Necesitati Si Oportunitati In Activitatea Manageriala la Sc Sa

INTRODUCERE

În întreaga lume, exista astăzi aprecierea generală, potrivit căreia dezvoltarea serviciilor pentru populație reprezintă o cerință a societății moderne, a creșterii gradului de civilizație, a ridicat nivelul de trai material și cultural al oamenilor.

Înțelegând în general prin servicii desfășurarea unor activități utile, menite să satisfacă anumite nevoi sociale, fără materializarea lor obligatorie în produse, mărimea consumului de servicii constituie un indicator important prin care se caracterizează nivelul dezvoltării unei societăți și gradul de satisfacere a nevoilor oamenilor. Sporirea absolută, dar mai ales relativă a acestui indicator în totalul consumului măsoară în mod sugestiv realizările în direcția creșterii calității vieții.

Importanța deosebită a dezvoltării serviciilor în economia oricărei țări decurge din faptul că acestea asigură creșterea nivelului de trai și ridicarea continuă a calității vieții, utilizarea mai eficientă a resurselor societății în satisfacerea variatelor nevoi de consum, stimularea creșterii și desfacerii stimulând capacitatea creativă, folosirea mai bună a timpului de muncă și a timpului liber, îmbunătățirea stării de sănătate, condiții mai bune pentru formarea și perfecționarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, pentru promovarea tot mai susținută a științei și tehnicii.

Dezvoltarea în ritm accelerat a economiei naționale, modernizarea și diversificarea producției materiale, progresul tehnico-științific contemporan, importantele mutații de ordin economic și socio-demografic, intensificarea prograsului de urbanizare, corelată cu programul construcțiilor de locuințe, creșterea veniturilor tuturor categorilor de oameni ai muncii, creșterea gradului de ocupare a femeii în viața social-economică determină necesitatea dezvoltării permanente a serviciilor, diversificarea acestora, introducerea de forme noi, moderne de servire, acordarea întregului sprijin necesar întreprinzătorilor particulari, în vederea satisfacerii în cât mai mare măsură și cât mai operativ a cerințelor și exigențelor în continuă creștere ale populației.

Se impune de asemanea o analiza generala a economiei de azi si a trasaturilor sala definitorii. Romania traverseaza o serie de schimbari politice si economice radicale spre o economie de piata- forma moderna de organizare a activitatii economice, cu oameni care actioneaza liberi, eficient, pentru valorificarea maxima a resurselor in vederea satisfaerii trebuintelor materiale si spirituale ale societatii. Acest sistem economic se caracterizeaza in principal prin :maximizarea profitului-obiectiv urmarit de agentii economici, nu administrativi, a caro conducere se realizeaza prin folosirea prioritara a parghiilor economice:pret, salarii, credit, dobanda,prifit etc. Care inlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicatiile si celelalte elemente specifice economiei de tip comunist supercentralizata, in a carei conducere predomona elemente administrativ-functionaresti si politice. La toate acestea se adauga piata care are unrol hotarator in conducerea economiei nationale, constituind principalul regulator al activitatii economice si totodata locul unde marimea salariilor, a preturilor, creditelor, dobanzilor,ca si evolutia lor, se stabileste in functie de raportul in care se gasesccele doua laturi ale pietea: cererea si oferta. Suportul economic al economiei de piata il constituie proprietatea privata, care este necesar sa fie predomonanta. Asa cum demonstreaza milenara istorie a omenirii, proprietatea privata este cea care determina multiple si intense legaturi, atasament si implicare intre om si obiectul activitatii sale.

Infaptuirea si operationalizarea tuturor acestor unitati depind in cea mai mare masura de calitatea si continutul managementului, atat la nivelul agentilor economici cat si la nivel national. Societatea civila, intr-un sta de drept, cu o economie de piata, are nevoie de o conducere strategica de nivel ridicat, afirmarea revolutiei manageriale este conditionata de oameni aflati in dubla ipostaza:cadre de conducere si executanti.

Fermentul economiei de piata il constituie ideile noi si managerii care actioneaza in directii noi. Categoric, managerii romani au necesarul de creativitate pentru tranzitie, dar pentru el sa se manifeste trebuie eliberat de instinctele intelectuale ale fostului management centralizat care a lasat profunde amprente, se considera necesar ca in management sa fie promovata stiinta, iar managerii sa elimine empirismul si sa-si sprijine intraga lor activitate pe stiinta, pe recomandarile acesteia.

Astazi, managerii economiei de piata trebuie sa fie atrasi de cele mai atractive elemente ale vietii economice, elemente specifice unei economii competitive in continua diversificare, care cunoaste concurenta in conditii dure.

Managementul modern, capabil sa conduca si sa decida in deplina cunostinta de cauza, trebuie sa includa in responsabilitatea sa si componenta etica, o anumita atitudine fata de subordonati sau concurenta. Raportul dintre morala si afaceri, compatibilitatea si incompatibilitatea acestor doi termeni, au constituit si constituie inca subiect de controversa. Acolo domnesc legile concurentei, unde nu exista sentimente ci doar interese, care in mod inevitabil se ciocnesc, se suprapun, totusi exista loc si pentru principiile moralei. Acestea sunt cuprinse nu numai in anumite prevederi legale, sau reguli stabilite de diverse institutii specifice, dar si in norme nescrise, cutume intrate si inradacinate in practica afacerilor.

Peter Drukner, reputat om de stiinta in domeniu, sustine ca managementul constituie principala cale de crestere economica. La randul sau, Richard Farmer, unul dintre intemeietorii managamentului comparat, subliniaza potentialul economic al managementului, afirmand ca „importul de cunostinte de management poate fi mult mai productiv decat cel de tehnilogii” si ca „managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca”.

=== l ===

Capitolul I

SPECIFICITATEA INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII SI A MANAGEMENTULUI ACESTORA

1.1. ETIMOLOGIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT.

CONDITII ISTORICE.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI.

Preocuparile pentru a asigura un caracter national activitatilor economice au existat din trecutul indepartat dar managementul ca stiinta a conducerii incepe sa se cristalizeze abia in secolul al XIX-lea, se dezvolta si se perfectioneaza in secolul XX. Se stie ca miscarea pentru conducerea stiintifica in primul deceniu al secolului al XX-lea a aparut in S.U.A.; nu pot fi excluse semnale in acest domeniu, incepand din anul 500 i.e.n. de la civilizatia simeriana, cand s-au folosit documente scrise, chiar daca la mijloc erau operatii guvernamentale si comerciale. Asemenea dovezi de preocupare nu incep de la Taylor si Foyal, cum se credea, ele au existat si inainte de specialistii vremii. De asemenea, este de precizat ca in literatura de specialitate nu exista un punct de vedere cat de cat unitar cu privire la evolutia acestei stiinte.

In legatura cu istoria stiintei managementului, doua nume raman insa de neuitat si anume Taylor si Foyal.

Primul, Frederic Winslow Taylor(1856-1915), inginer american considerat fondatorul managementului stiintific, initial cu merite deosebite doar in domeniul rationalizarii muncii si salarizarii. Taylor este socotit nu numai fondatorul ci si parintele managementului stiintific, fiind cel care a promovat arta de a sti ce trebuie facut cat mai bine si cat mai ieftin; conceptiile sale, cuprinse in lucrarea "The Principels of Scientific Management", publicata in 1911 la New York, s-au constituit intr-un sistem care ii poarta numele- sistemul Taylor si se bazeaza pe investigatiile sale care au pornit de la atelierul de productie.

"Contributia lui Taylor la constituirea si dezvoltarea stiintei conducerii poate fi amplificata si prin promovarea unor reguli, unele ajunse principii, astfel: ideea consultarilor si a echipei manageriale, abordarea ideii economice de timp, declarandu-se dusman al risipei acestei resurse etc."1

Celalalt initiator al acestei stiinte este Henry Fayol (1841-1925), inginer si geolog francez care, in comparatie cu Taylor, abordeaza conducerea in mod mai amplu, iar intreprinderea este considerata in ansamblul ei tehnic, economic si social.

Fayol a evidentiat convingator si competent in "Administratie generala si industriala", atributele conducerii, a precizat functiile intreprinderii si principiile generale de

conducere ale acesteia; nu in ultimul rand a evidentiat ideea capacitatii conducatorilor de intreprinderi, pregatirea lor, opinand pentru introducerea stiintei conducerii in invatamant. Teoretic, in domeniul managerial a fost comentata de specialisti ca: Peter Druckner, parintele managementului modern, L. Gulick, J.W. Elliot, Philip Kotler, J.W. Duncan si numerosi altii.

Conceptul de management are semnificatii multiple si se foloseste mult in teorie si practica. Esentialul in analiza si tratarea acestui concept il constituie determinarea continutului, a elementelor si directiilor care ii stabilesc trasaturile. Dat fiind caracterul complex al managementului au aparut numeroase si variate definitii ale acestui concept.

In concordanta cu spiritul practicist american, prin management se intelege inainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi si a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata spre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza functiile de conducere ale tuturor cadrelor din intreprindere, incepand de la director pana la seful de echipa .

Pentru americanul vechii scoli, managementul este arta de a face pe altii sa lucreze, definitie in legatura cu care se impun doua remarci :

este plina de bun simt, in sensul ca managementul se remarca prin faptul ca se limiteaza la toate functiile pentru a face sa lucreze intregul personal intr-o anumita directie;

este destul de completa, in sensul ca se subliniaza ca managementul este arta de a intreprinde, arta se exerseaza esential asupra oamenilor intreprinderii ( salariatii ) sau din afara intreprinderii (clientii, furnizorii, actionarii) si este vorba de o arta nu de o tehnica . Si mai departe se arata ca pentru americanul modern definitia managementului este mai complexa . Ea poate fi rezumata in sensul ca managementul este organizarea schimbarii, orientata spre crearea de bogatii in scopul satisfacerii mai perfectionata a nevoilor omului. Aceasta definitie este interesanta pentru ca:

vrea sa integreze in vocatia intregii societati industriale liberale;

urmareste sa puna in evidenta ca economia liberala isi propune ca finalitate o perpetua depasire a omului, liberalizarea contrariilor materiale, amplificarea perpetua a posibilitatilor omului si societatii umane asupra mediului sau inconjurator si asupra naturii,capacitatea omului prin aceasta posibilitate – puterea sa stapaneasca propriul sau destin si de a-si orienta propriul sau viitor.2

William Newman defineste managementul ca importanta tehnica sociala, ca directionare, conducere si control al eforturilor unei grupe de indivizi in vederea realizarii unui anumit scop comun. Este evident ca un bun conducator este acela care face ca grupa sa-si atinga scopurile sale, in conditiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi.

O definitie clara si sintetica a managementului ne ofera M. Dumitrescu aratand ca acesta reprezinta stiinta prin care se asigura conducerea tuturor proceselor si unitatilor economice si din celelalte sectoare de activitate, in toate functiunile acestora, avand in prim plan omul, participarea motivata a acestuia si care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luarea a deciziilor si de control cu concretizarea acestora in cresterea eficientei economice.4

Prin definitie, managementul are si anumite fundamente teoretice . Pentru a le reda esenta, putem face referire la urmatoarele imperative:

A obtine rezultate prin altii, asimilandu-se insa responsabilitatea pentru aceste rezultate;

A fi orientat spre mediul inconjurator;

A lua decizii direct legate de finalitatea intreprinderii;

A acorda incredere salariatului;

A descentraliza sistemul organizatoric si a judeca salariatii dupa rezultatele obtinute in munca;

A asigura mobilitatea structurilor si oamenilor

In concluzie managementul modern vizeaza cunoasterea faptelor si prevederea evolutiei lor, conceperea unei strategii competitive si o judicioasa alegere a obiectivelor, organizarea mijloacelor si conceperea unor structuri evolutive, un control corectiv eficace.

1.2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului,adica a acestora,reprezinta o premisa majora pentru intelegerea continutului stiintei manageriale.

Prima identificare a functiilor managementului a fost realizata de Henry Foyal, in lucrarea sa "Administratia industriala si generala", in care acestea sunt prezentate sub forma a cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.

Henry Fayol a acordat urmatoarele semnificatii functiilor managementului:

A prevedea inseamna a evalua viitorul si al pregati;

A organiza inseamna a intreprinde, a dota o intreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru functionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal);

A comanda inseamna a trage cele mai mari foloase de la cei care compun intreprinderea, in interesul acestora;

A controla inseamna a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise.

Pe masura dezvoltarii stiintei managementului, numerosi autori si specialisti au impartit in mod diferit functiile managementului. Astfel, modalitatea de impartire cea mai intalnita in literatura de specialitate identifica urmatoarele cinci functii ale managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control- evaluare.

Previziunea. Reprezinta procesul de stabilire a obiectivelor organizatiei si de identificare a celor mai eficiente cai de realizare a acestora. Aceasta functie implica si luarea in considerare a masurilor care sa incurajeze inovatia si dezvoltarea firmei. Aceasta functie are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si dezvoltare, control si dari de seama, ameliorari.

Ultimele decenii se caracterizeaza prin progrese majore in domeniul previziunii reprezentate de structurarea si dezvoltarea unor discipline specifice, cum sunt planificarea sau programarea activitatii economice . De asemenea, s-a imbogatit arsenalul metodologic utilizat in previziune cu o serie de metode si tehnici care cuprind printre altele metode ca extrapolare, metoda scenariilor, tehnica Delphi, simularea.

Importanta acordata stabilirii obiectivelor este evidentiata in cadrul firmelor prin formarea unor compartimente specializate in cadrul intreprinderilor, in care exista personal pregatit si care foloseste metode specifice desfasurarii activitatiilor pentru eleborarea strategiilor a planurilor si programelor.

Dintre principalele avantaje ale previziunii se pot cita:

ii determina pe manageri sa gandeasca in viitor;

conduce la ridicarea standardelor performantei, ceea ce este de mare folos pentru organizatiile aflate in concurenta;

formularea planurilor obliga managerii sa articuleze obiectivele si resurse;

ofera firmelor capacitatea de a face fata evenimentelor neasteptate, diminuind riscurile.

In conditiile trecerii la economia de piata, caracteristic societatilor comerciale in perioada actuala este: reconsiderarea abordarii functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor apelinnd la instrumentul de marketing, exercitarea sa integrala la nivelul agentului economic.

Organizarea.Este definita de specialisti in mod diferit. Astfel, Henry Fayol rezuma organiyarea la aprovizionarea intreprinderii cu tot ceea ce are nevoie pentru functionarea ei:materii prime, utilaje, bani, personal.

Functia defineste activitatile ce trebuie realizate de fiecare veriga din societatea comerciala si relatiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate realizate in conditii economice cat mai avantajoase.

Organizarea reprezinta procesul de alocare si repartizare a resurselor financiare, materiale si umane in asa fel incat obiectivele stabilite in cadrul previziunii sa fie realizate in cele mai bune conditii. Aceasta functie stabileste activitatile care trebuie realizate, modul de realizare a acestora si repartizarea sarci8nilor intre diferite departamente ale firmei si categorii de personal.

Pe scurt, prin functia de organizare se stabileste cine si cum tinde sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin exercitarea functiei de previziune.

Cresterea numarului de organizatii si acceptarea complexitatii activitatilor desfasurate in cadrul acestora a condus la deyvoltarea deosebita a domeniului organizarii, in activitatea intreprinderilor a unor compartimente speciale de organizare a productiei si a muncii, de programare, pregatire si urmarire a productiei.

Organizarea opereaya cu: scheme de sarcini si functiuni; descrierea posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigente de calificare;sisteme de salarizare; relatii interne;utilizarea salariatilor.

Concluzionand, tendinta in intreprinderile moderne este de a exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea aparatelor manageriale.

Coordonarea.Este definita de Henry Fayol prin a lega, a uni, a armoniza toate faptele si toate eforturile, a armoniza toate actele unei intreprinderi in scopul de a usura functionarea si succesul, a da organismului material si social al fiecarei functiuni proportiile adecvate pentru a-si putea indeplini rolul in mod eficient.

Coordonarea reprezinta procesul prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul obiectivelor stabilite prin previziune si a subsistemului organizatoric creat.

Necesitatea coordonarii este explicata, in primul rand prin dinamismul activitatii organizatiei, care nu poate fi intotdeauna reflectat de sistemul organizatoric creat si prin complexitatea si diversitatea personalului si subsistemelor firmei la schimbarile ce se produc in interiorul acestuia. Pentru asigurarea unei coordonari eficiente si eficace este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile manageriale.

Antrenarea. Cuprinde totalitatea activitatilor manageriale prin care salariatii sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizarii factorilor motivationali.

Antrenarea are un pronuntat caracter operational, urmarind sa implice intr-o masura cat mai pronuntata si mai concreta pe salariatii de la nivelul de executie si de decizie, la realixarea obiectivelor ce le revin. Baza psihologica a antrenarii o reprezinta motivarea. Se creaza chiar scari motivationale, care inglobeaza elemente care prezinta interes pentru salariati, grupate in functie de urgenta si importanta lor si ca urmare si de succesiunea in care trebuie avute in vedere.

Scopul antrenarii consta in implicarea cat mai profunda si mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin, deduse din obiectivele societatii.

In ansamblul procesului de management, calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte – previziunea, organizarea si coordonarea precum si eficacitatea evaluarii ce urmeaza antrenarii.

Controlul. Functiade evaluare- control vegheaza ca totul sa se petreaca conform cu regulile stabilite si cu dispozitiile date, verifica daca totul se petrece conform cu programul adoptat, cu ordinele date si cu principiile admise, semnaleaza lipsurile si greselile pentru a putea fi indreptate dar si sa se evite repetarea lor.

Controlul consta in verificarea si masurarea rezultatelor calitativa si cantitative ale unor performante sau sarcini, pentru a vedea daca acestea corespund dispozitiilor date sau principiile stabilite si obiectivelor prestabilite.

Controlul reprezinta procesul de adaptare a activitatilor unei firme in asa fel incat sa corespunda standardelor si obiectivelor stabilite. Pentru a realiza adoptarea necesara, managerii trebuie sa supravegheze activitatile desfasurate, sa compare rezultatele obtinute cu cele asteptate si sa realizeze corecturile de rigoare. In exercitarea atributiilor de control, managerii suprvegheaza activitatea angajatilor, realizeaza evaluari si planifica schimbari constructive.

Controlul sta la baza deciziilor cu caracter coercitiv ce vizeaza modificari ale parametrilor de stare ale domeniului condus in vederea incadrarii obiectivelor stabilite sau la baya deciyiilor de actualizare orientate spre revizuirea obiectivelor previzionate, considerandu-se ca acestea nu au fost suficient fundamentate.

Intensitatea cu care se exercita fiecare functie a managementukui difera de la un nivel ierarhic la altul. Astfel functia de previyiune se exercita cu preponderenta la nivelurile ierarhice superioare ale organizatiei, in timp ce functia de antrenare se exercita cu intensitate maxima la nivelurile inferioare ale organizatiei.De asemenea exista o variatie in timp a intensitatii cu care se exercita functiile managementului. Intensitatile maxime in exercitarea functiilor managementului se inregistreaza la inceperea si incheierea principalelor subdiviziuni temporale prevazute in previzionarea activitatilor firmei cand se determina nivelul realizarii obiectivelor, se stabilesc sau revizuiescobiectivele viitoare si se adopta masurile necesare.

1.3 PARTICULARITATI MANAGERIALE ALE I.M.M.

Conducerea unei intreprinderi mari sau mici presupune in esenta, efectuarea unor optiunin care imbraca forma proceselor decizionale intre diferitele alternative posibile de actiune . Aceste alternative se regasesc in toate domeniile activitatii intreprinderii – stabilirea profilului ei, promovarea resurselor necesare, determinarea nivelului pana la care sa se extinda volumul activitatii, alegerea pietelor pe care sa se comercializeze produsele si serviciile intreprinderii etc. Gasirea celor mai adecvate raspunsuri la toate aceste probleme si efectuarea pe baze rationale a optiunilor pe care le implica rezolvarea lor constituie esenta demersului managerial, care are drept obiectiv cresterea profitului intreprinderii si care se concentreaza asupra fenomenelor si proceselor microeconomice specifice intreprinderii. Abordarea problemelor manageriale in stransa legatura cu cele microeconomice, intr-o pronuntata viziune pragmatica, asigura suportul indispensabil realizarii unui demers managerial rational si eficace.5

Activitatea unei intreprinderi este determinata in mod hotarator de piata, atat in ceea ce priveste intrarile(resursele naturale, materiale si banesti folosite in activitatea respectiva si al caror ansamblu formeaza cererea intreprinderii pe piata), cat si iesirile (bunurile/serviciile pe care le-a produs si care se vand pe piata, ansamblul lor formand oferta intreprinderii).

In functie de profilul, I.M.M.se pot regasi, fie in calitate de cumparatori, fie in calitate de vanzatori, pe oricare din formele de piata existente. Data fiind dimensiunea lor redusa si implicit potentialul economic individual scazut comparativ cu cel al marilor intreprinderi, postura cea mai frecventa in care se gasesc I.M.M. pe formele de piata este cea de cumparator.

Penetrarea pe o piata a unor noi organizatii mari sau mici, intensifica evident concurenta pe piata respectiva, creand probleme suplimentare intreprinderilor deja existente. Barierele la intrare sunt "circumstantele sau practicile care permit intreprinderilor aflate pe o piata sa se protejeze contra noilor concurenti".6

Avantajele de cost sunt, de semenea, de partea intreprinderilor existente pe o piata, fiind determinate de : accesul preferential de care se bucura aceste intreprinderi la resurse umane, materiale si banesti necesare, cele mai avantajoase din punctul de vedere al preturilor. In sfarsit, diferentierea produselor/servicilor este o forma prin care se castiga preferintele constante ale clientilor pentru anumite produse oferite de firmele existente, increderea si fidelitatea consumatorilor fata de anumite caracteristici.

Trasaturile caracteristice ale I.M.M. determina inscrierea managementului acestora pe coordonate specifice, care il diferentiaza intrucatva de cel al marilor intrprinderilor. Esenta proceselor manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se bazeaza, metodele, tehnicile si instrumentele de operare sunt, neandoielnic aceleasi, indiferent de dimensiunea intreprinderilor in care se exercita, de profilul acestora, forma de proprietate si mediul lor de actiune. Pe acest fond general, dimensiunea este insa factorul care induce, pe planul managerial, elemente distinctive pentru I.M.M. in comparatie cu cele ale marilor intreprinderi.

Situatia de proprietar-manager a conducatorilor unei parti insemnate din numarul I.M.M. constituie, poate, cea mai semnificativa particularitate manageriala a acestei categorii de intreprinderi. Existenta unei asemenea situatii este facilitata de dimensiunea redusa a intreprinderilor, de specializarea lor actuala si de gama restransa de activitati pe care le desfasoara; acestea constituie principalele explicatii ale complexitatii si diversitatii relativ reduse ale problemelor manageriale specifice intreprinderilor in cauza, fapt ce permite intreprinzatorului-proprietar sa-si asume si prerogativele de manager al afacerii pe care a demarat-o. In restul I.M.M., adica in cele de dimensiuni mici spre mijlocii si mijlocii, proprietarii desemneaza un manager care asigura conducerea firmei. In I.M.M. organizate ca societati comerciale pe actiuni, actionarii angajeaza manageri specialisti care le conduc societatile. De cele mai multe ori, interesele actionarilor, in calitate de mandanti, nu concorda cu cele ale managerilor, primii urmarind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retributiei lor, castigarea prestigiului profesional, detinerea puterii, etc.7

Functia de previziune a conducerii I.M.M. prezinta, de asemenea, particularitati care, in unele directii, o diferentiaza sensibil de cea a marilor intreprinderi. Data fiind mobilitatea apreciabila a I.M.M. si posibilitatea de comutare rapida de pe un profil de productie pe altul in functie de oportunitatile ce apar pe piata, conducatorii acestor intreprinderi acorda frecvent, atentie insuficienta strategiei de dezvoltare sau ignora complet cerinta stabilirii acesteia. Lipsa planului de afaceri temeinic eleborat si judicios orientat, frecventa in numeroase I.M.M., indeosebi in cele mici explica, de altfel, in buna parte, rata inalta a mortalitatii acestora in primii ani ai existentei lor; acest document capital pentru o I.M.M. reflecta conceptia conducerii cu privire la dezvoltarea afacerii si sintetizeaza strategia de evolutie viitoare a acesteia, lipsa lui reflectand tocmai absenta unei asemenea conceptii clare, cu toata suita de efecte negative care decurg. Majoritatea covarsitoare a I.M.M. nu eleboreaza prognoze proprii, asa cum fac marile intreprinderi reputate, multumindu-se in cel mai bun caz sa ia in considerare tendintele prefigurate de studiile de prognoza intocmite pentru diverse domenii de activitate de institutiile specializate sau de departamente de profil ale marilor intreprinderi. Elaborarea planurilor si a programelor este facilitata de contactul nemijlocit al I.M.M. cu piata de cunoastere operativa a modificarilor produse in cererile clientilor si in ofertelor furnizorilor; procedurile folosite in realizarea activitatilor de planificare si programare sunt simple, putin formalizate si suple, modificarile planurilor si programelor stabilite facandu-se, in aceste conditii operativi si usor.

Realizarea functiei de organizare a conducerii I.M.M. se inscrie, de asemenea pe coordonate sensibil diferite de cele caracteristice intreprinderilor mari. Structura organizatorica este in majoritatea cazurilor de tip organic, in sensul ca prezinta urmatoarele caracteristici: descrierea functiilor si posturilor este generala, flexibila, lasand salariatilor suficienta libertate de actiune in conditiile situatiilor in continua schimbare cu care se confrunta; specializarea functiilor este redusa, accentul punandu-se pe diversificarea activitatii fiecarui salariat si pe stimularea spiritului sau de initiativa; compartimentarea se face pe obiective- pe produse, pe piete, pe clienti,pe furnizori etc; configuratia structurala este aplatizata, cu linii ierarhice scurte si cu numarul de subordonati directi ai fiecarui cadru de conducere relativ ridicat. Sistemul informational al I.M.M. corespunzator structurii lor organizatorice, este simplu, fara proceduri si circuite riguros formalizate larg deschis spre mediul de actiune al intreprinderii; circulatia informatiilor este precumpanitor orizontala, liniile ierarhice fiind scurte si slab formalizate.

Functia de antrenare gaseste in I.M.M. cadrul cel mai propice de exercitare. Intr-adevar, dimensiunile reduse sau relativ reduse ale intreprinderilor din aceasta categorie faciliteaza si chiar obliga la relatii interpersonale stranse ale conducatorilor cu fiecare dintre subordonatii lor, ceea ce ofera baza indispensabila pentru exercitarea functiei de antrenare, adica a influentarii eficace a acestora astfel incat sa le determine participarea plenara la realizarea obiectivelor stabilite.Motivarea operativa, individualizata si adecvata a personalului I.M.M., mai pregnanta decat in marile intreprinderi unde este facuta, de regula, cu intarziere si la scara colectiva, ofera suportul moral al dobandarii satisfactiei in munca pe care o incearca mult mai frecvent salariatii I.M.M. si asigura integrarea lor mai accentuata in organizatiile in care lucreaza.

La fel ca si functia precedenta a conducerii I.M.M., si cea de coordonare beneficiaza in cadrul acestei categorii de intreprinderi de conditii extrem de favorabile de exercitare. In indeplinirea acestei functii conducatorul urmareste punerea de acord a modalitatilor individuale de abordare a problemelor si de desfasurare a actiunilor, adica a programelor individuale si colective ale salariatilor intreprinderii.Dimensiunile restranse ale colectivului I.M.M. permite realizarea contractelor nemijlocite intre toti salariatii acesteia, conducatori si executanti, ceea ce faciliteaza considerabil indeplinirea functiei de coordonare. Un aspect in privinta careia nu se poate sustine ca exista diferente intre I.M.M. si marile intreprinderi priveste barierele comunicationale si caile depasirii acestora. Explicatia acestei nediferentieri consta in faptul ca barierele comunicationale tin de natura firii umane si nu de dimensiunile comunitatii de oameni care comunica intre ei. Astfel, aceste bariere care produc distorsiuni, filtraje,bruiaje si blocaje, constau in8: tendinta de a auzi numai ce ne-am obisnuit sa auzim; ignorarea informatiilor care sunt in dezacord cu ceea ce cunraoastem; perceperea diferita a mesajelor in functie de situatia concreta a receptorului de mesaje si de presiunile mediului asupra sa; intelegerea de catre diferite persoane in sensuri diferite a acelorasi cuvinte etc.

Ultima functie a conducerii -controlul, beneficiaza in cadrul I.M.M., ca si functiile precedente, de conditii favorizante de exercitare. Atrubutiile de control ale conducatorilor din cadrul I.M.M.sunt considerabil facilitate de dimensiunea unitatilor respective si de volumul activitatii pe care o desfasoara: controlul se poate efectua direct, fara intermediar, riscul de deformare a realitatilor supuse controlului fiind astfel, practic inexistente. Metodele si tehnicile de control folosite in cadrul I.M.M. sunt cele general practicate, dar utilizarea lor in aceasta categorie de intreprinderi nu are anvergura si complexitatea specifice marilor unitati.Conditiile specifice existente in cadrul I.M.M faciliteaza simtitor efectuarea controlului si asigura operativitatea acestuia atat in ceea ce priveste latura sa constatativa cat si cea reactiva, corectiva, ceea ce constituie o explicatie in plus a dinamismului acestor intreprinderi si a reactivitatii lor promte si eficace la modificarile cererii, la orice schimbari produse in mediul de actiune.

CAPITOLUL II

TENDINTE ACTUALE IN SECTORUL HOTELIER

2.1 NOTIUNI INTRODUCTIVE DESPRE TURISM.

Ca activitate economica, turismul se situeaza la interferenta mai multor ramuri ale economiei nationale, dar se detaseaza de acestea printr-un consum si o productie specifice. Puncte de vedere asupra fenomenului turistic s-au format odata cu evolutia sa. Optica profesionala a celor care si-au exprimat optiunile a determinat variatia aspectelor definitorii: din punctul de vedere al unui economist, fenomenul este pur economic – turismul depinde de nivelul veniturilor si de potentialul economic; un geograf va susutine ca turismul este legat de specialitatea sa – are loc doar acolo unde relieful si clima il favorizeaza; un sociolog va explica turismul prin implicatiile sale asupra oamenilor; psihologul va vedea in turism senzatia de libertate traita, iar exemplele ar putea continua .

Pentru a analiza semnificatia turismului, trebuie sa-l privim din toate aceste unghiuri ca pe un fenomen complex. Termenul turism isi are originile lingvistice in semnificatiile urmatoarelor cuvinte latine: tornare = a se intoarce si tornus = miscare circulara care nu presupune schimbarea rezidentei.1

Limbile europene moderne au retinut termenul din frantuzescul tour = calatorie in circuit, deci cu revenire la punctul de plecare, semnificatie ce sta la baza cuvintelor tourisme – la francezi, tourismo – la italieni, tourismus – la germani, tourism – la englezi, turism – la romani.

Definitia data de J.Medicin, ne arata ca "turismul este o activitate din timpul liber, care consta in a calatori sau a locui departe de locul de resedinta pentru distractie, odihna,imbogatirea experientei si culturii datorita cunoasterii unor noi aspecte ale activitatii umane si a unor peisaje necunoscute".

Conform Academiei de Turism, turismul reprezinta "un termen care se aplica la calatoriile de agrement; ansamblul activitatilor umane puse in functiune pentru realizarea acestor categorii de calatorii; industria care contribuie la satisfacerea necesitatilor turistilor".Turismul se diferentiaza ca simpla calatorie prin faptul ca persoana care calatoreste are alegerea libera a destinatiei, iar scopul ei este acela de

a-si satisface o placere.

Turismul a reprezentat si continua sa reprezinte in tot mai mare masura, o forma specifica de utilizare agreabila a timpului liber. Aceasta interpretare scapa insa din vedere sau in cel mai fericit caz minimalizeaza aspectele economice si sociale ale turismului. Din punct de vedere economic si social, dezvoltarea turismului se caracterizeaza print-o cerere crescanda a populatiei pentru o gama tot mai larga de bunuri si servicii de consum, cerere care stimuleaza sectoarele producatoare si prestatoare de servicii, antrenand o crestere a activitatii economice si a consumului intern, crestere independenta in cazul turismului international de evolutia normala a tendintelor de consum ale pietei interne.

Aceasta crestere a consumului turistic, provocata de deplasarile masive sezoniere ale populatiei spre anumite destinatii de interes turistic, se repercuteaza in mod favorabil asupra dezvoltarii complexe a economiei unor zone turistice si a ansamblului economiei nationale din tarile in care industria turismului este in continua dezvoltare. Altfel spus, odata cu cresterea cererii de servicii turistice s-a dezvoltat treptat o oferta de servicii turistice, servicii specifice, ale caror volume si structuri au impus organizarea si perfectionarea continua a unui sistem economico-organizatoric adecvat, capabil sa dirijeze prestatiile de servicii solicitate de numarul mare de turisti.

Stiinta economica este preocupata de realizarea unei utilizari optime a rezervelor limitate, multe dintre ele rare sau unice. Acest principiu nu functioneaza in cazul unei cereri individuale ci vizeaza beneficii psihologice de pe urma unei calatorii sau unei afaceri ce-si propune drept scop incasarea de profit- prin furnizarea de bunuri substantiale si de servicii catre turisti sau chiar in cazul unei comunitati gazda ce vede turismul in termenii castigului economic si prosperitatii zonei pe care o reprezinta.

In cazul teoriei si practicii economice au fost nominalizate cel putin 3 scopuri importante ale turismului:

1.Maximizarea importantei experientei psihologice pentru turisti;

2.Maximizarea profiturilor firmei ce furnizeaza bunuri materiale si servicii turistilor;

3.Maximizarea efectelor primare si secundare induse de investitiile turistice asupra unei comunitati sau regiuni.2

Aceste obiective sunt adesea compatibile, maximizand experienta psihologica, se creaza o clientela fericita, ceea ce o face sa revina, sa cheltuie bani si sa satisfaca pe fiecare ofertant din industria turistica si dintr-o regiune oarecare.

Turismul poate contribui in mare masura la dezvoltarea durabile si, in particular, la lupta pentru eradicarea pauperismului si pentru protectia si conservarea mediului natural, cultural si social.

Turismul este sectorul cel mai creator de ocopatii. Conform estimarilor O.M.T., pe planeta noastra, in prezent din fiecare 8 persoane ocupate, unul depinde direct sau indirect de existenta si dezvoltarea industriei calatoriilor si turismului.

Turismul trebuie sa fie durabil, astfel prejudiciile activitatilor turistice asupra mediului care vor avea un impact negativ asupra societatii, vor tinde sa distruga insasi baza pe care s-a cladit prosperitateaacestui sector. Prin urmare, turismul se va mentine durabil daca va raspunde la urmatoarele cerinte:

Daca dezvoltarea sa este planificata rational,pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

Daca politicile si criteriile de dezvoltare respecta principiul durabilitatii;

Daca dezvoltarea se va realiza cu angajarea si cooperarea puterilor publice si a sectorului privat.

Turismul, mai mult ca orice domeniu de activitate, este dependent de mediul inconjurator, acesta reprezentand "materia sa prima", obiectul si domeniul de activitate sau desfasurare a turismului, fiind suportul sau cadru, purtatorul resurselor sale. Turismul se desfasoara in mediu si prin mediu, "calitatea " acestuia putand favoriza sau defavoriza activitatile turistice.

Relieful, padurile, raurile,lacurile, marea, monumentele naturii sau arta si arhitectura,aerul sau apele minerale etc.,componente ale mediului inconjurator, se constituie ca si resurse turistice care favorizeaza desfasurarea turismului de odihna si recreere, de tratament balnear, de litoral sau cultural, drumetie etc. Cu cat aceste resurse sunt mai variate, mai complexe si mai ales nealterate, cu proprietati cat mai apropiae de cele primare, cu atat interesul lor turistic este mai mare, iar atractivitatile pe care le genereaza sunt mai valoroase si mai atractive, raspunzand unor foarte variate motivatii turistice.

Consecintele degradarii resurselor turistice pot avea implicatiisocoi-economice din cele mai grave:

Din punct de vedere economic,neajunsurile semnalate se reflecta, in primul rand, in imposibilitatea valorificarii lor, ca surse de vanituri, constituind astfel o pierdere definitiva pentru economie. Produsele turistice include insa si resurse degradate, consecintele fiind directe, materializate in diminuarea cererii turistice si, implicit, utilizarea mai redusa a bazei materiale si, in final, scaderea incasarilor provenite din comercializarea lor.

Sub aspect socio-cultural, efectele negative sunt de asemenea, importante. Daca se accepta ca cele mai importante functii ale turismului modern sunt cele recreativ-recuperative si instructiv-educative se intelege mai usor raportul turism-mediu inconjurator.

Potentialul turistic fiind o parte integranta a mediului inconjurator, existenta si dezvoltarea lor depind in mod obiectiv de calitatea acestuia;deci, poate fi considerat un posibil indice de calitate pentru mediul sau. In acelasi timp, prin "exigentele" pe care le revendica, turismul poate fi o solutie practica pentru pastrarea nealterata a mediului ambiant.

I n aceste conditii, relatia turism-mediu ambiant are o semnificatie deosebita, dezvoltarea si ocrotirea mediului reprezentand conditia sine qua non a turismului, orice modificare produsa acestuia aducand prejudicii si potentialul turistic prin diminuarea sau chiar anularea resurselor sale.

2.2 CARACTERISTICILE TURISMULUI

HOTELIER.

Sectorul hotelier este o parte vitala a industriei hoteliere. Pentru a putea intelege operatiunile hoteliere este nevoie sa intelegem in primul rand natura industriei hoteliere. Pentru multi oameni, industria hoteliera consta doar in hoteluri si restautante.Oxford Englisch Dictionary defineste ospitalierea ca fiind "receptia si intretinerea oaspetilor, vizitatorilor si strainilor cu generozitate si bunavointa"3.De aceea spunem ca industria hiteliera cuprinde totalitatea serviciilor care asigura cazarea si/sau hrana si bauturile persoanelor care nu se afla in zona de rezidenta. Cu alte cuvinte, industria hoteliera nu include doar marile hoteluri si restaurante dar si o categorie larga de afaceri, cum sunt micile case de oaspeti,snack-bar-urile si fast-food-urile.

Industria hoteliera asigura servicii pentru persoanele care se afla in afara resedintei permanente, fie ca sunt mai departe sau mai aproape de aceasta. Aceste servicii difera atat in functie de persoanele care beneficiaza de ele cat si in functie de organizatiile care le prestazeaza. De exemplu, nevoile unei persoane care innopteaza intr-o casa de oaspeti difera foarte mult de cele ale unui om de afaceri care innopteaza intr-un hotel de lux. De saemenea, un student care sta intr-o odaita ieftina inchiriata se asteapta sa fie tratat diferit fata de o persoana aflata intr-o croaziera. De aceea este foarte important ca angajatii din industria hoteliera sa fie capabili sa identifice nevoile fiecarui tip de client si sa il serveasca asa cum acesta doreste.

Nu toate afacerile cu profit hotelier sunt orientate spre obtinerea de profit astfel ca afacerile pot fi non profit insa majoritare sunt afacerile ce urmaresc obtinerea de profit, create in acest scop (ca exemple ar fi hotelurile si restaurantele).

Industria hoteliera este o parte a unui grup mai larg de activitati grupate sub

denumirea generica de turism.Turismul se refera la totalitatea industriilor care asigura serviciile necesare si esentiale pentru persoanele care calatoresc. Aceste servicii pot include:

transporturile(inchirierea de masini, agentiile de voiaj);

magayinele cu specific(cadouri, suveniruri);

localuri pentru servirea mesei sau a unor gustari;

cazarea(hoteluri, case de oaspeti, sali de conferinte);

petrecerea timpului liber(evenimente sportive, festivaluri).

Turismul este important pentru dezvoltarea economica a multor parti ale globului. In unele regiuni, incasarile din turism reprezinta principala sursa a schimburilor externe(Fiji, Insulele Caraibe, Hong Kong).

Turismul este important pentru ca contribuie la cresterea economica prin:

-asigurare de noi locuri de munca pentru localnici;

-incasarea de venituri in valuta prin serviciile asigurate vizitatorilor straini, lucru care ajuta la imbunatatirea balantei de plati.

Legatura dintre turism si industria hoteliera este complexa si se desfasoara in ambele sensuri. Pe de o parte, industria hoteliera se dezvolta, se amplifica cantitativ si structural ca urmare a circulatiei turistice iar pe de alta parte, dezvoltarea turismului este conditionata de existenta unor spatii de cazare, gradul lor de echipare, calitatea si varietatea prestatiei oferite.

Industria hoteliera joaca un rol important si prin valorificarea superioara a patrimoniului turistic, prin atragerea in circuitul economic a diferitelor zone si aceasta deoarece sunt zone bogate in obiective turistice si pot ramane in afara interesului turistic datorita echiparii necorespunzatoare si invers.

Cunoasterea relatiei turisn-industrie hoteliera are o deosebita valoare pentru orientarea investitiilor sidirectionarea dezvoltarii sectorului hotelier. Sporirea veniturilor banesti, urbanizarea, cresterea timpului liber, au provocat mutatii in comportamentul consumatorilor, in sensul intensificarii turistice a acestora. Serviciile hoteliere necorespunzatoare pot determuna schimbari in destinatia veniturilor si disponibilitatilor de timp liber si indirect scaderi in circuitul turistic.

Atat la scara nationala cat si la cea internationala activitatea de cazare inregistreaza o perfectionare continua, o adaptare la cerintele miscarii turistice, deaceea procesul de modificare si adoptare a formelor de organizare a activitatilor din acest domeniu, trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare a tarii, cu structura organizatorica existenta intr-o anumita etapa, cu evolutia formelor de proprietate.

Aceste aspecte au fost preyentate si in domeniul turismului romanesc, in cadrul caruia modificarea structurii populatiei a influentat direct in unele etape negativ, in altele pozitiv, organizarea activitatii de cazare. Din anul 1948, proprietatea in domeniul bazei materiale a serviciilor de cazare a fost comuna, cu o structura inca deficitara, circa 48-50% din capacitatea hoteliera fiind plasata pe litoral. Dupa 1990 industria hoteliera a intrat intr-un proces complex de structurare a proprietatii, crescand ponderea proprietatii private4.

2.3. ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Pentru a asigura eficient o gamă largă de servicii pentru clienții săi, un hotel este de obicei împărțit din punct de vedere organizatoric în mai multe departamente, fiecare având anumite funcțiuni și îndatoriri. Pentru ca întregul să funcționeze impecabil este nevoie ca aceste departamente să conlucreze și, de asemene, ca fiecare din ele să completeze munca celorlalte.

Organizația poate fi definită ca un sistem de activități coordonate ale unui grup de oameni ce cooperează sub conducerea unei autorități pentru atingera unui scop comun.

Un hotel poate fi privit ca o organizație, deoarece:

este destinat să îndeplinească anumite operațiuni care pot include prestarea unor servicii de cazare și servire a mesei sau a unor bături pentru clienții săi, cu scopul de a obține profit;

planifica și coordonează activitățiile angajațiilor săi pentru a-și atinge aceste scopuri;

împarte personalul în compartimente funcționale, fiecare din ele cu proprie lor arie de influență și responsabilitate.

2.3.1 Graficul organizațional

Deoarece într-un hotel există un număr mare de angajați responsabili pentru munca pe care o depun, este nevoie de o coordonare a activității diferitelor departamente și a personalului acestora. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă foarte bine care sunt îndatoririle și responsabilitățile lui.

Relațiile dintre diferitele poziții (posturi) dintr-un hotel pot fi redate sintetic printr-un grafic organizațional sau printr-un grafic ierarhic. Acesta ne poate da o privire de ansamblu a posturilor care există și a tipurilor de legături care apar între acestea. Graficul organizațional îi dă posibilitatea managerului să-și facă o ideie despre structura personalului din hotel, despre poziția acestuia și despre responsabilitățiile fiecăruia. Pentru angajați este o modalitate simplă de a afla care îi sunt superiorii ierarhici.

Figura 1. Graficul organizațional

Acest garafic organizațional ne dă o idee despre modul în care fiecare departament se integrează în structura hotelului. Deasemenea, după studiul lui putem desprinde modul de împărțire a sarcinilor între departamente și linile de autoritate. Compartimentul de recepție, de exemplu, este responsabil pentru promovarea și vâzarea locurilor din hotel, pentru ținerea registrelor cu evidența ocupării camerelor, pentru operațiunile contabile ce au legătură cu oaspeții, pentru salarii și pentru facturile furnizorilor. Tot din figură se poate desprinde că în acest hotel mic, fiecare departament este direct subordonat managerului sau proprietarului.

Datorită complexității, structura organizațională a unui hotel va fi diferitaă în funcție de mărimea și tipul hotelului. Structurile unui hotel mare și a unui hotel mic diferă foarte mult. Cu cât crește mărimea hotelului, cu atât crește numărul compartimentelor specializate.

O altă diferență majoră între un hotel mare și un hotel mic este aceea că într-un hotel mic managerul poate fi și proprietarul, în timp ce într-unul mare proprietarul este reprezentat de consiliul director. Acestuia din urmă îi revine în acest caz sarcina stabilirii strategiilor viitoare și a planurilor pe termen lung. În asemenea hoteluri, rereori se întâmplă ca managerul general să fie și proprietarul hotelului, dar el este responsabil cu implementarea scopurilor trasate de către consiliul director.

2.3.2 Principalele departemente ale unui hotel

Datorită varietății serviciilor prestate de către un hotel și din dorința ca prestarea acestora să se facă la standarde înlte este necesar ca orice hotel să fie organizat în departamnte distincte. În figura de mai jos sunt prezentate principalele departemente ale unui hotel cu o gamă largă de servicii (full-service hotel).

Cu cât un hotel este mai mare și oferă mai multe facilități, cu atât specializarea fiecărui departament va fi mai accentuată.

2.3.3 Structura managerială a hotelului

Cuprinde toate pozițiile de responsabilitate și autoritate aflate în subordinea managerului general sau a directorului hotelului.

Într-un hotel de mici dimensiuni managerul se poate ocupa de aproape toate aspectela ce țin de conducerea acestuia (planificarea bugetului, angajarea sau concedierea personalului, achiziționarea materiei prime și a celorlalte bunuri necesare). Pe măsură ce hotelul crește în mărime, structura sa managerială devine din ce în ce mai complexă. În hotelurile mari managerul general are o funcție mai mult administrativă, și dă socoteală consiliului director. În această situație managerii fiecărui departament vor fi rasponsabili pentru bunul mers al activității de zi cu zi, astfel realizându-se o împărțire mai bună a responsabilitățiilor în cadrul hotelului.

Managerul general (directorul) are ca plincipale responsabilități:

participă activ la formularea politicilor și strategiilor hotelului;

implementează politicile și strategiile adoptate;

răspunde pentru bunul mers și pentru performanțele hotelului;

este răspunzător față de consiliul managerilor și față de asociați;

coordonează activitățiile tuturor departamentelor.

Directorul adjunct are ca principale responsabilități:

asigură derularea activitățiilor manageriale de zi cu zi;

rezolvă urgențele, plângerile și cazurile speciale;

este responsabil pentru siguranța angajaților, a oaspeților și a hotelului.

Șefii departamentelor sunt subordonați direct consiliului director sau directorului și sunt responsabili cu planificarea pe termen scurt sau lung a activităților financiar-contabile, de marketing, și a celor care ți de personalul angajat din departamentele pe care le conduc.

2.4. TENDINTE ACTUALE IN TURISM

Astazi, turismul de masa este ceva care afecteaza majoritatea tarilor lumii, deoarece turistii calatoresc din sau spre acestea. Cele mai multe din tarile industrializate receptioneaza turisti din alte tari, in timp ce o parte din populatia lor calatoreste din sau in afara lor. Tarile in curs de dezvoltare sunt de asemenea afectate de turism. Ele "nu produc" chiar atat de multi turistiinternationali pentru acelasi motiv pentru care foarte putini romani calatoreau departe de tara la inceputul secolului XIX-lea: lipsa de timp liber si de bani. Dar din ce in ce mai multe pachete de turism sunt facute pentru tarile in curs de dezvoltare pentru ca turistii cauta locuri cat mai departate si mai neobisnuite pentru vacante.

Separatia dintre tarile cele mai bogate si cele mai sarace se arata in mod dramatic in turism prin aceea ca in jur de 80% din calatoriile internationale din lume sunt efectuate de persoane care traiesc in 12 din cele mai bogate tari din lume. Majoritatea oamenilor yilelor noastre nu-si permit insa sa-si petreaca vacantele in afara resedintei. Populatia din tarile in curs de dezvoltare in special, isi dedica timpul eforturilor de satisfacere a nevoilor umane de baza.

Turismul reprezinta pentru Romania unul dinsectoarele economice prioritare care prin resursele pe care le antreneaza si prin legaturile cu celelalta ramuri ale economiei nationale constituie un factor important pentru progresul economic. Procesul de reforma in turism se desfasoara in coordonatele strategiei de reforma economico-sociala a programului de guvernare, incepand cu ameliorarea cadrului institutional prin infiintarea Ministerului Turismului (Hotararea Guvernului nr.796/1992).

Ministerul Turismului si-a elaborat propria strategie a privatizarii societatilor comerciale din turism, strategie agreata si aprobata de institutiile cu atrbutiuni in acest domeniu. In cadrul programelor de activitate derivate din strategia pentru anii 1994-1997, principalul obiectiv a fost relansarea turismului romanesc, alinierea la standarde internationale si cresterea competitivitatii Romaniei pe piata turistica internationala.

Crearea cadrului legislativ adecvat pentru accelerarea procesului de refoma in turism a constituit o preocupare esentiala in aceasta perioada. In acest scop, a fost identificata si se desfasoara in continuare activitatea de elaborare a principalelor norme si reglementari necesare derularii optime a activitatii de turism, care vor fi promovate prin hotarari de Guvern inaintea aparitiei Legii Turismului.

Industria turistica se caracterizeaza prin structuri care se conditioneaza recoproc. Printre acestea avem sectorul hotelier care, figurativ corespunde atat caracteristicilor industriei grele cat si industriei de manopera:

industrie grea, prin importanta investitiilor de efectuat cat si prin capitalul pe care il mobilizeaza pe termen lung si mediu, corespunzand constructiei imobiliare;

industrie de manopera, prin faptul ca activitatea de servicii corespunde functionarii hotelurilor si necesita un important numar de forta de munca per camera, in special in unitatile de categorie superioara.

Din aceste considerente, tarile industrializate dispun de un avantaj comparativ considerabil intr-ucat pot mobiliza mijloace necesare finantarii investitiilor. In schimb, tarile in curs de dezvoltare nu au intotdeauna posibilitatea de a beneficia de avantajele pe care la poate oferi abundenta fortei de munca, din cauza dificultatilor de finantare a infrastructurilor de la baza dezvoltarii turistice si de gestionare concurentiala a serviciilor.

2.5. EVOLUTIA VIITOARE A

SERVICIILOR HOTELIERE.

Evolutia ofertei turistice in domenuil hotelier va fi cea mai rapida si cea mai profunda, atat individual cat si in colectiv.

I n domeniul cazarii individuale, evolutia actuala a cererii turistice se refera la tot mai mult la hotelurile moderne(cu sala de baie individuala), usor accesibile

(rezervari centralizate, sisteme de masa rapida), la preturi avantajoase. Fata de aceasta

cerere crescanda, numeroase lanturi hoteliere, mai ales in Franta-Camnile, Arcade, Climat de France etc.-au creat noi produse hoteliere, axate pe imbunatatirea confortului avand in contrapartida o crestere puternica a productivitatii obtinuta printr-o diminuare a suprafetelor utilizate si printr-o reducere de personal. Acestea vor asigura o crestere a rentabilitatii, o adecvare a ofertei la cerere si o puternica progresie a acestoe noi hoteluri, in detrimentul hotelariei traditionale.

Pentru cazarea colectiva, trebuie sa se raspunda la cererea de loisir integrat: cazare, restaurant, sporturi, jocuri, animatie, dupa caz in cadrul turismului lucrativ sau al turismului social.

In ambele cazuri, produsele ofertei trebuie sa fie continuu adaptate pentru a raspunde niolor exigente ale cererii turistice.

Industria hoteliera este un domeniu care inregistreaza o crestere rapida in multe parti ale lumii, in special in regiunile unde turismul este o ramura nou aparuta in economie.Cresterea a acestei industrii poate fi atribuita:

globalizarii afacerilor, fapt care a condus la cresterea numarului de calatori de afaceri;

cresterii prosperitatii economice, ceea ce inseamna ca oamenii castiga mai bine si isi permit sa aloce sume mai mari pentru calatorii si vacante;

imbunatatirilor aparute in transporturi, mai ales in cel aerian;

transformarea turismului intr-un fenomen de masa; cresterea frecventei de petrecere a timpului liber in afara resedintei permanente.

Pe masura dezvoltarii circulatiei turistice si transformarii turismului intr-un fenomen de masa, a crescut numarul unitatilor de cazare din afara orasului, in zonele turistice, adaptandu-se nevoilor turistilor. Odata cu aceste schimbari, industria hoteliera se cristalizeaza ca un sector autonom, distinct de activitate isi defineste cu precizie functiile, se perfectoineaza continuu. In prezent, circa 70% din echipamentele de cazare din lemn sunt amplasate in zonele turistice.

Servirea turistilor se inscrie ca principalul obiectiv al industriei hoteliere.Rolul serviciului de cazare este foarte important in cazul turismului rezidential, de odihna, de sejur lung, cand turistul doreste sa-si petreaca vacanta intr-un cadru natural fara sa fie lipsit de confort. Hotelul este un domicilui temporar al turistului. Acesta consuma mai mult de jumatate din timpul sau in unitatea hoteliera pentru odihna, igiena. De aceea este necesara o dezvoltare a serviciilor oferite. Din analiza actuala a sectorului hotelier pot fi degajate trei axe principale de dezvoltare:

urmarirea unui raport calitate-pret si deci a unei mai bune productivitati;

diversificarea produselor hoteliere;

multiplicarea efectelor de antren.

Dezvoltarea si cresterea calitatii serviciilor de cazare sunt dependente de existenta unei baze tehnico-materiale de cazare, structurata pe: hoteluri, moteluri, hanuri, cabane etc., deci unitatile adecvate cu dotari corespunzatoare care sa ofere turistilor conditii optime si care sa indeplineasca si alte functii si incadrarea cu personalul corespunzator.

Insuficienta spatiilor de cazare, neconcordantele intre nivelul confortului oferit si exigentele turistilor, numarul mic al lucratorilor influenteaza negativ calitatea prestatiei turistice si posibilitatile de valorificare a patrimoniului.

Potentialul turistic romanesc- constand din forme de relief combinate armonios pe tot cuprinsul tarii, clima favorabila practicarii turismului pe tot cuprinsul anului,diversitatea si bogatia florei si faunei, monumentele inegalabile istoruce, de arta si arhitectura, pot satisface cele mai exigente preferinte in materie de cerere turistica nationala si internationala printr-o ampla oferta constand in programe si aranjamente de profil.

In economia romaneasca, prin procesul de reorganizare se urmareste instituirea unor hoteluri mici, independente, detinatoare de un numar mediu de camere. Se observa de asemenea, tendintele de modernizare a unitatilor de cazare si diversificarea sistemului prin aparitia unor hoteluri foarte strict specializate in raport cu segmentele de turisti sau zona une isi dezvolta afacerile.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ LA

S.C. SILVA S.R.L. SIBIU

3.1 STADIUL ACTUAL DE DEZVOLTARE.

DESCRIEREA SOCIETATII.

3.1.1 Nume și forma de activitate

Societatea Comercială Silva S.A. este o societate pe acțiuni, înregistrată la Camera de Comerț din Sibiu, sub nr. de înregistrare J 32/152/1991. În anul 1994, societatea a fost privatizată, fiind deținută acum de proprii angajați, care sunt totodată, acționari. Activitățile principale din prezent sunt comerțul, cazarea, alimentația publică.

3.1.2 Produsele și serviciile societății

Acționarii au menționat în statutul societății, 43 activități diverse, care se încadrează în principiu, în domeniile : comerț, cazare, alimentație publică, import-export. Societatea deține un restaurant, un bar și un hotel. Activitatea de cazare este una din principalele surse de venituri. În anul 2000, rata de ocupare a fost de 75%, este ceea ce înseamnă 37% din totalul vânzărilor. De asemenea, activitatea de alimentație publică deține un loc important. În 2000, veniturile din această activitate au reprezentat 58% din total. Jocurile electronice aflate în dotarea barului, au contribuit doar cu 3% la vânzări.

3.1.3 Misiune și obiectivele firmei

Societatea și-a propus ca obiectiv, să devină leader cunoscut în orașul Sibiu, la categoria hotelurilor de 2 stele și maximum 50 camere; toate acestea prin calitatea și diversitatea serviciilor oferite, printr-o politică de tarife scăzute, prin creșeterea continuă a valorii acțiunilor și prin dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice.

Unul din cele mai importante țeluri stategice pe care firma și le-a propus pentru viitor, este diversificarea serviciilor oferite clienților. Pentru realizarea acestui țel, firma a stabilit următoarele direcții de dezvoltare a activității :

* sporirea gradului de confort și îmbunătățirea dotării din toate camerele hotelului, conform standardelor europene;

* deschiderea unei spălătorii proprii;

* conectarea firmei la serviciile INTERNET;

* editarea de prospecte, postere, broșuri și alte materiale promoționale;

* dispunerea de resurse financiare suficiente și repartizarea conform obiectivelor propuse.

3.1.4 Piața

Piața pe care activează S.C. Silva, este constituită din hoteluri de capacitate medie și mică. Clientela cuprinde în cea mai mare parte grupuri de sportivi care vin în cantonamente, sau pentru competiții oficiale. Pentru serviciile oferite de restaurant, optează, pe lângă cei cazați în hoel, localnici sau persoane din vecinătatea Sibiului, pentru organizarea de nunți, botezuri, sau alte ceremonii oficiale.

3.1.5 Concurența

Categoria din care face parte hotelul Silva, respectiv a unităților de 2 stele și maximum 50 camere, este relativ restrânsă în orașul Sibiu. Practic nu există nici un hotel de talia Silva. Celelalte unități de cazare din oraș sunt fie mai mari (Bulevard, Parc) și cu grad sporit de confort (Continental, Împăratul Romanilor), fie mai mici (unitățile particulare în general : Verena, Casa Moraru, Palace Dumbrava). Efectele concurenței se simt mai ales în cazul grupurilor mici de turiști (atât români cât și străini).

Hotelurile particulare beneficiază de avantajul că personalul din cadrul lor dispune de relații în mediul turistic, majoritatea deținătorilor de pensiuni sau mini-hoteluri, având vastă experiență în domeniul hotelier.

3.1.6 Managementul și organizarea

Societatea este condusă de un Consiliu Director format din 5 persoane : președinte, vice-președinte și 3 membri. Președintele societății este principalul acționar (22% din total), fiind totdată și director executiv. Vice-președintele este și contabil-șef. Societatea are în total 37 angajați, care sunt totodată acționari; ei sunt organizați într-o structură eficientă.

3.1.7 Localizare și date geografice

Societatea SILVA este situată în Sibiu, pe Aleea Mihai Eminescu, nr. 1, în principalul parc municipal “Sub Arini”, cam la 10-20 minute de mers pe jos din zona centrală, chir lângă cel mai important stadion al orașului.

3.1.8 Misiune și obiectivele firmei

3.1.8.1 Date istorice

În anul 1966, fostul Partid Comunist Român a decis să ridice în Sibiu un stabiliment pentru filiala locală a sa. Unitatea a inclus până în 1989 următoarele posesiuni :

* hotelul și restaurantul din Sibiu, construite în 1970, pentru folosul exclusiv de către membrii de partid;

* hotelul “Cindrelul”, ridicat în 1980 la Păltiniș (stațiune montană aflată la 40 km de Sibiu);

* ferma Partidului;

* garajele Partidului.

În 1990, după Revoluție, aceste unități au devenit independente. Hotelul și restaurantul Partidului s-au transformat într-o societate independentă numită “Sub Arini”, după parcul unde se află, dar deținută încă de stat.

În ianuarie 1991, pe baza Legii nr. 15/1990, societatea a devenit una pe acțiuni, acestea fiind deținute toate de stat. Numele a fost schimbat din nou, în Societatea SILVA.

3.1.8.2 Stadiul actual de dezvoltare

În aprilie 1994, pe baza metodologiei-standard de privatizare și a Legii nr. 58/1991, societatea a fost preivatizată după sistemul MEBO, în care întreprinderea este vândută prioritar angajaților și conducerii. Angajații au putut să folosească pentru aceasta :

– certificate de proprietate – pentru a cumpăra 30%;

– bani gheață – pentru restul de 70%, din societate.

Societate deține, în prezent, următoarele :

– hotel de 2 stele, cu 37 camere, poziționate într-o clădire cu 3 nivele. Numărul total de locuri din camere este de 73;

– restaurant cu 20 mese (per total, 80 locuri), destinat atât servicii clienților, cât și închirierii ocazionale pentru organizarea de activități sociale;

– bar de zi, cu 10 mese si, suplimentar, cu jocuri electronice; aici se servesc atât băuturi alcoolice, cât și nealcoolice.

3.1.9 Produsele și serviciile firmei

Acționarii au stabilit, la prima lor întâlnire, toate activitățile pe care sperau să le poată desfășura pe viitor. Datorită lacunelor legislative și dificultăților în modificarea activităților existente, sau adăugarea de altele noi, ei au stabilit 43 de activități diverse (în special din domeniile comerț, cazare, alimentație publică și chiar import-export).

Așa cum am amintit mai sus, societatea SILVA deține între mijloacele fixe, un hotel, un restaurant și un bar. Cele mai multe dintre activitățile firmei sunt legate strâns de cazare, și de serviciile de alimentație publică, deși au fost declarate în statut și activități referitoare la alimentație, servirea băuturilor, sau legate de spălarea lenjeriilor, sau alte acte de comerț (fig de mai jos) :

Activitatea de cazare este una din principalele surse de venituri. Pe parcursul anului 1998 rata de ocupare a fost de 75%, ceea ce înseamnă 37% din vânzări. Activitatea de alimentație este de asemenea importantă : în 1996, încasările din această activitate au reprezentat 58% din total. Jocurile electronice au contribuit cu 3% din încasări.

3.2. Analiză de ansamblu.

3.2.1 Analiza de ansamblu asupra industriei turismului

În contradicție cu tendința mondială, aceea ca turismul să dețină supremația, în România doar 4,5% din încasările valutare provin din acest sector economic.

În 2000, România a fost vizitată de aproximativ 5.200.000 turiști, în sădere cu aproape 240.000 față de 1999. Distribuția procentuală după scopul călătoriei este următoarea :

54,4% – pentru odihnă, recreere, turism, vacanțe;

41,4% – tranzit, însoțitori, mic trafic de frontieră;

3,8% – pentru afaceri și alte motive profesionale.

Proveniența turiștilor străini după principalele tări de origine arată astfel :

După continentul de proveniență, majoritatea covârșitoare a turiștilor provine din Europa : 5.040.000 turiști; restul turiștilor provine, în ordine, din Asia – 90.000, America – 46.000 (39.000 doar din SUA), Africa – 10.000, Oceania – 3.000, țări neidentificate – 6.000 turiști. (aceste cifre se referă la anul 1996).

După mijlocul de transport cu care au venit în țară, turiștii străini sunt împărțiți astfel :

78% – mijloace rutiere (în principal automobile personale);

10% – mijloace feroviare;

8% – transport aerian;

4% – transport naval.

Între anii 1995 și 2000, plecările de turiști români în străinătate și sosirile de turiști străini în România, au evoluat astfel :

Capacitatea de cazare exiastentă depășea la sfârșitul anului 2000, 287.000 locuri, însă în scădere drastică față de nivelul anului 1990 (peste 350.000 locuri).

Situația unităților și capacităților de cazare turistică, pe categorii de confort era următoarea (1998, 1999, 2000) :

Evoluția numărului unităților de cazare, a urmat și ea, un curs variabil după 1989 :

În 1990 existau 3213 unități, în 1991 – 3329 unități, în 1992 – 3277 unități, în 1993 – 2682 unități, în 1994 – 2840 unități, în 1995 – 2905 unități, în 1996 – 2950 unități.

Capacitatea de cazare turistică, pe destinații arată astfel :

În cifre absolute, capacitatea de cazare existentă în România, a evoluat între 1995 și 2000 astfel :

După destinații, locurile de cazare sunt distribuite astfel :

Repartiția pe destinații turistice a persoanelor cazate în unitățile de profil, pentru 1998, 1999 și 2000 arată astfel :

Numărul înnoptărilor în unitățile de cazare turistică, a evoluat astfel :

1994 – 44.552.000 înnoptări turiști (4.238.000 – străini)

1995 – 31.927.000 înnoptări turiști (3.269.000 – străini)

1996 – 26.076.000 înnoptări turiști (3.141.000 – străini)

1997 – 24.769.000 înnoptări turiști (2.744.000 – străini)

1998 – 23.296.000 înnoptări turiști (2.758.000 – străini)

1999 – 24.111.000 înnoptări turiști (2.381.000 – străini)

2000 – 24.903.000 înnoptări turiști (1.885.000 – străini)

Pentru 2000, structura capacității de cazare pe tipuri se prezintă astfel :

68,3% – hoteluri;

10,8% – tabere de elevi;

6,5% – vile turistice;

5,0% – campinguri;

3,5% – cabane turistice;

5,9% – ferme agroturistice, căsuțe, bungalouri, sate de vacanță, hanuri

Structura capacității de cazare turistică la sfârșitul anului 2000 era următoarea :

22,2% – stațiuni balneare;

21,4% – zona de Litoral (fără Constanța);

14,5% – zona montană;

1,3% – zona Deltei (cu Tulcea);

25,5% – reședințe de județ (cu orașul București);

15,1% – alte localități și trasee turistice

Putem spune, în loc de concluzie, că asistăm la nașterea turismului în economia României cu o nouă concepție despre prețuri, calitate și servicii. Cifrele anterioare ne dau o imagine asupra noii direcții, și speranța că în curând vom intra în perioada de creștere a acestui domeniu. Tendințele mondiale confirmă speranțele pe care fiecare român le are. Dar pentru că economia României se află într-o situație precară, cu atât mai mult acest an, datorită “terapiei de șoc”, acest sector de activitate și alte industrii, sunt puternic afectate. Puterea de cumpărare a populației a scăzut tot mai mult în ultimii ani, afectând activitățile de cazare și alimentație publică din turism.

3.2.2 Probleme legislative

Activitatea de turism e reglementată de următoarele acte normative :

* Hotărârea guvernamentală nr. 796/1992 – prevede structura de lucru în organizarea activității din Ministerul Turismului;

* O.M..T. nr. 69/1993 – stabilește tarifele minime și maxime, care se aplică în societățile de turism, pe parcursul sezonului estival 1993;

* Ordinul Ministrului Turismului nr. 102/1993 – prezintă condițiile de obținere a licențelor și brevetelor de turism;

* Ordinul Ministrului nr. 1/1994, care prevede o serie de reglementări noi pentru activitatea de turism;

* Hotărârea de Guvern nr. 634/14 septembrie 1994, privind acordarea licențelor și brevetelor de turism;

* Ordinul Ministrului Turismului nr. 57/1994;

* Ordinul Ministrului nr. 93/1994 – aduce modificări ordinului precedent;

* Ordinul Ministrului Turismului nr. 207/16.11.1994 pentru aprobarea Normelor Metodologice privind acordarea licențelor și brevetelor de turism;

* Legea privind stabilirea unor facilități pentru dezvoltarea sistemului de turism rural din zona montană, Delta Dunării și Litoralul Mării Negre;

* Ordinul nr. 20/04.04.1995 pentru aprobarea normelor și a criteriilor minime privind clasificarea pe stele a pensiunilor turistice și fermelor agroturistice;

* Ordinul Ministrului Turismului nr. 87/13.10.1995 pentru modificarea Normelor Metodologice privind acordarea licențelor și brevetelor de turism, aprobate prin O.M.T. nr. 207/1994;

* Hotărârea Guvernului României pentru aprobarea Normelor privind atestarea stațiunilor turistice (14 februarie 1996);

* Legea privind stațiunile balneoclimaterice și asistența medicală balneară din România (iunie/iulie 1996);

* Ordinul Ministrului nr. 16/ianuarie 1997, pentru aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice.

3.3. Analiza pieței.

3.3.1 Definirea pieței

S.C.”SILVA”S.A. desfășoară trei activități principale care se adresează diferitelor tipuri de clientelă. Aceste trei activități sunt :

* cazarea;

* alimentația publică;

* amuzament (bar, disco, video-jocuri).

Activitatea de cazare se adresează următoarelor segmente de piață :

* turiști individuali (care pot fi împărțiți în turiști străini și turiști români);

* grupuri organizate (de asemenea, români și străini);

* persoane care doresc să fie cazate pentru o perioadă îndelungată de timp (eventual, chiar să locuiască în hotel);

* firme, ce vor să-și stabilească sediul în hotel, închiriind pentru aceasta mai multe camere.

Alimentația publică este orientată spre următoarele segmente :

* oricine dorește să servească masa, în restaurantul hotelului (putem considera că e vorba de persoane cu venituri medii și ridicate);

* grupuri organizate (turiști, sau persoane care au de sărbătorit evenimente deosebite);

* persoane care doresc să comande masa pentru consum la domiciliu.

Celelalte activități distractive (barul, jocurile electronice, discoteca) sunt orientate spre persoanele de vârstă cuprinsă între 18 și 30 ani, care doresc să se simtă bine și care dispun de variate resurse financiare. O parte din clientela acestor activități poate fi formată din turiști care sunt cazați în hotel.

3.3.2 Tendințele pieței

Datele din 1999, 2000, și previziunile pe 2001 ne ilustrează o ușoară tendință de creștere a pieței turistice, în general. Pentru S.C.”SILVA”S.A. se poate observa o creștere a cererilor de servicii, cereri venite din partea grupurilor organizate (nunți, botezuri, conferințe, congrese). Cererea de servicii are în vedere atât activități de cazare, cât și de alimentație publică.

Schimbările din stilul de viață, și dezvoltarea schimburilor social-culturale între Sibiu și alte orașe din țară sau din lume au dus la apariția unor noi piețe de consumatori. Se poate vedea, de asemenea, o tendință de segmentare a pieței, pe baza veniturilor. În concluzie, putem afirma că piața prezintă o ușoară creștere a cererii pentru servicii de cazare și alimentație publică, oportunitate de care trebuie să se țină seama.

3.4. Concurența.

Principalele amenințări penrtu societate, vin din partea competitorilor locali, atât firme particulare, cât și de stat. Cei mai importanți concurenți sunt :

* hoteluri de capacitate mare : Continental (3 stele), Împăratul Romanilor (3 stele), Bulevard (2 stele), care dispun de o mai bună amplasare, fiind situate exact în centrul orașului;

* Hotel Parc (2 stele), mai mare, și situat chiar în imediata vecinătate a hotelului Silva;

* hoteluri și moteluri de mărime mică sau medie din Sibiu : Palace Dumbrava, Verena, Casa Moraru, Antilopa, Clara Gasthof, etc.

Tabelul 4.1 prezintă o comparație între aceste hoteluri și Silva, referitor la tarifele de cazare, calitatea serviciilor, și prețurile din meniul restaurantului.

Tabelul 4.1.

Cu privire la activitățile de bar, jocuri electronice și discotecă, principalii concurenți sunt : Hotel Parc (în incinta lui se află disco BTT), Hotel Bulevard (cu discoteca omonimă, aflată la subsol), Disco-Club Elite, Casa de Cultură Studențească (disco-bar Student), Casa de Cultură a Sindicatelor (un disco-bar în interior, și o discotecă în aer liber), precum și numeroasele cluburi de biliard sau jocuri electronice apărute în ultimii ani.

Hotelul Silva beneficiază de asemenea și de avantajul localizării, la marginea parcului “Sub Arini”, principalul parc al orașului, foarte aproape de centrul orașului, de campusul universitar, și stadionul municipal. Hotelul beneficiază și de o parcare proprie, de mărime medie, și de o superbă terasă în aer liber, care atunci când vremea o permite, aduce încasări frumoase.

3.5. Funcționare.

3.5.1 Amenajări

S.C.”SILVA”S.A. deține o clădire de 12 x 40 m2, cu 3 nivele și un parking auto propriu, cu 20 locuri. Clădirea are în partea frontală, situată spre sud, o largă terasă, aservită barului.

Hotelul are 37 camere echipate cu accesorii specifice categoriei “2 stele”. Structura camerelor este următoarea :

* 28 camere cu câte 2 paturi;

* 4 apartamente cu câte 2 paturi;

* 3 camere cu un singur pat;

* 2 camere cu câte 3 paturi;

* alimentația publică;

Fiecare cameră are pe lângă paturi :

* o cameră de baie;

* aparta radio sau TV;

* telefon;

* mobilier specific.

La primul etaj se află un restaurant, cu 20 mese (80 locuri). Aici se pot servi toate mesele zilnice. Mobilierul și dotările restaurantului, inclusiv cele din bucătărie corespund standardelor în materie.

Barul de zi are 10 mese și, tot în incinta sa, există diverse jocuri electronice. În timpul zilelor călduroase din timpul anului, terasa completează activitățile barului. Consumatorii pot opta atât pentru locuri în aer liber, cât și pentru locuri protejate de umbrele.

3.5.2 Furnizori

Pentru a-și desfășura activitatea, societatea SILVA a încheiat contracte cu diverși furnizori de alimente și băuturi. Conducerea se preocupă de calitatea bunurilor cumpărate, motiv pentru care cele mai multe achiziții provin din sectorul privat. Alimentele procurate sunt brute sau semi-preparate.

În tabelul de mai jos sunt ilustrați principalii furnizori, împreună cu alimentele livrate de ei, și cotele procentuale deținute de fiecare (furnizor) :

Expedierea alimentelor se face în două moduri :

* zilnic – pentru cantități mici, și când furnizorii doresc plata cu bani gheață;

* periodic – pentru cantități mari, cu plata făcută ulterior.

3.5.3 Mijloace fixe

Pentru a-și desfășura activitatea, societatea și-a procurat echipamentele și tehnologiile necesare. Principalele imobilizări fixe și valorile lor (stabilite pe baza Ordinului Guvernului nr. 26/1992) se prezintă mai jos :

3.5.4 Activitatea de cazare

Fiecare cameră este dotată cu : 2 perne, 4 cearșafuri, 4 pături, 4 prosoape, 2 săpunuri, 1 sul hârtie igienică. Lenjeria este schimbată zilnic, sau săptămânal. Persoanele cazate în hotel pot beneficia la cerere de servicii suplimentare : spălat și călcat haine.

3.5.5 Activitățile barului și restaurantului

Fiecare masă are o față de masă, șervețele și o scrumieră. Acestea se schimbă ori de câte ori este nevoie. Pentru a menține curățenia în bucătărie, restaurant și bar, se folosesc substanțe reciclabile pentru curățat. Personalul care deservește unitatea îți schimbă zilnic uniforma de lucru.

3.6. Management și organizare.

Societatea are un Consiliu director format din 5 membri, care au fost aleși de către acționari. Cele 5 persoane sunt : directorul firmei,directorul-adjunct, 3 membri (reprezentanți ai acționarilor).

În firmă lucrează 37 angajați, care sunt totodată și acționari. Principalii acționari, cu numărul și procentajul de acțiuni deținute sunt prezentați în tabelul care urmează :

Dintre dei 37 angajați, 2 sunt managerii, 29 formează personalul de deservire, 3 sunt instalatori, 2 contabili, și unul este șofer. Personalul din hotel este format din 4 recepționere și 4 cameriste. În restaurant lucrează un bucătar-șef, 3 bucătari, 4 chelneri, 2 șefi de sală, 2 ucenici de chelneri, o femeie de serviciu. În bar lucrează 2 barmani, 2 chelneri, un asistent de ospătar.

Datorită faptului că angajații sunt totodată acționari, și că echipa managerială este tânără, dinamică și cu o dorință puternică de a-și îmbunătăți performanțele, relațiile angajaților cu conducerea sunt bune, deși firma are doar 3 ani de experiență în privatizare. Managerii încearcă să implementeze un stil democratic de conducere, care să educe angajații, pentru a presta servicii calitative către clienți.

3.7. Finanțele societății.

3.7.1 Date de bază

Pentru a avea o imagine mai bună asupra activității desfășurate în anii precedenți, prezentăm în tabelul 7.1. datele financiare principale :

Tabelul 7.1. (mii lei)

3.7.2 Bilanț contabil :

Pentru anii 1997, 1998, 1999 și 2000, bilanțul pe scurt, se prezintă astfel :

Tabelul 7.2. (mii lei)

3.7.3 Contul de profit și pierderi

Pe baza datelor financiare prezentate, fig. 7.3. prezintă contul de profit și pierderi :

Tabelul 7.3.

Pentru a compara datele din anul 1998 (anul privatizării) cu cele de pe 2000, am calculat și prezentăm în tabelul 7.4., următorii indicatori economico-financiari :

Tabelul 7.4.

3.8. Misiunea și obiectivele companiei.

3.8.1 Misiunea companiei

Misiunea companiei este de a deveni un lider cunoscut în zona Sibiului, la categoria hotelurilor de 2 stele și maximum 50 camere; această misiune se poate realiza prin creșterea calității și diversității serviciilor oferite, prin tarife scăzute, prin sporirea valorii acțiunilor și prin dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice.

3.8.2 Evaluarea internă

R A P O R T

de gestiune al Consiliului de Administrație, privind

activitatea desfășurată în anul 2000 de S.C.”SILVA”S.A.

În temeiul Legii nr. 31/1990 privind dreptul acționarilor de a fi informați asupra activității societăților comerciale, Consiliul de Administrație al societății Silva propune spre dezbatere și aprobare Raportul de gestiune pantru anul 2000.

Pentru o imagine cât mai corectă asupra activității desfășurate în anul 2000 sub toate aspectele ei, redăm mai jos evoluția principalilor indicatori care caracterizează activitatea economico-financiară a societății, comparativ cu anul 1999 :

Analiza datelor prezentate poate fi făcută sub două aspecte :

1) Comparativ cu propunerile făcute în Bugetul de Venituri și Cheltuieli pe 2000 și aprobate de Adunarea Generală a Acționarilor.

2) Comparativ cu realizările anului 1999 actualizate cu rata anuală a inflației din 2000, care a fost de 38,8%.

1) Analizând datele prezentate comparativ pe BVC propus și aprobat pentru 2000, rezultatele obținute sunt bune :

– veniturile au fost depășite cu 26,15%;

– profitul brut realizat față de cel propus a fost mai mare cu 39,92%, iar cel net cu 44,07%;

– încadrarea în cheltuielile propuse, dacă luăm în calcul faptul că veniturile au fost mai mari cu 26,15% decât cele propuse, iar cheltuielile au crescut doar cu 21,10%.

În ceea ce privește activitatea de investiții se observă o ușoară depășire a surselor față de cele propuse prin BVC : 56853 mii lei față de 54237 mii. Investițiile realizate față de cele propuse au fost mai mari cu 78,12%.

2) Analizând datele prezentate comparativ cu realizările anului 1999, actualizate cu rata inflației, se desprind următoarele concluzii :

– în general, la indicatorii propuși pentru analiză, se înregistrează (cu mici excepții) creșteri în 2000 față de 1999, dar aceste creșteri sunt mai mici decât în anii anteriori.

– veniturile totale au crescut cu 5,55%, iar veniturile din exploatare cu 4,92% față de 1999.

– profitul brut a crescut cu 10,01%, iar cel net cu 13,27%.

În ceea ce privește cheltuielile, nu se în registrează diferențe semnificative față de 1999. Una din explicațiile acestor performanțe, mai modeste ce-i drept față de anii anteriori, ar fi aceea că începând cu ultima decadă a lunii august 2000, 80% din camerele etajului 2 nu au mai putut fi folosite. Aceasta ca urmare a faptului că hidroizolația a fost îndepărtată pentru efectuarea lucrărilor de acoperire cu șarpantă, iar din cauza ploilor cea mai mare parte a etajului 2 a fost inundată.

Analiza indicatorilor de eficiență, respectiv rata rentabilității resurselor consumate, rata rentabilității nete a veniturilor, rata rentabilității profitului, precum și viteza de rotație a activelor totale ne arată totuși că eficiența activității desfășurate în 2000, comparativ cu 1999 a crescut, în unele cazuri chiar semnificativ.

Alt aspect este și acela al scăderii cheltuielilor la 1000 lei venituri din exploatare.

În ce privește activitatea de investiții, pe anul 2000 s-a investit de aproape cinci ori mai mult decât în 1999, dovedindu-se astfel preocuparea pentru dezvoltarea și modernizarea societății. Cea mai importantă investiție este șarpanta prevăzută cu mansardă, realizată pe clădirea hotelului. S-a schimbat mocheta în 14 camere, în salonaș și într-un apartament; s-a cumpărat un autoturism nou Dacia-papuc și o instalație de ventilație foarte necesară pentru desfășurarea în bune condiții a activității de la bucătărie. S-au mai achiziționat și alte mijloace fixe de mai mică importanță : televizoare color (dar la mâna a două), un frigider, un expresso de cafea, ș.a.

Valoarea investițiilor mai sus amintite s-aridicat la suma de 132.152 mii lei. Sursele din care s-au făcut aceste investiții au fost următoarele :

51.252 mii lei – repartizări din profitul anilor anteriori;

4.220 mii lei – amortizare an 2000;

52.002 mii lei – repartizare din profitul anului 2000;

24.047 mii lei – bani primiți de la FPS;

631 mii lei – alte surse;

_____________________________________________________

132.152 mii lei – TOTAL investiții

De menționat că s-a reușit obținerea de la F.P.S. București a sumei de 24047 mii lei, sumă acordată cu titlu gratuit și în conformitate cu art. 8 din Legea nr. 55/1995 și Hotărârea de Guvern nr. 100/1996.

Cheltuirea ei s-a făcut în scopul pentru care a fost acordată prin convenția încheiată cu FPS, nr. 1215/22.11.2000, respectiv a fost virată în contul S.C.”GRANIT”S.R.L., societate care a executat lucrările de acoperire a hotelului cu șarpantă.

În anul 2000, S.C.”SILVA”S.A. a fost controlată de Direcția Muncii și Protecției Sociale Sibiu, pe tema consituirii și virării fondului pentru plata ajutorului de șomaj, a contribuției pentru asigurările sociale și pentru pensia suplimentară, precum și pentru respectarea prevederilor legale privind angajările de personal. Nu s-a constatat nici o deficiență.

Prfitul brut total al anlui 2000 a fost de 211978 mii lei. Deducând impozitul pe profit în valoare de 76657 mii lei, obținem un profit net de 132321 mii lei.

Consiliul de Administrație propune spre aprobare, următoarea repartizare a lui :

– 10599 mii lei, pentru constituirea fondului de rezervă, fond pe care societățile comerciale au obligația de a-l constitui conform Legii nr. 31/1990, în limita cotei de 5% din profitul brut, până când totalul fondului constituit este egal cu 20% din capitalul social al societății.

– 52002 mii lei, pentru constituirea fondului de dezvoltare.

– 70700 mii lei, dividende în sumă brută, din care dacă deducem impozitul de 10%, rămân 63630 mii lei dividende nete, din care în decembrie 2000 s-a dat un avans de 30300 mii lei.

– 2200 mii lei, fond de participare la profit pentru cei care nu sunt acționari ai societății.

PROPUNERI DE ACȚIUNE PENTRU ANUL 2002

În raportul de gestiune privind activitatea pe anul 1999, Consiliul de Administrație propunea pentru anul 2001 realizarea șarpantei pe clădirea hotelului. Aceasta a fost realizată, chiar dacă termenul de execuție a fost mai mare decât cel prevăzut în contract. Valoarea investiției s-a cifrat la suma totală de86.133 mii lei, din care 56.010 mii lei valoarea contractată și 30.123 mii lei valoarea lucrărilor suplimentare.

În afara acestei lucrări, s-a reușit mochetarea unui apartament și a 14 camere, zugrăvirea holului și a camerelor de la etajul 2, precum și refaianțarea a încă 8 băi.

Cu toate acestea, în anul 2000 s-a reușit achitarea în întregime a societății, virându-se către FPS conform contractului încheiat, diferența de 55.825 mii lei din care 53.452 mii lei rate și 2.373 mii lei dobândă.

Pentru anul 2001, Consiliul de Administrație propune spre realizare următoarele obiective :

1. amenajarea holurilor din hotel, precum și mochetarea lor cu carpete noi;

2. amenajarea holului de la recepție, prin schimbarea mobilierului și a decorului;

3. refaianțarea toaletelor de la restaurant și bar;

4. înlocuirea scărilor de la intrare cu altele din marmură pură.

3.8.3 Evaluarea externă

Principalele atu-uri ale firmei sunt :

situație bilanțieră bună;

profit destul de mare, și nici o datorie;

relații bune între angajații societății, cei mai mulți dintre aceștia fiind acționari;

dorința puternică de a învinge.

“Cele patru forțe ale portarului”

Există o puternică amenințare din partea concurenței locale, fie de stat, fie particulară. Există o slabă putere de cumpărare din partea populației, o capacitate de aprovizionare relativ medie, și risc mediu pentru nou-intrați.

a) Prima forță : competitorii.

Așa cum s-a menționat, principalii competitori sunt :

* hoteluri de mare capacitate cu un amplasament mult mai bun (Bulevard, Continental, Împăratul Romanilor);

* hotel Parc, aflat exact în apropiere, și în plus, de mărime mai mare;

* hoteluri sau moteluri mici sau medii (Palace Dumbrava, Verena, Casa Moraru, Antilopa, Clara Gasthof, etc.)

b) A doua forță : clientela.

Observații :

* absența unei clientele formate. Hotelul are deschidere spre tipuri diferite de clienți, cu puteri variate de cumpărare;

* singura autoritate de care dispune cumpărătorul este să accepte sau să refuze serviciile oferite, clienții nu pot negocia tarifele pentru nici unul din serviciile oferite;

* nivele diferite de tarife pentru călătorii români și străini, în condiții similare de calitate;

c) A treia forță : aprovizionarea.

Societatea este obligată să se confrunte cu furnizori de rea credință, care adesea nu respectă datele de livrare pentru comenzi și, uneori modifică în mod surprinzător prețurile. Totodată, Silva nu are destulă putere pentru a obliga furnizorii să negocieze prețurile. Datorită condițiilor naționale și consecințelor acestora, legate de tendința actuală de trecere la o economie de piață, furnizorii schimbă prețurile foarte des.

d) A patra forță : nou-intrați pe piață.

Există un ușor pericol din partea competitorilor particulari care deschid hoteluri private mici, sau din partea celor care dețin pensiuni particulare.

3.8.4 Oportunități

Luând în considerare datele prezentate anterior, principalele oportunități par să fie :

creșterea timpului liber, atât pe plan național, cât și pe plan internațional;

tendințele intenaționale de dezvoltare a activității de turism;

localizare într-o zonă cu specific german, o atracție constantă pentru cetățenii germani originari din România;

flexibilitate ridicată, dată de mărimea și tipul hotelului, în condițiile naționale de azi;

situarea în Sibiu a celui mai mare muzeu popular din România;

existența în județul nostru (mai ales în zona rurală), a unor tradiții și obiceiuri populare bine păstrate;

zonă propice pentru alpinism, drumeții, patinaj, alte sporturi.

3.8.5 Obstacole

Luând în considerare datele prezentate anterior, principalele oportunități par să fie :

creșterea timpului liber, atât pe plan național, cât și pe plan internațional;

tendințele intenaționale de dezvoltare a activității de turism;

localizare într-o zonă cu specific german, o atracție constantă pentru cetățenii germani originari din România;

3.8.6 Obiective

3.8.6.1. Țeluri strategice

Luând în considerare datele prezentate anterior, principalele oportunități par să fie :

creșterea timpului liber, atât pe plan național, cât și pe plan internațional;

tendințele intenaționale de dezvoltare a activității de turism;

flexibilitate ridicată, dată de mărimea și tipul hotelului, în condițiile naționale de azi;

situarea în Sibiu a celui mai mare muzeu popular din România;

existența în județul nostru (mai ales în zona rurală), a unor tradiții și obiceiuri populare bine păstrate.

3.8.6.2. Obiective tactice

Pentru a fi posibilă implementarea obiectivelor strategice, se recomandă următoarele obiective tactice :

utilizarea unei publicități agresive;

creșterea flexibilității la schimbare;

activitate continuă în sectorul de resurse umane, pentru creșterea calității serviciilor;

echiparea hotelului conform standardelor europene de 2 stele (cel puțin);

ameliorarea relațiilor cu clienții și câștigarea altora noi, prin oferirea de servicii noi, diverse.

3.8.6.3. Obiective operaționale

Pe termen scurt, compania trebuie să :

se conecteze la rețeaua internațională de comunicații (în special la INTERNET);

își deschidă o spălătorie proprie;

extindă capacitatea de cazare;

editeze prospecte, broșuri, postere și alte materiale publicitare;

facă posibilă, și în continuare, autofinanțarea obiectivelor propuse (cel puțin în proporție de 75%).

3.8.6.4. Obiective financiare

Pentru următorii ani, ele sunt :

reinvestirea profitului, în proporție de minimum 65%;

amortizarea echipamentului pentru spălătorie în 4-5 ani;

amortizarea noii centrale telefonice, în 10 ani.

3.9. Propunere pentru o nouă afacere.

3.9.1 Descrierea noii afaceri

Noua afacere ropusă, se justifică prin prisma diversificării serviciilor, diversificare ce a fost etalată la capitolul “Misiunea companiei”. Ideea a fost inclusă și între obiectivele operaționale pentru viitorul apropiat (probabil începând cu anul 2002). Prezentarea care va urma, ne oferă răspunsuri pentru deciziile importante ce vor trebui luate.

Activitatea noului sector din cadrul hotelului, va consta în spălarea și călcarea lenjeriei, pentru a veni atât în sprijinul nevoilor proprii, cât și al nevoii clienților.

3.9.1.1. Tipul afacerii

Afacerea propusă face parte din sfera serviciilor, servind atât clienților interni, cât și pentru cei externi. Noua afacere este o ramură a activității existente în S.C.”SILVA”S.A.

3.9.1.2. Profitabilitate

Profitabilitatea este considerată prin prisma următoarelor constatări :

cuantumul cheltuielilor actuale pentru curățatul lenjeriei reprezintă un procent destul de mare, raportat la totalul cheltuielilor de exploatare;

există o singură mare spălătorie în Sibiu, care nu staisface însă cererea, nevoile și pretențiile clientelei;

tehnologia care urmează a fi folosită, este mai performantă decât a concurenței, ducând implicit la scăderea costurilor de exploatare.

3.9.2 Piața

3.9.2.1. Definirea pieții

Clientela va fi formată din :

diverse organisme – din vecinătate : Hotel Parc, Hotel Sport, Palace Dumbrava, Restaurantul “Sub Arini”, – din oraș (cluburi sportive) : de handbal, de fotbal, de volei, de rugby, etc. (practic toate cluburile sportive), – sau alte hoteluri, moteluri, restaurante și pensiuni particulare.

persoane cazate în cadrul hotelului;

tineri, pensionari sau celibatari.

Cota de piață se estimează a fi de circa 12-15% din piața actuală. Datorită extinderii activităților de turism, activitatea spălătoriilor va cunoaște o creștere însemnată. Noua afacere va spori valoarea acțiunilor firmei, cu implicații pe piața bursieră.

3.9.3 Concurența

3.9.3.1. Concurenții cei mai apropiați

Există o singură spălătorie pentru deservirea firmelor. Ea se află în Turnișor (cartier al Sibiuului), și deservește principalele hoteluri și restaurante. De asemenea, există tot numai o spălătorie, și pentru interesele persoanelor fizice.

3.9.3.2. Avantaje față de concurență

Afacerea va oferi servicii mai bune și mai rapide, decât concurența. Tehnologia folosită de concurență se bazează pe forța aburului, în timp ce SILVA folosește electricitatea. Tehnologia foosită va fi mai simplă, folosind echipamente ușor de întreținut, care nu au nevoie de muncitori cu înaltă calificare. Un obstacol ce va trebui depășit, este câștigarea clientelei și formarea unui segment propriu de piață.

3.9.3.3. Puncte tari pentru concurență

clientelă stabilă;

relativ monopol pe piață;

volum mare de activitate.

3.9.3.4. Puncte slabe pentru concurență

echipament învechit;

tehnologie costisitoare;

tarife ridicate;

productivitate scăzută;

calitate relativ slabă a serviciilor;

distanță mare de la domiciliul clienților, la spălătorie;

costuri ridicate cu transportul.

3.9.4 Localizare și funcționare

Amplasarea spălătoriei va fi la subsolul hotelului. Acest fapt va duce la scăderea costurilor de instalare, deoarece se vor folosi facilități deja existente : rețea de apă, de electricitate, accesul auto, etc. nu există probleme legate de deranjul vecinilor, fiindcă întreaga clădire este amplasată într-o zonă izolată.

CAPITOLUL IV

ANALIZA ELEMENTELOR PATRIMONIALE

4.1 DESCRIEREA STRUCTURII ELEMENTELOR PATRIMONIALE

S.c. Silva s.a. Sibiu este o societatea comercială pe acțiuni, cu capital privat, cu personalitate juridică, înregistrată la Registtrul Comerțului cu numărul J 32/152/1992.

În tabelul 4.1, valoarea imobilizărilor necorporale a fost de 13.893 lei în anul 1998, ajungând în 2000 la 13.439 lei.

Aceste imobilizări necorporale sunt formate din fond comercial, care reprezintă diferența dintre costul d eachiziție al societății și valoarea activului net al acestuia la data privatizării, respectiv aprilie 19994.

Imobilizările corporale au evoluat de la 143.320 lei în 1998 la 344.088 lei în anul 2000. În cadrul imobilizărilor corporale, poanderea cea mai mare a dețin clădirile, respectiv 61,1 %.

La s.c. Silva s.a. nu s-au reactualizat activele imobiliare, conform H.G. 500/1994, deoarece societatea s-a privatizat prin metoda MEBO înaintea acestui act normativ.

În tabel sunt de asemenea evidențiate imobilizările financiare în valoare de 533 mii lei, imobilizările constituite reprezentând garanții la Romtelecom.

Stocurile cresc în perioada analizată de la 38.508 lei în 1998, la 83.954 lei în 1997. Ponderea cea mai mare o dețin stocurile de mărfuri, iar creșterea înregistrată se datorează în special creșterii prețurilor, și nu neapărat creșterii lor fizice. Pe un loc secund din punct de vedere al stocurilor se situează stocul de materiale consumabile.

Se constată că valoarea stocurilor este relativ mică în raport cu valoarea cifrei de afaceri realizată de societate.

În tabelul 4.1, în activul bilanțier sunt calculate activele curente care sunt acele mijloace economice utilizate în mod curent în activitatea specifică, formate din stocuri, clienți, neîncasați, conturi bancare și contul casa.

Se observă că ponderea clienților neîncasați se situează la valori foarte mici pe întreaga perioadă analizată, iar conturile bancare sunt în creștere ajungând în anul 2000 la valoarea de 246.375 lei. Contul casa este relativ mic și în scădere.

Valoarea totală a activelor a crescut de la 306.201 lei în anul 1998 la 694.495 lei în naul 2000.

Creșterea cea mai puternică în cadrul elementelor de activ au înregistrat-o activele circulante.

Valoarea capitalului social, rămasă nemodificată este de 138660 lei.

În cadrul capitalurilor proprii, sume importante se regăsesc în fonduri și la rezerve, deoarece profitul a fost reportat pentru constituirea rezervelor legale și devidende.

Tabelul 4.1. Bilanțul Contabil Simplificat

mii lei

Repartizarea profitului

Din tabelul de mai sus rezultă că ponderea cea mai mare a profitului net a fost repartizată în dividende deoarece așa a hotărât A.G.A., dar întrucât nevoile privind investițile, modernizarea și redotarea sunt mari se va încerca ca prin decizia A.G.A. să se repartizeze sume mai mari pentru fondul de dezvoltare, acesta cu atât mai mult cu cât societatea are un acționar majoritar.

Valoarea capitalurilor proprii și respectiv a capitalului social nu este reevaluată și de aceea valoarea netă a capitalurilor proprii este mult mai mare.

În pasivul bilanțier nu sunt cuprinse împrumuturi, societatea neapelând la înprumuturi pe termen scurt, mediu sau lung.

În tabelul 1, pasivul bilanțier cuprinde și alocarea pasivelor curente. Acestea reprezintă datoriile curente, capitalul străin pe termen scurt pe care o firmă îl folosește în finanțarea activelor curente.

Pasivele curente sunt formate din:

împrumuturi pe termen scurt;

furnizori neachitați și alte datorii către buget.

Furnizorii neachitați cunosc deasemenea o tendință de creștere care este datorată în principal creșteriloe de prețuri. Alte datorii reprezintă oentru anul 2000 suma de 245.905 lei.

În cadrul acestor poziții bilanțiere, peste 121 mil lei reprezintă sume ce urmează a fi deconectate cu membrii acționari pe dividende, datoriile față de buget și salariați fiind relativ mici.

Pe baza datelor din tabelul 4.1 s-au calculat următorii indicatori de structură și lichiditate.

Valoarea netă a patrimoniului:

Total sumă activ – Total datori = Valoare netă a patrimoniului

306.201 – 84.670 = 221.531

437.786 – 118.465 = 309.321

694.495 – 287.633 = 406.862

Tendințele de creștere se datorează faptului că nu este reevaluată valoarea activelor și datorită tendinței de creștere mai mică a datoriilor față de tendința de creștere a patrimoniului.

Ponderea capitalurilor proprii din total patrimoniu este un indivator ce se calculează pe baza relației:

Capital propriu

X 100

Sumă pasiv

221.531

1998 X 100 = 72.3%

306.201

309.321

X 100 = 72,3%

427.786

406.862

X 100 = 58,6%

694.495

Tendința de scădere se explică astfel:

capitalurile proprii nu au fost reevaluate

valoarea capitalurilor străine crește datorită inflației.

Fondul de rulment – dimensionează existența mijloacelor financiare proprii care garantează finanțarea cu ajutorul mijloacelor financiare proprii a activelor curente.

Calculul acestuia se face cu formula:

Capitaluri proprii – Active imobilizate = Fond de rulment

221.531 – 157.746 = 63.785

309.321 – 268.263 = 41.058

406.862 – 358.060 = 48.802

Siguranța financiară

Stocuri + Clienți

Fondul de rulment =

2

38508+7347

= 22.927,5

2

49.408+16.331

= 32.869,5

2

83.954+3729

= 43.841,5

2

Pentru perioada analizată, societatea se încadrează în limite de siguranță financiară din punct de vedere al fundului de rulment.

Gradul de îndatorare se calculează conform relației:

Capitaluri proprii

Total datorii

Pentru fiecare leu de datorie inclusiv împrumuturi pe termen lung sau mediu, trebuie să garantezi cu cel puțin 2 lei din capitalul propriu.

221.531

1998 = 2,61 > 2

98.670

309.321

= 2,61 > 2

118.465

406.862

= 1,41 < 2

287.633

În anul 2000 societatea numai îndeplinește condiția limită, deoarece capitalurile proprii nu au fost reevaluate și ritmul de creștere a datoriilor este mare, datorită inflației și nu datorită faptului că firma ar fi făcut împrumuturi.

Lichidarea curentă se calculează conform relației:

Active curente

Pasive curente

Semnificația economică pentru fiecare leu de datorie trebuie să existe cel puțin 2 lei de posibilități de plată curentă.

124.646

= 1,47 < 2

84.670

153.027

= 1,29 < 2

118.465

345.230

= 1,20 < 2

287.633

Lichidarea imedeată se află sub limita normală de siguranță financiară și înregistrează o tendință de scădere.

Lichidarea imediată (Quik Ratio) se calculează pentru bănci și se mai numește Test Acid.

Relația de calcul este următoarea:

Active curente – Stocuri

Pasive curente

Semnificația economică: pentru fiecare leu de datorie imediată, trebuie să existe cel puțin 1 leu de posibilități de plată imediată.

124.646 – 38.508

= 1,01

84.670

153.027 – 49.408

= 0,87

118.465

345.230 – 83.954

= 0,91

287.633

Lichiditatea imediată este în creștere, dar rămțne cu puțin sub siguranța financiară

Cash-Flow-ul reprezintă diferența dintre încasările și plățile cuvenite ale firmei.

Cash-Flow-ul se calculează după următoarea formulă:

Cash-Flow = Profit net + amortizare + sponsorizări – reinvestiții – pierderi

87.536 + 2.605 + 12.810 – 47.330 = 55.621

133.981 + 4.632 + 23.304 – 51.487 = 110.430

234.541 + 18.075 + 27.732 – 1.712 – 91.113 = 190.947

Din datele prezentate, rezultă o creștere a Cash-flow-ul pe tot parcursul perioadei analizate, cu mențiunea că această creștere a fost de 98,5% în 1999 față de 1998, iar în 2000 față de 1999, creșterea s-a situat la 72,9%.

4.2Analiza eficienței elementelor patrimoniale

Veniturile totale cuprind trei mari grupe:

venituri din exploatare

venituri financiere

venituri excepționale

Venituri din exploatare – sunt acele venituri care se obțin din exploatarea bazei materiale proprii în alimentația publică și turism. Acesteea sunt aproape identice cu cifra de afaceri. Cifra de afaceri reprezintă venituri realizate din vânzari.

Cifra de afaceri este formată din:

vânzări de mijloace fixe

vânzări de servicii (cazare, transport, agenție de turism)

Venituri financiare – sunt venituri care se realizează din dobânzi, din plasamente financiare sau din deferențele favorabile de curs valutar.

Venituri excepționale – provin din amenzi, penalități, despăgubiri, vânzări de active.

Limitele normale ale acestor venituri sunt:

venituri din exploatare 80 – 85 %

venituri financiare 5 – 10 %

venituri excepționale 2 – 5 %

Cheltuielile totale cuprind:

cheltuieli de exploatare

cheltuieli financiare

– cheltuieli excepționale

Cheltuieli de exploatare – sunt cele care conduc la realizarea cifrei de afaceri.

În bilanțul contabil, cheltuielile de exploatare sunt împărțite și evidențiate pe principalele grupe de cheltuieli, adică cheltuieli cu materii prime, cu materiale consumabile, cu marfa, cu energia și apa, cu lucrări și servicii executate de terți, cheltuieli cu personalul.

Limitele mormale ale cheltuielilor unei firme sunt:

cheltuieli de exploatare 90 %

cheltuieli financiare 6 – 8 %

cheltuieli excepționale 2 –4 %

Profilul brut tital se compune din:

profil din exploatare, situat ca pondere în total profit la 75 – 80 %

profit din activități financiare 10 – 15 %

profit din activități excepționale 5 – 10 %

În concluzie, veniturile, cheltuielile și profitul, trebuie să fie analizate în structură, mai ales trebuie evidențiată influența pe care o au direct în profitul brut fiecare categorie de venituri, cât și fiecare categorie de cheltuieli.

Pentru estimarea evoluției veniturilor și a cheltuielilor pe o perioadă de 2 – 3 ani, trebuie utilizată metoda indicilor.

Tabelul 4.2. Prezebtarea veniturilor totale, a cheltuielilor și a profitului brut

Din tabelul 4.2. prezentat reiese că veniturile din activitatea de exploatare dețin ponderea în tabelul veniturilor, respectiv 98,4% în anul 1999, ajungând în anul 2000 la 99%.

Veniturile financiare și excepționale dețin o pondere foarte mică în total venituri, neîncadrându-se în limitele normale.

La fel se prezintă situația și în privința cheltuielilor, și implicit a profitului, chiar dacă o creștere a profitului financiar cu 4 procente. Prin urmare trebuie luate măsuri care că ducă la creșterea veniturilor financiare în total venituri.

Utilizând datele din tabelul 4.2. putem constat o creștere a veniturilor toatale de 1,24, mai mare decât indicele de creștere a cheltielilor care este de 1,18 ori. Se opbservă o creștere a profitului de 1,48 ori datorită faptului că ritmul de creștere a veniturilor este superior ritmului de creștere a cheltuielilor.

Tabelul 4.3 Structura cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare

Analiza veniturilor și a cheltuielilor de exploatare pe surse de venituri și pe principalele grupe, este o operație curentă pe care trebuie să o realizeze nabagerii în desfășurarea activității cu ajutorul planurilor operative.

Din datele prezentate în tabelul 4.3., în ce privește cifra de afaceri, se desprinde următoarea concluzie: în anul 2000 ponderea veniturilo din alimentația publică a crescut la 56% față de 52% în 1999 și a scăzut ponderea veniturilor din cazare în aceeași perioadă de la 47% la 44%.

Analiza structurii cheltuielilor de exploatare ne conduce la următoarea concluzie:

A crescut ponderea cheltielilor privind mărfurile de la 33,2% în 1999 la 36,2% în 2000, crește datorită în principal inflației din această perioadă.

Cheltuielile materiale au înregistrat ușoare creșteri de la 13,3% în 1999 la 14% în 2000.

Au scăzut semnificativ cheltuielile cu lucrările și serviciile executate de terți de la 13,5% în totalul cheltuielilor 1999, la 7,5% în anul 2000.

Cheltuielile de personal au crescut cu pondere în toatalul cheltuieli de exploatare de la 36,9% în 1999 la 38,5% în anul 2000, creștere datorată în principal majorării cheltuielilor privind asigurarea și protecția socială. Cheltuieli cu personalul sunt relativ ridicate, dar o explicație este aceea că alimentația publică deține ponderea în realizarea veniturilor.

Principala cauză a acestor creșteri, a ponderii cheltuielilor cu salariile în totalul cheltuielilor de exploatare, esete creșterea puternică a salariilor brute brute și desigur a cheltuielilor, pe fondul de salarii (CAS, etc.).

În perioada următoare trebuie efectuată o analiză care să realizeze o legătură mai directă între salarii și cantitatea și calitatea muncii prestate de salariați.

Tabelul 4.4. Structura cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare pe surse

Din datele prezentate în sprijinul analizei cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare pe surse de formare se desprind următoarele concluzii:

Valoarea adausului comercial realizat în anul 1999 a fost de 445925 mii lei. Cota medie a adausului comercial utilizată în alimentația publică pentru stabilirea prețurilor de vânzare în anul 1999 a fost de 97%.

Cheltuielile cu salariile personalului din alimentația publică în anul 1999 au reprezentat 52,8% din valoarea adausului comercial total realizat.

În anul 2000, valoarea totală a adausului comercial realizat a fost de 624.646 mii lei, ceea ce a însemnat o cotă medie de adaus comercial utilizată în stabilirea prețului de alimentație publică de 104,7%. Cota de adaus comercial a cunoscut o creștere ușoară față de 1999, iar ponderea cheltuielilor cu salariile în adausul comercial realizat a fost în anul 2000 de 44,1%, ceea ce arată evident o îmbunătățire a încasării în această grupă de cheltuieli.

Cheltielile cu apa și energia se păstrează în perioada analizată la un nivel corespunzător de 3-4%, datorită existenței centralei termice proprii și a achiziționării și utilizării cu utilaje pentru producția culinară moderne și cu consum redus de energie. Restul grupelor de cheltuieli referitoare la alimentația publică încadrează în limetele normale.

Activitatea de alimentație publică s-a încheiat în anul 1998 cu un profit brut de 59.023 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitului brut la total venituri în alimentația publică de 6,5%.

Pentru anul 2000, a fost realizat un profit brut din alimentația publică de 206.016 miilei, ceea ce înseamnă realizarea unei cote a profitului brut din veniturile alimentației publice de 16,9% ceea ce reprezintă un rezultat foarte bun în comparație cu rezultatele obținute de unutăți similare în etapa actuală.

În activitatea hotelieră, ponderea cea mai mare o dețin din punct de vedere al cheltuielilor, cele referitoare la salriile personalului. Ponderea acestor grupe de cheltuieli în raport cu cheltuielile toatale pentru activitatea de cazare, au fost în anul 1999 de 37,8% iar anul 2000 de 42,4%.

Ponderea acestor grupe de cheltuieli este mare față de limitale normale și este în creștere în anul 2000 față de 1999. Trebuie menționat însă că în această grupă de cheltuieli au fost introduse salariile personalului de la spălătorie, de la întreținere și a șoferului care deservește întreaga unitate.

În anul 1999, sin activitatea de cazare s-a obținut un profit brut în valoare de 522.862 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitului brut din venituri realizate din cazare de 62,8%. În anul 2000 numai din activitatea de cazare a fostt obținut un profit de 600.880 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitulu brut din activitatea de cazare de 62.5%.

Se observă că cheltuielile generale ale societății, impozite, taxe, salariile personalului TESA și de conducere, se suportă în principal din veniturile realizate din cazare și în acest fel a fost realizată o rată a profitului brut din exploatare față de cifra de afaceri de 20,4% în anul 1999 și de 24,5% în anul 2000. Se observă o creștere a indicatorului în anul 2000 și considerăm că referindu-ne numai la activitatea din exploatare, utilizarea resurselor proprii a fost gestionată în condiții de eficiență economică.

Tabelul 4.5. Evoluția gradului de ocupare al capacității de cazare

După cum am mai arătat capacitatea de cazare a hotelului s.c. Silva s.a. este de 79 locuri, care cu mici diferențe s-a păstrat pe întreaga perioadă analizată.

Din tabelul de mai sus se desprinde o creștere continuă a gradului de ocupare și o creștere a numărului de turiști străini cazați în hotelul unității. Aceste creșteri pot fi puse pe seama faptului că la hotelul unității se practică tarife de cazare unice și pe faptul că societatea a fost preocupată de ridicarea gradului de confort și creșterea calității serviciilo oferite clienților.

Din punct de vedere al eficienței financiare, se consideră eficientă utilizarea capacității de cazare în proporție de 65-70 %, luând în considerare numărul de locuri de cazare de care dispune unitatea. Pentru a mării gradul de ocupare al capacității de cazare pe lângă politica de prețuri și tarife pe care o practică, va trebui în continuare să creștem și să păstrăm calitatea prestărilor de servicii, pentru a putea face față în condiții corespunzătoare concurenței care a apărut.

Indicatori de eficiență

Eficiența comercială se calculează după formula:

Profit brut

Ec= X 100

Venituri totale

Valoarea acestuia trebuie să fie mai mare de 20%

137449

X 100 = 23,8%

57693

209879

X 100 = 24,8 %

845224

376195

X 100 = 21,2%

1771170

Rezultă deci încadrarea societății în limitele de eficiență comercială cu mențiunea că în anul 2000 acesta a scăzut la 21,2% față de 24,8% în anul 1999.

Acest indicator poate fi utilizat în practica economică în principal pentru comparații ce se fac între unități cu același specific ce activează în țări diferite, care au o legislație diferită privind impozitarea, cât și structura și modul de formare al veniturilor.

O semnificație mult mai mare o are rata profitului net la cifra de afaceri, deoarece acest indicator arată câți lei rămân la dispoziția firmei din profitul net la fiecare 100 lei vânzări, deci cifra de afaceri.

Profit net

Ec = X 100 – trbuie să fie aproximativ de 15%

Cifra de afaceri

87536

1998 Ec = X 100 = 15,7%

558462

133981

1999 Ec = X 100 = 16,4%

814729

234541

2000 Ec = X 100 = 13,5%

1738570

Valorile obținute pentru indicator se încadrează în limitele considerate notmale în activitatea specifică de hotelărie, mai ales ținând cont de situația economică prin care trece România în această perioadă.

Eficiența economică se calculează cu formula:

Profit brut

Ee = X 100 – trebuie să fie peste 20%

Active imobilizate

Eficiența economică ne arată câți lei apar în profitul brut la 100 lei investiți.

137449

1998 Ee = X 100 = 87,1%

157746

209879

1999 Ee = X 100 = 78,5%

268263

376195

2000 Ee = X 100 = 105%

358060

Din rezultatele obținute s-ar putea trage concluzia că eficiența economică este foarte bună, dar având în vedere că societatea nu și-a reevaluat activele imobilizate, realitatea acestui indicator este denaturată.

Eficiența financiară (R.O.I) – Return of investment este un indicator de bursă și se calculează utilizând două forme al indicatorilor.

Profit brut

a. ROITotal = X 100

Capitaluri proprii

Forma totală se folosește pentru estimarea plasamentelor de capital (cumpărări de acțiuni, participare la constituirea unei firme, obligațiuni).

Profit brut Venituri totale

b. ROIAgregat = X 100 X

Venituri totale Capitaluri proprii

Prima parte a formulei reprezintă de fapt eficiența comercială, uiar cea de-a doua viteza de rotație a capitalului propriu prin vânzări.

137449

1998 ROITotal = X 100 = 62,0%

221531

209879

1999 ROITotal = X 100 = 67,8%

309321

376195

2000 ROITotal = X 100 = 92,5%

406862

Pentru perioada analizată se observă o creștere a eficienței financiare ajungând în anul 2000 la 92,5%, aceasta cu atât mai mult că capitalul social nu a fost reevaluat.

137449 576933

1998 ROIAgregat = X 100 X = 61,8%

576933 221531

209879 845224

1999 ROIAgregat = X 100 X = 66,9%

845224 309321

376195 1771170

2000 ROIAgregar = X 100 X = 91,1%

1771170 406862

Se observă că valorile mari obținute sunt distorsionate datorită vitezei de reacție a capitalului propriu prin vânzări și acestea se datorează faptului că nu a fost reevaluat capitalul propriu.

BIBLIOGRAFIE

1.Berbecaru, I.-Oglinzile viitorului in turism, Editura Sport-Turism, Bucuresti,1978;

2. Beker,D.,Bradley,P.-Principiile operatiunilor hoteliere de receptie,1994;

3. Cosmescu, I.-Turismul, fenomen complex contemporan, 1998;

4. Dumitrescu, M.-Sa adoptam termenul de management, Viata economica nr.48/1970;

5. Justis,R.-Small Business Management, New Jersey,1981;

6.Koenig, G.- Les Theories de la Firme, Editura Economica,Paris,1993;

7.Neacsu, N.- Turismul si dezvoltarea durabila ;

8.Newman, V.H.- Administrative Action, New York, 1964

9.Russu, C.- Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 1996

10.Petersen, E., Plowman, E.- Bussiness Organization and Management- Illinois, 1993;

11.Petrescu, I.- Management, Bucuresti;

12.Sayles, L., Strauss, G.- Human Behavior in Organization, New York, 1966;

13.Stanciulescu, G.- Tehnica operatiunilor de turism, Bucuresti, 1995;

CAPITOLUL IV

ANALIZA ELEMENTELOR PATRIMONIALE

4.1. DESCRIEREA STRUCTURII EVOLUTIEI ELEMENTELOR

PATRIMONIALE.

S.c. Silva s.a. Sibiu este o societatea comercială pe acțiuni, cu capital privat, cu personalitate juridică, înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J 32/152/1992.

În tabelul 4.1, valoarea imobilizărilor necorporale a fost de 13.893 lei în anul 1999, ajungând în 2001 la 13.439 lei.

Aceste imobilizări necorporale sunt formate din fond comercial, care reprezintă diferența dintre costul de achiziție al societății și valoarea activului net al acestuia la data privatizării, respectiv aprilie 1995.

Imobilizările corporale au evoluat de la 143.320 lei în 1999 la 344.088 lei în anul 2001. În cadrul imobilizărilor corporale, ponderea cea mai mare o dețin clădirile, respectiv 61,1 %.

La S.C. Silva s.a. nu s-au reactualizat activele imobiliare, conform H.G. 500/1994, deoarece societatea s-a privatizat prin metoda MEBO înaintea acestui act normativ.

În tabel sunt de asemenea evidențiate imobilizările financiare în valoare de 533 mii lei, imobilizările constituite reprezentând garanții la Romtelecom.

Stocurile cresc în perioada analizată de la 38.508 lei în 1999, la 83.954 lei în 1998. Ponderea cea mai mare o dețin stocurile de mărfuri, iar creșterea înregistrată se datorează în special creșterii prețurilor, și nu neapărat creșterii lor fizice. Pe un loc secund din punct de vedere al stocurilor se situează stocul de materiale consumabile.

Se constată că valoarea stocurilor este relativ mică în raport cu valoarea cifrei de afaceri realizată de societate.

În tabelul 4.1, în activul bilanțier sunt calculate activele curente care sunt acele mijloace economice utilizate în mod curent în activitatea specifică, formate din stocuri, clienți, neîncasați, conturi bancare și contul casa.

Se observă că ponderea clienților neîncasați se situează la valori foarte mici pe întreaga perioadă analizată, iar conturile bancare sunt în creștere ajungând în anul 2001 la valoarea de 246.375 lei. Contul casa este relativ mic și în scădere.

Valoarea totală a activelor a crescut de la 306.201 lei în anul 1999 la 694.495 lei în naul 2001.

Creșterea cea mai puternică în cadrul elementelor de activ au înregistrat-o activele circulante.

Valoarea capitalului social, rămasă nemodificată este de 138660 lei.

În cadrul capitalurilor proprii, sume importante se regăsesc în fonduri și la rezerve, deoarece profitul a fost reportat pentru constituirea rezervelor legale și devidende.

Tabelul 4.1. Bilanțul Contabil Simplificat

mii lei

Repartizarea profitului

Din tabelul de mai sus rezultă că ponderea cea mai mare a profitului net a fost repartizată în dividende deoarece așa a hotărât A.G.A., dar într-ucât nevoile privind investițiile, modernizarea și redotarea sunt mari se va încerca ca prin decizia A.G.A. să se repartizeze sume mai mari pentru fondul de dezvoltare, acesta cu atât mai mult cu cât societatea are un acționar majoritar.

Valoarea capitalurilor proprii și respectiv a capitalului social nu este reevaluată și de aceea valoarea netă a capitalurilor proprii este mult mai mare.

În pasivul bilanțier nu sunt cuprinse împrumuturi, societatea neapelând la înprumuturi pe termen scurt, mediu sau lung.

În tabelul 1, pasivul bilanțier cuprinde și alocarea pasivelor curente. Acestea reprezintă datoriile curente, capitalul străin pe termen scurt pe care o firmă îl folosește în finanțarea activelor curente.

Pasivele curente sunt formate din:

împrumuturi pe termen scurt;

furnizori neachitați și alte datorii către buget.

Furnizorii neachitați cunosc deasemenea o tendință de creștere care este datorată în principal creșteriloe de prețuri. Alte datorii reprezintă pentru anul 2001 suma de 245.905 lei.

În cadrul acestor poziții bilanțiere, peste 121 mil lei reprezintă sume ce urmează a fi deconectate cu membrii acționari pe dividende, datoriile față de buget și salariați fiind relativ mici.

Pe baza datelor din tabelul 4.1 s-au calculat următorii indicatori de structură și lichiditate.

Valoarea netă a patrimoniului:

Total sumă activ – Total datori = Valoare netă a patrimoniului

306.201 – 84.670 = 221.531

437.786 – 118.465 = 309.321

694.495 – 287.633 = 406.862

Tendințele de creștere se datorează faptului că nu este reevaluată valoarea activelor și datorită tendinței de creștere mai mică a datoriilor față de tendința de creștere a patrimoniului.

Ponderea capitalurilor proprii din total patrimoniu este un indivator ce se calculează pe baza relației:

Capital propriu

X 100

Sumă pasiv

221.531

X 100 = 72.3% pentru anul 1999

306.201

309.321

X 100 = 72,3% pentru anul 2000

427.786

406.862

X 100 = 58,6% pentru anul 2001

694.495

Tendința de scădere se explică astfel:

capitalurile proprii nu au fost reevaluate

valoarea capitalurilor străine crește datorită inflației.

Fondul de rulment – dimensionează existența mijloacelor financiare proprii care garantează finanțarea cu ajutorul mijloacelor financiare proprii a activelor curente.

Calculul acestuia se face cu formula:

Capitaluri proprii – Active imobilizate = Fond de rulment

221.531 – 157.746 = 63.785

309.321 – 268.263 = 41.058

406.862 – 358.060 = 48.802

Siguranța financiară

Stocuri + Clienți

Fondul de rulment =

2

38508+7347

= 22.927,5 pentru anul 1999

2

49.408+16.331

= 32.869,5 pentru anul 2000

2

83.954+3729

= 43.841,5 pentru anul 2001

2

Pentru perioada analizată, societatea se încadrează în limite de siguranță financiară din punct de vedere al fundului de rulment.

Gradul de îndatorare se calculează conform relației:

Capitaluri proprii

Total datorii

Pentru fiecare leu de datorie inclusiv împrumuturi pe termen lung sau mediu, trebuie să garantezi cu cel puțin 2 lei din capitalul propriu.

221.531

= 2,61 > 2 pentru anul 1999

98.670

309.321

= 2,61 > 2 pentru anul 2000

118.465

406.862

= 1,41 < 2 pentru anul 2001

287.633

În anul 2001 societatea nu mai îndeplinește condiția limită, deoarece capitalurile proprii nu au fost reevaluate și ritmul de creștere a datoriilor este mare, datorită inflației și nu datorită faptului că firma ar fi făcut împrumuturi.

Lichidarea curentă se calculează conform relației:

Active curente

Pasive curente

Semnificația economică pentru fiecare leu de datorie trebuie să existe cel puțin 2 lei de posibilități de plată curentă.

124.646

= 1,47 < 2 pentru anul 1999

84.670

153.027

= 1,29 < 2 pentru anul 2000

118.465

345.230

= 1,20 < 2 pentru anul 2001

287.633

Lichidarea imediată se află sub limita normală de siguranță financiară și înregistrează o tendință de scădere.

Lichidarea imediată (Quik Ratio) se calculează pentru bănci și se mai numește Test Acid.

Relația de calcul este următoarea:

Active curente – Stocuri

Pasive curente

Semnificația economică: pentru fiecare leu de datorie imediată, trebuie să existe cel puțin 1 leu de posibilități de plată imediată.

124.646 – 38.508

= 1,01 pentru anul 1999

84.670

153.027 – 49.408

= 0,87 pentru anul 2000

118.465

345.230 – 83.954

= 0,91 pentru anul 2001

287.633

Lichiditatea imediată este în creștere, dar rămane cu puțin sub siguranța financiară

Cash-Flow-ul reprezintă diferența dintre încasările și plățile cuvenite ale firmei.

Cash-Flow-ul se calculează după următoarea formulă:

Cash-Flow = Profit net + amortizare + sponsorizări – reinvestiții – pierderi

87.536 + 2.605 + 12.810 – 47.330 = 55.621

133.981 + 4.632 + 23.304 – 51.487 = 110.430

2001 234.541 + 18.075 + 27.732 – 1.712 – 91.113 = 190.947

Din datele prezentate, rezultă o creștere a Cash-flow-ul pe tot parcursul perioadei analizate, cu mențiunea că această creștere a fost de 98,5% în 2000 față de 1999, iar în 2001 față de 2000, creșterea s-a situat la 72,9%.

Analiza eficienței elementelor patrimoniale

Veniturile totale cuprind trei mari grupe:

venituri din exploatare

venituri financiere

venituri excepționale

Venituri din exploatare – sunt acele venituri care se obțin din exploatarea bazei materiale proprii în alimentația publică și turism. Acestea sunt aproape identice cu cifra de afaceri. Cifra de afaceri reprezintă venituri realizate din vânzari.

Cifra de afaceri este formată din:

vânzări de mijloace fixe

vânzări de servicii (cazare, transport, agenție de turism)

Venituri financiare – sunt venituri care se realizează din dobânzi, din plasamente financiare sau din deferențele favorabile de curs valutar.

Venituri excepționale – provin din amenzi, penalități, despăgubiri, vânzări de active.

Limitele normale ale acestor venituri sunt:

venituri din exploatare 80 – 85 %

venituri financiare 5 – 10 %

venituri excepționale 2 – 5 %

Cheltuielile totale cuprind:

cheltuieli de exploatare

cheltuieli financiare

– cheltuieli excepționale

Cheltuieli de exploatare – sunt cele care conduc la realizarea cifrei de afaceri.

În bilanțul contabil, cheltuielile de exploatare sunt împărțite și evidențiate pe principalele grupe de cheltuieli, adică cheltuieli cu materii prime, cu materiale consumabile, cu marfa, cu energia și apa, cu lucrări și servicii executate de terți, cheltuieli cu personalul.

Limitele normale ale cheltuielilor unei firme sunt:

cheltuieli de exploatare 90 %

cheltuieli financiare 6 – 8 %

cheltuieli excepționale 2 –4 %

Profitul brut total se compune din:

profit din exploatare, situat ca pondere în total profit la 75 – 80 %

profit din activități financiare 10 – 15 %

profit din activități excepționale 5 – 10 %

În concluzie, veniturile, cheltuielile și profitul, trebuie să fie analizate în structură, mai ales trebuie evidențiată influența pe care o au direct în profitul brut fiecare categorie de venituri, cât și fiecare categorie de cheltuieli.

Pentru estimarea evoluției veniturilor și a cheltuielilor pe o perioadă de 2 – 3 ani, trebuie utilizată metoda indicilor.

Tabelul 4.2. Prezentarea veniturilor totale, a cheltuielilor și a profitului brut

Din tabelul 4.2. prezentat reiese că veniturile din activitatea de exploatare dețin ponderea în tabelul veniturilor, respectiv 98,4% în anul 2000, ajungând în anul 2001 la 99%.

Veniturile financiare și excepționale dețin o pondere foarte mică în total venituri, neîncadrându-se în limitele normale.

La fel se prezintă situația și în privința cheltuielilor, și implicit a profitului, chiar dacă o creștere a profitului financiar cu 4 procente. Prin urmare trebuie luate măsuri care că ducă la creșterea veniturilor financiare în total venituri.

Utilizând datele din tabelul 4.2. putem constata o creștere a veniturilor toatale de 1,24, mai mare decât indicele de creștere a cheltielilor care este de 1,18 ori. Se observă o creștere a profitului de 1,48 ori datorită faptului că ritmul de creștere a veniturilor este superior ritmului de creștere a cheltuielilor.

Tabelul 4.3 Structura cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare

Analiza veniturilor și a cheltuielilor de exploatare pe surse de venituri și pe principalele grupe, este o operație curentă pe care trebuie să o realizeze managerii în desfășurarea activității cu ajutorul planurilor operative.

Din datele prezentate în tabelul 4.3., în ce privește cifra de afaceri, se desprinde următoarea concluzie: în anul 2001 ponderea veniturilo din alimentația publică a crescut la 56% față de 52% în 2000 și a scăzut ponderea veniturilor din cazare în aceeași perioadă de la 47% la 44%.

Analiza structurii cheltuielilor de exploatare ne conduce la următoarea concluzie:

A crescut ponderea cheltuielilor privind mărfurile de la 33,2% în 2000 la 36,2% în 2001, crește datorită în principal inflației din această perioadă.

Cheltuielile materiale au înregistrat ușoare creșteri de la 13,3% în 2000 la 14% în 2001.

Au scăzut semnificativ cheltuielile cu lucrările și serviciile executate de terți de la 13,5% în totalul cheltuielilor 2000, la 7,5% în anul 2001.

Cheltuielile de personal au crescut cu pondere în totalul cheltuieli de exploatare de la 36,9% în 2000 la 38,5% în anul 2001, creștere datorată în principal majorării cheltuielilor privind asigurarea și protecția socială. Cheltuielile cu personalul sunt relativ ridicate, dar o explicație este aceea că alimentația publică deține ponderea în realizarea veniturilor.

Principala cauză a acestor creșteri, a ponderii cheltuielilor cu salariile în totalul cheltuielilor de exploatare, este creșterea puternică a salariilor brute brute și desigur a cheltuielilor, pe fondul de salarii (CAS, etc.).

În perioada următoare trebuie efectuată o analiză care să realizeze o legătură mai directă între salarii și cantitatea și calitatea muncii prestate de salariați.

Tabelul 4.4. Structura cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare pe surse

Din datele prezentate în sprijinul analizei cifrei de afaceri și a cheltuielilor de exploatare pe surse de formare se desprind următoarele concluzii:

Valoarea adaosului comercial realizat în anul 2000 a fost de 445925 mii lei. Cota medie a adaosului comercial utilizată în alimentația publică pentru stabilirea prețurilor de vânzare în anul 2000 a fost de 97%.

Cheltuielile cu salariile personalului din alimentația publică în anul 2000 au reprezentat 52,8% din valoarea adaosului comercial total realizat.

În anul 2001, valoarea totală a adaosului comercial realizat a fost de 624.646 mii lei, ceea ce a însemnat o cotă medie de adaos comercial utilizată în stabilirea prețului de alimentație publică de 104,7%. Cota de adaos comercial a cunoscut o creștere ușoară față de 2000, iar ponderea cheltuielilor cu salariile în adausul comercial realizat a fost în anul 2001 de 44,1%, ceea ce arată evident o îmbunătățire a încasării în această grupă de cheltuieli.

Cheltielile cu apa și energia se păstrează în perioada analizată la un nivel corespunzător de 3-4%, datorită existenței centralei termice proprii și a achiziționării și utilizării cu utilaje pentru producția culinară moderne și cu consum redus de energie. Restul grupelor de cheltuieli referitoare la alimentația publică încadrează în limetele normale.

Activitatea de alimentație publică s-a încheiat în anul 1999 cu un profit brut de 59.023 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitului brut la total venituri în alimentația publică de 6,5%.

Pentru anul 2001, a fost realizat un profit brut din alimentația publică de 206.016 miilei, ceea ce înseamnă realizarea unei cote a profitului brut din veniturile alimentației publice de 16,9% ceea ce reprezintă un rezultat foarte bun în comparație cu rezultatele obținute de unități similare în etapa actuală.

În activitatea hotelieră, ponderea cea mai mare o dețin din punct de vedere al cheltuielilor, cele referitoare la salriile personalului. Ponderea acestor grupe de cheltuieli în raport cu cheltuielile toatale pentru activitatea de cazare, au fost în anul 2000 de 37,8% iar anul 2001 de 42,4%.

Ponderea acestor grupe de cheltuieli este mare față de limitale normale și este în creștere în anul 2001 față de 2000. Trebuie menționat însă că în această grupă de cheltuieli au fost introduse salariile personalului de la spălătorie, de la întreținere și a șoferului care deservește întreaga unitate.

În anul 2000, sin activitatea de cazare s-a obținut un profit brut în valoare de 522.862 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitului brut din venituri realizate din cazare de 62,8%. În anul 2001 numai din activitatea de cazare a fost obținut un profit de 600.880 mii lei, ceea ce înseamnă o rată a profitului brut din activitatea de cazare de 62.5%.

Se observă că cheltuielile generale ale societății, impozite, taxe, salariile personalului TESA și de conducere, se suportă în principal din veniturile realizate din cazare și în acest fel a fost realizată o rată a profitului brut din exploatare față de cifra de afaceri de 20,4% în anul 2000 și de 24,5% în anul 2001. Se observă o creștere a indicatorului în anul 2001 și considerăm că referindu-ne numai la activitatea din exploatare, utilizarea resurselor proprii a fost gestionată în condiții de eficiență economică.

Tabelul 4.5. Evoluția gradului de ocupare al capacității de cazare

După cum am mai arătat capacitatea de cazare a hotelului s.c. Silva s.a. este de 79 locuri, care cu mici diferențe s-a păstrat pe întreaga perioadă analizată.

Din tabelul de mai sus se desprinde o creștere continuă a gradului de ocupare și o creștere a numărului de turiști străini cazați în hotelul unității. Aceste creșteri pot fi puse pe seama faptului că la hotelul unității se practică tarife de cazare unice și pe faptul că societatea a fost preocupată de ridicarea gradului de confort și creșterea calității serviciilor oferite clienților.

Din punct de vedere al eficienței financiare, se consideră eficientă utilizarea capacității de cazare în proporție de 65-70 %, luând în considerare numărul de locuri de cazare de care dispune unitatea. Pentru a mării gradul de ocupare al capacității de cazare pe lângă politica de prețuri și tarife pe care o practică, va trebui în continuare să creștem și să păstrăm calitatea prestărilor de servicii, pentru a putea face față în condiții corespunzătoare concurenței care a apărut.

Indicatori de eficiență

Eficiența comercială se calculează după formula:

Profit brut

Ec= X 100

Venituri totale

Valoarea acestuia trebuie să fie mai mare de 20%

137449

X 100 = 23,8% pentru anul 1999

57693

209879

X 100 = 24,8 % pentru anul 2000

845224

376195

X 100 = 21,2% pentru anul 2001

1771170

Rezultă deci încadrarea societății în limitele de eficiență comercială cu mențiunea că în anul 2001 acesta a scăzut la 21,2% față de 24,8% în anul 2000.

Acest indicator poate fi utilizat în practica economică în principal pentru comparații ce se fac între unități cu același specific ce activează în țări diferite, care au o legislație diferită privind impozitarea, cât și structura și modul de formare al veniturilor.

O semnificație mult mai mare o are rata profitului net la cifra de afaceri, deoarece acest indicator arată câți lei rămân la dispoziția firmei din profitul net la fiecare 100 lei vânzări, deci cifra de afaceri.

Profit net

Ec = X 100 – trebuie să fie aproximativ de 15%

Cifra de afaceri

87536

Ec = X 100 = 15,7% pentru anul 1999

558462

133981

Ec = X 100 = 16,4% pentru anul 2000

814729

234541

Ec = X 100 = 13,5% pentru anul 2001

1738570

Valorile obținute pentru indicator se încadrează în limitele considerate normale în activitatea specifică de hotelărie, mai ales ținând cont de situația economică prin care trece România în această perioadă.

Eficiența economică se calculează cu formula:

Profit brut

Ee = X 100 – trebuie să fie peste 20%

Active imobilizate

Eficiența economică ne arată câți lei apar în profitul brut la 100 lei investiți.

137449

Ee = X 100 = 87,1% pentru anul 1999

157746

209879

Ee = X 100 = 78,5% pentru anul 2000

268263

376195

Ee = X 100 = 105% pentru anul 2001

358060

Din rezultatele obținute s-ar putea trage concluzia că eficiența economică este foarte bună, dar având în vedere că societatea nu și-a reevaluat activele imobilizate, realitatea acestui indicator este denaturată.

Eficiența financiară (R.O.I) – Return of investment este un indicator de bursă și se calculează utilizând două forme al indicatorilor.

Profit brut

a. ROITotal = X 100

Capitaluri proprii

Forma totală se folosește pentru estimarea plasamentelor de capital (cumpărări de acțiuni, participare la constituirea unei firme, obligațiuni).

Profit brut Venituri totale

b. ROIAgregat = X 100 X

Venituri totale Capitaluri proprii

Prima parte a formulei reprezintă de fapt eficiența comercială, iar cea de-a doua viteza de rotație a capitalului propriu prin vânzări.

137449

1999 ROITotal = X 100 = 62,0%

221531

209879

2000 ROITotal = X 100 = 67,8%

309321

376195

2001 ROITotal = X 100 = 92,5%

406862

Pentru perioada analizată se observă o creștere a eficienței financiare ajungând în anul 2001 la 92,5%, aceasta cu atât mai mult că capitalul social nu a fost reevaluat.

137449 576933

1999 ROIAgregat = X 100 X = 61,8%

576933 221531

209879 845224

2000 ROIAgregat = X 100 X = 66,9%

845224 309321

376195 1771170

2001 ROIAgregar = X 100 X = 91,1%

1771170 406862

Se observă că valorile mari obținute sunt distorsionate datorită vitezei de reacție a capitalului propriu prin vânzări și acestea se datorează faptului că nu a fost reevaluat capitalul propriu.

CAPITOLUL V

SOLUTII DE RATIONALIZARE A ACTIVITATII

S.C.SILVA S.A SIBIU

5.1.Diversificarea serviciilor turistice

Punerea in valoare a patrimoniului turistic national, a valentelor pe care le detin zonele, localitatile si statiunile turistice din Romania, este strans conditionata de continutul prestatiilor turistice, diversitatea si nivelul calitativ al serviciilor oferite de organizatorii voiajelor si calatoriilor turistice, precum si prestatorii de servicii. Intre motivatiile care determina un turist sa accepte o anumita forma de turism, se numara si factorul de atractivitate denumit generic "agrement"(adica placerea, destinderea, divertismentul care insotesc odihna activa a turistului).

In ultimii ani, se inregistreaza o tendinta de crestere a pretentiilor pentru odihna actiza ca forma tot mai agreabila de folosire a timpului liber. Prin urmare aceasta constituie intr-o proportie considerabila, o parte componenta a diverselor aranjamente turistice, care pe langa serviciile traditionale de transport, cazare, restaurante,se ofare turistilor potentiali si posibilitatea exercitarii diverselor activitati recreative menite sa diversifice agrementul traditional, cum ar fi, de pilda:activitati sportive, culturale, practicarea unor activitati cu predilectie- hobby-, si respectiv exersarea unor ocupatii secundare din cele mai variate domenii. Intre odihna pasiva si cea activa nu exista limite precise.

Turistii din tarile dezvoltate sunt sensibilizati fata de valorile naturale si culturale, au preferinte individualizate, nu agreaza regiunile aglomerate si kitsch-urile turistice. Totodata, ei nu mai sunt dispusi sa plateasca sume disproportionate fata de calitatea serviciilor si natura consumului turistic, nu mai pot fi influentati de mesaje publicitare ieftine.

Diversificarea serviciilor turistice, obiectiv al unei strategii de marketing, trebuie conceputa astfel incat, in pas cu obiectivele majore urmarite de unitatea Silva sa raspunda unor necesitati in conformitate cu posibilitatile concrete ale unei arii teritoriale si conditii naturale:

sa ofere posibilitati de petrecere agreabila a timpului liber in orice imprejurare si la orice ora din zi si din noapte;

sa permita substituirea, in functie de imprejurarile dictate de conditiile locale concrete, a unei oferte de servicii cu alta oferta, la fel de atractiva capabila sa satisfaca pe deplin preferintele turistilor consumatori;

gama serviciilor oferite sa fie in masura a cointeresa prin diversitatea si atractivitatea sa, pe fiecare turist, pentru ca acesta sa solicite cat mai multe prestatii si eventual sa-l convinga a-si prelungi sejurul si a reveni pe viitor, la aceeasi destinatie turistica;

gama serviciilor turistice oferite sa satisfaca gusturile si preferintele pentru activitatile recreative ale celor mai diferite categorii de clientela turistica, de la turismul de masa pana la manifestarile individuale ale cerintelor;

Necesitatea unei diversificari a serviciilor turistice este dictata si de faptul ca, pe masura ce oferta de prestatii servicii va fi mai nuantata din punct de vedere calitativ, va scadea riscul de a nemultumi un turist si, prin urmare, se diminueaza riscul pierderii unei parti din clientela potentiala, confruntata in permanenta cu oferte concurente tot mai atractive pentru felurite destinatii turistice. O asemenea necesitate de diversificare a ofertei turistice in vederea asigurarii unor conditii recreative cat mai agreabile, se inscrie si in sfera preocuparilor pentru a gasi solutii de prelungire a sezonalitatii activitatii si deci pentru o mai buna si rationala exploatare a capacitatilor existente.

5.2. MODERNIZARI SI PRECONIZARI IN CADRUL

S.C. SILVA S.A

După ce în anul 1994 s.c. Silva s.a. Sibiu s-a privatizat, societatea a început un proces de modernizare atât a unității hoteliere cât și a unităților de alimentație publică.

În luna februarie 2002 societatea a început lucrările de modernizare a restaurantului care a cuprins și lucrări de refacere și dotare a grupurilor sanitare. Pentru luna niembrie a acestui an este preconizată începerea lucrărilor de modernizare a barului.

Pentru anul 2003, conducerea societății preconizează începerea lucrărilor de modernizare la bucătăria ce deservește unitățile de alimentație publică.

În anul 2005 se preconizează construirea unei săli de conferințe care să poată găzdui un număr de aproximativ 100 persoane, iar până în anul 2007 să preconizază terminarea amenajărilor la camerele alate la mansarda deja construită. În această parte a clădirii sunt estimate a fi amenajate aproximativ 15 camere.

Toate aceste modernizări, pe care conducerea unității și le-a preconizat a le realiza în timp, au ca unic scop trecerea unității hoteliere la categorie superioară celei actuale.

Cocietatea afost clasificată și autorizată să funcționeze în baza certificatelor de clasificare emise de Ministerul Turismului – Oficiul de Autorizare și Control în Turism după cum urmează:

certificatul de clasificare nr. 1363/52 din 01.04.1998, care clasifică unitatea cu obiectul de activitate alimentație pentru turism la categoria I-a.

certificatul de clasificare nr. 1954/64 din 01.04.1998, care clasofocă unitatea cu obiectul de activitate cazare și prestări servicii specifice la categoria două stele.

În conformitate cu H.G.R. nr.513/1998 și O.M.T. nt. 125/1998, Ministerul Turismului – Oficiul de Autorizare și Control în Turism a eliberat domnului Popa Gheorghe – care și asociat – brevetul de turism cu numărul 387 din 19.02.1999. Acest brevet îi atestă domnului Popa Gheorghe capacitatea de a îndeplini funcția de manager în activitatea de turism.

Pentru activitatea desfășurată s.c. Silva s.a. Sibiu a fost recompensată de către Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Sibiu cu diplome care claseazăă societatea pe locul I între anii 1997 – 1999 la categoria turism – alimentație publică – clasa întreprinderii mici, iar forul superior o situează pe locul 13 la nivel de țară la aceeași clasă.

Certificatele de clasificare a unitățiilor precum și brevetul de turism ce au fost menționate anterior sunt prezentate în copie în anexe.

5.3. BUGETUL DE TIMP AL DIRECTORULUI

LA S.C. SILVA S.A

Societatea comerciala SC SILVA SA, specializata in prestarea de servicii si alimentatie publica, se afla in plin proces de modelare pentru a face fata cerintelor dure ale trecerii la economia de piata.

Fotografierea timpului de lucru al unui director general al unei societati comerciale pe un interval de o saptamana a permis evidentierea urmatoarelor actiuni mai importante si a ponderii fiecareia in durata medie a zilei de munca:

-participarea la sedinte (de comitet de directie, de analiza a asigurarii cu energie etc.); 37 %

-vizite in cadrul firmei; 6%

-protocol (primirea unor delegatii din partea clientilor externi si interni); 5%

-corespondenta (semnarea documentelor puse la dispozitie de secretara); 5%

-discutii cu directorul economic asupra celor mai presante probleme privind derularea activitatilor economico-sociale; 10%

-discutii cu liderii sindicatului; 2%

-apeluri telefonice (din afara si din interiorul unitatii, plus convorbiri telefonice initiate de directorul general); 15%

-audiente; 6%

-consultarea unor materiale de specialitate (reviste, carti); 2%

-deplasari la departamente, primarie, furnizorii si clientii din localitate si din tara; 10%

-servirea mesei, rasfoirea presei etc 2%

Durata medie a zilei de munca =10 ore

Plecand de la structura zilei de munca a directorului general in actiunile principale la care ne-am referit pot fi formulate cateva disfunctionalitati si puncte forte care sa constituie punctul de plecare in fundamentarea unor modalitati de rationalizare a activitatii acestuia.

In primul rand, se constata o pondere apreciabila a timpului afectat participarii la sedinte (37%, deci aproximativ 19 ore din cele 50 analizate); o aemenea situatie poate fi considerata ca nefavorabila,pe de o parte, daca avem in vedere faptul ca participarea directorului general la tot felul de sedinte nu este necesara atata timp cat responsabilul unor functiuni este directorul economic, iar pe de alta parte din punct de vedere al "dimensiunii temporale " a acestei participari, deosebit de ridicate.

In alta ordine de idei se impune sa evidentiem si ponderea ridicata (15%) a convorbirilor telefonice care fragmenteaza excesiv bugetul de timp al directorului general, ii rapesc parti importante din cota pentru rezolvarea unor probleme ce nu tin in exclusivitate de postul de director general.

Aspectelor negative semnalate mai sus li se adauga si numeroase deplasari la furnizorii societatii comerciale, la organele administrative locale ori departament- ce ocupa 10% din bugetul de timp- justificate de problemele deosebit de complexe si dificile cu care se confrunta intreprinderea in domeniul turistic. Concomitent, timpul redus alocat consultarii unor materiale de specialitate (2%) si lipsa unor intervale de timp – ore barate dedicate rezolvarii unor probleme cu mare importanta asupra unitatii, intregeste tabloul deficientelor majore semnalate in structura bugetului de timp de care dispune directorul general. Aceasta in pofida existentei si a unor aspecte pozitive, ce se cer a fi amplificate si generalizate ( vizitele in cadrul firmei, consultatiile cu directorul economic , discutiile cu sindicatele etc.)

Cresterea eficacitatii muncii directorului general investigat poate fi asigurata prin apelerea la modalitatile prezentate a caror ilustrare partiala o realizam in continuare.

Astfel pentru programarea judicioasa a activitatii se poate apela cu succes la programul si graficul de activitate, cu urmatorul continut:

Program saptamanal de activitate

Saptamana:11-15 noiembrie 2001

Functia:director general

Titular:P.G.

Programul de activitate

Ziua: 11 noiembrie 2001

Functia: director general

Titular:P.G.

In legatura cu intocmirea programelor de activitate saptamanale si zilnice se impun cateva precizari cu caracter metodologic.

Stabilirea actiunilor de realizat incepe cu cele prioritare in fiecare interval considerat, carora li se va rezerva un interval de timp superior si se programeaza in devans fata de termenul limita, atat in cadrul saptamanii, cat si al zilei, pentru a nu periclita aducerea la indeplinire in cazul aparitiei immediate a unor sarcini urgente care nu sunt sub controlul managerului respectiv.

Actiunile prevazute pentru o anumita zi din saptamana este necesar sa fie astfel esalonate incat sa permita o buna sincronizare cu curba randamentului conducatorului.Astfel, la inceputul zilei vor fi programate actiunile majore care-l solicita intelectual intens, in timp ce spre finalul zilei de lucru vor fi plasate actiunile mai usoare.

Nu vor lipsi intervalele de timp – tampon, in care se vor efectua actiuni suplimentare, neprevazute initial sau se va asigura odihna conducatorului. Totodata, pentru realizarea fiecarei actiunise vor prevedea perioade compacte evitandu-se intreruperile, fragmentarea.

Astfel programul saptamanal, cat si cel zilnic, trebuie sa asigure o armonizare a sarcinilor cu caracter de conceptie cu cele rutiniere sau predominant operative.

Actiunile care din diferite cauze nu au fost realizate la termenele programate, vor fi reportate in programele zilelor urmatoare, in masura in care si-au pierdut utilitatea.

Este indicat ca programul saptamanal sa fie eleborat la sfarsitul saptamanii pentru saptamana viitoare, iar programul zilnic de activitate in fiecare zi pentru ziua urmatoare. Indicam pentru intocmirea programelor de activitate de conducatorul insusi asigurandu-se astfel acestora rigurozitate si calitate superioara, pe baza reflectarii integrale a problemelor de rezolvat si a adecvarii lor intr-o masura mai mare la personalitatea sa.Pentru a reduce timpul de munca necesar intocmirii programelor de activitate se recomanda multiplicarea formularelor utilizate, astfel incat conducatorul sa le aibe la indemana.

De retinut ca atunci cand managerul poseda in biroul sau un terminal, atat completarea programelor de activitate, cat si urmarirea realizarii lor se pot realiza pe calculator, oferind acestuia posibilitatea nu numai a vizualizarii pe ecran, dar si a listarii lor.

Indiferent de modalitatea folosita se recomanda conducatorului sa indosarieze programele de activitate, analizandu-le periodic in vederea desprinderii unor perfectionari cu privire la structurarea saptamanii si a zilei de munc, intocmirea programelor de activitate, urmarirea indeplinirii sarcinilor programate.

Realizarea in totalitate a actiunilor inscrise in programele de activitate necesita din partea conducatorului un stil de munca adecvat, disciplina, promovarea unor relatii propice cu colaboratorii si un permanent autocontrol. Desigur, in prima perioada a utilizarii lor rezultatele vor fi mai modeste. Treptat pe masura familiarizarii cu aceasta tehnica, cu amplificarea capacitatii de a anticipa si aduce solutii actiunilor si cu sporirea autocontrolului, aportul concret al programelor de activitate la buna desfasurare a muncii si la eficienta sa devine mai substantiala.

O alta modalitate la care se poate apela in vederea unei programari judicioase a muncii conducatorilor este graficul de munca . La fel ca si precedentul, acesta poate fi saptamanal sau zilnic, iar completarea se asigura de conducatorul care il utilizeaza.

Grafic de munca saptamanal

Saptamana: 11-15 noiembrie 2001

Functia: director general

Titular: P.G.

Graficul de munca zilnic

Ziua: 11 noiembrie 2001

Functia: director general

Titular: P.G.

Nota:La "Observatii" se va insera N – pentru actiunea nerealizata; R – pentru actiunea realizata.

Spre deosebire de programul de activitate, graficul insereaza alaturi de actiunile ce urmeaza a fi realizate si deciziile sau masurile pregatitoare pe care conducatorul in cauza trebuie sa le adopte in vederea indeplinirii cantitative si calitative ale actiunilor.

Informatiile suplimentare pe care le contine asigura nu numai o programare mai cuprinzatoare, dar si premise mai bune pentru pregatirea realizarii lor in conditii si cu rezultate net superioare. In intocmirea graficelor de munca saptamanale si zilnice, ca si in utilizarea lor, se aplica integral indicatiile metodologice prezentate la programele de activitate. In afara acestora este necesar sa se aibe in vedere si urmatoarele aspecte:

pentru precizarea deciziilor si masurilor necesare de finalizare a actiunilor mai complexe sau care prezinta o mai mare importanta este deosebit de utila consultarea de catre conducator a salariatilor sau a colaboratorilor care cunosc aspectele implicate si care participa la operationalizarea respectivelor decizii si actiuni;

pentru integrarea deciziilor care se preconizeaza in ansamblul sistemului decizional, se recomanda ca intocmirea graficelor de munca saptamanale sa fie precedata de revederea de catre manager a precederilor planurilor si programelor anterioare, referitoare la domeniul de activitate.

Eficacitatea utilizarii graficelor de munca indeosebi a celor zilnice ca si programelor de activitate, de altfel, se amplifica atunci cand conducatorul le aduce la cunostiinta subordonatiilor care pe aceasta baza isi poate indeplini, de o maniera calitativ superioara, sarcinile de serviciu. De asemenea, continutul principal al graficelor de munca ale conducatorului este util sa fie cunoscut de colaboratorii apropiati pentru a le putea folosi in structurarea si organizarea muncii, asigurand sincronizarea deciziilor si actiunilor pe verticala a sistemului de management.

CONCLUZII

Analiza diagnostic este un instrument financiar important pentru stabilirea în principal a stării elementelor patrimoniale și a echilibrului financiar pe care acestea trebuie să-l realizeze în structura patrimoniale a unei societăți.

Analiza diagnostic, în practica economică, ar trebui a fi realizată cel puțin o dată pe an, odată cu încheierea situației financiare.

Orice firmă iși stabilește pentru etapa următoare principalele direcții și obiective ce trebuie a fi realizate. Fără diagnosticarea pe baza bilanțului contabil, obiectivele și direcțiile de dezvoltare urmărite, nu pot fi practic realizate și de asemenea nu poate fi măsurat riscul financiar pe care îl implică realizarea unui obiectiv sau altul, de exemplu realizarea unei investiții pe care o punem în practică utilizând un împrumut bancar mai ales în condițiile dobânzilor care se practică astăzi în România.

Pe lângă această sarcină importantă de a semnala principalele decorelări și puncte slabe în structura și între elementele patrimoniale, analiza diagnostic trebuie să ilustreze și modul în care sunt folosite resursele patrimoniale și eventualele resurse existente în utilizarea mai eficientă a acestora.

Datorită necorelării activelor imobilizate, valoarea capitalurilor proprii evidențiate în bilanțul contabil este mică și nereala. Această problemă influențează valoarea normală a actiunilor cât și privatizarea totală a unității, care nu poate fi realizată fără o reactualizare a creșterii valorice a capitalurilor proprii, cât și a valorii actuale a acțiunilor. În al doilea rând, valoarea contabilă a capitalurilor proprii distorsionează și îngreunează interpretarea unor indicatori cum ar fi de exemplu ponderea capitalurilor proprii în total patrimoniu care este relativ mică în raport cu valoarea indicatorului în turism și hotelărie.

Din punct de vedere al fondului de rulment, deci a mijloacelor financiare proprii de care dispune unitatea pentru finanțarea activelor circulante, din calculele efectuate reiese că acesta chiar dacă are o tendință de scădere si se plasează în limitele de siguranță financiară. Cu toate acestea, datorită creșterii mai rapide a valorii activelor circulare decât a capitalurilor proprii în perioada următoare ar putea ca acest fond de rulment să se găsească sub limita de siguranță financiară.

Gradul de îndatorare este în scădere și începând cu anul 2000 se găsește sub limita de siguranță financiară. Acest fapt se explică prin valoarea mică a capitalurilor proprii, deci putem afirma că semnificația economică a indiciului este distorsionată și deci unitatea se găsește totuși la un nivel corespunzător din punct de vedere al gradului de îndatorare.

Din punct de vedere al lichidităților curente sau imediate, unitatea s-a situat în limita de siguranță financiară numai în anul 2000. Începând cu anul 2000, cei doi indicatori se situează în afara acestei limite de siguranță financiară, în special datorită creșterii mai puternice a pasivelor curente.

Un fapt pozitiv este acela că ritmul de scădere al lichidităților imediate este mai mic decât al lichidităților curente, iar în anul 2000 lichiditatea imediată înregistrează o creștere față de anul 1999 și se apropie foarte mult de limita normală.

Din punct de vedere al fluxului de bani (Cash-flow), valoarea indicatorului este în creștere destul de puternică. Cu toate acestea, suma absolută ce o reprezintă fluxul de bani cash este relativ mică și chiar dacă amortizarea este în creștere, principala resursă rămâne totuși profitul net.

Analizând indicatorii de eficiență, putem afirma că activitatea s-a desfășurat cu o eficiență bună și s-a manifestat o grijă deosebită pentru economisirea resurselor și încadrarea în generala cheltuielilor în limitele considerate normale. Excepție fac numai cheltuielile cu personalul, care se situează peste limitele normale. Trebuie să menționăm că la această situație s-a ajuns și datorită faptului că privatizarea prin metoda MEBO a făcut ca unii acționari care au și calitatea de angajați, să confunde faptul că au acțiuni în patrimoniul societății cu faptul că trebuie să fie neapărat și angajați ai societății. Datorită acestei poziții a acționarilor, AGA a aprobat repartizarea profitului în pondere mare la dividende în detrimentul unor lucrări de renovări și reparații, dotări și modernizări absolut necesare, cât și majorarea salariilor, fapt ce a influențat în primul rând calitatea prestărilor de servicii și în al doilea rând a majorat acestă grupă de cheltuieli. Această situație a mai fost îndreptată după preluarea de către o singură persoană a unui pachet majoritar de acțiuni adică 72,36% din totalul acestora. Ca atare, în cursul acestui an societatea a început lucrările de modernizare a restaurantului, care a cuprins și lucrări de refacere și dotare a grupurilor sanitare, lucrări care sunt aproape finalizate, iar pentru toamna acestui an se preconizează începerea lucrărilor de modernizare a barului.

Analizând structura veniturilor și a cheltuielilor pe activități, putem afirma că în afară de cheltuielile cu salariile, resursele de care a dispus unitatea au fost în mod judicios gospodărite.

Din punct de vedere al eficienței,așa cum a fost prezentat în capitolele anterioare, rezultatele sunt bune și în afară de rentabilitatea financiară, al cărei rezulat este distorsionat datorită necorelării capitalurilor proprii, arată o utilizare eficientă a resurselor proprii.

Pentru etapa următoare, în stabilirea obiectivelor ce trebuie a fi realizate, în primul rând trebuie să se țină seama de concurență, care a apărut se dezvoltă și este destul de puternică în municipiul Sibiu. Principala măsură de contracarare a concurenței este ridicarea calității prestațiilor de servicii și aceasta poate fi realizată prin modernizarea și utilarea în continuare a unității, cât și prin creșterea calificării personalului din subordine.

În urma analizei efectuate, putem considera că activitatea desfășurată în perioada analizată, s-a desfășurat în condiții de eficiență economică, dar că mai există resurse în utilizarea patrimoniului propriu ce pot conduce la creșterea eficienței și la obținerea unor rezultate mai bune.

BIBLIOGRAFIE

1.Berbecaru, I.-Oglinzile viitorului in turism, Editura Sport-Turism, Bucuresti,1978;

2. Beker,D.,Bradley,P.-Principiile operatiunilor hoteliere de receptie,1994;

3. Cosmescu, I.-Turismul, fenomen complex contemporan, 1998;

4. Dumitrescu, M.-Sa adoptam termenul de management, Viata economica nr.48/1970;

5. Justis,R.-Small Business Management, New Jersey,1981;

6.Koenig, G.- Les Theories de la Firme, Editura Economica,Paris,1993;

7.Neacsu, N.- Turismul si dezvoltarea durabila ;

8.Newman, V.H.- Administrative Action, New York, 1964

9.Russu, C.- Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Expert, Bucuresti, 1996

10.Petersen, E., Plowman, E.- Bussiness Organization and Management- Illinois, 1993;

11.Petrescu, I.- Management, Bucuresti;

12.Sayles, L., Strauss, G.- Human Behavior in Organization, New York, 1966;

13.Stanciulescu, G.- Tehnica operatiunilor de turism, Bucuresti, 1995;

CUPRINS

INTRODUCERE –––––––––––––––––––––––––––

CAPITOLUL 1

Specificitatea I.M.M. si a managementului acestora ––––––––––––-

Etimologia conceptului de management. Conditii istorice. Definirea managementului––––––––––––––––––––––-

Functiile managementului––––––––––––––––––-

Particularitati manageriale ale I.M.M. –––––––––––––

CAPITOLUL 2

Tendinte actuale in sectorul hotelier

2.1 Notiuni introductive despre turism –––––––––––––––

2.2 Caracteristicile turismului hotelier –––––––––––––––

2.3 Organizarea unui hotel––––––––––––––––––––

2.4 Tendinte actuale in turism ––––––––––––––––––

2.5 Evolutie viitoare – a serviciilor hoteliere ––––––––––––

CAPITOLUL 3

Studiu de caz – Prezentarea S.C. Silva S.A. Sibiu ––––––––––––––

Stadiul actual de dezvoltare.Descrierea societatii

Analiza de ansamblu

Analiza pietii

Concurenta

Functionare

Management si organizare

Finantele societatii

Misiunea si obiectivele companiei

Propunere pentru noua afacere

CAPITOLUL 4

Analiza elementelor patrimoniale 4.1 Descrierea structurii evolutiei elementelor patrimoniale––––––

4.2 Analiza eficientei elementelor patrimoniale––––––––––––

CAPITOLUL 5

Solutii de rationalizare a activitatii S.C. Silva S.A. Sibiu

5.1 Diversificarea serviciilor turistice––––––––––––––––

5.2 Propuneri si preconizari in cadrul organizatiei––––––––––

Bugetul de timp al directorului S.C.Silva S.A.–––––––––––

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXA

ANEXĂ

Anexa Criterii minime pentru clasificarea pe stele a hotelurilor, hotelurilor- apartamente, și motelurilor

ANEXA

Nr. Criterii stele Hoteluri Hoteluri-aprtament Moteluri

Crt. Categoria Categoria Categoria

5 4 3 2 1 5 4 3 2 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1.Criterii privind construcțiile și instalațiile

Starea și aspectul general al clădirii

– foarte bună x x – – – x x – – – – –

– bună – – – x x – – – x – x x

– corespunzătoare – – – x x – – – x – x x

1.2 Firmă luminoasă x x x – – x x x – x – –

Firmă – – – x x – – – x – x x

Însemn distinctic reprezentând categoria unității x x x x x x x x x x x x

Garaj-numărul locurilor va fi de minim…% din numărul

camerelor 30 20 – – – 50 50 – – – – –

Parcaj auto propriu

-numărul locurilor va fi de minimm…% din

numărul camerelor 30 20 30 20 – 50 50 30 30 100 100 100

Intrări separate

-pentru turiști x x – – – x x – – – – –

-pentru bagaje x x – – – x x – – – – –

-pentru turiști și bagaje – – x x x – – x x x x x

-pentru personal x x x – – x x x – – – –

-primirea mărfurilor x x x x – x x x x x x x

1.6 Rampă de acces pentru invalizi x x x x – x x x x – – –

1.7 Numărul minim al spațiilor de cazare 20 20 15 10 5 10 10 10 5 10 10 5

Hol de primire în suprafața minimă de…m²/cameră 2,5 2,5 2 1,5 1 2 1,5 1 1 x x x

1.7.1 Servicii de recepție x x x x x x x x x x x x

1.7.2 Spații comerciale distincte de recepție pentru vânzări mărfuri x x x – – x x x – x – –

1.7.3 Spații pentru păstrarea bagajelor turiștilor x x x x x x x x x x – –

1.7.4 Spațiu pentru administrație și păstrarea valorilor x x x x x x x x x x x x

1.7.5 Cabine WC separat pe sexe x x x x x x x x x x x x

1.7.6 Telefoane pentru convorbiri locale și interurbane

în cabine fonoizolate x x – – – x x – – – – –

1.7.7 Telefon public în hol, la dispoziția turiștilor – – x – – – – x – x x –

1.7.8 Telefon la recepție, la dispoziția turiștilor – – – x x – – – x – – x

1.7.9 Fax x x x x – x x x x – – –

1.8 Ascensoare la clădirile cu …

-silențioase și rapide x x x – – x x x – – – –

-în bună stare de funcționare – – – x x – – – x – – –

1.8.1Ascensoare pentru turiști (minim 2 ascensoare la unități de

4 și 5 stele, cât și la cele de 3 și 2 stele, cu o capacitate de peste 200

locuri, din care la hotelurile de cură balneară, construite după

aprobarea prezentelor norme “indiferent de capacitate” unul de

tip sanatorial) x x x x x x x x x – – –

1.8.2 Ascensoare pentru bagajele turiștilor x x – – – x x – – – – –

1.8.3 Ascensoare pentru personal, pentru scopuri gospodărești

și serviciul la cameră x x x – – x x x – – – –

1.9 Bar de zi(exceptând hotelurile de 2 stele din orașe) x x x x – x x x – – – –

1.10 Restaurant x x x x – – – – – x x –

1.10.1 Salon mic-dejun x x x – – – – – – – – –

1.10.2 Spațiu pentru prepararea și servirea micului dejun – – – x x – – – – – – –

1.10.3 Bufet – – – – – – – – – – – x

1.10.4 Sufragerie salon cu capacitate corelată cu cea a hotelului

apartament (hotelurile existente pot fi exceptate) – – – – – x x x – – – –

1.10.5 Spațiu pentru păstrarea, preparare alimentelor în

apartamente – – – – x x x x – – – –

1.11 Saloane multifuncționale pentru congrese, recepții, banchete,

conferințe, club și centre de presă și afaceri, doatate conform

standardelor intrenaționale x x x – – – – – – – – –

1.12 Spații proprii pentru agrement și practicarea de activități

sportive (pișcină, saună, săli de gimnastică, club, jocuri

distractive, terenuri de sport) x x x – – x x x – – – –

1.13 Spații pentru păstrarea materialelor sportive ale turiștilor

sau ale unității x x x x – x x x x – – –

1.14 Acces adăpostit la baza de cură balneară (pentru unitățile

cu profil de tratament balnear) x x x x – x x x x – – –

1.15 Sistem de climatizare a tuturor spațiilor x x – – – x x – – – – –

1.16 Aer codiționat la bazele de tratament ce se vor realiza sau

moderniza după aprobarea prezentelor mandate x x x – – x x x – – – –

1.17 Încălzire centrală – – x x x – – x x x x x

1.18 Grup electrogen la hotelurile cu o capacitate de peste…

camere 50 50 100 – – 50 50 100 – – – –

1.19 Oficiul pentru cameriste x x x x x x x x x x x x

1.20 Frizerie, coafură, cosmetică x x – – – x x – – – – –

1.21 Camere pentu handicapați, una la…camere 100 100 – – – 100 100 – – – – –

1.22 Spațiile de cazare din unitățiile situate în stațiuni vor

dispune de balcoane sau loji x x x x – x x x x – – –

1.23 Culoarele și sacările vor avea înălțimea minimă de 1.40m x x x x – x x x x x x –

1.24 Înălțimea spațiilor de aczare 2,8 2,8 2,7 2,5 2,5 2,8 2,8 2,7 2,5 2,7 2,5 2,5

1.25 Numărul maxim de paturi într-o cameră 2 2 2 3 4 2 2 2 3 2 3 4

-dormitorul din apatament sau garsonieră 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 –

1.26 Suprafața minimă a camerelor

-în unitățile nou construite

Camere cu un pat 16 15 14 12 11 – – – – 14 11 10

Camere cu 2 paturi 20 18 16 13 12 – – – – 14 12 11

Cameră cu 3 paturi – – – 18 15 – – – – – 16 14

Cameră cu 4 paturi – – – – 20 – – – – – – 18

Salonul din apartament 20 18 16 13 12 20 18 16 13 14 12 11

Dormitorul din apartament 20 18 16 13 12 20 18 16 13 14 12 11

-în unitățile existente

Camere cu un pat 13 12 11 10 9 – – – – 10 9 8

Camere cu 2 paturi 17 17 15 13 12 – – – – 13 12 11

Cameră cu 3 paturi – – – 18 15 – – – – – 16 14

Cameră cu 4 paturi – – – – 18 – – – – – – 16

Salonul din apartament 17 17 15 13 12 17 17 15 13 14 12 11

Dormitorul din apartament 17 17 15 13 12 17 17 15 13 14 12 11

1.27 Izolarea fonică a spațiilor x x x x x x x x x x x x

1.28 Suprafața minimă a camerei de baie…m² 4 4 3,5 3 – 4 4 3,5 3 3,5 3 –

1.29 Camerele dispun de grup sanitar propriu x x x x – x x x x x x –

WC separat de baie x – – – – x – – – – – –

1.30 Grup sanitar comun separat pe sexe, pentru camerele

care nu dispun de grup sanitar propriu, astfel:

Sală de baie, cadă sau duș pentru maxim 15 locuri – – – – x – – – – – – x

Cabină WC și lavoar pentu maxim 10 locuri – – – – x – – – – – – x

1.31 Lavoar apă curentă caldă și rece în camerele fără

grup sanitar și propriu – – – – x – – – – – – x

1.32 Prigram permanent de apă caldă x x x x x x x x x x x x

2. Dotarea cu mobilier, lnjerie și alte obiecte

2.1 Mobilierul, lanjerie și celelalte dotări vor fi:

-de cea mai bună calitate x x x – – x x x – – – –

-corespunzătoare din punct de vedere al calității

și cantității – – – x x – – – x x x x

2.2 Holul de primire al turiștilor

-pardoselile sunt acoperite cu mochetă sau

covoare care atenueată zgomotul x x x x – x x x x x x –

-pardoselile sunt acoperite cu carpete sau

covoare – – – – x – – – – – – x

-comptoar recepție x x x x x x x x x x x x

-calculator pentru gestionarea spațiilor de cazare

și a serviciilor x x x – – x x x – – – –

-canapele x x x – – x x x – x – –

-fotolii x x x – – x x x – x – –

-demifotolii – – – x x – – – x – x x

-mese de hol x x x x x x x x x x x x

-afișier x x x x x x x x x x x x

-corpuri de iluminat (candelabre, plafoniere,

lustre, aplice, etc.) x x x x x x x x x x x x

-aparate de lustruit încălțăminte x x x – – x x x – – – –

2.3 Salon multifuncțional pentru recepții, banchete,

congrese, conferințe, club

-instalații și mobilier specific pentru conferințe

(traducere simultană, ecran mobil, etc.) și pentru

activități de club x x x – – x x x – – – –

2.4Holuri și coridoare de etaj

-pardoselile sunt acoperite cu mochetă sau

covoare care atenuează zgomotul x x x x – x x x x x x –

-fotolii sau demifotolii x x x – – x x x – x – –

-pardoselile sunt acoperite cu covoare

sau carpete – – – – x – – – – – – x

-măsuță joasă x x x – – x x x – x – –

-aparate de lustruit încălțămintea x x – – – x x – – – – –

2.5 Doatarea camerelor, apartamentelor și a garsonierelor

– mochetă sau covoare x x x – – x x x – x – –

– covoare sau carpete – – – x x – – – x – x x

-pat cu somieră și saltea tip relexa x x – – – x x – – – – –

-saltea în grosime de 5 cm din lână x x x – – x x x – x – –

-salteluță-husă de protecție x x x x x x x x x x x x

-noptiere x x x x x x x x x x x x

-fotoliu (1 pe loc) x x – – – x x – – – – –

-demifotolii (1 pe loc) – – x – – – – x – x – –

-scaun semitapițat (1 pe loc) – – – x x – – – x – x x

-șeslong sau mobilier de balcon la hotelurile din

stațiuni x x x x – x x x x – – –

-dupal sau spațiu amenajat pentru haine și lenjerie

prevăzut cu umerașe (minimum 4 buc/pers) x x x x x x x x x x x x

-minibar frigorific x x x – – x x x – x – –

-masă – – – x x – – – x – x –

-masă pentru toaletă și de scris x x x – – x x x – x – –

-mapa pentu scris x x – – – x x – – – – –

-măsuță x x x – – x x x – x – –

-scaun tapițat prntru masa de scris și toaletă x x – – – x x – – – – –

-taburet tapițat pentru masa de scris și toaletă – – x – – – – x – x – –

-oglindă înrămată x x x x x x x x x x x x

-cuier x x x x x x x x x x x x

-portbagaj sau spațiu pentru bagaje x x x x x x x x x x x x

-pled de calitate superioară sau plapuma de lână

sau alt echipament similar ce permite o exploatere

igienică și confortabilă x x x – – x x x – x – –

-pled – – – x x – – – x – x x

-cearceaf plic pentru pled sau plapumă x x x x x x x x x x x x

-cearceaf pentru pat x x x x x x x x x x x x

-pernă mare cu fulgi x x x – – x x x – x – –

-pernă mare – – – x x – – – x – x x

-pernă mică cu fulgi (puișor) x x – – – x x – – – – –

-față de pernă mare x x x x x x x x x x x x

-față de pernă mică x x – – – x x – – – – –

-cuvertură pentru pat x x x – – x x x – x – –

-lampă de birou x x x – – x x x – – – –

-lampadar x – – – – x – – – – – –

-veioză sau aplică la capătul patului (1/loc) și

minimum încă o sursă de lumină principală pe

cameră x x x x x x x x x x x x

-perdele și draperii obturante x x x x x x x x x x x x

-scrumiere de masă x x x x x x x x x x x x

-vaze pentru flori x x x x x x x x x x x x

-pahare (1buc/pers) la 5 și 4 stele să fie ambalate x x x x x x x x x x x x

-perii pentru haine și încălțăminte x x x x x x x x x x x x

-limbă pentru încălțat pantofi x x – – – x x – – – – –

-tablouri și alte elemente decorative de prost gust x x x x x x x x x x x x

-trusă pentru cusut x x x – – x x x – x – –

-ac și ață – – – x x – – – x – x x

-suport, masă sau alt echipament pentru

amplasarea TV x x x – – x x x – x – –

-televizor x x x – – x x x – x – –

-aparat radio (poate fi încorporat și în televizor) x x x – – x x x – x – –

-telefon în cameră x x x x – x x x x x – –

-instalații automate de trezire x x – – – x x – – – – –

2.6. Salonul din aprtamente și garsoniere

-masă de scris (birou) și scaun tapițat cu brațe

(hotelurile sezoniere și garsonierele pot fi exceptete) x x x x – x x x x – – –

-măsuță x x x x x x x x x x x x

-pahare pentu apă, vin, coniac, pentru 6 persoane x x x – – x x x – – – –

-fotolii sau demifotolii x x x x x x x x x x x x

-canapea pentru 2-3 persoane (la garsoniere este

facultativ) x x x x x x x x x x – –

-corpuri de iluminat adecvate (lustră, lampadar,

etc.) x x x x x x x x x x x x

-lampă de birou x x x x – x x x x – – –

-serviciu de birou x x – – – x x – – – – –

-vază oentru flori x x x x x x x x x x x x

-suport, masă sau alt echpament pentru amplasarea

televizorului x x x x x x x x x x x x

-televizor x x x x x x x x x x x x

-frigider sau minibar frigorific x x x x x x x x x x x x

2.7 Dotarea grupurilor sanitare

Grupurile sanitare din camere

-sistem de aerisire și de luminat x x x x – x x x x x x –

-prosop plușat față x x x x x x x x x x x x

-prosop pluțat pentru baie x x x x – x x x x x x –

-prosop pentru picioare x x x x – x x x x x x –

-halat pușat baie x x – – – x x – – – – –

-șampon spumant sau gel pentru duș ambalat,

săpun tip turist, șervețele parfumate x x x – – x x x – x – –

-periuță și pastă de dinți, cască de baie și săpun

de baie x x – – – x x – – – – –

-săpun pentru turiști – – – x x – – – x – x x

-pahare pentru apă (fără picior) 1buc/pers x x x x x x x x x x x x

-portsăpun x x x x x x x x x x x x

-cuier de baie x x x x – x x x x x x –

-oglindă la chiuvetă x x x x x x x x x x x x

-suport pentru articole de toaletă la oglindă x x x x x x x x x x x x

-supor pentru prosoape x x x x x x x x x x x x

-coș pentru gunoi x x x x x x x x x x x x

-perie WC și dezodorizant WC x x x x – x x x x x x –

-covoraș sau alt echipament pentru evitarea

alunecării x x x x – x x x x x x –

-foehn x x – – – x x – – – – –

-derivație telefon în baie x – – – – x – – – – – –

-banderole “steril” pe WC cadă /duș x x x x – x x x x x x –

-mâner de sprijin pentru intrere-ieșire din cadă x x x x – x x x x x x –

-priză pentru aparatele de ras x x x x – x x x x x x –

Grupuri sanitare comune

– sistem de aerisire și de iluminat – – – – x – – – – – – x

-însemn pentru marcarea (pe sexe), iluminat pe

timpul nopții – – – – x – – – – – – x

-covoraș sau alt echipament pentru evitarea

alunecării – – – – x – – – – – – x

-portsăpun – – – – x – – – – – – x

-portprosop – – – – x – – – – – – x

-oglindă – – – – x – – – – – – x

-găleată de toaletă sau alt recipient analog cu

capac – – – – x – – – – – – x

-dozator de săpun lichid – – – – x – – – – – – x

-uscător de mâini sau prosop rolă din hârtie

sau pânză – – – – x – – – – – – x

-priză pentru aparatele de ras – – – – x – – – – – – x

3.Servicii minime oferite turiștilor

-frizerie, coafură, cosmetică x x – – – x x – – – – –

-servicii poștele, telex-fax x x x – – x x x – – – –

-servicii telefonice x x x x x x x x x x x x

-spălat, curățat, călcat și reparar încălțăminte și

lenjerie x x x x – x x x x x – –

-serviciu pentu curățat și lustruit încălțămintea x x x x x x x x x x x x

-vânzări de mărfuri, articole de strictă necesitate,

amintiri, ziare, vederi x x x x x x x x x x x x

-servirea micului dejun în sistem bufet x x x – – x x x – x – –

-asigurarea cu umbrele în caz de ploaie x x x – – x x x – x – –

-informații turistice și culturale x x x x x x x x x x x x

-păstrarea obiectelor de valoare ale turiștilor x x x x x x x x x x x x

-serviciul pentru transportul bagajelor x x x – – x x x – – – –

-serviciul comisionar-curier x x x – – x x x – – – –

-acordarea de prim ajutor în caz de urgență (trusă

medicală) x x x x x x x x x x x x

-trezirea clienților la cerere sau sistem automat de

trezire x x x x x x x x x x x x

-primirea și transmiterea mesajelor și corspondenței

pentru turiști x x x x x x x x x x x x

-rezervarea de bilete la mijloace de transport x x x – – x x x – x – –

-informații privind orarul mijloacelor de transport x x x x x x x x x x x x

4. Alte criterii

-directorul de hotel (motel)să fie deținător de brevet

de turism x x x x x x x x x x x x

-întregul personal de la recepție să fie calificat x x x x x x x x x x x x

-personalul care, prin atribuțile ce-i revin are relații

directe cu turiștii străini, cunoscători de limbi

străine (minimum … limbi) 2 2 2 1 – 2 2 2 1 1 1 –

-portar-ușier x x x – – x x x – – – –

-bagajist x x x – – x x x – – – –

-serviciu de securitate și pază x x x – – x x x – – – –

-comisioner-curier x x x – – x x x – – – –

-parcare cu pază x x x – – x x x – – – –

-personalul care vine în contact cu turiștii va avea

uniformă, iar restul personalului, echipament de

lucru x x x x x x x x x x x x

-oficiile cameristelor vor fi dotate cu echipament

oentru preluarea și păstrarea lenjeriei și a hainelor

date la curățat de către turiști, precum și cu

materialele pentru dezinfectare x x x x x x x x x x x x

-grupuri sociale pentru personal:vestiare, dușuri,

WC-uri, pe sexe x x x x x x x x x x x x

-sală de mese pentru personal la hotelurile noi de

peste 100 camere x x – – – x x – – – – –

-încasarea contra valorii serviciilor și pe bază de

cărți de credit