Negocierea Comerciala

INTRODUCERE

 Negocierea joaca un rol important în tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera în prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara în alte domenii, negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, atât în ceea ce priveste continutul si modul de derulare, cât si în privinta strategiilor si tacticilor utilizate. În acelasi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic si experienta practica a negocierii, în general, ca forma de comunicare umana.

            Negocierea este o practica uzuala si apare în situatii variate, chiar în imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze
acest lucru. În schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde adesea dintr-o
neîntelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere în situatia în care doua sau mai multe parti sunt angajate într-un proces de comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra termenilor în care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri, sarcini, roluri,responsabilitati..
            În literatura de specialitate, negocierea este definita ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary), Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele partilor în cauza". Fred Charles Ikle defineste negocierea ca fiind "un proces în care propunerile explicite sunt prezentate în scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizarii unor interese comune în conditiile prezentei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un proces care combina pozitiile conflictuale într-o pozitie comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este "arta prin care vânzatorul si cumparatorul, de obicei în discutie fata în fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract". 

      Am încercat, deci, sa cristalizez  notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, în contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o în trei capitole.

 În capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare în relatiile umane, în care am cuprins conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfârsind cu formele de comunicare în negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere întâlnite în practica afacerilor internationale.

            În capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea tratativelor, în care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori.

 În capitolul 3, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, cât mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor prezentate în primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat între firma York International din România si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au facut.

CAPITOLUL 1

Negocierea în afaceri internationale – forma de comunicare între parteneri în context intercultural

1.1.         Negocierea – forma de comunicare în relatiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

         Lumea în care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram în conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, în acelasi timp si ale partenerilor nostri.

         Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Române, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva încheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vânzari, de titluri, de rente etc.).

         Generalizând, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constând în contracte, întâlniri, consultari, tratative desfasurate între doi sau mai multi parteneri în scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Arta de a face pe cineva sa gândeasca cum vrem noi este negocierea.

În definitiv, în fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de schimbat câte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru încheierea unui contract, cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricând, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta în toate aspectele existentei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaza într-o diversitate de domenii si este în egala masura cunoscuta pe plan local, national si international.

         Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între parti.

         În cadrul negocierilor comerciale însa, acest proces este definit ca fiind o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta în actiunea de armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract.

         Negocierea este, în egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobândita prin experienta si învatare. Meseria de negociator este una ,, de elita" atât în afaceri cât si în diplomatie. Peste tot si în toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii în comun, adica solutii negociate.

         Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gândirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa întelegem un proces în care toti cei implicati pot fi câstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie satisfacuta – atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ – se transforma într-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit în functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale.

O definitie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. În lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor.

         Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a încheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci însa când nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingator si învins, rezulatele acesteia – în special cele de negociere si satisfacerea nevoilor – îmbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase[1].

         Negocierea este o comunicare specializata care necesita învatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si având obiective proprii, îsi mediaza pozitiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare"[2].

        Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere – interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii între negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre înselatorie.

         Termenul de negociere – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H. în Roma antica, în vremea când plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite functii publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobândite erau câstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori în scris, cu semenii".

         Pe lânga toate acestea în literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel:

¨      negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta împreuna pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun;

¨      negocierea mai este o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-cumparare;

¨      de asemenea, negocierea consta în ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2.      Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza cât mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul în care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba în vedere urmatoarele caracteristici:

¨      negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare între oameni, în general, între cele doua parti, în particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. În fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, luându-se în calcul, bineînteles, si contextul social în care aceasta are loc;

¨      negocierea trebuie sa se desfasoare în mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc în afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului;

¨      negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu în mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa încheie procesul de negociere cu sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci când toate partile sunt câstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe cât posibil impartiale si, în final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati în procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci când s-a încheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate în scopuri comune, fiecare parte considerându-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, în teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu atât mai putin în cazurile în care partenerii se cunosc si negociaza în mod direct;

¨      prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind atât satisfacerea unor interese comune, cât si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rândul ei, competitia va permite înfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus.

1.1.3.      Tipologia si formele negocierilor

         Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic în care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute în vedere, scopul urmarit în negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc.

         Negocierea este un proces social, o forma de comunicare în relatiile umane. Daca se iau în calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. În domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc.

         În functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza încheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord) încheiat anterior si aflat în curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.

         În functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc încheierea unor acorduri, conventii sau alte întelegeri (economice, politice), care în esenta vizeaza crearea cadrului dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza încheierea unor contracte comerciale. Întelegerile care au rezultat din negocierile la nivel înalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de întelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, creând conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi întelegeri. Daca se are în vedere numarul participantilor, negocierile pot fi împartite în bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori în functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are în vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. Într-un fel se comporta negociatorul când este vorba de un interes personal si în alt fel atunci când negociaza un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. Într-o maniera similara se pune problema si atunci când este vorba de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea însasi. În acest sens, un exemplu convingator îl constituie negocierile dintre sindicate si patronat.

   Importanta negocierilor

         Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si în intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme.

         Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se întâmpla datorita unor factori economici si social-politici:

–    negocierile servesc într-o cât mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adâncirii cooperarii dintre firme si dintre tari;

–       diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de afaceri, amplasati în zone geografice cât mai întinse si mai diversificate;

–   posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare sî derulare a schimburilor comerciale externe;

–    înasprirea concurentei în conditiile în care, într-un mare segment al pietei, oferta depaseste cererea de marfuri;

–    în conditiile existentei unor diferente si limitari în ceea ce priveste dotarea cu resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii.

         Pentru partenerii comerciali însa, negocierile au o deosebita importanta în stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere si oferta, precum si a celorlalte clause mentionate în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, cooperare etc.

         Pretul  mondial constituie un etalon de referinta în negocieri, astfel încât nici unul dintre parteneri nu îl poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci tinând seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata.

         Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens, dreptul international contemporan  plaseaza negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata ca atare prin însasi Carta Natiunilor Unite.

        Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei contemporane, în ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla în numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2.         Forme de comunicare în negocierile internationale

           În cadrul comunicarii în procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel încât sa sprijine si sa impuna într-un mod cât mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.

1.2.1. Comunicarea în context international

         Într-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare în context international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le considera cunoscute si, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc în tarile respective.

         Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta însemnând ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving într-o anumita cultura pot sa nu aiba efect în cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati de perspectiva imbogatirii.

         si timpul are sensuri si conotatii diferite în diversele culturi ce interactioneaza în cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, în tarile din America Latina întârzierile sunt permise, în Statele Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute reprezinta o impolitete, care poate însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.

         Comportamentul în societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba în vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata în mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. În acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe când în Asia un raspuns negativ direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" înseamna ,,nu".

         Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita în mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa învete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci când negocierile se desfasoara în limba lor materna.

1.2.2.      Comunicarea orala

         În general, actiunile întreprinse în relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera în mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii în care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte, mese rotunde, întâlniri de afaceri, târguri etc. O asemenea forma de comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au înteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima atitudini.

         În general, prin mesajele verbale se urmareste:

·        gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);

·        vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);

·        ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.

         Usurinta în exprimare a unui individ depinde, în primul rand, de calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta în exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida în mecanismele vorbirii, înaltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare etc.

         Într-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata în modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, în timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar, concentrându-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitând sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. În general este considerata ca o dovada de politete încercarea vorbitorului de a folosi în alocutiunea sa câteva cuvinte în limba ascultatorilor, ceea ce demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si de comportament inerente desfasurarii afacerilor în mediul international.

         De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului vizual direct, în sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau american într-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara ierarhica) reprezentând o obisnuinta si o dovada de respect.

         Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare în orice prezentare internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia în cazul în care mesajul transmis nu este înteles în totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga în limba tarii gazda, iar în cazul în care i se adreseaza întrebari într-o alta limba decât cea în care se desfasoara prezentarea, cei în cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu atât mai mult daca întrebarile sunt adresate în limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales în cazul delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza.

         Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru recapitularea si pentru întelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri într-adevar importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta având un impact negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor.

        Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de exemplu europenii, în special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea în discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor în timpul unei mese, desi aceasta intra în obiceiul negociatorilor americani.

        Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute în vedere în procesul pregatirii pentru o prezentare în context intercultural.

        De o foarte mare importanta este si faptul ca înaintea unei negocieri trebuie sa se faca o prezentare cât mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei în domeniul sau de activitate, în multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata.

        si vârsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a interlocutorilor. În cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales în cazul unei prezentari orale) nu are o vârsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor între reprezentanti americani (unde se poate ajunge în pozitii de raspundere la o vârsta mai putin înaintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati în cazul în care partenerul de discutie este mult mai tânar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care în cultura lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie.

        De la o cultura la alta difera si rolul femeii în societate si în mediul de afaceri. Se stie ca în tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata în negocieri de afaceri. Se întelege ca într-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si experienta sa în cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara în cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. În tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. În tarile latino-americane si în cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent încinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se întelege ca agresivitatea verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales în fata reprezentantilor unei culturi sensibile.

1.2.3.      Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate decât cea verbala, deoarece comporta un stil personal si solicita într-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

¨      cererea si oferta;

¨      scrisorile si contractele;

¨      Curriculum Vitae;

¨      scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.);

¨      rapoarte (cu regim intern sau extern);

¨      norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).

         Comunicarea scrisa este folosita mai ales în stadiile preliminare ale negocierilor între companiile care intra pentru prima data în contact. Treptat, dupa ce încrederea reciproca s-a dobândit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorita cresterii în importanta a comunicarii si negocierii orale.

         Specificul cultural îsi pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De exemplu, daca într-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative decât s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi.

         Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci când comunica în scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita în comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca în comunicarea cu germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.

         Pentru ca o comunicare scrisa sa fie înteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite argoul si jargonul, întrucât pot aparea confuzii în procesul negocierilor cu parteneri straini. Se întelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie.

         În asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta în limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea în discutie si de pricepere în domeniul afacerilor.

         Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, însa rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de afaceri.

1.2.4.      Comunicarea extraverbala

        Comunicarea, înteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii între persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. În cursul dialogului, cuvântul si gestul -inclusiv mimica- formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat în cuvinte.

         Formele comunicarii extraverbale se refera la:

accent – acesta înseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje;

intonatia se concretizeaza prin variatia înaltimii vocii, realizându-se astfel transformarea unor afirmatii în întrebari sau invers;

pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii în grupuri de cuvinte si care pot da indicatii în functie de lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului;

ritmul consta în alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;

mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea pe care o face;

fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificând modelul fetei umane si reducând-o la trei componente (sprâncene, ochi, gura) se poate ilustra felul în care se transmit aceste informatii;

gestica este complexul realizat din miscarile mâinilor, bratelor si corpului.

         Limbajul trupului

          Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid decât cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.

        În totalul informatiei transmise în comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta pâna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (în special, dupa scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergând pâna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta ramâne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, în timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a capului, sau, din contra, îl încurajam sa continue printr-un zâmbet sau un alt semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.

         Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care urmeaza:

a)         comportamentul non-verbal are întotdeauna valoarea comunicativa;

b)        comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite întotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, în graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare;

c)         comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor decât concepte si idei;

d)        comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, în sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde în lume. Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mâniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamântului.

e)         Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala în care individul a trait sau traieste în prezent.  

         Privirea

         Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea în alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. În diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, îl privim în ochi, pâna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, îi evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal.       

            Fizionomia si expresia fetei

          Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc.

         Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului sau a încruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza în mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, neîncredere, furie, dezaprobare etc.

         Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framântari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei – în cadrul comunicarii orale – sunt:

a)         regleaza comunicatia verbala;

b)        divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;

c)         prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;

d)        ofera certitudine, încredere în informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor.

      Postura

 Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mândrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii încovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna imagine de sine.

      Alte indicii non-verbale sunt:

¨      pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;

¨      contactul fizic;

¨      miscarile capului;

¨      manifestarile ostile ( mâinile înclestate, întoarcerea capului, fata congestionata, încordarea muschilor gâtului, scânteierea metalica a privirii, privirea peste partener);

¨      acoperirea gurii;

¨      sustinerea gestuala a discursului verbal;

¨      mâinile si degetele;

¨      puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);

¨      strângerea de mâna;

¨      bariera picioarelor.

    Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.

          Limbajul timpului

    Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica în legatura cu precizia si punctualitatea plasarii în timp. Daca stabilesti o întâlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de întâlnire, partener si timp. Daca întârzii, cu atât mai mult. Unele tendinte manifestate în raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci când suntem în criza de timp sau când vrem sa scapam de cineva.

      Caracteristicile fizice

    Constituie, la rândul lor, surse convingatoare  de informatii referitoare la personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum înaltimea, greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati, moda mini, punk, rock) au avut si înainte si au si în prezent efecte considerabile în relatiile umane din institutii, organizatii etc.

       Ambientul

    Creat în jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea comunicarii în procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

      Ticurile verbale

     Sunt si ele gesturi care însotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are un important rol în realizarea comunicarii. În relatii de afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si într-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie cât mai naturala, în concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie.

      Accesoriile tinutei vestimentare

         Modul în care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si sunt în relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija când vin sa ne completeze tinuta vestimentara si deci sa ne întregeasca personalitatea.

    Atitudinea distanta sau familiara   

        Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul în care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strângerea de mâna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane.

         Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute în vedere, pentru ca dau viata, în mod sugestiv, mesajului dorit.

CAPITOLUL 2

Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior

2.1  Structura negocierilor

         Într-o mare masura, reusita negocierilor rezida în pregatirea lor riguroasa, în asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare însemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor.

         Temeinica pregatire a negocierilor este cu atât mai necesara în vremea în care ne aflam, atât de complexa din punct de vedere economic si social.

         O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. În timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent în vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.

         Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, înainte ca negocierea sa înceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite în legatura cu negocierea.

         Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele[3] :

a)      formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;

b)      fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare;

c)       stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii;

d)      rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;

e)      invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere. 

 f)   studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2    Echipa si mandatul de negociere

         În raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile în care urmeaza sa aiba loc tratativele.

2.2.1        Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

         Data fiind complexitatea negocierii actuale – indiferent de domeniu – negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, în bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. În functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pâna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gândirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate în conditii optime. În acest studiu trebuie sa se aiba în vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupa în ierarhia organizatiei din care provin, ca si în echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitându-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea în echipa.

         Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitând cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:

a)      întrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b)      capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c)      pozitia sa în cadrul organizatiei;

d)      gradul de responsabilitate si de decizie  pe care si-l poate asuma în functie de mandatul primit;

e)      sudura psihologica cu membrii echipei.

         La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba în vedere si sarcinile pe care acesta le va avea de îndeplinit , care sunt urmatoarele:

¨      sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca în mod corespunzator;

¨      sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

¨      sa se îngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

¨      sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

¨      sa finalizeze contractul cu partenerii;

¨      sa întocmeasca raportul asupra negocierii;

¨      sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;

¨      sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce.

         Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina întotdeauna si fara discutie ceea ce îsi doresc, nefiind capabile sa intre în mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.

              Negociatorul sef

          Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un înalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima în situatii dificile. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba în punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul strategic ramâne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. În tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte în totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci când unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.

         De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, bineînteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales când va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. În afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului în cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita poate, în sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de înalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti în domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci când este necesar, negociatorul sef concentrându-si atentia asupra problematicii generale.

         Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica atât în ce priveste produsele firmei, cât si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza în afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip  notebook, sau palm-topcare le permit sa transporte într-un spatiu minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide.

         Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator în utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate întâmpla ca, în timpul întâlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata în functie de abilitatea cu care stapâneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora.

         Se mai poate întâmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita în firma ori sa nu i se gaseasca înlocuitor. În ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un  negociator-sef din afara companiei trebuie sa se aiba în vedere câteva criterii:

¨      compatibilitatea etica – desfasurarea negocierilor în concordanta cu normele etice ale companiei. În acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform normelor etice dorite;

¨      compatibilitatea culturala – verificarea competentei consultantului în functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar în cazul în care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

¨      compatibilitatea în functie de competenta tehnica – va fi selectat consultantul care poseda cunostinte si experienta în domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta;

¨      compatibilitatea în termen de angajament – candidatul va trebui sa demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

¨      compatibilitatea în termen de loialitate – adesea consultantii considera ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere îi acuza ca nu-si urmaresc decât propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna în proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si angajatilor care il însotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei în unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult înaintea începerii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate în contract;

¨      compatibilitatea in termeni de motivatie – majoritatea consultantilor percep atât comisioane pentru serviciile prestate, cât si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite.

        Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta întreaga raspundere si se bucura de totala încredere a companiei atunci când actioneaza în numele ei. Când este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute în vedere si unele trasaturi de caracter[4]:

¨inteligenta pragmatica – ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase partea adversa sa vada decât

¨      ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitând o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata în alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gândeste sau insista pe transparenta în afaceri nu are, de obicei, succes atunci când participa la afaceri pe piata mondiala.      

¨      rabdare  – aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar întârzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament cât mai bun în negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi înguste, coechipierii incompetenti – toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

¨      capacitate de adaptare – pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, în afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze în orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor.

¨      rezistenta – si atunci când negocierea este, în primul rand o activitate cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mâncarea straina, întâlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si întrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie.

¨      sociabilitate – prin însasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o legislatie saraca în materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii în asemenea circumstante se va baza pe încredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va întari pozitia negociatorului sef.

¨      concentrare – pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale înseamna o calitate pe care negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va încerca sa aduca în discutie cât mai multe chestiuni, în tentativa de a face ca problema principala sa devina cât mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui însusi, în orice moment.

¨      capacitate de exprimare – cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le înteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament atât în a-i asculta pe ceilalti, cât si în a-si exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de înfatisarea si comportamentul lui – începând cu atitudinea, îmbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pâna la modul cum se poarta cu subordonatii – va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, în acelasi timp, ce anume îi motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare.

¨      simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente de dezamagire în sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate îl va ajuta sa nu se lase doborât de asemenea momente dificile. Diferite întârzieri în negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia în serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna.

         Când îsi desfasoara activitatea în strainatate, negociatorul sef întruchipeaza firma pe care o reprezinta, atât ca imagine cât si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care îi stau în fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care îsi desfasoara activitatea în conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii în conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, în unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile împartite membrilor echipei. Înaintea întâlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia întâmplarii.

                 Selectarea membrilor echipei

         Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie cât mai restrânsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci când echipa de negociere urmeaza sa-si desfasoare activitatea în strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, închirierea spatiului în centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar restrâns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se recomanda ca, si atunci când echipa de negociere îsi desfasoara activitatea în tara, trebuie sa fie restrânsa. Întâlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, întrucât deciziile importante trebuie luate în cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil în cazul unui grup numeros.

         Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca în permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricând sa redirectioneze tactica aplicata atunci când partea adversa aduce în discutie subiecte noi. Cu cât grupul este mai numeros, cu atât este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca în ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrânsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze în timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. În acelasi timp, echipele restrânse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.

         Pe al treilea plan se situeaza si alte îndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu cât cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu atât va fi mai bine, iar activitatea de baza a întreprinderii nu va fi afectata.

         Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci când coopteaza în echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se întâmpla atunci când echipa urmeaza sa se deplaseze în tinuturi exotice. Multi angajati vad în aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci când nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei în cauza, calitatea de membru în echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa în firma, sa participe la negocieri. Uneori, însa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.

         În unele situatii, când diferiti angajati nu ajung în echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la începutul procesului de selectie, ca nu se au în vedere decât aptitudini cu totul specifice, menite sa garanteze succesul. În acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinzând competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz în care si negociatorului sef îi va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele în materie de personal atunci când va fi abordat de alte persoane din firma – foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedându-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine înteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori îi coopteaza pe cei respinsi în procesul de planificare a strategiilor care se desfasoara în faza de prenegociere.

         Se pune întrebarea daca o singura persoana ar putea fi înzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a îndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. Înalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare.                               

        Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales în timpul negocierilor initiale, când se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai târziu când procesul de negociere a avansat substantial. În multe culturi economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea în discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva decât sa încetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati într-un domeniu poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau în memoria unui notebook,în eventualitatea in care va fi nevoie de ele în timpul discutiilor.

        În fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu întreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta în echipa numai persoane strict specializate sau cu functii înalte în intreprindere, aceasta dând nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.

        În general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se întelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, însa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. Întrucât aceste resurse umane pot fi convocate în orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare înainte de a le arunca "în lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie în fata dotarilor materiale si umane de care dispune firma, în timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata modestia.

        Companiile care desfasoara în mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai în acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobândesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.

         În formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol :

¨      plângaretii – sunt aceia care în permanenta se plâng de ceva, chiar si atunci când au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, cât si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ;

¨      complotistii – cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva decât sa iasa ei în evidenta. De aceea nu vor face altceva decât sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor în procesul de planificare ;

¨      bigotii – negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe încercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, în ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare între sexe sau clase sociale, starea de lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile în mult mai mare masura decât îsi dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ;

¨      delicatii – succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze cât mai repede posibil, în spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere este obisnuita acasa.

      Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putând chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii  de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de robustete.

       În afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita atât pentru tratative în strainatate, cât si acasa.

       În functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate – una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii în tara – doar pentru ca îsi pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat în strainatate vor întelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. În fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti în toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona atât în calitate de oaspeti, cât si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati.

2.2.2        Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

         Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pâna în momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii încredintate.

         Principalele asemenea atributii se refera la:

¨      elaborarea materialului tehnic si comercial;

¨      fixarea legaturilor de comunicatie;

¨      elaborarea planului sau modelului de negociere;

¨      participarea la elaborarea mandatului de negociere;

¨      elaborarea proiectului de contract;

¨      elaborarea si lansarea ofertei, atunci când se negociaza un contract de vânzare, respectiv a cererii de oferta, în cazul negocierii unui contract de cumparare;

¨      participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

¨      participarea la dezbateri.

         Dupa stabilirea atributiilor echipei în general si ale fiecarui membru în particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei manageriale.

         Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar – tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între aceste doua variante de clasificare, în cadrul echipei de negociere, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere

         Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. În ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri:

·  În primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile.

·  În cel de-al doilea caz se doreste împartirea negocierii în doua parti: cea prezenta, în care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator.

         Din acest motiv este util sa fie clarificat de la început care este puterea de decizie a fiecarei parti. În general, la întocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:

1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

2. informatiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele având un caracter mai degraba informal;

3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei.

        De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit.

        În final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si în acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea în vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate.

        Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, în practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata.

        Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential".

         În limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta în limba româna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vânzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi însotit si de anexe, grafice de punere în functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.

         Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmita si va fi trimisa echipei partenere însotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. În ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are în vedere marimea si structura acestei echipe tocmai în ideea de a se reusi acoperirea unui numar cât mai mare de domenii:

¨      comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor;

¨      tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;

¨      conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare;

¨      transporturi: expediere, asigurari.

         Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:

modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va întâmpla în negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.

modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni.

simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

   Strategii de negociere

            Totalitatea obiectivelor urmarite în procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama atât de factorii externi cât si de factorii interni.[12] Luând în considerare modul în care sunt lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii[13], si anume:

      strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci când asteptarea nu ar duce la nimic bun;

      strategiile de asteptare, se aplica atunci când conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului.

Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.

Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza în mod echilibrat un numar relativ însemnat de firme, în conditiile unei concurente deschise.

           Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata în cauza. În aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentând oferte la preturi ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia acestuia.

Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat în situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare în general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si în cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate în:

      strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

      strategia "câstig-câstig" (win-win);

      strategia  "win-lose"[14];

      strategia ce nu vizeaza încheierea unui acord;

      strategia actionarii în vederea încheierii acordului;

      strategia momentului de actiune;

      strategia locului si modului de actiune.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

      strategia fara concesii,

      strategia fara concesii suplimentare,

      strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri în negociere,

      strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila în cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentând un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate în cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea într-un proces unilateral, ducând la impunerea unui acord în conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci când partile care negociaza au puteri inegale, când negocierea implica o suma de bani prea mica sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi întreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o încercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facând apel la un nivel mai înalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi înca posibile, mizând pe o inconsecventa în aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la începutul negocierii, în timp ce cea în discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci când partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.

Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel încât sa se ajunga la un impas, moment în care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existând riscul de a nu se ajunge la nici un acord.

Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila în stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol.

          Strategia câstig – câstig (win – win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautând solutia optima, care sa satisfaca în cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci când partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care împiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win – win", partenerii constientizând faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi însa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor partenerului.

           Strategia "win-lose"  toate consecintele vin în detrimentul unei parti, dar vor constitui în final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de neîncredere, în care interesele sunt total opuse si tot ceea ce întareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza în principal atunci când se doreste amânarea deciziei, în vederea crearii unui avantaj, atunci când se urmareste strângerea de informatii suplimentare, sau atunci când se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin întreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.

Strategia actionarii în vederea încheierii acordului vine în completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, în loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.

Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului în care se va implementa un nou element de negociere.

Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

      Strategia faptului împlinit, care consta în încercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;

      Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite în cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al întreruperii negocierii;

      Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;

      Strategia retragerii se aplica numai în faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pâna în acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioada nedefinita, riscând însa pierderea afacerii. De cele mai multe ori, însa, partenerul cedeaza, începând sa faca unele concesii;

      strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta în distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realizând o deplasare aparenta a discutiilor într-o alta directie.

          Strategia modului si locului de actiune îmbraca forme variate.

Astfel, în aceasta categorie putem întâlni:

      strategia asocierii – consta în conditionarea vânzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficiând de o imagine pozitiva a acestora;

      strategia disocierii, care consta în discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor în general;

      strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener;

      strategia intersectarii. Presupune introducerea în negociere a mai multor articole în asa fel încat în final sa se poata acorda concesii în legatura cu o problema de mai mare importanta;

      strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta în acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel încât câstigurile sa fie mai mari si sa se acopere cât mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

      strategia participarii. Consta în atragerea altor parti în negociere, care sa faciliteze încheierea acordului, sau încercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii;

      strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin însumarea unor concesii mai mici;

      strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pâna se atinge nivelul dorit;

      strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la nivele decizionale diferite.

Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate cât mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în conditiile în care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar în timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului în sine, poate fi pus în practica un set de strategii prealabil pregatite.

Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile de negociere.

Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificându-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunzând necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

¨      tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci când se urmareste cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;

¨      tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte – practica negocierilor comerciale internationale ne învata ca, în general, nu este recomandabil sa facem prima oferta în negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o încercare de bluff;

¨      tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute în scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

¨      tactica solicitarii reciprocitatii, care consta în solicitarea unor concesii în schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie sa fie, pe cât posibil, echivalent;

¨      tactica falsei oferte [15] presupune înaintarea de catre cumparator, vânzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri în paralel.

¨      tactica propunerilor de tip "win – win", presupune creativitate pentru a descoperi fie modalitati de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

¨      tactica propunerilor de încercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, în vederea studierii reactiei partii adverse;

¨      tactica dezbaterii. Consta în realizarea unui schimb de opinii în scopul de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana în acel moment;

¨       tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate în continuare; este utilizata atunci când se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari în legatura cu unele articole anterioare, astfel încât sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau când se realizeaza oferte de tip pachet;

¨      tactica bluff-ului[16] consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile în cazul în care refuza sa accepte termenii acordului;

¨      tactica "focus and down plan ", consta în identificarea nevoilor reale ale partii adverse si inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;

¨      tactica impunerii unor limite temporale, consta în fixarea unei date sau perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;

¨      contra întrebarea[17]  este tactica utilizata când se doreste schimbarea sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului în defensiva, în situatia de a da din nou explicatii.

¨      tactica "baiat bun – baiat rau" [18]  presupune ca rolul de negociator sef  sa fie jucat, pe rând, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator – "baiat rau" – trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru într-o maniera destul de agresiva, parând astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si în locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin decât se asteptau ei, dar mai mult decât sperau în urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.

¨      tactica diferentierii între sexe[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de reprezentare a rolurilor în functie de sex. Ỉn unele tari, participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; în altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata cu succes în cazul în care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de barbati vin în contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent – barbat agresiv care, în plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.

¨      tactica solicitarii unei întreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau când se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

¨      atacul la persoana[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramân datori, încercand sa îsi plateasca politele. Tactica în cauza distruge personalitatea adversarului, se foloseste atunci când câstigul este important, când negociatorul este slab de înger sau când echipa adversa este dezbinata. Când se aplica aceasta tactica trebuie protestat cât mai vehement si la cel mai înalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai în masura în care aceasta este dispusa sa îndure un asemenea tratament.

¨      tracasarea si stresarea oponentului[21]  se recomanda a se utiliza cât mai rar posibil si numai în cazul în care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si  duse la masa de negociere. Prin sâcâirea si stresarea adversarului se urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

¨      tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita însemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, în general, ca o situatie jenanta, care îi împinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult decât trebuie[22]. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvântul atunci când poti tacea.

         Strategiile si tacticile folosite în negocieri pot fi, în mod evident, îndreptate fie catre o cât mai buna desfasurare a procesului de negociere, în beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun în dificultate una dintre partile implicate în negociere se pot datora fie unei conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de partenerul de dialog.

         Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, având ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.

Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si în cazul companiilor de prestigiu. Multe întreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la o asemenea baza.

Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita în mediul economic actual, mai ales în tarile în dezvoltare, reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real în calea dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte.

Astfel de practici ilicite sunt:

¨      Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungându-se pâna la implantarea microfoanelor încamerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii în scopul colectarii informatiilor; astfel, în unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, sperând în crearea unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte în cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.

¨      Retinerea fortata poate aparea în cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci când negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide întreruperea negocierii. În anumite cazuri, când tranzactia nu ajunge sa fie încheiata, negociatorii straini sunt retinuti în timpul unor vizite ulterioare, în vederea solutionarii primei afaceri. Este o practica a guvernelor totalitare, în general. De exemplu, astfel de cazuri în negociere au fost mentionate în relatiile cu parteneri din China.

¨       santajul – obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar împotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este îndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei în situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate în posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai înainte.

¨      Înselaciunea – în majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila împotriva înselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordând nimanui încredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

¨      Hotia are în vedere, în principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are în vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. În acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si acordându-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.

¨      Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua atât forma amenintarii, cât si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis în deplasare, solutie ce se poate dovedi însa prea costisitoare pentru alte companii. În cazul confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga cât mai rapid.

¨      Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita în multe state, mai ales în tarile în curs de dezvoltare. Poate fi întâlnita atât în cazul negocierilor guvernamentale, cât si în cazul negocierilor care pun în contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent cât de neînsemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana corupta, putându-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.

          Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare.

Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse în aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazuta initial. Aruncând de la inceput în joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.

În cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul între scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitând, în acelasi timp, pe cât posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe care le au la îndemâna.

Capitolul 3 : Studiu de caz : Negocierea contractului de vanzare-cumpărare a contractului între Electroprecizia S.A și Motor Energ

STUDIU DE CAZ – Negocierea contractului de vanzare-cumparare intre Electroprecizia S.A. si Motor Energ

Societatea comerciala Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari producatoare de motoare electrice din Romania. Intreprinderea produce mai multe tipuri de motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de spalat pentru uz casnic pana la instalatii industriale complexe.

Electroprecizia este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale.

Firma germana TUV Bayern a evaluat intreprinderea din punct de vedere al masurilor de asigurare a calitatii in toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare pana la producere si desfacere, ajungand la concluzia ca se incadreaza in standardul I.S.O. 9001- cel mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii in toate fazele productiei.

Odata cu dobandirea acestui standard, care confera firmei romane un prestigiu deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea I.S.O. 9001, atragand astfel numerosi clienti potentiali.

Cea mai mare parte a productiei este exportata in diverse parti ale lumii, din Asia si Australia, pana in America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor la care recurge Electroprecizia il constituie participarea in fiecare luna la targuri si expozitii internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale, Electroprecizia expune in cadrul unor standuri proprii.

La targul international Deutsche Messe, desfasurat la inceputul lunii aprilie 1997 la Hanovra, intreprinderea romana a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii companiei argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, in principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 1997, modalitatile de plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.

Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema exclusivitatii, dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata.

Imediat dupa terminarea targului, Electroprecizia a intreprins o verificare a companiei argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.

Aceasta afacere este foarte buna pentru firma romana, care de mult incearca sa patrunda pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta. Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.

Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid TNT pentru a putea trimite, in cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului argentinian, un prim set de mostre care au fost testate in laboratoarele Motor Energ si la principalii clienti de pe piata argentiniana. In urma testelor, s-au obtinut rezultate satisfacatoare in ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitand totusi niste mici adaptari, necesare pietei argentiniene, constand in adoptarea unor stechere specifice prizelor de curent dupa standardele argentiniene.

Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare putand fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, in principiu, de compania din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de colaborare. In urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura proforma, element comercial-juridic care asigurapartenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei romane de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si preturilor ce urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua parti.

Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotarat sa vina in data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.

Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa Centrala si de Est a fost intampinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache, responsabila Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscand faptul ca in Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar inainte de a trece la negocieri se aloca o parte din timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a insotit pe oaspetii argentinieni intr-o mica plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost oferita la restaurantul Cetate o masa in cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul intreprinderii Electroprecizia si domnul Serban Stoica, directorul departamentului Import-Export, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite sa duca la "topirea ghetii", la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca la primele intalniri, negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua echipe de negociere sa devina mai apropiate.

A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul intreprinderii Electroprecizia din Sacele, unde a efectuat o scurta vizita in sectia de productie a unei anumite game de motoare electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise. Convorbirile s-au purtat in limba engleza.

1.      Interesele partilor

Interesul producatorului roman este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un volum al vanzarilor de 500.000USD in primul an, cu o crestere de 10% pe an in urmatorii 4 ani.

Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor Electroprecizia in Argentina, firma romana fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.

Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de negociere.

2.      Obiectul contractului

S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000 rotatii/minut.

In privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.

Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse in cutii de carton individuale, dupa care vor fi asezate intr-un container. Intr-un container, se introduc maximum 660 de motoare. Containerul ii apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si raman in posesia Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing), ceea ce inseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa protejeze marfa de umezeala si coroziune.

Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord intre cele doua parti ca Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzand 11 palete, dupa cum urmeaza:

Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii

Cantitatea totala de motoare livrate in fiecare luna variaza intre 440 si 660 de bucati, in functie de marimea motorului, avand in vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. In ceea ce priveste garantiile acordate de producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp de 12 luni de la punerea in functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din intreprindere, data inscrisa pe eticheta produsului.

3.      Conditii de livrare

Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea in conditia FOB Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivandu-si solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-Buenos Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarand ca anumiti competitori ai Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din Cehia, pe care le-a contactat la targul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de livrare CIF Buenos Aires.

Nedispunand de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se da impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana "propunerea contrariului", care ar putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica intreruperii tacite, motivand acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul intreprinderii, inainte de a lua o hotarare. In realitate, dansul a telefonat la onstanta pentru a gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta primind-o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision de 8% din valoarea marfii. Revenit in sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata sa accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu inca 2% a pretului. Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptand astfel conditia CIF Buenos Aires. In acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie importanta.

Avand in vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile, incarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la Constanta la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele intarzieri datorate conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data iesirii marfurilor din intreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires in jurul datei de 1 iulie, livrarea facandu-se in 12 transe anuale.

4. Modalitatea de plata

Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta intre cele doua echipe de negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca plata sa se faca in USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data emiterii conosamentului, care are loc in momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii romani au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca in avans. Domnul Stoica a facut aceasta solicitare, mizand pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare.

Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului roman, raspunzand prin tacitca "Da, dar…": "da, inteleg situatia in care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile in avans, trebuie sa cerem un credit de la banca". Pentru a veni in intampinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobanzii pe 3 luni, acordat in USD.

La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati cateva minute singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca in avans cu un discount de 3%, insa au cerut ca plata sa nu se faca in momentul emiterii de catre Motor Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul ca este gata pentru a incarca motoarele in containere in vederea expedierii in portul Constanta, propunere cu care negociatorii romani au fost de acord. In acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o solutie acceptabila. Inainte de a inchide subiectul modalitatilor de plata, s-a stipulat in contract ca documentele care trebuie sa insoteasca marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie emis intr-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor participante la acreditivul documentar in posesia reprezentantilor companiei Motor Energ, care vor putea ridica astfel marfa.

Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost intrerupte, prtenerii argentinieni fiind invitati la masa.

5. Pretul de livrare

Dupa servirea mesei si cateva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata intr-un timp relativ scurt, ambele parti cunoscand conjunctura internationala in aceasta privinta. La intrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge Electroprecizia, Serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei, avand la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.

Preturile propuse de Electroprecizia fiind in prealabil acceptate de catre argentinieni, s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian pentru efectuarea platii in avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru acceptarea conditiei de livrare CIF Buenos Aires:

Tabelul 2. Preturile de livrare in conditiile stabilite in contract

La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul vanzarilor ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce inseamna un dever annual de 472.560 USD, situat sub limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.

6. Exclusivitatea si volumul vanzarilor

In pofida insatisfactiei provocate negociatorilor romani de neatingere a obiectivului privind volumul vanzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe in Argentina. Aceasta solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa romana, pentru ca un volum al vanzarilor de mai putin de 500.000 USD/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma le are in alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.

Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, intrucat Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii argentinieni au ripostat, motivand ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma publicitatii facute de Motor Energ. Parand marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru firma argentiniana. Tensiunea fiind in crestere, iar negocierile inaintand spre un punct mort, domnul Stoica a intervenit, propunand oprirea negocierilor si reluarea lor in ziua urmatoare, lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost insotiti la hotel de catre domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.

De fapt, partea romana a apelat la tactica "dus-intors" pentru a contracara o strategie folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesizand strategia surprizei pe care au mizat negociatorii argentinieni si sesizand ca exculivitatea reprezinta un punct important pentru ei, domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptand o atitudine inflexibila, pana cand negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a exclusivitatii pentru compania lor. In acel moment a intervenit impaciuitor, propunand intreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.

In dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvantul a fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii parteneri, reinstaland astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor. Dansul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vanzarilor: daca dupa primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la Electroprecizia in valoare de 300.000 USD, atunci exclusivitatea va fi acordata.

Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/luna.

In cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata in cazul in care compania Motor Energ va realiza un volum al vanzarilor de 275.000 USD pana la sfarsitul anului 1997 si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate in contract. In acest mod, s-a gasit o solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest nivel al vinzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia isi va atinge obiectivul propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor in Argentina de 500.000 USD/an. In plus, firma romana are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului contract.

Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al vanzarilor de 500.000 USD in primul an, urmat de o crestere de 50.000 USD in anii urmatori, dupa cum urmeaza:

Tabelul 3. Volumul vanzarilor Electroprecizia catre Motor Energ

7. Dispozitii finale

In contract s-a stipulat ca in cazul in care intervin elemente noi referitoare la clauzele contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vanzarilor stabilit sau de a onora comenzile, partile sa se intalneasca pentru a renegocia contractul.

S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute in urma derularii contractului sa se renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre sub jurisdictia comerciala a tarii partenerului.

Contractul a fost redactat in limba engleza, in doua exemplare si a fost semnat de domnii Serban Stoica si Rafael Ortega, in data de 6 mai 1997. Un exemplar a ramas la Electroprecizia, iar celalalt a fost inmanat reprezentantilor Motor Energ.

Concluzii

În contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, în zilele noastre, prin negociere se pot solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si dinamic. În acelasi timp, prin ceea ce-si propune într-o negociere, prin modul în care atinge tinta dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza în practica scopul pentru care a fost creata, în acelasi timp, creându-si un loc respectat printre concurenti.

Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, într-o negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauza diferenta de mentalitate, educatie, pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor, stilurile diferite de negociere etc.

Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare atât pentru firma, cât si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii.

Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern trebuie sa fie deschis spre nou.

Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situatii noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi cruciala în anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. În primul rând, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este preferabila situatia în care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea obiectivelor propuse, în beneficiul tuturor partilor implicate, dar, în general, munca de echipa presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatoricare reprezinta compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci într-o echipa, si nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar în seama calitatilor sale personale si a pregatirii de care dispune.

Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca sa se prevada, simuleze si discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate încerca stabilirea în amanunt a tacticilor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumita modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii negocierii, tinând seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, luând în calcul implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare, etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, atât în ceea ce priveste cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, cât si pentru stabilirea rolului fiecarui membru al echipei de negociatori.

Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, înca din primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri, negociatorii mai experimentati vor "încarca" de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel încât sa nu-si piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine într-un impas.

Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rândul semnarii actelor ce reprezinta încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol.

           Tranzactiile comerciale sunt de altfel, în esenta lor, rezultatul unor negocieri între parti, care se finalizeaza cu o întelegere privind termenele si conditiile încheierii afacerii care face obiectul operatiunii comerciale respective.

            În procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol deosebit) si demonstratiei, constând în capacitatea de promovare si argumentare a propriului punct de vedere.

            În ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de specialisti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale.

           Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari în strainatate si accesul la informatii în scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:

stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul sa poata manevra;

 analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

anticiparea modului si atmosferei de negociere;

obtinerea informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul negocierilor;

elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.

          Negociatorul se afla, mai ales în conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere în circulatie a informatiei, într-o permanenta legatura cu autoritatile din tara sa pentru a informa, a cere si a primi eventual instructiuni în situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori o informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata în prealabil în profunzime, determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmarite. Comunicarea dintre negociator si mediul extern implica unele aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu, se stie ca una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului în negocieri este interpretarea publica a unor miscari sau actiuni întreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate afecta prestigiul celor în cauza. Negocierile trebuie sa se desfasoare într-un climat de încredere si respect reciproc între participantii la tratative. În cadrul comunicarii dintre partenerii de negociere, o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat în decursul vremii, perfectionându-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna cuvântul potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie când si cât trebuie sa vorbeasca dar si sa taca, atunci când aceasta poate sa-i foloseasca.

             Compania are nevoie si de serviciile unui consultant în pregatirea si perfectionarea conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti în domeniul privind perfectionarea organizarii si îmbunatatirea productivitatii pentru a prezenta în final un program pentru cresterea productivitatii.

          Obiectivele urmarite de firma  pe viitor sunt:

–         diversificarea gamei de produse;

–         largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a începe exportarea produselor în tarile vecine;

–         contractarea de noi clienti;

–         ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti;

–         concurenta prin pret;

–          batalii publicitare.

Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a produselor importante, a tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor actuali si potentiali, interni si externi, a pozitiei acestora. Aceste studii se efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile Directorului General, Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe.

          Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite în structura mediului extern este o conditie fundamentala a satisfacerii cantitative si calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre întreprindere, necesitati aflate în continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific.

Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si politici de firma realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica. Mentalitatea, ca un ansamblu de concepte si convingeri care determina comportamentul si gândirea unei persoane, influenteaza activitatile desfasurate de respectivele persoane în cadrul organizatiilor.

             Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:

mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea produselor în general sau cu ocazia lansarii si promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor evenimente: lansari produs, punere în functiune de noi instalatii,etc.;

sprijinirea procesului de vânzare prin publicitate, radio, TV, se face de catre Compartimentul Relatii Publice din subordinea Directorului General;

internet: pagina de prezentare a societatii;

materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a societatii, pliante de produs, flyers pentru produsele noi;

participarea la târguri si expozitii.

Bibliografie

1. ALBERT, M.,- “Capitalism contra capitalism”, Ed. Humanitas, București,1993;

 2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000

3.  Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000

4.  Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000

5.  Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002

6.  Dupont, C.,  La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, 1994

7.  Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

8.  Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992

9.  Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997

10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri în afaceri internationale, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006

11. Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998

12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991

13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004

14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

15.  Pistol, Gheorghe, Negocierea – Teorie si practica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

16.  Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale – uzante si protocol, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999

18.  Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale, Editura Independenta Economica, Bucuresti, 2000

19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003

20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996

21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata – sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000

22. BECKER, G.S.,- “Comportamentul uman. O abordare economică”, Ed. ALL, București, 1996;

23. BRAN, P. -“Economica valorii”, Ed. Economică, București, 2005;

24. BĂBĂIȚĂ I., SILASI G., DUȚĂ A. – „Macroeconomia” – Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2007;

25. CARACALEANU, I., IONICĂ, M., ȚÎRCĂ, D., „Economie politică”- curs pentru studenți, Editura ALUTUS, Slatina, 2000;

26. CIUCUR D., GAVRILĂ ILIE, POPESCU CONSTANTIN, Economie (manual universitar), ASE, Editura Economică, București, 2005;

27. CÎRNU, D., BONCEA, A., – „Fundamentele teoriei economice”, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2005;

28. CONSTANTINESCU, N. N., – “Reforma economică, în folosul cui?”, Ed. Economică, București, 2004;

29. DIDIER, M., – “Economie. Regulile jocului”, Ed. Humanitas, București, 1994;

30. DOBROTĂ, N. (coordonator) – “Economie politică”, Ed. Economică, București, 1997;

31. GALBRAITH, J. K., – “Știința economică și interesul public”, Ed. Politică, București, 1982;

32. HEYNE, P., – “Modul economic de gândire”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1991;

33. JULA D., AILENEI D., JULA N., GÂRBOVEAN A., Economia Dezvoltării, Editura Viitorul Românesc, București, 1999

34. SAMUELSON P., NORDHAUS, W., – „Economie”, Ed. Teora, București, 2000;

35. SILAȘI G., SÎRGHI N.,LOBONȚ O. – „Microeconomia -în fișe-„ – Editura Mirton, Timișoara,2007;

36. ASE, Catedra de Economie și Politici Economice – „Economie – -Ediția a șaptea „– Editura Economică, București, 2005;