Năstase Alexandru – Nicolae [301852]

[anonimizat]-[anonimizat]. [anonimizat].drd. [anonimizat]: [anonimizat]

2017

[anonimizat]

S.C. BOMBONIERA S.R.L. și formularea unor propuneri de

îmbunătățire a acesteia

Coordonator științific:

Lector univ. drd. [anonimizat]: [anonimizat],

2017

CUPRINS

Capitolul I. Analiza activității manageriale în domeniul producție în cadrul firmei SC Bomboniera S.R.L. …………………………………………………………………………………………………………… 4

Prezentarea societății comerciale …………………………………………………………………………. 4

1.2. Produsele CIPI ………………………………………………………………………………………………….. 5

1.3. [anonimizat] (dropsuri) ………………………………………………………………………………………………………….. 6

1.4. Organizarea structurală …………………………………………………………………………………….. 11

1.5. [anonimizat] S.C. BOMBONIERA S.R.L. ………..12

[anonimizat] ….. 14

2.1. [anonimizat] …………………………………………………………….. 14

2.2. Sursele informaționale în construirea diagnosticului financiar contabil ………………….. 16

2.3. Etapele diagnosticului financiar contabil …………………………………………………………….. 18

2.4. Realizarea diagnosticului financiar ……………………………………………………………………. 20

2.5. [anonimizat], a necesarului de fond de rulment și a trezoreriei nete ……………………………………………………………… 22

2.6. Diagnosticul financiar contabil pe baza contului de profit și pierdere ……………………. 26

Capitolul. III Analiza diagnostic în domeniul producției a întreprinderii

SC Bomboniera SRL……………………………………………………………………………………………………….. 30

3.1. Rolul analizei diagnostic în creșterea eficienței firmei ………………………………………….. 34

3.2. Particularitățile procesului de producție și organizarea lui …………………………………….. 38

Capitolul IV Căi de optimizare a costului de producție la SC Bomboniera SRL ……………….. 42

4.1 Modelarea producție la SC Bomboniera SRL ………………………………………………………. 45

4.2. Control producție la SC Bomboniera SRL. Sistemul “MRP” – manufacturing requirements planning (sistemul planificarea necesităților materiale) ……………………………………. 48

[anonimizat].

Astfel, pe baza includerii serviciilor în domeniile studiate, denumirea de management al producției a fost înlocuită cu managementul producției și al operațiunilor (eng. production and operations management), iar mai târziu cu denumirea de managementul operațiunilor (eng. operations management). Lucrarea de licență abordează un subiect specific al domeniului managementului operațiunilor, cel referitor la strategia operațională. Strategia operațională cuprinde viziunea și abordarea strategică a tuturor proceselor și activităților (operațiunilor) unei întreprinderi al căror obiectiv final este executarea unor produse și/sau prestarea unor servicii prin prelucrarea și transformarea resurselor de intrare în sistem. Conceptul de strategie operațională s-a bucurat de o atenție deosebită din partea cercetătorilor, asfel s-au declanșat o serie de cercetări teoretice, conceptuale și empirice noi. O importantă parte a cercetărilor teoretice și empirice din acest domeniu urmăresc să evidențieze faptul că strategia operațională poate reprezenta un factor de diferențiere în competiția de pe piață (de ex. Keong Leong & Ward, 1995, Jalham & Abdelkader, 2006, Corbett, 2008).

De asemenea, parcurgerea literaturii de specialitate ne-a arătat faptul că numărul studiilor și cercetărilor care se concentrează asupra strategiei operaționale a întreprinderilor din Europa de Est, sau în special din România, este redusă. În consecință, obiectivul principal al acestei lucrări constă în evidențierea rolului determinant al strategiei operaționale de a contribui la creșterea competitivității și a performanțelor financiare ale întreprinderilor industriale. În îndeplinirea acestui obiectiv acordăm o atenție deosebită diagnosticului economico-financiar a întreprinderilor industriale din România.

Lucrarea este structurată pe patru capitole urmate de concluziile și perspectivele cercetării. In primul capitol este prezentată structura firmei SC Bomnboniera S.R.L. Capitolul doi este centrat în jurul diagnosticului economico-financiar al societății. Al treilea capitol analizează importanța diagnosticului. Ultimul capitol reprezintă optimizarea managementului producției la entitatea analizată. De asemenea, în această parte propunem și testăm un instrument managerial, care, în concepția mea, poate contribui la eficientizarea deciziilor strategice privind sistemul de producție și, implicit, la creșterea performanțelor financiare ale întreprinderii.

Capitolul I. Analiza activității manageriale în domeniul producție

în cadrul firmei SC Bomboniera S.R.L.

1.1. Prezentarea societății comerciale

S.C. BOMBONIERA S.R.L. este organizată ca o societate cu răspundere limitată, capitalul social fiind în exclusivitate român.

Sediul societății este în România, Calea 13 Septembrie nr.191,Sector 5, București, societatea a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J40/6224/2013 CUI: RO26167690.

Dotarea tehnică a întreprinderii, adecvată profilului de activitate, cu un grad mediu de flexibilitate, a fost făcută în mod continuu de la înființare până în prezent.

După 2003 firma a început să exporte unele din produsele sale în țări precum Franța și a schimbat strategia de aprovizionare eliminând o serie de intermediari ce duceau la creșterea prețului diferitelor materii prime.

Bomboniera este dovada vie că viziunea, pasiunea, experiența și dorința de a îmbunătăți viața oamenilor reprezeintă o cale către succes. Ceea ce a început în 2004 ca o afacere de mărime medie, este acum o companie matură, în care s-au investit peste două milioane de euro, situată în topul producătorilor de dropsuri și caramele din România și apreciată de consumatorii de dulciuri de pe patru continente (Europa, Asia, Africa și America de Nord). Datorită gustului sofisticat, variat și persistent, texturii delicate și plăcute, ambalajului atractiv, bomboanele CIPI sunt preferatele celor mici dar și celor mari, în momentele de recreere dar și în perioadele de efort fizic și intelectual în care au nevoie de mai multă energie.

Obiectul de activitate al SC BOMBONIERA SRL:

Conform statutului înregistrat la constituirea societății, obiectul de activitate al SC BOMBONIERA SRL este fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei și a produselor zaharoase.

Profilul de fabricație:

S.C.BOMBONIERA S.R.L. are un profil de fabricație ce s-a diversificat. De la bun început, fondatorul și actonarul majoritar al companiei, Ciprian Scrieciu, s-a concentrat pe crearea unei afaceri solide și longevive, prin îmbunătățirea constantă a calității produselor și a liniilor de fabricație. Doar la un an distanță de la lansare, în iulie 2005, încurajat de creșterea cererii pentru caramelele CIPI, a început un program ambițios de modernizare și mărire a capacității de producție, de diversificare a produselor și de acreditare și implementare ISO 22000 / HACCP. În ianuarie 2009, compania a achiziționat cea mai modernă linie de producție de dropsuri din România, cu o capacitate de 250 kg pe oră (140 tone/lună). Această linie este automată și permite obținerea dropsurilor mono și bicolore, precum și a dropsurilor umplute.

Calitatea produselor CIPI a fost recunoscută și de clienți din Olanda, Germania, Ungaria, Bulgaria, Italia, Grecia, Belgia, Macedonia, Kosovo și altele, exporturile atingând 20% din capacitatea fabricii.

În 2013, în urma unei investiții de două milioane euro, având trei linii de producție, cinci sortimente de produse și o capacitate de peste 200 tone pe lună, Bomboniera a pătruns pe piața americană. Prezentarea oficială a produselor de către partnerul continental a avut loc pe 30 iunie, la renumitul târg “Fancy Food Show” din New York.

1.2. Produsele CIPI

Bomboana reprezintă produsul alimentar dulce cu dimensiuni reduse, având compoziție foarte variată, cuprinzând, în general zahăr, sirop de glucoză, amidon, fructe, coloranți alimentari, acizi alimentari și diferite arome.

Dropsurile reprezintă bomboanele cu aspect sticlos, de diferite forme și culori, fabricate din caramel și acoperită cu un strat de zahăr cristalizat. Bomboanele CIPI sunt disponibile în trei sortimente: caramele, dropsuri și dropsuri fără zahăr. Acestea din urmă au fost dezvoltate pentru piața italiană însă datorită combinației irezistibile gust-ambalaj-preț, se comercializează acum în alte patru țări, într-o varietate de arome: cafea, frișcă, iaurt-căpșune, mentă-frișcă, în gramaje diferite.

Toate produsele CIPI sunt obținute după rețete tradiționale, în care cele mai bune ingrediente se împletesc perfect pentru a le oferi o calitate de excepție. Savoarea bomboanelor CIPI, varietatea precum și diversitatea modurilor de prezentare, le fac o alegere delicioasă pentru consumatorii de toate vârstele.

Clasificarea dropsurilor

Dropsurile se deosebesc după compoziție, formă, culoare, consistența și aromă. Principalele produse zaharoase pe bază de masă de caramel sunt bomboanele sticloase care sunt clasificate în :

 bomboane numai pe bază de masă de caramel (bomboane neumplute);

 bomboane formate parțial din masă de caramel (70-75%) – învelișul.

După gradul de prelucrare a masei de bomboane, pot fi:

 cu masă frământată (sticloasă, vitroasă);

 cu masă trasă (mătăsoasă).

După profilul lor bomboanele sunt clasificate în: dropsuri, masate, rolsuri și rocsuri.

1.3. Materii prime, auxiliare și materiale folosite la obținerea

bomboanelor sticloase neumplute (dropsuri)

Zahărul (zaharoza)- constituie materia primă de bază a produselor zaharoase, putând reprezenta între 50 și 70% din substanța uscată a acestora. Zahărul utilizat la fabricarea produselor zaharoase trebuie să aibă o puritate de 99,75 – 99,8% zaharoză raportată la substanța uscată, umiditate de maximum 0,1%, cenușa maximum 0,3%, substanțe reducătoare maximum 0,05%.

Zahărul se poate folosi sub formă de:

– zahăr cristal (tos), constituit din cristale de zaharoză, neaglomerate care se utilizează la obținerea tuturor categoriilor de siropuri de zahăr/glucoză, siropurilor de brumare, candisare sau fondant. Zahărul tos se mai folosește ca atare la fabricarea jeleurilor (operația de panirare), la ornarea unor produse de laborator, la fabricarea maselor de tip pralină etc.;

– zahăr pudră, obținut prin măcinarea zahărului cristal și a sfărâmăturilor de zahăr bucăți, care se folosește la formarea învelișurilor pentru drajeuri, la divizarea – modelarea masei de rahat, la fabricarea maselor de ciocolată sau a maselor de tip marțipan, pralină etc.;

– zahăr topit cu sau fără adaos de glucoză, care se utilizează la fabricarea unor produse de tip crocant, grilaj sau pentru prepararea siropului caramel folosit apoi pentru colorarea sau aromatizarea șerbeturilor, fondantului, produselor de laborator.

La utilizarea zaharozei trebuie să se țină seama de următoarele:

 zaharoza devine higroscopică când este păstrată la ρ > 90%;

 solubilitatea zaharozei în apă crește cu temperatura;

 în amestec cu glucoză, fructoza, zahăr invertit, solubilitatea zaharozei se micșorează, dar conținutul în substanța uscată al soluțiilor saturate de zaharoză/glucoză/zahăr invertit se mărește în comparație cu soluțiile saturate de zaharoză simplă, ceea ce este important la păstrarea masei de bomboane care nu cristalizează;

 zaharoza ca atare sau în soluție este rezistentă la încălzire până la 100 C;

 soluțiile de zaharoză (zahăr) fierb la temperaturi care cresc în raport cu concentrația lor;

 în prezența acizilor (chiar și a acizilor slabi), zaharoza hidrolizează și se obține zahăr invertit.

Siropul de glucoză. Este utilizat la fabricarea produselor zaharoase și are un conținut mediu de substanța uscată de 78 – 80%, din care dextroza și substanțe reducătoare, calculate ca dextroză, minimum 38 – 42%.

Proporția de participare a siropului de glucoză la fabricarea produselor pe bază de caramel este cuprinsă între 5 și 100% fața de masa zahărului. Glucoza din siropul de glucoză are rolul de a împiedica cristalizarea zaharozei în soluție, ceea ce permite creșterea concentrației maselor la fierbere, fără riscul cristalizării zaharozei. În cazul produselor finite, prin prezența glucozei, se evită higroscopicizarea acesteia.

Prin modificarea proporției de glucoză din masele fierte se modifică și proprietățile reologice ale acestora: plasticitatea, maleabilitatea și consistența, fapt ce ușurează formarea – modelarea produselor. Pentru asigurarea unei dozări exacte, siropul de glucoză se temperează la 4060 C.

Dozarea se face volumetric, cu ajutorul pompelor.

Zahărul – invertit. Se utilizează pentru faptul că acționează ca un inhibitor al cristalizării zaharozei și pentru acțiunea sa de higroscopicizare. Se preferă la fabricarea siropurilor clare și a produselor care trebuie să rămână fragede în timp (să nu se usuce). Trebuie să precizăm faptul că zahărul invertit se formează și la încălzirea soluțiilor de zahăr sau zahăr și glucoză. La obținerea zahărului invertit, siropul respectiv trebuie să fie neutralizat cu soluție de bicarbonat de sodiu alimentar, iar până la folosire siropul de zahăr invertit trebuie păstrat la rece pentru a nu se produce modificări de culoare.

Materii prime auxiliare

Substanțe colorante. Se utilizează sub formă de:

 caramel colorant, care se prezintă sub formă lichidă sau solidă, de culoare brun închis, solubil în apă și este obținut prin acțiunea controlată a căldurii asupra zaharurilor alimentare în prezența sau absența unor substanțe chimice promotoare de caramelizare.

Se utilizează, în principal, pentru colorarea produselor alimentare, inclusiv pentru produse zaharoase în conformitate cu ITCA ITCA (Internațional Technical Caramel Association) și cu clasificarea internaționala, caramelul colorant este un aditiv codificat E 150, putându-se prezenta în 4 clase: E 150a, E 150b, E 150c, E150d (Tabelul1);

 extracte apoase ale unor fructe: cireșe, vișine, zmeură, căpșune, fragi (culoare roșie);

 extracte din frunze verzi (culoare verde);

 extracte din boabe necoapte de șofran (culoare galbenă).

Tabelul nr. 1. Clasele de caramel folosite drept colorant

Compușii identificați în condensatul de caramel sunt prezentați în următorul tabel:

Tabelul nr. 2. Compușii identificați în condensatul de caramel

Conservanții alimentari. Se folosesc în cazul unor produse zaharoase cu predispoziție la râncezire (nuga, umplutură tip pralină, creme, caramele). Se recomandă benzoatul de sodiu. Ca agent de conservare pentru unele fructe se dorește alcoolul etilic.

Colorarea bomboanelor se va face cu cantități minime de colorant, iar culoarea trebuie să fie în corcodanța cu aromă utilizată, conform Tabelului nr. 3

Tabelul nr. 3. Colorarea bomboanelor

Proprietățile organoleptice sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr. 4. Proprietăți organoleptice ale bomboanelor

Proprietăți fizice și chimice sunt prezentate în tabelul următor

Tabelul nr. 5. Proprietățile fizice și chimice ale bomboanelor

Interpretarea rezultatelor

Pe baza punctajului mediu acordat de grupa de degustători se face evaluarea calității organoleptice a produsului prin comparare cu o scară de 20 de puncte, conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 6. Evaluarea calității organoleptice a produsului

Analiza senzorială a bomboanelor sticloase neumplute (dropsuri) este prezentată în tabelul următor:

Tabelul nr. 7. Scara de punctaj pentru bomboanele sticloase neumplute (dropsuri)

Întocmirea fișelor individuale de analiză senzorială prin metoda scării de punctaj

Fișa individuală de analiză senzorială prin metoda scării de punctaj- SC. Bomboniera

Data : 28.01.2016

Produs analizat : Bomboane sticloase neumplute (dropsuri)

Producător : SC. Bomboniera SRL. Bragadiru

Numele degustătorului : Mirauța Anca

Tabelul nr. 8

Data : 28.01.2016

Produs analizat : Bomboane sticloase neumplute (dropsuri)

Producător : SC. Bomboniera SRL. Bragadiru

Numele degustătorului : Petre Andreea

Tabelul nr. 9

Data : 28.01.2016

Produs analizat : Bomboane sticloase neumplute (dropsuri)

Producător : SC. Bomboniera SRL. Bragadiru

Numele degustătorului : Gheorghe Cosmin

1.4. Organizarea structurală

Din punct de vedere organizatoric în cadrul S.C. BOMBONIERA SRL se disting:

-Structura funcțională

-Structura de producție și concepție

Structura funcțională este reprezentată de totalitatea compartimentelor funcționale și a postului de muncă în cadrul acestora, gruparea și subordonarea lor precum și legăturile ce se stabilesc între ele.

Societatea SC BOMBONIERA SRL este o întreprindere de dimensiune mijiocie cu un număr de 49 salariați în 2016, de aceea structura organizatorică este relativ simplă. Structura organizatorică a SC BOMBONIERA este una funcțională propiu-zisa în care criteriul de specializare a activităților și de grupare în compartimente este dată de natură sarcinilor. Coordonarea compartimentelor este asigurată de însăși managerul general, acesta reprezentând și un avantaj.

Astfel societatea prezintă următoarea organizare:

1.biroul financiar– 3 salariați

2.biroul de programare a productiei-2 salariați

3.secții de producție și cele de pregătire a producției cu aproximativ – 40 salariați

4.serviciul de aprovizionare, depozitare, transport, marketing – 3 salariați

5.birou plan, evidența cantităților de resurse materiale și produse finite -1 salariați

Tipul structurii de producție trebuie ales rațional având o importanță deosebită și influențând direct organizarea depozitării materialelor și produselor finite,transportul intern, numărul și structura personalului muncitor, componența aparatului de conducere cât și indicatonii de eficiența economico-financiară.

Structura de producție este de tip mixt, caracterizată prin faptul că îmbina avantajele tipului de structură tehnologică în care secțiile de bază sunt specializate în executarea anumitelor faze ale procesului tehnologic pentru toate produsele din nomenclatorul de fabricație cu avantajele tipului de structură pe produs în care fiecare secție este specializată în fabricarea unui anumit produs.

Avantaje

-schimbarea ușoară a sortimentului de fabricație;

-fabricarea unei game largi de produse;

-productivitatea ridicată a muncii;

-receptivitatea la tehnică nouă.

Dezavantaje

-volum mare de transporturi interne și lungirea ciclului defabricatie;

-reglaje numeroase și repetate ale utilajelor.

1.5. Principalii beneficiari, furnizori și concurenți ai S.C. BOMBONIERA S.R.L.

Pentru a ne forma o imagine de ansamblu despre beneficiarii întreprinderii este necesar să prezentăm gama de produse fabricate de ea:

Beneficiarii societății se pot grupa în următoarele categorii de clienți:

A) Beneficiari ai produselor pe bază de comandă executate în totalitate în cadrul societății; aceste produse sunt în general dropsuri și caramele: Tiana SRL, Costacos SRL, Isis SRL, Sitcom SRL, Diasos SRL;

B) Beneficiari ai produselor executate și proiectate în funcție de cererea pieței. Aceste produse sunt o gamă diversificată de bomboane ai căror beneficiari sunt diferite magazine precum:Metro Cash&Carry, Carrefour, Profi, Auchan, România Hypermarche

C) Beneficiar ai produselor executate pe comandă precum și ai unor produse amblate la cerere. Acești beneficiari sunt în general parteneri străini din țări precum; Germania și Bulgaria.

Principalii furnizori de ingrediente ai SC BOMBONIERA SRL sunt:

Tabelul nr. 8 furnizorii de ingrediente

Furnizori de materiale ambalare sunt prezentați în tabelul nr. 9

Tabelul nr. 9. Furnizorii de materiale ambalare

Concurenții.

Concurența pe piața internă este foarte mare atât la grupa de dropsuri cât și jeleuri datorită firmelor existente pe piața din România, cu prețuri foarte mici chiar dacă produsele au o calitate diferită. Pentru produsele introduse pe piața , Suguș, Silvana și Silvana și Kandia, sunt competitori interni.

Capitolul II

Diagnosticului economico-financiară al întreprinderii

SC Bomboniera SRL

Diagnosticul financiar – contabil. Instrument al analizei financiare

În contextul economiei de piață, principalul obiectiv al întreprinderilor îl reprezintă obținerea profitului, acesta reprezentând rațiunea existenței lor. Problemele rentabilității și profitabilității nu vor lipsi niciodată din planul abordărilor teoretice și practice ale orcăror tipuri de structuri care realizează activități ecomonice.

Performanța financiară a întreprinderii este definită diferit în funcție de interesele utilizatorilor și de politicile contabile alese de conducerea întreprinderii pentru determinarea acesteia.

Diagnosticul financiar – contabil presupune o cercetare complexă în vederea decoperirii disfuncționalităților apărute în activitatea întreprinderii și a cauzelor acesteia, în scopul elaborării unor decizii care să permită redresarea situației și îmbunătățirea performanțelor.

Prin intermediul diagnosticului financiar-contabil se supraveghează în timp evoluția întreprinderii și echilibrul financiar, se apreciază rezultatele financiare și eficiența activităților de gestiune. Finalitatea sa constă în elaborarea previziunilor (prognozelor) constituite din situațiile financiare, mai precis bilanț, contul de profit și pierdere, cash-flow-ul și principalii indicatori economico-financiari previzionați.

2.1. Rolul diagnosticului financiar – contabil

Întreprinderea reprezintă un sistem complex, între elementele căreia există legături multiple structural-funcționale și totodată, indiferent de formă de proprietate, ca sistem, constituie obiect al conducerii, ceea ce permite elaborarea unei suite de decizii menite să asigure trecerea dintr-o stare în alta și implicit reglarea funcționării ei.

Diagnosticul financiar-contabil are rolul de centralizator în orientarea deciziilor manageriale în așa fel încât rezultatul acestora să fie performanța. Pentru orice manager diagnosticul entității pe care o gestionează reprezintă acțiunea prin care se estimează „starea de sănătate” a întreprinderii.. Este cunoscut faptul că diagnosticul analizează riscul economic, financiar și de insolvență. Ca atare, etapa de diagnoză va identifica aspecte privind evoluția sau involuția întreprinderii.

Diagnosticul financiar – contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcției financiare a întreprinderii ce face obiectul evaluării.

Diagnosticul financiar – contabil, ca o componentă a diagnosticului global, vizează mai multe obiective în funcție de utilizator:

în primul rând se urmărește strategia întreprinderii privind potențialul, condițiile și rezultatele activității și relațiile stabilite cu mediul, ceea ce impune investigații ample asupra caracteristicilor întreprinderii din punct de vedere comercial, tehnologic, social și uman, organizațional și financiar. Acest diagnostic pune în evidență punctele forte (abundența de resurse și lichidități, calitatea portofoliului de creanțe și a activelor în general, calitatea relațiilor cu mediul financiar – bănci, piețe), dar și punctele slabe (fragilitatea echilibrelor financiare și mai ales o solvabilitate incertă, caracterul prea puțin lichid al activelor, slăbiciunea rentabilității prezente și a rezultatelor previzibile, insuficiența autofinanțării, fragilitatea structurii financiare prin capitaluri proprii sau resurse stabile prea mici, saturarea capacității de îndatorare, o imagine mediocră asupra partenerilor financiari, necesități ridicate de fonduri ca urmare a programului de investiții ș.a.);

în cadrul diagnosticului global este inserată o analiză bursieră în cazul operatorilor care intervin pe piețele de capital, deși poate exista un decalaj între performațele financiare ale întreprinderii și performanțele realizate de titlurile sale pe piața bursieră. În acest scop dezvoltarea practicilor de notare (rating) a întreprinderilor după criterii bursiere a deschis un câmp larg de aplicare a tehnicilor moderne de analiză financiară;

în al treilea rând, în cadrul acestui diagnostic poate fi elaborat un diagnostic de evaluare a întreprinderii în cazul unor operațiuni de reluare, fuziune, absorbție, cumpărări/vânzări de titluri de filiale, privatizări, succesiuni ș.a., care impun clarificări privind unele elemente care determină valoarea întreprinderii.

Obiectivele diagnosticului financiar – contabil se împart pentru fiecare componentă a sa, astfel:

obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite în funcție de subiectul care îl evaluează acordându-se prioritate unui aspect sau altul, care să caracterizeze situația financiară a întreprinderii după scopurile și interesele urmărite. Ea urmărește în principal analiza statică, dinamică și comparativă a activității firmei care să permită formularea unor concluzii cu privire la rentabilitate și randamentul capitalului, echilibrul financiar și eficiența folosirii resurselor sale;

obiectivele diagnosticului contabil se referă la fiabilizarea valorilor contabile existente, ținând cont de regulile contabile și fiscale, precum și a regularității datelor de referință reținute.

Fig. 1 Obiectivele diagnosticului financiar

2.2. Sursele informaționale în construirea diagnosticului financiar contabil

În vederea elaborării diagnosticului financiar contabil se parcurg mai multe etape și se apelează la un sistem de date și informații care trebuie să exprime cât mai real situația întreprinderii supuse diagnosticării.

Rezultatele procesului de analiză depinde într-o măsură importantă de calitatea, cantitatea, exactitatea și operativitatea informațiilor folosite în muncă de analiză. Acest lucru permite studierea complexă a activității unităților economice și fundamentarea corectă a deciziilor de reglare și îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare.

În funcție de natura lor informațiile pot fi:

economico – financiare;

tehnologice și tehnice;

juridice;

politice;

sociale și sociologice.

După gradul de accesibilitate, se disting informații:

Deschise sau de largă accesibilitate puse la dispozoție prin mijloacele de informare în masă;

Limitate sau accesibilitate redusă, obținute prin întâlniri directe cu clienții și furnizorii, organisme fiscale etc;

Închise, protejate sau nelegale, în care se includ o bună parte din informațiile interne și care în mod normal nu trebuie să ajungă în exteriorul unității.

După sursele lor de proveniență, informașiile se pot grupa în două mari categorii:

Interne – provin din interiorul întreprinderii și reflectă evoluția rezultatelor economico – financiare și modul de utilizare a resurselor în unitatea analizată;

Externe – provin din afara întreprinderilor și sunt reflectate în diferite publicații de specialitate, în legislații etc.

După conținutul lor, informațiile se pot grupa astfel:

Informații de plan, ce reflactă obiectzivele curente ale întreprinderii;

Informații normative, care sunt reglementate prin anumite norme, normative, bugete sau standarde;

Informații efective, care reflectă rezultatele economico – financiare obținute în perioada curentă sau în perioadele precedente;

Informații de prognoză, care estimează evoluția viitoare și consecințele anumitor fenomene sau procese pe o perioadă mai lungă de timp.

ținând seama de periodicitatea lor, informațiile pot fi:

curente sau operative;

periodice.

Sursa unor astfel de informații o constituie situațiile financiar contabile, contabilitatea oferind documente de sinteză armonizate cu directivele în vigoare și cu standardele internaționale de contabilitate și care cuprind următoarele documente egale ca importanță: bilanțul, contul de profit și pierdere, situația modificării capitalului propriu, situația fluxurilor de numerar (trezorerie), politici contabile și note explicative.

De asemeni sursă pentru informații o reprezintă și planul de afaceri, bugetul de venituri și cheltuieli, completate cu informații privind potențialul tehnic și uman al firmei, intensitatea concurenței și poziția firmei pe piață, imaginea firmei și a produselor sale, evoluția prețurilor, a cursului bursier pe piață.

Pentru efectuarea diagnosticului este necesar să se recurgă și la unele date din afara evidenței contabile, precum: rapoarte prezentate în consiliile de administrație, în AGA, procese verbale încheiate de organele de control financiar – bancar etc.

2.3. Etapele diagnosticului financiar contabil

Analiza întreprinsă în vederea elaborării diagnosticului financiar contabil necesită parcurgerea mai multor etape. Pentru ca aceste etape să poată avea loc trebuie îndeplinite cumulativ mai multe condiții:

Asigurarea datelor și informațiilor necesare diagnosticului – se realizează printr-un sistem de date și informații care trebuie să reflecte în mod complet și fidel situația întreprinderii;

Aplicarea unei metodologii eficiente care să vizeze analiza factorială și structurală a indicatorilor, pentru explicarea cauzelor disfuncționalităților și formularea în final a concluziilor privind punctele forte și cele slabe. Este deci necesară delimitarea obiectului analizei, aceasta realizându-se în timp și spațiu, calitativ și cantitativ. Factorii se stabilesc în mod succesiv începând cu cei cu acțiune directă și continuând cu cei care acționează indirect. Corelațiile dintre factori și fenomenele analizate sunt extrem de importante conducând în final la elaborarea de modele ale fenomenelor analizate;

În cazul produsului său raportului de factori se utilizează procedeul substituirilor în lanț, iar în cazul relațiilor de tip sumă – diferență se folosește tehnica bilanțieră. Frecvent se apelează și la procedee statistice (analiza regresională, calculul indicilor sau rațelor), sau la metode matematice (cercetări operaționale – calculul marginal) pentru stabilirea dependenței dintre diverse variabile economice și financiare (calculul levierelor în evaluarea riscurilor).

Rezultatele analizei financiare se vor utiliza pentru formularea de ipoteze care trebuie să se bazeze pe informații economice, financiare și monetare diverse în scopul efectuării unor previziuni financiare.

Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permit aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi.

Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situația financiară a întreprinderii. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menținere și dezvoltare în mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informații financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât și celor interesați din afara acesteia.

Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic financiar intern) utilizatorii pot fi conducătorii, acționarii actuali sau salariații. Obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta eventuale situații de dezechilibru financiar și de a adopta noi decizii de gestionare a întreprinderii. Aceste decizii se bazează pe identificarea originii și cauzelor dezechilibrelor, pe de o parte, iar pe de altă parte, pe stabilirea măsurilor de remediere a dezechilibrelor.

Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot fi analiștii financiari, acționarii potențiali, organisme bancare și financiare sau chiar statul. Obiectivul urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile pe termen scurt său lung (lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii), precum și valoarea întreprinderii.

De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea de credite întreprinderilor (în special băncile), fie pentru luarea deciziilor de pătrundere în capitalul unei întreprinderi (acționari potențiali sau alte întreprinderi).

Atât analiza pe plan intern cât și cea externă au ca obiectiv aprecierea performanțelor întreprinderii și a riscurilor la care aceasta este pusă și urmăresc:

 analiza rentabilității;

 analiza riscului

 analiza valorii întreprinderii.

Informațiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situațiile financiare simplificate care cuprind:

 bilanțul,

 contul de profit și pierdere,

 anexă la bilanț.

Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea stării de performanță financiară a societății la 31.12.2016

Principalele scopuri urmărite sunt:

 aprecierea rezultatelor financiare obținute;

 evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar;

 examinarea randamentului capitalului investit;

 evaluarea riscurilor.

Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:

 fundamentarea deciziilor de gestiune;

 elaborarea unui diagnostic strategic;

Sursele utilizate au fost:

 situațiile financiare anuale (2013-2016);

 alte materiale de documentare din evidența contabilă.

2.4. Realizarea diagnosticului financiar

Evoluția cifrei de afaceri, a rezultatului net și a activelor totale ale societății

Societatea comercială SC BOMBONIERA SRL a fost înființată în anul 2013 având ca obiect de activitate fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei și produselor zaharoase.

BOMBONIERA este unul dintre cei mai mari producători de dropsuri și jeleuri din țară, cu un flux integrat de producție pentru acestea.

Principalii indicatori financiari ai societății comerciale SC BOMBONIERA SRL pentru anii 2013,2014, 2015 și 2016 sunt prezentați în tabelul următor:

Tabelul nr. 10. Evoluția financiară a SC Bomboniera SRL

Așa cum se observă și din tabelul de mai sus societatea înregistrează o scădere a principalilor indicatori financiari

Evoluția financiară este reprezentată grafic în figurile 2- 3 după cum urmează:

Fig. 2 Evoluția cifrei de afaceri la SC Bomboniera SRL

Fig. 3 Evoluția profitului net la SC Bomboniera SRL

Fig. 3 Evoluția marjei de profit la SC Bomboniera SRL

Din analiza graficului din figura 4 se observă că numărul angajaților firmei a scăzut semnificativ în anul 2016, principala cauză fiind dezvoltarea procesului tehnologic.

Fig.4 Evoluția angajaților la SC Bomboniera SRL

Principalele date din contul de profit și pierdere

În 2014, SC BOMBINIERA raporta un profit net în creștere decât în anul anterior, respectiv de 409,503 mii RON. Principala cauză a acestei creșteri o constituie diminuarea cheltuielilor materiale.

Societatea a intrat pe profit începând cu sfârșitul anului 2014, trimestrul al patrulea, astfel că marjele din vânzări sunt reduse, chiar dacă cifra de afaceri a scăzut considerabil, o marjă netă de 1,2% și o marjă brută de 1,5%.

Scăderea cifrei de afaceri în 2015 este pusă de administratorii societății pe seama diminuării livrărilor la piața internă, dar și la export, ca urmare a deprecierii principalelor valute comparativ cu leul.

În primul trimestru din 2016 situația s-a mai remediat; scăderea cheltuielilor la 1000 de lei venituri până la 951 lei a permis o marjă brută din vânzări de 5,3%.

S-au redus de asemeni și veniturile totale obținute din activitatea curentă.

2.5. Diagnosticul financiar contabil pe baza bilanțului – analiza fondului de rulment, a necesarului de fond de rulment și a trezoreriei nete

Bilanțul este fotografia întreprinderii, care, indiferent de formă de prezentare trebuie să refere răspuns la o serie de întrebări specifice celui care efectuează analiza. Aceste întrebări decurg din modul în care se realizează egalitatea între activele și pasivele bilanțului, egalitate care transpune o identitate fundamentală între două reprezentări diferite ale aceleiași mărimi economice, sursele fondurilor trebuind să corespundă cu necesitățile cărora le-au fost afectate.

Analiza ratelor de structură ale activului sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.11. Structura activului.

In=Inn+Inc+If

Ac=St+Cr+Db

At=In+Ac+Ra

Analiza ratelor de structura ale pasivului

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii prin punerea în evidență a unor aspecte privind stabilitatea și autonomia financiară a acesteia.

Datele sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.12. Structura pasivului.

Cpr=CPS+Rez+Fd+Rr+P

Dt=Itml+Its+Fz+Ob

Cpm=Cpr+Itml

Analiza rezultatelor firmei prin intermediul ratelor.

Tabelul nr.13. Structura ratelor.

Analiza soldurilor intermediare de gestiune

Tabloul soldurilor intermediare de gestiune se prezintă astfel:

Tabelul nr.13. Structura soludurilor inermediare de gestiune

Fondul de rulment net reprezintă excedentul de resurse financiare care se degajă în urma acoperirii activelor permanente din resursele permanente și care poate fi folosit pentru finanțarea activelor curente. Fondul de rulment apare ca o marjă de securitate financiară care garantează solvabilitatea întreprinderii. În cazul apariției unor probleme financiare sau comerciale cum ar fi: reducerea temporară a vânzărilor, întârzierea plăților către clienți, accelerarea plăților către furnizori, fondul de rulment asigură independența financiară a întreprinderii față de creditorii săi.

Un fond de rulment negativ va evidenția imposibilitaea firmei de a asigura un excedent de resurse financiare pe termen lung din care să poată fi acoperite necesitățile de finanțare pe termen scurt.

Fondul de rulment se calculează astfel:

FRN = capital permanent – active imobilizate nete; (resurse permanente – utilizări permanente);

FRN= Active circulante – Datorii pe termen scurt;

Capital permanent= Capitaluri proprii + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii pe termen lung

Necesarul de fond de rulment evidențiază echilibrul financiar pe termen scurt dintre alocările ciclice în stocuri și creanțe și sursele ciclice (temporare) rezultate din decalajele de plăți către terți. Necesarul de fond de rulment este un activ și reprezintă activele circulante care trebuie finanțate din fondul de rulment.

Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:

NFR= Active circulante – Datorii de exploatare;

NFR= (Stocuri + Creanțe) + Active de regularizare – Datorii de exploatare- Pasive de regularizare, unde:

Active circulante= activele circulante fără disponibilitățile bănești;

Datoriile curente= Datorii pe termen mai mic de un an, furnizori, salariați, impozite.

Mărimea pozitivă a necesarului de fond de rulment evidențiază o creștere economică durabilă, dar și efectul unei încetiniri a rotației stocurilor și creanțelor în raport cu cifra de afaceri.

Mărimea negativă a necesarului de fond de rulment evidențiază fie un surplus de surse temporare ca urmare a acccelerării rotației activelor circulante, fie o întrerupere temporară a aprovizionărilor.

Diferența dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment reprezintă Trezoreria netă.

Un rezultat pozitiv al trezoreriei nete evidențiază o stare de echilibru financiar la nivelul întreprinderii. O trezorerie netă negativă semnifică un deficit de trezorerie, o insuficiență a resurselor permanente și a celor ciclice, deficit care trebuie acoperit prin finanțare cu credite pe terrmen scurt (este important ca aceste credite să aibă costuri cât mai mici).

Trezorerie netă se calculează astfel:

TN= FR – NFR

TN= (DPB + VMP) – CRT, unde:

DPB reprezintă disponibilitățile bănești;

VMPreprezintă valorile mobiliare de plasament;

CRTreprezintă creditele pe termen scurt.

Tabelul nr.14 Trezoreria netă

2.6. Diagnosticul financiar contabil pe baza contului de profit și pierdere

Diagnosticul contului de profit și pierdere are ca obiectiv aprecierea poziției strategice a întreprinderii care determină direct mărimea rezultatelor și rentabilității. Se poate aprecia că o întreprindere fără forță strategică va avea mai devreme sau mai târziu, rezultate mediocre sau negative în timp ce o întreprindere care dispune de o strategie adecvată va fi mai profitabilă decât alte întreprinderi din sectorul ei de activitate.

Contul de profit și pierdere reprezintă un raport financiar care sintetizează activitățile generatoare de venituri sau încasări obținute și cheltuielile efectuate de o întreprindere pe parcusul unei perioade de timp date și arată dacă întreprinderea și-a atins obiectivul fundamental, acela de a obține un profit acceptabil.

Marja comercială

Marja comercială pozitivă înseamnă că cifra de afaceri realizată din vânzarea mărfurilor permite acoperirea costului mărfurilor cumparate și, în principiu, remunerarea terților, alții decât furnizorii mărfurilor: personal, organisme sociale, statul, asociați sau acționari..

Producția exercițiului

Acest sold se referă strict la întreprinderile industriale si cuprinde trei elemente: producția vândută, producția stocată (variația stocurilor) și producția imobilizată. Creșterea producției exercițiului este problema cea mai importantă care se pune în acest caz. Aceasta provine din creșterea CA (schimbarea politicii comerciale; dezvoltarea noilor piețe) sau din creșterea producției stocate (pierderi din vânzări; inegalitate între cerere și producție).

Valoarea Adaugată

Reprezintă plusul de valoare (bogăție) obținut peste consumurile intermediare provenite de la terți.

Permite aprecierea contribuției întreprinderii la crearea produsului intern, evidențiază și gradul de integrare pe verticală.

Interpretarea scăderii valorii adăugate în timp poate fi pusă pe seama:

Scăderea vânzărilor (problema conjuncturală sau structurală; problema specifică întreprinderii; problema de politică internă);

Vânzări constante (noi prețuri pentru imobilizări; creștere datorată inflației; creștere nejustificată a prețului furnizorilor).

Excedentul brut de exploatare

EBE constituie un excelent indicator de rentabilitate economică pentru ca el exclude politicile de finanțare și de investiții și permite astfel să se vadă dacă activitatea proprie a întreprinderii este sau nu rentabilă. Atunci cand EBE este negativ, vorbim de insuficiență brută de exploatare.

Metoda substractivă:

Metoda aditivă:

Rezultatul exploatării

Rezultatul exploatării este un excelent criteriu de comparație între întreprinderi deoarece el măsoara performanțele întreprinderilor privind activitatea lor proprie (fără a lua în considerație operațiile financiare și excepționale).

Cifra de afaceri ( CA)

CA= vânzări de mărfuri (activitate comercială de revânzare + prestări de servicii+ activități diverse)+ Producția vândută ( activitatea industrială de transformare)

Marja Comercială ( Mc)

Mc= Vânzări de mărfuri – costul de cumpărare a mărfurilor vândute ( cumpărări de mărfuri +/- variația stocurilor de mărfuri )

Producția exercițiului ( Pex)

Pex = Producția vândută + Producția stocată ( variația +/- stocurilor de produse finite și în curs ) + Producția imobilizată

Valoarea Adăugată ( Vad )

Metoda substractivă : Vad = Marja Comercială + Producția exercițiului – Consumuri intermediare ( achiziționări din afară de materii, materiale, utilități în vederea finalizării activității de producție );

Metoda aditivă : Vad = Rezultatul net + Impozitul pe profit + Cheltuieli extraordinare – Venituri extraordinare + Cheltuieli financiare – Venituri financiare + Alte cheltuieli de exploatare + Amortizări și provizioane – Alte venituri din exploatare – Reluări de provizioane + Cheltuieli de personal + Impozitul.

Excedentul Brut ( Insuficiența ) de exploatare ( EBE)

EBE = Valoarea adăugată + Subvenții de exploatare – Impozite, taxe, vărsăminte asimilate – Cheltuieli de personal;

Rezultatul exploatării ( Rexp)

Rexp = EBE + Reluări de provizioane + Alte venituri de exploatare – Amortizări și provizioane – Alte cheltuieli de exploatare;

Rezultatul curent brut, impozabil ( Rcbr )

Rcbr = Rezultatul exploatării + ( Venituri financiare – Cheltuieli financiare )

Rezultatul excepțional ( Rexc )

Rexc = Venituri excepționale – Cheltuieli excepționale

Rezultatul brut al exercițiului ( Rbrex)

Rbrex = Venituri ( din exploatare, financiare, excepționale ) – Cheltuieli ( de exploatare, financiare, excepționale )

Rezultatul net al exercițiului ( Rnex )

Rnex = Rbrex – Impozit pe profit

Tabelul nr.16. Soldurile intermediare de gestiune .

Capitolul. III

Analiza diagnostic în domeniul producției a întreprinderii

SC Bomboniera SRL

În practica administrării și conducerii societăților comerciale sunt numeroase problemele cu care se confruntă managerii acestora. În contextul tot mai complicatelor relații între unitățile economice și mediu, incertitudinea și riscul au dimensiuni din ce în ce mai mari și o frecventă tot mai mare de apariție. Acestea fac ca procesul decizional să fie tot mai complex iar costul greșelilor să fie în continuă creștere. Planificarea strategică a activității dă posibilitatea întreprinderilor să nu se supună ci mai degrabă să-și orienteze viitorul, diminuând riscul nerealizării produselor la piață la dimensiuni rezonabile.

Premisă de bază în funcționarea eficientă a unei firme este ca toate activitățile ei să se desfășoare în conformitate cu parametrii înscriși în planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficientă a activităților propuse în direcția dorită managerul trebuie să-și asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoaștere (deci informație) și capacitatea de influențare (conducere). Apariția unor factori perturbatori, atât din interiorul întreprinderii cât și din exteriorul ei, generează întreruperi sau desincronizări în desfășurarea activităților prevăzute, ceea ce determină nevoia de control în întreprindere.

Controlul trebuie să asigure conformitatea întreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite prin planificare, să mențină întreprinderea într-o relație de echilibru, conform cu parametrii stabiliți. În acest sens se impune efectuarea unor analize care să permită identificarea din vreme a tendințelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă în cadrul mediului, în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia. Astfel, deoarece nici o activitate nu se desfășoară fără probleme, controlul, ca atribut al managementului este indispensabil și se desfășoară în două etape

A) – analiza;

B) – diagnosticul

Într-o lume unde managerii sunt înclinați să caute rețete simple, analiza detaliată a activității a fost și este un demers dificil, pentru că examinează activitatea sub toate aspectele, comparând realizările cu normele și cu eforturile făcute, pentru a pune în evidență atât punctele forte cât și slăbiciunile sale, atât oportunitățile (ocaziile) cât și pericolele (restricțiile) din mediu. (Pericolele și slăbiciunile ne arată unde să căutăm potențialul întreprinderii, știut fiind faptul că potențialul unei firme este întotdeauna mai mare decât rezultatele prezente pe care le obține.)

Diagnosticul are ca scop identificarea și măsurarea cauzelor care au dus la diferențele dintre realizări și norme, evidențiindu-se cauzele care provin din conjunctura și cele ce provin din gestionarea defectuoasă a întreprinderii.

Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea făcută asupra unei firme sau a unei activități a acesteia, pe baza informațiilor cantitative obținute prin analiza economică, permițând ca, pornind de la diferitele analize realizate să fie relevată evoluția anormală a unui fenomen.

Metoda analizei diagnostic derivă din metodele de stabilire a unui diagnostic medical și presupune desfășurarea coordonată a unor acțiuni specifice referitoare la următoarele aspecte:

– Studiul (examinarea) stării organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta se confruntă (analiza de sistem);

– Determinarea cauzelor generatoare de disfuncții;

– Prescrierea măsurilor corespunzătoare de remediere.

Pentru a-și asigura dezvoltarea sau simplă menținere a echilibrului sau, un organism economic trebuie să fie în măsură să sesizeze rapid tulburările interne sau dezechilibrele latente și să pregătească din timp acțiuni de adaptare la schimbări. În practică obișnuită examinarea rezultatelor și evenimentelor din viața unei unități economice și evaluarea tendințelor viitoare, probabile, constituie conținutul procesului de consultanță managerială. Din această perspectivă diagnosticul este considerat faza operațională a oricărui proces de consultanță managerială, care, în mod obișnuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar.

Producția reprezintă acea activitate socială în care factorul uman cu ajutorul mijloacelor de producție exploatează și modifică elementele din natură, în vederea realizări de bunuri materiale sau prestării de servicii. Conținutul activității de producție într-o întreprindere industrială are un caracter complex cuprinzând pe lângă fabricația propriu-zisă și o serie de alte activități legate de aceasta: controlul calității, întreținerea și repararea echipamentelor, transportul intern și depozitarea, dar și concepția și proiectarea produselor, cercetarea etc.

Managementul producției se referă la procesele fizice prin care firmele preiau materii prime, le transformă în produse și apoi le distribuie clienților (adesea aceștia sunt mai degrabă parteneri de afaceri, decât utilizatori finali). Este, deci o parte vitală a procesului economic și ocupă un loc de frunte printre responsabilitățile conducerii generale.

Orice unitate de producție are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale și servicii care se realizează prin desfășurarea unor procese de producție.

Activitățile de producție formează o funcțiune de bază în cadrul unei întreprinderi de producție industrială al cărui obiectiv principal reprezintă producerea de bunuri materiale, prestarea de servcii sau executarea de lucrări.

Pentru menținerea operaționalităților sistemului de producție, managementul operațional al acestuia acționează asupra (figura 1):

componentelor structurale – elaborarea programelor de producție, lansarea în fabricație și controlul îndeplinirii programelor de producție;

variabilelor sistemului – de intrare (activitățile de desfacere, planificare, pregătire tehnică a fabricației, întreținere, reparare utilaje și gospodărire a energiei, aprovizionare, personal-retribuire, control tehnic de calitate), de ieșire (calități de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renunțări, căderi, lipsă de personal) și de comandă (decizii operative);

obiectivelor sistemului de producție – calitate, cantitate, termene și costuri;

variantelor de sistem de producție – în funcție de mărimea și periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor și tehnologiilor;

funcțiilor sistemului de producție – aprovizionare, fabricație, depozitare, livrare etc.

Principalul obiectiv al managementului operațional al producției îl constituie agregarea elementelor discontinue și directe într-un proces de producție continuu, capabil să asigure folosirea eficientă a capacităților de producție, utilizarea maximă a bazei de materii prime și folosirea superioară a forței de muncă.

Pentru urmărirea îndeplinirii funcțiilor sistemului de producție de programare, lansare și urmare a producției, managementul operațional al producției îți exercită funcțiile de prevenire, organizare, direcționare, coordonare și control,

Elaborarea programelor de producție constituie ansamblul de activități desfășurate în scopul atingerii obiectivelor de producție. Metodele și tehnicile de elaborare a programelor de producție se structurează în funcție de sarcinile de producție și de condițiile de fabricație, pe trei etape:

programarea calendaristică – centralizatoare;

programarea producției la nivelul entităților de producție;

programarea operativă în cadrul entităților de producție.

Lansarea în fabricație cuprinde ansamblul de activități necesare elaborării, multiplicării și difuzării documentelor economice, potrivit programelor de producție și cuprinde: concentrarea informațiilor, bonurile, fișele, dispozițiile și desenele de execuție.

Figura 5. Elementele de acțiune ale managementului operațional al producție

Conceperea și funcționarea eficientă a managementului operativ al producției presupun respectarea următoarelor principii:

– Al transparenței – față de cerințele pieții și ale consumatorilor; ƒ

– Al balanțelor – presupune corelarea obiectivelor cu posibilitățile de realizare și cu resursele la dispoziție; ƒ

– Al variantelor – în funcție de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare și continuitatea asigurării resurselor;

– Al perspectivei – în vederea adaptării la varietatea pieței, a materiilor prime, tehnologiilor și cerințelor; ƒ

– Al determinării incomplete – factorii de producție și de piață au caracter de incertitudine; ƒ – Al eficienței – impune alegerea varianței optime.

Pentru încadrarea în aceste principii fundamentale, managementul operațional al producției trebuie să asigure: cunoașterea clienților, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbărilor productive, intensificarea ciclurilor de producție, optimizarea calității și perfecționarea continuă a factorilor de producție.

3.1. Rolul analizei diagnostic în creșterea eficienței firmei

Diagnosticarea – ca metodă de management – constă în investigarea firmei și a componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive.

În funcție de sfera de cuprindere, deosebim:

Ø analize diagnostic generale sau globale, care vizualizează organizația în ansamblul său, având în vedere principalele sale domenii de activitate și rezultatele obținute;

Ø analize diagnostic parțiale, care au în vedere doar unele componente și rezultate ale firmei.

Analiza diagnostic generală a firmei prezintă mai multe caracteristici. Dintre acestea, semnalăm, ca mai importante, următoarele:

Ø dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active și efective a conducătorilor și executanților de la toate eșantioanele organizatorice ale firmei în furnizarea materialului informațional, precum și în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe și recomandări;

Ø complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată de multitudinea aspectelor investigate și multidimensionalitatea abordării acestora (comercială, financiară, tehnologică, umană, managerială etc.);

Ø abordarea cauzală a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce asigură evidențierea corectă și realistă a punctelor forte și slabe și a genezei lor, precum și formularea, pe această bază, a recomandărilor de redresare și perfecționare a activităților firmei;

Ø caracterul predecizional reflectat de faptul că recomandările, în care se finalizează un studiu de diagnosticare, constituie suportul intervenției decizionale și acțiunile ulterioare din partea managerilor.

Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesită parcurgerea unui scenariu metodologic structurat în etape și faze, precis și riguros delimitate, ce condiționează decisiv calitatea diagnosticului final și a recomandărilor strategice.

În legătură cu conceptul general de analiza- diagnostic, trebuie menționat că este dificil de făcut o separație netă între colectarea informațiilor, analiza și sistematizarea lor și, pe această bază, prefigurarea și apoi selectarea soluțiilor posibile. De aceea, este necesară îmbinarea elementelor de rutină (culegere de informații din statistici și rapoarte, interviuri, chestionare etc.), cu cele de analiză și creație (sistematizarea datelor, redactarea concluziilor, colectarea și interpretarea soluțiilor propuse de diverși colaboratori etc.)

Diagnosticul, a doua fază a procesului de consultanță, este de fapt prima fază operațională. Scopul diagnosticului este să examineze în detaliu și în profunzime problema cu care se confruntă beneficiarul și să pregătească toate informațiile necesare pentru a se lua o decizie cu privire la orientarea acțiunilor necesare pentru soluționarea problemei. Un alt obiectiv este acela de a examina riguros relațiile semnificative dintre problema respectivă și obiectivele globale și rezultatele obținute de organizația beneficiarului și de a evalua potențialul pe care îl are beneficiarul de a face schimbări și de a rezolva problema în mod efectiv.

În principiu, diagnosticul problemei nu cuprinde demersurile privind soluțiile problemei. Aceasta se va face în faza următoare de planificare a acțiunii. Diagnosticul poate chiar conduce la concluzia că problema nu poate fi rezolvată sau că nu merită efortul de a o rezolva.

Cu toate acestea, în practică este adesea dificil sau nepotrivit să se facă o distincție strictă și să se tragă o linie între faza de diagnostic și cea de planificare a acțiunii și aceasta nu numai pentru că diagnosticul pune bazele activităților ce urmează. Adesea, în decursul diagnosticului se identifică și se explorează soluții posibile. Atunci când se discută cu oamenii, este nerațional și chiar imposibil să se limiteze discuția la probleme și la cauzele lor, evitându-se cu grijă să se atingă subiectul unor posibile soluții. De aici rezultă că o serie de activități care sunt clar delimitate, de obicei, din rațiuni metodologice, vor trebui organizate de către practicieni în mod pragmatic și adecvat, astfel încât ele să aibă o eficacitate cât mai mare, în cazul special al fiecărui beneficiar.

Există și un alt fenomen semnificativ. Simplul fapt că în organizație este prezent un consultant care începe să pună întrebări, determină declanșarea unui proces de schimbare. Impactul asupra organizației poate fi imediat.

Acest lucru poate avea efecte pozitive. Compunând treptat o imagine completă a situației, bazată pe date concrete, diagnosticul face oamenii mai conștienți de necesitatea schimbării și indică mai concret tipurile de schimbări care vor fi cerute. O acțiune extinsă de culegere a datelor și de analiză poate implica personalul beneficiarului, făcându-i pe oameni să aibă sentimentul că " problema le aparține". Ca rezultat, la finalul diagnosticului, organizația beneficiarului va fi mai bine pregătită să accepte schimbările necesare decât era la începutul acestuia.

Mai mult, poate exista și un efect util de învățare. Beneficiarul și personalul său trebuie nu numai să simtă că descoperă ei înșiși adevărul despre organizația sau unitatea lor, dar și să capete convingerea că cel ce realizează acțiunea de consultanță le împărtășește metoda de lucru astfel încât să învețe cum să pună ei înșiși un diagnostic; evident, nu este recomandat să se și dezvăluie metoda de lucru! Potențialul beneficiarului de a rezolva probleme poate spori considerabil în timpul analizei diagnostic. Dacă se ratează această ocazie, s-ar putea să fie deja prea târziu să se solicite implicarea oamenilor în faza de planificare a acțiunii.

Pe de altă parte, pot să apară și anumite efecte negative. Unii beneficiari încearcă să țină secretă prezența unui consultant în cadrul organizației. Este neîndoielnic că un asemenea secret poate arunca o umbră de îndoială asupra consultantului și asupra întregului proces.

Practic, atunci când un consultant este introdus într-o organizație fără pregătirea suficientă a personalului, aceștia vor trebui să găsească o cale pentru a face față situației. Va apare, astfel, un nou comportament cultural. Are loc o schimbare prematură, care ar putea crea confuzie în legătură cu problema inițială sau care ar putea masca motivul real pentru care este nevoie de un consultant. De aceea, dacă este posibil, beneficiarul trebuie să pregătească organizația pentru introducerea consultantului.

Consultantul trebuie să folosească o varietate de metode pentru a risipi orice temeri sau informații greșite. Mai ales atunci când realizează o acțiune de consultanță în domeniul resurselor umane și perfecționării organizaționale, consultantul trebuie să fie vizibil pentru toți și accesibil.

Analiza diagnostic poate fi o acțiune dureroasă într-o organizație aflată în dificultate. Dar în orice organizație, diagnosticul poate dezvălui situații și relații de care beneficiarul nu este mândru, pe care nu le poate soluționa și pe care ar fi preferat să le ascundă de oricine vine din exterior. Consultantul, însă, poate avea mare nevoie de acest gen de informații pentru a face ceva util pentru beneficiar. Diagnosticarea unor situații delicate necesită mult tact.

Un alt tip de efect potențial negativ este schimbarea spontană a metodelor de lucru înainte ca metodă nouă să fi fost elaborată, testată corespunzător și adaptată pentru o utilizare mai generală. Adesea, asemenea modificări nu sunt niște îmbunătățiri reale, chiar dacă sunt bine intenționate. Dacă nu se înțelege bine direcția probabilă a efortului de schimbare și succesiunea etapelor în care se realizează consultanță, energia se poate risipi în zadar.

Asemenea înțelegeri greșite și altele similare pot proveni din furnizarea frecventă de informații de reacție rezultate din culegerea și analiza datelor. Beneficiarul și personalul său trebuie să știe care este mersul misiunii, ce fapte au fost stabilite, ce constatări sunt definitive și pot servi ca bază de acțiune.

Nu trebuie să existe nici un fel de ambiguitate și suspiciune cu privire la tipul de acțiune pe care îl va recomanda diagnosticul și cu privire la informațiile de reacție prezentate lui constituie ea însăși o informație de reacție pentru consultant. Consultantul trebuie să caute să obțină cât mai multe astfel de informații de reacție pe parcursul întregii faze de diagnostic.

Diagnosticul reprezintă un moment de efort intelectual intens care pune în valoare capacitatea consultantului de a evalua potențialul de schimbare al beneficiarului și de a prefigura și alege soluții fezabile în contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigură o viziune globală asupra organizației în mediul său economico-social, endogen și exogen, și este cu atât mai utilă în firmele românești, în perspectiva integrării în UE. Pregătirea psihologică a personalului beneficiarului este deosebit de utilă întrucât în firmele noastre se mai menține ideea ca orice specialist din afară este un "inspector" sau " controlor" și că trebuie să-i spui cât mai puțin și să ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara această tendință, mai ales în situațiile unor firme care apelează la consultanți în perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizată în condiții de transparentă totală, care să asigure participarea și sprijinul personalului din firma beneficiara.

Activitatea de (analiză) diagnostic trebuie să înceapă de la un cadru conceptual clar. A demara analize extinse și costisitoare fără un astfel de cadru ar putea fi o încercare hazardată. În orice organizație, consultantul întâlnește o mulțime de probleme de natură variată: tehnice și umane, evidente și ascunse, majore și minore, reale și potențiale. El aude multe opinii critice în legătură cu ceea ce consideră fiecare că reprezintă problemele principale și ce trebuie făcut pentru rezolvarea lor. În diagnosticarea problemei, consultantul va fi constant expus riscului de a apuca o direcție greșită, fiind prea mult influențat de părerile exprimate de alții, și aducând date interesante, dar inutile, în timp ce omite fapte esențiale și ignoră unele dimensiuni importante ale problemei complexe. De aceea, șeful echipei de consultanți trebuie să supervizeze îndeaproape întreaga acțiune.

3.2. Particularitățile procesului de producție și organizarea lui

Definirea conceptului de proces de producție

Întrprinderile productive își realizează funcțiunea de producție prin desfășurarea în bune condiții a procesului de producție. Procesul de producție contribuie atât la obținerea diferitelor produse, lucrări și servicii, cât și la crearea unui ansamblu de relații de producție între persoane ce concură la realizarea acestuia.

Conceptul de proces de producție poate fi definit prin totalitatea acțiunilor conștiente ale angajaților unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor mașini, utilaje sau instalații asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu anumită valoare de piață.

În cadrul unui proces de producție componenta principală o constituie procesele de muncă iar în anumite ramuri industriale la acestea se adaugă și anumite procese industriale. Ținând seama de aceste componente, conceptul de proces de producție mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de muncă și a proceselor naturale ce concură la obținerea produselor sau la execuția diferitelor lucrări sau servicii.

Procesul de producție poate fi abordat și sub raport cibernetic, ca un proces destinat să transforme un set de elemente denumite ieșiri.

Abordat din acest punct de vedere, procesul de producție poate fi definit prin trei componente:
– Intrări

– Ieșiri

– Realizarea procesului de producție.

Componenta principală a procesului de muncă poate fi definit prin acțiunea muncitorilor cu ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice.

Criterii de clasificare a elementelor componente ale procesului de producție

Componentele procesului de producție pot fi clasificate după mai multe criterii:
– În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii în procesul de muncă ce constituie principala componentă a unui proces de producție sunt:

A) procesele de muncă de bază prin care se înțeleg acele procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime și materiale în produse, lucrări sau servicii care constituie obiectul activității de bază a întreprinderii;

B) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigură obținerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activității de bază a întreprinderii, dar care asigură și condiționează bună desfășurare a proceselor de muncă de bază;

C) procesele de muncă de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activității de bază sau activității auxiliare dar care prin realizarea lor condiționează bună desfășurare atât a activității de bază, cât și a celor auxiliare.

– Procesele de producție se mai pot clasifica și în raport cu modul este execuție, după care sunt:

A) procese manuale

B) procese manual mecanice

C) procese de aparatură.

– În raport cu modul de obținere a produselor finite din materii prime:

A) procese de muncă directe – atunci când produsul finit se obține ca urmare a efectuări unor operații succesive asupra aceleeași materii prime;

B) procese sintetice – atunci când produsul finit se obține din mai multe feluri de materii prime după prelucrări succesive;

C) procese analitice când dintr-un singur fel de materii prime se obține o gamă largă de produse.

– În raport cu natură tehnologică a operațiilor efectuate:

A) procese chimice,

B) procese de schimbare a configurației sau formei,

C) procese de ansamblu,

D) procese de transport.

– În raport cu natura activității desfășurate:

A) procese de producție propriu-zise formate din diferite operații tehnologice,

B) procese de depozitare sau magazinaj,

C) procese de transport.

Diferitele procese și operații elementare se reunesc într-un anumit mod formând un flux de producție specific fabricării diferitelor produse sau executării diferitelor lucrări sau servicii.

Metode de organizare a producției de bază

Pornind de la marea diversitate a întreprinderilor care își desfășoară activitatea în cadrul economiei naționale, se pot stabili anumite metode și tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de întreprinderi, avându-se în vedere anumite criterii comune.

Asupra metodelor de organizare a producției de bază are influența gradul de transformare a produselor finite, precum și gradul de complexitate a operațiilor procesului tehnologic.
Primul tip de organizare a producției de bază este organizarea producției în flux pe linii de fabricație – specifică întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de feluri de produse în masă sau în serie mare.

În aceste cazuri organizarea producției în flux se caracterizează în metode și tehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe bandă, pe linii automate de producție și ajungându-se în cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, secții sau a întreprinderii în ansamblu cu producția în flux în condițiile unui grad înalt de mecanizare și automatizare.

Organizarea producției în flux se caracterizează prin:

– Divizarea procesului tehnologic pe operații egale sau multiple sub raportul volumului de muncă și precizarea celei mai raționale succesiuni a executării lor.

– Repartizarea excutării unei operații sau a unui grup restrâns de operații pe un anumit loc de muncă.

– Amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor tehnologice.

– Trecerea diferitelor materii prime, piese și semifabricate de la un loc de muncă la altul în mod continuu sau discontinuu cu ritm reglementat său liber în raport cu gradul de sincronizare a executării operațiilor tehnologice;

– Executarea în mod concomitent a operațiilor la toate locurile de muncă în cadrul liniei de producție în flux.

– Deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă la altul prin mijloacele de transport adecvate.

– Executarea în cadrul formei de organizare a producției în flux a unui fel de produs sau piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic și al materiilor prime utilizate.

În concluzie, se poate spune că organizarea producției în flux se poate defini ca acea formă de organizare a producției caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operații, necesitate de fabricare a unui produs, a unor piese sau unui grup de produse sau piese asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor și prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul, cu mijloace adecvate de transport, iar întregul proces de producție desfășurându-se sincronizat pe baza unui unic de funcționare stabilit anterior.

Tendințele actuale și de perspectiva în organizarea producției.

În cadrul sistemelor avansate de producție, sistemul de fabricație își schimbă modul de a răspunde unor sarcini diverse de fabricație în condițiile de eficiență și competitivitate.

Sistemul flexibil de fabricație reprezintă un răspuns dat unor cerințe specifice dar nu constituie o soluție universală aplicabilă în orice condiții.

Sistemele de fabricație actuale reprezintă rezultatul unei evoluții de peste 100 ani și constituie un mod de răspuns la modificările apărute în mediul economic în care activează.

Un sistem flexibil de fabricație este un sistem de producție capabil să se adapteze la sarcini de producție diferite atât sub raportul formei și dimensiunilor cât și al procesului tehnologic care trebuie realizat.

Pericolul modificărilor tehnologice nu constă în efectul acestora asupra omului, ci mai curând în imposibilitatea acestora de a la recunoaște și deci de a-i sesiza și influența efectele. Introducerea robotizării modifică situația financiară a unității industriale
Mărindu-i volumul de mijloace fixe, îmbunătățind condițiile de producție, ceea ce va duce la producerea anumitor perturbații și la creșterea fiabilității sistemelor operative, de execuție și de conducere.

Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor a SC Bomboniera SRL.

1. Puncte tari:

Situație bună a echilibrului financiar;

grad de îndatorare redus;

se tranzacționează cu discount față de activul net și cifra de afaceri;

are un free-float ridicat, ce face compania interesantă pentru o eventuală preluare.

Puncte slabe:

rezultate financiare modeste;

indicatori de rentabilitate reduși.

Oportunități:

popularizarea mărcii lansate pe piețele externe și pe piața internă;

stabilirea unor parteneriate solide cu companii străine.

Amenințări:

competiția străină, mai ales produsele din București

eventuale noi deprecieri ale principalelor valute, în condițiile în care conducerea societății evită arbitrajele pe piața instrumentelor financiare derivate.

Capitolul IV

Căi de optimizare a costului de producție la SC Bomboniera SRL

Experiența le-a dovedit companiilor că cea mai eficientă cale de a rezista pe o piață în scădere este reducerea costurilor fără a afecta calitatea produselor, serviciilor și a imaginii companiei și păstrând în același timp un nivel de profitabilitate care să permită dezvoltarea continuă a afacerii.

Însă măsurile de reducere a costurilor trebuie să îndeplinească anumite condiții precum:

Să fie durabile, mai exact să nu aibă efecte negative asupra rezultatelor viitoare ale companiei.

Să fie eficiente, rezultatele obținute să fie superioare investițiilor în aplicarea măsurilor respective.

Să fie realiste, adică respectiva companie să le poată pune în aplicare.

Costurile de producție sunt influențate de factori interni, dependenți de activitatea producătorului, și de factori externi, independenți de activitatea acestuia. Printre factorii externi care inf1uenteaza costurile sunt: prețurile de cumpărare ale factorilor de producție și preturile vânzare ale mărfurilor.

Activitatea producătorului trebuie să se concentreze asupra următoarelor căi de reducere a costurilor:

reducerea consumurilor de materii prime, materiale, combustibil și apă;

reducerea cheltuielilor salariale pe unitatea de produs;

folosirea deplină a capacităților de producție și a spațiilor de producție;

dimensionarea optimă a cheltuielilor de dezvoltare;

reducerea cheltuielilor administrativ-gospodaresti;

micșorarea prețurilor de desfacere;

dimensionarea optimă a cheltuielilor cu reclama.

Așadar SC Bomboniera SRL intenționează să achiziționeze sistemul ERP Producție (Enterprise Resource Planning), ce implementează standardele ISO de urmărire și trasabilitate a producției, cu planificare pe comenzi și faze de fabricație, cu semifabricate.

Producția se poate urmări în secție, pe terminale cu touchscreen sau pe tablete.

Programul de gestiune producție este dedicat companiilor din industria alimentară, chimică, electronice și electrocasnice, materiale de construcții și conține toate facilitățile necesare pentru gestiune, planificare și urmărire producție, pentru producție de serie repetitivă, producție pe comenzi și unicate (make-to-order).

4.1. Funcționalitățile și avantajele implementării software-ului ERP Producție

Planificarea producției

Fișe de asamblare (BOM, BOL) pe faze de producție, cu semifabricate. Arbori de asamblare pe mai multe nivele, cu consumuri normate, manopere și timpi normați

Personalizarea produsului pe comandă client, cu posibilitatea alegerii materialelor pe componente și a componentelor opționale;

Descrierea tehnică a produsului pe faze și componente, cu desene tehnologice;

Automatizarea planificării în timp a execuției comenzilor la nivel de fază de execuție, secție și utilaj sau linie de producție, pe baza arborilor de asamblare, încă din momentul primirii comenzii;

Sistemul generează automat comenzi interne de producție pentru semifabricatele de care va fi nevoie și care nu se află în stocul liber;

Planificarea automată a execuției pe faze și pe loturi cu execuție paralelă, cu timpi de pregătire utilaje și lead-time pentru faze succesive;

Grafic Gantt interactiv pe care se pot modifica manual (cu drag&drop) planificările generate automat, pentru cazurile de excepție

Aprovizionarea

Calcul automat al planului săptămânal de aprovizionare cu materiale pe baza planificărilor de execuție, a stocurilor limită și a stocurilor libere

Recalcul automat în urma modificării planificărilor

Gestionarea stocurilor libere și angajate de materii prime, materiale și semifabricate

Sistemul generează comenzi de aprovizionare materiale pornind de la comenzile de livrare produse finite

Lansarea producției

Calculul Fișei limită de consum și a planului de execuție, pe baza planificărilor în timp a fazelor de fabricație

Lansare producție și alocare materiale pe faze de asamblare, cu semifabricate

Controlul consumului de materiale pe baza planificărilor, alocare materii prime și materiale la nivel de sub-comandă de producție, retur la magazie, rebuturi etc.

Listare coduri de bare pentru fiecare lot de produse și semifabricate

Eliberarea în consum a materialelor pentru producția în curs: alocarea pe loturi de producție în curs

Execuția producției

Înregistrarea alocărilor de materiale, consumurilor și execuției producției se face în secție, pe terminale cu touchscreen sau pe tablete

Evidențierea transferului de materiale de pe o comandă pe alta pentru determinarea exactă a consumurilor, economiei și risipei de materiale, pe fiecare foaie de lucru în parte

Calcul cost material, manoperă și utilaj – în timp real, în momentul obținerii produsului – în funcție de costurile materiale, utilajul sau linia de producție și manoperele normate

Generarea automată a bonurilor de predare și de consum cu cantitățile planificate/normate cu posibilitatea introducerii abaterilor

Actualizarea automată a Fișei Limită de Consum și a Planului de Producție, pe baza colectării datelor din producție

Trasabilitatea completă a producției și evidențierea încorporărilor pe loturi de materii prime intrate, semifabricate obținute și manopere executate

Monitorizarea producției: a stadiului de execuție pe faze și a livrării la nivel de comandă și produs

Prin urmare SC Bomboniera SRL pentru a optimiza costurile de producție ar trebui să implementeze software ERP Producție.

Producția va fi structurată pe două nivele (submodule):

A Modelare producție – pentru introducerea nomenclatoarelor de articole, rețete, operații, centre de lucru, trasee tehnologice.

B Control producție – pentru urmărirea producției efective: comenzi producție, raportare producție, eliberare materiale.

4.1. Modelarea producție la SC Bomboniera SRL

Definire centre de lucru. Un centru de lucru reprezintă un utilaj sau un grup de utilaje care pot executa o activitate de producție sau un loc de muncă (un atelier). Se definesc în forma Centre de lucru, accesată prin Producție\Modelare producție\Centre de lucru.

În câmpul Centru de lucru se asignează un cod, în câmpul Descriere Centru de lucru se înregistrează denumirea centrului de lucru. Dacă se dorește, fiecărui centru de lucru i se poate atașa un calendar în câmpul Calendar. De asemenea, se poate atașa fiecărui centru de lucru o gestiune de producție proprie (definită în prealabil în formă de Magazii, accesată prin Gestiune Produse – Control stocuri – Magazii). Se desemnează un cod, o denumire, iar în câmpul Tip se selectează valoarea F = gestiune de producție). Această gestiune se selectează în câmpul Magazie. Mai multe centre de lucru pot fi atașate unui departament în câmpul Departament.

Reducerea costurile de operare.

Sistemul ERP este compus dintr-o serie de module care sunt destinate diverselor departamente precum producție, financiar-contabil, achiziții, vânzări etc. Chiar dacă are o natură extrem de variată, informația este operată o singură dată și este accesibilă oricărui modul îi este necesară. Astfel se economisesc resurse, se diminuează probabilitatea de a comite erori de operare, se facilitează accesul la informație de ultim moment. În plus, SeniorERP permite automatizarea activităților repetitive, precum emiterea facturilor și a documentelor anexe, generarea de comenzi de reaprovizionare sau transfer din alte depozite pe baza comenzilor de vânzare și multe altele.

Fig 7. Interfață ERP Producție

Îmbunatățirea proceselor de vânzare

Modulul de vânzări din sistemul ERP permite unei companii să-și (re) organizeze și urmărească procesul de vânzare într-un mod eficient, datorită opțiunilor multiple de configurare și urmărire a canalelor de vânzare acoperite. Agenți comerciali, divizii de vânzări, distribuitori, key accounts, retail, legătură cu portalul online sunt doar câteva dintre facilitățile oferite.

În funcție de complexitatea procesului comercial și/sau a dimensiunii companiei, poți opta atât pentru componentele ERP-ului dedicate optimizării și gestionării diviziilor și zonelor de vânzare, comenzilor de client, facturilor etc., dar ai la dispoziție și add-onuri specializate pe fiecare canal de vânzare în parte: agenți de teren, magazine, online, IKA sau de tip CRM, dedicate managementului relațiilor cu clienții efectivi și potențiali și partenerii de afaceri.

Creștera nivelului de onorare a comenzilor

Prin automatizarea lanțului de preluare a comenzilor, achiziție, management stocuri, depozit, logistică, se elimină marea majoritate a potențialelor disfuncționalități care conduc la neonorarea cererilor sau la livrarea de bunuri necomandate. Modulul Logistică din sistemul ERP permite planificarea și fluidizarea proceselor de aprovizionare, stocare, redistribuție a bunurilor în interiorul unei companii sau livrare de bunuri către clienți. Informațiile primare pentru planificarea acestor resurse sunt preluate din modulele conexe – Aprovizionare, Stocuri, Parc Auto – sau add-onurile specifice: SeniorInventory pentru optimizarea avansată a procesului de aprovizionare, sau SeniorWMS pentru recepția, depozitarea și livrarea mărfurilor.

Îmbunatățirea cashflow-ul

Prin implementarea de politici comerciale coerente și prin ușurința cu care se pot obține indicatorii specifici, compania își controlează mult mai strict fluxurile monetare și perioadele de recuperare a banilor, impunând o disciplină financiară tuturor factorilor implicați. Modulul Controlling din ERP permite planificarea parametrilor financiari și oferă atât capabilități proactive pentru avertizarea din timp în cazul depășirii negative a acestora cât și instrumente de analiză complexe în vederea determinării factorilor de influență.

Optimizarea stocurile

În multe cazuri s-au semnalat reduceri majore ale valorilor imobilizate în stocuri, în condițiile în care satisfacția clienților a crescut. Acest lucru se datorează instrumentelor de management operațional și decizional care permit controlul proceselor de aprovizionare, producție, picking, livrare etc. De asemenea, sunt ținute sub control stocurile care au termene scurte de expirare, rotație lentă etc. În cazul firmelor care lucrează cu stocuri pentru mii de produse și au procese de aprovizionare complexe și mari consumatoare de timp și resurse, add-onul SeniorInventory este extrem de util pentru optimizarea avansată a acestor procese, rezultând în reducerea cu până la 85% a timpului de planificare a aprovizionării.

Fig 8. Interfață ERP Producție optimizarea stocurilor

Gestionarea eficientă a activităților de producție

Responsabilii din cadrul departamentului de producție au la dispoziție o serie de instrumente prin intermediul cărora să își gestioneze activitatea: rețete de producție, bonuri de intrare, de consum, wizard-uri de generare automată a documentelor, rapoarte de stoc în funcție de rețeta aferență produsului etc. Astfel, se obțin o serie de beneficii, cum ar fi:

Automatizarea fluxurilor specifice activității de producție;

Posibilitatea de a urmări trasabilitatea de la materiile prime la produsul finit;

Transparența costurilor de producție;

Echilibru între producția previzionată și cea efectivă.

Facilitarea procesului decizional

Deciziile de zi cu zi sunt luate pe baza informațiilor disponibile pe moment. Pentru analiza datelor, sistemul ERP oferă o serie de rapoarte pentru indicatorii de business, grupate pe categorii: vânzări, achiziții, stocuri etc. SeniorERP este completat de un add-on avansat de Business Intelligence: SeniorVisualBI, dezvoltat pe platforma Tableau Software, lider mondial în vizualizarea datelor. Sistemul BI oferă simplitatea în utilizare – doar drag&drop – și capabilități avansate de analiză și raportare.

Fig 7. Interfață ERP Producție- facilitarea procesului decizional

4.2. Control producție la SC Bomboniera SRL.

Sistemul “MRP” – manufacturing requirements planning

(sistemul planificarea necesităților materiale)

Sistemul “MRP” – manufacturing requirements planning se aplică cu succes în cadrul SC Bomboniera SRL întrucât aceasta face parte din cadrul întreprinderilor industriale, care execută produse finite complexe, formate dintr-o gamă variată și numeroasă de elemente componente: bomboane, jeleuri, caramele etc.

– Este foarte important de cunoscut necesarul de materiale cu certitudine, cunoașterea cu exactitate a nomenclaturii, entității, calității și termenelor de execuție ale produselor

– Odată cu dezvoltarea sistemului a fost luat în considerare și un alt factor: acoperirea cu capacitatea de producție necesară executării diferitelor sarcini într-o anumită perioadă, motiv pentru care a apărut un nou concept – planificarea resurselor de producție (MRP II – Manufacturing Resource Planning)

MPR pornește de la determinarea resurselor necesare și “definește două categorii de necesar: necesarul independent, ce reprezintă granița între întreprindere și ambientul său (produse finite, piese de schimb, etc.), necesarul independent nu poate fi estimat prin măsuri previzionale și necesarul dependent (determinat de necesarul independent), pornind de la descompunerea produselor finite în elementele lor componente, determinându-se pe această bază necesarul de materiale, piese, subansamble etc.” (în timp ce necesarul dependent poate fi calculat pe baza unor măsuri previzionale)

Elemente componente:

– Programul de producție stabilit (zilnic, săptămânal sau lunar) – cuprinde cantitățile necesare din fiecare tip de produs ce urmează să fie obținut în perioada respectivă;

– Elementele constructive ale produselor, respectiv componentele ce trebuie să intre în componența produsului finit: piese, ansamble, subansamble etc.;

– Controlul și evidența stocurilor – trebuie să se facă pentru fiecare fază din procesul de producție, în vederea stabilirii exacte a cantităților de materii prime, materiale, producție neterminată, produse finite etc. Pentru aceasta este necesară prezentarea rapoartelor privind evidența stocurilor, respectiv întocmirea rapoartelor privind planificarea, controlul și conducerea stocurilor;

– Prelucrarea datelor – analiza datelor care se referă în mod concret la transformarea intrărilor (materii prime, materiale, energie etc.) în ieșiri (produse finite, lucrări etc.);

– Prezentarea varianței finale a programului de producție – elaborarea programelor de fabricație pentru comenzile sau cererea previzionată.

Avantajele utilizării sistemului MRP se referă la:

– Asigurarea planificării sistematice a producției prin calculul precis al necesarului de materii prime, materiale, piese etc.; pe baza acestei planificări nivelul stocurilor este redus, determinând economii de fonduri circulante, existența de spații pentru activitățile de manipulare, recepție, depozitare etc.;

– Identificarea locurilor înguste în cadrul secțiilor de producție și compararea capacităților necesare cu cele disponibile;

– Onorarea la termen a comenzilor și satisfacția corespunzătoare a consumatorilor din punct de vedere al cantităților și al termenelor de livrare;

– Activitatea de planificare în stabilirea cantităților și a termenelor de livrare este îmbunătățită datorită faptului că sunt implicate toate verigile componente (pornind de la aprovizionare și până la distribuirea produsului finit) etc.

Neajunsurile prezentate de utilizarea sistemului MRP se referă la:

– Necesitatea unui număr mare de informații pentru planificarea corectă a proceselor de producție, presupunând o disciplină rigidă la toate nivelele ierarhice;

– Apariția unor dereglări în derularea programelor de fabricație datorită nivelului mic de stocuri de resurse materiale;

– Necesitatea unui volum mare de lucru în prelucrarea informațiilor deoarece perioadele de îndeplinire ale programelor de fabricație sunt scurte (zi, săptămână, lună);

– Este nevoie de existența unui sistem informațional adecvat pentru a cunoaște în orice moment situația stocurilor, în vederea aprovizionării corespunzătoare de către furnizori; pot apărea erori în determinarea corectă a producției, stocurilor etc.;

– Costuri relativ mari și necesitatea unei perioade mari pentru instalare.

CONCLUZII

Programarea producției industriale reprezintă arborele motor la procesul de producție, deoarece concretizează sarcinile de fabricație Ia nivelul fiecărui executant și interval de timp.

Aceasta este definită, în mod propriu, ca o componentă a planificării operativ – calendaristice care are drept restricție fundamentală planul de producție.

În prezent la majoritatea întreprinderilor, detalierea în timp și spațiu a planului de producție, se realizează pe baza experienței practice și a restricțiilor impuse de sistemul productiv micro și macroeconomic.

Eficientizarea și într-o etapă superioară optimizarea programării producției, desemnează într-o concepție nouă și proprie într-un proces de stabilizare a datelor calendaristice de execuție și control, a priorităților de fabricație și a determinării executanților direcți cei mai eficienți, în vederea desfășurării coordonate a procesului de producție și cu costuri minime.

Acest proces se poate realiza în mod practic, numai în condițiile unei baze normative a programării riguros determinată. În aceste condiții se propun metode practice de determinare a loturilor și ciclurilor de fabricație a căror mărimi sunt utilizate în elaborarea programelor de fabrictie.

Apreciem că se poate aduce o contribuție importantă la programarea producției în cadrul secțiilor de fabricație dacă se derulează în mod practic pe baza cerințelor tehnologice, organizatorice și economice pe care le-am formulat și propus, eliminându-se în acest mod subiectivismul în opțiunile asupra executantului direct.

Desfășurarea sistemului de programare a producției se corelează în mod logic cu documentele pentru defalcarea sarcinilor de producție în timp și spațiu. De aceea, o atenție deosebită se acordă fluxului informațional al sistemului de programare care asigură implementarea metodei, principiilor și cerințelor de concretizare a sarcinilor de producție care au fost recomandate.

Pentru îmbunătățirea documentelor de programare a producției se propune includerea în cadrul acestora, a informațiilor de fundamentare și motivare sau schimbare a lor.

Documentele propuse și circuitul acestora s-a realizat pe cazul concret al unei întreprinderi, potrivit cerințelor exprimate de această unitate și a rezultatelor la care s-a ajuns în urma cercetărilor pe care le-am efectuat.

Pe baza programării propriu-zise și numai după aceea, se desfășoară lansarea produselor în fabricație, pe care o considerăm un prim punct de control preventiv al cheltuielilor cu materia primă și a celor cu salarizarea.

În concluzie, se poate aprecia că, funcționarea pe baze noi a sistemului programării producției contribuie la creșterea factorilor calitativi ai producției la nivelul microindustrial și în mod special la sporirea mai accentuată a eficienței cu care sunt folosite resursele de producție, asigurându-se și pe această cale trecerea la dezvoltarea preponderent intensivă a economiei naționale.

ANEXE:

BIBLIOGRAFIE

– Băbăiță C., Munteanu V. Editura Mirton, Timișoara, 1998 Metode de determinare a calității produselor.

– Burr I.W. – Enginneering and Quality control, New York, McGraw-Hill, 1953

– Crișan, R., Vagu, P., Crăciunescu, P., s.a., Organizarea și planificarea unităților industriale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1983

– Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Valentin Munteanu, Adina Letiția Negrusa- Managementul producției volumul I, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2002

– Goian M. Managemenentul general-Ed. Brumar, Timișoara, 2000

– Ionescu, Gh. Gh., Cazan E., Negrușa, A.L. Management organizațional, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

– Mihuț, I., Autoconducerea și Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

– Mihuț I., s.a. Management, Universitatea 1 Decembrie 191, Alba Iulia, 1998

– Nicolescu, O. Funcția de organizare în întreprinderea modernă, Ed. Politică, București, 1975

M. Tole, 2009. Univ. Româno-Americană, Analiza economico –financiară a entităților economice. Metode, tehnici și modele.

Management juridic – Univ.Romano-Americana – Ion Avram

Ioan Bogdan, Management financiar

http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696312000174