Necesitatea Infintarii Departamentului de Resurse Umane

Lucrarea de fata, intitulata Necesitatea infintarii departamentului de resurse umane are ca principal scop prezentarea managementului resurselor umane pe diferite paliere ale sale si pe diferite functiuni in cadrul unei organizatii Unitatea Executiva pentru Finantarea Invatamantului Superior si a Cercetarii Stiintifice Universitare – UEFISCDI , institutie publica, cu personalitate juridica, subordonata administrativ Ministerului Educatiei si Cercetarii Stiintifice si functional Consiliului National al Cercetarii Stiintifice – CNCS si Consiliului National al Finantarii Invatamantului Superior – CNFIS. Misiunea organizatiei este de a gestiona resursele financiare necesare pentru a sustine dezvoltarea invatamantului superior si a cercetarii stiintifice. Pentru aceasta organizatia urmareste atragerea de noi surse financiare si orientarea activitatilor sale spre un management de calitate.

Principalele obiective teoretice ale acestui demers, constau in: abordarea procesului de planificare strategica a personalului, concept de baza in domeniul resurselor umane, analiza, evaluarea, descrierea si reproiectarea posturilor, influenta mediului cultural si educational asupra managementului resurselor umane.

Lucrarea de fata are in vedere si atingerea unor obiective practice, obiective ce sunt puse in evidenta in cadrul studiului de caz. Aici mentionez: – determinarea competentei efective pe post, element central in fundamentarea proiectarii postului, planificarea activitatii de resurse umane in cadrul UEFISCDI, formarea echipei si a Departamentului de Resurse Umane, stabilirea resurselor necesare, determinarea opiniei salariatilor cu privire la infiintarea Departamentului de Resurse Umane.

Prima parte a lucrarii prezinta importanta si principiile managementului resurselor umane, precum si concepte operationale ale acestui domeniu. Din necesitatea de obtinere si mentinere a unei forte de munca eficiente, capabile sa se achite de sarcinile si obligatiile ce ii revin in cadrul postului pe care il ocupa, managementul resurselor umane a fost pus in fata unor noi cerinte: necesitatea de a selectiona, pregati si recompensa indivizii pentru a-si desfasura activitatea intr-o piata a muncii internationale, necesitatea de a intelege evolutiile care pot influenta procesul de elaborare a deciziilor in domeniul resurselor umane, necesitatea de a oferi estimari cantitative ale contributiilor aduse de Departamentul Resurse Umane, necesitatea formularii si implementarii de politici si practici manageriale aplicate si promovate conform unor cerinte si recomandari internationale din domeniu.

Capitolul doi are in vedere prezentarea conceptului de optimiozare a posturilor, optimizare privita ca un factor important in dezvoltarea durabila a oricarei firme. Capitolul trei reprezinta partea practica a lucrarii.

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar. Intre inputurile pe care se bazeaza orice firma, resursele detin o pozitie esentiala. Fara ele nu poate exista si functiona nici o firma si nici o alta organizatie.

Resursele umane (salariatii si patronii firmei), resursele tehnico-materiale (materii prime, materiale, masini, echipamente si utilaje, mijloace de transport utilizate in cadrul organizatiei), resursele informationale (licente, patente, softuri, metodologii, tehnologii, instructiuni), resursele financiare (disponibilitati in cont, credite, granturi, plasamente ale firmei etc.) reprezinta categoriile de resurse utilizate in orice firma, categorii ce sunt complementare, se interconditioneaza si se utilizeaza in comun, facand posibile derularea activitatilor potrivit profilului firmei si realizarea obiectivelor avute in vedere.

Cele patru categorii de resurse formeaza un sistem in cadrul caruia fiecare resursa, prezentand anumite dimensiuni si parametri functionali, se combina cu celelalte, toate impreuna asigurand inputurile conditionante pentru functionare si asigurarea performantelor firmei. Resursele firmei nu trebuie abordate static, ci in dinamica si functionalitatea lor. In ultimii ani, se constata din ce in ce mai pregnant ascendenta resurselor umane asupra celorlalte categorii de resurse. Resursele umane devin din ce in ce mai importante in contextul actualei revolutii informationale in toate domeniile si al trecerii la economia bazata pe cunostinte. Intensele evolutii economice, politice, sociale, educationale, tehnice, culturale au insemnat tot atatea mutatii si in cadrul resurselor umane. Astfel, resursele umane au aparut in permanenta atat in ipostaza de generator principal de evolutie si schimbare, cat si de recipient si multiplicator al efectelor schimbarii.

Oamenii reprezinta o resursa comuna si, in aceeasi masura o resursa vitala a tuturor organizatiilor, indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, resursa care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. Organizatiile exista deroarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, in final, depind de efortul oamenilor. Multe persoane tind sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile succese, in timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca esecurile personale. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Capitalul uman este unic in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare, capacitatea oamenilor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si relativ de neinlocuit. Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale capabile sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza obiective si strategii. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane interconecteaza factori individuali organizationali si situationali, variaza de la o tara la alta, de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta, deoarece importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi in toate situatiile. Deciziile de resurse umane trebuie sa aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, sa reflecte sistemul de valori acceptat social si stadiul de dezvoltare morala in care se afla organizatia respectiva.

Respectul pentru individ, respectul reciproc, corectitudinea procedurala, transparenta, comunicarea onesta, tratamentul corect, competitia onesta, consideratia speciala, responsabilitatea fata de organizatie, respectarea legii, respectul personalitatii oamenilor trebuie sa constituie pilonii pe care sa se bazeze procesul de luare a unei decizii manageriale in cadrul resurselor umane.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul in care practica manageriala trebuie sa intervina pentru a invinge relativa inertie la schimbare a oamenilor si a o transforma in deschidere si adaptabilitate la situatii diverse.

Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor de care sunt atasati oamenii si intregul cortegiu de relatii interpersonale, de comunicare, socio-afective constituie cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor si de potentare a valentelor creative ale acestora. Relatiile manager – subordonati trebuie sa se bazeze in mod constant pe respectarea demnitatii umane. Ca fiinte umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratati decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

CAPITOLUL I. Managementul resurselor umane – abordari teoretice

De-a lungul timpului conceptul de management al resurselor umane a cunoscut cerinte noi puse in fata activitatii sale: competenta ridicata pe mai multe planuri (pregatire superioara, cunostinte in domeniul stiintelor comportamentale, capacitate de analiza si de negociere), tendinta de crestere continua a ponderii componentelor informatizate in domeniul resurselor umane, problematici legate de sursele individuale si organizationale ale puterii, comportamentul organizational.

1.1 Resursa umană, principala resursă a organizației

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Conceptul de resurse umane nu este nou, P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of  Management”  atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Realizarea obiectivelor unei organizației  se vor putea obține numai prin satisfacerea nevoile legate de munca pe care o desfășoară angajatul contribuind astfel la succesul organizației. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.  Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.  Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.  Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

1.2. Conținutul managementului resurselor umane

Este cunoscut faptul că, o perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, problemele relațiilor umane din cadrul organizației fiind considerate accesorii, fiind încredințate unui șef de personal care se ocupa de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă. În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentului de personal s-au extins, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul întreprinderii, astfel serviciul sau biroul de personal a devenit direcția relațiilor sociale sau direcția resurselor umane, subordonată nemijlocit conducătorului unității.

1.2.1. Evoluția managementului resurselor umane

In decursul timpului au fost identificate patru etape în evoluția managementului resurselor umane, care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanții și organizația acestora, respectiv:

– faza liberală;

– faza psiho-socială;

– faza contractelor;

– etapa de integrare.

Faza liberală – aceasta corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, social și juridic. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane, muncitorii își închiriau forța de muncă, pe care o ofereau pe piața muncii unde era supusă legii cererii și a ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii și a ofertei de lucru din partea lucrătorilor, ajungându-se la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic este utilizat contractul individual de muncă negociat între întreprindere și salariat. Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Faza liberală din punct de vedere al politicii de personal presupune stimularea anajagatului prin acoardarea unui salariu in raport cu nevoile si munca depusa, astfel incat acesta sa fie stimulat.

Faza psiho-socială – se caracterizeaza prin elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca, punandu- se accent pe acordarea unui interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în această perioadă se referă la:

– constituirea grupelor astfel încât să existe o viață socială în întreprindere;

– studiul factorilor de ambianță, cum sunt: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc;

– determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor.

Faza contractelor – in aceasta faza se pornește de la premisa că se poate ameliora climatul intern din întreprindere și se poate reduce numărul de surse de conflict pe o anumită perioadă, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele. În prezent, această etapă antrenează preocupări deosebite la trei niveluri:

– în întreprindere prin semnarea convențiilor colective între unitatea economică și sindicat;

– la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenții colective între sindicatele patronatului și ale lucrătorilor;

– pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, sisteme de pregătire, indemnizația de somaj etc.

Etapa de integrare – este definită din punctul de vedere al managementului resurselor umane ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii.

1.2.2. Conținutul actual al managementului resurselor umane

În structura organizatorică a unităților economice, funcția de resurse umane se regăsește în compartimentele specializate precum și în alte compartimente cu atribuții corespunzătoare. Compartimentul de resurse umane și activitățile realizate în cadrul lui sunt asigurate de persoane specializate, grupate pe colective, birouri, servicii, direcții, departamente după specific. Mărimea și complexitatea compartimentelor depind de dimensiunea întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse problemele în cauză sunt delegate colectivului de personal, coordonat de patron sau de directorul firmei.

La întreprinderile mici și mijlocii cu 200- 300 angajați până la 1000 persoane se organizează un serviciu de resurse umane, ori de personal, coordonat de un șef serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în figura 1.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții sau departamente de resurse umane conduse de directorul de resurse umane, a căror structură este reprezentată schematic în figura 2.

Figura 1. Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici și mijlocii, după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Figura 2. Organizarea direcției de resurse umane la o întreprindere mare, după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

In cadrul managementului resurselor umane se acordă asistență fiecărui nivel de conducere, punandu-se accepntul pe orientare și dezvoltarea de planuri de activitate ce vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane, pot fi grupate pe următoarele niveluri:

– executiv (vicepreședinte cu resurse umane, directorul de personal);

– funcțional (șeful departamentului de salarizare);

– de birou (funcționarii din cadrul departamentului).

1.2.3. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

După conținut organizarea este de două feluri:

1) Organizare procesuală;

2) Organizare structurală.

1)Organizarea procesuală

Organizarea procesuală reprezinta descompunerea proceselor de muncă în elementele componente, analiza și regruparea lor astfel încât să se obțină realizarea obiectivelor cu un plus de eficiență. Rezultatul organizării procesuale este constituirea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și a sarcinilor întreprinderii.

Funcțiunea reprezinta ansamblul activităților omogene și/sau complementare, desfășurate de personalul de o anumită specialitate, ce foloseste metode și tehnici specifice, avand ca scop realizarea obiectivelor derivate de gradul întâi derivate din obiectivele generale ale întreprinderii.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuțiilor executate de un personal de specialitate într-un domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi.

Atribuția consta in executarea periodica de catre personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns ale unor sarcini care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina este elementul component al atribuției și este desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual și care se atribuie unei singure persoane.

Grafic, elementele componente ale organizării procesuale sunt prezentate în figura 3.

Figura 3. Componentele organizării procesuale, după Rădulescu Corina, Managementul producției industriale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003.

Funcțiunile întreprinderii cuprind:

– Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activități legate de introducere a progresului tehnic, de investiții și construcții și de organizare a producției și a muncii.

– Funcțiunea de producție cuprinde activități de pregătire a producției din punct de vedere tehnic și tehnolologic, de producție propriu-zisă, de urmărire și control.

– Funcțiunea de personal include activități de recrutare, selecție, încadrare, perfecționare, promovare și motivare a personalului.

– Funcțiunea comercială se referă la activități privind aprovizionarea, vânzarea și activități de marketing.

– Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde: activități financiare, activități contabile, control financiar preventiv și de gestiune, elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli.

2) Organizarea structurală

Reprezinta amsanblul funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor și repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice. Organizarea structurală se concretizează prin structura organizatorică, care arată modul în care sunt constituite toate compartimentele unei întreprinderi și relațiile pe care acestea le au în cadrul întreprinderii.

Structura organizatorică se poate formaliza prin intermediul organigramei.

Organigrama – reprezinta redarea schematică (grafică) în toate detaliile a organizării, a subordonării și a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau instituții .

1.3. Atribuții ale departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activatățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește, este necesar însă un departament de resurse umane și un manager de resurse umane care are următoarele atribuții sistematizate pe domenii, astfel:

Domeniul recrutare, selecție, angajare are următoarele atribuții:

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

– angajarea și repartizarea pe posturi;

– negocierea contractelor individuale;

– desfacerea contractului de muncă;

– asigurarea integrării noilor angajați;

– crearea unor condiții normale de muncă;

– controlul respectării și disciplinei muncii;

– evidența personalului.

Domeniul motivare, salarizare are ca atribuții principale următoarele:

– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

– evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

– studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

– concepere de stimulente nefinanciare;

– asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

Domeniul calificare și perfecționare profesională:

– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, urmărirea aplicării lor;

– organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare;

– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

– evaluarea acțiunilor de pregătire și de perfecționare.

Domeniul promovarea personalului are umatoarele atributii :

– elaborarea criteriilor de promovare;

– folosirea unor metode evaluate de promovare;

– elaborarea unui plan de elaborare;

– organizarea concursurilor de promovare.

Domeniul stabilirea necesarului de personal are următoarele atribuții:

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

– normarea muncii;

– dimensionarea formațiilor de lucru;

– analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

– elaborarea regulamentului de organizare și funcționare (ROF) și regulamentului de ordine interioară (ROI);

– elaborarea planului de muncă și salarii.

Domeniul strategia și politicile de personalare are ca atributii, urmatoarele:

– crearea unei bănci de date în domeniu;

– elaborarea strategiei și politicii de personal;

– întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregătirea surselor de recrutare și stimulare;

– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

Domeniul asigurarea unor condiții bune de muncă are urmatoarele atributii:

– elaborarea contrctului colectiv de muncă;

– negocierea și urmărirea realizării și prevederilor acestuia;

– identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;

– organizarea și prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane este responsabil cu gestionarea potențialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca documentație de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație. Dosarul personal trebuie sa fie intocmit in asa fel incat să permită documentarea fiecărui aspect al performanțelor și comportamentului fiecărui angajat. Faptele conținute permit stabilirea unor calificative, fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activitățiilor referitoare la asigurarea optimă a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității.

Prin dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane s-a ajuns la elaborarea unor modele specifice. Modelele elaborate în domeniul resurselor umane și întalnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele:

Modelul Armstrong;

Modelul Heneman;

Modelul Milkovici-Boudreau;

Modelul Ivancevich-Glueck;

Modelul Fisher;

Modelele Tzson și Fell;

Modelele David Guest.

1.4. Strategii și politici în domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

– intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare precum și dezvoltare a pieței/producției;

– propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale;

– necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanță;

– alți factori de mediu extern care pot avea influență asupra organizației, ca de exemplu: intervenții guvernamentale, legislația europeană, concurența sau presiunile economice.

Dupa parerea lui Michael Armstrong, domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate stzrategii de personal sunt:

– asigurarea cu personal

– dezvoltarea angajaților

– recompensarea angajaților

– relațiile cu angajații.

Strategiile de personal se stabilesc numai dupa ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, tinandu-se cont de condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale. Astfel, strategiile de personal care au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, care se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane. Acestea se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

Astfel, avand in vedere gradul de dependență față de strategia firmei, deosebim 3 tipuri de strategii de personal, și anume:

Strategia de personal orientată spre investiții;

Strategia de personal orientată valoric;

Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții – reprezinta tipul de strategie de personal ce are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au in vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric – reprezinta acel tip de strategie de personal ce are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare.

Strategia de personal orientată spre resurse – în cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să stabileasca ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Astfel, având în vedere mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajațiilor săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia de “conciliere”;

Strategia de “supraviețuire”

Strategia “în salturi” sau “hei-rup”;

Strategia “investițională”

Strategia de “conciliere” – se defineste prin alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitățile de personal si are ca scop prevenirea sau aplanărea unor conflicte cu caracter social.

Strategia de “supraviețuire” – face referire la infiintarea la nivelul organizatiei / întreprinderii / firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia “în salturi” sau “hei-rup”, – este definita ca fiind stategia prin care se aloaca, ocazional, sume importante pentru activitățile de personal.

Strategia “investițională”, – este fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

Un alt criteriu pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume:

Strategia de “socializare”;

Strategia de “specializare”;

Strategia de “dezvoltare”;

Strategia de “valorizare”.

Strategia de “socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională, prin desfasurarea unor activitați ce constau în familiarizarea noului angajat cu istoricul, obiectivele si strategia firmei.

Strategia de “specializare” consta in dezvoltarea acelor competențe ale angajaților, care sunt specifice postului lor.

Strategia de “dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova și se aplică persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă in cadrul firmei.

Strategia de “valorizare” consta in realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia.

Modelul strategiei de personal și construcția modelului strategiei de personal (Figura 4) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaționale și de mediu, precum și acelea din domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat, modalitățile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective. Strategiile vizează perioadele viitoare și servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Modelul strategiei de personal

Obiectivele de personal conduc atât la strategii cât și la politici însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor. Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.

CAPITOLUL II. Optimizarea posturilor privita ca un factor important in dezvoltarea firmelor.

Optimizarea posturilor reprezinta analizarea, evaluarea, descrierea si reproiectarea posturilor pentru a satisface cerintele organizatiei privind minimizarea costurilor. De corecta realizare a acestui deziderat depinde reusita organizatiei.

Resursele umane sunt cele mai valoroase, deoarece de modul in care fiecare salariat actioneaza zilnic, la postul pe care il ocupa, depinde gradul de valorificare a celorlalte resurse. O afacere care va fi inceputa în conditii mai putin favorabile dar care dispune de un personal valoros, rational incadrat pe posturi si motivat complex, avand compartimentele structurii organizatorice dimensionate in concordanta cu produsul impus pe piata si, in plus, este asigurat un climat de munca bazat pe performanta poate deveni in scurt timp o afacere profitabila numai daca societatea respectiva. O afacere inceputa in conditii favorabile dar care nu dispune de un personal valoros si nu exista preocuparea valorificarii rationale a potentialului creativ al angajatilor si a motivarii lor complexe in functie de competenta efectiva pe post a fiecarui salariat poate deveni intr-un timp scurt o afacere neprofitabila.

Aceste constatari, validate de practica economica, confirma importanta deosebita a fundamerntarii rationale a politicii de personal si atentia deosebita, permanenta, care trebuie acordata activitatilor de testare, orientare, incadrare pe post, perfectionare profesionala in raport cu progresul tehnic, motivarea complexa si promovarea salariatilor societatii in concordanta cu rezultatele obtinute.

2.1. Importanta si principiile optimizarii resurselor umane

In cadrul Managementului Resurselor Umane, optimizarea personalului ocupa un loc important datorita utilitatii acestei activitati în stabilirea corectă și concretă a necesarului de forță de munca in cadrul unei organizatii. Tinand cont de faptul ca lumea se afla intr-o permanenta miscare, specialistii in managementul resurselor umane trebuie sa acorde o deosebita atentie stabilirii corecte a numarului de posturi dintr-o organizatie, fapt care sa permita o eficientizare a utilizarii resurselor umane din intreprindere printr-o repartizare judicioasa a acestora in cadrul ei.

Optimizarea resurselor umane cuprinde mai multe etape :

Proiectarea structurii organizatiei.

Planificarea resurselor umane reprezinta un proces care incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea/ revizuirea planurilor. Proiectarea structurii organizatorice a societatii, dimensionarea rationala a fiecarui compartiment, repartizarea rationala a sarcinilor intre compartimente, fundamenteaza optimizarea posturilor. Descrierea si analiza posturilor permite stabilirea unei organigrame eficiente a intreprinderii, bazata pe concordanta dintre numarul compartimentelor si atributiile clare si precise ale posturilor si ale ocupantilor acestora.

Planificarea strategica si planul resurselor umane.

Planificarea strategica a resurselor umane reprezinta o componenta a managementului strategic prin care se poate sa stabili, cuantifica si mentine in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective, pe de o parte, si situatiile conjuncturale ce apar pe piata, pe de alta parte. Intensificarea preocuparilor unei organizatii pentru planificarea strategica a resurselor umane depinde de sprijinul si cooperarea managerilor superiori. Planul resurselor umane este compus din planul de recrutare, planul de pregatire si perfectionare si planul de promovare. Planificarea furnizeaza legaturile dintre actiuni si consecinte. Fara o planificare minutioasa nu se cunoaste daca directia este corecta, care dintre actiuni conduc la cele mai bune rezultate si cum trebuie integrate diferitele activitati in astfel incat ele sa se completeze intre ele.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitatii de resurse umane in concordanta cu obiectivele organizatiei si elaborarea unor planuri ce asigura angajarea unei forte de munca competente si stabile. In lipsa unei planificari, managementul resurselor umane devine un ansamblu de activitati, independente intre ele si orientate spre obiective proprii. De exemplu:

activitatile specifice angajarii personalului se concentreaza asupraocuparii rapide a posturilor vacante;

activitatile ce recompenseaza personalul angajat urmarersc limitareafondurilor destinate recompensarii;

activitatile de instruire se pot limita la furnizarea unei prestatiistandard la un cost redus.

Analiza si evaluarea posturilor.

Un rol deosebit important in atingerea performantelor organizatiei il are analiza si evaluarea posturilor, deoarece permite stabilirea cerintelor postului, in baza carora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia. Realizarea in bune conditii a acestora va avea ca rezultat incadrarea compartimentelor organizatiei cu oameni competenti, care, stimulati corespunzator, pot aduce o crestere a rezultatelor economice ale firmei. O descriere cat mai corecta si minutioasa a postului, prin descrierea sarcinilor pe care ocupantul acestuia le are de indeplinit pe parcursul programului normal de lucru este un factor important in eliminarea efectuarii de ore suplimentare, fapt care poate avea efecte negative in subconstientul angajatului, acesta din urma ajungand sa constientizeze ca societatea se foloseste de el, “rapindu-i” o parte din timpul liber corespunzator odihnei si refacerii fizice si intelectuale. Prezentarea problemelor de proiectare a posturilor si de fundamentare a organigramei manageriale se face in ideea modernizarii corelatiilor dintre om – munca si mediu, care conduce in final la cresterea productivitatii muncii.

Normarea muncii.

In zilele noastre, activitatea de nomare a muncii indeplineste rolul de instrument de reglementare a ritmului de munca si constituie baza sistemelor de salarizare. Totodata, normarea muncii este un element important utilizat in planificarea numarului de salariati ai organizatiei si, in acelasi timp, isi aduce un aport semnificativ la stabilirea unui sistem de salarizare echitabil.

Recrutarea personalului.

Problema recrutarii si pregatirii personalului preocupa din ce in ce mai multi manageri si nu poate fi tratata superficial, deoarece, asa cum am aratat mai sus, reprezinta unul dintre factorii importanti in activitatea de dimensionare a resurselor umane. Daca in cazul intreprinderilor mari, problema recrutarii si pregatirii personalului reprezinta o prioritate a departamentului resurse umane, in societatile mici managerul intra mai des in contact cu salariatii, ceea ce inseamna ca poate sa aibe in atentie si problemele legate de personal, deoarece poate aprecia nivelul profesional al acestora mult mai usor. O importanta deosebita o are si calitatea si corectitudinea procesului de recrutare si incadrare corecta a personalului. Astfel, in cazul unei persoane incadrate pe un post inferior pregatirii sale, aceasta poate avea ca efect pierderea ei, prin parasirea organizatiei, deoarece persoana in cauza poate considera ca managerul are o atitudine “negativa” fata de el incadrandu-l pe un post inferior. In acest fel, intreprinderea poate pierde persoane cu competente deosebite in diferite domenii de activitate, fapt care ar conduce la o reducere a eficientei muncii depuse si implicit la o scadere a productivitatii muncii.

Motivarea personalului.

Se spune ca prin asocierea arhemului natural, reprezentat de elementul uman, cu arhemul artificial, reprezentat de sistemul expert dotat cu inteligenta artificiala – vezi capitolul 2, se obtine un organism de maxima performanta, munca devenind o placere pentru om. In majoritatea activitatilor, munca nu este o placere, astfel ca in resursele umane managerul modern trebuie sa aiba in vedere in permanenta ideea motivatiei angajatilor. Salariatii trebuie sa fie constienti ca munca pe care o presteaza este utila intrepinderii si nu trebuie niciodata sa se simta neglijati in activitatea lor. Valoarea managerului in resurse umane rezida tocmai in implementarea acestei idei in mintea salariatilor, ceea ce poate conduce la obtinerea unei motivatii corespunzatoare a acestora in munca pe care o presteaza, coroborata cu cresterea eficientei muncii pe care o depune. Un salariat care nu este motivat in activitatea sa poate obtine rezultate slabe, atat timp cat intreprinderea in care lucreaza nu ii sprijina eforturile pe care el le face in obtinerea unor rezultate superioare, el fiind dispus intr-un anumit moment sa paraseasca organizatia si sa se indrepte catre o alta care ii confera mai multe avantaje, atat profesionale, cat si personale.

Perfectionarea personalului.

Salariatii au in permanență dorinta de calificare superioara, coroborata cu obtinerea unei functii care sa le permita cresterea castigului salarial. Din dorinta de afirmare sau de obtinere a unor castiguri suplimentare, din interiorul personalului pornesc doua tendinte negative, care trebuie limitate si descurajate:

• efectuarea de ore suplimentare;

• tendinta ca persoane cu o calificare si pregatire superioare sa preia si sa execute sarcini pe care, in mod uzual, le poate realiza un personal cu o calificare inferioara.

Efectele negative ale acestor tendinte sunt scaderea productivitatii muncii si a randamentului salariatilor, precum si a calitatii muncii individului. De aceea, nivelul de pregatire al salariatilor din cadrul unei societati are o foarta mare importanta asupra desfasurarii activitatii.

Datorita problematicii vaste privind optimizarea resurselor umane, in lucrarea de fata voi analiza numai o parte dintre etapele prezentate mai sus, si anume cele referitoare la optimizarea posturilor.

Pentru optimizare, trebuie avute in vedere mai multe principii:

acoperirea completa a sarcinilor cu personal ce are pregatirea corespunzatoare;

evitarea suprapunerilor in sistemul de ordonantare, gestiune si control;

dimensionarea stricta a personalului auxiliar;

gandirea eficienta a integrarii productiei si eficientizarea cooperarii cu furnizorii;

reducerea nivelurilor ierarhice si fluidizarea fluxului informational;

analizarea posibilitatii preluarii de catre societati specializate ale unor functiuni ale intreprinderii;

aprecierea corecta a posibilitatilor financiare, pentru achizitionarea unor mijloace moderne, in vederea constituirii unui sistem informational si decizional computerizat precum si a unor facilitati birotice;

analiza atenta a recrutarii personalului, care trebuie efectuata de specialisti in domeniul testarii aptitudinilor si testarii psihologice a candidatilor.

2.2. Planificarea resurselor umane

Integrarea la nivel organizational a tuturor activitatilor aferente managementului resurselor umane necesita o analiza si o planificare minutioasa prin configurarea unei strategii de integrare a utilizarii resurselor umane in concordanta cu celelalte resurse pentru a realiza eficient obiectivele organizatiei. Cu ajutorul integrarii se obtin efecte care sunt sinergic mai valoroase decat simpla suma aritmetica a activitatilor. Planificarea resurselor umane se incadreaza in procesul general de planificare al organizatiei.

Incadrarea planificarii resurselor umane intr-un proces de planificare al organizatiei

Dupa cum se poate observa, din tabelul de mai sus se vor lua in considerare mai intai mediul extern si intern al organizatiei, iar pe baza acestuia se creioneaza departamentul de resurse umane in intregul sau, se stabileste efectivul resurselor umane la nivelul intreprinderii precum si activitatile care urmeaza a fi realizate de acesta. Punctul de plecare in procesul de planificare a resurselor umane este reprezentat de misiunea organizatiei.

2.2.1. Planificarea strategica

Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organziatiei, cat si pe conditiile, tendintele, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta mediul. Rezultatele planificarii strategice sunt validate de performantele organizatiei. Planificarea strategica se concentreaza asupra determinarii unei orientari generale a departamentului de resurse umane, impusa de directia si obiectivele organizatiei. Aceasta solicita atat activitatile resurselor umane, cat si resursele aferente, care trebuie sa corespunda structurii, normelor, culturii, pietei si obiectivelor de productie ale organizatiei.

Procesul de planificare include o analiza a nivelului de calificare al angajatilor si al ofertei existente pe piata fortei de munca privind posturile ce sunt sau vor trebui sa fie ocupate cu personal. Totodata, sunt elaborate si planurile care prevad cresterea sau reducerea de personal in cadrul unei organizatii. Procesul de planificare este strans legat de procesul de angajare a personalului si depinde, de asemenea, de planul strategic general al organizatiei.

Procesul de planificare strategica are doua componente:

1. Fundamentarea planificarii strategice a resurselor umane care consta intr-o analiza atenta a nivelului de calificare prezent si a potentialului personalului din organizatie, descrierea posturilor, filozofia manageriala, bugetele si reducerea sau transferul de personal. Se bazeaza pe:

• Evaluarea activitatilor de resurse umane – examineaza daca politicile si practicile privind resursele umane corespund cerintelor umarite de organizatie. Se stabilesc proceduri si practici de masurare a performantelor angajatilor. Informatiile obtinute in urma auditului pot fi utile la stabilirea obiectivelor organizatiei si la determinarea gradului de utilizare a personalului.

• Bugetele resurselor umane – reflecta dimensiunile eforturilor financiare aferente diferitelor activitati ale resurselor umane. Informatiile obtinute sunt utile pentru a dimensiona structural bugetul afectat al resurselor umane in raport cu scopurile stabilite ale organizatiei si in comparatie cu alte organizatii din acelasi sector.

• Analiza indicatorilor specifici reprezinta metoda ce combina rezultatele auditului si constrangerile bugetare pentru a construi indicatori ce permit comparatia intre activitati, costuri etc.; de exemplu : rotatia personalului, costurile de instruire ale unui angajat raportate la cheltuielile totale destinate programelor de instruire, costul angajarii pentru o persoana nou

incadrata etc.

• Contabilitatea resurselor umane reprezinta metoda prin care se incearca estimarea valoarii cheltuielilor cu resursele umane dintr-o organizatie, in raport cu efortul financiar facut pentru recrutarea si perfectionarea personalului.

• Perceptia opiniilor clientilor.

• Analiza recuperarii investitiilor in resursele umane se bazeaza pe o serie de indicatori ce permit aprecieri in legatura cu acest gen de investitie:

– veniturile din activitate raportate la numarul de angajati;

– veniturile din activitate raportate la cheltuielile aferente angajatilor;

– cheltuielile cu salariile raportate la cheltuielile totale de personal;

– valoarea salariilor nete raportate la cheltuieli totale de personal;

– valoarea activului din bilantul contabil raportat la numarul deangajati;

– profitul raportat la cheltuielile cu resursele umane.

Prognoza cerintelor

Reprezinta procesul prin care se realizeaza o estimare a cererii viitoare de resurse umane. Pentru realizarea acesteia se analizeaza mediul extern, cerintele si disponibilitatile viitoare ale resurselor umane. Prognoza resurselor umane consta in:

• evaluarea resurselor umane in perspectiva

• analiza resurselor umane existente

• reduceri si transferari de personal

• nevoi de angajare din afara organizatiei

• imbunatatirea utilizarii personalului

Pentru realizarea acestor activitati, managerii apeleaza la abordari formale sau neformale pentru planificarea resurselor umane. Cand se elaboreaza prognoze pe baza unor proceduri statistice pentru fundamentarea planurilor de resurse umane se spune ca se utilizeaza proceduri formale. In cazul in care estimarile se realizeaza in baza experientei acumulate de manageri, se spune ca abordarea este neformala. Mai mult decat atat, o parte din manageri au incredere in prognozele elaborate, pe cand au rezerve fata de ele.

2.2.2. Planul resurselor umane

Planul resurselor umane se bazeaza pe rezultatul planificarii strategice si este adecvat specificului organizatiei. Planul are drept scop asigurarea indeplinirii obiectivelor generale si considera existenta unei baze de date bine structurate si actualizate.

Managementul performantei, include planificarea principalelor probleme ale organizatiei si procesele specifice ale managementului resurselor umane, inclusiv evaluarea si compensarea performantelor managementul carierei

Managementul carierei, vizeaza o planificare a sistemelor si politicilor de incadrare cu personal. In acest caz sunt incluse: recrutarea, selectarea, perfectionarea, promovarea personalului si asigurarea continuitatii conducerii. Planificarea continuitatii conducerii reprezinta procesul de anticipare a necesitatilor viitoare de personal de conducere si elaborare a planurilor de dezvoltare a pregatirii managerilor pentru a putea face fata acestor cerinte.

2.2.3. Planificarea angajarii resurselor umane

Planificarea angajarii personalului se bazeaza pe rezultatul planificarii resurselor umane si ajuta la determinarea momentului si tipului de calificare necesara pentru prestatea unei anumite activitati in organizatie. Procesul de planificare al angajarilor de personal are trei faze importante :

• analiza cererii de resurse umane

• analiza ofertei de resurse umane

• reconcilierea discrepantelor semnificative dintre cerere si oferta prin mentinerea sau schimbarea activitatilor aferente resurselor umane din organizatie.

Analiza cererii reprezinta procesul prin care se descrie efectivul de angajati necesar pentru ocuparea posturilor vacante intr-o organizatie si ce caracteristici trebuiesc indeplinite de catre potentialii solicitanti pentru a fi angajati. Deasemenea, trebuie estimat costul operatiunilor de angajare, deoarece acesta afecteaza performantele economice ale organizatiei. Cererea privind resursele umane este derivata din dezvoltarea organizatiei si planul resurselor umane. Practic, se pot determina legaturile intre planurile de afaceri care impun dezvoltarea organizatiei si cerintele privind resursele umane. Fiecare afacere poate fi caracterizata printr-o serie de functii de performanta : venituri, productie fizica, costuri de achizitie, valoarea adaugata, profit etc, iar analistul in domeniul resurselor umane poate opera cu o functie sau cu mai multe functii. El pune in evidenta factorii care determina functiile de performanta si propune decizii manageriale. De exemplu, daca se considera functia de performanta V definita ca veniturile din vanzari, atunci se poate determina necesarul de personal pentru vanzari n cu relatia :

n = V/ norma productivitatii muncii aferenta unui angajat.

unde norma productivitatii poate fi :

• norma de nivel reflecta marimea productivitatii pe care si-a propus-o organizatia ;

• norma de crestere care contine si majorarea planificata a productivitatii muncii.

In etapa de analiza a ofertei de resurse umane, se compara suma dintre oferta interna si oferta externa cu nivelul cererii estimate in cadrul etapei precedente. Oferta interna este formata din personalul disponibil in cadrul organizatiei, iar cererea externa este formata din solicitarile cunoscute de pe piata muncii. In etapa de reconciliere a discrepantelor se analizeaza diferentele semnificative dintre rezultatele obtinute la etapele precedente. In cazul in care oferta este mai mare decat cererea, problema se rezolva simplu deoarece se pastreaza numai numarul de persoane necesar. In cazul in care oferta e mai mica decat cererea, diferenta trebuie acoperita cu personal din cadrul organizatiei prin schimbarea atributiilor acestora.

2.2.4. Rezultatele planificarii

Rezultatele planificarii resurselor umane sunt concretizate in stabilirea nevoilor si a disponibilului de resurse umane pentru o organizatie pe baza caruia aceasta isi poate indeplini rezultatele propuse. Prin planificarea resurselor umane se asigura personalul, dn punct de vedere cantitativ si calitativ, locurile pe care acesta urmeaza sa il ocupe in cadrul organizatiei luandu-se in considerare fie interval de timp stabilit in dezvoltarea firmei.

2.3. Analiza si evaluarea posturilor

Analiza si evaluarea posturilor reprezinta o etapa importanta in dimensionarea resurselor umane ale unei organizatii deoarece rezultatele influenteaza direct cheltuielile de personal si productivitatea muncii. Pentru analiza si evalauarea postului este necesar un inalt grad de cooperare si coordonare intre compartimentul resurse umane si managerii operationali. Intreaga responsabilitate pentru aceste activitati revine celui care poate controla veridicitatea informatiilor folosite in analiza postului.

2.3.1. Analiza posturilor

Analiza postului este o investigatie sistematica a sarcinilor, indatoririlor si responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cunostintelor si abilitatilor necesare ocupantului pentru a-l face performant. Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului existent, si nu la analiza persoanelor pe care il ocupa, si se face de catre o persoana insarcinata special sa indeplineasca rolul de analist. Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Concluziile lor nu au caracter permanent, deoarece cerintele posturilor sunt flexibile, putand suferi modificari in timp, ceea ce impune reexaminarea lor critica in lumina conditiilor noi care au aparut.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate in

• descrierea postului, cuprinde sarcinile, indatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv;

• specificarea postului, include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului respectiv.

Analiza unui post se face pe baza unui plan bine determinat, care prevede urmatoarele etape:

1. Specificarea scopului prioritar al analizei. Scopul analizei difera in raport de stadiul de dezvoltare al organizatiei. In cazul in care se analizeaza un post nou infiintat scopul este determinarea continutului si cerintelor postului. In cazul in care se analizeaza un post deja existent, scopul este imbunatatirea continutului si cerintelor acestuia.

2. Definirea extinderii analizei. Se precizeaza de la inceput daca analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o sectie, pe intreprindere sau pe unitati dispersate geografic; in functie de raza de extindere a analizei, este necesar sa se precizeze timpul de efectuare si sa se asigure numarul de analisti.

3. Specificarea metodei de analiza a postului. Metoda se alege in functie de scopul urmarit, de extinderea analizei si de profesiunea ceruta. Alegerea se face pe criteriul economic, evitandu-se metodele prea complicate si costisitoare in raport cu eficienta asteptata.

4. Specificarea modului de informare a angajatilor. Calea cea mai potrivita este informarea in scris. Este necesar sa se precizeze ca nu se face o evaluare a performantei, ci ca informatiile pe care le vor furniza vor fi folosite la evaluarea postului.

5. Specificarea modului de implicare a salariatului in procesul de analiza a postului. Pe baza metodei de analiza aleasa, se precizeaza daca salariatul participa sau nu la analiza postului, iar in cazul participarii se precizeaza modul in care acesta o face : interviu, completare de chestionar etc. Daca in cadrul organizatiei salariatii sunt organizati intr-un sindicat, este necesara implicarea acestuia in procesul de analiza a postului, care se poate realiza in diverse forme; de exemplu:

• punerea la dispozitia sindicatului a informarii angajatilor, inainte de a fi lansata

• consultarea: primirea din partea reprezentantilor sindicali a ideilor sau sugestiilor lor, ceea ce angajeaza mai mult sindicatul

• participarea inseamna precizarea de comun acord a unor indatoriri pentru anumite posturi

Implicarea sindicatului poate fi o forta pozitiva in succesul analizei postului.

– Specificarea etapelor necesare pentru analiza postului, in conformitate cu metoda aleasa.

– Specificarea modului in care se va efectua controlul in timpul aplicarii metodei.

– Specificarea modului in care se face verificarea rezultatelor obtinute.

– Constatarile preliminare. Reprezentantul conducerii examineaza aceste constatari, pe care le examineaza cu analistul.

– Concluziile finale vor arata in ce masura a fost atins scopul prioritar al analizei.

Reactia salariatilor fata de analiza postului poate fi determinata de o serie de factori:

– ostilitatea, care este generata de unele temeri ca isi pierde postul, ca se va micsora salariul, ca se va reduce autoritatea sau statutul sau, ca va pierde din flexibilitate si din libertatea de miscare.

– apatia, care poate rezulta din neintelegerea de catre salariati a scopului analizei postului sau chiar daca il inteleg, nu-i dau importanta, manifestand indiferenta, furnizand cu superficialitate informatiile cerute.

– exagerarea, care se poate manifesta atat la angajati, cat si la superiorii lor ierarhici in ceea ce priveste informatiile asupra postului.

O forma de exagerare ar fi adaugarea unor sarcini noi la postul existent.

– subaprecierea analizei postului, care se manifesta sub forma de dezinteres si indiferenta, influentand negativ calitatea informatiei, fie furnizandu-le incomplet, fie in mod deformat.

Metodele folosite in analiza posturilor cer ca o persoana sa faca precizari asupra activitatilor specifice necesare pentru a indeplini postul. Aceste informatii pot fi oferite de ocupantul postului, de seful ierarhic sau chiar de analist. Pentru aceasta se apeleaza la toate sursele existente, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele fiecareia. Subiectivismul celor care furnizeaza informatiile poate fi diminuat prin asigurarea unei indrumari si a unui control din partea analistului postului.

2.3.2. Evaluarea posturilor

Procesul de evaluare a posturilor are ca scop principal stabilirea unui sistem de just, precis si exact de recompensare a resurselor umane. Practic, prin intermediul evaluarii posturilor se determina valoare si importanta tuturor posturilor dintr-o organizatie, excluzandu-se performantele realizate de catre ocupantii acestora. Putem spune ca se are in vedere stabilirea calitatilor pe care trebuie sa le posede ocupantul postului respectiv, astfel incat sa obtina rezultatele cele mai bune. Descrierea diferentelor dintre posturi, atat in ceea ce priveste cerintele si abilitatile necesare, cat si activitatile desfasurate, constituie obiectul analizei postului. Aceasta se bazeaza pe examinarea si cuantificarea informatiilor specifice unui post, rezultate din descrierea postului. Atasand postului o valoare baneasca, ca posibilitate de a compara posturile intre ele, se obtine ceea ce se cheama evaluarea postului. Procesul de evaluare a posturilor se bazeaza pe:

1. Informatiile despre post, care permit intelegerea corecta a postului respectiv. Ele trebuie sa fie corecte si complete.

2. Posturile de referinta. Procesul de evaluare necesita stabilirea unui set de standarde pentru evaluare, denumite sugestiv « posturi de referinta ».

3. Profilul evaluarii, definit ca relatia dintre elementele de baza ale continutului acestuia si este un instrument util pentru asigurarea consistentei evaluarii.

Factorii care trebuie luati in considerare la evaluarea posturilor sunt:

– Costurile materialelor prelucrate, care influenteaza direct evaluarea posturilor. In cazul posturilor in care se manipuleaza sau se prelucreaza materiale al caror cost este relativ scazut, o eventuala eroare umana a ocupantului postului nu poate produce pagube importante. Din aceasta cauza postul este evaluat cu un sistem de salarizare nu foarte ridicat. Din contra, cu cat costurile materialelor cresc, o asemenea eroare poate produce pagube mari. In astfel de posturi sunt necesare persoane cu o pregatire mai ridicata si in consecinta retribuite mai bine.

– Nivelul de pregatire, care este dat de volumul de cunostinte teoretice, prectice si experienta practica.

– Programul de lucru. Trebuie luate in considerare greutatile in programul de lucru care decurg din durata lui sau din organizarea muncii pe schimburi.

– Conditiile de munca. In cazurile in care aceste conditii sunt normale, nu sunt dificultati in acceptarea posturilor de catre eventualii solicitanti. In cazul in care conditiile de munca sunt afectate negativ de o serie de factori (temperatura, iluminatul, ventilatia, pericolul de contaminare etc), posturile respective nu sunt atractive. Devine necesara, in asemenea cazuri, o interventie prin evaluarea posturilor, situandu-le salarizarea la un nivel mai atractiv, mai ridicat. Procesul de evaluare a posturilor se poate realiza in doua moduri. O prima posibilitate este compararea posturilor “in intregime”, pe baza definirii dimensiunii si pozitiei posturilor, obtinandu-se astfel o ordonare a acestora. Aceasta clasificare poate fi utilizata ca o baza pentru structura salarizarii, dar devine foarte dificila acolo unde natura posturilor se modifica in timp. In aceasta situatie exista o a doua posibilitate – divizarea postului in elemente compensabile ale continutului acestuia. Aceste elemente compensabile sunt componente ale continutului postului care prin evaluare pot fi corelate cu salariul. Studiul diferitelor tipuri de organizatii arata ca exista trei elemente de baza ale continutului posturilor, care permit o evaluarea aceptabila a dimensiunii acestora, a incarcarii acestora cu sarcini de lucru:

a) know – how, care reprezinta totalitatea aptitudinilor dezvoltate din experienta si instruire, necesare titularului postului pentru a indeplini sarcinile rezultate din post intr-o maniera deplin acceptabila. Acest element se poate subdiviza in:

-“know-how” tehnic;

– “know-how” managerial, care poate fi implicat la nivel de consiliere sau la nivel executiv. Acesta implica intr-un anumit grad imbinarea elementelor de planificare, organizare, coordonare, control si inovare si tine cont de dimensiunea organizatiei, de diversitatea functionala si organizationala si de orizontul de timp;

– abilitati legate de relatiile interumane.

– rezolvarea problemelor, care este data de nvelul de complexitate a gandirii implicate in procesul de aplicare a elementului “know-how” pentruindeplinirea sarcinilor postului. La randul ei, aceasta se poate subdiviza in doua elemente: mediul de gandire este corelat cu libertatea de gandire si este masurat prin prezenta sau absenta constrangerilor care afecteaza

abordarea diferitelor probleme; solicitarea gandirii, care reprezinta gradul de gandire originala sau creativa necesara pentru rezolvarea problemelor.

– responsabilitatea, reprezentand impactul postului si gradul de libertate in

actiunile independente, subdivizata in : libertatea de actiune; domeniul si tipul impactului. Pentru evaluarea fiecarui subelement al continutului postului, este necesara o gradare a acestor subelemente. In acest scop, subelementele sunt gradate pe o scala continua, fiecarui nivel de gradare al scalei corespunzandu-i o anumita descriere de referinta, in functie de care se realizeaza evaluarea.

Metode de evaluare a posturilor

Metoda determinarii pretului pietei este cea mai simpla metoda de evaluare a posturilor, deoarece foloseste experienta si practica altor firme. Metoda consta in asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unitati, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii.

Metoda ierarhizarii posturilor consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapida metoda de ierarhizare a posturilor, dar si cea mai subiectiva, fiind posibil de aplicat doar la unitati cu un numar mic de angajati. Aceasta metoda se bazeaza pe comparatia directa intre posturi, pe baza urmatorului rationament: daca postul “i” este mai important decat postul “j”, se acorda 1 punct postului “i” si 0 puncte postului “j”. In final, rezultatele sunt trecute intr-o matrice unde, in functie de importanta posturilor, se determina rangul acestora.

Metoda clasificarii (gradarii predeterminate) a posturilor consta in incadrarea fiecarui post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecand de la un grup de factori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca etc). Aceasta metoda are un caracter subiectiv, fiind posibil ca incadrarea postului real intr-un anume grad sa nu fie perfecta sau sa existe diferente intre postul real si cel teoretic. Ea poate fi utilizata cel mai bine la aprecierea posturilor functionaresti.

2.4. Descrierea si reproiectarea posturilor

Pentru a da angajatului mai multa responsabilitate si initiativa, este necesar sa se stabileasca un anumit cadru in care acesta sa raspunda de actiunile sale si sa-si dezvolte initiativa. La aceasta serveste descrierea postului. Descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii referitoare la toate elementele ce caracterizeaza postul respectiv, precum si lista principalelor sarcini si responsabilitati. Reproiectarea postului este necesara atunci cand se modifica atributiile titularului postului, crescand astfel competenta acestuia.

Bibliografie

BURDUS, E., CAPRARESCU, G., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

CAPP, T., Concept of Learning Organisation, Hermes, France, 2000.

CHIVU, I., GARCIA SANCHEZ, A., LEFTER, V., POPESCU, D., RAMOS, M., Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii – tendinte contemporane, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

IVANCEVICH, J.M., Human Resource Management, The McGraw-Hill Companies Inc., 2001

PETERS, T., WATERMAN, Jr.J., In Search of Excellence, Harper&Row Publishers, 1980.

PURCAREA, A.A., CONSTANTINESCU, D., SERBAN, D., DANALACHE, F., STANCIU, D.R., MARINESCU, R. Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucuresti, 2000

7. http://ro.scribd.com/doc/262811640/CURS-1-MSRU-pdf.

8. http://www.scrigroup.com/management/Strategii-si-politici-in-domen41526.php.