Negocierea Conflictelor

Secretul și farmecul vieții noastre nu stau în lipsa unui conflict, ci în hotărârea și priceperea noastră de a-l rezolva.

Anton S. Makarenko

Conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.

Abilitatea de a comunica presupune și abilitatea de a rezolva conflictele de comunicare. Conflictul nu presupune în mod obligatoriu aspecte negative, (tensiune, cearta), deci comunicarea eficientă nu înseamna camuflarea conflictului. Acesta trebuie acceptat ca o parte fireasca a procesului de comunicare. Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilităților de comunicare și de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflicte în randul participantilor care scad eficiența seminariilor de comunicare dacă nu sunt dezvoltate mesaje alternative. Cele mai frecvente convingeri eronate sau mituri despre conflicte sunt: conflictul are numai efecte negative, conflictul se rezolva de la sine, a avea un conflict este un semn de vulnerabilitate.

O organizație în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncționale și va avea dificultăți de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistică" (o altă anomalie a managementului autohton) îl constituie lidership-ul participativ, consultarea și informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o altă modalitate de a preveni și/sau gestiona stările conflictuale în ți dintre angajați.

Diferențele de cultură organizațională sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizație. În managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizațională este încă o necunoscută haotică (organizațiile fiind mult prea puțin preocupate să-și creeze o imagine și să se identifice prin acea imagine în fața publicului țintă). Astfel elementele de cultură organizațională ar trebui să "sufere" de transparență, să fie cunoscute, în formă scrisă, de către resursele umane încă de la momentul recrutării/selecționării acestora.

Schimbările de mare amploare și diversitate din lumea contemporană au afectat și România, aducând profunde modificări de natură politică, diplomatică, socială, financiară, economică, tehnică și tehnologică, religioasă, informațională, juridică, ecologică, militară etc.

Aceste modificări structurale au determinat creșterea frecvenței și intensității unor situații deosebite, pe care unii autori le consideră crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur și simplu crize, conflicte de nivel personal, organizațional, zonal, regional sau strategic.

Capitolul 1

1.1 Definirea conceptului de conflict

Definiție. Termenul de conflict a fost definit într-o mare diversitate de moduri. Transgresînd perspectivele și accentele miscellanee intricate în definițiile conflictului, observăm că orice conflict se definește prin elementele următoare: existența a două sau mai multe “părți”/„sisteme” (persoane, grupuri, comunități), existența unor trebuințe, scopuri, valori, resurse sau caracteristici individuale care sunt (sau numai par unei părți sau unelor părți) diferite sau incompatibile reciproc și prezența emoțiilor (anterioare, însoțitoare, sau posterioare conflictului). Incompatibilitatea sau doar diferențele produc o tensiune care se cere eliberată, ceea ce conduce la conflict.

Conflictul apare ca urmare a tendinței a uneia dintre parti implicate, persoană sau grup de persoane, de a-și impune punctual de vedere, sau intersele proprii. Acest comportament determină apariția frustărilor în grupul de oponenți. În forma sa clasică, conflictul implică atitutdini și comportamente antagonice. În ce privește atitudinile, părțile în conflict cultiva antipatia reciprocă se considera reciproc nerezolvabile, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice include porecle insulatătoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice. În unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care ține conflictul la nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat și nu este chiar atat de evident.

În urma unui sondaj, mai mulți manageri au recunoscut că 20 de procente din timpul afectat problemelor specific s-a consumat cu activități legate de diferite conflicte (identificare, studio, negociere) iar abilitatea de abordare constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă. Astăzi trebuie să se accepte existența conflictului și să se realizeze că încercarea de a elimine conflictele este o greseala.

Structura conflictului.

Vom utiliza aici două modele propuse de Johan Galtung și Bernard Mayer. Cel mai influent model al conflictului a fost propus de J. Galtung în 1969. El a vizualizat conflictul ca pe un triunghi, cu contradicția (C), atitudinea (A) și comportamentul (B) în unghiuri. Galtung vede conflictul ca pe un proces dinamic în care cele trei componente se modifică permanent și se influențează reciproc.

C. Contradicția semnifică situația conflictuală, care include incompatibilitatea scopurilor.

A. Attitudinea cuprinde elemente afective (emoțiile), elemente cognitive (convingerile) și elemente conative (voința). Ea presupune percepțiile corecte și percepțiile eronate despre celălalt și sine, atît pozitive, cît și negative. Atitudinile sunt deseori influențate de emoții ca teama, furia, amărăciunea și ura.

B. Comportamentul (Behavior) poate include cooperarea sau coerciția, concilierea sau ostilitatea – ca extreme. Comportamentul violent în conflict este caracterizat de amenințări, coerciție și atacuri distructive.

Tot triadică este și structura propusă de Bernard Mayer în anul 2000. El definește conflictul ca pe un „un fenomen psihosocial tridimensional, care implică o componentă cognitivă (gîndirea, percepția situației conflictuale), o componentă afectivă (emoțiile și sentimentele) și o componentă comportamentală (acțiunea, inclusiv comunicarea).

Componenta 1: Percepția conflictului, modul în care îl înțelegem și cum îl evaluăm. Percepția nu este totdeauna rezonabilă sau realistă, întrucît fiecare individ decodifică datele situației în funcție de grila de lectură proprie: experiențe anterioare, cogniții, capacitatea de analiză a situației, atitudini, dorințe, starea dispozițională momentană etc. Astfel, el poate vedea surse ale unui conflict acolo unde ele nu există. Conflictul începe prin a exista numai în imaginația unei sau mai multor persoane (stadiu în care încă mai vorbim de conflict imaginat), dar curînd devine conflict real, prin diferie mecanismele psihologice între care cel mai important este autoîmplinirea profeției (dacă ești convins de ceva, te aștepți să aibă loc, pozitiv sau negativ, el se va adeveri). Ca atare, este suficient ca numai unul să creadă că există o incompatibilitate și el va transmite mesaje implicite sau chiar va acționa în consecință; rezultatul este că partenerul va fi implicat în conflict, chiar dacă nu împărtășește acea percepție, nu simte ceea ce crede celălalt și /sau nu are cunoștință de aceasta. Multe conflicte se dezvoltă din presupunerea despre ce ar putea să se întîmple dacă sau cînd una din părți va face ceva. În mare măsură ostilitatea interpersonală este provocată de conflictele imaginate. Utilitatea practică a acestei informații constă în atenția cu care vom cerceta percepțiile fiecărei părți cu privire la conflictul pe care îl acuză, sau a părții cu care ne confruntăm noi înșine, înainte de a face prima intervenție în direcția rezolvării. Ascultarea activă cu rol de informare este foarte indicată în acest scop.

Componenta 2: Afectivitatea în conflict (emoțiile și sentimentele). Emoțiile sunt inerente conflictului. Unele emoții (îndeosebi emoțiile-șoc de genul furiei, disperării, spaimei, urii, dar și tensiunea, frustrația, tristețea sau teama) și /sau unele persoane se cer cu prioritate detensionate fie direct în interacțiunea conflictuală, fie în exteriorul acesteia. În multe conflicte oamenii ajung să acționeze împotriva propriilor interese, arătîndu-se mai interesați să-și exprime sentimentele, decît să obțină satisfacerea nevoii care a cauzat intrarea lor în conflict. Distingem astfel un aspect expresiv al conflictelor și unul orientat spre rezultat. (Este ceea ce identifica L. A. Coser, în lucrarea sa clasică „Funcțiile Conflictului Social”: componenta nerealistă a conflictului (manifestarea emoțiilor) și componenta realistă (satisfacerea nevoilor, a interesului). Eforturile de tratare a componentei expresive prin propunerea de soluții nu dau rezultate, dacă partenerul de conflict sau o terță parte nu-i oferă sprijin persoanei, ocupîndu-se de emoțiile sale. Adesea (deși nu întotdeauna), oamenii trebuie să găsească mai întîi un mijloc de a-și exprima emoțiile – uneori înainte de a se putea axa efectiv pe un rezultat care le va satisface nevoile. Și invers, este inutil să încurajezi exprimarea sentimentelor prin recunoașterea stresului pe care-l trăiește persoana, cînd ea vrea să te ocupi de rezultat ori acest lucru se impune.

Componenta 3: Acțiunea. Comportamentul în conflict poate avea două roluri: exprimarea conflictului, a emoțiilor implicate și satisfacerea nevoilor. Acțiunile pot îmbrăca o largă diversitate de manifestare, de la încercarea de a face ceva în dezavantajul altuia, la exercitarea puterii, apoi la violență și distructivitate sau, dimpotrivă, la caracterul conciliant, constructiv și prietenos. Acțiunea poate avea un caracter constructiv /cooperant, ori dimpotrivă, distructiv /competitiv. Să observăm că cele trei laturi ale conflictului nu corelează: creșterea sau reducerea intensității uneia nu ne dau nici o informație despre evoluția celorlalte. Această relativă autonomie de manifestare face uneori greu de înțeles și de anticipat comportamentul persoanei cu care te afli în conflict, “iraționalitatea” actelor sale ne derutează.

1.2. Managementul conflictelor

Managementul conflictului are două accepțiuni majore: a) termen generic pentru toate acțiunile de gestionare a conflictului (prevenție /prevenire, rezolvare, tratare a consecințelor), dar și b) strategii de control, sau reglare a conflictelor de durată și refractare la soluțiile pozitive, accepțiune care s-a impus puternic. De reținut că prin managementul conflictului nu se ajunge la rezolvare, ci doar la o atenuare a formelor violente ale unui proces în desfășurare, care ar putea să nu aibă niciodată o soluție. Cu alte cuvinte ca rezultat al managementului părțile continuă să se confrunte, dar adoptă tactici mai puțin extreme, ceea ce înseamnă că se obține o “reducere a polarizării”. Strategiile prin care oamenii fac față conflctului insolubil sunt: bîrfa, ridiculizarea, linșarea, terorismul, războiul, dușmnia de moarte, genocidul, legea, medierea și evitarea.

Visul de aur al multor manageri este ca organizațiile pe care le conduc să funcționeze lin, fără asperități, iar între angajați să domneasca pacea și armonia, toate obiectivele organizaționale sunt atinse la nivel maxim și toata lumea este mulțumită. Acest ideal iși are originea într-o ideologie care ia în considerare un singur tip de raționalitate ce guvernează funcționarea unei societăți iar orice opinie contrară este considerată irațională, trebuie a fi combătută prin toate mijloacele.

Fațeta manageriala a acestei concepții este ideea, promovată la începutul secolului nostru de parinții managementului ștințiific, după care există “o singură cale optimă” (f.w taylor) , de rezolvare a oricarei probleme oranizaționale și de conducere , iar conducătorul organizației este cel care o deține.

Negociere, compromise, consens sunt concept care lipsesc din vocabularul multor directori. Dorința de a ssatisface cerințele celorlalți este, de multe ori, foarte mică și de aceea cooperarea dintre conducere și personal are de suferit. Conflictul la nivel organizațional este privit ca ceva rau, daunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece prin erodarea funcției mangeriale de coordonare, influenteaza negativ productivitatea, indivizilor și a grupurilor, afectând grav eficiența organizațională.

Pe masura evoluției concepțiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul, că exista întotdeauna mai multe soluții alternative și echivalente la problemele oraganizației, că aceasta nu trebuie privită ca un mecanism ci ca un organism și ca factorul uman are o importanță cel puțin la fel de mare ca și cel tehnologic.

Pe de altă parte, extinderea doctrinelor și a sistemelor democratice fac ca guvernabilitatea sociala și organizațional sa fie rezultanta concilierii unor pozitii și puncte de vedere extreme de diverse, adesea contradictorii. S-a constat că nu mai poate fi vorba de o unică și omniprezentă rationalitate, conflictul apărând inevitabil, iar negocierea ca activitate managerială esențială.

În educație, aceste constatări au dus la urmatoarele tendințe:

Considerarea diferențelor individuale și culturale ca firești și necesare evoluției oricărei societăți, cu urmarea firească a opțiunilor strategice individualizarea educatiei.

Descentralizarea sistemelor scolare, din punct de vedere administrativ și financiar, dar și curricular pentru a răspunde nevoilor și intereselor diferitelor grupuri de interes.

1.3. Semnificația conflictului

Conflictul, în sensul diferențelor de opinii, rezultat din existența mai multor căi posibile de acțiune, nu numai că nu este evitat, dar este o parte valoroasa a vieții. El ne asigură că sunt luate în considerare toate altenativele, cu plusurile și minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o stare creată pentru că alternativa aleasă este testată preliminar pentru a ne asigură că au fost luate în considerație toate aspectele. Absența conflictului poate însemna: renunțarea la responsabilitate, lipsa interesului, comoditate.

Conflictul reprezintă o tensiune, o neîntelegere sau orice problemă care apare. Cele mai importante cauze care generează conflicte sunt:

Comunicarea defectuoasă- oferirea unor informații insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace și canale inadecvate, schimbul de informații corecte, în cooperare permite fiecarei părți să aibă acces la rationamentele și cunoștințele celeilalte, confuzia și neîntelegrea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Sistemul de valori- dezacordul vizează îndeosebi aspecte etice și modalitățle în care ar trebui exerv’citată puterea , luându-se în considerare probabilitatea morală și corectitudinea, diferențele afectând alegerea obiectivelor și metodelor, dialogul între surzi, pe principiul care pe care, duce la degradarea de genul cine nu-i cu noi este împortiva noastră.

Existența ceea ce privesc prioritățiile, chiar atunci când urmaresc realizarea aceluiași lucru unor scopuri diferite, părțile tind să devină diferențiate în ceea ce privesc prioritățile, chiar și atunci când urmaresc realizarea aceluiași lucru.

Stilul ambiguu-lupta pentru consolidarea pozitiilor provoacă o deformare a realității denaturând rationamentele, până la incompetența tratării situației

Resursele limitate-în cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structural este afectată

Dependența recirprocă- reacția unei părti la necesitățile, alteia depinde de atitudinea corectă, aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informațiilor, supraevaluarea necesitățiilor sau neîncredere. Starea de criza mai este definită ca un eveniment sau ca un complex de evenimente neașteptate, dar și neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sănătatea ori siguranța clasei respective și a membrilor acesteia.

1.4 Surse ale conflictelor

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor.

Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală).

Un comediant a făcut odata o gluma, spunând ca există probabil mai multe conflicte în lume decat fire de nisip. Cu toate acestea, deși există nenumarate conflicte, ele au în mod surprinzător doar foarte puține surse. Cele mai multe conflicte sunt legate de urmatoarele surse.:

Nevoi fundamentale-care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru suparviețuire. Precum alimentele, apa și aerul

Valori diferite- există când oamenii împărtașesc credințe diferite, de exmplu oamenii aparținând unor religii diferite

Percepții diferite-apar atunci când oamenii văd sau gandesc diferit un anumit lucru, de exmnplu doi oameni se pot certa pentru că nu se pot pune de accord asupra unei culori, de fapt întamplându-se că ei sa perceapă culoarea diferit

Interesele diferite-se referă la cantitatea limitată în care se găsesc diferite lucruri, nu toți oamenii sunt bogați în lume, deoarece banii sunt o resursă limitată

Nevoie psihologice- sunt atunci când oamenii au stări precum, se simt capabili, acceptați, importanți și sănătosi, de exmplu cu toți au nevoia sa fie iubiți

Când analizeazâ și descoperă sursele unui conflict, oamenii iși pot forma și dezvolta o metodă de face față conflictului însuși. De exemplu:

Când rădăcina conflictului este reprezentată de valori diferite, ei ar putea să încerce să înteleagă și să respecte punctele de vedere ale celorlalți asupra situației respective.

Dacă este vorba de percepțiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot încerca să-și clarifice propriile puncte de vedere și să ofere celorlalți informații corecte, pentru a evita neîntelegerile

Când este vorba de interese diferite,oamenii pot încerca să și le facă reciproc cunoscute și să încerce să găsească o soluție care sa-i multumească pe toți

1.5. Dinamica conflictului

În scopul folosirii constructive a conflictelor trebuie să întelegem mecanismul aparțtiei conflictelor, precum și pe cel al dezvoltării lor. Conflictele pot apărea la orice nivel al organizației, între indivizi, grupuri sau chiar intrapersonal.

Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o succesiune de etape:

Etapa 1-Conflictul este în stare latentă, nicio parte implicată nu îl percepe, dar el există datorită diferențelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalitățiile indiviziilor.

Etapa 2- Conflictul este perceput de cel putin una dintre părțile implicate, opozanții devin conștienți de diferențele dintre ei, stările emoționale pot lua forma furiei, frustării, urii, anxietătii, durerii.

Etapa 3-Conflictul trece din sfera afectivă în cea emoțională, el este recunoscut deschis, iar pățile implicate aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acționând brutal, atât verbal, cât și fizic. Acțiunile care urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părti. Ele vor aborda strategii specific rezolvării problemelor organizației, bazate atât pe nevoile, cât și pe preocuparile fiecareia dintre părți pentru a face față situației create. Dacă cele doua părti găsesc scopul comun care le guvernează acțiunile, atunci este foarte probabilă abordarea constructivă, cu scopul rezolvării conflictului.

Etapa 4-Se înregistrează efectele conflictului, confruntarea ia sfarșit, prin solutionare sau prin reprimare, se stabilesc noi condiții care duc fie la colaborare eficientă, fie la un nou conflict care poate fi mai violent decât primul.

Efecte funcționale- materializate într-o mai buna întelegere a surselor conflictuale, o îmbunatatire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativității, sporirea spiritului innovator în rezolvarea problemelor, a încrederii în sine.

Efecte disfuncționale- menținerea furiei, frustării, ostilității, reducerea comunicării și deteriorarea spiritului de echipă

În organizație conflictul poate apărea din diverse motive. Uneori, el se datorează diferențelor dintre indivizi, valorile respectate, atitudini , credinte, nevoi, percepții, sau comunicării defectuoase, care pot creea falsă impresie a existenței diferențelor amintite.

În grupurile care se practică stilul participativ în procesul decizional, deseori se instalează conflictul fie din cauza percepției diferite, fie datorită diferențelor culturale. Liderul trebuie să fie conștient de dinamica naturala a conflictului.

Nu întotdeauna conflitul parcurge toate aceste etape, iar participanții, și ei se pot găsi în etape diferite. Un participant se poate gasi în faza de manifestare a conflictului, în timp ce altul de abia îl sesizează.

În timp ce conflictul apare între grupuri sau organizații, stresul, efectul imediat al conflictului, se instaleaza la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relație nearmonioasă între individ și mediul în care el se manifestă. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea și efecte negative atunci se manifestă pe timp îndelungat și este susținut. În această situație stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficiență, probleme de sănătate fizică și psihică. Stresul și conflictul pot rezulta din urmatoare tipuri de interacțiuni:

Interacțiuni în cadrul și între nivele formate ale grupurilor

Interacțiuni în și între nivele informale ale grupurilor

Interacțiuni între nivele formale și informale

Comportamentele prin care se manifestă progresiv un conflict sunt;

Mirarea, la apariția unei abateri de la normal, drumul real și identificarea stituației, disconfortul cognitive si afectiv

Căutarea cauzelor, efortul de integrare, analiza, explicare, comparare și rezolvare, dacă este o abatere spontană, nerepetabilă, extinderea comunicării de intelegere

Sesizarea repetării manifestelor-abatere, exprimare imediată a nemulțumirii, sub formă verbală, cu încercarea de rezolvare promptă și cu rol preventiv mai accentuat

În cazul nerezolvării, repetării, nemultumirea ia forme mai evidente, apar manifestări de respingere, încordare, frustare, insatisfacție, agresivitate, neparticipare, refuz, deterioararea relațiilor,, starea tensională începe să se manifeste deschis, începe să perturbe climatul și activitatea, iar unele proceduri inadecvate pot s-o aprofundeze

Stare de conflict prorpriu-zis se instalează dacă starea tensioanală latent nu este rezolvată, nu se apelează la negocieri, la analiza completă a cauzelor, nu se parcurge la un sistem de metode, procedee.

Capitolul 2 Sisteme și tehnici de management al conflictelor

2.1. Conflicte funcționale și conflicte disfuncționale

Teoria integraționistă nu susține că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza funcțiilor pe care le îndeplinește conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susțin obiectivele grupului și îi îmbunătățesc performanța – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente. Există firește și forme disfuncționale, distructive, de conflicte care blochează activitatea grupului. Demarcația între conflicte funcționale și disfuncționale nu este nici clară, nici precisă. Nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil în orice circumstanță.

Tipul de conflict care creează condiții de dezvoltare și evoluție într-un grup se poate dovedi distructiv, puternic disfuncțional pentru un alt grup, sau chiar pentru același grup într-un alt moment.

Singurul criteriu care poate diferenția cele două forme de conflict este performanța grupului sau a organizației. De vreme ce grupul este creat și funcționează pentru a atinge anumite scopuri, eficiența și funcționalitatea conflictului trebuie evidențiată prin analiza impactului său asupra grupului și nu asupra indivizilor care îl compun. Desigur, impactul conflictului asupra indivizilor și asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel încât modul în care percep indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv în efectul conflictului asupra grupului. Cu toate acestea, nu este necesar să se întâmple întotdeauna așa, și atunci ne vom concentra prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dacă un anumit membru al unui grup percepe obiectiv. Acest modul dezvoltă ideea posibilității unor conflicte pozitive și prezintă astfel o clasificare a conflictelor în funcție de efectele pe care le au în cadrul grupurilor. Distingem astfel, între conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Modul va prezenta în continuare caracteristicile celor două tipuri de conflicte. Următoarea parte solicită clarificarea elementelor care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Această diagnoză care împarte conflictele în dificil, respectiv ușor de soluționat devine utilă pentru alegerea strategiilor potrivite pentru soluționarea lor. Termeni cheie: conflict funcțional, conflict disfuncțional, diagnoza conflictelor, conflictul ca fiind disfuncțional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe conflictul ca fiind disfuncțional pentru că îl afectează direct în mod negativ. Cu riscul de a simplifica lucrurile, vom considera acea acțiune ca fiind pozitivă dacă satisface interesele grupului. Vom vedea în capitolul dedicat negocierii integrative cât de important este de fapt să se definească cu precizie obiectivele grupului.

După cum am arătat, majoritatea oamenilor consideră că toate conflictele sunt rele sau disfuncționale. Această noțiune are două aspecte: în primul rând conflictul arată că o anumită problemă trebuie să fie soluționată și, în al doilea rând, conflictul crează consecințe care sunt distructive.

Deutch (1973), Hocker și Wilmot (1985) au analizat cu preponderență elementele care conturează imaginea distructivă a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel:

Procese competitive. Părțile intră în competiție deoarece consideră că obiectivele lor sunt în opoziție și că nu-și pot atinge obiectivele împreună. Procesele competitive au propriile lor efecte secundare; astfel conflictul care a generat competiția poate duce la o escaladare ulterioară.

Percepții greșite și părtinitoare. O dată cu intensificarea conflictului, percepțiile devin distorsionate. Persoanele tind să privească lucrurile în mod consistent doar din perspectiva lor asupra conflictului. Astfel, ele tind să împartă oamenii și evenimentele ca fiind “ de partea lor” respectiv “ în tabara opusă” Mai mult, gândirea tinde să fie stereotipală și părtinitoare – părțile în conflict susțin persoane și evenimente care le susțin poziția și resping orice sau pe oricine poate fi suspectat(ă) că susține poziția adversă (Formula potrivită ar fi: cine nu e cu noi e împotriva noastră). Emoționalitatea. Conflictele tind să devină încărcate emoțional când părțile devin neliniștite, nervoase, iritate, furioase, îngrijorate sau frustrate. Emoțiile tind să domine gândirea iar părțile devin din ce în ce mai emotive și iraționale odată cu escaladarea conflictului.

Comunicare scăzută. Comunicarea se diminuează. Părțile comunică mai puțin cu cei care nu sunt de acord cu ele și mai mult cu cele care le aprobă. Comunicarea care apare între părțile aflate în conflict se reduce la încercarea de a desființa, desconsidera sau lipsi de coerență argumentele părții adverse, sau pe de altă parte, de a aduce greutate propriilor argumente anterioare.

Poziții confuze. Problemele centrale aflate în dispută tind să devină confuze și din ce în ce mai puțin definite. Abundă generalizările. Probleme noi, fără legătură cu cauza conflictului sunt atrase înăuntru de conflictul care devine un vârtej căruia îi cad pradă atât aspecte colaterale cât și observatori inocenți. Părțile devin din ce în ce mai puțin clare despre modul în care a izbucnit disputa, despre “ce este cu adevărat vorba” sau despre cum se poate soluționa conflictul.

Angajamente rigide. Părțile devin închise în propriile poziții. Cum sunt provocate de partea adversă, părțile devin din ce în ce mai închistate în propriile puncte de vedere și mai puțin dornice să renunțe la ele de frică că vor pierdea prestigiu și vor arăta „prostestește”. Procesele de gândire devin rigide și părțile tind să vadă problemele drept simple sau înscrise în paradigma “sau-sau” decât ca fiind complexe și multidimensionale.

Diferențe exagerate și similarități diminuate. O dată ce părțile se închid în angajamente și problemele devin confuze, ele tind să se vadă reciproc – și pozițiile adverse – ca fiind situate ireconciliabil la poli opuși. Toți factorii care îi disting și separă de ceilalți sunt subliniați și întăriți, în timp ce toate similaritățile și punctele comune pe care le împărtășesc sunt minimizate și suprasimplificate. Această distorsiune de percepție împinge părțile să creadă că sunt și mai îndepărtate una de cealaltă decât ar putea să fie în realitate și, în consecință, trebuie să depună eforturi și mai mari pentru a “câștiga” conflictul și să muncească cât mai puțin pentru a găsi un teritoriu comun (puncte comune).

Escaladarea conflictului. După cum sugerează punctele de mai sus, fiecare parte devine din ce în ce mai ancorată în propria perspectivă, mai puțin tolerantă, în defensivă și mai puțin comunicativă și mai emoțională. Rezultatul net este că ambele părți încearcă să câștige prin creșterea angajamentului față de propria poziție, mărind resursele pe care sunt dispuse să le pună la bătaie pentru a câștiga și mărindu-și tenacitatea în a-și menține pozițiile sub presiune. Ambele părți cred că prin adăugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedicație, entuziasm, energie, etc) pot forța cealaltă parte să capituleze sau să accepte înfrângerea. După cum ne arată cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai îndepărtat de adevăr! Cu toate acestea, escaladarea nivelului conflictului și hotărârea de a învinge pot să ajungă până la nivele atât de ridicate că părțile își distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata cu adversarul vreodată.

Conflictele pot să aibă însă și aspecte productive, benefice. O enumerare a funcțiilor și beneficiilor conflictelor o găsim în Dean Tjosvold :

Discutarea conflictului determină membrii organizației să fie mai conștienți de problemele interne și mai capabili să le rezolve. Cunoașterea faptului că alții sunt frustrați crează motivații pentru a încerca să se rezolve problemele profunde.

Conflictul promite schimbare organizațională și adaptare. Procedurile, sarcinile, alocațiile bugetare și alte practici organizaționale sunt stimulate. Conflictul atrage atenția asupra problemelor care frustrează angajații.

Conflictul întărește relațiile și ridică moralul. Angajații pot realiza că relațiile lor sunt suficient de puternice pentru a face față testului conflictului; ei nu au nevoie să evite frustrările și problemele. Membrii grupului pot să-și elimine tensiunile prin discuții și prin încercarea de rezolvare concretă a problemelor.

Conflictul promovează conștiința de sine și de ceilalți. Prin conflict oamenii învață ce îi face furioși, frustrați sau înspăimântați și, de asemenea, ce este important pentru ei. În momentul în care știm pentru ce dorim să luptăm, ne cunoaștem mai bine, știm mai multe despre noi. Cunoașterea problemelor care îi fac pe colegii nostri nefericiți, ne ajută să-i înțelegem mai bine.

Conflictul stimulează evoluția personală. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului cum îi afectează stilul lor pe subordonați. Angajații înteleg care sunt abilitățile tehnice și interpersonale de care au nevoie pentru a-și îmbunătăți performanțele.

Conflictul stimulează dezvoltarea psihologică personală. Persoanele devin mai riguroase și mai realiste în auto-evaluările pe care și le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile să accepte și perspectivele celorlalți, devenind astfel mai puțin egocentrice. Conflictul ajutăoamenii să creadă că sunt puternici și capabili să-și controleze propriile vieți. Ei nu au nevoie doar să îndure ostilitatea și frustrarea ci pot acționa pentru a-și îmbunătăți viața.

Conflictul poate fi stimulativ și distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate și vii în conflict. Chiar și o pauză dintr-o pace care „funcționeaza” prea usor poate să fie stimulativă. Conflictul invită angajații să adopte o altă perspectivă și să aprecieze complexitatea relațiilor stabilite între membrii grupului.

Un alt element critic pentru înțelegerea mecanismelor conflictelor și pentru stabilirea de strategii de soluționare este evaluarea dificultății unei posibile rezolvări. Această parte oferă instrumente pentru o diagnoză a conflictelor.

Punctele opuse de prezentare a consecințelor conflictelor impun clasificarea acestora în ușor și dificil de rezolvat.

Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat părțile în conflict. Este evident ca toate conflictele care pun în dispută principii, valori sau continuă o problemă aflată în dispută de multă vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se schimba și soluționarea devine posibilă, când problemele sunt divizibile, când pot fi subîmpărțite în părți mici, unități sau probleme specifice.

Un alt factor esențial de diagnosticare a conflictelor este mărimea, magnitudinea elementelor care pot fi câștigate sau pierdute. În mod evident, când miza este foarte mare – consecințele conflictului pot fi dezastruoase. O miză mică duce la consecințe nesemnificative.

Trebuie să urmărim, de asemenea, gradul de interdependență a părților și modul în care rezultatele unuia le influențează pe celelalte. O interdependență care urmărește doar împărțirea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi decât de sumă zero – ce câștigă unul pierde celălalt) rezultă automat în deficitul părții adverse. Totuși conflictele pot fi și de sumă pozitivă, când ambele părți consideră că pot să se descurce mai bine împreună decât prin simpla distribuire a rezultatelor curente.

Un alt element de diagnoză este continuitatea relațiilor. De obicei, o tranzacție singulară care nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totuși, trebuie analizat cu multă grijă. Acumularea în decursul timpului de sentimente de ură și neîncredere duce la agravarea și escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, în condiții normale, o relație care este cunoscută ca fiind de lungă durată și de la care se asteaptă o interacțiune în viitor, poate ușura rezolvarea conflictului.

Un alt element critic este structura actorilor, adică gradul de organizare, de coerență și structurare a părților implicate în conflict. O conducere slabă, incoerentă îngreunează major soluționarea conflictelor, în timp ce o conducere puternică și riguroasă poate duce la o soluționare mai rapidă.

Șansele de soluționare sunt mult mai mari când există un terț (mediator-arbitru) care generează încredere, este puternic, prestigios și este acceptat de ambele părți din conflict.

Evolutia soluționarii conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dacă nu se realizează un echilibru între rezultatele parțiale care sunt obținute de părți, când una dintre părți simte că este nedreptățită și suferă, va căuta să se razbune și să obțină beneficii în timp ce partea favorizată va căuta să-și mențină poziția puternică și să controleze situația. Când ambele părți realizează că suferă în mod egal și câstigă în mod egal în timpul încercărilor de soluționare, există șanse mult mai mari de ofertă a “remizei” și, în consecință, de soluționare rapidă a conflictului.

2.2. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

Conflictul există pretutindeni. Unul dintre criteriile posibile de clasificare a conflictelor este nivelul la care se manifestă. Vom avea astfel următoarea tipologie:

Conflict intrapersonal sau intrapsihic La acest nivel conflictul apare în cadrul personalității unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gânduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie. O teorie aprofundată a negocierii și soluționării conflictelor ar trebui să ia în calcul relația între conflictele interne și soluțiile propuse de negociatori în cadrul procesului de negociere.

Conflict interpersonal Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de cameră etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc când o persoană, un grup sau un departament dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus. Conflict consensual și competiția pentru resursele limitate – două tipuri majore de conflict interpersonal. Conflictul consensual apare când opiniile, credințele sau ideile părților din conflict sunt incompatibile și cele două încearcă să ajungă la un acord asupra opiniilor. Competiția pentru resurse limitate există când doi actori percep că doresc aceleași resurse limitate. Conflictele de interese se referă la preferințe diferite ale actorilor pentru opțiuni și variante diferite. Cuvinte cheie:

Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de împărțire a resurselor, dispute și conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament, atitudini, contradicție.

Conflictul intragrup este conflictul care apare în interiorul unui grup. În teoria negocierii se analizează comportamentele grupurilor dar și abilitatea grupului de a-și rezolva conflictele interne, cu scopul de a-și atinge obiectivele în mod eficient.

Conflictul intergrup – conflictul poate apare simultan în cadrul grupurilor și între grupuri.

Conflicte simetrice – conflicte asimetrice Cele mai multe simulări și studii de caz realizate de teoria soluționării conflictelor prezintă relații dintre părți relativ similare – conflicte simetrice

Cele mai multe simulări și studii de caz realizate de teoria soluționării conflictelor prezintă relații dintre părți relativ similare – conflicte simetrice. Conflicte apar însă frecvent între părți care au pondere diferită cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un stăpân și slujitorul lui, un patron și angajații săi, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici rădăcina conflictului se găsește nu în probleme sau aspecte specifice care pot diviza părțile ci în chiar structura a ceea ce sunt grupurile și din relațiile stabilite între părți. Se pare că această structură de roluri și relații nu poate fi schimbată fără izbucnirea unui conflict. Teoria clasică a soluționării conflictelor a fost aplicată preponderent la conflicte simetrice. Se consideră că în conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât “peștele cel mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție de a soluționa conflictul este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul “peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decât să-și unească forțele cu “peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. Conflictele asimetrice impun costuri pentru ambele părți. Este oprimant și să fii opresor, chiar dacă nu este la fel de oprimant ca și cum ai fii oprimat. Acestea sunt costurile pentru “peștii mari” să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici. În conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele părți. Acest element deschide posibilitatea pentru soluționarea conflictului printr-o trecere de la structura existentă la alta. Rolul părții a treia este să asiste această transformare, dacă este necesar prin confruntarea actorului puternic. Aceasta înseamnă transformarea relațiilor non-pașnice și neechilibrate în relații dinamice și pașnice. Actorii slabi se organizează apoi și își articulează cererile (etapa 2 – confruntarea) întră în dialog cu cei mai puternici decât ei, pe o bază mai solidă (etapa a treia – negocierea) și, în cele din urmă participă în comun la restructurarea unei relații mai echitabile și mai juste (etapa 4 – soluționarea).

Capitolul 3. Negocierea conflictelor

3.1. Introducere în tehnicile de management al conflictelor

Părțile care intră în conflict au de obicei tendința să-și evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situație de tipul câștig-pierdere (câștigul uneia dintre părți devine în mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele violente ambele părți pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un rezultat sau să propună un compromis, ambele părți pot să genereze costuri ale conflictului atât de mari, încât ambele ar fi ieșit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie. Analiza soluționării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune posibile decât se bănuiește de către părți. De obicei, este prea târziu când părțile realizează că este în interesul propriu să se aleagă alte alternative și să se conducă negocierea spre strategii de compromis sau de tipul câștig-câștig. În mod tradițional sarcina analizei conflictelor a fost să ajute părțile care își percep relația ca fiind una de sumă zero sau sumă constantă (câștigul uneia dintre părți presupune automat pierderea de către cealaltă parte, respectiv se face inevitabil în dauna celeilate părți) să își reprezinte, re-perceapă conflictul ca fiind unul de sumă non-zero (sumă neconstantă) și să ajute părțile pentru a se îndrepta spre un joc de sumă pozitivă.

Astfel, în condițiile unei coerciții extrem de scăzute, părțile preferă chiar să nu se angajeze împreună în tratarea problemelor, căutând să evite problema sau să o discute în mod informal. La cealaltă extremă, terții acționează cu forța legii sau a autorității legitime pentru a impune acorduri sau părțile trec de cadrul legal sau al reglementărilor acceptate de comun acord pentru a folosi tactici violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt. O a doua încadrare utilă a tipurilor de intervenții le clasifică în funcție de gradul în care părțile cedează controlul asupra procesului de negociere, respectiv asupra rezultatul negocierii. Când părțile nu cedează controlul nici asupra procesului, nici asupra rezultatelor avem de-a face cu negocierea, care constituie modalitatea preferabilă de soluționare a conflictelor și pe care o vom dezvolta pe larg în capitolele următoare.

Când negociatorii renunță atât la controlul procesului cât și la cel al rezultatelor, atunci își arată disponibilitatea totală ca un terț (total neimplicat în conflict) să preia controlul asupra disputei și să impună rezultatele după cum consideră el. Celelalte două forme, medierea și arbitrajul vor fi discutate în detaliu în acest capitol, ele dovedindu-se deseori eficiente în soluționarea conflictelor.

3.2. Intervenția terților în soluționarea conflictelor: beneficii și riscuri

Includerea terților într-un proces de negociere cu două părți. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin tehnicile prezentate în capitolul precedent cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părți. Câtă vreme părțile reușesc să-și rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenția altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major – este de pildă extrem de pasională, „încinsă” iar comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție. Perspectiva noastră este că o astfel de intervenție trebuie evitată până când părțile reușesc să se descurce și fără ajutor în limite rezonabile de timp și resurse. Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obieceiuri stabilite într-o organizație, etc. Un terț impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este parte a disputei dar care este interesat în soluționarea conflictului. Există o regulă de aur: intervențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. De exemplu, polițiștii care sunt chemați de vecini să încheie o ceartă violentă de familie sau chiar o bătaie, pot să aibă surpriza de a vedea soții coalizându-se împotriva lor. De aceea se recomandă abordarea acestor cazuri în pereche, o persoană urmând să despartă părțile iar un al doilea ofițer să-l protejeze pe primul.

Beneficii și riscuri ale intervenției terților

Beneficii La minimum terții pot readuce stabilitate, normalitate și înscrierea într-un discurs civilizat a părților care pot reîncepe negocierile de soluționare a conflictului. Intervenția terților poate aduce și alte beneficii importante cum ar fi:

crearea un spațiu de respirație sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale; !

restabilirea sau îmbunătățirea comunicării;

concentrarea asupra problemelor importante;

remedierea relațiilor blocate, „înstrăinate”;

restabilirea angajamentelor privind termenele limită;

creșterea nivelului de satisfacție și de angajament a părților față de procesul de soluționare a conflictului și de rezultatele acestuia;

Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părți este atât de ridicat încât schimburile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenția terților poate reduce nivelul de ostilitate și oferi unele soluții pentru unele probleme.

Limitări și riscuri

La minimum, intervenția terților poate semnala eșecul procesului de negociere și soluționare a conflictelor, chiar dacă doar temporar. O astfel de intervenție arată că părțile au eșuat în crearea de relații sau în managementul propriilor interdependențe. Aceasta este adevărat în mod special când părțile apelelază la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunță la controlul stabilirii propriilor rezultate. Arbitrajul poate demonstra doar că părțile au căzut de acord că nu se înțeleg și își exprimă dorința de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziție, scopul dominant al altor tipuri de intervenții ale terților (în mod special medierea și consultarea) este de a îmbunătăți abilitățile părților de soluționare a conflictelor. Scopul lor este de permite părților să dețină controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea procesului de interacțiune.

Când este necesară intervenția terților? Se pot deosebi următoarele tipuri de situații în care este necesară intervenția unei a treia persoane:

Emoțiile intense par să blocheze realizarea unui acord;

Comunicare proastă dincolo de abilitatea părților de a o îmbunătăți;

Percepții greșite sau stereotipuri care blochează schimburile productive !

Comportamente negative repetate (furie, acuzarea celorlați, chiar insulte) care crează bariere între părți

Neînțelegeri semnificative asupra importanței, colectării și evaluării datelor

Neînțelegeri asupra numărului și tipurilor problemelor aflate în dispută

Incompatibilitate reală sau doar percepută de interese între părți pe care acestea nu pot să le reconcilieze

Diferențe valorice exagerate care divizează părțile

Absența unor proceduri sau protocoale clare de negociere

Dificultăți majore în declanșarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după apariția unui impas

3.3. Caracteristici ale situatiilor de negociere

Există întotdeauna două sau mai multe părți care participă la negociere. Indivizii pot însă negocia și cu „ei însăși” (cum să-ți petreci timpul, ce opțiuni de viitor ai, etc). Noi ne vom ocupa de negociere ca un proces interpersonal sau intergrup.

Există un conflict de interese între părți- scopurile urmărite de cineva nu se suprapun în mod necesar cu ce vrea cealaltă parte și părțile pot căuta o cale pentru rezolvarea conflictului. Mircea Malița propune următoarea definiție: Negocierile sunt procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către două sau mai multe părți, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreată în comun”

Părțile doresc, cel putin pentru moment, să caute o înțelegere decât să lupte deschis sau să forțeze o parte să capituleze, să rupă permanent toate contactele sau să înainteze disputa lor catre o autoritate mai înaltă pentru rezolvare. Negocierile apar când nu exista un sistem – un set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau când părțile prefera să lucreze în afara sistemului pentru a-și inventa propria soluție.

Când negociem ne asteptam la o situație de tip oferă-primeste. Ne așteptăm ca ambele părți să-și modifice într-un fel cererile sau solicitările și să cedeze din punctele și argumentele lor de plecare. Deși părțile pot să se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele părți își vor modifica pozițiile și se vor apropia una de cealaltă. După cum vom vedea, negocierile cu adevărat creative pot să nu ne se bazeze doar pe compromis, părțile pot să inventeze în schimb o soluție care să satisfacă obiectivele tuturor părților.

Negocierea de succes implică managementul elementelor tangibile (elementele măsurabile care fac obiectul negocierii. De exemplu: prețul unui produs, termenii unui contract, cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat și al celor intangibile. Factorii intangibili reprezintă motivațiile psihologice de profunzime care pot influența în mod direct sau indirect părțile în timpul unei negocieri. Câteva exemple de intangibile a) nevoia de a „ieși cu fața curată” față de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe afaceri decât orice alt vânzator din departamentul tău. c) teama de a nu crea un precedent în negocieri.

3.4. Obiectivele negocierii

După încadrare, al doilea pas important în dezvoltarea și executarea unei strategii de negociere este stabilirea scopurilor negociatorilor. Persoanele implicate în procesul negocierii trebuie să anticipeze ce doresc să obțină prin negociere și trebuie să se pregătească pentru aceste avenimente. Pregătirea trebuie să se concentreze asupra următoarelor aspecte: scopurile, scopurile prioritare, pachetele de scopuri multiple ca și asupra aspectelor procedurale cum ar fi agendele de lucru. O pregătire eficientă presupune o abordare atentă a tuturor acestor probleme, negociatorii trebuie să-și precizeze cu claritate scopurile și obiectivele. După cum am văzut scopurile pot să fie tangibile – cum ar fi prețuri, termeni specifici de contract, dobânzi, etc. cât și intangibile cum ar fi menținerea unui anumit precedent, apărarea unui principiu sau atingerea unui acord indiferent de costuri.

Efecte directe ale obiectivelor asupra alegerii unei strategii Când intrăm intr-o situație de negociere, avem cu toții o ideea despre ce am dori să realizăm. Spunem deseori “Aș fi fericit să…” și apoi formulăm ceva ce am vrea cu adevărat “Aș cumpăra o mașină nouă la un preț care să-mi permită să nu dau tot salariul pentru ratele lunare…”. După cum vom vedea această formulare nu este rea ca dorință dar nu este foarte bună ca scop pentru negociere.

Trebuie să înțelegem următoarele patru aspecte când ne precizăm scopurile:

Dorințele nu sunt scopuri. Dorințele sunt legate de interesele care motivează scopurile, dar nu nu sunt scopuri. O dorință este mai degrabă o fantezie, o speranță că ceva se poate întâmpla, un scop este o țintă precisă, centrată, realistă pe care cineva o poate planifica pentru a fi atinsă. Scopurile noastre sunt deseori legate de scopurile părții celeilalte. Legătura între cele două scopuri definește problema aflată în dispută. Scopul meu este să cumpăr ieftin mașina și cel al vânzătorului este să o vândă cât mai scump, astfel problema de rezolvat este prețul pe care îl voi plăti pentru mașină. Dacă mi-aș atinge scopul fără cealaltă parte, probabil nu ar fi nevoie de negociere. Scopurile care nu sunt legate imping deseori părțile spre o intensificare a conflictului, sau. La polul opus, scopurile generează indiferență.

Scopurile noastre sunt limitate de realitate. Dacă ceea ce dorim depășește aceste limite, (respectiv dacă partea cealaltă nu are posibilitatea să ne satisfacă scopurile sau nu dorește asta) trebuie ori să ne schimbăm scopurile ori să încheiem negocierea. Scopurile trebuie să poate fi atinse în limite rezonabile.

Scopurile eficiente trebuie să fie concrete sau specifice și este preferabil să fie măsurabile. Cu cât scopurile noastre sunt mai imprecise cu atât este mai greu să comunicăm cu partea opusă, să înțelegem ce vrea cu adevărat și să stabilim dacă un anumit rezultat ne satisface dorințele. De pildă, în exemplul cumpărării automobilului în rate, trebuie să urmărim precis ce procent din salariu ne permitem, care sunt condițiile împrumutului de la bancă, termenele de plată etc. Exemplele date până acum au făcut trimitere la aspectele tangibile, concrete ale scopurilor nostre. Aspectele principiale, intangibile nu sunt însă mai puțin importante. În exemplul cumpărării automobilului putem avea următoarele scopuri intangibile care vor completa sau modifica obiectivele concrete pe care le avem: să-mi măresc prestigiul față de colegi prin cumpărarea și conducerea unei mașini puternice și moderne, sau să-mi mențin imaginea de persoană cumpătată care alege cu grijă și rațional un astfel de bun, etc.

Efecte indirecte ale obiectivelor în alegerea strategiei Scopurile simple și directe pot fi atinse într-o singură sesiune de negocieri. Când analizăm această consumare episodică a negocierilor avem tendința să uităm relațiile prezente sau viitoare cu cealaltă parte, concentrându-ne doar asupra atingerii scopului nostru precis. Astfel urmarea unui scop precis și singular, tinde să ne îndreptre spre o strategie de tip competitiv. Alte scopuri alese pentru negociere, mai ales cele complexe și dificil de definit, pot solicita mai multe sedințe de negociere. În aceste cazuri ne putem aștepta ca progresul să se realizeze treptat și să depindă, prin urmare de stabilirea unei relații puternice cu partea cealaltă. Astfel de scopuri orientate spre relații, vor determina alegerea unei strategii mult mai nuanțate decât cea care presupune atingerea unui scop precis.

3.5. Strategia și planificarea negocierii

Strategia – planul global de atingere a obiectivelor

După ce negociatorii formulează scopurile și crează cadrele în care să atingă aceste scopuri, ei trebuie să treacă la al treilea element al pregătirii negocierii: selectarea și dezvoltarea unei strategii. Strategia a fost definită în multe feluri. Termenul vine din greaca veche și desemna arta și activitatea unui general militar care includ atributele viziunii, pregătirii, responsabilității și perspectivei generale.

Este necesar să facem o diferențiere rapidă între strategie, tactici și planificare.

Tacticile sunt mișcări de termen scurt, adaptate la situația precisă în timp ce negociere oferă stabilitate, continuitate și direcții pentru tactici. Tacticile sunt create și aplicate pentru înfăptuirea strategiilor. Prin urmare tacticile sunt subordonate strategiei, ele sunt structurate, direcționate și coordonate de considerații strategice.

Planificarea este o componentă integrală a procesului strategic – componeneta acțiunii. Procesul planificării ia în considerare toate opțiunile pe care le face părțile într-o negociere asupra tacticilor, resurselor și răspunsurile necesare pentru aplicarea strategiei generale.

Opțiunile strategice – vehicule pentru atingerea scopurilor O alegere unilaterală de strategie ar fi simplificatoare și nu ar lua în considerare nici o informație despre celălalt negociator Strategiile negocierii includ de asemenea, colaborarea, competiția, ocolirea și perspectiva îndatoritoare (acomodare cu interesele părții opuse). De data aceasta în prezentarea strategiilor nu vom mai urmări gradul de satisfacere a intereselor proprii, respectiv a intereselor celuilalt ci importanța pe care o reprezintă obținerea de rezultate concrete, respectiv calitatea relațiilor viitoare cu partea opusă a negocierii.

Strategia de ocolire: Spre deosebire de riscurile pe care le implică în cadrul confclitelor, stilul ocolitor poate să-și dovedească eficiența în cadrul negocierii. Astfel ocolirea poate servi o serie de scopuri strategice ale negocierii. Pot exista numeroase motive pentru care să alegem să NU negociem. Dacă reușim să ne atingem scopurile fără negociere, nu are rost să mai investim într-un proces care nu ne folosește. Partea celaltă ar putea să încerce să vă atragă în negociere mai ales dacă are o relație de termen lung cu voi. În al doilea rând s-ar putea ca negocierea să nu merite timpul, efortul și banii, dacă obiectivele nu sunt foarte importante pentru voi. În cele din urmă decizia de a negocia sau nu depinde de alternativele pe care le aveți la negociere .

Strategia îndatoritoare- bazată pe principiul „eu pierd-tu câștigi” este similară strategiei distributive sau competiționale. O astfel de strategie este utilă când menținerea și dezvoltarea unei relații cu partea opusă de negociere este mai importantă decât obținerea unor rezultate concrete. Cu alte cuvinte, negociatorul îl lasă pe celălalt să câștige, îl mulțumește pentru a nu pune în pericol relația prin forțarea obțineriii unor avantaje concrete. Acest tip de strategie mai poate fi util și dacă se știe că negocierea va continua și cel care renunță la unele beneficii, poate calcula să le obțină înapoi în etapa următoare, pronind de la o relație îmbunătățită cu oponentul.

Cap 3. . Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării pe bază de chestionare

Aplicație realizată în cadrul S.GA Mureș

4.1 Prezentarea unității

Sistemul de Gospodărire a Apelor Mureș, subunitate teritorială a Administrației Bazinale de Apă Mureș, respectiv a ANAR, instituție publică de interes național administrează bunuri din domeniul public al statului și are în proprietate bunuri situate în bazinul hidrografic superior al râului Mureș, pe o suprafață de 11817 kmp, reprezentând circa 43 % din totalul bazinului.

Lungimea totală a cursurilor de apă codificate din bazinul superior al râului Mureș în administrarea Sistemului de Gospodărire a Apelor Mureș este de 4691 km din care:

– curs de apă amenajat 694 km

– curs de apă îndiguit 398 km

S.G.A. Mureș își desfășoară activitatea pe raza a șase județe ( MS, HR,SB, BN, BV, CJ ) și are în structura sa următoarele subunități:

– Sistemul Hidrotehnic Târgu Mureș –Târgu-Mureș

– Sistemul Hidrotehnic Reghin – Reghin

– Sistemul Hidrotehnic Sighișoara – Albești

– Sistemul Hidrotehnic Târnăveni

– Sistemul Hidrotehnic Mediaș

– Stația hidrologică Târgu-Mureș

– Stația hidrologică Sighișoara

– Stația hidrologică Toplița

– Atelier mecanic Târgu-Mureș

Infrastructura Sistemului de Gospodărire a Apelor Mureș se compune în principal din:

– Acumulări permanente

– Acumulări nepermanente

– Baraje de priză și prize de apă

– Lucrări de îndiguire și regularizare

– Noduri hidrotehnice

– Stații de pompare

– Derivații și aducțiuni

– Microhidrocentrale

4.2. Obiectivele cercetării

Enunțarea problemei presupune formularea acesteia în scris, în termeni clari și expliciți. În urma formulării problemei, rezultă obiectivele cercetării, obiective exprimate în termeni de obiective generale și specifice.

Obiectivele generale ghidează cercetarea în ansamblul ei. Un studiu științific are unul, maxim două obiective generale. Nu ne putem concentra eforturile pe mai multe planuri – ori planurile sunt ghidate exact de modul de formulare al obiectivelor generale.

Obiectivele generale ale unei cercetări sunt formulate în urma unui cumul de observații și, eventual, în urma unui studiu metaanalitic. În ultima situație, este necesară prezentarea rezultatelor studiului metaanalitic care a ghidat formularea obiectivului general și prin care se demonstrează lipsa de abordare sau abordarea nepertinetă a problemei studiate.

Spre exemplu, constatăm că pe măsură ce crește numărul de kilometri parcurși cu un automobil, crește și riscul de apariție al unui accident și ne propunem să studiem științific această problemă. În mod normal, ar trebui să începem prin a analiza cercetările existente în acest domeniu și să desfășurăm un studiu metaanalitic.

În urma acestui studiu, putem preciza obiectivul general al cercetării ce face subiectul acestei lucrări: „Obiectivul general al cercetării îl reprezintă modurile de abordare al conflictelor al personalului Tesa din cadrul S.GA Mureș.

Observăm că enunțarea problemei ce urmează a fi studiată s-a făcut extrem de clar și explicit, astfel încât se pot defini termenii și condițiile proiectării unui studiu experimental sau a unei cercetări bazate pe sondaj.

Obiectivele specifice reprezintă aspecte detaliate ale investigației științifice, derivă din obiectivul general și creează baza formulării ipotezelor de cercetare (alternative). În funcție de dimensiunile cercetării și de resursele pe care le are la dispoziție cercetătorul, se pot formula unul, două, trei… douăzeci de obiective specifice, aflate în legătură cu obiectivul general.

Studiul, întreprins asupra unui eșantion de 60 salariați din cadrul societății din domenii diverse de activitate (producție, tehnic, contabilitate, execuție lucrări), a avut ca obiective:

Stabilirea principalelor tipuri de conflicte manifestate;

Identificarea cauzelor generatoare de conflict;

Determinarea rolului jucat de manageri în apariția și gestionarea conflictelor;

Identificarea principalelor modalități utilizate în gestionarea conflictelor;

Determinarea unor relații cauzale între modul de exercitare a conducerii organizației și apariția și gestionarea conflictelor.

Stabilirea stilurilor de abordare al conflictelor

4.3. Descrierea universului cercetării

Cercetarea s-a desfășurat în cadrul S.G.A Mureș – având ca domeniul principal de activitate administrarea bazinului hidrografic al râului Mureș. În cadrul societății își desfășoară activitatea un număr de 55 de persoane .

Lotul de subiecți vizat a cuprins un număr de 30 de persoane, femei și bărbați din cadrul personalului Tesa, fara funcții de conducere.

Cercetarea a avut ca punct de plecare un set de ipoteze rezultate din documentarea teoretică și practică întreprinsă; principalele ipoteze avute în vedere sunt următoarele:

Conflictul este un fenomen social firesc, care se manifestă ca urmare a unor relații ce se stabilesc între indivizi având personalități, opinii, aptitudini și comportamente diferite.

Într-o lume aflată în permanentă transformare, conflictul este dezirabil, având în vedere valențele lui inovatoare, dinamizatoare;

Înțelegerea și acceptarea schimbării – la nivel macrosocial și organizațional – sunt condiționate de un dialog social permanent, coerent și eficace; o comunicare defectuoasă se află, de cele mai multe ori, la baza izbucnirii conflictelor distructive;

Stilul de conducere practicat de manager influențează tipurile de conflicte, frecvența de manifestare a acestora, modalitățile de abordare în gestionarea conflictelor;

Ca în orice domeniu al activității umane, în gestionarea unui conflict o importanță covârșitoare pentru asigurarea obiectivelor propuse o are elaborarea unei strategii adecvate;

Soluționarea constructivă a conflictelor colective de muncă depinde de conștientizarea, de către părți, a atribuțiilor ce le revin (confom legislației în vigoare), a scopurilor supraordonate, de învățarea tehnicilor de negociere.

4.4 Instrumentele cercetării

Ținând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite și de lotul de subiecți vizați, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a fenomenului este ancheta sociologică. În cadrul ei am utilizat una dintre cele două tehnici clasice, și anume, ancheta pe bază de chestionar. Întrebările cuprinse într-un chestionar surprind diverse aspecte și probleme din viața oamenilor și din mediul lor înconjurător, ele sunt relativ simple și generale.

In ceea ce privește chestionarul sociologic au fost folosite folosite întrebări tematice și închise, iar secțiunea a doua cuprinde cu variabilele socio-demografice ale respondenților.

Chestionarul al doilea, testul de auto+evaluare Thomas-kilman cuprinde un set de 30 de întrebări, cu 2 variante de răaspuns, iar respondendul alege o singura varianta la fiecare. Pe baza raspunsurilor se calculează punctajul total din care reiese stiulul de abordare al conflictelor.

4.5 Caracteristicile persoanelor investigate.

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 30 de persoane de profesii diferite, vârste diferite și sex diferit:

Tabelul nr. 4.5.1 Distribuția persoanelor investigate după sex

Din totalul de 30 de persoane chestionate, 21 de persoane sunt de sex masculin ceea ce reprezintă 70 %, iar restul de 30 % sunt persoane de sex feminin însumând 9 persoane.

Distribuția salariaților după sex evidențiază preponderența bărbaților (70 %),

Graficul 4.5.1. Distribuția persoanelor dupa sex

Tabelul nr. 4.5.2 Vârsta persoanelor investigate

Angajații societății se situează în intervalul 31-40 ani (57%), ceea ce arată că forța de muncă este în deplină capacitate de muncă, urmat de intervalul 41-50 ani (27 %). Omogenizarea vârstei asigură îmbinarea maturității și experienței celor în vârstă cu dinamismul și spiritul de inițiativă al celor tineri

Graficul 4.5.2 Vârsta persoanelor investigate

Tabelul 4.5.3 Structura personalului pe categorii socio-profesionale

În urma distribuției personalului pe categorii socio-profesionale, este evidențiat faptul că inginierii reprezintă 33,3 % din total, maiștrii 26,6 %, personalul administrativ 20%, economic 13,3 % iar personalul juridic 10 %.

Graficul 4.5.3. Structura personalului pe categorii socio-profesionale

Tabelul 4.5.4 Naționalitatea persoanelor investigate.

Graficul 4.5.4 Naționalitatea persoanelor investigate

Tabelul 4.5.5 Religia persoanelor investigate.

Tabelul 4.5.6 Vechimea angajaților în companie

4.6. Rezultatele privind manifestarea și gestionarea conflictelor

Tabel nr. 4.6.1. Cauzele declanșării conflictului

Situarea comunicării defectuoase, pe locul întâi în „clasamentele cauzelor” (60%), realizat pe baza răspunsurilor persoanelor intervievate din cadrul societății, ne permite să remarcăm faptul că, la baza celor mai multe disfuncționalități din cadrul societății se află lipsa de dialog. Schimbarea, pe care și-o doresc toți salariații (chiar dacă imaginea despre schimbare nu este aceeași pentru toți), nu poate fi realizată fără un efort major de comunicare la toate nivelurile, astfel încât ea să fie, mai întâi, înțeleasă, apoi – acceptată și, în sfârșit – operaționalizată. În lipsa acestui efort – bine gândit și orientat – implementarea schimbării naște tensiuni în sistem, încordare și conflict. Așadar, fiecare manager din cadrul societății ar trebui să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. O comunicare internă defectuoasă privind schimbările și perspectivele organizației duce adesea la declanșarea unui conflict major între membrii organizației și conducere, degenerează, de cele mai multe ori, într-o criză organizațională. În același mod, o comunicare externă incoerentă, ambiguă și contradictorie, privind scopurile și modalitățile de îndeplinire a acestora poate pune organizația într-o situație conflictuală cu una sau mai multe organizații din mediul în care își desfășoară activitatea.

Nivelul și modul de stabilire a salarului atinge oarecum și latura recompenselor. Sistemul de recompense este răspunzător de gradul în care departamentele cooperează sau se confruntă. Sistemul de recompense reprezintă un element esențial pentru motivarea angajaților în ideea realizării, în condiții de performanță, a obiectivelor firmei. În același timp, este la fel de adevărat că, cel puțin în ceea ce privește recompensele de ordin material, capacitatea organizației de a operaționaliza pe termen lung un sistem coerent și stimulativ de recompense este condiționată de obținerea unor rezultate performante în activitatea practică.

Graficul 4.6.1 Cauzele declanșării conflictului

Distribuția salariaților după categoria de conflicte în care au fost antrenați preponderent.

Tabel nr. 4.6.2. Tipul conflictului de muncă

60% dintre intervievati au afirmat că au fost antrenați în conflicte interpersonale ierarhice, principala cauză fiind comunicarea defectuoasă și nedobândirea unor calități care să atenueze starea de conflict. 36.66% din angajații societății au fost antrenați în conflicte de tip interpersonale orizontale (între colegi), iar principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament. Astfel, starea de tensiune dintre doi colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe ceilalți membrii ai grupului din care fac parte. În cadrul societății astfel de conflicte orizontale – între colegi – pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, existența unui climat de neîncredere între oameni, teama de a lăsa pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihologia grupului

Graficul 4.6.2 Tipul conflictului de munca

Tabel nr.4.6.3 Medode de soluționare a conflictului

Cea mai mare parte a celor intervievați (50%) ar alege ca și metodă de soluționare a conflictelor – compromisul. Caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parțială pentru fiecare în parte.

Graficul 4.6.3 Metode de solutionare al conflictelor

Factorii de influență asupra conflictelor de muncă, în opinia salariaților

Tabel nr. 4.6.4 Factori de influență

Deci, 43,33% din personalul intervievat au indicat comunicarea eficace ca fiind deosebit de importantă în soluționarea constructivă a conflictului, ceea ce a condus la situarea ei pe locul întâi în ierarhia factorilor de influență. Pe locul 2 în ierarhia factorilor de influență asupra rezolvării constructive a conflictelor de muncă, se află conștientizarea, de către părțile implicate, a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au condus la declanșarea conflictelor, urmată în egală măsură de atitudinea superiorilor ierarhici implicați în conflict. Doar o singură persoană a considerat că întâmplarea a jucat, totuși, un rol relativ important în soluționarea conflictelor de muncă în ultimii ani.

Graficul 4.6.4 Factori de influență

Distribuția salariaților în funcție de percepția asupra conflictului

Tabel nr. 4.6.5. Percepția asupra conflictului

Conflict – factor perturbator al climatului organizației (73.33%). În cadrul societății conflictul poate perturba climatul organizației prin scăderea implicării în activitate; diminuarea sentimentului de încredere în sine; dificultăți în luarea deciziilor, etc. Conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde există oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți. Personalități și ideologii, competiția sensibilitatea și jignirea, agresivitatea și multe altele.

Ceea ce ni se pare însă a fi semnificativ este faptul că nici un salariat nu percepe conflictul ca pe un fenomen social deziderabil. Așadar se constată că mentalitatea oamenilor se schimbă cel mai greu într-un proces de transformare socială, economică. Salariații nu conștientizează încă valențele pozitive ale conflictului, nu au percepția potențialului sau de energizare a organizației, de stimulare a imaginației și creativității membrilor organizației.

Graficul 4.6.5 Percepția asupra conflictului

Reacția personalului la asistarea unui conflict între doi colegi

Tabelul nr. 4.6.6 Intervenția în cazul unui conflict

În cazul unui conflict între 2 colegi, 40 % din repondenții sunt dispuși să intre ca și părți arbitrare în conflict. Acest lucru poate fi îmbucurător , ținând cont că terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părți.

Alți 10 respondenți au răspuns că ar interveni în conflict, doar pentru aplanarea rapidă a conflictelor, fără a încerca să caute natura conflictului, iar alte 8 persoane reprezentând 26,66 % spun ca nu ar interveni într-un conflict deoarece consideră ca e cel mai bine să ajunga la un numitor comun părțile implicate în conflict sau nu doresc sa ajungă ei actorii unui conflict.

Graficul 4.6.6 Intervenția într-un conflict

Ultima situatie conflictuala pe care ati avut-o cu un coleg de serviciu s-a datorat

Tabelul nr. 4.6.7 Ultima situație conflictuală cu un coleg de servici

În urma analizării ultimei situații conflictuale cu un coleg de servici reiese faptul că marea majoritate a conflictelor au loc datorită diferențelor de personalitate adică 63 % din total.

Încercarea anumitor colegi de a pune de a-i strica munca celorlați colegi reprezintă 20 % din conflicte, iar afrimațiile false și comportamentul agresiv al unora cuantifică 16 % din conflicte.

Graficul 4.6.7 Ultima situație conflictuală cu un coleg de servici

 Ultima situatie conflictuala pe care ati avut-o cu seful dumneavoastra s-a datorat

Tabelul nr. 4.6.8 Ultima situație conflictuală cu șeful

În urma unei situații de conflict cu șeful ierarhic 53 % din totalul persoanelor chestionate afirmă ca își au natura conflictului în urma nepunerii în practică de mărire al salariului, intrigile din partea șefului constituie 26 % din conflicte.

Diferențele de personalitate și neîndeplinirea sarcinilor de lucru reprezintă aproximativ 20% din totalul conflictelor.

Graficul 4.6.8. Situație conflictuală cu șeful

Așadar în urma studiului aplicat în cadrul societății au rezultat următoarele:

Principala cauză care determină apariția conflictelor este comunicarea defectuoasă.

Cel mai des conflict întâlnit în cadrul societății – conflict între șef și subordonați.

Cea mai bună metodă de soluționare a conflictului găsită de către salariați– este compromisul.

Factorii cheie care au determinat rezolvarea conflictelor apărute în cadrul societății a fost comunicarea eficace între părți.

Conflictul pentru salariați reprezintă un factor perturbator al climatului organizațional.