Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin management și marketing hotelier [615361]

UNIVERSITATEA PETROL -GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA
ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator, Absolvent: [anonimizat] – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA –ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE,MARKETING ȘI ADMINISTR AREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI
SERVICIILOR
CURSURI DE ZI

Vizat
Facultatea Științe Economice
(semnătura și ștampila) Aprobat,
Director de departament,
Conf. Univ.Dr. Sima Violeta

LUCRARE DE LICENȚĂ
NECESITATEA REDEFINIRII PIEȚELOR TURISTICE PRIN
MANAGEMENT Ș I MARKETING HOTELIER
HOTEL LIVADIA

Conducător științifi c:
Lect.Univ.Dr.Bădiceanu Octavian
Absolvent: [anonimizat]
2014

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACUL TATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL E.M.D.D
SPECIALIZAREA E.C.T.S
CURSURI DE ZI

Aprobat,
Director de departament,
………………. Declar pe propria răspundere că voi elabora
personal proiectul de diplomă / lucrarea de
licență / disertație și nu voi folosi alte materiale
documentare în afara celor prezent ate la
capitolul „Bibliografie”.

Semnătur ă student(ă) :
DATELE INIȚALE PENTRU PROIECTUL DE DIPLOMĂ /
LUCRARE LICEN ȚĂ / LUCRARE DISERTA ȚIE
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]/student: [anonimizat] : Ene Gheorghe Cătălin

1) Tema proiectului / lucrării : Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin
management și marketing hotelier –Hotel Livadia

2) Data eliberării temei: 01.10.2013
3) Tema a fost primită pentru îndepli nire la data: 01.10.2013
4) Termenul pentru predarea proiectului/ lucrării: 30.06.2014
5) Elementele i nițiale pentru proiect / lucrare :Cuprins,bibliografie,anexe

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate: Concurența hotelului Livadia,
Analizarea ofertei turistice la hotel Livadia,Punctele forte și punctele slabe

7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): Tabel I.1 Numărul de
angajați la hotelul livadia, Figura I.1Evoluția numărului de angajați între anii
2011 -2013
8) Consultații pentru proiect / lucrare, cu indicarea părților din proiect care
necesită consultarea:
Lunar

Conducător științific :Lect.Univ.Dr. Student(ă)
Bădiceanu Octavian Ene Gheorghe Cătălin
Semnătura: Semnătura:

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACUL TATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA : E.C.T.S
CURSURI DE ZI
APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: Ene Gheorghe Cătălin
în elaborarea proiectului de diplomă / lucrării de licență / disertație cu tema:
Necesitatea redefinirii piețelor turistice prin management și marketing hotelier
Hotel Livadia

Nr.
crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie BINE
2. Colaborarea ritmică și eficientă cu conducătorul temei
proiectului de diploma /lucrării de licență BINE
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor,
desenelor, diagramelor și graficelor BINE
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare prac tică BINE
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau
aplicații noi ale unor teorii existente, produse
informatice noi sau adaptate, utile în aplicațiile
inginerești) SATISFĂCĂTOR
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual BINE
CALIFICATIV FINAL BINE
Calificativele pot fi: nesatisfăcător / satisfăcător / bine / foarte bine / excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului / lucrării:
__________________________________________________________________
______________________ ____________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________ _____ _____________

Data: 02.07.2014
Conducător științific
Lect.Univ.Dr. Bădiceanu Octavian

1
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………. 2
Capit olul 1
PREZENTARE GENERALĂ PRIVI ND S.C.”TBRCM”S.A. SUCURSALA OL ĂNEȘ TI
HOTEL ,,LIVADIA” ……………….. ………. ………………………………………………………………. .4
1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia” ……………………………………….. ………. ..4
1.2. Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A. …………… ………………………… ….…… 6
1.3. Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A ……………………………………………….. ………… …6
1.4. Organizarea si conducerea hotelului,,Livadia” ……………………………………………… ………… ….8
1.5. Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia” ………………………… ………… .11
1.6. Concurența hotelului,,Livadi a” ………………………………………………………… ……12
Capitolul 2
ANALIZA OFERTEI SI CERERII TURISTICE ……………………………………………….. ………14
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A…………………………………………… …….…. 14
2.1.1 Structuri de cazare ………………………………………………………………… ….… 14
2.1.2 Structurii de alimentație …………………………………………………………… ……..16
2.1.3 Baza de tratament ………………………………………………………………………………… …….. ……… 18
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia’’…………………………………………. ……….. ……..18
2.3 Cererea turistica………………………………………………………………… …………. 20
2.3.1 Indica tori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia” ……………………………………………. ……….. …20
Capitolul 3
ANALIZ A INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI HOTELULUI
,,LIVADIA” …………………………………………………………………………………… 27
3 .1 Evoluția în dinamica si structura a veniturilor ……………………………………… ……. 27
3.2 Evoluția în dinamica si structura a cheltuielilor ……………………………… ……. ………. .29
3.3 Evoluția în dinamica si structura a pr ofitului brut …………………………………………… .31
3.4 Analiza SWOT …………………………………………………………………………… ..32
Capitolul 4
PROPUNERI DE MĂSURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII LA
HOTELUL ,,LIVADIA” ……………… …………………………………………………….. …36
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului ,,Livadia” …………… ……… ……….. … 36
4.2 În domeniul punctelor ,,forte” si punctelor ,,slabe” ………………………………………. ……….. …..37
4.3 În domeniul resurselor materiale ………………………………………………… …..……..37
4.4 În domeniul resurselor umane . …………………………………………………… ….……39
4.5 Concluzii ………………………………………………………………………………… ….41
Bibibliografie ………………………………………………………………………………… …42

2
INTRODUCERE
Hote lul “Livadia” este situat în sta țiunea balneoclimaterică Olănești, o binecunoscută
stațiune din Romania . .
. Cele peste 35 de surse hidrominerale existente în stațiune, conferă Băilor Olănești primul loc
între localitațile balneare din România . .
. Calitățile deosebite ale apelor minerale din Olănești au fost recunoscute încă din secolul
trecut ( în 1873 au obținut medalia de aur la expoziția minerală de la Viena). Eficacitatea
terapeutică a apelor minerale din Olă nești a fost caracterizată ca egală sau superioară efectelor
apelor din diferite stagiuni cu renume mondial, ca: Contreseville, Karlsbad, Vittel,Evian, Ems,
Hall, Dax, etc . .
. Numărul mare de izvoare minerale cu o mare diversitate în compoziția chimică face ca Băile
Olănești să posede o farmacie cu factori naturali care pot trata o vastă paletă de afecțiuni ca: boli
ale aparatului digestiv, renal, respirator, cardiovascular, locomotor, precum si boli metabolice de
dermatologie . .
. Bogăția în factori naturali a Băilor Olănești precum si condițiile de cazare si tratament,
oferă posibilitate a de refacere si consolidate a stării de sănătate a oamenilor din țara noastră,
stațiunea find cu adevărat un izvor de sănătate . .
. Începând cu anul 1904, dr.Ion Ruturianu face numeroase investigații și experimentări cu
apele minerale din Olănești, iar în 1905 începe construirea unui mare sanatoriu numitatunci
“Hotelul Băilor”, iar Dumitru Bădescu proprietarul stați unii începe construireastabilimentului de
băi cu cabine, terminat în 1910 și care funcționează și astăzi. Creareacondițiilor de locuit și de
tratament a facut ca an de an numărul bolnavilor tratați laOlănești să crească continuu, de la 1000
în 1900 la cir ca 2000 în 1915 . .
. În 1953 activitatea în stațiune devine permanentă, iar stațiunea dispune de 655 locuri de
cazare în vil e și mai multe baze de tratamen. .
. Azi stațiunea Olănești dispune de 3000 locuri de cazare, reprezentând 1% din capacitatea
de cazare a stațiunilor balneare românești. 52% din această capacitate reprezi ntă h oteluri,
35% reprezintă vile , restul locurilo r fiind dispuse în unități parahoteliere cu funcțiuni
predomin ante pentru odihnă și tratament . La acestea se adaugă 2000 de locuri sezoniere,
omologate la particulari, forma de cazare intens solicitată de tu riștii sosiți la cură.
Din punct de vedere al gradului de confort situația se prezintă astfel:
√ 15% din locurile de cazare sunt de categoria 3 stele;
√ 50% din locurile de cazare sunt de categoria 2 stele;
√ 20% sunt de categoria 1 stea;
√ 15% s unt neclasificate.

3
Din totalul locurilor de cazare la cele 13 hoteluri din zona 75% sunt cu grad de confort
ridicat. Cea mai mare parte a locurilor sunt asigurate în camere cu două paturi.
. Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, a început o amplă operațiune de
dezvoltare a turismului în țara noastra, lucru resimțit și în stațiunea Olănești, unde au fost
alocate o serie de fonduri europene în scopul construirii de obiective turistice cu un grad ri dicat
de confort.

4
CAPITOLUL 1
PREZENTARE GENERAL Ă PRIVIND
S.C. ,,TBRCM” S.A. SUCURSALA OLĂNEȘTI
HOTEL ,,LIVADIA”
1.1. Scurt istoric al S.C. ,,TBRCM” S.A. Hotel ,,Livadia’’
Societatea Comercială de Tratament Balnear si Recuperare a Capacității de Muncă
"TBRCM" -S.A, denumită în continuare S.C. TBRCM S.A este inființată potrivit prevederilor
Hotărâri Guvernului n r. 1469/2002 . .
. Societatea este persoană juridică română, având formă juridică de societate pe acțiuni.
. Societatea are ca acționar Casa Națională de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale.
. Societatea este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor, constituită din 3 membrii,
numiți prin ordin al Ministerului Muncii și Solidarității Sociale . .
. Membrii Adunării Generale a Acționarilor pot fi revocați prin ordin al Ministrului Muncii și
Solidaritații Sociale . .
. Administrarea societații se realizeaza de catre Consiliul de Administrație format din 5
membrii propuși de Președintele Cas ei Naționale de Pensii și Alte Drepturi de Asigurări Sociale,
propuși și numiți de Adunarea Generală . .
. Președintele Consiliului de Administrație numit de Adunarea Generală a Acționarilor la
propunerea președintelui C.N.P.A.S, îndeplinește și funcția de Director General al S.C.
,,TBRCM” S .A. .
. Conducerea, la nivelul sucursalelor, a operațiunilor Societăți Comerciale ,,TBRCM” S.A
va fi în sarcina directorilor executivi și a directorilor economici ai sucursalelor, directori care au
calitatea de salariați ai societății comerciale și răspund față de aceasta pentru neîndeplinirea
îndat oririlor. .
Societatea are sediul în România, Municipiul București , str. Latină , nr. 8, sector 2.
Sediul societății poate fi mutat în altă localitate din România în baza Hotărâri Adunării Generale
Extraordinare a Acționarilor , potrivit dispozițiilor legale în vigoare.

5
Societatea Comercial ă de Tratament Balnear și Recuperare a Capacității de Muncă S.C.
,,T.B.R.C.M.” S.A. dispune de structuri complete de cazare, restaurant și tratament balnear în 13
stațiuni balneoclimatice: 1 .
. 1.Sucursala Amară, localitatea Amară județul Ialomița; .
. 2.Sucursala Bala, localitatea Bala, județul Mehedinți; .
. 3.Sucursala Bizușa, localitatea Bizușa, județul Sălaj; .
. 4.Sucursala Buziaș, localitatea Buziaș, județul Timis; .
. 5.Sucursala Covasna, localitatea Covasna, județul Covasna; .
. 6. Sucursala Geoagiu -Băi, localitatea Geoagiu -Băi, județul Hunedoara; .
. 7.Sucursala Lacu Sărat,localitatea Lacu Sărat, județul Brăila; .
. 8.Sucursa1a Moneasa, localitatea Moneasa, județul Arad; .
. 9.Sucursala Nicolina , Municipiul Iași, județul Iasi; .
. 10.Sucursala Olănești, localitatea Băile Olănești, județul Vâlcea; .
. 11. Sucursala Sérata Monteoru, localitatea Sérata Monteoru, judepal Buzău; .
. 12.Sucursala Pucioasa, localitatea Pucioasa, județul Dâmbovița; .
. 13.Sucursala 1Mai, localitatea Băile 1Mai, județul Bihor;
Societatea poate inființa sucursale, reprezentante, în alte localități din tară și străinătate
și poate constitui filiale . .
. Durata funcționării societăți este nedeteminată .
. Dintre sucursalele societății S.C. ,,TBRCM” S.A am ales pentru soluționarea temei f iliala
Olănești.
. În anul 1972 Uniunea Națională a Cooperativelor Agricole de Producție încep c onstrucția
unei unități de tratament balnear pentru agricultori în Olănești, unitate care intră în funcționare
pe data de 8 ianuarie 1975 cu 100 locuri de cazare pentru masă si tratament.
. În anul 1986 începe extinderea unității cu încă 200 de locuri, cazare, cantină -pensiune,
bază de tratament . .
. Intrată în funcțiune cu toate serviciile și pe fondul unei circulații turistice bune în perioada
1996 -1997 s -a reușit înlăturarea tuturor schelelor rămase din perioada de conservare și
intervenția benefică asupra dotărilor . .
. La stabilirea soluției constructive s -au avut în vedere următoarele elemente:
> terenul
> alegerea unui sistem constructiv care s ă rezolve din punct de vedere tehnologic cât mai bine
servituțile terenului . .
. La alegerea finisajelor interioare s -a urmărit realizarea unei ambianțe generale simple dar
plăcute, odihnitoare, specifice fiecărei funcțiuni în parte . .
. Prin finisajele exterioare s -a urmărit a se prevedea pe de o parte realizarea unei plastici

1 http:// www.tbrcm.ro/ stațiuni

6
corespunzăt oare arhitecturii de munte, specificului obiectivului cât și armonizarea lui cu
pavilionul din zonă . .
. Hotelul este situat în partea de nord a stațiunii în imediata apropiere a izvoarelor minerale pe
o înaltime de teren care conferă împreună cu dimensiuni le complexului,unicitate . .
. Avantajele poziției sunt multiple: .
. > este hotelul cel mai apropiat de izvoarele minerale; .
. > este hotelul cu cea mai pitorească așezare; în preajma pădurii; .
. > drumul către izvoare care se întinde sub hotel este cea mai circulată rută a
. stațiunii ceea ce face ca hotelul să nu p oată fi ignorat ; .
. > de-a lungul dru mului pulsează întreaga viată comercială a stațiunii .

1.2 Obiect de activitate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
. Obiective de activitate principal al societății îl constituie realizarea programului
CNPAS privind tratamentul balnear și de recuperare a capacită ții de muncă pentru pensionarii și
asigurații sistemului public de pensii .
. La începutul anului societatea încheie un contract de prestări servicii cu C.N.P.A.S;
obiectul contractului constituie asigurarea de către S.C. ,,TBRCM” S.A. a se rviciilor hoteliere de
restaurant și tratament balnear pentru beneficiarii biletelor de tratament balnear eliberate de
CNPAS prin Casele Teritoriale de Pensii, servicii prestate în conformitate cu oferta societății.
. În funcție de solicitări și de limita sumelor prevăzute în bugetul de asigurări de stat, CNPAS
majorează numărul de locuri în aceleași condiții contractuale, în acest sens încheindu -se acte
adiționale.
. Hotelul Livadia prin serviciile sale oferă cazare care este clasificată la categoria de 2 stele,
conform normativelor de clasificare.

1.3 Obiectivele generale ale S.C. ,,TBRCM” S.A.
Conștientizând că procesele de cazare hotelieră și de alimentatie publică,defășurate în
cele 13 hoteluri deținute de către societate pe tot cuprinsul țări i,sunt strâns legate de strategia
dezvoltării și de valorile definitorii ale S.C. ,,TBRCM ” S.A.,conducerea a decis să
implementeze și să mențină un Sistem de Management Integrat Calitate -Mediu -Securitate și
Sănătate în Munca –Siguranța Alimentului,în co nformitate cu standardele SR EN ISO
9001:2001,SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2004 și SR EN ISO 22000;2005.2

2 Declarația Directorului General S.C. TBRCM S.A.

7
Managementul organizației este conștient de faptul că : .
– înbunătățirea continua a calității produselor și serviciilor furnizate de S.C. ,, TBRCM’’ S.A
duce la creșterea satisfacției clienților, respectând cerințele de calitate, securitate,sănătate și
muncă,siguranță alimentarăși protecție a mediului; .
– pentru a tine sub control aspectele de mediu, a diminua riscurile existente și potențiale și a
micșora continuu impactul aspectelor se mnificative asupra mediului, conducerea societății și
personalul desemnat aceasta trebuie să fie de permanent implicați în identificarea, evaluarea și
controlul acestora; .
– pentru a micșora riscurile existente și potențiale de accidentare în îmbolnăvire profesionale
asociate tuturor activităților desfășur ate, conducerea societății și personalul desemnat trebuie să
fie permanent implicați în identificarea , evaluarea și controlul acestora; .
– procesele pe care le desfășoară în prepararea produselor pentru consumul uman, prin
restaurantele din cele 13 hoteluri,au un impact deosebit în ceea ce privește siguranța alimentului.
În urma acestei decl arații directorul S.C. ,,TBRCM’’ S.A., domnul Ionel Romeo Drăgan a
decis împreună cu directorii tuturor sucursalelor să stabilească 10 obiective importante care să
asigure calitatea superioară a serviciilor cu efect imediat, în viitorul apropiat.
Aceste ob iective generale sunt: .
– certificarea sistemului de management integrat și menținera certificării ; .
– creșterea satisfacției clientului prin îmbunătățirea continua a calității produselor și proceselor
executate în cadrul societății; .
– creșterea gradului de conștientizare și de motivare a personalului, prin instruiri periodice,
pentru creșterea calității produselor și serviciilor;
– gestionarea și valorificarea optimă a deșeurilor rezultate din activitățile proprii;
– reducerea nivelului factorilor de risc d e accidentare și/ sau îmblnăvire profesională;
– prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informare acestora și
conștientizarea personalului societății privind consumul produselor prepara te; .
– micșorarea numărului accidentelor de muncă prin instruirea și conștientizarea angajaților pentru
îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților; .
– monitorizarea situațiilor potențial generatoare de risc de accidentare și/ sau îmbolnăvire
profesională
– prevenirea eventualelor efecte negative asupra consumatorilor prin informarea acestora și
conștientizarea personalului societații privind consumul produselor preparate
-gestionarea optimă a deșeurilor rezultate din activitațile societății în scopul prevenirii
impurificării produselor alimentare preparate ; .
– implementarea eficientă a programelor de î mbunatățire privind calitatea, sănătatea, protejarea
mediului înconjurător prin: îmbunătățirea continuă, prevenirea incident elor alimentare, a poluării,
prin înbunătătirea performațelor de mediu și sigurantă ale activităților, prin economia de energie
și de resurse naturale.
Politica în domeniul calității /mediu/ securitate si sănătate în muncă / siguranța
alimentului es te comunicată, implementata și susținuta de către toți salariații S.C T.B.R.C.M.
S.A și este disponibilă clienților și altor părți interesate, inclusiv publicului .

8
1.4 Organizarea și conducerea hotelului ,,Livadia”
În perioada analizată structura pers onalului a rămas relative constantă.Aceste persoane
sunt conștiente că trebuie să fie la dispoziția clientului 24 de ore din 24.Se recurge de multe ori la
rotația personalului, pentru a se utiliza resursele umane acolo unde este necesar și la momentul
potrivit.
. Modalitatea de administrare a hotelului este una flexibilă care se poate adapta oricând
rezol vării obiectivelor și garantează o activitate eficientă, uniform ascendentă, care au adus
hotelului ,,Livadia” recunoaș terea națională. .
. Motivarea angajaților se face atât financiar cât și prin asigurarea unui loc de muncă sigur
atâta timp cât există profesionalism. Angajarea se face pe bază de contracte individuale de
muncă și cu res pectarea prevederilor Codului Muncii. Datorită stilului de management al
hotelului directorului executiv a reușit să fie un adevărat model pentru toți angajații, iar
colectivul este unul unit, fiind capabil să se adapteze în t imp util situațiilor care apar .
. Cum am amintit mai sus per sonalul a rămas relative constant, cum vedem în tabelul mai jos
simțindu -se o ușoară creștere doar cu terminarea unei noi baze de tratament în 2012 .
Tabel I .1. Numărul de angajați în ho telul ,,Livadia” .
An 2011 2012 2013
Număr angajați 60 68 70
Sursa :Eviden ța operativ ă a S.C ,, T.B.R.C.M” S.A
În figura de mai jos este prez entat trendul ascende nt al numărului de angajați din cadrul
unității.
Figura I .1. Evoluția numărului de angajați între anii 2011 -2013
Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM ” S.A . 00.20.40.60.811.2
2011 2012 201372
70
68
66
64
62
60
58
56
54

9
Se poate observa clar că saltul cel mai important în materie de resurse umane s -a făcut în
anul 2011, odata cu nevoia acoperirii de sarcini în cadrul unității.
Structura funcțională a S.C. ,,T.B.R.C.M.’’ S.A este împărțită după cum urmează :3
– compartimentul juridic, .
. Se ocupă în special de reprezentarea interesel or societății în fața instanțelor competente,
pentru rezolvarea litigiilo r. .
– compartimentul de audit și control financiar intern, .
. Pentru asigurarea controlului financiar intern compartimentul are următoarele atribuții :verifică
respectarea legislației în vigoare și a reglementărilor interne din cadrul societăți, întocmește
programe de control, raporteaz ă periodic asupra acțiunilor de control desfășurate și propune
măsuri pentru îmbunătățirea activității, îndeplinește alte atribuții stabilite de șefii ierarhici.
– compartimentul financiar -contabilitate, .
. Compartimenul financiar -contabilitate se subordonează directorului economic și printre
atribuțiile acestui departament putem enumera :organizarea și ținerea corect și la zi a evidenței
contabile analitice și sintetice,verifică și avizează împreu nă cu directorul economic al sucursalei,
proiectele contractelor economice și orice alte acte , transmise spre aprobarea directorului
general al societății care angajează răspunderea patrimonială a sucursalei, ia măsuri de corectare
a deficiențelor constat ate a organelor de control, asigura întocmireapăstrarea documentelor
justificative stau la baza înregistrărilor în contabilitate, asigură întocmirea la timp și în
conformitate cu dispozițiile legale și cu reglementările contabile și a documentelor financia r
contabile.
-compartimentul administrativ -marketing, .
. Dintre atribuțiile compartimentului administrativ -marketing care se subordonează directorului
economic putem enumera : analizarea, centralizarea și transmiterea directo rului economic, spre
avizare propunerile privind lucrările de reparații, investiții și achiziționarea de mijloace fixe și de
obiecte de inventar ; analizarea și propunerea de măsuri pentru creșterea eficienței economice a
sucursalei ;întocmirea de proiecte p rivind prețurile și tarifele pentru serviciile prestate în
sucursală sau pentru produsele ce se comercializează ;răspunderea de promovarea seviciilor și a
imaginii sucursalei, analizarea cerințelor pieței și propunerea de măsuri pentru îmbunătățirea
ofertei și performanțelor sucursalei . .
-compartimentul resurse umane,
Compartimentul resurse umane are în grijă mai multe atribuții conform legilor în vigoare
din care amintim: întocmirea, completarea și răspunderea de documentele din dosarul personal al
salariațiilor din cadrul sucursalelor,ținerea evidenței salariaților din cadrul sucursalelor,
asigurarea în colaborarea cu celelalte compartimente ale sucursalelor, elaborarea metodologiilor
necesare susținerii concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, asigurarea în colaborarea cu

3 Statul și contractul de societate al S.C. ,,TBRCM ” S.A.

10
celelalte compartimente , evaluarea pers onalului din cadrul s ucursalelor. .
– compartimentul tehnic, .
. Compartimentul tehnic din cadrul sucursalei se subordonează direct directorului tehnical
sucursalei și are următoarele atribuții: coordonează și acordă sprijin tehnic pentrurealizarea
lucrărilor de întreținere și reparații curente la clădiri, instalații, u tilaje și aparatură din dotare, în
vederea menținerii bunei stări de funcționare a acesteia, urmărește și răspunde pentru remedierea
în timp util a tuturor defecțiunilor sesizate de personalul de serviciu, aduce la cunoștință
conducerii sucursalei, imedi at, cazurile de accidente de muncă . .
– compartime ntul administrare hotel. . .
Compartimentul administrare hotel se subordonează direct directorului administrativ al
sucursalei și are mai multe atribuții din care aminti m: organizează și urmarește calitatea
serviciilor prestate și ia măsuri corespunzatoare acolo unde constată deficiențe, asigură atișarea
la loc vizibil a serviciilor suplimentare cu plată și gratuite, în limba română și cel puțin într -o
limba străină de circulație internațională, verifică zilnic modul de rezolvare a solicitărilor de
camere, a repartizării locurilor, a utilizării capacității de cazare, a acceptării sau a refuzării
comenzilor de cazare . .
. Pentru a întelege mai bine cum este structura organizatorică a personalului S.C.,,TBRCM”
S.A . ea este prezent ată în figura de mai jos:

11

Sursa :Eviden ța operativă a S.C.,, TBRCM” S.A .

1.5 Organizarea departamentului de cazare al hotelului ,,Livadia”
Departamentul de cazare în cadrul societății comerciale ,,TBRCM” S.A Sucursala
Olănești – Hotel Livadia este format din serviciul front -office și serviciul de etaj.
. Activități specifice serviciului front -office se desfăsoară la nivelul holului de primire (de
intrare), punctul central către care converg toate serviciile dintr -un hotel. În condițiile
necompaltimentării serviciului, î n hotelurile mici, este suficientă folosirea clasicului ,,recepție’’,
așa cum este și cazul hotelului pe care îl prezentăm. Corespunzător ,,front – oflice managerul”
este preferabil ,,șefului de recepție ” . .
. Hotelul neavând angajat un lucrator concingere, receptionerul este postat la front -desk (în
nici un caz nu se spune tejghea). Acesta este capabil să ofere cele mai diverse informații
solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole,
mijloace de transport, închinerea de autoturisme și orice alt serviciu exterior pe care clientul și -l
dorește. Tot recepționerului îi sunt adresate reclamațiile de către client . .
. Amplasarea panoului pent ru chei se face, de regulă:
– În desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici ;
– Pe perete, în spatele lucrătorului ;
– În desk, în plan vertical, sub nivelul blatului de lucru. Asocia ția
generală a
acționarilor
Consiliul de
administrație
Consiliul de
conducere
Director general
Directorul
economic
Serviciu
contabilitate Marketink Director tehnic
Serviciu
transporturi Serviciu
întreținere utilaj Director de
producție și
comercializare
Serviciu
producție Serviciu
comercializare Director
administrativ
Serviciu
informatic Administrare
hotel

12
În cadrul Hotelului Livadia panoul pentru ch ei es te amplasat la nivelul blatului desk-ului,
ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferită a corespondenței și mesajelor. Astfel păstrează
discreția cu privire la prezența c lientului în cameră și corespondența sosită, se asigură o estetică
superioar ă și se evită furturile din cameră, poziția panoului dovedindu -se și comodă pentru lucrător .
În comparație cu marile hoteluri unde serviciul de front -oficce mai conține biroul de
rezervări, recepția, casieria și centraliă telefonică, la hotelul Liva dia toate aceste componente sunt
asigurate în cadrul serviciului de recepție.
Recepția din cadru Hotelului Livadia efectuează următoarele operațiuni:
– Prelucrează cererile individuale și de grup de rezervare (primirea comenzilor si pregătirea
răspu nsurilor aferente) ;
– Primirea clienților și atribuirea camerelor. Pentru atribuirea camerelor este
necesarăcunoasterea în fiecare moment a stării fiecărei camere : ocupată, disponibilă pentru
închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățeni e, curățată și necontrolată, blocată pentru o
rezervare căreia i -a fost atribuită o cameră anume, scoasă din funcțiune (în reparație) ;
– Întocmește fișa de sosire în stațiune fiecărui turist și deschide o fișa de cont unde va înregistra
toate serviciil e prestate în favoarea clientului ;
– Încasează toate notele de plată eliberate clienților ;
– Recepționează apelurile telefonice cu amabilitate, eficacitate și operativitate.
Serviciul de etaj desfășoară activități de întreținere, amenanjarea și curățenie zilnică a spațiilor
de folosință individuală (camere) și comună(culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar și săli de
reuniuni sau funcționale). De asemenea asigură prestarea unor servicii complementare(de exemplu,
întreținerea îmbrăcăminții și încălțăminții).
Funcția specitică serviciului de etaj este aceea de cameristă.

1.6 Concurenta hotelului ,,Livadia”
Deși nu putem vorbi de o concurentă acerbă din moment ce hotelul ,,Livadia” are un grad
foarte ridicat de ocupare în tot timpul anul ui există și alte hoteluri care dispun de baze de
tratament moderne și de facilități să ofere un serviciu de calitate turiștilor.
. Lupta se dă pentru unitățile de alimentație publică și pentru locurile care nu rămân ocupate
în timpul unei luni. .
Principalii concuren ți din localitate sunt: .
– hotelurile de 2 și 3 stele cu 0 capacitate mare de cazare în uni tate: Olănești, Stogu, Parâng,
Central etc.; .
– pensiuni și vile care s -au dezvoltat puternic în ultimul timp; .
– oferte de cazare la particulari. .
Având în vedere potențialul balneoclimateric al județului Vâlcea concurența putem spune că este

13
mare între stațiuni fiecare având ceva de oferit. Din păcate serviciile nu se ridică întotdeauna la
gradul de a satisface pe deplin un turist. Principalele stațiuni care sunt în concurență cu stațiunea
Olănești sunt Călimănești – Căiciulata, Băile Govora . .
. Concurența reală este dată de faptul că aceste stațiuni oferă același produs, iar serviciile și
dotările unităților de cazare sunt apropiate. S ingura diferență se face la potențialul turistic natural
și obiectivele care se pot vizita. .
. Într-un clasament realizat de Ministerul Turismului în privința indicelui de atractivitate a
stațiunilor balneoclimaterice din România, Băile Olănești ocupă locul 10, cu un indice de 2.09,
fiind devansată de Căilimănești – Căciulata cu un indice de atractivitate de 2.30, stațiunea
aflându -se pe Iocul 2. To tuși este deasupra stațiunii Băile Govora(2.08) cu un singur loc.
Indicele maxim care putea fi acordat era 3.

14
CAPITOLUL 2
ANALIZA OFERTEI ȘI CERERII TURISTICE
Dezvoltarea turismului și transformarea lui în tr-un domeniu de o mare importanță s -a
datorat constituirii în timp și în spațiu a pieței turistice. Turismul balnear nu se adresează numai
celor cu probleme medicale, ci și celor care vor să se relaxeze, să -și regăsească vitalitatea și o
bună condiție fiz ică, mentală și spiritual.
2.1 Oferta turistică a S.C. ,,TBRCM” S.A. .
. Oferta turistică este re prezentată de un ansamblu de unități de cazare, alimentație și
tratament de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacități mari, cele de alimentație sunt de
un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai moderne din România .
2.1.1 Structuri de cazare . .
. Structură pe categorii de confort și număr de locuri este prezentat ă în tabelul următor:
Tabel II .1. Structura unităților de cazare pe categorii de confort și număr de locuri:
UNITĂȚI DE
CAZARE NUMĂR LOCURI
DE CAZARE % CONFORT
TOTAL din care : 3146 100%
Hotel Livadia(VL) 262 8.32% **
Complex hotelier Ialomița(IL) 488 15.51% ***
Hotel Ceres(MH) 208 6.61% **
Hotel Silvana(TM) 204 6.48% **
Hotel Ceres(DB) 222 7.05% **
Hotel Ceres(SJ) 75 2.38% **
Hotel Ceres(BZ) 166 5.27% **
Hotel Ceres(HD) 245 7.78% **
Hotel Dacia(CV) 294 9.34% **
Hotel Perla(BR) 164 5.21% **
Hotel Codru Moma(AR) 204 6.48% **
Hote l Nicolina(IS) 150 4.76% **
Hotel Ceres(BH) 464 14.74% **
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Mai jos în figura II .1 este reprezentarea grafică a numărului de locuri din unităț ile de
cazare ale S.C. ,,TBRCM’’ S.A.

15
Figura II .1

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Rezultă deci de mai sus că S.C. ,,TBRCM” S.A. administrează 13 hoteluri din care
aproximati v 93% sunt clasificate la două stele. Hotelurile au o capacitate de primire foarte mare
având o medie de aproximativ 250 de locuri pe unitate de cazare. Putem deduce de aici că
,,TBRCM” s -a adaptat foarte bine la publicul țintă oferind un raport foarte bun calitate – preț.
Hotelul ,,Livadia” cuprinde o ofertă de 262 locuri în spații de cazare având următoarea
structură :
Tabel II .2 Structura spațiilor de cazare în hotelul ,,Livadia”
Tip spațiu de cazare Număr spații Număr locuri
Apartament 6 12
Cameră cu 2 paturi cu baie 95 190
Cameră cu 3 paturi cu baie 20 60
Total 121 262
Sursa: Evidenta operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Spațiile de cazare din cadrul sucursalei Oănești sunt clasificate la categoria 2 stele
conform normativelor de clasifxc are.
În figura II .2 se pot evidenția exact preferințele turiștilor în materie de cazare, camerele
cu 2 paturi fiind cele mai cerute .

8.32%
15.51%
7.05%
2.38%
5.27%
7.78% 9.34% 5.21% 6.48% 4.76% 14.74% 6.61% Hotel Livadia(VL)
Complex hotelier Ialomița(IL)
Hotel Ceres(DB)
Hotel Ceres(SJ)
Hotel Ceres(BZ))
Hotel Ceres(HD)
Hotel Dacia(CV)
Hotel Perla(BR)
Hotel Codru Moma(AR)
Hotel Nicolina(IS)
Hotel Ceres(BH)
Hotel Ceres(MH)
Hotel Silvana(TM)

16
Figura nr. II .2 Numărul de locuri în spațiile de cazare:
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Se observă clar că acceptând cerințele turiștilor și reușind astfel să ofere un raport
convenabi l calitate preț, magoritatea locurilor de cazare sunt structurate în unități cu 2 paturi .
2.1.2 Structuri de alimentaț ie
Cel de -al doilea serviciu hotelier de bază este reprezentat prin serviciul de restaurant
(masă) clasificate la categoria a II -a, sala de mese totalizând un numir de 250 locuri.
Tabelul de mai jos reprezintă numărul locurilor în structurile hotelului:
Tabel II .3 Capacitatea de primire în unitățile de alimentație publică:
Tip spațiu Număr locuri
Salon mese 180
Salon protocol 54
Bufet bar 16
TOTAL 250
Sursa: Evidența operativă a S.C,,TBRCM’’S.A.
În privința capacitații de primire în unitățile de alimentație p ublică, hotelul reușește să
acopere cererea în cea mai mare măsură .

6 95
20 12 190
60
020406080100120140160180200
Apartament Cameră cu 2 paturi cu
baieCameră cu 3 paturi cu
baie

17
Figura nr. 2.3 Dinamica numărului de locuri în unitățile de alimentație publică:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Din figura II .3 putem deduce faptul că u nitatea se bazează foarte mult pe salonul de mese,
încercând să atragă cât mai mulți clienți, nu doar cei cazați, prin care să poată adduce un beneiciu
financiar hotelului . .
. Salonul principal asigură activitatea de servire atât a clienților hotelului cât și pentru cei din afară,
veniți pe cont prop riu. .
. Decorul este completat cu aplice, corpuri de iluminat din pofile de ipsos, plante decorative,
pardoseli din marmură. gresie și oglinzi . .
. Salonul de protocol este pus la dispoziție celor care solicită intâlniri într -un cadru restrâns și discret.
. Spațiile de servire sunt completate de:
1. Spatii de producție: .
– bucătărie caldă și rece; .
– cofetărie; .
– bufet -bar.
2. Spații de depozitare: .
– cămară; .
– camere frigorifice și dulapuri; .
– oficii pentru inventar. .
. 3. Spa ții anexe: .
– pentru spălatul veselei, tacâmurilor, paharelor; .
– pentru depozitarea ambalajelor; .
– pentru personal . .
. Obiectele de inventar au o pondere relativ mare în alimentația publică(datorită includerii în această
categorie a veselei, tacâmurilor, lenjeriei de masă, echipamentului de lucru) . .
. Uzura obiectelor de inventar se poate înregistra integral la darea în folosință a obiectelor de
inventar, sau eșalonat, în cote lunare egale, pe o perioadă de timp . .
. La unitățiile de alimentație, pentru acoperirea pierderilor la tacâmuri și veselă sunt prevăzute norme
maxime de perisabilitate, care se calculează cu ocazia inven tarelor de control gestionar, aplicând
procentele prevăzute la volumul desfacerii mărfurilor, și sunt efectuate propuneri de casare .
180 54 16 Num ăr locuri
Salon mese
Salon protocol
Bufet bar

18
. Obiectele de inventar aflate în unitatea de alimentație din cadrul hotelului Livadia reprezintă 60%
din totalul valorii obiectelor de inventar din hotel și sunt înregistrate în gestiunea șefului de restaurant,
care la randul lui le are împarțite în mai multe gestiuni corespunzătoare fiecărui ospătar din cadrul
restaurantului și barului din incinta hotelului . .
. În cadrul compartimentului financiar -contabil sunt reținute pe ștatul de plată sume pentu constituirea
de garanții acelor gestionari până la nivelul a trei salarii de înc adrare.
2.1.3 Baza de tratament
Sucursala Olănești nu a dispus până în prezent de o bază de tratament modernă, aceasta
fiind improvizată în diferite spații: la parter erau două încăperi care serveau pentru procedurile
de băi galvanice și cele de împa chetări cu parafină și la etajul 4 fizioterapia și electroterapia. S -a
constatat că acestea erau prost amplasate și insuficiente pentru a face față cerintelor pentru cele
262 locuri de cazare ale hotelului . .
. Începând cu luna noiembrie 2006 societatea a început construirea unei baze de tratament
moderne, spatioase și care să satisfacă atât cerințele clienților care vin an de an la tratament, c ât
și a normelor europene impuse de aderarea României la Uniunea Europeană, bază care a fost
finalizată în luna septembrie 2007. Acum hotelul ,, Livadia” dispune de una din cele mai dotate
baze de tratament balneoclimacteric din Rom ânia, și dispune de un personal medical calificat, cu
mare experiență în tratarea afecțiunilor reumatismale, ale aparatului locomotor, afecțiunilor
intestinale, hepatic e, cardio – vasculare, nevroze, al recuperării capacitătii de muncă etc.
2.2 Analizarea ofertei turistice la hotelul ,,Livadia”
Indicatorii ofertei turistice reflectă repartiția, variația în timp și structura ofertei. Oferta
globală a S.C. ,,TBRCM” S .A. cuprinde 13 hoteluri în administrație . .
Capacitatea totală de cazare a societății a rămas constantă în ultimul t imp având 3146 de locuri,
din care 488 fiind clasate la 3 stele, restul intrând în categoria 2 stele. De aici rezultă că
ponderea capacității hoteliere este de 100%. .
Cazarea în hotelul ,,Livadia”, în baza biletelor de tratament sau a celor de odihnă se face pe
serii, fiecare din cele 19 cuprinzând un număr de 18 zile de cazare.
Tabel II .4 Numărul de bilete eliberate în perioada 2011 – 2013 de CNPAS
Semnificație 2011 2012 2013
Număr bilete 4650 4639 4604
Coeficientul de utilizare al capacității 98,36% 97,00% 95,08%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,T BRCM’’ S.A.
Se constată faptul că numărul biletelor eliberate de CNPAS în perioada analizată este
într-o ușoară descreștere, una din motivații fiind posibila actuală criză mondială. În anul 2013

19
gradul de ocupare este unul în ușoară descreștere, în f uncție de anunțurile pe care le -a făcut
CNPAS în privința vânzării biletelor până la data prelucrării informațiilor.
. În figura II .4 se poate observa ușară scădere a gradului de ocupare în unitate.
Figura nr. II .4 Dinamica coeficientului de utilizare în unitate în funcție de bilete:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM ” S.A.
Tabel II .5 Coeficientul de utilizare în cazul turiștilor f lotanți perioada 2011 – 2013 :
Semnificație 2011 2012 2013
Număr zile 1050 1040 807
Coeficientul de utilizare al capacității 1,53% 1,52% 1,20%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRC M” S.A.
Ca și în cazul biletelor eliberate de CNPAS, și cererea în rândul turiștilor flotanți a scăzut.
Chiar dacă principalii clienți ai acestei unități de cazare sunt cei cu bilet la tratament sau odihnă
trebuie căutată o soluție pentru atragerea turiști lor flotanți pentru ca în final rezultatul să fie o
tendința ascende ntă a gradului de ocupare având în vedere concurența din localitate . .
. În cadrul hotelului ,,Livadia” ponderea cea mai mare o au camerele cu 2 pa turi cu baie
(tabelul 2.6), acestea fiind și cele mai solicitate de turiști în privința calității serviciului în vedere
cu prețul plătit. La pol ul opus se află apartamentele, care datorită gradului de confort mai ridicat
au și preturi mai mari.
Tabel II .6 Structura capacității de cazare a hotelului ,,Livadia” pe categorii de camer ă:
Categoria camerei Număr locuri Ponderea categoriilor în
număr total de locuri
Camere cu 2 paturi cu baie 190 72,51%
Camere cu 3 paturi cu baie 60 22,90%
Apartamente 12 4,58%
Total 262 100%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A. 4650
4639
4604
45804600462046404660
2011 2012 2013numar bilete

20
2.3 Cererea turistică
Cererea turistică reprezintă totalitatea serviciilor mărfurilor care se materializează în
produsele turistice acceptate de un client potențial. Gama de servicii pe care un turist le poate
solicita în timpul unei călătorii turistice, în decursul unui sejur de vacanță sau în cadrul unei
forme particularizate de turism este foarte variată, depinzând de însăși forma de turism
practicată, de diversitatea produselor turistice în cadrul fiecărei forme de turism, de distanța între
localitatea de reședință a turistului și locul unde se va realiza acest produs turistic, de
sezonalitatea activității turistice, de felul atracțiilor turistice majore, de puterea de cumpărare a
potențialului client și într -o propoziție importantă de gusturile, preferințele, aspirațiile, într -un
cuvânt de mo tivațiile nevoilor sociale pentru servicii turistice ale potențialei clientele.
Încercând o sintetizare a acestor multiple aspecte, rezultă că cererea turistică se manifestă
într-un număr infinit de variante, nuanțabile de la un client potențial la alt ul în funcție de:
– tipologia socio – profesională, familia și forma de turism în care se desfașoară călătoria
turistică a clientului interesat; .
– caracteristicile tehnice ale voiajului efectuat (durata sejurului, formele de transport,
modal itățile de cazare); .
– sursele financiare disponibile pentru acoperirea cheltuielilor turistice în funcție de structura
serviciilor;
– motivațiile clientelei și preferințelor turiștilor pentru atracțiile oferite.
. Volumul, structură, dinamica, dispersia, în timp și spațiu și tendințele de evoluție ale cererii
turistice sunt influențate în permanență de o serie de factori cu acțiune continuă sau ocazională,
care determină de altfel și dezvoltarea industriei turi stice pe plan național sau mondial.
. Comparativ cu cererea de mărfuri, cererea turistică prezintă o serie de particularități decurgând
inerent din sfera nevoilor soc iale pentru mărfuri și servicii ale populației.
Cererea de servicii turistice nu se identifică în totalitate cu consumul turistic, explicabil prin
faptul că acele categorii ale popul ației care din diferite motive nu -și părăsesc localitatea de
reședință în timpul concediilor, de regulă nu se manifestă ca solicitanți de servicii turistice.
2.3.1 Indicatori ai cererii turistice la hotel ,,Livadia”
Cererea turistică se poate structura după diferite criterii, cum ar fi:
– grupe de vârstă: sub 15 ani; între 15 și 24 ani; între 25 și 49 ani; în tre 50 și 60 ani; peste 60 ani.
. În hotelul ,,Livadia” cea mai mare pondere a turiștilor se încadrează în media de vârstă
între 50 și 60 de ani. Procente mai mici sunt reprezentate de copiii care îi însotesc pe bunici și de
categoria de vârstă 25 – 49 de ani, solicitând ori bilete de odihnă ori venind pentru evenimentele
organizate în unitatea de primire (conferințe, revelion etc.). Până la vârsta de 14 ani co piii
beneficiază de reducere totală a costurilor de cazare în această unitate . .
– categorii socio – profes ionale: profesii aparținând domeniului tehnic – științific; profesii

21
aparținând domeniului administrativ; personal commercial; personal militar etc.
– mijloace de transport utilizate: aerian; maritim; rutier; fiaroviar; diverse.
. Accesul în statiunea Olănești se face din păcate doar pe cale rutieră și doar pe un singur
drum național acest lucru limitând probabil un potential număr mai ridicat al turiști lor.
– motive de călătorie: sănătate; vacanțe; sportive; diverse. .
. Dintre toate motivele de călătorie existente cel căruia i se datorează vacanțele în stațiunea
Olănești este cel pentru sănătate, stațiunea fiiind una din cele mai bogate localități în resurse
minerale cu efecte medicinale și totodată una din cele mai căutate din țara noastră. Desigur nu
putem exclude nici turismul montan și monahal, în stațiune dezvoltându -se unități care oferă
turiștilor asistență în excursiile din împrejurimi . .
Indicatorii cererii turistice studiază proveniența cererii, a motivelor de călăitorie, a sejurului
mediu, repartiția cererii pentru mijloacele de transport, pentru mijloacele de cazare, reflectând
distribuția și evoluția în timp a cereiii turistice.
Tabel . II.7 Durata medie a sejurului în perioada 2011 – 2013:
Semnificație 2011 2012 2013
Bilete 18 18 18
Flotanți 4,68 4,22 3,89
Sursa: Evidența operativă a .C. ,,TBRCM S” S.A.
Din tabelul II. 7 având în vedere grad ul de ocupare al hotelului pe baza biletelor, putem
spune sigur că flotanții nu influențează extraordinar de mult durata unui sejur așa că putem
spune că durata medie este de 18 zile.
Tabel II.8 Număr turiști cu bilete de odihnă sau tratament cazați în perioada 2011 -2013:
Indicatori 2011 2012 2013
Număr zile turiști 84,444 83,502 82,860
Durata medie sejur 18 18 18
Număr turiști 4691 4639 4603
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Tabel II .9 Indici cu bază fixă pentru numărul de turiști :
Semnificație 2011 2012 2013
Turiști 100% 98,81% 98,12%
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A .

22
Putem eviden ția din tabelul de mai sus că numărul de turiști cazați în structura de primire
pe baza de bi lete de tratament sau odihnă este într -o ușoară descreștere și acesta este trendul
descendent care se așteapta și anii care urmează .
Tabel II .10 Indici cu baza fixă pentru durata sejurului la flotanți :
Semnificație 2011 2012 2013
Flotanți 100% 90% 83%
Sursa :Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
În privința lămuririi evoluției numărului de turiști de domenii de proveniența, românii
reprezintă 99, 5% din oamenii cazați în unitatea de primire . .
. În privința transportului doar o mică parte din tu riști aleg calea feroviară pentru că asta ar
însemna să vină până la Rm. Vâlcea după care să aleagă tot transportul rutier. În concluzie putem
preciza faptul că Băile Olănești are o accesibilitate exclusiv rutieră . .
Transportul e facilitat de rute directe din Bucuresti, Sibiu, Timisoara etc.
Tabel II .11 Număr zile turist în perioada 2011 – 2013 în hotel ,,Livadia” :
Semnificație 2011 2012 2013
Hotel ,,Livadia’’ 85494 84542 83667
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Figura II. 5 Reprezentarea grafică a numărului de zile turist 2011 – 2013 :

Sursa: Evidența operativ ă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

85494
84542
83667
8250083000835008400084500850008550086000
2011 2012 2013Zile turist

23
Tabel II.12. Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în 2011:
Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,439 241 3,680 83.88 5.88 89.76
2
Februarie 7,267 120 7,387 103.81 1.71 105.53
3
Martie 7,590 42 7,632 97.94 0.54 98.48
4
Aprilie 7,112 27 7,139 94.83 0.36 95.19
5
Mai 8,051 17 8,068 103.88 0.22 104.10
6
Iunie 7,201 42 7,243 96.01 0.56 96.57
7
Iulie 8,131 61 8,192 104.92 0.79 105.70
8
August 7,861 53 7,914 101.43 0.68 102.12
9
Septembrie 7,138 40 7,178 95.17 0.53 95.71
10
Octombrie 7,627 29 7,656 98.41 0.37 98.79
11
Noiembrie 7,599 22 7,621 101.32 0.29 101.61
12
Decembrie 5,428 356 5,784 98.69 6.47 105.16
TOTAL
84,444 1,050 85,494 98.36 1.53 99.89
Sursa :Evidența operativă a S.C ,,TBRCM ” S.A.

24
Tabel II .13. Situa ția cu gradu lui de analiza ocupare pe luni în anul 2012 :
Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,571 240 3,811 87.10 5.85 92.95
2
Februarie 6,946 121 7,067 99.23 1.73 100.96
3
Martie 7,730 43 7,773 99.74 0.55 100.30
4
Aprilie 6,964 28 6,992 92.85 0.37 93.23
5
Mai 7,921 15 7,936 102.21 0.19 102.40
6
Iunie 7,508 44 7,552 100.11 0.59 100.69
7
Iulie 8,261 58 8,319 106.59 0.75 107.34
8
August 7,898 54 7,952 101.91 0.70 102.61
9
Septembrie 7,217 46 7,317 96.95 0.61 97.56
10
Octombrie 7,525 27 7,552 97.10 0.35 97.45
11
Noiembrie 7,490 25 7,515 99.87 0.33 100.20
12
Decembrie 4,417 339 4,756 80.31 6.16 86.47
TOTAL
83,502 1,040 84,542 97.00 1.52 98.51
Sursa :Evidența operativă a S.C ,,TBRCM ” S.A.
Analizând situația din cele două tabele (tabel 2.8 și tabe l 2.9)putem observa pe ansamblu
că distribuția turiștilor pe lunile anului este destul de uniformă în cele două perioade prezente.
Pentru anul 2013 hotelul ,,Livadia ’’și-a făcut niște calcule în privința numărului de turiști
care au fost cazați în unita te pe baza biletelor de odihnă și tratament eliberat de CNPAS.
În tabelul 2.10, este prezentat volumul de turiști care și -au petrecut sejurul în unitatea
,,Livadia ”.Deși numărul lor este în scădere față de anii precedent, cifrele se pot schimba în plus
sau în minus, ținând cont de faptul că unitatea are o evidență clară a gradului de ocupare până în
iulie. Odată cu noile tehnici de promovare ale hotelului și ținând cont de faptul că noua bază de
tratament funcționează acum la capacitate maximă, oferind tur iștilor confortul clientului
adecvat, se preconizeaz ă un an 2014, cu un volum crescut de vizitatorii .

25
Tabel II .14 Situația cu analiza gradului de ocupare pe luni în anul 2013 :
Nr. ctr. Luna Nr. zile
om(bilete) Nr. zile
(flotanți) Total zile Grad de
ocupare(B) Grad de
ocupare(F) Total
ocupare
1
Ianuarie 3,597 166 3,763 79.93 3.69 83.62
2
Februarie 7,375 54 7,429 101.72 0.74 102.47
3
Martie 7,499 40 7,539 96.76 0.52 97.28
4
Aprilie 7,219 26 7,245 96.25 0.35 96.60
5
Mai 7,806 56 7,862 100.72 0.72 101.45
6
Iunie 7,545 64 7,609 100.60 0.85 101.45
7
Iulie 7,919 98 8,017 102.18 1.26 103.45
8
August 8,101 37 8,138 104.53 0.48 105.01
9
Septembrie 7,148 49 7,197 95.31 0.65 95.96
10
Octombrie 7,396 12 7,408 95.43 0.15 95.59
11
Noiembrie 6,813 10 6,823 90.84 0.13 90.97
12
Decembrie 4,442 195 4,637 88.84 2.52 59.83
TOTAL
82,860 807 83,667 95.08 1.20 96.28
Sursa:Evi dența operativă a S.C ,,TBRCM ” S.A.
Figura II .12 Prezentarea grafică a coeficientului de utilizare a hotelului ,,Livadia ”.

99.89%
98.51%
96.28%
94.00%95.00%96.00%97.00%98.00%99.00%100.00%101.00%
2011 2012 2013Coeficient de utilizare

26
Din tabele și figurile de mai sus putem trage concluzia că numărul de turiști a scăzut
în comparație cu anul de refe rință 2011 . .
. Făcând o medie asupra datelor prezentate în tabelul de mai sus putem concluziona faptl că
lunile cele mai profitabile sunt februarie și iunie , iar la capătul opus sunt lunile de iarnă
decembrie și ianuarie.

27
CAPITOLUL 3
ANA LIZA INDICATORILOR ECONOMICO -FINANCIARI
A HOTELULUI,,LIVADIA”

3.1 Evoluția în dinamica și structură a veniturilor
Veniturile exprimă raporturi patrimoniale privind bogăția obținută din activități de către o
entitate patrimonială și din proprietatea deținută care au ca efect creșterea capitalului propriu.
Pentru hotel ,,Livadia” veni turile sunt reprezentate de volumul încasărilor din cazare,
alimentație, închirieri de spații și vânzări de mărfuri.
Pe baza datelor din bilanț, situația economico -financiară a hotelului ,,Livadia”, în perioada
2011 -2013 se prezintă astfel:
Tabel nr. III.1 . Evoluția veniturilor și dinamica lor în perioada 2011 -2013:

Indicatori 2011 2012 2013
RON % RON % RON %
Total venituri din încasări 11308,5 100 25900,9 229,03 8997,3 79,75
a)venituri din exploatare 11008,4 100 25250,5 229,37 8326,1 75,63
-producția vândută 10005,3 100 23985,1 239,72 7890,2 78,86
-venituri din vânzare mărfuri 1003,1 100 1265,4 126,14 435,9 43,45
b)venituri financiare 300,1 100 650,4 216,72 671,2 223,65
Sursa: Evidența operative a S.C ,,TBRCM” S.A.

Veniturile hotelului ,,Livadia”are unul din cele mai mari aporturi ale societății S.C.
,,T.B.R.C.M. ” S.A. dar și cheltuielile și investițiile ce sunt importante.Cele mai multe venituri se
datorează structure de cazare în sine și a restaurantului.
Corespunzător veniturile încasate s -au construit și virat la bugetul statului și către alte
organisme publice, obligațiile fiscale și fondurile special.
Din table observăm că în perioada analizată venituri le totale sunt foarte inconstante, asta
datorită și lucrărilor de monitorizare a unității, dar și a inflației iar în ultimul timp a crizei
financiare mondiale.

28
Figura nr.III.1. Ponderea veniturilor totale între anii 2011 -2013:

Sursa :Evidența opera tivă a S.C. ,,TBRCM ” S.A.

Din figură putem trage concluzia că anul 2012 a fost cel mai profitabil din perioada 2011 –
2013.

Tabel nr.III.2. Structura veniturilor în perioada 2011 -2013 :
Indicatori 2011
% 2012
% 2013
%
Total venituri din încasări 100 100 100
a)venituri din exploatare 97,34 97,48 92,53
-producția vândută 88,47 92,60 87,69
-venituri din vânzare mărfuri 8,87 4,88 4,84
b)venituri financiare 2,65 2,51 7,46
Sursa :Evidența operativă a S.C.,,TBRCM ” S.A.

Figura nr. III.2. Ponderea veniturilor între 2011 -2013:

Sursa:Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A.
050001000015000200002500030000
2011 2012 201311308.5 25900.9
8997.3
97.34 97.48 92.53
2.65 2.51 7.46
020406080100120
2011 2012 2013Venituri de exploatare
venituri financiare

29
3.2.Evoluția în dinamică și structură a cheltuielilor
Activi tatea fiecărui agent economic presupune consumul de resurse minerale, umane și
financiare.Cheltuielile întreprinderii cuprind o serie largă de fenomene economico -financiare
legate de consumul și utilizarea factorilor în activitatea desfășurată.
După natura lor, cheltuielile societății sunt :
– cheltuieli din exploatare ;
– cheltuieli financiare;
– cheltuieli excep ționale
Cheltuielile din exploatare cuprind categorii de consumatori privind realizarea obiectului de
activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legate de participanți, dobânzi, obiectului
de activitate și cele aferente acestora.
Cheltuielile financiare includ pierderile de creanțe legale de participanți, dobânzi, vizează
activitatea financiară în afara exploatării.
Cheltuielile excepționale nu sunt legate de activitatea curentă normală, se referă la
despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții etc.
Tabel nr. III.3 . Evoluția cheltuielilor și dinamica lor în perioada 2011 – 2013:
Indicatori 2011 2012 2013
RON % RON % RON %
Toate cheltuielile pentru exploatare 10315,3 100 25574 247,92 6099 59,12
-cheltuieli privind mărfurile 1820,1 100 4193,9 230,42 975,5 53,32
-cheltuieli cu material consumabile 810,9 100 1718,1 211,87 452,9 55,85
-cheltuieli cu energie și apă 123,5 100 273,3 221,29 110,6 89,55
-alte cheltuieli material 230,2 100 520,9 226,28 197,8 85,92
-cheltuieli cu lucrări și servici terți 2860 100 8048,9 281,43 1727,5 60,40
-cheltuieli cu impozite și taxe 1878,1 100 3802,4 202,45 995,4 53
-cheltuieli cu renumerațiile 2001,6 100 4662,7 232,94 1005,6 50,23
-cheltuieli cu protecția consumatorului 590,9 100 2353,8 398,34 638,7 108,08
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A
Din tabel observăm că și cheltuielile hotelului ,,Livadia” au fost la fel de inconstante ca
și venituri le. Explicația pentru cheltuielile anului 2012 poate fi date prin investiția pentru
modernizarea hotelului, aducând un grad mult mai ridicat al confortului pentru turiștii cazați în
unitate și a construirii bazei de tratament modernă având toate facilități le și utilitățile de ultimă
generație. Construirea bazei de tratament a venit mai mult ca o necesitate a hotelului ,,Livadia”
deoarece până în acel moment el dispunea doar de improvizații în cadrul hotelului. Scopul a fost
de a fideliza turiștii și de a a trage alții noi.
Anul 2013 a adus cu el o scădere a cheltuielilor hotelului datorită actualei situații
economice. Casa Națională de Pensii și Asigurări Sociale nu a mai subventionat atât de

30
multe bilete de tratament solicitate și asta a adus și la o scăd ere a turiștilor, implicit a veniturilor .
Tabel nr. III.4 Structura cheltuielilor în perioada 2011 -2013:
Indicatatori 2011
% 2012
% 2013
%
-cheltuieli priv ind m ărfurile 100 100 100
-cheltuieli cu materiale consumabile 17,64 16,39 15,91
-cheltuieli cu energie și apă 7,86 6,71 7,42
-alte cheluieli material 1,19 1,06 1,81
-cheltuieli cu lucrări și service terți 2,23 2,03 3,24
-cheltuieli cu impozite și taxe 27,72 31,47 28,32
-cheltuieli cu renume rațiile 18,20 14,86 16,32
-cheltuieli cu protecția consumatorului 19,40 18,23 16,48
-cheltuieli privind mărfurile 5,72 9,20 10,47
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,, TBRCM” S.A
Pentru îmbunătățirea situației existente, se pot lua unele măsuri în scopul unei reduceri și mai
mari a cheltuielilor, cum sunt: prestarea serviciilor, lucrărilor executate și produselor realizate, cu
respectarea criteriilor de eficiență e conomică, respectiv tarifele și prețurile practicate și acopere
costurile și să obțină profitul.
Pentru anul 2014 se asteaptă din nou o creștere a veniturilor datorită investițiilor care se fac în
prezent pentru promovarea stațiunii Olănești și imp licit a hotelului ,,Livadia”, care în momentul
de față este reprezentativ datorită raportului calitate preț.
F igura nr. III.3 . Ponderea cheltuielilor între anii 2011 – 2013:

Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.R.L

10315.3 25574
6099
050001000015000200002500030000
2011 2012 2013

31
3.3 Evoluția în dinamică și structură a profitului brut
Tabelul nr. III .5 Evoluția indicatorilor economico -financiari în perioada 2011 -2013:
Semnificație 2011 2012 2013
Total venituri 11308,5 25900,9 8997,3
Total cheltuieli 10315,3 25574 6099
Total profit brut 993,2 326,9 2898,3
Sursa :Evidența operativă a S.C.,,TBRCM” S.A.
În ceea ce privește rata profitu lui brut putem observa inconstanța acestuia.În 2012 a
reprezentat un an cu un profit mic datorită investițiilor, iar anul 2013 a fost unul cu o creștere
foarte mare a profitului asta datorat în mare parte programelor de eficientizare și de reducere a
chelt uielilor propuse și puse în practică de societate.
În concluzie, previziunile ar estima o creștere continua dar asta depinde foarte mult de
abilitățile de atragere a turiștilor,raportul calitate -preț și de situația financiară actuală.

Figura nr.III.4 Dina mica profitului brut în perioada 2011 -2013 :

Sursa:Evidența 31perative a S.C. ,,TBRCM” S.A.
Din figura de mai sus putem observa clar dinamizarea profitului brut în ultimul an din
perioada analizată.
Tabel nr.III.6 Indici cu baza fixă :
Semnificație 2011
% 2012
% 2013
%
Profit brut 100 32 291
Sursa:Evidența operativ ă a S.C. ,,TBRCM” S.A.

993.2 326.9 2898.3
020004000
2011 2012 2013Profit brut

32
Putem observ a din tabelul 3.6 că rata profitului brut s -a triplat aproape față de anul de
referință 2011 în anul 2013.
În ultimii trei ani, bilanțul contabil se prezintă grupat, restructurat, prelucrat astfel :
Tabel nr. III.7 . Evoluția și structura principali lor indicatori din activul și pasivul bilanțului în
perioada 2011 -2013:
Indicatori
2011 2012 2013
Active circulante total 3713 17814 27916
Stocuri 222 388 3064
Disponibili tăți bănești 2570 3395 139
Creanțe 921 14031 24713
Capitaluri 3112 3384 5818
Capital social subscris vărsat 8682 8682 8682
Datorii total 601 14430 22098
Sursa: Evidența operativă a S.C. ,,TBRCM” S.A

După cum se poate remarca, activele circulante totale au crescut foarte mult de la an la an.
În același timp se observă și o creștere semnificativă a creanțelor, dator ită în principal inflației.
Concluzia este că aproape toți indicatorii au avut creșteri procentuale semniticative.
Pe baza analizei și sintezei informațiilor prezente cu privire la activitatea hotelului
,,Livadia” am prezentat pe baza analizei SWOT .
3.4 Analiza SWOT
Activitatea turistică a hotelului ,,Livadia” a fost influențată negativ de o serie de
factori obiectivi și conjuncturali ce reprezintă reflectarea tuturor elementelor negative din
economie.
Printre principalii factori de aceast a natura sunt: scăderea veniturilor reale ale populației,
amplificarea inflației și șomajului provocând scăderea accentuată a indicatorilor calității vieții,
criza financiar -valutară care afecteaza în prezent acumulările de capital și posibilitățile
invest iționale.
Printre influen țele negative asupra activității turistice amintim:
– Influențe de natură financiară, acutizate în perioada de tranziție de criză economică
profundă a economiei naționale, care se referă la: blocajul bancar ce duce la m odalități
anevoioase de efectuare a decontărilor, practicarea unor dobânzi bancare foarte mari, lipsa
fondurilor pentru promovare și publicitate.
– Influențe de natură socio -demografică determinate de modificări în modelele
comportamentale a le populației în sensul angrenării mai puternice a acestora în activități
lucrative (al doilea salariu, reducerea timpului liber), amânarea sau chiar anularea intenției de

33
cumparare a serviciilor turistice, neprogramarea concediilor de odihnă în două etap e, existența
unor mentalități depășite ale populației în ceea ce privește necesitatea ei modalitățile de
practicare a turismului.
– Influențe de natură ecologică, ce contribuie la diminuarea și uneori chiar anularea
atractivității ofertelor turisti ce, rezultate din activitatea economică, cât și cea turistică, și care
sunt determinate de: activități de construcții fără măsuri de protecție sau refacere a mediului,
lipsa, insuficiența sau uzura dotărilor antipoluante ale unităților economice producato are de
noxe, amplasarea neadecvată a unităților economice poluante în zone, localități sau de -a lungul
traseelor turistice, amenajarea necorespunzătoare sau lipsa amenajărilor de vizitare a zonelor și
obiectivelor turistice, exploatarea neștiințifică și nerațională a unor substanțe minerale
terapeutice, educația ecologică deficitară a populației. .
. – Factori organ izatorici și promoționali, cum ar fi: nerespectarea principiului teritorialității
în organizarea turismului, care nu poate asigura un cadru concurenț ial adecvat și nici
personalizarea ofertei turistice, inexistența unor acțiuni clare depromovare a vân zărilor
serviciilor turistice atât la nivel central și teritorial cât și la nivelul agenților economici, existența
unor modalități depășite în derularea programelor turistice.
Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei car e generează
simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficiente interne care generează
simptome negative. Așadar punctele forte și cele slabe sunt cauze primare interne, în ordinea de
efectuare a analizei, care generează simptomele semnif icative.
Aceste simptome sunt determinate și de unele cauze externe ale firmei, pe care le numim
pericole și oportunități înregistrate în perioada analizată.
Ele sunt determinate de o mulțime de cauze primare, secundare și finale din domeniul
financiar, al producției, comercial, al resurselor umane, în domeniul tehnic care se gasesc în
relații de interdependență.
Punctele forte ale hotelului ,,Livadia” sunt urmatoarele:
– Pe plan economico -financiar, lipsa creditelor, gradul de autonomie financia ră,
solvabilitatea bună (garantarea obligațiilor prin surse proprii) și politica de gestiune și control
al încasărilor și plaților.
– Independența financiară cu tendințe de creștere de la an la an, datorită faptului cănu are
datorii pe termen mediu și lung .
– Creșterea cererii turistice pentru stațiunea Olănești, și pentru stațiunile balneo –
climaterice în general, mai ales ca urmare a promovării din ultimul timp al acestora și nu în
ultimul rând a eficacității tratamentelor balneare asupra sănătății.
-Cererea turistică potențiala foarte importantă – ne referim mai ales la cea internă
motivate de posibilitatea obținerii unor facilități la achiziționarea pachetelor turistice, odihna
și recreere, drumeție, turism cultural.

34
– Stațiunea Olănești nu este aproape deloc antropizată , deci foarte puțin poluantă,
eliminându -se efectele negative ale unei urbanizări necorespunzatoare, incompatibile cu
activitatea turistică, efecte ce caracterizează oferta concurenților directi, statiunile Govora și
Calimănești.
– Capacitatea de adaptare a ofertei la condițiile exigente ale pietei turistice din această
perioadă, la profilurile segmentelor de piată vizate de societate.
– Prețuri și tarife în general scăzute față de puterea de cumparare a turiștilor străini.
– Practicarea unor prețuri relativ scăzute la serviciile oferite, astfel că în condițiile de
instabilitate economică, blocaj financiar și nivelul scăzut al puterii de cumpărare, societatea
comercială a reușit să realizeze profit în fiecare an, demonstrând î n fiecare an viabilitatea sa.
– Respectarea disciplinei de muncă.
– Cea mai modernă bază de tratament din stațiune.
– Managementul competent, hotelul satisfacând criteriile de clasificare prevăzute de
lege( 2 stele).
Punctele slabe ale hotelului ,,Livad ia” sunt următoarele:
– Capacitatea de autofinanțare redusă.
– Dependența de relansare a celorlalte sectoare, serviciile oferite fiind solicitate de
cumpărători numai după acoperirea celorlalte nevoi.
Infrastructura și suprastructura localității Olănești sunt necorespunzatoare unei stațiuni
turistice: singura arteră rutier importantă este în stare de degradare datorită neconștientizării
unui beneticiu real viitor, serviciile bancare puține, agrementul de calitate se situează mult sub
exigențele prac ticării unei activități turistice competitive.
– Serviciul de alimentație publică nu dispune de resurse care să fie folosite pentru
promovarea vânzărilor și publicitate, restaurantul nu este dotat cu echipamente mai moderne care
sa contribuie la productiv itatea muncii.
– Motivația slabă a personalului : nu există lideri de sindicat care să lupte pentru caștiguri
mai mari ale muncitorilor necorelate cu caștigurile producției, ceea ce duce la nemulțumiri ale
personalului aceasta generând fluctuație.
– Posib ilitățile reduse de utilizare a capitalului la un nivel adecvat dacă nu se realizează
corelarea tarifelor cu costul investiției.
– Neconcordanța între prețurile și tarifele practicate și calitatea serviciilor oferite.
– Vizibila degradare a mediului natur al în ariile de circulație internă și în stațiune în sine
datorită neglijenței și a lipsei de educație a turiștilor dar și supraaglomerarea cu noi construcții
ceea ce distruge vizibil majoritatea spațiilor verzi din jur.
Oportunitățile hotelului ,,Livadia ” sunt urmatoarele:
– Cererea tot mai mare de bilete de odihnă și tratament în stațiunea Olănești, scăderea
speranței de viață și îmnulțirea oamenilor cu afecțiuni specitice care pot fi tratate la Olănești.

35
– Stațiunile de profil din județ nu sunt la fel de solicitate asta datorită zonei mai retrase de
agitația urbană(Calimănești – Caciulata) ori a combinatelor chimice din jur(Băile Govora).
– Prin promovarea calităților serviciilor în domeniul tratamentului balnear în unitate, se pot
atrage mai multi t uriști.
– Se poate extinde gama de servicii de tip spa oferite de unitate.
– Existența renumelui hotelului și a stațiunii pentru atragerea de noi cumpărători de servicii
turistice.
– Societatea are posibilitatea de a realiza și vinde pachete turistice baz ându -se pe potențialul
cultural.
Amenințările pentru unitatea ,,Livadia” sunt urmatoarele:
Existența în zonă a mai multor stațiuni în care se practică turismul balneo, iar datorită
accesibilității lor la căile rutiere și feroviare pot atrage mai mulți turi ști.
– Concuren ța directă a hotelurilor mari din stațiune: Parâng, Central, Olănești, Stogu, care la
randul lor au o capacitate mare de cazare, dețin baze de tratament iar unele sunt certificate la trei
stele.
– Emanciparea turiștilor
– Fluctuațiile mon edei naționale față de moneda Euro.
– Degradarea mediului limitrof fapt care ar putea duce la scăderea calității apei și implicit a
tratamentului practicat.
– Actuala situație economic.
– Limitarea de fonduri alocate de C.N.P.A.S. pentru bilete de tratam ent.
În urma realizării analizei SWOT pe baza analizei hotelului putem trage mai multe
concluzii.
Hotelul ,,Livadia” este unul profitabil și rentabil, are un management modern care
încearcă să crească calitatea serviciilor în raport cu prețul prin i nvestiții constante înunitate, are
o structură organizatorică bună, posedă o bază tehnico -materială modernă, au un preț
competitiv, a obținut profit constant, are posibilitatea de a se menține printre liderii de pia ță
zonali și chiar naționali în domeniu l balneo.

36
CAPITOLUL 4
PROPUNERI DE MĂURI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA
ACTIVITĂȚII LA HOTELUL ,,LIVADIA”
4.1 Direcții de creștere a eficienței economice a hotelului ,,Livadia”

În faza atinsă astăzi de practică managerială iși fac apariția numeroase exigențe în planul
cunoașterii, studierii și generalizării ei, în domeniul desfășurării ordonate prin utilizarea unor
metode și reguli, precum și în privința urmării rezultatelor oglindite în nivelul profilul ui și al
stării de satisfacție a salariaților societății.
Tendințele înregistrate în circuția turistică în cadrul hotelului au fost:
– Diminuarea cererii pentru mare, ca urmare a scăderii puterii de cumpărare a
populației și a necorelării tarifelor p racticate cu calitatea serviciilor prestate.
– Scăderea duratei medii a sejurului pentru cei care nu iși achiziționează bilete de
odihnă și tratament, datorită creșterii turistice pentru vacanțe scurte sau pentru activități de
week -end care presupun efor turi financiare mai reduse.
Pe ansamblu, hotelul ,,Livadia”a avut o activitate bună, încercand sa se adapteze situației
economice actuale. Ea este consacrată în domeniul prestării de servicii turistice, respectiv al
comercializării ofertei turistice a st ațiunii Olănești, deținând un loc important în topul
preferințelor turiștilor.
Produsul turistic comercializează sucursala Olănești a societății S.C. ,,T.B.R.C.M.” se
concretizează în mai multe forme de turism: sejur (odihnă sau tratament), week -end, drumeții,
turism cultural.
Vânzarea produselor turistice se realizează prin contracte ferme încheiate direct, mai ales,
cu parteneri deveniți deja tradiționali. De asemenea, distribuția se realizează și prin contracte
încheiate cu diverși operatori, ag enții de turism și C.NP.A.S. Concurența hotelului se manifestă
într-o formă destul de agresivă în cadrul stațiunii ținând cont de dezvoltarea puternică a stațiunii:
construirea de noi hoteluri cu standarde mai înalte ale calității, vile, particulari etc.
Piața țintă este conturată în această perioadă mai ales pe pensionari care sunt mult mai
puțin ocupați de viata de zi cu zi și au facilități la obținerea biletelor la tratament și pot veni cam
în orice perioadă a anului. Politica de prețuri și tarif e se remarcă printr -o strategie adaptivă,
corespunzatoare segmentului de piată mai sus menționat.

37
Tot î n ideea de a promova cât mai mult și câ t rnai bine imaginea hotelului, ș i pentru o
informare cât mai corectă a turiș tilor privin d hotelul, u nitatea ar trebui să investească î n
dezvolt area unei pagini web, deoarece în momentul de față nu-i nici un punct de informare on-
line.
4.2 În domeniul punctelor,,forte” și punctelor ,,slabe”
În urma analizei f inanciare se desprind concluz ii privind starea de performanță a hotelului
,,Livadia” la încheierea exerciț iului anual.
Analiza financiară îș i propun e să stabilească punctele forte ș i slabe ale gestiunii financiare în
vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și dezvoltare î ntr-un mediu con curenț ial.
Managementul financiar vizează în principal, conturarea căilor și modalități lor de furnizare
a resurselor de capital sau bănești ale hotelului ,,Livadia”. Se operează cu un sistem de indicatori
financiari de urmărire ș i control care contribuie l a orientarea spre profit a tuturor activităților ce
se desfășoară î n cadrul hotelului.
Îndeplinirea obiec tivelor ce le revin societăților comerciale în etapa actuală necesită un
volum însemnat de fonduri bănești. În asigurarea acestor fonduri, în repartiza rea și utilizarea lor
cu maxim de profit, un rol însemnat îi revine managerului f inanciar.
Deschiderile spre descentralizare și spre luarea î n considerate a elementelor relați ilor de
piață , converg spre accentuarea cerințe1or de creștere a eficienței econo mice a activităț ii
hotelului.
În urma fondului de rulment se constată că în perioada analizată , valoarea fondului de
rulment a crescut, ceea ce se apreciază pozitiv. S -a respectat astfel, principiul gestiunii
financiare: ,,la necesități permanente se alocă surse permanente”.
4.3 În domeniul resurselor materiale
După cum s -a observat și î n capitolul dedicat analizei economice a societății, veniturile
realizate sunt mai mari comparativ cu cheltuielile î nregistrate.
Pentru bună desfășurare a activității, anual sunt necesare lucrări de reparații ș i întreținere atât la
spațiile de cazare cât ș i la cele de aliment ație publică. Î n anul 2007 s -a făcut o investiț ie foarte
mare pentru schimbarea tâmplăriei și ușilor, cu una nouă PVC ș i mai import ant s -a dotat
unitat ea cu o bază de tratament modernă.
Cheltuielile au fost în creștere cu excepția anului 2013, cele mai importante f iind cheltuielile
cu lucrările și serviciile executate de terți pentru întreț inerea bazei materiale.
De asemenea, în centrul atenției trebuies c avute ș i problemele practicate de aprovizionarea
cu resursele materiale deoar ece de rezolvarea lor judicioasă depin de în foarte mare măsură
desfășurarea procesului de alimentație publică în primul rând, ș i de cazare, precum și eficiența
activității socie tăților comerciale, respectiv hotelul ,,Livadia” .

38
Din punct de vedere operaț ional, aprovizionarea cu resurse material e devine, î n condițiile
tranziției la economia de piață, o funcție tot mai importantă ca și cea f inanciar -contabilă,
desfacerea fiind conce pută să le ajute pe acestea în executarea obiectivelor ș i activităț ii lor.
Deoarece în economia societăț ii, asigura rea aprovizionării poate să contribuie la creșterea
sau scăderea profitului și totodată, pentru că aprovizionarea este o activitate esențială pentru
asigurarea desfășurării procesului de producț ie supun spre dezbatere studiul de caz privind
desfăș urarea acestei activități în anul 2013 .
Aceas ta presupune analiza posibilităț ilor de asigurare a materialelor de furn izor, precum și
stabilirea furniz orilor, cărora le vom trimite comenzi în structură sortimentală ș i cantităț ile
necesare. Materialele trebuie pro curate atât de pe piața internă, cât ș i din import.
Situația de pe piața internă poate fi apreciată astfel:
– Se constată în general o multiplic are a agenților economici, dar nu ș i a celor care realizează
produsele de bază .
– La multe produse, calitatea nu este constantă .
– Indiferent de calitatea produselor pe care le livrez, tot mai multi furnizori solicit plata
produselor la ridicare sau chiar în avans, foarte puțini mai acceptă plată prin factură care urmează
a se deconta ulterior.
– La materialele cu uz general, cum ar fi materialele de întreținere ș i altele, sunt foarte puț ini
ofertanț i care vin la hotelul ,,Livadia” sau chiar la societatea S .C.,,T.BCRM” S.A să îș i plaseze
produsele, la aceste tipuri de produse manifestându -se deja concurenț a.
– Se manifestă pătrunderea puternică a produselor străine oferite de foarte mulț i distribuitori.
– De regulă, preț ul acestor pr oduse este superior celor din târț, dar ș i calitatea acestora este
constantă .
– În conditiile ad âncirii procesului inflaționist este de prevăzut o fluctuație î n sens crescător
a prețurilor și a tarifelor pe piața internă , greu de anticipat exact, chiar ș i pentru perioade scurte
de timp.
În condițiile de tarife pe piața internă care va fi probabil, în continuare, instabilă î n ceea ce
privește calitățile oferite, continuitatea livrărilor, calitatea produselor ș i nivelul prețurilor, î n
cazul produselor interne trebuie să stabilim de u nde vom aduce f iecare material sau produs de
care ave m nevoie și care sunt cele mai bune rnodalităț i de asigurare a produselor necesare:
– Să asigurăm fluiditatea aprovizionă rii.
– Să asigură m calitatea produselor necesare.
– Să nu creă m stocuri prea mari.
– Să nu grevăm cu cheltuieli suplimentare ș i saluturi mari, eforturile f inanciare ale societății
comerciale, urmărind totodată realizarea celor mai bune preț uri de aprov izionare pentru calitatea
cerută materialului.
Tot aici aș propune să se continue tren dul as cendent de modernizare al unității. Î n fiecare an
a fost adus ceva nou la baza materială ceea ce demonstrează dorința de a f i o unitate cât mai

39
performantă la nivel local și de ce nu național. În 2006 s -a început investiț iaîn noua bază de
tratament t erminată în 2007. Tot în 2007 a fost schimbată tâ mplăria hotelului fiind înlocuită cu
una nouă de PVC. Anul 2007 cel î n care s -a investit cel mai mult, a adus și lucră rile la un nou
corp al hotelului care a fost terminat a nul curent.
Pe viitor ar fi necesa r o modernizare reală a restaurantului. Î n momentul de față prioritatea
turiștilor sunt restaurantele clasificate peste 2 stele, pentru că le oferă o mai mare siguranță a
calității serviciilor și a calităț ii produselor.
Ceea ce deosebeș te cu adevarat hotel ul ,,Livadia” d e celelalte hoteluri din stațiun e este baza
de tratarnent, care în prezent este cea mai dotată. Dat fiind faptul că î n acest moment concurența
este acerbă datorat numărului în scădere de turiști care își permit o vacanță ,hotelul ar trebuie s ă
încerce să obțină exclusivitate pe toate serv iciile pe care le oferă . Se mai poate încă investi în
ceea ce înseamnă calitate și satisfacere totală pentru client.
Investiții s -ar mai putea face în mare măsură î n realizarea de pachete turistice promovâ nd
turismul cultural. S -ar putea organiza excursii de o zi la mânăstirile ș i obiectivel or turistice
importante din zonă având în vedere că nu sunt distanțe mari ș i obositoare.
Nu în ultimul rând stațiunea Olăneș ti, in clusiv hotelul ,,Livadia” suferă de o foarte slabă
promovare comparativ cu potenț ialul real al stațiunii. Probabil contactarea unor agen ții mari de
turism ar putea să aducă un număr mai mare de turiști străini care ar influenț a vizibil economia
stațiunii ș i infrastructura sa .
O altă problem ă esențială care ar trebui să preocupe mai toți agenț ii economici sunt căile de
acces spre staț iune, distrugerea mediului și nu în ultimul râ nd dar cel mai important calitatea
principalei surse de venit a staț iunii: apele minerale. O evenuială poluare a so lului ar duce la
distrugerea reputaț iei efectelor pozitive ale apelor.
4.4 În domeniul resurselor umane
În zilele noastre, atât pe plan teoretic, cât și pe cel practic, se acordă o atenție deosebită
problematicii r esurselor umane. Aceste preocupări se expl ică prin faptul că resursele umane ș i
managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman
situându -se, printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienț ei economice și profitului
unităț ii economice.
În cadru l hotelului ,,Livadia”, r ealizarea obiectivelor depinde în mare mă sura de resursele
umane. Dintre problemele maj ore care fac obiectivul preocupărilor î n acest domeniu, menționez:
– Desfășurarea unor activităț i cu caracter social. Realizarea de team -buildin g-uri sau
managerial lunch, poate să crească popularita tea unui manager printre angajații să i, care pot
percepe altfel munca decât ca pe o obligație necesară .
– Asigurarea concordanței dintre cerințele prevăzute în psihosocioprofesiograma ș i
trăsăturile re ale ale celor încadraț i pe posturi.

40
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane î n procesul de producție și creș tere a
eficienței economice, nu trebuie să ducă însă la o sube valuare a resurselor materiale ș i financiare.
Conceperea sistematică a acti vităților ce se desfăsoară în cadrul unităț ii economice implică
abordarea resurselor umane î n str ânsa interdependență cu resursele materiale și financiare, în
concordanța cu funcția creatoare a resurselor umane, î n acest proces apare necesară organizarea
managementului resurselor umane î n cadrul hotelului ,,Livadia” .
Obiectivele de ansamblu ale managemen tului resurselor umane constau în def inirea, dezvoltarea
și adrninistrarea politicii ș i programului referitor la conceperea unei structure organizatorice
corespunzătoare ș i eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect ș i
echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și
stimulatorii de promovare și cu interesare în muncă ș i de asigurare a protecției muncii î n unitate.
Aceste cerinte trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete î n
cadrul S.C. ,,T.B.R.C.M” S.A. sucursala Olăneș ti.
Cu numeroase implicații se înscrie în practica managerială în organizarea desfășur ării unor
servicii în folosul salariaț ilor. Aceste servicii sunt:
-Asigurarea unor condiții corespunzătoare de muncă, de recreere și protecț ia muncii
– Diverse servicii personale, ca c ele legate de: asigurarea condiț iilor de cazare pentru cei
interesaț i.
– Servicii legate de securitatea și protejarea angajaț ilor.
Principalele caracteristici ale serviciilor în folosul salariaților constau în urmatoarele:
– Cheltuieli pentru desfășurarea lor sunt sustinute în cea mai mare parte, sau î n totalitatea lor,
de căt re unitatea economică respectivă .
– Nu sunt legate de niv elurile individuale ale salariaților de condiț iile organizatorice de
vechimea î n serviciu sau alte criterii
– Vizează în principal conservarea resurselor umane.
Sistemul de salarizare se aplică confo rm statelor de funcțiuni, adică salariul tarifar la care se
adaugă sporul de vechime ș i sportui de noapte pentru recepț ioneri, salarizarea facându-se prin
negociere.
Propun erea mea pentru fidelizarea angajaț ilor ar fi posibilitatea reala de avansare. Astfe l
anga jatul va depune mai mult efort și calitate în munca pe care o prestează ceea ce ar creș te
calitatea serviciilor.
4.5 Concluzii
– Hotelul ,, Livadia” își desfășoară activitatea în stațiunea Olăneș ti.
– Societatea are ca acționar Casa Națională de Pens ii și Alte Drepturi de Asigură ri Sociale.
– Obiectul de activitate principal al societății î l constituie realizarea programului CNPAS
privind t ratamentul balnear și de recuperare a capacității de muncă pentru pensionarii și
asiguraț ii sistemului public de pensii.

41

-Contractarea și vânzarea efectivă a ser viciilor turistice se realizează, î n cea mai mare parte
de CNPAS prin oferirea de bilete de tra tament (BT) sau bilete de odihnă (BO) în baza legilor î n
vigoare din Romania”
-Oferta t uristică este reprezenta tă de un ansamblu de unități de cazare, alimentație ș i
tratamen t de 2 respectiv 3 stele. Unitățile de cazare au capacităț i mari, cele de alimentație sunt de
un standard ridicat iar bazele de tratament sunt unele dintre cele mai moderne din Româ nia
-Cel de -al doilea servic iu hotelier de bază este reprezentat prin serv iciul de restaurant (masă)
clasif icate la categori a a. II -a, sala de mese totalizând un numă r de 250 locuri. Tabelul de mai jos
reprezintă numărul locurilor î n structurile hotelului.
-Acum hotel ul ,,Livadia” dispune de una din cele mai dotate baze de tratament
balneoclimateric din Romania
-Veniturile hotelului ,,Livadia” are unul din cel e mai mari aporturi ale societăț ii S.C.
,,T.B.RC.M.” S.A dar și cheltuielile și investiț iile se sun importante. Cele mai multe ve nituri se
datorează structurii de cazare în sine ș i a restaurantului.
– Hotelu l ,,Livadia” este o unitate profitabilă .

42
BIBL IOGRAFIE
1.Bran F, Marius D, Simon T. – Eono mia turismului și mediului înconjură tor,
Ed. Economica, 1998, Bucuresti.
2.Catrina S. – Băile Olăneș ti, Ed. Sport – Turism, 1987, Rm.Vâ 1cea
3.Dodu P. – Tehnici operaționale în agenț iile de turism, Ed. Prouniversitaria,
Bucuresti, 2007
4.Firoiu D. – Industr ia turismului și a călă toriilo r, Ed. Prouniversitaria, Bucureș ti,
2006
5.Firoiu D. – Resursele Umane in Turism, Edigia a IV -a, Ed. Prouniversitaria,
Bucuresti 2007
6.Kotler Ph. – Mangementul marketingului, Ed. Teora, Bucureș ti, 1997
7.Lupu N. – Hotelul – Economie și management, Ed. All Back, Bucureș ti, 1999
8.Neagu V. – Mangemen t, Ed. Prouniversitaria, Bucureș ti, 2006
9.Neagu V., Busuioc M. – Mangementul calităț ii serviciilor turistice, Ed.
Prouniver sitaria, Bucureș ti, 2007
10.Snak O., Buran P., Neacsu N . – Economia Turismului, Ed. Expert, Bucureș ti
2003
11.Stănescu D . – Alimentaț ie – catering, Ed Oscar Print, Bucureș ti, 1999
12.Stănescu D. – Tehnologia în serviciile de alimentație, Ed. Oscar Print, Bucureș ti
2006
13.Zaharia M . – Economia serviciilor, Ediția a II-a, Ed. Universitară, Bucureș ti 2006
14.******* – Statutul ș i contractul de societate al S.C. ,,TBRCM” S.A.
15.******* – Evidențele societăț ii S.C. ,,TBRCM” S.A.
16.******* – www.mfinanț e.ro
17.******* – www.tbrcm.ro

43