Negocierea

Economie

Negocierea

Byadmin ianuarie 1, 2024

Capitolul I – Delimitări conceptuale privind negocierea

În acest capitol este definit termenul de negociere și sunt trecute în revistă cele mai importante caracteristici ale negocierii. Definirea negocieri este prezentată din punctele de vedere alor diferiți autori cu scopul de a corela informația.

La baza negocierii se află procesul de negociere, ce este compus din mai multe etape. Fiecare etapă a negocierii diferă de la caz la caz în funcție de metoda și stilul negocierii abordată de către negociatori.

1.1. Definirea negocierii; procesul de negociere, elemente și etape

La nivel de bază, negocierea este omniprezentă. Se poate observa acest lucru încă de când strămoșii noștri făceau acel bine-cunoscut ”troc”. Negocierea este un termen și eveniment întâlnit încă din antichitate, ce s-a dezvoltat de-a lungul anilor din ce în ce mai mult, căpătând diverse forme și stiluri aparte. Fiecare negociator are propriul lui stil, însă metodele sale nu sunt unicate. Negocierea ne ajută să răspundem la problemele complexe cu care ne confruntăm astăzi, din nevoia obiectivă de dezvoltare pe bază de colaborare. Putem observa acest principiu de dezvoltare bazat pe negociere la majoritatea companiilor ce oferă servicii și/sau produse, cu alte cuvinte relațiile diplomatice și mai ales cele economice sunt efectiv create pe baza relațiilor de colaborare prin negociere (Popa, 2013).

Negocierea presupune comunicare între doua sau mai multe părți și reprezintă o formă principală de comunicare în relațiile inter-umane precum și transferul reciproc de informați sau mesaje cu ajutorul limbajului. Negocierea poate fi utilizată și ca o metodă de dialog, fiind utilizată în scopul rezolvării anumitor diferențe apărute între indivizi sau grupuri de indivizi, în scopul încheierii unor contracte de căsătorie sau cu caracter comercial sau în scopul creării unor condiții favorabile pentru o mai strânsă colaborare în variate domenii între țări și popoare (știință, cultură, artă, sport, etc.) (Prutianu, 2000).

Termenul de negociere a apărut în secolul VI î.e.n. și își are originea în Roma Antică- „negotium” care înseamnă „negoț sau afacere” (Popa și Radu, 1999, p.32). De asemenea reprezintă acea activitate practicată de către cetățenii liberi ai imperiului, oameni bogați dar nu și nobili, care le asigura acestora dobândirea de bunuri prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort fizic deosebit, ci doar comunicarea verbală și uneori în scris.

Dicționarul explicativ al limbii române definește negocierea ca fiind “o acțiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale”, sau “o acțiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri” ( Iordan,1998, p. 782).

Pe de altă parte, Ioan Popa definește negocierea astfel: "Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părți interacționează în scopul atingerii la o poziție acceptabilă în comparație cu pozițiile divergente ale acestora" ( Popa, 2006, p. 107).

Puiu Nistoreanu ne prezintă definiția negocierii din viziunea lui Deac I.(2002, citat de Nistoreanu, 2005) , unde negocierea este prezentată ca o formă de comunicare ce presupune un proces dinamic, comunicativ, de ajustare și de stabilire a unui acord în momentul apariției conflictelor de interese prin care părțile participante cu opinii si obiective proprii încearcă să ajungă la o înțelegere satisfăcătoare pentru toate părțile ( Nistoreanu, 2005).

Pe baza acestor definiții putem observa că fenomenul de negociere se bazează pe un proces care este reprezentat de următoarele părți: părțile angajate în negociere, relația de inter-dependență dintre acestea, divergențele dintre ele, conlucrarea părților, acordul reciproc avantajos între firme. Negocierea reprezintă un proces de decizie, deoarece părțile participante la negociere trebuie să ajungă la o soluție comună prin care ambele parți să beneficieze de bunuri egale în urma negocierii. Din cele prezentate mai sus, mai putem observa și că negocierea se bazează foarte mult pe comunicarea inter-personală, deoarece partenerii trebuie să se cunoască forte bine pe ei înșiși și au nevoie de autoanaliză, autocontrol, cunoașterea barierelor dar trebuie să știe foarte bine ce așteptări au de la acea negociere. Astfel, putem spune că negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care există inter-dependență dar și divergențe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Autorii străini precum Tatiana Segal (2009) în cartea “Techniques de négociation” definește negocierea ca fiind un termen de origine latină, este utilizat în domeniul economic. Potrivit cercetătorilor acest termen este folosit de către comercianți. Astăzi negocierea are semnificații și caracteristici în foarte multe domenii.

Ilana Zohar (2016) în articolul “The art of negotiation” apreciază că negocierea este o artă de a rezolva conflictele, dezacordurile sau pentru a împărții resursele între doua sau mai părți, duse la bun sfârșit prin acorduri proprii. Fiecare parte își exercită tacticile personale cu eforturi maxime pentru a atinge rezultate maxime. Negocierea poate fi efectuată pe orice subiect exceptând etica și religia. Negocierea are loc zilnic, ori la nivel conștient sau subconștient.

În articolul “The construction of Dynamical Negotiation Networks depending on need for cognitive closure”, Lukasz Jochemczyk (2016) ne prezintă negocierea ca fiind o formă de comunicare din următoarele perspective:

negocierea poate fi între oameni care au diferite perspective asupra problemei ceea ce obligă pe parteneri să elaboreze o înțelegere comună;

ținta negocierii este de a avea o decizie comună asupra problemei abordate;

în afară de obiectivele lor, negociatorii au și obiective ascunse cum ar fi cele legate de crearea unei imagini de sine sau stabilirea unei relații pe termen lung cu cealaltă parte, prin urmare aceștia ar putea să fie înțeleși într-o manieră care nu reflectă obiectivele reale ale negocierii;

părțile care iau parte la negocierea au adesea interese care fac să fie dezavantajos să își schimbe reprezentarea asupra problemei, când o astfel de schimbare ar putea fi necesară pentru a se ajunge la o decizie comună;

partenerii care vor (sau cel puțin așa pretind) să înțeleagă punctele critice ale negocierii, ei pot să nu fie de acord cu toate aspectele negocierii doar ca negocierea să fie un succes;

dacă negociatorul dorește să aibă un rezultat mai bun trebuie să mărească calitatea comunicării prin discuții de conduită în așa fel încât să înțeleagă ce nevoi au celelalte părți chiar dacă ele nu sunt transpuse concret.

Prin urmare nu este necesar ca elementele comunicării să înconjoare total viziunea părților participante la negociere dar cel puțin ele trebuie convenite de comun acord. Negocierea furnizează un excelent exemplu de comunicare unde se poate observa procesul de stabilire și putem analiza caracteristicile formării frontului comun al procesului de comunicare.

Elementele fundamentale ale unei negocieri pot influența desfășurarea proceselor ce vor urma dar și rezultatele obținute în urma negocierii. Dragoș Vasile (2000) prezintă aceste elemente ca fiind: obiectul negocierii, contextul, interesele, miza, BATNA și puterea de negociere.

Primul element este reprezentat de problema care este supusă dezbaterii pentru negociere. Obiectul negocierii poate fi reprezentat de: tranzacționarea anumitor produse sau servicii, anumite probleme apărute la un contract care se desfășoară între anumite firme sau valorificarea unor proiecte comune. Contextul poate avea următoarele componente: cadrul general în care se desfășoară negocierea, circumstanțele negocierii (locul, momentul sau durata). Pentru a înțelege mai bine contextul negocierii trebuie sa deținem cât mai multe informații cu privire la negocierea ce va urma. Interesele sunt reprezentate de dorințele, nevoile sau așteptările pe care le au partenerii în urma negocierii. Părțile care participă la negociere nu au un singur interes, de obicei partenerii au mai multe interese care sunt dezvăluite pe parcursul desfășurării procesului de negociere. Miza este reprezentată de importanța care este acordată de către negociatori, obiectului negocierii și mai este reprezentată si de raportul dintre câștigurile și pierderile asociate semnării contractului în urma negocierii. Trebuie să nu confundăm miza negocierii cu obiectul negocierii pe care î-l are negociatorul ci trebuie sa asociem miza cu valoarea pe care trebuie sa o dam pentru atingerea obiectivul. BATNA ne indică ce alternativă ar poate avea negociatorul dacă nu se realizează acordul de negociere între părți. Puterea de negociere este reprezentată de resursele, punctele tari, punctele slabe pe care le deține un negociator și care poate să acționeze asupra partenerului de negociere (Vasile, 2000).

Puiu Nistoreanu (2005) ne prezintă un alt set de etape folosit în relațiile de negociere industrială. între anii 1972-1974. Etapa I -pregătirea: în această etapă ne propunem ce dorim să obținem de la negocierea ce va urma, ce priorități avem și care sunt dorințele noastre. Etapa II -dezbaterea: ne expunem dorințele față de partenerul de negociere și evidențiam și care sunt așteptările pe care le avem după încheierea negocierii; în această etapă trebuie să formulăm întrebări deschise și suntem atenți la ce dorințe și așteptări are partenerul de negociere. În etapele III și IV se fac propuneri din partea ambelor părți (sau mai multe părți dacă este cazul) iar în ultima etapă după ce partenerii ajung o înțelegere comună încep să facă anumite schimburi ( Nistoreanu, 2005).

Dragoș Vasile (2000), are o altă abordare cu privire la etapele negocierii. În viziunea sa aceste sunt: “începerea negocierii, exploatarea pozițiilor și schimbul de valori” ( Vasile, 2000, p. 244).

Începerea negocierii, se poate spune că este cel mai important moment deoarece se creează un mediu propice în negociere și sunt clarificate și aspectele procedurale. În etapa de exploatare se clarifică problemele și pozițiile participanților. Dialogul trebuie condus astfel încât să obții cât mai multe informații despre partenerul sau partenerii care iau parte la negociere, care sunt nevoile și așteptările pe care le au. În etapa de schimburi de valori se fac propuneri, aceste ce pot fi condiționate (se fac atât condiții cât și oferte), cereri unilaterale sau cereri alternative. În ultima etapă se fac ofertele finale și se prezintă și se acceptă ofertele dacă părțile sunt de acord (Vasile, 2000).

Puiu Nistoreanu (2005) îl citează pe Christopher Dupond, ce prezintă o altă abordare cu privire la etapele procesului de negociere. Christopher Dupond spune că procesul de negociere are cinci etape, și anume: obiectul negocierii, contextul, miza negocierii și raportul de forță existente între negociatori. Obiectul negocierii depinde de domeniul în care are loc negocierea, poate să fie mai mult sau mai puțin complex și depinde de subiectivitatea negociatorului. Al-doi-lea element al procesului de negociere este reprezentat de context, acesta poate fi la început global iar pe parcursul negocierii se va restrânge. Miza este reprezentată de interesele negociatorilor și de rezultatul dorit de la negociere. Un ultim element este raportul de forțe depus de participanții la negociere care poate fi favorabil sau defavorabil și poate să cauzeze anumite rapoarte de dezechilibru sau echilibru în anumite momente ale negocierii (Christopher Dupond, an 1994, citat de Puiu Nistoreanu, 2005).

Potrivit Gheorghe și Luminița Pistol (2000) procesul de negociere se caracterizează prin următoarele etape: pre-negocierea, negocierea propriu-zisă, post-negocierea și ultima etapă este reprezentată de pro-negociere. Pre-negocierea se caracterizează prin următoarele activități: pregătirea și organizarea negociatorilor, preluarea și culegerea anumitor informații cu privire la negociere, pregătirea variantelor de negociere, întocmirea mandatului de negociere, elaborarea unui proiect de contact și dacă este cazul în această etapa se poate face și simulări pentru negocierea care va urma. Următoarea etapă este prezentată de negocierea propriu-zisă. Această etapă se derulează odată cu declararea interesului părților participante la negociere. Această etapă se caracterizează prin concretizarea negocierii și dialogul dintre participanții .

Gheorghe și Luminița Pistol (2000) împarte negocierea propriu-zisă în 7 secvențe:

se prezintă ofertele și contra ofertele care fac obiectul negocierii;

se aduc argumente și contra argumentele dacă este cazul;

se va utiliza anumite strategii și tactici;

vor fi câteva momente de pauză pentru a vedea poziția ne aflăm;

se aduc argumente pentru a sprijinii punctele de vedere;

dacă este cazul se aduc în discuție și anumite soluții de compromis;

iar în ultima etapă dacă toate părțile sunt de acord se semnează contractul.

Etapa de post-negociere se desfășoară după semnarea contractului și după ce au fost puse în aplicare prevederile contractului. Această etapă poate avea loc daca există anumite neînțelegeri după semnarea contractului sau dacă sunt anumite modificări aduse contractului. O ultimă etapă existentă în procesul de negociere este cea de post-negociere prin care se poate distinge anumite reacții sau manifestări după terminarea negocierii (Pistol și Pistol, 2000).

În concluzie, putem spune ca negocierea reprezintă un proces complex ce se bazează pe comunicarea dintre partenerii care iau parte la negociere. Pe de altă parte negocierea reprezintă un proces care urmărește ca partenerii care participă la negociere să obțină un rezultat egal. Pentru a putea negocia trebuie să inițiem negocierea, să negociem și să finalizăm negocierea. Inițierea negocierii se face în principal prin pregătirea datelor și simularea unei negocieri. Negocierea propriu-zisă este reprezentată de momentul în care sunt prezentate ofertele si contra-ofertele bine argumentate. Finalizarea negocierii este atunci când se obține un acord definitivat, fie pozitiv, fie negativ.

1.2 Metode de negociere

Cele mai importante și studiate metode de negociere sunt: metoda integrativă, metoda distributivă, metoda principială. Aceste metode pot fi folosite de negociatori pentru a mării câștigul sau pentru a putea depăși situațiile conflictuale apărute pe parcursul procesului de negociere. Metoda folosită de negociator poate să fie spontană în funcție de negocierea la care participă.

Ioan Popa (2006), prezintă metoda de negociere integrativă ca fiind o metodă „cooperativă” (IPapa, 2006, p.157) și că „negocierea este un joc cu sumă pozitivă sau win-win” ( Papa, 2006, p.157). Atunci când este aplicată metoda integrativă negociatorii pleacă de la obiective diferite în ceea ce privește negocierea dar pe parcursul procesului de negociere aceștia ajungând la o soluție comună din care ambele parți să iasă cu un câștig egal. Pentru a ajunge la soluția comună negociatorii trebuie să se bazeze pe încredere și înțelegere dar și comunicare este foarte importantă (Popa, 2006).

Dacă este aplicată această metodă de către negociatori, aceștia trebuie să ajungă la un acord comun sau cooperativ. Această metodă consolidează relațiile dintre parteneri bazându-se foarte mult pe solidaritatea dintre parteneri. Negociatorii aleg această metodă deoarece doresc să dezvolte o relație de încredere și credibilitate și pentru diminuarea oricărui risc existent. Metoda integrativă este cea mai favorabilă alegere pentru un negociator deoarece dacă este aplicată această metodă se folosesc în mod optim toate resursele, toți partenerii participanți la negociere sunt satisfăcuți de câștig și sunt întărite relațiile dintre ei și diminuarea conflictelor care ar putea apărea ulterior între parteneri ( Nistoreanu, 2005).

Ioan Popa (2006) prezintă câteva avantaje și dezavantaje atunci când este aplicata metoda integrativă sau cooperativa de către negociatori. Atunci când este folosită metoda integrativă sunt evidențiate următoarele avantaje: părțile implicate în negociere pot să lege o relație de afaceri pe termen îndelungat, soluția este convenită de comun-acord între părți, fiecare parte participantă la negociere are un câștig care este împărțit în mod egal între părțile participante. Dezavantajele care sunt evidențiate atunci când este utilizată această metodă sunt: încercarea de evitarea a conflictelor deoarece părțile se tem de eșec, există riscul de a nu trata toate obiectivele propuse de negociator iar uneori poate să ducă la o falsă colaborare între părți. Metoda de negociere distributivă poate să fie considerată o metodă “conflictuală” ( Ioan Popa, 2006, p.155), pleacă de la ideea că câștigul unui partener este realizat pe urma pierderii celuilalt partener. Această metodă poate fi folosită cu succes în situațiile în care partenerii devin adversari cu ar fi: conflictele sociale, conflicte militare sau atunci când există o concurență între firmele participante la negociere ( Popa, 2006).

La polul opus negocieri integrative se află negocierea distributivă care poate fi văzută ca un joc cu sumă zero sau nulă deoarece tot ceea ce un partener pierde câștigă celălalt partener. Această metodă mai este numită si metoda win-lose. Avantajele utilizări metodei distributive în negociere sunt: obiectivele propuse de cele două părți sunt pe termen scurt, avantajele pot fi considerate mai mult tangibile decât intangibile, relația dintre parteneri nu este o relație amiabilă, existența unei abordări competitive. Dezavantajele sunt evidențiate prin: numeroase confruntări relaționale între parteneri, are un impact negativ deoarece părțile sunt mereu în conflict, există posibilitate ca unul dintre parteneri să își subestimeze celălalt partener ( Popa, 2006).

Metoda de negociere principială este o metodă optimă de negociere deoarece toate părțile participante la negociere încearcă să rezolve disputele în mod obiectiv, dincolo de pozițiile fiecăreia dintre ele. Pentru aceasta, se definesc cu claritate interesele comune, într-un cadru de sinceritate și transparență, care nu creează niciun fel de suspiciuni sau disimulări. Partenerii caută împreună soluții de comun acord măsurile prin care se poate ajunge la un punct comun. Această metodă se bazează pe următorul principiu: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale. La baza metodei de negociere principială sunt prezente patru concepte și anume: oamenii sau partenerii care trebuie să se cunoască cât mai bine, cunoașterea de către toți participanții la negociere a intereselor fiecărui partener, existența unor opțiuni variate și criteriile care se referă la modul de selectare și evaluare a soluției optime (Cândea și Cândea, 1998).

1.3 Stiluri de negociere

Stilul reprezintă comportamentul, acțiunile observațiile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adică motivele, nevoile, atitudinile, conduită complexă ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor atitudini și trăiri interioare, rezultat al unei motivații. Stilurile de negociere se pot fi clasificate după două criterii și anume: în funcție de atitudinile comportamentale manifestate de negociatori și în funcție de zona geografică de proveniență a negociatorului. Stilul de negociere poate fi afectat și de negociator deoarece este foarte important care se manifestă față de interesele partenerilor și de caracterul propriu (Lupu, 2013).

Hassan Souni (1998) prezintă cele patru stiluri principale de negociere:

– cooperant: negociatorul manifestă o atitudine pașnică, se pune accentul pe identificarea căilor de apropiere față de partener, pe o colaborare sinceră între parteneri;

– conflictual – comportamentul negociatorilor este unul abuziv și inflexibil, cel care aplică acest stil negociatorul încearcă să dovedească că are dreptate sau încearcă să îl destabiliza pe partener;

– afectiv – negociatorul prezintă o stare de sensibilitate și uneori fiind influențat de sentimentele și emoțiile de moment; acesta este oricând gata să încheie o afacere dacă partenerul este pe placul lui sau poate renunță la negociere dacă îi displace partenerul;

– demagogic – negociatorul care aplică acest stil recurge la folosirea instrumentelor din zona înșelăciunii (minciună, disimulare, manipulare, duplicitate), pentru a acoperi lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate.

Dragoș Vasile (2008) prezintă în Note de curs- Comunicare comercială si abordarea lui Leroux cu privire la următoarele stiluri de negociere:

defensiv – își axează intervențiile pe respectarea procedurilor astfel încât apare mai degrabă ca "birocrat" decât ca negociator;

relațional – intervențiile sale sunt orientate mai mult spre relaționare cu organizația, fără a fi preocupat de maximizarea rezultatelor în executarea mandatului;

diplomat – negociatorul acordă atenție angajamentului față de organizație, dar utilizează abilitățile sale relaționale în îndeplinirea mandatului;

strateg – negociatorul este preocupat atât de angajamentul organizațional, cât și de cel personal și dă dovadă de inițiativă, este activ în privința fixării regulilor jocului și capabil să ia în considerare și interesele și cazul interlocutorului;

competitiv – negociatorul care aplică acest stil se concentrează pe situație și pe rezultat obținut.

Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau specificul unei negocieri. Situația cea mai favorabilă este, desigur, atunci când are loc întâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrative. Alte combinații conduce la dezechilibru între parteneri și situații conflictuale (Mucea, 2015).

Stilurile naționale specifice culturii naționale influențează stilul de negociere Astfel, pot fi descrise mai multe trăsături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Ioan Popa (2006) prezintă fiecare stil de negociere cu elementele definitorii pentru următoarele tipuri de negociator:

negociatorul nord-american (SUA și Canada) care are o foarte bună pregătire în vânzări și este foarte competitiv. Particularitatea negociatorului nord-american este aceea că are o individualitate puternică, și o accentuată gândire pozitivă, este neprotocolar și prietenos în manifestare cu parteneri și cu un interes foarte scăzut pentru aspectele culturale locale. Acordă atenție organizării, punctualității și ia decizii rapide. Argumentarea este bine cizelată, cu referiri la eficientă și aspecte financiare. Punctele slabe ale negociatorului nord-american sunt: slabă capacitate de ascultare, influența grupurilor de interese asupra negocieri, aroganță și naivitate;

negociatorul englez este bine instruit, se bazează pe scheme de negociere și informații relevante (chiar fișe de caracterizare a partenerilor). Caracteristica cea mai importantă este reprezentată de caracterul formal și se manifestă politicos, este punctual și protocolar. Preferă o abordare obiectivă, pe baza unor date concrete, judecă bine deciziile luate și își respectă de regulă cuvântul;

negociatorul francez este pregătit pentru o competiție dură și preferă abordarea logică. Apreciază punctualitatea, acordă atenție aspectelor sociale și relației, prețuiește umorul și momentele de relaxare. Adesea este ironic și înclinat spre dezvoltarea unei dezbateri ample; caută soluții bine fundamentate și ia decizii mai greu, mai ales în cazul marilor companii. Este foarte important ca atunci când se negociază cu un negociator francez cunoașterea limbii franceze deoarece aceștia chiar dacă știu limba engleză preferă să comunice în limba franceză;

negociatorul german încearcă să obțină cele mai bune condiții în negociere lăsându-l și pe partener să câștige. Este serios, calm, perseverent, politicos, empatic și pune accent foarte mare pe detalii. Își respectă cuvântul și îndeplinește cu exactitate cele convenite;

negociatorul italian cunoaște, de regulă, bine domeniul de negociere și este înclinat spre obținerea unei afaceri cât mai bune. Apreciază umorul, glumele și protocolul de calitate. Este deschis, temperamental, se entuziasmează ușor și combină argumentația logică cu cea emoțională; este flexibil, dar își poate pierde răbdarea (sub presiunea timpului). Abordează subiectele direct și deschis, adesea ia deciziile mai greu, când este vorba de marile companii;

negociatorul chinez utilizează echipe de negociere numeroase, cu mulți specialiști care întreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbată, în totalitate sau parțial, pe parcurs. Nu se grăbește niciodată și tratativele se derulează cu greutate. Acordă o atenție specială prețului, acesta trebuind să fie scăzut considerabil pentru a exista șanse de ajungere la un acord. Ca persoană este ospitalier, apreciază complimentele, dar manifestă reținere față de parteneri femei și tineri. Stilul chinezesc se caracterizează prin profesionalism și perseverență de aceea chinezii sunt percepuți ca cei mai duri negociatori;

negociatorul japonez abordează negocierea strategic, prin încadrarea ei în negocierile mai largi de marketing, care sunt de regulă destul de agresive. Consideră că negocierea cere experiență, răbdare, concentrare. Este vag și neclar în declarații, nu negociază cu cărțile pe față, adoptă uneori o atitudine pasivă în mod deliberat și argumentează pe bază de fapte, logică rece și sentimente justificate și pertinente. În companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni, dar sunt implementate mai rapid. Ca persoană este bine instruit și bine informat despre probleme, context și chiar parteneri (nu este nefiresc să dispună de fișe personale ale acestora). Este foarte ceremonios și nu agreează glumele, ironiile;

negociatorul rus are un stil de negociere în care sistemul comunist își pune accentul. Au un stil dur de negociere, au orientare către folosirea metodei distributivă atunci când negociază, preferă prezentarea clară a pozițiilor, nu apreciază surprizele și își planifică în mod riguros obiectivele în negociere ( Ioan Popa, 2006).

În funcție de negocierea la care participă și câștigul pe care dorește să îl obțină, negociatorul se pregătește cu ce stil dorește să abordeze. Dacă participă la o negociere cu un partener pe plan intern acesta abordează stilurile specifice pentru această negociere și dacă participă la o negociere pe plan extern acesta încearcă să abordeze unul din stilurile specifice planului extern. Cunoașterea diferitelor stiluri de negociere este necesară pentru un negociator deoarece îi oferă o imagine de ansamblu asupra diferențelor dintre culturi și repere generale pentru înțelegerea anumitor culturi (Hassan Souni 1998).

Capitolul II- Analiza activități companiei Sc. West Port Srl

În acest capitol sunt prezentate date generale despre compania Sc. West Port Srl. În al doilea subcapitol este prezentată analiza principalilor indicatori de performanță ai companiei în perioada 2011-2015 și o analiză în dinamică a cifrei de afaceri și a profitului iar în ultimul subcapitol este prezentată o analiză a resurselor umane.

2.1 Prezentarea companiei Sc. West Port Srl

Compania Sc West Port Srl a fost înființată în anul 1992, adresa companiei este Str. Domnească, nr. 15 , județul: Galați, numărul de înmatriculare la Registrul Comertului este : J17 /418 /1992 .Este o societate comercială cu răspundere limitată și are o activitate preponderentă în domeniul hotelier și alte facilități de cazare similare, iar din anul 2003 își desfășoară activitatea în cadrul complexului de Vile Belvedere. Vila Belvedere este un complex de patru vile situate pe Faleza Superioara a Dunării și este locul ideal pentru cei aflați în călătorii de afaceri sau în căutarea unui loc liniștit de odihnă.

Vila Belvedere 1, prima construită, are o capacitate de 11 camere foarte confortabile, toate cu o excelenta vedere la Dunăre și Munții Dobrogei. La un an distanță, după ce și clienții au fost mai numeroși, s-au mai extins cu încă o vilă și anume Vila Belvedere 2 care are o capacitate de 16 camere. Nu la mult timp s-a mai introdus în circuitul turistic încă o vila: Vila Belvedere 3 care conține doua spații de excepție (o garsoniera și un apartament) ambele extreme de spațioase și deosebit de intime. Până în anul 2012 complexul de vile avea 30 de spații de cazare și tot atunci s-a impus o noua extindere și astfel s-a înființat și Vila Belvedere 4, cu încă 7 spații de cazare .

Astfel, în acest moment, complexul de vile Belvedere din Galați are o capacitate de 37 de camere, create toate pentru confortul clienților. Toate camerele sunt dotate conform standardului de clasificare de 3 stele și majoritatea sunt privilegiate cu o vedere spre fluviul Dunărea. Deoarece complexul de vile se adresează în special clienților corporate dar nu numai, camerele sunt dotate cu birou, conexiune la internet de mare viteză, TV și cablu astfel clientul să își desfășoare activitatea într-un mod cât mai plăcut.

În ceea ce privesc facilitățile complexului de vile acesta beneficiază de un Salon Garden – salon de evenimente adaptabil pentru dineuri, prezentări, cursuri sau conferințe care are o capacitate de aproximativ 30 de locuri. Clienți mai pot beneficia și de o terasă care mai este numită și Grădina de Vară și un foișor. Dacă sunt clienți care doresc să desfășoare activități în aer liber, aceștia pot merge în Parcul Viva care se află la 250 de metri distanță de Promenada (Faleza) Dunării care este chiar în fața complexului.

O altă facilitate care este disponibilă pentru clienți care au copiii este aceea că: micul dejun este gratuit pentru copiii cu vârsta de până la 5 ani; pentru copiii cu vârsta până la 12 ani micul dejun costă 15 RON. În cazul copiilor mai mari de 12 ani cazați în cameră cu părinții, se va adaugă la prețul camerei un supliment de 55 RON.

În ceea ce privește obiectivele companiei, se dorește oferirea serviciilor de calitate pentru clienți astfel aceștia să fie mulțumiți și să mai revină. Pe partea economică se dorește revenirea la obținea unui profit mai mare deoarece s-a investit foarte mult în amenajarea spațiilor de cazare. Deoarece un hotel ce cuprinde un personal numeros, care răspunde de diverse activități, este necesar să se coordoneze activitățile diferitelor departamente și ale personalului aferent. Fiecare lucrător trebuie să înțeleagă clar sarcinile și responsabilitățile pe care le are precum și modul în care munca sa se integrează între activitățile celorlalte departamente ale hotelului.

Clienții cazați în acest complex pot beneficia de anumite servicii gratuite printre care se numără: wi-fi și cablu internet în camere și în spațiile comune, serviciu în camera (room-service), parcare păzită și monitorizată video, informații turistice, televiziune prin cablu, transmiterea mesajelor primite, plata prin card de credit sau debit – puteți utiliza: Visa, Visa Electron, Mastercard Maestro, Carte Bleue, American Express. Clienții corporate beneficiază în plus și de următoarele servicii gratuite: servicii de secretariat, comenzi taxi, trezirea la o ora prestabilită, camera pentru bagaje, seif în recepția hotelului

Serviciile contra cost sunt următoarele: telefon fix inter-urban și internațional, fax, imprimantă, servicii de spălătorie / călcătorie, serviciu de închiriat mașini, serviciu de transfer la / de la aeroportul Otopeni.

Deoarece hotelul se adresează diferitelor tipuri de clienți aceștia au necesități diferite de aceea personalul dorește să acopere fiecare necesitate a clientului. Necesitățile unui om de afaceri pot include: ușurință în efectuarea unei rezervări, check-in rapid și eficient, locuri pentru întâlniri discrete, mic dejun și check-out rapid, dotări pentru afaceri, dotări pentru timp liber. Necesitățile unui turist pot include: personal de front-office amabil, cazare ieftină și localizare convenabilă.

Tarifele practicate sunt următoarele:

180 lei / noapte – camera în regim de single;

195 lei / noapte – camera în regim de dubla, (matrimonială / twin);

270 lei / noapte – garsonieră,(pretabilă pentru maxim 3 persoane);

330 lei / noapte – apartament, (pretabilă pentru maxim 4 persoane).

Deoarece compania are ca activitate preponderentă în domeniul hotelier se vor prezenta și principalii indicatori turistici înregistrați în perioada 2011-2015.

Primul indicator analizat este numărul de sosiri turiști.După cum se observă și în tabel nr. 1 hotelul are parte atât de clienți români dar și de clienți străini. Pe baza graficului nr.1 ( vezi anexa 1) se poate observa că turiști straini sunt într-o proporție mai mică față de ce români iar numărul total de turiști în perioada analizată este în creștere.

Tabelul nr.2.1 – Număr sosiri turiști.

Sursă: Date interne S.C. West Port S.R.L

Dupa cum se poate observa gradul de ocupare anual a crescut în anul 2011 față de 2012 cu 4 puncte procentuale iar în anul 2013 fata de 2012 s-a înregistrat o scădere cu 2,7 puncte procentuale. După acestă scădere, în anii 2014 și 2015 s-au înregistrat creșteri ale gradului de ocupară. Între anul 2011 și anul 2015 s-a înregistrat o creștere de 28 de puncte procentuale, acestă creștere este semnificată și de numărul de sosiri ale clienților care aproape s-a dublat în 2015 față de 2011.

Tabel nr.2.2- Gradul de ocupare al hotelului

Sursă: Date interne S.C. West Port S.R.L

În ceea ce privește evoluția înnoptărilor putem observa că este în creștere acest indicator. Pe baza datelor privind intrările de turiști și numărul de înnoptări s-a calculat și durata medie a sejurului. Se observă o creștere și a acestui indicator, dacă în 2011 sejurul mediu era de 3,2 zile în 2015 acesta a fost de 5,1 zile astfel putem spune că aproape s-a dublat numrul de zile al clinților petrecut în hotel

Tabel nr.2.3-Durata medie a sejurului

Sursă: Date interne S.C. West Port S.R.L

2.2 Analiza principalilor indicatori de performanță în perioada 2010-2014

Pe baza bilanțului se realizează analiza economică-financiară a societății Sc. West Port Srl. Pentru acest caz s-a analizat principalii indicatorii pe o perioadă de 5 ani.

Tabel nr. 2.4 – Indicatori relevanți

Sursă: date interne S.C. West Port S.R.L.

Pe baza tabelului observam că în primii doi ani de analiză s-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri dar și a celorlalți indicatori ceea ce înseamnă o dezvoltare foarte bună a companie și o administrare a resurselor atât materială cât și umană prosperă. În anii 2013-2014, au fost influențați și de investiții în crearea a încă 7 camere hotel, astfel încât cheltuielile cu acest proiect au fost semnificative, având impact asupra profitului realizat. De asemenea în acești ani au existat creșteri salariale, ceea ce a implicat majorarea cheltuielilor societății. S-au remarcat creșteri ale prețurilor la utilități și chiar a materiilor prime achiziționate. Iar în anul 2015 se observă o creștere a indicatorilor ceea ce însemnă că investiția făcută în anii anteriori este eficientă.

Tot pe baza tabelului am calculat și rata rentabilități comerciale. Compania a înregistrat următoarele date:

Tabelul nr. 2.5 – Rata rentabilității pe ultimii 5 ani

Sursă: Date internet S.C. West Port S.R.L.

Se observă pe baza datelor faptul că, compania a înregistrat o rată a rentabilității foarte mare ceea ce însemnă că firma a înregistrat un profit foarte mare. În anii 2011 si 2012, s-a înregistrat un grad de ocupare foarte bun, nu au fost necesare reparații sau alte cheltuieli de întreținere la spatiile de cazare. Directorul hotelului face o selecție riguroasa a furnizorilor încercând sa aibă o eficienta cat mai ridicata a raportului calitate/preț. S-a lucrat cu agenții de turism cu risc scăzut și nu au apărut probleme cu întârzieri la plata. Un alt factor care a favorizat rata rentabilități a fost și concurența deoarece piața turistică nu era foarte dezvoltată.

În anii 2013-2015 din cauza investiției făcute pentru îmbunătățirea spațiilor de cazare s-a înregistrat o scădere semnificativă a ratei rentabilității. La această scădere a contribuit și gradul de ocupare foarte scăzut, conform administratorului doar în ziua de miercuri a fiecărei săptămâni se înregistrează un grad de ocupare de 80% a spațiilor de cazare și în restul săptămânii acesta scade la jumătate

Pe baza tabelului cu indicatori relevanți am realizat și analiza în dinamică a cifrei de afaceri obținute de companie.

Tabelul nr. 2.6 – Analiza în dinamica a cifrei de afaceri

Sursă: realizat de autor pe baza datelor furnizate S.C. West Port S.R.L.

Pe întreaga perioadă analizată se observă că cifra de afaceri a companiei este în creștere, iar valoare medie înregistrată a fost de 1.210.218. S-a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în medie cu 49.935 ceea ce reprezintă că situația companiei este una favorabilă. Indicele dinamicii este supraunitar și este de 104,17%, ceea ce reprezintă un ritm mediu de creștere de 4,17%.

2.3 Analiza resurselor umane

Resursele umane reprezintă un mare avantaj pentru orice companie dar mai ales pentru companiile care au ca activitate principală turismul. În spațiile de cazare clienții doresc să beneficieze de un personal competent și care să îi facă sejurul cât mai plăcut.

În perioada analizată evoluția personalului a fost în creștere după cum se observă și în tabelul 5. Dacă în anul 2011 numărul salariaților era de 18, în 2015 acesta a ajuns la 25 de persoane angajate.

Tabelul 2.7 – Număr de angajați (perioada 2011 – 2015)

Sursă: Date interne S.C. West Port S.R.L.

Pe baza datelor furnizate putem observă că la început hotelul avea un număr mic de salariați dar care au reușit să obțină un profit mare iar pe parcursul anilor au mai fost făcute angajări și s-a ajuns la un număr de 25 de angajați care să obțină rezultatele cele mai bune pentru hotel.

În ceea ce privește repartizarea angajaților aceștia sunt împărțiți proporțional pentru a acoperi toate sectoarele hotelului și pentru a obține cele mai bune rezultate.

Companiei West Port este condusă de un administrator general care are în subordonarea sa 4 departamente:

departamentul economic – care se ocupă de partea economică-financiară a hotelului și a

restaurantului;

departamentul cazare – care se ocupă cu administrarea hotelului (recepție, curățenie)

departamentul alimentație – se ocupă cu administrarea restaurantului

departamentul tehnic;

departamentul de pază.

Departamentul economic este format din 3 angajați: 1 contabili, un casier (aceștia se vor ocupa atât de contabilitatea hotelului cât și a restaurantului) și o persoană care se ocupă cu aprovizionarea hotelului și a restaurantului.

Departamentul cazare este compus din două compartimente: recepție și curățenie. În compartimentul recepție sunt 4 recepționeri (1 șef recepție și 3 recepționeri). În compartimentul curățenie lucrează un număr de 5 persoane:

guvernantă – care întocmește orarul cameristelor, angajaților de la spălătorie; stabilește necesarul de produse pentru întreținerea camerelor

1 spălătoreasă;

4 cameriste.

Departamentul alimentație este compus din 2 compartimente: restaurant și bucătărie. De sală restaurantului se ocupă 1 șef de sală care are în subordine 1 barman, 4 ospătarii, o persoană se ocupă de curățenia sălii și spălatul vaselor.

În cadrul departamentul tehnic lucrează un instalator, un electrician. Iar în cadrul departamentului de pază sunt 3 paznici ( un paznic șef și 2 paznici).

Conform administratorului hotelului angajările se fac de obicei cu o anumită recomandare sau pe baza unui interviu și nu este necesară experiența în domeniu, mai degrabă se pune accent pe o atitudine deschisă și un spirit binevoitor din partea angajaților. Astfel putem observa că angajații se cunosc între ei, uni sunt foarte buni prieteni sau soț și soție astfel locul de muncă devine mai plăcut atunci când angajații se cunosc și trăiesc ca într-o familie.

În ceea ce privește motivarea angajaților aceștia sunt motivați prin bonusurile în funcție de gradul de ocupare al fiecărei luni și pe lângă acest bonus angajații beneficiază și de bonuri de masă. Iar de 2-3 ori pe an mai sunt organizate jocuri între recepționeri în funcție de câte cazări au avut în luna respectivă aceștia primesc un anumit procent în plus la salariu.

Capitolul IІІ – Cercetare cu privire la stilurile și metodele de negociere în cadrul companiei SС West Port SRL

În acest capitol s-a realizat o cercetare cu privire la stilurile și metodele aplicate de negociatori în cadrul companiei S.C. West Port S.R.L. Deoarece negocierea este o parte importantă într-o companie care are ca activitate turismul s-a dorit să se analizeze care sunt cele mai importante stiluri și metode abordate de negociatori din această companie.

3.1 Elementele definitorii ale cercetării

Alegerea cercetării este concepută privind stilurile și metodele de negociere deoarece astăzi se întâlnește negocierea în foarte multe companii naționale și multinaționale. Cercetarea se bazează pe identificarea stilurilor și metodelor folosite de negociatori dar și cum influențează stilul și metoda de negociere rezultatul final al negocieri.

Principalele obiective pentru cercetare sunt:

identificarea celei mai folosite metode de negociere;

identificarea în ce măsură influențează metoda folosită rezultatul negocieri;

identificarea criteriul ce îl determină pe negociator să aleagă o anumită metodă de negociere;

identificarea celui mai folosit stil de negociere;

identificarea eficienței stilurilor de negociere în percepția negociatorului;

identificarea atitudinii negociatorului față de rezultatul obținut la negocieri;

identificarea situațiile conflictuale apărute în timpul negocierii și cum sunt abordate de către negociator.

Metoda aleasă pentru realizarea cercetării este sondajul, iar ca instrument s-a ales chestionarul. S-a ales această metodă deoarece se poate obține mai multe răspunsuri de la diferite persoane într-un timp mai scurt și se pot face comparații între răspunsurile fiecărei persoane. Un alt criteriu pentru care s-a ales această metodă este ușurința cu care persoana răspunde la întrebări și timpul foarte scurt de răspundere la întrebări deoarece chestionarul se adresează unor persoane forte ocupate care nu au forte mult timp la dispoziție pentru efectuarea cercetări.

Pentru formarea chestionarului (vezi anexa 1) s-a început de la obiectivele propuse pentru cercetare. Primele patru întrebări din chestionar sunt pentru identificarea respondentului și pentru a putea face o comparație între răspunsuri pe diferite categorii.

Vârsta:

a) 20-30 ani; b) 31-45 ani; c) peste 45 ani.

2. Sex:

a) Masculin; b) Feminin.

3. Venit:

a) < 1500 lei b) 1501-3000 lei; c) > 3000 lei;

4. Care este tranșa de vechime din cadrul firmei:

a) Sub un an; b) 1an – 5 ani; c) 6 ani – 10 ani; d) peste 10 ani.

Pentru identificarea celei mai folosite metode de negociere se va adresa întrebarea cu următoarele variante de răspuns (cu scală de la 1 la 5) :

În ce măsură vă influențează următoarele aspecte să alegeți metoda de negociere? (încercuiți numărul asociat răspunsului ales):

Tabelul 3.1 – Întrebarea nr 5 din chestionar

Sursă: realizat de către autor.

Pentru identificarea criteriului care îl influențează pe negociator să aleagă o metodă se va adresa următoarea întrebare: Care este criteriul după care alegeți metoda folosită? Variantele de răspuns sunt: tipul negocierii, partenerul sau partenerii; câștigul; fără o cauză exterioară aparentă.

Pentru identificarea celui mai folosit stil de negociere se va adresa următoarea întrebare: De obicei ce stil adoptați în timpul negocieri? Variantele de răspuns sunt formate din cele mai importante stiluri de negociere și anume: agresiv, pasiv, asertiv și manipulator.

Deoarece un negociator își poate schimba atitudinea în timpul negocieri se va adresa următoarea întrebare: Cum procedați în timpul negocieri? Variantele de răspuns sunt: spun ceea ce vreau și din ce motiv; spun ceea ce cred că vrea celălalt; propun soluții; decid asupra unei soluții din cele propuse din ambele părți.

Negocierile se pot desfășura în foarte multe locuri astfel prin întrebarea: unde preferați să se desfășoare negociere? se poate observa care este locul preferat de negociatori. Variantele de răspuns sunt: pe teren propriu – la sediul firmei unde lucrați ; la sediul partenerului; pe teren neutru; la telefon.

Fiecare negociator are un scop atunci când se desfășoară o negociere iar pentru a identifica scopul negociatorilor și pentru a face o comparație între răspunsuri se va adresa întrebarea: Care este scopul atunci când negociați? Variantele de răspuns sunt: să vă mențineți poziția prin orice metodă; să găsiți împreună cu partenerul o soluție; să acceptați soluția propusă de partener.

Deoarece chestionarul se adresează unor negociatori cu experiență și care au participat la foarte multe negocieri, se dorește a se afla gradul de mulțumire față de rezultatele obținute în ultimii 5 ani la negocierile la care au participat. Variantele de răspuns sunt: deloc mulțumit; într-o mică măsură mulțumit; într-o oarecare măsură mulțumit; într-o mare măsură mulțumit; într-o foarte mare măsură mulțumit.

Pentru a identifica cât de mult influențează stilul de negociere rezultatul obținut se va adresa următoarea întrebare : Pe o scală de la 1 la 5 cât de important este stilul de negociere utilizat pentru rezultatul final al negocierii? Variantele de răspuns sunt pe scală de la 1 la 5 unde 1 înseamnă deloc important iar 5 însemnă foarte important.

Pentru identificarea situațiilor conflictuale și cum negociatorul abordează aceste situații se vor adresa întrebările preluate din chestionarul prelucrat după D.A.Whetten și K.S. Comerou. Chestionarul este format dint-un set de 20 de afirmații cu privire la atitudinea negociatorului în ceea ce privește situațiile conflictuale. Pentru fiecare întrebare respondentul trebuie să acorde un punctaj de la 1 la 5 unde 1 însemna rar iar 5 însemnă întotdeauna. La finalul chestionarului se poate identifica în care dintre următoarele categorii se încadrează negociatorul atunci când se află într-o situație conflictuală: forțare, retragere, aplanare, confruntare sau compromis.

Сеrϲеtarеa s-a realizat în cadrul ϲоmрanіеі S.C. West Port S.R.L.. Subiecți aleși pentru acest studiu sunt directorii principalelor departamente ale hotelului care intră în contact cu negociatori și care au participat până acum la foarte multe negocieri și care au experiență în domeniu. Cercetarea s-a realizat în perioada: iunie-iulie 2016.

Solomon Emanuela Carmen este directorul hotelului. Ca director de hotel intră în contact cu foarte mulți negociatori și trebuie să fie pregătită în orice moment să rezolve principalele probleme apărute. Atribuțiile unu director de hotel sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea și controlul activităților hoteliere, dezvoltarea și promovarea imaginii hotelului prin planificarea și coordonarea activităților de marketing și publicitate, asigurarea unei bune promovări si vânzări de servicii hoteliere, dezvoltarea relațiilor cu agențiile de turism, supervizarea utilizării corespunzătoare a metodelor de fidelizarea clientelei, mobilizarea personalului din subordine în vederea menținerii standardelor înalte ale serviciilor hoteliere oferite, urmărirea soluționări eficiente a solicitărilor clienților, stabilirea unor relații optime cu furnizorii, pentru rezolvarea în timp util și în bune condiții a tuturor problemelor ocazionale, prospectarea pieței de profil în vederea optimizării continue a serviciilor oferite, având ca scop final realizarea obiectivelor asumate.

Solomon Mihai este administrator hotel. Acesta ajută la buna funcționare a hotelului împreună cu directorul hoțului. Atribuțiile unui administrator sunt la fel ca ale directorului. În plus față de director acesta se poate ocupa și de: asigurarea unui mediu plăcut, menținerea personalului în bune relații, conlucrarea strânsa între departamente, îndeplinirea în procent cât mai mare a cerințelor clienților în ceea ce privesc problemele apărute – realizarea programului personalului, tot ce tine de buna desfășurare a activității în restaurant, hotel, baza de tratament, cumpărarea de echipamente și utilaje necesare tuturor departamentelor, utilarea și mobilarea tuturor unităților, instruirea personalului în vederea ridicării standardului serviciilor, colaborarea cu șefii celorlalte departamente în vederea fluidizării serviciilor și a operațiunilor aferente.

Vaculestianu Laura Elena este director departament pentru serviciul etaj. Guvernanta de hotel sau etaj conduce echipa de cameriste, organizează și coordonează activitățile specifice ale îngrijitorilor spațiilor hoteliere comune și spălătorilor de lenjerie, asigurând astfel pregătirea corespunzătoare a spațiilor hoteliere de cazare și a celor comune, din punct de vedere al igienei, amenajării și funcționalității pentru a putea fi utilizate de către clienții hotelului. Aceasta se ocupă și de organizează și coordonează activitățile specifice de aprovizionare cu materiale, ustensile, lenjerie. Are bune abilități de organizare a activității personalului avut în subordine (cameriste, îngrijitori spatii hoteliere comune, spălători de lenjerie). Poate participa împreună cu directorul hotelului, la selecția personalului compartimentului de etaj, instruiește periodic personalul din subordine

Ursăchescu Gabriel este director departament alimentație. Acesta se ocupă cu negocierea contractelor cu furnizori în ceea ce privesc produsele de alimentație. Acesta se ocupă și de instruirea angajaților avuți în subordine dar și de buna funcționare între angajați. Poate participa împreună cu directorul sau administratorul hotelului la selecția personalului.

Iftene Alina Daniela este director al departamentului recepție. Recepția sau front office reprezintă locul stabilirii primului contact al clientului cu hotelul. Recepția este centrul vital, deoarece aici clientul intermediază relația dintre client și alte departamente ale hotelului.

Principalele responsabilități ale directorului departamentului de recepție sunt: fidelizarea clienților, organizarea și coordonarea evenimentelor speciale (conferințe, întâlniri de grup, petreceri de Crăciun, aniversari) în spațiile destinate din cadrul hotelului, negocierea contractelor comerciale și menținerea relației cu furnizorii, atingerea și depășirea obiectivelor de performanță ale departamentului rezervări, recrutare, motivare, planificarea și organizarea activităților personalului avut în subordine, promovarea și valorificarea eficientă a spațiilor de cazare, dialogul permanent cu clienți noi sau existenți referitor la produsele și serviciile oferite, verificarea zilnica a activității personalului din recepție privind îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor acestora.

3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării

Pe baza chestionarului aplicat celor cinci negociatori din principalele departamente ale hotelului am obținut următoarele rezultate cu privire la stilurile și metodele aplicate de aceștia.

Tabel nr. 3.2 – Date centralizate despre respondenți

Sursa: realizat de autor pe baza rezultatelor obținute în urma aplicări chestionarului.

Pentru primul respondent s-a înregistrat o diferență foarte mică între punctajele obținute pentru cele 5 stiluri de abordare a situațiilor conflictuale. Atunci când se află într-o situație conflictuală primul stil abordat este cel de forțare pentru a depăși situația conflictuală. La o diferență mică de punctaj se află și stilurile de confruntare și compromis, ceea ce înseamnă că atunci când se află într-o situație conflictuală ori alege să se confrunte cu partenerul de negociere ori încercă să facă un compromis. Pe ultimul loc în ceea ce privesc punctajul se află stilurile de retragere și aplanare, ceea ce însemnă că atunci când se află într-o situație conflictuală cu greu s-ar retrage sau a aplana situația conflictuală.

Pentru respondentul, acesta abordează stilurile de confruntare și compromis atunci când se află într-o situație conflictuală. La o mică diferență de punctaj, acesta folosește și stilurile de forțare și aplanare în situațiile conflictuale. Pe ultimul loc se află stilul de retragere ceea ce semnifică că atunci când se află într-o situație conflictuală acesta nu s-ar retrage din acea negociere.

Pentru respondentul trei, se poate observa că atunci când se află într-o situație conflictuală acesta este dispus să facă un compromis, dar în unele situații acesta abordează și stilul de aplanare a conflictelor. Stilurile pe care nu le preferă atunci când se află într-o situație conflictuală sunt: forțare și retragere astfel acesta încearcă pe cale pașnică să aplaneze situație conflictuală apărută.

Pentru respondentul patru există clar o delimitare clară între cele 5 stiluri de abordare a situațiilor conflictuale. Atunci când se află într-o situație conflictuală acesta preferă să facă un compromis pentru a depăși situația respectivă dar acesta preferă să abordeze și stilul de confruntare. Pe ultimul loc în ceea ce privesc preferințele se află stilul de forțare.

Pentru respondentul cinci s-au înregistrat diferențe foarte mici în ceea ce privesc punctajele acordate, acesta preferă să abordeze stilurile de compromis și forțare atunci când se află într-o situație conflictuală. Pe ultimul loc în preferințele negociatorului se află stilul de retragere ceea ce semnifică că atunci când se află într-o situație conflictuală acesta sigur nu o să se retragă.

La nivelul întregii companii, negociatori au răspuns că atunci când se află într-o situație conflictuală aceștia ar face un compromis. Atunci când negociază și dorește să facă un compromis, negociatorul este interesat atât de scopurile personale cât și de relațiile cu ceilalți. Într-o situație conflictuală o soluție optimă ca fiecare parte implicată să piardă și să câștige câte ceva. Poate să renunțe temporar la scopurile avute pentru a depăși situațiile de criză.

Atunci când se află într-o situație conflictuală aceasta încercă prin forțare să depășească situația. Încearcă să își domine adversarii și îi facă să accepte soluția lui în cazul unui conflict. Scopurile sale personale atunci când negociază sunt dominante în raport cu relațiile interpersonal. Caută să își atingă obiectivele propuse cu orice preț și nu este interesată nevoile celorlalți. Crede că un conflict se câștigă doar atunci când o parte învinge iar cealaltă este înfrântă și dorește să fie câștigătorul cu orice preț. Atunci când este învingătoare are un sentiment de mândrie și de realizare personală iar atunci când nu obține victorie are un sentiment de slăbiciune, neadaptare și ratare. Încearcă să câștige prin atac sau intimidare.

Tabel nr. 3.3 Stiluri de identificarea situațiile conflictuale apărute în timpul negocieri.

Sursa: realizat de autor pe baza rezultatelor obținute în urma aplicări chestionarului.

Figura 3.1- Stiluri de identificarea a situațiile conflictuale apărute în timpul negocieri.

La prima afirmație, 40% dintre negociatori au afirmat că sunt influențați într-o mare măsură în alegerea metodei de negociere folosită de câștigul să fie împărțit astfel încât fiecare partener să simtă că a câștigat, tot 40% au afirmat că sunt într-o mare măsură influențați de acest aspect iar restul de 20% sunt influențați într-o oarecare măsură. La afirmația a doua afirmație, 50% dintre respondenți sunt influențați într-o foarte mare măsură de câștigul pe care îl obține să fie cât mai avantajos iar 25% dintre respondenți sunt influențați într-o mare măsură de acest aspect și restul de 25% sunt influențați într-o oarecare măsură. La afirmația a treia, 50% dintre respondenți sunt influențați într-o mare măsură de găsirea soluțiilor etice în alegerea metodei de negociere, iar 25% sunt influențați într-o mare măsură de acest aspect iar restul de 25% sunt influențați într-o mică măsură. La ultima afirmație, 80% dintre respondenți sunt influențați într-o oarecare măsură de partenerul sau partenerii cu care negociază ir restul de 20% sunt influențați într-o mică măsură de acest aspect.

Tabel nr. 3.4 Aprecieri ale negociatorilor în funcție de aspectul ce îi influențează în alegerea metodei de negociere