Negociere Si Comunicare In Afacerile Industriale
INTRODUCERE
Fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Totuși, după cum bine se știe, mai înainte de a ajunge la un acord oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el.
Poți negocia cu nevasta lista invitaților de sâmbătă seara. Poți negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poți negocia cu șeful o majorare de salariu. Poți negocia cu teroriștii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condițiilor eliberării lor. Poți negocia cu clientul condițiile în care se încheie un acord comercial. Poți negocia cu sindicatele, cu puterea politică, cu opoziția sau cu delegația unui alt stat. Poți negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenței umane.
Dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să eviți “NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că știi să orientezi, să influiențezi și să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună “DA”. Reușești să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”.
Peste tot și în toate timpurile, oamenii rezonabili au înțeles că nu-și pot impune voința în mod unilateral și au căutat soluții în comun, adică soluții negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciți.
În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o importanță incredibilă, greu de evaluat. Niciodată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în câteva ore, cât aduc zeci sau sute de executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la salariu, la termenul de garanție sau chiar o marjă de câteva promile la comision și dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacții pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.
În afaceri, dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să câștigi mai mult și să mai și păstrezi o relație bună cu partenerul. Când negociezi bine, poți să orientezi, să influiențezi și să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Secretul constă în a reuși să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câștigăm împreună!”.
Oamenii rezonabili înțeleg repede că nu-și pot impune voința în mod unilateral și caută soluții în comun, adică soluții negociate.
Indiferent unde și între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la logică și la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare și manipulare performante, precum analiza tranzacțională, programarea neuro-lingvistică, narcoanaliza etc. Noțiuni precum ofertă, cerere, poziție, pretenție, obiecție, compromis, concesie, argument, tranzacție, argumentație, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare non-verbală precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanță care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor și puterea de negociere a părților negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se țină seama. Elementele de tactică și strategie, capcanele și trucurile retorice ca și cunoștințele de psihologie a percepției pot juca un rol decisiv în obținerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul dobândesc o importanță considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanți, în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la termenul de garanție, la condițiile de livrare și transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență, formare și învățare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomație, în politică.
CAPITOLUL I
ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII
"Să nu negociem niciodată fără frică. Dar să nu ne fie niciodată frică să negociem" – J. F. Kennedy
Obiective
cunoașterea conceptului de negociere
cunoașterea modului în care este structurat procesul de negociere
cunoașterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor
Rezumat
În acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de bază în procesul negocierii și sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte, conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitățile de alegere a tipului de strategie.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici și tehnici de negociere, negociator, negociere, strategii de negociere
1.1. Conceptul de negociere
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.
În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte și facte de comerț precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.
Apoi, un spațiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide și organizații de nivel național, dar pot fi și negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne și organizații internaționale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomației. În sfârșit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.
1.1.1. Generalități, definiții, clasificări
Prin negocier se înțelege orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.
În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial și se poate concretiza într-un act de comerț, o convenție, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:
existența unor interese complementare între două sau mai multe părți, între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părți; există dezacord, dar nu unul de fond;
existența dorinței și interesul părților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă, reciproc, concesii;
lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să impună acordului peste voința acestora. Astfel, părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.
Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conștientă și deliberată a părților, care caută împreună o soluție la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică și principialitate.
1.1.2. Avantajul reciproc
În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părți își ajustează pretențiile și revizuește obiectivele inițiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construiește acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părțile. Negocierea funcționează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părțile negociatoare au ceva de câștigat și nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obține victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părțile câștigă, toate susțin soluția aleasă și respectă acordul încheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obținute de una dintre părți să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obținute de cealaltă sau celelalte părți, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca și în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părți urmărește avantajele preponderente pentru ea însăși. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părțile negociatoare.
Do ut des
În psihologia comunicării, se vorbește de o așa numită Lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb . Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.
Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecința este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: “Du ut des” și “Facio ut facias”. În românește, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las și eu” sau “Dacă faci concesii, voi face și eu”, “Dacă ridici pretențiiod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.
Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecința este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: “Du ut des” și “Facio ut facias”. În românește, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las și eu” sau “Dacă faci concesii, voi face și eu”, “Dacă ridici pretenții, voi ridica și eu” etc.
Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obține concesii din partea lui.
1.1.3. Moralitate și legalitate
Legea este lege și cei mai mulți o respectă și dincolo de principiu, pentru a evita consecințele nedorite. Moralitatea înțelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci privește și etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal și moral, sub aspectul obiectului și condițiilor negocierii, ci mai trebuie să ne și abținem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri și tehnici de manipulare și comunicare (uneori sublimiminală) care scapă complet sau parțial controlului conștient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză, droguri și alte substanțe toxice). Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.
Aspectele juridice ale tranzacțiilor fac excepție, dar și din acest punct de vedere, în negocierele internaționale, părțile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea diferă de la o țară la alta, fiecare dintre părți încearcă să rămână sub incidența normelor juridice din țara sa. Acest fapt poate genera situații conflictuale, ce pot fi depășite prin adoptarea normelor de drept comercial și a uzanțelor internaționale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS oferă o serie de norme și reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerțul internațional pentru părțile contractante, care preferă siguranța uzanțelor internaționale, față de diversele interpretări naționale ale acelorași clauze.
RAFTD este o culegere de uzanțe folosite în comerțul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaște și a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.
1.2. Structurarea procesului de negociere
În contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale – o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii;
2. analiza continua a mesajelor transmise, având în vedere ca negociatorul care descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate în negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele partilor;
respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenta comportamentul etic al partilor.
Se poate face distincție între trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
negocierea distributivă (câștigător/perdant sau victorie/înfrângere);
negocierea integrativă (câștigător/câștigător sau victorie/victorie) sau
negocierea rațională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziție a părților sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei tranzacții în care nu este posibil ca o parte să câștige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc. În această optică, negocierea pune față în față doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forțe, în care una din părți trebuie să câștige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reușit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ține seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forțe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părților aflate în conflict. Consecința cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiții este aceea că părțile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe este semnificativ.
Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure și tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoșeze și să piardă din eficacitate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtată prin contre permanente și prin deviere sistematică de la subiect,
atacul în forță și intimidarea,
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intențiilor, ascunderea adevărului și pe culpabelizarea adversarului,
descalificarea prin rea-credință, prin atac la persoană și prin căderea în derizoriu.
b) Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirație și de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung. Această optică de negociere ocolește și evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele să fie respectat.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăți imediate, spre exemplu).
c) Negocierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, consimțite de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparențe și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situației dorite? Se continua cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor. Apoi, se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.
Algoritmul raționalității înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale. Divergențele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referințele științifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Pe lânga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cât posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii;
nu foloseste trucuri sau imagini false;
ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinându-ne, în acelasi timp, pe pozitii decente;
ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra .
Tabelul 1.1 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri
1.3 Strategii de negociere
În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorț sau într-un conflict cu teroriștii, de fapt în orice formă de intercațiune umană este pusă în joc o anumită măsură de strategie și tactică. Deși nu există rețele sau doctrine care să garanteze obținerea succesului într-o infinitate de situații conflictuale, gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale și finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutată prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie ca verigile unui lanț.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar și eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.
Strategia de negociere funcționează numai dublată de arta de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influiențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînțelegerile, tensiunea și criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voința expresă a cuiva, care întristează și irită.
Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusa rea voință a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației dintre părțile negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuși în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele și se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potențiali erau conduși direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienți și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a unor animatori și animatoare, aici erau lăsați să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse și prin niște pereți speciali, potențialii parteneri erau vizualizați, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care își va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâți să cumpere, negocia direct și conflictual. Cu cei nedeciși, aplica strategii indirecte și cooperative. Căuta să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, și de la unii și de la alții.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca și furnizorii s-au considerat ofensați și l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alții nu procedează la fel?
1.3.1. Strategii directe
Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:
utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;
purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.
Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab.
1.3.2. Strategii indirecte
Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundare.
În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale și surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apăra părțile mai slabe și mai puțin importante. După epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergențe minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importanță. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune.
În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele:
realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;
utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;
angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;
divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolitoare;
retragerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;
aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;
menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;
supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii și reguli de acțiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.
1.3.3. Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Ele sunt puternic influiențate de schimbarea conjuncturii de piață.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a prețului.
Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția sa pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa pe piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți. Clienții vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acesta poate fi:
conflict de credințe și preferințe,
conflict de interese și
conflict de instrumentare.
Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.
Strategiile competitive generează tactici de influiență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.
1.3.4. Strategii cooperative
Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în față un partener și nu un adversar.
Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenia.
Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele și conducerea unei exploatări miniere:
Liderul sindicatului anunță sec: “3% este creșterea minimă pe care o putem accepta și, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”
Înainte de a se așeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.
Acționând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părți și-ar apăra vehement poziția. Totul va fi zadarnic și greva nu va putea fi evitată.
În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmația dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg și firul discuțiilor a fost reînnodat. Consiliul de administrație, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoințe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creșterii salariilor a fost amânată.
1.4. Alegerea tipului de strategie
A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul de pornire si rezultatul dorit.
Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.
Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele de rutina accentul cade doar pe tactici.
Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare situatie de negociere.
Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii, a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta a strategiilor, indiferent de situatiile date.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre părți este influențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînțelegerile, tensiunea și criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voința expresă a cuiva, care întristează și irită.
Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusa rea voință a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației dintre părțile negociatoare.
Din perspectiva teoriei militare , ecuația globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:
unde: u – factor de situație sau influența de conjunctură, M – forțele materiale și financiare implicate în conflict și aflate în interacțiune, p – forțele psihologice disponibile, T – factorul timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderentă, iar foțele materiale și financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanță pentru că părțile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată. În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanțele simbolizate prin elementul (u).
CAPITOLUL 2
TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE
Obiective
prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme și trucuri de negociere
cunoașterea diverselor tactici, tehnici, scheme și trucuri de negociere
alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme și trucuri într-o negociere
Rezumat
Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de tactici, trucuri și scheme de negociere. Fiecare tactică sau tehnică de negociere este astfel prezentată încât să permită alegerea celei mai potrivite modalități de negociere, deși adesea alegerea tacticii de negociere este o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. În acest capitol sunt prezentate diversele tactici, tehnici, scheme și trucuri de negociere..
Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de negociere
A stăpâni interacțiunea voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale și pulsionale, fără o determinare logică și rațională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.
Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient.
Când adversarul te încolțește, ridică tonul și trântește cu pumnul în masă, numai judeci lucid și detașat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacții spontane, adică:
întorci lovitura,
cedezi și te predai fără condiții,
abandonezi lupta, rupi relația și lași totul baltă,
îți reprimi pornirile, uiți interesele, taci și înghiți.
Primul gen de reacție este cel mai frecvent întâlnit și se bazează pe contră și răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeași monedă, aplicând legea Talionului. A țipat, țipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ș.a.m.d. Este efectul unei tendințe inconștiente de a ne proteja de durerea eșecului. Este genul de relație victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câștige fără ca altcineva să piardă.
Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură și zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relații dintre parteneri. Când ești învingător trebuie să te ferești de învins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ținut seama de interesele și orgoliile sale. Învinsul de astăzi este dușmanul de mâine.
Al doilea gen de reacție impulsivă este capitularea fără condiții. Te faci mic pentru că el este mare și cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări și regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionați de atacul și crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoțional, numai ai nici un cuvânt de spus și nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică și mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacție impulsivă constă în ruperea bruscă a relațiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuți, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunți. Dacă este vorba de familie, divorțezi. Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obținerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoțional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puțin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, riști să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înțelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te privește cu adevărat.
Al patrulea gen de reacție, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existența conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relația cu orice preț. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relație bună, optând pentru tact și delicatețe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase și injuste. Faci orice de dragul relației și al păcii cu adversarul. Totuși, dacă taci și treci cu vederea, el nu va ști tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporți răbdător, de dragul liniștii, dar el nu știe acest lucru și nu face nimic pentru a-și schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacții spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie și pot fi evitate prin alegerea rațională a unor tactici fără determinare emoțională.
2.1. Tactici, scheme și trucuri de negociere
Prinși în vârtejul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu deficultate reacțiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp, șansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului și îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acțiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Astfel de tactici și tehnici există cu zecele și sutele atât în diplomație, cât și în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte considerații teoretice și practice asupra lor, vom prezenta o colecție de tactici și tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghițit atunci când situația o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de „instrumente” prin care se aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective imediate, partiale si intermediare.
Tactica lui “DA…, DAR…”
“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.
Diplomații nu spun aproape niciodată NU. Ca și negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învățat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate școli în care erau formați solii și purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole și tibetane. Aceștea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câți de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negați, contestați, contraziși. “NU” este o negație directă și categorică care taie, rupe și lovește. Prezintă riscul de a ofensa partenerul și a bloca discuția. “NU” irită și înverșunează. Este lipsit de delicatețe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar și fără echivoc, negația “NU” rămâne fără variante de opțiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” și încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?
Atunci când clientul se plânge de prețul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveți dreptate, este mare, dar diferența vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”
Secretul lui “Da…, dar…” este acelă că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Există, însă, și situații în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se știe că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înțelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”, înțelegi tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înțelege “NU”. Când o femeie spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este și asta un fel de diplomație.
“Piciorul-în-prag”
o tehnică de manipulare psihologică minoră
Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine, urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puțin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulți o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alții în modul cel mai firesc și natural. Copilașul, care scâncește sau își alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.
Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voința manipulatului și o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori și agenți de vânzări le folosesc.
Există, însă, o mulțime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este așa-numita “manipulare Ben Franklin”. În Cameră, Franklin avea un adversar abil și necruțător, care îl hărțuia mereu. Bunăvoința și favorurile acestuia trebuiau neapărat obținute. Franklin însuși povestește că s-a frământat mult să găsească o soluție. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism și înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinței, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară și valoroasă. I-a scris așa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze și a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bilețel în care-și exprima admirația și recunoștința sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat și i-a strâns mâna prietenește. Colegii de Cameră erau stupefiați; așa ceva nu se mai întâmplase
Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obținut un privilegiu major (bunăvoința). Franklin a ascultat un proverb care spune cam așa: “cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai mult decât cel care-ți este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate și l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca ușa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.
“Băiat bun – băiat rău”
o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele polițiste și experința interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găsește și în manuale.
A fost experimentată și pe pielea mea, în decembrie ’89, pe când mă aflam în ipostaza de conspirator “periculos” într-o celulă a Securității. Stăteau prost cu căldura, cu hrana, cu apa…
Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios și al dracului, de la biroul anchete din București. Era numai fiere. Ataca dur și nemilos; foame, sete până mi-au plesnit buzele și cerul gurii, în genunchi pe scaun cu fața la perete, bastoane la tălpi, la palme și alte gingășii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”. După ce-și făcea numărul, pleca brusc și mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra “băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o țigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioșat de “rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Închipuie-ți liderii sindicali venind ca niște zmei la direcțiune. Șeful de cabinet îi poftește în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă și o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer și alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicaliști și le vorbește crunt despre situația disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absențe, neglijență, lene și restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia și vă las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind ușa. Liderii sindicali se uită năuciți unii la alții; liniște și stupoare.
După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea și, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la școală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia și el textul cu dificultățile prin care trece întreprinderea. Le și exagerează puțin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i așa? Când sindicaliștii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu știu că și voi aveți dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puțin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea este mulțumită. Generalul este “băiatul bun”. Nu se face să nu te porți frumos cu el. Va avea succes și la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul negocierilor.
Tactica “erorilor deliberate”
iartă partenere greșalele mele “fără de voie”!
Oameni suntem și a greși este omenește. Bunul și chiar mai puțin bunul samaritean știe bine acest lucru și, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greșalele semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greșesc” în mod deliberat, ba chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. O pot face vânzătorii și șefii de depoziție, atunci când dau restul, atunci când cântăresc și măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul și calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenții de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii și clienții, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenție sau chiar un contract. “Greșalele” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc. De pildă, te înțelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile și înlocuiește “net” cu “brut”, mizând pe neatenția cuiva. Suma va fi mai mare și merită să riște. Sunt posibile două situații:
“eroarea” este descoperită “în fașă”, înainte de a semna și parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenție. O simplă scuză rezolvă problema;
“eroarea” trece neobservată. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunțate la masa tratativelor, așa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificațiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepție pare să facă trimiterea la standarde și norme precise, neinterpretabile, dar și aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greșală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun și mai scump.
Deseori, se fac intenționat greșeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se numără greșit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărțirile lungi. Se interpretează greșit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ș.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanție, condițiile de asistență tehnică, service, unitățile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulți comercianți cunosc tactica erorilor deliberate și tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.
Tactica “ostaticului”
șantajul este un gen de terorism în afaceri
În război, a lua ostatici este uzual și etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu și etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă și inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obișnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a șantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forța mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale țese întreaga intrigă în jurul unui document păstrat ca “ostatic”.
Regula este simplă: ostaticul este “capturat” și ținut “captiv” până atunci când adversarul plătește o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiții normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este și mai rea.
În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacții complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parțiale, negociate separat. Tranzacțiile parțiale se condiționează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacții deja încheiate se forțează nota în cele ulterioare. Inițial, sunt livrate instalații “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică și tehnică de calcul, însoțite de un stoc redus de consumabile și piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forța mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situația, ci în a celuia căruia i se forțează mâna. Ostaticul este situația ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăți este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesnește o țeavă în baie. Chemi meșterul și te tocmești. Cere 10000 și se apucă de treabă. Oprește apa din subsol, face instalația bucăți și o împrăștie prin casă. Apoi, zice că-i lipsește un cot și pleacă să-l aducă. Se lasă seara și nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă și bat la ușă. Totul atârnă de meseriaș. Telefonezi, mergi la el și auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo și cum s-a înșelat el dimineață. Refuză dacă-ți dă mâna! Ostaticul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am pățit ceva asemănător când mi s-a stricat frigiderul. Meșterul a luat compresorul și nu mi l-a adus cu una, cu două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îți promit că fac zugrăveala în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îți mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var și apoi… mai durează 3-4 luni până își termină treaba.
“Trântitul ușii în nas”
încă o tehnică psihologică de manipulare minoră
A negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic și a manipula. În fond, ceea ce urmărești este să influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.
Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voința) sau programarea neurolingvistică și analiza tranzacțională, care te ajută să influențezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici și trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-ușii-în-nas” iar negociatorii îi mai spun și tehnica “retragerii după refuz”.
Deși studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale și larg folosită de oamenii obișnuiți, în situații obișnuite. Pun pariu că și dumneata, ca și mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să știi cum se numește și că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crește șansele de a obține de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeași natură, știind aproape sigur că vom fi refuzați. Abia după refuz, când ni s-a trântit ușa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Șansele de a obține ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a crește șansele de a obține suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult și, probabil, vom fi refuzați. Scădem pretențiile și cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorința mult mai ușor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acționează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară și mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea și mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretențiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunțat la ceva “în favoarea” lui și rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acționează bunul simț și legea psihologică a reciprocității, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i așa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poți apăra mai bine când alții o fac.
Tactica falsei oferte
un truc de negociere cu… puțin teatru
Negocierea prețului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câștiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialității și moralității.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale și des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preț atrăgătoare pentru a elimina concurența și a-l motiva în derularea tranzacției. Odată ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-și modifica oferta inițială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situația să nu prea mai aibă de ales.
Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoiești presa și găsești un anunț care te aranjează. Cunoști zona și mergi la sigur. Prețul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, prețul cerut chiar dacă este prea mare. Lași telefon și adresă și găsești un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câștigi timp. Mulțumit că și-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenții tăi. Va retrage și anunțul din presă. Este exact ceea ce dorești. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulțumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ți-l dorești. Totuși, ai o mică problemă: ți-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. și, cu toată părerea de rău, poți oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poți oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că ești un client serios. Propui contractul peste 8 zile și … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauți pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puțin panicat, te va căuta el. Va afla că ești plecat într-o delegație dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase și-l mai amâni o zi sau două. În sfârșit, o nouă întâlnire la care vii jenat și necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soția a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric casa?”. Gogoși. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiți în avans, a retras anunțurile, trebuie să ia totul de la început și … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu prețul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preț. Ca să-l ajuți să decidă, îi spui, confidențial, că mai dai 500 dolari fără știrea soției (fondul secret). Cu asta, ai șanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.
“Intoxicarea” statistică
cifrele pot spune orice, chiar și adevărul
De cele mai multe ori, scopul practic și imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.
Convingerile sale pot fi mai ușor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informații fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat și bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată și nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul este relativ ușor de exersat prin trunchierea, dar nu și prin trucarea informațiilor. Selecția statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu și loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare și mai credibile, cu atât efectul de intimidare și persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită și condusă cu oarecare profesionalism și talent actoricesc. Cu puțin teatru, partenerul poate fi impresionat și copleșit de justețea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informația autentică și inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu și-a pregătit suficient lecția și runda de negocieri. Va gândi că ești mai deștept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai ușor. În fața unui adversar competent, informat și abil, tactica nu are prea mari șanse, dar și nu are nimic de pierdut.
Este și acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluși experți în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experți.
Tactica de bazar
șmecheria negociatorului de bazar oriental
Pe când cucereau Orientul, comandanții legiunilor romane erau scandalizați de negustorii care, la început, redicau pretenții exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroși marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înțeles, dar dădea rezultate. Astăzi deși rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.
Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par și mai diferite. Un preț de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot așa cum albul lângă negru pare și mai alb.
Apoi, aceeași tactică folosește așa zisa lege psihologică a reciprocității – do ut des sau facio ut facias .Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenții mari și, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, șansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situația în care a-și fi mers de la început pe nivelul rezonabil.
Numită și tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colțul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal și nejustificat prețul de 50000 lei. Pretențiile sunt arteficiale și premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunțe cu “bunăvoință” la ele. Renunțările vor lua aparența unor concesii. Vor fi, însă, niște false concesii. La așa “generoase” concesii, partenerul se va simți obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul și șmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.
De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiții de licitare corectă a poziției de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preț asasin, dar se arată dispuși să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace în fața unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează cererea), este exagerarea poziției de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe același produs. Dacă jocul negocierii se declanșează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunțând de la început prețul corect, afacerea poate fi ratată.
Vânzarea în trei pași
sari dintr-o extremă în cealaltă și lasă legea contrastului să-și facă treaba
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta și acțiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvențe succesive:
Pasul 1. Propuneți, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preț ridicat. Reacția cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.
Pasul 2. Reveniți cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacția cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.
Pasul 3. În sfârșit, propuneți un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preț intermediar. Reacția cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat și pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.
Se constată că această tactică folosește efectul de contrast între extremele prețului și calității.
Tactica stresării și tracasării
slăbește rezistența fizică și psihică a adversarului
Ca excepție și cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistențe fizice și psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentație insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deși nu sunt, în mod direct, ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricație și depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Așa ceva se poate aranja și la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (vezi echipa de fotbal a României, la Kosice, în 1995).
La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.
Poate fi așezat cu spatele la o ușă care scârțâie și pe care cineva o închide și o deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi așezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârțâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta țeapăn și va obosi repede.
Poate fi așezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc și surse direcționale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed și rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenței sale psihice.
Când relația pe termen lung nu ne interesează și ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerându-ne scuze și prefăcându-ne victime alături de adversar.
Când adversarul nostru folosește astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai ușor de neutralizat sau suportat.
Tactica mituirii
negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin
Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deși rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu și oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupție, la nivelul anului 1997, România se află pe locul 37 în lume. Mita se poartă, fie și numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari și mandatari insuficient motivați de partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferență majoră între protocol și cadou, pe de o parte și mită, pe de altă parte. Există, însă, și asemănări majore. Rolul protocolului și cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică și un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcția cadoului și protocolului este una pragmatică și nu una filantropică. Micile atenții plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut firești și au rolul de a crea o ambianță favorabilă negocierilor. Uzanțele diplomatice ale unor state limitează protocolul și atenția la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat că, atunci când “atențiile” depășesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire și riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenția” reâncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia și gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudența poate lua în considerare și faptul că orice negociator are prețul lui. Nu se va compromite pentru mai puțin decât acest preț.
Relațiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mită rămâne una psihologică și strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primești într-un cadru strict confidențial.
Tactica surprizei
dacă nu-l poți convinge, zăpăcește-l!
În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializați în lovituri fixe sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din mișcare și trag din orice poziție. Adversarul este mereu năucit, nu știe la ce să se aștepte în secunda următoare.
În negociere, tactica surprizei și alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc., pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție. Totul este să știi când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbești sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm și altul în care să fii maleabil, unul în care să iei și altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord și, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranță și renunțare.
Într-o proză scurtă, scrisă de americanul Oliver Henry, se arată cum, la răpirea fiului lor de către niște necunoscuți, părinții și-au propus să nu reacționeze în nici un fel și să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternați. În scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesați în a plăti ei ceva părinților numai ca să-și ia copilul înapoi. Reacția surprinzătoare a părinților care nu au mai angajat negocieri sau, mai curând, neașteptata lipsă de reacție a acestora, i-a descumpănit complet pe răpitorii care nu și-au mai putut impune condițiile.
Tactica surprizei poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți, care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când sunt scoși brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolați și se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În fața unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească și tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărțuială. Cel mai bun antidot este calmul și faptul de a ști ce vrei.
Tactica reprezentantului
asta depășește mandatul ce mi-a fost încredințat
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent și fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime și maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preț. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanție aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretențiilor partenerului, se poate adopta o poziție de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depășește mandatul meu”, “Asta nu-i de competența mea” etc.
Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenția căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obținut în limitele de competență acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfățișarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acțiunile de spionaj industrial.
În principiu, tactica reprezentantului urmărește fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiți sau chiar două echipe distincte de negociatori.
În prima fază, se tatonează poziția adversarului și se soluționează, până la un anumit nivel, aspecte și probleme de interes reciproc. Se culeg informații precise asupra ofertei, asupra partenerului și supra intențiilor acestuia. Se descoperă atuurile și punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de șah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breșe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.
Negociatorul sau echipa care acționează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate și de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informațiilor vor fi fost deja culese și interpretate, iar intențiile adversarului vor fi parțial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactica este și o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informații, iar a doua nu există.
Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă și dezavantajoasă pentru partea care o folosește incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente și prerogative elementare sunt ridicoli și nu reușesc altceva decât să-și enerveze partenerii și să-și atragă disprețul și aversiunea acestora.
Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menționăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării și tehnica cedării autorității.
Tehnica acomodării privește situațiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaștere la nivel interpersonal și a crea un climat de încredere și simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol și, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepția în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări și partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologică privește ingineria produsului, adică recepția cantitativă și calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanții, piese de schimb, asistență tehnică și alte aspecte care țin de elucidarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanților trimiși în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază și recepționează partea de produs care ține de specialitatea și competența lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcții și montaj, partea de comenzi numerice, mentenanța, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmărește afacerea și angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu și contactul oficial între părțile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în fața rudelor), de un prieten sau un dușman, în fața căruia contactul direct merită evitat, dar nu și afacerea.
Tehnica implicării privește situația în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părțile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă niște cheltuieli de reparație, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar și propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.
Tehnica cedării autorității este aceea în care reprezentantul primește totală împuternicire de la una din părți, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca și la riscurile posibile. Avocații care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorității. Ei vor obține o cotă parte din avantaje.
Tactica “feliei de salam”
pas cu pas, ajunge departe
Numită și tehnica “pașilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai ușor de a obține salamul feliuță cu feliuță decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleșit pentru moment și are tendința de a se împotrivi. I se pare mult mai ușor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obținerea de avantaje parțiale repetate, cu un consum mai mare de timp și răbdare, se poate ajunge mai ușor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici și fără răsunet, pentru consolidarea pozițiilor și obținerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii “feliei de salam” ar putea fi cel în care compania “FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit să-și deschidă afacerile și în România. Inginerul Dorin N. din Iași dorește să devină reprezentant exclusiv pe piața națională. Își dă seama, însă, că ridicând dintr-odată o asemenea pretenție, compania l-ar putea refuza, necunoscându-l suficient și neavând destulă încredere în el. Ca un prim pas, el cere ca în contractul de reprezentare să se introducă doar clauza de exclusivitate pentru județele Moldovei. Așa ceva aproape că nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliuță. Ulterior, inginerul va dovedi că lucrurile merg bine și va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru România, iar mai târziu și pentru Republica Moldova.
Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înțelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis și oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacția sau acordul final și, ulterior, se determină condițiile și detaliile desfășurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situații în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.
Negocierea sterilă
negociezi ca să te afli în treabă
Atunci când se urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crește puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenția de a semna un contract. Partenerul al doilea servește doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurență cu primul partener.
În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc și câștigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicții ale autorităților locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificație. Se aglomerează documentație inutilă. Se invocă prezența omului “care lipsește” etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosită și în scopul colectării de informație de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial și economic.
Tactica “dacă…, atunci…”
facio ut facias și du ut des
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formula soluții și clauze mai avantajoase. O cale de a obține ceea ce urmărim este retorica și tehnica construcțiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce și combină două propoziții în care, cea de-a doua folosește pe prima ca punct de plecare. Prima propoziție este o afirmație precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziție să pară și mai improbabilă. Prima propoziție promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acțiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecința improbabilă din propoziția a doua este adăugată de noi.
De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aș cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi putea ajuta și nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reținerile lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanțelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” și-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugați o gratificație de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creștere va avea loc, iar dacă va fi așa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-și asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câștigul va fi mai mare decât cel scontat inițial. Cine nu riscă, nu câștigă.
Tactica “scurt-circuitării”
când nu-ți convine omul, schimbă nivelul de negociere
Ne aflăm în fața unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puși față în față cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziție de forță și adversitate, fie că sunt foarte buni specialiști în problema care ne interesează. Singura soluție care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau șuntare a verigii dificile.
De regulă, negocierile la nivel de experți ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri și protocol.
Prin tactica scurt-circuitării veți evita partenerii care vă ridică probleme prea mari.
Tactici de asociere/disociere
unde-s doi puterea crește/dezbină și stăpânește!
Doi cumpărători sau doi furnizori, considerați separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situația asocierii lor. În artă, individualitățile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianțele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianțele.
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere crește și se pot obține prețuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia și grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După același principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile și alianțele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacția sau livrarea în părți mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea și manipularea exercitate între părțile negociatoare sunt procese desfășurate pe trei planuri: pragmatic (relația semn-om), semantic (relația semn-semnificat) și sintactic (relația semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influențează și modifică comportamentul interlocutorului.
În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităților unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experiență pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie și persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondență pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numește hiperbolă.
În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate și minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumușel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.
Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reușită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianțelor”.
2.2. Tehnici de negociere
Cunoașterea tehnicilor de negociere vă ajută să mențineți situația sub control.
Tehnica întrebărilor
cel care întreabă, conduce
Întrebările ca și răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări și răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a ști ce și cum să spui și ce și cum să nu spui.
În orice caz, un bun negociator știe deja majoritatea întrebărilor și răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuși, cât și partenerul, mai înainte de a se așeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpânește materia și nu poate fi încurcat de profesor.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifica și clarifica afirmațiile adversalului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
Prin întrebări, poți încolți adversarul și poți strânge șurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanțe și contradicții între afirmațiile lui, în loc să dai totul pe față cu brutalitate, poți să te arăți doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supărați, dar n-am înțeles prea bine. N-ați putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?
Întrebările de protocol și etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ați călătorit bine? Cum ați dormit?
Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula și menține tonusul psihic al partenerului: Cum reușiți să vă păstrați, mereu, proaspăt? Cum obțineți nota asta de eleganță?
Întrebările tactice pot tergiversa, amâna și câștiga timp pentru construirea propriei argumentații: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteți, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?
Întrebările directoare pot orienta discuția în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeți că se poate ataca problema următoare?
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas așa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ați hotărât altceva?
Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informații avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Știați că vinul pe care vi-l propun a câștigat câteva medalii în străinătate?
Prin întrebări stimulator, se poate orienta și stimula gândirea adversarului în direcția vizată de argumentația noastră: V-ați gândit la creșterea de productivitate pe care o puteți obține dacă …? Inflația este o problemă și pentru dvs.? V-ați gândit să schimbați ambalajul?
Prin întrebări cu rol de trezire a curiozității, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Știți ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micșorez etc.?
Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniția atacuri la adresa adversarului: Chiar credeți că tinerețea dvs. vă permite să faceți afirmații care solicită o experință mult mai vastă?
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obține răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoțională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i așa? Chiar vreți să vă cred? Întotdeauna sunteți pe fază?
Prin întrebări de tatonare se pot depista motivațiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esențial la un astfel de utilaj?
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziții și ipoteze neplăcute și periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând așa mult materialul X?
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forța o decizie sau chiar pentru a forța sistarea negocierilor: Acceptați sau renunțați? Aceasta este oferta finală? Îți dai seama ce faci? Știți ce ofertă bună v-am făcut?
Uneori, atunci când există dubii asupra capacității de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteți investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “șmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugerați cumva redeschiderea negocierilor?
Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.
Tehnica “time out”
meriți și tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta și dezorganiza argumentația. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forțează obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente și pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.
Atunci când te confrunți (te cerți) cu cineva și ostilitățile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur și simplu. La sfârșitul celor zece minute, poți avea plăcuta surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respirația necesară. Merită să încerci.
Tehnica parafrazei
În dicționar, prin parafrază se înțelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziții de genul: “Dacă am înțeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.
Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea ca s-a făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea și formularea răspunsului și, totodată, verificăm faptul că l-am înțeles corect noi înșine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansa de a obține lămuriri suplimentare.
CAPITOLUL 3 RELATII PUBLICE IN MEDIUL INDUSTRIAL
3.1 AGENTUL DE RELATII PUBLICE
Stiinta si, nu în mai mica masura, arta relatiilor publice ofera persoanelor fizice (persoanelor) si persoanelor juridice (organizatiilor) posibilitatea de a comunica eficient în mediul complex al relatiilor contemporane.
Fie în numele unui client exterior organizatiei din care face parte, pe baza unui contract, fie în numele institutiei în cadrul careia este angajat, agentul de relatii publice poate participa la cercetarea, planificarea, punerea în practica sau evaluarea unei activitati de relatii publice. În ambele amble cazuri, agentul relatiilor publice lucreaza pentru a transmite optim mesajul de la un client la o populatie-tinta.
În activitatea derulata în interesul clientului, agentul poate fi implicat la doua niveluri:
-în calitate de consilier managerial si de conceptie
-ca tehnician care mânuieste unelte specifice comunicarii (atât unelte tehnice, în sensul strict al cuvantului, cum ar fi un calculator, un telefon ori banalul creion), cât si tehnici ce privesc realizarea de produse sau dobândirea de informatii.
La nivel managerial, agentul de relatii publice trebuie sa-si puna în valoare talentul si experienta de a anticipa dorintele publicului ce constituie tinta unei activitati de relatii publice, de a descoperi si analiza problemele care dauneaza comunicarii dintre client si populatia-tinta, de a face o schita clara pentru rezolvarea unei probleme si de a crea programe care, în ultima instanta, sa conduca la rezolvarea ei. La acest nivel sunt necesare conceptualizarea unor solutii pentru comunicare optima, designul comunicarii, stabilirea etapelor de implementare si a tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate.
La nivel tehnic, agentul de relatii publice trebuie sa aiba pregatirea de a-si asuma roluri în cadrul unor scenarii, de a scrie clar, de a mânui cu usurinta aparatura moderna de comunicatie si de procesare de date, de a fi capabil sa execute pas cu pas implementarea detaliata a unui program special sau de a produce materiale ce pot fi adresate unui public cu anumite caracteristici socio-profesionale, etnice, religioase, etc.
Disciplinele ce trebuie studiate de un agent de relatii publice pentru a avea cunostinte speciale si generale capabile sa-i asigure succesul în meserie, tinând cont de faptul ca exercitarea profesiunii de agent de relatii publice este în buna masura dependenta de personalitatea celui implicat, sunt urmatoarele:
-Analiza valorii
-Arhitectura urbanistica
-Conducere auto
-Constitutii comparate
-Cunoasterea meseriilor
-Design vestimentar
-Documentaristica si tehnici de informare
-Drept
-Drepturile omului si Bioetica
-Geografie fizica si economica
-Inventica
-Istoria Artei
-Istoria religiilor
-Istoria României
-Legislatie publica
-Limbi straine
-Management informational
-Matematici aplicate (elemente de)
-Medicina familiei si acordarea primului ajutor
-Mijloace de comunicatie
-Retorica si prezentare în public
-Organizarea si conducerea întreprinderii de stat si private
-Politologie
-Probleme critice în lumea contemporana
-Psihologie
-Relatii cu institutii
-Sociologie
-Tehnologii si materiala
-Teoria jocurilor si Negocierii
-Utilizarea calculatoarelor
O buna definitie a specificului activitatii agentului de relatii publice se poate face prin compararea clientilor în interesul carora se lucreaza, în Relatiile Publice si, respectiv, în Jurnalism. Pentru jurnalist clientul este pubicul larg, cel care plateste indirect informatia livrata, cumparând produsul unui canal de comunicare (ziar, post de radio, canal de televiziiune). Jurnalistul este platit sa cerceteze pe cont propriu si sa spuna publicului ce a descoperit, cum interpreteaza ceva sau ce anticipeaza.
Spre deosebire de jurnalist, pentru agentul de relatii publice clientul este cel care selectioneaza publicul, clientul directioneaza cercetarea si tot clientul aproba mesajul final ce va fi difuzat, cu un scop bine determinat, agentului de relatii publice fiindu-I platite direct aceste servicii.
3.2.TRIADA CLIENT, SERVICII, PRACTICA
Clientul, serviciile si practica sunt primele elemente care trebuie definite în activitatea de relatii publice. Asociatia Internationala a Consultantelor în Relatii Publice da urmatoarele definitii:
CLIENTUL
“Clientul poate fi o organizatie, o societatea, o persoana sau un grup de persoane care au nevoie de o consultanta profesionala în domeniul Relatiilor Publice în vederea punerii în aplicare a unui program (sau proiect) pentru o perioada determinata si în termeni contractuali specificati”;
SERVICIILE
“Serviciile prestate în cadrul consultantei de relatii publice pot fi, în întregime sau în parte, urmatoarele:
-stabilirea unor canale de comunicatie cu beneficiarii (publicul) clientului;
-administrarea acestor comunicatii
-activitati legate de promovarea comerciala si marketing;
-consultanta în domeniu politic, guvernamental sau al afacerilor publice;
-consultanta în domeniul financiar, al relatiilor de munca;
-consultanta în domeniul problemelor de personal, al testarii, selectiei si recalificarii profesionale, al educatiei, al actiunilor caritabile etc”.
Consultanta în relatiile publice nu obliga la competenta în toate domeniile enumerate mai sus ori în altele, neincluse în lista. Mai degraba ceea ce i se cere agentului este sa se specializeze în una sau cel mult doua dintre directii, iar pentru celelalte servicii sa fie capabil sa angajeze sau sa recomande experti pentru parcurgerea optima a tuturor segmentelor unui program. Agentul va cauta acesti experti printre colegii de breasla sau firmele de relatii publice. O recomandare de calitate valoreaza uneori mai mult decât un serviciu propriu-zis.
PRACTICA
“Practica în domeniul Relatiilor Publice poate fi definita ca prestarea de servicii cu caracter tehnic si creativ de catre o persoana sau un grup de persoane, justificata de experienta si pregatirea acestora si având un statut legal în cadrul unei institutii care are înregistrata în statutul de functionare aceasta activitate”.
Daca vorbim de o societate comerciala având ca obiect de activitate relatii publice, întregul sau principalul venit al acesteia va fi compus din contravaloarea serviciilor oferite clientilor în cadrul unor contracte de consultanta.
Aceasi nota de individualitate care aseaza agentul de relatii publice la granita dinre arta si meserie face ca, indiferent daca lucreaza în cadrul unei firme de-sine-statatoare având ca obiect de activitate Relatiile Publice ori în cadrul unui serviciu intern special destinat acestui scop, cea mai mare parte a trasaturilor activitatii sale sa fie aceeasi.
Astfel agentul de relatii publice:
-lucreaza în permanenta în cadrul unui mandat dinainte stabilit, fara a-i modifica obiectivele la întâmplare;
-este întotdeauna de partea institutiei care i-a mandatat activitatea, indiferent de parerile personale, atâta timp cât nu se fac presiuni asupra lui de a încalca deontologia profesiunii;
-se mentine tot timpul “în umbra” pentru a-si pastra libertatea de miscare si posibilitatea de a avea canalele de comunicare cât mai putin ocupate;
-exploateaza, inevitabil într-o nota personala dar fara rabat de la normele profesionale, orice eveniment favorabil îndeplinirii mandatului sau.
3.3 ROLUL AGENTULUI DE RELATII PUBLICE
Într-un caz ideal, el nu sufera impactul evenimentului initial, nu face parte dintre mingiile care intra în “sfera de influenta”, fiind obligate sa-si schimbe pozitia din cauza unor conditii independente de “vointa” lor, si nici nu este persoana care aplica lovitura. Este persoana care, cunoscând dorintele celui care va lovi mingea (clientul), trecând prin filtrul propriei gândiri implicatiile etice si morale ale actului acestuia si cunoscând cu maxima precizie pozitia tuturor celorlalte mingi din camera, îl sfatuieste pe agentul activ sa aplice lovitura într-un anumit moment, sub un anumit unghi si cu o anumita intensitate, astfel încât sfera de influenta a evenimentului sa realizeze optim dorintele clientului, cu un efort minim din partea acestuia.
În esenta aceasta este activitatea practica în relatiile publice, agentilor revenindu-le integral raspunderile deontologice ale planurilor strategice, tactice si de executie elaborate.
De-a lungul anilor numerosi autori au oferit definitii ca raspuns la intrebarea: “Ce sunt Relatiile Publice?” Cercetatorul american Harlow a identificat aproape cinci sute de definitii diferite. Dupa analizarea lor, el a redactat urmatorul text reflectând elementele individuale:
“Relatiile publice sunt o functie manageriala distincta care:
-ajuta la stabilirea si mentinerea unor linii comune de functionare, întelegere, acceptare si cooperare între o organizatie si publicul sau;
-contribuie prin managementul problemelor si al datelor acestora la informarea factorilor de decizie asupra deciziei publice si la stabilirea responsabilitatilor acestora fata de ea;
-definesc si accentueaza responsabilitatea managementului de a servi interesul public;
-ajuta managementul sa-si dea seama de schimbari si sa le foloseasca, servind ca un sistem de alarma avansat, gata sa anticipeze tendintele;
-foloseste ca unelte principale, cercetarea si comunicarea etica.”
Organizatiile nationale si internationale de relatii publice au formulat si ele definitii, printre care urmatoarele:
British Public Opinion Institute
“Relatiile Publice sunt efortul deliberat, sustinut si planificat de a stabili si a mentine întelegerea reciproca între o organizatie si publicul ei.”
Deutsche Public Relations Gesellschaft of the Federal Republic of Germany.
“Relatiile Publice sunt un efort constient si sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câstigarii întelegerii si stabilirii si mentinerii încrederii în rândurile publicului.”
Dansk Public Relations Klub of Denmark
“Relatiile Publice sunt efortul managerial sustinut si sistematic prin care organizatii publice si particulare cauta sa stabileasca simpatie, întelegere si sa sustina acele cercuri publice cu care au sau spera sa aiba legaturi.”
Definitia adoptata de Adunarea Mondiala a Relatiilor Publice în Mexico City în 1978 si recunoscuta de 34 de organizatii de Relatii Publice.
“Practica Relatiilor Publice este arta si stiinta sociala de a analiza tendinte, de a prezice consecintele lor, de a sfatui lideri de organizatii, de a introduce programe planificate de actiune care servesc atât interesului organizatiei cât si publicului”.
CONCEPTE CARE REFLECTA CONTINUTUL RELATIILOR PUBLICE
DELIBERARE-Activitatea desfasurata în Relatii Publice este intentionata, destinata sa influenteze sau sa câstige întelegere, sa ofere informatie si sa obtina o reactie din partea populatiei-tinta.
PLANIFICARE-Activitatea desfasurata în Relatiile Publice este organizata pe baza unor resurse limitate, atât financiare cât si umane, cât si de timp si echipamente, a caror concentrare si optimizare necesita o programare atenta.
PERFORMANTA-Pentru a fi eficiente, relatiiile publice se bazeaza pe politica si performanta reala ale persoanei sau organizatiei aflate în postura de client. Daca un client nu este sensibil la preocuparile sociale, de exemplu, nici un fel de Relatii Publice nu vor convinge publicul ca acel client actioneaza în beneficiul comunitatii.
INTERES PUBLIC-Scopul relatiilor publice este de a derula activitati în interesul publicului. Agentul de relatii publice eficient este acela care poate identifica activitati si strategii capabile sa combine interesul clientului cu preocuparile si interesele publicului.
COMUNICARE IN DOUA SENSURI-Majoritatea activitatilor specifice dau impresia ca transmisia de mesaje este singura activitate în relatiile publice. In realitate, de egala importanta sunt informatiile feed-back (venite de la public, dupa ce acesta a receptionat mesajul creat de Relatiile publice), menite sa masoare eficienta transmiterii mesajelor, precum si continuitatea receptiei de semnale de catre public, în vederea planificarii adecvate a activitatii.
FUNCTIE MANAGERIALA-Relatiile Publice devin cu adevarat eficiente atunci cand agentul de relatii publice are un cuvânt de spus la nivelul vârfului decizional. În Consiliul de Administratie al unei companii de exemplu, se iau decizii privind politica si actiunile la nivelul întregii organizatii. Atât crearea imaginilor menite sa faciliteze implementarea cât si binele public trebuie avute în vedere la acest nivel.
Formele de activitate în domeniul Relatiilor Publice se bazeaza în general pe capitolele legate de persuasiune de stiintele comunicarii si de studii mai generale de statistica sociologica. O abordare familiara cercetarilor în Relatiile Publice este cea dezvoltata de James Gruing si Todd Hunt (1984). Ei descriu patru tipuri de lucru în Relatiile publice, care au evoluat de-a lungul timpului si au fost testate si de alti cercetatori. Aceasta abordare, continând patru modele si caracteristicile lor în ceea ce priveste modul de comunicare, cercetarea folosita si natura afacerilor în care modelul da rezultate, sunt descrise în continuare.
Biroul de Presa si Publicitate (BPP)-Scopul unui BPP este propaganda. Comunicarea are un singur sens-de la client la public-, iar redarea completa a informatiei, atâta timp cât nu serveste obiectivului propus, se afla pe un plan îndepartat. Modelul de comunicare folosit “de la sursa la receptor”, se bazeaza pe foarte putina cercetare, uneori cu exceptia estimarii numarului de persoane care au participat la un eveniment creat de activitatea de Relatii Publice. În Statele Unite ale Americii acest tip de Relatii Publice se practic pentru promovarea evenimentelor sportive, a filmelor si a produselor comerciale de larga folosinta.
Informarea Publica (IP)-În activitatea de informare publica, scopul este raspândirea informatiei. Desi se foloseste acelasi model
SURSA RECEPTOR
ca si în cazul BPP, redarea completa a informatiei sau, cu alte cuvinte, a adevarului, este de data aceasta, deosebit de importanta. Un anumit volum de cercetare este directionat înspre acuratetea informatiei difuzate si înspre determinarea numarului de persoane care au receptionat-o. În SUA, diferite organizatii, îndeobste, non-profit, guvernamentale si neguvernamentale, dar si mari companii transnationale practica acest tip de Relatii Publice.
Doua Sensuri, Asimetric (DSA) -Scopul activitatilor specifice acestui al treilea model acela al persuasiunii stiintifice. Folosind un model de comunicare în doua sensuri, acest tip de relatii publice îl “asculta” pe receptorul mesajelor si îsi reformuleaza în mod corespunzator mesajul, pentru a-l adapta la scopul de a obtine reactia dorita din partea audientei. Etapele de cercetare sunt esentiale în succesul acestui tip de activitate de relatii publice. Se identifica la inceput atitudinile unui public, se alcatuieste programul de relatii publice astfel încât sansele atitudinii dorite sa fie maxim,iar în final dupa ce programul s-a terminat, se masoara efectul asupra publicului vizat.
Doua sensuri, Simetric (DSS)-Scopul acestei model-cel mai sofisticat dintre cele patru- este întelegerea reciproca. Desi similar modelului DSA în partea de receptie a informatiei de la public, modelul are la baza o comunicare în care accentul este pus pe ambele sensuri
SURSA RECEPTOR
pentru atingerea întelegerii dorite si nu numai pentru transmiterea optima a unui mesaj de la un client la public. Nici unul dintre modelele descrise anterior nu pune atâta accent pe cercetare ca DSS.
3.4 CUI SE ADRESEAZA RELATIILE PUBLICE
Activitatile de relatii publice sunt atât de variate si de nuantate încât nu pot fi decât cu greu enumerate, chiar si de catre cei care lucreaza de mai mult timp în domeniu. Multa lume considera publicitatea ca fiind singura activitate a relatiilor publice, ceea ce produce confuzii si în legatura cu conceptul de Relatii Publice. Fara sa exagereze complexitatea muncii lui, un agent nu are o sarcina tocmai usoara în situatia când are de explicat modelele dupa care lucreaza. Procesul cu care are de-a face este ceva mai mult decât de a gasi adjectivul cel mai potrivit pentru lansarea unei perechi de pantofi de sport ori de a alege saptamânalul cu impact maxim la cititor pentru prezentarea unui nou tip de autoturism.
Activitatile de relatii publice se pot adresa:
Mijloace de informare în masa
Nu exista cale mai sigura de esec în implementarea unui program de relatii publice decât o relatie proastra cu mijloacele de informare. E drept, nu este obligatoriu ca o relatie buna sa asigure succesul, dar este de datoria agentului sa aiba contacte excelente cu oamenii de presa. Ceea ce agentul ofera ca informatie gratuita omologului sau din presa va fi vândut de ziarul, agentia sau postul respectiv publicului larg. Pentru a reusi sa plaseze o informatie în interesul clientului printr-un canal mediatic, agentul trebuie sa recurga la tot arsenalul sau de comunicare, inclusiv creditul de seriozitate, simpatie, colegialitate pe care este obligat sa si-l
construiasca prin natura profesiunii. În acest arsenal intra trimiterea de comunicate de presa, întâlniri cu reporteri sau editori pentru a influenta în sensul folosirii unei informatii sau chair a unei idei într-un articol, organizarea de conferinte de presa, planificarea de evenimente la care presa este invitata sa participe.
Pentru eficienta în relatiile cu presa, agentul trebuie sa înteleaga atât natura si functiile de baza ale activitatii jurnalistice, ale institutiei presei în general, cât si caracteristicile diferitelor societati de presa. Respectul fata de independenta presei în culegerea si redactarea stirilor obliga la foarte mult tact, dar si la antrenarea capacitatii de persuasiune.
Mijloacele de informare în masa reprezinta si vehiculul ideal pentru reclama. Chiar si atunci când o informatie nu poate patrunde pe un canal mediatic prin interesul prezentat de propriul ei continut, exista rezerva plasarii ei ca publicitate. În acest caz, dezavantajul costului este de multe ori compensat de faptul ca informatia apare exact cum a fost livrata, în continut si în forma, fara ca între public si agent sa mai intervina parerea jurnalistului.
Comunitati
Activitatile adresate comunitatii sunt îndeobste puse în legatura cu obtinerea sau mentinerea bunavointei unui public restrâns fata de o companie care îsi desfasoara activitatea în regiunea geografica respectiva. Atunci când se adreseaza unor grupuri de acest tip, agentul trebuie sa identifice liderii locali de opinie, grupurile civice, autoritatile guvernamentale si oamenii de afaceri. Sunt preferate în aceste cazuri vizite la sediul principal al clientului, sponsorizarea de evenimente în interesul comunitatii, realizarea de expozitii care accentueaza rolul pozitiv al organizatiei reprezentate, alcatuindu-se clientului o imagine de “bun cetatean al orasului”.
Personalul institutiilor
Un pas important în promovarea unei imagini bune a unei companii în fata publicului consta în crearea unor relatii interne de foarte buna calitate între angajatii firmei respective. Atunci când angajatii sunt informati despre problemele companiei si politica de dezvoltare a acestor, ei pot ajuta programul de relatii publice servind ca ambasadori neoficiali. În genere, agentul este cel care trebuie sa asigure informarea ritmica a angajatilor cu ceea ce se întâmpla în companie, prin publicatii periodice, raporturi anuale, buletine, posturi de difuzare audio-vizuala interne si chiar prin planificarea unor întâlaniri “fata-n fata” între angajati aflati pe diferite niveluri în ierarhia de functii.
Datorita raspândirii din ce în ce mai largi a retelelor locale de calculatoare în birourile de relatii publice, în Occident posta electronica devine din ce în ce mai mult instrumentul preferat în activitate, asigurând eficienta si interactivitatea atât în interior cât si cu lumea exterioara, cu un consum minim de reurse. Familiarizarea cu acest mod de comunicare în Europa de Est nu este dacât o chestiune de timp.
Publicului, în calitate de consumator
Perceptia compartimentelor manageiral-executive din multe companii în legatura cu publicul este ca responsabilitatea fata de el ar trebui sa se afle prioritar în sarcina departamentului de marketing si abia dupa acea în acelui de relatii publice. În realitate, publicitatea, cunoasterea gusturilor publicului si stabilirea de punti de comunicare eficiente între consumatori si compartimentele decizioanale ale companiei sunt cele care sustin functia de marketing. Relatiile bune cu publicul nu fac decât sa netezeasca accesul la piata de desfacere, furnizând informatii pretioase cu privire la cerere. Simetric, un bun program de marketing cu clientii ajuta la construirea unor relatii pe termen lung, reciproc avantajoase. Agentul va trata publicul cu respectul cuvenit si nu pur si simplu ca pe un posesor de portofel.
3.5 STRUCTURI ORGANIZATIONALE
Pana în prezent sunt cunoscute trei forme de organizare formala a activitatii in Relatiile Publice:
Consultanta individuala
Agentia de Relatii Publice si
Departamentul de Relatii publice
Consultanta individuala nu poate fi practicata oficial de catre un agent de relatii publicitare decât prin încheierea unui contract de colaborare temporara sau pe proiect fie cu o agentie, fie cu un departament. Din acest motiv vor fi explicate în detaliu doar doua forme, nu înainte de a sublinia ca practicarea Relatiilor Publice în regim “individual” sau free-lancing devine din ce în ce mai atractiva în conditiile noilor tehnologii de comunicare si ale posibilitatilor de telecommuting (lucru la distanta prin intermediul calculatoarelor). Acest mod de lucru permite agentului de relatii publice sa nu depinda decât de propria lui expertiza, sa nu aiba un program de lucru restrictiv si sa se concentreze mai mult asupra continutului programelor proiectate, si a cercetarii care sta la baza lor si mai putin asupra formei sau activitatilor auxiliare.
AGENTIA DE RELATII PUBLICE
Agentiile de Relatii Publice sunt firmele angajate pe baza de contract de catre clienti pentru a desfasura activitati de relatii publice în numele lor. O agentie de relatii publice poate avea de la câtiva angajati la sute de persoane cu contract de munca permanent sau temporar, aflate în acelasi sediu sau în sedii situate diametral opus pe scoarta Pamântului, lucrând la acelasi proiect sau la mai multe proiecte, simultan sau la momente de timp diferite.
Traditional, structura de functii în cadrul unei agentii de relatii publice este asemanatoare cu a oricarei alte firme, cuprinzând un presedinte, vicepresedinti cu raspunderi în domenii distincte si agenti care lucreaza direct pe problemele clientilor. Datorita flexibilitatii agentilor de relatii publice, ca de altfel a oricarei institutii din domeniul tertiar (servicii, informare, comunicare), structura depinde foarte mult de piata firmei. Aceasta piata poate fi locala, regionala, nationala sau internationala.
La nivelul celor implicati în realizarea propriu-zisa a unui program de relatii publice distingem, in functie de nivelul de expertiza:
expertii -cei care au pregatirea necesara de a schita un program pentru un contract sau rezultând din el si de a planifica punerea lui în practica, armonizând resursele aflate la dispozitie,
specialistii-cei care efectueaza operatiuni de design de publicitate
personalul mediu-pentru operatiuni secretariale, de birotica si de comunicare
personalul auxiliar-pentru operatiuni de curierat
Departamentul de Relatii Publice
Pentru unele companii, de regula cele cu volum mare de comunicatii, solutia organizari unui departament de relatii publice este mai economica decât angajarea uneia sau mai multor agentii. Ideal este ca seful departamentului de relatii publice sa aiba un cuvânt de spus la nivel decizional, sa faca parte din Consiliul de Administratie.
Structura de functii (organigrama) se poate corela cu publicul-tinta (mediile de informare în masa, comunitati, personal, consumatori), cu tipurile de unelte folosite (redactare, audio-video, procesare de date, servici pentru clienti) sau cu alte categorii, fiind variabila de la o organizatie la alta.
Capitolul 4 RELATIILE PUBLICE INTR-O MARE COMPANIE INDUSTRIALA
O idee cu adevarat originala in relatiile publice, ca de exemplu un fotbalist al carui talent schimba cursul unei partide intregi, apare, dar foarte rar. Succesul in a planifica si implementa o campanie de relatii publice inseamna mai mult a folosi ganduri logice si o atentie meticuloasa asupra detaliilor si a aplicatiilor sonore ale metodelor testate in timp, decat a realiza brusc un progres sau o inovatie. Cu alte cuvinte, efortul sustinut da rezultate. Geniul in relatiile publice este fara indoiala o capacitate infinita de a depune effort. Cat de adevarata este aceasta afirmatie vom vedea in acest capitol care prezinta cum este planificata si executata o campanie de relatii pubilce. Primul pas este acela de a hotari ce speram sa realizam, cum speram sa realizam, in cat timp si cu ce costuri. Un “plan” dactilografiat, schitat simplu si clar de catre echipa de relatii publice sau de consultanta, reprezinta calea normala pentru a prezenta aceasta informatie.
Un plan scris este fundamental pentru ca normal sunt foarte multe persoane implicate in aprobarea si implementarea planului de relatii publice si aceste persoane trebuie consultate de-a lungul realizarii planului. In sitautii complexe de afaceri, care de altfel sunt standard, planul va fi structurat intr-un numar de sectiuni sau “sub-planuri”, care listeaza si descriu actiunile si evenimentele individuale (lansarea unui nou produs) care vor determina durata programului, care de obicei este de douasprezece luni.
Un plan de relatii publice poate fi comparat, si cel mai adesea dezvoltat in paralel cu alte planuri ca acelea ce privesc marketing-ul si publicitatea. Relatia exacta a relatiior publice cu aceste activitati si dezvoltarea rolului lor in alte domenii, ca de exemplu: comunicarea cu angajatii sau relatiile cu investitorii, va depinde de circumstante, ideea moderna fiind acea ca: consideratia relatiilor publice trebuie sa fie parte a aproximativ tuturor deciziilor de afaceri. Se va demonstra, ca limita in care aceasta este acceptata (si a fost planificata) variaza atat la organizatii cu obiect de activitate diferit, cat si la organizatii cu obiect de activitate similar. Supravegherea aprecierii acestor aspecte variate a relatiilor publice si a rolului lor ca functii ale management-ului este poate una din cele mai importante sarcini ale profesiei.
Orice program de relatii publice bine planificat trebuie sa inceapa cu intrebarea: de ce? Exista o problema evidenta sau un obiectiv specific marketing-ului ce trebuie considerate ca punct de plecare? In cazul in care nu exista, atunci trebuie cautat mai adanc.
In lipsa unui scop specific, sau se cheltuiesc bani degeaba, sau in cel mai bun caz ne facem vinovati de a folosi puterea armei relatiior publice la intamplare, sperand sa atingem tinta in cursa unui foc difuz.
Uneori obiectivul va fi delimitat, dar in termeni generali. Cineva a auzit ca relatiile publice sunt folosite la construirea bunavointei, la imbunatatirea unei imagini sau – idei vagi despre toate aceste- pentru a vinde mai multe produse. Bineinteles marea majoritate a organizatiilor isi doresc aceasta, insa trebuie sa dam dovada de mai multa grija inainte de a incepe sa detaliem planul nostru.
O metoda profesionala de alegere a tipul de informatie de care avem nevoie este aceea de de a organiza un “audit de comunicare”. Acesta poate fi destul de scurt sau destul de lung si complex, implicand multe persoane care trebuie intervievate, in functie de circumstante. In cea mai simpla forma a sa, auditul compara impresia si experienta utilizatorilor unui produs sau serviciu cu ceea ce ofera producatorii acestui produs sau serviciu si care cer ajutorul relatiilor publice.
Ca metoda scurta a simplificarii opiniei fara a realiza un numar mare de interviuri, jurnalistii sau “alti lideri de opinie” vizati pot fi cautati dupa presupunerea justa ca ei vor forma un ghid in opinia publica.
Cel mai adesea, ceea ce este numita o “lacuna” in comunicatii este neacoperita. De exemplu, un produs poate fi considerat scump pentru ca valoarea sa reala nu este apreciata. Adevarata utilitate a unei oferte poate sa nu fie inteleasa la fel de bine cum si-ar dori producatorul sau; sau o alternativa poate fi preferata din cauza unor factori ca: marime, design sau disponibilitate, importanta sa nu fie apreciata. Reconciliind aceste atitudini diferite se poate trece la atacul programului de relatii publice.
Un audit mai complex va implica interviuri cu grade diferite de management in ceea ce priveste desfasurarea activitatilor si locatiilor. Din nou aceste hotarari sunt constante cu opiniile avute despre organizatie de catre importante tinte de audienta-ce se pot extinde la parteneri de afaceri ca distribuitori independenti, negustori si ofertanti sau actionari, lideri de sindicate, comunitatea locala, s.a.
In completarea chestionarii, echipa de relatii publice este in masura sa analizeze nevoile de comunicatie ale organizatiei si sa pregateasca un program usor de inteles pentru a trata problemele descoperite.
Trebuie notat ca un astfel de audit nu intentioneaza sa constituie o parte formala a cercetarii pietei, ci cunatifica precis piata detinuta sau procesul detinatorilor responsabili cu imaginea particulara. Auditul poate, oricum, sa puncteze arii unde de la un punct de vedere al marketing-ului, de exemplu, cunostinta este insuficienta si este deci nevoie de cercetare. Daca este asa, echipa de relatii publice trebuie sa se implice in planificarea cercetarii si dezvoltarii chestionarului pentru a asigura ca necesarul relatiilor publice este de asemenea realizat.
In formularea programului de relatii publice trebuie sa fim interesati in descoperirea atitudinii persoanelor fata de un produs sau de o companie, si apoi planuirea unui program de comunicare ce va cauta sa modifice aceste atitudini in acea directie in care sa creeze intelegere si sa castige preferinte. Uneori se spune ca daca obiectivul este definit destul de clar, problema se rezolva de la sine. In acelasi timp nu este strict adevarat, in planificarea relatiilor publice, planificare ce necesita strategie, definirea scopului si a metodelor, putem invata cate ceva din acest proverb. Un obiectiv bine definit sau un set de obiective fac evident ce trebuie efectuat ceea ce determina o legatura clara pentru determinarea tintelor si a metodelor. In egala masura in completarea proiectului, sau a activitatii anuale, un set de obiective ales cu grija, ofera un nivel necesar la masurarea a ceea ce dorim sa realizam.
Pentru a determina obiectivele trebuie avute in vedere urmatoarele:
Alegeti obiective masurabile. Obiectivele pompoase pot fi inlocuite si de catre un ochi neexperimentat, dar este nevoie de ceva mai multa experienta pentru a pune impreuna obiective masurabile. “Marirea castigurilor” este un obiectiv slab. Trebuie fortificat, adaugandu-i ceva mai multe fapte. De care, de catre cine? (vezi cum esti implicat in corecta alegere a scoplui) si supravegheaza obiectivele ce nu sunt deloc obiective. Expunerea unei informari a presei nu este un obiectiv, ci doar una din multele unelte ce pot fi folosite pentru a gasi un obiectiv.
Alegeti obiective reale si pertinente pentru activitate. In timp ce nimeni nu ar pleda pentru restrangere, secretul scopului intereselor doar pentru cei implicati in relatii publice, trebuie spus ca un plan de comunicare are nevoie de o natura a comunicatiilor. Cei care nu se confrunta intr-un program limitat de relatii publice cu o marca nationala, isi aleg ca obiectiv sporirea vanzarilor acelei marci. Fac exceptie cateva cazuri, unde nu exista o corelatie directa intre vanzari si atingerea obiectivelui relatiilor publice. Adresand un mesaj unui anumit numar de persoane de un anume tip in diverse arii este mai aproape de realitate.
In acelasi timp, scopurile comunicarii trebuie sa contribuie la in mod clar si absolut la obiectivele globale de afaceri. Doar simpla genereare de publicitate s-ar putea sa nu ajute compania in atingerea scopurilor sale in afaceri. Maturitatea relatiilor publice este de a avea o imagine mai ampla a activitatilor sale decat inainte si practicienii, care sunt mai mult tehnicieni promotionali decat strategi in afaceri, ar putea fi lasati de o parte.
Alegeti scopuri tangibile. Nu incercati sa influentati oameni care castiga mai mult de 10.000 u.m. cu un buget de 500 u.m. si o serie de noi realizari, chiar daca scrisul straluceste. Acest tip de gandire este in special necesar intr-un mediu nefamiliar cu lucratori in relatii publice. Daca alegeti un obiectiv intangibil, veti rata, ca toti ceilalti, chiar daca ati facut o treba extraordinara.
Procesul relatiilor publice a fost comparat uneori cu aruncarea sagetilor intr-un perete, si abia dupa aceasta desenarea tintei in jurul lor. Oricat de mare ar fi succesul final, aceasta tehnica nu functioneaza foarte bine in afaceri cum este practica relatiilor publice.
Trebuie sa fie evident ca tintirea unui program de relatii publice este necesara. Dupa ce in sectiunea “obiective” s-a stabilit ce trebuie spus, si dupa ce s-a ales in sectiunea “metode” cum trebuie spus, legatura care lipseste iintre aceste este: “tintirea”, si anume cui trebuie spus. Cum comunicatiile nu sunt intotdeauna directe fata de audienta tintita, trebuie sa acordam consideratie egala a ceea ce este numita “tinta comunicatiilor”- canalul ce leaga sursa informatiilor cu ultimul lor utilizator sau cu “audienta”.
Tintele comunicatiei includ presa, televiziunea, radioul si revistele. Ar mai putea fi inclusa si organizarea de conferinte care au drept scop tintirea audientei. Ar mai putea fi incluse opiniile liderilor, care vor transmite mesajul audientei. Dar dintre toate tintele comunicatiei sunt acelea care in industria comunicatiilor vor purta un mesaj catre audienta. Tintirea audientei prin mesajul insusi, ar putea fi mai evidenta, sau inclusa astfel in ecuatia propusa. Acesta este cel mai adesea cazul in marketing: “Produsul nostru a fost astfel conceput incat sa serveasca tuturor oamenilor de afaceri de tip AB”, sau “Produsul nostru este conceput pentru femei cuprinse in gurpa de varsta de 35-45 de ani care traiesc in Bucuresti”. Din nou cea mai specifica definitie a tintei si cea mai evidenta va fi cum sa-I atingem? Unde traiesc ei? Care sunt obiceiurile lor? Cat de mult castiga? Ce ii diferentiaza? Ce publicatii citesc si respecta? Ce fac in timpul lor liber?
Odata ce aceste intrebari au fost formulate si si-au gasit raspunsul, tinta comunicatiei ar trebui sa devina mai evidenta.
Vor fi necesare alte consideratii, ca probabil care va fi starea sufleteasca a tintei cand va primi mesajul, insa aceasta poate fi luata in calcul doar atunci cand analiza tintelor a fost realizata. Poate ca cea mai mare capcana in relatiile publice este de a inversa sensul aruncarii sagetilor la a caror tinta ati uitat ca aruncati.
Dupa ce am clarificat ce dorim sa realizam, trebuie sa ne intoarcem la intrebarile enuntate anterior, si anume: com vom realiza?
Alegerea metodelor pe care dorim sa le utilizam, ne va ajuta sa divizam activitatea relatiilor publice in douasprezece canale de baza ale comunicatiei.
Aceste sunt:
Presa
ziare si reviste de comert
ziare si magazine nationale, regionale si locale
ziarele casei
reviste pentru cluburi, societati si institutii
Radio si televiziune
Demonstratii
in magazine
acasa
la expozitii
in cluburi, societati sau intalniri publice
Sponsorizari in sport, arta sau publicari (carti sau audio-video si alte tipuri de media)
Activitati directionate in stabilimente educationale
Expozitii
Lectura
Servicii de informare
Corporatii de tiparire si design
Promovare
Competitii nationale si regionale
Posta directa
Aceste canale ne permit sa transmitem mesajul de la “sursa” la “receptor”, folosind termeni din teoria comunicatiei. In unele cazuri, trebuie notat ca, comunicarea se face direct, in altele, printr-o terta parte, de exemplu printr-un lider de opinie sau jurnalist. Aceasta ne furnizeaza unul din avantajele relatiilor publice, familiara “andosarea tertei parti ” care inlantuie substantial credibilitatea mesajului in mintea receptorului. Este mult mai credibil cand o alta persoana vorbeste despre noi si despre realizarile noastre. In cazul in care am folosi aceeasi termeni mareti despre noi insine (dupa cum trebuie sa faca publicitatea), actiunea noastra risca sa fie previzibila si mesajul sa fie scurtat.
Un alt punct important leaga existenta multiplelor canale. Cercetarile au demonstrat ca mesajul primit independent prin intermediul numeroaselor canale este mult mai des amintit decat atunci cand este transmis via unei surse unice. Deci ar fi de dorit sa se foloseasca cat mai multe canale posibil. Talentul leaga mesajul de canal.
Incepeti prin a va clarifica cadrul esential, pe care planul trebuie sa-l urmeze atunci cand se realizeaza definitivaera: obiective, tinta, audienta, actiune.
De la acest punct de plecare, trebuie combinate ideile ce vor forma planul. Factorul cel mai important in acest caz (numai daca nu este vorba de una din acele persoane ale caror idei vin de nicaieri) nu este acela de a sta in fata unei foi de hartie alba, ci de a lucra la rezolvarea problemei. Sunt multe tehnici pentru generarea ideilor si trebuie alese cele care sunt cele mai productive.
Cel mai simplu este sa se inceapa cu media simpla avuta la dispozitie: presa, publicatii, etc., si apoi sa se gaseasca o idee pentru fiecare domeniu. Nu este nevoie sa fie o idee stralucita: important este sa se munceasca pana la gasirea solutiei si atingerea tintei decat sa se astepte o scanteiere (flash) care apare destul de rar. Daca se lucreaza in echipa este mai bine ca fiecare membru sa gandeasca separat la cate o idee pentru fiecare canal de comunicatie, si apoi se va trece la alegerea celei mai bune idei dintre toate. In cazul in care se poate alege un grup de persoane, se va lucra intotdeauna mai bine, decat ar lucra o singura persoana, pentru ca in cadrul grupului se creeaza o “sinergie” in care o idee este construita pe suportul alteia.
Un ajutor considerabil este adus in cazul in care se cunoaste conceptul gandirii laterale, apartinand lui Edward Bono. Ideea de baza a conceptului gandirii laterale, este de “a se arunca” asupra unei idei noi incercand a o justifica, decat a continua pas cu pas ca in modul de gandire traditional.
Pentru a realiza aceasta saritura neprevizibila care poate incepe cu aparitia unui proces realizabil de actiune a relatiilor publice, trebuie incercata una din urmatoarele metode ale gandirii laterale:
Se studiaza cota alternativelor. Se alege drept tinta un numar de idei asupra carora se inceteaza a se mai gandi, pana cand aceasta renuntare este completa. Aceasta este o reala extensie a primei metode.
Se utilizeaza simularea auxiliara. In cazul blocarii asupra gasirii unei solutii la o anumita problema, se va apela la ajutorul mai multor persoane care lucreaza in domenii cat mai diferite, cautati raspunsul la o expozitie care nu are nimic de-a face cu subiectul studiat, sau pur si simplu cautati solutia in mijlocul unei multimi de pe o strada aglomerata. Multitudinea de lucruri ce vor suscita interes, vor ajuta la spargerea ghetii si gasirea unui gand util, care va duce la aflarea solutiei.
Folositi cuvinte cheie. Oricine are nevoie de suport pentru a gasi “marea idee”. Astfel se va scrie negru pe alb obiectivul urmarit, care va fi apoi divizat cuvant cu cuvant. Fiecare cuvant va fi divizat in ideea care-l compune. Se vor confrunta aceste idei cu opusul sau reversul lor. Si toate acestea pentru ca nu se cauta sensul, ci de fapt inspiratia.
In final se va obtine o idee de care nu foarte multe persoane care lucreaza in domeniul relatiilor publice sunt destul de mandre pentru a o folosi. Trebuie citit si studiat tot ceea ce fac ceilalti. Este posibil sa nu existe nici o profesie in care ideile de succes sa fie mai placut, mai legitim si mai efectiv reaplicate in alte situatii.
Contactul poate fi mentinut prin participarea la Institutul de Relatii Publice (IPR), Asociatia de Consultanta in Relatiile Publice (PRCA) sau la evenimentele Asociatiei de Consulting in Marketing (CMA) si prin consultarea a cat mai multor publicatii si carti care publica strategii si metode folosite in relatiile publice.
Dupa ce s-a ajuns la actiunile propuse spre dezvoltare, rezolvare acestea trebuie scrise in mijlocul planului de relatii publice.
Un paragraf despre strategie trebuie sa mentioneze in primul rand baza rationala a metodei. Strategia reprezinta firul care leaga actiunile individuale propuse in sectiunea metodelor si ofera cititorului o viziune din interior asupra procesului de planificare care conduce la selectarea acestor metode.
Probabil ca cea mai dificila parte a programului de a concide si exprima, este cu toate acestea podul de legatura intre declararea obiectivelor discutate anterior si sensul realizarii lor prin intermediul planificarii secventiale a activitatilor de relatii publice. Chiar si un program bazat pe o idee originala va fi lipsit de coeziune si motiv efectiv este preferat unei echipe formata din membrii straluciti dar care nu au un conducator, atunci cand nu exista o strategie clara.
Sectiunea “metode” a planului, numita uneori “planul de actiune”, enumera elementele individuale care vor forma programul pe durata perioadei. Sectiunea “metode” trebuie sa ofere nu doar o descriere a fiecarui tip de activitate, ca de exemplu scrierea si distribuirea rezultatelor, producerea materialuli imprimat, programarea interviurilor, s.a., ci si prioritatea lor si numarul de tinte planificate de-a lungul perioadei.
Bineinteles ca pot exista completari si probabil schimbari, insa acest lucru nu elimina necesitatea planului, pentru a se baza pe sansa.
In cazul unui eveniment major, ca de exemplu o conferinta sau o sponsorizare, un document separat sau o anexa pot fi necesare pentru a oferi detaliul cerut.
In final, un orar organizat lunar arata dintr-o privire ce va necesita fiecare activitate.
Inainte de a astepta aprobarea oricarui program de relatii publice, cei ce l-au conceput trebuie sa fie capabili sa raspunda la urmatoarea intrebare imediata si importanta: cat de mult va costa?
In linii mari exista doua tipuri de costuri care intervin in planificarea si implementarea unui program de relatii publice. Primul este valoarea timpului executabil implicat (salariu si surplusuri) si al doilea este reprezentat de cheltuielile necesare pentru obligatiile create. Acestea vor acoperi mai tarziu plata furnizorilor sau a partilor terte implicate.
Executivul relatiilor publice isi petrece timpul cu plaificarea, scrierea si realizarea contactelor editoriale, mentinerea legaturilor din interior sau a celor cu clientii, precum si cu implementarea programului de relatii publice. In functie de volumul de munca pe care ei trebuie sa o depuna, acestia mai pot fi implicati din punct de vedere al timpului in evenimente speciale, conferinte, dineuri sau intalniri cu agentiile de publicitate, asociatiile de comert si altele.
Cheltuielile pot include, un numar variat de articole cum ar fi fotografiile, design-ul, imprimarea,productia audio-vizulalului, replica data presei si monitorizarea serviciilor, calatorii, amuzament, telefon, telex si curier. Si trebuie amintit ca doar simplu fapt de a lucra in domeniul comunicarii, folosirea acestor servicii cumparate din afara devine un fapt important si continuu.
Metoda de contabilizare a costurilor relatiilor publice este diferita fata de modul in care se lucreaza in afara de catre o agentie de consultanta sau in interior de catre personal angajat direct de catre compania sau organizatia in contul careia este facuta aceasta munca.
Pentru a fi profitabil un consultant trebuie sa mentina cu grija contorizarea timpului cheltuit de carte executiv, folosind in acest scop fise de pontaj. Aceste persoane nu sunt angajati obisnuiti “de-ai casei”, ci sunt personal asimilat ariilor de responsabilitate sau proiectelor specifice.
De asemenea este important, atat in consultanta cat si in munca din interior, sa se determine cheltuielile pentru fiecare proiect. Aceasta poate fi facuta in mod conventional printr-o fisa de control bugetar, care listeaza costurile estimate, estimarea imprimarii, asociate cu fiecare parte a programului. Prin acestea suma ramasa de la alocarea initiala este cunoscuta intotdeauna, si astfel actiunea de scurtare a programului sau obtinerea permisiunii de aprobare a unor cheltuieli suplimentare, poate fi luata inainte de a fi prea tarziu.
Ca instrument al management-ului, relatiile publice vor avea succes la un grad in care se pare ca ruleaza astfel de afaceri esentiale. Ultimul fapt pe care management-ul la varf il asteapta sunt surprizele, si astfel importanta acuratetei si realitatii costurilor precum si a controlului bugetar in relatiile publice nu pot fi supra-estimate.
Trebuie sa fie sigur ca bugetul cerut este suficient pentru realizarea efectiva a planului. Nimic nu este mai costisitor de cat prea multe activitati desfasurate neconvingator. In cazul in care nu se obtin rezultate bune, va fi prea tarziu pentru a cere o marire a bugetului alocat, si oricat de mare ar fi succesul, vina va fi atribuita in cazul unor costuri ce au scapat de sub control.
Oportunitea de a prezenta personal planul complet de relatii publice persoanelor care trebuie sa-l aprobe, trebuie realizata oricand este posibil. Motivul este pentru ca a prezenta un plan management-ului in timpul unei sedinte, este de departe un mod efectiv decat acela de a prezenta un document scris- chiar si prin presupunerea ca va ajunge la toti in mod clar, ceea ce nu este intotdeauna cazul.
Daca relatiile publice contribuie la a se face mai bine intelesi si primiti de catre atentia management-ului si din acest motiv bugetul fiind mai bine servit, o prezentare fata-n fata va fi de asemeni greu de evaluat in discutia oricarei intrebari ce poate aparea si in a ajuta la tratarea cu atitudini insistente nefavorabile fata de relatiile publice care pot exista, poate ca rezultat al experientei dobandita in alte domenii.
In cazul unei sedinte scurte, se poate decide la o prezentare esentiala a planului, pe baza unei copii oferite inainte. In cazul unei sedinte de durata, prezentarea va fi una lunga sa va trebui repetata de mai multe ori, si probabil va merita efortul folosirii unui ajutor vizual.
Pentru a evidentia punctele cheie ale planului, pot fi folosite simple biletele atasate,cu scopul de a oferi un punct principal pe durata sedintei pentru a sustine ceea ce trebuie spus.
O tabla de prezentare sau un proiector sunt de altfel o modalitate comuna de prezentare, dar pot fi folosite si grafice complexe sau forme vizuale care reprezinta o parte esentiala a planului.
Indiferent ca este folosit un proiector sau un aparat video, partile sunt cel mai adesea alese de marime medie-bine determinate-acestea putand fi extrem de utile, fiind o alternativa mai putin costisitoare decat celelate tipuri de media. O camera intunecata poate fi oricand un dezavantaj in oportunitatea de a mentine contactul vizula cu audienta, care de altfel poate fi chiar pierdut.
O greseala comuna in partajare este de a expune pasaje lungi de text, in timp ce prin simpla lor citire, care de altfel este mai rau, cand de fapt ar trebui spus ceva ce se afla pe ecran. Acest lucru nu ajuta cu nimic la intelegerea de catre audienta a planului.
Trebuie aplicate aceleasi lini de directionare atat pentru suportul vizual folosit la prezentarea programului de relatii publice management-ului cat si pentru productia audio-vizuala executata pentru audienta externa.
Indiferent de modalitatile de ajutor in explicare folosite, este intotdeauna de amintit: continutul este intotdeauna mai important decat forma.
In final trebuie tot timpul repetat. Nu va fi facuta dreptate unui plan in cazul in care persoana care-l expune nu prezinta destula incredere in sine, bine documentata si complet in tema cu materialul pe care il prezinta.
Odata ce planul a fost evaluat si aprobat, acesta este gata pentru a fi pus in practica. Un consultant va imparti munca la unul sau mai multi executanti, fiecare din ei luandu-si zilnic responsabilitatea pentru implementarea programului. Titulatura executantilor variaza, dar cu siguranta acestia vor raporta unui director sau manager, in timp ce o agentie de talie mare va raporta unui membru din consiliul de administratie care este in ultimul rand responsabil de progresul satisfacerii clientului. In cadrul agentiilor de talie mica, aceasta persona este de regula directorul general.
O secretara bine instruita se poate ocupa de buna tratare a consumului de timp, acesta fiind un detaliu de care depinde un program de succes. Va trebui sa pregateasca intalniri si pauze ce trebuie facute, sa obtina estimarile de la furnizori si sa dea urmare telefoanelor primite de la jurnalisti sau clienti. Cea mai inteligenta dintre aceste secretare va deveni cu siguranta executant de prima clasa dupa o perioada cu experienta in operare si o estimare de succes a rezultatelor sale.
In interiorul departamentelor de relatii publice, in timp ce acestea difera de la o consultanta la alta, sunt recunoscute in general aceleasi tipuri de organigrame in functie de responsabilitati. Vor exista probabil responsabili cu presa, ajutati de catre asistenti sau secretare, care vor raporta direct manager-ului de relatii publice sau sefului lor.
Dupa cum s-a vazut si inainte, si in acest caz ultima persoana care va decide face parte din comitetul director al acestui domeniu. Titluri ca director de comunicare, director al afacerior publice sau director de publicitate vor fi atrase la fel de des in acest proces in care este implicat si directorul de relatii publice, acolo unde departamentul de relatii publice se ocupa doar cu producerea de relatii publice mai des decat cu realizarea de rapoarte pentru departamentul de marketing sau pentru directorul de vanzari. Aceasta metoda, care este inca destul de comuna, are dezavantajul ca nu permite relatiilor publice sa contribuie asa cum ar trebui in domenii din afara comunicatiilor din marketing.
Echipa de relatii publice se intalneste frecvent, pentru a discuta progresul realizat precum si problemele neprevazute cu care s-au confruntat. Cea mai buna munca este intotdeauna rezultatul eforturilor depuse de o echipa ale caror talente si experienta apartinand fiecarui membru sunt folosite impreuna pentru a realiza o cale neteda, eficienta si grijulie de operare.
Astazi este o practica comuna acea de a compila liste de verificare pentru circumstante repetate adesea in activitate de relatii publice. Astfel de liste pot fi culese din interior sau pot fi aduse din surse din afara organizatiei: carti sau articole. Acestea salveaza foarte mult timp, asigurand ca nici un detaliu sa nu lipseasca, insemnand adesea succesul proiectului care atfel ar putea fi “hit or miss”, “tintit sau ratat”. Nu va fi nevoie a se inventa roata de fiecare data, si utilizand aceste liste, mult mai multa experienta colectiva poate fi fara greutate pentru sarcini ca planificarea unei expozitii sau organizarea unei conferinte de presa.
In ciuda celei mai minutioase planificari, inevitabil vor aparea situatii neprevazute in care trebuie luate decizii: reactive ca: tratarea dezastrelor, a situatiilor de urgenta sau alte evenimente neasteptate, sau pozitive: capitalizarea dupa oportunitatile relatiilor publice care se prezinta adesea singure. Pentru acestea echipa care trebuie sa fie in stare sa intre in contact cu fiecare prin mesaje scurte, chiar si pe neasteptate. Numerele de telefon de la domiciliu sunt o parte esentiala pentru comunicarea interna inrte membrii echipei de relatii publice.
Prin insasi natura lor, relatiile publice genereaza o mare cantitate de lucrari. Este de asemeni o munca laborioasa si intensiva. De aceea este necesara utilizarea echipamentului modern de munca pentru a reduce efortul si pentru a maximiza eficienta. Acest echipament trebuie sa includa facilitati de transmitere a mesajelor prin telefon, fax si telex, un copiator si spatiu mare de depozitare a informatiilor. Pentru scopuri de monitorizare trebuie sa existe acces la receptori de radio si televiziune-si bineinteles tehnologie de ultima ora pentru serviciul informatiilor prin teletext.
Echipamentul de dactilografiere si inregistrare, masini de copiat si duplicat in scopul de a mari productia, face parte din activitatea unui departament de relatii publice sau de consultanta. O camera de luat vederi si un casetofon pentru inregistrari isi gasesc deasemeni locul in echiparea tehnica organizationala.
Capacitati de stocare a dactilografierilor sau sisteme procesoare de cuvinte sunt capabile sa sporeasca productivitatea dactilografierii si sa dea o importanta deosebita activitatii de relatii publice, facand mai simpla personalizarea scrisorilor, pregatirea stirilor in cat mai multe versiuni, depozitarea copiilor si listele necesare unui mailing.
Personalul relatiilor publice fac adesea apel la surse din afara sau la alte departamente, a caror activitate este necesara programului. Lucrand sub directa indrumare a echipei de relatii publice, formand in timp o parte integranta a acesteia, specialisti ca designer-i, fotografi, producatori de materiale audio-vizuale, scriitori si cercetatori vor necesita o rezumare atenta (si anumite aprecieri a activitatii lor) atunci cand ei trebuie sa dea tot ce au mai bun. Talente considerabile sunt necesare practicienilor relatiilor publice, pentru a selecta, monitoriza si judeca activitatea acestor specialisti.
Acolo unde sunt folosite serviciile din afara, se va demonstra a fi ales un numar restrans de firme care pot depune un volum semnificativ de munca. Fiecare agent de relatii publice isi intocmeste o lista cu astfel de specialisti pe a caror munca trebuie sa se bazeze.
Ca extensie la simplul “raport de contact” care serveste la inregistrarea deciziilor majore si rezumarea conversatiilor importante, reprezinta practica normala in producerea la intervale regulate a unui raport progresiv asupra relatiilor publice. In functie de intensitatea activitatii, acesta poate fi facut lunar sau mai rar, uneori trimestrial. Succesul va veni mai repede in cazul documentarii actiunilor decat in bazarea pe standarde cum este cazul altor profesii.
Raportul asupra progresului trebuie redactat simplu avand in vedere ca se intentioneaza a fi citit de conducerea generala, aceasta necunoscand de regula jargoanele folosite in activitatea relatiilor publice, sau necitind inainte nici un raport asupra unui program de relatii publice.
O forma satisfacatoare, ce poate fi adaptata la necesar pentru a satisface cerintele individuale, include evidentierea lunii,a actiunilor realizate, a lucrarilor ce se realizeaza, a evenimentelor urmatoare si a recomandarilor. Rezumate importante vor fi puse in imediat circulatie, si va fi adesea mai convenabil sa se includa fiecarui raport o inregistrare a mentiunilor presei sau alte rezultate specifice actiunilor din program.
Monitorizarea activitatilor competitive, articole si evenimente externe care afecteaza organizatia reprezinta o functie importanta a relatiilor publice si in cazul in care nu sunt raportate separat trebuie sa faca subiectul unei sectiuni a raportului lunar.
Un raport special este adesea pregatiti urmarind evenimente majore precum: conferinte de presa sau vizite ale VIP-urilor, astfel incat conducerea sa asimileze rezultatele si sa examineze oportunitatile de imbunatatire.
Raportul va fi trimis tuturor manager-ilor care pot fi implicati in program si in rezultatele acestuia. Acesta reprezinta ambasadorul departamentului de relatii publice si cea mai buna aparare impotriva criticilor slab informate.
La sfarsitul fiecarui an toate programele de relatii publice trebuie sa fie asimilate obiectivelor lor. Se va impune inrtebarea: cat de mult a realizat planul, ce evenimente neprevazute au intervenit, cat de bine li s-au facut fata, si ce invataminte s-au tras si au ajutat la imbunatatirea programului pentru anul urmator?
Relatiile publice sunt foarte interesate de realizarea obiectivelor pe termen lung si trebuie luate in considerare necesitatea modificarii sau extinderii acestor obiective.
Este uzual recunoscut ca relatiile publice si-au adus contributia, insa cat de mult din aceasta poate fi ghicita. De aceea audienta tinta este in general expusa comunicatiilor din mai multe surse-publicitate, activitatea competitiva a vanzarilor telefonice, de exemplu-si reactia fata de efectele cumulative a acestor mesaje, mai mult de cat fata de orice izolare.
S-a acceptat ca un editorial sau un articol de presa publicitara, facute de o terta parte, sfarseste prin a fi mai credibila si de cele mai multe ori mai eficienta decat, publicitatea. Insa nu exista o unitate de masura stabilita pentru imbunatatirea efectivitatii relatiilor publice sau a publicitatii.
Uneori se poate calcula cate persoane dintre cele vizate au reactionat la activitatea relatiilor publice. Se poate aprecia calitatea (si nu doar marimea articolelor) mentiunilor facute de presa primite de-a lungul perioadei ce pot fi comparate cu perioada anterioara. Exista programe computerizate care pot masura toate acestea in termenii expunerii unei audiente specifica mesajelor specificate.
O alta recomandeare tehnica, este aceea de a repeta la anumite intervale, audituri simple in randul unui grup reprezentativ al opiniei de masa, ca de exemplu jurnalisti sau alti lideri de opinie. Aceasta poate fi un foarte folositor punct de vedere in aprecierea succesului comunicatiilor programului in schimbarea atitudinii unei companii, sau organizatii si cum de departe presa reprezinta principala tinta a comunicatiilor, aceasta poate puncta efectivitatea actiunii intreprinse. Alte masuri, precum atitudinea fireasca a cercetarii, poate fi uneori inclusa in bugetul planului de relatii publice.
Probabil ca niciunui domeniu al practicii relatiilor publice nu i-a fost acordata atata importanta cat i-a fost acordata masurarii efectivitatii. Cu toate aceste nu se poate raspunde inca unei intrebari riguroase, a folosirii adecvate si a aprecierii importantei cercetarii si nevoii ca amandoua sa fie constiente si rezultatele orientate nu vor fi o pierdere a conducerii atunci cand se discuta bugetele.
Pentru cei scpetici, exista o abundena de cazuri de relatii publice- povestiri ce l-ar convinge si pe cel mai necredincios. Acestea sunt parte a acestei profesii, si deci ne trebuie sa existe nic o ezitare in a face uz de ele.
4.1 EFICIENTA RELATIILOR PUBLICE IN CADRUL COMPANIEI INDUSTRIALE
Lumea din afara poate interveni in afacerile unei companii, punand intrebari asupra motivelor si judecand performantele acesteia in functie de nivelul de intelegere care poate varia de la expert si informat, la cinic, ignorant sau prejudiciabil. Analisti financiari, politicieni, oficialitati guvernamentale, experti in studierea consumului, a mediului sau sindicate de comert, cu totii pot scruta o companie particulara cerand informatii. Acesta este un lucru independent fata de propriile interese ale actionarilor privati, angajatilor, furnizorilor si consumatorilor.
Poate cu o rapiditate mai mare acum decat oricand, in momentul in care foarte multi interogheaza competentele compaiilor individuale, si abilitatea intregului sistem de companii private de a raspunde si satisface nevoile si aspiratiile prezente si viitoare ale unei societati moderne, este de importanta vitala pentru fiecare, bineinteles la nivele diferite, sa-si joace rolul in explicarea cu sinceritate si convingere, in fata unei diverse populatii, a relevantei si cuceririlor propriilor lor companii la scara industriala si importanta prosperitatii lor continue. Eficienta unei companii industriale ca organizatie, trebuie sa se potriveasca cu realizarile si acceptarea responsabilitatilor sale sociale: ca bun angajator, ca membru marcant al comunitatii locale si ca sustinator al standardelor eticii afacerilor, eficientei productiei si a performantei tehnice.
Acest lucru implica subtilitati considerabile a atitudinii si opiniilor, insa produsul final al oricarui program de relatii publice in societatea “deschisa” care isi cere singura si legifereaza in favoarea marii descoperiri a informatiei, trebuie corelat cu reputatia unei ccompanii: cu crearea intelegerii si, ca rezultat, cu indeplinirea bunelor intentii fata de organizatie si fata de activitatile sale. Aceasta este o competitie pentru toti cei care sunt responsabili pentru intitiativa relatiilor publice a unei companii producatoare de bunuri si servicii. Pentru o buna intelegere, acesta invizibila si intangibila realizare, este inca cea mai super evaluata recompensa a relatiilor publice de la care toti ceilalti se ghideaza in cautarea schimbarii atitudinii si opiniilor favorabile ca fiind satisfactiile unice a mijloacelor de realizare a obiectivelor corporatiei. Si atunci se naste intrebarea: Oare nu aceasta este cea mai succinta definitie a bunei performante si confirmarii publice a relatiilor publice?
Cu cat este mai mare compania cu atat este mai mare comunicarea responsabilitatilor, si mai variate obiectivele relatiilor publice si a eforturilor necesare pentru realizarea si sustinerea lor. Intr-o companie mica sau mijlocie, ce actioneaza intr-o singura tara, sau pe o singura piata, astfel de obiective si practici tind sa fie legate cat mai strans si mi precis de nevoi ce pot fi mai usor masurate: lansarea unui nou produs, catigarea unui mare segment de piata, sau recrutarea a cat mai multi lucratori talentati. De asemeni, anumite companii, prin natura produselor si serviciilor lor, au inevitabil un important “profil” public si nevoi mai mari de comunicare: un producator alimentar trebuie sa asigure o cat mai larga raspandire a activitatii sale decat, sa spunem, un furnizor din industria computerelor. O organizatie manufacturista va avea un cu totul alt “profil” fata de o banca sau o companie de asigurari.
O companie industriala multinationala are responsabilitati foarte semnificative si complexe a relatiilor publice, astazi. Cu activitati cat mai descentralizate de manufacturare si distributie, adesea realizate de catre un parteneriat financiar cu varietatea intereselor afacerilor locale, trebuie sa-si planifice si monitorizeze politicile si practicile relatiilor publice de-a lungul frontierelor geografice, politice si culturale. Problemele de comunicare sunt considerabile, deoarece astazi o companie multinationala, tinde sa fie clasificata de catre critici (care sunt intodeauna prea fericiti sa generalizeze) in rolul unei autoritati nationale aroganta si cu intentii ascunse.
4.2 “IMAGINE” SI “IDENTITATE”
In anii 1970, s-a depus o munca covarsitoare pentru a formaliza sugerarea unor coduri de conduita pentru companiile multinationale, incluzand si Organizatia Economica de Cooperare si Dezvoltare (OECD), ale carei “Delaratii si Decizii ale Investitorilor Internationali si Intreprinderilor Multinationale” descrise ca “abordare de pionierat a subiectelor complexe dezbatute”, au fost promulgate in 1976.
In 1977 Organizatia Internationala a Muncii a publicat Declaratia Tripartita a Principiilor Intreprinderilor Multinationale si a Politicilor Sociale care a condus la “incurajarea contributiei pozitive” pe care companiile multinationale o pot aduce progresului economic si social si la minimizarea si rezolvarea dificultatilor nascute din varietatea operatiilor lor prin reglarea si ghidarea princippilor de angajare, instruire, conditii de munca si viata, relatii industriale “ pe care guvernul, angajatorii si muncitorii din organizatiile multinationale sunt recomandate sa le observe in mod voluntar”.
Responsabilitatile relatiilor publice ale unei companii multinationale trebuie sa fie realizate cu deosebita grija acolo unde compania are investitii in domenii deosebit de sensibile care sunt tinta presiunii opieniei politice globale, de exemplu o organizatie manufacturista din Africa de Sud sau Chile, oricat de bine stabilita, si justificata moral si comercial ar fi. Aceste companii trebuie sa se concentreze asupra relatiilor sale publice, nu doar in tara de origine, dar si in estimarea oamenilor de afaceri ce se afla la mii de kilometrii departare de firma mama. O atitudine neglijenta sau indiferenta a relatiilor publice la o asemenea distanta ar putea compromite viitoarele investitii, ar putea strica relatiile cu liderii politicii si de afaceri si ar putea crea un climat nefavorabil relatiilor cu angajatii locali. Acesta este un aspect particular acolo unde o companie multinationala a realizat investitii in economie la diverse stadii de dezvoltare: ceea ce poate fi potrivit pentru o abordare a relatiilor publice in Europa nu va fi la fel de potrivit pentru Africa de Vest sau Indonezia.
Aceasta determina un premiu pentru obiective si politicile de relatii publice ale companiilor bine concepute, obiective si politici scrupulos communicate si mentinute de-a lungul intregii organizari a unei mari companii industriale cu asociatii ce lucreaza in multe tari. Inspiratia, de exemplu, ajutata de simpla si clara ghidare, poate veni din centru, dar entuziasmul si dorinta de comunicare sunt necesare si vitale pentru o compnie care opereaza, si deci acesta este o abordare si o realizare rezonabila si consistenta, care se implica atat in politica de grup cat si in initiativa locala.
Efectuand presiuni asupra scalei functiei relatiilor publice dintr-o companie industriala mare (indiferent ca este multinationala sau nu), este important sa nu se supraestimeze cateva principii simple si fundmentale ce se aplica practicii bunelor relatii publice in industria de astazi.
Dupa cum se pare, abstractia apare doar din documentele sale, compania fiind ca un individ (si se stie ca nu exista doua companii identice): actiunile si reactiile sale, au “caracter” si “personalitate”, este admirata sau antipatica in functie de experienta avuta de catre oameni sau in functie de ceea ce acestia au auzit. Aceste persoane din variatul public trebuie considerate in sens larg pentru siguranta compniei industriale pentru ca ele promoveaza reputatia firmei si asimileaza obiectivele sale ca pe o afacere.
Fiecare companie trebuie sa tina cont de efectele politicilor si actiunilor sale asupra publicului diferit:
Clienti si potentiali clienti (intermediari sau utilizatori finali)
Angajati
Sindicate
Investitori, actionari
Furnizori
Politicieni si departamente guvernamentale
Generatori de opinie si grupuri de specialisti
Media
Autoritatile locale
Comunitatile locale
Corpuri educationale
Asociatii de comert
Toti acestia trebuie luati in consideratie cu grija si in termenii unor limbaje speciale, unor nevoi culturale sau politice cand o companie multinationala evalueaza relatiile sale.
Trebuie reamintit ca mentinerea si crearea bunei intelegeri a organizatiei este de preferat rezultatelor activitatii de relatii publice, creand climatul care ajuta la indeplinirea obiectivelor, compania fiind concentrata asupra creeri propriei imagini. “Imagine” este un cuvant care este adesea folosit dar prost inteles. Acesta nu trebuie confundat cu identitatea. “Imaginea” reprezinta impresia pe care o are publicul despre o companie particulara. “Identitatea” companiei este caracterul sau personalitatea ei compuse din domeniile sale de activitate si din filosofia companiei si stilul management-ului. Dar oare “imaginea” companiei ca manufacturiera sau organizatie de servicii are vreo legatura cu “identitatea” sa actuala, sau este o lipsa de credibilitate? Aceasta este o preocupare curenta a practicienilor relatiilor publice, care poate fi rezolvata doar prin cercetari specializate care sunt adesea costisitoare. Poate fi avantajos, ca prin efectuarea acestei cercetari, rezultatele sa constituie preocuparea sponsorizarii companiei datorita faptului ca lipsa credibilitatii intre “imagine” si “identitate” este atat de vasta. Aceasta confrunta conducerea cu o reala competitie in a acoperi aceasta lipsa printr-un program de relatii publice care sa asigure compania ca este vazuta de altii intr-un mod clar si care justifica adevaratul caracter al companiei.
Cum va alege compania sa se prezinte, depinde in mare masura de strategiile sale de afaceri si de marketing. Cateva companii ca ICI, GEC, Nestlé si Shell isi vand produsele si serviciile lor sub protectia oferita de numele lor. Alte companii ca Unilever, Procter&Gamble sau BAT Industries prefera sa foloseasca companii subsidiare sau nume de marci care nu au nici o implicatie in identitatea grupului. Grupul IT este un exemplu de companie care si-a schimbat abordarea pentru a apropia identificarea de compania mama. Valoarea comerciala a identitatii unei companii este greu de cuantificat, dar are o mare importanta in abordarea relatiilor publice totale. Construind sau reimprospatand imaginea calitatii si increderii in mintea clientilor, ii poate avertiza ca ei cumpara de la o companie care este bine implementata,care investeste in cercetari si ca ei sunt cetateni responsabili.
Astazi exista un unghi al relatiilor publice in toate aspectele afacerilor. De aceea activitati de relatii publice pe deplin efective, implica multi indivizi dintr-o organizatie care sunt cel putin la fel de buni cum sunt conducerea companiei si rezultatul comportamentului companiei. Adesea proprii angajati ai unei companii sunt cei mai convingatori agenti de relatii publice. Daca angajatii vorbesc la fel de bine despre un produs, despe service-ul oferit dupa vanzare, despre mediul de munca cum vorbesc despre calitatea conducerii, aceasta conteaza foarte mult pentru o mare afacere, ca un ajutor pentru specializarea tehnicilor de comunicatie care sunt folosite pentru a asigura ca intreaga “identitate” a companiei este proiectata cat mai eficient catre “tinta” aleasa ca audienta. Zvonurile si suspiciunile despre integritatea calitatii oferite de companie si a relatiilor sale industriale circula foarte repede in lumea financiara si in cea a afacerilor. Colectivele “ochilor” si “urechilor” de la Bursa de Marfuri sunt obisnuite cu recunoasterea dezastrelor iminente. Concurenta este foarte rapida in a trage foloase din orice neregula aparuta pe piata, iar furnizorii au nevoie de reasigurari. Din pacate vestile bune sunt mai greu de imprastiat decat orice veste proasta despre companie. Nici o companie nu trebuie sa subestimeze importanta ajutorului oferit de angajati in sustinerea efortului relatiilor publice. In acelasi mod, angajatii nemotivati pot ingreuna munca echipei de relatii publice, care este oricum foarte delicata.
Compania trebuie sa se gandeasca foarte serios la propriul sau caracter de a decide exact ce fel de companie este si cum doreste sa fie “perceputa” de varietatea audinetei “tinta”. Efortul relatiilor publice trebuie sa actioneze asupra fundamentelor companiei. Aceasta responsabilitate este o foarte puternica exprimare a constiintei sociale pe care orice companie industriala, indiferent de talie, ar trebui sa o dezvolte.
4.3 SCOPURILE CONCEPTELOR FOLOSITE DE O MARE COMPANIE INDUSTRIALA
Anumite concepte folosite de o mare companie industriala cu o multitudine de subsidiari si activitati in intreaga lume ar putea include urmatoarele scopuri.
Sa realizeze operatiile sale cu lumea in conformitate cu cele mai inalte standarde de etica si conduita, incercand prin orice metode sa construiasca o puternica “reputatie”.
Sa faca orice efort posibil pentru a dezvolta si a mentine o productivitate loiala si eficienta si sa satisfaca organizatiile angajatilor care cred in munca lor, in companie si in contributia pe care o aduc impreuna la imbunatatirea societatii.
Sa ia in consideratie, in luarea deciziilor care afecteaza dirijarea afacerilor companiei pe cat posibil, ce este mai bine si mai drept, nu doar pentru companie ci si pentru societatea larga, astfel incat compania sa fie perceputa drept o companie responsabila si constienta de obligatiile sale.
Sa faca orice efort rezonabil pentru a creea si mentine o relatie buna de munca intre companie, angajati si comunitatile cu care intra in contact.
Sa ajute si sa sporeasca cele mai bune practici ale sistemului intreprinderilor particulare.
Sa fie consistenta si persistenta in aplicarea politicilor companiei fata de fiecare situatie, decat sa accepte ceea ce este o modalitate de rezolvare pe termen scurt a problemelor si situatiilor particulare.
Dar oare este de ajuns sa ai ganduri nobile? O companie opereaza intr-o lume aflata intr-o rapida si continua schimbare. Trebuie sa fabrice produse ce trebuie sa satisfaca nevoi bine definite ale clientilor. Aceasta zarva comerciala este un test aspru al abilitatilor antreprenoriale ale companiei in mentinerea standardelor inalte ale responsabilitatii si produce un profit sanatos a fluxului investitiilor viitoare. Astazi nu mai este de ajuns ca o companie sa fie onorabila si sa aiba succes, ea trebuie sa si fie perceputa astfel.
In cadrul exprimarii simple si clare a obiectivelor, activitatea relatiilor publice intr-o companie industriala mare, trebuie sa fie versatila si energica in operatiile sale si sa se refere la programul de comunicare care a fost stabilit cu grija pentru a trezi interes.
Managementul de succes al unei activitati de relatii publice este delagat via unei legaturi stranse si de incredere cu executivul relatiilor publice. Datorita naturii schimbatoare, a presiunii si a cerintelor functiei de relatii publice, ca si a interactiunii evenimentelor externe si interne ale dezvoltarii companiei, este necesar ca executantii relatiilor publice sa raporteze directorului executiv, pentru a asigura legatura cu decidentii din cadrul management-ului la varf si cu liderul companiei.
De obiciei obiectivele relatiilor publice ale unei companii industriale sau ale unui grup pot fi exprimate foarte pe scurt. In situatia in care nu se pune aceasta problema, atunci procesul de gandire ce sta la baza obiectivului nu este indeajuns de cristalizat. Fundamental orice declaratie a politicii relatiilor publice reprezinta recunoasterea valorii companiei si importanta intereselor favorabile afacerilor sale cu diverse persoane. Pentru a se asigura ca aceste interese sunt favorabile si bine informate, o companie trebuie sa faca publice actiunile sale, cu regularitate si acuratete. O companie mare poate dori ca experienta sa, acoperirea pietei si tehnologia de varf folosita sa fie cunoscute de consumatorii prezenti si viitori, ca schemele de instructaj si prospectele de cariera precum si mediul bun de lucru sa fie impartasite potentialilor angajati si comunitatii locale in mijlocul careia opereaza, iar controlul financiar si politica de investitii sa fie expuse actionarilor actuali si potentiali.
4.4 RESPONSABILITATILE COMPANIEI INDUSTRIALE IN DOMENIUL RELATIILOR PUBLICE
Activitatea de planificare si executare a scalei complete a programului de comunicare pentru o companie mare va fi o incercare excitanta pentru executivul relatiilor publice. Functia de relatii publice a unei intreprinderi industriale de talie mare este fundamental concentrata in detalierea oricarei forme a produsului sau a tehnicii activitatii de relatii publice. Aceasta responsabilitate uzuala a subsidiaritatii opereaza fara aparitia unei publicatii de specialitate ce ar putea afecta reputatia companiei ca intreg. De aceea responsabilitatile relatiilor publice trebuie sa includa urmatoarele:
Sa ajute la stabilirea si mentinerea reputatiei intregului grup de companii in concordanta cu obiectivele companiei prin contactul cu opiniile anterioare, inclusiv cu Cartierul Comercial, presa si prin intermediul oricarui program de publicitate necesar, prin publicitatea institutionala si prin orice program de film si audio-video.
Stabilirea si supervizarea unui buget stabilit pentru totalitatea activitatilor de relatii publice.
Identificarea si avizarea pe termen lung a nevoilor relatiilor publice.
Interpretarea pentru director a atitudinilor curente sau anticipate a scopurilor afacerilor companiei, inclusiv monitorizarea acoperirii mediei.
Legatura cu functiiile de relatii publice in operarea cu companiile subsidiare si avertizarea asupra nevoilor individuale cerute sau necesare si stabilirea liniilor directoare (ce trebuie sau ce nu trebuie spus-si de catre cine).
Avizarea comunicarii ideilor si a tehnicilor de ultima ora, in legatura cu functiile management-ului de personal, pentru angajatii programului de comunicare si pentru relatii industriale si nevoi de formare.
Consilierea in ceea ce priveste contactul cu grupurile specializate de formarea a opiniei, inclusiv a politicienilor locali, nationali sau internationali, consumatori sau alte grupuri de acest gen care au interese in conducerea companiei.
Publicarea literaturii de specialitate creata pentru a face mai simplu de inteles informatiile despre activitatea companiei si despre resursele acesteia.
Consilierea asupra problemelor de design specific pentru asigurarea unei prezentari adecvate a identitatii companiei.
4.5 RELATIILE PUBLICE FINANCIARE
Relatii publice financiare reprezinta unul din cele mai importante si interesante aspecte ale activitatii de relatii publice. Centrele financiare din intreaga lume sunt legate intre ele mult mai strans decat inainte si reactia lor asupra informatiilor financiare, a stirilor si a comentariilor este acum instantaneu virtuala fiecarei perioade de douazeci si patru de ore. Cu toate acestea regulile de baza si liniile directoare raman la fel de bine stabilite ca si inainte. Acolo unde o companie cotata public este implicata, disciplina impusa de catre Bursa de Marfuri este puternica si precisa, aceasta disciplina fiind inscrisa in “Admission of Securities to Listing” Fiecare dezvoltare materiala care afecteaza bunurile companiei si performantele sale financiare trebuie dezvaluita cu prima ocazie. Aceasta este o informatie care influenteaza evaluarea Bursei de Marfuri. O companie trebuie sa fie scrupuloasa in observarea celor de mai sus, chiar si in enuntarea instructiunilor care sunt intelese de catre managerii la nivel local. O remarca indiscreta facuta in afara contextului si la un moment nepotrivit asupra unui subiect cheie poate afecta pretul actiunilor companiei atat in sensul cresterii cat si al scaderii. Bursei de Marfuri nu-I plac “surprizele” Bineninteles ca jurnalistii financiari le vor numi “stiri”.
Atitudinea fata de relatiile publice financiare ale diferitelor comapanii poate diferi. Unele companii prefera sa aiba legaturi foarte stranse cu jurnalistii financiari. Motivul pentru care fac asta este acela ca daca afacerile companiei sunt bine intelese, atunci performatele sale financiare, publicate pentru intreg anul sau doar pentru un semestru, vor fi comentate mult mai exact. Alte companii considera ca o aproapiere prea stransa cu presa financiara poate fi o arma cu doua taisuri. Exista companii care iubesc luminile rampei. Totusi o urmarirea prea nerabdatoare a opiniei financiare poate duce la plictisirea jurnalistilor care pot deveni cinici.
O buna conduita a companiei industriale este probabil un amestec judicios de intelegere care este totusi restricitva. Jurnailstii financiari trebuie sa acopere un numar mare de companii. Doar cativa pot spera sa fie experti in companiile cotate la Bursa de Marfuri. Depinde de consilierul de relatii publice sa stie exact ceea ce conteaza in randul jurnalistilor financiari si sa se asigure ca, contactul cu acestia sa fie facut pe o baza reala, oferindu-le anumite interese si valori reale despre care acestia sa scrie.
O lista completa a activitatilor financiare a relatiilor publice trebuie sa includa urmatoarele:
Publicatii financiare (raportul anual si declaratiile interimare facute actionarilor).
Coordonarea anunturilor financaire importante-rezultate interimare si preliminare-si asistenta pentru a raspunde intrebarilor adresate de catre jurnalisti si broker-i.
Organizarea de conferinte de presa cu tematica financiara precum si mentinerea legaturilor cu jurnalistii financiari-intalniri speciale organizate cu specialisti de investitii si cu broker-i.
Organizarea unor vizite in fabrici pentru jurnalistii financiari si pentru alti specialisti.
Initierea unor articole de prezentare (in ziare si reviste) a companiei in fata Cartierului Comercial (The City).
Raspunsuri la intrebarile presei.
Cel mai dificil aspect al relatiilor publice financiare este acela in care firma se afla in situatia de a fi cotata pentru o preluare, sau se afla intr-un proces de achizitionare a unei alte intreprinderi. Acesta reprezinta un moment in care contactul cu cadrele de conducere si cu ceilalti specialisti ai firmei, este crucial. Un plan si un program detaliat de informare, trebuie redactate cu o precizie militara. Exista cateva exemple in care o licitare, pe care Consiliul Director a considerat-o a nu fi in interesul actionarilor, a fost combatuta cu curaj, determinare si talent de catre relatiile publice. Un astfel de caz “clasic” a fost atunci cand compania Courtaulds a rezistat ofertei facuta de catre firma ICI, realizand destul de tarziu valoare relatiilor publice efective. Un alt caz “clasic”, dar mult mai recent este modul in care Pilkington Brothers, care cu intelepciunea prevederii si pregatirea meticuloasa, si-a mobilizat intreaga corporatie si toate resursele relatiilor publice pentru a respinge oferta facuta de BTR, printr-o remarcabila campanie, implicand angajatii si comunitatea locala precum si Westminster-ul si Cartierul Comercial al Londrei (The City). Preluarile, fuziunile si management-ul cumparat din afara firmei au devenit astazi aproape comune. Totusi depinde de marimea si strategia “concurentilor” ca “luptele” individuale sa nu devina dramatice si sangeroase, iar Cartierul Comercial si actionarii individuali sa nu fie bombardati cu fapte si argumente de atac si de aparare printr-un complex crescand si o campanie sofisticata de comunicare. O noua generatie de consultanti financiari si de relatii publice a aparut, iar resursele si experienta acestora sunt foarte obisnuite cu noile nevoi de comunicare si cu oportunitati internationale. A devenit axiomatic astazi ca orice companie impreuna cu consilierii sai sa aiba un plan probabil pentru astfel de situatii acute. A fi bine pregatit poate reprezenta diferenta dintre a castiga sau a pierde.
O alta situatie tensionata ce implica nevoi pentru activitatea impecabila a relatiilor financiare intervine atunci cand o mare companie industriala saraceste la mijlocul sau la sfarsitul anului, mai ales daca acest lucru nu era de asteptat. Dezamagirea in randurile organizatiei si scepticismul din afara sunt in floare. Aceasta este o chestiune de morala, incredere si credibilitate. Management-ul de varf este brusc “judecat” si varietatea diferitului “public” apar intr-o brusca centralizare. Ca o prima reactie a companie este sa-si tina capul ascuns pana cand furtuna va trece si va lua cu ea treburile urgente de a pune ordine in toate. Dar sub astfel de circumstante nefaste nevoia este de a avea raspunsuri pregatite pentru a raspunde la intrebari, raspunsuri ce explica si clarifica vestile proaste, atunci cand sunt puse de catre broker-i, analisti si actionari nelinistiti, precum si de jurnalisti financiari curiosi. Acesta este un moment in care purtatorul de cuvant al conducerii nu se mai poate refugia in sustrageri sau amabilitati. De altfel compania nu trebuie sa se cufunde in astfel de chestiuni, existand un principiu vital ce trebuie amintit de toti cei care fac declaratii presei si altor auditorii cheie pentru acest moment. Raspunsurile si comentariile trebuie restrictionate la ceea ce a fost deja declarat actionarilor. Nimic din ceea ce nu a fost publicat nu mai poate fi adaugat, cu exceptia modului de clarificare. Altfel compania va fi in pericol de a divulga informatii foarte importante celorlalti nefiind necesare direct actionarilor, care legal sunt primii indreptatiti sa afle aceste informatii, sau angajatilor care sunt moral (daca nu legal) indreptatiti sa le cunoasca. Fiecare cuvant venit din partea companiei trebuie verificat si cantarit de catre echipa de conducere pentru formularea corecta si pentru acuratete.
La fel cum este in armonie cu procesul de gandire utilizat de management-ul la varf, functia relatiilor publice trebuie sa fie si activa. Echipa va fi mica, dar cu talente versatile si diversificate, combinate cu experienta lumii financiare, a afacerilor si a mediei. Intr-un grup de companii mare si descentralizat, cea mai mare parte a activitatii de rutina este generata de catre marketing si de catre planurile tehnice care isi au locul la nivelele subsidiare ale companiei. In mod similar, munca importanta in programele de comunicare a angajatilor, ale caror nevoi trebuie satisfacute astazi cu o frecventa si o intelepciune crescanda, va tinde intr-o companie mare sa fie initiata la nivel local unde astfel de programe pot fi destinate potrivirii intereselor si orizonturilor angajatilor. Politicile importante vor fi stabilite la nivelul corporatiei, chiar daca aceasta este rar posibil-sau dorit- pentru a dicta sau controla aceste comunicatii locale in detaliu: aceasta poate avea efectul descurajarii oricarei initiative. Totusi consilierul relatiilor publice trebuie sa fie avertizat de ceea ce se intampla in organizatie si trebuie sa aiba la dispozitie cateva forme, istete dar nu restrictive, de monitorizare, sa primeasca cu regularitate toate declaratiile de presa sau orice comunicat de presa facut de companiile subsidiare.
De aceea functia de relatii publice cere un efort destul de personal care nu depinde de un sablon organizational. Adesea metoda informala de a tine un ochi asupra tuturor lucrurilor, ajutat de o inspiratie isteata de idei si convingeri, este mai efectiva, cu cunostinte despre conditiile locale de operare si probleme care afecteaza fiecare companie subsidiara, aceasta metoda fiind acumulata datorita experientei si spiritului de observatie dobandite prin vizite regulate ce reprezinta idealul. Un ajutor pentru o astfel de abordare il reprezinta stabilirea anumitor linii directoare clare si concise ce descriu autoritatea locala si responsabilitatea pentru relatiile publice. Acestea ofera cadrul de munca potrivit pentru initiativa locala.
Aceste linii directoare au o importanta particulara intr-o companie mare unde informatia financiara este oferita de catre angajati. Trebuie desfasurata o politica la nivel de conducere, iar liniile directoare trebuie stabilite pentru ceea ce poate fi si trebuie spus-si ceea ce nu poate fi spus fara aprobarea conducerii. In mod similar, acolo unde apar probleme de relatii industriale, ce au nevoie de initiativa presei locale, ca surplusuri, inchideri de fabrici si accidente, personalul relatiilor publice trebuie avertizat asupra responsabilitatii pentru rezolvarea acestora si consultarea executivului relatiior publice. O astfel de relatie nu trebuie sa fie dificil de sustinut de catre o echipa de relatii publice de un calibru corespunzator, ajutata de interesul si simpatia afisate de catre mamgement-ul local.
4.6 PROCEDEE DE LEGATURA INTRE CENTRU SI COMPANIILE SUBSIDIARE
Procedurile care fac legatura cu centrul prin companiile subsidiare care opereaza intr-un mare grup ca o simpla si logica rutina, ar putea fi dupa cum urmeaza:
Sa asigure executivul relatiilor publice, copii ale publicatiilor produse de companii individuale, incluzand brosuri, cataloage, articole de presa si buletine ar trebui trimise birourilor de relatii publice cat mai curand posibil dupa publicare. Acestea includ toate grupurile de companii din Europa si din lume.
Biroul de relatii publice trebuie intotdeauna consultat inainte ca orice actiune de relatii publice sa fie intreprinsa in urmatoarele cazuri ale companiilor individuale din Europa;
Comunicarea oricarei informatii comerciale sau financiare presei.
Conferinte de presa, interviuri acordate jurnalistilor individuali, comunicate de presa asupra relatiilor industriale importante, dezvoltari comerciale menite sa afecteze grupul ca intreg.
Participarea seniorilor management-ului ca purtatori de cuvant ai afacerilor companiei la conferinte TV, radio.
Trebuie oferite detalii cat mai curand posibil asupra schimbarilor organizationale majore, dezvoltarii marketing-ului cu programe planificate de catre companii individuale ce ar putea avea legatura cu grupul ca intreg.
Intalnirile cu companiile individuale din Europa prin intermediul publicitatiilor externe si/sau a consultantei design-ului relatiilor publice, trebuie discutate cu executivul relatiilor publice inaintea semnarii oricarui contract.
Copii ale tuturor publicatiilor, comunicatelor de presa, si a buletinelor pregatite de catre biroul relatiilor publice, vor fi trimise directorului grupului individual de companii din lume inainte ca acestea sa fie publicate.
CONCLUZII
Care este rolul exact al executivului relatiilor publice intr-o mare companie individuala? Inevitabil acesta trebuie sa fie un amalgam curios de planificatori, gardieni, catalizatori, comunicatori, savanti, stimulanti, consilieri si confidenti. El/ea trebuie sa detina puternice cunostinte despre “identitatea” companiei, filosofia managent-ului acesteia si stilul politicilor de angajare precum si semnificatia structurii organizatorice. Astfel de cunostinte temeinice construiesc respectul si cooperarea celorlati membrii ai echipei de conducere.
Abilitatea de a fi obiectiv este o calitate deosebita in multe situatii ce pot deveni tensionate si generatoare de conflicte intre politicile de management si loialitati. Acesta este un real avantaj pentru decidentii efectivi. Adesea, acolo unde conducerea a inceput sa devina prea preocupata de complexitatile problemelor ce pot fi considerate doar nevoi de a lua decizii importante bazate pe fapte studiate, executivul relatiilor publice trebuie sa-si determine colegii sa ia in consideratie intregul efect al deciziei si cum poate fi comunicat mai bine acesta atat in companie cat si in afara. Aceasta pare sa fie evident. Dar dificultatile de management cu care se confrunta este ca procesul de decizie astazi poate fi atat de complex, in ciuda schimbarilor rapide a evenimentelor internationale, si odata ce decizia a fost luat de catre conducere poate fi privita, intr-un mod curios, ca un sfarsit in sine si nu ca inceputul unor evenimente ce ar putea avea efecte cu o scadenta intarziata pentru companie si pentru numeroasele persoane implicate. Este nevoie de cineva cu simtul obiectivitatii (si curaj?) care sa puna un numar pertinent de intrebari ca “Realizezi ca daca vei face asta…?” sau “Ce vrei sa spui exact cu asta?” sau “Cum va fi interpretata aceasta?” Prin adresarea unor intrebari pertinente, facand sugestii inteligente si oferind idei originale, executivul relatiilor publice poate ajuta la schimbarea unui motiv complex, evident pentru cei care participa, intr-o actiune mult mai eficienta si cu un beneficiu mult mai mare pentru intreprindere. Astazi este mai important ca oricand ca deciziile management-ului sa nu fie doar corecte, ci sa fie vazute astfel de catre toti cei care sunt implicati.
Actionand pe post de catalizator, executivul relatiilor publice trebuie sa aiba un puternic simt de intuitie cand trebuie sa actioneze ca un stimulent. Acest lucru cere abilitatea de a asculta, de a observa semnificatia multitudinii de semnale atat din companie cat si din exterior in mijlocul “publicului” variat si de o infinita rezerva de diplomatie si agilitate pentru a aminti oamenilor obligatiile relatiilor lor publice ca manager-i si de a-i pune in miscare. Din timp in timp executivul relatiilor publice trebuie sa “vanda” natura esentiala a serviciilor sale.
Este important pentru executivul relatiilor publice la nivel corporatist sa vada conexiunile intre un set de circumstante si un altul. Intr-un surprinzator numar de cazuri un model poate fi privit in elemente separate si disparate.
In relatiile publice de astazi varietatea neasteptatului reprezinta atat o provocare cat si o recompensa. Dar poate cea mai mare satisfactie pentru executivul relatiilor publice este acceptarea responsabilitatilor pentru a reprezenta o parte vitala in modurile in care o companie industriale mare reactioneaza la audineta sa cheie. Doar standardele de ultima ora sunt acceptate in relatiile publice. Asa cum o companie are responsabilitatile sale, executivul relatiilor publice are datoria sa fie loial companiei si dedicat principiilor profesie de relatii publice. Astazi, mai mult ca niciodata, integritatea si sensibilitatea sunt factori vitali in relatiile publice, indiferent ca este vorba de o companie multinationala sau de un mic producator specialist.
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Negociere Si Comunicare In Afacerile Industriale (ID: 143464)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.