Negociere n turism ﾅ Suport de curs [303460]
Cuprins:
Lista Figurilor …………………………………………………………………………………………… 2 Lista tabelelor …………………………………………………………………………………………… 2
Capitolul I. Negocierea
Modulul 1. Noțiuni fundamentale ……………………………………………………………………………………………. 8
1.1. Definiția negocierii ………………………………………………………………………………………………………. 8
1.1.1. Existența a două sau mai multe părți ……………………………………………………………………… 9
1.1.2. Existența unei situații de negociere ……………………………………………………………………….. 9
1.1.3. Existența unei probleme care generează negocierea …………………………………………….. 10
1.1.4. Negociere ca un proces ……………………………………………………………………………………….. 11
1.2. Paradigme ale negocierii ……………………………………………………………………………………………. 12
1.2.1. Paradigma relativistă ………………………………………………………………………………………….. 13
1.2.2. Paradigma absolutistă …………………………………………………………………………………………. 22 1.3. Sarcină de lucru : Evaluarea propriului stil de negociere ……………………………………………… 22
Capitolul II. Paradigmele absolutiste
Modulul 2. Teoriile conflictuale ale negocierii ……………………………………………………………………… 28
2.1. Caracteristicile negocierilor conflictuale ……………………………………………………………………… 28
2.2. Negocierea în forță …………………………………………………………………………………………………….. 31
2.2.1. Etapa de pregătire ………………………………………………………………………………………………. 31
2.2.2. Etapa de deschidere ……………………………………………………………………………………………. 32
2.2.3. Concesii limitate …………………………………………………………………………………………………. 32
2.2.4. Etapa de blocaj ……………………………………………………………………………………………………. 35
2.2.5. Ieșirea din blocaj utilizând tactici conflictuale ………………………………………………………. 35
2.3. Târguiala …………………………………………………………………………………………………………………… 42 2.4. Carențe și riscuri ale abordărilor conflictuale ……………………………………………………………… 44
Modulul 3. Teoriile cooperante ale negocierii ………………………………………………………………………. 47
3.1. Premisele fundamentale ale abordării integrative ……………………………………………………………. 47
3.2. Tehnicile de vânzare ………………………………………………………………………………………………………. 47
3.2.1. Algoritmul tehnicilor de vânzare ………………………………………………………………………………. 49
3.3. Negocierea principială (HARVARD) …………………………………………………………………………………. 54
3.3.1. Separarea oamenilor de probleme ……………………………………………………………………………. 54
3.3.2. Concentrarea pe interese, nu pe poziții ………………………………………………………………… 57
3.3.3. Generarea de mai multe soluții creative, înainte de luarea unei decizii ………………….. 57
3.3.4. Utilizarea de criterii obiective pentru a ajunge la soluția finală ……………………………… 59
3.3.5. Algoritmul negocierii principiale …………………………………………………………………………. 59
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………………………….. 61
Anexa 1 – Elemente de limbajul trupului revelatoare în negocieri ………………………………………. 63
Lista Figurilor
FIG. 1: SCHEMA LOGICĂ A PARADIGMELOR TEORETICE ALE NEGOCIERII ……………………………………………………………….. 13
FIG. 2: JOCUL LUI SHELL ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 15
FIG. 3: MATRICEA RELATIVISMULUI SITUAȚIONAL ……………………………………………………………………………………………….. 16
FIG. 4:PROFILUL STILULUI PERSONAL DE NEGOCIERE …………………………………………………………………………………………… 26
FIG. 5: NEGOCIERILE PROFESORILOR CU GUVERNUL …………………………………………………………………………………………….. 28
FIG. 6: ZONA DE ACORD POTENȚIAL GENERATĂ DE POZIȚIILE CELOR DOUĂ ECHIPE ÎNTR-O NEGOCIERE ………………. 30
FIG. 7: ANGAJAMENT SAU AMENINȚARE? ……………………………………………………………………………………………………………… 38
FIG. 8: ALGORITMUL DE FORMULARE A SOLUȚIEI …………………………………………………………………………………………………. 51
FIG. 9: DERULAREA PROCESULUI ÎN NEGOCIEREA CONFLICTUALĂ ………………………………………………………………………… 58
FIG. 10: DERULARE PROCESULUI ÎN CAZUL TEHNICILOR DE VÂNZARE ………………………………………………………………….. 58 FIG. 11: DERULAREA PROCESULUI ÎN CADRUL NEGOCIERII PRINCIPIALE ………………………………………………………………. 58
Lista tabelelor
TAB. 1: ÎNTREBĂRILE DE EVALUARE A STILULUI PERSONAL DE NEGOCIERE …………………………………………………………. 23
TAB. 2: GRILA DE EVALUARE A ATITUDINII ȘI COMPORTAMENTULUI DE NEGOCIERE …………………………………………… 25
TAB. 3: EXEMPLU DE CALCUL DE CONTRAOFERTĂ DUPĂ CE S-A TRECUT PRIN TOATE ETAPELE TÂRGUIELII ………… 43
TAB. 4: TEHNICA ÎN CINCI PAȘI DE RESPINGERE A OBIECȚIILOR …………………………………………………………………………… 52
TAB. 5: TIPURI DE PERCEPȚII ÎNTÂLNITE ÎNTR-O NEGOCIERE OBIȘNUITĂ ……………………………………………………………. 55
INFORMAȚII GENERALE
Condiționări și cunoștințe prerechizite
Nu sunt necesare cunoștințe și competențe aferente altor discipline ce trebuie dobândite sau însușite anterior.
Descrierea cursului
Disciplina își propune să familiarizeze studenții cu terminologia, abordările conceptuale, rolul, relațiile și procesul de negociere. Studenții se vor familiariza cu terminologia specifică negocierii, își vor dezvolta capacitatea de a înțelege principalele concepte ce definesc strategiile de negociere, vor deprinde cunoștințe și își vor forma abilități generale necesare negocia eficient în diverse roluri și situații, respectiv vor deprinde cunoștințe și își vor forma abilități generale necesare analizării procesului de negociere.
Competențele specifice acumulate
Competențe profesionale
Cunoașterea terminologiei de specialitate utilizate în domeniul negocierilor – Demonstrarea capacității de folosire adecvată a noțiunilor însușite.
Însușirea abilităților de explicare și aplicare a conceptelor, metodelor, tehnicilor și instrumentelor specifice negocierilor.
Identificarea rolului negocierilor în activitatea de afaceri și de turism.
Identificarea tipologiei negocierilor în funcție de context, problemă și partener de negociere.
Utilizarea de tehnici și tactici specifice pentru a simula diverse situații de negociere.
Imaginarea unor soluții de optimizare a rezultatului negocierii într-un context dat și propunerea de soluții pentru dezvoltarea unei relații durabile cu partenerii de afaceri.
Identificarea și aplicarea teoriilor, conceptelor, metodelor și instrumentarului necesare negocierilor, în corelație cu mediul de marketing al firmei de turism.
Evaluarea critic-constructivă a utilizării strategiilor de negociere în mediului intern și extern al organizațiilor din sfera turismului.
Competențe transversale
Identificarea rolurilor și responsabilităților într-o echipă pluri-specializată și aplicarea de tehnici de relaționare și muncă eficientă în cadrul echipei.
Aplicarea principiilor, normelor și valorilor eticii profesionale în cadrul propriei strategii de muncă riguroasă, eficientă și responsabilă.
Utilizarea tehnologiei și instrumentelor moderne pentru procesarea și gestionarea de informații specifice activităților economice și sociale.
Participarea la proiecte având caracter științific, experimental și demonstrarea capacității de a identifica oportunități pentru propria formare profesională în viitor.
Organizarea temelor în cadrul cursului
Capitole Module
Paradigma absolutistă Teoriile conflictuale ale negocierii
Teoriile cooperante ale negocierii
Formatul și tipul activităților implicate în curs
În cadrul celor două întâlniri programate pe parcursul semestrului se vor utiliza expuneri teoretice, explicații de bază și explicații alternative, respectiv răspunsuri directe la întrebările studenților, în contextul încurajării participării active a acestora. Cu ocazia fiecărei întâlniri vor fi abordate o parte din aspectele de bază ale disciplinei, vor fi analizate și rezolvate o serie de studii de caz concrete referitoare la aspectele abordate în cadrul întâlnirii.
Promovarea la această disciplină presupune realizarea unui proiect având ca temă analiza unei situații de negociere și examinarea din sesiune. Structura proiectului va fi expusă și explicată în cadrul primei întâlniri față în față de la sediul facultății, iar prima parte a rezolvării va fi trimisă titularului disciplinei până la cea de-a doua întâlnire.
După cea de-a doua întâlnire, se va deschide pe portal o sesiune de discuții cu elemente de evaluare pe baza modulelor de curs studiate până în momentul respectiv. Cu ocazia celei dea doua întâlniri, studenții vor trebui să predea rezolvarea completă a temelor de control. Nu în ultimul rând, vor fi programate și consultațiile premergătoare examenului, în vederea stabilirii tuturor detaliilor legate de modul de desfășurare a acestuia și clarificarea eventualelor nelămuriri legate de disciplină.
În afara întâlnirilor, studenții au posibilitatea să lanseze întrebări prin intermediul forumului pus la dispoziție în secțiunea disciplinei din cadrul portalului ID, iar cadrul didactic va răspunde periodic acestor întrebări. Participarea în cadrul întâlnirilor față în față este obligatorie, înțelegerea noțiunilor și, respectiv, acumularea competențelor necesare rezolvării temelor de control necesitând participarea la aceste întâlniri.
Materiale bibliografice obligatorii:
Carnegie, D., Crom, J. O., & Crom, M. (2014). Tehnici de a vinde. Editia a III-a. București:
Ed. Curtea Veche.
Cohen, H. (2007). Arta de a negocia. București: Ed. Humanitas.
Plăiaș, I. (2003). Negocierea afacerilor. Cluj-Napoca: Ed. Risoprint.
Prutianu, Ș. (2000). Manual de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Ed. POLIROM.
Materiale și instrumente necesare pentru curs
În cadrul cursului se va apela la o serie de echipamente și materiale didactice precum: laptop, videoproiector, suport de curs și, respectiv, documente informative puse la dispoziție de cadrul didactic pentru realizarea simulărilor de negociere.
Calendarul cursului
Programarea întâlnirilor (atât față în față, cât și online) se realizează la începutul fiecărui semestru și se afișează online. Pe parcursul semestrului sunt programate cel puțin două întâlniri față în față și cel puțin o întâlnire online. În vederea eficientizării acestor întâlniri, pentru fiecare din acestea se recomandă parcurgerea de către student a materialelor bibliografice corespunzătoare temelor abordate.
Politica de evaluare și notare
Nota finală va fi compusă din două părți: 50% va reprezenta evaluarea sub forma unei probe scrise în cadrul sesiunii de examene, iar 50% va reprezenta realizarea proiectului, ca parte din evaluarea pe parcursul semestrului și a temelor de control. Nerespectarea rigorilor și recomandărilor introduse de titularul de curs atrage după sine nepromovarea examenului.
Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere o serie de aspecte precum:
lucrările elaborate de către studenți pe parcursul activităților vor avea în mod obligatoriu caracter de originalitate,
orice tentativă de fraudă va fi sancționată conform regulamentelor în vigoare,
rezultatele finale ale examenelor se vor comunica în maxim 48 de ore de la finalizarea acestora,
contestațiile se vor soluționa în maxim 24 de ore de la afișarea rezultatelor.
Studenți cu dizabilități
Atât prin intermediul programului de întâlniri față în față, cât și prin întâlnirile programate în mediul virtual, titularul de curs se va implica și va sprijini studenții, astfel încât aceștia să reușească să asimileze în mod optim conceptele și abilitățile aferente disciplinei.
Strategii de studiu recomandate
Având în vedere faptul că toată structura tematică a cursului și programul activităților tutoriale sunt anunțate din timp, este de așteptat ca studenții să parcurgă materialele bibliografice puse la dispoziție, anterior fiecărei întâlniri programate. De asemenea, studenții vor fi încurajați să efectueze cercetări documentare și de teren pentru a identifica cazuri și exemple coerente cu tematica studiată, ca bază a unor discuții în cadrul întâlnirilor.
DISCIPLINĂ: NEGOCIERE ÎN TURISM
Secvența 1. Noțiuni fundamentale
Negocierea este mai mult decât o simplă disciplină de specialitate. În primul rând, prin negociere se acoperă un domeniu vast de situații prin care, de-a lungul timpului, o persoană poate trece atât în viața profesională, dar și în cea personală. Astfel, suntem puși în situația de a negocia de mici, atunci când cerem ceva de la părinți (”Vreau afară”- ”Ți-ai făcut temele?”), când mergem la piață pentru cumpărături, dar și atunci când ne angajăm și vrem să obținem cât mai multe beneficii.
În al doilea rând, competența de negociere este mai întâi practică și apoi teoretică. De regulă, suntem puși în situația de a negocia, iar prin asta a ne dezvolta un stil personal de negociere, cu mult înainte de a ne însuși noțiunile teoretice ce țin de disciplină. Poate că experiența personală ne-a făcut deja negociatori abili, iar ceea ce mai avem nevoie este doar perfecționarea unor aspecte, dar în multe cazuri, teoria de specialitate este absolut necesară pentru a corecta deprinderi greșite, de a depăși sau compensa blocaje psihologice, sau de a identifica noi moduri de a negocia care cresc șansele de reușită. Din acest motiv, studenții care parcurg această disciplină nu vor progresa în același ritm, unii vor avea o creștere mai evidentă a capacității de a negocia, în timp ce alții își vor depăși subtil performanțele realizate până acum.
În al treilea rând, pregătirea teoretică are valoare, numai dacă este aplicată. Din acest motiv, indiferent dacă este vorba despre un curs de la învățământul cu frecvență, sau cel de la învățământul la distanță, participarea studenților la simulările de negociere este vitală, în acest mod, studentul având posibilitatea de a transpune în practică noțiunile dobândite și de verifica cum funcționează efectiv acestea, într-un mediu controlat de cadrul didactic, care permite experimentul, reflecția și învățarea prin observarea directă a unor exemple furnizate de către colegi.
1.1. Definiția negocierii
De cele mai multe ori, persoanele întrebate despre care este primul cuvânt care le vine în minte atunci când sunt întrebate de termenul negociere, răspund cu ”manipulare”, ”conflict”, ”vânzare”, ”câștig”, etc. Mulți dintre acești termeni au la prima vedere o conotație negativă, iar deși ei se regăsesc în procesul de negociere, nu putem spune că definesc toate aspectele esențiale ale acestuia. Astfel, negocierea este suma acestor elemente, dar și mai mult, implicând următoarele componente (Pruitt, 1981; Plăiaș, 2003):
Existența a două sau mai multe părți,
Existența unei situații de negociere,
Existența unei probleme care generează negocierea,
Negocierea ca proces.
1.1.1. Existența a două sau mai multe părți
O negociere presupune existența a minim două persoane sau echipe.
Negocierile care implică mai mult de două părți sunt des întâlnite, atât în mediul economic
(ex. guvern-sindicat-reprezentanții mediului de afaceri), dar și în mediul politic și diplomatic (ex. aderarea României la UE)
Astfel, în ceea ce privește părțile implicate, sunt câteva elemente de interes care trebuie discutate mai în detaliu:
Rolul fiecărei părți – de foarte multe ori negociere implică roluri aflate în poziții antagonice, ceea ce generează o stare de conflict (ex. cumpărător – vânzător).
Puterea de influență a fiecărei părți – într-o negociere se spune că partea care are cea mai mică nevoie de cealaltă parte, deține puterea. Sursele de putere cel mai des menționate sunt: informația deținută înainte și în timpul negocierii, gradul de autoritate formală, normele și cutumele sociale și culturale, forța fizică, timpul, etc (Cohen, 2007).
Relația anterioară dintre părți – aici sunt relevante atât gradul de familiaritate (dacă au mai negociat împreună, câte informații dețin unii despre alții), dar și atitudinea (negativă, neutră, pozitivă) pe care o au față de partenerul de negociere.
Continuitatea relației în timp – este vorba de o negociere punctuală (ex. vânzarea mașinii personale) sau vor mai exista și alte contacte în viitor (ex. relație de afaceri de lungă durată)
1.1.2. Existența unei situații de negociere
Orice negociere are loc într-un context dat, sau anumită situație, fără de care nu se poate explica în detaliu noțiunea de negociere. Problema este faptul că există nenumărate situații potențiale de negociere, care par diferite la prima vedere. Din acest motiv, trebuie identificate care sunt elementele lor comune:
Un spațiu care facilitează comunicare – fie că este vorba de un spațiu fizic (ex. sala de clasă), sau de unul virtual (ex. conferință pe Skype), modul în care este amenajat spațiul influențează modul în care suntem condiționați cultural să gândim (ex. în cultura vestică, părțile negociază de obicei așezate la o masă, iar modul de ședere – față-în-față, cerc, pe colț, etc. – transmite un anumit mesaj partenerilor de negociere). Indiferent de natura spațiului, sau de modul de amenajare al acestuia, el trebuie să faciliteze comunicarea.
De aceea, în conceperea sau descrierea situației de negociere, trebuie subliniate următoarele două aspecte (McQuail, 1999):
Canalul de comunicare utilizat – surprinde modul în care se realizează contactul dintre părți, din punct de vedere social. De exemplu, la negocierile diplomatice întâlnirea are loc într-o conferință internațională, unde există mai mulți invitați, sau este vorba de o vizită oficială, dedicată negocierii. De asemenea, aceste întâlniri pot avea nivele diferite de formalitate sau publicitate, reprezentare în cadrul delegației, alternanță a etapelor de negociere, etc. Cine este prezent, unde ne întâlnim, cum discutăm – sunt toate probleme esențiale pentru a asigura participarea părților la negociere.
Mijlocul de comunicare folosit – surprinde dimensiunea tehnică a contactului între părți. Aceeași întâlnire poate fi realizată față-în-față, sau poate fi mediată prin intermediul tehnologiei (ex. videoconferință). Chiar și în cadrul întâlnirilor, tehnologia este prezentă, pentru a facilita comunicarea – videoproiector, rețea securizată de wi-fi, sistemul de sonorizare, etc.
1.1.3. Existența unei probleme care generează negocierea
Sunt trei aspecte care ne interesează în acest caz:
Natura problemei – oricare ar fi problema concretă care face obiectul negocierii, ea poate fi încadrată în una dintre următoarele categorii:
Situații în care facilităm schimbul de bunuri și/sau servicii în condiții cât mai favorabile (ex. tranzacții pe piață);
Situații în care împărțim resurse sau beneficii, sau sarcini și responsabilități (ex. împărțirea sarcinilor dintr-un proiect între membrii unei echipe).
Interesele părților – un aspect problematic al negocierii este faptul că rareori participanții își declară interesele în mod deschis, în unele cazuri ele fiind nici măcar deplin conștientizate. Fără înțelegerea în profunzime a intereselor negocierii, nu se poate defini problema de negociere – întrucât interesele și modul lor de integrare definesc limitele și natura însăși a problemei (Shell, 2005).
Contextul general în care se desfășoară întâlnirea – de exemplu, la negocierile diplomatice este important contextul politic internațional, starea economiei mondiale, istoria recentă, climatul de opinie, momentul din ciclul electoral în care se află una dintre părți (ex. Brexit). Pentru negocierile comerciale, se iau în calcul existența unor furnizori alternativi, rata inflației și cursul de schimb, standardele de calitate acceptabile în domeniu, evoluția cererii și a ofertei de pe piață, ritmul inovației în sector, etc. Toate aceste elemente nu numai că influențează modul în care se vor derula discuțiile, dar și rezultatul final al acestora.
1.1.4. Negociere ca un proces
În orice negociere se poate observa derularea simultană a două procese. Astfel, o negociere este în primul rând un proces de comunicare, pe baza căruia se realizează cunoașterea dintre părți și crearea unei relații umane. Din acest punct de vedere, ne interesează:
Limbajul folosit – mai ales în contextul internațional este vital ca ambele părți să comunice eficient fie în aceeași limbă, sau să aibă translatori competenți. Mai mult, există și alte aspecte specifice care necesită interes sporit, cum ar fi:
Limbajul verbal – tehnic sau de specialitate folosit:
Prin comunicarea verbală se realizează obținerea și transmiterea de informații, elaborarea de propuneri, sau contrapropuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea acordului sau a dezacordului, ceea ce poate duce la încheierea, blocarea sau amânarea negocierilor.
Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor și răspunsurilor, într-o derulare flexibilă, precum și clarificarea unor aspecte pe parcursul tratativelor.
Limbajul non-verbal, paraverbal și metalimbajul.
Peste 65% din mesajul pe care îl transmitem este de natură non-verbală. De aceea, atunci când nu este concordanță între cuvintele pe care le spunem și mesajul transmis de gesturile pe care le facem, modul în care suntem așezați sau dacă ne uităm sau nu la interlocutor, persoana cu care comunicăm va interpreta această discordanță ca și minciună (Pease,
2002).
Documentația suport – materialele tipărite, mostrele prezentate, prezentările de tip video, etc.
Tehnicile de comunicare – adresarea de întrebări, ascultarea activă, parafrazarea, etc.
În al doilea rând, negocierea are ca și obiectiv facilitarea unei relații de schimb, sau de împărțire a unor bunuri, recompense sau responsabilități, motiv pentru care, orice negociere reprezintă și un proces de luare unei decizii în comun de către părțile implicate.
Din acest aspect derivă toate tehnicile utilizate de participanți pentru facilitarea procesului decizional, ca de exemplu (Prutianu, 2000; Plăiaș, 2003):
tehnicile de stimulare a creativității,
tehnicile de manipulare sau forțare de luare a unei decizii – ca de exemplu, ușa-în-nas, piciorul-în-ușă, amorsarea, angajamentul, amenințarea, etc.,
tehnici emoționale – ca de exemplu, plânsul, furia, etc.,
tehnici de luare a deciziei în condiții de incertitudine și risc,
utilizarea de standarde și/sau proceduri de decizie imparțiale,
utilizarea unei terțe părți – ca de exemplu, medierea sau arbitrajul, etc.
În concluzie, se poate spune că negocierea este un proces de luare împreună a unei decizii, de către două sau mai multe părți, care își rezolvă divergențele de opinie asupra unei probleme de interes comun prin acte de comunicare derulate într-un context situațional specific.
1.2. Paradigme ale negocierii
Spre deosebire de alte discipline de studiu, în domeniul negocierilor nu există doar o singură paradigmă teoretică, nici măcar una universal acceptată. Astfel, în practică și în teorie există mai multe școli de gândire, fiecare cu propriul stil de recomandări și practicieni. Drept urmare, fiecare dintre acestea au avantaje și dezavantaje, precum și anumite situații care le recomandă. Prima diviziune în cadrul modelelor teoretice menite în a explica cea mai bună modalitate de negociere se face între paradigma relativistă și paradigma absolutistă.
1.2.1. Paradigma relativistă
Conform paradigmei relativiste:
Nu există o singură metodă corectă de a negocia, ci doar soluții mai mult sau mai puțin adecvate. Soluțiile care se pot aplica includ strategii conflictuale, strategii integrative (de colaborare), compromisul, cedarea și evitarea negocierii.
Relativismul este o abordare utilitaristă, negociatorul acționând având ca și scop primar câștigul. De aceea, singurul criteriu pe baza căruia se alege soluția optimă de negociere depinde numai de capacitatea acesteia a de duce la rezultatul dorit, ceea ce face acceptabilă negocierea conflictuală, chiar dacă o posibilă opțiune este cea de colaborare.
Pornind de la aceste aspecte, teoria și practica evidențiază două posibile abordări relativiste:
Relativismul individual
Relativismul situațional.
1.2.1.1. Relativismul individual
Fiecare negociator are propriul său stil de negociere, pe care trebuie să-l aplice într-o manieră consecventă, indiferent de situația concretă, partenerul de negociere sau problema supusă discuției.
Se poate spune că acest stil de gândire merge pe ideea ”Fii tu însuți!”, deoarece imitarea altora nu va duce niciodată la cele mai bune rezultate pentru tine. Pe de altă parte, în mod absurd se poate
argumenta că există peste șapte miliarde de stiluri individuale, ceea ce ar face studierea teoretică a negocierii o sarcină imposibil de realizat. În acest sens, relativismul individual recomandă:
Să-ți descoperi stilul de negociere personal – acest stil este determinat de modul în care reacționăm la conflict – celebra zicală ”Luptă sau fugi” – fiecare dintre noi apropiindu-ne fie de una sau de cealaltă latură. Un instrument util pentru autocunoaștere îl reprezintă TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument), care oferă informații despre stilul de negociere în care ne încadrăm: competiție, cooperare, compromis, cedare, sau evitare.
Să te accepți și să-ți apreciezi calitățile native – indiferent dacă ești un negociator conflictual, sau unul care preferă să fugă de negociere
Să citești, să te informezi și să-ți perfecționezi abilitățile native, pentru a deveni un cât mai bun negociator pentru tipul respectiv – de exemplu, dacă ești orientat către compromis, învață toate trucurile care te pot ajuta să ajungi la o soluție de tipul ”înjumătățirea distanței” (Plăiaș, 2003).
Ca și o primă evaluare a stilului propriu de negociere, citiți cu atenție jocul propus de Richard Shell (2005, p. 49):
Imaginează-ți că faci parte dintr-un grup de zece persoane care nu se cunosc între ele, aflate la o masă mare, rotundă, într-o sală de conferințe. Cineva vine în sală și spune: ”Ofer câte un premiu de o mie de dolari fiecăruia dintre primele două persoane care își pot convinge colegul de vis-a-vis să se ridice, să ocolească masa și să se posteze în spatele scaunului său.”
1.2.1.2. Relativismul situațional
Fiecare negociere trebuie tratată diferențiat în funcție de situația concretă, partenerul de negociere sau problema supusă discuției.
Conform acestei teorii, strategia optimă se stabilește ținând cont de:
Importanța obținerii unui rezultat pozitiv pentru organizația pe care o reprezinți,
Interdependența rezultatelor așteptate de cele două părți, – Importanța creării sau menținerii unei relații pozitive cu cealaltă parte, – Balanța de putere între cele două părți.
Un exemplu de matrice de analiză care se bazează pe aceste criterii este oferit de Meerts (2009, p. 8):
Supus Asertiv
Mică Mare
Mică Mare
Fig. 3: Matricea relativismului situațional
În acest context, orice negociator trebuie să-și dezvolte următoarele abilități:
Capacitatea de a citi corect situația de negociere, pentru a înțelege exact ce stil de negociere funcționează cel mai în contextul dat.
Capacitatea de a utiliza eficient fiecare stil de negociere. Altfel spus, negociatorul ideal este un cameleon capabil de tactici și abordări radical diferite, în funcție de contextul dat.
Pentru a putea realiza acest lucru, negocierea de succes presupune o bună pregătire anterioară, pentru a înțelege în detaliu natura situației, iar strategia de acțiune se stabilește înaintea negocierii și se actualizează pe parcursul ei.
1.2.1.3. Stilurile individuale de negociere
Așa cum am menționat anterior, fie că se aplică paradigma relativismului individual, sau cea a relativismului situațional, ies în evidență cinci strategii posibile de negociere. Pe baza conceptului dezvoltat de Thomas K. (1976), determinarea a stilurilor individuale de negociere folosește două dimensiuni – asertivitate(dominanță) și cooperare pentru a verifica reacția respondenților la conflict. Asertivitatea se referă la importanța pe care o acordă fiecare persoană satisfacerii cerințelor proprii, în timp ce cooperarea se axează pe încercarea de a satisface și cerințele altor persoane. În funcție de aceste două limite ies în evidență cinci stiluri individuale (Womack, 1988):
Colaborarea (cooperarea)– strategie atât asertivă cât și cooperantă, bazată pe satisfacerea cerințelor tuturor participanților la negociere. Persoana cu un astfel de stil este cea care se angajează profund în confruntarea cu partenerul și preia sau cedează, succesiv, inițiativa și dominanța.
Se constată ușor că abordarea conflictului prin prisma cooperării are în vedere atât atingerea obiectivelor proprii, cât și pe cele ale partenerului. Persoana care adoptă stilul de cooperare urmărește atât rezolvarea problemelor cât și menținerea relațiilor interpersonale și de afaceri între părți. Ea nu acționează numai în interesul propriu, ci și în interesul partenerului de negociere , pe care nu-l percepe ca pe un adversar.
Acest tip de abordare este cel care conduce ambele părți negociatoare către o soluție de tip win-win (victorie-victorie) și necesită în cel mai înalt grad artă, răbdare, timp, energie și creativitate.
Cei care stăpânesc arta negocierii cooperante au șansa să câștige mai mult și să mai și păstreze o relație bună cu partenerul. Când negociezi cooperant, poți să orientezi, să influențezi și să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze, la rândul său. Negocierea devine un joc de-a “Hai să câștigăm împreună!”
Principial, stilul și strategia de negociere bazate pe cooperare sunt recomandate în toate cazurile, dar practic, se justifică în cel mai înalt grad atunci când:
miza este prea importantă pentru a se recurge la compromis;
acordul realizat în urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor părților pentru a fi susținut și pus în practică;
situația este atât de complexă sau atât de delicată, încât necesită atât menținerea relațiilor, cât și găsirea celor mai bune soluții pentru atingerea obiectivelor;
acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp;
obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de vedere diferite.
– Compromisul – strategie intermediară în privința asertivității și a cooperării, bazată pe schimbul de concesii. Ea se recomandă atunci când există o motivație moderată din partea negociatorilor de a maximiza propriile rezultate, dar și de a menține calitatea relației. Ajunge în final la soluții de tipul 50%50%.
Persoana cu un astfel de stil nu se angajează prea profund în confruntarea cu partenerul său, dar ajunge totuși la o înțelegere rezonabilă cu acesta. Soluția găsită, deși nu neapărat cea mai bună, de regulă, este considerată parțial satisfăcătoare de către ambii parteneri. Această abordare admite de comun acord faptul că o soluție de tip win-win ar solicita prea mult timp și efort din partea negociatorilor. Persuasiunea și manipularea joacă un rol important în cadrul compromisului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia atunci când:
miza și obiectivele sunt importante, dar nici una dintre părți nu-și poate permite să pună în pericol relația dintre ele, prin adoptarea unui stil de dominare, prea autoritar, pentru că relația este la fel de importantă.
relația dintre părți este importantă, dar nici una dintre părți nu-și poate permite să sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de cedare, prea concesiv, pentru că miza este la fel de importantă;
partenerii se află în criză de timp sau în situații urgente, în care este nevoie să ajungă la soluții rapide;
oponenții sunt de puteri egale și la fel de hotărâți să-și atingă propriile obiective;
este singura alternativă la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluție;
este nevoie de a câștiga timp și liniște prin obținerea unor înțelegeri limitate în timp (un gen de armistițiu pe trei zile, de exemplu).
Competiția (dominarea) – strategie asertivă, dar necooperantă, bazată pe satisfacerea cerințelor proprii. Este recomandată atunci când rezultatul negocierii este evaluat ca fiind mult mai important decât calitatea relației dintre părți, echipa cealaltă este tratată drept adversar, iar negocierea este văzută ca o competiție cu învingători și învinși. Conflictul este declanșat de utilizarea de tactici agresive și este decis de raportul de forțe dintre cele două părți.
Acest stil de abordare și relaționare se bazează pe autoritarism, pe atac, pe contră și răzbunare, pe tendința de a satisface doar interesele proprii, fără a ține seama de partener. În ipostaza de dominare, persoana folosește toată puterea de care dispune, toate căile și mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului: bani, alianțe, manipulare, farmec, inteligență, poziție, etc.
Negocierea și relația sunt privite ca o competiție având un singur câștigător posibil. Dominatorul sau autocratul nu înțelege că ar putea să câștige, fără ca adversarul să piardă. De aceea, va recurge cu ușurință la atac dur sau la riposta violentă pentru a convinge adversarul. Uneori, atacul sau riposta puternică vor intimida și vor pune capăt confruntării. De cele mai multe ori, vor conduce la escaladarea conflictului, la confruntarea dură și zadarnică, la deteriorarea bunelor relații dintre parteneri.
Învingătorul prin violență va trebui să se ferească de învinsul care nu va respecta un “acord” ce nu ține seama de interesele și orgoliile sale. Strategia de dominare, în stil autoritar și agresiv, demolează ușor și construiește greu. Expresiile predilecte ale negociatorilor sunt: “Eu am dreptate. Te înșeli. Nu sunt de acord. Este așa cum spun eu. Ba nu!”
Stilul (strategia) de dominare este necesar, oportun și recomandat atunci când:
avem de-a face cu adversari agresivi și neîndurători;
se impune, de urgență, o acțiune rapidă și decisivă;
partea adversă este gata să profite fără scrupule de orice încercare de cooperare sau compromis;
știi că ai dreptate și poți proba acest lucru (în justiție, de exemplu);
când nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
Concesia (cedarea) – strategie neasertivă și cooperantă, bazată pe satisfacerea cerințelor celeilalte părți. Este recomandată atunci când rezultatul final este evaluat ca fiind mai puțin important decât calitatea relației dintre părți. Prin concesii unilaterale se evită situațiile conflictuale.
Acest stil de abordare și relaționare se bazează pe tendința de a rămâne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partenerului, fără a ține seama de cele proprii. În ipostaza de cedare, persoana nu-și folosește toată puterea de care dispune, toate căile și mijloacele de a convinge, deoarece adversarii sunt percepuți ca fiind prea mari și tari. Dă deplină satisfacție partenerului, fără să ceară ceva în schimb. Cade prea repede de acord, dar acumulează frustrări și regrete ulterioare, când va spune ceva de genul: “Am cedat prea ușor. Trebuia să mai lupt.”
Negociatorul care nu se “bate” este concesiv și perdant. Se lasă impresionat de comportamentul autoritar, de atacul și crizele de furie ale adversarului. Comportamentul de cedare este tipic persoanelor care nu au tăria să spună NU, care se lasă prea ușor convinse. Expresiile verbale predilecte sunt de genul: “Da! Așa este. De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M-am înșelat. Contează nevoile tale, nu ale mele”, etc.
Stilul (strategia) de cedare este necesar, oportun și recomandat atunci când:
merită să faci concesii pentru a proba generozitate și noblețe;
afacerea este mult mai importantă sau mai urgentă pentru partener, iar gestul generos va fi răsplătit în viitor;
ai de apărat o cauză falsă, în care dovezile și probele încep a fi potrivnice, iar o cedare rapidă apare ca elegantă;
poziția proprie este amenințată și tot ce se mai poate obține rămâne doar o diminuare a pierderilor;
stabilitatea relației armonioase cu partenerul este mai importantă decât miza punctuală aflată în joc;
partenerul este oricum mai puternic și, inevitabil, s-ar pierde mai mult dacă te-ai plasa în poziție de competiție și dominare față de el.
Evitarea (eschivarea) – strategie neasertivă și necooperantă, bazată pe evitarea sau amânarea elementelor pe care negociatorul le consideră dezagreabile. Este o strategie care aduce avantaje reduse, în termeni de relație, dar și de rezultat, fiind recomandată numai în cazul în care părțile sunt implicate într-o întâlnire formală, care urmărește ruperea cât mai rapidă a negocierilor.
Persoana cu acest stil evită angajamentul, nu se implică, nu luptă pentru a se impune, dar nici nu se recunoaște înfrântă, adică se eschivează, fuge și părăsește arena de confruntare.
Comportamentul de evitare se manifestă și prin ruperea prematură a relației, ca o formă de fugă sau pasivitate, care evită atât victoria, cât și înfrângerea. Persoana cu acest comportament nu se impune, nu se umilește, nu acceptă compromisul și nici nu cooperează până la găsirea unei soluții. Încetează să mai discute, să mai lupte și se retrage din conflict. Abandonează negocierea, înainte de obținerea unui acord. În negocieri, fuga nu ajută pe nimeni. Cel care se retrage din conflict complică lucrurile și mai mult.
Stilul (strategia) de evitare poate fi totuși necesar, oportun și recomandat atunci când:
miza este lipsită de importanță;
ai ceva mai bun de făcut în altă parte sau cu un alt partener;
nu există nici o șansă pentru rezolvarea problemei aflate în discuție;
costurile negocierii sunt mai mari decât posibilele ei rezultate;
tensiunea dintre părți este prea mare și este nevoie de un time-out;
sincronizarea părților negociatoare este imposibilă din cauza momentul, locului sau contextului;
alți negociatori ar putea rezolva problema mai repede și mai bine;
este nevoie de timp pentru a culege mai multe informații și pentru a reconsidera pozițiile de negociere.
În contextul școlii de gândire relativiste, niciunul dintre aceste stiluri de negociere individuale nu este superior altuia, negociatorul care aplică teoria relativismului individual având recomandarea de a se specializa în stilul care îi este nativ, în timp ce teoria relativismului situațional recomandă adaptarea la context și aplicarea stilului care poate aduce cele mai multe avantaje negociatorului.
1.2.2. Paradigma absolutistă
Conform acestei paradigme, există o singură metodă corectă de a negocia, indiferent de situația concretă, partenerul de negociere sau problema supusă discuției. Cu alte cuvinte, pentru a obține rezultatul dorit, problemele de comunicare și de luare a deciziei trebuie gestionate pe baza unor algoritmi bine stabiliți, care nu țin cont de specificul unei anumite negocieri, iar stilul personal de negociere poate fi ajustat.
În această categorie se regăsesc două tipuri mari de teorii, exemplificate pe larg în capitolele următoare: teoriile conflictuale, care întotdeauna vor recomanda angajarea într-o negociere conflictuală (negocierea în forță și târguiala), respectiv teoriile integrative, care întotdeauna recomandă o abordare cooperantă (negocierea principială). Între aceste două abordări, cu elemente din fiecare, dar fiind considerate nominal ca parte din strategiile integrative, avem tehnicile de vânzare.
1.3. Sarcină de lucru : Evaluarea propriului stil de negociere
Se utilizează un chestionar ce conține 35 de enunțuri relevante pentru comportamentul oamenilor aflați în situații de conflict. Pentru completarea acestuia alege un cadru de referință unic (de pildă, un conflict în familie, un conflict la locul de muncă sau un conflict în cercul de prieteni) și evaluează fiecare enunț prin prisma propriului comportament în respectivul context, păstrat mereu în minte. Enunțurile trebuie tratate ca fiind independente unele de altele, fără să te lași indus în eroare de aparentele contradicții între tipurile de răspuns pe care le atribui unor enunțuri asemănătoare.
Pentru fiecare enunț, vei alege din tabel acel tip de răspuns care se potrivește cel mai bine cu propria atitudine sau comportament în cadrul de referință considerat. Scala de evaluare a răspunsurilor se desfășoară pe 7 trepte, numerotate de la 1 la 7, după cum urmează:
1, pentru aprecierea: “Dezacord total” sau “Niciodată”;
2, pentru aprecierea: “Dezacord parțial” sau “Foarte rar”;
3, pentru aprecierea: “Dezacord” sau “Rareori”;
4, pentru aprecierea: “Așa și așa” sau “Nici-nici”;
5, pentru aprecierea: “Acord parțial” sau “Adesea”;
6, pentru aprecierea: “Acord” sau “De obicei”;
7, pentru aprecierea: “Acord total” sau “Întotdeauna”.
Pentru fiecare din enunțuri, în căsuța corespunzătoare tipului de răspuns ales se înscrie cifra alocată acestuia. Celelalte căsuțe rămân goale.
Tab. 1: Întrebările de evaluare a stilului personal de negociere
În continuare, urmărește tabelul 2. Fiecare coloană regrupează enunțurile corespunzătoare unui anumit stil de negociere. Vei ține cont doar de cifrele marcate în căsuța din coloana tipului de răspuns marcat în tabelul 1. Fiecărui enunț îi corespunde o singură cifră. Însumează pe fiecare coloană și hașurează figura 4, proporțional cu totalul punctelor. Totalul maxim de puncte ce se poate obține pe coloană este 49. Profilul stilului personal de comunicare și negociere în situații de conflict este dat de suprafața hașurată, sugestivă pentru structura personalității tale.
Tab. 2: Grila de evaluare a atitudinii și comportamentului de negociere
Notă:
în coloanele “nr.” sunt înscrise numerele curente ale enunțurilor din tabelul 1;
în coloanele “P”, înscrie cifrele alocate pentru fiecare tip de răspuns marcat ca fiind valabil pentru fiecare comportament, în același tabel.
Studiu de caz
Ești președintele celui mai important hotel din regiune, iar în 15 minute ai o întâlnire cu reprezentantul unei agenții de consultanță proaspăt înființate. Subiectul discuției este posibilitatea de a-i angaja pentru realizarea unei cercetări de piață.
Te interesează de ceva vreme ideea unei cercetări de piață legată de
Test satisfacția oaspeților din hotelul tău, dar ai lăsat-o întotdeauna deoparte deoarece au fost întotdeauna lucruri mai urgente care ți-au acaparat
atenția. Stilul tău personal de negociere este unul agresiv, și ai și un avantaj suplimentar – ei au nevoie de contract mai mult decât ai tu nevoie.
Pe care dintre cele cinci strategii potențiale: competiția, colaborarea, compromisul, concesia sau evitarea ar trebui să le folosești conform următoarelor paradigme de negociere:
Teoria relativismului a. Competiția b. Colaborarea c. Compromisul individual d. Concesia e. Evitarea
Teoria relativismului a. Competiția b. Colaborarea c. Compromisul situațional d. Concesia e. Evitarea
Teoria negocierii a. Competiția b. Colaborarea c. Compromisul conflictuale d. Concesia e. Evitarea
Teoria negocierii a. Competiția b. Colaborarea c. Compromisul principiale d. Concesia e. Evitarea
DISCIPLINĂ: NEGOCIERE ÎN TURISM
Cuprinsul secvenței
•Caracteristicile negocierilor conflictuale
•Negocierea în forță
•Târguiala
•Carențe și riscuri ale abordărilor conflictuale
Obiectivele secvenței
•Identificarea elementelor specifice negocierii conflictuale
•Identificarea principalelor diferențe dintre negocierea în forță și târguiala
•Prezentarea principalelor elemente de presiune și manipulare din negocierea conflictuală
•Determinarea elementelor specifice negocierii conflictuală care pot crea dezavantaje celor care o aplică
Cuvinte cheie
Negociere conflictuală, agresivitate, negociere în forță, târguială, poziția cea mai favorabilă, poziția țintă, poziția de ieșire, tactici de presiune, tactici emoționale, tehnici de manipulare.
Secvența 2. Teoriile conflictuale ale negocierii
2.1. Caracteristicile negocierilor conflictuale
Conform acestor teorii, conflictul este inevitabil în cadrul unei negocieri, neținând cont de stilul sau de preferințele părților implicate. De aceea, indiferent de natura situației, de problema discutată sau de parteneri, negocierea este un joc cu sumă fixă – în care cineva câștigă numai dacă cealaltă parte pierde.
Drept urmare, pornind de la inevitabilitatea conflictului, se recomandă adoptarea unei perspective adecvate asupra celor trei dimensiuni fundamentale ale negocierii:
Perspectiva asupra situației de negociere,
Perspectiva asupra problemei, – Perspectiva asupra partenerului.
Perspectiva asupra situației de negociere – cuvintele cheie în această situație sunt ”luptă”/”confruntare”, fapt evident nu numai la nivelul limbajului sau al abordării partenerului, ci și în amenajarea spațiului de negociere. Astfel metafora războiului se regăsește într-o sală în care părțile sunt așezate față în față, separate de o masă, care devine un câmp
de luptă imaginar. Uneori, pentru a Fig. 5: Negocierile profesorilor cu Guvernul simboliza distanța dintre părți (sau pentru (sursa: Marin, 2015) a asigura un spațiu personal
corespunzător), masa este forma unui poligon / cerc, iar părțile se poziționează la o distanță ce impune folosirea microfoanelor, pentru a asigura comunicarea.
Perspectiva asupra partenerului – ”N-an nimic cu tine personal, așa-s afacerile,” este deviza celor care aplică acest stil de negociere și care își tratează partenerul de negociere ca un adversar ce trebuie falimentat, dacă așa se obține un maxim de profit.
Această atitudine impune:
Tratarea celeilalte părți cu suspiciune și neîncredere. Se pornește de la premisa că echipa adversă are intenții ostile și va profita de orice neatenție sau scăpare, de aceea informațiile transmise trebuie să fie minime și distorsionate uneori, pentru a-i induce în eroare cu privire la propriile obiective.
Lipsa preocupării față de gradul în care cealaltă parte își atinge obiectivele. Aceste obiective trebuie aflate, dar deoarece sunt opuse obiectivelor proprii, nu ești interesat să facilitezi atingerea lor.
Perspectiva asupra problemei – problema este operaționalizată prin cerințele părților, sau cu alte cuvinte, prin pozițiile lor exprimate. De aceea câștigarea negocierii devine un joc abil de identificare, revendicare și cucerire a pozițiilor optime, rezultatul final fiind influențat de capacitatea fiecărei tabere de a cuceri puncte strategice pe ”hartă”. De aceea, în acest tip de negociere există câteva poziții-cheie (Prutianu, 2000; Plăiaș, 2003) :
Poziția de deschidere – prima solicitare, cu care se deschide negocierea.
Poziția de ieșire (PDE) – limita dincolo de care se întrerupe negocierea, întrucât nivelul de satisfacție pe care mi l-ar aduce încheierea afacerii în acel interval este prea mic. După unii autori, stabilirea unei poziții de ieșire are dezavantajul de a reduce valoarea celorlalte poziții și de a crește rata cu care facem concesii, deoarece ideea unei ultime poziții acceptabile face mai ușoară cedarea în fața echipei adverse (Pruitt, 1981).
Poziția cea mai favorabilă (PCF) – cea mai bună afacere pe care cred că aș putea să o obțin ( nu neapărat cu acest partener de negociere, ci poate cu altcineva dispus să-mi accepte condițiile). Un exemplu poate fi valoarea maximă a prețului pe care un vânzător crede că o poate cere pentru produsul său.
Poziția țintă (PT) – ceea ce cred că aș putea obține, în mod realist, din negocierea cu acest partener. Dincolo de acest prag, obținerea de concesii de la partener devine din ce în ce mai grea. Această poziție poate fi considerată un obiectiv, sau angajament pentru negocierea propriu-zisă.
Aceste poziții se stabilesc înainte de demararea procesului, pentru fiecare dintre variabilele importante ce definesc problema supusă discuției (de ex. preț, garanție, durată de livrare, mod de plată, etc. ). Prin cumularea lor se poate discuta și de poziții agregate la nivelul întregului contract.
Dacă se iau în considerare pozițiile de ieșire ale ambelor părți implicate în negociere, se poate defini zona de acord potențial (ZOPA).
Fig. 6: Zona de acord potențial generată de pozițiile celor două echipe într-o negociere (Sursa: Plăiaș, 2003, p. 19)
Fiecare dintre teoriile conflictuale, negocierea în forță, respectiv târguiala, are propriul algoritm de utilizare a acestor poziții pentru obținerea de rezultate optime.
2.2. Negocierea în forță
Pentru o negociere în forță de succes este nevoie de următorii pași în derularea proceselor de comunicare și decizie (Cohen, 2007; Lewicki & Hiam, 2008):
O etapă de pregătire a negocierii
O etapă de deschidere
Concesii limitate pe parcursul negocierii
Blocajul
Utilizarea de tactici conflictuale pentru a sparge blocajul și de a forța partenerul să ofere concesii unilaterale
2.2.1. Etapa de pregătire
În această etapă accentul cade pe:
identificarea propriilor poziții-cheie și a rezultatelor așteptate în urma negocierii,
înțelegerea corectă a situației, problemei și a poziției părții adverse,
pornind de la primele două condiții, identificarea tacticilor conflictuale menite să ne ajute să obținem rezultatele dorite (ex. polițistul bun-polițistul rău)
În mod normal, în această etapă se recomandă:
Pregătirea să aibă loc cu suficient timp înainte de negocierea propriu-zisă, pentru a se putea aduna suficiente informații relevante și a se pregăti mai multe scenarii de acțiune.
La pregătire ar trebui să participe toți membrii echipei de negociere, astfel încât să existe o înțelegere comună a strategiei și a obiectivelor urmărite.
2.2.2. Etapa de deschidere
În această etapă avem două elemente majore care necesită atenția noastră. Prima este identificare modalităților optime pentru deschiderea negocierii, iar a doua este deschiderea efectivă exagerată ca și caracteristică specifică a negocierii în forță.
Avantajul de a deschide negocierea, prin punerea pe masă a primei oferte constă în faptul că aceasta devine un punct de reper și funcționează ca și o ancoră, ceea ce nu ne permite să ne îndepărtăm foarte mult, prin concesii ulterioare, de ceea ce ne dorim. Pe de altă parte, dacă lăsăm cealaltă parte să avanseze prima ofertă, putem avea surpriza plăcută de a ne fi propus termeni de încheiere a acordului mult mai favorabili nouă decât ne-am fi așteptat.
De aceea, se recomandă ca decizia asupra modului de deschidere să fie legată de gradul de cunoaștere a situației părții adverse: atunci când avem informații suficiente și de bună calitate, în baza cărora putem estima relativ corect pozițiile de negociere ale partenerului, se recomandă să deschidem noi negocierea. În caz contrar, este mai bine să lăsăm cealaltă echipă să facă prima ofertă, ca apoi să ne orientăm în funcție de aceasta (Shell, 2005).
Deschiderea efectivă exagerată înseamnă că poziția noastră de deschidere este dincolo de poziția noastră cea mai favorabilă. Aceasta este o deschidere nerealistă, menită să inducă în eroare adversarul nostru cu privire la ceea ce noi considerăm o afacere acceptabilă și să-i reducă așteptările legate de ceea ce ar putea obține în urma negocierii. Astfel, de la început, îi dăm de înțeles că ar trebui să se mulțumească cu mai puțin decât a sperat inițial. Dar, în această situație există și pericolul ca oferta noastră să devină de neacceptat, în cazul în care ne îndepărtăm prea tare de PCF.
2.2.3. Concesii limitate
Concesia se definește ca fiind schimbarea poziției proprii, conform cu interesele partenerului de negociere, ceea ce reduce nivelul propriu de satisfacție care poate fi obținut în urma acordului (Plăiaș, 2003). Prin intermediul concesiilor, echipele își modifică oferta, trecând din PCF, către PT și în cele din urmă ajungând până la PDE. Viteza cu care scade în timp nivelul cererii inițiale (și implicit nivelul de satisfacție) poartă denumirea de rata concesiilor (Pruitt, 1981).
Există două motive pentru care abordarea conflictuală recomandă concesii limitate, dincolo de dorința de a obține maximum posibil din negociere. Un prim motiv este faptul că în contextul negocierii în forță, acordarea de concesii este tratată ca o slăbiciune pe care adversarul o poate exploata. Astfel, fiecare concesie este echivalată cu o pierdere de imagine, care te face să pari mai slab și care întărește poziția de negociere a celeilalte părți.
Un al doilea motiv este legat de ritmul și mărimea concesiilor care permit celeilalte echipe ca, pornind de la poziția de deschidere exprimată, să estimeze poziția noastră țintă, respectiv poziția de ieșire. Acestea reprezintă informații vitale care pot fi folosite pentru a ne forța să acceptăm cea mai proastă afacere posibilă pentru noi – exact ca un jucător de poker, care odată ce a determinat ce cărți ai în mână, poate extrapola comportamentul tău de-a lungul partidei și stabili o strategie câștigătoare care să-ți ia toți banii (Pruitt, 1981).
Pentru a limita posibilitatea de concesii, există mai multe tactici care se pot aplica în cadrul procesului de negociere:
Negociatorul, sau echipa care ne reprezintă nu are putere de decizie. În acest mod, opțiunile discutate sunt limitate la cele stabilite înainte de negociere, iar orice deviere de la acest scenariu nu are acoperire.
Concesiile oferite în schimbul celor primite de la cealaltă echipă sunt disproporționat de mici ca dimensiuni și frecvență.
De asemenea, există o serie de factori care influențează rata și mărimea concesiilor pe care le facem, sau le putem cere de la cealaltă echipă:
Nivelul aspirațiilor celeilalte echipe,
Nivelul PT perceput pentru echipa noastră,
Posibilitatea de pierdere de imagine,
Presiunea timpului, – Relația cu cealaltă parte.
2.2.3.1. Nivelul aspirațiilor celeilalte echipe
Nivelul aspirațiilor este invers proporțional cu rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă, deoarece cu cât acest nivel este mai ridicat, cu atât membrii echipei vor fi mai puțin dispuși să facă concesii. Ceea ce influențează acest nivel al aspirațiilor este:
gradul de ambiție personală (cu cât cineva este mai ambițios cu atât va face mai greu concesii),
motivația de a acționa (plăcerea succesului, sau frica de eșec), respectiv
rezultatele similare obținute în trecut.
Mai mult, acolo unde se vorbește de echipă de negociere, fiecare membru al echipei are un nivel diferit al aspirațiilor.
2.2.3.2. Nivelul perceput al PT pentru echipa noastră
Nivelul perceput al poziției țintă pentru echipa noastră este direct proporțional cu rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă. Cu cât dăm de înțeles că poziția noastră este rigidă și ridicată, cu atât punem mai multă presiune pe cealaltă echipă să facă concesii dacă doresc acordul final.
2.2.3.3. Posibilitatea pierderii de imagine
Posibilitatea pierderii de imagine influențează invers proporțional rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă. Imaginea se definește ca fiind modul în care o persoană este percepută în societate, ea fiind construită în timp pe baza cuvintelor și acțiunilor persoanei respective. În cazul negocierilor conflictuale, pierderea de imagine are ca și consecință pierderea puterii de negociere, negociatorul în cauză fiind considerat că nu are fermitate. Astfel imaginea se poate pierde atunci când:
cedăm la amenințări;
nu răspundem adecvat la tonul dur folosit de partener; sau – ne preocupă vizibil costul neîncheierii acordului.
Pierderea de imagine poate să fie semnificativă, mai ales dacă: negocierea este publică; echipa (negociatorul) este responsabilă pentru rezultatul final în fața unui terț (organizația-mamă, publicul larg), sau dacă vor exista negocieri viitoare cu același partener.
2.2.3.4. Presiunea timpului
Presiunea timpului influențează direct proporțional rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă. Echipa care resimte cel mai puternic presiunea apropierii de anumite termene limită, este echipa cea mai dispusă să facă concesii. Mai mult, cu cât negocierea durează mai mult, cu atât ea devine mai costisitoare, iar atmosfera tensionată, care este specifică negocierii conflictuale, crește uzura provocată de stres, ceea ce fie îi face pe negociatori să dorească să încheie cât mai repede acordul prin acordarea de concesii, fie poate duce la întreruperea negocierilor.
2.2.3.5. Relația cu cealaltă parte
Relația cu cealaltă parte are o influență direct proporțională cu rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă. În mod normal, oamenii sunt dispuși să facă mai rapid concesii dacă:
Percep existența unei legături pozitive între ei și cealaltă echipă;
Simpatizează cu cealaltă parte;
Depind de cealaltă echipă pentru beneficii viitoare, – Au o stare de spirit pozitivă.
În concluzie, pentru a crește rata / mărimea concesiilor făcute de echipa adversă, se recomandă să:
Le reducem nivelul aspirațiilor inițiale,
Le dăm de înțeles că avem o poziție țintă foarte ridicată și inflexibilă,
Le sugerăm că acordarea de concesii nu va duce la pierderea de imagine,
Utilizăm presiunea timpului împotriva lor , – Creăm o relație pozitivă cu cealaltă parte.
2.2.4. Etapa de blocaj
Odată ce părțile s-au fixat în poziții divergente, este foarte ușor ca negocierile să intre în blocaj, mai ales dacă nu se acceptă solicitările puse pe masă. Această etapă, menținută peste timpul alocat negocierilor, poate duce la ruperea acestora. Ideea de bază este că inflexibilitatea unui partener poate forța cealaltă echipă să-și reconsidere poziția, în cazul în care nu vrea ca negocierile să fie un eșec. De obicei, prima echipă care începe să facă concesii sunt cei care au nevoie mai mare de încheierea acordului.
2.2.5. Ieșirea din blocaj utilizând tactici conflictuale
Există nenumărate tactici și tehnici de manipulare sau agresive care pot fi folosite în această etapă, dintre acestea am selectat câteva dintre cele mai des întâlnite pentru a le prezenta ca și exemplu. Astfel, tacticile utilizate se pot împărți în următoarele categorii (Plăiaș, 2003; Fisher & Shapiro, 2005; Prutianu, 2000):
Tactici emoționale
Tactici de presiune
Tehnici de manipulare
2.2.5.1. Tacticile emoționale
Tacticile emoționale acționează prin faptul că emoțiile puternice creează reacții puternice celor din jur. De aceea, persoanele care sunt ținta unui atac emoțional, deseori vor face concesii pentru a „scăpa” din contextul creat. Pe de altă parte, pentru cei care folosesc manipularea emoțională, mare parte din emoția exprimată este simulată, altfel efortul de a le susține pe timp îndelungat creând un stres prea mare asupra corpului lor (de exemplu, un acces de furie afectează în special sistemul endocrin, ceea ce declanșează o serie de mecanisme biologice involuntare ce duce la disiparea acestuia) (Solomon, 1980). Cele mai des utilizate tactici emoționale utilizate sunt: furia, plânsul, tăcerea, râsul și retragerea.
Furia este emoția cel mai des asociată cu negocierile conflictuale, pentru că este o emoție care domină conversația. Cel supus unui atac de furie din partea partenerului, are numai două opțiuni: să atace la rândul său, sau să se retragă. Dacă alege calea atacului asta poate duce la escaladarea conflictului și posibil la întreruperea negocierilor, în timp ce a doua opțiune deschide calea concesiilor, persoana devenind din ce în ce mai motivată să se retragă din situație, pe orice cale.
Plânsul este mai rar întâlnit în mediul de afaceri și mai des utilizat în negocierile ce țin de viața personală. Plânsul cuiva ne face să ne simțim stingheri, deoarece nu știm cum să remediem situație. Mai mult, cu toții am fost martorii unor „lacrimi de crocodil”, care dispar ca prin farmec odată ce obiectivul a fost atins.
Tăcerea este o armă puternică în arsenalul negociatorului, deoarece ea provoacă stinghereală și dorința de a o umple. O pauză de câteva secunde după ce primim răspunsul la o întrebare, trimite mesajul că știm că nu n-i s-a spus tot, iar persoana interogată va oferi, deseori involuntar, mai multe detalii sau informații în încercarea de a scăpa de presiune. Tăcerea este și un element ce ține de ascultarea activă, una dintre cele mai importante tehnici de culegere a informațiilor pe care trebuie să le stăpânească un negociator abil.
Râsul poate fi folosit în mai multe moduri. În primul rând o atmosferă deschisă, jovială, crește afinitatea dintre participanți, iar oamenii sunt mai dispuși să facă concesii, respectiv să fie de acord cu acele persoane cu care percep că au o legătură emoțională pozitivă. Râsul sarcastic, în schimb, poate duce la furie și pierderea cumpătului, partenerul de discuție simțindu-se insultat.
Retragerea poate fi fizică sau emoțională. În cazul în care se dorește ruperea ritmului discuțiilor, dacă acestea sunt prea în favoarea partenerului de negociere, o retragere poate fi o pauză de cafea, de masă, sau ieșirea din sala de discuții. Retragerea emoțională poate fi folosită ca și barieră în fața atacului emoțional, gen furia sau plânsul, trimițând mesajul că nu ne afectează.
Deseori, persoana care nu se lasă copleșită de emoții, ci le folosește împreună cu analiza rațională, este negociatorul care are avantajul la masa de discuții.
2.2.5.2. Tacticile de presiune
Cel mai des utilizate tactici de presiune sunt presiunea timpului, angajamentul și amenințarea. În ceea ce privește presiunea timpului, aceasta a fost deja discutată ca factor care influențează rata și mărimea concesiilor, de aceea în cele ce urmează ne vom concentra pe diferența dintre angajament și amenințare.
Angajamentul este o afirmație cu privire la cursul intenționat de acțiune al echipei (negociatorului) indiferent de acțiunile echipei adverse (Plăiaș, 2003). Elementele specifice angajamentului sunt:
Înlătură ambiguitatea – deseori angajamentul este public și clar exprimat, de aceea el expune de la început PCF sau PT a celui care și-l asumă.
Îi impune partenerului să-și reconsidere șansele de câștig, mai
ales dacă angajamentul asumat este ridicat.
Limitează capacitatea de retragere al celui care îl exprimă: asumarea unui angajament este o metodă care impune ultima șansă evidentă pentru încheierea acordului, de aceea nerespectarea angajamentului de către cel care l-a făcut, duce la pierderi de imagine pentru acesta.
Credibilitatea unui angajament este influențată și de către următorii factori:
Angajamentul oral versus transpunerea în scris a acestuia. Existența unei dovezi clare a acestuia îl face mult mai credibil și mai greu de încălcat.
Utilizarea unui reprezentant cu mandat limitat – orice angajament asumat de către acesta este mai puțin credibil din cauza lipsei de autoritate.
Angajamentul privat versus angajamentul public – cu cât angajamentul are mai mulți martori cu atât încălcarea lui va duce la o pierdere mai mare a imaginii.
Principiile și precedentele existente – dovada unor angajamente anterioare care au fost respectate crește automat credibilitatea angajamentului actual.
Pentru a ne asigura posibilități de retragere în cazul în care facem un angajament, se recomandă fie formularea condiționată, sau în termeni mai generali a acestuia, fie lăsăm problema să „moară” în liniște pe parcursul negocierii. În cazul în care partenerul vrea să-și exprime un angajament, răspunsul nostru poate varia astfel:
Menținem atmosfera relaxată
Ne facem că „Nu am auzit” / „Nu am înțeles” / nu-l luăm în serios.
Găsim soluții pentru a minimiza pierderile de imagine ale partenerului în cazul în care acesta renunță la angajament.
Spre deosebire de angajament, amenințarea este o afirmație cu privire la cursul intenționat de acțiune al echipei, ca răspuns la comportamentul nedorit al echipei adverse (Plăiaș, 2003).
Elementele distinctive ale amenințării sunt:
Înlătură posibilitatea de a alege un alt curs de acțiune;
Diferă de angajament deoarece stabilește un curs al reacției, al replicii la celălalt jucător;
Comunică intenția de a pedepsi partenerul dacă acesta nu face anumite
concesii.
(Sursa: RTV.net, 2011)
Factorii care influențează credibilitatea amenințării sunt:
Amenințare publică versus amenințarea privată;
Amenințare garantată de un terț neutru (ex. curtea de justiție)
Amenințare concretă versus amenințarea vagă;
Amenințare în trepte – fiecare acțiune duce la o nouă amenințare care o completează pe cea făcută anterior.
Amenințare cu daune reciproce;
Vine din partea unei persoane cu o poziție ierarhică ridicată / reputație solidă / percepută negativ;
Existența unor contacte viitoare între cele două părți.
Odată făcută amenințarea, răspunsul nostru poate fi:
”Nu înțeleg” / ”Nu te cred”
”Câștig și așa!”
Contra-amenințarea.
Reducerea resentimentelor celeilalte părți;
Crearea unor condiții care fac imposibilă aplicarea amenințării, cresc costurile implicate de aplicarea ei sau modifică semnificația morală a actului.
2.2.5.3. Tehnicile de manipulare
Manipularea se poate defini ca fiind acțiunea indirectă asupra cuiva pentru a-l face să acționeze sau să gândească într-un anumit mod . Manipularea poate avea consecințe pozitive (ex. mama învățându-și copii să nu pună mâna pe aragaz prin joc și asocierea cu cuvântul „Au”), dar de cele mai multe ori, cuvântul are o conotație negativă și este unul dintre primele asocieri care vin în mintea celor întrebați despre ce înseamnă negocierea. Această reputație este îndreptățită, conform autorului Ștefan Prutianu
(2000), existând peste 50 de tehnici specifice de manipulare care pot fi folosite pentru a provoca răspunsul dorit în cadrul unei negocieri. Dintre acestea am selectat câteva mai interesante ca și exemplu:
Tactica DA-DA-DA
Amorsarea
Măgulirea
”Piciorul în ușă”
”Ușa în nas”, legea contrastului și legea reciprocității
Vânzarea în trei pași
Tehnica Colombo
Polițistul bun / polițistul rău
Stres și tracasare
”Problemele de paie”
Tactica DA-DA-DA – O altă definiție a negocierii este definirea procesului ca o serie de acorduri parțiale până se ajunge la un acord final. De aceea, obținerea unei înșiruiri de „Da” din partea interlocutorului este o tactică legitimă care se aplică oricărui stil sau strategie de negociere. Elementul de manipulare apare atunci când persoana pe care dorești să o convingi este într-o dispoziție negativă. În acest caz este important să obții primul DA și apoi și pe celelalte, printr-o serie de întrebări scurte și simple (din categoria „nu-i așa?”), nu neapărat despre subiectul negocierii. Fiecare DA pronunțat influențează în mod inconștient psihicul și ajută la crearea unei dispoziții pozitive. Mai mult, în negociere este foarte important să eviți cuvântul „NU”, care pune capăt procesului de comunicare. Pentru a evita această situație, este recomandată formularea răspunsului negativ la afirmațiile cu care nu suntem de acord în maniera „Da…, dar”
Amorsarea – conversația este condusă abil prin modul în care punem întrebările către răspunsul dorit. La fel ca și la tehnica menționată anterior, după al treilea răspuns pozitiv, sau în concordanță cu ceea ce ne dorim, interlocutorul este puțin probabil să revină asupra ideii și să se contrazică singur, fiind deja aproape convins că ceea ce spune este și opinia lui, deoarece oamenii nu pot acționa împotriva propriei imagini (legea psihologică a coerenței).
Măgulirea – clienții nu cumpără produse de dragul lor, ci pentru a le folosi, așadar, ei nu cumpără produse, ci beneficii. De aceea, abilitatea de a identifica problemele clientului și de a descrie ce oferim în termeni de soluții pentru acestea, este una dintre cele mai eficiente tehnici de negociere. Prin urmare, pentru orice produs sau serviciu, se poate crea o serie de cuvinte / fraze cheie care subliniază avantajele ofertei (ex. „Acest croi vă vine perfect”, „Această culoare vă întinerește”).
„Piciorul în ușă” (efectul Ben Franklin) – este o negociere în două faze, în prima parte se adresează o cerere nesemnificativă, care poate fi îndeplinită ușor (piciorul în ușă), iar în a doua fază se adresează cererea reală, majoră, avută în vedere de la început. Important este că cele două cereri să fie formulate de către același solicitant, să fie de aceeași natură și să se succeadă la scurt timp una după alta. Explicația psihologică este că îndeplinirea primei cereri creează în mintea persoanei care a răspuns, un raport pozitiv cu solicitantul, motiv pentru care crește posibilitatea ca persoana în cauză să răspundă pozitiv și la a doua solicitare.
„Ușa în nas”, legea contrastului și legea reciprocității – conform acestei tehnici, pentru a crește șansele de a obține de la cineva o favoare, trebuie mai întâi cerută o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeași natură, știind aproape sigur că vom fi refuzați. După refuz, revenim cu a doua solicitare, cea pe care am avut-o în vedere de la început. Deoarece aceasta pare mult mai rezonabilă decât cererea inițială (legea contrastului), cresc semnificativ șansele ca aceasta să fie acordată. În plus, în momentul în care am redus pretențiile, partenerul a dobândit sentimentul confuz că ne este dator (am făcut ceva în favoarea lui), iar aici intervine legea reciprocității, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, avem impresia să trebuie să răspundem în aceeași manieră.
Vânzarea în trei pași – este o tehnică de vânzare bazată pe saltul de la o extremă la alta, folosind legea contrastului pentru a sublinia opțiunea pe care vrem să o vindem. Ea este compusă din trei secvențe succesive:
Pasul 1 – se propune opțiunea cea mai scumpă, dar și de cea mai bună calitate. Deși majoritatea cumpărătorilor vor refuza, îi atingem pe cei care se uită după calitate, indiferent de preț (strategia de „smântânire”).
Pasul 2 – se revine cu o altă opțiune, cea mai ieftină, dar și cea mai slabă calitativ. De regulă, cumpărătorii din nou refuză, dar găsim pe cei care se orientează numai după preț, indiferent de calitate (strategia de „penetrare”)
Pasul 3 – se propune a treia opțiune, de calitate mai apropiată cu prima variantă, dar la preț intermediar între cele două. Este opțiunea care însumează punctele tari ale primelor două variante și este și ceea ce va cumpăra cel mai probabil clientul. Este de fapt, opțiunea pe care am vrut să o vindem de la început.
Tehnica „Colombo” (a face pe prostul) – tehnica este ilustrată cu succes în serialul Columbo (1971-2003), în care celebrul detectiv face pe ignorantul și pretinde că știe mai puțin decât cunoaște de fapt. Oamenilor le place să pară deștepți și mai în temă decât interlocutorii lor, de aceea se vor grăbi să corecteze, să dea lecții și să ofere informații în încercarea de a părea superiori. Pretinsul naiv, care pricepe greu, uită sau pune de trei ori aceeași întrebare, poate fi de fapt cineva care culege informații, cântărește oamenii și-ți va arăta cine este în realitate când te aștepți mai puțin.
Polițistul bun / polițistul rău – una dintre tehnicile cele mai utilizate în filme și seriale, ea cere un joc de echipă în care negociatorul „bun” alternează cu cel „rău”. Astfel, cel care joacă rolul de „rău” atacă nemilos, pare de necontrolat, în timp ce cel care joacă rolul de „bun” este amabil și solicitant, părând să simpatizeze cu echipa adversă. Prinsă în jocul celor doi, a treia persoană (care reprezintă de fapt adversarul) va încerca să-l evite pe cel „rău”, fiind mult mai dispusă să discute și să se înțeleagă cu cel „bun”.
Stresul și tracasarea – repetarea insistentă și stereotipă a unei solicitări formulate în termeni afirmativi. Este una dintre tehnicile pe care o folosesc din instinct copii, atunci când repetă obsedat „Îmi cumperi?” Tehnica pune în joc o anumită doză de obrăznicie, fiind recomandată atunci când nu ai nimic de pierdut într-o relație dacă „toci” nervii partenerului.
„Problemele de paie” – În jocul negocierilor se amestecă ușor detalii minore cu clauze contractuale grele, concesii banale cu cedări majore, cerințe justificate cu pretenții absurde, etc. Pe baza acestei idei, este destul de ușor să se stabilească de la început o listă de revendicări, în care sunt amestecate pretenții minore, la care vom face concesii din start, respectiv pretenții majore pentru care nu cedăm nimic. Ulterior, în confruntare putem să ne „lăudăm” cu generozitatea noastră, subliniind că nu mai putem ceda la altceva.
Cei care nu identifică clar din lista de revendicări care sunt problemele de paie, se luptă pentru fiecare punct și fac concesii la întâmplare, în timp ce cei care știu cum să le trieze, se concentrează pe elementele majore, unde fac concesii minimale, cedând mai ușor la cele minore.
2.3. Târguiala
Există două forme de târguială – dură (care își propune ca și poziție țintă, poziția de ieșire a partenerului) și moderată (care își propune ca poziție țintă, un prag deasupra poziției de ieșire a partenerului). Din acest punct de vedere, târguiala este mai orientată spre satisfacerea intereselor celeilalte părți decât negocierea în forță, oferindu-i partenerului posibilitatea de a încheia cea mai proastă afacere acceptabilă totuși din punctul de vedere al satisfacției obținute, în loc să-l forțeze să-și revizuiască poziția de ieșire și să accepte un contract mult mai prost decât cel anticipat.
Principiile fundamentale ale târguielii sunt:
Niciodată, indiferent de negociere, nu se acceptă prima ofertă a partenerului, indiferent cât de atractivă pare ea.
Niciodată nu se propune o contra-ofertă imediat după primirea propunerii partenerului
Concesiile trebuie să fie egale ca mărime, nu ca număr (vezi ”problemele de paie”), în acest sens aplicându-se regula de aur a înjumătățirii distanței (50%-50%)
Pentru a ajunge la cel mai bun rezultat, târguiala își propune următorul algoritm:
O etapă de pregătire a negocierii (similară cu cea descrisă la negocierea în forță)
O etapă de deschidere a negocierii – spre deosebire de negocierea în forță unde poziția noastră de deschidere este nerealistă (în funcție de PCF proprie), la târguială se pornește de la PT/PDE partenerului.
O etapă de negociere în forță – aici intervine al doilea principiu al târguielii, deoarece, de multe ori suntem tentați să răspundem imediat și automat la oferta cu care s-a deschis negocierea. Astfel, se testează limitele partenerului de negociere prin aplicarea de tactici de presiune, agresive și de manipulare, care îl fac să cedeze fără să primească nimic în schimb. În funcție de rata și mărimea concesiilor inițiale avem o imagine mult mai clară a PT / PDE a partenerului și știm până unde să întindem coarda.
O etapă de blocaj – odată ce am forțat nota, invariabil se ajunge în punctul la care crește rezistența partenerului la a face concesii.
Ieșirea din blocaj prin intermediul compromisului – aceasta reprezintă deosebirea majoră față de negocierea în forță, legătura dintre concesii și pierderea de imagine, respectiv a forței de negociere, fiind mult mai slabă. În această etapă se aplică regula de aur a târguielii, în funcție de care putem calcula care este contraoferta noastră.
Tab. 3: Exemplu de calcul de contraofertă după ce s-a trecut prin toate etapele târguielii
2.4. Carențe și riscuri ale abordărilor conflictuale
Analizând strategiile conflictuale în detaliu, câteva elemente problematice sunt ușor de observat:
Au o viziune limitată asupra problemei, rezumând întreaga negociere la o singură variabilă, cel mai adesea prețul. O astfel de abordare face ca singurele modalități de a ieși din situația de blocaj este fie forțarea partenerului, fie schimbul de concesii, ceea ce blochează creativitatea și găsirea de soluții alternative.
Prezintă un risc ridicat de rupere a negocierilor – acesta nu se datorează numai climatului tensionat în care se desfășoară negocierea, care poate determina oricând una dintre părți să se ridice de la masă și să plece. Tot aici se iau în considerare tactici precum depășirea termenelor stabilite, blocajul creat de refuzul de a face concesii, sau chiar solicitările nerealiste din faza de deschidere a negocierii, care pot să fie dincolo de poziția de ieșire a potențialului partener. Mesajul transmis către acesta este că, indiferent ce concesii suntem dispuși să facem în cele din urmă, partenerul de discuții nu va putea realiza un acord acceptabil.
Nu valorizează relația cu partenerul, ceea ce pune în pericol nu numai posibilitățile de colaborare viitoare, dar și reputația companiei în mediul de afaceri. Astfel, o negociere conflictuală tensionată, care duce la încheierea unui contract nesatisfăcător pentru partener, ca însemna pentru acesta o experiență negativă pe care o va evita în viitor, dar asta ne face și pe noi să pierdem alte contracte potențiale cu aceeași companie. Mai mult, experiențele negative de afaceri sunt comunicate și altora, ceea ce poate îndepărta și alți clienți potențiali.
Nu creează suficiente stimulente pentru aplicarea integrală, conformă și corectă a contractului. Obiectivul unei negocieri, mai ales în mediul de afaceri, nu este numai acela de a semna o hârtie, ci de a avea un contract implementat. Dar dacă una dintre părți este nemulțumită de prevederile contractului, există riscul ca aceasta să utilizeze orice ”portițe” posibile de a nu-l respecta întocmai, sau de a-l denunța unilateral. Chiar dacă există mijloace legale care ne stau la dispoziție în această situație nedorită, procesele în justiție durează. Iar în cazul în care noi ne-am făcut partea, ca de exemplu livrarea mărfii, sau efectuarea plății, este probabil să câștigăm procesul după ce am dat deja faliment.
DISCIPLINĂ: NEGOCIERE ÎN TURISM
Secvența 3. Teoriile cooperante ale negocierii
3.1. Premisele fundamentale ale abordării integrative
În orice negociere există și interese comune, care, odată valorizate, stau la baza unei abordări parteneriale a întregului proces. De exemplu, chiar și în cazul unei greve tensionate, în fundal există interesul comun al profitabilității companiei care garantează securitatea locului de muncă. Drept urmare, deși totul pare să se învârtă în jurul procentelor de creștere salarială, ambele părți trebuie să fie conștiente și că fiecare zi de pauză afectează veniturile companiei, punând în pericol interesele tuturor.
Un interes poate fi satisfăcut prin mai multe modalități de acțiune diferite. De aceea, negocierea trebuie să reprezinte un proces de extindere a sferei de opțiuni, de generare în comun de noi opțiuni prin care să câștige ambele părți și nu blocarea într-o poziție inflexibilă care duce la un câștig unilateral.
Tratarea cu respect a partenerului de negociere se datorează și faptului că ambele părți au de câștigat prin aplicarea strategiilor de cooperare. Mai mult, cultivarea relației dintre părți, prin intermediul unor instrumente de factură psihologică specifică (ex. prevenirea apariția emoțiilor negative prin gestiunea cauzelor), este un element care contribuie la succesul negocierii integrative.
Informația despre parteneri este cheia succesului în negocierea de cooperare, deoarece numai dacă ambele părți își înțeleg reciproc nevoile și așteptările, se poate ajunge la soluții mutual avantajoase. De aceea, atitudinea participanților la negociere trebuie să fie una de deschidere, în care suspiciunea și încercarea de a induce în eroare adversarul trebuie înlocuite cu descoperirea și exprimarea cât mai clară a intereselor proprii.
Chiar dacă elementele enunțate mai sus reprezintă principii generale aplicabile atât tehnicilor de vânzare cât și negocierii principiale, totuși există diferențe substanțiale între modul în care acestea sunt puse în aplicare.
3.2. Tehnicile de vânzare
Tehnicile de vânzare sunt considerate ca fiind negociere de cooperare prin prisma următoarelor caracteristici:
Au la bază o abordare de marketing, conform căreia, cu cât înțelegem mai bine nevoile și motivațiile clientului, cu atât vom putea identifica mai exact și vom putea prezenta mai convingător avantajele produsului nostru. De aceea, această strategie acordă o importanță majoră tehnicilor de culegere a informațiilor – punerea de întrebări relevante, ascultarea activă, parafrazarea, etc.
Insistă pe importanța creării și menținerii unei relații excelente cu clientul pe tot parcursul procesului de negociere, dar și după implementarea soluției.
În versiunea optimă a strategiei, se insistă pe ideea că afacerea încheiată trebuie să satisfacă în mod real nevoile clientului. De aceea, dacă acesta nu are nevoie de produs, sau nu poate beneficia de pe urma utilizării lui, este datoria agentului de vânzări să-i comunice acest aspect și să-i sugereze soluții alternative.
Există totuși și aspecte ale tehnicilor de vânzare care amintesc de abordările conflictuale:
Ele sunt elaborate ca un set de recomandări pentru uzul exclusiv al vânzătorului, pentru a crește șansele acestuia de a obține rezultatul dorit, de aceea ele creează un raport de putere dezechilibrat într-o negociere – în locul unei soluții stabilite de comun acord, unul dintre parteneri acceptă soluția creată unilateral de celălalt.
De multe ori nu oferă posibilitatea unei personalizări reale a ofertei pentru satisfacerea nevoilor clientului, ele fiind dezvoltate pentru a fi aplicate de organizații care au o ofertă fixă de bunuri și servicii. De aceea, întregul exercițiu de identificare a intereselor clientului nu duce neapărat la o mai bună configurare a ofertei, ci spre o mai bună structurare a argumentelor aduse în favoarea soluției puse pe masă. Cu alte cuvinte, nu se încearcă crearea unei soluții 100% potrivită pentru client, ci se încearcă convingerea clientului că procentul de nepotrivire de 30% nu este relevant / important.
Chiar dacă tehnicile de vânzare dezvoltă relații calde cu clienții, ele nu reprezintă un obiectiv în sine, ci sunt mai degrabă utilizate ca un mijloc de convingere a clientului să cumpere produsele noastre. De aceea clientul, fiind conștient că obiectivul final al vânzătorului este de a obține un contract, își va activa automat anumite bariere de protecție. Totuși, este esențial ca vânzătorul să creeze un climat relațional deschis, cald, prietenos, care să dea încredere clientului, pentru ca acesta să renunțe la bariere și să se concentreze cu adevărat pe evaluarea beneficiilor produsului oferit.
Din punctul de vedere al teoriei, vânzarea poate fi gândită și structurată ca un proces ce respectă întotdeauna aceeași succesiune de etape, precum un proces tehnic de fabricație, iar agentul de vânzări trebuie să le cunoască și să le execute fără greșeală pentru a obține contractul. Astfel, vânzarea se „învață”, iar rolul de vânzător presupune un scenariu bine pus la punct, ceea ce limitează oportunitatea de a oferi soluții creative. Mai mult, potențialul client poate resimți automatismele din comportamentul vânzătorului drept o manipulare menită să-l determine să cumpere un produs de care nu are nevoie, ceea ce poate duce la întreruperea negocierii.
3.2.1. Algoritmul tehnicilor de vânzare
Unul dintre cele mai bune algoritme de vânzare este cel propus de către autorii Michael și Oliver Crom (2014), care detaliază următoarele etape:
Pre-negocierea – se culeg informații relevante despre potențialul client,
Primul contact – realizat inițial prin email, apoi telefonic,
Întrevederea propriu-zisă,
Punerea în aplicare a angajamentului
Menținerea relației cu clientul pe durata implementării contractului și ulterior acestuia.
Pornind de la acest algoritm, fiecare companie care se bazează pe forța ei de vânzare își elaborează versiunea proprie, mai mult sau mai puțin complexă, cu proceduri și scenarii foarte detaliate, cu răspunsuri bine pregătite și soluții de respingere a obiecțiilor, care trebuie învățate și respectate. În mare, acestea reprezintă exemple de bune practici din trecut, care pot ajuta agentul să găsească argumentele optime.
3.2.1.1. Pregătirea negocierii
În această etapă se recomandă două activități distincte: obținerea de informații despre clientul potențial și planificarea primului contact. Obținerea de informații este o activitate care poate dura de la câteva zile la câteva săptămâni și poate avea în vizor o serie de clienți potențiali. Pentru aceștia, este importantă determinarea unei persoane de contact pentru care trebuie identificate numele, titulatura, poziția ierarhică, metoda de contact preferată (email sau telefon). Tot în această etapă se culeg informațiile generale despre cum va fi folosit produsul sau serviciul pe care vrem să-l vindem potențialului client, respectiv determinăm dacă clientul este, sau nu, în situația de a cumpăra.
Odată obținute informațiile menționate, planificarea primului contact trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Pe cine contactez?
Ce anume urmăresc prin primul contact?
Ce probleme/nevoi cred că pot satisface prin oferta proprie?
Ce lucruri/cunoștințe avem în comun și care m-ar putea ajuta? – Ce voi spune mai întâi?
3.2.1.2. Primul contact
În ceea ce privește realizarea primului contact, se recomandă abordarea în doi pași:
Scrisoarea sau email-ul conținând o declarație de credibilitate, care detaliază:
Experiența altor companii satisfăcute de produsele noastre;
Deplasează accentul dinspre noi spre clientul potențial, accentuând beneficiile pe care le-ar putea obține.
Această scrisoare de intenție trebuie să conțină următoarele informații:
Ce am făcut noi pentru alte companii.
Cum le-am ajutat.
Cum am putea ajuta clientul potențial.
Angajamentul de a reveni la o dată ulterioară.
Telefonul pentru planificarea întrevederii. Este foarte importantă menționarea în scrisoare a unei date și ore la care să promiți contactul cu un telefon, iar apoi îndeplinirea întocmai a promisiunii făcute.
3.2.1.3. Întrevederea
În cadrul întrevederii propriu-zise, care este un proces ce poate dura de la câteva ore la câteva săptămâni incluzând atât întâlniri față în față, cât și contactarea prin intermediul tehnologiei, accentul cade pe:
Analiza posibilităților de afaceri în care se determină de către vânzător interesele, motivația și criteriile de cumpărare utilizate de client. Pentru a se obține informații cât mai detaliate se recomandă gruparea întrebărilor puse de vânzător în următoarele categorii, acestea ajutând clientul să-și conștientizeze mai bine nevoia:
Analiza situației actuale a clientului potențial
Determinarea situației ideale pentru clientul potențial o Identificarea obstacolelor care îl împiedică pe client să fie în situația ideală o Vizualizarea beneficiilor pe care le-ar aduce situația ideală.
În această etapă este foarte importantă aplicarea ascultării active de către vânzător, aceasta având atât avantajul de a crește încrederea clientului în ceea ce are de oferit vânzătorul, dar și de a identifica cât mai exact informațiile necesare pentru a se merge la următoarea etapă. Ascultarea activă se realizează atunci când ne concentrăm pe vorbitor, suntem receptivi la cuvinte și starea sufletească proiectată de către acesta, nu întrerupem, nu parafrazăm, dar mai ales nu filtrăm informațiile.
O posibilă concluzie a acestei etape că nu toți clienții potențiali sunt la fel de importanți, sau trebuie luați în considerare ca și posibili parteneri de afaceri, în funcție de mai multe considerente precum: dacă clientul poate beneficia de pe urma produsului / serviciului pe care dorim să i-l vindem; dacă există o șansă reală să obținem contractul; dacă ceea ce oferim se va ridica la înălțimea exigențelor clientului, ș.a.m.d.
Elaborarea și prezentarea soluției este etapa menită să satisfacă nevoie clientului. Tehnica de formulare a soluției trebuie să se realizeze conform următoarei succesiuni logice a argumentelor:
Fig. 8: Algoritmul de formulare a soluției
(Sursa: Carnegie, Crom, & Crom, 2014)
Este foarte posibil ca soluția pe care am creat-o pentru client să fie foarte diferiră de ceea ce acesta și-a imaginat că primește, motiv pentru care crește rezistența acestuia la semnarea contractului. Atunci când prezentăm soluția este bine să proiectăm încrederea noastră în ceea ce am pus pe masă printr-un limbaj al trupului adecvat, iar modul de prezentare al soluției trebuie să fie clar, concis și coerent.
În această prezentare nu punem accentul pe datele tehnice (chiar dacă acestea există) ci adresăm nevoile și interesele clientului pe care le-am descoperit în etapa anterioară.
Evaluarea poziției clientului vis-a-vis de oferta înaintată se face prin analiza semnalelor de cumpărare sau de avertizare. Astfel, poziția corpului, gestica, tonul vocii, existența întrebărilor sau lipsa lor, sunt toate semnale clare legate de cât de convingători am fost în prezentarea soluției. Aici este foarte importantă obținerea feedback-ului de la client prin intermediul întrebării de verificare: Ce părere aveți până acum?
Respingerea obiecțiilor și negocierea clauzelor contractuale. Într-o situație ideală soluția prezentată este pe deplin convingătoare, dar în practică nu se întâmplă niciodată așa. Din momentul în care punem întrebarea de verificare, dăm posibilitatea clientului potențial să-și exprime obiecțiile, care pot fi întemeiate sau negociabile. Astfel, obiecțiile întemeiate NU se negociază, deoarece nerezolvarea lor poate bloca afacerea (de ex:
echipamentul care se dorește a fi livrat este prea mare pentru spațiul de lucru). Pe de altă parte, marea majoritate a obiecțiilor sunt negociabile, ele fiind gestionate astfel: fie se resping folosind tehnica în cinci pași, fie se soluționează prin concesii.
Tehnica de respingere a obiecțiilor are următorii cinci pași:
Tab. 4: Tehnica în cinci pași de respingere a obiecțiilor
Obținerea angajamentului și semnarea contractului. Întregul proces de vânzare este o succesiune de angajamente, iar deși nu există o formulă „magică” care duce automat la încheierea afacerii, parcurgerea tuturor pașilor printr-o colaborare reală cu clientul crește semnificativ șansele de reușită. Odată contractul semnat, este importantă urmărirea afacerii curente și menținerea contactului regulat cu clientul, atât prin comunicare personală, prin intermediul tehnologiei, dar mai ales prin gestiunea corectă a reclamațiilor sau observațiilor care pot apărea după implementarea soluției.
Reguli care trebuie respectate în procesul de vânzare:
Ascultă 70% din timp și vorbește 30%;
Arta de a vinde constă în a pune întrebările potrivite. Ele ajută clientul să parcurgă un raționament la finalul căruia se convinge singur de necesitatea achiziționării produsului / serviciului.
Nu desconsidera obiecțiile clientului, ci le descoperă pe cele reale (deseori neexprimate), care sunt ascunse după obiecții-paravan (dar exprimate);
Clientul nu trebuie să se simtă manipulat, iar actul de cumpărare trebuie perceput ca fiind un proces comun de luare a deciziei, în care acesta a beneficiat de asistența competentă a agentului de vânzări.
3.3. Negocierea principială (HARVARD)
Conform cercetătorilor Fisher, Ury și Patton (2007), negocierea principială se bazează pe patru mare principii:
Separarea oamenilor de probleme
Concentrarea pe interese, nu pe poziții
Generarea de mai multe soluții creative, înainte de a lua o decizie
Utilizarea de criterii obiective pentru a ajunge la soluția finală
3.3.1. Separarea oamenilor de probleme
Conform acestui principiu, relația estre un aspect distinct, complementar al afacerii, necesar pentru a asigura buna desfășurare a procesului și a facilita implementarea corespunzătoare a acordului. Ea va fi tratată separat de procesul de negociere, prin tactici psihologice și nu va fi ignorată sau sacrificată în mod voit (ca și în cazul negocierii în forță), sau exploatată (ca și în cazul tehnicilor de vânzare) pentru a se ajunge la soluția dorită de vânzător (Fisher & Shapiro, 2005) .
Astfel, gestionarea acestui aspect depinde de următorii trei factori:
Percepții corecte
Emoții adecvate
Orientare spre viitor
Percepția este procesul prin care un individ recunoaște și atribuie un înțeles diferiților stimuli pe care îi primește din mediu (Armstrong & Kotler, 2015). Într-o negociere obișnuită se întâlnesc următoarele tipuri de percepții:
Tab. 5: Tipuri de percepții întâlnite într-o negociere obișnuită
Astfel, pentru a elimina diferențele de percepție se recomandă să discutați deschis diferențele de percepții și dați dovadă de empatie; să nu deduceți intențiile lor din temerile voastre și să evitați stereotipurile; și să identificați oportunități de a acționa altfel decât se așteaptă partenerul.
Tehnica „Bet on the future” (Pariul pe viitor) se aplică atunci când cele două părți au informații diferite despre ceea ce le rezervă viitorul, motiv pentru care ele nu pot ajunge la un compromis. Vă puteți gândi la modalități în care o perspectivă diferită asupra viitorului
poate deveni un avantaj în negociere?
Temă de reflecție
Emoția se definește ca fiind o reacție afectivă complexă, în general bruscă și momentană, însoțită de tulburări fiziologice, care oglindește atitudinea individului față de realitate. Ca și trăsături caracteristice ale emoțiilor se poate spune că acestea sunt numeroase, dinamice, cauzate de factori multipli, contagioase (ex. râsul și buna dispoziție), dar mai ales au un impact variabil de la o persoană la alta.
Într-o negociere, emoțiile create sunt extrem de importante, participantul care se lasă condus de ele fiind, de cele mai multe ori, cel care obține cel mai puțin. Dar nici renunțarea la emoții nu este posibilă.
Negocierea este un joc al logicii, mai ales cea principială, dar și emoțiile au rolul lor bine stabilit. Astfel, emoțiile pozitive ajută la crearea de cooperare și încredere între parteneri, în timp ce emoțiile negative mențin atmosfera și, implicit relația, într-o stare tensionată.
Modalitatea de a gestiona emoțiile într-o negociere ține de tratamentul cauzei (contextul creat), față de simptomul în sine (emoția). Astfel, există cinci preocupări majore, care duc la majoritatea emoțiilor într-o negociere:
Apreciere:
Sunt gândurile, sentimentele și acțiunile mele valorizate de către partener?
Afiliere:
Sunt tratat ca și adversar sau ca un partener?
Libertate de decizie:
Mi se recunoaște libertatea de decizie?
Statut:
Mi se atribuie un statut inferior, sau sunt tratat ca un egal, cel puțin? – Rol:
Mi se impune un rol care nu-mi convine, sau unul pe care mi-l pot alege?
Se poate spune că unul dintre cele mai mari obstacole pe care negociatorii trebuie să-l depășească pentru a deveni mai abili, este depășirea reacției lor naturale la emoțiile negative venite din partea partenerului (ex. furia – negocierea conflictuală). Astfel, reacția instinctivă este fie de a răspunde cu aceeași monedă (ceea ce alimentează conflictul), fie să cedezi, sau să te retragi. Soluția este lipsa de reacție la izbucnirile emoționale ale celeilalte părți. În acest sens se poate realiza o retragere temporară (ex. părăsirea sălii pentru câteva momente), se poate trage de timp pentru a nu reacționa, sau lăsa cealaltă parte să se descarce, urmând ca discuțiile să se reia după calmarea „apelor”.
Un ultim aspect ce ține de separarea oamenilor de probleme este tipul de orientare atunci când se discută o anumită problemă. Astfel, atunci când există un conflict, avem tendința naturală de a ne orienta spre trecut – căutăm explicații și vinovați, iar situația este încadrată la categoria problemă. Dar o abordare mai pro-activă este orientarea spre viitor – care se axează pe găsirea de soluții. Astfel depășim contextul care oricum nu mai poate fi schimbat ci căutăm modalități de a merge mai departe.
3.3.2. Concentrarea pe interese, nu pe poziții
Ideea de bază a acestui principiu este că discuția trebuie să treacă dincolo de cerințele inițiale fixate și să abandoneze pozițiile cheie în favoarea concentrării pe interesele ambelor părți – nu pe ce cere partenerul, ci de ce cere acest lucru. Această abordare stimulează gândirea să găsească soluții creative de a satisface simultan nevoile celor două părți.
3.3.3. Generarea de mai multe soluții creative, înainte de luarea unei decizii
Logica derulării negocierii principiale este diferită de cea a negocierii conflictuale, în cazul căreia negocierea poate fi reprezentată printr-un proces de apropiere, prin concesii uni-, sau bilaterale, a două poziții extreme.
Poziția Echipei A Poziția Echipei B
Fig. 9: Derularea procesului în negocierea conflictuală
În același timp, ea este diferită și de tehnicile de vânzare, în care vânzătorul este responsabil să „conducă” produsul către cumpărător.
Produsul vânzătorului Punctul de decizie al clientului
Fig. 10: Derulare procesului în cazul tehnicilor de vânzare
În cazul negocierii principiale, preocuparea majoră este de a lărgi cât mai mult sfera soluțiilor potențiale, în încercarea de a găsi una care maximizează simultan valoarea pentru ambele părți, urmând ca punctul de întâlnire să fie într-un spațiu tridimensional al ofertelor potențiale.
Fig. 11: Derularea procesului în cadrul negocierii principiale
Procesul devine astfel mai complicat, deoarece multă lume se inhibează atunci când vine vorba de a oferi soluții creative. Astfel, o primă cauză este presiunea de a nu fii creativ alimentată de :
– Teama de ridicol și orientarea spre ”soluții practice”; – Teama de a nu oferi informații prețioase celeilalte părți.
De asemenea, mulți oameni văd negocierea ca pe o apropiere graduală a două poziții, nu ca pe un proces de lărgire a opțiunilor disponibile ( ex. ”și așa de înțelegem greu, ce ne mai trebuie alte idei?”). Dar creativitatea este de cele mai multe ori singura soluție care ne scoate din „cutia” rutinei și care apoi ne ajută să găsim soluții la care nu ne-am fi gândit în mod
3.3.4. Utilizarea de criterii obiective pentru a ajunge la soluția finală
Evaluarea soluțiilor potențiale se face după criterii obiective (standarde sau proceduri corecte), renunțându-se la argumentul forței, manipulării sau concesiei, ca și scurtătură la ajungerea unei decizii. În acest fel, ne asigurăm că soluția finală este rațională, justificată de considerente obiective și nu una impusă arbitrar. De aceea nicio variabilă (nici măcar prețul) nu mai devine elementul esențial al negocierii, ci acordul final este o însumare a tuturor clauzelor discutate și aprobate până în acel punct.
Având în vedere importanța criteriilor obiective, o primă problemă se ridică față de selectarea și dezvoltare lor. Astfel, criteriile obiective trebuie să fie standarde corecte, aspect valabil numai dacă ele se pot aplica ambilor participanți, independent de voința părților care negociază; și vin deseori dintr-o sursă relativ neutră: ca de exemplu valoarea pe piață, decizia de tribunal, valoare de inventar, opinie expertă, precedent sau tradiție.
3.3.5. Algoritmul negocierii principiale
Această viziune impune și o derulare diferită a procesului de negociere, care este structurat în următoarele etape:
Pregătirea pentru negociere:
Înțelegerea intereselor proprii și ale partenerului; – Crearea de valoare în cadrul negocierii
Separarea oamenilor de probleme;
Explorarea intereselor părților și concentrarea pe acestea;
Generarea de soluții creative pentru maximizarea câștigului de ambele părți. – Distribuția valorii
Utilizarea de criterii obiective
Finalizarea discuțiilor și definirea clauzelor contractuale.
Bibliografie
Academia română, Institutul de lingvistică. (2010). Micul dicționar academic, ediția a II-a. București: Ed. Univers Enciclopedic.
Armstrong, G., & Kotler, P. (2015). Introducere în marketing (ed. 12e). (D. Moise, & I. Plăiaș, Trad.) New Jersey: Pearson.
Carnegie, D., Crom, J. O., & Crom, M. (2014). Tehnici de a vinde. Editia a III-a. București: Ed. Curtea Veche.
Cohen, H. (2007). Arta de a negocia. București: Ed. Humanitas.
Cohen, H. (2007). Negotiate This!: By Caring, But Not T-H-A-T Much. Ed. Business Plus.
Fisher, R., & Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using Emotions As You Negotiate. New York: Ed. Viking Penguin.
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2007). Răspunsul lor: DA! București: Ed. Amaltea.
Lewicki, R., & Hiam, A. (2008). Arta negocierii în afaceri. Ghidul pentru încheierea unei afaceri și rezolvarea conflictelor. București: Ed. Publica.
Marin, F. (2015, septembrie 18). Negocierile profesorilor cu Guvernul, amânate. Care este motivul. Preluat de pe PSNEWS: https://psnews.ro/negocierile-profesorilor-cu-guvernul-amanate-careeste-motivul-91061/
McQuail, D. (1999). Comunicarea. Iași: Institutul European.
Meerts, P. (2009). Workbook on International Negotiation. The Hague: Netherlands Institute of International Relations ”Clingedael”.
Pease, A. (2002). Limbajul trupului. București: Ed. POLIMARK.
Plăiaș, I. (2003). Negocierea afacerilor. Cluj-Napoca: Ed. Risoprint.
Pruitt, D. G. (1981). Negotiation Behavior. New York: Ed. Academic Press.
Prutianu, Ș. (2000). Manual de comunicare și negociere în afaceri. Iași: Ed. POLIROM.
RTV.net. (2011, decembrie 04). Viața în blocurile gri are culoare. Vezi cele mai haioase anunțuri de avizier GALERIE FOTO. Preluat de pe România TV.net: https://www.romaniatv.net/viata-la-blocvezi-cele-mai-haioase-anunturi-de-la-avizier-galerie-foto_5060.html
Schelling, T. (2000). Strategia conflictului. București: Ed. Integral.
Shell, R. G. (2005). Negocierea în avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili. București: Ed. CODECS.
Solomon, R. R. (1980). The Opponent-Process Theory of Acquired Motivation. American Psychologist, 35(8), 691-712.
Thomas, K. (1976). Conflict and conflict management. În M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pg. 889-935). Chicago: Rand McNally.
Womack, D. F. (1988). Assessing the Thomas Kilmann Conflict Mode Survey. Management Communication Quarterly, 321-362.
Anexa 1 – Elemente de limbajul trupului revelatoare în negocieri
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Negociere n turism ﾅ Suport de curs [303460] (ID: 303460)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.