. Negocierea Comerciala Internationala

Introducere 3

Capitolul 1. NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ

Aspecte generale 5

Principii și caracteristici de bază ale negocierii 8

Clasificarea negocierii 13

Etapele negocierii 15

Comunicarea – element de bază în cadrul negocierii 16

1.5.1. Considerații generale despre comunicare 18

1.5.2. Comunicarea verbală în negociere 20

1.5.3. Comunicarea non-verbală în negociere 20

1.5.4. Bariere și capcane în negociere 21

Capitolul 2. PREGĂTIREA ȘI DESFĂȘURAREA UNEI NEGOCIERI COMERCIALE INTERNATIONALE

2.1. Pregătirea negocierii 26

2.2. Întocmirea documentației 31

2.2.1. Planul de negociere 32

2.2.2. Materialul documentar 33

2.2.3. Agenda de lucru 34

2.2.4. Calendarul negocierii 35

2.2.5. Bugetul tranzacției 35

2.3. Desfășurarea tratativelor 36

2.3.1. Obiectul negocierii 36

2.3.2. Numărul participanților 37

2.3.3. Timpul disponibil 37

2.3.4. Locul negocierii 38

2.3.5. Plasamentul la masa tratativelor 39

2.3.6. Factorii ce influențează rezultatul negocierii 41

2.3.6.1. Cultura 41

2.3.6.2. Personalitatea negociatorului 43

2.4. Decizia – etapa finală a negocierii 45

2.4.1. Câștigarea confruntării 46

2.4.1.1. Atitudini, obiective, metode 46

2.4.1.2. Caracteristicile confruntării 46

2.4.2. Utilizarea metodelor războinice 47

2.4.3. Contra-măsuri 48

Capitolul 3. STRATEGII ȘI TACTICI DE NEGOCIERE

3.1. Strategii de negociere 50

3.1.1. Abordarea cantitativă 54

3.1.2. Abordarea calitativă 54

3.1.3. Tipuri de strategii 55

3.1.4. Manevre 63

3.1.5. Stratageme 64

3.2. Tehnici și tactici practicate in negociere 66

3.2.1. Tactici de negociere 67

3.2.2. Tehnici de negociere 78

3.3. Alegerea strategiei și tacticilor în negociere 80

Capitolul 4. STUDIU DE CAZ – NEGOCIEREA UNUI CONTRACT INTERNAȚIONAL

Concluzii 00

Anexe 00

INTRODUCERE

Lucrarea abordeză o temă exptem de complexă a vieții social-economice și politice contemporane și anume negocierea comercială internațională.

Negocierea s-a impus ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane și a devenit foarte importantă în toate domeniile vieții internaționale, în special în schimburile comerciale internaționale. În condițiile competiției și a conflictelor de interese ce se manifestă pe piața mondială, a devenit necesară, chiar obligatorie actvitatea de negociere și implicarea persoanelor competente și instruite în acest domeniu.

Lucrarea este structurată în patru capitole. Pornindu-se de la bazele conceptuale ale procesului se abordează scopul și modul de pregătire și desfășurare a negocierilor comerciale internaționale, strategiile, tehnicile și tacticile utilizate în negocierile comerciale internaționale, ca și modalitățile și stilurile cel mai frecvent utilizate pe plan internațional.

Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunța să intre în discuții în orice moment.

O negociere pornește, de obicei, de la motivul că cel puțin una din părți dorește să obțină ceva și consideră că este posibilă ajungerea la o înțelegere reciprocă satisfăcătoare.

Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părți a necesității stabilirii unei înțelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuție poate fi decisă în mod unilateral, nu mai există motive pentru demararea unei negocieri.

Timpul este un factor important în negocieri. El joacă un rol important în influențarea climatului de ansamblu și afectează direct rezultatul final al discuțiilor.

Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câștigul cu orice preț, ci obținerea unui rezultat care mulțumește ambele părți.Progresul oricărei negocieri, chiar dacă este condusă de o terță persoană, este puternic influențat de valorile personale, înțelegerea, atitudinile și emoțiile persoanelor de la masa de negocieri.

Capitolul 1

NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ

1.1. ASPECTE GENERALE

Complexitatea deosebită a vieții social-economice și politice contemporane, faptul că participarea la schimburile comerciale internaționale a devenit, astăzi, o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecărui stat în parte se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea prin dialog și conlucrare, prin negociere, a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare pe baza unor principii corecte și echitabile a relațiilor dintre state, precum și a celor dintre organizațiile economice, dintre firmele care activează pe plan mondial.

În context internațional, negocierea servește într-o mare măsură eforturilor de a furniza răspunsuri la întrebările complexe ce derivă din nevoia obiectivă de adâncire a cooperării dintre țări și organizații economice.

Deși au fost folosite din vechi timpuri, negocierile s-au consacrat ca modalitate adecvată și eficientă de rezolvare a problemelor ce apar pe plan internațional între parteneri (țări sau firme), mai ales în epoca modernă. În aceste condiții, negocierea s-a impus ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane și a căpătat o importanță deosebită, în ultimul sfert de secol, în toate domeniile vieții internaționale, în mod special în afacerile economice internaționale.

Termenul de negociere datează încă din secolul VI î.e.n. și își are originea în Roma antică – „negotium” care înseamnă „negoț sau afacere”. El desemna acea activitate practicată de către cetățenii liberi ai imperiului, oameni bogați dar nu și nobili, care le asigura acestora dobândirea de bunuri prin intermediul unei activități ce nu presupunea efort fizic deosebit, ci doar comunicarea verbală și uneori în scris, cu semenii.

Dicționarul explicativ al limbii române definește negocierea drept „o acține prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale, etc.” Sau „o acțiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”.

Dicționarul diplomatic consideră că negocierea „constituie un proces de abordare a unei probleme, a unui diferend, a unei situații conflictuale prin mijloace pașnice, de înțelegere directă, în scopul promovării sau înfăptuirii unui acord între părți, al îmbunătății raporturilor dintre ele, al reducerii tensiunii și fricțiunilor dintre acestea și soluționării unui interes comun”.

Conform Webster Dictionary „negocierea constă în tratativele și discuțiile purtate în vederea realizării unui acord în tranzacțiile comerciale”.

În termeni generali, prin negociere comercială internațională se înțelege un proces organizat de comunicare între doi sau mai mulți parteneri din țări diferite, care își propun adaptarea progresivă a pozițiilor în scopul realizării unei înțelegeri reciproc acceptabile, materializată în contractul extern.

Negocierea comercială internațională prezintă patru caracteristici specifice:

Importanța factorilor culturali – procesul de negociere este, în mod evident, abordat diferit de către negociatori în funcție de țara din care provin și de cultura căreia îi aparțin. Pentru un negociator este foarte important să cunoască caracteristicile naționale ale partenerilor străini cu care se angajează în negocieri comerciale purtate la nivel național, negociatorul percepe, încă de la debut, o identitate culturală comună, putând începe imediat să discute afaceri, în negocierile comerciale internaționale intervine diferența generată de apartenența la culturi diferite, ceea ce obligă negociatorul să se orienteze către cultura străină, să identifice trăsăturile distinctive ale acestei culturi și diferențele față de cultura sa de origine pentru a putea identifica setul de cerințe și valori care-l guvernează pe partenerul său de negociere.

Diversitatea considerabilă a contextelor – fiecare negociere în parte are un context original, determinat de circumstanțele particulare care nu sunt niciodată perfect identice fiind unică din acest punct de vedere. În negocierile comerciale internaționale varietatea contextelor este amplificată de factorul geografic, de multitudinea domeniilor pe care le acoperă și de factorul timp.

Multipolaritatea negocierii comerciale internaționale – negocierea comercială internațională face să intervină numeroși factori de natură și statut diferite deoarece, pe de o parte, un mare număr de negocieri comerciale internaționale se realizează prin intermediul terților, în special statul și administrațiile locale, iar, pe de altă parte, negocierea este deseori influențată de negocierile paralele sau rivale. Esențial este faptul că negocierea se desfășoară deosebit la mai multe niveluri, cuprinzând, eventual, nivelul diplomatic și politic. În general, aceste niveluri de negociere interacționează, obligând negociatorul să supravegheze evoluția negocierii globale fără însă a avea în toate cazurile cunoștințe despre modul de desfășurare a negocierilor care se derulează în afara mediului său apropiat.

Exigență ridicată – generată de natura transculturală a negocierilor comerciale internaționale, de faptul că părțile interesate aparțin unor culturi diferite și, în consecință, nu împărtășesc același mod de a gândi, aceleași cerințe și valori. La acestea se mai adaugă concurența acerbă care se manifestă, în prezent, la nivelul economiei mondiale ca și costurile și riscurile ridicate pe care le implică negocierile comerciale internaționale.

Afirmarea și creșterea importanței negocierilor în schimburile comerciale internaționale se datorează unor factori economici și social-politici, cum ar fi:

Negocierile servesc, într-o mare măsură, eforturilor de a da răspunsuri la problemele complexe ce derivă din nevoia obiectivă de adâncire a cooperării dintre țări și dintre organizațiile economice ce activează la nivel internațional.

Adâncirea diviziunii internaționale a muncii care a dus la creșterea numărului de parteneri de afaceri, amplasați în zone geografice cât mai întinse și mai diversificate.

Posibilitatea alegerii dintr-un număr sporit de tehnici concrete de contractare și derulare a schimburilor comerciale internaționale.

Adâncirea concurenței în condițiile în care într-un număr mare de segmente ale pieței internaționale oferta depășește cererea de mărfuri.

În condițiile existenței unor diferențe și limitări în ceea ce privește dotarea cu resurse a țărilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil, în principal, printr-o colaborare reciproc avantajoasă, pe baza negocierii.

În literatura de specialitate negocierea comercială poartă și denumirea de negociere de afaceri. Evident, în condițiile în care afacerile se desfășoară pe plan internațional se vorbește despre negociere comercială internațională, respectiv, negociere de afaceri internaționale.

Spre deosebire de negocierile comerciale interne, negocierile internaționale prezintă un grad sporit de dificultate, aceasta decurgând din complexitaea structurii și fenomenelor caracteristice mediului de afaceri internațional: concurență deosebit de puternică și de calificată, conflicte între nivelul prețurilor interne și internaționale, diferențe între sistemele legislative naționale, fluctuații valutare, diverse măsuri protecționiste, diferențe culturale etc.

În concluzie, NEGOCIEREA COMERCIALĂ INTERNAȚIONALĂ poate fi definită ca fiind: o acțiune întreprinsă de două sau mai multe părți, situate în țări diferite, cu obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare și armonizare a diferitelor idei și argumente, prin discuțiile dintre ele sau în cadrul unui schimb de corespondență, în domeniul relațiilor economice internaționale, având ca scop ajungerea la o înțelegere reciproc avantajoasă.

Trebuie subliniat în mod expres faptul că în afacerile internaționale procesul de negociere este abordat în mod diferit de negociatori în funcție de țara din care provin și de cultura căreia îi aparțin.

De asemenea, este important de reliefat faptul că în afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi și că în negocieri cel care câștigă nu este întotdecel care câștigă nu este întotdeauna cel mai puternic, ci este, de obicei, cel mai isteț, cel mai creativ și cel mai bine informat.

În practică, negocierile comerciale internaționale sunt cunoscute și sub denumirea de tratative comerciale internaționale.

Negocierile comerciale internaționale pot avea loc între state sau între firme din țări diferite. Negocierile la nivel de state pot fi bilaterale sau multilaterale, în timp ce, negocierile la nivel de firme sunt esențialmente bilaterale.

În contextul actual, negocierea comercială internațională este îndeaproape asociată cu calificativul de diplomație comercială, formând cu aceasta un tot indivizibil.

DIPLOMAȚIA COMERCIALĂ este arta de a negocia într-o formă elegantă și convingătoare, amplificând importanța actului în sine, chiar solemnitatea lui, întărind sentimentul de respect reciproc între parteneri, astfel încât să se ajungă la înțelegeri ce pot fi puse în aplicare în avantajul reciproc al părților.

Diplomația comercială presupune, înainte de toate, cultură, corectitudine, bun-simț, înțelegere și demnitate. Negocierea lipsită de diplomație comercială devine obscură, fără orizont, plictisitoare, putând genera, de multe ori, fenomenul de antipatie și de respingere între parteneri, soldându-se cu eșecuri categorice, nu de puține ori ireparabile. Un exces evident și nejustificat de diplomație poate fi, însă, interpretat de unii parteneri ca un joc de teatru, ca o încercare de a tergiversa lucrurile, putând să conducă la suspiciune și neîncredere.

1.2. PRINCIPII ȘI CARACTERISTICI DE BAZĂ
ALE NEGOCIERII

Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere reprezintă un set de valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor reguli nescrise pe baza cărora se poate declanșa, se poate susține și se poate încheia procesul de negociere. Ele reprezintă condițiile cu cel mai înalt grad de generalitate, cu valoare de idei directoare, care sunt recunoscute și respectate de părțile implicate sau de negociatori pentru că ele conferă legimitate și justețe procesului.

Printre principiile de bază ale procesului de negociere se numără:

1. Principiul schimbului – conform acestui principiu, fiecare participant la negociere este îndreptățit să își manifeste interesele și să își atingă obiectivele. Astfel spus, câștigul în urma unei negocieri este asigurat dacă se acordă șanse de câștig și celeilalte părți și dacă fiecare parte face concesii în raport cu poziția declarată inițial.

În virtutea acestui principiu se presupune că fiecare dintre participanții la negociere este îndreptățit să își atingă obiectivele și că fiecăruia i se recunosc ca fiind legitime interesele și dorințele pe care le manifestă și pe care le urmărește.

Principiul schimbului presupune că fiecare parte își înțelege exact propriile obiective, precum și pe cele ale celeilalte părți, că recurge la o ierarhizare a intereselor pe care le manifestă, în funcție de importanța lor.

Principiul presupune ascultarea expunerii argumentelor celeilalte părți fără idei preconcepute, precum și o participare activă la rezolvarea punctelor aflate în divergență. De asemenea, acest principiu guvernează acordarea de concesii atunci când sunt cerute și când nu există alte modalități de stingere a conflictului și de atingere a obiectivelor.

Caracteristica de bază a acestui principiu este flexibilitatea.

Recunoașterea dreptului celeilalte părți de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus negocierii nu înseamnă că modificarea relației pe care o întreține partea interesată cu obiectul respectiv devine o necesitate. Dreptul de a manifesta interese este expresia unei intenționalități de principiu, dar, până să devină act, această intenționalitate trebuie susținută cu argumente.

Plaja de manifestare în practică a tehnicilor și practicilor de negociere în baza principiului schimbului este foarte largă, reprezentând întreaga gamă de manifestări la care se poate recurge în cadrul acestui proces, extremele desemnând opoziția deplină a atitudinilor ce pot fi angajate într-o negociere guvernată de principiul schimbului.

2. Principiul reciprocității – în mod axiomatic, orice proces de negociere are la bază un dezacord. Nici amploarea, nici natura dezacordului nu au o importanță majoră în negociere, importantă este existența acestuia. Singura condiție cerută din perspectiva dezacordului care stă la baza procesului de negociere este cea a legitimității exprimării intereselor. Dacă un subiect supus negocierii polarizează interese ce pot fi asumate în egală măsură de oricare dintre părțile implicate, atunci orice parte angajată în negociere are o angajare legitimă.

Concesia, colaborarea și înțelegerea obiectivelor celeilate părți reprezintă punctele cheie ale negocierii guvernate de acest principiu.

De regulă, principiul reciprocității cere o verificare și o confirmare continuă a legitimității, deoarece orice drept pe care reușește să-l câștige una dintre părți va repune în discuție, în virtutea principiului reciprocității, drepturile celeilalte (celorlalte) părți.

Principiul reciprocității are capacitatea de a întreține natura de proces a negocierii și de a reactualiza obiectul supus negocierii.

3. Principiul preemțiunii – face referire la momentul de oportunitate a negocierii. Conform acestui principiu, negocierea trebuie să preceadă și nu să urmeze schimbul, partajarea, transferul obiectului supus negocierii.

Negocierea nu se mai poate purta în aceleași condiții dacă între momentul manifestării interesului față de obiectul supus negocierii și cel al începerii procesului de negociere raporturile și relațiile pe care le întrețin părțile cu acesta se schimbă de o manieră radicală.

Principiul preemțiunii este corelat cu ideea de oportunitate a negocierii. El pretinde fiecărei părți să se angajeze în negociere atunci când mediul de negociere îl avantajează cel mai mult, atunci când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală și atunci când sunt previzibile câștigurile și pierderile atât pentru o parte cât și pentru cealaltă.

Negocierile în care nu este respectat principiul preemțiunii se finalizează întotdeauna cu insatisfacții din partea a cel puțin unei părți, dacă nu din partea amândurora.

4. Principiul listei de criterii – în concordață cu acest principiu, analiza și inventarierea situațiilor de dezacord se face pe baza unei liste de criterii care pot algoritmiza acțiunea de satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot cuprinde elemente care să caracterizeze natura și conținutul dezacordului, tendințele conflictului de interese și algoritmii de negociere.

Odată realizate și acceptate, astfel de liste de criterii, stipulate pentru fiecare negociere în parte sau pentru tipuri specifice de negociere, devin principii în baza cărora se desfășoară negocierile într-un anumit domeniu de referință, putând îmbrăca forma unor legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.

Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sunt rezultatul unor negocieri sau că nu pot fi supuse revizuirii prin negociere. Chiar în urma recursului la astfel de liste vor exista diferențe și conflicte de interese, determinate de raporturile pe care le întrețin părțile cu obiectul supus negocierii și cu mediul de negociere.

Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar în urma desfășurării proceselor de negociere ce se ghidează după astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puțin atâta timp cât părțile negociază în baza lor. Rediscutarea și redimensionarea acestor liste se face în funcție de tendințele pe care le urmează negocierile.

Deși, înainte de începerea negocierii, aceste liste sunt acceptate și recunoscute în mod egal de ambele părți, nu este de așteptat ca ele să fie invocate în aceleși sens și cu aceeași valoare de către părțile implicate în proces pe parcursul desfășurării negocierii.

Principiul recurgerii la o listă de criterii rămâne principiul care permite părților să stabilească de comun acord mijloacele ce vor reglementa intențiile de o manieră cât mai obiectivă, demonstrând că dincolo de interesele care le delimiteză și le separă sunt chestiuni fundamentale la care consimt în egală masură și care stabilizează mediul de negociere, dând permanent consistență și sens obiectului negocierii.

5. Principiul acordului – negocierea se consideră încheiată după ce discuțiile au adus părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat. Acest final constă în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o înțelegere, un protocol, o convenție sau un document scris. Unele dintre documentele care exprimă înțelegerea de principiu au putere juridică, altele nu.

Acordul de principiu este caracterizat de o mare doză de încredere între părți. Ca atare, pot fi întâlnite situații în care părțile, deși au încheiat un acord de principiu, nu redactează nici un document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate în interiorul unor comunități străbătute de puternice legături de cooperare, de o etică morală sau profesională strictă, bazate în special pe coduri de onoare sau norme etice ferme, neinterpretabile. Obligațiile ce decurg dintr-un astfel de acord nu pot fi declinate de niciuna dintre părți, considerându-se că înțelegerea nu poate fi anulată, chiar dacă ea nu este stipulată în scris și chiar dacă este încheiată fără martori.

Acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică. Actele încheiate între părți pot fi invocate în fața unei instanțe de judecată în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate. Pentru a avea valoare juridică, într-un astfel de document trebuie stipulate toate clauzele stabilite de negociatori, așa cum au fost consimțite în timpul negocierii, toate drepturile acordate și toate obligațiile asumate. Pentru a produce efecte, aceste documente trebuie respectate de ambele părți. Respectarea acordului dintre părți este principiul care consacră negocierea drept mijloc de rezolvare a conflictelor dintre părți.

6. Principiul abilitării – în situația în care părțile nu se implică în procesul de negociere, această activitate este preluată de către echipele de negociatori.

Negociatorii sunt persoane abilitate sau mandatate de către părți să le reprezinte interesele, scop în care aceștia formulează obiectivele și planul general de negociere, fiind, în același timp, însărcinați cu îndeplinirea lor. Încrederea între partea reprezentată de negociator este esențială, în lipsa acesteia procesul de negociere nemaiputând fi angajat.

A avea capacitatea de a negocia nu se referă numai la abilitatea formală în această direcție, ci mai ales la a avea abilități specifice procesului și domeniului în care se poartă negocierea. Capacitatea de a negocia este recunoscută, de regulă, celor care știu să iasă învingători dintr-o situație conflictuală de interese creată în jurul unui obiect supus negocierii.

Capacitatea de a negocia presupune o îmbinare de atitudini și predispoziții, unele naturale, altele învățate, unele raționale, altele intuitive, la care recurge negociatorul pentru a avea succes în acțiunea sa. Aceste capacități nu asigură însă, în mod neapărat necesar, succesul. Ele reprezintă doar fundamentul pe care se construiește capacitatea de a negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevăruri și cu aparențele acestora, cu amenințări și cu ademeniri, cu încurajări și cu descurajări este apanajul unei persoane care are capacitatea de a negocia.

Cea mai importantă capacitate a negociatorilor este, însă, aceea de a transforma obiectivele propuse în realități asumate de ambele părți.

În același timp, trebuie subliniat faptul că succesul unei negocieri nu poate fi evaluat decât în concordanță cu finalitatea propusă de fiecare dintre părți. Important este ca una dintre părți să fie convinsă, prin intermediul mijloacelor și tehnicilor comunicative și argumentative ale celeilalte, să cedeze din pretențiile sale și să satisfacă, măcar parțial, cererile partenerului de negociere.

Capacitatea de a negocia este dependentă și de modalitatea, privată sau publică, în care obiectul negocierii afectează părțile implicate. Dacă obiectul supus negocierii generează interese legate și manifestate doar de părțile interesate, atunci avem de-a face cu o negociere privată. Atunci, însă, când acest proces aduce atingere și altor părți, neimplicate direct în negociere, dar, care pot fi afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică. Negocierea în situații care afectează părți neimplicate direct în proces, respectiv, negocierea publică, presupune mult mai mult efort și mai multă pricepere din partea negociatorilor, care trebuie să țină cont nu doar de interesele și de mișcările partenerului, ci și de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale și indirecte, cu privire la subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul de negociere și legitimitatea mijloacelor și argumentelor aduse în discuție. În astfel de situații, principiul abilitării este corelat cu principiul listei de criterii, publicul devenind un arbitru al procesului de negociere, interesat în menținerea unui mediu de negociere cât mai deschis și obiectiv.

În situația negocierilor private, capacitatea de a negocia solicită mai puține resurse și presupune eforturi mai mici din partea negociatorilor comparativ cu negocierile publice.

1.3. CLASIFICAREA NEGOCIERII

Din punct de vedere al subiectului negocierii se delimitează trei categorii de negocieri comerciale internaționale: negocierea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală; negocierea contractelor comerciale internaționale; negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală sau din derularea contractelor comerciale internaționale.

1. Negocierea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală. Acestea sunt documente interstatale prin care se reglementează, pentru anumite perioade de timp, raporturile economice dintre statele semnatare.

În noțiunea de instrumente juridice de politică comercială sunt cuprinse o serie largă de acorduri, tratative, convenții, protocoale etc., profilate pe diferite domenii și aspecte ale relațiilor comerciale interstatale. Se disting, în principal, următoarele tipuri de acorduri din această categorie, fiecare cu specificul său în ceea ce privește negocierea:

Acordurile de cooperare comercială și tehnico-științifică. Se negociază în numele guvernelor și se semnează de șefii de guverne, de state sau de împuterniciții acestora. În conținutul acestora, sunt incluse principii și reguli prin care se reglementează modul de cooperare între organizațiile comerciale interesate, respectiv modul în care statele se angajează să le sprijine și să le acorde facilități de politică comercială. Un accent deosebit se pune pe modul de sprijinire a colaborării tehnico-științifice.

Acordurile comerciale. Se negociază de către delegați ai ministerelor abilitate să coordoneze politica comercială externă a țării și se semnează de împuterniciți ai acestor ministere, în numele guvernelor. În principal, acordurile comerciale se încheie pe perioade de la unu sau mai multi ani și reglementeză modul de sprijinire de către stat a dezvoltării schimburilor de bunuri și servicii între țările semnatare.

Acordurile valutare. Se negociază de delegați ai ministerelor de finanțe și se de către aceștia în numele guvernelor pe care le reprezintă. În cadrul acestora, se remarcă ca fiind mai importante: acordurile de credit, acordurile pentru evitarea dublei impuneri etc.

Acordurile comisiilor mixte guvernamentale de colaborare comercială și tehnico-științifică. În relațiile comerciale dintre multe țări ale lumii au fost instituite comisii mixte interguvernamentale, menite să examineze periodic și să sprijine evoluția colaborării comerciale dintre statele respective. Rezultatele negocierilor acestor comisii sunt consemnate în instrumentele juridice de politică comercială. De regulă, sesiunile comisiilor mixte au loc anual.

2. Negocierea contractului de vânzare internațională. Contractul de vânzare internațională face obiectul negocierilor comerciale între firme producătoare sau de comerț exterior, fiecare având sediul în țări diferite. Aceasta acoperă o mare varietate de activități cum ar fi contracte, închirieri, acorduri de cooperare tehnică, leasing etc.

Negocierea contractului de vânzare internațională este o formă particulară de negociere, focalizată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial și se poate concretiza într-un contract de vânzare-cumpărare internațional, un parteneriat, un leasing sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea contractului de vânzare internațională înseamnă, practic, confruntarea ofertelor făcute de parteneri: oferta de vânzare, din partea exportatorului și oferta de cumpărare (comanda), din partea importatorului.

În toate cazurile, negocierea contractului de vânzare internațională presupune și o livrare de bunuri sau servicii.

Principalele trăsături caracteristice ale negocierii contractului de vânzare internațională sunt:

existența produsului/serviciului care face obiectul negocierii;

existența atributelor produsului/serviciului respectiv: preț, calitate etc.;

existența specificațiilor produsului/serviciului care sunt atât economice (condiții de livrare, preț, condiții de plată etc.) cât și tehnologice (specificații tehnice, servicii asociate etc.) și juridice (clauze contractuale, acorduri etc.).

3. Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor juridice de politică comercială guvernamentală și a contractelor comerciale internaționale. În textul acestor documente se stipulează posibilitatea negocierii litigiilor ivite în cursul derulării lor, respectiv posibilitatea soluționării lor pe cale amiabilă, iar în caz de nereușită, pe calea recurgerii la o instanță de arbitraj internațional.

Poate că în nici o altă împrejurare, diplomația comercială nu are o însemnătate mai mare decât în cazul negocierilor pentru soluționarea litigiilor și păstrarea bunelor relații. Este evident că partea care se grăbește să recurgă la serviciile arbitrajului internațional, până nu au fost epuizate, prin tratative, toate căile de rezolvare a litigiului, dovedește incompetență și incompatibilitate cu meseria de negociator.

În concluzie, se poate aprecia că, dacă există vreun talent pe care ar trebui neapărat să-l dezvoltăm pe parcusul vieții, acesta îl reprezintă arta de a negocia, negocierea fiind considerată o „bătălie” pentru menținerea păcii în toate domeniile de activitate.

1.4. ETAPELE NEGOCIERII

În abordarea managementului negocierii, trebuie să ținem seama de structurarea acesteia pe următoarele etape:

1. Prenegocierea – pregătirea negocierii – are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când partenerii ar interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme. Etapa va cuprinde:

– activități de pregătire și organizare a negocierilor;

– culegerea și prelucrarea unor informații;

– pregătirea variantelor și dosarelor de negociere;

– întocmirea și aprobarea mandatelor de negociere;

– elaborarea proiectului de concract;

– simularea negocierilor.

2. Negocierea propriu-zisă – demarează odată cu declararea oficială a interesului părților în soluționarea în comun a problemei în cauză, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Negocierea se concentrează în adoptarea unei înțelegeri (de regulă scrisă) ce conține măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză.

Este etapa dialogului între părțile participante, desfășurat la masa tratativelor.

Acum se prezintă cereri și se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, cotraargumente, eventuale concesii reciproce, este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are loc din start, nu se cunoaște învingătorul și învinsul, ci numai la sfâșitul negocierilor se poate lua o decizie comună, care reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.

Negocierea propriu-zisă cuprinde șapte secvențe, respectiv:

prezentarea ofertelor și contraofertelor și contraofertelor;

prezentarea argumentelor și contaargumentelor;

utilizarea unor strategii și tactici de contracarare;

perioada de reflective pentru definirea poziției;

acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

convenirea unor soluții de compromise;

semnarea documentelor.

3. Postnegocierea – începe în momentul semnării înțelegerilor. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, referitoare :

greutăți apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii și la semnarea contractului;

eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea cauzelor contractului;

rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamații și a litigiilor apărute;

soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în justiție sau prin arbitraj.

4. Protonegocierea – activitate ce se desfășoară în paralel cu celelalte etape și în special cu primele două, constând în acțiuni și relații ale părților manifestate prin acte unilateral.

Cadrul în care are loc protonegocierea (condiții interne și internaționale, conjunctura politică și economică, atmosfera creată de mass-media), are un rol deosebit în finalizarea sau blocarea discuțiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

Este o activitate de public-relations, orientate către un scop bine definit, acela al creării unui climat bine definit pentru desfășurarea tratativelor.

În cadrul managementului afacerilor economice internaționale se face distincția între marea negociere, care vizează afaceri de valori ridicate ce se derulează pe termen lung și mica negociere pentru afaceri curente angajând termene reduse.

1.5. COMUNICAREA – ELEMENT DE BAZĂ
ÎN CADRUL NEGOCIERII

A negocia înseamnă a comunica. În sens larg, comunicarea reprezintă procesul în cadrul căruia se transmit și se recepționează mesajele ce conțin informația. Comunicarea este una dintre cele mai importante modalități prin care se pot lua decizii și se pot rezolva problemele specifice unei negocieri. În același timp, comunicarea mai poate reprezenta și sursa ce determină începerea negocierilor, discuțiilor, înțelegerilor sau încheierii unei afaceri.

Comunicarea, sub toate formele ei, construiește punți între negociatorii care exprimă opinii, fac propuneri, contestă, acceptă, resping, fac obiecții sau aduc completări și amendamente. În consecință, negocierea nu se poate realiza fără inițierea și derularea unui proces comunicațional între părțile interesate.

În negocierea comercială internațională gradul de complexitate al procesului comunicațional este foarte ridicat datorită apartenenței părților interesate la medii culturale diferite. În acest caz, comunicarea trebuie să țină seama de valorile civilizației, da factorii economici, politici, naturali, religioși, specifici partenerilor de negociere, precum și de particularitățile individuale ale negociatorilor.

Comunicarea, deși există dintotdeauna, a căpătat o semnificație deosebită în zilele noastre datorită unui număr impresionant de factori, foarte diferiți, printre cei mai importanți numărându-se:

succesele remarcabile din domeniul tehnologiei informației, fapt ce a condus la accelerarea fără precedent a vitezei de circulație a informației și la facilitarea comunicării cu toate zonele lumii;

preocuparea la scară planetară pentru rezolvarea problemelor, inclusiv a celor conflictuale, pe cale pașnică, ceea ce implică negocieri complexe care au ca principală cale de acțiune comunicarea;

accentuarea interdependențelor economice, politice și culturale, ceea ce a dus la intensificarea negocierilor bilaterale și multilaterale.

În contextul accentuării procesului de internaționalizare a vieții economice, politice și culturale, începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea ca și a intensificării procesului de globalizare, procese care presupun comunicarea rapidă prin folosirea unor procedee și tehnici noi sau prin modernizarea celor deja cunoscute, rolul comunicării crește considerabil, iar caracteristicile sale se schimbă semnificativ.

Termenul „comunicare” provine din limba latină și are semnificația de contact, relație, legătură, înștiințare, știre, veste, raport, precum și prezentarea într-un cerc de specialiști a unei contribuții personale într-o problemă, de regulă științifică.

Dicționarul explicativ al limbii române definește procesul de comunicare astfel: „a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune”.

În general, comunicarea semnifică încercarea de a stabili o legătură cu o persoană sau mai multe, de a pune în comun informații, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legături între ele.

Știința comunicării reprezintă tehnicile și regulile care asigură ușurința și îndemânarea unei persoane de a transmite mesaje, informații, opinii, sfaturi, sentimente și gânduri către o altă persoană sau un grup de persoane, direct sau prin intermediul unor metode și instrumente tradiționale sau moderne.

1.5.1. CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE COMUNICARE

Principii fundamentale ale comunicării

Nu se poate comunica eficient fără a se ține seama de principiile care stau la baza unei comunicări optime. Printre acestea se numără:

comunicarea este inevitabilă sau non-comunicarea este imposibilă;

comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conținutului și planul relației; primul oferă informații, iar al doilea oferă informații despre informații;

comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni de cauză-efect sau stimul-răspuns;

comunicarea se bazează atât pe informație în formă digitală (informație conținută de simboluri, spre exemplu – cuvinte), cât și pe informație analogică (informație conținută de stimulii non-verbali).

Comunicarea este ireversibilă;

Comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacțiile (schimburile) care au loc între ei pot fi simetrice sau complementare, ceea ce înseamnă că idealul realizării unui raport de deplină egalitate între parteneri este, în mod practic, imposibil de atins.

Obiectivele comunicării

Obiectivele comunicării desemnează principalele puncte de vedere proprii și dorința comunicatorului de a atinge scopurile deja stabilite.

Obiectivele generale ale comunicării sunt:

să fim receptați (auziți sau citiți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocăm o reacție, o schimbare de comportament sau de atitudine.

Totodată, prin comunicare se urmărește ameliorarea imaginii de sine și dezvoltarea abilităților și competențelor de comunicator, negociator, moderator, mediator etc. Nu toate persoanele au aptitudini deosebite de comunicare, unii se rezumă la transmiterea strictă a unor mesaje, în timp ce alții au capacitatea de a influența gândirea sau comportamentul persoanelor sau chiar a grupurilor de persoane cu care discută. Flerul și cunoașterea psihologiei individului sunt căi importante de creștere a competenței în comunicare, ca și arta retoricii și tehnica discursului.

Comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de cerințe pentru a se putea atinge obiectivele propuse și pentru a se obține efectele dorite, astfel:

să asigure o informare corectă și de actualitate;

să formeze opinii în legătură cu subiectul discuției;

să transmită idei și propuneri de la un membru la altul, atunci când comunicarea se face în cadrul unui grup;

să permită luarea unor decizii pe baza informațiilor primite prin intermediul comunicării.

Funcțiile comunicării

Pentru a-și îndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de funcții. Având în vedere diversitatea domeniilor în care se comunică și implicit a funcțiilor comunicării, specialiștii în domeniu au definit o serie de funcții generale ale comunicării, cum ar fi:

de informare;

de cunoaștere;

de instruire;

de convingere;

de influențare;

de protejare a convingerilor;

de afirmare a originalității.

1.5.2. COMUNICAREA VERBALĂ ÎN NEGOCIERE

Comunicarea interumană se realizează, în general, pe trei nivele și anume:

a. Logic (verbal), nivel care se subdivide în:

– direct sau oral;

– indirect sau scris.

b. Nonverbal

c. Paraverbal.

Conform opiniei specialiștilor, nivelul logic (al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de vorbire etc.) și 55% la nivel nonverbal (gesturi, mimică, dinamica mimicii, mișcări ale trupului etc.)

Comunicarea verbală reprezintă ceea ce se comunică prin rostirea și descifrarea înțelesului simbolic al cuvintelor.

Cuvântul înseamnă limbaj verbal, simbolic, indiferent dacă este rostit sau scris. Din acest punct de vedere, comunicarea scrisă este tot comunicare verbală pentru că se bazează tot pe limbajul cuvintelor. Expresia sonoră din oralitate este înlocuită cu expresia grafică a cuvântului scris. În concluzie, comunicarea verbală se realizează cu ajutorul cuvintelor spuse (verbalizate) sau scrise (scriptic).

1.5.3. COMUNICAREA NON-VERBALĂ ÎN NEGOCIERE

Comunicarea non-verbală se referă la gesturi, mimică, expresii, exprimări tacite, postură, mers, înfățișare etc. Este adevărat că, odată cu instalarea comunicării verbale, comunicarea non-verbală a intrat într-un con de umbră până acum două decenii când interesul pentru acest tip de comunicare s-a revigorat, vehiculându-se chiar ideea unui nou tip de specialist, cel în domeniul comunicării non-verbale, lucru deloc surprinzător din moment ce, așa cum apreciază specialiștii, comunicarea umană se realizează în proporție de 55% prin canalul non-verbal.

În negocierile comerciale internaționale este important de reținut faptul că înțelesul gesturilor, a mimicii și a expresiilor de atitudine care se constituie în limbajul non-verbal sunt, de multe ori, diferite de la o cultură la alta.

Limbajul non-verbal nu numai că îl poate însoți în mod fericit pe cel verbal, dar adeseori ajută negociatorii să descifreze personalitatea partenerilor de negociere ca și adevăratele intenții pe care aceștia la au în ce privește închiderea și derularea afacerilor.

În negocierea comercială internațională apar numeroase exigențe și restricții care se referă la ținuta vestimentară; la mimică; la modul de aprivi; de a gesticula; de a zâmbi; la postura corpului; la înfățișare; la distanța față de partenerul de negociere etc.

Descifrarea corectă, cu maximă acuratețe a limbajului non-verbal, mai ales atunci când acesta distonează cu cel verbal, reclamă respectarea unui principiu fundamental respectiv, interpretarea acestuia în contextul căruia îi aparține.

Fără îndoială, corpul nostru este un text care vorbește, un text care are „o voce” pe care merită și trebuie să fie descifrată.

De remarcat faptul că femeile probează, în general, o mai mare abilitate în desluțirea semnalelor non-verbale ale semenilor, sunt mai „intuitive” datorită unui surplus de sensibilitate nativă. Așa se explică de ce femeile, per ansamblu, probează mai multă diplomație decât bărbații, fiind mai bune negociatoare.

De asemenea, capacitatea de comunicare non-verbală este strâns legată de vârsta persoanei care comunică, în sensul rafinării sale, atât în ce privește recepționarea semnalelor emise de partener, cât și în ce privește emisia propriilor semnale.

În consecință, se pune problema educării sistematice și deliberate a capacității de a comunica prin limbajul non-verbal, capacitate indispensabilă pentru o serie întreagă de specialiști printre care se numără și specialiștii în negocieri comerciale internaționale.

Stăpânind acest tip de comunicare, negociatorii vor ști să acționeze în următoarele direcții majore:

să-și controleze și să-și camufleze, ori de câte ori este nevoie, microsemnele negative ale trupului;

să-și exerseze gesturile pozitive (orientarea către interlocutor; brațele deschise; palmele expuse către interlocutor; aplecarea trupului în față; înclinarea laterală a capului; zâmbetul etc.), gesturi prin care se poate stimula instalarea unei relații amiabile între partenerii de negociere;

să știe să descifreze corect și în timp util microsemnele ce-i parvin din partea partenerului de negociere, mai ales atunci când acestea contrazic mesajele verbale, pentru a desluși adevăratul înțeles al problemelor și pentru a putea influența atitudinile și deciziile partenerilor prin presiunea non-verbală pe care o poate exercita asupra lor.

1.5.4. BARIERE ȘI CAPCANE ÎN NEGOCIERE

Bariere în procesul de comunicare, în negocierea comercială internațională

De obicei, negociatorii se prezintă la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite. Aceasta este ceva normal și, până nu se fac progrese în discuții, negociatorii vor fi la discreția barierelor naturale ale comunicării. Acest lucru va face ca unele puncte de vedere să fie percepute corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet.

Dacă atmosfera tratativelor este tensionată, atunci negociatorii se vor concentra doar pe justificarea propriilor acțiuni. Se vor concentra astfel doar justificarea pozițiilor pe care se află și a mișcărilor pe care le vor face în continuare și nu vor asculta punctul de vedere al celorlalți și cu atât mai puțin nu vor căuta să-l înțeleagă și să-l aprecieze.

Un blocaj de comunicare poate duce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare între părți.

Pentru a elimina o astfel de barieră de comunicare, sunt necesare eforturi intense din partea fiecăruia dintre negociatori, pentru a înțelege punctul de vedere al partenerului. Numai atunci se poate realiza o mai bună înțelegere a situației, spre avantajul reciproc.

De aici, rezultă că pe perioada negocierilor trebuie reduse neapărat diferențele dintre punctele de vedere ale părților, pentru a se putea comunica și negocia în cele mai bune condiții.

Pe parcursul comunicării în negocierea comercială internațională pot apare o serie de bariere, cum ar fi:

1. ceea ce se spune nu poate fi auzit;

2. ceea ce se aude nu poate fi înțeles;

3. ceea ce este de înțeles nu poate fi acceptat;

4. vorbitorul nu poate să-și dea seama dacă ascultătorul a auzit/înțeles/acceptat.

Prima dintre aceste bariere se poziționează între ceea ce se spune și ceea ce se aude. Aceasta se datorează în mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrării, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii atunci când comunicarea are loc prin translator sau microfon.

A doua barieră apare atunci când ascultătorul poate auzi, dar ceea ce înțelege este influențat de educație, diferențele culturale, cunoștințele tehnice asupra subiectului sau de vocabular.

A treia barieră apare atunci când ascultătorul înțelege, dar nu poate accepta ceea ce i se transmite de către partener, datorită unor factori psihologici cum ar fi atitudinea sa față de partener sau față de organizația pe care o reprezintă, sentimentele sale față de subiectul în discuție, experiența anterioară a unei negocieri cu aceeași firmă sau asupra aceluiași produs, precum și prejudecățile sale.

A patra barieră constă în faptul că vorbitorul presupune că este perfect înțeles, iar ascultătorul este de fapt concentrat asupra mișcărilor succesive ce le va face, personal, ulterior, neacordând atenție celor prezentate de interlocutor.

Căi de îmbunătățire a comunicării în timpul negocierii comerciale internaționale

Negocierile efective depind de modul în care decurge procesul de comunicare și în acest sens, trebuie depășite atât diferențele de puncte de vedere dintre părți, cât și barierele naturale ale procesului comunicării.

Pentru aceasta, în practică, se vor parcurge următoarele etape:

Crearea unor condiții optime pentru desfășurarea procesului de negociere.

Ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii.

Pregătirea și prezentarea efectivă a informațiilor.

Ascultarea atentă

Depășirea barierelor unei „a doua limbi”.

1. Crearea unor condiții optime pentru desfășurarea procesului de negociere. Condițiile optime necesare unei negocieri trebuie să fie create în etapele introductive.

2. Ordonarea perfectă în timp a fazelor negocierii. Al doilea element presupune încadrarea în timp a comunicării. Abilitatea unui negociator de a înțelege ceea ce i se spune este influențată într-o măsură importantă de timpul în care se expun subiectele în discuție. Pe parcursul desfășurării dialogului se definește o scală a timpului care este recunoscută ca acceptabilă de către ambele părți. Astfel, vor exista subiecte asupra cărora una dintre părți va vorbi ori prea mult ori prea puțin, în detrimentul celeilate părți.

Durata optimă a unei intervenții într-un dialog este de cel mult două minute. De regulă, nu trebuie vorbit mai mult decât atât, fără a da posibilitatea celeilate părți să intervină.

În cazul unui monolog, există o altă împărțire a timpului, acceptată de ambele părți, cum ar fi situația în care una dintre părți prezintă o problemă în detaliu. Durata unei asemenea prezentări poate fi estimată la cinci minute.

Acest cadru temporal poate fi influențat și de așteptările pe care le au părțile una în privința celeilalte.

În negocierile comerciale internaționale, 15 sau 20 de minute este timpul maxim în care una dintre părți poate vorbi fără ca cealaltă să intervină, chiar dacă au fost create anumite așteptări în privința timpului de prezentare.

Alt cadru temporal pe care îl analizăm este durata în care părțile sunt efectiv în dialog, sau, cu alte cuvinte, durata sesiunii de negocieri.

Această durată poate fi, în mod optim, de maximum două ore. În aceste două ore, este necesar să existe una sau două întreruperi care vor da părților șansa de a reconsidera cursul negocierilor și de a se reîmprospăta concentrarea.

În concluzie, negociatorii vor fi conciși în cazul unui dialog, recurgând la unul sau maximum două minute pentru o inervenție. În prezentarea unei probleme vor folosi cinci minute, iar în cazul prezentării problemelor pregătite anterior, se pot folosi chiar 15 minute. De asemenea, se vor utiliza maximum două ore pentru orice sesiune de negocieri, perioadă întreruptă de una până la două pauze.

3. Pregătirea și prezentarea efectivă a informațiilor. Al treilea element prin care se poate îmbunătăți comunicarea în timpul negocierilor constă în faptul că prezentarea informației trebuie să fie efectivă.

Aceasta presupune că înainte de începerea negocierilor, negociatorul să aibă ca prioritate realizarea unei comunicări efective, chiar în detrimentul eleganței. A vorbi este frumos, dar nu suficient. Ceea ce contează este să fim bine înțeleși.

Pentru a ne asigura că mesajul este bine înțeles, mișcările negociatorului trebuie să fie pregătite cu mare grijă.

Prin urmare, este important ca negociatorii să-și pună ordine în ideile pe care le au de expus, ordonându-le pe hârtie și nu începând cu analiza lor de-a valma.

În prezentarea situației trebuie ca negociatorii să fie foarte conciși mai ales la începutul și la sfârșitul acesteia. Astfel, la început se va face o trecere în revistă a punctelor cheie ce vor fi atinse în cadrul negocierilor, iar apoi se va dezvolta fiecare punct. În final, se vor reaminti punctele cheie prezentate la început.

În același timp, negociatorii vor fi atenți și la reacțiile partenerilor pe parcursul prezentării, precum și la mimica acestora. Pe parcursul prezentărilor se pot folosi și materiale vizuale, cum sunt figurile, graficele și sublinierile.

4. Ascultarea atentă. Al patrulea element constă în faptul că negociatorii trebuie să fie nu numai vorbitori, dar și ascultători competenți, fiind necesar un efort deliberat pentru a asculta și înțelege opiniile și argumentele celeilalte părți. În acest sens, este necesar să se ia în considerare următoarele elemente:

Părțile implicate în negociere vor face mișcări independente, practica recomandată în asemenea situație fiind ca mișcările de deschidere a tratativelor efectuate de una dintre părți să fie independente de cele ale partenerului de negociere, aceasta asigurând claritatea pozițiilor exprimate. Altfel spus, o parte nu-și va prezenta poziția, folosind argumentele celeilalte părți.

Se vor lua notițe, acestea fiind un bun ajutor pentru concentrare. Se vor reține elementele

non-verbale din atitudinea vorbitorului și se va răspunde corespunzător la expresiile, gesturile și privirile partenerilor.

Se vor pune întrebări pentru a se clarifica eventualele neînțelegeri apărute.

La sfârșitul fiecărei runde de negocieri, se va face un rezumat a ceea ce s-a înțeles în prezentarea făcută de parteneri.

Prin contrast cu cele de mai sus, negociatorii care nu-și ascultă efectiv partenerii au un comportament diferit. Ei nu se vor concentra la ceea ce li se prezintă, se vor gândi doar la propriile mișcări sau comentarii și vor întrerupe vorbitorul înainte ca acesta să-și încheie ideea. Întrebările ce se vor pune nu vor ajuta la clarificarea situației, ci vor conduce la confruntări sau contraziceri. În plus, negociatorii în cauză nu vor face nici un efort pentru a-și îmbunătăți modul de a-i înțelege pe parteneri și vor rămâne blocați de gândurile și perspectivele proprii, fără a încerca să se adapteze punctelor de vedere prezentate de parteneri.

5. Depășirea barierelor unei „a doua limbi”. Persoanele care negociază într-o altă limbă decât cea maternă simt adesea un dezavantaj. Ei cred că există o barieră a limbajului, care domină și deranjează comunicarea efectivă.

Situația nu stă chiar așa, deoarece cu câteva cunoștințe minime într-o a doua limbă, negociatorii pot comunica chiar mai bine decât în limba maternă. Motivul este că fiecare parte va fi conștientă de problemele comunicării într-o mai mare măsură decât dacă negocierea s-ar face în limba maternă. Fiecare parte va face pașii necesari, în mod conștient sau inconștient, pentru a comunica simplu și eficient, pentru a utiliza elementele non-verbale, ori pentru a asculta efectiv și a căuta să se înțeleagă reciproc. Rezultatul va consta într-o comunicare efectivă și eficientă.

Capitolul 2

PREGĂTIREA ȘI DESFĂȘURAREA UNEI NEGOCIERI COMERCIALE INTERNATIONALE

2.1. PREGĂTIREA NEGOCIERII

O condiție esențială pentru reușita negocierilor comerciale internaționale o constituie pregătirea riguroasă a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea pozițiilor părților, comunicarea deschisă între parteneri și finalizarea avantajoasă a tratativelor.

Analiza contextului în care se vor desfășura negocierile

În majoritatea cazurilor, procesul de negociere este previzibil, fapt ce oferă posibilitatea pregătirii din timp a modului în care vor fi abordați partenerii. În acest sens, se impune analiza contextului în care se desfășoară tratativele, cunoașterea pieței externe și a climatului general de afaceri.

Negociatorii trebuie să cunoască legislația și uzanțele comerciale, reglementările de politică comercială, cele financiar-valutare și incidența acestora asupra activității de comerț exterior, capacitatea pieței și delimitarea segmentului de piață căruia se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină importurile, posibilitățile de distribuție, condițiile de promovare a vânzărilor, modalitățile de comercializare, de transport etc. De asemenea, este necesară și documentarea asupra concurenței potențiale, atât în ideea unor eventuale cooperări, cât și pentru combaterea sau contracararea unor acțiuni de concurență neloială.

Partenerul de negociere poate fi o firmă cunoscută, cu care au fost deja realizate tranzacții sau o firmă necunoscută, care se dorește să devină partener în viitor. În cel de-al doilea caz, după identificarea partenerului potențial, acesta este informat, de regulă prin corespondență, asupra existenței firmei, produselor pe care aceasta le comercializează, a caracteristicilor produselor, inclusiv prin furnizarea de specificații tehnice etc. În acest caz, în măsura în care apare interes din partea partenerului în legătură cu produsul respectiv, se stabilesc, de comun acord, locul și momentul începerii negocierilor.

În această fază, o mare importanță o prezintă cunoașterea stării economice și financiare a partenerului, solvabilitatea și reputația comercială ale acestuia. Această cercetare, care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă, în primul rând, la obținerea de informații cu privire la parteneri, referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insucceseleînregistrate în negocierile anterioare. În altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informațiilor obținute.

În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secțiune aparte se referă la studierea condițiilor și regulilor care se impun în cazul negocierilor ce vor urma. Cunoașterea acestor reguli va permite să se acționeze pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fără riscul anulării rezultatelor ca urmare a unor vicii de procedură.

Stabilirea obiectivelor negocierii

Încă din etapa pregătirii negocierilor este necesară identificarea și stabilirea precisă a intereselor și obiectivelor pe care le urmărește partea interesată. Chiar dacă obiectul supus negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot constitui și care se pot manifesta în jurul lui sunt întotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie să aibă în vedere identificarea a mai mult decât a unui singur interes, fiind recomandabil să se stabilească categorii de interese, cărora să li se asocieze o serie de obiective.

De regulă, în negocierile comerciale internaționale, obiectivele părții interesate se structurează pe trei categorii, astfel:

obiective dezirabile;

obiective acceptabile;

obiective efective.

Obiectivele dezirabile reprezintă expresia celor mai bune rezultate care pot fi obținute în cursul negocierii și sunt cele care vor intra de la bun început în discuțiile dintre negociatori. Este recomandabil ca obiectivele dezirabile să se circumscrie strict obiectului supus negocierii, astfel, existând riscul ca partenerul de negociere să le declare exagerate și să situeze în afara sferei discuțiilor și alte obiective, chiar dacă acestea din urmă aparțin în mod evident mediului de negociere. Experiența arată că într-o negociere încheiată cu un acord, nu se poate atinge și satisface un număr prea mare de obiective dezirabile. Insistența, în mod nejustificat, pe un număr prea mare de astfel de obiective poate duce la blocarea și chiar eșecul tratativelor, ratându-se astfel șansa de a atinge alte obiective care ar putea da satifacție ambelor părți.

Obiectivele acceptabile reprezintă expresia intereselor minime, a căror acceptare de către partener poate duce la încheierea acordului de principiu, a înțelegerii finale. Pentru a nu ieși perdant dintr-o negociere, aceste obiective trebuie să fie riguros și precis stabilite de către fiecare parte și atent urmărite pe parcursul negocierii. Dacă obiectivele considerate acceptabile de către una dintre părți nu se suprapun pe obiective ale celeilalte părți, negocierea are puține șanse de a se încheia cu succes. Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate de la începutul negocierii, dar, o dată discutate, nu se va mai reveni asupra lor. În caz contrar, se va da semnalul acceptării unei limite inferioare mult mai coborâte, situație care va fi exploatată în mod sigur de partenerii de negociere, prin repunerea în discuție a obiectivului respectiv.

Obiectivele efective desemnează obiectivele pe care negociatorii pot în mod real și efectiv să le atingă. La stabilirea acestui tip de obiective se iau în calcul și poziția și interesele anticipate ale partenerilor de negociere. Obiectivele negocierii sunt în bună măsură rezultatul momentului în care se consideră a fi oportună înțelegerea de principiu, adică momentul în care negociatorii consideră că au atins echilibrul între obiectivele dezirabile și cele acceptabile.

În ce privește obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu se limiteze la scopuri generale, ci să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmărește prin negocieri. Astfel, dacă obiectul negocierii îl constituie o tranzacție comercială internațională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor și a serviciilor oferite sau solicitate, prețul, condițiile de livrare, cele de finanțare și de plată, riscurile posibile, metodele și căile de asigurare, modalitățile de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă și minimă a rentabilității urmărite etc., precum și mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.

Pentru succesul negocierii, în afacerile internaționale, stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului. Această anticipare servește la găsirea din timp a celor mai bune căi pentru apropierea și concertarea pozițiilor partenerilor în cadrul viitoarelor tratative.

Echipa de negociatori

În raport cu obiectivele propuse, se stabilește echipa de negociatori, a căror componență este determintă de natura și de complexitatea tranzacției și de condițiile în care urmează să aibă loc tratativele.

Structura echipei de negociatori

Complexitatea operațiunilor comerciale actuale, specifice comerțului internațional contemporan, impune ca negocierea contractelor de vânzare-cumpărare internațională să se facă, de regulă, de către echipe interdisciplinare de negociatori. Numai în situații de excepție, ca de exemplu, în cazul unor afaceri repetitive, tradiționale, negocierea se efectuează între două persoane sau prin corespondență.

Orice echipă de acest gen poate fi constituită din membri permanenți și din specialiști atrași (consultanți), funcție de aspectele specifice supuse procesului de negociere.

În practica internațională se face distincție clară între membrii echipei de negociere împuterniciți să poarte tratative și cei incluși în echipă în calitate de consultanți. Cei din prima categorie au putere de decizie și își asumă responsabilitatea riscurilor comerciale, în timp ce, cei din a doua categorie, au competențele limitate exclusiv la activitatea de consiliere în probleme specifice profilului lor de activitate.

Alcătuirea echipei de negociatori se face după criterii bine definite, spre a include în structura ei persoane cu o pregătire adecvată rolului pe care îl au de îndeplinit. În acest sens, orice firmă, cu activitate intensă în domeniul comerțului exterior, trebuie să aibă permanent în vedere necesitatea selecționării și formării personalului specializat în activitatea de negociere. Acest lucru se impune, deoarece, pregătirea academică a economistului, inginerului, juristului etc., nu este echivalentă cu formarea unui negociator. Apare, deci, necesitatea instituirii, la nivel de firmă, a unui sistem permanent de formare continuă a specialiștilor de comerț exterior pentru activitatea de negociere, în scopul dobândirii celor mai noi cunoștințe privind tehnicile de comerț exterior, pentru dezvoltarea și modelarea aptitudinilor intelectuale și psihice specifice acestei activități.

În ceea ce privește selecționarea membrilor echipei de negociatori, acest lucru se face, de regulă, utilizându-se trei criterii de selecție: cunoștințele profesionale, caracteristicile personale și vârsta.

Cunoștințele profesionale. Se au în vedere pregătirea teoretică și experiența practică a persoanei candidate la poziția de negociator. Un accent deosebit trebuie să se pună pe cunoștințele viitorului negociator în domeniul tehnicilor și practicilor de comerț exterior, pe cunoștințele tehnice referitoare la produsul care va face obiectul negocierilor și pe cunoștințele de limbi străine.

Caracteristicile personale. Se au în vedere calitățile și abilitățile viitorului negociator, constând, în principal, în :

• Capacitate de recepționare și analiză.

• Spirit de inițiativă și creativitate.

• Tact și discreție.

• Aptitudini de exprimare clară, concludentă, coerentă și convingătoare.

• Spirit practic comercial.

• Încredere în forțele proprii și stăpânire de sine.

• Capacitatea de a se stăpâni, când este supus la presiuni.

• Un grad ridicat de cultură generală și abilitate în a conlucra cu oameni de diferite naționalități și aparținând unor culturi diferite.

• Fizic plăcut și o bună stare a sănătății.

Vârsta. Fără a fi un criteriu hotărâtor, vârsta este un element cu gradul lui de importanță pentru procesul de selecție a viitorilor negociatori. Pentru majoritatea oamenilor, vârsta optimă pentru a fi un bun negociator se situează, conform opiniilor specialiștilor, între 35-55 ani, maximum 60 de ani. Sub limita minimă de vârstă menționată, se apreciază că experiența acumulată este prea redusă, iar peste limita maximă de vârstă, se consideră că oamenii devin predispuși către concesii radicale și comozi.

Șeful echipei de negociere

La constituirea echipei de negociatori o atenție deosebită se acordă numirii șefului acestei echipe, a persoanei care va juca un rol crucial pe parcursul întregii perioade de tratative. În negocierile comerciale internaționale adevărata interacțiune are loc între șefii celor două echipe de negociere.

Șeful echipei de negociere este răspunzător pentru stabilirea și armonizarea strategiei și a tacticilor, cât și a stilului general care urmează a fi adoptat în negociere. El trebuie să exercite un înalt grad de autocontrol și să mențină echipa pe direcția corectă în situațiile dificile. De asemenea, o dată stabilite strategia și tacticile de acțiune, disciplina de echipă impune ca toate deciziile privind eventualele modificări să-l aibă în punctul central pe șeful echipei de negociere. În tranzacțiile internaționale miza este foarte mare, în consecință, șeful echipei de negociere trebuie să fie dispus să accepte în totalitate răspunderea pentru rezultatele obținute. Acest lucru este valabil chiar și în cazul în care anumite decizii esențiale au fost luate de subordonații săi.

Cel mai important talent al șefului echipei de negociere îl constituie capacitatea de a face față presiunilor venite din nenumărate direcții: de la conducerea companiei, de la membrii echipei de negociere, de la partenerii de negociere, de la clienți, de la oficialii guvernamentali și, nu în ultimul rând, de la familie. Tuturor trebuie să li se acorde atenție.

Șeful echipei de negociere trebuie să fie un factor de decizie capabil să mulțumească pe toată lumea, fără a se lăsa, însă, deturnat de la prioritățile prestabilite. Îndeplinirea acestor responsabilități într-un mediu străin și, de cele mai multe ori, într-o limbă străină este foarte dificil de realizat.

Șeful echipei de negociere trebuie să dea dovadă de o serie de trăsături de caracter, dintre care cele mai importante sunt: inteligența pragmatică, răbdare, capacitatea de adaptare, rezistență fizică, sociabilitate, concentrare, capacitate de exprimare, simțul umorului etc.

În același timp, șeful echipei de negociere trebuie să dea dovadă și de calități organizatorice. El trebuie să fie o persoană extrem de organizată, pentru a putea soluționa eficient numeroasele probleme care apar în mod inevitabil pe parcursul negocierii comerciale internaținoale. De asemenea, negociatorul șef trebuie să aibă capacitatea de a selecționa, motiva și controla o echipă de oameni care lucrează în condiții de stres. În plus, el trebuie să aibă capacitatea de a programa și reprograma agenda de lucru, precum și de a-și supraveghea și încuraja personalul în situații dificile. Pentru a avea succesul scontat, șeful echipei de negociere trebuie să prevadă problemele ce pot apare pe parcursul tratativelor cu mult timp înainte și să definească posibile căi de soluționare a acestora. De asemenea, trebuie să repartizeze, din timp, sarcinile, pe fiecare membru al echipei de negociere în parte. Înaintea fiecărei ședințe de negociere trebuie ținută o ședință de discutare a strategiei, iar după, o ședință de recapitulare și analiză. Un șef de echipă profesionist nu va lăsa nici un detaliu la voia întâmplării.

Numărul optim de negociatori incluși în echipa de negociere este de cinci, număr în care nu se includ rezervele și experții individuali care consiliază sau asistă la negociere.

2.2. ÎNTOCMIREA DOCUMENTAȚIEI

După constituire, echipa de negociere primește instrucțiunile aferente atribuțiilor pe care le are de îndeplinit pe toată perioada tratativelor, până la momentul prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredințate. Printre aceste atribuții sunt de menționat: elaborarea materialului documentar etnic și comercial, fixarea modalităților de comunicație, elaborarea planului de negociere, simularea modelului negocierii, elaborarea proiectului de contract.

Mandatul reprezintă documentul care consfințește sarcinile și obiectivele cu care pleacă o echipă la negocieri. Totdeauna, mandatul trebuie să fie întocmit în formă scrisă și semnat de cel care are responsabilitatea companiei (președintele Consiliului de Administrație sau managerul). Mandatul are un caracter confidențial, uneori chiar secret.

Conținutul mandatului variază în funcție de obiectul negocierii, dar, în principiu, acest document face referire la punctele cele mai importante și sensibile care stau în fața echipei de negociatori. În acest document sunt specificate persoanele care fac parte din echipa de negociatori, scopul negocierii, obiectivele dezirabile, obiectivele acceptabile, obiectivele efective, limitele spațiului de negociere și, eventual, perioada de negociere.

Mandatarii pretind, de obicei, ca obiectivele negocierii să fie cât mai ample, apropiate de limita inițială a negocierii, în timp ce mandatații au tendința de a cere mandate care să-i situeze cât mai aproape de obiectivele efective.

Mandatul de negociere trebuie să fie elastic și să permită negociatorilor cât mai multe posibilități de manevră. Mandatul de negociere nu trebuie confundat cu un alt document, și anume, planul de negociere.

2.2.1. PLANUL DE NEGOCIERE

Pe baza mandatului și a tuturor materialelor menționate, echipa de negociatori elaborează propriul său plan (model) de abordare a negocierii, cu menționarea strategiilor și tacticilor pe care le va utiliza, a argumentelor pe care le va susține și gradarea acestora în funcție de argumentarea partenerilor.

Negocierile comerciale internaționale pot fi planificate și particularizate în funcție de ierarhia în care se ordonează obiectivele de atins și în funcție de interesele de etapă. Din această perspectivă, informațiile pe care le are fiecare echipă de negociatori despre ierarhia și ordinea intereselor și obiectivelor celeilalte părți, devin foarte importante, putând conduce chiar la influențarea stilului de negociere adoptat.

Verificarea și definitivarea planului de negocieri se face în procesul simulării negocierilor, de regulă, în cadrul echipei. Dacă echipa de negociatori nu face parte din companie, atunci planul de negociere se discută și cu partea interesată.

Această acțiune vizează câștigarea unui sprijin cât mai larg și mai eficient, prin confruntarea cu mai multe puncte de vedere, pentru realizarea obiectivelor stabilite în mandate și integrarea fiecărui membru al echipei într-un plan de gândire colectivă.

Simularea constă în efectuarea unui dialog între șeful echipei și membrii acesteia, de pe poziții cât mai diferite. Astfel, în cursul simulării, fiecare participant va încerca să se substituie șefului sau specialiștilor echipei viitorului partener de tratative, sperându-se astfel să se identifice, într-o cât mai mare măsură, care vor fi reacțiile, tezele și argumentele probabile ale partenerului.

În acest mod, pot rezulta corecții pertinente aplicabile planului și argumentației proprii. După necesități, în procesul simulării pot fi implicați diferiți specialiști în probleme tehnice, economice, juridice, financiare, indiferent dacă aceștia vor asista sau nu la tratativele propriu-zise. Cel mai recomandabil este ca, în condițiile în care este posibil, simularea să se realizeze prin implicarea altei echipe de negociere care să se plieze pe interesele partenerului de negociere.

2.2.2. MATERIALUL DOCUMENTAR

Structura și volumul materialului documentar depind de natura obiectului de negociat. Informațiile necesare sunt selecționate, prelucrate, sistematizate și completate cu calcule de analiză și transpuse în trei categorii de dosare: dosarele de fișe tehnice, dosarele de fișe comerciale și dosarele de analize, calcule și materiale documentare suplimentare cu privire la conjunctura economică pe piața internațională.

Dosarele de fișe tehnice. Orice produs trebuie să aibă un prospect sau o carte tehnică, care să prezinte caracteristicile sale tehnice și funcționale. În multe cazuri, produsele sunt standardizate pe plan internațional și, în aceste situații, nu mai este nevoie să se facă o descriere amănunțită a produsului, deoarece, în standard se prevede specificația tehnică completă a acestuia.

În foarte multe situații însă, mai ales când este vorba de bunuri de consum, mașini și echipamente complexe, nu există standarde unanim acceptate pe plan internațional și, în consecință, devine necesară întocmirea așa-numitei fișe tehnice.

Fișele tehnice se elaborează în una sau mai multe limbi de circulație internațională, iar în cazul exportului, la cerere, în limba preferată de beneficiarul vizat. Aceste fișe, care sunt trimise și potențialilor clienți din străinătate, nu conțin nici un fel de informații cu caracter confidențial, cum ar fi: prețuri unitare, estimări valorice privind volumul vânzărilor etc., acestea fiind elemente comerciale de negociere.

În anumite cazuri, în funcție de complexitatea obiectivului, fișele tehnice se înaintează partenerului de negociere cu câteva luni sau săptămâni înainte de începerea tratativelor, în scopul studierii lor. De multe ori, se organizează chiar discuții preliminare între specialiști, pentru clarificări și completări la materialul tehnico-documentar.

Dosarele de fișe comerciale. Ca regulă, unei fișe tehnice trebuie să îi corespundă o fișă comercială, special elaborată pentru uzul intern al companiei. Fișa comercială conține elemente comerciale negociabile, confidențiale, cu privire la nivelul prețului, posibilitățile concurenței, posibilitățile companiei de vânzare-cumpărare pe alte piețe etc. Fiind de uz intern, fișa comercială se redactează în limba națională a companiei.

Datele de comparație cu produsele concurenței, conținute în această fișă, se reactualizează continuu, pentru a se evita tragerea unor concluzii de către echipa de negociatori pe baza informațiilor depășite.

În fișa comercială se vor înscrie, ca informații cu un înalt grad de confidențialitate, nivelul limită al prețului care poate fi acceptat, în extremis, de către echipa de negociatori în cadrul tratativelor care vor urma, precum și clauzele esențiale din viitorul contact, care necesită o negociere specială în timpul discuțiilor cu partenerii de afaceri.

Fișelor comerciale li se atașează, de regulă, documentațiile de preț alcătuite pe baza următoarelor tipuri de materiale utilizate de echipa de negociere: contracte anterioare, oferte, publicații de specialitate, cataloage de prețuri, cotații de bursă etc. În cadrul negocierilor cu grad ridicat de complexitate, o importanță deosebită trebuie să fie acordată, de către echipa de negociatori, efectuării diferitelor variante de analize și calcule de prețuri de uz intern, care să permită adoptarea rapidă a soluției optime în timpul tratativelor. Aceste informații, cu un grad ridicat de confidențialitate, se înscriu în anexe speciale la dosarul de fișe comerciale.

Dosarele de materiale documentare suplimentare. Orice echipă de negociere comercială internațională trebuie să aibă o imagine cât mai completă asupra dinamicii conjuncturii economice internaționale în domeniul de interes pentru compania respectivă. De aceea, în etapele pregătitoare ale tratativelor, negociatorii au obligația să culeagă date, să le selecționeze și să le sistematizeze în fișe de documentare suplimentară, cu privire la: bonitatea partenerului de tratative, potențialul concurenței, structura cererii și ofertei, particularitățile legislative ale pieței în cauză, politica comercială și nivelul de dezvoltare economică ale țării din care provine partenerul de tratative, sursele internaționale de finanțare pentru operațiuni de genul celei vizate de companie etc.

2.2.3. AGENDA DE LUCRU

Parte integrantă a programului de negociere, agenda de lucru detaliază elementele planului de negociere, folosind unul dintre următoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent sau combinat.

Tratarea succesivă reprezintă un sistem de abordare punct cu punct a problemelor și luarea deciziilor de finalizare și rezolvare al fiecărui punct în parte.

Tratarea concomitentă impune să nu se ia o decizie definitivă până nu se discută toate problemele înscrise în agendă. Aceasta se mai numește și tratarea în bloc a problemelor.

Sistemul combinat îmbină tratarea succesivă cu cea concomitentă.

În întocmirea agendei de lucru se ține seama de faptul că pozițiile participanților la tratative sunt definite de: scopurile negocierii, locul și importanța produselor destinate tranzacției date în cadrul schimburilor internaționale, interesele negociatorilor, posibilitățile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obținere și acordare a unor concesii, elemnte de contraofertă ale părților, finalizarea tranzacției prin angajament temporar sau de durată. O agendă de lucru reprezintă un plan schematic al procesului de negociere. La elaborarea ei participă toate părțile implicate în procesul de negociere.

Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective, ordonarea activităților pentru sesiunea de negocieri, selectarea priorităților, informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate și evitarea reacțiilor emoționale generate de surprize, cunoașterea de principiu a succesiunii activităților ceea ce permite ca pe măsură ce fiecare capitol al agendei este convenit de negociatori încrederea să crească.

2.2.4. CALENDARUL NEGOCIERII

Acesta constituie o etapă importantă în pregătirrea negocierii, care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participanților la negociere cu specificarea subiectului discuțiilor ce se preconizează. Calendarul negocierii se întocmește punct cu punct, pe zile și ore, pentru a se stabili desfășurarea amănunțită a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se ști anticipat care este timpul de discuție, de reflecție și odihnă pe care scontează negociatorii. Făcând aceste aprecieri, evident avem în vedere că timpul de negociere este la început numai parțial previzibil, deoarece dialogul se poate prelungi, intervenind și perioada de reflecție, consultare, meditație, considerare și uneori reconsiderare a situațiilor create și apărute în timpul tratativelor. Folosirea cu pricepere a timpului este unul dintre cele mai eficiente instrumente de lucru ale negociatorilor, controlând timpul, el poate să controleze procesul negocierii.

2.2.5. BUGETUL TRANZACȚIEI

Un alt element esențial în pregătirea negocierii îl reprezintă întocmirea bugetului tranzacției care cuprinde: bugetul delegației și cel al operațiunii comerciale.

Fără îndoială, pregătirea negocierii cuprinde și alte aspecte în cele ce preced, noi încercând să surprindem elementele frecvent întâlnite în practica afacerilor internaționale.

2.3. DESFĂȘURAREA TRATATIVELOR

Tot ceea ce precede negocierea propriu-zisă, ambianța imediată și tot ceea ce se petrece în timpul derulării acesteia constituie condițiile negocierii. Concret acestea se refera la :

Obiectul negocierii,

Timpul disponibil,

Numărul participanților

Numărul părților care negociază,

Auditoriul,

Locul,

Ambianța psihică și fizică imediată.

2.3.1. OBIECTUL NEGOCIERII

În sensul juridic, obiectul unui contract este constituit din ansamblul obligațiilor pe care și le asumă părțile.

În sens practic obiectul contractului este produsul sau serviciul asupra căruia se asumă obligații.

Deci, a negocia obiectul contractului înseamna a preciza denumirea, cantitatea, calitatea, caracteristicile și performanțele produsului, a procedurilor de control, a ambalajului, a mărcii, a condițiilor de livrare, de transport, a prețului, a primelor, sau penalităților, a modalităților de revizuire, etc., adică a tuturor clauzelor contractului ce urmează să se perfecteze, cu următoarele precizări:

– denumirea mărfii – care face obiectul contractului – trebuie stabilită astfel încât să se evite posibilitatea unei confuzii,

– cantitatea mărfii – se determină folosind unitățile de măsură uzuale pe piața clientului, prevăzându-se locul, cadrul și documentul care atestă cantitatea expediată de vânzător.

– calitatea mărfii – stabilită prin diverse procedee convenite în momentul negocierii, precum:

– determinarea calității pe baza de descrierii caracteristicilor tehnice, în anexele contractului;

–  prin mostre, în care vânzătorul pune la dispoziția cumpărătorului diverse eșantioane din produsul asupra căruia se poartă negocieri;

– pe bază de standard, tipuri și denumiri uzuale ex: STAS, ASTM, GOST, DIN, dar sunt preferate cele din INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION;

–  prin indicarea mărcii de fabrică, comerț sau serviciu care permit individualizarea calitativă a produselor;

–  după încercare sau prin clauza „văzut și plăcut”. Această determinare presupune ca negocierea să aiba loc în prezența marfii sau după ce cumpărătorul a încercat-o și s-a declarat satisfăcut;

– prin folosirea de formule consacrate precum:

a) “tel quel” = așa cum este – fără a fi văzută sau încercată,

b) „marfă bună la descărcare” (sound delivered – SD), adică intactă și fără degradări calitative la sosirea la destinație,

c) „clauza comerțului cu secară” (rye terms RT) care obligă cumpăratorul să accepte marfa așa cum este, eventual solicitând o bonificație de preț,

d) „neto”, „neto plus ambalaj” și „bruto per neto” care se referă la ambalaj.

Negocierea condițiilor de livrare, a condițiilor de plată, și a prețului care sunt incluse în obiectul negocierii vor fi abordate ulterior.

2.3.2. NUMĂRUL PARTICIPANȚILOR

Într-o simplă negociere a vânzătorilor, în care unul cumpără și altul vinde, partenerii de negociere sunt numai doi. În cazul cumpărăturilor complexe de pe piața industrială însă, negocierile se poartă între echipe de negociatori constituite pentru a face față unor dificultăți competente diverse și unor probleme de mare amploare. Persoanlele care formează echipa pot participa în mod direct la negociere, dar pot avea și rol de observatori.

Numărul participanților afectează negocierea prin faptul că face un balans de putere și crește complexitatea coordonării tratativelor. Echipa mai numeroasă poate exercita, doar prin număr, o presiune psihologică și comunicațională care să-i sporească puterea de negociere. De regulă, se caută obținerea unei parități între echipele negociatoare.

Creșterea numărului de părți implicate într-un proces de negociere acționează ca un element de frânare și uzură. Există însă mari contracte industriale în a căror negociere, alături de părțile contractante pot fi atrase băncile, puterea locală sau guvernele. În contractele internaționale, intervenția unor reprezentanți ai guvernelor poate fi un fenomen obișnuit, condițiile negocierii se complică mult chiar și pentru negociatorii profesioniști.

2.3.3. TIMPUL DISPONIBIL

Timpul poate exercita o influență considerabilă asupra negociatorilor, privit ca durată limită sau ca termen scadent, poate căpăta o dimensiune strategică în situația in care durata discuțiilor este adaptată atingerii obiectivelor.

Presiunea timpului este inegală pentru părțile negociatoare și nu le poate favoriza nici defavoriza pe amândouă odată.

Partea aflată în criză de timp face concesii cu mai mare ușurință. Atunci când una din părți a investit deja prea mult din bugetul său de timp și efort, ea nu mai este dispusă să nu încheie tranzacția, chiar dacă termenii acordului nu sunt cei favorabili.

Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În aceste condiții, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:

întreruperi frecvente;

încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

cereri de reluare a raționamentului;

formularea unor obiective și direcții artificiale de discuție.

Întreruperea argumentației partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesității de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul inițial.

2.3.4. LOCUL NEGOCIERII

Se cunoaște faptul că desfășurarea unei anumite activități pe propriul „teren” aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părți. În mod similar, negocierea pe „teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranță și fermitate al poziției de negociere.

De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfășoare într-o locație neutră pentru ambele părți. Locurile de negociere neutre aflate în afara teritoriilor și influențelor părților, sunt recomandate în negocierea afacerilor ca și în negocierile politice și diplomatice.

În această situație trebuie luată în considerație distanța până la această locație. Partea care se va situa în apropierea locației neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va conserva din resurse.

În amenajarea spațiului de negociere se va ține seama de ambianță și microclimat (mobilă, iluminare, temperatură, umiditate, sonorizare etc.)

Așezarea în spațiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la bun început o diferență de poziție sau un avantaj. În acest sens, așezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanți, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avantaje prin tracasare și distragerea atenției. O astfel de situație este, desigur, neprincipială și trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare și tracasare) subordonate unei strategii de negociere predominant conflictuală.

Dacă avem în vedere negocierile internaționale, desfășurate pe teritoriul României, negocierile la care unul dintre participanți este străin, principalele avantaje pentru gazde sunt legate de:

constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă;

luarea mai rapidă a deciziilor; influențarea partenerului de afaceri prin demonstrații practice;

influențarea partenerului de afaceri prin demonstrații practice;

pregătirea adecvată și potrivit propriilor criterii a sălii de desfășurare a negocierii, apelând la mostre, eșantioane, fotografii;

psihologic, atunci când negociezi „acasă” ești mai sigur, mai degajat, ești într-o ambianță cunoscută și nepresat de timp.

O atenție deosebită trebuie acordată datei începerii negocierilor și perioadei în care aceasta se va desfășura. Se vor avea în vedere eventuale uzanțe și obiceiuri, sărbătorile legale sau religioase, legăturile de transport, asigurarea condițiilor de masă și cazare.

Durata unei reprize de negociere trebuie să fie judicios stabilită, variind între 15/90 minute.

2.3.5. PLASAMENTUL LA MASA TRATATIVELOR

Modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupă un loc important în pachetul de elemente tactice și organizatorice menit să asigure eficacitatea negocierilor.

În tradiția japoneză, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse încât interlocutorii principali să nu comunice direct, față în față, aceasta, în condițiile în care, poziția clasică de negociere este aceea în care delegațiile stau față în față cu negociatorii principali sau șefii echipelor de negociere plasați în poziții centrale. În cazurile în care negocierea este purtată între două persoane, pot fi întâlnite câteva variante tipice:

Varianta 1. Este cea clasică, în care partenerii sunt plasați față în față, la o distanță politicoasă, de o parte și de cealaltă a unei mese.

Varianta 2. Este numită și așezare „cot la cot”, este recomandată atunci când se urmărește eliminarea suspiciunilor partenerului sau când se dorește să se ascundă mesajul nonverbal al privirii, fizionomiei și mimicii

Varianta 3. Atunci când una dintre persoane este plasată pe latura mare a mesei. Este un mod de plasare mai rar întâlnit.

În momentul în care la negocieri participă o echipă formată din mai mulți membri, principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Integrarea ierarhică;

Alternanța;

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare și decizie. Fiecaer membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariția situațiilor contraproductive de desincronizare în atitudine sau conținut.

Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmărește schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual și înapoi la cel rațional.

În timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii și mascate, momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situația în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au fost absenți să fie puși la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor și de personalitatea reală a membrilor echipei se va avea în vedere principiul interdisciplinarității. Este necesară acoperirea în competențe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:

Tehnic – problematica aferentă procesului de producție (performanțe, specificații, asistență, fiabilitate etc);

Juridic – clauze contractuale, litigii, penalități, condiții de reziliere, arbitraj etc;

Comercial – politică de preț, livrare, conservare etc;

Financiar – modalități de plată, credite garanții, asigurări.

În practică, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, în raport cu particularitățile spațiului, mobilierul existent, însă oricare ar fi varianta concretă, întotdeauna sunt importante câteva aspecte:

Pozițiile ocupate trebuie să permită comunicarea discretă și eficientă între membrii celor două echipe;

Spațiul disponibil trebuie să fie suficient pentru a permite manipularea documentației și efectuarea unor demonstrații;

Lumina, fie naturală, fie artificială, nu trebuie să dezavantajeze doar una din echipe;

Sursele de căldură, de umezeală și de zgomot trebuie să fie astfel dispuse încât să nu dezavantajeze unilateral.

2.3.6. FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ REZULTATUL NEGOCIERII

Factorii generali de influență ai rezultatelor negocierii sunt cei care reprezintă primele elemente care trebuie luate în considerare în faza de pregătire a rundelor de negociere.

Principalii factori generali care influențează rezultatele negocierilor sunt:

Cultura căreia aparțin partenerii sau cultura dominantă în mediul negocierilor;

Personalitatea negociatorilor;

Puterea de negociere a părților negociatoare.

2.3.6.1. Cultura

Protagoniștii negocierilor sunt ființe umane care se nasc și cresc cu o amprentă culturală care le marchează decisiv comportanmentul, stilul de comunicare și modul de a crea și întreține relații interumane.

Cultura privește sistemul de valori de bază dominante în societate, normele morale și comportamentale, credințele, tradițiile religioase și obiceiurile care constituie liantul social și semnele apartenenței la grup.

Cultura afectează negocierile și antecedentele acestora. Influențează durata negocierilor și strategiile utilizate.

În consecință, pentru negociatorul internațional, partenerul străin apare ca fiind deținătorul unei anumite „originalități” pe care și-o asumă împreună cu propriul său grup, în opoziție cu caracterul propriu grupului căruia îi aparține negociatorul.

Negocierile internaționale pun față în față doi parteneri diferiți care se străduiesc să încerce identificarea și aprecierea diferențelor existente pentru a ajuta la estomparea divergențelor de interese. Aspectele culturale bine înțelese și coordonate, pot juca un rol important în stabilirea treptată a unei relații convenabile între parteneri, deplasându-se de la o atmosferă inițială de indiferență, amenințare sau chiar ostilitate către stabilirea unor raporturi de încredere și deschidere. În comunicarea interculturală este greu de stabilit modul de reacție al interlocutorului pentru fiecare variabilă posibilă, iar un negociator nu poate fi pregătit pentru a face față tuturor partenerilor provenind din diversele culturi.

Totuși, se pot stabili o serie de elemente importante ce pot fi înțelese și avute în vedere, pentru a fi corect abordate și a face comunicarea interculturală eficientă.

În primul rând, pornind chiar de la definirea termenului de cultură, se poate descoperi ca element comun ideea identității unui anumit grup social căruia partenerul îi aparține.

Deoarece această identitate este specifică unui grup ce îl deosebește de un altul, negociatorul trebuie să fie pregătit să înțeleagă și să accepte acea cultură, chiar dacă, în ansamblul său sau în aspectele sale constitutive, i se pare contrastantă sau chiar șocantă.

Trebuie reținut că peste trăsăturile de personalitate specifice individului se suprapune specificul cultural, ceea ce creează o imagine total diferită de ceea ce este obișnuit.

Perspicacitatea negociatorului internațional în înțelegerea unei asemenea situații, pregătirea și experiența trebuie să funcționeze pentru a-l ajuta în construirea unor „punți” culturale fiind depășite astfel, cu tact și eleganță, asemenea situații. Pentru a se putea realiza aceste punți este nevoie de o „decriptare” a comportamentului partenerului influențat de factori precum baza culturală, interacțiunea cu propriul grup, personalitatea, impactul situației și al mediului extern etc., negociatorul depășindu-și și propriile sale determinări, o dată cu strereotipurile deja formate și aparențele ce riscă să-l inducă în eroare în diagnosticarea comportamentului celuilalt.

Un alt element ce trebuie avut în vedere îl reprezintă acceptarea diferențelor culturale, depășirea tendinței de a impune propria linie de conduită ca fiind singura acceptabilă. Este vorba aici de necesitatea adoptării unei atitudini caracterizate prin „critica fașă de sine” înțeleasă ca aptitudine de a ține seama de poziția și opinia celui de lângă, capacitatea de a-ți reconsidera comportamentul funcție de comportamentele interlocutorilor.

Pornind de la faptul că există o corelație și o dependență reciprocă între cultură și comunicare, Edward Hall (Beyond Culture, 1976) introduce ideea de „efect al contextului cultural asupra atitudinilor și comportamentelor de comunicare”, realizând chiar o clarificare a culturilor în funcție de gradul de influență al acestui context.

Astfel, autorul citat împarte țările în două categorii: țări cu efect cultural puternic și țări cu influență redusă a contextului cultural.

În țările din prima categorie comunicarea este în principal orală și se bazează pe cunoaștere personală, încredere, credibilitate, pe etica și morala negociatorilor, pe imaginea psiho-socială a celui care comunică. Crearea relației de comunicare înainte de discutarea tranzacției, precum și îndeplinirea anumitor ritualuri legate de procesul de cunoaștere sunt absolut necesare. (de exemplu, în afacerile cu japonezii se consumă timp important în discuții despre hobby-uri, în timp ce partenerul este examinat și evaluat). De aceea, timpul necesar atingerii acordului este considerabil și răbdarea este una dintre calitățile de bază ale negociatorului cu reprezentanți ai unor asemenea culturi.

Comunicarea cu țările cu o influență redusă a contextului cultural prezintă caracteristici opuse. Accentul trebuie pus pe comunicarea scrisă, orice tranzacție, oricât de neînsemnată, trebuie să fie consemnată în scris.

Cei ce negociază se simt în permanență în competiție, sunt pregătiți pentru comportamente de comunicare de atac sau defensive.

2.3.6.2. Personalitatea negociatorului

Personalitatea negociatorilor influențează rezultatele negocierilor. Este un „dat” individual sau de grup, atunci când se negociază individual sau de grup, atunci când se negociază în echipă, care preexistă negocierii sau de condițiile de desfășurare a acesteia.

Peste această structură dată sau înnăscută intervine amprenta mediului de viață, educația, instrucția, formarea, experiența, adică efortul personal și cultura care se depun ca niște straturi succesive, pentru a șlefui și finisa personalitatea nativă a individului. Dacă sunt puternice și de durată, aceste influențe pot modifica esențial datul nativ pentru a forma o nouă personalitate și un nou caracter. Viața cazonă de lungă durată, de pildă, poate modifica definitiv și iremediabil, datul nativ.

Datul bio-fiziologic și psihologic înnăscut, completat și șlefuit de factorii proveniți din mediul de viață, determină cele patru temperamente de bază (sanguinic, coleric, flegmatic și melancolic) și opt tipuri de personalitate psihologică (nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, nonșalant și apatic).

Elementele care configurează comportamentul sunt: forța psihică, mobilitatea sau viteza de reacție la stimuli și echilibrul între excitație și inhibiție.

Deci putem spune că:

sanguinul este puternic, mobil, echilibrat.

colericul este puternic, mobil, dezechilibrat în sensul că excitația este mai puternică decât inhibiția.

flegmaticul este puternic, lent și echilibrat

melancolicul este relativ și foarte sensibil la stimuli care pot provoca reacții imprevizibile.

Însă reușita în negocieri depinde în mare măsură de calitățile și trăsăturile negociatorului. În procesul de educație psihologică se pornește de la cunoașterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea și caracterul ce-i definesc personalitatea, pentru corectarea anumitor defecțiuni, întărirea puterii de participare și stăpânirea de sine.

Meseria de negociator, activitatea desfășurată de acesta, nu este deloc ușoară și este foarte pretențioasă. Oricât de amănunțit ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat de personalitatea și calitățile negociatorului:

cultură generală vastă, minte clară, ușurință în exprimare;

cunoașterea tehnicilor de negociere, a regulilor și a alternativelor acestora;

cunoașterea în detaliu a tematicii puse în discuție;

claritate în gândire, adaptabilitate la situații complexe;

capacitatea de a ști să negocieze sub presiunea timpului, de a ști să câștige timp util necesar luării unor decizii eficiente;

capacitatea de a se integra într-o echipă, având măiestria de a se înțelege cu persoane situate la toate nivelurile; perseverența în direcția convingerii partenerului prin argumente logice;

să fie înzestrat cu mult bun simț, diplomat, convingător și sincer, perseverent, să aibă simțul oportunității și al momentului;

să fie ferm dar și flexibil în analiza argumentelor partenerilor;

să poată să se autocontroleze, să fie abil atunci când se află în situații de ambiguitate;

să aibă prezență de spirit, simțul oportunității, curajul de a decide la momentul potrivit;

Personalitatea negociatorului se formează prin șlefuirea și înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, prin educarea voinței.

În noțiunea de aptitudini trebuie incluse inteligența, memoria, gândirea, imaginația, observarea atentă, iar în noțiunea de temperament avem în vedere rapiditatea în luarea deciziilor, flexibilitatea, educația și tenacitatea, dar și nervozitatea sau emotivitatea.

Temperamentul cel mai potrivit al negociatorului este calmul, răbdarea, controlul și stăpânirea de sine, participarea activă dar mai ales constructivă, fiind interzise noțiunile de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecvență, nerăbdare, agitație, apatie, expectativa exagerată. În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au întâlnit în principal următoarele tipuri de negociatori:

Autoritar – este pasionat de activitatea desfășurată, are caracter rigid și este puțin receptiv la argumentele partenerului, pe parcursul negocierii intervine sporadic, încercând să-și impună părerea.

Cooperant – este un sentimental, are o dorință de a fi util și este satisfăcut atunci când poate depăși momente conflictuale, este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut și sociabil.

Pemisiv – nu dorește să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins, are un stil flegmatic dar este un sentimental, are amabilitatea de a tolera ambiguitatea și conflictele, acceptă dezordinea și răspunsurile evazive, nu face uz de autoritate și este iubit de colaboratori, de cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor.

Creativ – este un vizionar, un organizator eficient, nu este preocupat de problemele concrete ale ordinei de zi, dar vine cu soluții concrete.

A negocia este artă, talent, intuiție, răbdare, putere, farmec personal, comunicare spontană, adică până în final, ceea ce ține de zestrea naturală a fiecăruia.

Negociatorul rasat este cel născut cu capacitatea de a comunica, de a se identifica afectiv cu sentimentele partenerului, de a interpreta limbaje non-verbale, capabil de transfer emoțional și înțelegere prin empatie. Aceasta înseamnă mai mult decât simpla cunoaștere a psihologiei umane și însușirea de tehnici, tactici și strategii specifice.

2.4. DECIZIA – ETAPA FINALĂ A NEGOCIERII

Întreaga muncă, adeseori foarte dificilă și anevoioasă, desfășurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezență de spirit, de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza momentul concluziei și a evita prelungirea inutilă a discuțiilor.

Într-adevăr, o problemă esențială pentru reușita în negocieri constă în menținerea "controlului" asupra întregii acțiuni, în identificarea acelui punct critic, dincolo de care reacția partenerului poate deveni necontrolată și distructivă. În această privință nu există rețete universal valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionale, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuțiilor, a încheierii acestora sau a opririi și reluării lor ulterioare.

Mecanismul deciziei în negocieri poate fi analizat prin aplicarea unor metode statistico-matematice. Negocierea este evaluată și prin metode calitative, emițându-se aprecieri și judecăți de valoare asupra consecințelor acestei activități atât pe termen scurt, cât și într-o perspectivă mai largă. În aprecierea negocierii, dacă adeseori este foarte dificil să evaluăm corect efectele pozitive ale unei negocieri corecte este mai ușor să evidențiem consecințele negative ale neajunsurilor din domeniul acestei activități.

Indiferent de natura modelului, matematic sau logic, negocierea necesită o analiză temeinică a fenomenelor economice în intercondiționarea lor complexă, pentru atingerea unui grad cât mai ridicat de obiectivizare a deciziei.

2.4.1. CÂȘTIGAREA CONFRUNTĂRII

Negociatorii adoptă un comportament al confruntării, al bătăliei. De aceea este necesar să știm cum se pregătește o astfel de negociere,cum poate fi câștigată o astfel de confruntare.

2.4.1.1. Atitudini, obiective, metode

Atitudinile unui războinic sunt date de tendința sa de a domina. El crede că doar puterea este importantă și că „a câștiga înseamnă totul”. Este foarte concentrat doar la ceea ce face și nu ține seama de efectele metodelor sale asupra celorlalți. El îi vede pe ceilalți doar ca „oponenți”. Obiectivul său este de a câștiga, respectiv de a-i face pe ceilalți să piardă. Principalul mijloc utilizat va fi puterea. Atât în comportamentul personal cât și în tacticile de negociere utilizate, va căuta să fortifice poziția de forță pe care se află.

Metodele sale includ:

– va căuta constant câștigul, cu orice prilej;

– în fiecare etapă a procesului de negociere va dori să obțină noi avantaje;

– orice retragere va fi deliberată; cele tactice sunt destinate doar obținerii unui avantaj suplimentar;

– va utiliza metode ale puterii: cereri mari în termeni de dimensiune și durată și mici în ceea ce privește modul de ascultare și înțelegere;

– va fi concentrat pe o anumită problemă și va urmări doar avantajul propriu fără a lua în considerare mândria sau demnitatea celorlalți și cu atât mai puțin sentimentele lor. Îi va forța pe ceilalți prin „acceptați sau plecăm”.

2.4.1.2. Caracteristicile confruntării

Obiectivul principal pentru un negociator războinic este de a câștiga. Aceasta se va manifesta în special în faza confruntării, care este o versiune specială a fazei negocierii ofertelor, o versiune în care el este expert și în măsură să-și utilizeze caracteristicile personale. Va conduce rapid negocierile la punctul în care forma sa de negociere devine activitate dominantă.

El va manifesta puțin timp sau interes pentru etapele inițiale ale negocierii, pentru a ajunge pe aceeași lungime de undă cu ceilalți sau pentru a stabili un plan de acțiune comun și nu va căuta interese comune. Chiar determinarea posibilităților de rezolvare a problemelor se face rapid, adesea rezumându-se la prima posibilitate ivită.

Modul de negociere va fi deci unul „Vertical”, în care se va analiza direct prima variantă propusă. El dorește să obțină mult și presează pentru a fi adoptată această variantă.

2.4.2. UTILIZAREA METODELOR RĂZBOINICE

Natural pentru o confruntare, cum este cea în care se va da o luptă, îl constituie faptul că una dintre părți câștigă în detrimentul celeilalte. Deci, scopul negocierii va fi de a câștiga, respectiv de a-i face pe ceilalți să piardă. Pericolele care stau în fața unei asemenea abordări sunt:

– afectarea bunăstării celorlalți;

– pierderea posibilității de a mai face afaceri cu ei și de a obține noi avantaje în viitor;

– provocarea unei confruntări în care ceilalți pot riposta, iar agresorii inițiali pot chiar să piardă;

– în general, negociatorii ce vor căuta să-i domine pe ceilalți nu sunt pregătiți să implementeze o înțelegere.

Aceste pericole sunt atât de mari încât negociatorii experimentați vor utiliza rareori tactici de luptă amatoare.Va exista totuși și o parte rațională: există două tipuri de situații în care bătălia nu ne deranjează prea mult.

Prima dintre ele este situația în care există o singură negociere, adică părțile nu se vor mai întâlni după aceea. În acest caz nu există nici o preocupare pentru a ne forma relații bune pe termen lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor și b) o cumpărare a unei locuințe private.

A doua situație este aceea în care una dintre părți este mult mai puternică decât a doua. Exemple în acest sens pot fi: un monopol care dorește să cumpere unele produse de la diferiți furnizori ce se află în competiție; sau un stat autoritar ce dorește să încheie o afacere cu o persoană. În aceste circumstanțe este înțelept să recunoaștem că putem întâlni un tratament războinic, condus de o parte agresivă.

Aceasta nu este o scuză pentru noi să apelăm la metode războinice, deoarece se poate adopta și stilul „în avantaj propriu”. Ne putem aștepta să încheiem o afacere foarte bună și fără să riscăm o confruntare. Unii oameni par a fi războinici înnăscuți. Alții s-au obișnuit să negocieze în acest mod, ori au fost influențați de ceea ce au văzut sau citit în mass-media despre negocieri sau despre o situație dramatică în care se pot afla. Nu se va căuta confruntarea, dar trebuie să fim pregătiți pentru ea și să recunoaștem modul în care un negociator războinic abordează situația pentru a contracara acțiunile sale dacă este nevoie.

2.4.3. CONTRA-MĂSURI

Măsurile ce pot fi luate pentru a contracara astfel de metode sunt clasificate în patru categorii :

Evitarea bătăliei;

Controlul câmpului de bătălie;

Utilizarea tacticilor adversarului;

Dezvoltarea atitudinilor proprii.

Cea mai bună cale de a-l învinge este, evident, de a se împiedica bătălia înainte de a începe. Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:

– se vor evita întrebările sale introductive;

– se va păstra o perioadă de topire a gheții neutră;

– nu ne vom lăsa antrenați în întrebările sale provocatoare;

– nu îl vom lăsa să conducă negocierile;

– nu îi vom permite să domine primele momente – despre ce se vorbește, când și unde se stă, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.

Vom fi capabili să controlăm bătălia dacă vom putea controla câmpul de bătălie. În termenii unei negocieri, acest „control al câmpului de bătălie” reprezintă controlul procedurilor de negociere. Punctele de bază vor fi:

a. Vom căuta o formă și un plan al procedurilor.

b. Vom căuta să oferim în deschidere scopul, planul și durata întâlnirii.

c. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit.

d. Vom păstra o evoluție fluidă a negocierii, utilizând o abordare pe front larg.

e. Vom utiliza compromisurile. De obicei va fi impermeabil la căutarea unor soluții creative pentru depășirea diferențelor de opinii sau la influența noastră asupra lui.

Dacă poziția sa este de a cere 100 de euro și noi oferim 90 de euro, atunci acordul va fi încheiat, probabil, la un preț de compromis – 95 de euro. Se va negocia însă încet căutând să-l aducem la prețul de 95 de euro.

În plus față de aceasta vom păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază și în ce ordine. Adoptând acest plan, în mod sigur îl vom irita. El ar dori să avanseze liber și fără să se gândească, dar un războinic prins la înghesuială nu poate face atâta rău cât unul liber.

Pentru a-l învinge cu propriile sale arme va trebui să procedăm astfel:

Atunci când utilizează tactica „primește/dă” nu trebuie să îi dăm satisfacție. Dacă vom da înainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slăbiciune și va cere mai mult. Va dori să primească mai mult și va schimba tactica în „primește/primește/dă” și curând va aspira doar la „primește/primește/primește”. Nu trebuie să intrăm într-un asemenea joc. Vom negocia informație pentru informație, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie.

Singurul mod de a îndepărta supărarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel încât emoțiile (iar între ele și supărarea) sunt plasate într-o parte a sa, în timp ce gândirea rațională în altă parte.

Odată ce creierul s-a fixat pe modul de gândire emotiv, partea rațională este scoasă din uz. Partea supărată nu va putea recepționa rațional mesajele care se transmit și este inutil să încercăm să o facem. Soluția este deci suspendarea operațiunilor. În aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece ceilalți gândesc într-un mod care nu este acceptabil într-o negociere.

Tactica „băiat bun / băiat rău” este dificil de recunoscut și ca atare și de contracarat. Desigur, în cazul în care a fost recunoscută, poate fi contracarată, astfel încât în următoarea (sau în următoarele) rundă fie se va ignora „băiatul rău”, fie se va încerca separarea celor doi.

Pentru a contracara tactica „de a privi în sus” va trebui să aducem obiecții puternice pentru început, pentru ca apoi să se aranjeze ca propriul șef să intre și să îi confirme că a fost o tactică defectuoasă.

Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie să dezvoltăm și atitudinile noastre în cazul tratării cu negociatori războinici. În primul rând nu trebuie să fim sensibili la dorințele și la reacțiile lor. Ei ar dori ca noi să fim astfel, dar nu ne putem permite.

În al doilea rând, trebuie să ne păstrăm calmul. Nu trebuie să intrăm într-un comportament emoțional sau să reacționăm emotiv la comportamentul lor, oricât de ofensiv ar fi acesta.

Comportamentul său accentuează aspecte ale personalității care de obicei cer răspuns imediat din partea noastră. Totuși, dacă el strigă, atunci nu este bine să răspundem și noi la fel. În plus trebuie să ne păstrăm calmul și rațiunea.

Dacă se depășește ceea ce înțelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem obligați să continuăm negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica și vom pleca, și numai dacă dorește în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu; iar dacă nu este așa, atunci nu avem nimic de pierdut.

Capitolul 3

STRATEGII ȘI TACTICI ÎN NEGOCIERE

3.1. STRATEGII DE NEGOCIERE

Orice proces de negociere comercială internațională constă, în principal, în confruntarea dintre interesele părților, confruntare susținută prin prezentarea argumentelor și finalizată prin adoptarea unei poziții de acord care va conduce la stingerea conflictului. Acest proces se poate realiza numai prin punerea în practică a opțiunii strategice a negociatorilor.

Termenul de strategie provine din grecescul „stratos” care înseamnă mulțime, armată, oameni pregătiți pentru o acțiune care, de regulă, se opune acțiunii altei mulțimi. În aceeași limbă, „strategos” este denumit cel care conduce aceste mulțimi și care, de regulă, se opune acțiunii altei mulțimi. În trecut, noțiunea de strategie a fost folosită aproape în exclusivitate în domeniul militar și politic. În zilele noastre, noțiunea de strategie a fost preluată și de științele economice (management, marketing etc.). Din punct de vedere al negocierilor comerciale internaționale, strategia vizează procesul de conducere generală a acestora.

Strategia de negociere reprezintă un plan coerent de alegere și combinare a unor tactici, tehnici și procedee care asigură cele mai mari șanse de realizare a obiectivelor negocierii.

Astfel spus, strategia de negociere reprezintă planul general al acțiunii de negociere în care sunt proiectate obiectivele care conduc la atingerea scopului final și modalitățile de îndeplinire a acestora.

În negocierile comerciale internaționale, strategiile de succes sunt cele care produc rezultatele scontate într-o situație dată. În consecință, a anumită strategie de negociere se poate dovedi eficientă într-o anumită situație concretă și complet ineficientă în multe altele. De asemenea, îmbinarea tacticilor, tehnicilor și procedeelor de negociere și oportunitatea folosirii unora sau altora dintre acestea sunt specifice fiecărui caz în parte.

În concluzie, strategia de negociere reprezintă o acțiune de planificare și premeditare, de viziune și proiecție a unor acțiuni viitoare. De asemenea, strategia de negociere constă în căi și mijloace prin care să se influențeze și să se orienteze partenerul de negociere pe parcursul tratativelor, în sensul atingerii obiectivului dorit. În plus, strategia de negociere presupune și estimarea șanselor de succes pentru fiecare dintre acțiunile proiectate, pentru a oferi maximum de șanse în fiecare moment al procesului de negociere.

Se poate aprecia că strategia câștigătoare este, întotdeauna, strategia care este cel mai bine adaptată unei situații date, ținând cont de obiectivele fixate și de strategia partenerului de negociere.

Elaborarea strategiei de negociere

Cu toate că, în negocieri, identificarea unei forme strategice consacrate sau stabilirea unor matrici strategice sunt aproape imposibil de realizat, s-a putut, totuși, identifica structura de concepte în jurul cărora gravitează și se formulează cele mai multe dintre strategiile puse în practică în afacerile internaționale.

Astfel, se poate spune că în elaborarea conținutului strategiei de negociere se au în vedere patru aspecte importante și anume:

Fixarea priorităților și a obiectivelor – prioritățile vor fi abordate în funcție de utilitatea lor, ceea ce va permite ordonarea obiectivelor în principale și secundare. O fixare cât mai obiectivă și mai bine realizată a priorităților și a obiectivelor va conduce la selectarea relativ mai facilă a tacticilor preferențiale și la adaptarea lor la condițiile concrete ale negocierii.

Stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii – permite fixarea modului de lucru al echipei de negociere. Punctul de pornire îl reprezintă datele concrete ale negocierii, „diagnosticul” acesteia, dar se ține seama și de opțiunile posibile, de eventualele riscuri și restricții ce pot apărea pe parcursul negocierilor.

Alegera mijloacelor concrete de acțiune și a cadrului de negociere – stabilirea echipei de negociere, fixarea planului și a scenariului de negociere, alegerea locului, momentului și a procedurii de negociere, stabilirea limitelor mandatului de negociere.

Identificarea soluțiilor de orientare pe parcursul negocierii – se face în primul rând în funcție de modul de desfășurare a negocierilor și de orientarea pe care acestea o vor cunoaște.

La baza stabilirii unei strategii adecvate condițiilor concrete în care se desfășoară procesul de negociere comercială internațională stau o serie de factori de o deosebită complexitate, cei mai importanți fiind următorii trei:

conjunctura internă și internațională în care se desfășoară negocierea;

resursele materiale, umane, financiare proprii de care dispune compania;

posibilele acțiuni ale partenerului.

Alegerea uneia sau alteia dintre strategiile de negociere depinde, în mare măsură de: raportul de forțe dintre parteneri (care poate fi echilibrată, de dominare, de dependență sau de nesiguranță); de natura mărfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune pe care-l exercită necesitatea încheierii afacerii etc.

În urma celor prezentate mai sus, tebuie subliniat faptul că fiecare proces de negociere are propria strategie, care se stabilește în funcție de tipul de negociere, de interesul manifestat de părți, de mediul de negociere etc.

Strategia aleasă reprezintă scenariul, planul cel mai general de acțiune, după care echipa de negociere își propune să desfășoare și să prezinte argumentele proprii, pentru a câștiga poziții care să o apropie cât mai mult de scopul final. În acest scenariu echipa pune în practică tactici, tehnici și procedee de negociere diferite, adaptate potențialelor situații create în timpul procesului de negociere.

În general, alegerea tipului de strategie presupune utilizarea ecuației globale a unui plan strategic, care are următoarea formulă:

S = u * M * P * T,

unde:

u = factorul de situație (conjunctura);

M = forțele materiale și financiare implicate în conflict;

P = forțele psihologice disponibile;

T = factorul timp.

Proiecția strategiei în plan concret presupune o flexibilitate deosebită, deoarece evoluția acesteia depinde, în mare măsură, de strategia adoptată de partener. Strategia reprezintă, din acest punct de vedere, o proiecție unitară a căilor și direcțiilor alternative de urmat, care să permită realizarea obiectivelor proprii, indiferent de acțiunile partenerilor de negociere.

De asemenea, prin anticiparea intereselor partenerilor de negociere și prin compararea lor cu propriile interese se pot proiecta și tacticile ce vor fi utilizate în scopul obținerii unor concesii, ca și compromisurile ce se pot face în diferitele etape ale procesului de negociere.

Etapele elaborării strategiei de negociere

În eleborarea strategiei de negociere este necesară o anumită eșalonare în timp și o minimă disciplinare în conținut. Având doar un caracter orientativ și consultativ, o astfel de disciplinare a procesului de elaborare a strategiei de negociere ar putea să țină cont de următoarele etape:

Stabilirea obiectivelor reprezintă punctul de plecare absolut obligatoriu în elaborarea unei strategii. În avans sau în paralel cu formularea obiectivelor, trebuie să se desfășoare o amplă campanie de culegere de informații privind piața, partenerii, mediul de afaceri, concurența, de fapt ansamblul operațiunilor care intră în competența echipei de negociatori în faza de pregătire a negocierilor. Pe baza informațiilor obținute, obiectivele trebuie formulate concret și precis.

Descompunerea procesului de negociere pe faze, cu obiective intermediare, care pregătesc și facilitează procesul de atingere a obiectivului final.

Identificarea acțiunilor tactice, care ar putea concretiza strategia. În această etapă, pentru fiecare fază a strategiei trebuie concepute cât mai multe tehnici, tactici, chiar trucuri, care pot sprijini acțiunea de atingere a obiectivelor intermediare și, în final, a obiectivului principal vizat de companie în procesul de negociere. În fapt, conținutul acestei etape privește identificarea oricăror căi și mijloace care pot asigura realizarea obiectivelor.

Evaluarea șanselor de succes ale acțiunilor tactice concepute în conformitate cu strategia și alegerea celor care par a fi cele mai eficiente. În această etapă, se estimează capacitatea acțiunilor tactice, concepute, astfel încât să genereze efecte pozitive. După această evaluare, acțiunile tactice sunt ierarhizate în ordinea eficacității lor probabile. Sunt eliminate cele mai slabe și păstrate cele estimate ca fiind cele mai eficiente. Pentru cazurile în care, în procesul de negociere, unele tactici se vor dovedi ca inadecvate, în această etapă se prevăd și tactici alternative, ca soluții de rezervă.

Testarea strategiei de negociere constituie etapa finală a procesului de elaborare a strategiei de negociere, etapă obligatorie înainte de trecerea efectivă la acțiune. Testarea se poate face cu ajutorul unui coleg, cu implicarea unei echipe, cu ajutorul simulării pe calculator etc. În această etapă, se trec în revistă cele mai mici detalii ale strategiei concepute, pentru a se încerca detectarea erorilor și corectarea acestora. Dacă rezistă acestor teste, strategia poate fi considerată definitivă și devine un plan gata de pus în aplicare.

În practică, strategia, ca atare, se concretizează progresiv, prin înlănțuirea acțiunilor tactice prevăzute. Treptat, pe parcursul desfășurării tratativelor, se conturează succesul sau eșecul strategiei concepute. Atunci când o strategie se dovedește, pe parcursul negocierilor, ca fiind ineficientă și conducând spre un eșec previzibil, echipa de negociatori trebuie să aibă capacitatea de a hotărâ abandonarea acesteia și înlocuirea ei cu o altă strategie, adecvată situației concrete la care s-a ajuns.

3.1.1. ABORDAREA CANTITATIVĂ

Latura cantitativă a negocierii reprezintă confruntarea între două poziții în care arta negociatorilor se presupune că ar consta în abordarea într-un exercițiu de reducere progresivă a pretențiilor respective judecate apriori, în mod necesar excesive de o parte și de alta, pe motiv ca fiecare în felul său ridica ștacheta puțin mai sus. Schema unei astfel de abordări este negocierea în stilul „negustor de covoare”. Se constată că această metodă are totul împotriva ei fiind contestată în totalitate prin următoarele argumente:

Nu numai că ea nu este eficace, din moment ce constă într-o abandonare progresivă a pozițiilor succesive, care nu ne pot spune unde se va opri negocierea.

Nu se poate ști ce ar permite viitorul relațiilor ulterioare, nu ține cont și nu permite introducerea relațiilor ulterioare, acțiunea sau operația fiind strict punctuală.

Chiar mai mult, negocierea angajată pe bază de poziții prestabilite devine imposibilă atunci când părțile operației sunt numeroase și o declarație parțială de genul „asta sau nimic” va fi sortită eșecului și nu se va mai ajunge la nici un rezultat.

3.1.2. ABORDAREA CALITATIVĂ

Dacă negociatorii, animați de spiritul de a reuși se vor concentra pe rezultatul dorit și pe obiectivul efectiv căutat mai mult decât pe distrugerea poziției celuilalt, se poate desprinde o soluție mutual acceptabilă. Să luăm un exemplu, trivial, dar ilustrativ al următoarei situații: un cuplu discută (deci negociază) despre preocuparea din timpul serii petrecute împreună; soțul vrea să meargă la restaurant iar soția la cinema. Poziții contradictorii! Nu se poate, într-adevăr, nici să-l abandonezi pe unul – gustul psihologic ar fi amar și ar presupune o înfrângere – nici să reduci pretențiile respective. Unde să găsești soluția reciprocă acceptabilă, menajând ceea ce va urma viitorul (în mod necesar urmărit) relațiilor dintre părți?

Nu eliminând totul sau o parte din pozițiile respective, ci concentrându-se asupra obiectivelor urmărite: un pic de imaginație sugerează ca ei să meargă mai întâi la cinema, apoi la restaurant (sau invers)!

Aceasta poate mai degrabă să constituie, deci, o dovadă de imaginație decât să constate acordul asupra dezacordului și în consecință să privească punctul în cauză.

Dar, această practică nu este fără inconvenient:

mai întâi ea are ca efect aducerea soluției contractuale la un alt timp, în care relațiile dintre părți nu vor reflecta același raport de forțe. Atunci soluția contractuală nu va decurge din aceleași premise tactice, iar ansamblul construcției contractuale ar putea din acest fapt să fie dezechilibrat.

forța de inerție adecvată negocierii reprezentată de două echipe care s-au măsurat s-au apreciat și în final s-au înțeles, va dispărea cu adevărat odată cu trecerea lunilor sau anilor, astfel încât reluarea șirului contractual va fi mult mai laborioasă; dar, în mod invers, nu trebuie ignorat faptul că în caz de blocaj al negocierii un timp mort ar putea să fie binevenit în anumite cazuri.

3.1.3. TIPURI DE STRATEGII

În domeniul negocierilor comerciale internaționale, strategia constă în modul de combinare și dirijare a unui ansamblu de tactici și tehnici comerciale, în vederea realizării obiectivului proiectat.

În acest context, strategiile se pot clasifica în următoarele categorii principale:

1. Tipuri de strategii în domeniul negocierilor comerciale internaționale, după modul în care sunt lansate și acceptate ofertele și comenzile.

Din acest punct de vedere, se disting: strategia deciziei rapide și strategia deciziei de așteptare. O însemnătate majoră în alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piața internațională, care poate fi de dominare sau de siguranță.

În acest sens, se disting următoarele situații, care impun adoptarea unor strategii de negociere adecvate:

Situația de dominare. Dominarea pieței de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care acesta o deține în necesarul de import al partenerului. Strategia pe care o va adopta exportatorul este aceea a deciziei rapide. Acesta, în calitate de „stăpân al pieței”, va oferi cantități mici la prețuri mari, ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a-l determina să se decidă rapid. În cazul în care importatorul se află într-o situație de dominare, el va practica o strategie de așteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. El va comanda cantități modeste, oferind prețuri mici.

Situația de nesiguranță. Aceasta apare, în sensul, în cazul importatorilor și exportatorilor insuficient experimentați, precum și în situații de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forță majoră sau de evenimente fortuite. Atât exportatorul cât și importatorul, în situații de nesiguranță, vor adopta cu predilecție strategia de așteptare, deși de multe ori aceasta le poate aduce mari prejudicii.

Trebuie subliniat faptul că, indiferent de situația de dominare sau de nesiguranță în care se află partenerii de negociere, fiecare va încerca să utilizeze cu maximum de eficiență cele două strategii, cea a deciziei rapide sau cea de așteptare, în funcție de presiunea necesității de a vinde sau de a cumpăra, de comportamentul concurenței și de alte fenomene conjuncturale cu un grad mai ridicat sau mai scăzut de predictibilitate.

Tot ca o regulă generală, în decursul aceluiași proces de negociere, se poate hotărâ, în cadrul echipei de negociatori, folosirea altenativă a ambelor strategii.

2. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaționale, în funcție de raportul de putere între parteneri

Strategii directe. Inspirate din domeniul militar, aceste strategii sunt folosite atunci când raportul de forțe este net favorabil negociatorului, iar puterea de negociere impune voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă. Aceste strategii sunt ușor de practicat atunci când negociatorul este puternic, față în față cu un adversar relativ slab. Strategiile directe sunt utilizate de negociatorii stăpâni pe situație și siguri de victorie, care abordează în mod direct problemele și lovesc direct la țintă.

Strategii indirecte (laterale). Când raportul de forțe și împrejurările nu sunt favorabile negociatorului, acesta alege soluții de uzură, lovituri laterale, folosind cu precădere mijloace psihologice în scopul contracarării libertății de acțiune a partenerului. Având în vedere poziția privilegiată a partenerului, strategiile indirecte urmăresc scoaterea acestuia din pozițiile sale întărite, forțându-l să-și apere, cu ajutorul argumentației, punctele sale slabe. În acest fel îi este stăvilită ascensiunea și îi este slăbită, într-o oarecare măsură, poziția. Se creează, astfel, un contraatac dus prin conflicte sau divergențe minore care slăbesc puterile partenerului, pentru ca, abia apoi, să-i fie atacate și pozițiile cheie, cu adevărat importante. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a partenerului.

Printre regulile de bază ale manevrelor laterale se numără:

realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale partenerului;

angajarea unor bătălii decisive pe nivele de acțiune secundare;

menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

supravegherea continuă a manevrelor partenerului de negociere etc.

Acest tip de strategii este inspirat, de asemenea, din domeniul militar, mai precis, din lupta de gherilă.

Strategii conflictuale (competitive). Sunt strategiile prin care se urmărește să se obțină avantaje fără a face concesii în schimbul lor. Acest tip de strategii este dur și tensionat și mai totdeauna se bazează pe o disproporție de putere între părți. Relațiile de afaceri stabilite astfel pot fi profesionale, dar nu și stabile și de lungă durată. Ele sunt puternic influențate de schimbarea conjuncturii pe piața internațională și, în consecință, a raportului de putere între părți. Strategiile conflictuale utilizează tactici de influențare negativă și agresivă, precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

Strategii cooperante. Reprezintă strategiile care urmăresc să realizeze un echilibru între avantaje și concesii și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor de presiune. Prin aceste strategii se caută identificarea intereselor comune pentru a crea cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul. În spiritul acestui tip de strategii, pentru a învinge rezistența partenerului, nu se răspunde provocărilor sale și nu se întâmpină atacurile cu contraatacuri. Mai mult chiar, se trece de partea sa, i se dă dreptate ori de câte ori apare ocazia, este ascultat cu atenție, este respectat etc., conform principiului „dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă; dacă vrei să fii înțeles, trebuie tu să înșelegi, mai întâi”. Strategiile cooperante se bazează pe tactici de influențare pozitivă, prrecum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele. În general, această strategie este utilizată atunci când raportul de putere între partenerii de negociere este echilibrat.

3. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaționale, în funcție de modul de acordare sau obținere a concesiilor

În această categorie se grupează următoarele tipuri de strategii:

Strategia fără concesii. Este cea mai dură strategie de negociere și prezintă un grad ridicat de pericol, deoarece concesiile sunt elemente fundamentale și, totodată, așteptate în procesul de negociere. Odată adoptată, negocierea devine un proces unilateral, singurul acord posibil fiind cel impus de partea care utilizează strategia fără concesii. Această strategie este posibil a fi folosită în situația în care părțile au puteri inegale, când se negociază contracte de valoare modică, când timpul disponibil pentru negociere este prea scurt sau în condițiile în care una din părți dispune și de alte oferte și nu este hotărâtă să încheie contractul. Efectul aplicării în practică a acestui tip de strategie constă, cel mai adesea, în întreruperea negocierilor ca urmare a faptului că partenerul așteaptă obținerea unor concesii care nu se materializează. În practica afacerilor internaționale acest tip de negociere este destul de rar folosit.

Strategia fără concesii suplimentare. Dacă strategia fără concesii este adoptată la începutul negocierii, strategia fără concesii suplimentare este introdusă pe parcurs, după ce s-au făcut, deja, o serie de concesii. Acest tip de strategie este folosit atunci când s-a ajuns la un acord de principiu în ce privește încheierea contractului de vânzare comercială internațională, iar partea care o utilizează consideră că detaliile pot fi rezolvate fără a mai acorda alte concesii.

Strategia efectuării unor concesii doar pentru depășirea unor impasuri. Partea care o folosește conduce tratativele în așa fel încât să se ajungă la un impas, moment în care, prin acordarea unei consesii stabilite anterior urmărește să încheie acordul în condițiile în care le-a propus inițial. În aceste condiții pot apărea tensiuni și există riscul de a nu se ajunge la un acord în cazul în care negociatorul își dă seama la timp de intențiile partenerului de negociere.

Strategia acordării primei concesii. Este utilizată atunci când se dorește realizarea unui climat plăcut de negociere, reducerea tensiunii, dezarmarea partenerului sau asigurarea succesului mișcărilor viitoare, în cadrul procesului de negociere. În mod inerent, partea care apelează la această strategie așteaptă de la partener o concesie reciprocă cel puțin de valoare egală. Strategia se aplică, de obicei, la debutul negocierii sau la punerea în discuție a unui nou articol al viitorului contract.

4. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaționale, în funcție de modul și locul de acțiune

Denumite și strategii de tipul „cum și unde”, acestea îmbracă mai multe forme, după cum urmează:

Strategia asocierii. Această strategie are în vedere condiționarea vânzării sau cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea de alte produse, precum și în asocierea cumpărării sau vânzării de produse cu cumpărarea sau vânzarea de servicii. De asemenea, prin această strategie se pot asocia produse, servicii sau proiecte cu persoane influente din punct de vedere politic, economic, artistic etc.

Strategia disocierii. Constă în discreditarea unui produs sau serviciu prin asocierea acestuia cu unul sau mai multe evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor sau cu anumite persoane care au o imagine nepopulară. Astfel, se realizează o orientare a cumpărătorului în direcția dorită de vânzător.

Strategia hazardului. Presupune folosirea legilor probabilității pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de către partener. Mai este denumită strategia „ori câștigi totul, ori pierzi totul” și funcționează pe principiul speculațiilor „a la hausse” și „a la baisse”.

Strategia intersectării. Constă în inserarea în negociere a unui număr mai mare de articole astfel încât, la finalul negocierii, cumpărătorul să achiziționeze și produsele secundare introduse de vânzător în negociere, alături de produsele principale. Astfel, se pot obține concesii în legătură cu o problemă de mai mare importanță decât cea inițială.

Strategia acoperirii unei arii largi de probleme (strategia „păturii”). Strategia acoperirii unei arii cât mai largi de cumpărători și cât mai multe surse de aprovizionare pe piața internațională în așa fel încât câștigurile să fie cât mai mari și să acopere cât mai multe puncte de negociere. Este specifică negociatorilor conservatori, celor reticenți la risc care nu acționează descoperit.

Strategia concentrării argumentelor. Este o strategie utilizată atunci când se constată un interes real al partenerului pentru încheierea contractului. Ea constă într-o tehnică bine pusă la punct de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune, care ar putea declanșa flexibilizarea partenerului în acordarea unor concesii substanțiale.

Strategia invocării unor precedente. De obicei, precedentele invocate sunt de două categorii. O primă categorie este cea a precedentelor înregistrate în negocieri care au avut loc între aceiași parteneri, făcându-se apel la formulări de genul: „Am mai convenit acest lucru la negocierile anterioare”. O a doua categorie este cea a precedentelor înregistrate în negocierile pe care partenerul le-a purtat cu terți, caz în care invocarea acestuia va îmbrăca forma: „Am obținut deja acest preț de la alții și nu pot plăti mai mult”.

Strategia participării. Are în vedere participarea activă a ambelor părți la soluționarea eventualelor probleme apărute pe parcursul desfășurării negocierilor în vederea încheierii contractului.

Strategia salami. Urmărește obținerea unor avantaje mari prin cumulul unor concesii mai mici. Această strategie de negociere nu trebuie confundată cu tehnica pașilor mărunți.

Strategia schimbării nivelelor. Această strategie presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor sau prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite.

5. Tipuri de strategii utilizate în negocierile comerciale internaționale, în funcție de momentul acțiunii

Acest tip de strategii se bazează pe capacitatea negociatorului de a identifica momentul optim pentru luarea unei decizii comerciale. Specialiștii apreciază că aceste strategii pot fi folosite mai eficient atunci când, în negociere, sunt introduse elemente noi. Prin strategiile cele mai importante de acest tip se numără:

Strategia abținerii. Este strategia care conduce spre profilul maximal, cu asumarea riscului maximal. Abținerea în luarea deciziilor pentru încheierea tranzacției de afaceri se bazează pe răbdare, curaj și informare operativă. Se proiectează și se aplică cu succes de către negociatori experimentați și bine documentați. Negociatorul în cauză mizează și pe lipsa de informare a partenerului său și mai ales pe graba acestuia în luarea deciziilor. Această strategie constă, în ultimă instanță, în a avea tăria și cunoștințele necesare pentru a surprinde momentul optim pentru încheierea tranzacției comerciale vizate.

Strategia limitei de timp. Prin abordarea acestei strategii, negociatorul urmărește să exercite presiuni psihologice asupra partenerului, determinate de amenințarea cu scurgerea timpului afectat pentru negocieri. Este considerată ca fiind o metodă de presiune, un mod cazon de a negocia, care se abate de la principiul fundamental al negocierilor, care constă în flexibilitate, înțelegere și toleranță.

Strategia simulacrului. Această strategie se bazează pe o serie de neadevăruri cu privire la marile posibilități pe care le are compania negociatorului respectiv de a vinde sau de a cumpăra marfa sau serviciul aflate în discuție. Strategia vizează majorarea prețului, la un moment al negocierilor bine ales, prin impresionarea partenerului slab informat cu privire la situația reală de pe piața națională sau internațională, la un moment dat.

Strategia retragerii. Este strategia pe care negociatorul o aplică în faza finală a tratativelor, urmărind sporirea la maximum a avantajului său. El pornește de la premisa că partenerul de tratative este deosebit de interesat în încheierea tranzacției. În acel moment, din motive fără nici o fundamentare, adoptă o poziție intransigentă anunțând că se retrage din negocieri pentru a mai reflecta o perioadă definită sau nedefinită de timp. Desigur că, prin această retragere mimată, negociatorul își asumă un anumit risc de a pierde o afacere bună, dar de cele mai multe ori, partenerul își flexibilizează poziția și devine dispus să facă concesii.

Strategia surprizei. Este strategia negociatorului rafinat, bine informat, care își propune să complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate, mizând fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura pe piață, fie pe trecerea timpului într-o perioadă de conjunctură agitată, cu tendința de a-l avantaja. Surpriza proiectată constă în schimbarea bruscă de atitudine, devenind aparent flexibil și disponibil pentru anumite concesii, într-un moment neașteptat pentru partenerul de tratative.

Strategia faptului împlinit. Are drept scop atingerea obiectivului fără măcar ca partenerul să fie măcar pus în temă. Cel mai bun exemplu în acest sens este cel al vânzătorului care, obținând un preț bun, expediază o cantitate mai mare de marfă sub pretextul unor greșeli de încălcare, mizând pe faptul că în baza relațiilor deosebite cu cumpărătorul, acesta nu o va respinge, ci va cere o bonificație al cărei nivel negociabil nu va fi prea mare.

Strategia răsturnării poziției. Această strategie presupune, în anumite momente bine alese ale negocierii, întreprinderea unor acțiuni contradictorii cu obiective cunoscute sau presupuse.

6. Alte tipuri de strategii de negociere comercială internațională

Strategia „câștig – câștig”. În cadrul acestui tip de strategie abordarea negocierii se face de pe poziții aproximativ egale, cele două părți încercând să identifice soluțiile care să le satisfacă în cel mai înalt grad așteptările dintre care vor alege soluția optimă. Pentru aplicarea în practică a acestei strategii este necesar să fie îndeplinite următoarele cerințe:

– partenerii trebuie să fie de acord să coopereze identificarea problemelor care
împiedică realizarea acordului de voință;

– părțile trebuie să întrevadă posibilitatea existenței unor soluții de tip câștig – câștig și
să elimine problemele care apar pe parcursul negocierii prin acordarea unor concesii reciproce;

– partenerii trebuie să coopereze și să comunice în mod real pentru a înțelege care
sunt căile de satisfacere atât a nevoilor proprii cât și a nevoilor celeilalte părți.

Aplicarea acestei strategii presupune parcurgerea următoarele etape: stabilirea unei proceduri clare în legătură cu modul de rezolvare a unei probleme; identificarea problemelor care implică realizarea acordului; determinarea intereselor comune; identificarea soluțiilor reciproc avantajoase.

Această strategie aduce avantaje reale partenerilor, mai ales în situația în care procesul de negociere începe cu o concesie, iar negociatorii imită comportamentul partenerilor până la încheierea acordului care reprezintă soluția optimă, capabilă să satisfacă nevoile ambelor părți.

Strategia „câștig – pierdere”. În condițiile aplicării acestei strategii toate consecințele vin în detrimentul uneia dintre părți, constituind, în final, avantajele celeilalte părți. Exploatarea raportului de forțe între participanți devine instrumentul principal în a-l determina pe partenerul de negociere să cedeze. Se creează, astfel, un climat conflictual, de neîncredere, în care interesele sunt total opuse și toate elementele care întăresc o parte, o slăbesc pe cealaltă. În cadrul acestui tip de strategie concesiile sunt considerate o expresie a slăbiciunii.

Strategia care nu vizează ajungerea la un acord. Scopul utilizării acestei strategii constă în amânarea luării deciziei în vederea creării unui avantaj, precum strângerea de informații mai detaliate despre partener sau despre afacere, fără finalizarea acesteia. De asemenea, poate fi urmărită influențarea opiniilor unei terțe părți care are legătură cu părțile implicate în procesul de negociere. Încazul în care partenerul este o firmă concurentă, cu atât mai utilă devine informația obținută prin aplicarea unei astfel de strategii.

Strategia care vizează ajungerea la un acord. Aplicarea acestei strategii urmează utilizării altor strategii care au dus negocierea până într-un punct în care este preferabil să se obțină un acord ferm asupra termenilor conveniției pentru încheierea contractului decât să se continue negocierea și să se pericliteze încheierea acestuia. În negocierile comerciale internaționale există riscuri reale de pierdere a contractului, negociatorii putându-se răzgândi, în ultimul moment, din motive foarte diverse, inclusiv datorită apariției unor soluții alternative.

Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, trebuie subliniat faptul că în procesul de negociere în afaceri, strategia nu trebuie niciodată redusă la nivelul unei rețete universal valabile, mulțumită căreia se poate obține succesul într-o infinitate de situații posibile între partenerii de negociere. Strategia, în fapt, reprezintă doar o linie de acțiune, care se poate dovedi viabilă într-o situație dată, dar ineficientă în multe altele.

3.1.4. MANEVRE

Se înțelege prin manevre combinarea gândirii și mijloacelor abile care vizează atingerea cu orice preț a scopului. Manevrele se vor distinge mai întâi în cadrul negocierii conflictuale, apoi în cadrul negocierii de cooperare:

1. În cadrul negocierilor conflictuale

amenințarea și bluff-ul

Amenințarea cea mai frecventă este cea a ruperii negocierii, apoi amenințarea reluării sau intensificării conflictului. Amenințarea constă deci în schimbarea părerii adversarului de adoptare a unui anume comportament prin care îl anunța de sancțiunile și pagubele pe care le va suferi dacă el nu va satisface exigențele formulate. Bluf-ul constă fie în a insinua o amenințare pe care o știe dinainte și pe care nu vrea s-o aplice, fie a-l face să creadă pe adversar că dispune de resurse ( mijloace și putere) fictive de fapt.

supralicitarea

Este un procedeu care constă în a mari exigențele, revendicările în fața intransigenței adversarului. Supralicitarea poate explica o poziție de slăbiciune, și prin absența informațiilor fiabile, pentru a judeca limitele a ceea ce poate fi obținut. Ea este astfel utilizată de sindicatele din Franța, atunci când nu mai dispun de informații economice suficient de precise și sigure. "Pentru a nu risca să fie în afara acestor posibilități (economice) sindicatele au tendința să împingă revendicările la maximum ținând să le justifice prin argumente de toate felurile"

disimularea informației

Este o caracteristică a negocierilor conflictuale: adversarii își ascund informațiile tehnice, ca și adevăratele lor intenții și nu le va dezvălui decât parțial și numai pe măsura ce trebuie să le argumenteze. O variantă constă în a masca anumite informații delicate într-o masă de informații mai banală. Aceasta este practica clauzelor restrictive înscrisă cu caractere mici pe spatele contractului.

elemente esențial imitate

Negociatorul face să creadă că acel punct este important pentru el, insistă pentru a obține concesii, apoi îl abondonează brusc, pentru a trece la un alt punct care de fapt îl interesează cel mai mult.

absența, întârzierea

Pentru a miza pe răbdarea adversarului său pentru a-i arăta că exigentele sunt excesive negociatorul sosește în mod voit târziu, nu vine la reuniunea prevăzută.

ostilitatea, agresivitatea verbală

Rar se întâmplă ca atacurile să fie personalizate, căci aceasta este contrar uneia dintre regulile implicite ale negocierii, iar atacurile impersonale dirijate global împotriva grupului advers, sunt destul de frecvente.

Scopul acestei agresivități parțial neplăcute este de a face presiuni asupra adversarului și de a-l obliga să reacționeze emoțional.

schimbarea negociatorului

Scopul acestei tactici este să creeze surpriză și să repună în discuție acordurile parțiale, potențiale, noul negociator nefiind considerat că este la curent.

2. În cadrul negocierilor cooperative / colective

dezvăluirea jocului și a obiectivelor încă de la început

Este o atitudine opusă disimulării, negociatorul încearcă să fie cât mai clar posibil în ceea ce privește obiectivele sale, intențiile sale. El dezvăluie informațiile, resursele. El își arată stilul de joc la masa de discuții încă de la început. Este un pariu bazat pe încredere. Dacă circumstanțele se pretează acesta este un pariu câștigător căci încrederea presupune încredere.

inovația, creativitatea, propunerile

Negociatorul în caz de impas își invită partenerii să găsească soluții noi. El însuși este activ în propunerile și sugestiile ce vizează ameliorarea propunerilor adversarului.

promisiunile necondiționate

Negociatorul se angajează să realizeze ceva pozitiv pentru partener din utopia comună a proiectului comun, proiectându-se într-un viitor îndepărtat în care copiii noștri vor putea să se plimbe liberi și fericiți.

previziunile și perspectivele care pun în relief problemele comune viitoare.

Nimic mai mult decât a arăta prin previziunile serioase ceea ce vor însemna problemele viitoare comune părților pentru a le convinge să își unească rândurile pentru a dezvolta proiectul comun.

3.1.5. STRATAGEME

Strategia de negociere depinde de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. După unii autori, atunci când raportul dintre strategie și tactică nu este perfect delimitat, se folosește noțiunea de stratagemă.

Acestea sunt șiretlicuri, combinări, chiar manipulări. Asta înseamnă să negociezi mai mult decât realul imaginat.

Negociatorul manipulator dă impresia că el imaginează un contract mare, o piață mare pentru partenerul său ca să obțină un preț mare. Manipulatorul obține astfel un prim serviciu la un preț interesant, apoi oprește aici cererea sa sub un pretext sau altul chiar atunci când el știa dinainte că piața era foarte limitată, că cererea sa ar răspunde cererii. Trădarea unui aliat în negocieri multipartite, un aliat după ce a început discuțiile oficiale cere și obține un acord secret cu adversarul ca să obțină pentru sine maximum de avantaje. Aceasta este posibil când cerințele aliaților sunt foarte diferite.

Presiunile asupra unui partener izolat

Poate fi interesant din punct de vedere tactic să se obțină revenirea unui adversar atunci când decizia finală este incertă (că ea va fi obținută printr-un vot strâns, de exemplu.) Unii negociatori nu vor ezita în acest caz să facă presiuni asupra unui adversar fie printr-un discurs puternic moralizator, fie prin promisiuni și/ sau amenințări voalate. Aceste presiuni se vor exercita nu pe față, ci cu ocazia suspendării ședințelor sau chiar indirect prin influența soțului, adversarului, de exemplu.

Crearea de divizări artificiale

Strategia constă în a acorda unilateral avantaje numai unor adversari, sperând în gelozia celorlalți și crearea de suspiciuni printre adversari (suspiciunea de trădare). Negociatorul manipulator poate de exemplu să acorde o primă sau să satisfacă revendicările numai pentru o parte dintre adversari.

Negocierile de culoar sau prin telefon

Se spune uneori: se negociază de mai multe ori pe culoare decât în sala de ședințe. Dacă acest comportament este cunoscut admis și practicat de către toți partenerii este și o posibilitate printre altele de a negocia. El devine o manipulare atunci când regulile jocului nu prevăd existența unei întâlniri într-o reuniune plenară. Comunicările telefonice prealabile reuniunii către unii participanți doar sau negocierile de coridor care exclud majoritatea participanților se numesc manipulări. Reuniunile de concentrare sunt trecute de acordurile oculte prealabile sau în curs de negociere.

Dublu limbaj

Negociatorul manipulator poate folosi dublul limbaj când are posibilități importante de sancțiuni asupra adversarilor. El adopta un limbaj și o atitudine conciliantă la reuniunea publică pentru a-și crea o imagine favorabilă, dar în particular limbajul său este de amenințare. Manipulatorul se asigură pentru ca discursul său privat să ajungă la urechile adversarului pentru a face presiuni asupra lor.

NB: unele manevre se pot întâlni în manevrele conflictuale și în cele de cooperare. Totuși aplicarea lor pertinentă pentru negocierile de cooperare este delicată.

Astfel, distingem :

prevenirea

Ele se disting de amenințări în sensul că riscurile nu provin de la actori ci de la fenomenele care le sunt exterioare. Prevenirea încearcă să convingă de realitatea și de importanța acestor riscuri. S-a văzut în negocierile asupra Europei utilizarea prospecției ca un mijloc de a convinge pe fiecare de amenințările ce vor veni.

rupturile și falsele scăpări

Întotdeauna este greu de spus dacă o ruptură este sinceră sau tactică dacă este definitivă sau temporară. Ruptura scurtă care să indice că o poziție este inacceptabilă este compatibilă cu desfășurarea unei negocieri de cooperare. Nu este cazul unei rupturi de lungă durată, care este un mijloc de presiune și de constrângere care nu se poate avea în vedere într-un context conflictual.

globalizarea tactică

Aceasta tactică trebuie distinsă de strategia globalizantă care poate întâlni acordul părților. Tactica constă în a afirma că discuția nu va fi posibilă decât dacă toate revendicările primesc o soluție, căci toate punctele se leagă chiar atunci când ar putea să existe ocazia unor compromisuri separate. Este deci un mijloc de a obliga adversarul să discute tot când se anticipează tentația sa de a crea impasul asupra unui aspect delicat pentru el.

Mizarea pe slăbiciunea celuilalt

argumentarea tehnică

Această calitate nu joacă ea însăsi un rol, ci ea este un indice de seriozitate, de motivare, de importanța atribuită unuia sau altui punct. Argumentarea tehnică vizează deci să arate determinarea sa.

argumentarea egoist /altruist

Această argumentare vizează să arate că ceea ce este bun pentru sine poate la fel de bine să fie pentru adversar, sau ca o situație judecată apriori defavorabilă prezintă chiar avantaje.

3.2. TEHNICI ȘI TACTICI PRACTICE

Prinși în vârtejul negocierilor, ne controlăm cu dificultate reacțiile impulsive dacă nu apelăm la câteva scheme de negociere învățate și exersate în timp. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra atidotul. Dacă deconspirăm tactica adversarului și-i spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. Totodată, puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de practică.

3.2.1. TACTICI DE NEGOCIERE

Tactica lui „Da… dar”

Negociatorii buni din toată lumea au învățat de la asiatici să nu spună aproape niciodată „Nu”. Negația categorică prezintă riscul de a ofensa și înverșuna adversarul și de a bloca discuția. Negociatorii cu experiență o evită cu grijă.

Exprimată clar și fără echivoc, negația NU rămâne fără variante de acțiune. În același timp, o formulare de genul „Da… dar”, poate fi folosită cu sensul de negație păstrând alte două variante de opțiune ulterioară. Ea are cel puțin trei nuanțe: una care înseamnă „Da”, una care înseamnă „poate” și încă una care înseamnă „Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem „nu”, când există „da… dar”?

Când clientul meu se plânge de prețul prea ridicat la care îi ofer produsul, îi voi răspunde în genul: „Da, aveți dreptate, dar diferența vine din calitatea superioară, service-ul rapid etc”. Exprimarea mai generală a negației poate fi formulată prin: „Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”.

Secretul lui „da… dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

„Intoxicarea” statistică a adversarului

Sensul profund al negocierii este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate și el nu are. Convingerile sale sunt mai ușor de zdruncinat dacă se apelează metodic la surse de informații secundare care nu au legătură directă cu obiectul negocierilor. Partenerul poate fi asediat și bombardat în rafale epuizante cu fel de fel de date statistice, studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte etc., care, toate, slujesc exclusiv propriul punct de vedere. Regula este: Niciodată și nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul poate fi relativ ușor de exersat prin manipularea, dar nu și prin trucarea informațiilor. Ele trebuie doar selectate și trunchiate după principiul: „rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele, însă, trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare, cu atât efectul de intimidare și persuasiune este mai puternic.

Parada argumentelor provenind din surse documentare secundare trebuie pregătită și condusă cu un minim de professionalism. Numai astfel partenerul poate fi cu totul impresionat și copleșit de justețea punctului de vedere prezentat. El trebuie pur și simplu „intoxicat” cu informație inatacabilă (asta să se vadă), dar trunchiată (asta să nu se vadă). Adversarul va avea sentimental că nu și-a pregătit suficient runda de negocieri. Va gândi că sunteți mai deștept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, mai devreme sau mai târziu, va ceda mai ușor.

Tactica de bazar

Numită și strategia supralicitării, aceasta se bazează pe lansarea de pretenții exagerate chiar de la începutul negocierilor. De pildă, dacă produsul oferit poate fi evaluat la 2000 lei/buc, se cere brusc și nejustificat un preț de 5000 lei/buc. Pretențiile exagerate sunt lansate deliberat și artificial în ideea că, ulterior, în runde succesive, să se poată renunța cu multă „bunăvoință” la ele.

Se fac false concesii, știut fiind că la concesii adversarul se va simți obligat să răspundă, la rândul său, cu alte concesii. Avantajul creat vine din faptul că, la concesii false, adversarul va răspunde cu concesii reale.

În acest mod, se poate ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiții de licitare corectă a propriei poziții de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace.

Strategia supralicitării este folosită cu destul succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preț exagerat, dar se arată dispuși să tot lase din el, făcând false concesii la care, adesea, li se răspunde cu concesii reale.

Cea mai bună strategie de apărare, în fața unui adversar care supralicitează oferta (sau sublicitează cererea), este exagerarea poziției de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă adversarul cere un preț de 5 000 lei pe un produs care face doar 2 000, in replică, îi vom oferi maximum 500 lei pe același produs. În acest mod, dacă jocul negocierii se declanșează, ne rămâne o marjă de manevră, în care vom răspunde cu concesii false. Dacă intrăm în jocul supralicitării fără a păstra această marjă, anunțând de la început prețul de 2 000, afacerea poate fi ratată.

Oferta psihologic combinativă

Propuneți mai întâi un produs de bună calitate, dar cotat la un preț ridicat. Reacția clientului: „prea scump!”. Reveniți cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slabă. Reacția clientului „preferam calitatea celuilalt…”. În sfârșit, propuneți un al treilea produs de calitate apropiată de a primului, dar la un preț intermediar. Reacția cea mai probabilă a cumpărătorului „exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat și pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Tactica stresării adversarului

Ca excepție și cât mai rar posibil, în cadrul strategiilor conflictuale de negociere, în cazurile în care negociem cu un adversar dificil, neprincipial și dezagreabil, dispus să se angajeze, inutil, în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistenței fizice și psihice a adversarului pentru a bloca o argumentație insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, deși nu sunt în mod direct ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricație și depozitele firmei.

Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Așa ceva se poate aranja la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare.

La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii în soare sau într-o altă sursă de lumină iritantă.

Poate fi așezat cu spatele la o ușă care scârțâie și pe care cineva o închide și o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi așezat într-un fotoliu aparent luxos, dar incomod, singurul disponibil, din păcate.

Poate fi așezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc și surse de căldură radiantă direcționale) sau într-un spațiu umed și rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. I se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenței sale psihice etc.

Când relația pe termen lung nu ne interesează și ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerându-ne scuze și prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru folosește astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai ușor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii

Se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversrului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari. Deși rar întâlnită în manuale, fie că vrem fie că nu, și oricât am condamna-o de sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. Aceasta fie și numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivați de partea pe care o reprezintă.

Rolul cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este cel puțin acela de a amorsa o atitudine psihologică și un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcția cadoului și protocolului este una pragmatică și nu una filantropică. Micile atenții plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut firești și au rolul de a crea o ambianță favorabilă negocierilor.

S-a constatat că, atunci când „atențiile” depășesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire și riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar prea mici pentru a deveni mită.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenția” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea și gradul de risc. Din acest punct de vedere, prudența poate lua în considerare și faptul că orice negociator are prețul lui. Nu se va compromite pentru mai puțin decât acest preț.

Relațiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mită rămâne una psihologică.

Tactica „presiunii timpului”

Se bazează pe ideea simplă după care, întotdeauna, există un program de negocieri și o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi astfel organizate și manipulate încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri și manevre de tergiversare, ocolire și amânare. Spre sfârșitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuție trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc. În atare condiții, ritmul negocierilor trebuie grăbit și adversarul poate comite mai ușor erori.

Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea și desprinderea de concluzii intermediare. O frază precum: „Haideți să vedem dacă amândoi am înțeles în același mod problemele convenite până la acest punct al discuției”, poate servi oricând acestui scop. Ea face necesară reluarea și parcurgerea cu atenție a unora sau a tuturor problemelor discutate și amână discutarea problemei următoare. Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai câștiga timp. Dacă partenerul se împotrivește tergiversării și abordării pas cu pas, el trebuie făcut să înțeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este hotărât definitiv până nu este pus pe hârtie și acceptat de comun acord.

Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătății, plecarea în concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.

În această manieră, a procedat președintele Jimmy Carter în timpul negocierilor de la Camp David, în 1978. Atât premierul israelian Manachem Begin cât și președintele Egiptului, Anwar Sadat, ezitau în adoptarea poziției convenabile temându-se că orice concesie ar putea fi interpretată ca un semn de slăbiciune. Carter nu le-a cerut să-și modifice atitudinea până în cea de-a 13-a zi și ultima a negocierilor. A amânat mereu decizia finală îndreptând atenția spre un proiect imperfet de întrevederi cu partea americană. După parcurgerea a 23 de variante imposibile, în ce-a de-a 13-a zi, Carter le-a cerut decizia finală și cei doi lideri au căzut de acord.

Tactica „faptului împlinit”

Este accesibilă mai ales negociatorilor cu mare putere de negociere care procedează la aplicarea unor lovituri directe și rapide forțând finalizarea imediată a negocierilor.

Într-un anumit moment în desfășurarea negocierilor, moment ce poate fi ales și imediat după priza de contact, îi sunt prezentate partenerului soluții, condiții și documente redactate în formă finală și „irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar câteva condiții și aspecte minore care, chipurile, n-au putut fi perfectate fără participarea și acordul partenerului. După negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lăsate deliberat în suspensie, partenerului nu-i rămâne altceva mai bun de făcut decât să-și exprime acordul și să-și cheme avocatul pentru a semna documentația de contractare.

Aceeași tactică poate fi folosită și de către negociatorii cu putere slabă de negociere, caz în care, deși comportă o importantă doză de risc, este foarte eficace pentru testarea reacției și așteptărilor partenerului de negocieri.

Faptul „împlinit” poate fi invocat și spre finalul negocierilor după ce, fie s-au făcut, fie s-au sistat anumite livrări și s-au blocat anumite transporturi, depozite sau linii de fabricație.

De regulă, chiar dacă după invocarea faptului împlinit, anumite clauze și condiții sunt renegociate, se poate păstra o marjă de manevră în raport cu pozițiile de negociere deconspirat de partener.

Tehnica „faptului împlinit” poate fi folosită cu succes atunci când s-au livrat deja utilaje și instalații pentru care se negociază separat livrările de piese de schimb și asigurarea de asistență tehnică și documentație.

Tactica surprizei

Se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc. Pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție.

Într-o proză scurtă, scisă de americanul O. Henry, de pildă, se arată cum, la răpirea fiului lor de către niște necunoscuți, părinții și-au propus să nu reacționeze în nici un fel și să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternați. În scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesați în a plăti ei ceva părinților numai ca să-și ia copilul înapoi. Reacția surprinzătoare a părinților care nu au mai angajat negocieri sau, mai curând, neașteptata lipsă de reacție a acestora, i-a descumpănit complet pe răpitorii care nu și-au mai putut impune condițiile.

Tactica surprizei poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când sunt scoși brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolați și se grăbesc să ajungă la un acord oare care numai ca să se termine totul mai repede. În fața unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească și tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare.

Tactica toleranței

Se bazează pe capacitatea de a nu reacționa în replică la provocările adversarului.

În negocieri, a nu reacționa înseamnă a nu da replici verbale sau nonverbale, a nu nega și, în același timp, a nu aproba afirmația sau argumentația partenerului, tocmai în momentele cele mai conflictuale ale tratativelor. Atacurile nu sunt luate în seamă. Violența de limbaj și injuriile sunt complet ignorate. Atacul „la persoană” este preluat ca un atac „la problemă”. Întrebările dificile și directe sunt lăsate să ricoșeze etc.

Astfel de comportamente adoptate în momentele cheie, la maximă tensiune, pot aduce partenerul în situația de a lua decizii impulsive, generoase și impetuoase sau de a renunța la pretențiile care generează divergențe.

În discuțiile purtate pe teme religioase, în conclavul cardinalilor, spre exemplu, atunci când apar poziții diferite și divergențe, prin tradiție, se declanșează automat o stare de tăcere și liniște totală. Dacă nici unul dintre membrii conclavului nu intervine pentru elucidarea diferendului, se trece în tăcere la subiectul următor. Problema dificilă este, astfel, rezolvată chiar prin dispariția ei.

Tactica toleranței este mai frecvent folosită de negociatorii în vârstă, care-și controlează cu mai mare ușurință impulsivitatea și este mai greu accesibilă celor tineri care nu știu să se stăpânească.

De regulă, după acalmia generată de comportamentul tolerant, când presiunea adversarului slăbește suficient, există un moment în care trebuie să se renunțe la îngăduință și să se forțeze brusc nota revenind în forță pentru a câștiga terenul pierdut și a lua avantaj. Dacă acest moment, în care toleranța nu mai este justificată, este bine ales, tactica poate da rezultate destul de bune. Cu un astfel de comportament trebuie întâmpinată criza de furie a partenerilor cu temperament coleric.

Tactica reprezentantului cu prerogative limitate

Se bazează pe ideea conform căreia , negocierile pot fi conduse deschis, competent și fără riscuri numai până la un anumit grad de profunzime.

Negociatorul cumpărător, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului până la un anumit nivel de preț. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanție cu o anumită durată. Peste acest nivel al pretențiilor partenerului, se poate adopta o poziție de genul: „Asta nu mai pot decide singur” sau „Asta depășește mandatul meu”, „Asta nu-i de competența mea” etc.

Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenția căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obținut în limitele de competență acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut.

Prin această tactică, se urmărește fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiți sau chiar două echipe de negociatori distincte.

În prima fază, se tatonează poziția adversarului și se soluționează, până la un anumit nivel, aspecte și probleme de interes reciproc. Se culeg informații precise asupra ofertei, asupra partenerului și asupra intențiilor acestuia. Se descoperă atuurile și punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu „pionul otrăvit” dintr-o partidă de șah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breșe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc în cea de-a doua fază.

Negociatorul sau echipa care acționează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate și de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informațiilor sunt culese și interpretate, iar intențiile adversarului sunt parțial cunoscute. Adesea, această tactică este folosită ca practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informații, iar a doua nu există.

Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă și dezavantajoasă pentru partea care o folosește incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competențe și prerogative elementare sunt ridicoli și nu reușesc altceva decât să-și enerveze partenerii și să-și atragă disprețul acestora.

Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menționăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării și tehnica cedării autorității.

Tehnica „acomodării” privește situațiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaștere la nivel interpersonal și un climat de încredere și simpatie reciprocă. În aceste cazuri, reprezentantul poate fi un prieten comun, o „pildă”, o autoritate în materie, un agent de protocol sau o „animatoare” (un „un animator”).

Tehnica „merceologică” privește ingineria produsului, adică problemele legate de calitate, standarde, garanții, piese de schimb, asistență tehnică și alte aspecte care țin de elucidarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanților trimiși în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază și recepționează partea de produs care ține de specialitatea și competența lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcții și montaj, partea de comenzi numerice, mentenanța, fiabilitatea, aspectele juridice etc).

Tehnica „eludării” se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmărește angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu și contactul oficial între părțile negociatoare. Poate fi vorba de o rudă, de un prieten sau de un dușman în fața căruia contactul direct merită evitat.

Tehnica „implicării” privește situația în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părțile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă niște cheltuieli de reparații, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar și propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica „cedării autorității” este aceea în care reprezentantul primește totală împuternicire de la una din părți pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat. Reprezentantul va participa la avantajele ca și la riscurile posibile. Avocații care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a unor daune, de exemplu, vor obține o cotă parte din avantaje.

Tactica „feliei de salam”

Numită și tehnica „pașilor mici” sau tactica „salami”, se bazează pe ideea simplă că este mai ușor a obține salamul feliuță cu feliuță decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleșit pentru moment și are tendința de a se împotrivi. I se pare mult mai ușor să răspundă simplu printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obținerea de avantaje parțiale repetate, cu un consum mai mare de timp și răbdare, se poate ajunge mai ușor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula multe succese mici și fără răsunet pentru consolidarea pozițiilor și obținerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Tactica „time out”

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de „time-out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta și dezorganiza argumentația. În plus, solicitarea unei pauze în momentul în care adversarul lansează un atac sau forțează obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apăraări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri și pentru formularea unei strategii de contraatac. Time out-ul este respirația necesară.

Tehnica falsei comenzi de probă

Constă în formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de „comandă de probă”, la care se solicită un preț mai redus și unele facilități de livrare, justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior și prin costurile mai mari de introducere și promovare. Partenerul trebuie lăsat să înțeleagă că există intenția clară a unor comenzi ulterioare când, de fapt, această intenție nu există din partea noastră. Factura astfel obținută va putea fi folosită în negocierile cu un alt furnizor, ca argument opozabil pentru obținerea unui preț avantajos sau a unor alte facilități comerciale.

Tactica negocierii sterile

Atunci când se urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a crește puterea de negociere, se angajează negocieri paralele cu un alt partener (B). Evident, cu acesta din urmă, fără intenția de a semna, un contract. Partenerul al doilea servește doar ca falsă alternativă opozabilă la concurență cu primul partener.

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea, se aplică tehnici de negociere sterilă care bat pasul pe loc și câștigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicții ale autorităților locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificație. Se aglomerează documentație inutilă etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosită și în scopul colectării de informație de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial și economic.

Tactica „dacă… atunci”

Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie pur și simplu, sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formula soluții și clauze mai avantajoase. O cale de a obține ceea ce urmărim este retorica și tehnica construcțiilor verbale. Formula „dacă… atunci” introduce și combină două propoziții în care, cea de-a doua folosește pe prima ca punct de plecare. Prima propoziție este o afirmație certă asupra unei ipoteze improbabile care face ca cea de-a doua propoziție să pară și mai improbabilă. Prima propoziție promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne curată incertitudine, o acțiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent incerte este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecința improbabilă din propoziția a doua este adăugată de noi.

De pildă, în calitatea mea de consultant de marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aș cere 25 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi ajuta prea mult și nu este dispus să dea mai mult de 20 mii. Reținerile lui vin din faptul că nu crede că-i voi fi prea mult de folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul meu, eu introduc formula „dacă… atunci” și-i spun: „Accept 20 mii ca bază de pornire. Dar dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele șase luni, atunci adăugați o gratificație de 500 mii lei?” În mod normal, clientul imediat de acord pentru că nu crede că această creștere va avea loc, iar dacă va fi așa, oricum solicitarea mea nu ar fi justificată. Cel care își asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câștigul va fi mai mare decât cel scontat inițial.

Tactica „ostaticului”

În conflictul deschis, în starea de război, în ultimă instanță, a lua ostatici este o practică uzuală. Ostaticii sunt cei care permit să se forțeze mâna adversarului. În practica terorismului, ostaticii sunt folosiți de asemenea, pentru a crește puterea de negociere.

În formele mai rafinate, tactica ostaticului poate fi folosită și în negocierea afacerilor. De această dată, ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Ostaticul poate fi un document, o informație, o sumă de bani sau o situație care permite forțarea mâinii adversarului.

Suficiente tranzacții complexe pot fi fragmentate în acorduri parțiale, negociate separat. De multe ori,tranzacțiile se condiționaeză și se implică una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacții deja concretizate se poate forța nota în tranzacțiile ulterioare. Livrările deja efectuate devin un fel de ostatici.

În cadrul acestei tactici, sunt livrate inițial instalații la cheie, dar lipsite de piese de schimb, de asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme românești, de pildă, au cumpărat convenabil copiatoare sau diverse alte echipamente de birotică, însoțite de un stoc redus de elemente consumabile. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi stocuri de consumabile (toner, hârtie, lămpi, celule foto etc.). Echipamentele deja cumpărate deveneau un fel de ostatici prin care li se putea forța mâna. Paradoxal, în aceste cazuri, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situația în favoarea sa, ci în aceluia căruia i se forțează mâna. Ostaticul este situația ca atare. În jargon, această tactică de negociere secvențială mai este numită și „thenica mortului în casă”.

Tactica alternării negociatorilor

Această tactică face ca șeful echipei de negociere să pară cu adevărat blând și rezonabil, dar cu totul neputincios în fața presiunilor făcute de specialiștii din echipa sa. În mod deliberat și premeditat, restul oamenilor din echipă sunt duri, încăpățânați și, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introduși, pe rând, ingineri, merceologi, juriști, contabili etc. Care afișează o poziție dură și intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune psihologică față de care partenerul preferă să lucreze doar cu șeful echipei și să accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nu poate trece prea mult peste ei.

Tactica „scurtcircuitării”

Uneori, putem fi puși față în față cu negociatori foarte dificili. Fie posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziție de adversitate, fie sunt foarte buni specialiști în problema care ne interesează. Singura soluție care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea adversarului dificil. Acest lucru este uneori posibil prin ridicarea nivelului negocierii la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurtcircuitare a verigii dificile.

Tactica falsei concurențe

Constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere ca principalii săi concurenți. Pentru creșterea puterii de negociere, se exagerează numărul și puterea concurenților. În acest scop, îi sunt prezentate oferte ferme sau facturi obținute în condiții particulare, pe baza unor false comenzi de probă, pe baza unor loturi mici rămase nevândute, pe baza unor tranzacții făcute în scopul introducerii pe piață a unor produse similare sau, pur și simplu, pe baza unor aranjamente făcute cu terți furnizori potențiali. Negociatorul trebuie să joace puțin teatru, să fie un bun actor. Se simulează convorbiri telefonice și schimburi de faxuri cu concurenții partenerului. Se poartă simularea negocierii sterile, în paralel cu negocierea principală etc.

Tactica complimentării și a politeții

Se pornește de la premisa că unui om politicos și amabil este mai greu să-i refuzi o dorință. La aceasta se adaugă faptul că nu există oameni cu adevărat insensibili la laude. Se poate merge și mai departe, luând ofensele drept semne de bunăvoință sau deviind atacurile la persoană în atacuri la problemă.

Legenda spune că unul dintre generalii regelui prusac Frederic cel Mare a căzut în dizgrația marelui suveran. Întâlnindu-se cu regele, generalul l-a salutat cu mare respect, dar Frederic i-a întors ostentativ spatele. În replică generalul a spus: „Mă bucur mult să constat că Maiestatea Voastră nu mai este supărat pe mine”. „Cum așa?” a întrebat contrariat regele. „Simplu… Maiestatea Voastră nu a întors niciodată spatele unui dușman”, a răspuns generalul. Regele a fost dezarmat.

Prin amabilitate și complimentare pot fi remarcate merite reale și nu neapărat imaginare. Atunci când se exagerează, complimentul degenerează în lingușire. Merge și asta la destui parteneri, dar prezintă riscul pierderii demnității și credibilității în fața celor redutabili.

3.2.2. TEHNICI DE NEGOCIERE

Tehnica parafrazării

În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin fraze de genul: „Dacă am înțeles eu bine…” sau „Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau „Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea că s-a făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp de gândire și verificăm faptul că am înțeles noi înșine. Odată cu parafraza, cerem eventual noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansa de a obține lămuriri suplimentare.

Tehnica asocierii sau disocierii

Se bazează pe hiperbolizarea calităților unui produs sau unei mărci prin asocierea acestora cu o imagine sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea sociată este folosită ca mijloc psihologic de persuasiune. Într-un mesaj publicitar folosit de revista „Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondență pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact în acest sens.

În literatură, acest procedeu stilistic se numește hiperbolă.

În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă. Un produs sau o marcă pot fi discreditate și minimalizate prin asocierea cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În loc de „frumos”, spre exemplu, spunem „frumușel” sau, mai rău, spunem „nu-i urât”.

Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reușită, este necesar să se procedeze la disociere.

Tehnica întrebărilor

După expresia lui Aristotel, „cel care întreabă conduce”, prin întrebări bine formulate se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifica și clarifica afirmațiile adversarului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Prin întrebări, poți încolți adversarul și poți strânge șurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanțe și contradicții între afirmațiile adversarului, în loc să dai totul pe față cu brutalitate, poți să te arăți doar nelămurit întrebând ceva de genul: „Nu te supăra, dar n-am înțeles prea bine. N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?”

Prin întrebări simple, se poate dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: „Ați călătorit bine?” „Cum ați dormit?”

Prin întrebări se poate tergiversa și câștiga timp pentru construirea propriei argumentații: „N-am putea relua, punct cu punct ceea ce am convenit deja?”

Prin întrebări politicoase, se poate evita sau amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: „Îmi permiteți, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?”

Prin întrebări de orientare, se poate direcționa discuția în sensul dorit: „ Aici am căzut amândoi de acord. Credeți că se poate ataca problema următoare?”

Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informații avantajoase pentru punctul nostru de vedere: „Știați că vinul pe care vi-l propun a câștigat câteva medalii în străinătate?”

Prin întrebări indicator, se poate orienta gândirea adversarului în direcția vizată de argumentația noastră: „V-ați gândit la creșterea de productivitate pe care o puteți obține dacă…?”

Prin întrebări cu rol de stimulare a curiozității, partenerul poate fi implicat sensorial în procesul de argumentare: „ Știți ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/micșorez etc.?”

Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniția atacuri la adresa adversarului: „Chiar credeți că tinerețea dvs. vă permite să faceți afirmații care solicită o experiență mult mai vastă?”

Întrebările retorice pot fi folosite ca argumente cu încărcătură emoțională: „ Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i așa?”.

Prin întrebări de tatonare, se pot depista motivațiile de cumpărare ale partenerului: „Ce vi se pare esențial la un astfel de utilaj?”

Prin întrebări protocolare, se poate stimula și menține tonusul psihic al partenerului: „Cum ați reușit să vă păstrați mereu proaspăt? Cum obțineți nota asta de eleganță?”

Uneori, când există dubii asupra capacității de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: „Să-mi permit să presupun că dvs. sunteți investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?”

Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la „șmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: „Sugerați cumva redescinderea negocierilor?”

Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

3.3. ALEGEREA STRATEGIEI ȘI TACTICILOR ÎN NEGOCIERE

Procesul de negociere este abordat în mod diferit de negociatori în funcție de următoarele aspecte:

Evoluția pe piața internațională a firmei cu care se dorește să o avem ca partener. Această firmă poate fi cunoscută, cu care au fost deja realizate tranzacții sau necunoscută pe care, după identificare aceasta poate fi informată de regulă prin corespondență asupra caracteristicilor produsului. Dacă apare interes din partea partenerului se stabilesc de comun acord locul și momentul începerii negocierilor.

O mare importanță o prezintă cunoașterea stării economice și financiare a partenerului, solvabilitatea și reputația comercială ale acestuia.

De asemenea, alegerea strategiei și tacticilor în negociere se realizează în funcție de domeniul în care se aplică – public sau privat – pe plan național sau internațional.

În funcție de țara pe care o prezintă negociatorii și de cultura căreia îi aparțin. Astfel, unii negociatori se bazează pe fapte, alții pe tradiție, sentimente sau dogme.

J.F. Kennedy afirma în 1961: “Nu negociați niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem de negocieri”. Negocierea este în același timp o arta si o știință. Este o artă pentru că implică anumite calități din partea persoanei negociator pe care aceasta le pune în valoare în procesul de negociere. Este o știință pentru că presupune cunoașterea de strategii și tactici de negociere.

Dar chiar dacă stăpânim bine aceasta artă nu trebuie să abordăm procesul cu superficialitate. Ajungerea la o înțelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici și tehnici, indiferent de natura conflictului.

De fapt, în toate negocierile, strategia și comportamentul trebuie adaptate nevoilor situației în discuție. Strategiile și tacticile trebuie pregătite înainte de a porni discuțiile, dar chiar și așa nu există garanții că totul va decurge cum s-a gândit. S-ar putea descoperii că planul abordat este plin de capcane și că este nevoie de o abordare alternativă pentru a ajunge la o înțelegere constructivă.

Prezentarea generală a firmei mol

4.1. ELEMENTE DE IDENTIFICARE ALE FIRMEI MOL ROMÂNIA

MOL Romania Petroleum Products este una dintre cele mai mari filiale ale Grupului MOL. Grupul MOL este o companie multinațională care activează pe piața gazului și petrolului din Europa Centrală și Rasăriteană.

Din 1995, cand a intrat pe piața românească, MOL a investit peste 100 de millioane de euro pentru a-și crea propria rețea de 133 de benzinării.
Societatea MOL sprijină printr-un angajament hotărât cauza protecției mediului ambiant. Prin procesele sale tehnologice, produsele și serviciile sale,

MOL garantează o abordare modernă, dintr-o perspectivă ce depașește cadrul legislativ actual în privința asigurării protecției aerului, apelor și solului.

În anul 1993 MOL Rt -Ungaria decide extinderea regionala astfel că în 1995 se deschide prima statie MOL in franchise. Din 1995, cand a intrat pe piata romaneasca, MOL a investit peste 100 de millioane de euro pentru a-si crea propria retea de 135 de benzinarii.

În anul 1997 MOL România achiziționează firmei AMOCO Romania PP prin achizitia efectuata numarul statiilor crescând la 12, iar până la sfârșitul anului respective deschizându-se alte 9 statii cu standardul MOL. În acest moment sediul pentru departamentul carburanți este localizat în București. Simultan cu acestă deschidere are loc o unificare parțială a activităților de la Arad și București. Mai târziu în anul 1998 sre loc o dezvoltare dinamica, perioadă în care se deschid alte 16 statii MOL . Reactia pietei fiind foarte favorabilă.

În anul 2000 sediul central este tranferat la Cluj, mutare care a avut drept scop unificarea activității firmeicreându-se o structura organizatorica nouă, pentru ca mai târziu în anul 2001 să aibe loc consolidarea companiei prin definirea politicii acesteia și prin elaborarea unei noi strategii de dezvoltare, care reprezenta un moment crucial în dezvoltarea viitoarei firme.

În anul 2002 are loc o dezvoltare dinamica a firmei, an care a devenit și anul calității produselor și serviciilor.

MOL România își extinde rețeaua de benzinării prin semnarea unui contract cu Shell România, ceea ce îi sporește considerabil forța pe piața autohtonă. În urma acestui contract, MOL RomÂnia va prelua treptat un număr de 23 de benzinării din diverse localități.

O dată cu preluarea primelor 20 de stații Shell, MOL România atinge numărul de 65 de stații, iar ca și o noutate, acoperă în regiunea Moldovei orașe ca Piatra Neamț, Onești, Iași etc.

În aprilie 2005, Mol România preia firma Shell România cu restul de stații, îmbogățindu-și palmaresul cu incă 70 de stații ajungând astfel la numărul de 135 de stații.

MOL Romania are in acest moment 137 de statii, urmand ca pana la sfarsitul anului sa mai cuprinda inca 4 benzinarii. Disponibilitatea in privinta oportunitatilor de extindere prin achizitii sau investitii greenfield, precum si optimizarea printr-o acoperire teritoriala cat mai buna fac din MOL una dintre cele mai dinamice si adaptabile companii petroliere de pe piata romaneasca

4.2 PRODUSE ȘI SERVICII

PRODUSE

Benzina alimentează motoarele cu aprindere prin scânteie. In afara de autoturisme (consumatorii principali) cu aceste motoare mai pot functiona si diferite alte tipuri de masini sau utilaje (barci cu motor, motociclete, masini de tuns iarba etc). Calitatea benzinelor are in vedere mai ales cifra octanica, volatilitatea, respectiv curba de distilare, si stabilitatea chimica.

Carburantul MOL Tempo Plus 98 este destinat autovehiculelor cu motoare de ultima generatie, ce respecta standardele EURO 3 si EURO 4.

Carburantul MOL Tempo Plus 95 este destinat in special autovehiculelor cu motoare de ultima generatie, ce respecta standardele EURO 3. MOL Tempo Plus 95 poate fi utilizat pentru orice tip de autovehicul din generatii mai vechi.

Carburantul ECO Premium 95 este o benzina ecologica ce respecta normele de mediu in vigoare, continand un inlocuitor ecologic al tetraetilului de Pb.

Motorina este un combustibil utilizat pentru autovehicule echipate cu motoare ce aprindere prin compresie.

Motorina Tempo Plus Euro Diesel este destinata tuturor motoarelor diesel. O caracteristica importanta este continutul foarte mic de Sulf, ce o apropie de standardele motorinei EURO 4.

Motorina EVO Diesel este recomandata atat celor mai noi autovehicule Turbo Diesel, cat si vehiculelor mai vechi. Datorita continutului de sulf practic nul (sub 10 ppm) si a vascozitatii scazute, motorina EVO Diesel este un carburant ecologic, care satisface normele în vigoare.

Lubrifianții au ca producător MOL LUB Kft, Almasfuzito, parte a MOL SA Ungaria, lider de piata in productia de lubrifianti in Ungaria. Lubrifiantii MOL au inceput sa fie importati in Romania la inceputul anilor `90, si in scurt timp, datorita raportului competitiv pret/calitate, cererea pe piata specializata a crescut considerabil. Marca MOL este sustinuta puternic de standardele de calitate ale produselor care indeplinesc si chiar depasesc necesitatile consumatorilor si cerintele pietei. Certificatele ISO 9001 si ISO 14001 sunt o garantie suplimentara a calitatii procedeelor tehnologice folosite si a produselor obtinute, precum si a respectarii integritatii mediului inconjurator.

Gama de lubrifianti MOL este foarte variata, ea cuprinde peste 200 de produse, avand o utilizare larga in domeniul parcurilor de autovehicule cat si utilizatorilor din industrie si agricultura.Printre gama de lubrifianti MOL deosebim urmatoarele tipuri:

Lubrifianti pentru motoarele in patru timpi si in doi timpi ale autoturismelor ; 

Lubrifianti pentru motoarele in patru timpi si in doi timpi ale motocicletelor ;

Lubrifianti pentru motoarele vehiculelor comerciale ;

Lubrifianti pentru cutii de viteza manuale si automate ;

Lubrifianti pentru agricultura, specifici vehiculelor agricole moderne. Aceste produse sunt agreate de catre marii producatori de masini agricole: FORD, JOHN DEER, MASSEY FERGUSON ;

Lubrifianti MOL Dynamic: uleiuri sintetice, semi sintetice si minerale, avand clase de viscozitate si nivele de performanta imbunatatite si de asemenea omologari de la cei mai cunoscuti producatori de autovehicule din lume (VW AG, PSA, MB, BMW, GM, Ford, Volvo, Man, Mack, etc).

Uleiurile industriale, clasificate in functie de clasele de viscozitate si nivele de performanta. Aceste specificatii sunt determinate de standarde internationale si nationale, pentru a putea permite utilizatorilor si producatorilor de lubrifianti sa comunice intr-un limbaj comun.

Lubrifiantii auto au omologari de la cei mai cunoscuti producatori de autovehicule din lume (VW AG, PSA, MB, BMW, GM, Ford, Volvo, Man, Mack)

SERVICII

Compania MOL Romania Petroleum Products ofera mai mult decat produse de calitate clientilor sai, gama de servicii pe care partenerii nostri se pot baza fiind una completa si complexa. Suntem la dispozitia clientilor cu consultanta tehnica si comerciala, cat si cu servicii post-vanzare, solicitate si apreciate de clientii nostri cei mai exigenti.

Persoanele care formeaza 0800-800665 (0800-800MOL) sau trimit e-mail-uri la [anonimizat] pot primi informatii in legatura cu reteaua MOL Romania si intreaga sa gama de produse, servicii, preturi si promotii. De asemenea, pot sa-si exprime opiniile, sa faca observatii si sugestii in legatura cu orice aspect al retelei MOL Romania.

La statiile MOL clientii beneficiaza gratuit de compresoare pentru reglarea presiunii in roti, batatoare pentru covorasele auto si spalatoare de maini. La nevoie, apreciaza grupurile sanitare separate pentru doamne si domni sau grupurile sanitare pentru persoane cu dizabilitati. In plus, cand doresc, ei se pot bucura de spalarea parbrizului, completarea apei la spalatorul de parbriz, masurarea concentratiei de acid din acumulator sau masurarea concentratiei de antigel din circuitul de racire. Contra cost, ei pot apela si la aspiratoare pentru curatarea interioara a autovehiculelor.

CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE ORGANIZAȚIEI

Tabelul 4.2.1

4.3 EVOLUȚIA PRINCIPALILOR
INDICATORI ECONOMICO – FINANCIARI

Pentru perioada fixată, de 3 ani se culeg indicatorii sintetici care ilustrează dinamica activității firmei. Mai precis în continuare vom analiza principalii indicatori economici ai firmei Mol România în perioada 2003 – 2005.

Tabel nr. 4.2

Sursa : www.mfinanțe.ro

Din datele disponibile, am utilizat pentru perioada (2003 – 2005), indicatorii economici prezentați în tabelul de mai sus.

Astfel, din cele prezentate mai sus rezultă urmatoarele:

În ceea ce privește evoluția cifrei de afaceri putem distinge următoarele aspecte ca fiind cele mai representative:

Se constată o creștere majoră a cifrei de afaceri de la 1,27% la 2,48%;

Creșterea ciferi de afaceri atrage după sine venituri mai mari;

Firma este într-o continuă expansiune;

La o diferență de 2 maxim 3 ani creșterea este spectaculoasă;

Imaginea pe piață este într-o continuă îmbunătățire;

Îmbunătățirea calității personalului.

Evoluția veniturilor este în strânsă legătură cu cea a cifrei de afaceri.În acest sens putem afirma că:

Veniturile firmei cresc, dat fiind și faptul că în anul 2005 firma MOL România a achiziționat și firma Shell România cu capital britanico-olandez;

Firma și-a consolidat poziția pe piațe românească ajung pe locul III în topul firmelor cu specific din România;

Mol România a câștigat și o cotă importantă din piața de desfacere din S – E Europei.

În strânsă legătură cu ceilalți indicatori economici, cel al numărului mediu de salariați vine să completeze imaginea atât de pe piața din România cât și de pe piața externă, în special din sud – estul Europei.

După achiziția Grupului Shell din România, firma Mol România preluând și parte din personalul existent în Shell România, a înțeles că pentru a atinge cote importante de piață și pentru a se menține este necesar să se investească în personal.

Este necesară pregătirea continuă și la cote ridicate a personalului, în special al celui din vanzări, care este prezent în piață permanent.

Putem concluziona următoarele aspecte:

Personalul de calitate determină creșteri ale veniturilor și a cifrei de afaceri;

Este necesară investiția în personal pentru menținerea poziției pe piața internă și externă;

Fluctuția de personal poate genera posibile dezechilibre organizaționale, care la rândul lor pot conduce la fluctuții pe piața internă și externă;

Factorul uman este cel mai important factor al organizației.

Capitolul 4

STUDIU DE CAZ – NEGOCIEREA CONTRACTULUI DE ACHIZIȚIE ULEIURI INDUSTRIALE

Încheiat între SC Mol Petroleum SRL cu sediul în Romania
și Shell Hellas A.E. cu sediul în Grecia,

Contractarea reprezintă etapa cea mai importantă în afacerile economice în general, și în cele internaționale în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.

Negocierea contractului de vânzare-cumpărare internațională reprezintă în practică confruntarea ofertelor făcute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului și oferta de cumpărare (comanda) a importatorului.

Oferta are două dimensiuni, pe de o parte, una economică ce conține componentele comerciale și financiare, pe de altă parte, una juridică.

Oferta comercială tratează marfa și condițiile ei de livrare, în timp ce oferta financiară are în vedere prețul și condițiile de plată.

Astfel, în acest capitol voi analiza, atât din punct de vedere teoretic, cât și practic, utilizând un contract de vânzare – cumpărare internațională, specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situației patrimoniale, a competenței și reputației partenerului cu care se vor începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico – calitativi ai mărfurilor, convenirea asupra modului de ambalare și marcare a mărfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea prețului contractual și a condițiilor de livrare, determinarea modalității de plată, precum și a valutei în care aceasta se va efectua, etc.

Voi începe în acest sens prin expunerea principalelor elemente teoretice ale contractului de vânzare – cumpărare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regăsesc în contractul semnat între MOL ROMANIA PP S.R.L. (partea română) și SHELL HELLAS AE. (partea străină):

identificarea părților și a reprezentanților lor.

MOL ROMANIA PP S.R.L., cu sediul în Cluj-Napoca, Bdul 21 Decembrie nr. 81-83, România, înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J12/729/2000, reprezentată prin Dl. Virgil Popescu, în calitate de cumparator, pe de o parte și

SHELL HELLAS AE., cu sediul la Perama, A.G Kiriakys Str, P. Paliro, Grecia., înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul 5000/1992, reprezentată prin Dl. Tasos Tsynamis, denumită în continuare vanzator, pe de altă parte.

determinarea obiectului contractului. Obiectul contractului îl reprezintă achizitionarea ulei de extrema presiune folosit in industria chimica

termenele și locul de executare a obligațiilor. Vânzătorul se obligă să livreze marfa retinuta in regim de custodie ,în cantitatea și calitatea stipulată în contract pe baza comenzilor de necesar de la cumparator, data livrării fiind considerată data incarcarii marfii

modalități de recepție. Recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor trebuie efectuată în maximum 1 zi de la data sosirii mărfii la Cumpărător, conform contractului. Recepția cantitativă va fi făcută prin numarare și menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se cantitatea, ca și lipsurile de către reprezentanții Cumpărătorului, orice modificare notificandu-se pe documentul CMR. Recepția calitativă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră. Controlul calității va fi efectuat în funcție de condițiile de calitate stipulate în contract. Mărfurile sau partea de mărfuri găsită ca necorespunzătoare la recepția calitativă vor fi puse la dispoziția Vânzătorului în maximum 7 zile de la data recepției, pe cheltuiala acestuia, sau mărfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al Vânzătorului.

rezolvarea eventualelor reclamații. Reclamațiile pot fi adresate de Cumpărător Vânzătorului, după cum urmează: reclamațiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care mărfurile au fost primite la destinația finală, pe baza procesului verbal. Reclamațiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii mărfurilor la destinația finală pe baza certificatului de control emis de o organizație neutră. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, apărute pe durata perioadei de utilizare normală a mărfurilor, reclamațiile vor fi prezentate în termen de
15 zile de la data apariției lor și vor fi însoțite de unul dintre următoarele documente, emise de către o organizație autorizată: certificatul de inspecție, certificatul de control sau buletinul de analiză, fotografii și mostre după caz. În maximum 15 zile de la data primirii reclamației, Vânzătorul are obligația să-și notifice punctul de vedere făcând cunoscută părerea sa față de reclamațiile Cumpărătorului. În cadrul aceluiași interval, Vânzătorul va comunica dacă dorește să vadă mărfurile reclamate, iar în acest caz, inspecția va fi făcută în intervalul în care mărfurile sunt ținute la dispoziția sa. Durata stingerii reclamației este de 30 de zile de la data la care a fost declanșată, iar stingerea reclamației va consta fie în acordarea unui rabat a valorii mărfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor mărfuri, fie în restituirea contravalorii cantității livrate în minus, fie prin alte căi de stingere convenite de părți. Dacă Cumpărătorul nu-l avizează pe Vânzător asupra reclamației sale, în perioada stabilită prin contract, acesta va fi îndreptățit la reclamații ca și în cazul unei încălcări neesențiale a contractului. În afara stingerii reclamațiilor pe căile menționate, cumpărătorul va fi îndreptățit la compensații pentru daune – interese, și la penalizări.

obiectul contractului. Îl reprezintă ulei industrial de extrema presiune, denumit Spirax EP, grad, ambalat in butoaie de 209 lt, sau sub forma vrac, transportat in cisterne speciale sau in camioane pe paleti.

cantitatea mărfii. Este reprezentată în acest caz de un total de 100 tone, din care 50 de tone de ulei de extrema presiune, restul de 50 de tone, alte uleiuri folosite in industria siderurgica, numite în continuare marfă sau mărfuri.

garanțiile privind calitatea mărfurilor. Uleiul ce face obiectul contractului este de tip extrema presiune, conform normelor DIN (Germania). Certificatul de calitate emis de Perama Grecia(unitatea producătoare) va însoți marfa la destinație. Certificatul de calitate va fi emis în
3 exemplare, după cum urmează: un exemplar se va anexa la documentele de plată, un exemplar se va anexa la documentele ce însoțesc transportul, un exemplar se va trimite Cumpărătorului prin poștă rapida, email sau va fi postat cu autorizatie pe site-ul unitatii certificatoare, în momentul în care mărfurile se expediază sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea Vânzătorului, controlul mărfii se va putea face de către Cumpărător sau de către reprezentanții acestuia în uzina producătorului, în funcție de principalele etape ale procesului de fabricație a mărfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic răspunderea Vânzătorului pentru calitatea necorespunzătoare a mărfii livrate.

condițiile de ambalaj. Vânzătorul trebuie să ia toate măsurile și să dispună ca marfa să fie ambalată corespunzător. Ambalajul constă din paleți din lemn cu rezistență controlată și trebuie să asigure integritatea și protecția mărfii pe toată durata transportului, până la utilizatorul final.

expediere și transport. Mărfurile vor fi transportate pe cale rutiera, cu firma Rohrer Intersped SRL (agentul de expediții al Cumparatorului).

prețul. Prețul unitar este de 1.200 euro/tonă (pentru fiecare ), respectiv o valoare totală de 120 mii euro, FCA Perama, incluzând ambalajul.

Condiții și modalități de plată. Plata mărfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil (acesta presupune, din partea bãncii ordonatoare, un angajament irevocabil cã va plăti contra documentelor ce fac dovada expedierii mãrfurilor. Acest tip de acreditiv nu poate fi anulat sau modificat decât cu acordul tuturor pãrților implicate: al exportatorului, al bãncii avizatoare,al importatorului, al bãncii emitente ).

deschis în termen de 15 zile de la data anunțării de către Vânzător prin fax sau telex că marfa este pregătită de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare și 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleași termene se vor aplica oricăror modificări ale acreditivului sau majorări ale valorii acestuia. Acreditivul va fi plătit la vedere, contra prezentării următoarelor documente: factura comercială, completată în 5 exemplare.; specificația mărfurilor livrate; lista de ambalaj în 5 exemplare; set complet de documente privind transportul si incarcarea marfurilor, eliberate la ordinul Cumpărătorului și andosate la ordinul Băncii Române de Comerț Exterior, cu transportul plătit la termen .

Certificatul de calitate emis de către producător, în copie. Fotocopia licenței de export, sau mențiunea Vânzătorului pe factura comercială că nu este necesară licența de export în original. Confirmarea Vânzătorului prin care acesta atestă că la data încărcării au fost trimise prin posta rapida sau email Cumpărătorului câte un exemplar după factură și certificatul de calitate. Copie după faxul sau emailul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru deschidere și utilizarea acreditivului vor fi suportate de către Cumpărător. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de către Vânzător.

Cumpărătorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai dacă întârzierea se datorează unei deschideri greșite sau în cazul unei suplimentări a valorii acreditivului. Toate celelalte condiții vor fi în conformitate cu Broșura Camerei Internaționale de Comerț 500/1993, ref la acreditiv.

asigurarea mărfurilor. Cumpărătorul își va asigura marfa pe tot parcursul transportului.

răspunderile contractuale ale părților. Mărfurile fiind transportate conform condiției de livrare FCA (Free Carrier, INCOTERMS 1990), Cumpărătorul va angaja și va plăti transportul, va furniza licența de import, va asigura marfa pe tot parcursul transportului, în timp ce Vânzătorul va livra marfa la punctul de incarcare, o va încărca in camion și va furniza documentele de export.

forța majoră. Reprezintă toate evenimentele și/sau situațiile care scapă controlului părții care invocă forța majoră și care sunt imprevizibile, de neînlăturat și apar după ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau parțial îndeplinirea obligațiilor contractuale. În contractul în cauză, clauza forței majore, având un caracter standardizat, va respecta prevederile convențiilor internaționale ce reglementează relațiile comerciale internaționale: Convenția ONU asupra contractelor de vânzare – cumpărare de bunuri (Viena 1980) și Practicile și uzanțe pentru creditul documentar (1983).

arbitrajul. Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legătură cu acesta și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare. Instanța arbitrală competentă va fi Comisia de Arbitraj de pe lângă Camera de Comerț și Industrie din București care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu excepția cazurilor în care, prin acorduri sau convenții guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie și definitivă. Părțile acceptă ca prezentul contract să fie guvernat de legea română și se obligă să execute fără amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.

alte clauze. Vânzătorul trebuie să obțină licența de export pe spezele sale, licență care să-i permită îndeplinirea la timp și în bune condițiuni a obligațiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derulării sale, cu acordul ambelor părți. Cumpărătorul are dreptul să reexporte mărfurile care constituie obiectul prezentului contract. Acest contract intră în vigoare numai după confirmarea sa de către Cumpărător în decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile și corespondența purtată înainte de data semnării contractului și care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule și neavenite. Toată corespondența dintre părți, ulterioară încheierii contractului va fi purtată în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limbă uzuală comerțului internațional. Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeași valabilitate la București, România.

Complexitatea realităților contemporane în care se desfășoară negocierile în afacerile economice internaționale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor și a performanței în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregătiri minuțioase a negocierilor, asemenea acțiune nefiind deloc simplă. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu ține numai de faptul că preocupările cotidiene, numeroase îi obligă, de cele mai multe ori, pe cei destinați să negocieze fără să dispună de timpul necesar pentru informarea și documentarea necesară, ci și de reticența, cel puțin rezerva, manifestată față de însuși oportunitatea pregătirii negocierilor.

Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv:

întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de informații pentru situarea cât mai corectă a viitoarei afaceri economice în contextul real a pieței;

definirea și delimitarea cât mai exactă a obiectivelor proprii;

identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

alegerea tehnicilor manageriale pentru viitoarele afaceri ce urmează să fie negociate;

întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.

Întrucât părțile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oară, este evident că anumite etape ale procesului pregătire a negocierii au fost omise. În acest sens, faptic, în momentul în care partea romana, Mol Romania PP SRl, a trimis firmei din Grecia o cerere de ofertă, cerere care, datorită nevoii urgente de marfă a cumpărătorului mai sus amintit s-a transformat în comandă.

La rândul ei, firma greceasca, Shell Hellas A.E, a trimis prin fax solicitatorului o scrisoare în care a indicat că se află în posesia mărfii dorite, în speță 50 tone ulei de extrema presiune, și prețul (nivelul prețului unitar considerat limită) de 1200 Euro/tonă, conform condițiilor de livrare FCA Perama.

Întrucât prețul propus de partea greceasca fost considerat de partea romana ca fiind destul de apropiat de posibilitatile sale , si tinand cont de faptul ca firma greceasca este singura in Europa care detine linia de productie pentru acest tip de ulei, partea română a decis să trimită și o scrisoare de invitație pentru negociere, în București, partea greceasca acceptand aceasta invitatie.

Primind răspunsul firmei grecesti, în data de 24 noiembrie 2006, firma bucureșteană, dând dovadă de pragmatism managerial, formând două echipe de lucru cu responsabilități diferite, a realizat următoarele:

a) prima echipă s-a ocupat de toate aranjamentele ce țin de primirea oaspeților, transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orașului și al principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. În același timp, această echipă a fost însărcinată și cu pregătirea sălii de negociere, sală aflată în București, la sediul firmei.

(“tehnica acomodarii”, prin care se urmareste realizarea, în afara cadrului oficial, a unui climat de încredere reciproca, a unei mai bune cunoasteri la nivel interpersonal)

În principal din membri a doua echipă, formată echipei de negociere, precum și din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum și dosarul negocierii.

Planul negocierii a inclus:

definirea și susținerea scopului negocierii;

obiectivele maxime și minime ale negocierii,

modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență;

variante de ofertă de negociere;

variante de formulări, argumente și contraargumente;

posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere, în totalitate și individuale.

Compania Mol Romania a primit dosarul negocierii:

Dosarul negocierii a cuprins următoarele:

dosarul tehnic. Acesta a fost format din toate informațiile și specificațiile de natură tehnică transmise de către Shell Hellas, acestea fiind conforme normelor DIN 51524/2 (Germania).

dosarul comercial. Acest dosar a cuprins atât elemente economico-sociale ale piețelor de desfacere a produsului exportat (ulei industrial), cât și caracteristici generale (preț de cumpărare, preț de vânzare, cerere, ofertă) ale piețelor internaționale. De asemenea, acest dosar a mai cuprins și o fișă comercială, fișă ce conține cele mai importante clauze contractuale.

dosarul privind concurența.

dosarul privind situația conjuncturală a pieței.

Nefiind la prima afacere încheiată, cele două părți având o relație economică traditionala , firma greceasca a considerat mai puțin importantă pregătirea dosarului privind bonitatea partenerului, situație economico-financiară a acestuia fiind deja cunoscută.

După realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activităților pentru negocierile propriu – zise, selectarea priorităților, cunoașterea succesiunii activităților, calendarul negocierii.

Următorul pas a fost stabilirea de către departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest departament împreună cu negociatorul șef, Dl. Virgil Popescu, și întreaga lui echipă de negociere, a elaborat proiectul de contract. Acest contract, fiind vorba de ulei, a fost unul tip utilizat de bursele de mărfuri, pentru care nu există nici o posibilitate de modificare în sensul dorit de părți, singurele elemente care pot să se schimbe fiind prețul și cantitatea (deci, în unele cazuri și condițiile de livrare, modalitatea și moneda de plată).

Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se referă la desfășurarea negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative. Acest document vizează cel puțin șase genuri de activități privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practică, în cele ce urmează:

Negocierea condițiilor tehnice și de calitate. Problematica complexă pe care o presupun condițiile tehnice și de calitate trebuie să facă obiectul negocierilor purtate între specialiști în domeniu, dar care să aibă și o bună pregătire în domeniul comerțului exterior în general. În cazul de față, partea greceasca a prezentat dosarul tehnic pregătit special pentru această situație. După cum am mai menționat, acest dosar tehnic cuprindea informațiile tehnice primite din partea Shell Hellas, în calitate de producător, precum și modul de ambalare al uleiului – respectiv butoaie de 209 litri. Intrucât firma romaneasca nu era la prima afacere cu ulei, ea cumpărând și în trecut ulei de la Shell Hellas A.E, producătorul fiind tot fabrica Perama, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificații tehnice, subliniind, în principiu, că ar fi interesată de achiziționarea a 100 tone de ulei, câte 50 de tone pentru cele două tipuri, ulei de extrema presiune, (obiectul contractului actual) si ulei hidraulic tip Tellus

Negocierea condițiilor comerciale. Un element important al negocierii condițiilor comerciale îl constituie problematica amblarii și al marcarii, precum si disponibilitatea de onorarea a comenzilor, stocurile si timpul de fabricare. Obiectul contractului în cauză făcându-l butoaiele de ulei, problematica marcajului nu a impus o negociere întrucât nici nu s-a pus problema unui marcaj special, fiind folosite ambalaele tip utilizate de Shell (butoaie rosii 209 litri, eticheta etc…) un marcaj original. Ambele părți au convenit de comun acord, deci, ca butoaiele să fie transportate in europaleti a cate 4 butoaie /palet.

Negocierea prețului și a condițiilor de plată. Prețul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului și, în general, al vânzării internaționale, asupra căruia se concentrează în principal negocierea, având o mare putere de influență în determinarea gradului de competitivitate a produselor și serviciilor. Prețul are un rol principal în determinarea eficienței afacerilor economice, reprezentând “domeniul principal asupra căruia se concentrează atenția negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, contradictorii: exportatorul tinde, de regulă, să obțină prețuri cât mai mari, iar importatorul să achiziționeze mărfurile la prețuri cât mai joase”. Întrucât în cazul de față vânzătorul își propusese prețul unitar de 1200Euro/tonă, iar cumpărătorul dorea să achiziționeze marfa la un preț de
1100 Euro/tonă, este evident, ca nici contractul în cauză nu a făcut excepție de la regulă. Negocierea și fundamentarea prețului a pornit de la metoda prețului specific, prețul pe piața internațională variind între 1014 Euro/tonă și 1018Euro/tonă. Astfel, partea greceasca a început această negociere aplicând tehnica solicitării structurii interne a prețului. Teoretic, această tehnică urmărește obținerea unor informații referitoare la costurile reale de producție și comercializare. Considerând că prețul le depășește capacitățile materiale, echipa romana a încercat să blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de probă, cerând părții grecesti numai 20 tone de ulei, la prețul de 1015 Euro/tonă. Această tehnică constă în solicitarea unor prețuri “speciale” pentru o cantitate mai mică și promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale. Negociatorul șef roman, Dl. Virgil Popescu, nu a fost foarte inspirat în alegerea aceste tehnici, întrucât relațiile dintre cele două părți aveau “în spate” nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-și seama că partea romaneasca vrea să încheie în realitate contractul pentru întreaga cantitate de 100 de tone de ulei, dar, atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere al unor carențe de negociere ale negociatorului roman, a aplicat cu succes tehnica împărțirii egale a diferenței. Această tehnică constă în faptul că unul dintre negociatori vine cu o soluție de compromis prin împărțirea diferenței în două părți egale.

În acest sens, Dl. T.Tsynamis a propus omologului său roman prețul de 1000 USD/tonă pentru 100 de tone ulei, acoperind totodată și un alt aspect al negocierii ce urma să intre în discuție, și anume condițiile de livrare.

Astfel, negociatorul român a propus ca livrarea să se facă conform FCA Perama. FCA (Free Carrier) – Franco la caraus: marfa, dupa ce a fost vanduta este predata de exportator primului caraus, numit de cumparator, la locul convenit. Indicat este sa se stipuleze in contract obligatia vanzatorului de a incarca si stivui marfa in containere in mijlocul de transport pe cheltuiala sa, ramanand in sarcina cumparatorului cheltuielile cu transportusi de descarcare. Vânzătorul livrează marfa la punctul de incarcare care in acest caz este fabrica, încarcă marfa in camion și furnizează documentele de export. Personal consider că această variantă propusă de partea română, este cea mai avantajoasă, atât din punct de vedere al prețului cât și din punct de vedere al condițiilor de livrare, ea scutind o negociere ulterioară ce se putea solda cu un eșec. Această ofertă a fost admisă de către echipa greceasca, cu mențiunea ca plată să se facă prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anunțării de către partea greceasca, că marfa este pregătită de expediere. Neavând nimic de adăugat și fiind de acord cu propunerea romanilor, partea greceasca a propus următorii pași de negociat.

Negocierea problemelor juridice.

Negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare – cumpărare. Fiind vorba despre un contract cu un obiect tranzacționat la bursă, forma acestuia este oarecum standardizată. În acest sens, părțile au hotărât să se aplice legea locului. Aceasta prevede ca:

Recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor să se efectueze în maximum 1 zile de la data sosirii mărfii în locul de descarcare( in aceasta situatie, depozitele Mol Romania), conform contractului. Recepția cantitativă va fi făcută prin numarare și menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se cantitatea, precum și eventualele lipsuri.

Recepția calitativă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră.

Arbitrajul. Apariția unor eventuale litigii rezultând din contract sau în legătură cu acesta și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare. În acest sens, părțile au ales ca Instanță arbitrală competentă, Comisia de Arbitraj de pe lângă Camera de Comerț și Industrie din București. Aceasta, conform înțelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli. Stabilind toate aceste aspecte, cele două părți au reușit, la data de 10 ianuarie 2007, să finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipă a celor două firme, precum și a negociatorilor șefi.

Trebuie să menționez, însă, că rolul negociatorului roman, ca și calitățile sale psihologice, a fost primordial, fără inspirația și talentul acestuia, existând șansa ca negocierea să nu se fi finalizat, sau să se fi ajuns la semnarea unui contract pentru o cantitate mult mai mică decât cea dorită.

Concluzii

În contextul celor prezentare în lucrare, afirm fără teama de a greși că, în zilele noastre, prin negociere se pot soluționa majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil și dinamic. În același timp, prin ceea ce-și propune într-o negociere, prin modul în care atinge ținta dorită, o companie se individualizează și realizează în practică scopul pentru care a fost creată, în același timp, creându-și un loc respectat printre concurenți.

Datorită multitudinii variabilelor de care depinde astăzi succesul unei acțiuni, într-o negociere la nivel internațional, pot apărea, din diferite direcții, numeroase “surprize”: modul de receptare a firmei de câtre parteneri noi, modul de receptare a produsului de câtre consumatori netradiționali, dificultățile pe care le poate cauza diferența de mentalitate, educație, pregătire a negociatorului, diferentele culturale, calitățile negociatorilor, stilurile diferite de negociere, etc.

Tocmai de aceea, sunt de părere că negocierea internațională reprezintă o provocare atât pentru firma, cât și pentru reprezentanții acesteia, negociatorii.

Conștient că fiecare negociere constituie o nouă experiență, negociatorul modern trebuie să fie deschis spre nou.

Am tratat în cel de-al doilea capitol al acestei lucrări modul de selectare a negociatorilor și calitățile de care trebuie să dea dovadă. Surprinzător, negociatorul nu trebuie să fie un specialist în ceea ce privește produsul pe care îl oferă. Specialitatea sa trebuie să fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregătirea sa la fel de mult ca și de calitățile personale. Un negociator trebuie să fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activității de negociere lasă loc pentru manifestarea personalității participanților la tratative. Capacitatea de a se adapta la situații noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi crucială în anumite momente, și reprezintă atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens și prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitățile negociatorului. În primul rând, negocierea reprezintă de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevărat, este preferabilă situația în care partenerii de negocieri acționează ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, în beneficiul tuturor parților implicate, dar, în general, munca de echipă presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatori care reprezintă compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existența unui conducător de echipă, cu reale aptitudini organizatorice; pe de altă parte, faptul că negociatorul nu acționează singur, ci într-o echipă, și nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arată faptul că negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lăsat doar în seama calităților sale personale și a pregătirii de care dispune.

Rezultă, deci, necesitatea pregătirii prealabile a negocierii și importanța pe care o deține această etapă a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca să se prevadă, simuleze și discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat și căile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate încerca stabilirea în amănunt a tacticilor și tehnicilor ce urmează a fi utilizate în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumită modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizării negocierii, ținând seama daca aceasta se desfășoară pe teren propriu său pe terenul partenerului, luând în calcul implicațiile posibile ale acestui lucru. Datorită posibilităților de anticipare și de simulare, etapa pregătirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori dorește să-1 imprime desfășurării tratativelor, constituind un exercițiu util, atât în ceea ce privește cristalizarea obiectivelor urmărite și a strategiei de urmat, cât și pentru stabilirea rolului fiecărui membru al echipei de negociatori.

Constituind scena ce promovează capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfășurarea tratativelor urmează să confirme sau să infirme previziunile protagoniștilor. Decizia are menirea de a menține afacerea într-un echilibru dinamic, de a pune în mișcare toate elementele acesteia, asigurând, astfel, coeziunea eforturilor făcute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea negociatorilor, adoptarea deciziilor implică experiență, cunoaștere, spirit de discernământ și creativitate. Experiența permite evaluarea diferitelor alternative prin comparație cu rezultatele unor decizii similare luate în condiții asemănătoare, deși experiența acumulata de câtre un negociator prin practicarea profesiei poate restrânge uneori aportul său creator la găsirea unor soluții. Cunoștințele și creativitatea furnizează propunerea unor alternative pentru care experiența nu poate oferi modele, recomandându-se în consecință perfecționarea continuă a managerilor învestiți cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci în echipă și adoptarea unui stil de conducere democratică a echipei. Este indubitabil că în afacerile economice internaționale una dintre cele mai importante și, totodată, mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. În condițiile complexe ale economiei de piață contemporane, în care cucerirea piețelor și menținerea lor se arată din ce în ce mai dificile, știința și arta de a negocia sunt calități ale succesului în afacerile internaționale. În acest context, pot deci concluziona, subliniind că diferența dintre un bun negociator și unul slab constă în abilitatea de a încheia tratativele atunci când s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toți participanții.

Nu este deloc neobișnuit ca una dintre părți să-și realizeze absolut toate scopurile, încă din primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri, negociatorii mai experimentați vor “încărca” de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuințe astfel încât să nu-și piardă vremea cu discuții prelungite care să se termine într-un impas.

Astfel, după ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au fost luate, iar contractele elaborate, deci părțile au ajuns la un acord, vine și rândul semnării, act ce reprezintă încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol.

ANEXĂ

CONTRACT

nr. 1234/2007

Încheiat astăzi, 10 ianuarie 2007, între subsemnații:

MOL ROMANIA PP S.R.L., cu sediul în Cluj-Napoca, Bdul 21 Decembrie nr.81-83, România, înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J12/729/2000, reprezentată prin Dl. Popescu Virgil, în calitate de cumparator ,pe de o parte și

SHELL HELLAS AE., cu sediul la Perama, A.G Kiriakys Str, P. Paliro, Grecia., înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul 5000/1992, reprezentată prin Dl. T.Tsynamis, denumită în continuare vanzator, pe de altă parte, pe de altă parte, prin care s-au convenit următoarele:

În conformitate cu condițiile și clauzele specificate în continuare, Vânzătorul a vândut și este de acord să livreze Cumpărătorului și Cumpărătorul a cumpărat și este de acord să preia următoarele mărfuri:

Art. 1. Obiectul Contractului

Ulei de extrema presiune tip „Spirax EP” si ulei hidraulic tip „Tellus” ambalat in butoaie de 209 lt, structurat pe europaleti, 4 buc/palet

Art. 2. Cantitatea

Total 100 tone ulei, din care 50 t ulei extrema presiune de Tip „spirax EP”, 50 t de ulei hidraulic de tip „Tellus”, numite în continuare „marfă” (sau mărfuri).

Art. 3. Calitatea

Ulei industrial de extrema presiune si hidraulic – conform normelor DIN (Germania).

Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Perama (unitatea producătoare) va însoți marfa la destinație. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, după cum urmează:

– Un exemplar se va anexa la documentele de plată;

– Un exemplar se va anexa la documentele ce însoțesc transportul;

– Un exemplar se va trimite Cumpărătorului prin poștă recomandată aeriană în momentul în care mărfurile se expediază sau sunt predate agentului de transport.

La solicitarea Vânzătorului, controlul mărfii se va putea face de către Cumpărător sau de către reprezentanții acestuia în uzina producătorului, în funcție de principalele etape ale procesului de fabricație a mărfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic răspunderea Vânzătorului pentru calitatea necorespunzătoare a mărfii livrate.

Art. 4. Prețul contractului

Prețul unitar este de 1.200 euro/tonă (pentru uleiul de extrema presiune), respectiv o valoare totală de 120 mii euro, FCA Perama, incluzând ambalajul.

Art. 5. Ambalajul

Vânzătorul trebuie să ia toate măsurile și să dispună ca marfa să fie ambalată corespunzător. Ambalajul constă din paleți din lemn cu rezistență controlată și trebuie să asigure integritatea și protecția mărfii pe toată durata transportului, până la utilizatorul final

Art. 6. Livrarea

Condiția de livrare este FCA Perama, conform INCOTERMS 1990. Vânzătorul se obligă să livreze marfa în cantitatea și calitatea stipulată în prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumpărătorului). Data livrării este considerată a fi 2 zile dupa primirea comenzii, . Vânzătorul va aviza Cumpărătorul prin email sau fax cel mai târziu 2 zile de la data lansarii comenzii, că marfa este gata de încărcare. În termen de 48 de ore de la data livrării Vânzătorul îi va comunica prin fax sau telex următoarele detalii privind expedierea mărfii: numărul contractului, data livrării/încărcării, descrierea mărfurilor, numărul de paleti pentru fiecare tip, greutatea brută/netă, valoarea mărfurilor

Art. 7. Condițiile de plată

Plata mărfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anunțării de către Vânzător prin fax sau email că marfa este pregătită de expediere.

Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare și 45 de zile pentru depunerea documentelor.

Aceleași termene se vor aplica oricăror modificări ale acreditivului sau majorări ale valorii acestuia.

Acreditivul va fi plătit la vedere, contra prezentării următoarelor documente:

a) factura comercială, în 5 exemplare în favoarea lui Mol Romania PP.;

b) specificația mărfurilor livrate;

c) lista de ambalaj în 5 exemplare;

d) set complet de acte de la transportator: factura de transport, CMR, certificat ADR)

e) certificatul de calitate emis de către producător, în copie;

f) fotocopia sau copia licenței de export, sau mențiunea Vânzătorului pe factura comercială că nu este necesară licența de export;

g) confirmarea Vânzătorului prin care acesta atestă că la data încărcării au fost trimise prin posta sau email Cumpărătorului câte un exemplar după factură și certificatul de calitate;

h) copie după faxul sau emailul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai sus.

Spezele bancare pentru deschidere și utilizarea acreditivului vor fi suportate de către Cumpărător. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de către Vânzător.

Cumpărătorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai dacă întârzierea se datorează unei deschideri greșite sau în cazul unei suplimentări a valorii acreditivului.

Toate celelalte condiții vor fi în conformitate cu Broșura Camerei Internaționale de Comerț 500/1993, ref la acreditiv.

Art. 8. Recepția mărfurilor

Recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor trebuie efectuată în maximum 1 zi de la data sosirii mărfii la Cumpărător, conform contractului.

a) Recepția cantitativă va fi făcută prin cântărire și menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se greutatea, ca și lipsurile de către reprezentanții Cumpărătorului și cei ai Vânzătorului.

b) Recepția calitativă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră.

Controlul calității va fi efectuat în funcție de condițiile de calitate stipulate în contract.

Mărfurile sau partea de mărfuri găsită ca necorespunzătoare la recepția calitativă vor fi puse la dispoziția Vânzătorului în maximum 7 zile de la data recepției, pe cheltuiala acestuia, sau mărfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al Vânzătorului.

Termenul menționat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor părți.

Art. 9. Reclamații

Reclamațiile pot fi adresate de Cumpărător Vânzătorului, după cum urmează:

a) cantitative – timp de 15 zile de la data la care mărfurile au fost primite la destinația finală, pe baza procesului verbal menționat la art 6a.

b) calitative – timp de 30 de zile de la data sosirii mărfurilor la destinația finală pe baza certificatului de control emis de o organizație neutră, conform art 6a.

c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, apărute pe durata perioadei de utilizare normală a mărfurilor, reclamațiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data apariției lor și vor fi însoțite de unul dintre următoarele documente, emise de către o organizație autorizată: certificatul de inspecție, certificatul de control sau buletinul de analiză, fotografii și mostre după caz.

În maximum 15 zile de la data primirii reclamației, Vânzătorul are obligația să-și notifice punctul de vedere făcând cunoscută părerea sa față de reclamațiile Cumpărătorului.

În cadrul aceluiași interval, Vânzătorul va comunica dacă dorește să vadă mărfurile reclamate, iar în acest caz, inspecția va fi făcută în intervalul în care mărfurile sunt ținute la dispoziția sa.

Durata stingerii reclamației este de 30 de zile de la data la care a fost declanșată, iar stingerea reclamației va consta fie în acordarea unui rabat a valorii mărfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor mărfuri, fie în restituirea contravalorii cantității livrate în minus, fie prin alte căi de stingere convenite de părți.

Dacă Cumpărătorul nu-l avizează pe Vânzător asupra reclamației sale, în perioada stabilită prin contract, acesta va fi îndreptățit la reclamații ca și în cazul unei încălcări neesențiale a contractului.

În afara stingerii reclamațiilor pe căile menționate, cumpărătorul va fi îndreptățit la compensații pentru daune – interese, și la penalizări.

Art. 6. Penalizări

Părțile au convenit asupra următoarelor penalizări care să se aplice în cazul nerespectării obligațiilor.

În cazul reclamațiilor cantitative/calitative substanțiale, suplimentar față de rabat/înlocuirea mărfurilor reclamate, Vânzătorul va plăti penalizări pentru nelivrarea mărfurilor la termen, în procentul stabilit prin contract pentru întârzieri în livrare.

Penalizările vor fi calculate de la data livrării, conform contractului, până la data acordării rabatului sau a livrării/înlocuirii mărfurilor reclamate;

Pentru întârzieri în livrare sunt calculate și deduse din sumele ce urmează a fi plătite Vânzătorului următoarele penalizări:

0,05% pe zi pentru primele 15 zile;

0,08% pe zi pentru următoarele 15 zile;

0,12% pe zi pentru întârzieri mai mari de 30 de zile.

Penalizările sunt calculate din valoarea loturilor întârziate și sunt ireductibile.

Pentru întârzieri mai mari de 30 zile Cumpărătorul are dreptul să renunțe la partea de mărfuri nelivrată și să ceară daune de la Vânzător.

Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din contract Vânzătorul va plăti aceleași penalizări ca și pentru întârzieri în livrare.

Penalizările vor fi plătite de către Vânzător la prima solicitare a Cumpărătorului sau vor fi deduse din sumele datorate de Cumpărător, Vânzătorului.

Această clauză nu exclude acoperirea totală de daunelor suferite de Cumpărător.

Art. 11. Forța majoră

a) Forța majoră reprezintă toate evenimentele și/sau situațiile care scapă controlului părții care invocă forța majoră și care sunt imprevizibile, de neînlăturat și apar după ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau parțial îndeplinirea obligațiilor contractuale (accident, criză de energie, incendii, inundații, mișcări civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale, războaie, revoluții, întârzieri ale transportului etc.).

b) Dacă o situație calificată ca forță majoră împiedică sau întârzie parțial sau total realizarea prevederilor contractuale, partea afectată va fi exonerată de răspundere pe perioada în care a acționat forța majoră.

c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu cât mai mult posibil a întârzierilor datorate forței majore.

d) Partea care este pusă în imposibilitatea îndeplinirii obligațiilor sale contractuale, trebuie să avizeze prin telex sau fax cealaltă parte, urmând ca în termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandată confirmând existența evenimentelor sau situațiilor ca1ifica ca forță majoră, trimițând totodată și un document oficial emis de Camera de Comerț sau de o altă autoritate cu competență similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei și împrejurărilor notificate. Aceeași procedură și modalitate de notificare se aplică și pentru încetarea situației de forță majoră

Dacă notificarea și confirmarea începerii și încetării situației de forță majoră nu se efectuează în termenele stabilite, partea care neglijează această procedură este responsabilă de prejudiciile create celeilalte părți datorită acestei omisiuni.

e) La primirea notificării și confirmării menționate, cele două părți se vor consulta și vor decide în termen de 15 zile, asupra acțiunilor și măsurilor ce se impun în interesul ambelor părți pentru a limita și contracara efectele situației de forță majoră.

f) În situația în care forța majoră a fost corect notificată și justificată față de cealaltă parte drepturile și obligațiile celor două părți vor fi automat prelungite cu o perioadă egală cu cea a justificată prin forța majoră.

g) Dacă în termen de 30 zile de la notificarea forței majore, părțile nu ajung la un acord pentru clarificarea relațiilor lor contractuale, partea față de care s-a notificat și justificat forța majoră are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandată, fără nici o altă formă. Părțile vor stabili consecințele rezilierii contractului conform voinței lor și/sau conform prevederilor legale care guvernează contractul.

h) Pentru orice întârziere și/sau neîndeplinire a obligațiilor contractuale de către oricare din părțile implicate, ca rezultat sau consecință a forței majore, notificată și justificată conform celor de mai sus, nici una din părți nu va avea dreptul de a solicita părții afectate penalități, dobânzi sau compensații.

i) Situația de forță majoră nu va exonera părțile de plata obligațiilor pentru mărfurile livrate și pentru serviciile prestate până la data apariției forței majore

Art. 12. Arbitrajul

Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legătură cu acesta și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare.

Instanța arbitrală competentă va fi Comisia de Arbitraj de pe lângă Camera de Comerț și Industrie din București care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu excepția cazurilor în care, prin acorduri sau convenții guvernamentale se prevede altfel).

Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie și definitivă.

Părțile acceptă ca prezentul contract să fie guvernat de legea română și se obligă să execute fără amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.

Art. 13. Alte clauze

Vânzătorul trebuie să obțină licența de export pe spezele sale, licență care să-i permită îndeplinirea la timp și în bune condițiuni a obligațiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor;

Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derulării sale, cu acordul ambelor părți;

Cumpărătorul are dreptul să reexporte mărfurile care constituie obiectul prezentului contract;

Acest contract intră în vigoare numai după confirmarea sa de către Cumpărător în decurs de 15 zile de la semnarea sa,

Toate negocierile și corespondența purtată înainte de data semnării contractului și care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule și neavenite;

Toată corespondența dintre părți, ulterioară încheierii contractului va fi purtată în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limbă uzuală comerțului internațional.

Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeași valabilitate la București, România.

Vânzător, Cumpărător,

Shell Hellas A.E Mol Romania PP