Negociere

CUPRINS

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I:NOȚIUNI GENERALE DESPRE NEGOCIERE

1.1 Caracterizare generală,definiții negociere

1.2 Noțiuni de bază specifice negocierii

1.3 Elementele negocierii:

1.4.Tipuri de negociere

1.4.1. Negocierea distributivă

1.4.2 Negocierea integrativă

1.5.Spectrul negocierii și factorii care determină implicarea într-un spectru

1.5.1.Factori interni

1.5.2 Factori externi

1.6. Negociatorul și personalitatea negociatorului

1.6.1 Stiluri individuale de negociere

1.6.2 Stiluri de negociere pe plan mondial.

1.7 Tehnicile de negociere

1.7.1. Tehnici de tratare a obiectului negocierii.

1.7.2. Tehnici de tratare a elementelor negocierii

1.7.3. Tehnici de prezentare și discutare a ofertelor

1.8.Tacticile de negociere

1.8.1Tacticile de culegere a informațiilor si

1.8.2Tacticile de întârziere a informațiilor

1.8.3 Tacticile de încurajare a progresului

1.8.4Tactica mituirii

1.8.5 Tactica “Uliul și porumbelul” sau “Băiat bun – băiat rău”

1.9 ETAPELE NEGOCIERII

1.9.1.Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii

1.9.2 Negocierea propriu-zisă

1.9.2.1Etapa 1 Deschiderea negocierilor

1.9.2.2.Etapa 2 Pauză pentru analiza și crearea unor binoame de concesii

1.9.2.3.Etapa 3 Evaluarea concesiilor reciproce posibile

1.9.2.4.Etapa 4 Negocierea fiecărei clauze din contract

1.9.2.5.Etapa 5 .Redactarea finală a contractului

1.9.2.6Etapa 6. Baterea la mașină și semnarea contractului

1.9.2.7Etapa 7 Întocmirea raportului de activitate al echipei de negociere.

1.9.3.Postnegocierea.

1.10. Concluzii

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI :S.C. T.H.R.”PRAHOVA” S.A.

2.1 DATE DE IDENTIFICARE

2.2. SCURT ISTORIC

2.3.Prezentarea activelor societații:

2.4. Localizare Hotel

2.5. Obiectul de activitate conform statutului cuprinde:

2.6.Conducerea societații

2.7.CAPITALUL SOCIAL ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI

2.8.STRUCTURA PERSONALULUI

2.9.EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

2.9.1 Indicatorii economico-financiari: rata rentabilității financiare, rata rentabilității economice și viteza de

rotație a activelor circulante în perioada 2008, 2009

Tabelul 2.5. Calculul indicatorilor de eficiență

2.9.2.Ponderea principalelor activități desfășurate,în cifra de afaceri realizată în perioada 2008-2010

2.9.3.Sinteza rezultatelor economico-financiare și a principalilor indicatori ai activității

2.9.4. Structura veniturilor din activitatea de exploatare în anul 2010 comparativ cu perioada

corespunzătoare a anului precedent și fața de prevederile BVC

2.9.5.Situația trezoreriei societații:

2.9.6.Elemente de perspectivă privind activitatea societații SC THR PRAHOVA SA

CAPITOLUL III-STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTULNEGOCIERII LA SC.THR PRAHOVA.S.A.

34

3.1.ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI

3.2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.3. Formulare strategii

5

3.4. DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE ÎNTRE SOCIETATEA S.C.THR” PRAHOVA” SA ȘI SOCIETATEA S.C.

6

INTRODUCERE

Am abordat în această lucrare ,tema negocierii deoarece consider că aceasta este prezentă în toate ipostazele existenței umane și că totul în viața este negociabil.

Putem asemăna negocierea cu un joc de șah în care chiar dacă ambii parteneri știu la fel de bine să mute piesele pe tabla de șah,la sfârșit va exista un singur câștigător.

Tehnicile de negociere folosite în avantajul tău, te învață să anticipezi mutările pe tabla de șah ale partenerului de negociere și astfel vei putea deprinde tehnica contraatacului atunci când ai un partener care te încolțește.

Negocierea este un talent sau poate chiar un har înnăscut dar la fel de bine și o abilitate dobândită prin experiență,formare și învățare.

Putem spune că meseria de negociator este „una de elită” în afaceri,diplomație și politică.

Lucrarea este structurata în 4 capitole astfel :

Primul capitol abordează elementele teoretice privind managementul negocierii;

Cel de-al doilea capitol conține prezentarea generală a SC THR PRAHOVA SA Ploiești.

În cel de-al treilea capitol este aprofundată tematica abordată în primul capitol, pătrunzând în substanța negocierii, a cărei principală formă de manifestare practică este dată de derularea procesului de negociere între SC THR PRAHOVA SA SI SC YAZAKI ROMÂNIA SRL și o analiză SWOT la SC THR PRAHOVA SA.

Lucrarea se încheie cu capitolul al patrulea de Concluzii și propuneri care oferă o imagine de ansamblu asupra procesului negocierii .

7

CAPITOLUL I:NOȚIUNI GENERALE DESPRE NEGOCIERE

1.1 Caracterizare generală,definiții negociere

Unul din cele mai prețioase atribute ale vieții contemporane se impune ca fiind negocierea datorită complexitații vieții social-economice și politice,diversității afacerilor pe care le derulează agenții economici. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să raspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor interumane.

Negocierile servesc într-o mare măsură,eforturilor de diversificare a direcțiilor și domeniilor afacerilor,având rolul de a da răspunsuri la probleme cât mai complexe pe care acestea le presupun.Astfel că,concepțiile referitoare la negociere evoluează spre consilidarea acesteia ca un instrument managerial, ca un instrument de dialog și de progres.

Ca urmare a apariției de noi forme de organizare în economie și societate, negocierea s-a impus ca o modalitate eficientă de soluționare a intereselor divergente și a conflictelor.Astăzi,negocierea se integrează în mecanismul general de decizii economico-sociale. În definirea conceptului de negociere,se remarcă numeroase înterpretări și moduri de a fi definită. În cele mai multe cazuri, negocierea este definită ca o formă de comunicare interumană, care pune în interacțiune două sau mai multe părți între care există divergențe și interdependențe pentru găsirea unei soluții reciproc acceptabile.Astfel sunt analizate cele patru condiții de bază ale negocierii – existența proiectului comun,existența divergențelor, schimbul de valori și acordul reciproc avantajos.

Sunt teoreticieni,care cosideră negocierea un stil de comunicare (Goodall J.R) 1,care are drept țintă cunoașterea diferențelor de opinii,formarea unor imagini a situației negociate,focalizată pentru obiectivele comune. G.Kennedy 2propune ideea că negocierea este procesul prin care reusim să obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale,dezbat posibilitățile unui eventual acord. 3(Hellriegel, Slocum, Woodman).

1 Goodall jr.L,Small group communication in organization,W.C.Browe Publishers,1990

2 Kennedy, 1998, p. 9

3 Hellriegel,Slocum,Woodman,1992,p.478

8

Fred Charles Ikle 4definește negocierea ca fiind un proces în care propunerile explicite sunt prezentate în scopul vădit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizării unor interese comune în condițiile prezentei unor interese conflictuale.

1.2 Noțiuni de bază specifice negocierii

În cadrul procesului de negociere,se pot declanșa diferite categorii de interese 5 după cum urmează:

a)Interese comune ale participanților, ca punct de echilibru al dorințelor partenerilor;

b)Interese specifice, diferite de ale celorlalți și adesea opuse;

c)Interese nenegociabile provenite din caracteristici economice,organizatorice, politice, etc., ca urmare a politicii economice sau comerciale ale unor state;

d)Interese reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza inițială a

negocierii și urmează să fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc,pe bază de compromis.

1.3 Elementele negocierii:6

Fig 1.1

PI O PR

Pertenerul A

Camp de negociere

Partenerul B

PR O PI

4 Fred Charles Ikle,How Nations Negotiate – New York, Harper & Co.

5 Mircea Malita,Teoria si practica negocierilor , Editura Politica, Bucuresti

6 Negociere si managementul conflictelor,suport de curs serban iosifescu

9

Interpretare

Poziția inițială(PI) de intrare in negociere, în care este prezentată "cererea" maximală a fiecărei părți;

Obiectivul(O)- ceea ce fiecare parte speră,să obțină în urma negocierii;

“Punctul de ruptură (PR) dincolo de care partea respectivă nu este dispusă să treacă;

Câmpul de negociere -zona de acceptabilitate mutuală, în care se va afla, probabil, soluția reciproc avantajoasă.

1.4.Tipuri de negociere

Negocierile pot fi încadrate după tipul lor în mai multe clase, în funcție de criteriul după care se

face clasificarea: 7

În funcție de orientarea în abordarea negocierii avem:

Negocieri distributive(care au varianțele: câștig – pierdere, pierdere – câștig și pierdere – pierdere)

Negocieri integrative (care au varianțele: câștig – câștig, câștig – câștig sau netranzacționare și câștig)

1.4.1. Negocierea distributivă 8

Este cea de tip ori/ori, care opteaza intre victorie si infrangere. Este cea care defineste o tranzactie in care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta sa piarda.

Conține:

Orientarea câștig-pierdere are deviză: dacă eu câștig, tu pierzi. Negociatorul care optează pentru această orientare are obiectivul de a găsi, sau chiar de a impune o soluție care să-i fie favorabilă, fără să țină cont de interesele părții adverse.

Orientarea pierdere-câștig, este mai negativă decât cea câștig-pierdere pentru că de multe ori nu are criterii, nici cerințe, nici așteptări, nici un fel de viziune.

Cei care gândesc în felul acesta sunt ușor de multumit, nu își manifestă convingerile și se lăsă ușor intimidați de personalitățile puternice.

Orientarea pierdere-pierdere se aplică atunci când două persoane cu orientare castig-pierdere,

adică atunci când amândoi indivizii sunt încăpățânați și au ceva de împărțit, atunci rezultatul

final duce spre pierdere-pierdere pentru ambele părți.

7 Pânisoara, O.I. Comunicarea eficienta , Editura Polirom,Iasi, 2003

8 Comunicarea si negocierea ,editura Universitatii,”AL.I.CUZA.”,2000

10

Negocierea integrativă care conține:

Orientarea câștig-câștig este o stare care urmărește ca beneficiul în cadrul oricărei negocieri să fie reciproc.Înțelegerile și soluțiile adoptate sunt reciproc avantajoase.

-Orientarea câștig-câștig sau netranzacționare,este o orientare superioară celei câștig-câștig.Netranzacționarea referindu-se la faptul că în cazul în care,în lipsa unor soluții reciproc avantajoase se convine de comun acord ca afacerea să nu fie încheiată.

– Orientarea câștig este abordarea cea mai comună pentru majoritatea negociatorilor deoarece aceștia urmăresc să își atingă propriile interese ,și nu îi interesează ce se întâmplă cu celelalte părți.

Negocierea posedă și caracteristici/valențe care o fac să fie utilizată și ca metodă didactică și ca tehnică în sine(ca de exemplu metoda Phillips 6-6, dezbaterea, discuția creativă, mozaicul etc.).

1.5.Spectrul negocierii și factorii care determină implicarea într-un

spectru

Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel:

Fig 1.2 9

1.5.1.Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul sunt următorii:aptitudinile negociatorilor si modul de abordare a negocierii de către părțile implicate.

1.5.2 Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:

natura problemei care face obiectul negocierii;

relația dintre părțile implicate; Tehnici de negociere

tipul de persoane și “personalități” implicate în negociere;

timpul programat pentru negociere;

balanța “puterii” între părți.

9 Johnson R., Negotiation Basics, Sage Publications, 1993

11

1.6. Negociatorul și personalitatea negociatorului

Studiile de specialitate și experiență practică relevă faptul că succesul într-o negociere depinde de o serie de calități și trăsături de personalitate ale negociatorului.Se consideră că munca de negociator nu este deloc ușoară, ea rămânând în top ca una dintre cele mai pretențioase meserii. 10

De fapt, negocierea nu este altceva ste o tranzactie in care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta sa piarda.

Conține:

Orientarea câștig-pierdere are deviză: dacă eu câștig, tu pierzi. Negociatorul care optează pentru această orientare are obiectivul de a găsi, sau chiar de a impune o soluție care să-i fie favorabilă, fără să țină cont de interesele părții adverse.

Orientarea pierdere-câștig, este mai negativă decât cea câștig-pierdere pentru că de multe ori nu are criterii, nici cerințe, nici așteptări, nici un fel de viziune.

Cei care gândesc în felul acesta sunt ușor de multumit, nu își manifestă convingerile și se lăsă ușor intimidați de personalitățile puternice.

Orientarea pierdere-pierdere se aplică atunci când două persoane cu orientare castig-pierdere,

adică atunci când amândoi indivizii sunt încăpățânați și au ceva de împărțit, atunci rezultatul

final duce spre pierdere-pierdere pentru ambele părți.

7 Pânisoara, O.I. Comunicarea eficienta , Editura Polirom,Iasi, 2003

8 Comunicarea si negocierea ,editura Universitatii,”AL.I.CUZA.”,2000

10

Negocierea integrativă care conține:

Orientarea câștig-câștig este o stare care urmărește ca beneficiul în cadrul oricărei negocieri să fie reciproc.Înțelegerile și soluțiile adoptate sunt reciproc avantajoase.

-Orientarea câștig-câștig sau netranzacționare,este o orientare superioară celei câștig-câștig.Netranzacționarea referindu-se la faptul că în cazul în care,în lipsa unor soluții reciproc avantajoase se convine de comun acord ca afacerea să nu fie încheiată.

– Orientarea câștig este abordarea cea mai comună pentru majoritatea negociatorilor deoarece aceștia urmăresc să își atingă propriile interese ,și nu îi interesează ce se întâmplă cu celelalte părți.

Negocierea posedă și caracteristici/valențe care o fac să fie utilizată și ca metodă didactică și ca tehnică în sine(ca de exemplu metoda Phillips 6-6, dezbaterea, discuția creativă, mozaicul etc.).

1.5.Spectrul negocierii și factorii care determină implicarea într-un

spectru

Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel:

Fig 1.2 9

1.5.1.Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul sunt următorii:aptitudinile negociatorilor si modul de abordare a negocierii de către părțile implicate.

1.5.2 Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:

natura problemei care face obiectul negocierii;

relația dintre părțile implicate; Tehnici de negociere

tipul de persoane și “personalități” implicate în negociere;

timpul programat pentru negociere;

balanța “puterii” între părți.

9 Johnson R., Negotiation Basics, Sage Publications, 1993

11

1.6. Negociatorul și personalitatea negociatorului

Studiile de specialitate și experiență practică relevă faptul că succesul într-o negociere depinde de o serie de calități și trăsături de personalitate ale negociatorului.Se consideră că munca de negociator nu este deloc ușoară, ea rămânând în top ca una dintre cele mai pretențioase meserii. 10

De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului și calităților celor care negociază. Succesul de la masa tratativelor este determinat, în primul rând, de personalitatea negociatorului.Iată mai jos câteva dintre cele mai de seamă calități ale unui negociator:

X cultura generală vastă; ușurința în exprimare; X o profundă și solidă pregătire profesională;

X cunoașterea tehnicilor de negociere; cunoașterea perfectă a tematicii și problematicii puse în discuție; mobilitate în spirit;adaptabilitate la situații complexe;capacitate de analiză, de a asculta; Stilul reflectă, înainte de toate, personalitatea negociatorului și în acest caz vorbim de stilul individual sau personal. El este însa și o expresie a unei culturi (organizaționale, naționale, regionale), reflectând un stil colectiv – situație în care putem să vorbim de următorul subcapitol:

1.6.1 Stiluri individuale de negociere.

Ion Deac 11considera că se pot identifica cinci stiluri individuale de negociere, în funcție de

personalitatea negociatorului:

colaborativ: negociatorul are o atitudine “win-win”, urmărind rezolvarea divergențelor astfel încât ambele părți să-și atingă scopurile;

compromisoriu: negociatorul nu admite existența unui conflict, sperând să se ajungă la o soluție de compromis sau să se apeleze la un terț (arbitru), astfel încât să obțină o soluție acceptabilă;

autoritar: negociatorul vrea să câștige cu orice preț, fără să cedeze nimic, având o atitudine “win-lose”;

conciliant: negociatorul acceptă concesii pentru a menține relațiile dintre părți, considerând că raporturile amiabile cu partenerul sunt mai importante;

evitant: negociatorul nu ia o atitudine fermă când se opun interesele, preferând să fie evaziv, deoarece consideră că un conflict trebuie evitat cu orice preț.

În afară de cele 5 stiluri individuale de negociere, mai sunt evidențiate în subcapitolul următor:

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod, București, 2001, pp. 31 – 33

Deac Ioan,op.cit,2000,pp.49-51

12

1.6.2 Stiluri de negociere pe plan mondial. Acestea scot în relief faptul că în

literatura de specialitate 12 se evidențiază o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi și se desenează tipologii culturale ale negociatorului, ajungându-se până la prescripții de comportament în raporturile cu negociatorii americani, japonezi, ruși, musulmani, șamd.

Deși fiecare model prezintă un anumit interes, trebuie încadrat în anumite limite, astfel, negociatorul profesionist nu va gândi în termeni de stereotipuri culturale și va considera cu precauție diferitele “rețete” de comportament intercultural.

Tehnicile de negociere sunt definite ca fiind modalități de acțiune pentru

îndeplinirea obiectivelor pe care firma și le propune pentru negocieri. Se evidențiază mai multe tehnici de negociere și anume: 13

1.7.1. Tehnici de tratare a obiectului negocierii.

În funcție de modul de tratare a obiectului negocierii se disting două tehnici care pot fi aplicate mai ales în cazul unor blocaje în jocul pozițional:

A.Extinderea obiectului negocierii: presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial cu subiecte care au fost identificate de părți pe parcurs;

B.Transformarea obiectului negocierii: constă în redefinirea sa totală sau parțială, ceea ce poate să însemne declanșarea unei noi negocieri, diferită de cea anterioară care vine în continuarea celei prezente sau ulterior. Ambele metode se asociază creativității, însemnând valorificarea oportunităților ce apar pe parcursul tratativelor.

1.7.2. Tehnici de tratare a elementelor negocierii.

Pentru că apar numeroase elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor și anume se evidențiază: abordarea orizontală sau pachet care presupune că negociatorul să formuleze oferta pentru toate elementele luate în discuție și abordarea verticală care presupune: discutarea pe rând a câte unui element de negociere, până când se ajunge la acoperirea diferenței de poziții, apoi trecându-se la subiectul următor.

1.7.3. Tehnici de prezentare și discutare a ofertelor

În funcție de modul în care se fac propunerile și se răspunde la acestea, două tehnici sunt reliefate: abordarea de tip “lider” și abordarea “independent”.

12Curry, Jeffery, Edmund:Negocieri internaționale de afaceri,Editura Teora, 2000, pp. 82-96 [Traducere a editurii 1999, apărută înWorld Trade Press

13 Tehnici de negociere in afaceri -Lect.univ.Dragos Constantin VASILE

13

În abordarea de tip “lider”, unul din negociatori își prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecții și îl obligă pe ofertant să le respingă, aduce argumente și o modifică.Se observă faptul că întreaga dezbatere se concentrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacată sau susținută, celălalt partener încercând să o schimbe, fără însă a formula propria ofertă. Negociatorul care face oferta devine “liderul”.

In abordarea “independent”,negociatorul isi prezinta propunerea si ofera clarificarile solicitate de partener,apoi acesta din urma face o contra-propunere,care se discuta la randul ei.

1.8.Tacticile de negociere sunt acțiuni punctuale de valorificare a unor oportunități sau condiții,apărute în timpul negocierilor 14. Tacticile de negociere sunt enumerate dupa cum urmează:

1.8.1Tacticile de culegere a informațiilor si anume:

-Întrebarea directă se utilizează frecvent datorită avantajelor obținerii imediate a unui răspuns. -Arătarea secvențială a interesului se folosește în scopul stimulării partenerului de a-și expune, modul de a gândi, comportamentele și interesele personale sau a organizației

Vorbirea neîntreruptă asigură un monolog fluid și în acest caz scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere.

Sublinierea că informațiile sunt incomplete astfel încât scopul de a decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.

-Alternarea discuțiilor în domenii diferite ,ca de exemplu („Cum e vremea în localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Ați primit dosarul cu ultima ofertă tehnică în timp util?“).

1.8.2Tacticile de întârziere a informațiilor

a.amânarea răspunsului având la bază următoarele scopuri:

— direcționare discuțiilor în zone mai avantajoase pentru noi,deoarece dacă am răspunde există un risc mare de ajunge într-o situație critică;

— câștigarea timpului necesar pentru a gândi un răspuns la o întrebare dificilă (chiar întrebare capcană);

— câștigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma.

b. Lipsa intenționată a credibilității partenerului, produsului, organizației.

De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteți spune despre clienții și furnizorii

dumneavoastră?“.

14 BELLENGER L.Stratégies et tactiques de négociation, ESF Éditions,Paris, 1990

14

c. Neînțelegerea intenționată în scopul culegerii de noi informații sau a câștigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un răspuns de maximă importanță, dar și cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

d. Evitarea totală a răspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al câștigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minți sau ascunde adevărul.

1.8.3 Tacticile de încurajare a progresului

a. Semnale și expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens afirmativ ori negativ: „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înțelege“.

b.. Legătura ipotetică -„Dacă mă veți ajuta să obțin contractul cu furnizorul dumneavoastră, atunci cu siguranță vom încheia afacerea, ba mai mult contractul se va încheia pe termen lung!“. c. Amânări sugerate -„Nu este oportun să încheiem acum contractul dar cu siguranță peste două săptămâni va fi O.K.! întrucât legea bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“

1.8.4Tactica mituirii

Este o tactică total neloială, și o întâlnim din păcate în aproape orice mediu.Aceasta se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația de a accepta daruri mai mici sau mări.

Această tactică este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivați de partea pe care o reprezintă. Există o diferență semnificativă între protocol și cadou, pe de o parte, și mita, pe de altă parte. Relațiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mita rămâne una psihologică și strategică

1.8.5 Tactica “Uliul și porumbelul” sau “Băiat bun – băiat rău”

Mecanismul tacticii este simplu:într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii și apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale.

Practic, în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului și dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant și dezvoltă starea de cooperare.

Avantajul este că se pot avansa cereri înalțe la începutul negocierii, ferm și fără rezerve.

Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat să cedeze: inițial s-a stabilit o poziție puternică pe care primul (“uliul” sau “băiatul rău”) va trebui să o apere.

15

1.9 ETAPELE NEGOCIERII

Conform lui Mircea Malița 15, negocierea are trei faze:

I.Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii;

II. Negocierea propriu-zisă;

III. Postnegocierea;

1.9.1.Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii

presupune următoarele etape: 16

O culegerea informațiilor și prelucrarea lor, stabilirea diagnosticului situației, fixare obiectivelor proprii și anticiparea celor ale partenerului, pregătirea variantelor și dosarelor de negociere, întocmirea și aprobarea mandatului de negociere, elaborarea proiectului de contract,a planului de negociere și simularea negocierilor terminându-se cu etapa de negociere propriu-zisă. Pregătirea negocierii începe cu activitatea de culegere a informațiilor și prelucrarea lor. Drept surse de informații pot fi consultate diferite statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul în care are loc negocierea și obținerea de informații privind conjunctura ,piața,partenerul ,produsele,prețuri etc.

Tot în această etapă se are în vedere identificarea și stabilirea precisă a intereselor pe care le urmărește partea pe care o reprezintă negociatorii, precum și identificarea intereselor părții adverse.Astfel că negociatorul își fixează anumite obiective specifice , toate acestea trebuind să fie SMART( Specific-formularea să să fie în termeni concreți.

Măsurabil-această cerință se poate realiza în cazul obiectivelor cuantificabile,care se pot măsura în mod obiectiv;

Adecvat-obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul negociatorului și să aibă legătură cu problema în discuție.

Realist-obiectivele sunt stabilite după analiza situației de negociere și în funcție de factorii evidențiați de aceasta ,astfel ele capătă un caracter realist.

Temporal- să vizeze un orizont de timp precis.) .

Negociatorul trebuie să facă o evaluare a situației părții adverse (pe cât posibil obiectiv, fără părtinire); Evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe; se recomandă o analiză SWOT (Strenghts(puncte tari),Weaknesses(puncte slabe),Opportunities(oportunități) și

Malița, Mircea, Teoriași practica negocierilor, București,editura politica 1972

Managementul negocierii afacerilor,editura lumina lex,bucuresti 2003,pag 25

16

Threats(amenințări),deoarece oferă o perspectivă amplă deschisă asupra fenomenului (se analizează atât oportunitățile posibile, cât și obiecțiile, pretențiile, amenințările).

Tot în faza de prenegociere, o etapă esențială este cea de creare a documentelor suport al negocierii care curpind: 17

dosarele de negociere pe domenii de competență;

agenda de lucru și calendarul negocierilor;

bugetul negocierilor ;

proiectul de contract;

planul de negociere;

Dosarul de negociere se întocmește pe baza informațiilor culese și trebuie să cuprindă: date despre partener,date despre obiectul și subiectul negocierii și mandatul negocierii.

Variantele de negociere sunt importante de formulat astfel că ele sunt necesare pentru negocierea propriu-zisă. Pentru realizarea varianteleor se stabilește elementele ce urmează să fie negociate ținând cont de PN(problemele de negociat bazate pe argumentele noastre) și PNP (probleme și argumente pe care anticipăm să le ridice partenerul),calcularea costurilor și a valorilor pentru fiecare PN și PNP, calcularea limitelor inferioare și superioare în funcție de prevederile mandatului de negociere, și elaborarea strategiilor și a tacticilor.

Se trece la întocmirea și aprobarea mandatului de negociere. Mandatul de negociere este un document oficial,întocmit și semnat de conducerea organizației, care conține instrucțiuni pentru negociator.Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire și oficializate de conducere:definirea obiectului, informațiile esențiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime,ținta, componența echipei și numele conducătorului acesteia ,adăugându-se eventual sarcinile membrilor,elemente de organizare. În limitele mandatului echipa de negociere va elabora proiectul de contract,ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta în limba romană și într-o limbă de circulație internațională și va conține toate clauzele necesare reglementării raporturilor de vânzare-cumpărare.

Prin planul de negociere,echipa își fixează strategiile și tacticile care urmează să fie utilizate în procesul de negociere. Se trece la elaborarea și lansarea ofertei întocmită în limba română și transmisă echipei partenere însoțită de propunerea locului și datei de purtare a negocierilor.

Este foarte important ca în această fază, a pregătirii, să se aleagă conducătorul echipei de negociere, precum și echipa de negociere.

Locul desfășurării negocierilor trebuie de asemenea stabilit .Ultimul pas constă în simularea negocierii în scopul verificării și definitivării planului de negociere,urmând apoi etapa de negociere propriu-zisă.

17Managementul negocierii afacerilor,editura lumina lex,bucuresti 2003 pag 37-40

17

1.9.2 Negocierea propriu-zisă

În această etapă începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” și

„a da” . Pentru demararea negocierilor trebuie luate în seamă două momente importante: începerea negocierilor și stabilirea ordinii de zi. Prin agenda negocierii se elaborează proiectul ordinii de zi a negocierii care va fi discutat în prima ședință cu partenerul.În acest proiect se analizează:probleme pe care dorim să le discutăm cu partenerul,probleme pe care partenerul dorește să le includă pe agenda negocierii,dacă partenerul dorește includerea unor probleme ce nu sunt negociabile. Momentul de începere al negocierilor reprezintă ultima verificare a supozițiilor strategice. Locul efectiv în care se desfășoară negocierile poate influența strategia de abordare a procesului. Deschiderea și derularea negocierilor se realizează în 7 etape și anume 18:

1.9.2.1Etapa 1 Deschiderea negocierilor

a.În cazul în care negocierea se realizează la sediul partenerului,ședința se va derula astfel: -prezentările de către șefii echipelor și se specifică scopul vizitelor.

– se face schimbul cărților de vizită între cele două echipe.

-se mulțumește gazdei pentru ospitalitate și eventual pentru invitația pe care ne-a adresat-o de a negocia la sediul sau se evoca subiecte banale(sport,vreme) și unele evenimente locale pentru crearea unui raport de comunicare destins;

-se face referire la corespondența purtată anterior cu paretenerul și se arata dorința de cooperare și încheiere a contractului.

b.În cazul în care negocierea se realizează la sediul nostru,aceasta se desfășoară prin a invita echipa de negociere parteneră să ia loc, dându-le 3-4 minute pentru a se așeza și pregăti hârtiile necesare începerii negocierii și totodată se face schimbul cărților de vizită.

Un moment important al începerii negocierilor este prezentarea membrilor echipei. Membrii echipei de negociere sunt prezentați de către liderul echipei. O dată încheiată explorarea părții adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi adoptată pe timpul activității de negociere propriu-zise. Astfel că ascultam cu atenție,fără a întrerupe partenerul, punctul său de vedere.După ce echipele și-au format o idee despre obiectivele care le animă, vor trece la exprimarea intențiilor și confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.

1.9.2.2.Etapa 2 Pauză pentru analiza și crearea unor binoame de

concesii.

Pe timpul pauzei trebuie să utilizeze acest “time out” pentru a verifica PN și PNP 19comparativ cu cele prevăzute anterior prin variante, reajustarea limitelor inferioare și superioare în funcție de

Managementul negocierii afacerilor,editura lumina Lex,Bucuresti 2003,pag 52

Managementul negocierii afacerilor,editura lumina lex bucuresti 2003,pag 53

18

solicitările partenerului în limitele mandatului primit și crearea unor binoame de concesii, cu valori relativ similare, care urmează să fie schimbate cu partenerul.

1.9.2.3.Etapa 3 Evaluarea concesiilor reciproce posibile

Este etapa în care obiectivul este acela de a se cunoaște cât mai bine concesiile posibile,de maniera ipotetică,urmând ca fiecare echipă să prezinte binoame cu propuneri de schimb fără însă a confirma schimbul.Negociatorul trebuie să aibă o mare capacitate de analiză pentru a judeca oferta și contra-oferta primită. Comunicarea între parteneri fiind de tipul 'DACA , ATUNCI ', pentru a evita orice angajament și a pregăti corespunzător etapa următoare.

1.9.2.4.Etapa 4 Negocierea fiecărei clauze din contract

Obiectivul principal al acestei etape este de a obtine acordul partenerului pentru fiecare punct în discutie. Acest lucru se va face luând fiecare binom în parte, calculând si încercând gasirea unui compromis acceptabil pentru ambele parti. Compromisul nu înseamna "50% – 50 %" ci trebuie sa faca apel la solutii creative.

Etapa presupune creativitate, intuitie si capacitate de decizie. Negociatorul trebuie sa fie în acelasi timp creativ si analitic .Creativ pentru a gasi alternative si analitic în maniera de a se asigura ca solutiile avansate sunt valabile si acceptabile ambelor parti.Propunerile vor fi verificate în raport cu limita inferioara si superioara, acordul urmarind sa fie gasit în cadrul zonei de acceptare a celor doi parteneri.

Fiecare parte trebuie sa faca eforturi de a gasi solutii echitabile fiecarui binom în parte, pâna la finalizarea si a ultimului dintre acestea.

1.9.2.5.Etapa 5 .Redactarea finală a contractului

.Obiectivul acestei etape este obținerea unor formulări clare care să fie înscrise în contract. Fiecare punct sau clauza va fi formulat sau reformulat cu acordul celeilalte părți și va fi înscris în contract în limba romana sau limbile convenite în prealabil.Marile contracte sunt supuse de regulă rectificării într-un anumit termen de către organele competente,condiție exprimată print-o clauza specială inclusă în partea finală a contractului.După expirarea acestui termen,contractul intra în vigoare și se trece la aplicarea prevederilor lui.

1.9.2.6Etapa 6. Baterea la mașină și semnarea contractului

După dactilografiere,conducătorii celor două echipe de negociere vor verifica și vor citi contractul bătut la mașina membrilor acestora,după care se trece la parafarea și semnarea acestuia.Contractul se semnează de către șefii echipelor de negociere pe baza procurii cu care au fost împuterniciți de către conducerea întreprinderii sau societății comerciale respective.

19

1.9.2.7Etapa 7 Întocmirea raportului de activitate al echipei de

negociere.

Raportul de negociere trebuie elaborat cu multă grijă și competență de șeful echipei de negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. trebuie elaborat cu multă grijă și competență de șeful echipei de negociere, indiferent de rezultatele procesului de negociere. Conținutul raportului se referă la redarea evenimentelor esențiale și a rezultatelor obținute în cadrul negocierii sau, în caz de insucces, la evidențierea cauzelor care l-au provocat.

1.9.3.Postnegocierea.

Faza de postnegociere 20 este cea în care se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului cum ar fi:urmărirea și rezolvarea

problemelor apărute în derularea tranzacției;negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului;rezolvarea reclamațiilor și a litigiilor;eventuale rezolvări ale

litigiilor prin arbitraj.

1.10. Concluzii

Negocierea este un proces complex, dar unul în care merită să obtii măiestria. Dacă nu uiți că tu ești responsabil pentru succesul sau eșecul unei negocieri,și dacă înlături barierele către o negociere eficientă, vei găsi acest proces ca fiind mult mai ușor de realizat.

Ca urmare, atunci cînd veti fi în situatia de a negocia, trebuie sa ne amintim de vorbele lui Pascal-Ceea ce este adevărat pe o parte a Pirineilor, nu este adevărat pe partea cealaltă.”

20 Managementul negocierii afacerilor,editura luminal ex buc 2003,pag 25

20

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI :S.C.

T.H.R.”PRAHOVA” S.A.

2.1 DATE DE IDENTIFICARE

S.C.Turism,Hoteluri si restaurante “Prahova” S.A. este o societate pe acțiuni înființată în temeiul Legii 15/1990 si HGR 1041/25/09/1990.

DENUMIRE: Societatea Comercială de Turism Hoteluri si Restaurante

“Prahova”SA

SEDIUL SOCIAL: Localitatea Ploiești, B-dul Repulicii Nr.1

COD UNIC DE ÎNREGISTRARE: RO 1354740

NUMẶR ÎNREGISTRARE LA

OFICIUL REGISTRULUI COMERȚULUI : J 29/715/1991

PIAȚA REGLEMENTATǍ PE CARE SE TRANZACȚIONEAZǍ

VALORILE MOBILIARE EMISE : Bursa Electronică RASDAQ

ADRESĂ WEB : http://www.thr.ro

2.2. SCURT ISTORIC

SC. THR Prahova SA este una dintre cele mai puternice societăți de turism din Ploiești, cu bază proprie de cazare și alimentație publică, apreciată in județ și in relațiile cu firme de turism ,alte societăți din județ sau din țară.

Hotelul este contruit în stil clasic,cu arhitectură distinctă,spectaculoasă și interioare elegante având o tradiție inca din 1929, venind în întampinarea clienților cu servicii de înalta calitate. In 1991 S.C. T.H.R.”Prahova” S.A avea în componență următoarele unități:

complex “Prahova”;

complex turistic “Teleajan”;

grup producție(cofetărie,patiserie,carmangerie,spălatorie,coloană auto

agenție de turism;

cofetăria “Cristina”

21

magazin vânzări mărfuri de valută;

gospodărie anexa Km 4,5.

In 1992 au fost atribuite în locație de gestiune complexele “Prahova” și “Central”,și au fost vândute punctele turistice enumerate mai sus.

In anul 1994 a fost atribuit în locație de gestiune și complexul turistic “Teleajan”.

In anul 1997 au fost preluate din locația de gestiune complexele “Prahova si “Central”,contractul de locație de gestiune pentru complexul turistic “Teleajan” a expirat la 31.12.1998 și nu a mai putut fi prelungit datorită neîntelegerilor ivite între societate și fostul locator.

În prezent, din totalul activelor societații,circa 70% se află în administrarea directă,restul fiind închiriate. Hotelul Central se deschide la data de 30.XII.1929 ca fiind în categoria IA,de-a lungul timpului fiind cazați aici turiști români și străini de diverse naționalități, în grupuri organizate, sau pe cont propriu. Astfel că la finele anului 2007,acesta a fost reclasificat la categoria 3 ***.

În perioada noiembrie 2006 –iulie 2008,Hotelul este supus etapizat unor ample lucrări de refacere/modernizare a bazei de cazare,precum și a zonei de primire recepție.

După această perioadă, Complexul Central prezintă oficial pe 4 decembrie 2009 noua înfătișare a hotelului și anume clasificarea acestuia la categoria 4**** ,după renovări complete ce au totalizat investiții de 5,7 milioane de euro.

2.3.Prezentarea activelor societații:

În prezent societatea deține în patrimoniu activul Complex Central, situat în Municipiul Ploiești,și care cuprinde următoarele funcțiuni:

Hotel : 4 stele ( 70 locuri) din care : 18 apartamente, 13 camere duble, 8 camere single 3 stele(239 locuri) din care :112 camere duble,15 camere single

Total = 166 camere totalizand 309 locuri

Tabel 2.1 Clasificarea spațiilor de cazare de 3 si 4 stele

22

La începutul anului 2011, hotelul Central a fost reclasificat la categoria 3 stele, fiind obținut Certificatul de clasificare nr.500/233/02.03.2011.

¬ Alimentație publică 4 saloane restaurant, o cofetărie/cafenea, un club/bar și o terasă

restaurant, din care :Sala Polivalentă –180–200 locuri la mese (este dotată pentru a găzdui și conferințe/ simpozioane, dar și mese festive, bufete, cockteil –uri);

-Salon Clasic 110 locuri la mese;

-Cramă “Berbec” 90 locuri la mese;

-Salon de mic dejun 80 – 100 locuri la mese;

-Cofetărie/cafenea 40 locuri la mese;

-Club/bar 60 locuri la mese

La aceste saloane se adaugă din luna septembrie 2007 o terasă – restaurant cu o capacitate de 100 locuri la mese – investiție nouă realizată în curtea interioară a Complexului “Central”. Restaurantul Central a fost reclasificat la începutul anului 2011 la categoria 4 stele, conform Certificatului de clasificare nr.7472/1570/02.03.2011.

Centru de conferinte:Sala business-class-18 locuri,Sălile Alpha si Beta-42 locuri fiecare.Toate sălile dispun de dotarea cu aparatură specifică desfașurării activității de conferințe.

Centru welness La finele anului 2009 s-a finalizat amenajarea zonei Spa, ca ultimă etapă de refacere și modernizare a întregului Complex Central. Centrul wellness cuprinde piscină, saună, jacuzzi, aparate fitness, masaj si completează astfel gama de servicii oferite clienților.

Alte funcționalități existente: spații de producție și depozitare, laborator de cofetărie, spălătorie, centrală termică proprie automatizată

Localizare Hotel

Hotelul Central este situat în centrul civic al Municipiului Ploiești,în plină zonă comercială și de afaceri,la:60 de km distanță de București si 45 de km distanță de Aeroportul Internațional Henri Coanda București.

Obiectul de activitate conform statutului cuprinde:

activitate de turism:

-organizarea de excursii interne și externe;

-verificarea de bilete de odihnă,tratament în stațiuni din țara si străinatate; -transport turistic,organizarea de diferite acțiuni turistice;

ϖ activitatea hotelieră,agrement și alimentație publică pentru turism în bază proprie: -cazare;

23

-alte prestări servicii hoteliere;

-organizarea de mese festive;

-producție culinară;

2.6.Conducerea societații este asigurată de:

Adunarea Generală a Actionarilor compusă din acționari sau reprezentanți ai acestora;

Consiliul de Administrație numit prin Hotarârea AGA din 22.10.1997;

Conducerea executivă asigurată prin Director Economic si Director Comercial;

SC THR PRAHOVA SA are structura organizatorică reprezentată prin organigramă(anexa nr 1).

2.7.CAPITALUL SOCIAL ȘI STRUCTURA ACȚIONARIATULUI

Capitalul social subscris și vărsat la data de 31.12.2010 este de :20 104 210,40 lei, reprezentând 201 042 104 acțiuni, la valoarea nominală de 0,10 lei/acțiune. Pe parcursul exercițiului financiar 2010, capitalul social nu s-a modificat.

Structura sintetică consolidată a acționariatului la data de 31.12.2010, se prezintă astfel :

Tabelul 2.2 Structura acționariatului

Toate acțiunile societații sunt nominative, ordinare, dematerializate si indivizibile. Prețul acțiunilor a evoluat de la 0,07 lei/acțiune la 0,09 lei/acțiune, prețul mediu de tranzacționare la nivelul anului 2010 a fost de 0,085 lei/acțiune.

2.8.STRUCTURA PERSONALULUI

La finele anului 2010, comparativ cu anii 2008-2009 și cu organigrama aprobată , structura pe

categorii de personal este următoarea:

24

Tabelul 2.3 Structura personalului

După cum se observă, numărul salariaților încadrați efectiv la 31.12.2010 este de 87 persoane, fața de 127 posturi prevăzute de organigrama societații, respectiv o reducere de 32%. De la finele anului 2008-perioada de debut a crizei economice globale-numărul angajaților a scăzut permanent prin pensionări sau plecări voluntare și neangajarea pe posturile disponibilizate, reducerea fiind de 26,9 %. Deși volumul activității a înregistrat un regres semnificativ în acest an de plină criză economică globală, având în vedere profilul de tranzit al hotelului, pentru asigurarea calitații serviciilor la standardele de clasificare ale complexului și pentru a pune in valoare efortul investițional susținut pe parcursul a opt ani, numărul de personal nu poate scădea in același ritm, fiind necesară menținerea unui număr optim care să asigure buna desfășurare a activității.Cheltuielile cu personalul (salarii, datorii salariale, tichete de masă) înregistrate în anul 2010 sunt cu 16,4% mai mici decât nivelul bugetat și cu 16,1% mai mici decât cele înregistrate în anul 2009.Reducerea față de anul 2008 a costului forței de muncă este de 28,5%.

Pentru a păstra un echilibru al costului forței de muncă în contextul nivelului redus al activității, pe tot parcursul anului 2010 personalul productiv a fost trimis in zile concediu fără plată, pentru personalul TESA și cel angajat în posturi insuficient acoperite s-a procedat la diminuări salariale de 10%-20% și nu s-au acordat tichete de masă la nivelul bugetat.Directorii firmei înclusiv directorul general, au luat salarii diminuate cu 10%-20% .

25

În functie de nivelul de pregătire profesională,structura personalului este următoarea:

– pregătire superioară economică ,tehnică,juridică,14 persoane,

-pregătire medie liceală 39 persoane, și școală generală și profesională 39 de persoane. Salariații sunt organizați într-un Sindicat afiliat la Sindicatul pe ramura turism”Sintour.

2.9.EVOLUȚIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

Tabelul 2.4 Evoluția indicatorilor economico financiari

Analizând tabelul 2.4, observăm că societatea a înregistrat un profit net negativ in ultimii 2 ani. Regresul consemnat este generat de criza economică mondială care a afectat cu putere sectorul serviciilor și implicit pe cel al serviciilor turistice,cu accent deosebit pe segmentul turismului de business și conferințe,activitatea hotelului central,atât cazarea hotelieră cât și activitatea de alimentatie publică,fiind influnțat de restrângerea respectiv închiderea activității firmelor care funcționează în zona Municipiului Ploiesti.

Observăm totodată că activele circulante au înregistrat o creștere de 27,25% la finele anului 2010 față de sfârșitul anului precedent,datorată creșterii disponibilitatii bănești ca urmare a fluxului de numerar generat de acumularea amortizării înregistrate pe parcursul exercițiului finianciar 2010

26

2.9.1 Indicatorii economico-financiari: rata rentabilității financiare, rata

rentabilității economice și viteza de rotație a activelor circulante în

perioada 2008, 2009

Tabelul 2.5. Calculul indicatorilor de eficiență

Rata rentabilității financiare măsoară gradul de rentabilitate a investiției făcute de

acționari. Intrucat profitul net a avut valori negative in ultimii 2 ani, rata rentabilitatii financiare inregistreaza de asemenea valori negative in anii 2009, respectiv 2010 sugerand faptul ca nu este momentul potrivit pentru extinderea activitatii societatii in contextul economic actual.

Remarcăm faptul că valoarea maximă a fost atinsa la inceputul perioadei de referinta – 2,34% – atunci când profitul net atingea cea mai mare valoare din ultimii 3 ani (1.099.863 lei), pentru ca apoi aceasta să scadă vertiginos până la -0,23% in anul 2010, an în care societatea a suferit cea mai mare pierdere din această perioadă – aproximativ 79.000 lei.

Și în cazul ratei rentabilitatii economice, se remarcă o scădere bruscă a valorii înregistrate de la 2,48% în anul 2008 la 0,86% în 2009, scadere generată de micșorarea profitului până la valori negative,astel că în 2010 rata rentabilitatii economice a înregistrat o foarte usoară revenire până la valoarea0,72%.

Se evidențiează o scădere vertiginoasă înregistrată în perioada 2008- 2009, perioada in care valoarea ratei rentabilitatii comerciale s-a redus cu peste 13 procente datorită micșorării în special a profitului brut, dar si a veniturilor totale, ajungând în anul 2010 la o valoare negativa, -0,85%,pusă pe seama micșorării consecvente a profitului brut și a veniturilor totale.

27

Viteza de rotație a activelor circulante arată durata unei rotații și este favorabilă dacă are valori mici. În ceea ce privește evoluția acesteia in cadrul SC THR Prahova SA, observăm că după o înregistrare a unei valori aproximativ constante în anii 2008, respectiv 2009, a urmat o creștere puternică cu aproape 30 de procente, ajungând în 2010 la 85,69%.

2.9.2.Ponderea principalelor activități desfășurate,în cifra de afaceri

realizată în perioada 2008-2010

Tabelul 2.6Evoluția activitaților desfașurate in cifra de afaceri

Cifra de afaceri a scăzut in anul 2010 față de anul 2009 cu 16,3%, reducerea fiind mai accentuată la activitatea de cazare hotelieră – respectiv 16,9%, în timp ce la activitatea de alimentație publică reducerea este de 13,5%. Contextul economic actual a determinat si realizarea unor venituri din închirierea spațiilor sub nivelul bugetat ( 111 606 lei fata de 150 000 lei prevedere BVC ), o parte din contracte fiind reziliate și încheiate contracte noi in perioada noiembrie-decembrie 2010. Îndicele înflației comunicat de Comisia Națională de Statistică pentru anul 2010, a fost de 7,96%. Prevederea bugetată a indicatorului “cifră de afaceri” este realizată in procent de 81,5%.

2.9.3.Sinteza rezultatelor economico-financiare și a principalilor

indicatori ai activității

Activitatea desfășurată în exercițiul financiar 2010, s-a materializat în obținerea unui rezultat brut negativ în sumă de 51 407 lei, care in structura se prezintă astfel:

Pierdere din exploatare curentă – 255 424 lei Profit financiar-204 017 lei

Principalii indicatori economico-financiari realizați la 31.12.2010 comparativ cu prevederile Bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2010 și cu realizările anilor 2009,2008 se prezintă în tabelul de mai jos:

28

Tabelul 2.7Principalii indicatori economico financiari

30

Din datele prezentate, se observă că veniturile totale realizate în anul 2010, reprezintă 82,5% din prevederea bugetata pentru acest an și sunt cu 17% mai mici față de cele realizate în anul 2009. Scăderea fața de anul 2008 este de 37,1%.

Contextul economic actual, în care o parte din firmele ce functionează în zona Municipiului Ploiești anunță restrângerea sau închiderea activității, înfluențează implicit activitatea Complexului Central, atât cazarea hotelieră cât și activitatea de alimentație publică.

Cifra de afaceri realizată în anul 2010 se situează cu 18,5% sub nivelul bugetat și este cu 16,3% mai mica decât cea realizată în exercițiul financiar precedent.

2.9.4. Structura veniturilor din activitatea de exploatare în anul 2010 comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent și fața de prevederile BVC

Tabel 2.8 Venituri din exploatare

Dupa cum se observă, activitatea de cazare și servicii hoteliere a înregistrat o reducere cu 16,9% a veniturilor realizate in exercițiul financiar 2010 fața de anul precedent,datorată scăderii accentuate a circulației turistice – respectiv numar de înnoptări cu 16,9% mai mic.

Veniturile realizate in anul 2010 din activitatea de cazare hotelieră, reprezintă 80,1% din veniturile bugetate pentru această perioadă.

31

Activitatea de alimentație publică a fost de asemenea înfluențată de criza economică generală, veniturile realizate în anul 2010 reprezintă 84,8% din nivelul bugetat și sunt cu 13,5% mai mici decât cele realizate în anul precedent.

Contextul economic actual a determinat și realizarea unor venituri din închirierea spațiilor sub nivelul bugetat ( -25,6%), o parte din contracte fiind reziliate și încheiate contracte noi in perioada noiembrie-decembrie 2010.

Procentul de realizare al veniturilor din exploatare 82,2%, este devansat de procentul înregistrat de cheltuielile de exploatare – respectiv 87,8% – fapt ce conduce la înregistrarea unei pierderi din activitatea de exploatare, in suma de -255 424 lei.

2.9.5.Situația trezoreriei societații, se prezintă astfel:

_____________________________________________________________________________

___

1.Fond de rulment Capital permanent – 4 601 125 3 491 185 4 516

549

Active imobilizate

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

___

_____________________________________________________________________________

32

Echilibrul financiar este asigurat când nevoia de fond de rulment este mai mică decât fondul de rulment. Creșterea fondului de rulment în anul 2010 față de anul 2009, se datorează reducerii capitalurilor proprii cu 2,6% ca urmare a scăderii rezervei din reevaluarea terenurilor și construcțiilor și înregistrarea unui rezultat negativ al exercițiului financiar 2010,în timp ce activele imobilizate nete au scăzut cu 6,1% ca urmare a înregistrării amortizării.

Rata de finanțare a activelor circulante denotă o situatie favorabilă când este mai mare de

50%.

Trezoreria netă pozitivă exprimă surplusul bănesc datorat faptului că este îndeplinită condiția de echilibru financiar ca fondul de rulment să fie mai mare decât nevoia de fond de rulment.

2.9.6.Elemente de perspectivă privind activitatea societații SC THR

PRAHOVA SA

Ultimii ani au demonstrat că angajarea unor sume investiționale (încă din 1998) care au dus la modernizarea bazei materiale și ridicarea gradului de confort al spațiilor de cazare reprezintă alternativa unei afaceri rentabile.Bunul mers al afacerilor implică o baza materială modernă care sa asigure un confort sporit și să satisfacă cerințele impuse de noile forme de turism (turismul de afaceri si turismul de tranzit).Deși Complexul hotelier Central se prezintă clienților cu o nouă înfatișare și cu o gamă completă de servicii pentru turismul de afaceri după renovări și modernizări ce au totalizat investiții de 5,7 milioane euro, criza economică manifestată la nivel global a influențat și activitatea firmei noastre și nu a permis obținerea rezultatelor la nivelul dorit. Domeniul alimentației publice prezintă un grad ridicat de incertitudine, deși in anul 2010 influența crizei economice a fost mai puțin accentuată la această activitate-reducere a veniturilor față de anul precedent cu 13,5%- decât la activitatea de cazare hotelieră-reducere cu 16,9% a veniturilor obținute. Deși societatea dispune de personal calificat și de unități de categoria I, concurența ridicată și scăderea puterii de cumpărare a populației face ca nivelul de profitabilitate în acest sector să se mentină la nivel scazut .Îmbunătățirea contextului economic general, va avea un impact pozitiv și asupra segmentului turismului de business și implicit asupra acestei activități firmei noastre.

33

CAPITOLUL III-STUDIU DE CAZ PRIVIND

MANAGEMENTULNEGOCIERII LA SC.THR PRAHOVA.S.A.

Tabel 3.1.MATRICEA SWOT

Puncte forte Puncte slabe

Prestează servicii de lipsa unei parcări

calitate superioară proprii

Detine o cotă de lipsa spațiilor verzi

piață ridicată lipsa spațiilor de

Dispune de o divertisment

promovare eficientă lipsa unei baze

Are o pozitie motivationale a

strategică personalului

avantajoasă(amplasa lipsa unor contracte

re geografică) incheiate cu

Nivelul de pregătire intermediarii externi

înalt al angajaților evaluarea

Dispune de utilaje performanțelor

performante(tehnolo personalului

gie modernă) deficitara

Existența multiplicarea

programului de atribuțiilor

asigurare a calității angajaților

încheierea de

contracte cu terții

corecte si de durată

Practicarea unui

turism de bussiness

Existența sistemului

de rezervare online

3.1.ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI

Hotel Central este o unitate hotelieră de 4*, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al orașului Ploiești , are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate excelentă. Astfel pune la dispoziția clienților 309 camere dotate cu cele mai moderne

35

facilități oferind condiții pentru persoane cu dizabilități și nefumători.Toate camerele sunt dotate cu telefon,televizor cu cablu,aer condiționat, internet,minibar,seif,foehn.

Dispune de 4 saloane restaurant (Sala Polivalenta ,Salon Clasic, Salon Mic dejun,Crama Berbec) toate fiind dotate pentru a găzdui mese festive ,bufete,cocktail-uri dar și conferințe, și simpozioane, o cofetărie și un club bar.Crama Berbec, unul dintre restaurante cu tradiții cunoscute în Ploiești,oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, și din bucătăria internațională.Barul oferă gustări calde și reci și o gamă variată de băuturi și cocktail-uri. Room-service este la dispoziția clienților 24 h/zi. Centrele de conferințe oferite clienților de afaceri, cuprind toată aparatura specifică desfășurării activității de conferințe.

Capacitatea mare a saloanelor restaurant reprezintă un avantaj în ce privește posibilitățile de realizare a conferințelor și meselor festive. În funcție de cererile existente, firma recurge și la realizarea unor separeuri în interiorul sălilor, pentru a-și diversifica oferta.

Pentru relaxarea clienților hotelul dispune de un centru welness,dotat cu saună,masaj,jacuzzi și aparate de fitness de ultimă tehnologie. Astfel că hotelul oferă un pachet de servicii complet pentru turismul de afaceri(Săli de conferință,saună,masaj,fitness,piscină).

În Municipiul Ploiești,baza de cazare turistică are o capacitate de aproximativ 1000 de locuri, din care 309 locuri se regăsesc în cadrul Hotelului Central. Astfel cota de piață pentru acest segment al activității,este de 31% , cu mențiunea ca pentru turiștii ce doresc confort de 4 stele,Hotelul Central este cea mai completă opțiune din Ploiești prin serviciile oferite.

În domeniul alimentației publice, dispune de oferte variate că tip de servicii(terasă, bar).Cele 580 de locuri la mese aflate în saloanele restaurantului Central, reprezintă 25% din totalul locurilor aflate în unitățile similare în Municipiul Ploiești.Activitatea de promovare/publicitate/marketing a produsului turistic Hotel Central se realizează din anul 2008 în baza unui contract de servicii încheiat cu Sc Travel SA București-agenție specializată pentru astfel de servicii.De asemenea Hotelul își face cunoscute serviciile prin pliante,pagina de internet( cu informații utile și actualizate la zi) ,apariții în reviste de specialitate. SC THR PRAHOVA SA are un sistem de rezervare online pe site-ul deținut.

Rezervarea se efectuează instantaneu,existand modalitatea de plată online cu cardul.

Hotelul este situat în centrul orașului Ploiești,pe Bulevardul Republicii,într-o zonă comercială și de afaceri la doar 45 de km distanță de Aeroportul Internațional Henri Coandă București, și 60 de km distanță de Capitala.Hotelul dispune de un personal calificat, cu un total de 99 de persoane din care pe următoarele categorii:

cazare hotelieră 36 de persoane;

alimentație publică 63 de persoane;

personal de întreținere tehnic și auxiliar persoane;

36

personal Tesa 11, acumulând un total de 119 persoane.

Aceștia sunt structurați în funcție de nivelul de pregătire profesională și astfel, sunt:12 persoane cu pregătire superioară economică,tehnică,juridică;41 de persoane cu pregătire medie liceala;42 de persoane cu școala generală și profesională. Formarea și perfecționarea personalului se face prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază. Astfel că personalul a participat la traininguri plătite de conducerea organizației:managerul departamentului de cazare a urmat cursuri Postgradute Diploma în Hospitality Management(PDHM),iar recepționerii-prezentarea și analiza reclamațiilor înregistrate și modalități de soluționare –curs. În ceea ce privește modalitățile de motivare a personalului în cadrul hotelului acestea nu există. Așadar,în cadrul societății nu se realizează promovări.

În perioadele cu activitate intensă (în special în sectorul alimentației publice) se apelează la angajarea de personal pe perioadă determinată. În ceea ce privește motivarea în cadrul SC THR PRAHOVA SA managerii apelează atât la motivarea pozitivă cât și la cea negativă. Astfel că angajații sunt recompensați cu prime de 3 ori pe an:De Paște,Crăciun și ziua turismului.

În cazul motivării negative,se aplică penalizări conform codului muncii.

Referitor la evaluarea personalului, este de remarcat faptul că în cadrul societății, nu există fișe de evaluare a performanțelor personalului.Pentru fiecare angajat, managerul departamentului în care acesta lucrează notează greșelile cât și implicațiile pentru că apoi să le trimită directorului departamentului de resurse umane în vederea atașării acestora la fișele salariaților. De asemenea managerii departamentelor de cazare,respectiv alimentație, informează directorul general cu privire la salariații care s-au evidențiat negativ întocmind un referat prin care înștiințează conducerea societății despre neregulile existente,astfel se ajunge la sancțiunile prezentate anterior.Această metodă de evaluare a personalului nu este, însă, adecvată. Evaluarea performanțelor angajaților ar trebui să revină departamentului de resurse umane deoarece managerii celorlalte departamente nu au timpul necesar îndeplinirii adecvate a acestei îndatoriri. În Hotelul Central se aplică principiul multiplicării atribuțiilor. Astfel, atribuțiile celor 4 persoane care ocupă postul de recepționer cuprind aproape toate funcțiile serviciului de frontoffice și anume rezervări, recepție, casă-facturare, centrală telefonică, activitățile compartimentului de hol, respectiv concierge, fiind atribuite celor 3 portari angajați.

Politica managerială a SC Thr Prahova SĂ în privința tarifelor este una neagresivă, ponderată de venirea în întâmpinarea clienților, în funcție de cererea pieții.Societatea acordă reduceri de tarife în baza unor contracte negociate ce asigură un număr mare de înnoptări anuale.Conducerea firmei urmărește

37

evitarea riscului de preț prin cunoașterea competiției în domeniu și stabilirea tarifelor în funcție de mecanismele cerere și ofertă, iar aceasta are o mai mare flexibilitate în negocierea și acordarea de facilitați clienților.

Hotelul dispune de utilaje performante și tehnologie modernă pentru a face față cu brio cerințelor clienților. Astfel încălzirea termică a hotelului este asigurată de o centrală termică proprie model Keston, cu un arzător cu emisie reduse de noxe,ce funcționează într-un sistem ultra performant

.Detergenții utilizați pentru curățenie și întreținerea hotelului sunt ecologici și avizați de Ministerul Sănătății.În cadrul hotelului,camerele sunt dotate cu aparatură modernă, internet,wirless.

Are instalat un sistem de ventilație eficient în spălătorie, beneficiază de autodube frigorifice performante pentru transportul produselor alimentare. Hotelul respectă normele de igienă și calitate a serviciilor prestate,are încheiat un contract de prestări servicii cu operatorul de salubritate de pe raza municipiului Ploiești,pentru ridicarea ritmică a gunoiului menajer. În anul 2007,societatea a parcurs etapele de evaluare și audit în vederea implementării standardelor de siguranță HACCP, și a obținut certificate ISO 9001 și 22000 – modalitate esențială pentru menținerea și creșterea portofoliului de clienți.În momentul de față, Hotelul Central nu dispune de parcare proprie,locurile de parcare existente în fata Hotelului,(circa 17 locuri ) se află pe domeniul public,având acces la el orice persoană. Hotelul este amplasat într-o zonă în care nu exista spații verzi.Deși Hotelul dispune de centre de relaxare, spa, piscină precum și fitness care vin în întâmpinarea dorințelor clienților,hotelul nu dispune de spații de divertisment,acesta putând fi un punct slab față de celelalte hoteluri.

3.2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Procesele de dezvoltare din cadrul tehnologiei informației și comunicațiilor și Internetul în particular au revoluționat întreaga industrie hotelieră, generând noi modele de business, schimbând structura canalelor de distribuție specifice hotelurilor și reproiectând toate serviciile ce țin de această industrie.

Astfel vorbim despre mijloacele de rezervare prin intermediul sistemelor de rezervare funcționabile precum și despre sistemele de rezervări în timp real prin intermediul internetului. Progresul tehnic este un factor care influențează continuu dezvoltarea gradului tehnic al dotărilor hoteliere.

La nivel național se derulează programul național de creștere a calității serviciilor hoteliere și de lansare a mărcii Q. Marca Q este simbolul prin care se atesta ca în cadrul hotelului căruia i-a fost atribuită se prestează servicii hoteliere de calitate. Marca Q se acorda hotelurilor ce îndeplinesc

38

condițiile și criteriile de certificare și cuantificare a calității serviciilor hotelier prevăzute la art 3 la solicitarea persoanelor fizice și juridice. Astfel guvernul roman ajuta la creșterea calității serviciilor hoteliere. O dată cu aderarea României la Uniunea Europeană, Industria hotelieră cunoaște o activitate intensă de dezvoltare datorită pătrunderii pe piață a investitorilor internaționali care sunt interesați de acest segment.

Astfel ca procesul de integrare europeană creează o regiune fără frontiere în cadrul căreia este asigurată mișcarea liberă a bunurilor și serviciilor, ceea ce aduce beneficii industriei hoteliere și implicit hotelului central. Efectele negative ale crizei financiare globale au afectat industria hotelieră, generând diminuări semnificative ale veniturilor încasate de hotelieri (între 10% și 20%), precum și ale gradelor de ocupare (între 7% și 15%) al acestora. Accentuarea fenomenului inflaționist în ultimii ani a determinat numeroase schimbări în industria hotelieră. Astfel că asistăm la scăderea numărului de turiști cazați în hoteluri datorită faptului că a scăzut nivelul de trăi și puterea de cumpărare. Aceștia sunt nevoiți să caute servicii mai ieftine sau chiar să renunțe complet la acestea.

Ponderea ocupării hotelurilor a scăzut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populației, determinând renunțarea de către segmentul populației cu venituri modeste

Nivelul rivalității în cadrul municipiului Ploiești este diferențiat pe tipurile de activități desfășurate de firma THR Prahova SA.

Baza de cazare turistică din Ploiești este formată din 6 hoteluri: Central, Prahova, Nord, Turist, Tiara și un motel Petrom care dispune de o capacitate de aproximativ 1000 de locuri după cum urmează:

Hotel Central 309 locuri.

Hotel Prahova 232 locuri.

Hotel Turist 74 de locuri.

Hotel Nord 94 de locuri.

Motel Petrom 34 locuri.

Hotel Tiara 40 de locuri, alte locații de cazare 209 locuri.

Printre concurenții cei mai puternici cu care se confruntă Hotelul central, se numără:

1. Hotelul Tiara- amplasat în același văd comercial ca cel al Hotelul Central (acest lucru are o semnificație pozitivă pentru afacere- furnizarea de noi clienți)

Este recent redeschis, și oferă servicii pe plan intern competitive.

2. Hotelul Prahova -amplasat în același văd comercial, având are o notorietate pe piață și experiența în domeniu.De asemenea în domeniul alimentației publice, concurenta este numeroasă și variată că țip de servicii.. Datorită dezvoltării economico-sociale din ultimii ani a orașului Ploiești, acesta a devenit un centru de interes economic și cultural pentru parteneri din țară și

39

străinătate, instituții de cultura și alte organisme, schimbul de delegați care solicita cazare pentru o perioadă de 3-5 zile, respectiv turismul de afaceri, constituind elementul preponderent în asigurarea gradului de ocupare a spațiilor de cazare. Dependența activității firmei noastre de bunul mers al activității firmelor din zona Municipiului Ploiești – multe din ele cu capital străin sau mixt înființate în ultimii ani ca urmare a dezvoltării zonale și facilitaților oferite de deschiderea parcurilor industriale – a determinat că regresul resimțit în toate domeniile economiei să se răsfrângă și asupra serviciilor turistice de business – segment de piață pe care activează această societate.

Clientela de care beneficiază hotelul Central este diversificată. Astfel că piața de desfacere a firmei este reprezentată de turiști români, delegațiile sportive și de afaceri, turiști străini și populație locală. Turismul de afaceri construite pentru hotelul central elementul preponderent în asigurarea gradului de ocupare a spațiilor de cazare. Între clienții importanți ai firmei se număra deasemenea: Transilvania Travel SA, Timken SA, Yazaki România SRL, Moldocor SA firme importante cu care hotelul central intră în contact și le oferă cele mai bune condiții de cazare. Societatea continuă buna colaborare cu SC Petrom SA, ce apelează la Hotelul Central atât pentru cazarea pe perioade lungi de timp a personalului din conducere și a altor delegați, cât și la servicii de masă, săli conferințe. Pentru activitatea de alimentație publică, piața de desfacere o reprezintă populația locală ce apelează pentru organizarea de evenimente festive familiale, dar și firme care apelează la serviciile noastre pentru organizarea de bufete suedeze, mese de afaceri, simpozioane.

Aprovizionarea cu materii prime necesare producției culinare în cadrul Hotelului Central s-a urmărit a se realiza de la furnizori en – gross din zona Municipiului Ploiești și care s-au dovedit în timp că desfac produse de calitate, oferind toate garanțiile cerute de organele sanitar-veterinare. Hotelul a încheiat o serie de contracte cu furnizorii, atât pentru mărfuri alimentare, cât și pentru băuturi, la unele contracte au fost obținute discounturi, la altele facilități la plata mărfii livrate, transport asigurat de furnizori. Toate mărfurile alimentare și materialele aprovizionate sunt însoțite de certificate de calitate, declarație de conformitate, certificat sanitar veterinar în funcție de specificul fiecărui produs. Furnizorii de mărfuri și materiale manifesta încredere în soliditatea financiară a societății, existând puține cazuri în care se efectuează decontare prin instrumente financiare ca CEC-uri sau bilete la ordin, de regulă s-au negociat condiții de plată cu termene la 15 – 30 zile. Principalii furnizori de produse alimentare și băuturi sunt: SC Metro Cash & Carey SRL (conform contractului, acorda discount 1% la valoarea produselor achiziționate și care nu sunt cuprinse în ofertele periodice), SC Danone PDPA SRL, Depa Serv SRL, Tabaco Campofrio SRL, Coca – Cola SRL, Contex Prest 2000 SRL, Carlsroom Beverage SRL, Macromex Food Service SRL.

40

România prezintă o tendință de îmbătrânire demografică. Fenomenul antrenează o sumă întreagă de schimbări, astfel că descurajează dezvoltarea industriei hotelier deoarece îmbătrânirea populației afectează în primul rând piața muncii,și acest lucru afectează implicit industria hotelieră. Îmbătrânirea populației are ca efect reducerea venitului și al consumului. Un venit și un consum redus au ca efect scăderea numărului de turiști cazați în hoteluri. Progresul tehnic este un factor care influențează continuu dezvoltarea gradului tehnic al dotărilor hoteliere. Astfel își pune amprenta asupra industriei hoteliere și anume: prin modernizării ale utilajelor, prin îmbunătățirea serviciilor oferite.

3.3. Formulare strategii

Ținându-se cont de contextul economic actual, se hotărăște adoptarea unei strategii de poziționare pe piața hotelieră națională.. Planul strategic va cuprinde o perioadă de timp medie (2 ani). Pentru implementarea strategiei se vor folosii surse proprii de finanțare, prin reinvestirea profiturilor realizate și în cazul constatării insuficientei fondurilor, se va apela la un credit bancar cu o perioadă de rambursare de 3 ani și cu dobândă fixă.

Trebuie să se proiecteze ofertă și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate.

Mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru mașinile clienților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internațională despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.

Pentru aș păstra imaginea de brand pe piața hotelul trebuie să investească în companii promoționale care să le asigure crearea unei identități unice față de concurenți.

În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, este necesară oferirea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice ca astfel firma să poată oferi servicii mai avantajoase decât firmele concurente.

Fidelizarea clienților prin oferirea de bonusuri, reduceri de prețuri, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților și pentru fidelizarea acestora (bonusuri, reduceri, carduri de fidelizare). După politica

41

de dezvoltare și modernizare a sălii de conferință este utilă organizarea unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru a face cunoscută ofertă și pentru a atrage anumiți clienți;

Motivarea salariaților prin acordarea motivațiilor – în funcție de gradul de realizare a obiectivelor și realizarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise postului.

3.4. Derularea procesului de negociere între societatea S.C.THR” PRAHOVA” SA și societatea S.C. YAZAKI ROMÂNIA S.R.L. în vederea încheierii unui act adițional la convenția încheiată la 07.07.2004.

Din anul 2009, întreaga bază materială de care dispunea SC.Thr. Prahova. SA este modernizată la un standard ce dă posibilitatea oferirii unui pachet de servicii complet pentru turismul de business și conferințele de piață pe care acționează preponderent societatea din acel an. Aceasta dispune de un pachet de servicii complet având:

Săli de conferință dotate cu echipamente moderne;

Cofee break;

Banchete;

Agrement;

Astfel că turismul de business a constituit pentru SC.THR.Prahova SA un element preponderent în menținerea și chiar creșterea gradului de ocupare a spațiilor de cazare,

Ceea ce a dus la colaborarea și încheierea de contracte cu cei mai importanți clienți:

OMV Petrom ce apelează la Hotelul Central atât pentru cazarea pe perioade lungi de timp a personalului din conducere și a altor delegații, cât și la servicii de masă, săli de conferință.

Transilvania SA; Moldocor SA;

Romanian American Tabaco; Efes Pilsen;

În cele ce urmează, vom analiza negocierea actului adițional nr 5/01.02.2010 între S.C.THR “PRAHOVA” S.A în calitate de prestator și S.C. YAZAKI ROMÂNIA S.R.L în calitate de beneficiar. Negocierea ce urmează a fi analizată este de importanță medie având efecte semnificative pe termen lung asupra hotelului.

SC YAZAKI ROMÂNIA SRL este unul dintre clienții importanți cu care colaborează încă din anul 7.07.2004 când au încheiat pentru prima dată o convenție având ca obiect asigurarea de către SC THR PRAHOVA SA și utilizarea de către SC YAZAKI ROMÂNIA SRL

42

a spațiilor de cazare, a serviciilor de masă și a altor servicii în cadrul complexului hotelier Central. (anexă nr 2), convenție ce a fost modificată prin acte adiționale în 2005, 2006, 2007 până în 2009.

Societatea SC YAZAKI ROMÂNIA SRL are sediul în Parcul Industrial Ploiești, Șoseaua

Ploiești-Târgoviște, km 8, având forma juridică societate cu răspundere limitată.

Societatea este înființată în 2003 având ca obiect de activitate fabricarea de echipamente

electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule . Yazaki România face parte din corporația Yazaki Worldwide, dezvoltată în 39 de țări și 418 locații.

Are o tradiție de peste 81 de ani în producția sistemelor electrice pentru industria auto, fiind unul dintre furnizorii mondiali pentru industriile auto și bunuri de larg consum. Din evoluția indicatorilor economico-financiari, putem vedea că firma este în plină dezvoltare.

Tabel 3.1. Evoluția cifrei de afaceri la S.C YAZAKI ROMANIA S.R.L.

În perioada 2006-2009, Hotelul Central a trecut printr-un amplu program de modernizare, respectiv dispune de camere încadrate astfel :

Categoria 4 stele de :

12 camere duble ;

8 camere cu un pat individual ;

o cameră pentru persoane cu dizabilități ;

18 apartamente ;

Categoria 3 stele de :

112 camere duble ;

15 camere cu un pat individual ;

43

Ca o dovadă a calității serviciilor prestate, din august 2007, SC THR PRAHOVA SA este certificată de Societatea Română pentru Atestarea Calității că are implementat sistemul de management al calității SR EN ISO 9001 : 2001 (ISO 9001 : 200) și sistemul de management al siguranței alimentului SR EN ISO 22000 : 2005.

Nu este mai puțin lipsit de importanță faptul că SC THR PRAHOVA SA va da în folosință în 2010 pentru turiștii hotelului : o piscină, un centru SPA și un centru modern de fitness ; toți turiștii cazați la categoria 4 stele vor avea acces gratuit la piscină.

Ca urmare a faptului că perioada de valabilitate a convenției încheiate între SC THR PRAHOVA SA și SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, expiră în data de 31 ianuarie 2010, directorul general Tanasescu Carmen adresează o scrisoare de intenție transmisă prin mail (anexă nr 3)reprezentanților SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, prin care le transmite următoarele:

o solicitare pentru prelungirea contractului cu un an;

intenția de încheiere a actului adițional;

anexă cu tarifele practicate la recepție în relația cu clienții obișnuiți, de la 01.01.2010. SC YAZAKI ROMÂNIA SRL le dă răspuns la mail-ul primit exprimându-și uimirea vis a vis de majorarea tarifelor în condițiile în care alte hoteluri practică tarife reduse cu 15-18%, acestea depășind posibilitățile lor actuale și consideră oportună revizuirea ofertei transmise pentru continuarea colaborării.

SC THR PRAHOVA SA analizând cele semnalate prin mail-ul transmis, consideră oportună o întâlnire directă cu partenerii de la SC YAZAKI ROMÂNIA SRL în vederea negocierii actului adițional pentru anul 2011. Drept urmare la data de 13.01.2010, orele 11:40 SC THR PRAHOVA SA îi invită pe reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL la sediul lor din Bulevardul Republicii, nr 1, invitație acceptată de către aceștia din urmă.

Din partea SC YAZAKI ROMÂNIA SRL la negociere participă următorii:

Directorul General Ianos Danis

Directorul Economic Daniela Porutiu

3.4.1.Pregătirea negocierii

Metodologia de pregătire a SC.THR.PRAHOVA.SA. cuprinde următoarele etape:

Se culeg informații referitoare la SC.YAZAKI.ROMÂNIA.SRL;

Stabilirea obiectivului și elementelor de negociat;

Formarea echipei de negociere;

Alegerea tehnicilor și tacticilor de negociere folosite;

Strategiile de negociere..

44

1. Întrucât cele două societăți nu conlucrau pentru prima oară, SC THR PRAHOVA SA a considerat mai puțin importantă culegerea informațiilor privind bonitatea partenerului SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, situație economico-financiară a acestuia fiind deja cunoscută.

2. Stabilirea obiectului și elementelor de negociat.

Obiectul negocierii îl constituie asigurarea de către prestator și utilizarea de către beneficiar SC.YAZAKI ROMÂNIA.SA a spațiilor de cazare, a serviciilor de masă și a altor servicii în cadrul Complexului hotelier Central, aparținând S.C THR.PRAHOVA.SA Ploiești.

Elementele de negociat sunt:

tarife de cazare ;

tarife de închiriere a saloanelor de restaurant pentru diferite acțiuni (conferințe, simpozioane, cursuri de pregătire, lansări de produse, etc).

Menținerea nivelului penalităților de 0.3% de întârziere a plății ca și în convenția din 07.07.2004

Menținerea clauzelor neschimbate la modalitățile de plată

Se face delimitarea și definirea cât mai exactă a obiectivelor urmărite de SC THR PRAHOVA SA și ordonarea lor în funcție de importanța acordată.

Obiectivele pe care urmărește hotelul să le atingă în această negociere sunt:

Încheierea unui act aditional cu SC YAZAKI ROMÂNIA SA

Majorarea tarifelor de cazare.

Închirierea saloanele de restaurant pentru diferite acțiuni conform următoarele tarife: – Sală polivalentă:360 euro

– Salon Clasic:260 euro

– Salon Berbec/Cramă Berbec:130 euro – Separeu Sală Polivalenta-38 euro

– Sală Business (etaj I)-180 euro – Sală conferință (etaj 2)-150 euro – Sală conferință (etaj 3)-150 euro

3.Se stabilește formarea a două echipe de lucru cu responsabilități diferite în cadrul SC.THR.PRAHOVA.SA.:

– Prima echipă se ocupă de toate aranjamentele ce țin de primirea oaspeților. Aceștia pregătesc sala de negociere cu pliante, și urmăresc ca sala de protocol să fie luminată suficient și urmăresc să fie îndeplinite toate condițiile pentru desfășurarea negocierii.

45

– A doua echipă, formată din doamna director economic Manolache Cristina și directorul comercial Daniela Rosu participă la întocmirea documentației necesare începerii tratativelor. Din partea SC.THR.PRAHOVA.SA. Vor participa 2 persoane având responsabilități diferite în procesul de negociere astfel:

Directorul general Tanasescu Carmen:

Negocierea contractului și tarifelor de cazare;

Negocierea tarifelor de masă și închiriere a sălilor de conferință Director economic Manolache Cristina:

-Stabilirea cuantumului penalităților de întârziere a plății peste termenul de 5 zile de la data emiterii facturii întocmite de SC THR PRAHOVA SA

4. Tehnicilor și tacticilor de negociere folosite

În principiu fiecare negociere, poate fi apreciată ca asemănătoare cu cele anterioare, totuși există diferențe semnificative datorate personalității fiecărui partener de afaceri în parte. Fiecare client trebuie tratat în mod personal, adaptând tehnicile și tacticile adecvate pentru a face față negocierii.

Tehnica folosită de SC THR PRAHOVA SA în această negociere, este Tehnica lărgirii câmpului. Astfel ca firma își propune să prezinte gradat avantajele continuării colaborării ce rezultă din încheierea actului adițional, prin discutarea fiecărui element de negociat, prezentându-le avantajele.

Optarea pentru o negociere lungă în cazul în care nu îi sunt satisfăcute cerințele;

Abordarea vericală a elemetelor de negociat,care implică discutarea pe rând a fiecărui element de negociat, până se ajunge la acoperirea diferenței de poziție.Apoi se trece la

subiectul următor;

În ceea ce privește tacticile folosite de SC THR PRAHOVA SA, apelează la folosirea unor

tactici cooperante și anume:

asigurarea unui climat optim de negociere: condiții de lucru favorabile, liniște, lumină adecvată

precizarea încă de la început a regulilor jocului, facilitând demersul comun de obținere a unui acord între cele două părți

asigurarea reciprocității, realizând permanent un schimb de concesii, propuneri cu partenerul de afaceri.

manifestarea toleranței față de “erorile” celuilalt care sunt considerate justificabile.

46

5. Strategiile de negociere la SC THR PRAHOVA SA

Strategia pe care o aplică SC THR PRAHOVA SA este o strategie cooperativă, adică va urmări un echilibru între avantaje și concesii, evitând un conflict deschis și folosirea unor mijloace agresive de presiune, mergând pe premiza că are în față un partener și nu un adversar.

De asemenea se va baza pe tehnici de influență pozitivă cum ar fi:

promisiunile;

recomandările;

concesiile;

recompensele.

3.4.2.Deschiderea negocierii propriu-zise

După ce locul și data desfășurării negocierii este stabilită, urmează a se desfășura negocierea propriu-zisă între cele doua societăți SC THR PRAHOVA SA și SC YAZAKI ROMÂNIA SRL. Negocierea se deschide cu primirea oaspeților SC YAZAKI ROMÂNIA.SRL la sediul societății SC.THR PRAHOVA.SA în data de 13.01.2010.

În data de 13.01.2010, orele 11:40 se prezintă la sediul SC.THR.PRAHOVA.S.A o comisie de negociere reprezentând SC.YAZAKI.ROMÂNIA SRL, formată din domnul director general Ianos Danis și doamna director economic Daniela Porutiu

Comisia de negociere este preluată de către doamna secretară a SC.THR.PRAHOVA.SĂ Ioniță Cecilia, și condusă la sala de protocol al societății, unde sunt așteptați de către membrii conducerii SC THR PRAHOVA SA.

Aici au fost întâmpinați de doamna Director general Tanasescu Carmen, care prezintă oaspeților pe partenera de negociere doamna director economic Manolache Cristina. Domnul director general Ianos Danis reprezentantul SC YAZAKI ROMÂNIA SRL mulțumește gazdelor pentru invitația de a negocia la sediul acestora cât și pentru ospitalitatea cu care au fost primiți.

Doamna director general Tanasescu Carmen se conformează eticilor protocolului care în prezent a devenit un element fundamental în desfășurarea afacerilor, bazându-se pe concepția că important în reușita afacerilor este modul în care personalul știe să întrețină cea mai potrivită atmosferă în relațiile cu partenerii.Manierele și respectarea unor anumite norme de protocol sunt la fel de importante atât pentru invitați cât și pentru organizatori.

Membrii SC YAZAKI ROMÂNIA SRL sunt invitați de către doamna director general Tanasescu Carmen să se așeze la masa negocierii.

Dacă facem o analiză a limbajului nonverbal, putem observa următoarele elemente înca de la deschiderea negocierii astfel ca:

strângerea de mână are o fermitate normală;

este respectată distanța interpersonală;

47

se salută clar și în conformitate cu tonalitatea ambianței;

contactul vizual este direct, deschis și calm;

Părțile se deplasează către locurile pe care se vor așeza pe perioada negocierii. Deplasarea de la poziția în picioare la poziția așezat subliniază trecerea de la parte introductivă, cea a formării atmosferei, la negocierile propriu-zise.

Principalele tehnici utilizate în această fază sunt cele de comunicare, legate de informare-punerea întrebărilor și de ascultarea activă- și de argumentare.

Ritmul discuțiilor se va stabili tot acum. Primele elemente sunt aduse de ritmul în care partenerii fac mișcările inițiale, viteza cu care gazda își începe atribuțiile, ritmul în care debutează discuțiile.

Astfel că la masa negocierii, se continuă cu discuții libere, într-o ambianță plăcută ceea ce face să se stabilească o atmosferă cordială și vioaie între cele două părți.Se crează astfel un teren fertil pentru dezvoltarea pe mai departe a discuțiilor de negociere.

Conversația reprezintă un element important în cadrul negocierii. Cheia obținerii unui climat corespunzător rămâne pe „umerii” gazdei. Pentru obținerea unei atmosfere cât mai detașate, gazda trebuie să se gândească înainte la organizarea conversației astfel încât să existe anumite puncte de vedere comune susținute de interese din același domeniu.

Pentru purtarea unei conversații plăcute se cere o pregătire profesională, cultură generală, tactică, atenție, politețe și alte asemenea însușiri.

Un bun partener de afaceri e cel care poate discuta despre diverse subiecte, este în stare să schimbe foarte ușor subiectul discuției, se adaptează ușor la persoana care vorbește, își expune de asemenea părerile bazându-se pe cunoaștere și știe cum și când se abordează subiecte care nu privesc afacerile.

După etapele formării climatului și a deschiderii, negocierea intră în faza tratativelor propriu-zise. Urmează o perioadă excitantă, în timpul căreia numeroase idei și impresii vin în atenția negociatorilor. Această bogăție de activități poate deveni foarte ușor un amalgam. Pentru a-l putea controla și a-și păstra mintea limpede și concentrată la conținutul negocierilor, reprezentanții SC THR PRAHOVA SĂ s-au pregătit cu argumente și cu contra argumente solide astfel putând să anticipeze dinainte ce se va întâmpla.

După așa numita perioadă de acomodare, d-na director general Tanasescu Carmen aduce subiectul discuției la obiectul întâlnirii și anume acela de a vorbi despre încheierea unui nou act adițional între SC THR PRAHOVA SĂ și SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.

D-na director general Tanasescu Carmen informează conducerea SC YAZAKI ROMÂNIA SRL despre finalizarea procesului de modernizare a hotelului Central în anul 2009, menționând că în prezent dispun la categoria 4 stele de :12 camere duble ; 8 camere cu un pat individual ; o cameră

48

pentru persoane cu disabilități și 18 apartamente , iar la categoria 3 stele de :112 camere duble și 15 camere cu un pat individual și în plus beneficiază de o piscină, un centru SPA și un centru modern de fitness , la care toți turiști cazați la categoria 4 stele pot avea acces gratuit. În susținerea celor prezentate, Doamna director general Tanasescu Carmen le propune un tur al hotelului pentru a vedea exact condițiile actuale oferite turiștilor, precum și servirea prânzului într-unul din saloanele de restaurant.

În jurul orei 14:00, echipele de negociere de la cele două societăți se reîntorc în sala de protocol. Doamna director economic Manolache Cristina, îi roagă pe membrii echipei SC YAZAKI ROMÂNIA SRL să își deschidă mapele care se află în fața fiecăruia dintre ei,unde vor găsi oferta propusă în scrisoarea de intenție precum și tarifele practicate la recepție pentru clienții obișnuiți începând cu 1.01.2010.

Doamna director economic Manolache Cristina le explică faptul că tarifele practicate la recepția hotelului care sunt prezentate în mape au doar caracter informativ pentru a se putea vedea reducerile pe care SC THR PRAHOVA SA le aplică SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.

Negociatorii de la SC YAZAKI ROMÂNIA SRL analizează conținutul documentelor existente în mapele puse la dispoziție de către SC THR PRAHOVA SĂ și subliniază faptul că tariful cerut este mult prea mare pentru posibilitățile lor la momentul respectiv și nu înțelege de ce practică această creștere a tarifelor, în condițiile în care unele hoteluri au redus tarifele practicate anul anterior cu 15-18%. Referindu-se la tarifele pe care le propune SC THR PRAHOVA SA, doamna director general Tanasescu Carmen le explică faptul că modificarea tarifelor practicate se datorează doar variației RON/EURO față de anul trecut, și le face următoare demonstrație matematică:

tarif valabil în 2009(luând exemplul unei camere în regim single, la 3 stele – cea mai cerută în anul 2009): 190 lei;

cursul mediu al euro în 2010 – 3,6 lei;

tarif valabil în 2009(exprimat în euro):52,7(7) euro

cursul euro la BNR (valabil pentru , 13.01.2010): 4.2684 lei;

tariful valabil în 2010, dar actualizat la cursul euro:52,7 euro*4.4,2684 lei = 224.94468 lei;

tariful solicitat in oferta trimisă pentru o cameră single este: 225 lei.

Și astfel le demonstrează că creșterea propusă este zero.

Doamna director general Tanasescu Carmen le răspunde și la cea de a două întrebare spunându-le că în ceea ce privește reducerile pe care le fac alte hoteluri, este posibil ca le să aibă o motivație obiectivă, temeinică, un șantier în lucru ar putea fi unul din motive, deoarece și societatea lor știe ce înseamnă un șantier din punctul de vedere al confortului.

49

Astfel ca in aceea perioada respectiv 2006-2009 când Hotelul Central s-a aflat in proces de modernizare, au fost reduse tarifele la toate serviciile oferite de către SC THR PRAHOVA SA.

Doamna director economic, Daniela Porutiu de la SC YAZAKI ROMANIA SRL își exprimă nedumerirea și cere explicații în ceea ce privește faptul că tarifele vor varia in funcție de cursul RON/EURO, sau că se va putea lua ca bază de calcul a tarifului/camera de 52.7 euro. Aceasta subliniază faptul că ultima variantă cea în euro, i-ar avantaja deoarece ar putea să transmită aceste cifre in Germania și toți musafirii lor vor putea plăti în Euro.

Doamna director Manolache Cristina le răspunde că ambele variante de tarif sunt posibile astfel:

varianta 1: tarifele in lei prezentate in oferta propusă.

Varianta 2: tarifele in euro care sunt (așa cum le-a demonstrate anterior) aceleași cu cele

de anul trecut.

Din punctul lor de vedere, ar prefera ca tarifele practicate să fie în lei.

În situația în care doresc încheierea unui act adițional cu tarife in euro, acesta va trebui să cuprindă un agrement stabilit în valută străină (tarifele in lei transformate in euro, cursul valutar folosit, s. a)

De asemenea îi roagă să fie de acord ca la acest tip de tarif sa fie acceptată rotunjirea, astfel încât să nu opereze cu zecimale, dând următorul exemplu:

Pentru o cameră single de 3 stele:53 de euro ar fi corect, si nu nu 52.7 euro.

SC YAZAKI ROMÂNIA SRL sunt de acord cu propunerea de rotunjire a tarifelor în euro, și le cer ca tarifele practicate să fie în euro.

Directorul general Ianos Danis cere clarificări privind includerea taxei hoteliere în tariful cu TVA/cameră întrebând cât are de plată cineva de la Yazaki la receptie întrucât SC YAZAKI ROMÂNIA SRL trebuie să trimită o copie a actului la la Global Purchasing – Koln, pentru ca toată lumea să știe cât costă o zi de cazare într-o delegație la Yazaki România. Doamna director general Tanasescu Carmen îi roagă pe reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, să aștepte câteva momente pentru redactarea actului adițional în euro cu taxă hotelieră inclusă.

Doamna director Manolache Cristina revine în sala de protocol cu formularul de act adițional unde tarifele sunt calculate în euro și le înmânează celor doi negociatori de la SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.Acesta le prezintă noile tarife,precizându-le ca tarifele au fost calculate la cursul euro de 4.2684 așa cum le precizase anterior după cum urmează la categoriile de 3 si 4 stele.

50

Tabel 3.2.Tarife cazare

Bazându-se pe o strategie de negociere, înainte de a negocia tariful la spațiile de cazare, doamna directoare Carmen Tanasescu pentru a elimina starea de tensiune acumulată, invită participanții la ședință de negociere la o scurtă pauză de jumătate de oră pentru destindere, timp în care pot servi o cafea sau o răcoritoare. Participanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL fiind de acord cu această pauză sunt serviți cu cafea și răcoritoare de către angajații SC THR PRAHOVA SA.

În timpul pauzei participanții au purtat discuții libere cu privire la activitatea desfășurată de către S.C. YAZAKI ROMÂNIA SRL de oportunitățile pe care le au datorită spectrului larg de activități pe care le desfășoară.

După terminarea timpului alocat pauzei negociatorii își ocupă locurile pentru a demara continuarea ședinței.

Reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL analizează oferta cu tarifele prezentate în euro, iar Doamna Daniela Porutiu revine cu obiecția că acestea sunt totuși prea mari pentru posibilitățile lor actuale și le propune o reducere cu 5% a tarifelor și includerea micului dejun în tarif.

Doamna director general Tanasescu Carmen, susține menținerea tarifelor/camera invocând faptul că pun la dispoziția invitaților o gamă variată de servicii dupa cum urmează:

Suplimentare fără plată: informațiile turistice și culturale, lustruitul încălțămintei, casetele pentru păstrarea valorilor, trezirea turiștilor la cerere, acordarea de prim ajutor în caz de urgență, primirea și transmiterea mesajelor și a corespondentei turiștilor, asigurarea de umbrele în caz de ploaie, serviciu de transport al bagajelor, serviciu de comisionar curier, ziare în limba romana și engleza puse gratuit la dispoziția turiștilor;

Suplimentare cu plată: produsele de minibar în camere, serviciile de fax, telefonie națională și internațională, serviciile de spălătorie, internet office, sală fitness, room service-ul, schimb valutar, bar de zi.

Reprezentanții SC THR PRAHOVA SĂ cer câteva minute pentru a se putea consulta.

51

Cei doi negociatori de la SC THR PRAHOVA SĂ stabilesc ca având în vedere lunga colaborare cu SC YAZAKI ROMÂNIA SRL și volumul mare al tranzacțiilor încheiate cu aceștia de-a lungul celor 5 ani acceptă varianta pe care o propun cei doi reprezentanți de la SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.

În aceste condiții îi anunță că vor reface calculele și le vor înmâna oferta modificată.

În urma calculelor făcute, oferta tarifelor de cazare pe categorii de confort ale Hotelului Central vor fi următoarele:

Tabelul 3.3. Tarife cazare

După ce s-a încheiat negocierea primului punct, ajungându-se la o ofertă acceptată de ambele părți, se trece la punctul 2,din programul de negociere, respectiv negocierea tarifelor de închiriere ale saloanelor de restaurant pentru diferite acțiuni: (conferințe, simpozioane etc) tarifele

Propuse de SC THR PRAHOVA SA fiind :

Sală polivalentă:360 euro

Salon Clasic:260 euro

Salon Berbec/Cramă Berbec:130 euro

Separeu Sală Polivalenta-38 euro

Sală Business (etaj I)-180 euro

Sală conferință (etaj 2)-150 euro

Sală conferință (etaj 3)-150 euro

Doamna Manolache Cristina îi informează pe reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, că sălile mai sus menționate vor putea fi dotate la cerere (contra cost) cu aparatură de proiecție, flipchart, s.a.

Cei doi reprezentanți de la SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, analizează tarifele și consideră că tarifele ar trebui micșorate.

Doamna director general Tanescu Carmen, este de acord cu micșorarea tarifelor propunându-le un cuantum de 5%. Reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL cer ca micșorarea tarifelor să fie în cuantum de 10% în sprijinul cererii lor reamintesc faptul că toate acțiunile firmei lor

52

(cursuri de pregătire, team building etc) au fost organizate în saloanele restaurant ale Hotelului în exclusivitate.

Reprezentanții SC THR PRAHOVA SA după ce se consultă și analizează cererea propusă de SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, acceptă ca tarifele de închiriere ale saloanelor de restaurant să fie micșorate cu 10%, impunând condiția ca dotările să fie asigurate în exclusivitate de către ei (aparatura de proiecție, flip chart, etc).

SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, este de acord cu condiția impusă, și drept urmare Doamna director general Tanasesc Carmen le prezintă noul noul cuantum al tarifelor dupa cum urmează: -Sala polivalentă este de 330 euro , la Salon Clasic:235 euro;

-Salon Berbec/Crama Berbec:120 euro; -Separeu Sala Polivalenta-35 euro; -Sala Business (etaj I)-165 euro;

-Sala conferință (etaj 2)-140 euro; -Sala conferință (etaj 3)-140 euro

SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, este de acord cu tarifele prezentate și se trece la punctul 3 a negocierii respectiv stabilirea nivelului penalităților de întârziere a platii peste termenul de 5 zile de la data întocmirii facturii de către SC THR PRAHOVA SA.

Doamna director Manolache Cristina propune menținerea nivelului penalităților de întârziere de 0,3%. Domnul director general Ianos Danis nu este de acord și propune ca nivelul penalităților de întârziere să se micșoreze respectiv nivelul acestora să fie de 0,2%, întrucât pe parcursul colaborării au fost foarte puține cazurile de întârziere la plată.Cu atât mai mult doamna director economic de la SC THR PRAHOVA SA rămâne fermă pe poziție considerând că aceste penalități sunt foarte rar aplicabile, nu aduce prejudicii firmei SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.

Reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA acepta concesia ca penalitatea pe zi/întârziere să rămână neschimbată.

SC THR PRAHOVA SA îi informează de asemenea că sosirile turiștilor trebuie anunțate prin fax cu minim 3 zile în avans, iar eventualele modificări trebuiesc comunicate cu cel puțin 24 h înainte de dată anunțată,această clauză să rămână la fel ca în convenția încheiată din 07.07.2004. Reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL sunt de acord ca termenul de anunțare a sosirilor turiștilor să fie de minim 3 zile, însă doresc sa fie eliminată clauza ca eventualele modificări sau decomandarea serviciilor să fie comunicare cu cel puțin 24 h înainte de data anunțată.

SC THR PRAHOVA SA rămân fermi pe poziții, și nu acceptă să elimine această condiție,și vin cu argumente solide spunându-le că ei au propriile proceduri de lucru și de aceea este necesar să știe cu exactitate intrările de turiști dintr-o zi, și îi roagă să considere această clauză ca pe o dovadă de curtoazie prin care sa îi anunțe dacă o persoană pentru care au facut rezervarea vine, nu vine sau modifica datele de cazare.

53

SC YAZAKI ROMÂNIA SRL, după ce se consultă decide să fie de acord cu cele două clauze din convenția încheiată din 07.07.2004.

Acestea fiind ultimile doleanțe din partea S.C. THR PRAHOVA SA, doamna Directoare Tanasescu Carmen îi invită pe reprezentanții S.C. YAZAKI ROMÂNIA SRL să-și exprime opiniile și doleanțele dacă acestea mai există.

Reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA sunt mulțumiți și în același timp încântați de negocierile purtate.Doamna director general Tanasescu Carmen redactează actul adițional în două exemplare ,dându-l spre semnare reprezentanțiilor SC YAZAKI ROMÂNIA SRL.

Reprezentantii ambelor societati semneaza actul aditional, astfel că acesta se prelungeste și intră în vigoare la data de 1 februarie 2010.

Doamna directoare Tanasescu Carmen încheie negocierea în lipsa altor clauze de negociat,mulțumind tuturor participanților. Ambele echipe sunt mulțumite, se fac strângeri de mâini, se adresează mulțumiri reciproce, astfel negocierea efectivă a condițiilor contractuale ia sfârșit. Reprezentanții S.C.YAZAKI ROMÂNIA SRL sunt conduși de doamna directoare Tanasescu Carmen și doamna director Economic Manolache Cristina către autoturismele acestora.

3.4.3.Prenegociere

În derularea acestui act adițional,, nu au fost întâmpinate probleme,rezolvarea micile neînțelegeri între cele doua agenții făcându-se pe cale amiabilă.

54

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În conținutul lucrării sunt supuse unei atente analize principalele caracteristici ale conceptului de negociere.

Din acest studiu de caz se poate observa ca negocierea se desfasoara dupa criterii stabilite din teoria negocierii.Se parcurg toate cele trei etape in derularea negocierii intre SC THR PRAHOVA SA și YAZAKI ROMANIA SRL și anume:

Prenegocierea

negocierea propriu-zisa

postnegocierea.

Astfel că SC THR PRAHOVA SA folosește o strategie directă față de partenerul său deoarece cunoaște dinainte obiectivele urmărite de acesta.Menționăm ca intre cele două firme există o relație de colaborare de lungă durată ,de 5 ani.

. Poziția SC THR PRAHOVA SA la începutul negocierii este susținută de punctele forte ale acesteia, ceea ce face ca echipa de negociere să degajată în procesul de negociere.

SC THR PRAHOVA SA beneficiază de încă un punct în plus, invitând partenerii să negocieze la sediul acestuia.

Poziția de conducator în negociere a echipei ce reprezintă SC THR PRAHOVA SA se poate observa prin modul acestora de abordare a negocierii.

Încă de la început SC THR PRAHOVA SA precizează regulile jocului,facilitând astfel demersul comun de obținere a unui acord între cele două societați.

Poziția acestora este sustinută și de faptul că SC THR PRAHOVA SA a trecut printr-o perioadă de modernizare, și astfel se prezintă cu un pachet de servicii la standarde înalte.

Dacă analizăm echipa de negociere a SC THR PRAHOVA SA putem observa că aceasta este formată din specialiști.Pe parcursul negocierii se poate observa deschiderea la negociere din partea echipei ce reprezintă SC THR PRAHOVA SA atunci când partenerul are opinii diferite ceea ce dă impresia de bun negociator.

Observăm înca din etapa preliminară negocierii, deschiderea la comunicare din partea SC THR PRAHOVA SA cât și promtitudinea cu care aceasta se desfașoară , față de interlocutori .Astfel că SC THR PRAHOVA SA ii invită pe reprezentanții SC YAZAKI ROMÂNIA SRL la masa de pranz.

55

De asemenea putem distinge și în echipa de negociatori ce reprezintă SC THR PRAHOVA SA

.existența unei specializări diversificate a membrilor acesteia. Se poate observa că aceștia contraatacă cu argumente bine întemeiate.Dar totodată SC THR PRAHOVA SA îi face față, prin folosirea argumentelor și contra argumentelor, ce au fost pregătite din faza de prenegociere , în vederea atingerii obiectivelor proprii.

Putem observa că între ambele societăți se realizează permanent un schimb de concesii și propuneri.

Stilul folosit în negociere fiind de înțelegere comună.

Propunerile făcute de SC THR PRAHOVA SA dealungul negocierilor sunt clare,arătând

zona în care este interesată să obtină concesii și zona în care este dispus să cedeze. De asemenea SC YAZAKI ROMÂNIA SRL își exprimă dezacordul atunci când există și evaluează corect divergențele.

SC THR PRAHOVA SA dealungul negocierilor găsește un echilibru între avantaje și concesii astfel nu apelează la folosirea de mijloacele agresive de presiune.

Așadar negocierea între SC THR PRAHOVA SA ȘI SC YAZAKI ROMÂNIA se finalizează cu o înțelegere convenabilă pentru ambele părți

Pe timpul desfășurăriicontractului se poate observa că încidentele nu apar, iar atmosfera creată este una destinsă,propice negocierii.

Propunerile pentru SC THR PRAHOVA SA ar fi:

– încheiera unui contract ferm cu SC YAZAKI ROMĂNIA SRL,întrucât convenția închieiată între cele două societăți a fost amendată în mai multe rânduri cu acte aditionale .

-Efectuarea unei simulări înainte de negocierea propriu-zisă,pentru a elimina anumite situatii ce ar pune societatea intr-o pozitie nefavorabila.

+Pregătirea la SC THR PRAHOVA SA sa fie mai riguroasă și în același timp mai flexibilă prin elaborarea mai multor variante de negociere.

56

ANEXE

ANEXA 1

ORGANIGRAMĂ

SC THR PRAHOVA SA 01.04.2007

57

TESA

17 16

ANEXA 2

CONVENȚIE

58

ANEXA 3

Solicitare catre Yazaki pt act aditional (SCRISOARE DE INTENTIE DE LA SC.THR.PRAHOVA SA catre SC YAZAKI.SRL

09 01.2010

Catre

SC Yazaki Romania SRL

In amabila atentie a domnului Director Ianos Danis

Prin prezență dorim sa vă mulțumim în mod deosebit pentru colaborarea pe care am avut-o in anul 2009.Sperăm sincer ca și în acest an vom avea șansa să fim partenerii

In luna iulie a anului 2004 am avut privilegiul sa incheiem cu dumneavoastra un contract în care stabileam termenii colaborarii noastre, contract ce a fost modificat prin acte aditionale in 2005, 2006, 2007 până în 2009. Ne face placere sa vă reamintim ca Hotelul Central a trecut in perioada 2007 – 2009 printr-un amplu program de modernizare. Astfel putem mentiona că în prezent dispunem de :

Categoria 4 stele si Categoria de 3 stele.

Mai jos vă prezint oferta noastră pentru toate tipurile de camere :

Oferta cu tarifele de închiriere ale saloanelor de restaurant pentru diferite acțiuni: (conferințe,

simpozioane)fiind:

Datorita colaborarii indelungate si dorintei de a va avea parteneri și în anul acesta, vă propunem incheierea unui act aditional de prelungire a contractului, începand cu data de 01 februarie 2010 conform documentelor atașate prezentei.

Cu speranța unei colaborari viitoare cel putin la fel de buna ca până în prezent, permiteti-mi domnule Director sa vă asigur de intreaga mea consideratie.

Administrator Hotel Central, Tanasescu Carmen

59

ANEXA 4

ACT ADITIONAL Nr. 5 la Conventia incheiata in data de 07.07.2004

ACT ADITIONAL Nr. 5

la Conventia incheiata in data de 07.07.2004

Incheiat intre:

SC THR”PRAHOVA”SA , o societate pe actiuni cu sediul in Ploiesti, B-dul Republicii nr.1, inregistrata la registrul Comertului sub nr. J29/715/1991, cod fiscal RO 1354740, cont virament nr. RO15RNCB0205044860340001 deschis la BCR Ploiesti, telefon / fax: 0244.526641, reprezentata prin dna Carmen Tanasescu – Director General si dna Cristina Manolache – Director Economic, in calitate de PRESTATOR

si

SC YAZAKI Romania SRL, o societate cu raspundere limitata cu sediul in Parcul Industrial Ploiesti, soseaua Ploiesti-Targoviste, Km 8, inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29 / 771 /2003, cod fiscal RO 15412557, cont virament nr. RO03BACX0000000030912320 deschis la Unicredit Tiriac Bank

Durata Conventiei se prelungeste pana la data de 31.01.2011 .

Prevederile Anexei nr. 1 la Conventie (referitoare la tarife) se modifica integral si se inlocuiesc cu cele din Anexa la prezentul Act Aditional nr. 5.

La art 2 din contract se adauga ca teza finala urmatoarea fraza :Prestatorul se obliga sa confirme comanda Beneficiarului in scris(fax,e-amil)in termen de 5 h de la data primirii comenzii Beneficiarului.

La art 3. se adauga ca teza finala urmatoarea fraza : Serviciile de cazare oferite sunt corespunzatoare categoriei de 3,4 stele

60

La art 10.termenul de 15 zile,urmeaza a se calcula de data primirii de catre Beneficiar a exemplarului original al facturii,conform art 7.

Restul prevederilor Conventiei din 07.07.2004,inclusiv actele aditionale semnate pana la aceasta data, raman valabile si neschimbate.

Prezentul Act Aditional intra in vigoare la data de 1 februarie 2010 si este semnat in 2 (doua) exemplare originale, cate unul pentru fiecare parte, ambele avand valoare juridica egala.

SC THR Prahova SA SC Yazaki Romania SRL

Director general Director General

Ec. Tanasescu Carmen Ianos Danis

Director Economic Director Economic

Ec. Manolache Cristina Ec. Daniela Porutiu

Anexa

Tarifele de cazare ( pe categorii de confort ) ale Hotelului Central din Ploiesti sunt:

Tarifele sunt exprimate in euro ; taxarea si facturarea se vor face in lei, la cursul euro – lei stabilit de Banca Nationala a Romaniei pentru ziua sosirii persoanei cazate.

Toate tarifele contin TVA si taxa hoteliera;

Micul dejun este inclus ;

Hotelul Central pune la dispozitia invitatilor dumneavoastra o gama variata de servicii suplimentare :

61

-servicii suplimentare fara plata : informatii turistice si culturale ; lustruit incaltamintea ; casete pentru pastrarea valorilor ; trezirea turistilor la cerere ; acordarea de prim ajutor in caz de urgenta ; primirea si transmiterea mesajelor si a corespondentei turistilor ; asigurarea de umbrele in caz de ploaie ; serviciu de transport al bagajelor turistilor ; serviciu de comisionar-curier ; ziare in limba romana si engleza puse gratuit la dispozitia turistilor ;

-servicii suplimentare cu plata : produse de minibar in camera ; servicii fax ; servicii de telefonie nationala si internationala ; servicii de spalatorie ; internet office ; vanzari de marfuri de stricta necesitate ; sala fitnes ; room service ; schimb valutar ; bar de zi ;

Tarifele de inchiriere ale saloanelor de restaurant pentru diferite actiuni (conferinte, simpozioane, cursuri de pregatire, lansari de produse) sunt :

Salile mai sus mentionate pot fi dotate la cerere ( contra cost ) cu aparatura de proiectie, flipchart, s.a.

Restaurantul Hotelului Central poate servi la cerere dejunul si / sau cina, cu meniuri ale caror valori incep de la suma de 10 euro / pers.

SC THR Prahova SA SC Yazaki Romania SRL

Director general Director General

Ec. Tanasescu Carmen Ianos Danis

Director Economic Director Economic

Ec. Manolache Cristina Ec. Daniela Porutiu

62

BIBLIOGRAFIE

ALEXANDER HIAM, ROY LEWICKI,Arta negocierii in afaceri,editura 2008

GULEA M.:Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față –

sinteză și aplicații,Editura Oscar Print, București, 2000

Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod, București

Ioan Popa, Radu Filip -Management international´, Ed Economica ,1999

"Managementul afacerilor internationale", Bogdan Ioan, Editura Univ.Lucian Blaga Sibiu

Mircea Malita,Teoria si practica negocierilor , Editura Politica, Bucuresti

Pânisoara, O.I. Comunicarea eficienta , Editura Polirom,Iasi, 2003

9. Prutianu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în

afaceri. Vol.II: Negocierea. – Iași: Editura. Polirom, 2000

Popescu D:Managementul afacerilor, Editura Economică, București, 2001

Popescu Catalin,Managementul firmei,editura UPG Ploiești,2003

Vasiliu C. Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, București, Editura ASE, 2003

Voiculescu, D. Negocierea, formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Științifică, 1991.

63

64

65

66

BIBLIOGRAFIE

ALEXANDER HIAM, ROY LEWICKI,Arta negocierii in afaceri,editura 2008

GULEA M.:Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față –

sinteză și aplicații,Editura Oscar Print, București, 2000

Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii în afaceri", Ed. Genicod, București

Ioan Popa, Radu Filip -Management international´, Ed Economica ,1999

"Managementul afacerilor internationale", Bogdan Ioan, Editura Univ.Lucian Blaga Sibiu

Mircea Malita,Teoria si practica negocierilor , Editura Politica, Bucuresti

Pânisoara, O.I. Comunicarea eficienta , Editura Polirom,Iasi, 2003

9. Prutianu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în

afaceri. Vol.II: Negocierea. – Iași: Editura. Polirom, 2000

Popescu D:Managementul afacerilor, Editura Economică, București, 2001

Popescu Catalin,Managementul firmei,editura UPG Ploiești,2003

Vasiliu C. Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, București, Editura ASE, 2003

Voiculescu, D. Negocierea, formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Științifică, 1991.

63

64

ANEXE

ANEXA 1

ORGANIGRAMĂ

SC THR PRAHOVA SA 01.04.2007

57

TESA

17 16

ANEXA 2

CONVENȚIE

58

ANEXA 3

Solicitare catre Yazaki pt act aditional (SCRISOARE DE INTENTIE DE LA SC.THR.PRAHOVA SA catre SC YAZAKI.SRL

09 01.2010

Catre

SC Yazaki Romania SRL

In amabila atentie a domnului Director Ianos Danis

Prin prezență dorim sa vă mulțumim în mod deosebit pentru colaborarea pe care am avut-o in anul 2009.Sperăm sincer ca și în acest an vom avea șansa să fim partenerii

In luna iulie a anului 2004 am avut privilegiul sa incheiem cu dumneavoastra un contract în care stabileam termenii colaborarii noastre, contract ce a fost modificat prin acte aditionale in 2005, 2006, 2007 până în 2009. Ne face placere sa vă reamintim ca Hotelul Central a trecut in perioada 2007 – 2009 printr-un amplu program de modernizare. Astfel putem mentiona că în prezent dispunem de :

Categoria 4 stele si Categoria de 3 stele.

Mai jos vă prezint oferta noastră pentru toate tipurile de camere :

Oferta cu tarifele de închiriere ale saloanelor de restaurant pentru diferite acțiuni: (conferințe,

simpozioane)fiind:

Datorita colaborarii indelungate si dorintei de a va avea parteneri și în anul acesta, vă propunem incheierea unui act aditional de prelungire a contractului, începand cu data de 01 februarie 2010 conform documentelor atașate prezentei.

Cu speranța unei colaborari viitoare cel putin la fel de buna ca până în prezent, permiteti-mi domnule Director sa vă asigur de intreaga mea consideratie.

Administrator Hotel Central, Tanasescu Carmen

59

ANEXA 4

ACT ADITIONAL Nr. 5 la Conventia incheiata in data de 07.07.2004

ACT ADITIONAL Nr. 5

la Conventia incheiata in data de 07.07.2004

Incheiat intre:

SC THR”PRAHOVA”SA , o societate pe actiuni cu sediul in Ploiesti, B-dul Republicii nr.1, inregistrata la registrul Comertului sub nr. J29/715/1991, cod fiscal RO 1354740, cont virament nr. RO15RNCB0205044860340001 deschis la BCR Ploiesti, telefon / fax: 0244.526641, reprezentata prin dna Carmen Tanasescu – Director General si dna Cristina Manolache – Director Economic, in calitate de PRESTATOR

si

SC YAZAKI Romania SRL, o societate cu raspundere limitata cu sediul in Parcul Industrial Ploiesti, soseaua Ploiesti-Targoviste, Km 8, inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J29 / 771 /2003, cod fiscal RO 15412557, cont virament nr. RO03BACX0000000030912320 deschis la Unicredit Tiriac Bank

Durata Conventiei se prelungeste pana la data de 31.01.2011 .

Prevederile Anexei nr. 1 la Conventie (referitoare la tarife) se modifica integral si se inlocuiesc cu cele din Anexa la prezentul Act Aditional nr. 5.

La art 2 din contract se adauga ca teza finala urmatoarea fraza :Prestatorul se obliga sa confirme comanda Beneficiarului in scris(fax,e-amil)in termen de 5 h de la data primirii comenzii Beneficiarului.

La art 3. se adauga ca teza finala urmatoarea fraza : Serviciile de cazare oferite sunt corespunzatoare categoriei de 3,4 stele

60

La art 10.termenul de 15 zile,urmeaza a se calcula de data primirii de catre Beneficiar a exemplarului original al facturii,conform art 7.

Restul prevederilor Conventiei din 07.07.2004,inclusiv actele aditionale semnate pana la aceasta data, raman valabile si neschimbate.

Prezentul Act Aditional intra in vigoare la data de 1 februarie 2010 si este semnat in 2 (doua) exemplare originale, cate unul pentru fiecare parte, ambele avand valoare juridica egala.

SC THR Prahova SA SC Yazaki Romania SRL

Director general Director General

Ec. Tanasescu Carmen Ianos Danis

Director Economic Director Economic

Ec. Manolache Cristina Ec. Daniela Porutiu

Anexa

Tarifele de cazare ( pe categorii de confort ) ale Hotelului Central din Ploiesti sunt:

Tarifele sunt exprimate in euro ; taxarea si facturarea se vor face in lei, la cursul euro – lei stabilit de Banca Nationala a Romaniei pentru ziua sosirii persoanei cazate.

Toate tarifele contin TVA si taxa hoteliera;

Micul dejun este inclus ;

Hotelul Central pune la dispozitia invitatilor dumneavoastra o gama variata de servicii suplimentare :

61

-servicii suplimentare fara plata : informatii turistice si culturale ; lustruit incaltamintea ; casete pentru pastrarea valorilor ; trezirea turistilor la cerere ; acordarea de prim ajutor in caz de urgenta ; primirea si transmiterea mesajelor si a corespondentei turistilor ; asigurarea de umbrele in caz de ploaie ; serviciu de transport al bagajelor turistilor ; serviciu de comisionar-curier ; ziare in limba romana si engleza puse gratuit la dispozitia turistilor ;

-servicii suplimentare cu plata : produse de minibar in camera ; servicii fax ; servicii de telefonie nationala si internationala ; servicii de spalatorie ; internet office ; vanzari de marfuri de stricta necesitate ; sala fitnes ; room service ; schimb valutar ; bar de zi ;

Tarifele de inchiriere ale saloanelor de restaurant pentru diferite actiuni (conferinte, simpozioane, cursuri de pregatire, lansari de produse) sunt :

Salile mai sus mentionate pot fi dotate la cerere ( contra cost ) cu aparatura de proiectie, flipchart, s.a.

Restaurantul Hotelului Central poate servi la cerere dejunul si / sau cina, cu meniuri ale caror valori incep de la suma de 10 euro / pers.

SC THR Prahova SA SC Yazaki Romania SRL

Director general Director General

Ec. Tanasescu Carmen Ianos Danis

Director Economic Director Economic

Ec. Manolache Cristina Ec. Daniela Porutiu