Mutatii Si Schimbari In Managementul Strategic al Resurselor Umane la Nivelul Corporatiilor

CUPRINS

=== lucr ===

CUPRINS

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viață intimă și cu variate disponibilități de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conștiință modelată valoric și aptă de valorizări superioare.

1. Europa – nucleul transnaționalizării

Globalizarea piețelor sporește riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ și calitativ. De la firma performantă se așteaptă astăzi aptitudinea recompoziției structurale și calitative ale activităților, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne și externe. Nu există strategie universală de urmat pentru dezvoltarea noilor activități. Totul depinde de contextul particular al interiorului și exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

Dezvoltarea noilor produse, eficiența marketingului, a producției și distribuției, calitatea produselor și serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională și de devotamentul salariaților față de organizație.

Toți managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creșterea performanței, deci trebuie să-și conducă și să-și pregătească subordonații într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative.

Referitor la resursele umane, există eforturi naționale de armonizare a practicilor organizaționale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ își aduc proprii angajați în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare națională, standard, flexibilizată însă în funcție de nevoile specifice ale fiecărei organizații, în scopul creșterii performanței în vânzări, productivitate, eficiență, calitate și profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor și strategiilor”.

“Investitorii în oameni“ au patru priorități:

Instruirea angajaților imediat după selecție și pe parcursul întregii activități;

Evaluarea investițiilor în pregătire și formare pentru a măsura realizările și a spori eficiența în viitor;

Responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaționale;

Recapitularea sistematică a necesităților de pregătire și formare a tuturor angajaților.

Fig. 1 – Consecințele economice ale internaționalizării firmei

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis și mai participativ, dezvoltării muncii în echipă și atingerii scopului comun, creșterii dedicației organizației față de angajați și implicării lucrătorilor în activitățile organizației, comunicării oneste și încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregătire și formare, de monitorizare a nevoilor și transformării resurselor umane și, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizației.

Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor și a vieții sociale în Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaționalizare” de către Jules J. Ivan Dijck. Procesul accelerat al internaționalizării a stimulat compararea, confruntarea și reflecția critică asupra preferințelor și stilurilor manageriale naționale. Reînnoirea managementului prin învățare transculturală oferă un imens potențial pentru succes și posibilitatea elaborării unui model de management distinct în UE.

Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaționalizare în anii ’90:

sporirea operațiilor, investițiilor și strategiilor transfrontaliere ale corporațiilor în Europa;

mobilitatea internațională și rotația tinerilor absolvenți, profesioniști și manageri, cu cerința încorporării în sistemele de învățământ a noilor idei și realități “europene”;

creșterea competiției între firme, care devine mai puternică decât cea dintre țări;

accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaționale de afaceri (cercetare-dezvoltare, resurse umane, logistică, raționalizarea sistemelor de producție) și cerințele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienți și responsabilitate socială) în cadrul noilor și vechilor CMN;

devin evidente provocările și dilemele „managementului diversității”. Utilizarea rațională și strategică a tuturor resurselor (capital, oameni, informații, cunoștințe) independent de frontiere trebuie contrabalansată cu necesitatea menținerii unei diferențieri între regiuni (în termenii pieții, culturii sociale și politicii). Noul paradox este căutarea unei soluții transnaționale în domeniul organizării, relațiilor între companii și guverne, resurselor umane și culturii;

se modifică structura organizațională a marilor corporații multinaționale: CMN încearcă să depășească matricea statică a strategiilor de produs (concepute și dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în țara de origine) și să-și stabilească operații locale de producție și vânzare în organizații “naționale” din diversele țări gazdă. CMN construiesc rețele și proceduri transnaționale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea și coordonarea produsului. Internaționalizarea și transnaționalizarea pe planul funcțional al cercetării-dezvoltării, managementului resurselor umane și logisticii devin condiții de participare în noua competiție globală. Aceasta conduce la implicarea noilor specialiști și manageri din diferite țări prin sarcini și proiecte de grup, conferințe, etc. în activitatea și pregătirea mondială;

nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privința drepturilor lucrătorilor (informare și consultare), mobilității personalului și aspectelor legale și socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltării afacerilor internaționale va determina, în mare măsură, structura organică a forței de muncă europene.

Căutarea excelenței europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective și sisteme manageriale, fundamentate pe valorile și stilurile de viață europene, însă comparabile cu sistemele americane și japoneze. Reformarea managementului se confruntă cu următoarele probleme:

creșterea eficienței economice: productivitate, calitate și flexibilitate;

transformarea mai bună și mai rapidă a științei și tehnologiei în produse noi sau îmbunătățite;

integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producției și marketingului cu prioritate a managementului specialiștilor și a inovației;

organizarea și dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-perfecționării în contextul unei atitudini de “individualizare” față de muncă și viață;

organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internațională a afacerilor;

dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectivă transnațională asupra educației, angajării și drepturilor salariaților.

Strümpel identifica în 1989 principalele idei și atitudini europene din care izvorăște noul management european transnațional:

1) valoarea religiei ca sursă a obligației morale descrește. Simultan, se accentuează atât implicarea indivizilor, grupurilor și organizațiilor în discutarea și reformularea regulilor morale, cât și procesul de democratizare a normelor și valorilor vieții economice, sociale și politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în țările nord-europene, cu o dezvoltare tehnologică mai pronunțată;

2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de participare a indivizilor și a grupurilor, inclusiv în acțiuni politice neconvenționale;

3) valoarea relațiilor sociale multiple crește. Există mai multe relații sociale relevante în afara locului de muncă și a familiei: parteneri, prieteni, asociații voluntare. Stilurile de viață particulare, cvasi-familiale au consecințe importante prin suportul emoțional și instruirea colectivă. Aceste schimbări sunt mai prezente în țări ca Danemarca, Olanda și Germania decât în cele transnaționaliste – Italia, Spania și Irlanda.

4) valoarea muncii este echivalentă cu cea a timpului liber. Explozia educațională și modificarea caracterului tehnologic și organizațional al muncii conferă acesteia o valoare intrinsecă (munca oferă sentimentul împlinirii). Munca și timpul liber devin complementare și motivatoare.

5) orientarea generală spre reușită. Succesul devine o valoare de sine stătătoare, recompensată prin dezvoltarea personală. Această orientare este puternic individualistă. Încrederea în sine coexistă, însă, cu responsabilitatea față de ceilalți, iar valoarea sporită a auto-dezvoltării presupune egalitatea șanselor pentru toți, atribuind deci o importanță sporită justiției sociale.

6) calitatea vieții devine o nouă filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului, protecția mediului, lupta împotriva sărăciei compun o nouă dimensiune morală în viața economică și socială.

Păstrând convergența valorilor profunde, de orientare, cultura organizațiilor europene, situată la suprafața vieții economico-sociale, se remarcă printr-o mare diversitate de management, a formelor și practicilor organizaționale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului antreprenorial și a sistemelor de relații sindicale.

Mergând dinspre țările nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice (Belgia, Franța, Italia, Spania), nevoile culturale legate de muncă, organizare și societate sunt substanțial diferite. Astfel, slaba toleranță a incertitudinii și preferința pentru distanțele ierarhice mari explică dezvoltarea birocrației în Franța, Italia și Spania. Preferința acestor societăți și a portughezilor pentru valorile comunității justifică gradul de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania și Danemarca. În unele țări, atașamentul față de muncă și de carieră este o sursă de prestigiu social (Franța); în altele există tendințe de a distinge între rolurile femeilor și cele ale bărbaților (Spania). În țările nordice (Suedia, Danemarca și în Olanda), grija pentru ceilalți și preocuparea pentru un mediu ambiant curat și frumos sunt prioritare.

Comparând aceste constatări cu situația țărilor “occidentale” (SUA, Marea Britanie, Olanda, Germania și Austria) putem concluziona că individualismul este omniprezent, la fel și dorința de a evita incertitudinea și a dezvolta birocrația. Gradele de manifestare socială și organizațională ale acestor tendințe sunt diferite. Spre exemplu, în Germania și Austria, structurile corporative uriașe sunt încă dominante.

Respectând clasificarea lui Ronen și Shenkar, țările occidentale se clasifică în prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie și oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca și Norvegia), germanice (Germania și Austria) și latine (Franța, Belgia, Italia și Spania). Din acest punct de vedere, statele latino-europene sunt puternic predispuse birocrațiilor și percep organizațiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercită o mare influență asupra orientării interne a puterii, deținând un rol politic de prim rang. În țările nord-europene, managementul este bine încadrat: managerii specializați sunt lideri strategici și organizatori ai corporației. În țările sudice, managerilor li se asociază un rol public în societate, alcătuind o adevărată “elită a afacerilor”.

În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele “hard” – strategiile, structura formală, controlul și sistemele de informații au același înțeles și aceeași aplicabilitate în organizațiile europene; componentele “soft” (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaționale, procesele de comunicare și cooperare) sunt, dimpotrivă, specifice fiecărei culturi, explicând diferențele între succesele înregistrate de firmele olandeze și germane, pe de o parte, și cele britanice și spaniole, pe de altă parte. Reînnoirea organizațională prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaționarea ariilor funcționale etc. au șanse superioare în Olanda și Suedia față de Italia sau Franța.

Principalele elemente ale abordării europene a managementului sunt:

observarea și interpretarea unui context de afaceri european și diversificat social, cultural și politic;

discutarea și stabilirea misiunii și strategiilor trans-frontaliere ale CMN;

structurarea firmei internaționale pe linia descentralizării, până la unități de producție coordonate orizontal și corelaționate (prin grupuri de sarcină, întâlniri, conferințe) și organizarea personalului internațional pentru a coordona proiecte antreprenoriale și inovative;

construirea unei identități corporative transnaționale, bazate pe valori economice și sociale, prin promovarea comunicațiilor, schimburilor și pregătirii trans-culturale;

acceptarea existenței diverselor grupuri de interes “naționale” în afara companiei și atragerea sprijinului lor;

mobilitatea internațională a resurselor umane și asigurarea unei “cariere europene” în scopul creșterii flexibilității CMN.

Excelența europeană depinde nu numai de cunoștințele profesionale acumulate în instituțiile specializate, ci și de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica și a lua inițiative. Noua generație de euro-manageri este caracterizată printr-o mare mobilitate internațională (conform unei cercetări a MSL International și a Universității Tilburg în decembrie 1989) și prin preferința pentru mediul global al CMN. În cadrul acestora, competența este mai importantă decât naționalitatea și atât birourile centrale, cât și filialele sunt deservite de un amestec de angajați de naționalități diferite. Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viață și provocarea permanentă”, iar calitățile necesare succesului ca manageri sunt “abilitățile de relaționare cu ceilalți și eficiența concepției”.

2. Internaționalizarea transnaționalizării

Generalizând exemplul european la nivelul corporațiilor multinaționale geocentrate, distingem câteva trăsături ale companiilor transnaționale:

importanța sporită acordată proceselor față de structurile internaționale;

dominația relaționării internaționale orizontale asupra relațiilor clasice între sucursală și societatea-mamă prin mecanisme de control financiar;

mutația de la mecanismele formale de control și coordonare (prin sisteme contabile și ierarhice) către mecanisme mai subtile și mai informale, fundamentate pe o comunicare și o pregătire transculturală;

accentuarea identității și dedicației corporative pe plan mondial;

internaționalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul transnațional.

Astfel, configurarea transnațională a strategiei, structurii, proceselor și resurselor umane, depinde în principal de investiția în transformarea și dezvoltarea organizațională. Convergența influențează orientarea și atitudinile conducerii la vârf, structura organizației, managementul operațiunilor internaționale și dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei și facilitează adaptarea celorlalte subsisteme la condițiile economice, sociale și politice locale și mondiale prin definirea strategiilor corporative. Coerența structurii companiei cu practicile de personal și cu desfășurarea proceselor de producție asigură în mod real eficiența transnaționalizării (fig. 2). Într-o etapă mai avansată, ea necesită parcurgerea unor alte faze (fig. 3).

Fig. 2 – Eficiența transnaționalizării

Fig. 3 – Coerența proiectului corporației cu practicile resurselor umane

2.1. “Norme de management” în China, Hong-Kong și Canada

Criteriile organizaționale și manageriale se află într-un proces de globalizare prin convergența valorilor personale și sociale și prin reducerea simultană a diferențelor naționale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung și Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale și competitive fundamental diferite:

– China, o economie cu regulamente și restricții severe;

– Hong Kong, un oraș cosmopolit, cu o economie de piață deschisă și foarte competitivă, un nivel redus al reglementării și o cultură etnică dominantă, unică;

– Canada, o țară occidentală multiculturală, cu o economie deschisă și competitivă și un sistem complex de reglementări guvernamentale.

Principala distincție între cultura chineză și cea de tip „occidental” constă în dimensiunea colectivistă, respectiv individualistă. Prezența valorilor confucianiste, colective (relaționare, armonie, ordine și disciplină) susțin dezvoltarea în China a unor structuri organizaționale formale, bine delimitate, a relațiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrată la vârf, competiție internă redusă și consens în relațiile sindicat-conducere. Valorile chinezești sunt focalizate pe autoritate formală și pe abilități interpersonale ale managerului, al cărui statut este declarat, nu dobândit, și difuz.

Canada, puternic influențată de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist democratică, ce încurajează diversitatea. Managerii, specializați și aculturali, trebuie să facă dovada unor abilități analitice generale și a competenței de a dezvolta relații interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaționale flexibile, ușor adaptabile și un sistem de motivare bazat pe merite, competiție și asumarea riscului. Evoluțiile recente legate de mutația spre industriile de servicii și informații atașează o anumită importanță participării angajaților la luarea deciziilor și dezvoltarea unei forțe de muncă bine informate.

Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – păstrează puternice legături colectiviste, generatoare de distanțe ierarhice mari, masculinitate și aversiune față de risc. Datorită influențelor industrializării și a economiei deschise, la nivel managerial se manifestă o convergență cu valorile canadiene (anglo-saxone).

Studiul efectuat de Vertinsky și colaboratorii săi a examinat normele designului organizațional referitoare la participarea lucrătorilor, gradul de formalitate a structurilor, adaptabilitatea strategică, competiția internă și asumarea riscului. Din primul punct de vedere, managerii chinezi au obținut cel mai ridicat scor în ceea ce privește participarea lucrătorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme menținute, în ciuda discrepanței cu valorile transnaționale și cu centralizarea ridicată a afacerilor. La polul diametral opus, managerii din Hong Kong prețuiau foarte puțin implicarea salariaților în luarea deciziilor corporative. Media canadiană se încadra în aceste două extreme.

China și Hong Kong considerau importantă și existența unor structuri formale și a unor proceduri standard de operare clare, pentru a răspunde nevoilor de evitare a conflictului, de respectare a structurii birocratice și de auto-protejare. În toate cele trei cazuri, mediul tehnic presează organizațiile pentru sporirea adaptabilității printr-o conducere determinată și un climat de încredere.

De asemenea, democratizarea organizației (diversitatea de opinii, toleranța eșecurilor accidentale, educația forței de muncă și consensul în luarea deciziilor-cheie) era apropiată, deși ușor mai ridicată în China. În privința reprimării competiției interne și a asumării riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorită sistemelor politice de susținere a valorilor culturale tradiționale. Canada, China și Hong Kong au demonstrat atitudini similare față de centralizare.

Studiul vizează și atitudinile unui bun manager, care include abilitățile manageriale generale, experiența și inovația. Din punctul de vedere al abilităților manageriale generale, luarea deciziilor și caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilității, comunicarea, analiza situațiilor, consistența etc.) sunt similare, reflectând convergența generată de procesul multinaționalizării. În schimb, managerii chinezi acordă pondere sporită experienței și inovației față de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evidențiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunității și loialitatea față de companie – valori chineze tradiționale – au înregistrat, în mod surprinzător, valori mai scăzute în Hong Kong decât în Canada.

Aceste corporații demonstrează erodarea influenței valorilor culturale tradiționale în economia deschisă și competitivă a Hong Kong-ului pe măsura confruntării cu standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergenței valorilor organizaționale și manageriale naționale.

3. Centralitatea resurselor umane în corporațiile multinaționale (CMN)

Resursele umane constituie un “adevăr etern, universal” al managementului internațional. Succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde de angajații săi. Dezvoltarea noilor produse, eficiența marketingului, a producției și distribuției, calitatea produselor și serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională și devotamentul resurselor umane față de organizație. Toți managerii din cadrul companiei sunt responsabili de creșterea performanței, deci trebuie să-și conducă și să-și pregătească subordonații într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative.

Există și eforturi naționale de armonizare a practicilor organizaționale în materie de resurse umane. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni” își aduc proprii angajați în prim-planul strategiilor de afaceri printr-o orientare națională, standard, flexibilizată însă în funcție de nevoile specifice ale fiecărei organizații, în scopul creșterii performanței în vânzări, productivitate, eficiență, calitate și profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor și strategiilor”. “Investitorii în oameni” au patru priorități:

responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru împlinirea obiectivelor organizaționale;

recapitularea sistematică a necesităților de pregătire și formare a tuturor angajaților;

instruirea lucrătorilor imediat după recrutare și pe parcursul întregii activități;

evaluarea investițiilor în pregătire și formare pentru a măsura realizările și a spori eficiența în viitor.

Acest standard este atins, în medie, după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis și mai participativ, dezvoltării muncii în echipă și atingerii scopului comun, creșterii dedicației organizației față de angajați și implicării lucrătorilor în activitățile organizației, comunicării oneste și încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuielile de pregătire și formare, de monitorizare a nevoilor și transformării resurselor umane, eventual de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizației. Beneficiile pe termen lung sunt eficiența superioară, creșterea vânzărilor și a satisfacției clienților, îmbunătățirea imaginii publice, reducerea rotației și absenteismului și sporirea profitului. Ron Simpson, directorul organizației East Midlands Employers, deținătoare a calificativului de “investitor în oameni”, consideră că acest standard a creat cadrul propice unei culturi organizaționale în continuă formare și dezvoltare, unei strategii performanțe de pregătire a angajaților și de relaționare a realizărilor acestora cu noile obiective organizaționale.

3.1. Mutații fundamentale în managementul resurselor umane

În industria americană de prelucrare, operatorilor le revin doar 18% din costurile totale, față de 23% cu numai cîțiva ani în urmă, în timp ce productivitatea crește continuu. Peter Drucker susține că o industrie sau o companie care se confruntă cu costuri salariale de peste 15% este deja depășită, iar competiția în cadrul plutonului de atac se bazează pe competența managerială – productivitatea cunoștințelor și a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare, calitatea, design-ul, inovația, serviciile și marketingul. Ideea fundamentală nu mai este diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costuri salariale ridicate, deși în prezent mai uniforme pe plan mondial (oțel, automobile), spre cele noi (telecomunicații și produse farmaceutice). Aceeași tendință devine evidentă și în cazul costurilor materiale: produsul anilor ’20, autoturismul, avea un conținut de resurse materiale de peste 50%; cel al anilor ’80, semiconductorul, mai puțin de 1%. Simultan cu descreșterea importanței costurilor salariale și materiale în prețul produsului final, multe companii multinmaționale își revizuiesc localizarea, revenind adesea la bazele naționale de origine (cazul Siemens). Relocalizarea și globalizarea operațiunilor au în vedere noii factori cheie de succes: performanța și cooperarea resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei și monitorizarea piețelor primare.

Scăderea atractivității lucrătorilor “ieftini” în favoarea celor performanți conferă noi sensuri și responsabilități managementului resurselor umane prin intermediul pregătirii adecvate și formării continue a forței de muncă. Imensul succes postbelic japonez, urmat de “boom”-ul economic al celor “cinci” tigri asiatici (Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore și Malaezia) este justificat de transformarea forței de muncă necalificate, pre-industriale în producători eficienți și înalt calificați, fără o creștere relevantă a salariilor.

Bancherii epocii “coșului de fum” evaluau patrimoniul concret, material al viitoarei investiții; acționarii “economiei simbolice” își plasează fondurile disponibile în funcție de contactele companiei, de puterea marketingului și a personalului de vânzări, de capacitatea organizațională a administrației și de inventivitatea angajaților săi. Tranziția de la munca fizică la cea intelectuală, care presupune facultăți psihologice și umane, s-a efectuat paralel cu trecerea de la Morgan la Milken și, apoi, la activitatea supra-simbolică sub forma economiei serviciilor și a drepturilor de proprietate intelectuală (în prezent exporturile mondiale de servicii și “proprietatea intelectuală“ sunt egale cu cele de alimente și combustibili).

Orice muncă din agricultură, fabricație sau servicii devine „mentală” în măsura în care se bazează pe o procesare simbolică. De aceea, categoriile profesionale evoluează, iar operatorii trebuie grupați conform cantității de muncă înglobate în îndatoririle lor, indiferent dacă lucrează într-un camion, spital sau birou de fabrică. Astfel, există activități complet simbolice (programarea de computere, analiza financiară), mixte (operarea unei mașini sau recepția bolnavilor) sau pur manuale; ultimele sunt însă pe cale de dispariție, pe măsură ce munca încorporează tot mai multe cunoștințe. În drumul spre economia supra-simbolică, “proletariatul devine cognitariat”.

A. Toffler spunea: “cea mai sigură cale spre democrație este cunoașterea”. El sugerează că “întrebarea-cheie despre ocupația unei persoane trebuie să se refere la cât de multă procesare de informații implică acea muncă, cât de rutinieră sau de programabilă este, ce nivel de abstractizare este necesar, ce acces are persoana la banca centrală de date și sistemul de informații al administrației și de câtă autonomie și responsabilitate se bucură individul“.

Pe baza mediei răspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca “frunți înalte“, “frunți medii“ și “frunți înguste“. Firmele “frunți înguste” se bazează pe sarcinile simple și repetitive atribuite forței de muncă, conform eticii tayloriste și structurează activitățile mentale pe nivelurile ierarhice superioare.

Pe măsură ce activitățile de rutină, care nu implică gândirea, se robotizează, valul “frunților înguste” trece, iar munca este reproiectată, devenind mai profund cunoscătoare. “Frunțile medii” mai necesită manipularea fizică, dar potențialul total al operatorului este deviat spre activități mai inteligente și mai bine plătite. Astfel, la Gen Corp Automobile din Shelbyville, Indiana, cei 500 de membri care produc Chevrolet-uri, Butiac-uri și Oldsmobile-uri au beneficiat de un instructaj de 8.000-10.000 $, incluzând sarcinile fizice necesare, rezolvarea problemelor, aptitudinile de conducere, adaptarea la funcțiile și procesele organizatorice. La nivelul echipelor, lucrătorii pot controla procesele statistice asistați de computer și își pot permite funcțiile pentru a reduce la minimum plictiseala. Șefii de echipă învață un an de zile, călătorind și în străinătate. La Mazda Motor Manufacturing din Flat Rock, Michigan, pregătirea salariatului mediu este evaluată la 13.000 $. Deși munca în cadrul unor astfel de “frunți-înalte“ este mai agreabilă și mai puțin oneroasă din punct de vedere fizic, salariații sunt încurajați să găndească rațional și “să-și toarne în muncă și emoțiile, intuiția și imaginația” pentru a asigura o calitate ridicată, mai puțină risipă și o productivitate crescută pe lucrător. Producția este reconceptualizată sub forma unui proces integrator, în care prioritare sunt cunoștințele, nu munca ieftină, simbolurile, nu materiile prime; producția nu începe și nu se sfârșește în fabrică; ea include instruirea salariatului și serviciile de supraveghere a copiilor (în amonte) și susținerea produsului prin service sau garanții după vânzare și protejarea mediului (în aval). În noul model de producție, bazat pe această viziune sistemică, părțile procesului nu reprezintă întregul și nu pot fi izolate între ele. “Conectivitatea …..integrarea …..simultaneitatea în timp real și nu etapele secvențiale …….sunt ipotezele paradigmei noii producții”.

Această evoluție a producției a generat un transfer de putere de la managerii superiori la operatori, cărora le revine responsabilitatea asigurării calității, fără a mai fi necesar controlul de către administrație și li se permite mai mult discernământ. În locul sarcinilor repetitive, muncitorii au atribuții alternative și sunt pregătiți să emită idei proaspete și critici constructive pentru ameliorarea producției. Creșterea cuantumului cheltuielilor de formare a operatorilor reflectă înlocuirea treptată a mușchilor de către minte în procesul de creare a avuției – “trecerea de la manufactura la mintifactură”.

Evoluția practicilor resurselor umane este marcată de apariția și transformarea proletariatului. În societățile agrare ale Primului Val, familia impunea regimul de lucru prin intermediul presiunilor sociale și religioase. În fabricile celui de-al Doilea Val predomina tehnologia brută și puterea musculară a lucrătorilor analfabeți. Munca era “de-specializată”, abrutizată, standardizată și fracturată în operațiunile cele mai simple. Taylorismul “științific” propunea o nouă disciplină a muncii. În economiile supra-simbolice ale celui de-al Treilea Val, tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de muncă și relațiile de putere anterioare. Așa cum în etapa precedentă proprietarii deveniseră dependenți de manageri în privința cunoștințelor, în prezent managerii devin tot mai dependenți de angajații lor. Muncitorii nu mai sunt interșanjabili; costurile de înlocuire a fiecărui individ cresc pe măsură ce formarea sa este mai specializată. Lucrătorii participă la stabilirea regulilor noi, înțelegând de ce sunt necesare și cum se integrează în ansamblul operațiunilor. “Adresarea întrebărilor și provocarea supozițiilor devin parte integrantă din munca tuturor” odată cu democratizarea muncii. Sub imperativele inovației și vitezei, firmele tind să folosească operatori mai puțini, dar mai bine plătiți decât în trecut, iar în industriile noii generații cu dezvoltare rapidă, vechea structură autoritară de comandă este înlocuită de un stil de lucru egalitarist, colegial.

3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual și corporatist

Kafka identifică cinci categorii de necesități care motivează angajații:

1. securitatea economică, prin câștig și economisire, reflectat în dorința de a primi recompense materiale;

2. controlul, prin influențarea unei situații, a gândirii, atitudinilor sau acțiunilor altui individ, reflectat prin luarea deciziilor și prin dorința de a ocupa posturi autoritare;

3. recunoașterea, prin atenția acordată și vizibilitatea față de ceilalți, reflectată de valoarea acordată sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului;

4. valoarea personală, prin aprecierea contribuțiilor proprii;

5. apartenența, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se identifică, reflectată prin dorința de socializare și de armonizare cu ceilalți membri ai grupului respectiv.

Un chestionar cuprinzând 50 de întrebări a fost ulterior trimis la CMN din opt țări pentru a reliefa diferențele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajații din Belgia și Spania valorizează, în ordine, controlul, securitatea economică, apartenența, valoarea personală și recunoașterea. Cei din Germania manifestă o necesitate mai accentuată de recunoaștere și o tendință mai atenuată spre activitățile referitoare la valoarea personală.

Țările din America Latină (Mexic și Columbia) prețuiesc, în primul rând, controlul, apoi apartenența, valoarea personală, securitatea economică și recunoașterea; în ciuda sărăciei, recompensele materiale sunt mai puțin motivatoare decât lucrul în echipă sau apartenența la grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relațiile prietenoase cu colegii și subordonații și suportul emoțional al afacerilor. În Japonia există o relație puternică și pozitivă între toate tipurile de necesități, prioritare fiind controlul și recunoașterea. Micile recompense care recunosc valoarea personală simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, mențiuni publice, delegarea ca șef de echipă) constituie factori potențiali de motivare. Datorită caracteristicilor forței de muncă, o administrație eficientă în Japonia se bazează pe promoții interne, pe centralitatea grupului în îndeplinirea sarcinilor și pe accentuarea sentimentelor de dedicație și loialitate între individ și companie.

Cariera viitorilor manageri japonezi se organizează în două etape: în prima, majoritatea rămân în domeniul penalității; în a doua, o parte accede la pozițiile de conducere, iar restul aprofundează cariera ca specialist.

Sistemul japonez „cu viteză redusă” de promovare are două avantaje: 1. întărește mecanismul de emulație care durează mult timp; 2. favorizează construirea pe termen lung a competenței profesionale.

„Gulerele albe” japoneze revin la aceeași funcție în cadrul unei zone de specialitate pentru că: 1. se asigură construirea capacității de adaptare profesionala la schimbările pieței; 2. transferul de cunoștințe nu întâlnește mari dificultăți, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

Se disting două niveluri ale competenței profesionale: 1. un nivel al specializării inițiale și un nivel al specializării avansate. Primul nivel poate fi atins în 4-5 ani, iar al doilea presupune o competență largă și aprofundată. Selecția pentru ierarhia superioară se bazează pe performanța fiecăruia și nu pe capacitatea sa intrinsecă de cadru generalist.

Orice schimbare este formată dintr-o parte de continuitate și o parte noutate. Partea de continuitate este foarte utilă pentru dezvoltarea noii paradigme. Trebuie făcute două lucruri: 1. specialiștii să fie permanent încurajați să ia în considerare schimbările minore care se produc continuu în zona lor de specialitate; 2. ei să accepte mai multe specialități secundare, având pe cât posibil legături cu prima specialitate.

Munca și rezultatele sale oferă indivizilor nu numai beneficii economice, ci și social-umane; între 65% și 95% din angajații japonezi, germani și americani declară că ar continua să muncească chiar dacă ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot restul vieții. Un proiect MOW sugerează că semnificațiile muncii pot fi definite în funcție de trei componente majore:

a. obiectivele muncii – valorile căutate și preferate de indivizi în slujba lor;

b. centralitatea muncii – gradul de importanță generală atribuit muncii în contextul vieții personale;

c. normele societății privind munca – credințele și așteptările normative privind drepturile și obligațiile specifice atașate muncii.

Fig. 4 – Dimensiuni culturale ale muncii pe țări

Obiectivele muncii pot fi subîmpărțite generic în dimensiuni economice (salariul ridicat, securitatea angajării) și expresive (gradul de autonomie, șansa perfecționării, potrivirea între cerințele slujbei și calificarea personală, varietatea și atractivitatea muncii etc.).

Germanii privilegiază obiectivele economice, iar japonezii cele expresive, îndeosebi potrivirea slujbei cu abilitățile individului. Americanii demonstrează un echilibru între dimensiuni, clasând atractivitatea muncii pe primul loc și gradul de autonomie pe al treilea, deci imediat după salariul ridicat.

Fig. 5 – Dimensiuni economice și expresive pe țări

Sursa: George W. England, “National Work Meaning and Patterns – constrains on management action”, Terence Jackson, op. cit., p.120

Centralitatea muncii este mult mai semnificativă pe planul forței de muncă din Japonia, comparativ cu Germania sau SUA, amplificând posibilitățile de intervenție managerială în domeniul resurselor umane (segmentul AB).

Peste un anumit nivel maxim al importanței alocate muncii, acesta exercită constrângeri, limitând posibilitatea de intervenție a administrației asupra angajaților.

Normele sociale privind munca sunt înclinate spre „drepturile” lucrătorilor în Germania și ușor dezechilibrate în direcția “obligațiilor și îndatoririlor” în SUA. Japonia este cea mai echilibrată, aplecată totuși ușor spre “responsabilitățile” angajaților. Așadar, din punctul de vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita o presiune mai ridicată asupra conducerii comparativ cu cele japoneze și americane.

Fig. 6 – Centralitatea muncii pe țări

3.3. Managementul strategic al resurselor umane în anii 2010-2015

Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbările demografice și economico-sociale actuale, mutațiile generale din managementul resurselor umane se concretizează în provocări și presiuni noi asupra politicilor de angajare și formare a angajaților CMN.

Problema esențială a anilor 2010 o va constitui lipsa resurselor umane cu abilitățile și cunoștințele necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Subîmpărțind diversele ocupații în șase niveluri de calificare, în ordine crescătoare, și examinând educația și competențele specifice ale forței de muncă, un studiu sublinia că doar 22% din toți cei angajați între 2005 și 2010 sunt capabili să opereze la nivelele 3 – 6 .

Din punct de vedere demografic, forța de muncă va crește mai încet decât în anii ’80, proporția tinerilor de 16 – 24 de ani reducându-se, iar cea a femeilor și a minorităților etnice sporind. În Statele Unite, spre exemplu, între 2010 și 2015 forța de muncă a negrilor va crește de două ori mai repede decât cea a albilor. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale naționale se vor reduce printr-o armonizare continuă a valorilor.

În căutarea unui echilibru între viața personală și muncă, mulți angajați caută slujbe temporare sau cu normă redusă, iar administrația corporațiilor oferă diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al forței de muncă, avantajos datorită remunerării mai flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale). Termenul de “lucrător condițional” se referă la persoanele angajate temporar sau cu normă redusă; numai în SUA există aproximativ 30 de milioane de „lucrători condiționali”, care reprezintă 25 % din forța de muncă americană. Angajații cu normă redusă (13% din forța de muncă a SUA) lucrează voluntar sub 35 de ore pe săptămână. Administrația corporațiilor oferă posibilitatea unor “orare de muncă alternative” (ca de exemplu săptămâna de lucru de trei zile cu 32 de ore), “timpului flexibil” (cu variația timpului de sosire și plecare, însă cu un număr constant de ore lucrate zilnic), “săptămâna comprimată” (de 3 zile sau de 12 ore de muncă pe zi) sau “împărțirea sarcinilor” asociate unei poziții complete între doi lucrători cu normă redusă prin propria înțelegere. O nouă variantă a muncii este “telenaveta”, prin care angajații ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor și a echipamentelor de telecomunicații. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penney Co, American Express, Travelers Insurance și Pacific Bell lucrează în prezent cu telenavetiști. Aproximativ 5 milioane de angajați din SUA lucrează acasă și această categorie crește anual cu 7 – 9%, din care majoritatea sunt telenavetiști.

Corporațiile multinaționale adaptează permanent practicile de resurse umane pentru a obține avantaje concurențiale în competiția globală. Cazul “maquiladorii” (“secerătoarea de aur”) care asamblează în Mexic piese provenite din SUA și exportă produsele înapoi în SUA își datorează celebrul succes forței de muncă competitiv plătite (cu numai 30 $ pe săptămână față de 200 $ în SUA) și bine instruite, conform standardelor americane. Cele 1400 de întreprinderi angajează în prezent peste 400.000 de lucrători mexicani, transplantând prin intermediul culturii corporative noua filosofie occidentală a muncii. Muncitorilor mexicani li se oferă asigurări de sănătate, vacanțe plătite, prânzuri și transport gratuit la serviciu, însă salariile sunt menținute la 0,8 $ pe oră, chiar sub salariile tipice în întreprinderile mexicane, de 1,6 $ pe oră. Necalculând beneficiile auxiliare și formarea la locul de muncă, întreprinderile maquiladorei, printre care se numără și General Motors, apar ca adevărate “centre de exploatare” pentru criticii autohtoni.

3.4. Selecția personalului

Firmele multinaționale, precum întreprinderile maquiladorei, își pot consolida pozițiile concurențiale pe piața globală prin alegerea și formarea corespunzătoare a angajaților. Din punctul de vedere al selecției, CMN au la dispoziție trei categorii de angajați:

Cetățenii țării de origine sau “expatriații” reprezintă candidații tradiționali pentru firmele multinaționale care parcurgeau prima și a doua etapă, când expansiunea în regiuni mai slab dezvoltate impunea acest lucru și pentru cele din a treia etapă pentru inițierea corespunzătoare a operațiilor și pentru compensarea unei eventuale lipse de expertiză tehnică în statul gazdă. În cazul companiilor etnocentrate (Coca-Cola), această opțiune permite translatarea culturii naționale a statului de origine la nivelul filialelor prin menținerea coordonării și controlului organizațional.

Cetățenii țării gazdă sau “managerii locali” constituie alegerea prioritară pentru posturile administrative medii, chiar superioare în cazul companiilor policentrate și geocentrate (Whirlpool, Siemens). Această opțiune este adesea motivată de politica guvernelor statelor gazdă de valorificare a talentelor naționale și de diminuare a șomajului local.

Cetățenii unui stat terț sunt folosiți pe scară tot mai largă de companiile globale atunci când dispun de calități deosebite sau sunt considerați cei mai apți pentru postul respectiv.

Această alegere este adesea influențată de fundamentele culturale. Spre exemplu, în Europa “expatriații” repartizați la o sucursală din străinătate își păstrează poziția până la sfârșitul carierei, nefiind readuși la birourile centrale sau transferați la alte filiale. În multinaționalele japoneze, postul de conducere este întotdeauna deținut de un cetățean japonez, chiar în cazul unor filiale din vânzări care depind necondiționat de cultura pieței țintă. Thomas Eliott, vicepreședintele companiei Honda Motor of America, și Thomas Miganelli, vicepreședintele executiv al corporației Nissan Motor, confirmă valabilitatea universală a acestei politici: “Ți se spune din prima că întotdeauna va fi un președinte japonez”, “cine are o problemă poate pleca să lucreze în altă companie”. Firmele japoneze nu angajează, din principiu, cetățeni ai unui stat terț, indiferent cât de globală ar fi politica companiei. Pe de altă parte, americanii se bazează în mare măsură pe managerii locali deoarece aceștia sunt familiarizați cu cultura țării gazdă, cunosc limba, sunt mai puțin “scumpi” decât expatriații americani și angajarea forței de muncă locale constituie o politică avantajoasă de relații cu publicul. CMN din SUA folosesc manageri provenind din terțe state, dar numai din statele industrializate și o astfel de funcție reprezintă ultima promovare pentru persoana respectivă. Spre deosebire de managerii americani “expatriați” care sunt trimiși să lucreze în cadrul unei sucursale pentru a căștiga experiență, după care sunt transferați înapoi la birourile centrale, managerii din terțe state rămân la conducerea filialei respective pentru o perioadă nedefinită de timp. Managerii proveniți din state terțe apar în mod tipic în CMN care au depășit primele faze de internaționalizare și se găsesc în prezent în stadiile mai avansate. Numărul cel mai ridicat se află, în cazul SUA, în perioadele de creștere stabilă și de amenințare politică și concurențială, iar în cazul Europei în perioadele de manufacturare inițială, de creștere și maturitate în străinătate și de creștere stabilă, după care sunt înlocuiți de manageri locali. În mod asemănător, CMN din SUA sunt prezentate in figura următoare :

Fig. 7 – Structura managerilor în funcție de mediul tehnologic și concurențial

Sursă: Lawrence G. Franco, Who manages multinational Enterprises?, California Management Review, Summer, 1993, p.33.

În prezent, o nouă generație de manageri multilingvi și cu experiențe naționale multiple, așa numiții “manageri globali”, administrează activitățile companiilor transnaționale prin acțiuni comune, facând inoperabilă clasificarea anterioară; în UE există deja un standard managerial unic, dar flexibil în funcție de noile exigențe specifice ale fiecărei țări, iar “managerii europeni” manifestă o remarcabilă convergență culturală și a valorilor profesional-organizaționale.

3.5. Recrutarea personalului

Companiile multinaționale cu tradiție au implementat o listă mai scurtă și mai relevantă de criterii de recrutare decât cele care fac primii pași în arena internațională. Folosind gruparea lui Tung, personalul unei CMN include patru categorii, pentru fiecare fiind esențiale anumite calități sau aptitudini generale:

I. directorul (chief executive officer) trebuie să dețină bune abilități de comunicare, talent managerial, stabilitate emoțională, maturitate și abilitate de a se adapta cu ușurință la noi climate concurențiale;

II. managerul funcțional, trebuie ca, pe lânga maturitate și stabilitate emoțională, să facă dovada unor bune cunoștințe tehnice pentru a fi performant în postul ales;

III. persoanele care rezolvă problemele trebuie să posede bune cunoștințe tehnice, să fie creative și inovative;

IV. operatorii trebuie să fie maturi, stabili din punct de vedere emoțional și receptivi față de legile și obiceiurile din țara gazdă.

Americanii acordă prioritate considerațiilor tehnice, în timp ce japonezii studiază cu atenție diferențele comportamentale și aptitudinile relaționale, precum abilitatea managerilor de a discuta cu clienții, cumpărătorii, superiorii, colegii și subordonații.

Există și criterii de recrutare aplicabile exclusiv în cadrul CMN, deci specifice.

Adaptabilitatea la schimbarea culturală este reflectată printr-o serie de variabile ca:

– experiențele de muncă în alte culturi;

– călătorii în străinătate;

– cunoașterea limbilor străine;

– capacitatea de a se integra în alte culturi, civilizații și tipuri de organizații;

– abilitatea de a simți schimbările și oportunitățile în țara gazdă și de a le evalua cu acuratețe;

– capacitatea de a rezolva probleme în contexte diferite și din puncte de vedere diferite;

– stabilitate la detalii culturale, politice, religioase și etice, separat de diferențele individuale;

– flexibilitatea în administrarea continuă a operațiilor în ciuda eventualei lipse de asistență și a golurilor informaționale.

Asistăm astăzi la un proces de omogenizare culturală. Valorile clasice japoneze se deplasează spre cele nordamericane (fig. 8).

Adaptabilitatea tinde să scadă la început sub impactul șocului cultural, pentru a manifesta ulterior o creștere inegală. Evoluția satisfacției personale a managerilor și, implicit, performanța în rezolvarea propriilor atribuții depind în mod direct de adaptarea la mediul local. Graficul următor justifică, din punct de vedere al adaptabilității și satisfacției în timp, opțiunea CMN europene și americane de a nu transfera frecvent managerii “expatriați” sau din terțe tări de la o filială la alta.

Magnați japonezi

Viitori manageri japonezi

Studenți MBA americani

Fig. 8 – Omogenizarea culturală.

Valorile clasice japoneze se deplasează spre cele nordamericane

Sursă: Hermann F. Schwind și Richard B. Peterson, Valori personale în tranziție în sistemul managerial japonez, Studii Internaționale de Management și Organizare, vara 1985, p.71.

Fig. 9 – Evoluția satisfacției managerilor

Sursa: Ingemar Torbiorn, Living Aboard, New York, John Wileyand Sons, 1982, p.98

Independența și autonomia. În noul post responsabilitățile sunt adesea mai mari, iar managerul trebuie să fie în stare să-și asume consecințele propriei gândiri și să ia decizii fără a beneficia de ghidarea sau asistența acordată de un personal specializat. În acest sens, CMN analizează gradul de independență și de încredere în sine, pasiunile personale și implicarea în activitățile comunității.

Sănătatea fizică și psihologică. Bărbații de vârstă medie, cu copii mari sunt considerați candidații cei mai apți pentru a se confrunta cu șocul schimbării culturii.

Vârsta, experiența și educația. Tinerii manageri sunt mai dornici să obțină o slujbă internațională și au un respect și o receptivitate mai ridicată față de alte culturi, în schimb nu beneficiază de suficientă experiență. Din aceste motive, se caută o echipă managerială “asortată” și echilibrată, compusă din membri tineri și mai vârstnici, luând în considerare relațiile ierarhice, responsabilitățile specifice, autoritatea și judecata profesională necesare pentru ocuparea cu succes a unui anumit post. Calificarea profesională “ideală” nu este bine definită; combinația perfectă pare însă a fi educația liberală, completată cu o specializare în domeniul afacerilor.

Cunoașterea limbii. Managerii executivi din Japonia, Europa Occidentală și America de Sud consideră prioritară cunoașterea unei limbi străine de circulație internațională.

Motivația pentru a deține un post în străinătate. Experții susțin că este necesar un anumit grad de idealism și un sentiment de misionar, considerând dorința de aventură sau pionierat un motiv suficient de bun pentru recrutare. În cazul CMN americane, experiența internațională este considerată esențială pentru promovare.

Climatul familial și rezistența celorlalți membri la stres și șoc cultural.

Abilitățile de conducător (leadership), detaliată în cele ce urmează, se referă la transferabilitatea unui lider eficient într-o altă cultură. CMN presupun că inițiativa, creativitatea, independența, maturitatea, stabilitatea emoțională, sănătatea și calitățile de bun comunicator asigură succesul unui bun lider în orice altă cultură.

În cadrul recrutării, trebuie incluse și pregătirea inițială la plecare, cultivarea contactelor cu societatea-mamă în timpul sarcinilor din străinătate și reajustarea culturală la întoarcere pentru managerii “expatriați”.

Fig. 10 – Etape în mobilitatea managerilor CMN

* În cazul CMN din SUA, managerii expatriați recrutați primesc un așa numit “pachet de compensare”, incluzând recompense materiale și non-materiale, care să balanseze eventualele riscuri și costuri de prestări de servicii în străinătate. Acest pachet de compensare include:

– premiu pentru serviciu în alte state;

– alocații pentru condiții diferite de trai;

– ajustarea costului vieții;

– alocație pentru locuință și bunuri utilitare;

– supliment pentru educația copiilor;

– alocație pentru mutare și re-așezare;

– supliment pentru călătoria de plecare;

– plăți pentru amorsarea diferențelor între sistemele de impunere fiscală.

În multe cazuri, beneficiile asociate slujbei din străinătate și avantajele unei mai mari flexibilități și autonomii decizionale față de SUA îngreunează readaptarea. Chiar dacă foștii expatriați sunt promovați la întoarcere și primesc un salariu superior celui dinaintea plecării, veniturile lor nete totale descresc față de țara gazdă unde și-au desfășurat activitatea. Din acest motiv, reajustarea trebuie să se adreseze și preocupărilor materiale ale angajatului prin așa-numitele “strategii de tranziție financiară”.

În alte cazuri, calificarea profesională a fostului expatriat poate deveni incompatibilă cu noua structură organizațională sau cu noile progrese tehnologice din birourile centrale sau poate să nu fie recunoscută (conform zicalei “ochii care nu se văd se uită”). Din aceste motive, dezvoltarea continuă a angajatului și menținerea permanentă a contactului cu birourile centrale este imperios necesară pentru a asigura o tranziție fără probleme de întoarcere.

“Strategiile de tranziție profesională” pot lua următoarele forme în cadrul CMN:

– înțelegeri de repatriere, prin care firma spune angajatului cât timp urmează să lucreze în străinătate și promite acestuia o slujbă “reciproc acceptabilă”, implicit superioară și minimum egală cu cea deținută înaintea plecării;

– sponsorizarea expatriaților de către managerii importanți, rămași la birourile centrale. Aceștia urmăresc îndeaproape performanța, recompensele materiale și posibilitățile de avansare ale managerilor expatriați pe care îi “protejează”, căutând un post adecvat pentru aceștia cu 6 luni sau 1 an înainte de întoarcere (exemple sunt IBM, Union Carbide);

– angajarea managerilor “expatriați” în proiecte desfășurate la societatea – mamă în timpul diverselor atribuții sau chiar concedii în țara de origine pentru ca acesta să fie perceput de către ceilalți colegi ca un “membru permanent” al organizației și pentru a fi ținut la curent cu eventualele evoluții în structura organizațională și în dotarea tehnică.

Pentru facilitarea acestei adaptări post recrutare, Tung a identificat trei sisteme utilizate cu succes în CMN americane, europene, japoneze și australiene:

1) program – mentor care cultivă relații individuale a expatriatului cu un manager executiv din birourile centrale;

2) unități organizaționale separate, cu responsabilitatea de a îndeplini nevoile specifice ale expatriaților;

3) contact permanent între birourile centrale și expatriat.

3.6. Formarea

Formarea sau instruirea reprezintă procesul de modificare a comportamentului și a atitudinilor angajatului pentru a mări șansele acestuia de a atinge cu succes obiectivele propuse. Instruirea cea mai bună, în sensul minimizării timpului de pregătire, o constituie plasarea unui „integrator cultural” în fiecare unitate operațională din străinătate de la care ceilalți angajați obțin, atunci când doresc, sfaturi, ghidări, chiar recomandări de acțiuni în scopul sincronizării activităților internaționale ale corporației cu legislația și cultura țării gazdă. Unele companii trimit un integrator propriu, din birourile centrale, în timp ce altele angajează un localnic având cunoștințe detaliate despre cultura companiei și privind operațiile acestuia din ambele puncte de vedere. În al doilea caz, individul deține doar o poziție de personal, fără implicații funcționale: el sfătuiește și recomandă acțiuni alternative, însă nu are autoritatea necesară implementării unei variante anume. Astfel, integratorul cultural, local sau expatriat, necesită calități conceptuale și aptitudini umane deosebite pentru a percepe „ajustarea” cea mai favorabilă intereselor ambelor părți și a convinge managerii de linie de valabilitatea recomandărilor sale. Globalizarea anilor ’90 confruntă CMN cu o necesitate sporită de a-și integra activitățile în societățile străine unde operează. Managerii internaționali nu sunt la fel de performanți în toate țările-gazdă și adesea nu pot rămâne suficient de mult într-o țară pentru a se familiariza cu diferențele sale culturale întrucât avantajul concurențial al firmelor transnaționale se bazează din ce în ce mai mult pe mobilitatea managerială. Din aceste motive, folosirea integratorilor culturali ajută noile CMN să-și atingă potențialul deplin și să-și mențină poziția competitivă pe piața mondială.

Cu toate acestea, din ce în ce mai mulți manageri străini (expatriați sau din terțe state) trebuie să dobândească cunoștințe de cultură locală și să le folosească în activitatea lor administrativă curentă și în derularea pe cont propriu a diverselor tranzacții. Din acest motiv, cei recrutați pentru operațiunile din străinătate a CMN trebuie să beneficieze de o pregătire consistentă înaintea plecării, care se continuă ulterior prin ajustarea constantă la cultura țării gazdă. Această pregătire trans-culturală ia numeroase forme în funcție de filosofia managerială a corporației:

1) companiile etnocentrate plasează manageri expatriați în pozițiile internaționale cheie; grupul managerial din birourile centrale și managerii sucursalelor demonstrează aceleași experiențe de bază, atitudini și credințe referitoare la modul de administrare a operațiilor. Multe firme japoneze (Honda, Nissan) se încadrează în această categorie. Companiile etnocentrate vor oferi managerilor de filială o pregătire specializată la sediul central.

2) companiile policentrate angajează manageri locali în pozițiile de răspundere și permit acestora să-și numească și să-și formeze proprii colaboratori. Atât timp cât operațiunile din țara gazdă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor dețin autoritatea administrativă și decizională asupra activităților naționale. CMN utilizează această politică îndeosebi în Orientul Îndepărtat, Australia și alte piețe-țintă pentru care plasarea expatriaților presupune costuri foarte ridicate. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale și a subordonaților managerilor locali.

3) companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operațiunilor din jurul ariei respective și pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de CMN, facilitățile de producție din Franța aprovizionează întreaga piață internă a UE, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franța și Germania se reunesc pentru a formula o „campanie europeană” de promovare a produselor. În acest sens, un bun exemplu îl constituie compania Gilette. Companiile regiocentrate vor institui centre regionale specializate de întâlnire și formare a colaboratorilor în funcție de necesitățile specifice ale zonei respective.

4) companiile geocentrate încearcă să integreze diversele regiuni într-o perspectivă globală de luare a deciziilor. Recrutările se efectuează pe baza calificărilor, iar directorii de sucursală din întreaga structură corporativă sunt considerați egali cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată, formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial.

Exemplul companiei Mc Donald’s în domeniul pregătirii și formării cadrelor sale din toată lumea este ilustrativ. Una din prioritățile corporației constă în difuzarea mondială a procedurilor sale standardizate și a culturii sale de dedicație entuziastă. Procedurile sunt explicate detaliat într-un manual de operare care acoperă toate cerințele, de la modul de a menține curățenia la modul de preparare a hamburgherilor. Multe companii „Makudonarudo” din Japonia au reguli mai stricte decât cele recomandate în SUA de societatea-mamă. În același timp, compania își adaptează operațiunile la condițiile și cultura locală: astfel, în Japonia, restaurantele nu sunt localizate în zonele suburbane, ci în centrele comerciale înfloritoare cu flux ridicat de cumpărători, iar în Brazilia, meniul include o băutură răcoritoare pe bază de gurana, o plantă energizantă locală. Formarea și pregătirea cadrelor este, însă, coordonată pe plan mondial. Operatorii străini sunt instruiți la una din „universitățile” McDonald’s, iar apoi sunt sfătuiți și permanent ghidați asupra formării celorlalți angajați locali și asupra campaniilor promoționale de către consultanți specializați. Mc Donald’s încurajează operatorii străini să se întâlnească pentru a clarifica și discuta soluții pentru problemele generate de activitatea curentă. Gregory Ryan, un partener prin joint-venture al companiei din Sao Paolo, Brazilia, a studiat design-ul inovativ al restaurantelor din Germania și Marea Britanie și operațiile filialelor din Hong Kong pentru a împărtăși acel tipic „sentiment de familie” dorit de Mc Donald’s. Ryan a întâlnit interlocutori atent selecționați, „apostoli” ai culturii corporative, nu doar simpli proprietari de restaurante, ci oameni de afaceri cu fler antreprenorial care și-au incorporat valorile companiei în propria gândire. Din aceste motive, Mc Donald’s reușește să exporte cu succes nu doar sistemul său managerial, ci și cultura sa corporativă distinctă. Dedicația față de calitate și sentimentul de familie reunește permanent partenerii corporației din toate colțurile lumii, asigurând reușita eforturilor internaționale ale firmei și adaptarea de mare finețe la economiile locale. Compania Mc Donald’s este o companie geocentrată și sistemul de formare al angajaților reflectă acest lucru.

Printre motivele organizaționale și personale ale implementării unui sistem eficient de instruire în cadrul CMN menționăm:

1) evitarea etnocentrismului, adică a exportării directe a stilului managerial din țara de origine pe baza presupusei sale superiorități asupra celui din țara gazdă, atenuând conflictele personale și divergențele culturale dintre expatriați și angajații locali;

2) îmbunătățirea fluxului de comunicații între birourile centrale și sucursalele internaționale, astfel încât managerii filialelor să-și poată îndeplini eficient atribuțiile cu un minim de control din partea administrației corporative locale centrale;

3) creșterea abilității managerilor sucursalelor de a interacționa eficient cu personalul local: un studiu asupra a 75 de companii din Marea Britanie, Olanda, Belgia și Germania a constatat că principalele defecte menționate de subordonați se refereau la incapacitatea de adaptare a calităților personale ale managerilor (ca politețea, punctualitatea, tactul, ordinea, sensibilitatea, încrederea, toleranța și empatia) la specificul cultural local;

4) perfecționarea stilului managerial: din acest punct de vedere, angajații locali doresc ca managerii sucursalelor să devină mai prietenoși, mai accesibili și mai receptivi la sugestiile subordonaților iar, din punct de vedere al luării deciziilor, ei urmăresc o definire mai clară a obiectivelor, o implicare sporită a celor afectați și folosirea întâlnirilor de grup. În comunicare este de dorit o accentuare a schimbului de opinii și idei între subordonați și manageri, iar în activitatea curentă se urmărește implicarea grupului în rezolvarea problemelor și munca în echipă.

În concluzie, o pregătire eficientă a angajaților din țara gazdă trebuie să reflecte atât climatul industrial, cât și mediul cultural, preferințele localnicilor stabilind liniile directoare ale abordării și organizării sale.

Pregătirea poate fi standardizată, generică (instrumente decizionale precum analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea și conducerea angajaților constituie o formare independentă de diversele dimensiuni culturale) sau specializată, folosită prioritar de marile corporații multinaționale potrivit propriilor necesități. Programele de instruire specializate pot fi direcționate în funcție de specificul național al unei țări sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample, pe baza informațiilor provenite de la manageri expatriați și de la personalul local; această instruire este oferită înainte plecării sau imediat după instalare, vizând îndeosebi familiarizarea cu limba, stabilirea de contacte social-politice și cu organizațiile similare, învățarea percepțiilor naționale ale muncii, metodelor de organizare și evaluare etc. Deși aceste programe de pregătire specializată sunt adaptate nevoilor fiecărui individ, Tung a identificat șase tipuri principale de instruire trans-culturală, diferențiate în funcție de cele patru categorii de expatriați menționate (director, șef funcțional, executant și operator) și a comparat ponderea acestora în SUA, Japonia și Europa:

1) rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuință și tipul de educație sunt aproximativ la fel de importante în toate cele trei regiuni, îndeosebi pentru directori și șefi funcționali; în Japonia aceasta constituie formarea prioritară, având ponderea cea mai ridicată pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergența culturală accentuată și aversiunea față de schimbare;

2) orientarea culturală pentru familiarizarea individului cu instituțiile și sistemele de valori ale țării gazdă deține ponderea cea mai mare la europeni, urmați de americani; japonezii îi acordă doar o importanță minoră;

3) asimilarea culturală prin contexte de învățare programabile pentru a familiariza expatriații cu diferențele interculturale (un program de asimilare culturală este o tehnică de instruire maleabilă care permite contactul a priori al expatriaților cu atitudinile, concepțiile, obiceiurile și valorile partenerilor de afaceri din țara gazdă; aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi și constau în simularea unei întâlniri culturale și explicitarea consecințelor diverselor abordări asupra rezultatelor tranzițiilor). Japonezii le acordă o importanță mai redusă, însă omogenă între patru categorii profesionale;

4) limba țării-gazdă deține o pondere similară cu programele de asimilare culturală în cele trei regiuni;

5) flexibilitatea atitudinală este constant valorizată de europeni, independent de categoria profesională; americanii asociază această pregătire îndeosebi pozițiilor de director, iar japonezii, executanților și operatorilor;

6) experiența pe teren, care trimite participantul în țara în care urmează să lucreze pentru a se deprinde cu stresul emoțional și obiceiurile de muncă dintr-o cultură diferită, este vizată îndeosebi de europeni pentru ocupanții posturilor de răspundere și de japonezi numai pentru personalul operator, probabil deoarece managerii japonezi au experiențe mai vaste de lucru în străinătate.

În toate cele trei regiuni, familiarizarea cu limba și cu mediul de viață sunt prioritare, însă în Europa și SUA accentul se pune îndeosebi pe buna formare a directorilor și a șefilor funcționali, în timp ce în Japonia atenția este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau în favoarea operatorilor.

3.7. Stiluri de management

Pentru adaptarea instruirii la necesitățile specifice ale fiecărui manager este deosebit de relevant studiul „Pregătirea Managerului Multicultural” a lui Pierre Casse care asocia semnificații cultural regionale tipurilor clasice de management: factual (decide pe baza informațiilor disponibile), intuitiv (imaginativ și inovativ, sare de la o idee la alta), analitic (evaluează sistematic și analitic diversele soluții alternative) și normativ (idealist și preocupat, în principal, de deducerea lucrurilor până la capăt). (vezi tabelul nr. 1)

„Leadershipul”-ul este frecvent definit ca procesul de a-i influența pe ceilalți și a le direcționa eforturile spre atingerea unui anumit obiectiv. Din punct de vedere filosofic, există două orientări manageriale distincte, denumite de Douglas McGregor teoria X și teoria Y:

– teoria X susține că angajații sunt leneși, adverși muncii, nu au ambiții profesionale și necesitatea lor primordială este siguranța slujbei, evită responsabilitatea și le place să primească ordine; pentru a-i conduce, managerii trebuie să folosească amenințările, controlul și constrângerile. Șefii sunt preocupați de administrarea proceselor și a sarcinilor individuale.

– teoria Y pretinde că, odată create condițiile corespunzătoare activității, muncitorii sunt dornici nu numai să lucreze, ci și să rezolve probleme și să-și asume noi responsabilități, că potențialul intelectual și creativ nu este complet folosit dar, prin recompense corespunzătoare, calitatea și cantitatea rezultatelor activității poate fi constant sporită prin auto-direcționare și auto-controlul angajaților. Managerii Y cultivă relațiile interumane.

Stilurile contemporane de leadership reprezintă combinarea în diferite proporții a acestor cazuri extreme:

a) stilul autoritar constă în manipularea oamenilor pentru realizarea sarcinilor prin controlul permanent al proceselor folosite, înlăturarea eventualelor blocaje și comunicarea unilaterală a instrucțiunilor subordonatului. Interacțiunea umană, redusă, este dominată de frică și neîncredere, iar principalul factor motivator îl constituie nevoile economice. Acest stil este considerat exploatator – autocrat.

b) stilul patern poate fi rezumat ca „trudește din greu și compania va avea grijă de tine” și este susținut de culturi precum cea japoneză. Accentul este pus pe controlul strict al angajaților, completat cu preocuparea pentru bunăstarea lor generală. Managerii comunică puțin cu subordonații, iar relațiile sunt dominate de supremația șefilor și prudența temătoare a supușilor; deciziile se iau la nivele bine structurate și sunt transformate în ordine după consultări centralizate. Angajații au posibilitatea să-și spună părerea și sunt în general motivați de nevoi economice și expresive (dorința de statut social, apartenență și îndeplinire a sarcinilor). Acest tip este clasat ca autocratic, însă binevoitor.

c) stilul participativ acordă încredere substanțială angajaților, însă managementul păstrează controlul. Deciziile generale se iau centralizat, iar cele specifice la nivelurile inferioare corespunzătoare. Obiectivele se fixează după discutarea problemelor și planificarea acțiunilor împreună cu angajații. Devin motivatoare nu doar nevoile economice și cele expresive, ci și dorința unor experiențe noi etc.

d) stilul democratic se bazează pe comunicații extinse între indivizi și grupuri la toate nivelurile și relațiile umane prietenoase, bazate pe încredere reciprocă în toate problemele. Excepți fac situațiile urgente, obiectivele se stabilesc prin participarea grupurilor, iar deciziile se iau la toate nivelurile, fiind integrate prin interconectarea și suprapunerea obligațiilor diverselor grupuri. Angajații sunt influențați si motivați de obiectivele grupului.

Tabelul nr. 1 – Stilul managerial și semnificațiile culturale regionale

Sursă: Adaptat după Pierre Casse, „Training for the Multicultural Manager”, Society for Intercultural Education, Training and Research, Washington DC, 1982, p. 41- 43

Fig. 11 – Tipuri de stiluri de management

Stilurile de management ale secolului XXI se concentrează pe leadership deoarece până în anii 2020-2025 restructurarea prezentă a rolurilor muncii va accelera schimbările economice și sociale, modificând gradul de implicare al angajaților în organizație și sporind responsabilitățile la toate nivelele. Numai managerii cu o mare capacitate de inovare și toleranță la stres, capabili să distingă în ceață viitorul corporației și să trăiască într-o realitate încă nematerializată pentru marea majoritate vor fi lideri în competiția globală. Pe lângă întrebuințarea unor instrumente și tehnici manageriale, înțelegerea dinamicii pieței și planificarea resurselor umane, noua generație de manageri va trebui să asocieze o semnificație viitoare realităților și evoluțiilor prezente. „Leadership-ul orientat spre viitor” este, deci, stilul managerial unic al începutului de veac. Însă, pentru a face pasul spre acest nou stil de management, companiile trebuie să atingă, conform ciclului grafic, stilul participativ, apoi cel democratic, sau, în situații de criză, direct cel democratic – prin remodelarea completă a culturii organizaționale. Relaționarea, comunicarea și decizia inter și intragrupuri, bazată pe obiective comune, cooperare și încredere reprezintă condiții necesare saltului calitativ la leadership-ul orientat spre viitor.

Cu toate acestea, studiile și cercetările asupra stilurilor de conducere efectuate de managerii europeni indică tendințe divergente la nivel național:

– în Marea Britanie managerii folosesc un stil participativ foarte accentuat. Aceasta se datorează, pe de o parte, tradiționalei democrații politice și, pe de altă parte, slabei implicări a administrațiilor centrale ale corporațiilor în tranzițiile curente care preferă, în schimb, să delege o largă autoritate și autonomie decizională managerilor mijlocii și inferiori,

– în Franța și Germania este preferat un stil mai autoritar, centrat pe sarcini și procedee, iar

– în țările scandinave, stilurile participative sunt larg răspândite și susținute de o puternică reprezentare a sindicatelor în Consiliul Directorilor și de interacțiunea managementului cu angajații privind design-ul și schimbările locului de muncă.

Gradul de organizare, mărimea companiei și vârsta membrilor echipei manageriale exercită influențe semnificative asupra atitudinilor privind stilurile de conducere însă, în general, managerii europeni sunt în mod consecvent adepții participării și democrației în procesul muncii.

Japonia este, în schimb, renumită pentru stilul său paternalist – ca, de altfel, și Coreea de Sud – însă manifestă o încredere mult mai mare în capacitățile inovatoare și administrative ale angajaților decât cea asociată modelului general și încurajează creșterea gradului de participare al acestora la stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor și circuitul informațiilor. O combinație interesantă între stilul japonez și cel american o reprezintă Teoria Z a lui William Ouchi, care vizează șapte caracteristici – cheie.

În afara diferențelor generate de filosofia muncii, managerii japonezi se disting de cei americani prin „amplificarea varietății”, adică crearea incertitudinii și analiza multor alternative posibile privind acțiunile viitoare.

Tabel nr. 2 – Caracteristicile stilului japonez și american

Tabel nr. 3 – Amplificarea varietății versus reducerea varietății

Sursa: Adaptat după Jeremiah J. Sullivan și J. Kujiro Nonaka, The Application of Organizational Theory to Japanese and American Management, Journal of International Business Studies, toamna anului 1986, p. 130 – 131.

Spre deosebire de managementul occidental, în țările arabe stilul de leadership este puternic autocratic, bazat pe personalitatea conducătorului și pe instrucțiunile sale rigide. Organizațiile sunt birocratice, iar puterea și autoritatea sunt concentrate la nivelul de vârf. Planificarea se face ad-hoc, fără tehnici sofisticate, evitându-se orice risc. Mecanismele de control sunt informale, lipsind sistemele riguroase de evaluare a performanței, iar selecționarea angajaților are în primul rând în vedere contractele sociale ale acestora, „originea lor socială”, în funcție de care sunt repartizați în posturi. Lanțul ierarhic de comandă trebuie respectat cu strictețe, însă angajații întemeiază relații specifice și intense.

În cazul țărilor în curs de dezvoltare, relațiile politice sau industriale exercită o puternică influență asupra stilurilor manageriale, mai participative în India datorită contractelor cu Marea Britanie și în Peru, datorită proximității de SUA și a similitudinii presiunilor concurențiale cu care se confruntă îndeosebi sectorul textil.

Așadar, pe măsură ce țările devin din ce în ce mai avansate, din punct de vedere economic, stilurile participative câștigă importanță, însă CMN trebuie să folosească metode diferite de conducere în locații diferite pentru a obține o eficiență maximă a operațiilor. Pe măsură ce ne apropiem de anul 2010, iar competiția globală transferă presiunile concurențiale de la nivel statelor la nivelul marilor corporații, realitatea virtuală a „liderilor vizionari” transformă stilul participativ în leadership-ul orientat spre viitor.

Studiu de caz: Suedia, sfârșitul liniei de asamblare

Japonezii descoperă că suedezii reprezintă țara europeană la care se pot adapta cel mai ușor datorită unei asemănări șocante între cele două culturi.

Suedia a atins unul dintre ritmurile cele mai rapide de creștere din lumea industrială. Analiștii atribuie această performanță unor factori recum relațiile de muncă armonioase, luarea deciziilor în consens, adaptarea rapidă a tehnologiilor avansate în producție, planificarea pe termen lung, cooperarea strânsă între marile afaceri și guvern și o forță de muncă cu calificare înaltă și foarte devotată. Aceste trăsături reflectă valori sociale fundamentale, cum ar fi punerea intereselor societății înaintea intereselor personale și respectul pentru autorități.

Reputația Suediei ca model de planificare economică se bazează pe strânsa colaborare între comerț, guvern și resursele umane, o variantă mai echilibrată decât modelul japonez, în care sindicatele au un rol de subordonare. Elita administrației corporațiilor suedeze, cea a funcționarilor și a oficialităților sindicale este angajată în mod permanent într-un proces minuțios de consultare. Ori de câte ori se examinează o schimbare majoră în domeniul legislației sau al politicii se înființează o comisie de anchetă. În orice moment există peste 300 de astfel de comisii care caută explicații din partea oricărei părți interesate, deși, de regulă, industria și sindicatele joacă rolul dominant. De obicei, rezultă o decizie în consens, care se bucură de sprijinul tuturor participanților de vreme ce fiecăreia îi revine un câștig. Acesta este echivalent cu procesul japonez ringi – în care o propunere este vehiculată la nivelul ierarhiilor companiilor, la scara națională parlamentul fiind redus la rolul de a pune ștampila pe decizie.

Deși impozitul nominal pe corporație este foarte mare (52%), o firmă suedeză de mărime medie plătește în realitate numai 14% datorită unui sistem de reduceri.

Managerii suedezi sunt supuși unor presiuni mai reduse decât colegii lor din Occident în realizarea de profituri pe termen scurt, ignorând strategia pe termen lung. De asemenea, o națiune mică, dependentă de export, cum este Suedia, trebuie să-și concentreze resursele spre marile companii pentru a concura cu succes în străinătate (economii de scară etc.).

În momentul în care sunt obligate să ia decizii strategice pe termen lung, companiile suedeze sunt mai independente de guvern decât cele japoneze.

90% dintre muncitorii suedezi sunt înscriși în sindicate, fiind reprezentați la nivel național. În Japonia, numai un sfert dintre muncitori sunt cuprinși în sindicate, care, în general, sunt organizate în jurul companiilor individuale. Cu toate acestea, Suedia se bucură aproape de aceeași liniște în domeniul muncii ca Japonia, cel puțin în sectorul privat, cauzele fiind multiple.

Identificarea muncitorilor cu interesele firmei este cea mai puternică în cadrul așa-numitelor comunități brute, orașe cu o singură companie.

Concepțiile de egalitarism specifice Suediei descurajează managerii în a-și evidenția excesiv statutul lor superior în cadrul companiei. Câștigurile suplimentare ale companiei sunt reduse, iar managerii împart facilitățile oferite de companie cu angajații, (de exemplu, luarea mesei în cantine comune). Managerii suedezi au, în esență, același stil de viață ca salariații lor, impozitele individuale aplicate eliminând marile diferențe în ceea ce privește venitul. Ei au un respect mai mare pentru colaboratorii lor decât colegii lor americani sau europeni. În Suedia se apreciază că cea mai importantă resursă a firmei o constituie resursele umane. Pe de altă parte, populația care îmbătrânește constituie, probabil, cea mai mare amenințare atât pentru suedezi, cât și pentru japonezi.

Ca reacție la presiunile sindicatelor în favoarea unei democrații mai mari a muncii, guvernul suedez a votat în 1976 o lege prin care reprezentanții salariaților au fost incluși în comitetul directorial al companiilor.

Noua fabrică de asamblare Volvo din Uddella, Suedia, răspunde provocărilor locale ale unei forțe de muncă înalt calificate și bine educate, cu un șomaj de doar 1,6%, reducând absenteismul (de la 20% la 8%) și rotația angajaților (de la peste 30% anual la doar 15%). Dată în funcțiune în 1989, bine iluminată și silențioasă, aproape fără mașini, această arată, mai degrabă, ca un service auto uriaș. Fiecare lucrător este instruit 16 săptămâni înainte de a lucra efectiv; orientarea și formarea la locul de muncă durează încă 16 săptămâni.

Uddevalla este subîmpărțită în șase secții de asamblare, fiecare având câte opt echipe de șapte până la zece muncitori plătiți cu ora. Fiecare echipă lucrează într-o zonă distinctă și termină o mașină în două ore. Membrii echipei sunt pregătiți pentru toate activitățile de asamblare și muncesc, în medie, trei ore înainte de a repeta aceeași sarcină. Astfel sunt evitate ciclurile de muncă scurte de 1-2 minute de pe liniile de asamblare convenționale care generează plictiseală, lipsă de atenție, calitate slabă și absenteism ridicat. Peste 80% dintre operațiuni pot fi efectuate dintr-o poziție confortabilă, fără aplecări sau întinderi; uneltele și sculele au fost reproiectate pentru a necesita mai puțină forță fizică și a fi potrivite cu natura feminină, care constituie 40% din forța de muncă. Echipele se auto-conduc, determinând programarea activității, controlul calității, angajările și alte îndatoriri obișnuite ale supraveghetorilor. Nu există șefi de echipă și structura organizațională include doar două niveluri de management. Fiecare echipă are un reprezentant care raportează unuia din cei 6 șefi de secție, care, la rândul lor, raportează președintelui, Leif Karlberg, care declară cu mândrie: „Aceasta nu reprezintă doar o nouă tehnologie de producție. Este sfârșitul liniei de asamblare. Am readus meșteșugul în industria automobilelor.”

4. Comunicarea

Comunicarea reprezintă procesul transferării unui mesaj codificat sau necodificat de la emițător la receptor prin intermediul unui mediu de transmitere (telefon, scrisoare, întrevedere personală) și reîntoarcerii unui răspuns de la receptor la emițător printr-un efect de feedback, care realizează stabilirea bilaterală a contactului.

Fig. 12 – Procesul comunicării

Comunicarea organizațională include atât circuitul extern, inter-naționalul informației, cât și cel intern, intra-corporativ. Deși procesul de comunicare este același în întreaga lume, folosirea sa internă depinde adesea de diferențele culturale. Astfel, între managerii americani, japonezi și europeni, nu s-au înregistrat diferențe semnificative în utilizarea telefonului ca mediu de comunicație; în schimb, managerii japonezi foloseau mult mai mult contactele și întrevederile personale decât cei din SUA, fie americani, fie chiar japonezi.

4.1. Comunicare explicită și implicită

Comunicarea ascendentă și laterală caracterizează, în special, firmele japoneze din Japonia, nefiind la fel de relevante în cazul celor din Statele Unite.

O altă distincție majoră, cea dintre comunicare explicită și cea implicită, vizează modalitatea de transmitere a mesajelor. Spre exemplu, în SUA manageri sunt formați pentru a spune exact ceea ce gândesc. Obiectivele sunt adesea stabilite în termeni cantitativi și data realizării lor este clar specificată; țările din America Latină, cele arabe și Japonia folosesc frecvent mesaje implicite. În „Teoria Z”, Ouchi considera comunicarea implicită o trăsătură-cheie a procesului decizional în Japonia, străinii și, în special, americanii nereușind să găsească persoana care are de spus cuvântul final. Deși acest tip de comunicare, bine utilizat, poate conduce la un proces natural participativ de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor, cel mai adesea lasă partenerilor occidentali gustul amar al scăpării lucrurilor de sub control.

Sursă: Adaptat după Martin Rosch, Communications: Focal Point of Culture, Management International Review, vol. 27, nr. 4, 1987, p. 60

Fig. 13 – Comunicare explicită și comunicare implicită

În organizațiile internaționale, comunicările circulă ascendent și descendent. Comunicările descendente constau în transmiterea informațiilor de la superior la subordonat, fiind inițiată de șef pentru a transmite ordine și evaluări angajaților de performanța cărora răspunde. Un astfel de canal facilitează scurgerea informațiilor operaționale către cei care le întrebuințează.

În unele țări asiatice, comunicările descendente sunt mai puțin directe, mai implicite. În SUA, comunicarea descendentă este folosită în principal pentru chestiunile legate de serviciu; managerii americani consideră că autoritatea deținută le permite să comunice sau să încerce să influențeze comportamentul social al angajaților lor numai atunci când o schimbare se producea în schimbul slujbei sau afecta sarcinile de serviciu. Dimpotrivă, în țările europene, comunicările descendente, directe, sunt adesea folosite și în afara problemelor legate de muncă. În Franța, managerii nu consideră inoportun să-și influențeze subordonații pe această cale în privința numărului de copii dorit, al persoanei cu care să se căsătorească etc.

Comunicările ascendente reprezintă transferul de mesaje de la subordonat la superior, ca feedback la informațiile descendente anterioare sau pentru a adresa întrebări sau a obține asistență în sarcinile de serviciu. În Orientul Îndepărtat, comunicarea ascendentă reprezintă de mult timp o realitate, iar managerii folosesc sisteme de sugestie si cercurile de calitate pentru a obține părerile angajaților, fiind întotdeauna dispuși să asculte preocupările subordonaților.

Exemplul firmei Matsushita este relevant: aceasta percepe „recomandările făcute de angajați ca instrumente necesare tuturor îmbunătățirilor din fabrică și de pe piață”, considerând că „foarte mulți oameni neimportanți, dar atenți zilnic la orice modalitate de a-și perfecționa slujbele pot realiza mult mai mult decât un cartier general întreg de ingineri de producție și de planificatori”. Pe de altă parte, crezul angajaților este că „progresul și dezvoltarea pot fi realizate numai prin eforturile combinate și cooperarea fiecărui membru al companiei. Fiecare trebuie, deci, să păstreze permanent în minte această idee, pe măsură ce se dedică tot mai mult îmbunătățirii continue a Companiei.” În schimb, în America de Sud mulți manageri apreciază că subordonații trebuie să urmeze ordinele fără să pună prea multe întrebări. De asemenea, managerii germani folosesc foarte puțin această formă de comunicare. Managerii din SUA se străduiesc să implementeze și să promoveze comunicarea ascendentă printr-un efort comun de eliminare a barierelor ca limba, percepțiile, diferențele culturale și comunicarea nonverbală (limbajul corporal, folosirea spațiului). Din punctul de vedere al comunicațiilor, hărțile organizaționale în America, Franța și China ar arăta astfel, fiind ilustrate, caracterizate prin epigrame:

fiecare are o „conductă” pentru a comunica direct cu managementul superior

organizații monolitice, caracterizate prin niveluri „copioase” de birocrație

mulți angajați din structura înalt ierarhică nu sunt conectați cu nimeni, indicând „hazardul” comunicațiilor

Fig. 14 – Tipuri de structuri care influențează comunicarea

Pentru a spori eficiența comunicațiilor în cadrul CMN și în arena internațională, trebuie îmbunătățite sistemele de feedback, pregătirea lingvistică și culturală și sporit gradul de flexibilitate și cooperare. Astfel, „rețelele electronice formează infrastructura-cheie a secolului XXI”. Computerele dintr-o singură clădire sunt interconectate prin rețele locale, la fel și sucursalele marilor corporații din întreaga lume sunt conectate la rețelele internaționale ale companiei. Spre exemplu, între cele 9400 de restaurante MCDonald’s din 46 de țări există nu mai puțin de 20 de rețele diferite pentru a colecta, asambla și distribui informațiile legate de vânzări. Și Volvo leagă 20.000 de terminale din lumea întreagă pentru schimbul de date privind piața. Aceste rețele electronice înlocuiesc progresiv munca umană: numai în cadrul companiei IBM, sistemul PROFS realiza munca a 40.000 de angajați. Treptat, rețele devin mai conștiente de ele însele, tinzând spre așa-numitele „rețele neurale”; acestea nu numai că vor orienta și reorienta mesajele, ci efectiv vor învăța din propria lor experiență trecută, previzionând unde se vor ivi suprasarcini grele, pentru ca apoi să extindă sau să contracteze automat secțiuni de rețea pentru a preîntâmpina solicitările. „Aceste rețele intra-inteligente, asemănătoare sistemului nervos vegetativ, transmit mesajul exact cum a fost trimis. Secolul XXI va fi însă dominat de rețele „extra-inteligente” care analizează și combină mesajele generând informații noi pe drum; acestea sunt „rețele cu valoarea adăugată”. Aceste rețele pot adapta mesajele diferitelor medii de comunicare (în Franța, serviciul Atlas 400 de la France Telecom acceptă datele de pe computer mainframe și le ajustează pentru a fi recepționate la un computer personal, un fax sau un terminal videotext) sau le traduce în diferite limbi (rețeaua franceză Minitel conectând 5.000.000 de domicilii, oferă serviciile Gatrad, Mitrad, Dilo, care preiau un mesaj în limba franceză și îl retransmit automat în engleză, arabă, spaniolă, germană, italiană sau olandeză). Marea Britanie dispune deja de 800 de rețele cu valoare adăugată, Germania de 700 și Japonia de 500. Extra-inteligența permite accelerarea și modificarea calitativă a producției și distribuției, reducerea inventarului și modificarea avantajelor strategice ale firmelor față de concurenții săi și are consecințe importante și asupra structurii organizaționale. Însă noua tehnologie a informației și comunicației trebuie să rămână centrată pe resursele umane. Arhitecturile și modelele informatice perfecționate nu pot compensa lipsa de eficiență a organizării și coordonării angajaților, a modului în care aceștia obțin, împart și folosesc datele. Din acest motiv, managementul eficient al informației în CMN trebuie centrat pe modul în care oamenii folosesc informația, nu pe modul în care utilizează diversele mașini-computere, faxuri, telefoane etc., deoarece:

– informația evoluează în direcții multiple, luând forme diverse, iar angajații pot avea viziuni diferite asupra acelorași concepte, ca „furnizori” sau „clienți”; tehnologia informației centrată pe resursele umane trebuie să păstreze complexitatea și varietatea datelor fără să le standardizeze și simplifice pentru a se încadra în tipare prestabilite;

– angajații nu colaborează automat atunci când se instalează un sistem electronic de comunicare. Informația suplimentară este asociată cu o putere sporită, iar cercetătorii, specialiștii și chiar muncitorii pot avea diverse motive personale sau profesionale pentru a nu face schimb de date. Așadar, simplul design al rețelei nu asigură eficiența comunicării;

– schimbarea sistemului informațional nu generează modificarea culturii companiei, ci mai degrabă întărește opinii și atitudinile deja existente. Prin urmare, implementarea cu succes și eficiență a unei tehnologii informatice depinde, în primul rând, de acceptarea sa și de ajustarea simultană a rețelei și a sistemului uman de comunicare intern companiei;

„Arhitectura informației”, un concept dezvoltat de IBM, este analogă planului structurii umane depersonalizate a companiei întrucât planificatorii sistemului au considerat că mediul informațional se potrivește întregii firme, indiferent de salariații individuali și că organizația are la bază o serie de concepte fixe precum produsele, clienții sau tranzacțiile. Avantajele sunt multiple: se structurează distribuirea datelor de-a lungul a numeroase programe și aplicații, se minimizează nevoile de depozitare eliminând informațiile duplicate sau inutile și se pot lua decizii mai coerente pe baza cunoștințelor comune. Totuși, există două mari probleme ale arhitecturii informației: nu ia în considerare elementul uman, modul în care angajații individuali înțeleg și folosesc datele și se demodează din ce în ce mai ușor pe măsură ce rata schimbărilor organizaționale se accelerează. În plus, s-a constatat că managerii folosesc foarte puțin tehnologia informațională în luarea deciziilor – ei obțin două treimi din datele necesare în cadrul întrevederilor personale și restul de documente, majoritatea din afara companiei și neintroduse în rețea.

4.2. Tehnologia informației centrată pe resursele umane

Tehnologia informației centrată pe resursele umane are în vedere următoarele zece principii:

1) majoritatea informațiilor din organizații și cea mai mare parte a datelor de care angajații au nevoie nu se găsește pe computer;

2) managerii preferă să obțină informațiile de la angajați deoarece aceștia adaugă valoare datelor brute, interpretându-le și plasându-le într-un anumit context;
3) cu cât perspectiva managerială asupra tehnologiei informației este mai complexă și mai detaliată, cu atât este mai puțin probabil ca sistemul informatic să modifice comportamentul angajaților;

4) nu toată informația trebuie să fie „comună”; un element de flexibilitate și dezordine este dezirabil;

5) cu cât compania își cunoaște mai în profunzime și se implică mai mult în domeniul său de bază, cu atât este mai puțin probabil ca angajații să cadă de acord asupra unei definiții comune a acestuia;

6) dacă informația înseamnă putere și bani, oamenii n-o vor împărți cu ușurință;

7) dorința unui individ de a utiliza un format informatic specific este direct proporțional cu gradul lor de participare în definirea acestuia, respectiv de încredere în cei care l-au planificat;

8) pentru a folosi la maximum comunicațiile electronice, angajații trebuie mai întâi să învețe să comunice personal, față în față;

9) întrucât oamenii reprezintă surse și integratori importanți ai informației, orice hărți sau modele de sisteme și fluxuri informaționale trebuie să-i includă;

10) nu există „supraîncărcare informațională”; dacă informația este cu adevărat utilă, apetitul uman pentru ea este insațiabil.

Din aceste motive, în cadrul CMN, există o tensiune benefică între „globalismul informațional” (care încearcă să creeze sisteme informaționale și înțelesuri unice, comune, aplicabile întregii organizații) și „particularismului informațional” (în cadrul căruia indivizii și grupurile definesc informația în felul în care ei înșiși o percep). Particularismul îngreunează agregarea și distribuirea internațională a informației și necesită eforturi suplimentare pentru concilierea și integrarea fluxului de informații al angajatului sau al grupului în cel corporativ. De asemenea, cultura internă privind comunicarea și informarea – deschisă sau închisă, participativă sau prohibitivă – și puterea asociată controlului informației dețin roluri importante în definirea perspectivei față de tehnologia informației. În funcție de situația și necesitățile sale specifice, fiecare CMN trebuie să își aleagă propriul echilibru între „arhitectura informației” și tehnologia informației centrată pe resursele umane, pe măsura globalizării și creșterii complexității propriilor operații, spre perspectiva umană a tehnologiei:

Globalizare

Fig. 15 – Echilibrul între arhitectura informației și tehnologia informației

*Majoritatea marilor companii dețin o multitudine de baze de date și puțini angajați știu să localizeze informația de care au nevoie în vastele fluxuri de informație care circulă în organizații. Doar câteva CMN, precum IBM, au „hărți informaționale” pentru a orienta aceste căutări spre titlurile, conținuturile sau persoanele care dețin cunoștințe relevante. Spre exemplu, în 1992 IBM a creat și distribuit pe plan intern un catalog intitulat „Ghidul Informației despre Piață” care includea informațiile disponibile la IBM, angajații sau organizațiile care dețin aceste informații, modul de a-i contacta, bazele de date interne și externe și diferite dări de seamă de interes. Deși unii „posesori de informație” au fost inițial reticenți față de utilitatea acestui sistem, implementarea sa a salvat companiei milioane de dolari în achiziționarea informațiilor duplicate iar angajații susțin că învață continuu din întrebările și comentariile celorlalți.

Alte companii, precum Hallmark Cards, au impus un suport uman al tehnologiei informatice, un „ghid al informației” în carne și oase. Acesta reprezintă contactul primar al oricărui angajat în căutare de date computerizate și funcționează ca translator între utilizatori și personalul tehnico-informatic, reducând substanțial timpul de accesare a informațiilor.

De asemenea, depozitarea datelor brute sub forma „documentelor de afaceri” implică structurarea și plasarea acestor date în context, excluzând detaliile și păstrând un format ușor accesibil altor cititori. Acest procedeu facilitează adoptarea unor definiții comune a conceptelor-cheie și permite reducerea personalului de ghidare.

În plus, „groupware” (structurarea organizațională a informației) precum Lotus Notes, NCR’s Cooperation și Digital Equipment’s Team Links reprezintă tehnologii de distribuire mai puțin structurate ale informației, care permit echipelor din diferite sucursale și locații să-și transmită electronic documentele, să discute problemele cheie, să captureze și să împartă cu ușurință informațiile cheie. Succesul „groupware”-ului depinde, însă, de formarea angajaților și de susținerea acordată de suportul uman al tehnologiei întrucât apetitul pentru informație crește, necesitând mai mult timp și o mai bună pregătire tehnică, iar interacțiunea permanentă presupune o revizuire permanentă a tehnologiei informației.

În mod frecvent, eficientizarea tehnologiilor informaționale impune operarea unor schimbări culturale în sensul deschiderii, flexibilității și creșterii profunzimii.

4.3. Relații de muncă și democrația industrială

Termenul „relații de muncă” definește procesul prin care managerii și angajații identifică și determină genul de relații de desfășurarea activității, ce se stabilesc în timpul serviciului. Aceste relații sunt adesea comunicate verbal, iar uneori apar și sub forma unui contract între conducere și sindicate, negociat și acceptat de ambele părți. Relațiile de muncă au un impact direct asupra costurilor muncii, productivității și profiturilor companiei.

În SUA, atât managementul, cât și sindicatele dețin putere, iar CMN care intră pe piața americană evită contactul cu sindicatele – filiala japoneză Nissan din Smyrna, a desfășurat câte patru interviuri cu fiecare din cei 2400 de muncitori angajați pentru a depista eventualele impulsuri unioniste și a stabilit cu succes o fabrică non-sindicală într-o zonă americană rurală, cu o puternică etică a muncii.

În Marea Britanie contractul de muncă reprezintă doar o înțelegere între părți, valabilă numai în prezent și fără obligații juridice, ambele părți putând renunța la un moment dat.

În Germania, managementul și sindicatele stabilesc relații de cooperare; muncitorii participă în Consiliul de conducere, asigurându-se că angajatul-de-rând este tratat corespunzător. Sindicatele germane sunt puternice – deși compuse din membri voluntari, sunt unice la nivel de industrie iar contractele de muncă negociabile cu federația conducătorilor de întreprinderi fixează standardele salariale și sarcinile a peste 90% din forța de muncă.

În Japonia, tradiția socială dictează relațiile pacifiste, de colaborare între conducere și sindicate, care activează îndeosebi primăvara și la sfârșitul anului pentru a influența mărimea sporurilor salariale; deși încearcă să-și unească eforturile la nivel de industrie, sindicatele japoneze sunt slabe comparativ cu cele din majoritatea țărilor industrializate. Armonia reflectată de relațiile de muncă japoneze este consecința valorii culturale „Wa”, care implică subordonarea intereselor individuale celor ale grupului.

Majoritatea sindicatelor sunt localizate național, însă există și organizații active pe plan internațional (instituții interguvernamentale, asociații transnaționale și organizații sindicale multinaționale). Există două instituții interguvernamentale importante. Prima este Biroul Internațional al Muncii (International Labor Office), afiliat ONU, care se ocupă cu definirea și promovarea unor standarde echitabile de sănătate și securitate a muncii, condițiilor bune de muncă și libertăți de asociere pentru angajații din întreaga lume. A doua, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), un grup de guverne, reprezentanți industriali și sindicate, fondat în 1976, a stabilit un set de recomandări pentur CMN privind respectarea legilor naționale ale țărilor-gazdă, inclusiv referitor la standardelor de muncă. De asemenea, întâlnim patru tipuri de asociații sindicale transnaționale cu implicații pentru CMN la nivel internațional:

1) globale, cu activități preponderent politice – Confederația Internațională a Sindicatelor;

2) regionale, ocupate cu aplicarea activităților asociațiilor globale și părți componente ale lor;

3) specializate – Biroul Internațional al Muncii, Comitetul de Recomandări Sindicale al OCDE și Congresul European al Sindicatelor – reprezintă interesele muncitorilor la nivel comunitar, funcționează ca părți componente ale organizațiilor interguvernamentale și fac lobby în cadrul acestora;

4) industriale, elementele de bază ale asociațiilor globale, structurate pe plan internațional la nivelul unei anumite industrii.

O categorie aparte de asociații transnaționale o reprezintă consiliile corporative din cadrul marilor companii internaționale, formate sub auspiciile Secretariatului Sindical Internațional (SSI). Spre exemplu, Consiliul General Motors se compune din reprezentanți sindicali ai sucursalelor GM din întreaga lume. Consiliul se reunește periodic pentru a confrunta informațiile privind negocierea colectivă, condițiile de muncă și alte evoluții în scopul obținerii de avantaje comparabile la nivel național. Structura internațională a SSI furnizează un instrument sindical paralel cu structura internațională a unei corporații multinaționale. În ocazii speciale, este posibil ca un reprezentant SSI să intervină la sediul central al CMN din partea unui sindicat membru care întâmpină dificultăți în negocierile sale la o anumită sucursală. Urmărind dezvoltarea acestor consilii în anii ’70, unii experți au fost de părere că se va iniția o „negociere colectivă internațională” în cadrul CMN, dar diversitatea mediilor legale și culturale a diferitelor state s-a dovedit a fi o barieră importantă, care a amânat până în anii ’90 această evoluție. Abia în 1991 Comisia Comunității Europene a amendat înființarea Consiliilor Sindicale Europene (CSE) cu cerința specială de a stabili astfel de aranjamente de armonizare a relațiilor de muncă la inițiativa sindicatelor, angajaților individuali sau chiar a managementului în cadrul CMN cu operații în cel puțin două locații intracomunitare, exceptând sucursalele din Marea Britanie. Câteva companii au stabilit în mod voluntar asociații europene pentru informarea și consultarea reprezentanților angajaților lor din diferite țări unde desfășurau activități productive (Airbus Industrie, Allianz, Assurances Generales de France, Bayer, Bull, Elf Aquitaine, Mercedes Benz, Nestlé, Renault și Volkswagen); marea majoritate a acestor companii erau sucursale sau joint-venture germane și franceze, excepția fiind compania elvețiană Nestlé. Pe baza cercetărilor efectuate în 1992 de Gold and Hall pentru „Fundația europeană pentru îmbunătățirea Condițiilor de Muncă și Viață”, pot fi identificate trăsăturile esențiale comune asociațiilor sindicale europene stabilite de aceste companii:

Aceste întâlniri influențează pozitiv întreaga activitate a companiei. În termeni generali, asociațiile sindicale europene sunt percepute ca factori de facilitare a introducerii și implementării planurilor de restructurare a companiei. Managerii subliniază promovarea unei culturi și identități culturale internaționale, iar angajații apreciază importanța dezvoltării contactelor internaționale, accesibilității strategiilor corporative direct de la birourile centrale și a utilizării acestora în negocierile naționale. Principalele critici ridicate de sindicaliști au vizat frecvența întâlnirilor și dificultatea coordonării activității lor de consolidare a deciziilor adoptate. Ca îmbunătățiri viitoare, reprezentanții angajaților au în vedere formalizarea procedurilor, extinderea gamei de probleme abordate și extinderea rolului de informare la consultări și negociere. Pentru a asigura funcționarea eficientă a acestor asociații sunt, însă, necesare întâlniri preliminare ale reprezentanților angajaților, susținerea investigațiilor acestora și conturarea unei strategii de utilizare practică a informațiilor comunicate de management.

Organizațiile sindicale multinaționale, al treilea tip de organizații, sunt încă în faza de proiect, dar constituie o tendință majoră de evoluție în anii 2000 – sindicatele naționale invită la întâlnirile lor reprezentanți ai asociațiilor corporative internaționale din cadrul marilor corporații transnaționale, încercând să atenueze impactul unei politici corporative și, îndeosebi, al „exportului locurilor de muncă” în țările cu mâna de lucru mai ieftină. O astfel de tentativă a avut loc în SUA, când Sindicatul Internațional al Electricienilor a invitat la negocierile sale colective reprezentanții sindicali ai companiei General Electric cu rol de observator.

Democrația industrială implică drepturile angajaților de a participa la luarea deciziilor manageriale semnificative în domenii ca mărimea salariilor și a premiilor, împărțirea profitului, concediile plătite și sărbătorile legale, regulamentele de muncă, concedierile și expansiunea sau închiderea secției. Democrația industrială nu este caracteristică Statelor Unite, unde managementul refuză în mod tipic diminuarea autorității sale (a prerogativelor manageriale) de a lua decizii majore. În schimb, în multe alte țări și în special în Europa, dreptul democrației industriale este consfințit în legislația națională, luând câteva forme diferite:

1. Codeterminarea – reprezintă implicarea angajaților în Consiliul de Conducere. Inițiată în perioada postbelică printr-un efort german de a preveni re-emergența nazismului în industria cărbunelui și a oțelului, până la sfârșitul anilor ’70 codeterminarea era impusă de lege în Austria, Danemarca, Olanda, Suedia și Germania la o treime din membrii Consiliului de Conducere; în Germania, companiile private cu peste 2000 de angajați trebuie să ridice această participare la 50%.

2. Consiliile de muncă, mai puternice în Germania, Olanda și Italia decât în Anglia, Franța și Scandinavia, au funcții de sporire a performanței companiei, îmbunătățire a condițiilor de lucru și asigurare a securității; pot fi prezidate de angajați, sindicaliști sau chiar membri ai echipei manageriale. Reprezentanții sindicali sunt aleși, iar cei manageriali numiți.

3. Participarea la ultimul nivel include programele de îmbogățire a atribuțiilor, cercurile de calitate și alte forme de management participativ. Programele de calitate a vieții active, folosite tradițional în țările scandinave, sunt în prezent introduse în planurile de manufacturare și asamblare din Europa și Statele Unite.

4. Participarea financiară poate lua forma împărțirii profitului între manageri și muncitori sau a distribuirii (în proporție predeterminată de 50% : 50%) a creșterilor de productivitate și stimulează inovația angajaților și interesul pentru aplicarea măsurilor de sporire a eficienței. Este aplicată cu succes în SUA.

5. Negocierea colectivă reprezintă modalitatea de inițiere a democrației industriale atunci când nu există nici una din variantele precedente. Deși restrânsă legal în SUA, unde depinde de votul majorității angajaților, negocierea colectivă deține largi prerogative în Suedia, extinzându-se până la stabilirea regulilor de muncă și a standardelor de producție.

Formele democrației industriale prezintă și variații naționale. Astfel, în SUA, negocierile colective sunt cele mai frecvente, iar participarea la ultimul nivel câștigă teren prin organizarea de echipe capabile să rezolve probleme și cercuri de calitate (care fac săptămânal sugestii de îmbunătățire a calității, eficienței și a mediului de muncă), echipe cu scopuri speciale (care pregătesc și introduc reforme privind munca sau tehnologia) și echipe care se auto-conduc (în care membrii sunt calificați pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor grupului și le efectuează prin rotație, care în cazul fabricii din Uddevalla). Astfel, vechea politică a managementului de a-și menține toată autoritatea și a comunica descendent ordinele muncitorilor este treptat înlocuită cu filosofia democrației industriale a împărțirii puterii cu muncitorii. De asemenea, în Marea Britanie predomină negocierea colectivă și metodele participative, motivate și de faptul că participarea la ultimul nivel constituie un element-cheie în conducerea permanentă a costurilor și îmbunătățirea calităților produselor. În schimb, muncitorii nu au dreptul consfințit de lege de a deține locuri în Consiliul de Conducere; grupurile de muncitori își aleg un delegat, respectiv un comitet sindical care îi reprezintă față de managementul superior. În mod tradițional, democrația industrială și codeterminismul sunt puternice în Germania, îndeosebi în industria oțelului și a autoturismelor. Două grupuri reprezintă interesele muncitorilor germani: pe de o parte, sindicatul, care poartă negocieri colective cu managementul, și, pe de altă parte, consiliul de muncă, care discută probleme legate de angajații unei fabrici sau secții anume. În Danemarca, democrația industrială oferă muncitorilor posibilitatea de a participa la conducerea propriilor firme atât direct (prin grupuri semiautonome, care aduc contribuții și idei referitoare la creșterea productivității, calității și programării), cât și indirect, prin folosirea șefilor de echipă pe ultimul nivel, reprezentarea în Consiliul de Conducere, comitete de cooperare compuse din reprezentanți ai managementului și angajaților, grupuri de securitate formate dintr-un supraveghetor și un reprezentant ales de muncitor și comitete de securitate care sunt prezidate de un manager. Angajații danezi consideră că aceste forme de cooperare contribuie la deschiderea culturii firmei, la coordonarea efortului și le conferă un sentiment de importanță personală.

În Suedia, democrația industrială vizează, în principal, calitatea vieții în procesul muncii prin crearea grupurilor semiautonome și cultivarea unui spirit de cooperare între angajați și management (cazul sucursalei Volvo din Uddevalla); diversele comitete și consilii încurajează implicarea muncitorilor în identificarea și implementarea schimbărilor, menținând moralul ridicat și atitudinea pozitivă a acestora concomitent cu îmbunătățirea productivității și a calității produselor și serviciilor. Delegații angajaților în Consiliul de Conducere primesc o instruire specială.

Sursa: Reinhard Lund, Industrial Democracy in Denmark, International Studies of Management and Organization, vara anului 1987, p. 18

Fig. 16 – Participarea directă și indirectă la actul managerial

În China, numărul de muncitori care sunt implicați în luarea deciziilor manageriale nu este foarte ridicat, iar participarea nu este prea deschisă, în schimb chestiunile discutate sunt extrem de variate și complexe (de la planuri de vânzare și de creștere la conducerea angajaților problemă). Spre deosebire de SUA, Europa și China, în Japonia democrația industrială nu este legată de curentele politice, ci este orientată spre sporirea performanței lucrătorilor; un exemplu binecunoscut îl reprezintă cercurile de calitate. Managementul este deosebit de receptiv la ideile angajaților care produc rezultate palpabile. Cu toate acestea, japonezii nu sunt „democratici” în sensul european sau american. Cele 70.000 de sindicate din Japonia sunt, de fapt, sindicate de întreprindere, din care fac parte atât angajații plătiți la oră, cât și cei funcționali, cu venituri fixe. Totuși, muncitorii nu se așteaptă ca sindicatul să negocieze o creștere salarială cu firma, din partea lor. Sindicatele sunt slabe, dominate de cultura companiei; în realitate, muncitorii se autodescriu ca angajați ai companiei, „asociați” cu sindicatul.

Datorită acestei varietăți de perspective, managementul relațiilor de muncă prezintă o componentă majoră a politicii și strategiei viitoare a CMN, diferită în funcție de perspectiva etnocentrică, policentrică sau geocentrică abordată. În cazul companiilor transnaționale, geocentrate, managementul relațiilor de muncă ia în considerare nu numai practicile diferite, ci și interacțiunea dintre grupuri, adoptând strategia „înșirării pe același fir a tuturor tipurilor de mărgele”. Există o tendință clară de convergență a politicilor cu privire la muncă și a formelor de democrație industrială sub presiunile pur economice ale corporațiilor transnaționale, „care pot recompensa sau pedepsi sucursalele individuale pe calea strategiilor inestiționale”. Martinez și Weston descriu procesele de negociere în vederea realizării unei structuri organizaționale într-o filială engleză, una germană, una belgiană și una spaniolă, aflate în competiție directă pentru obținerea unei eventuale sporiri a capacității de producție. În toate cazurile, după încercări de motivare expresivă (calitate, expertiză etc.) și materiale (sporuri, pregătire suplimentară) argumentul care a adus „DA-ul final” a fost tocmai posibila pierdere a „eventualei investiții viitoare”. Convergența trebuie, însă, analizată și din punct de vedere al efectului total al oricărei acțiuni pe plan local asupra operațiilor globale ale firmei. Spre exemplu, o firmă americană de electronice își reduce producția din SUA cu 10% concediind un procentaj asemănător din forța sa de muncă; drept rezultat firma pierde controlul asupra unei părți din piața europeană, ușor recuperat de filiala sa franceză. Astfel, concediind angajații din SUA și nu din Franța ca urmare a reducerii cererii globale, firma evită plata unor amenzi uriașe guvernului francez. Sindicatele din SUA se vor considera, însă, defavorizate aflând de politica firmei, CMN riscând chiar intrarea în grevă generală. De asemenea, Ford of Europe integrează producția între câteva filiale europene: motoarele sunt fabricate în Marea Britanie, angrenajul de putere în Germania, roțile în Belgia etc. O grevă a muncitorilor din Belgia va duce la închiderea operațiilor în celelalte fabrici, iar aceasta sporește puterea de negociere a sindicatului belgian față de managementul local în cadrul negocierii colective.

5. Ciclul de viață, tipuri de structuri organizaționale și emanciparea culturală ale CMN

Peter Dunderdale susține că orice organizație poate fi separată în două părți: una bine definită, delimitată de structura ierarhică și funcționalitatea posturilor, iar cealaltă maleabilă, în continuă transformare, generată de intervenția umană. Companiile rămân, în esența lor, consecința acțiunilor umane: oamenii proiectează managementul, administrează proiectul rezultat, iar structura umană dă corporației aspectul distinctiv, reprezentând răspunsul unui manager anume la cerințele proiectului de comportament organizațional. În consecință, eficiența unei organizații depinde de cât de bună este potrivirea între design-ul uman și structura comportamentului organizațional. Încercând să întrunească o serie de cerințe exterioare, aceasta realizează distribuirea optimă a resurselor fără a restrânge consumul total, în timp ce intervenția umană vizează minimizarea consumului de resurse. Cele mai competitive organizații lucrează, deci, la limita minimă a combinației optime de resurse, evitând, pe de o parte, „capcana costurilor rampante” generată de cheltuieli iraționale pentru noi angajări, iar, pe de altă parte, „capcana eficienței” creată de minimizarea excesivă a personalului uman care susține structura organizațională.

Această structură duală a companiilor diferă în funcție de maturitatea organizației, respectiv de poziția sa în cadrul ciclului de viață organizațional (vezi figura 17).

În fiecare din cele 4 stadii ale ciclului de viață compania se distinge printr-o structură organizațională, un stil managerial și sisteme administrative variate, prezentând o anumită caracteristică tipică și o nevoie specifică, de satisfacerea căreia depinde pasul spre etapa imediat următoare.

Stadiul antreprenorial marchează începutul activității întreprinderii și accentul se pune pe creare unui produs competitiv, care să supraviețuiască pe piață. Antreprenorii care pun bazele organizației își concentrează energiile activităților tehnice legate de conceperea produsului și de marketing-ul acestuia. Atâta timp cât organizația este scenariul unei singure persoane, ea are o structură organică, controlată și susținută permanent de proprietarul său în scopul menținerii producției; fiecare angajat acționează ca un agent, extinzând atribuțiile șefului și derivând direct de la aceasta propria putere și autoritate.

În această „structură de agenție”, angajații sunt responsabili față de lideri, nu față de opoziția ierarhică anume, iar sarcinile de serviciu reprezintă rugăminți sau cerințe ale proprietarului. Multe CMN încep ca simple organizații, în care un antreprenor are o idee și angajează câteva persoane pentru a-l asista în transpunerea ei în practică; subordonații urmează directivele personale ale șefului, făcând orice este de făcut și toți angajații sunt împreună responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor. Astfel de organizații sunt informale și flexibile însă capacitatea lor de a se confrunta cu medii complexe este relativ redusă. Pentru ca organizația să treacă în stadiul următor, este nevoie de un lider dinamic și puternic ca să introducă tehnici manageriale.

Sursa: Adaptat după Robert E. Quinn și Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Some Simple Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, nr. 29, 1983, p. 33 – 35

Fig. 17 – Evoluția structurii duale a organizației

Stadiul colectivității. Odată ce organizația beneficiază de conducere și control managerial, structura se formalizează; apar departamente și secții pe baza diviziunii muncii și a specializării și o ierarhie a autorității. Membrii structurii interacționează în mod liber, păstrând o coerență organică a structurii. Angajații sunt dedicați și implicați în activitatea companiei, lucrând peste program. Obiectivele și administrarea sunt coordonate de un lider carismatic. Specializarea permite aprofundarea cunoștințelor și a experienței într-un domeniu limitat, iar angajații manifestă tendințele naturale de a-și ușura munca, de a dobândi o parte mai însemnată din resursele disponibile și de exercita un control sporit asupra fluxurilor informaționale. În consecință, structura umană devine din ce în ce mai consistentă cu structurarea sarcinilor. „Structura funcțională” reflectă, deci, împărțirea sarcinilor și a responsabilității îndeplinirii lor între diversele departamente funcționale, în funcție de diverse criterii precum funcția în afaceri și funcția managerială, procesul tehnic, instrumentele folosite, timpul de lucru, locația geografică sau clienții deserviți.

O posibilă consecință a specializării o constituie „suboptimizarea” – optimizarea unei porțiuni a muncii și nu a întregului, ceea ce guvernează disfuncționalități. În plus, se poate declanșa o „criză de autonomie” întrucât managerii de succes, cu o viziune autoritară nu renunță la anumite responsabilități. Pentru a avansa spre stadiul următor, organizația manifestă nevoia unei „delegări controlate” a unor prerogative manageriale spre departamentele direct vizate și coordonarea acestor departamente fără supravegherea directă a conducerii superioare.

Stadiul formalizării. Pe măsură ce, spre jumătatea ciclului de viață, compania atinge stadiul formalizării, dobândește caracteristici birocratice. Grupuri de susținere a personalului, proceduri formale și o diviziune clară a muncii sunt adăugate structurilor anterioare. Conducerea superioară trebuie să-și centreze atenția asupra problemelor strategice și de planificare, lăsând procedurile de operare zilnică pe seama nivelurilor inferioare de management. Sistemele de motivare managerială (premii executive, împărțirea profitului) cointeresează executivii în binele general al companiei și realizarea obiectivelor globale. Dacă organizația reușește să implementeze sisteme de control și coordonare eficiente, va continua să crească și să funcționeze eficient. „Structura divizională” presupune separarea departamentelor operaționale prin localizarea responsabilităților pe diverse localități sau linii de produse, în același timp cu unificarea sistemelor de susținere (contabilitate, trezorerie) prin responsabilități coordonative, la nivelul întregii companii. Organizarea firmei Du Pont în anul 1911 reflectă o astfel de structură. De asemenea, în anul 1924, firma General Motors se concentra pe „independența descentralizată”, permițând fiecărei secții să se specializeze pe o nișă pieței și coordonând simultan întreaga organizație. Cu această structură, GM a ajuns în prezent unul din cei mai mari producători de automobile (fig. 18).

Mai reprezentativă este firma japoneză Matsushita care, în prezent, este una dintre cele mai rentabile. Încurajarea și recompensele au un rol esențial în filosofia firmei. În 1990 înregistra 25 de propuneri de îmbunătățire pe salariat, iar la unele divizii peste 60 (fig. 19). Ea deține și o evidență statistică a numărului și calității sugestiilor pe fiecare divizie. Acest sistem întreține un moral bun al „trupelor”.

Sursa: Alfred D. Chandler, Jr. And Stephen Salisbury, Pierre Du Pont and the Making of the Modern Corporation, Harper & Row Inc, 1971

Fig. 18 – Organigrama firmei General Motors

Cu cât organizația devine mai complexă, angajamentele formale cu coduri și proceduri scrise și delegarea explicită a responsabilităților face loc birocrației, a cărei responsabilitate tehnică constă în predictabilitate, eficiență, creșterea rezultatului final, reducerea fricțiunii, a costurilor materiale și umane. Principalele caracteristici ale birocrației care au asigurat avântul marilor companii în „epoca de aur a organizării” erau:

– atribuirea de sarcini departamentelor organizaționale și funcțiilor oficiale, deci pozițiilor, nu indivizilor;

– autoritatea ierarhică și concentrarea puterii la vârf; pozițiile superioare dețin un grad sporit de autoritate, responsabilitate și control;

– guvernarea tuturor acțiunilor de reguli formale și asigurarea uniformității pentru a facilita coordonarea;

– dedicarea completă a membrilor organizației, care își alegeau cariera pe viață;
– recrutarea pe bază de instruire și expertiză, încurajând gradul ridicat de specializare;

– promovarea în funcție de vechime și de merite;

– separarea activităților oficiale de viață privată (oamenii acționau după rolul deținut, nu după preferințe);

– înregistrarea tuturor activităților organizaționale în dosare speciale.

Pentru a depăși stadiul formalizării, întreprinderile trebuie să se debaraseze tocmai de formalitatea și birocrația care le-au ghidat expansiunea.

Stadiul elaborării. Organizațiile rămân extinse și birocratice, cu sisteme, reguli și proceduri de control explicite, însă managerii învață să lucreze în cadrul birocrației fără a o accentua; aceasta generează imediat o pierdere de eficiență, care conduce la declinul organizației. Adesea, energiile indivizilor se centrează prioritar asupra menținerii organizației și nu pe ideile noi, creative; inovația este instituționalizată formal și atribuită departamentului de cercetare-dezvoltare, iar ideile creative care provin din alte zone ale organizației sunt ignorate. Structura „line and staff” recunoaște două tipuri distincte de autoritate în cadrul organizației elaborate, din ce în ce mai complexe: pe de o parte, specialiștilor (staff) le revine responsabilitatea stabilirii și adaptării cerințelor tehnice iar, pe de altă parte, personalului operațional (line) îi sunt atribuite sarcinile administrative și efectuării activităților curente ale întreprinderii.

Prin activitățile auxiliare prestate, specialiștii susțin și sfătuiesc (însă nu comandă) personalul operațional; dificultățile întâmpinate în privința adaptării specialiștilor la evoluțiile mediului corporativ intern și extern, a acceptării opiniilor și recomandărilor acestora de către personalul operațional și asigurarea coordonării permanente a ambelor grupuri a condus la adaptarea de „forme organizaționale simultane”, printre care cea mai familiară este „forma matricială” – reorganizarea simultană în funcție de specializarea tehnică și de obiectivele operaționale. „Echipele de proiect” reunesc specialiști din diferite departamente pentru rezolvarea unui obiectiv operațional specific, care rămân, în același timp, membri ai departamentelor funcționale, păstrând accesul permanent la resursele și expertiza tehnică a acestora (fig. 20).

Fig. 20 – Structura echipei de proiect

Aceste echipe pe proiect, inițial temporare, au devenit permanente, specialiștii rotindu-se de la un proiect la altul, într-un flux continuu, pe măsura satisfacerii diverselor obiective operaționale; ei contribuie, astfel, la păstrarea contactului cu realitatea a propriului departament și la îmbogățirea continuă a expertizei sale tehnice. În plus, prin cooperarea lor permanentă în cadrul echipelor se îmbunătățește coordonarea activității diverselor departamente la nivelul companiei. Complexitatea și nesiguranța direcțiilor de autoritate și responsabilitate sporesc necesitatea dezvoltării aptitudinilor interumane și a fluxurilor de comunicații. În consecință, structurile simultane inovative accentuează adaptabilitatea, însă în plan internațional stadiile inițiale presupun costuri crescute datorită duplicării sarcinilor, ineficiențelor sau managementului complexității. Pe de altă parte, structurile stabile sacrifică stabilitatea, inovativitatea și implicarea pentru a crea un sentiment de stabilitate emoțională și profesională a angajaților. Design-ul formelor organizaționale simultane asigură adaptabilitatea organizațională, stabilitatea structurilor umane, echilibrând balanța tradițională între motivare și eficiență economică.

Pentru ca organizația să rămână în acest stadiu, fără să decadă sau să dispară, este necesară o revitalizare periodică. Procesul de reînnoire tinde să apară la câțiva ani, atunci când se produce un decalaj între cultura organizațională și cerințele mediului său concurențial sau poate fi „proiectat” în funcție de previziunile evoluției acestui mediu. În cazul schimbării impuse de modificări externe, echipa managerială este adesea înlocuită cu una nouă, cu idei proaspete.

Geneze noilor valori organizaționale se subîmparte în patru faze, analoge stadiilor ciclului de viață organizațional:

1 – în prima fază, compania este înființată sau re-creată în funcție de cerințele specifice ale mediului competitiv pe baza unei „viziuni” – un set de opinii și criterii de evaluare în definirea obiectivelor globale și în atribuirea de sarcini membrilor organizației – asupra viitorului (vezi capitolul I, „Își pot crea companiile propriul viitor?” și Capitolul II, „Stiluri manageriale”). Pe parcursul acestei faze, deși este posibil ca nu toți membrii organizației să împărtășească viziunea antreprenorului, respectiv a re-modelatorului, acesta are puterea de a le reorienta comportamentul în direcția dorită prin exercitarea unui control direct.

2 – în a doua fază, când întreprinderea inovativă câștigă o poziție concurențială bună în detrimentul competitorilor săi, viziunea este confirmată de experiența practică a succesului și toți membrii organizației și-o însușesc, folosind-o drept criteriu de referință de sine-stătător pentru acțiunile lor viitoare. Astfel, viziunea managerială influențează fixarea obiectivelor și alegerea modalităților de operare, inclusiv în ariile externe zonei sale de control direct. Eficiența sistemului se îmbunătățește, iar resursele administrative ale conducerii pot fi direcționate spre consolidarea strategiei de bază a companiei.

3 – în faza următoare, membrii organizației se conving că rezultatele scontate ale viziunii în urma succesului inițial continuă să apară, iar organizația își abate atenția de la aceste „efecte”, identificând și analizând „cauzele” stabile care le produc și se concentrează asupra lor. Spre exemplu, dacă inovația a generat expansiunea companiei, aceasta va continua să inoveze chiar în circumstanțe adverse, membrii săi asociind direct cu inovația succesul viitor al companiei. Criticii acestei abordări vor fi clasați drept eretici ai culturii corporative, iar doctrina va fi detaliată, transformând idealul inițial într-o ideologie integrată organic companiei.

4 – în a patra fază, această ideologie pătrunde atât de adânc în conștiința tuturor membrilor organizației încât le orientează în mod automat comportamentul, independent de viziunea inițială, de efectele și cauzele reale ale succesului companiei din trecut. Idealizarea acestora explică incapacitatea organizațiilor de a se dezvăța de conștiințele acumulate în ciuda eșecurilor deoarece, prin idealizare, credințele se transformă în valori, dictonomia „sacru-profan” înlocuind-o pe cea „adevărat-fals”.

Prin urmare, valorile organizaționale reprezintă idealizarea unei experiențe colective de succes datorită folosirii unei abilități aparte și transfigurarea emoțională a viziunii inițiale. Astfel, Schein descrie crearea unei culturi organizaționale ca „un proces dinamic de învățare” și cultura ca „un model de presupuneri bazice pe care fiecare grup le-a inventat, descoperit și dezvoltat pe măsură ce învață să-și rezolve problemele de adaptare externă și integrare internă, care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valabile și demne de a fi însușite și de noii membri ca modalitate corectă de a aborda, a analiza și a se asocia emoțional cu realitatea”.

Din punctul său de vedere, eforturile membrilor unei organizații se împart în cele de evitare a anxietății și cele de rezolvare pozitivă a problemelor. În primul caz, nu abandonează, repetând aceleași răspunsuri, întemeiate pe valorile culturale inițiale, asociate subconștient stabilității emoționale. În cel de-al doilea caz, însă, organizațiile se vor adapta mediului, căutând noi soluții pentru succes și modificând implicit cultura organizațională. Nașterea și stabilirea valorilor culturale este cu atât mai accentuată cu cât gradul de complexitate al operațiunilor companiei este mai ridicat, iar distribuția internă de putere și de informație mai inegală. O cultură comună întărește coeziunea internă, îmbunătățește comunicarea și permite respectarea regulilor corporative în fondul, nu în forma lor, constituind antidotul cel mai eficace împotriva dezvoltării consistente a birocrației și a pericolelor centrifuge implicite specializării funcționale. Din acest motiv, strategia primară a oricărei companii o reprezintă menținerea identității culturale, sugestiv denumite și „cercul virtuos”:

Fig. 21 – Cercetarea acțiunilor alternative

Atunci când modalitățile tradiționale ale organizației de a rezolva problemele interne și externe se dovedesc ineficiente, organizația inițiază „o cercetare a acțiunilor alternative”, cu atât mai rapidă, completă și efectivă cu cât mai distinctivă este cultura organizațională. Cu alte cuvinte, firma trebuie să se transforme pentru a-și păstra identitatea. Succesul transformării este asigurat dacă:

– nu există un antagonism între valorile asociate noilor competențe și prezumțiile tradiționale ale companiei;

– organizația are șanse reale de a obține un succes colectiv, la care contribuie toți membrii săi, înregistrându-l emoțional;

– conducerea companiei promovează interpretarea mitică a succesului obținut.

În realitate, succesul poate fi consecința acțiunii unui grup limitat, a unui individ sau chiar a unor circumstanțe favorabile, însă el trebuie perceput rațional ca aparținând tuturor membrilor și transferat emoțional acestora, întrucât oferă materialul conceptual și practica pe baza cărora „liderii vizionari” pot crea simboluri și valori, revitalizând companiile elaborate. Organizația învață din experiențele pozitive cu ajutorul liderului său. Aceasta nu contrazice miturile existente, ci interpretează pentru ceilalți prezentul și trecutul apropiat, astfel încât promovează inserția noilor valori emergente în cadrul ierarhiei tradiționale, subconștiente, de valori tradiționale. El încurajează crearea de noi mituri, care se autoimpun asupra celor vechi și conciliază eventualele contradicții, coordonând în acest mod schimbarea culturală sub forma unui proces de emancipare și dinamizare a valorilor corporative. Cercul virtuos se lărgește spre exterior într-o spirală închisă sau deschisă, în funcție de adaptarea companiei la mediul său concurențial la un moment dat (fig. 22).

Schimbarea culturală trebuie atent administrată de conducere pe plan managerial. Liderii care inițiază și ghidează procesul de emancipare a culturii corporative au nevoie de suportul persoanelor cheie de la diferite nivele ierarhice. Ulterior, liderii pot schimba practicile companiei adaptând structura organizațională – funcțiile, departamentele, localizările și sarcinile – corelând atribuțiile cu talentele angajaților. Urmează redirecționarea controlului prin reanaliza sarcinilor care necesită coordonare și asocierea unor noi responsabili la anumite nivele și unor noi modalități de exercitare acolo unde este cazul. În același timp, trebuie modificate unele politici de resurse umane (recrutarea, selecția, formarea și promovarea). Procesul schimbării culturale se consolidează în timp necesitând atenția susținută a managementului atât asupra fenomenelor interne cât și asupra celor externe companiei.

Multe CMN operează în țări diferite, în segmente diferite de producție și de piață. Diferitele departamente sau sucursale au adesea culturi organizaționale distincte de societatea mamă – CMN etnocentrate constituie, desigur, excepția. Marile companii încearcă să surmonteze diferențele culturale naționale prin stabilirea unor culturi corporative puternice și încetățenirea practicii transnaționale comune. Aceste practici comune constituie liantul internațional în cadrul unei CMN.

Fig. 22 – Evoluția cercului virtuos

Structura unei corporații trebuie să reflecte cultura, scopul său fiind coordonarea optimă a activităților umane. Înainte de a stabili design-ului structurii unei companii multinaționale, fiecare dintre unitățile sale de producție trebuie să răspundă la trei întrebări:

1. Care dintre input-urile sau output-urile unității ar trebui coordonate din altă parte?

2. Unde și la ce nivel ar trebui realizată această coordonare?

3. Cât de lejeră sau de strânsă ar trebui să fie ea?

Alegerea primară vizează optarea între criteriul geografic și cel economic, în funcție de contribuția cunoștințelor naționale sau a celor corporative la rezultatele finale ale unității respective.

Structurile matriciale reprezintă o posibilă soluție de îmbinare a ambelor criterii, dar sunt costisitoare, implicând adesea o dublare a pozițiilor manageriale, iar simpla lor funcționare, prin sporirea complexității, generează mai multe probleme decât rezolvă. Concentrarea asupra unui singur principiu structural (geografic sau economic) nu este valabilă pentru toate unitățile, iar intercalarea societăților mixte complică și mai mult situația. Varietatea mediului multinațional trebuie reflectată într-o varietate structurală internă corespunzătoare. Soluția optimă este aproape întotdeauna o structură combinată (peticită chiar), care în unele cazuri se conformează criteriilor geografice, iar în alte cazuri celor economice. În plus, această structură optimă se modifică în timp, rearanjarea potrivit celor două criterii reprezintă o activitate funcțională periodică în cadrul CMN.

Coerența și unitatea CMN este asigurată de oameni, deci alegerea structurii celei mai bune la un moment dat depinde, în primul rând, de disponibilitatea oamenilor potriviți.

Două roluri sunt cruciale:

a) managerul filialei sau unității de producție dintr-o anumită țară, care conectează practic cultura unității respective, influențată de valorile naționale locale și cultura corporativă, de obicei dependentă de naționalitatea țării de origine a CMN;

b) diplomatul corporativ (integratorul cultural), un angajat expatriat, străin sau local, însă impregnat de cultura companiei, multilingv, cu o pregătire profesională polivalentă și cu experiențe variate de muncă și viață în diferite țări.

Disponibilitatea oamenilor potriviți pentru aceste roluri la momentul potrivit reprezintă responsabilitatea departamentului multinațional de resurse umane, implicând recrutarea din timp a potențialelor talente manageriale din diverse culturi naționale și ghidarea carierei acestora prin transferări planificate de la o filială la alta pentru a absorbi cultura corporativă. Așadar, departamentele multinaționale de resurse umane trebuie să găsească echilibrul optim între universalitate – care generează aplicarea inflexibilă a culturii corporative în cadrul filialelor din țările gazdă – și diversitate – care privilegiază valorile locale în dauna identității și unicității culturii CMN, deci renunță la avantajul său psihologic, distinctiv și competitiv. Noii manageri, cu valori culturale zonale (managerii europeni) sau chiar globale, percep relativitatea culturilor de origine față de cea corporativă și consideră mobilitatea internațională și dezvoltarea aptitudinilor interumane drept calități impuse de transnaționalizarea afacerii.

Principalele tendințe spre convergența organizațională în corporațiile transnaționale sugerate de van Dijck în 1990 sunt:

creșterea volumului operațiunilor transnaționale;

accentuarea mobilității internaționale personalului;

sporirea competiției intra-regionale între CMN, mai ales în UE;

cerința imperioasă de a balansa strategiile locale și cele internaționale în cadrul corporației;

managementul diversității;

dinamica permanentă a structurilor organizaționale.

6. Toyotismul

Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile după fordism. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom prezenta caracteriticile generale ale organizării industriale, ale raportului salarial și ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin „managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie numai unele dintre condițiile necesare.

Se cunoaște faptul că firmele japoneze nu au performanțe egale. De aceea este important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de raporturi salariale și o cultură industrială.

Nodul dur al toyotismului este sistemul de producție de la Toyota (SPT), care conține o inovație organizațională antifordistă și nu o specializare flexibilă, așa cum afirmă unii specialiști. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creșterea importantă a costurilor în producție, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lângă organizarea producției și a muncii, el se bazează pe un raport capital – muncă original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în producție este foarte particular chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă, toyotismul tratează muncitorii ca membrii comunității întreprinderii, deoarece este conștient de faptul că resursele umane sunt la originea productivității și competitivității sale.

Performanța toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raționalizării sistemului de producție și a muncii, pe de o parte, și relațiile umane ale firmei, pe de altă parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creșterea timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore pe salariat anual. Salariul (de o valoare rezonabilă) este în raport cu dificultatea și intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariaților, a subfurnizorilor și transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă conflictele comerciale care contestă convenția japoneză ambiguă a tranzacțiilor și rețelelor furnizorilor și a cooperării în producție (Keiretsu).

6.1. Toyotismul – principii organizaționale și factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile raționale și generalizabile ale toyotismului, evidențiind: combinarea orizontală între operațiile bazate pe partajarea savoir-faire-ului; ierarhia rangurilor ca generatoare a motivării și concurenței interne; controlul financiar al băncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influențate de interesele salariaților, ale băncii și ale firmelor care cooperează în producție. Acesta este cazul firmelor ce aparțin unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influențate de bănci.

Cele două principii care canalizează evoluția SPT sunt producția exact la timp JUST IN TIME (JIT) și autonomizarea. Primul definește un sistem care organizează diviziunea socială și tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raționalizator al sistemului. Ambele conduc la scăderea permanentă a costurilor de producție.

JIT demonstrează că este suficient să se achiziționeze exact numărul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără stocuri și, prin urmare, fără fonduri de rulment semnificative. Așadar, se asigură accelerarea rotației capitalului și reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării producției.

Încă din perioada interbelică, K. Toyoda visa să realizeze un automobil național. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al producției de serie mare era câștigul economiilor de scară, care asigura reducerea costurilor unitare și, în consecință, a prețului de vânzare așa cum făcuse H. Ford.

Ținând seama de specificul de nișă al pieței japoneze (teritoriu dificil și sărăcie accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, așa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producției de serie mijlocie mică. Autonomizarea înseamnă echiparea mașinilor cu un dispozitiv de oprire de îndată ce apare o anomalie în funcționarea lor. Mașina aflată în pană continuă să funcționeze producând defecte și o mare risipă de materii prime și timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul să poată supraveghea mai multe tipuri de operații. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producția una câte una. Soluția a fost dezvoltarea liniilor de fabricație în U pe care s-au instalat mașini-unelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care supraveghează și utilizează aceste echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură reducerea continuă a costului de producție prin eliminarea risipei de resurse materiale și umane.

În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului posturilor de muncă, conducând la intensificarea fără precedent a intensității muncii. În perioada postbelică, un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota. Tendința de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin următoarele idei:

Conducerea și sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria automobilului și prin ea, economia japoneză;

Raporturile Patronat-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă;

Conducerea de la Toyota va ameliora condițiile de muncă, recunoscând faptul că resursele umane sunt la originea prosperității întreprinderii, în timp ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admițând necesitatea creșterii productivității muncii în întreprindere.

Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei fodurilor financiare și tehnologiilor necesare construirii noilor automobile și autocamioane. Prima problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanțarea necesară demarajului. Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota trimite la Ford două delegații pentru a învăța tehnologia avansată a construcției automobilului. Această restructurare a fost dirijată de T. Ishida, succesorul lui K. Toyoda. T. Ishida a fundamentat strategia comercială agresivă și „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la sfârșitul anilor ’80. În esență, aceasta însemna:

apărarea propriei „case” prin cercetarea și dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naționale prin investirea profiturilor în echipamente fără a recurge la datorii și cu ideea de a construi noi unități de producție în locul creșterii capacităților existente;

un fel de „regionalism” care cuprinde toate unitățile de producție în orașul lui Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii și firmele care cooperează cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investițiile directe în străinătate și a favorizat exporturile;

mobilizarea „savoir-faire-ului” executanților și participarea lor la ameliorarea calității produselor și reducerea costurilor de producție;

un atașament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile ingrate pentru a câștiga mai mult reducând sensibil risipa;

un respect al relațiilor parteneriale cu furnizorii și salariații, tratându-i drept colaboratori de același rang.

Formarea rețelei de furnizori și firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul că tranzacțiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung și servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica dominării. Între altele, această rețea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese de calitate superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de după război, lipsa resurselor și a piețelor. Toyota era foarte interesată de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanță managerială și tehnologică.

Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-și mărească dimensiunea și să importe tehnologii avansate, acordându-le subvenții, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria automobilului, constructorii și-au format proprii furnizori și firme prestatoare de servicii, solicitând tehnologii moderne și un management performant.

Impusă de contextul social, rețeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganți, având deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Așa se explică originea performanței greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil și diferit de cel al industriei americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producție și de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă, adoptând tehnologie importată. Asimilând ideea fordistă de producție în flux continuu, Toyota l-a realizat pe o altă bază organizațională.

Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială originală. El nu poate fi înțeles numai prin expresia „cultură japoneză tradițională”, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are și o bază tehnologică distinctă de cea materială (echipamente, materiale, informații). Este vorba de tehnologia organizării, accesibilă datorită raporturilor sociale originale. În esență, ele vizează elementele care sunt exportabile în societatea occidentală și altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid.

Tehnologia organizării și munca în sistemul de producție de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productivă a toyotismului. Întrucât războiul din Coreea a împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-și dezvolte tehnici autonome în construcția de automobile. Introducerea sistemului de superpiață era dificilă deoarece nu exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricație. Așa a apărut, în 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplică chiar și în tranzacțiile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda constă într-o fișă în care se scriu numele și numărul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data și ora livrării etc. Circulația acestui vehicul de informații organizează producția. Producția exact la timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de super-piață pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în același timp, un sistem informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonanțare originală: producția se asigură urmând planul de producție pe următoarele zece zile, cu ajustare zilnică prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lună înainte. Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reținut faptul că producția de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford. Tehnologia organizării producției și a muncii este total diferită de cea a fordismului.

SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în 1970. În acea perioadă, piața automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) și a specificațiilor pentru relansarea pieței. De exemplu, numărul specificațiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fără a ține seama de variantele opțiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit un sistem de comandă zilnic datorită complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii până la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru că ar fi destabilizat SPT).

SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii și a dorinței clientelei, obținând câștiguri de economii de scară și reducerea costurilor de producție pe baza eliminării risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât și în marile firme. De altfel, el a devenit astăzi un patrimoniu al industriei japoneze. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adaptează numai marilor întreprinderi.

Dispozitivele JIT

JIT se poate defini ca producția ce trebuie livrată în timpul dorit și de calitatea precizată în specificațiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primește ordinul de producție. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând piesele care se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă. Când numărul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnalează echipei de aprovizionare, care va completa numărul cutiilor ce conțin și un Kanban de producție. După ce atelierul sau secția primește acest Kanban de producție, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o vor depune în același număr de cutii destinate Kanbanului de producție.

Sistemul Kanban se utilizează și în cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comandă. Întrucât acești furnizori sunt departe de uzină, kanbanurilor de comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel, circulația informației producției pe care o asigură Kanbanurile organizează și ordonează producția în SPT (fig. 23). Se observă că formarea stocurilor înseamnă stagnarea informării.

Ordinul de producție se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură prin circulația Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a sistemului productiv față de taylorismul informatizat.

În sistemul Kanban nu există redundanțe de informații, nici perturbații de comunicări. Pentru Toyota este suficient să păstreze relații bune cu salariații și furnizorii ei. Perturbările sunt provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii salariaților decât cea a obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o certitudine a îndeplinirii comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpiață, este obligatorie stabilizarea producției fizice. Încărcarea operatorilor și a furnizorilor devine greoaie dacă producția variază frecvent și semnificativ.

Cererea este diversificată și din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă producătorul să-și lărgească gama și să sporească numărul specificațiilor, reînnoind frecvent modelele de bază (Toyota reînnoiește modelele de bază la fiecare patru ani, fără a adăuga modificările care se fac zilnic). Este vorba de a produce toată gama de automobile cu specificații numeroase fără creșterea costului de producție (această strategie este adoptată de Toyota și Nissan în industria automobilelor, iar Honda se specializează în câteva creneluri de succes).

Contrar fordismului, Toyota și-a diversificat enorm componentele și piesele. Aceasta face indispensabilă existența sistemului de producție flexibil pentru a răspunde comenzilor atât de variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creșterea costurilor de producție. Furnizorii au fost obligați să adopte același sistem pentru a asigura eficiența economică scontată. În prezent, Toyota livrează un automobil în cel mult zece zile. Pentru a ajunge la această performanță, metoda este montajul mai multor modele cu specificații diferite pe aceeași linie.

Diversificarea gamei de fabricație va necesita mai multe linii de montaj și, prin urmare, investiții sporite în capital fix, inclusiv creșterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicată de A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeași linie, oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la capitalul fix și la mâna de lucru, dar și creșterea ritmicității producției (reducerea timpilor de pregătire-încheiere și intensificarea muncii). Toate acestea garantează mari economii de scară.

Economia de varietate se calculează cu relația:

, unde;

este funcția costurilor de producție a produselor x1 și x2

Este important de știut cum putem realiza o astfel de relație. Aici este geniul SPT. În prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificații multiple, pe aceeași linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însușite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare și nu măresc costurile de producție. În afară de faptul că ordinul de producție este elaborat pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea echipamentelor și a dispozitivelor în timp mascat, operație posibilă prin simplificarea schimbării echipamentelor compacte și modulate. Fără aceasta, producția mixtă nu se poate realiza deoarece ea forțează deseori schimbarea acestor echipamente.

La fel de important este ca salariații să execute întocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În afara simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fișă care arată modelul și specificația: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe polivalența operatorilor, ci și pe rapiditatea reacției lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine „cibernetică”. Prin aceasta înțelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul condiționat” al câinelui lui Pavlov. Polivalența înseamnă combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifică ideea că se pot executa, ca un reflex condiționat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacționând la semnalele date. Metoda este departe de îmbogățirea sarcinilor, arătând dezvoltarea celor monotone executate de salariații uzinelor fordiste. Toyota cere salariaților ei să-și mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricație. Aceasta nu schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanța rotației sarcinilor deoarece se asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogățirii savoir-faire-ului operatorilor.

Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producției, fără de care metoda Kanban și producția mixtă provoacă numai dezordine și tensiuni în sistem, conducând la creșterea costurilor de producție și la risipă. Lisajul constă în menținerea unui ritm de producție constant, asigurând multe efecte favorabile. Întreprinderea poate produce cu un personal stabil și fără supracapacitate de producție. El face posibilă diminuarea stocurilor deoarece producția se desfășoară în același ritm, urmând principiul JIT.

SPT impune o planificare atentă a producției. Dacă cererea crește, încărcarea operatorilor și a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin marketing, ținând seama de cifra de afaceri a anului trecut și de variațiile sezoniere. Planificarea lunară se bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă primului rang de furnizori un plan de producție pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de producție, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnică a producției firmei Toyota și a furnizorilor ei.

Autonomizarea și amenajarea mașinilor-unelte în forma U

Este important de subliniat originalitatea noțiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activităților defectuoase și se aplică atât mașinii, cât și operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa. Autonomizarea este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru și urmărește, în egală măsură, reducerea timpilor morți în procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie să fie polivalenți. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor mașini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibilă a muncii, care exploatează la maximum forța de muncă.

Cu mașinile-unelte autonomizate și operatorii polivalenți, se pune în funcțiune celebra linie în U, care este adoptată și de furnizorii firmei Toyota. În această linie, operatorii execută trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se așa cum arată săgețile. Ei se află în interiorul liniei deoarece se pot ajuta între ei.

SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă și mai productivă. Atelierele de producție sunt cele din figura 26 (cifrele reprezintă mașinile-unelte și deci sarcinile unui proces de uzinaj).

Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul producției scade și invers. Dacă producția crește, va crește și numărul de operatori, scăzând sarcinile lor fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată și polivalența oprită a operatorilor vor asigura reducerea continuă a personalului. Este vorba de o altă cale de raționalizare decât substituirea simplă a capitalului cu munca.

Există o altă cale care se bazează pe inovația organizațională a producției și a muncii, dar și pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O secvență a acesteia se prezintă în figura 27.

La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredințate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit în funcție de posturi.

În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganizând sarcinile și eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o altă metodă prezentată în figura 24B. Eliminând un operator, timpul ciclului de producție de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primește numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii înșiși vor găsi soluția, bazându-se pe sistemul de sugestii.

Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în U a secțiilor plurifuncționale este un mijloc de a suprima stocurile și reducerea manoperei. (fig. 28 și fig. 29).

Trecerea de la fig. 25 la fig. 26 asigură importante efecte economice:

suprafața atelierului scade de la 115m2 la 72m2;

productivitatea muncii crește cu 35 %

rebuturile scad cu 75%

PT este o inovație antifordistă în tehnologia organizării producției și a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaților, coordonarea orizontală și, deci, o separare a sarcinilor și a diviziunii muncii între concepție și execuție, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acordă competență totală șefului grupei de muncă în ceea ce privește îndeplinirea și rotația sarcinilor. Unii își consultă membrii grupei, alții decid de o manieră autoritară.

Esența fordismului constă în corelarea producției de masă cu consumul de masă. Producția de masă necesită introducerea benzilor rulante și a muncii extrem de parcelate, asigurând producția în flux continuu.

Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management total diferit de cel al fordismului. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaților de la Toyota. O primă explicație este aceea că firma trebuie să aibă relații bune cu salariații săi. Reamintim că SPT nu funcționează fără participarea voluntară a salariaților. Prin urmare, toyotismul trebuie să-i „îndulcească” în loc să-i domine prin forță. Muncitorii au multă experiență profesională și sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educației, solicită sarcini mai valorizante.

Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru și a fondurilor bănești, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură să opereze o transformare considerabilă a competențelor și savoir-faire-ului salariaților lor. În fig. 30 se arată natura și importanța acestei transformări.

Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se propage de la o operație la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare finală. Japonezii înțeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea apariției defectelor ca urmare a erorilor în poziționarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de muncă. De exemplu, unele firme utilizează dispozitive de numărare electrică pentru înregistrarea numărului de operații de sudură prin puncte. O lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcțiune dacă nu s-a executat numărul prevăzut de operații de sudură prin puncte.

Salariile acceptabile, formarea executanților polivalenți prin învățare continuă și rotația sarcinilor, promovarea, protecția socială suficientă și ajutorul acordat pentru obținerea unei locuințe compensează munca grea și extenuantă (ore suplimentare obligatorii și intensitatea insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate și grupurile de sugestii, precum și organizațiile informale (salariații de aceeași vârstă, colegi de școală, de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un rol de integrare a salariaților în întreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

6.6. Sistemul salarial și promovarea internă

Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare și importanța posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după vechime. În realitate, baza rațională a salariului după vechime se găsește în forma internă a competenței personalului, asigurată prin învățare continuă și rotația sarcinilor. Altfel spus, salariul după vechime nu este în funcție de vârstă, ci de competența câștigată de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere.

Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor salariaților de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 31). Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complexă și minuțios stabilită de departamentul resurselor umane.

Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de șeful de echipă. Astfel, apare diferența de salarii la aceleași operații la același rang. Aceasta provoacă concurența între muncitori. În același timp, Toyota are grijă să nu diferențieze salariile cu mai mult de 10%. Explicația este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare ar demotiva perdanții și, prin urmare, ar afecta nivelul productivității muncii pe ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al treilea rând, servind ca bază de calcul al remunerării producției și a gratificației de pensionare, salariul de bază constituie un instrument care atașează salariații de întreprindere cu atât mai mult cu cât gratificația și pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor.

Remunerarea producției. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenția specială acordată remunerării producției. Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor și a sistemului de producție, ci este expresia ideologiei productiviste și egalitariste a concernului TOYOTA.

Tabelul 4 – Sistemul de clase ale salariaților

Pentru calculul remunerării producției, Toyota împarte salariații în patru clase A, B, C și D. Primele trei clase cuprind „bluzele albastre” (adică tehnicienii), iar ultimele cuprind „gulerele albe” și inginerii. Spre deosebire de sistemul occidental, în care salariul este fixat de posturile de muncă, remunerarea producției este fixată de clasă și echipă, reprezentând 40% din salariul lunar.

Rațiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea reprezintă distanța față de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secțiile directe sunt cuprinse nu numai munca directă, ci și munca indirectă precum controlul, mentenanța, reparațiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată și controlată sub aspectul productivității sale. Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanță acestei clase în conformitate cu ideologia sa productivistă.

Clasa A:

Clasa B:

Clasa C:

Clasa D: în care:

CRP – Coeficientul remunerării producției

CEA – Coeficientul eficienței clasei A

CEG – Coeficientul eficienței globale a firmei Toyota

CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A și B)

CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienți ai timpului real de muncă)

Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referință necesar fabricării unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o echipă specială care, în prealabil, înregistrase fabricația de probă. Membrii aceste echipe sunt aleși dintre șefii de grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referință este rareori depășit de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiată. Aceasta se întâmplă rareori deoarece conducerea revizuiește periodic timpul de referință, ținând seama de efectul invățării. Pentru a nu crea fluctuații importante de la lună la lună, CEA efectiv al unei echipe se calculează cu relația:

CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente

CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota și se calculează pentru a stimula salariații secțiilor indirecte, inginerii și executanți, în direcția creșterii productivității muncii.

RP = Salariul de bază x CRP

Remunerarea producției astfel calculată provoacă unele comentarii:

productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea producției deține o pondere însemnată;

prin metodele de calcul diferențiate, Toyota urmărește implicarea întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obține sporuri cât mai bune ale productivității muncii;

remunerarea producției determină competiția între șefii de echipă deoarece ea este publicată lunar și la toate echipele de muncă.

Deși reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este un semn de slăbiciune.

3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariații de la Toyota și-au exprimat nemulțumirea cu privire la importanța orelor suplimentare care deveniseră obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip de remunerație. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuației orelor suplimentare asupra vieții personale și familiale ale salariațior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de muncă de la 2350 ore la 2050 ore.

6.7. Promovarea

Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază este legată de evaluarea competenței salariaților și a rangului lor. Pentru a înțelege cum se face promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 5).

Ceea ce diferențiază valorile este repartiția lor după criteriul rangurilor. La Toyota creșterea salariilor este negociată de conducere și sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creșterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizați astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază, 7446 yeni pentru plata producției, 600 yeni pentru alocația familială și 170 yeni pentru remunerarea postului.

Tabelul 5 – Ierarhia rangurilor

În același timp, repartizarea către primele două poziții (fig. 32) a fost diferențiată urmând rangurile. În ceea ce privește salariul de bază, nivelul de 3 și 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

Plata producției a fost de 10.980 yeni și, respectiv, 4960 yeni. Așadar, rangul pe care îl ocupă salariatul constituie un factor esențial al fundamentării salariului său. Factorii determinanți ai promovării salariaților de la Toyota se prezintă în figura 32.

În general, noii veniți sunt clasați în ultimul rang, măsurând pregătirea lor generală: cei cu studii secundare sunt plasați în 9C, cei cu educație superioară de ciclu scurt în 9B și licențiații de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare variază după ranguri. Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte întreprinderi li se fixează salariul după vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern japonez nu ia în considerație cariera lor precedentă.

Promovarea nu se face automat în funcție de vârstă. Criteriile sunt competența, conștinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul muncii și al relațiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor. După o anchetă efectuată, aceștia își manifestă nemulțumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execută mai bine sarcinile decât alții. Se ajunge deseori la această situație deoarece Toyota privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare și competență în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă mare importanță pregătirii interne pentru ca salariații să fie loiali față de Kaisha (patronat și manageriat).

Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează numai limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârșitul carierei până la șef de grupă sau de echipă, foarte rar șef de secție. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.

Gestiunea personalului

În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită muncii epuizante. Însăși Toyota afirma că aceștia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu se formează automat și nici prin stimulente materiale. De aici importanța gestiunii directe a personalului în sensul că Toyota administrează direct salariații și, prin urmare, fără intervenția sindicatului.

Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni:

1) Activitățile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii și cercul calității și

2) Activitățile privind relațiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizațiile comunitare etc.

Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 și urmărește obținerea efectelor directe și indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creșterea eficienței sarcinilor, a creșterii calității și reducerea costurilor.

S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele directe:

efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câștigă obișnuința de a reflecta asupra muncii lor. Astfel își îmbogățesc savoir-fair-ul menținând o motivație ridicată;

efectele asupra relațiilor umane: formând grupe de sugestii, muncitorii își îmbunătățesc capacitatea de comunicare verticală și orizontală și, prin aceasta, dezvoltarea relațiilor cooperative;

efectele asupra participării: grupurile de sugestii dezvoltă sentimentul comunitar al muncitorilor cooperând între ei.

Toyota încurajează aceste activități pentru facilitarea implicării salariaților. Ei sunt prinși într-o rețea a relațiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota Man”. Astfel viața salariaților este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând eficiența organizațională la Toyota

Criza „întreprinderii providență” și revizuirea sistemului de producție la Toyota (SPT)

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulțumiți și rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea „întreprinderii – providență”, compensând absența Statului – Providență.

Criza muncii și a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării JIT și conflictelor comerciale cu țările occidentale influențează tot mai mult toyotismul. După unele anchete efectuate, ponderea salariaților nemulțumiți este în creștere. Ei se plâng de faptul că salariul lor este modest comparativ cu munca depusă și nu mai vor ca urmașii să muncească pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producția, dar fără să angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creșterea competitivității pe piața mondială în contextul unui yen puternic.

Se pare că toyotismul este pe cale să-și distrugă propria forță. Coordonarea orizontală în rețea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseală generalizată datorită strategiei comerciale agresive și ideologiei productiviste. Dezafectarea salariaților și a tinerelor generații în industria automobilului afectează profund această subramură. În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forțat să se umanizeze mai mult.

Bibliografie

D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998

J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition d’Organization, Paris, 1977

A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992

J. BOUNINE, K. SUZAKI, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986

P. CHAPEAU, Les clefs du juste- à -temps, ESF Editeur, Paris, 1988

T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993

I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005

P.A. DONNET, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991

P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990

M. DRANCOURT, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989

P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992

P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989

M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987

B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995

K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996

P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993

G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work – Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980

R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

M. INOHARA, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991

T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995

J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000

R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, București, 1997

R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990

T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris

W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982

T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983

S. SHINGO, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions d’organisation, Paris, 1983

H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediție, World Scientific, UK, 2005

P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986

E. TOFFLER, Puterea în mișcare, Antet, București, 1995

A. TOURAINE, Le modèle japonais, prefață la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythes et realités, Economica, Paris, 1984

D. TURCQ, L’Animal stratégique – L’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris, 1985

R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990

D. ZAIȚ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, București, 2002