicarea tonului, amenințarea, înjurături) dar întotdeauna agresivitatea semnifică atac, ofensivă, ostilitate, punere în primejdie sau chiar distrugere a obiectului ei. Pentru explicarea originii comportamentelor agresive s-au propus mai multe ipoteze: biologice, etologice, psihologice, sociologice.

Pentru a face o sinteză a tuturor concepțiilor menționate trebuie să fim de acord cu ceea ce spune Friederich Hocker: la originea agresivității se întâlnesc jocul reciproc al factorilor ereditari, influențele psihologice și culturale, structura sistemului nervos central, mecanismele hormonale și modelele sociale.

Aceste conflicte apar uneori datorită personalității persoanelor lipsite de libertate sau a celor care lucrează cu ei. Se ivesc uneori în urma greșelilor făcute în gestionarea activităților de rutină ale penitenciarului. Adesea, apar din cauza neînțelegerii și a presupunerilor asupra motivelor pe care le au ceilalți pentru acțiunile lor.

Conflictele sunt parte a activității tuturor penitenciarelor. Sunt gestionate prin abilitățile personalului, prin sistemul disciplinar și prin consilierea și activitățile desfășurate de personal în special supraveghetori, șefii de secție, psihologi, educatori și asistenți sociali.

Penitenciarele în care apar frecvent conflicte între persoanele lipsite de libertate, ori în care există dese confruntări cu personalul, penitenciarele în care menținerea ordinii se bazează disproporționat de mult mai degrabă pe procedurile disciplinare decât pe îndemânarea personalului sunt penitenciare care nu prezintă legitimitate în ochii persoanelor lipsite de libertate.

În aceste cazuri personalul poate părea ca fiind incompetent sau ineficient, opresiv, abuziv sau corupt. O incidență mare a apariției conflictelor minore într-un penitenciar indică faptul că populația persoanelor lipsite de libertate nu acceptă autoritatea celor care o gestionează. Aceste penitenciare în care autoritatea legitimă a personalului nu este recunoscuta prezintă o probabilitate mai mare de apariție a confictelor grave.

Personalul de penitenciare poate deveni conștient de apariția conflictelor de cum apar și va trebui să le gestioneze până la o finalitate disciplinată, în timp ce altele vor fi observate de personal numai după ce evenimentul s-a petrecut.

Exemple de conflicte pe care personalul trebuie să le gestioneze până la o finalitate sunt refuzul unui grup de persoane lipsite de libertate să se întoarcă în camerele lor după plimbarea zilnică sau un incendiu într-un atelier de muncă. Exemple de conflicte despre care personalul află numai după ce faptele s-au petrecut pot fi o sinucidere sau o plângere primită de penitenciar despre o presupusă purtare necorespunzătoare a unui membru al personalului .

2.3. Exemple de conflicte:

conflicte interpersonal (între două persoane private de libertate);

conflict de grup (între două/mai multe grupuri de deținuți);

conflicte sociale (rasă, naționalitate, religie, sex);

revolte;

conflict orgazițional/instituțional.

2.4. Tipuri de conflicte în mediul penitenciar

Conflicte deținuți – deținuți:

Agresiuni între persoane private de libertate;

Autoagresiuni;

Luări de ostateci.

Conflicte deținuți – personal al administrației locului de deținere:

Agresiuni ale persoanelor private de libertate asupra personalului locului de deținere ori a altor persoane.

Refuzul manifestat prin rezistență fizică pasivă, de a executa o dispoziție legală a personalului locului de deținere;

Refuzul manifestat prin rezistență fizică activă, de a executa o dispoziție legală a personalului locului de deținere;

Distrugeri:

acțiuni de distrugere (prin violență, degradare, lovire, etc.);

acțiuni de incendiere voluntară.

escaladare voluntară de clădiri sau alte înălțimi;

forțarea dispozitivelor de pază, escortare și supraveghere

Răzvrătirea:

Revolta

Evadarea

2.5. Caracteristicile conflictelor, crizelor în penitenciare:

au potențial pentru consecințe foarte grave sau dezastruoase;

se transformă impredictibil și deseori foarte rapid în timp;

durata este incertă, dar se poate întinde pe câteva zile sau săptămâni;

consecințele acțiunilor sunt complexe și

greu de prezis.

Necesită, pentru gestionarea lor:

intervenția echipelor formate din personalul care face în mod regulat pregătire pentru :

a. gestionarea acestui fel de incidente în general;

b. rolul de specialist pentru care sunt detașați.

elaborarea de manuale operaționale care descriu procesele de gestionare care se vor folosi și care specifică:

a. structura și rolurile în care membrii echipei vor opera;

b. responsabilitățile fiecărui rol;

c. proceduri de operare standard care vor fi aplicate.

Sursele de conflict din penitenciare le putem regăsi atât în interiorul cât și în afara sistemului penitenciar:

nerezolvarea unor probleme specific rasiale (Ex: minoritatea romă aflată în detenție, chinezii, arabii etc).

problemele create de grupările de deținuți, clanuri;

suprapopularea;

lipsa unor programe educaționale sau a unor facilități recreaționale;

răspunsul inadecvat al personalului referitor la:

calitatea, cantitatea hranei;

tratamentul medical;

activitățiile recreative;

acordarea dreptului la corespondență, vizita pachet;

personal slab pregătit;

supraveghere inadecvată;

informarea greșită sau neinformarea deținuților.

persoanele private de libertate pot afla că ceea ce părea permis într-un penitenciar este interzis în altul într-un fel care este găsit arbitrar și nedrept.

persoanele private de libertate pot deveni conștiente că au sau pot să aibă viețile afectate de politici de reorientare a scopurilor pentru care sunt destinate anumite penitenciare și să considere sau să se teamă ca sunt subiectul unui dezavantaj substanțial care nu este justificat. Ex. reprofilarea penitenciarelor;

oportunități, care sunt considerate de către alții ca avantaje substanțiale, pot fi oferite unui anumit grup de infractori, făcându-i pe ceilalți să simtă că suferă un dezavantaj arbitrar.(grațierea,drepturi diferențiate în funcție de regim);

parte importantă a populației lipsite de libertate, de exemplu, poate proveni dintr-o minoritate care este în opoziție politică cu cei care guvernează statul și nu recunosc legitimitatea propriei incriminări și pedepse.

pot exista grupări substanțiale în cadrul penitenciarelor ale celor care se supun mai degrabă organizațiilor alternative decât autorităților statutului: membri ai grupurilor de crimă organizată sau ai bandelor mari pot fi exemple de persoane care vor manifesta insuficientă supunere față de autoritățile penitenciarului și în fața cărora autoritatea celor care conduc organizația ai căror membri sunt surclasează pe cea a autorităților.

pot exista schimbări în politica publică care pot afecta negativ condițiile în care cei lipsiți de libertate își ispășesc sentința, astfel încât nemulțumirea lor să pună la îndoială legitimitatea a ceea ce li se întâmpla: schimbări restrictive în regulile de liberare condiționată sau în regulile care reglementează accesul la vizitarea familiei sunt exemple de schimbări politice care au fost percepute de persoanele private de libertate ca fiind atât de lipsite de sensibilitate față de așteptările lor legitime, încât impunerea lor a discreditat, în ochii lor, întregul sistem.

deciziile luate de personalul penitenciarului pot fi percepute ca nedrepte și arbitrare. Acest lucru s-a raportat mai ales în perioade de schimbare, în care așteptările persoanelor lipsite de libertate la tratament echitabil se schimbă mai repede decât cultura personalului penitenciarului de a le îndeplini. Tranziția multor sisteme penitenciare de la sistemul paternalist, în care decizia personalului este decisivă la un sistem în care personalul trebuie să ia decizii motivate și responsabile s-a dovedit problematică.

în mod similar, acolo unde penitenciarele au rămas brutale și degradante în perioade în care s-a dezvoltat percepția publică despre un tratament decent, sentimentele de nemulțumire și abuzul ilegitim de putere au declanșat conflicte.

penitenciarele în care personalul nu este ferm și disciplina nu este strictă sunt predispuse la conflicte majore. Personalul inconsecvent, nesigur, ineficient este privit ori ca exercitând restul de autoritate pe care îl mai are fără justificare, ori este ridiculizat de populația din penitenciar și considerat ca nemeritând supunere.

Penitenciarele conduse slab sunt predispuse la tulburări majore la fel ca și cele conduse cu asprime nejustificată.

Sursele de conflict și condițiile favorizante contribuie la creșterea stării de tensiune în rândul deținuților. Problema este că dacă la un conflict minor cum ar fi o altercație între doi deținuți nu i se acordă atenția cuvenită, totul se poate sfârși printr-o criză instituțională majoră.

Semnele unui conflict incipient de mai mare amploare în penitenciare includ:

deținuți neliniștiți – aceștia dau tot mai multe semne de ostilitatate si nervozitate;

deținuții evită contactul cu personalul;

scăderea numărului de deținuți care participă la diferite programe sau activități;

creșterea numărului de rapoarte de incident;

creșterea incidentelor rasiale, atac asupra cadrelor;

creșterea numărului plângerilor referitoare la condițiile de detenție;

Este foarte probabil, ca personalul să nu poată sesiza toate aceste semne, dar dacă fiecare raportează ceea ce a sesizat, pot fi preluate informațiile laolaltă. Unul dintre lucrurile cele mai importante prin care personalul poate preveni producerea unor conflicte este să fie foarte atent, vigilent. Este foarte important să existe un schimb complet de informații de la un schimb la altul.

1. Personalul trebuie să fie ușor de observat și accesibil. Trebuie să-i lăsăm pe deținuți să observe că suntem gata de acțiune și preocupați de ceea ce se întâmplă în jurul nostru. Trebuie să fim asccesibili pentru ca deținuții să poată comunica cu noi.

2. Personalul trebuie să fie foarte atent cu deciziile și acțiunile pe care le ia. Deținuții trebuie tratați cu respect și imparțialitate. .

3. Personalul trebuie să-și îmbunătățească nivelul cunoștiințelor profesionale și practice. Aceasta îi va face pe deținuți să conștientizeze situația în care se află. Astfel se vor putea evita o serie de probleme dacă deținuții vor știi ce așteptăm de la ei și la ce să se aștepte din partea noastră.

4. Este extrem de important dacă deținuții vor sesiza că acordăm o atenție deosebită respectării regulamentului de ordine interioară, controlului uneltelor, cheilor și impiedicării contrabandei (trocului). Dacă vom dovedi inconsecvență în aplicarea acestor practici indirect le facilităm deținuților posibilitatea de a săvârși abateri care ulterior vor genera conflicte.

5. Totodată solicitările și nemulțumirile deținuților trebuiesc tratate cu toată atenția și receptivitatea. Aceasta ne va permite să arătăm că suntem receptivi și că păstrăm canalele de comunicare deschise.

6. Este bine să avem un rol pozitiv în a calma și aplana conflictele dintre deținuți când putem. O problemă nerezolvată poate duce la creșterea nivelului tensiunii. Ceea ce observăm și auzim în grupul de deținuți, poate fi un barometru pentru noi. Acordând atenție, stărilor și atitudinilor deținuților vom putea să sesizăm problemele înainte ca acestea să apară..

7. Observarea, ascultarea și comunicarea sunt utile în munca noastră. Trebuie ca în mod continuu să îmbunătățim climatul emoțional în jurul nostru. Când observăm apariția unor tensiuni incipiente, trebuie să raportăm de urgență superiorului. Este important să păstrăm canalele de comunicare deschise nu numai cu deținuții ci și cu ceilalți membrii ai personalului.

Ordinele și dispozițiile personalului sunt ascultate în penitenciare de cele mai multe ori din cauza acceptării de către persoanele lipsite de libertate a legitimității administrației penitenciarului. În circumstanțele în care această autoritate este subminată, fie din cauza influențelor din afara penitenciarului fie din interior, ca urmare a exercitării nejustificate a puterii ori din gestionare ineficientă, probabilitatea conflictelor crește.

CAPITOLUL 3: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

3.1. Metode de management

În literatura de specialitate se regăsesc multe opinii privind stilurile și metodele de management al conflictelor.

Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la creșterea șanselor de reușită:

definirea precisă a subiectului disputei;

îngustarea terenului de dispută;

lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.

În anumite situații conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părți.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: – seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferințele personale; – atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât și ale grupului advers, Thomas identifică cinci metode de soluționare a conflictelor:

1. Evitarea – participanții nu doresc încă să-și asume în mod deschis dezacordul / conflictul. Aceste situații se vor regăsi în organizațiile cu persoane care au teamă față de manageri, relațiile șefi subordonați sunt tensionate, iar șeful de regulă este autoritar. Problema este neimportantă sau alte probleme mai importante au devenit mai presante. Nu există nici o șansă de a-ți satisface interesele. Declanșarea unui conflict este mai plauzibilă decât rezolvarea problemei. Pentru a lăsa oamenii să se calmeze și a avea o perspectivă asupra desfășurării evenimentelor. Sunt necesare informații suplimentare

2. Acomodarea – se referă la trecerea peste diferențele existente și concentrarea asupra zonelor de acord, în vederea menținerii unei relații interpersonale pozitive. Când se ajunge la concluzia că propriile raționamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată. Pentru a obține credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile.

3. Competiția – fiecare participant încearcă să-și atingă obiectivele fixate, în detrimentul celorlalți, dar într-un cadru normativ ferm, care împiedică escaladarea ostilității și a comportamentelor de tip agresiv; Când rapiditatea decizională este de o importanță vitală. În probleme importante, în care trebuie implementate acțiuni nepopulare. În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt convinși că punctul lor de vedere este corect.

4. Compromisul – fiecare participant cedează parțial (renunță temporar la unele dintre solicitările inițiale), în vederea găsirii unei soluții acceptabile pentru ambele părți. Obiectivele sunt importante dar riscul declanșării unui conflict este prea mare. Oponenții cu putere egală sunt hotărâți să pună în aplicare idei care se exclud reciproc. Pentru realizarea temporară a unui echilibru. Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când colaborarea sau competiția nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

5. Colaborarea – este vorba despre utilizarea mecanismelor de problem-solving pentru abordarea directă a diferențelor existente. Găsirea unor soluții integratoare pentru interese de importanță majoră. Când obiectivul propriu este de a învăța. Combinarea opiniilor contradictorii. Câștigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese și realizarea unui consens general.

3.2. Stiluri de management al conflictelor

Stilul ocolitor descrie dorința de a suprima un conflict, de a face tot posibilul de a se retrage din el și este caracterizat printr-o capacitate redusă de afirmare a intereselor proprii și cooperare slabă cu cealaltă parte. Conflictul există, dar se încearcă să nu se recunoască existența lui și se aplică, de fapt o politică de tip „ascunderea capului în nisip”.În acest mod, stresul este oarecum diminuat, dar problema nu este rezolvată. În anumite cazuri, însă, este recomandată ocolirea conflictului: atunci când, fie problema este neînsemnată, fie când oponentul este foarte puternic. Eficiența stilului ocolitor este limitată pentru că problema de fond nu se schimbă, ba mai mult, este amânată, iar la revenirea conflictului, acesta poate fi mai complex.

Stilul îndatoritor este un act voluntar al uneia dintre părți care consideră necesar a pune imediat capăt conflictului prin a acorda celeilalte părți ceea ce dorește și se caracterizează printr-o cooperare în care individul nu-și susține interesul propriu. Acest stil poate fi interpretat de ceilalți ca un semn de slăbiciune, dar sunt și situații în care poate fi util, mai ales când se dorește păstrarea unei relații de bunăvoință. Credem că un asemenea stil este mai rar întâlnit și presupune cooperarea cu cealaltă parte, pe fondul nesusținerii interesului propriu – o situație în care o parte este dispusă să cedeze, apreciind că va obține în acest fel o lichidare a conflictului cu mai puține pierderi din parte sa.

Stilul competitiv implică punerea pe prim plan a interesului propriu, lăsând în plan secund cooperarea. Aceasta presupune o abordare de genul câștig/pierdere. Vă puteți permite această abordare atunci când dispuneți de multă putere sau nu o să mai aveți de-a face vreodată cu oponentul. Stilul competitiv descrie dorința de a-ți satisface propriile nevoi fără a lua în considerare impactul asupra celeilalte părți din conflict — una din părți este foarte asertivă și nu ține seama de efectul acțiunilor asupra celorlalți. Cu alte cuvinte, se maximizează interesul propriu și se minimalizează interesul celuilalt, conflictul fiind încadrat in termenii stricți de câștig-pierdere. Când puterea este folosită, apare elementul coercitiv, posesiunea puterii fiind un

determinant al tipului de decizie care este utilizată pentru a rezolva un conflict.

Stilul concesiv combină în doze medii impunerea interesului propriu și cooperarea. Când alte strategii eșuează, compromisul este o alternativă viabilă și permite o abordare a conflictului în care, în final, ambele părți au de câștigat. Stilul concesiv apare când fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa facă unele compromisuri necesare. În această abordare nu există câștigători sau învinși în mod clar, căci se combină cu jumătăți de măsura impunerea interesului propriu și cooperarea, si se acceptă o soluție care afectează raționalitatea conflictului.

Stilul colaborativ pune accent, în același timp, pe interesul propriu și pe cooperare, pentru satisfacerea intereselor ambelor părți. Nu se pleacă de la premisa că cineva trebuie să piardă. Funcționează cel mai bine când conflictul nu este intens și fiecare parte conține informații utile celeilalte. Stilul colaborativ reflectă o situație în care toate părțile implicate în dispută încearcă să satisfacă total interesele tuturor părților. Atât impunerea interesului propriu, cât și cooperarea, sunt maximizate în speranța obținerii unui acord în care nimeni nu trebuie să piardă. Accentul se pune pe o situație de tip câștig-câștig, în care se presupune că soluționarea conflictului poate aduce ambele părți întro situație mai bună.

Ca o concluzie,se poate afirma că intențiile sunt variabile în timp, căci schimbarea desfășurării evenimentelor poate impune alte reacții și reconceptualizarea pozițiilor. Totuși, înclinăm să credem că există o anumită constanță în alegerea intenției de abordare a conflictelor, în funcție de variabilele individuale și situaționale ale organizației. Practica ne dovedește că într-o confruntare, unele persoane doresc să câștige cu orice preț, unele doresc atingerea unei soluții optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulțumite dacă împart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune.

3.3. Strategii de management

Alți autori susțin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilitățile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic și se consideră că va duce la creșterea performanțelor organizaționale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ține în permanență sub observație conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.

În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluționării conflictelor, din perspectiva acțiunii managerului:

Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluționarea conflictului și preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naștere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală în organizație.

Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaționale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.

Forțarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, dorește cu orice preț să realizeze obiectivele de productivitate și va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua și cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât și pe aceea de cooperare interumană.

Acțiunea pentru calmarea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanșat. Astfel:

3.3.1. Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii și Protecției Sociale, dintre specialiștii în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor și a Camerei de Comerț și Industrie;

persuasiune;

încercarea de convingere a unei părți să renunțe la poziția sa;

constrângerea;

cumpărarea.

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înțelegere între cele două părți în conflict, prin reducerea diferențelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea și interpretarea punctelor de vedere ale celor două părți; ea presupune existența unei a treia părți care intermediază comunicarea

Arbitrajul – presupune existența unei a treia persoane de specialitate și care este investită cu autoritate de decizie.

3.3.2 Soluționarea conflictului

Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune – în condițiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;

îmbunătățirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager și ceilalți membri ai organizației sau între aceștia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizației trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaționale dintre departamente;

negocierea integrativă – esența acestui proces este că nici una din părți nu trebuie obligată să renunțe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajați să găsească o soluție creativă în locul compromisului.

3.3.3. Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizației. Aceasta necesită o participare activă a angajaților într-o comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de muncă;

participarea în relațiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiară

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

să ceară părerile oamenilor și să-i asculte cu atenție;

să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

să nu pornească de la premisa că știe ce gândesc sau ce simt ceilalți cu privire la anumite subiecte importante;

înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalți să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

să încurajeze persoanele și grupurile care se angajează în dispute constructive;

să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părți dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale.

CAPITOLUL 4: REZOLVAREA DE CONFLICTE ÎN MEDIUL PENITENCIAR

4.1. Noțiunea rezolvării de conflicte

Faptul că mediul penitenciar este un mediu unde se dezvoltă permanent condlicte este pentru unii binecunoscut, pentru unii logic, și pentru unii normal. Oricum am formula starea de conflictualitate care domină locul de muncă denumit pușcărie, ea este o realitate care decurge din următorii factori:

comportamenul antisocial

Deținuții sunt infractori, persoane condamnate pentru încălcarea legi, persoane al căror stil de comportament este caracterizat, în maoritate, de faptul de a încălca legea, regula, regulamentul, regula de grup. Nu avem motive să ne închipuim că oamenii care au ajuns la pușcărie pentru că au încălcat legea, odata ajunși aici vor deveni brusc obedienți și „buni cetățeni”, că tocmai la pușcărie, unde sunt pe o poziție de inferioritate, vor fi dornici să respecte legea, și anume regulamentul regimului de detenție.

uniformizare indivizilor

Deși este un truism, el trebuie rostit: instituția este de mari dimensiuni și impune uniformizare, stare care nu corespunde adevărului natural al varietății psihice, spirituale și fizice a deținuților.

relații intime (definite prin: „gospodăresc împreună”) forțate

Condițiile de trai fac ca fiecare individ să fie obligat să se relaționeze, pe perioade de timp imprevizibil de lungi, cu alți indivizi c care nu are nici cea mai mică bază obiectivă a unei compatibilități. Un corolar al facorului (c.) este faptul că nu există intimitate.

gradul de adecvare al legislației la realitatea vieții în penitenciar

Prevederile legale privind drepturile și obligațiile deținuților, în conjuncție cu situația socială materială și familială a acestora, produc fenomene generalizate în penitenciar cum sunt: traficul de obiecte admise, „turismul penitenciar”, terorismul, fenomene care scapă reglementărilor legale. Traficul și terorismul sunt interzise, dar nu există mijloace de coerciție să respecte drepturile omului și în același timp să se fi dovedit a fi eficiente în practică.

Această inadecvare nu are altă explicație decât TRANZIȚIA.

Legea executării pedepselor nu s-a modificat după 1989, în timp ce, pe calea unor modificări de legislație parțiale, regimul penitenciar s-a relaxat treptat, creînd astfel în realitate un orizont de așteptare din partea deținuților care nu a mai putut fi gestionat cu succes de legea în vigoare. În plus principiile din legea în vigoare și principiile din ordinele care au relaxat regimul de detenție sunt adesea în opoziție. Un aspect la care ne vom referi în ultimul rând la acest punct, deși nu este cel mai puțin important, este acela că reglementările legale privitoare la detenție conțin o incoerență intrinsecă ce se reflectă sub forma unei tensiuni ridicate și aproape zilnice în munca inspectorilor de penitenciare: pe de o parte legea și regulamentul reglementează numeroase situații cotidiene de încălcări ale regulamentului de către deținuți, pe de altă parte aplicarea riguroasă a regulamentului, în cazurile particulare ale anumitor tipuri de deținuți, duce la escaladarea procesului conflictual între deținuți și instituție până la nivelul la care se pune în pericol siguranța deținerii. Aceiași inspectori care trebuie să aplice regulamentul la orice abatere sunt cei care au și responsabilitatea menținerii stării de siguranță a deținerii.

În prezent în sistemul penitenciar românesc, trebuie luate în calcul și lipsa de persoanal și, în unele situații, supraaglomerarea, ca și faptul că marea majoritate a deținuților petrec 23 de ore pe zi în cameră. Toate sunt condiții care acutizează efectul factorilor enumerați mai sus.

Fluxul cazuisticii create pe acest fond este bogat și se derulează cu o viteză extremă. El face obiectul managementului cotidian exercitat de întreg personalul de supraveghere, atât la nivelul executanților cât și la nivelul de conducere. Subliey că nu se poate delimita răspunderea rezolvării problemelor doar la personalul de supraveghere: agenți, ofițeri sau la personalul din compartimentul de reintegrare socială: asistenți sociali, psihologi sau de alte profesii, și nicidecum exclusiv la personalul de conducere.

Există un consens asupra priorității acestui management: starea de siguranță. Strategia prin care se obține zi de zi starea de siguranță, îi implică pe toți angajații unei unități penitenciare. Se poate afirma, pe baza experienței, că strategiile de lucru diferă de la o unitate la alta. O privire globală ne ajută să distingem două tipuri de strategii, diferențiate prin principile care stau la baza lor, principii aflate în opoziție:

o strategie bazată pe aplicarea ne-nuanțată a regulamentului pentru orice situație de abatere disciplinară;

o strategie bazată pe principiul ilustrat în manualul „A pune regulile în acțiune”, cap. 2, paragrafele 40 și 41: „Personalul de supraveghere este cel care decide dacă trebuie sau nu să recurgă la sistemul disciplinar formal.

Nu este nici practic, nici de dorit ca fiecare violare a regulilor închisorii să antreneze o acțiune disciplinară formală. Foarte adesea, un avertisment neoficial, o observație binevoitoare sau o exprimare convenabilă a dezaprobării vor di de ajuns pentru a menține deținutul sub control. (…) De asemenea, personalul de supraveghere are responsabilitatea să hotărască când trebuie să supună un caz unei proceduri penale.”

Aceste două strategii sunt înrudite cu conceptele de strategie de tip restrictiv și strategie paternlistă prezentate în volumul „Dinamica penitenciară” a dr. Psih. Gheorghe Florian: „Normele, procedurile de lucru și activitățile destinate menținerii securității în penitenciar pot fi grupate în două tipuri de strategii generale: strategia de tip restrictiv, în care accentul este pus pe limitare, (acces doar în anumite locuri, deplasări, timpul petrecut în afara celulei, obiecte personale admise, contactele cu anumiți deținuți, etc.) și strategie de tip paternalist, cînd securitatea globală a unității este rezultantă a dialogului și a susținerii efective a deținuților, activități sportive, obținerea unor drepturi sporite în cazul stabilizării unor comportamente constructive, atenția acordată stării de sănătate, asigurarea condițiilor de protecție a muncii, etc. Deci, efortul principal este îndreptat spre calitatea relațiilor interpersonale scontându-se efecte la nivelul prevenirii sau rezolvării tensiunilor din populația carcerală.”

4.2. Procesul de rezolvare de conflicte prin negociere în mediul penitenciar.

Rezolvarea de conflicte prin negociere este soluționarea în consens de către părți a problemei care a generat conflictul.

Rezolvarea de conflicte prin negociere are următoarele obiective:

să găsească o soluție care să rezolve în cea mai mare măsură interesele părților;

să evite situația de criză și implicit producerea victimelor.

Rezolvarea de conflicte prin negociere are un caracter procesual.

Conflictele care apar în mediul penitenciar sunt procese care încep printr-o situație conflictuală și care se încheie cel mai frecvent printr-o soluție violentă, manipulativă sau prin intervenția autorității, care dă rezolvare fără să consulte părțile.

Conflictele reflectă cel puțin o problemă. Conflictele rezultă din interese care se opun într-un anumit punct. Orice problemă are cel puțin o soluție.

Procesul de rezolvarea de conflicte prin negociere poate începe în orice fază a desfășurării procesului conflictual.

Rezolvarea de conflicte prin negociere este acel tip de acțiune care:

oprește evoluția procesului conflictual;

identifică o soluție la problemele care au generat conflictul;

monitorizează aplicarea acestei soluții și potențialul conflictual din perioada imediat următoare.

Rezolvarea de conflicte prin negociere are două faze:

intervenția, care are ca scop scoaterea din situația de criză a părților implicate și deschiderea canalelor de comunicare pentru pregătirea negocierii propriu-zise;

negocierea propriu-zisă. Negocierea se realizează pornind de la premiza că un conflict este o problemă, deci are cel puțin o soluție. În negociere părțile colaborează pentru găsirea unei soluții care să satisfacă în cea mai mare măsură posibilă interesele ambelor părți.

4.3. Intervenția prin relaționarea cu părțile implicate.

Intervenția este acțiunea pe care o întreprinde un membru al personalului prin relaționarea cu părțile implicate în conflict în scopul de a scădea tensiunea situației de criză.

Este prima metodă utilizată și constă în purtarea unor discuții în vederea ajungerii la un rezultat, acceptat de ambele părți, menit să conducă la ieșirea din situația apărută.

Relaționarea cu persoanele private de libertate implicate trebuie să aibă loc imediat de la declanșarea unui conflict. Acest proces se realizează de prima persoană care descoperă incidentul. Este foarte important ca, înainte de orice măsură dispusă de administrația penitenciară, să se cunoască foarte bine cauza conflictului. Tocmai de accea, funcționarii serviciului penitenciar trebuie să fie persoane foarte bine instruite, să aibă abilități reale de comunicare, să relaționeze cu persoanele din jur, cu atît mai mult cu cît cei care se află în custodie sunt oameni cu diferite probleme comportamentale, din diferite medii sociale și culturi.

Incidentele de urgență necesită o reacție imediată, operativă din partea persoanei care le descoperă. Prima acțiune pe care o va întreprinde persoană care a sesizat incidentul va fi să informeze pe ceilalți membri ai personalului aflați în apropiere. Aceasta îi va permite să continue să răspundă la orice problemă imediată a incidentului, știind că alți colegi vor gestiona situația din împrejurimi, vor asigura declanșarea procedurilor standard și vor solicita ajutorul și resursele necesare pentru rezolvarea incidentului.

alarmează ceilalți membri ai personalului.

informează operativ seful nemijlocit.

respecta procedurile stabilite pentru speța în cauză.

Este esențial ca întreg personalul de penitenciar să dețină abilități de relaționare, astfel încăt permanent serviciul penitenciar să fie capabil să gestioneze situațiile conflictuale ce pot apărea într-o colectivitate, care are o structură eterogenă și se află într-o dinamică continuă.

Intervenția acoperă:

scoaterea din zonă de violență potențială a părților implicate;

deschiderea canalelor de comuncare cu părțile implicate în conflict;

adunarea informațiilor despre interesele părților.

Acțiunile pe care le presupune scoaterea din zona de violență potențială a părților implicate sunt:

scăderea tensiunii părților prin comportament non-verbal neprovocator:

postură;

distanță;

mimică;

gesturi;

ton de voce;

comunicarea centrată pe scăderea tensiunii și ascultarea activă.

Separarea părților;

Scoaterea din spațiul conflictual și plasarea într-un spațiu de siguranță.

Deschiderea canalelor de comunicare cu părțile implicate în conflict și adunarea informației despre intersele acestora se realizează prin:

Dialogul cu deținutul:

Întrebări ajutătoare;

Direcționarea atenției deținutului către altceva decât poziția pe care o are în conflict;

Evitarea întrebărilor care pot crește tensiunea: care implică faptul că el este de vină;

Folosirea întrebărilor de tip: „eu cred că…”;

Menținerea unui comportament non-verbal neprovocator.

Obiectivul prioritar al intervenției este detensionarea părților implicate în situația de criză. Obiectivul secundar este acela de a evita orice escaladare a stării de tensiune odată ce aceasta a scăzut, sau escaladarea tensiunii în situațiile în care, la începutul discuțiilor, tensiuna nu este foarte ridicată, deși există potențialitatea unei crize.

4.4. Situații de criză și contexte de intervenție

Putem afirma că, situațiile de criză din sistemul penitenciar pot lua diferite forme și se pot manifesta în diferite moduri, în sensul că pot fi provocate de personalul locurilor de deținere, ca nemulțumiri generale legate de noul statut, acela de funcționar public (prin greve, în condițiile legii), cît și de persoanele private de libertate. Această situație din urmă ne interesează mai mult, iar în cele ce urmează vom vorbi pe scurt despre situațiile de criză produse de persoanele private de libertate.

În abordarea actuală a conducerii Administrației Naționale a Penitenciarelor, situațiile de criză sunt definite în sens larg incidente critice.

Acestea se prezintă într-o varietate de incidente grave, pentru a căror gestionare autoritățile centrale:

Numesc un coordonator și înființează o camera de incident la sediul Administrației Naționale a Penitenciarelor.

Detașează echipe de comandă, negociere și intervenție, special pregătite și autorizate să aducă incidentul la o finalitate de succes.

Un incident critic este un incident cu următoarele caracteristici:

are potențialul de a se solda cu consecințe foarte grave;

evoluează în timp, iar evoluția poate fi foarte rapidă;

are o evoluție imprevizibilă;

consecințele acțiunilor întreprinse pentru aducerea sa sub control sunt complexe și la fel de imprevizibile;

durata de timp pentru soluționarea sa este imprevizibilă și se poate întinde pe mai multe zile.

Tipic incidentelor care pot apărea intr-un penitenciar și care se conformează acestei definiții de gravitate sunt tulburările violente de grup (sau revoltele) și luarea de ostatici. Deci situațiile de criză se referă la revolte și la luările de ostatici. Pentru gestionarea situațiilor de criză de la nivelul sistemului penitenciar au fost elaborate manuale operaționale (Manualul Negociatorului, Manualul Incidentelor Critice și Operaționale) care descriu procesele de gestionare care se vor folosi și care specifică:

a. structura și rolurile în care membrii echipei vor opera;

b. responsabilitățile fiecărui rol;

c. proceduri de operare standard care vor fi aplicate.

Negocierea – etapă a procesului de rezolvare a conflictelor

Negocierea este procesul în cadrul căruia două sau mau multe persoane/părți încearcă să ajungă la o soluție de compromis mediată și reciproc acceptată.

Negocierea, ca formă de acțiune nonviolentă, este prima etapă din intervenție și se adoptă, obligatoriu, înainte de intervenția în forță.

Regula generală aplicabilă în procesul de soluționare a unui conflict declanșat în penitenciar este cea a negocierii.

Negocierea este o formă controlată de înfruntare a părților. În această înfruntare fiecare dintre părți urmărește să ajungă la soluția cea mai favorabilă sieși. Faptele arată însă că o soluție bună poate fi ușor găsită de două sau mai multe minți decât una singură. De aceea co-interesarea adversarului în găsirea celei mai bune soluții comune este esențială.

Principiul de bază în negociere îl reprezintă dialogul, relaționarea, cunoașterea permanentă a stării de spirit a autorului, culegerea de informații pentru ca incidental să fie gestionat în cele mai bune condiții.

Politica Administrației Naționale a Penitenciarelor, în gestionarea conflictelor și a situațiilor de criză este ca acestea să se soluționeze prin negocieri. Acesta pentru a respecta prevederile Regulilor europene pentru penitenciare (REC 2006) si ale Legii nr. 275/2006 privind executarea pedepselor și a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal și pentru că negocierea apare drept soluția cea mai bună de rezolvare a conflictelor și garantează cele mai bune șanse pentru evitarea de noi conflicte.

Conform Regulilor europene pentru penitenciare(REC 2006), personalul din penitenciar nu va folosi forța împotriva deținuților decât în cazuri de legitimă apărare, tentativă de evadare, rezistență activă sau pasivă la un ordin și, în toate cazurile, ca ultim resort.

Utilizarea forței trebuie să se efectueze la nivelul minim necesar și să fie impusă pentru o perioadă de timp cât mai scurtă posibil.

Singurele situații în care un incident critic petrecut într-un penitenciar din România va fi soluționat printr-o intervenție fizică sunt:

dacă intervenția permite încheierea rapidă a incidentului, fără riscul ca vreo persoană să fie grav rănită;

dacă, în lipsa intervenției, amenințarea previzibilă și imediată la adresa siguranței locului de deținere și vieții sau integrității oricărei persoane aflate la locul incidentului este mai mare decât riscul pe care îl prezintă intervenția fizică.

Negocierea trebuie să aibă un efect de detensionare a situației create pentru a da posibilitatea administrației locului de deținere să-și organizeze forțele și să dezvolte un plan de acțiune. Activitatea de negociere este obligatorie pentru fiecare incident/situație de criză, cu excepția cazurilor în care etapa negocierii trebuie exclusă, întrucât recurgerea la acest mod de intervenție poate cauza un prejudiciu moral, material sau uman mai mare.

Negociatorii trebuie să fie atent selectați, să fie buni psihologi, să aibă abilități de comunicare, prezență de spirit, prestanță, să se bucure de respect din partea persoanelor private de libertate și este de preferat ca ei să fi absolvit un curs de negociere.

4.6. Participanții la rezolvarea conflictelor prin negociere în mediul penitenciar.

Gestionarea conflictelor și a situațiilor de criză în penitenciare se realizează de către mai multe persoane cu rol de conducere, aflate în penitenciarul în care are loc incidentul și la sediul Administrației Naționale a Penitenciarelor. Comandantul incidentului, negociatorul, negociatorul șef și șeful echipei de intervenție se află în penitenciar. Coordonatorul de incident se află la sediul Administrației Naționale a Penitenciarelor.

Coordonatorul pentru soluționarea crizei răspunde de formarea echipei pentru incident și de asigurarea altor resurse.

Comandantul incidentului critic este ofițerul însărcinat de Administrația Națională a Penitenciarelor să asigure soluționarea cu succes a unui incident critic.

Echipa de negociere.

Echipa de intervenție.

Ofițerul de legătură din penitenciar

Este foarte important ca persoanele care îndeplinesc rolul de negociator să fi participat la instruiri special efectuate, să dea dovadă de seriozitate, calm, stăpânire de sine, astfel încât procesul negocierii să se desfășoare în cele mai bune condiții.

Totodată, negociatorii trebuie să cunoască foarte bine regulile de bază ale procesului de negociere și să poarte permanent un dialog cu factorii decizionali în soluționarea incidentelor.

De asemenea persoanele care îndeplinesc rolul de negociator trebuie să fie bine pregătite, să cunoască foarte bine situația operativă din teren, să culeagă permanent date și informații despre autorii incidentului, precum și orice alte date relevante în procesul gestionării conflictelor.

În prezent, la nivelul fiecărei unități de penitenciar există persoane care au participat la instruiri privind rolul de negociatori, iar în perspectivă se dorește ca în fiecare unitate să existe cel puțin 10 persoane care să îndeplinească acest rol, iar în spitalele penitenciare cel puțin 5 persoane special instruite în acest sens.

4.7. Obiectivele rezolvării de conflicte prin negociere

Principalul obiectiv al procesului de negociere este acela de a soluționa conflictul declanșat fără a se interveni în forță și astfel încât persoanele private de libertate să înțeleagă că modaliatatea de a-și rezolva problemele nu este cea conflictuală prin crearea de tensiuni și incidente, ci aceea pe cale pașnică apelând la funcționarii serviciului penitenciar.

De asemenea, în funcție de amploarea conflictului, a situației de criză, unul din obiectivele negocierii este acela de a tergiversa, de a trage de timp, în scopul obosirii autoriilor incidentului, astfel încât administrația locului de deținere să poată să-și activeze procedurile specifice pentru a neutraliza acținuile negative ale celor în cauză.

Un rol secundar, dar deosebit de important al negociatorului este acela de a culege date și informații despre autori, de a ridica eventuale probe ce pot fi folosite ulterior de administrația locului de deținere pentru înaintarea acestora organelor ablitate cu instrumentarea unor eventuale cauze penale.

Sintetic obiectivele rezolvării de conflicte prin negociere sunt :

Să evite sau să minimalizeze pierderile;

Să se ajungă șa o soluție pro-socială acceptabilă pentru ambele părți;

Să îi determine pe deținuți să-ți asume responsabilitatea pentru acțiunile lor;

Să îi învețe pe deținuți să practice comportamente prosociale;

Să confrunte și să corecteze distorsiunile cognigtive și convingerile antisociale în cadrul unui sistem de valori acceptat;

să pună capăt cu succes incidentului ;

fără pierdere de vieți omenești ;

concesii substanțiale făcute autorilor ;

pierderea dezastruoasă a controlului ;

intervenția politicienilor sau a presei ;

a expune Administrația Națională a Penitenciarelor acuzațiilor cu succes în instanță ;

să demonstreze că autorii unor astfel de incidente nu obțin nimic din ce nu ar fi putut obține prin mijloace legale;

să adune probe a căror calitate să permită punerea cu succes sub acuzare a autorilor.

În măsura în care acest lucru se poate face fără a compromite șansele soluționării cu succes, este bine ca personalul angajat al penitenciarului în care are loc incidentul și opinia publică să fie informate despre evoluția procesului.

-să încheie incidentul fără consecințe psihologice negative asupra membrilor echipei.

4.8. Negocierea propriu-zisă

Negocierea este cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat și are următoarele priorități: protejarea vieții, proprietății și drepturilor , respectarea legii, evitarea folosirii forței și rezolvarea pe cale pașnică a conflictelor și crizelor.

Negocierea însoțește acțiunile planificate și conduce la îndeplinirea cu ușurință a acțiunilor de soluționare nonviolentă a crizelor și prevenirea unor atitudini și manifestări ostile, din partea celor care au generat criza (persoane private de libertate care revendică diverse probleme și sunt în situații disperate sau încearcă presiuni asupra autorităților prin revolte, luări de ostateci, amenințări cu suicidul, incendierea, aruncare în gol de la înălțimi etc.).

Negocierea în situații de criză reprezintă un ansamblu de măsuri specifice, concepute în mod unitar, menite să asigure capacitatea de comunicare optimă a echipei de negociere, însușirea unor reguli, alegerea unor strategii, tehnici și tactici, precum și formarea unor deprinderi care să asigure rezolvarea crizei.

Echipele de negociatori sunt compuse în general astfel: 1 negociator șef, cu o echipă de 4-6 negociatori cu pregătire specială,acesta fiind și coordonatorul activității de negociere; Echipa de negociere este constituită la ordin, în funcție de natura crizei și are în componența ei unul sau mai mulți ofițeri specialiști psihologi, sociologi, etc.

Echipa de negociere este dispusă acolo unde are toate condițiile tehnice, de comunicare și contact cu cei cu care se negociază. Locația poate fi mobilă sau fixă, dotată cu tehnica necesară asigurării comunicării și înregistrării convorbirilor, rapoartelor și dialogului între cele două părți.

Camera de negociere este amplasată cât mai aproape de locul de negociere cu condiția de a garanta siguranța echipei de negociere și a oferi posibilitatea unei evacuări rapide și sigure, împreună cu toate documentele și adnotările, în caz de nevoie.

Negociatorii vor urmări întotdeauna atingerea scopurilor și intereselor instituției pe care o reprezintă, acestea identificându-se cu interesele statului român.

O structură de negociere poate avea următoarea organizare:

Coordonatorul negocierii; echipa de negociere compusă dintr-un șef, negociatori principali, secundari, asistenți, ofițeri specialiști psihologi, sociologi sau pedagogi.

Echipa de negociere este formată din 2-4 negociatori, în funcție de complexitatea activității de negociere și multiplele solicitări pe care le impune o criză.

Negociatorul sef al incidentului critic este amplasat în afara zonei de criză și organizează, coordonează, evaluează activitatea de negociere, monitorizează permanent desfășurarea acesteia, colaborează cu personalul de specialitate din celelalte servicii ale unității în vederea eficientizării fluxului de date și informații de la și către echipa de negociere.

Primește de la comandantul acțiunii și transmite ordinele privind miza negocierii și schimbările survenite. Recomandă comandantului acțiunii încetarea negocierilor și intervenția în forță, în funcție de evoluția problemei.

Stabilește strategiile și tacticile de negociere, iar împreună cu șeful echipei de negociere modalități de adaptare a strategiei de negociere la noile evoluții ale crizei.

Șeful echipei este responsabil de instruirea negociatorilor din cadrul echipei de negociere, filtrează toate informațiile, analizează și propune variante de negociere, scenarii alternative. Menține permanent legătura cu comandantul acțiunii, se preocupă permanent de cea mai bună soluționare a negocierii prin implementarea strategiilor și tehnicilor de negociere.

Urmărește starea psiho-emotivă a negociatorului principal și eventualele dificultăți apărute.

Intervine în timpul negocierii, ordonând schimbarea de strategie sau înlocuirea negociatorului principal cu cel secundar, atunci când primul solicită aceasta sau se află în imposibilitatea de a executa misiunea. Stabilește, împreună cu negociatorul principal, momentul de pauză în negociere, în funcție de situație și caută să obțină cât mai mult timp de pregătire și acțiune. Propune încetarea negocierii și intervenția în forță.

Ofițerul negociator principal desfășoară negocierea în baza mizei negocierii, obiectivelor și limitelor maxime și minime în interiorul cărora poate lua decizii. Inițiază primul contact. Pe baza abilitaților de ascultare activă și a tehnicilor de comunicare, realizează contactul cu subiectul în conformitate cu strategia de negociere comunicată de șeful echipei, influențează modificarea nivelului emoțional al subiectului – de trecere de la emoționalitate la raționalitate – adaptând evoluția comunicării în funcție de ordinele și miza negocierii.

Negociatorul secundar lucrează lângă negociatorul principal, pe care îl sprijină permanent, urmărește evoluția negocierii, selectează notele scrise și este în măsură să preia, în orice moment, atribuțiile negociatorului principal. Pe parcursul negocierii preia ordinele și informațiile de la șeful echipei, recomandă acestuia sau negociatorului principal modalități de soluționare a dificultăților apărute.

Negociatorul asistent răspunde de preluarea și înregistrarea ordinelor și informațiilor în documentele de negociere, de actualizarea, păstrarea, manipularea și predarea acestora către șeful echipei. Este în măsură să preia misiunea negociatorului secundar. Este responsabil de completarea documentelor negocierii precum și de acuratețea datelor și informațiilor cuprinse în acestea. Execută și alte sarcini primite de la șeful echipei.

Psihologul sprijină echipa de negociere prin analiza psihosocială a datelor privitoare la „țintă”, identifică dominantele personalității acestuia, vulnerabilitățile detectate în timpul procesului de negociere, relevate de comportamentul manifest și recomandă șefului echipei de negociere oportunități de valorificare a acestora. Evaluează starea de spirit, morală, părțile tari și părțile slabe ale subiectului și caută să stabilească starea psihică și de sănătate a ostaticilor/victimelor dacă aceștia există.

Principalele etape ale negocierii sunt:

1. Pregătirea negocierilor care constă în analiza informațiilor preliminare, stabilirea intereselor și scopurilor instituționale, a priorităților, a mediului și subiectului supus negocierii, informarea membrilor echipei, desemnarea elementelor funcție de particularități, obținerea altor informații despre caz, cercetarea la fața locului, dispunerea echipamentului necesar; elaborarea strategiei care se realizează de comandantul echipei gestionare a incidentului, în urma unei analize la nivelul echipei de negociere;

2. Desfășurarea negocierii începe cu primul contact între negociatorul principal și subiectul negocierii, în care negociatorul își declină calitatea și caută să obțină informații despre subiect, eventuale victime/ostatici, cauzele care au determinat producerea evenimentului, cereri, termene limită, invocă rezolvarea situației pe cale pașnică. Informațiile obținute se transmit imediat comandantului acțiunii; se continuă cu clarificarea pozițiilor, care constă în reevaluarea situației de negociere în care negociatorii își justifică pozițiile, apreciază poziția subiectului și se reorientează strategia de negociere;

3. Negocierea propriu-zisă este etapa hotărâtoare când se confruntă cererile subiectului și ofertele negociatorilor, se prezintă și se susțin argumente, se fac concesii și se încearcă o rezolvare pozitivă a situației;

4. Încheierea negocierii ca fază finală a procesului de negociere este caracterizată de ajungerea la o înțelegere, la un acord, sau dimpotrivă la blocarea negocierii.

5. Evaluarea negocierii este principala activitate care se execută după finalizarea crizei de către coordonatorul negocierii și are în vedere compararea datelor, informațiilor exprimate inițial cu rezultatele obținute în urma negocierii.

Evaluarea negocierii are în vedere și procesul de feed-back profesional, prin care se urmărește verificarea și reproiectarea strategiilor echipei de negociere, aprecierea modului în care membrii echipei și-au îndeplinit atribuțiile, precum și inventarierea tehnicilor folosite de subiect.

Tehnicile de comunicare asigură negociatorilor o gamă largă de replici la adresa declarațiilor făcute de subiecți. Negociatorii trebuie să-și formeze o părere asupra situației și a stării mentale a țintei, înainte de a se decide ce tehnică trebuie aplicată la momentul respectiv. Tehnica utilizată trebuie să direcționeze ținta să răspundă în așa fel, încât să se diminueze tensiunile și să se mențină în desfășurare negocierile. În acest sens se utilizează :

a) Replici de interceptare, cu rolul de a stabili legătura cu subiectul, de a clarifica, lămuri, rezuma situația;

b) Replici de acțiune, cu rolul de a examina starea subiectului, de a obține date despre subiect, de a transmite instrucțiuni;

c) Replici de acceptare, cu rolul de a-l face pe subiect să-și dezvăluie sentimentele, de a-l sprijini și încuraja în rezolvarea pozitivă a situației;

d) Lungirea la maxim a timpului are ca scop mărirea nevoilor umane de bază, creșterii raționalității, permite evoluția unei relații pozitive subiect/victimă, crește posibilitățile ostaticilor/victimelor de a fi eliberate, reduce stresul și anxietatea, permite luarea unei decizii mai bune, asigură formarea unei relații de încredere reciprocă negociator – subiect, determinând reducerea așteptărilor subiectului;

e) Pauza este necesară pentru revizuirea a ceea ce s-a ascultat și s-a materializat, analiza schimbărilor în cereri, revizuirea strategiei și tacticii, discuții în echipa de negociere, cu psihologul, comandantul acțiunii, comandantul echipei de intervenție, evaluarea posibilelor concesii, odihnă.

Comunicarea, în general, presupune un proces dinamic prin care doua sau mai multe părți își transmit pozițiile pentru a ajunge la un acord. În funcție de natura și specificul cazului , mijloacele de comunicare folosite sunt: sisteme de transmisie fir sau radio (telefon, stații radio), comunicarea prin portavoce sau note scrise.

Negocierea are o serie întreagă de priorități de importanță majoră care nu pot fi ignorate. Pot fi negociate, în general, sau folosite ca recompensă pentru cel care se predă, următoarele: mâncarea, asistența medicală corespunzătoare, prescrierea medicamentelor, contactul cu familia / prietenii, accesul la media, toate acestea cu precauția și controlul adecvate.

Nu pot constitui obiect al negocierii armele, alte obiecte și mijloace a căror utilizare ar pune în pericol viața și sănătatea oamenilor, schimbul de ostatici, extrădarea unor persoane, revendicări politice, mediatizarea suicidului.

Negocierea nu poate servi drept temei sau condiție pentru absolvirea subiectului de răspunderea pentru faptele săvârșite.

O strategie a echipei de negociere se poate desfășura pe următoarele etape:

Înainte de primul contact cu ținta, comandantul selectează datele din analiza informațiilor preliminare deținute despre subiect, ostatic/victimă, revendicări (atunci când există), supraveghere, observare, cooperarea cu structura specializată din cadrul unității; stabilește strategia în funcție de ordinul, miza și obiectivele negocierii; transmite limitele maxime și minime în interiorul cărora negociatorul principal poate lua decizii de coordonare a negocierii, către șeful echipei de negociere; ordonă dispunerea echipamentului necesar;

Pentru a se putea prevede eventualele acțiuni negative ale celor în cauză, este important să se cunoască date și informații despre fiecare persoană privată de libertate participantă la conflict, cu privire la:

sex și vârstă;

relații cu alte persoane private de libertate;

abilități speciale pe care aceștia le au;

condiția fizică și probleme de sănătate;

nevoi speciale de mâncare și medicamente;

alte reacții extreme în fața nervilor și stresului;

personalitatea și comportamentul;

obiceiuri și dependențe care pot influența comportamentul acestora;

Cu privire la locul de desfășurare a incidentului, trebuie să se cunoască:

– localizarea exactă a persoanelor private de libertate;

numărul și gradul de risc al acestora;

arhitectura spațiului respectiv și amplasarea elementelor fizice fixe și mobile;

natura și localizarea sistemelor de alarmă și a mijloacelor de legătură.

Pe timpul negocierii contactul cu subiectul se stabilește în momentul în care negociatorul are propria siguranță și informațiile preliminare.

Introducerea în negociere necesită un dialog de timp variabil, care de regulă nu depășește 10-15 minute, în care negociatorul își declină calitatea și stabilește o legătură de încredere și siguranță.

În cazul lipsei de comunicări din partea țintei, negociatorul se angajează într-o comunicare cu sens unic, creează subiectului elemente de siguranță și face afirmații lipsite de amenințări, evită să repete propriile cereri, anticipează emoțiile subiectului și se folosește de ele, sugerează acestuia mai multe metode de răspuns. Simplul fapt că ținta nu răspunde nu înseamnă că nu ascultă.

În timpul negocierii se identifică starea țintei, dacă subiecții sunt înarmați sau nu, cererile acestora, termenele limită transmise, starea ostatecilor și/sau victimelor atunci când aceștia există.

Coordonatorul negocierilor primește toate datele cu privire la țintă, evaluarea finală a situației, propunerile eșaloanelor superioare și pe această bază restabilește strategia de negociere și o transmite șefului echipei de negociere.

Pe timpul intervenției în forță, coordonatorul negocierilor, și echipa de negociere continuă supravegherea, transmit date despre situația curentă către camera de comandă.

În faza de eliberare a ostaticilor/victimelor, negociatorul ajută pe aceștia să înțeleagă procedeul unei predări/eliberări sigure și controlate, să perceapă avantajele unei soluționări imediate.

După eliberare, victimele/ostaticii se vor reține la punctele de triere unde li se vor lua declarații amănunțite privind calitatea avută în eveniment.

După executarea misiunii se analizează, la nivelul echipei și individual, activitatea desfășurată, gradul de implicare profesional și emoțional în soluționarea situațiilor, reproiectarea strategiilor echipei, inventarierea tehnicilor folosite de subiecții oponenți și integrarea soluționării acestora în practica echipei.

Înregistrarea negocierilor permite evaluarea și analiza activității de negociere. Este folosită în instruirile ulterioare și asigură un ajutor considerabil negociatorilor, permite trecerea imediată în revistă a conversației, înțelegerea tonului, și a conținutului, furnizând date importante despre starea mentală a subiectului, amenințările asupra ostaticului / victimei, antecedentele penale.

Pregătirea negociatorilor și a personalului din structurile de negociere din sistemul penitenciar românesc a început în cursul anului 2010, după elaborarea Manualului folosit de negociatori pentru gestionarea crizelor din penitenciare.

În urma analizei conflictelor petrecute în ultimi ani în penitenciare, estimăm că formarea unor profesioniști specializați în promovarea, controlul și rezolvarea conflictelor, în captarea și direcționarea constructivă a energiilor individuale și sociale dezlănțuite de acestea, ar fi de natură a minimaliza riscurile mai sus menționate, maximizând în schimb oportunitățile de transformare a sistemului penitenciar într-o structură extrem de dinamică, flexibilă, adaptată la evoluțiile societății în ansamblul ei.

Părțile care pot fi implicate într-o negociere în penitenciar;

Negocierea, în contextul alinierii legislației execuțional penale românești la normele europene în domeniu reprezintă un proces deosebit de important pentru soluționarea cu succes a unui incident.

Părțile implicate în procesul negocierii sunt pe de o parte persoanele private de libertate, iar pe de altă parte personalul administrație locului de deținere, reprezentat prin persoanele nominalizate și desemnate să gestioneze incidentul (negociatorul activ – persoana care poartă în mod direct și nemijlocit discuții cu autorii; negociatorul second – persoana care îl sprijină și secondează pe cel activ; echipa de negociere – are un negociator șef care stabilește strategia de negociere și care conduce efectiv procesul de negociere și membrii echipei.

Întreaga negociere se desfășoară după reguli bine definite, au fost amintite mai sus, iar pentru ca acest proces să se desfășoare în bune condiții trebuie respectat principiul confidențialității, acela al informării ierarhice, și o disciplină desăvârșită.

Aspecte esențiale pentru instruirea și modul de derulare a activității de negociere sunt cuprinse în Manualul de propceduri utilizat de negociatori în gestionarea incidentelor critice.

Negocierea asistată de o terță parte.

În acele situații în care părțile nu au abilitățile necesare pentru a realiza o negociere performantă pot apela la o terță parte specializată în oferirea de asistență în procesul găsirii unei soluții.

Cele patru roluri pe care le poate juca o terță persoană sunt:

Mediator – o terță parte neutră, care facilitează obținerea unei soluții negociate prin folosirea de raționamente, de persuasiune și sugestii pentru obținerea de soluții alternative.

Arbitru – o terță parte la negociere, care are autoritatea de a dicta o înțelegere.

Conciliator – o terță parte investită cu încredere, care oferă o legătură informală de comunicare între cele două părți.

consilier pentru negociere – o terță parte imparțială, care are abilități în managementul conflictului, care încearcă să faciliteze rezolvarea creativă a problemei prin analiză și comunicare.

În penitenciar realizăm negocierea asistată de o terță parte în rol de consilier de negociere sau mediator.

4.9. Tehnici de negociere a conflictului

În procesul negocierii sunt folosite diferite tehnici, care pot fi diferite de la caz la caz. Nu există un model standard de rezolvare a unui incident prin negociere. Soluționarea conflictului este condiționată de fiecare situație în parte, în funcție de locație, numărul persoanelor private de libertate implicate, gradul de risc al incidentului, etc.

Nu există o formulă de succes pentru rezolvarea unui incident prin negociere, întrucât acest proces este unul flexibil find determinat de fiecare caz în parte. Totuși, este necesar ca negociatorii să respecte regulile generale specifice acestui proces.

Aspecte ce trebuie avute în vedere atât de către negociator cât și de personalul care se află la locul incidentului și care constituie elemente cheie pentru desfășurarea acțiunii de negociere:

– să nu-l determine pe interlocutor să devină mai agitat;

– să știe să asculte interlocutorul;

– să fie ferm, dar calm și înțelegător;

– să știe să câștige timp;

– să evite întrebările care pot întări hotărârea interlocutorului de a-și duce la îndeplinire amenințările;

– să evite primirea unor termene limită;

– să mențină un dialog permanent cu interlocutorul, care să micșoreze tensiunea.

Totuși o metodă care poate fi folosită este tehnica rezolvării de probleme.

Negocierea utilizând tehnica rezolvării de probleme

Instrumentul de lucru prezentat amănunțit se încadrează în strategia mai puțin rigidă în care personalul are competența de a decide când să propună aplicarea unei sancțiuni disciplinare și când nu. O situație de criză nu se rezolvă prin prisma faptului că este o încălcare a regulamentului și, totodată într-o situație de criză nu este considerată prioritară sancțiunea disciplinară. Personalul are opțiunea rezolvării prin negociere a problemei care a generat conflictul, și nu doar a sancționării deținutului care a creat situația de criză.

Abordarea și metoda de lucru sunt foarte bine structurate și satisfac necesitatea de a oferi personalului:

reguli pentru a acționa;

criterii de analiză;

principii de alegere a uneia din căile de acțiune posibile.

Ca orice instrument de lucru nou într-un sistem unde problemele zilnice generează contexte cu un grad foarte mare ridicat de periculozitate, și cel de față are nevoie să fie susținut de argumente serioase și trebuie să prevadă și să răspună la cât mai multe contraargumente. Înainte de a trece mai departe și a face efectiv operația de enumerarea a argumentelor pro și contra, voi face pe scurt o enumerare a ce se consideră rezolvarea de conflicte în penitenciar.

În principiu, după cum am mai afirmat, un conflict într-un penitenciar implică o încălcare a regulamentului. Parte din rezolvarea conflictului o constituie sancționarea abaterii disciplinare implicite. Esența rezolvării conflictului stă în rezolvarea problemei care l-a generat. Negocierea nu se referă la aplicarea regulamentului. Negocierea nu este o târguială între personal și deținuți, care ar avea ca obiect dacă sau cum va fi u deținut sancționat.

Negocierea apare pe parcursul procesului de rezolvare a unei situații de criză – indiferent de gravitatea acelei situații – în faza după ce am identificat care este problema care a dus la declanșarea crizei. Acest proces de rezolvare a crizelor are următoarea logică:

orice conflict poate fi exprimat ca o problemă nerezolvată;

orice problemă are cel puțin o rezolvare;

deținuții au dreptul de a opta pentru una sau alta dintre soluțiile posibile la problemel lor;

odată ce o soluție a fost stabilită de comun acord cu părțile implicate în conflict, ea va fi pusă în aplicare fără abateri.

Cel mai adesea în penitenciar procesul de rezolvare a conflictelor se manifestă ca un proces de rezolvare a unei situații de criză.

Procesul de rezolvare a situațiilor de criză are două faze:

intervenția – lucrul cu deținutul/deținuții implicați în situația de criză pentru a evita/elimina/preveni acțiunile violente;

negocierea cu deținutul/deținuții implicați pentru alegerea unei soluții non-violente la problema care constitue cauza situației de criză, soluție care respectă regulamentul.

Rezolvarea de conflicte prin negociere este o intervenție în evoluția procesului de dezvoltare a conflictului care are ca obiectiv rezolvarea în cea mai mare măsură simultan a intereselor părților implicate în conflict, evitarea unei situații de criză violente și implicit evitarea producerii victimelor.

Negocierea este procesul în cadrul căruia se caută cea mai bună soluție la problema care a generat conflictul. Negocierea presupune că personalul nu mai are rolul de arbitru pe care îl are de obicei, ci rolul de consilier de negociere sau mediator.

Se poate vedea din analiza comparată a celor patru roluri că trecerea de la ARBITRU la CONSILIER PENTRU NEGOCIERE nu înseamnă o abdicare de la poziția de autoritate a lucrătorului de penitenciar. Autoritatea sa vine din aceea că el are puterea în detenție, iar deținutul este cel încarcerat, cu posibilitatea de mișcare redusă la maximum, cu drepturi limitate și într-o poziție de inferioritate. Această autoritate a lucrătorului de penitenciar se exprimă fizic prin posibilitatea de a apela la toate mijloacele legale de sancționare a abaterilor disciplinare și de asemenea la mijloacele legale de imoblizare atunci când deținuții rămân violenți, la mijloacele legale de intervenție în situații de criză excepționale, cum sunt luările de ostatici, revoltele, evadările. În afară de această autoritate instituțională, lucrătorul de penitenciar are autoritatea calității prestației sale profesionale și autoritatea profilului său moral. Faptul de a-i lăsa deținutului dreptul de a alege dintre câteva soluții la o problemă nu este o renunțare la autoritate ci, o tehnică de lucru.

Menținerea persoanelor private de libertate într-o stare cu cât mai puține tensiuni va face să existe tot mai puține tentative de a distruge sau depăși elementul de securitate fizică.

4.10. Abilitățile unui bun negociator

Abilități și cunoștințe necesare pentru realizarea negocierii: comunicarea, controlul emoției, controlul furiei, inocularea stresului, controlul comportamentului non – verbal, abilități cognitive, abilități de judecată morală etc.

Pentru a putea fi un bun negociator este esențial ca persoana respectivă să dețină bune abilități de relaționare, de comunicare, să fie un bun psiholog, să fie o persoană temperată, flexibilă, cu o capacitate de adaptabilitate mărită, să poată să-și ascundă emoțiile și starea de spirit și cunoască foarte bine legisalția în vigoare, având în vedere că este singurul canal de comunicare între autorii incidentului și administrația locului de deținere.

Negociatorul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte în procesul negocierii:

a. Limbajul:

– persoanele private de libertate vor fi chemate pe prenume;

– se va avea grijă la alegerea cuvintelor și a tonului vocal;

– conversația se va adapta la vocabularul și nivelul celor în cauză;

– se va vorbi cât mai calm și lent posibil;

– se evită frazele scurte;

– se evită răspunsurile de tipul „da” sau „nu”.

– se evită folosirea tonalității vocale, gesturi și atitudini care pot sugera persoanelor private de libertate că sunt inferioare.

b. La comunicarea non-verbală, se va ține cont de:

– poziția corpului;

– expresii faciale;

– gesturi.

c. În timpul comunicării negociatorul trebuie să obțină date referitoare la:

– starea emoțională.;

– schimbări în sentimente și revendicări;

– aluzii referitoare la intențiile acestora.

4.11. Regulile cu caracter general în activitatea de negociere

a. Trebuie evitată stabilirea unor limite de timp.

– nu se vor stabili limite de timp și nu li se va permite persoanelor private de libertate să o facă;

– din punct de vedere psihologic, negociatorul va fi pregătit pentru o negociere de lungă durată;

– se va evita să li se dea ceva voluntar persoanelor private de libertate;

– se va evita să li se dea ceva fără a se cere altceva la schimb;

– niciodată nu li se va spune mai mult decât ceea ce au întrebat.

b. Se va refuza categoric negocierea următoarelor subiecte:

– punerea în libertate;

– obținerea de arme și băuturi alcoolice;

– intrarea în posesia de droguri sau alte substanțe halucinogene.

c. Se vor depune eforturi pentru îndeplinirea promisiunilor făcute în timpul conflictului, în limita prevederilor legale. Celelalte promisiuni făcute, nu vor fi luate în considerare.

d. Dacă negocierea se face față în față, se vor lua următoarele măsuri:

– este necesar ca aceasta să se realizeze prin intermediul unor grilaje, ferestre etc., fără a exista posibilitatea contactului fizic efectiv;

– niciodată nu se va negocia față în față cu mai mult de o persoană privată de libertate;

– în orice moment trebuie să existe lăsată o ieșire de siguranță;

– niciodată nu se va sta cu spatele;

– în timpul contactului vizual cu aceștia, negociatorul nu se va pierde niciodată și își va păstra stăpânirea de sine și calmul.

Negociatorul nu trebuie să aibă capacitatea reală de a putea oferi deținuților implicați ceea ce aceștia solicită.

Negociatorul desemnat nu trebuie să fie cineva direct implicat în evenimentul negativ respectiv, deoarece există posibilitatea de a lua decizii subiective.

Negociatorul trebuie să fie pregătit pentru a fi autoritar, chiar dacă în cea mai mare parte a timpului trebuie să ofere impresia că persoanele private de libertate controlează situația.

Nu este bine să se schimbe negociatorul în timpul procesului de negociere.

Se va interzice total intrarea oricărei persoane străine de incident în raza de acțiune a evenimentului.

Aceste strategii ale negocierii trebuie însoțite întotdeauna de un ansamblu de informații pe care trebuie să le dețină conducerea (o bună informare este vitală pentru a ajuta la stabilirea tacticilor ce urmează a fi folosite).

STUDIU DE CAZ

În ziua de 17.02.1997, în jurul orei 11.00, peste 3000 de deținuți, reprezentând aproape 90% din persoanele private de libertate din penitenciarul Jilava au refuzat să primească masa de pranz,au început să strige și să facă zgomot, bătând cu diferite obiecte în uși și gratiile de la ferestre. Din discuțiile purtate cu deținuții a rezultat ca aceștia sunt în principal nemulțumiți de aplicarea prevederilor Legii nr. 140/1996 în sensul că înrăutățeau condițiile eliberării condiționate și în subsidiar de supraaglomerarea (3600 de deținuți pe 1500 de locuri de cazare) și condițiile de viață deosebit de proaste din acest penitenciar. De asemenea deținuții solicitau reducerea pedepselor printr-un decret de grațiere sau chiar amnistia unor fapte prevăzute de legea penală.

În cursul aceleiași zile, conducerea Direcției Generale a Penitenciarelor și secretarul de stat al Ministerului Justiției, care coordona activitatea sistemului penitenciar, a discutat cu șefii de camera(reprezentanții deținuților) referitor la revendicările lor.

În ziua următoare, 18.02.1997, deși a purtat în continuare discuții cu reprezentanții deținuților, conducerile D.G.P. și M.J. nu au ajuns practic la nici o înțelegere cu aceștia. Conducerea Ministerului Justiției, respectiv secretarul de stat Dorin Clocotici a aprobat reprezentanților mass-media (presa și mai ales foarte multe televiziuni) accesul în penitenciar.Acestora li s-a permis să filmeze manifestările deținuților, luând contact direct cu șefii de cameră precum și cu deținuții care și-au exprimat dorința să fie filmați sau intervievați, mediatizându-se excesiv de mult revolta deținuților, fapt pentru care persoanele private de libertatei din mai multe penitenciare s-au solidarizat cu persoanele private de libertatei din Jilava, manifestandu-se zgomotos.

Un caz aparte a fost penitenciarul Timișoara unde deținuții au spart ușile camerelor de deținere, au distrus bunurile aflate în unele camere și secții de deținere, provocând un incendiu care a distrus mare parte din acoperișul pavilionului principal de deținere.

Pentru liniștirea spiritelor și dezamorsarea situației create, în zilele de 19 și 20.02.1997 au fost realizate emisiuni televizate la ore de maximă audiență astfel:

În seara zilei de 19. 02. reprezentanți ai postului de televiziune Antena 1, însoțiți de avocatul Ion Mustață, au comunicat detinuților că unele revendicări solicitate de ei sunt îndreptățite și ar putea fi soluționate într-un termen relativ scurt (revizuirea instituției liberării condiționate) iar altele necesită timp, deoarece au o procedură de rezolvare mai complexă.

În seara zilei de 20.02.1997 la o emisiune realizată în direct au luat parte 6 reprezenanți ai persoanelor private de libertate aleși de către aceștia și reprezentanți ai MJ si DGP ocazie cu care s-a adus la cunoștința acestora ca în urma analizării revendicărilor formulate s-a hotărât că solicitarea referitoare la aplicarea legii celei mai favorabile va opera și în cazul liberării condiționate, indifferent de data rămânerii definitive a condamnării, cu condiția ca fapta să fi fost săvârșită până la data adoptării legii de modificare C.P.

La auzirea acestui comunicat, persoanele private de libertatei au început să profereze injurii la adresa oficialităților prezente în unitate precum și la cea a reprezentanților T.V.R., afirmănd că au fost mințiți prin communicate contradictorii.

De menționat că tot în ziua de 20.02 au vizitat unitatea sau informat de desfășurarea evenimentului și au purtat discuții cu persoanele private de libertate:

– 2 consilieri ai Presedenției României, respectiv, cu apărarea și cu problemele juridice;

– 2 reprezentanți ai Camerei Deputaților;

– 1 senator;

În ziua de 21.02. a fost emis ordinului M.J. nr.158 prin care s-a comunicat revenirea la aplicarea legii celei mai favorabile și în legătura cu liberarea condiționată, au fost luate măsuri de comunicare a acestui ordin pe postul T.V. cu circuit închis și trecerea din cameră în cameră a personalului specializat pentru a da explicații amănunțite persoanelor private de libertate cu privire la aceste dispoziții.

Ca urmare a adoptării acestui ORDIN și a eforturilor întreprinse, în cea mai mare parte a unităților persoanele private de libertate au receptat pozitiv mesajele transmise și și-au reluat activitățile normale cu excepția celor de la penitenciarele Timișoara, Poarta Albă, București, Galați și Iași unde, în scopul de a smulge cât mai multe concesii de la factorii de decizie au continuat formele de protest cu mai mare intensitate, ajungându-se în situația de a pune în pericol securitatea obectivelor (au refuzat în continuare să primească hrană, să se prezinte la instanțe, parchete, I.M.L., inclusiv să fie transferați în alte unități din sistemul penitenciar pentru executarea pedepsei sau afaceri judiciare, deși invocau supraglomerarea, încercând chiar să baricadeze căile de acces în camerele de deținere, au refuzat să facă apelul și, cel mai grav, au încercat să iasă din camerele de deținere prin distrugerea ușilor).

În ziua de 23.02.1997, ministrul justiției a ordonat șefului Direcției Generale a Penitenciarelor să ia toate măsurile pentru ca activitățile din toate penitenciarele să reintre în normal iar acolo unde va fi cazul, să se intervină cu “blândețe” pentru restabilirea ordinii și disciplinei.

Ca urmare a acestui ordin transmis în toate unitățile și întrucât la nivelul comenzii penitenciarul București Jilava au ajuns informații că aceste forme de protest sunt alimentate de către unii lideri ai persoanelor private de libertate, care, urmăreau prin aceasta forțarea autorităților statului să recurgă la acordarea unor acte de clemență, în ziua de 23.02.1997 în jurul orelor 13.00 s-a trecut la alarmarea întregului efectiv al unității care împreună cu factorii de decizie din cadrul Direcției Generale a Penitenciarelor, sprijiniți de forțele Spitalului Penitenciar Jilava, Școlii de pregătire și perfecționare a subofițerilor de penitenciare, Penitenciarului Mărgineni și C.R. Găești, au trecut la restabilirea legalității și ordinii în unitate, ocazie cu care, s-a procedat astfel :

Prin postul de televiziune cu circuit închis s-a facut apel în repetate rânduri la întregul efectiv de persoane private de libertate să înceteze activitățile zgomotoase, să respecte regulamentul de ordine interioară, precum și că se va proceda la legalizarea refuzului de hrană asa cum era prevazut în legea 23/1969 și Regulamentul de aplicarea a acesteia, acte normative în vigoare la acea dată.

După vizionarea mesajului transmis, manifestările au luat o și mai mare amploare, fapt ce a impus suplimentarea efectivelor de cadre atât pe secții cât și în jurul locului de deținere, după care s-a procedat la deschiderea camerelor și s-a explicat persoanelor private de libertate modul legal în care se execută refuzul de hrană.

Ulterior s-a procedat la separarea persoanelor private de libertate care mănâncă de cei care refuză hrana, trecându-se la efectuarea de percheziții și totodată de ridicare a tuturor alimentelor celor care au afirmat că își mențin forma de protest.

Pe parcursul derulării activităților de separare a persoanelor private de libertate și de amenajare a camerelor ce urmau a fi transformate în acest scop, persoanele private de libertate continuau să se manifeste violent și zgomotos, proferând injurii și amenințări la adresa personalului, culminând cu blocarea ușilor de acces la unele camera de deținere, spargerea geamurilor, incendierea izolată a unor piese de cazarmament (paturi, cearceafuri).

În urma situației create s-a trecut la restabilirea ordinii în camerele vizate prin deblocarea căilor de acces și imobilizarea persoanelor private de libertate care instigau la acte de nesupunere.

Ca răspuns la această acțiune, persoanele private de libertate au trecut la forme de manifestare mai puternice fapt ce a impus acționarea în forța prin folosirea gazelor lacrimogene (acolo unde a fost cazul), a mijloacelor de imobilizare și a bastoanelor de cauciuc, împotriva persoanelor private de libertate violent și agresivi.

În urma acțiunilor care au avut loc, s-a restabilit ordinea și disciplina în rândul persoanelor private de libertate iar activitățile au intrat în program normal.

CONCLUZII

Teoria negocierii aparține domeniului sociologiei și psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiazã comportamentul uman în diferite situații sociale și modul în care oamenii vor sã aparã în fața semenilor lor. În viața sã socialã, mai ales în mediul carceral, fiecare individ, fiecare persoană privată de libertate, se prezintã pe sine și activitatea sã, cautã sã orienteze și chiar sã controleze impresiile semenilor sãi, joacã un rol și are un statut, folosește o serie de tehnici pentru a obține succese raportate la motivațiile sale, încearca să se impună în ierarhia camerei în care este deținut și chiar la nivelul penitenciarului. Aceștia sunt așa zișii lideri informali, de la care pleacă, de cele mai multe ori răzvrătirile și scandalurile, fără ca aceștia să iasă neapărat în față, ci împingându-i pe alții mai slabi, pe care îi conduce în față.

Cu toate acestea, contrar intențiilor pe care le are, pe parcursul contactelor sale sociale individul va fi analizat de colectivitate, care va trage unele concluzii în funcție de atitudinea, mentalitatea și comportamentul emoțional al acestuia.

O definiție a negocierilor sau rețete prescrise (fixe) nu pot exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor, iar oamenii au trãsãturi, comportamente și abilitãți diferite. În lipsa rețetelor universale cunoașterea comportamentului uman devine esențialã, alãturi de informațiile acumulate anterior. Toți participanții la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri și de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

Negocierea pornește de la faptul cã fiecare parte are nevoi și interese directe sau indirecte pe care vrea sã și le satisfacã. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit dorințele reciproce, negocierea s-a încheiat cu succes și contactele au putut continua; atunci însã când nevoile unei pãrți au fost ignorate și negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingãtor și învins, rezultatele acesteia – în special cele de negociere și satisfacerea nevoilor – îmbracã forma unor tranzacții care de regulã trebuie sã fie reciproc avantajoase.

Comportamentul uman poate determina evoluția negocierii prin alterarea relației de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stãri vor evolua în funcție de comportamentul negociatorilor, care la rândul sãu este funcție de natura umanã și de poziția subiecților ce participã la negociere. Negocierea presupune în cadrul interrelației un set de concesii reciproce repetate pânã la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciazã în funcție de informațiile de care dispune și de nevoile sale.

BIBLIOGRAFIE

1. „A pune regulile în mișcare”, United Nations și Penal Reform International, Haga 1995.

2. Gheorghe Florian, „Dinamica penitenciară”, Ed. Oscar Print, București, 1998.

3. Gheorghe Florian, „Psihologie penitenciară”, Ed. Oscar Print, București, 1996.

4. „Ghid pentru deținuți”, editat de Ministerul Justiției și Direcția Generală a Penitenciarelor, București, 1997.

5. „Human Rights and Vulnerable Prisoners”, Training Manual, PRI, Paris, 2003.

6. Mcuire J., (Ed.) „Offender Rehabilitation and Treatment”, John Wiley and Sons Ltd., 2002.

7. Robbins S. P., „Organizational Behaviour”, Pearson, 2003.

8. Baron A. B., Byrne D., Social Psychology, Pearson Education, 2002.

9. Negocierea de conflicte în penitenciar, ed. Cheiron, Bucuresti, 2005.

10. Werner Beauwens, „Arta prevenirii conflictelor”, Editura Antet Luc Ecychler, București

11. Traian Chebeleu, Reglementarea pașnică a diferendelor internaționale, Editura Politică, București,

12. Cf. A.I.S.M. – Documentar privind sistemul național de gestionare a crizelor în România, București 1999,

13. Cf. Baba, Marietta L, „Dangerous liaisons: Trust, distrust, and information technology in American work organizations”, Human Organization, Fall, 1999, pag. 41.

14. Human Rights Training in Romanian Prisons – 2004-2005.

15. CONVENTIE împotriva torturii si altor pedepse si tratamente cu cruzime, inumane sau degradante, adoptata la New York la 10 decembrie 1984.

16. Asbjorn, Eide – „Trubles et tensions interieurs. În: Les dimensions internationales du droit humanitaire”, Institut Henry Dunont, Uverco, 1986.

17. A. Rapaport. „Conflict in Man-Made Environment”. 1974.

18. Petelean, Adrian. „Cu privire la managementul conflictelor”. În: Analele Universității „Dimitrie Cantemir”, secțiunea științe economice, Tg.-Mureș, 2000.

19. Petelean, Adrian. „Managementul personal al resurselor umane”, Tg. Mureș, 2001.

20. Billkopf, Gregory Encina. „Helping others resolve differences”.

21. Chelaru, Mircea. Paradigmele crizelor. Biblioteca A.I.S.M., București, 1995.

22. Ioan Chiș și Bogdan Alexandru Chiș- ,,Executarea Pedepselor Privative de Libertate”Edit.Danilex Press-2008.

23. Adrian Iacob, Constantin-Victor Drăghici si Gheorghiță Călinescu-,,Organizarea Executarii Pedepsei Cu Închisoarea Edit. Sitech 2008.

24. Fundamentals of negociating, 1988. Gerard I. Nierenberg

25. Pinkley, Robin L. „Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict.” Journal of Applied Psychology, 1990.

26. R. Lewicki, D. și Sauders, J. Minton. „Negociation.” McGraw-Hill, Boston,

1999

27. Rahim, M. Afzalur și Blum, Albert A. „Global Perspective on Organizational Conflict.” Praeger Publishers, Quorum books, Westport, Connecticut, London, 1994.

28. Raven, B.K. și Kruglanski, A.W. „Conflict and power.” În vol. The structure of conflict, Academic Press, New York, 1970.

29. R. Fisher, W. Ury, B Patton. „Succesul în negocieri.” Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

30. Roy Lewicki, David Sauders, John Minton. „Negociation.” McGraw-Hill, Boston, 1999.

31. Richardson, James M. „Management of conflict in organizations – of effective communication in conflict resolution” Physician Executive, Jan-Feb, 1991.

32. Thomas, Kenneth W. „Conflict and negotiation processes in Organizations” În M. Dunnette and L. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, CA: consulting Psychologists Press, Palo Alto., 1992.

33. Wall, J.A. Jr. și Blum, M.W. „Negotiations” Journal of Management, 1991.

34. Wall, James A., Jr. și Robert Callister, Ronda. „Conflict and its management – Special Issue” Yearly Review of Management Journal of Management, Fall, 1995.

35. W. F. Mastenbroek. „Conflict Management and Organization Development” John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.

36. Werner, Beauwens. „Arta prevenirii conflictelor” Editura Antet Luc Ecychler, București, 1996.

37. Ordonanta de urgenta pentru modificarea si completarea Legii nr. 295/2004 privind regimul armelor si al munitiilor, OUG nr. 26/2008.

38. Constituția României – Titlul II, Capitolul II – art. 22, 23, 28, 29, 31, 51.

39. Codul de procedură penală, modificat si completat: – partea generală ; măsurile preventive si alte măsuri procesuale.

40. H.G. nr.1849/2004 privind organizarea, funcționarea si atribuțiile Administrației Naționale a Penitenciarelor.

41. Legea nr.275/2006 privind executarea pedepselor si a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal.

42. Hotărârea Guvernului nr.1897/2006 pentru aprobarea Regulamentului de aplicare a Legii nr.275/2006 privind executarea pedepselor si a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal.

43. Regulamentul de organizare si executare a serviciului de pază, escortare si Supraveghere.

44. Recomandarea (2006) 2 a Comitetului de Ministri ai statelor membre referitoare la regulile penitenciare europene: partea I, IV.

45. http://www.hmprisonservice.gov.uk/prisoninformation/

46. http://www.direct.gov.uk

47. http://www.justice.gov.uk

48. http://www.anp-just.ro

49. http://www.actrus.ro

BIBLIOGRAFIE

1. „A pune regulile în mișcare”, United Nations și Penal Reform International, Haga 1995.

2. Gheorghe Florian, „Dinamica penitenciară”, Ed. Oscar Print, București, 1998.

3. Gheorghe Florian, „Psihologie penitenciară”, Ed. Oscar Print, București, 1996.

4. „Ghid pentru deținuți”, editat de Ministerul Justiției și Direcția Generală a Penitenciarelor, București, 1997.

5. „Human Rights and Vulnerable Prisoners”, Training Manual, PRI, Paris, 2003.

6. Mcuire J., (Ed.) „Offender Rehabilitation and Treatment”, John Wiley and Sons Ltd., 2002.

7. Robbins S. P., „Organizational Behaviour”, Pearson, 2003.

8. Baron A. B., Byrne D., Social Psychology, Pearson Education, 2002.

9. Negocierea de conflicte în penitenciar, ed. Cheiron, Bucuresti, 2005.

10. Werner Beauwens, „Arta prevenirii conflictelor”, Editura Antet Luc Ecychler, București

11. Traian Chebeleu, Reglementarea pașnică a diferendelor internaționale, Editura Politică, București,

12. Cf. A.I.S.M. – Documentar privind sistemul național de gestionare a crizelor în România, București 1999,

13. Cf. Baba, Marietta L, „Dangerous liaisons: Trust, distrust, and information technology in American work organizations”, Human Organization, Fall, 1999, pag. 41.

14. Human Rights Training in Romanian Prisons – 2004-2005.

15. CONVENTIE împotriva torturii si altor pedepse si tratamente cu cruzime, inumane sau degradante, adoptata la New York la 10 decembrie 1984.

16. Asbjorn, Eide – „Trubles et tensions interieurs. În: Les dimensions internationales du droit humanitaire”, Institut Henry Dunont, Uverco, 1986.

17. A. Rapaport. „Conflict in Man-Made Environment”. 1974.

18. Petelean, Adrian. „Cu privire la managementul conflictelor”. În: Analele Universității „Dimitrie Cantemir”, secțiunea științe economice, Tg.-Mureș, 2000.

19. Petelean, Adrian. „Managementul personal al resurselor umane”, Tg. Mureș, 2001.

20. Billkopf, Gregory Encina. „Helping others resolve differences”.

21. Chelaru, Mircea. Paradigmele crizelor. Biblioteca A.I.S.M., București, 1995.

22. Ioan Chiș și Bogdan Alexandru Chiș- ,,Executarea Pedepselor Privative de Libertate”Edit.Danilex Press-2008.

23. Adrian Iacob, Constantin-Victor Drăghici si Gheorghiță Călinescu-,,Organizarea Executarii Pedepsei Cu Închisoarea Edit. Sitech 2008.

24. Fundamentals of negociating, 1988. Gerard I. Nierenberg

25. Pinkley, Robin L. „Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict.” Journal of Applied Psychology, 1990.

26. R. Lewicki, D. și Sauders, J. Minton. „Negociation.” McGraw-Hill, Boston,

1999

27. Rahim, M. Afzalur și Blum, Albert A. „Global Perspective on Organizational Conflict.” Praeger Publishers, Quorum books, Westport, Connecticut, London, 1994.

28. Raven, B.K. și Kruglanski, A.W. „Conflict and power.” În vol. The structure of conflict, Academic Press, New York, 1970.

29. R. Fisher, W. Ury, B Patton. „Succesul în negocieri.” Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.

30. Roy Lewicki, David Sauders, John Minton. „Negociation.” McGraw-Hill, Boston, 1999.

31. Richardson, James M. „Management of conflict in organizations – of effective communication in conflict resolution” Physician Executive, Jan-Feb, 1991.

32. Thomas, Kenneth W. „Conflict and negotiation processes in Organizations” În M. Dunnette and L. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, CA: consulting Psychologists Press, Palo Alto., 1992.

33. Wall, J.A. Jr. și Blum, M.W. „Negotiations” Journal of Management, 1991.

34. Wall, James A., Jr. și Robert Callister, Ronda. „Conflict and its management – Special Issue” Yearly Review of Management Journal of Management, Fall, 1995.

35. W. F. Mastenbroek. „Conflict Management and Organization Development” John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.

36. Werner, Beauwens. „Arta prevenirii conflictelor” Editura Antet Luc Ecychler, București, 1996.

37. Ordonanta de urgenta pentru modificarea si completarea Legii nr. 295/2004 privind regimul armelor si al munitiilor, OUG nr. 26/2008.

38. Constituția României – Titlul II, Capitolul II – art. 22, 23, 28, 29, 31, 51.

39. Codul de procedură penală, modificat si completat: – partea generală ; măsurile preventive si alte măsuri procesuale.

40. H.G. nr.1849/2004 privind organizarea, funcționarea si atribuțiile Administrației Naționale a Penitenciarelor.

41. Legea nr.275/2006 privind executarea pedepselor si a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal.

42. Hotărârea Guvernului nr.1897/2006 pentru aprobarea Regulamentului de aplicare a Legii nr.275/2006 privind executarea pedepselor si a măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal.

43. Regulamentul de organizare si executare a serviciului de pază, escortare si Supraveghere.

44. Recomandarea (2006) 2 a Comitetului de Ministri ai statelor membre referitoare la regulile penitenciare europene: partea I, IV.

45. http://www.hmprisonservice.gov.uk/prisoninformation/

46. http://www.direct.gov.uk

47. http://www.justice.gov.uk

48. http://www.anp-just.ro

49. http://www.actrus.ro