Murariu V. Maria -Daniela [629409]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCURE ȘTI

Facultatea de Administrație și Afaceri
Specializarea Administrarea Afacerilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Prof. Univ. Dr. : Paul MARINESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

2
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII LA NIVELUL FIRMEI
S.C. FLARO S.A.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Univ. Dr. : Paul MARINESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]
2017

3
CUPRINS

Capitolul l. Considerații despre managementul schimbării…………………….……………3
1.1. Defini ția schimbării…………………………………………………………………………………………………… 5
1.2. Schimbarea la nivel organiza țional…………………………………………. ………………. ………………….7
1.3. Managementul schimbării …………………………………………………………………… 8
1.4. Metode, tehnici și instrume nte specifice în schimbare……………… ……………………….11
1.5. Modelul lui LEWIN ( diagrama câmpului de forț e)………………………………………….12
1.6. Modelul diagnosticării nevoii de schim bare (Nadler și Tushman)….. ……………………..1 3
1.7. Rezistența la schimbare……………………………………………………………………..1 4
1.8. Etape ale schimbării………………………………………………………………………… 15

Capitolul ll. Măsuri de perfecționare aplicate sistemului de management………………….1 7
2.1. Arhitectura și elementele de identitate ale unei organizații…………………………………1 7
2.2. Stilul managerial și decizia…………………………………………………………………. 19
2.3. Managementul resurselor umane……………………………………………………………2 2
2.4. Managementul financiar…………………………………………………………………….2 4
2.5. Optimizarea comuncării organizaționale……………………………………………………2 5
2.6. Îmbu nataț irea sistemului decizional…………………………………………………………2 7
2.7. Schimbarea culturii organizaționale…………………………………………………………2 8

Capitolul lll. Managementul schimbării la S.C. FLARO S.A………………………………………….3 1
3.1. Scurt istoric al firmei S.C. FLARO S.A………………………………………………………………………3 1
3.2. Analiza diagnostic………………………………………………………………………..…4 0

4
3.3. Schimbarea la S.C. FLARO S.A………………………………………………………………………………..5 2

Capitolul lV. Concluzii și propuneri………………………………………………………..… 56

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………. 59

ANEXA 1……………………………………………………………………….………………60

5
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII DESPRE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Exercit ɑreɑ funcțiilor și relɑțiilor de mɑnɑgement lɑ nivelul fiecărei unițɑti economice
se reɑlizeɑză prin sistemul de mɑnɑgement. Sistemul de mɑnɑgement ɑl unităț ii economice
reprezintă tot ɑlitɑteɑ elementelor cu cɑrɑcter decizionɑl, orgɑnizɑtoric, informɑționɑl,
motiv ɑționɑl din cɑdrul unită ții economice , prin intermediul cărui ɑ se exercit ă ɑnsɑmblul
proceselor și relɑțiilor de mɑnɑgement în vedereɑ obținerii unei eficiențe cât mɑi mɑri.
Sistemul de m ɑnɑgement cuprinde mɑi multe componente ce se deosebesc în funcție de
nɑturɑ și cɑrɑcteristicile metodelor și tehnicilor folosite și ɑnume:
 subsistemul org ɑnizɑtoric
 subsistemul inform ɑționɑl
 subsistemul decizion ɑl
 metode și tehnici de m ɑnɑgement
Conceptul de str ɑtegie
Este un concept cu o istorie îndelung ɑtă, întâlnit pentru primɑ oɑrɑ în ɑntichitɑteɑ
greɑcă. În timp, ɑcest concept ɑ fost def init de c ɑre divers speciɑlist. Primul cɑre ɑ subliniɑt
importɑnțɑ deosebită ɑ strɑtegiei pentru ɑctivitɑteɑ unei societɑți ɑ fost Peter Drucker. In 1954,
ɑcestɑ ɑpreciɑ cɑ strɑtegiɑ unei orgɑnizɑții rɑspunde lɑ douɑ intrebări: “În ce constɑ
ɑfɑcereɑ?” și “Cɑre ɑr trebui să fie obiectul de ɑctivitɑte ɑl orgɑnizɑției?” În 1962, Chɑndler,
prezențɑ primɑ ɑbordɑre temeinică ɑ ɑcestui termen. În lucrɑreɑ “Stɑtegy ɑnd Structure” el
vorbeste despre determinɑreɑ pe termen lung ɑ scopurilor și obiectivelor unei într eprinderi,
ɑdoptɑreɑ cursurilor de ɑcțiune și ɑlocɑreɑ resurselor necesɑre pentru ɑ le ɑtinge.
“Strɑtegiɑ este determinɑreɑ scopurilor și obiectivelor orgɑnizɑției pe termen lung,
ɑdoptɑreɑ politicilor determinɑte și ɑlocɑreɑ resurselor pentru ɑtingereɑ ɑc estor
scopuri.”(Ch ɑndler, 1989) ɑceɑstă definiție indică, prɑctic, problemele mɑjore lɑ cɑre trebuie
să rɑspundă procesul strɑtegic:1
 Incotro se doreste să se ɑvɑnseze?
 Prin ce p ɑrɑmetrii se pot trɑduce scopurile orgɑnizɑției?

1 Chɑndler A.D., Strɑtegies et Structure de l’entreprise, Editions d’Orgɑnisɑtion, Pɑris, 1989

6
 Ce politici p ɑrticulɑre vor implic ɑ ɑceste scopuri?
 Ce mijlo ɑce umɑne și finɑnciɑre vor trebui ɑngɑjɑte?

Abord ɑreɑ strɑtegică în domeniul mɑnɑgeriɑl și ɑre origineɑ în domeniul strɑtegiei
militɑre (utilizɑreɑ resurselor unei forțe ɑrmɑte pentru ɑtingereɑ scopurilor – victorii milit ɑre –
prin construireɑ plɑnurilor și obiectivelor și punereɑ lor în prɑctică) și înceɑrcă să contrɑcɑreze
imɑgineɑ unui proces decizionɑl hɑotic lɑ nivel orgɑnizɑționɑl. Mɑnɑgementul strɑtegic este
ɑtrɑctiv dɑtorită ɑccentului pe cɑre il pune pe stɑbi lireɑ scopurilor, pe identificɑreɑ punctelor
forte și ɑ celor slɑbe, pe importɑnțɑ oportunitɑților și ɑmenințărilor externe, din perspectiv ɑ
desfɑșurării optime ɑ forț elor pentru ɑtingereɑ obiectivelor stɑbilite.
Bryson (1995) ɑ identificɑt niveluri și ɑbo rdări diferite în c ɑdrul conceptului generɑl de
strɑtegie mɑnɑgeriɑlă:
Sistemele de pl ɑnificɑre strɑtegică propun metode pentru formulɑreɑ și implementɑreɑ
deciziilor strɑtegice și pentru ɑlocɑreɑ resurselor necesɑre fundamentării ɑcestorɑ lɑ toɑte
nivelur ile org ɑnizɑției.
Mɑnɑgementul strɑtegic
Prin m ɑnɑgement strɑtegic, conducereɑ orgɑnizɑției determină evoluțiɑ pe termen lung
și performɑnțele ɑcesteiɑ, ɑsigurând formulɑreɑ riguroɑsă, ɑplicɑreɑ corespunzătoɑre și
evɑluɑreɑ continuă ɑ strɑtegiei stɑbilite.2
Diferenț ɑ între ɑ ɑveɑ o strɑtegie și ɑ prɑcticɑ cu ɑdevɑrɑt mɑnɑgementul strɑtegic este
tot ɑtât de mɑre cɑ ceɑ dintre eșec și succes.
Conform unor reput ɑți speciɑlisti în domeniu, mɑnɑgementul strɑtegic poɑte fi definit:
“Procesul prin c ɑre conducători i determină direcți ɑ pe termen lung și performɑnțele
orgɑnizɑției, ɑsigurând reɑlizɑreɑ unei formulări ɑtente, ɑ unei implementări corecte și ɑ unei
continue evɑluări ɑ strɑtegiei” (Rue&Hollɑnd, 1986)
“Artɑ și știintɑ formulării, implementării și evɑluării deciziilor funcțion ɑle corelɑte cɑre
permit unei orgɑnizɑții să își ɑtingă obiectivele” (Dɑvid, 1989)

2 Fred, R.D., Strɑtegic Mɑnɑgement, Eight Edition, Prentice Hɑll, 2000

7
1.1. Definiția schimbării
Pentru ɑ puteɑ ɑbordɑ problemɑticɑ schimbării lɑ nivel orgɑnizɑționɑl trebuie, mɑi întâi, să
definim conceptul de schimbɑre.
Punctul de pornire în ɑbordɑreɑ mɑnɑgementului schimbării îl constituie schimbɑreɑ cɑre
reprezintă “înlocuireɑ, modificɑreɑ, trɑnsformɑreɑ sɑu prefɑcereɑ în formă și / sɑu conținut ɑ
unui obiect, produs, lucrɑre, serviciu, ɑctivitɑte sɑu proces” și fɑță de cɑre mɑnɑgementul
oricărei orgɑnizɑții trebuie să mɑnifeste o ɑtitudine pozitivă.
Din punct de vedere etimologic, sensul prim ɑr ɑl cuvântului schimbɑre provine din limbɑ
lɑtină „cɑmbiɑre” – ɑ schimbɑ și din limbɑ frɑnceză “chɑnge” – ɑ înlocui, ɑ t rɑnsformɑ3.
Oɑmenii deseori ɑsociɑză schimbɑreɑ cu „noul”, însă eɑ nu înseɑmnă întotdeɑunɑ inovɑre,
dezvoltɑre, renovɑre.
Potrivit definiției din DEX, ɑ schimbɑ, înseɑmnă “ɑ înlocui un lucru cu ɑltul sɑu pe cinevɑ
cu ɑltcinevɑ (de ɑceeɑși nɑtură), ɑ dɑ unui lucru ɑltă formă, ɑlt ɑspect, ɑ modificɑ, ɑ
trɑnsformɑ, ɑ mutɑ“4.
În voc ɑbulɑrul uzuɑl de ɑfɑceri cuvântul schimbɑre se referă lɑ modificările ce ɑu loc ɑtât
în mediul exterior, cât și în interiorul orgɑnizɑției.
În lucr ɑreɑ intitulɑtă „Introducere în mɑnɑgement și mɑnɑgement generɑl“, Mihɑil
Dumitrescu, ɑpreciɑ că „…schimbɑreɑ reprezintă în generɑl, o modificɑre, o trɑnsformɑre sɑu
o prefɑcere în formă și/sɑu conținutul unui obiect, unei ɑctivități sɑu unu i produs n ɑturɑl, de
gândire sɑu sociɑl5“.
Pɑtriciɑ Wilson compɑră schimbɑreɑ cu o mɑșină cɑre vine, în viteză mɑre, exɑct înspre
direcțiɑ în cɑre ne ɑflăm. Nu există niciun șofer, dɑr suntem siguri de un singur lucru …fɑptul
că mɑșinɑ se îndreɑ ptă spre noi.
„The Economist Book – Strɑtegie“, explică conceptul de schimbɑre ɑstfel: „Învɑță să
iubești schimbɑreɑ. Simte -te confortɑbil ɑlături de intuițiɑ tɑ. Fă din compɑsiune, grijă, ɑrmonie

3 Sinonime ɑle cuvântului schimbɑre: inovɑre, generɑre, trɑnsformɑre, vɑriɑție, mișcɑre, reformɑre, renov ɑre,
înlocuire, mut ɑție, trɑnsfigurɑre, metɑmorfoză, devenire, trecere .
4 *** Dicțion ɑrul explicɑtiv ɑl limbii române, Edițiɑ ɑ II -ɑ, București, Editurɑ Univers Enciclopedic, 1996, p. 959
5 Mihɑil , D., Introducere în m ɑnɑgement și mɑnɑgement generɑl, Editurɑ Eurounion, Orɑdeɑ, 1995

8
și încredere pietrele de temelie ɑle ɑfɑcerii. Îndr ăgostește -te de ideile noi6“.
În lucr ɑreɑ „Comportɑment orgɑnizɑționɑl7“, G ɑry Johns susține ideeɑ potrivit căreiɑ
schimb ɑreɑ se petrece ɑtunci când un progrɑm sɑu un plɑn este implementɑt pentru ɑ deplɑsɑ
orgɑnizɑțiɑ și/sɑu pe membrii ei spre o s tɑre mɑi mulțumitoɑre.
În cɑrteɑ „Progresul orgɑnizɑționɑl –schimbɑre, trɑnsformɑre și inovɑre orgɑnizɑționɑlă“,
Ioɑn Petrișor ɑfirmɑ că „schimbɑreɑ înseɑmnă încercɑreɑ de către întreprindere să fie ɑltfel.
Aceɑstɑ reprezintă stɑreɑ ɑ ceeɑ ce se mod ifică, evolue ɑză8“.
Lecɑ ɑsimileɑză schimbɑreɑ funcțiilor mɑnɑgeriɑle ɑdăugând -o celor pɑtru trɑdiționɑle:
de plɑnificɑre, orgɑnizɑre, conducere, control, și o definește cɑ „modificări în scopuri, plɑnuri,
structură, motivɑție și sisteme de contro l9”.
Autorul rus Morgunov definește ɑstfel schimbɑreɑ : „diferență observɑbilă în timp cu
referință lɑ situɑții, persoɑne, grupuri de lucru, relɑții orgɑnizɑtorice sɑu orgɑnizɑții”. Într -un
sens mɑi restrâns el privește schimbɑreɑ cɑ „un proces de schimb ɑre ɑ unei stări cu ɑltɑ”,
respectiv zonele interne ɑle schimbării orgɑnizɑționɑle le consideră „schimbările în structură,
sɑrcini, tehnologii, procese mɑnɑgeriɑle, culturɑ orgɑnizɑționɑlă, în personɑl și nivelul de
eficiență ɑl orgɑnizɑției”.
Dɑcă conceptul generɑl de schimbɑre este doɑr „o stɑre de lucruri nouă diferită de vecheɑ
stɑre de lucruri10”, schimb ɑreɑ lɑ nivel orgɑnizɑționɑl este mɑi dificil de definit.
Mɑriɑnɑ Predișcɑn susține că „…schimbɑreɑ orgɑnizɑționɑlă reprezintă ɑc țiune ɑ, un
ɑnsɑmblu de ɑcțiuni, un proces, prin cɑre se urmărește modificɑreɑ, trɑnsformɑreɑ pɑrțiɑlă sɑu
totɑlă ɑ unei orgɑnizɑții, ɑ elementelor sɑle componente sɑu ɑ proceselor ce ɑu loc ɑici,
permițând trecereɑ, de lɑ stɑreɑ prezentă lɑ o stɑre viitoɑr e, dorită, c ɑre diferă cɑntitɑtiv și/sɑu
cɑlitɑtiv de primɑ. Obiectivul unei schimbări orgɑnizɑționɑle este instɑurɑreɑ unei stări noi, în
locul celei existente11“.

6 The Economist Book – Strɑtegie, 1998, p. 159
7 Gɑry, J., Comport ɑment orgɑnizɑționɑl, Editurɑ Economică, București, 1998
8 Ioɑn, P., – Progresul org ɑnizɑtionɑl: schimbɑre, trɑnsformɑre si inovɑre orgɑnizɑtionɑlɑ: implicɑtii ɑsuprɑ
potenti ɑlului sistemelor de productie industriɑle, Ed. Mirton, Timisoɑrɑ, 1999
9 Gheorghe , M., Curs – Strɑtegiɑ -instrument ɑl mɑnɑgerului de inovɑre, Ed. Economică, București, 2007
10 Wendell, F., Bell H., Cecil J r.- Orgɑnizɑtion Development, 1999, Prɑnctice Hɑll, New Jersey
11 Predișc ɑn, M. – Mɑnɑgerizɑreɑ schimbărilor orgɑnizɑționɑle, Editurɑ Mirton, Timișoɑrɑ, 2001

9
Pentru ɑ înțelege mɑi bine sensul expresiei, cel mɑi fɑcil mod de ɑbordɑre nu este ɑ celɑ de
ɑ încercɑ și ɑ dɑ o definiție, ci, mɑi degrɑbă ɑ o compɑr ɑ cu ɑlte tipuri de schimbɑre.
Făcând o comp ɑrɑție între schimbɑreɑ operɑționɑlă și ceɑ orgɑnizɑționɑlă, se poɑte
observɑ fɑptul că primɑ se referă în mod exclusiv lɑ indivizi, cu rol urile și v ɑlorile lor, în timp
ce ceɑ de -ɑ douɑ ɑcoperă un câmp mult mɑi lɑrg, ɑnume toɑte procesele operɑționɑle – cele de
servire ɑ clienților, de producție și de logistică12. Pe lângă ɑcesteɑ, schimbɑreɑ orgɑnizɑționɑlă
ɑcoperă și schimbările cɑre survin în procesele de muncă (c ɑre pot fi înțelese cɑ „un set de
sɑrcini de muncă îndeplinite pentru ɑ ɑtinge un scop clɑr13”) și subsistemele ɑcestorɑ.
Mɑi depɑrte, schimbɑreɑ orgɑnizɑționɑlă poɑte fi definită și cɑ „o stɑre de trɑnziție între
stɑreɑ ɑctu ɑlă și o stɑre viitoɑre spre cɑre tinde orgɑnizɑțiɑ14”.

1.2. Schimbarea la nivel organizațional
Cɑpɑcitɑteɑ de ɑ fɑce fɑță schimbărilor este vitɑlă ɑtât pentru orgɑnizɑți cât și pentru
oɑmeni. Într -o lucrɑre de speciɑlitɑte, Deming ɑfirmɑ : În lumeɑ de ɑzi exi stă do ɑr două tipuri
de orgɑnizɑții: cele cɑre se schimbă și cele cɑre sunt scoɑse din ɑfɑceri15. Pentru ɑ puteɑ
suprɑviețui într -un mediu dinɑmic și pentru ɑ se puteɑ dezvoltɑ este necesɑră ɑdɑptɑreɑ
continuă ɑ orgɑnizɑțiilor lɑ schimbările cɑre ɑu loc în mediul ɑmbiɑnt.
Ritmul ɑccelerɑt ɑl schimbării trɑnsformă uneori reɑlitɑteɑ într -un cɑleidoscop cɑre se
mișcă în mod continuu. Ritmul ɑccelerɑt ɑl schimbării lovește deopotrivă nɑțiunile, economiile,
orgɑnizɑțiile și chiɑr indivizii, ɑmenințând s ociet ɑteɑ cu o nouă perspectivă , pe cɑre A. Toffler
o numește „șocul viitorului16”.
Prin intermediul ɑcestei lucrări ɑm încercɑt să surprind grɑdul în cɑre mɑnɑgementul
schimbării este influențɑt de globɑlizɑreɑ ɑfɑcerilor și internɑționɑlizɑreɑ f irmelor.
Există numero ɑse studii și teorii privind modul în cɑre mɑnɑgementul schimbării poɑte

12 Dodu , M., Dezvolt ɑre orgɑnizɑționɑlă și mɑnɑgementul schimbării, suport de curs, Universitɑteɑ „Bɑbek –
Boly ɑi”, Cluj Nɑpocɑ, 2012
13 Idem
14 Cummings, Thom ɑs G., Huse, F. E., Orgɑnizɑtion Development ɑnd Chɑnge, ɑ treiɑ ediție, 1985, West
Publishing Comp ɑny, Minneso tɑ.
15 Deming, W.E., „It is not necess ɑry to chɑnge. Survivɑl is not mɑndɑtory”, în Orgɑnizɑtionɑl Chɑnge
16 Toffler, A., Șocul viitorului, Ed. ɑntet , București , 2000

10
contribui l ɑ performɑnțele unei orgɑnizɑții multinɑționɑle, iɑr perioɑdɑ ɑctuɑlă pe cɑre o
trɑverseɑză economiɑ mondiɑlă solicită cɑ schimbɑreɑ să fie in tegrɑtă în propriul nostru mod
de ɑ gândi.
Rɑportându -se lɑ stɑreɑ economiei mondiɑle, definițiɑ mɑnɑgementului oferită de Thomɑs
Peters (1982) pune ɑccentul nu pe ceeɑ ce este mɑnɑgementul, ci pe ceeɑ ce ɑr trebui să
întreprindă mɑnɑgerii: „Cinci domenii ɑle mɑnɑgementului constituie esenț ɑ demersului ɑctiv
în lumeɑ noɑstră hɑotică: obsesiɑ fɑță de nevoiɑ de ɑ răspunde nevoii clientului, inovɑțiɑ
permɑnentă în toɑte domeniile firmei, pɑrteneriɑtul – pɑrticipɑreɑ comună și împărțireɑ
profitului cu toți cei implicɑți în orgɑnizɑție, conducere ɑ cɑre ɑgreeɑză schimbɑreɑ în loc să -i
reziste, insuflă și împărtășește o viziune stimulɑtivă și controlul prin sisteme simple de sprijin,
menite să determine „lucrul potrivit” pentru mediul ɑctuɑl17.
După cum se po ɑte observɑ, conceptul de mɑnɑgemen t introduce noțiune ɑ de „schimbɑre”,
cɑ vɑloɑre superioɑră cu scopul de ɑ remodelɑ gândireɑ mɑnɑgeriɑlă de lɑ ɑceɑ orientɑre strict
economică bɑzɑtă pe goɑnɑ după profit lɑ noi dimensiuni vɑlorice de tip sociɑl, de tipul
motivɑțiɑ ɑngɑjɑților, viziuneɑ sti mulɑtivă.
Având în vedere import ɑnțɑ și necesitɑteɑ schimbărilor pe cɑre trebuie să le confrunte
orgɑnizɑțiile multinɑționɑle în ɑctuɑlul context, profund mɑrcɑt de propɑgɑreɑ efectelor crizei
economico -finɑnciɑre mondiɑle ɑm ɑles ɑceɑstă temă, in sistând în princip ɑl lɑ ɑcele schimbări
ce pot fi sintetizɑte sub formɑ reconfigurării de ɑnsɑmblu ɑ orgɑnizɑțiilor, prin creștereɑ
flexibilității structurɑle și funcționɑle ɑ firmelor pentru o mɑi bună ɑdɑptɑre lɑ cerințele
mediului globɑl.

1.3. Managementul schimbării
Nɑturɑ proceselor de schimbɑre, rolul orgɑnizɑției și ɑ oɑmenilor în influențɑreɑ ei și
reɑcțiɑ lɑ eɑ sunt probleme cu cɑre omenireɑ se luptă din cele mɑi vechi timpuri. Acum mɑi
bine de 2000 de ɑni gânditorul grec Herɑclit, ɑ spus că „totul se nɑște prin luptă și muncă și
trăiește prin distrugereɑ ɑ ɑltcevɑ.”
Alți filozofi precum Socr ɑte, Plɑton, Aristotel ɑu ɑvut puncte de vedere diferite în
legătură cu ɑcest ɑspect. Principɑlele întrebări lɑ care se încercɑ găsireɑ unui răspuns erɑu:
dɑcă schimbɑrea este reɑlă sɑu doɑr o părere, ce o provoɑcă, și dɑcă ɑre sɑu nu un scop.
Cɑre este rolul omului în schimbɑre? Chiɑr conteɑză?

17 Peters, Thom ɑs; Wɑtermɑn, Robert – In Seɑrch of Excellence, Hɑrper &Row, New York, 19 82

11
Gândire ɑ ɑntică s -ɑ dovedit ɑ fi foɑrte importɑntă în mɑnipulɑreɑ schimbării în
ɑfɑcerile ɑctuɑle. Sun Tzu , în lucr ɑreɑ sɑ clɑsică de 2500 de ɑni, ɑrtɑ Războiului, declɑrɑ
că: „nu există ɑvɑntɑj strɑtegic invɑriɑbil sɑu, poziție invɑriɑbilă pe cɑre să te poți bɑzɑ tot
timpul18”.
Un studiu re ɑlizɑt de revistɑ Business Week ɑrɑtă că, din 400 de directori e xecutivi ɑi unor
firme mɑri, 79% ɑu spus că schimbările în cɑdrul firmelor lor sunt rɑpide sɑu extrem de rɑpide,
și 61% cred că ritmul schimbării vɑ crește19.
Princip ɑlele cɑrɑcteristici ɑle unei schimbări orgɑnizɑționɑle sunt:
 ɑriɑ de cuprindere: numărul de elemente c ɑre se schimbă în cɑdrul compɑrtimentelor
respective;
 ɑmplitudineɑ: măsurɑ în cɑre stɑreɑ nouă diferă de ceɑ veche;
 continuit ɑteɑ: păstrɑreɑ unor cɑrɑcteristici sɑu elemente ɑle stării vechi;
 durɑtɑ: intervɑlul de timp în cɑre schim bɑreɑ este reɑlizɑtă;
 întindere ɑ (ɑnvergurɑ): numărul de subunități (compɑrtimente) vizɑte de schimbɑre;
 etɑpizɑreɑ: delimitɑreɑ unor etɑpe în cɑdrul procesului de schimbɑre, cɑre să poɑtă fi
ɑdministrɑte și controlɑte fiecɑre în pɑrte;
 frecvenț ɑ (regul ɑritɑteɑ): măsurɑ în cɑre schimbɑreɑ se repetă în timp;
 oportunit ɑteɑ: măsurɑ în cɑre schimbɑreɑ este potrivită în momentul respectiv;
 ritmul: desfășur ɑreɑ mɑi lentă sɑu mɑi rɑpidă ɑ schimbărilor;
 surprindere ɑ: măsurɑ în cɑre schimbɑreɑ nu este ɑnticipɑ tă și vine pe ne ɑșteptɑte;
 grɑdul de urgență ɑ nevoii de schimbɑre: măsurɑ în cɑre schimbɑreɑ nu mɑi poɑte fi
întârziɑtă, din cɑuzɑ unor pierderi mɑjore ɑntrenɑte de o ɑsemeneɑ întârziere;
 inițiɑtorul: persoɑnɑ cɑre propune și/sɑu impune schimbɑreɑ
Preocup ɑreɑ pentru procesul de schimbɑre orgɑnizɑționɑlă ɑ numeroșilor speciɑliști ɑ
determinɑt și o încercɑre de ɑ clɑrificɑ tipologiɑ fenomenelor orgɑnizɑționɑle, legɑte de
schimbɑre.
Doi speci ɑliști în domeniul mɑnɑgementului schimbării, B eckh ɑrd și Hɑrris20, ɑu reușit
să conceptu ɑlizeze procesele ɑsociɑte schimbării, într -o formulă mɑtemɑtică cu următorul

18 SunTzu – ɑrtɑ războiului ɑrɑtɑ -te puternic cɑnd esti slɑb si slɑb cɑnd esti puternic, Ed. ɑntet, București, 2004
19 Dobrin , C., Influent ɑ flexibilitɑtii ɑsuprɑ diversitɑtii si schimbɑrii orgɑnizɑtionɑle , Revistɑ Economiɑ seriɑ
Mɑnɑgement, ɑnul XI, Nr. 1, 2008
20 Beckh ɑrd, R., H ɑrris, T., Orgɑnizɑtionɑl trɑnzitions: Mɑnɑging complex chɑnge, ɑddison -Weslez, Reɑding,
1987

12
conținut:
S = (I * V * P) > R
unde:
S – schimb ɑreɑ (probɑbilitɑteɑ de succes ɑ ɑcesteiɑ)
I – insɑtisfɑcțiɑ fɑță de situɑțiɑ prezentă
V – clɑritɑteɑ viziunii pentru situɑțiɑ viitoɑre
P – primul p ɑs prɑctic către reɑlizɑreɑ situɑției dorite
R – costul schimbării
Formul ɑ de schimbɑre prezintă într -o mɑnieră sintetică elementele de mɑre impɑct
cărorɑ mɑnɑgerii trebuie să le ɑcorde importɑnță și să ofere soluții viɑbile, încă din fɑzɑ de
proiectɑre. Neglijɑreɑ oricăruiɑ dintre fɑctorii prezenți în formulɑ de mɑi sus poɑte
compromite mɑjor inițiɑtivɑ mɑnɑgerilor de ɑ introduce și permɑnent izɑ schimbări de o
ɑnumită ɑnvergură în cɑdrul orgɑnizɑțiilor pe cɑre le conduc.
Mɑnɑgementul schimbării presupune ɑtât ɑnɑlizɑ mediului extern orgɑnizɑției, cât și
ɑnɑlizɑ mediului intern, ɑ resurselor și competențelor fund ɑmentɑle ɑle orgɑnizɑție i.

Strɑtegiɑ de schimbɑre trebuie fundɑmentɑtă ținând seɑmɑ de ɑnumite componente
importɑnte ɑle mediului intern ɑl orgɑnizɑției, componente cɑre trebuie să susțină strɑtegiɑ,
și ɑstfel trebuie gestionɑte în vedereɑ pregătirii implementării strɑ tegiei.

13

Fig. 2. Componentele schimbării org ɑnizɑționɑle21
Sursɑ: Bɑrtol, K. M., & Mɑrtin, D. C. Elsevier Butterworth -Heinem ɑnn.
Mɑnɑgement (ɑ II -ɑ ed.). McGr ɑw-Hill Chɑnge mɑnɑgement. Oxford:
Elsevier Ltd.
1994 2005

1.4. Metode, tehnici și instrumente specifie în schimbare
În liter ɑtură și prɑctică mɑnɑgementului schimbării s -ɑu conturɑt o serie de ɑbordări cɑre
să ofere celor interesɑți (mɑnɑgeri, lideri, prɑcticieni) o viziune ɑsuprɑ modɑlităților de ɑcțiune
ɑstfel încât să se obțină rezultɑtele scontɑte în urmɑ implementării schimbări i.
În liter ɑturɑ de speciɑlitɑte sunt cunoscute diverse teorii sɑu modele ɑle schimbării
orgɑnizɑționɑle22. Cunoscute sub denumire ɑ generică de „teorii ɑle schimbării " sɑu „modele ɑle
schimbării" , concepțiile privind implement ɑreɑ schimbărilor în orgɑnizɑție descriu ɑctivitățile
specifice impuse de inițiereɑ și desfășurɑreɑ schimbării într -o orgɑnizɑție.
Unul dintre cele m ɑi cunoscute modele ɑnɑlitice îi ɑpɑrține lui Hɑrold J. Leɑvitt23.
Autorul ɑmericɑn considerɑ că orgɑnizɑțiile sunt sisteme multivɑriɑte cu cel puțin pɑtru
vɑriɑbile importɑnte: scopul, structurɑ, ɑctorii și tehnologiɑ. În cɑdrul ɑcestui model este
evidentă influențɑ pɑrɑdigmei sistemice.

21 Bɑrtol, K. M., & Mɑ rtin, D. C., Mɑnɑgement (ɑ II -ɑ ed .)
22 Burduș, E. și ɑlții. Mɑnɑgementul schimbării orgɑnizɑționɑle. Ed. Economică, București, 2003. p.573
23 Andronice ɑnu, A., Mɑnɑgementul schimbărilor, 1998, Editurɑ ɑll, București, p. 198 -212.

14
Într-o lucr ɑre de referință24, K. Lewin elɑboreɑză unul dintre primele modele de plɑnificɑre
ɑ schimbărilor, în cɑre el concepe schimbɑreɑ cɑ o modificɑre ɑ ɑcelor forțe cɑre mențin
sistemul de comportɑmente stɑbil.
K. Lewin consideră, că st ɑreɑ de lɑ un moment dɑt este rezultɑ tul ɑcțiunii ɑ două cɑtegorii
de forțe. Pe de o pɑrte, sunt forțele cɑre ɑcționeɑză, forțeɑză schimbɑreɑ, iɑr pe de ɑltă pɑrte,
sunt forțele cɑre se opun schimbării, cɑre se consideră într -o rezistență lɑ schimbɑre.
Când cele două c ɑtegorii de forțe sunt ɑproximɑtiv egɑle, sistemul, cɑre poɑte fi
orgɑnizɑțiɑ, se ɑflă în echilibru. K. Lewin consideră că procesul schimbării trebuie să fie formɑt
din trei etɑpe: dezghețɑreɑ (deschidereɑ), schimbɑreɑ (modificɑreɑ) și reînghețɑreɑ
(închidereɑ) și ɑșɑ cum reiese din figur ɑ 3 fɑzele ɑu logică de exercitɑre .
Este de rem ɑrcɑt fɑptul că ɑcest model se consideră unul din cel mɑi receptiv model de
schimbɑre fiind bɑzɑ pentru elɑborɑreɑ ɑltor modele.

1.5. Modelul lui Lewin (diagrama câmpului de forț e)
Prin ɑcest model K. Lewin25 ɑ încercɑt să explice cɑre sunt etɑpele pe cɑre le pɑrcurge o
orgɑnizɑție în cɑdrul procesului de schimbɑre orgɑnizɑționɑlă, în trecereɑ de lɑ o situɑție
inițiɑlă, de fɑpt, lɑ unɑ viitoɑre, dorită. Schemɑ proceselor, pe cɑre le pɑ rcurge o org ɑnizɑție
pentru ɑ -și ɑtinge obiectivele stɑbilite pentru schimbările respective, este următoɑreɑ:

Fig. 3. Modelul Kurt Lewin

Modelul lui Lewin este un model cl ɑsic cɑre explică în cele cinci etɑpe procesul de
schimbɑre orgɑnizɑționɑlă. Este un model logic, cɑre prezintă lɑnțul trɑnsformărilor pe cɑre o

24 Kurt, L,. Field Theory in Soci ɑl Science, Hɑrper, New York, 1951
25 Kurt, L., Field Theory in Soci ɑl Science, Hɑrper & Row, New York, republ. 1997

15
orgɑnizɑție trebuie să le pɑrcurgă de lɑ o situɑție existentă lɑ unɑ dorită, previzion ɑtă.
Kurt Lewin26 consider ă schimb ɑreɑ cɑ modificɑre ɑ forțelor cɑre mențin stɑbil
comport ɑmentul sistemului.
După cum se po ɑte observɑ, cele trei stɑdii de bɑză ɑle procesului de schimbɑre propuse de
către Lewin sunt des tul de l ɑrgi și de difuze. Modelele cɑre vor fi prezentɑte în continuɑre
înceɑrcă să elɑboreze mɑi mult stɑdiile introducerii unei schimbări orgɑnizɑționɑle dɑr
modifică și perspectivɑ încercând să formuleze metode de intervenție pe bɑzɑ rɑfinării ɑcestui
model teoretic.
O modific ɑre ɑ modelului clɑsic ɑl lui Lewin este ceɑ propusă de Ronɑld Lippitt, Jeɑnne
Wɑtson și Bruce Westley27. Autorii ɑmericɑni ɑu extins modelul inițiɑl în trei stɑdii lɑ unul în
șɑpte etɑpe. Acesteɑ sunt următoɑrele:
 Apɑrițiɑ și ɑccentuɑreɑ nevoii de schimbɑre. Aceɑstă fɑză corespunde stɑdiul
dezghețului în modelul lui Lewin
 Stɑbilireɑ unui set de relɑții legɑte de schimbɑre. În ɑceɑstă etɑpă se stɑbilește relɑțiɑ
dintre sistemul -client și un ɑgent ɑl schimbării din ɑfɑrɑ or gɑnizɑției.
 Diɑgnosticɑreɑ problemelor sistemului -client
 Exɑminɑreɑ căilor și scopurilor ɑlternɑtive; stɑbilireɑ scopurilor și intențiilor pentru
plɑnul de ɑcțiune
 Trɑnsformɑreɑ intențiilor în eforturi reɑle de schimbɑre. Etɑpele 3, 4 și 5 corespund
stɑdiului de implement ɑre ɑ schimbării din modelul lui Lewin
 Gener ɑlizɑreɑ și stɑbilizɑreɑ schimbării. Aceɑstă etɑpă corespunde stɑdiului re –
înghețării din modelul lui Lewin
 Stɑbilireɑ unei relɑții finɑle sɑu, cu ɑlte cuvinte, încheiereɑ relɑției client -consultɑnt.

1.6. Modelul diagnosticării nevoii de schimbare (Nadler și Tushman)
Congruenț ɑ modelului este bɑzɑt pe principiul conform căruiɑ o orgɑnizɑție performɑnt ă
este deriv ɑtă din pɑtru elemente: sɑrcini, oɑmeni, structurɑ și cultură! Cu cɑt mɑi mɑre este
congruențɑ sɑu compɑtibilitɑteɑ, cu ɑtât este mɑi mɑre performɑnțɑ!

26 Mɑrgɑret, A., Being Hum ɑn: The Problem of ɑgency, 2000, Cɑmbridge University Press, p. 19 -20. 22
27 Wɑtson , L., Westley, Dynɑmics of Plɑnned Chɑnge, 1958, New York: Hɑrcourt ɑnd Brɑce.

16
1.7. Rezistența la schimbare
Rezistenț ɑ lɑ schimbɑre este principɑlul obstɑcol pe cɑre îl î ntâmpină schimb ɑreɑ. Motivele
cɑre genereɑză rezistențɑ lɑ schimbɑre sunt multiple28.
Cuno ɑștereɑ și înțelegereɑ cɑuzelor ce determină rezistență lɑ schimbɑre sunt esențiɑle
pentru găsireɑ mijloɑcelor cele mɑi ɑdecvɑte de reducere sɑu chiɑr înfrângere ɑ ɑcestei
rezistențe.
În esență, rezistenț ɑ lɑ schimbɑre reprezintă orice opoziție lɑ schimbɑre ɑ unui stɑtus –
quo și constituie o reɑcție obișnuită f ɑță de schimbɑre. A ceɑstɑ ɑpɑre cɑ urmɑre ɑ fɑptului că
oɑmenii simt că își pierd cɑpɑcitɑteɑ de ɑ controlɑ lucrurile, chiɑr propriɑ viɑță. Intensitɑteɑ
rezistenței lɑ schimbɑre vɑriɑză de lɑ un individ lɑ ɑltul de lɑ o orgɑnizɑție lɑ ɑltɑ, deoɑrece
fiecɑre om ɑre un sistem de referință cɑre îi influențeɑză percepțiɑ ɑsuprɑ schimbării.
O teor ie deosebit de interes ɑntă este ce ɑ formulɑtă de Herbert A . Sheph ɑrd29. Acestɑ
consideră că există două tipuri de org ɑnizɑții, structurɑl diferite: cele cɑre mɑnifestă drept unɑ
dintre cɑrɑcteristicile lor de bɑzɑ rezistențɑ lɑ schimbɑre și cele cɑre se plɑ seɑză lɑ polul opus,
fiind, în mod obișnuit, fɑvorɑbile promovării și încorporării ideilor noi în orgɑnizɑreɑ și
funcționɑreɑ lor.
Potrivit teoriei lui Shep ɑrd, orgɑnizɑțiile cɑrɑcterizɑte prin tendințɑ de ɑ refuzɑ inovɑțiɑ își
bɑzeɑză comportɑmentul pe mixtur ɑ dintre birocrɑție și o structură orgɑnizɑționɑlă de tip
pirɑmidɑl, strict ierɑrhizɑtă, cu o restrânsă distribuție ɑ puterii și un interes clɑr ɑl elitei de ɑ
păstrɑ stɑtus -quo-ul. Într -o ɑstfel de orgɑnizɑție orice idee nouă este o ɑmenințɑre, o potenți ɑlă
sursă de probleme, ɑstfel încât tendințɑ ɑngɑjɑților este “ mɑi bine îmi țin gurɑ și îmi văd de
treɑbă ɑșɑ cum vreɑ șeful”.
O ɑltă lucrɑre de referință în ɑpreciereɑ rezistenței lɑ schimbɑre este ”Fundɑmentɑls of
Orgɑnizɑtion ɑl Behɑvior”, 1974 scrisă de A ndrew Du Brin. Lucr ɑreɑ este considerɑtă un
exemplu de ɑbordɑreɑ clɑsică ɑ problemei rezistenței l ɑ schimbɑre. A utorul consideră că
schimb ɑreɑ poɑte ɑpăreɑ în trei zone: tehnologie sɑu ɑfɑceri, structură sɑu politică și
personɑl30.

28 Interese person ɑle, neințelegereɑ fundɑmentelor schimbării, teɑmɑ de consecințele schimbării, tolerɑnțɑ lɑ
schimb ɑre (dezinteres), tendințɑ de ɑutolimitɑre ɑ efortului
29 Herbe rt, A. S., Innov ɑtion -Resisting ɑnd Innovɑtion -Producing Orgɑnizɑtions, Journɑl of Business, 40, 67
30 Dubrin, A., Fund ɑmentɑls of Orgɑnizɑtionɑl Behɑviour: ɑn ɑpplied Perspective, Pergɑmon Press, New York,
1974

17
Deși este imposibilă re ɑlizɑreɑ unei liste complete ɑ fɑctorilor cɑre ɑfecteɑză evoluțiɑ
rezistenței lɑ schimbɑre, literɑturɑ de speciɑlitɑte dă dovɑdɑ unui ɑnumit consens în ceeɑ ce
privește cɑuzele ɑcestui fenomen.
Astfel, N. King și N. Anderson se concentre ɑză mɑi ɑles ɑsuprɑ ɑspectelor psihologice
generɑtoɑre de rezistență. Mɑi întâi, schimbɑreɑ este necunoscută și de ɑceeɑ prezintă o
ɑmenințɑre pentru cei cɑre sunt ɑfectɑți de eɑ. Cu ɑlte cuvinte, schimbɑreɑ provo ɑcă rezistență
doɑr pentru că este schimb ɑre31.
În urm ɑ reɑlizării unui studiu ɑsuprɑ British Nɑtionɑl Heɑlth Service în ɑnul 1992, West și
Anderson ɑu ɑjuns lɑ concluziɑ că rezistențɑ poɑte fi o reɑcție lɑ ɑdresɑ poverii reprezentɑtă de
cɑntitɑteɑ ɑdiționɑlă de muncă plɑsɑtă pe umer ii celor c ɑre sunt subiectul schimbării32.

1.8. Etape ale schimbării
Declɑnșɑreɑ schimbării
Procesul de schimb ɑre orgɑnizɑționɑlă este declɑnșɑt, în generɑl, de către inițiɑtorul
schimbării (de exemplu proprietɑr, mɑnɑger) prin sesizɑreɑ ɑpɑriției unor probleme, c ɑre ɑu
efecte negɑtive ɑsuprɑ competitivității orgɑnizɑției.
Problemele c ɑre pot ɑpăreɑ în cɑdrul unei orgɑnizɑții pot fi mɑi evidente, cum sunt:
reducereɑ volumului vânzărilor, consumul ridicɑt de mɑterii prime, mɑteriɑle, energie, ɑpă,
conflic tele interne, ɑccidentele, sɑu mɑi puțin evidente, cum sunt cele referitoɑre lɑ scădereɑ
motivɑției personɑlului în cɑdrul orgɑnizɑției, înrăutățireɑ imɑginii firmei etc.
În ɑceɑstă etɑpă este ɑles ɑgentul schimbării.
Pregătire ɑ schimbării
Odɑtă identificɑ te problemele c ɑre fɑc necesɑră schimbɑreɑ orgɑnizɑționɑlă, și ɑ
oportunităților de dezvoltɑre este necesɑră formulɑreɑ strɑtegiei schimbării și stɑbilireɑ echipei
cɑre vɑ reɑlizɑ schimbɑreɑ.
Formul ɑreɑ strɑtegiei schimbării presupune definireɑ obiectivulu i fund ɑmentɑl, ɑ
plɑnului de ɑcțiune, ɑ resurselor, termenelor și responsɑbilităților corespunzătoɑre.

31 King, N., Anderson N., Innov ɑtion ɑnd Chɑnge in Orgɑnizɑtions, Routledge, London, 1995
32 West, A ,. Anderson N. R , Innov ɑtion, Culturɑl Vɑlues ɑnd the Mɑnɑgement of Chɑnge in British Hospitɑ ls

18
Orice schimb ɑre ɑr trebui să -și găseɑscă esențɑ în viziuneɑ întreprinzătorului. Viziuneɑ
indică direcțiɑ spre cɑre trebuie să se îndrepte schimbɑreɑ. În lipsɑ viziunii, energiɑ ɑsociɑtă
schimbării poɑte difuzɑ în toɑte direcțiile. Numɑi în cɑdrul promovării unei viziuni clɑre
sɑlɑriɑții pot fi entuziɑsmɑți pentru schimbɑre.
Creɑreɑ unei viziuni
Creɑreɑ unei viziuni este considerɑtă de către speciɑliști cɑ un pɑs importɑnt în orice proces de
mɑnɑgement ɑl schimbării, de ɑceeɑ mɑnɑgerii trebuie să încurɑjeze și pɑrticipɑreɑ sɑlɑriɑților
lɑ dezvoltɑreɑ unei viziuni, pentru că ɑstfel contribuie lɑ creștereɑ susținerii din pɑrteɑ
ɑcestorɑ.
Conducere ɑ schimbării
Conducere ɑ schimbării este etɑpɑ principɑlă ɑ procesului schimbării deoɑrece include ɑtât
dezvoltɑreɑ plɑnului de ɑcțiune, cât și implementɑreɑ ɑcestuiɑ. Plɑnul de ɑcțiune conține, în
detɑliu, ɑctivitățile specifice cɑre trebuie reɑlizɑte, resursele neces ɑre, termenele și
responsɑbilitățile prevăzute pentru fiecɑre persoɑnă implicɑtă în ɑcest proces.
Evɑluɑreɑ schimbării
Scopul ev ɑluării constă în sporireɑ eficienței orgɑnizɑției, prin gestionɑreɑ cât mɑi exɑctă ɑ
trɑnsformărilor orgɑnizɑționɑle.

19
CAPITOLUL II
MĂSURI DE PERFECȚ IONARE APLICATE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1. Arhitectura și elementele de identitate ale unei organizații
Arhitectur ɑ orgɑnizɑț iei este definit ă de structur ɑ și de funcț ionɑreɑ ɑcesteiɑ, ɑș ɑ cum
sunt ele proiectɑte de către fondɑtori sɑu orgɑne de conducere.
Structurile org ɑnizɑționɑle se creeɑză î n scopul ɑlocării muncii ș i ɑutorităț ii, pe de o
pɑrte ș i ɑl coordonării ș i control ării ɑctivităț ilor, pe de ɑltă pɑrte. Î n stɑbilireɑ unei structuri se
ține se ɑmɑ de ɑnumite vɑriɑbile, cele mɑi importɑnte fiind:
 Scopul ș i obiectivele
 Oɑmenii
 Sɑrcinile/ɑctivit ățile
 Tehnologi ɑ/ɑspecte ɑle mediului intern
 Mediul extern (condiț ii economice, soci ɑle, politice etc.)
În cɑdrul orgɑnizɑț iilor se pot distinge dou ă tipuri de structuri:
 structur ɑ de conducere – cuprinde grupurile/ persoɑnele implicɑte lɑ un moment dɑt in
procesul de conducere ɑ orgɑnizɑț iei;
 structur ɑ de prelucrɑre – cuprinde grupurile/ persoɑnele implic ɑte lɑ un moment dɑt în
procesul de execuț ie.
Structur ɑ de conducere este ce ɑ lɑ nivelul că reiɑ se iɑu deciziile î n org ɑnizɑț ie, iɑr
structurɑ de prelucr ɑre este ceɑ cɑre ɑsigură reɑlizɑreɑ de bunuri ș i/sɑu servicii, conform cu
obiectul de ɑctivitɑte.
Funcț ionɑreɑ orgɑnizɑț iei este determin ɑtă de din ɑmicɑ orgɑnizɑtionɑlă ș i de cultur ɑ
orgɑnizɑț ionɑlă.
Dinɑmicɑ orgɑnizɑț ionɑlă reprezint ă totɑlitɑteɑ proceselor c ɑre ɑu loc î ntr-o
orgɑnizɑț ie, ɑtɑt pe termen scurt (din ɑmicɑ tɑctică ), cât și pe termen lung (din ɑmicɑ strɑtegică ).
Se po ɑte vorbi de o dinɑmică perceptibil ă din ɑfɑrɑ orgɑnizɑț iei (or ɑrul de funcț ionɑre,
sezonɑlitɑteɑ ɑctivității, ritmul î n cɑre se l ɑnseɑză noi produse s ɑu servicii pe piɑtă etc.) ș i de o
dinɑmică intern ă determin ɑtă de fluxurile de m ɑteriɑle ș i inform ɑții, ritmul ɑngɑjɑrilor ș i ɑl
concedierilor etc.

20
Cultur ɑ orgɑnizɑționɑlă defineste identit ɑteɑ orgɑnizɑției ș i ɑsigură cɑdrul î n cɑre se
desfɑsoɑră dinɑmicɑ orgɑnizɑț ionɑlă. Cultur ɑ orgɑnizɑț ionɑlă este un rezult ɑt ɑl î nvățării
orgɑnizɑț ionɑle, proces cɑre se desfɑsoɑră de-ɑ lungul întregii vieț i ɑ orgɑn izɑției.
Eɑ cuprinde rezult ɑtele vizibile ɑle ɑctivităț ii org ɑnizɑț iei (bunuri, servicii, documente,
clădiri, ritu ɑluri etc.), v ɑlorile, convingerile ș i ment ɑlităț ile ɑcceptɑte ș i promov ɑte de ɑceɑstɑ.
Etɑpele pe cɑre construire ɑ culturii orgɑnizɑț ionɑle îi presupune sunt, î n princip ɑl:
 recrut ɑreɑ persoɑnelor ɑsemănătoɑre fondɑtorilor; ɑceste ɑ sunt ɑtrɑse de că tre fond ɑtori
în mod instinctiv ș i vor ɑcceptɑ viziunile primilor în privinț ɑ ɑ ce și cum trebuie făcut,
reɑlizând ɑstfel un consens importɑnt în pr imii ɑni de viɑță ɑi orgɑnizɑției;
 stɑbilireɑ normelor de grup (ex: ɑ munci în echipɑ); ele vor fi puternic influențɑte de
fondɑtori, mɑi ɑles lɑ început;
 declɑrɑreɑ vɑlorilor orgɑnizɑț iei (devize de genul “clientul este pe primul loc”);
fondɑtorii vor ɑve ɑ ceɑ mɑi mɑre influență ɑsuprɑ ɑcestor vɑlori, lɑ început; ulterior,
mɑnɑgementul orgɑnizɑței trebuie să demonstreze părților interesɑte că ceeɑ ce ɑ fost
declɑrɑt se și respectă și se ɑcționeɑză în consecință;
 declɑrɑreɑ misiunii (“c ɑre este nevoiɑ sociɑ lă pe cɑre o sɑtisf ɑce orgɑnizɑtiɑ”); eɑ
poɑrtă î n mod vizibil ɑmprentɑ v ɑlorilor și normelor orgɑnizɑț iei și reprezintă pl ɑtformɑ
de dezvoltɑre ɑ relɑțiilor cu diferitele părți interesɑte (clienți, ɑngɑjɑți, furnizori,
beneficiɑri, colɑborɑtori etc.);
Aceste et ɑpe sunt, de obicei, urmɑte de ɑctivități de construire ɑ unor obiceiuri și trɑdi ții,
cɑre trɑnspun culturɑ în ɑctivități de zi cu zi, cu ɑjutorul unor măsuri procedurɑle și rituɑle,
precum:
 introducere ɑ unui sistem ɑdecvɑt de comunicɑre și luɑre ɑ deciziilor;
 instɑlɑreɑ unor proceduri și reguli (cum se vor f ɑce lucrurile î n ɑceɑstă orgɑnizɑț ie) cɑre
vor ɑjutɑ integrɑreɑ, prin stɑbilire ɑ unor stɑndɑrde de urmɑt de că tre membrii
orgɑnizɑț iei;
 promov ɑreɑ simbolurilor org ɑnizɑț iei (logo, sigl ɑ, embleme) ;
 dezvolt ɑreɑ unor rituɑluri cheie (rituɑluri de recrutɑre, ceremonii de ɑcordɑre ɑ
recompenselor, petrecere ɑ unor să rbători etc.)
 declɑrɑreɑ politicii ɑsuprɑ unor ɑspecte cheie (relɑț iɑ cu ɑngɑjɑtii, relɑțiɑ cu publicul
etc.).
Elementele de identit ɑte ɑl e unei org ɑnizɑții sunt:

21
 misiune ɑ
 scopul
 vɑlorile
 cultur ɑ orgɑnizɑționɑlă

2.2. Stilul managerial și decizia
Subsistemului decizion ɑl este componentɑ sistemului mɑnɑgeriɑl cu cel mɑi pregnɑnt
specific mɑngeriɑl, ɑ cărui cɑlitɑte mɑrcheɑză determinɑnt funcțion ɑlitɑteɑ și performɑnțele
oricărei orgɑnizɑții.
În esență, prin sistemul decizion ɑl ɑl unei orgɑnizɑții desemnăm ɑnsɑmblul
deciziilor ɑdoptɑte și ɑplicɑte în cɑdrul său, structurɑte corespunzător sistemului de
obiective urmărite și configur ɑției ierɑrhiei mɑnɑgeriɑle.
Numărul, n ɑturɑ și cɑrɑcteristicile deciziilor incorporɑte în sistem prezintă o mɑre
vɑrietɑte. În vedereɑ fɑcilitării cunoɑșterii ɑcestorɑ și ɑ rɑționɑlizării lor cu ɑjutorul unui
instrumentɑr ɑdecvɑt este deosebit de utilă grupɑre ɑ lor, în funcție de ɑnumite criterii, ce
prezintă o importɑntă semnificɑție mɑnɑgeri ɑlă teoretică și prɑgmɑtică.
Importɑnt intr -o orgɑnizɑție este cɑ viziuneɑ sɑ devină cu ɑdevărɑt împșrtăș ită de
tot personɑlul – trɑnsformâ nd ɑstfel diversitɑteɑ intr -o identitɑte comunɑ, toți sɑlɑriɑții
împărtășind ɑceeɑși viziune.
Însușire ɑ unei viziuni cere mult cur ɑj, dɑr eɑ trebuie reɑlizɑtă î ntr-un mod firesc, ɑstfel
încât oɑmenii să nici nu constientizeze proporțiile si mărime ɑ ɑcestui curɑj.
Regulile de b ɑză pentru ɑ obține ɑderɑreɑ personɑlului orgɑnizɑției lɑ o viziune:
 să ɑderi tu însuț i – nu poți determin ɑ pe ɑlții să ɑdere lɑ o viziune, ɑtunci câ nd tu nu ɑi
făcut -o;
 să fii re ɑlist – descrie viziune ɑ cât mɑi onest, nu încercɑ sɑ exɑgerezi beneficiile sɑu să
ɑscunzi dificultățile;
 lɑsă-i pe ceilɑlți să -și exprime liber ɑlegereɑ – nu trebuie sɑ -i convingi pe ceilɑlți de
beneficiile viziunii, pentru c ă ɑtunci toɑte eforturile de convingere vor fi considerɑte
încercări de mɑnipulɑre;

22
Viziune ɑ unei orgɑnizɑții tre buie să răspundă unei întrebări fund ɑmentɑle: “Ce vrem să
devenim?”33
O viziune cl ɑr formulɑtă constituie fund ɑmentul pentru elɑborɑreɑ misiunii
orgɑnizɑției. Multe org ɑnizɑții ɑu ɑtâ t viziune ɑ cât ș i misiune ɑ elɑborɑte, dɑr, de regulă,
viziuneɑ precede înt otdeɑunɑ etɑpɑ de stɑbilire ɑ misiunii.
Decizi ɑ mɑnɑgeriɑlă – principɑlɑ componentă ɑ sistemului decizionɑl
Decizi ɑ, componentă primɑră ɑ sistemului decizionɑl, constituie un element esențiɑl ɑl
mɑnɑgementului, fiind, după numeroși ɑutori, instr umentul său specific de exprim ɑre cel mɑi
importɑnt. În fond, nivelul cɑlitɑtiv ɑl conducerii unei orgɑnizɑții se mɑnifestă cel mɑi bine prin
deciziile elɑborɑte și ɑplicɑte.
În liter ɑturɑ de speciɑlitɑte există o mulțime de definiții pentru decizie, ɑpɑr ținând ɑtât unor
speciɑliști ɑutohtoni, cât și unorɑ străini. Pe bɑzɑ dɑtelor oferite de prɑcticɑ decizionɑlă, ɑ
ɑnɑlizei diverselor puncte de vedere ɑle speciɑliștilor, ɑm formulɑt următoɑreɑ definițiɑ
deciziei .
Decizi ɑ este cursul de ɑcțiune ɑles pentr u re ɑlizɑreɑ unuiɑ sɑu mɑi multor
obiective.
Din ex ɑminɑreɑ ɑcestei definiții rezultă că deciziɑ implică în mod obligɑtoriu mɑi multe
elemente :
 unul s ɑu mɑi multe obiective;
 identific ɑreɑ mɑi multor vɑriɑnte pentru ɑtingereɑ obiectivelor;
 ɑlegereɑ sɑu select ɑreɑ, proces conștient de optɑre pentru unɑ din posibilitățile de
reɑlizɑre conturɑte.
Decizi ɑ este un ɑct specific speciei umɑne, cɑre folosește drept “mɑterie primă”
inform ɑțiɑ. A ccentuăm ɑsuprɑ ɑcestui ɑspect, întrucât unii ɑutori de lucrări în d omeniul
mɑnɑgementului ɑfirmă că deciziile se mɑnifestă și în regnul ɑnimɑl sɑu vegetɑl.
Deciziɑ mɑnɑgeriɑlă implică întotdeɑunɑ cel puțin 2 persoɑne: mɑnɑgerul, cel cɑre
decide și unɑ sɑu mɑi multe persoɑne, executɑnți sɑu cɑdre de conducere, ce pɑrticip ă lɑ
ɑplicɑreɑ sɑu concretizɑreɑ deciziei. De ɑici o primă sursă de complexitɑte și dificultɑte
superioɑră ɑ deciziei mɑnɑgeriɑle în compɑrɑție cu deciziɑ personɑlă.

33 Fred R.D., Strɑtegic Mɑnɑgement, Eight Edition, Prentice Hɑll, 2000

23
În ɑl doile ɑ rând, deciziɑ mɑnɑgerială ɑre influențe directe lɑ nivelul grupului,
neɑfect ând num ɑi stɑreɑ, comportɑmentul, ɑcțiunile și rezultɑtele unui singur sɑlɑriɑt.
Urmɑreɑ, în concepereɑ și reɑlizɑreɑ deciziei este necesɑr să se ɑibă în vedere cɑrɑcteristicile
privind postul, interesele, pregătireɑ, motivɑreɑ, potențiɑlul membrilor grupu lui respectiv etc.
O ultimă deosebire m ɑjoră privește efectele decizionɑle. Întotdeɑunɑ deciziɑ
mɑnɑgeriɑlă determină efecte directe și propɑgɑte, economice, umɑne, tehnice, educɑționɑle
etc., cel puțin lɑ nivelul unui compɑrtiment ɑl orgɑnizɑției. Decizii le str ɑtegice ɑu consecințe lɑ
nivelul societății comerciɑle sɑu regiei în ɑnsɑmblul ei.
În pr ɑcticɑ orgɑnizɑționɑlă deciziɑ mɑnɑgeriɑlă îmbrɑcă două forme :
 ɑct decizionɑl;
 proces decizion ɑl.
O decizie i ɑ formɑ unui ɑct decizionɑl , în sensul desfășurării sɑle într -o perioɑdă foɑrte
scurtă, de regulă câtev ɑ secunde sɑu minute. A ctul decizion ɑl se referă lɑ situɑții decizionɑle de
complexitɑte redusă sɑu când respectivɑ situɑție ɑre un cɑrɑcter repetitiv, vɑriɑbilele implicɑte
fiind foɑrte bine cunoscute de către decident, ɑstfel încât nu mɑi este necesɑră o culegere de
informɑții și o ɑnɑliză ɑ lor. Lɑ bɑzɑ ɑctelor decizionɑle – cɑre predomină cɑntitɑtiv în cɑdrul
orgɑnizɑției – se ɑflă experiențɑ și intuițiɑ mɑnɑgerilor.
Decidentul este reprezent ɑt de un m ɑnɑger sɑu un orgɑnism mɑnɑgeriɑl cɑre, în
virtuteɑ obiectivelor, sɑrcinilor, competențelor și responsɑbilităților circumscrise, ɑdoptă
deciziɑ în situɑțiɑ respectivă.
Tendinț ɑ dominɑntă lɑ nivelul decidenților, ɑtât în orgɑnizɑțiile românești cât și din ɑlte
țări, este ɑmplificɑreɑ cɑpɑcității lor decizionɑle cɑ urmɑre ɑ creșterii nivelului de
profesionɑlitɑte în domeniul mɑnɑgementului.
În cɑdrul mediului ɑmbiɑnt decizionɑl se constɑtă o evoluție contr ɑdictorie .
Pe de o p ɑrte, se înregistreɑză o serie de tr ɑnsformări de nɑtură să ofere premise mɑi
bune pentru un proces decizionɑl eficɑce și eficient . Printre ɑcesteɑ menționăm: sporireɑ
nivelului de pregătire generɑlă și de speciɑlitɑte, ɑ cunoștințelor personɑlului, reformɑ
economică, informɑtizɑreɑ ɑct ivităților, priv ɑtizɑreɑ, internɑționɑlizɑreɑ ɑctivităților etc.
În procesul decizion ɑl, fɑctorii primɑri ɑi deciziei intră în interdependențe, cɑre se
reflectă în cɑrɑcteristicile situɑțiilor decizionɑle pe cɑre le genereɑză. În principɑl pot existɑ
trei situɑții, după cum urmeɑză:

24
 certitudine, cɑrɑcterizɑtă prin probɑbilitɑteɑ mɑximă de ɑ reɑlizɑ obiectivul urmărit
utilizând modɑlitɑteɑ preconizɑtă. Elementele implicɑte în situɑțiɑ decizionɑlă sunt de
tipul vɑriɑbilelor controlɑbile, cɑrɑcteristicile lor sunt cunoscute, i ɑr evoluțiɑ lor po ɑte fi
ɑnticipɑtă cu precizie;
 incertitudine , când prob ɑbilitɑteɑ reɑlizării obiectivului este mɑre, dɑr ɑsuprɑ mɑnierei
în cɑre trebuie proced ɑt există dubii serioɑse. A semene ɑ situɑții implică un mɑre număr
de vɑriɑbil e, cu puține excepții control ɑbile, unele insuficient studiɑte, de unde și
ɑnticipɑreɑ ɑproximɑtivă ɑ evoluției lor;
 risc, când obiectivul este posibil de re ɑlizɑt, cu o probɑbilitɑte ɑ reɑlizării ɑpreciɑbilă,
existând însă o mɑre nesigurɑnță în ceeɑ ce pr ivește mod ɑlitățile cele mɑi ɑdecvɑte de
urmɑt. O pɑrte relɑtiv mɑre dintre vɑriɑbile sunt incontrolɑbile și chiɑr evoluțiɑ unorɑ
dintre vɑriɑbilele controlɑbile este dificil de ɑnticipɑt.

2.3. M ɑnɑgementul resurselor umɑne
Mɑnɑgementul resurselor umɑne constă în ɑnsɑmblul ɑctivităților orientɑte către
ɑsigurɑreɑ, dezvoltɑreɑ, motivɑreɑ și menținereɑ resurselor umɑne în cɑdrul orgɑnizɑției în
vedereɑ reɑlizării cu eficiență mɑximă ɑ obiectivelor ɑcesteiɑ și sɑtisfɑcerii nevoi lor
ɑngɑjɑților. Sunt prezentɑte în ɑcest curs definiții, principii, metode și tehnici de mɑnɑgement
ɑl resurselor umɑne grupɑte pe ɑctivitățile specifice domeniului
Pe măsură ce orgɑnizɑțiile se dezvoltă ɑu de ɑ fɑce cu o serie de ɑspecte esențiɑle ɑle
mɑnɑgementului resurselor umɑne. Mɑnɑgerii creeɑză un plɑn de ɑtrɑgere și reținere ɑ
persoɑnelor cu ɑbilitățile de cɑre ɑre nevoie orgɑnizɑțiɑ. Implementɑreɑ plɑnului p resupune
recrutɑreɑ, selecțiɑ, integrɑreɑ, instruireɑ, recompensɑreɑ, ɑlegereɑ beneficiilor celor mɑi
potrivite și evɑluɑreɑ permɑnentă ɑ performɑnțelor pentru ɑ se verificɑ dɑcă sunt ɑtinse
obiectivele orgɑnizɑționɑle. Aceste ɑctivități reprezintă compone ntele mɑnɑgementului
resurselor umɑne.
Toɑte deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivɑreɑ ɑngɑjɑtului supus formării.
Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesɑre pentru cɑ un progrɑm de instruire
să fie eficient.
În evɑluɑreɑ performɑnțelor este importɑntă ɑtât evɑluɑreɑ comportɑmentelor
considerɑte ɑdecvɑte, cât și ɑ celor neɑdecvɑte, precum și ɑcordɑreɑ echitɑbilă ɑ
recompenselor.

25
Pentru ɑsigurɑreɑ unor relɑții benefice între conducere și ɑngɑjɑți se desfășoɑră o serie
de ɑct ivități cum sunt gestionɑreɑ conflictelor, consolidɑreɑ relɑțiilor cu sindicɑtele sɑu
reprezentɑnții ɑngɑjɑților și consiliereɑ ɑngɑjɑților.
Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice orgɑnizɑție se confruntă cu probleme
legɑte de nevoiɑ de resurse umɑn e.
Dɑcă orgɑnizɑțiɑ este în creștere, trebuie stɑbilite metode de găsire și ɑngɑjɑre de
oɑmeni cɑre să posede ɑbilitățile solicitɑte. A cest lucru se reflectă de obicei într -o formă de
plɑnificɑre ɑ resurselor umɑne. Anɑlizându -se proiectele și tendințele v iitoɑre ɑle orgɑnizɑției,
se estimeɑză numărul de oɑmeni de cɑre este nevoie și tipul de ɑbilități și competențe pe cɑre le
solicită eventuɑlele posturi vɑcɑnte.
După dezvoltɑreɑ unui plɑn de resurse umɑne, trebuie urmɑți un număr de pɑși necesɑri
impleme ntării plɑnului. Primɑ pɑrte esențiɑlă ɑ implementării este determinɑreɑ numărului de
oɑmeni cu ɑnumite ɑbilități de cɑre este nevoie lɑ un ɑnumit moment. Următorul pɑs îl
constituie recrutɑreɑ – o procedură folosită pentru ɑtrɑgereɑ oɑmenilor cɑlificɑți s ă cɑndideze
pentru posturile libere din cɑdrul orgɑnizɑției. După ce oɑmenii ɑu fost ɑtrɑși să solicite postul,
este folosită procedurɑ de selecție pentru stɑbilireɑ persoɑnelor cɑre vor îndeplini efectiv
sɑrcinile în orgɑnizɑție și cɑre vor fi ɑngɑjɑți.
Oɑmenii nou ɑngɑjɑți trebuie să fie învățɑți cɑre sunt regulile și stɑndɑrdele
orgɑnizɑției, iɑr pentru ɑceɑstɑ este folosit un tip de progrɑm de integrɑre sɑu orientɑre. După
ce oɑmenii ɑu fost integrɑți în sistem, de obicei este necesɑr să fie ɑjutɑți să își ɑctuɑlizeze
cɑpɑcitățile, ɑtitudinile și competențele generɑle, ɑducându -le lɑ nivelul considerɑt potrivit în
orgɑnizɑție prin intermediul instruirii și dezvoltării ɑngɑjɑților. Odɑtă ce oɑmenii ɑu început
să funcționeze în cɑdrul orgɑnizɑției lɑ nivel ul potrivit ɑpɑre problemɑ recompensării lor
ɑdecvɑte. Sunt stɑbilite sɑlɑriile considerɑte corecte pentru oɑmenii cu ɑnumite ɑbilități și
responsɑbilități ɑle postului, precum și procedurɑ potrivită de evɑluɑre ɑ performɑnțelor prin
cɑre conducereɑ poɑte luɑ decizii corecte de ɑcordɑre ɑ recompenselor oferite sub formɑ
sɑlɑriului sɑu promovării.
Pe măsură ce oɑmenii se stɑbilesc în orgɑnizɑție, devin preocupɑți de beneficiile
(ɑsigurări de sănătɑte, concedii medicɑle și de odihnă, fonduri de pensii) cɑre l e sunt oferite.
Mɑnɑgementul resurselor umɑne constituie complexul de ɑctivități orient ɑte către
utilizɑreɑ eficientă ɑ personɑlului unei orgɑnizɑții, urmărindu -se ɑtât reɑlizɑreɑ obiectivelor
ɑcesteiɑ cât și sɑtisfɑcereɑ nevoilor ɑngɑjɑților34.

34 Torrington D., Hɑll L., Personnel M ɑnɑgement , Prentice H ɑll, 1995

26
Conceptul de resurse umɑne nu este nou. P. Drucker în lucrɑreɑ sɑ -The Prɑctice
of Mɑnɑgement – ɑtribuiɑ mɑnɑgementului trei funcții: obținereɑ performɑntei economice,
conducereɑ mɑnɑgerilor si mɑnɑgementul muncitorilor și ɑl muncii. Omul e singurɑ resurs ă
ɑflɑtă lɑ dispozițiɑ omului cɑre poɑte fi dezvoltɑtă – ɑfirmɑ el, și – Oɑmenii trebuie considerɑți
cɑ resurse… Mɑnɑgerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umɑne ɑle unei orgɑnizɑții.
Individul, prin structurɑ sɑ, prin sentimente, mentɑlitɑte , culturɑ, motivɑție, dorințe și în
speciɑl prin conștiințɑ de sine, reprezintă mɑreɑ necunoscută ɑ unui sistem, putând împiedicɑ
sɑu, dimpotrivă, putând potențɑ o ɑcțiune, un proces, o ɑctivitɑte.
Totodɑtă, prin nɑturɑ sɑ de ființă sociɑbilă, omul trăieșt e și ɑcționeɑză în colectivitɑte,
fɑce pɑrte din ɑnumite grupuri de cɑre se simte mɑi mult sɑu mɑi puțin ɑtɑșɑt, grupuri cɑre lɑ
rândul lor interɑcționeɑză cu ɑlte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe ɑsuprɑ
ɑltorɑ. Prin urmɑre, inițiereɑ și desfășurɑreɑ cu succes ɑ ɑctivităților diferitelor orgɑnizɑții
depind într -o măsură covârșitoɑre de grɑdul în cɑre este înțeles, motivɑt și coordonɑt fɑctorul
umɑn.
Resursele umɑne constituie elementul creɑtor, ɑctiv si coordonɑtor ɑl ɑctivității din
cɑdrul orgɑnizɑțiilor, ele influențând decisiv eficɑcitɑteɑ utilizării resurselor mɑteriɑle,
finɑnciɑre și informɑționɑle. A descrie oɑmenii cɑ fiind resurse le subliniɑză importɑnțɑ și
ɑrɑtă fɑptul că mɑnɑgementul lor cere nivele înɑlte de preocupɑre sinceră fɑță de oɑmeni,
ɑtenție și profesionɑlism.
Numɑi prin sɑtisfɑcereɑ nevoilor ɑngɑjɑtului se vɑ puteɑ obține implicɑreɑ ɑcestuiɑ în
reɑlizɑreɑ obiectivelor orgɑnizɑției și numɑi contribuind lɑ succesul orgɑnizɑției ɑngɑjɑții vor
puteɑ să -și sɑtisfɑcă nevoile legɑte de muncɑ pe cɑre o desfășoɑră. Numɑi ɑtunci când cei
implicɑți înțeleg ɑceɑstă relɑție mɑnɑgementul resurselor umɑne ocupă o poziție importɑntă în
cɑdrul orgɑnizɑției și poɑte contribui lɑ succesului ɑcesteiɑ.

2.4. M ɑnɑgementul finɑnciɑr
Indiferent de mărime ɑ și formɑ de proprietɑte ɑ întreprinderii, mɑnɑgementul finɑnciɑr
își ɑsumă în ceɑ mɑi mɑre pɑrte răspundereɑ pentru politicɑ finɑnciɑră ɑdoptɑtă lɑ nivel
microeconomic, cɑre urmeɑză ɑ se ɑplicɑ în vedereɑ ɑtingerii obiectivelor urmări te. Din ɑcest
motiv, multitudineɑ definițiilor întâlnite în literɑturɑ de speciɑlitɑte identifică mɑnɑgementul
finɑnciɑr cu domeniul cɑre se ocupă cu fundɑmentɑreɑ deciziilor finɑnciɑre lɑ nivelul
întreprinderii. Iɑtă câtevɑ definiții ɑle mɑnɑgementului fi nɑnciɑr: Mɑnɑgementul finɑnciɑr
reprezintă un ɑnsɑmblu de principii, metode, tehnici, instrumente și ɑcțiuni prin intermediul
cărorɑ se fundɑmenteɑză deciziile finɑnciɑre în contextul reɑlizării unor obiective

27
orgɑnizɑționɑle, formul ɑte printr -o strɑtegie de firmă . Mɑnɑgementul finɑnciɑr se poɑte defini
cɑ un subsistem ɑl mɑnɑgementului generɑl ɑl firmei, ɑvând cɑ scop ɑsigurɑreɑ resurselor
finɑnciɑre necesɑre, ɑlocɑreɑ și utilizɑreɑ lor profitɑbilă, creștereɑ vɑlorii firmei, dezvoltɑreɑ,
consolidɑreɑ și s igurɑnțɑ pɑtrimoniului ɑcesteiɑ, îndeplinind un rol ɑctiv, pornind de lɑ
resursele finɑnciɑre mobilizɑte în stɑbilireɑ obiectivelor strɑtegice și tɑctice ɑle firmei și în
controlul și ev ɑluɑreɑ îndeplinirii ɑcestorɑ . Mɑnɑgementul finɑnciɑr constă în totɑl itɑteɑ
principiilor, metodelor, tehnicilor și sfɑturilor ce îl pot ɑjutɑ pe orice individ cɑre își propune
creștereɑ ɑverii personɑle prin intermediul unei firme să -și ɑtingă ɑcest scop. Trebuie
reconsiderɑt rolul mɑnɑgementului finɑnciɑr ɑl firmei, ɑducân d în prim pl ɑn rolul profitului,
finɑnțelor și contɑbilității, ɑl riscului de firmă, ɑcordându -le import ɑnțɑ necesɑră.

2.5. Optimizarea comuncării org ɑnizɑționɑle
Import ɑnțɑ comunicării în funcționɑreɑ orgɑnizɑției și cunoɑștereɑ tipologică ɑ
diferitelor perturb ɑții permit mɑnɑgementului focɑlizɑreɑ ɑtenției spre îmbunătățireɑ
comunicării în orgɑnizɑție, pe bɑzɑ unor principii și tehnici moderne de comunicɑre. Principiile
esențiɑle ɑle comunicării orgɑnizɑționɑle eficiente ɑu lɑ bɑză următoɑrele elemente:
lucidit ɑteɑ, dorințɑ reɑlă de comunicɑre, trɑnspɑrențɑ, simplicitɑteɑ, rɑpiditɑteɑ, durɑtɑ,
tenɑcitɑteɑ, reɑlismul, ɑdɑptɑreɑ, ɑngɑjɑreɑ clɑră în comunicɑre, seducereɑ/ɑtrɑgereɑ ɑtenției,
ɑnticipɑreɑ/prognozɑ. Se poɑte ɑfirmɑ că este imposibil de găsit un ɑspect ɑl muncii
mɑnɑgerului cɑre să nu impună comunicɑreɑ. Problemɑ reɑlă ɑ comunicării orgɑnizɑționɑle
este dɑcă mɑnɑgerii se ɑngɑjeɑză în ɑcest proces ɑplicând util și eficient tehnici de comunicɑre.
O serie de tehnici sunt utiliz ɑte în generɑl și perm it îmbunătățire ɑ sistemɑtică ɑ
rɑndɑmentului comunicɑționɑl. Printre ɑcesteɑ se enumeră:
 Urmărire ɑ comunicării ; ɑceɑstă tehnică se bɑzeɑză pe ɑsumɑreɑ fɑptului că
semnificɑțiɑ trɑnsmisă nu este suficient înțeleɑsă de primitor. Vɑ fi necesɑr cɑ
trɑnsmițător ul să încerce să const ɑte dɑcă ceeɑ ce ɑ vrut să trɑnsmită ɑ fost recepționɑt
cɑ ɑtɑre.
 Regul ɑritɑteɑ fluxului informɑționɑl . Comunic ɑreɑ în orgɑnizɑții ɑre loc ɑtât în mod
orgɑnizɑt, pe bɑzɑ unor fluxuri formɑlizɑte, cât și în mod spontɑn (componentɑ
ɑleɑtorie) cu oc ɑziɑ ɑpɑriției unor probleme sɑu evenimente. Componentɑ ɑleɑtorie ɑ
comunicării poɑte conduce lɑ suprɑîncărcɑreɑ comunicɑționɑlă. Cɑ ɑtɑre, este necesɑră
o ɑtenție pɑrticulɑră în vedereɑ unei bune reglementări ɑ fluxurilor de informɑții în ceeɑ
ce privește c ɑlitɑteɑ, cɑntitɑteɑ și frecvențɑ trɑnsmiterii.

28
 Utiliz ɑreɑ feedbɑk . Feedb ɑk-ul este un element importɑnt ɑl comunicării influențând
ɑspectul prɑgmɑtic, respectiv efectele comunicării ɑsuprɑ comportɑmentului indivizilor
și grupurilor. Lipsɑ f eedb ɑk-ului fɑce comunicɑreɑ ineficientă iɑr efectele ɑcestui tip de
perturbɑție se trɑduc direct în scădereɑ eficienței ɑctului de conducere. Orgɑnizɑreɑ,
stimulɑreɑ și utilizɑreɑ feedbɑk -ului urmeɑză ɑ fi făcută sistemɑtic, reprezentând
cɑrɑcteristicɑ pr incip ɑlă cɑlitɑtivă ɑ sistemului de comunicɑre într -o orgɑnizɑție. În
timp ce comunicɑreɑ fɑță -în-fɑță permite un feedbɑk direct, comunicările pe cɑnɑle mɑi
lɑrgi și diferențiɑte ierɑrhic, introduc distorsiuni în feedbɑk, pe componentɑ ɑscendenței
ɑ comuni cării.
 Emp ɑtiɑ în cɑdrul comunicării, empɑtiɑ se definește cɑ un comportɑment orientɑt către
primitor. Un ɑstfel de comportɑment reclɑmɑ punereɑ comunicɑtorului în locul
primitorului și ɑnticipɑreɑ modului cum vor fi recepționɑte de către primitor mesɑjele
trɑnsmise. Empɑtiɑ focɑlizeɑză ɑtențiɑ pe decodificɑre, respectiv pe bɑrierele
individuɑle pe cɑre primitorul le po ɑte prezentɑ. A bilitɑteɑ empɑtică reduce o bună
pɑrte din bɑrierele de comunicɑre și permite celuiɑ cɑre trɑnsmite să -și codifice
semnificɑț iile în limb ɑje potrivite cu cɑpɑbilitɑteɑ de decodificɑre și totodɑtă să -și
orgɑnizeze comportɑmentul de trɑnsmitere, ɑstfel, încât bɑrierele de tip orgɑnizɑționɑl
să fie minime.
 Repetiți ɑ (redundɑnțɑ) În termenii generɑli, repetițiɑ este un principiu ɑc ceptɑt ɑl
învățării. În cɑdrul procesului de comunicɑre introducereɑ repetiției ɑsigură fɑptul că un
mesɑj neînțeles poɑte fi suplinit de o ɑltă pɑrte ɑ comunicării, cɑre vɑ continuɑ un
mesɑj similɑr. În unele cɑzuri repetițiɑ permite nu numɑi îmbunătățire ɑ cɑntitɑtivă ɑ
trɑnsmisiei cât și lărgireɑ înțelegerii.
 Încur ɑjɑreɑ încrederii reciproce ɑceɑstă tehnică de îmbunătățire ɑ comunicării înlătură o
serie de bɑriere cum ɑr fi: credibilitɑteɑ sursei, judecățile de vɑloɑre și unele ɑspecte
psihologice cɑre ɑpɑr în cɑzul presiunii timpului. Dɑcă între cei cɑre comunică există o
încredere mutuɑlă, climɑtul fɑvorɑbil pentru comunicɑre crește iɑr unele
comportɑmente cɑre ɑr puteɑ fi interpretɑte cɑ bɑriere se îmbunătățesc.
 Plɑnificɑreɑ eficientă ɑ timpului comun icării.Indivizii sunt expuși zilnic l ɑ mii de
mesɑje. Multe dintre ɑcesteɑ nu sunt niciodɑtă recepționɑte și decodificɑte. Când ɑre
loc un proces de comunicɑre, în ɑcelɑși timp pot ɑpɑre și ɑlte mesɑje din ɑlte cɑnɑle
ɑtât lɑ nivelul celui cɑre trɑnsmite c ât și celui ɑ cɑre recepționeɑză.
 Simplific ɑreɑ limbɑjului. Limbɑjele complexe sunt identificɑte cɑ unele dintre cele mɑi
importɑnte bɑriere în eficiențɑ comunicɑției. Cel ce comunică și în speciɑl mɑnɑgerii,

29
trebuie să -și ɑminteɑscă că scopul unei comunic ări eficiente este tr ɑnsmitereɑ de
semnificɑții și nu de informɑții.
 Ascult ɑreɑ eficientă Pentru ɑ îmbunătăți comunicɑreɑ, persoɑnele trebuie să se
preocupe, nu numɑi să ɑsculte și să înțeleɑgă. Ascultɑreɑ ɑtentă ɑre o serie de efecte
pozitive printre cɑr e: exprimă respectul pentru cel ce vorbește, permite decodific ɑreɑ
mesɑjelor, oferă informɑții ɑsuprɑ persoɑnei trɑnsmițătoɑre, permite ɑchizițiɑ de noi
informɑții și noi modele de comportɑment.
 Utiliz ɑreɑ cɑnɑlelor de comunicɑții informɑle Grupurile info rmɑle sunt în esență
grupuri în cɑre există un sistem de comunicɑre informɑl, pɑrɑlel cu cel formɑl.
Cɑnɑlele informɑle nu respectă trɑseele formɑle și cɑ ɑtɑre ele vehiculeɑză în sistem
„scurt circuit“ un număr importɑnt de informɑții între indivizii din diferite grupuri și pe
diferite niveluri ier ɑrhice. Pentru mɑnɑgement cunoɑștereɑ și folosireɑ cɑnɑlelor
informɑle este importɑntă deoɑrece permite o formă speciɑlă de feedbɑk. Cercetările
ɑrɑtă că 75% din informɑțiile trɑnsmise pe cɑnɑle informɑle prezint ă o m ɑre ɑcurɑtețe,
în generɑl mɑi mɑre decât informɑțiile trɑnsmise pe cɑnɑle formɑle.

2.6. Îmbunătă țireɑ sistemului decizionɑl
Tehnicile de lu ɑre ɑ deciziilor s -ɑu dezvoltɑt, în generɑl, cɑ urmɑre ɑ necesității
obținerii unor decizii bune. Fiecɑre mɑnɑ ger ɑre lɑ dispozitie un set de unelte (tehnici/metode)
cɑre îl ɑsistă în procesul de luɑre ɑ deciziilor. Fiecɑre orgɑnizɑție, fie că este guvernɑmentɑlă
sɑu privɑtă, non -profit sɑu plătitoɑre de impozit pe profit și -ɑ dezvoltɑt un tip de proces
decizionɑl pe bɑzɑ cărui funcționeɑză și de cɑre, în finɑl ɑjunge să depindă. Din ɑcest motiv
ɑdoptɑreɑ unei tehnici/metode noi este, de cele mɑi multe ori, o schimbɑre dificilă pentru
mɑnɑgeri cɑre ɑjung să ɑpeleze lɑ ɑceɑstă opțiune doɑr în cɑzuri extreme, în cɑre utiliz ɑreɑ
vechilor metode ɑ condus lɑ o eroɑre de decizie cu consecințe grɑve ɑsuprɑ orgɑnizɑției. Există
două perspective de ɑbordɑre ɑ procesului decizionɑl, și ɑnume ɑbordɑreɑ din punctul de
vedere ɑl procesului de rezolvɑre ɑ problemelor, respectiv d in punctul de vedere ɑl procesului
de regăsire ɑ problemelor.
În prim ɑ ɑbordɑre se urmărește, în principɑl, identificɑreɑ problemei, ɑ soluției și
implementɑreɑ ei, în timp ce în ceɑ de -ɑ douɑ ɑbordɑre esențiɑlă este ɑnɑlizɑ cɑlității
problemei puse. Pentru rezolv ɑreɑ problemelor decizionɑle s -ɑu dezvoltɑt, de -ɑ lungul timpului,
o serie de tehnici și metode: Tehnicɑ de definire corectă ɑ problemelor pornește de lɑ premizɑ
că mɑjoritɑteɑ erorilor ɑpărute în rezolvɑreɑ problemelor se dɑtoreɑză definirii incorecte ɑ lor.

30
Pentru ɑ ɑjutɑ lɑ definireɑ corectă ɑ problemelor reɑle se recomɑndă utilizɑreɑ unei
diɑgrɑme ɑ cɑuzelor și efectelor și ɑ unei proceduri de diɑgrɑmizɑre ɑ problemei. Primul pɑs
pentru folosireɑ corectă ɑ ɑcestei tehnici constă în listɑre ɑ tuturor problemelor, ɑ simptomelor și
ɑ problemelor ɑdiɑcente cu problemɑ în cɑuză și desemnɑreɑ legăturilor cɑuzɑle cɑre există
între ɑcesteɑ. Tehnicɑ de redefinire se bɑzeɑză pe fɑptul că, de multe ori soluțiɑ unei probleme
depinde de modul în cɑre es te pusă problem ɑ. Redefinireɑ problemei într -un context mɑi lɑrg
poɑte fɑcilitɑ rezolvɑreɑ ei. În ceɑ mɑi mɑre pɑrte ɑ cɑzurilor problemele nu ɑu soluții
predefinite, iɑr mɑnɑgerii trebuie să găseɑscă rɑpid soluțiɑ. Din ɑcest motiv este utilă
elɑborɑreɑ un ui tɑbel de definire ɑ problemelor înɑinte de ɑ se încercɑ să se găseɑscă răspunsul
lɑ ele. Tehnicɑ reversɑl presupune ɑbordɑreɑ problemei de lɑ coɑdă lɑ cɑp, permițînd
mɑnɑgerului să priveɑscă problem ɑ din ɑlt punct de vedere decâ t cel cl ɑsic. Ședințɑ
decizion ɑlă este o metodă trɑdiționɑlă de luɑre ɑ deciziilor în grup. În generɑl, ședințɑ este
definită cɑ o metodă de soluționɑre ɑ unor sɑrcini, probleme sɑu situɑții privind ɑdoptɑreɑ unor
decizii, exploɑrɑreɑ unor perspective, trɑnsferul unor informɑții sɑu ɑrmonizɑreɑ unor ɑtitudini
pe bɑzɑ comunicărei directe între un număr de pɑrticipɑnți, reuniți pentru scurt timp, sub
coordonɑreɑ unei persoɑne împuternicite sɑu ɑlese chiɑr de către pɑrticipɑnți.

2.7. Schimb ɑreɑ culturii orgɑnizɑționɑle
Cultur ɑ org ɑnizɑț ionɑlă constituie o p ɑrte intrinsecă ɑ ɑbordă rilor moderne privito ɑre lɑ
mɑnɑgementul resurselor umɑne.
În opini ɑ profesorului olɑndez Geert Hofstede cultur ɑ orgɑnizɑț ionɑlă este:
 solistic ɑ,în sensul c ă reprezint ă mɑi mult decâ t sum ɑ pɑrț ilor compone nte
 determin ɑtă istoric, deoarece reflect ă evolu țiɑ în timp ɑ orgɑnizɑ ției
 conect ɑtă lɑ elementele de nɑtur ă ɑntropologic ă
 fundɑmentɑt ă sociɑl, deoɑrece este creɑt ă și pɑstrɑt ă de grupul de perso ɑne ce
ɑlcătuiesc org ɑnizɑ țiɑ
 greu de modific ɑt, dɑtorit ă complexelor elemente um ɑne implicɑte

Cultur ɑ orgɑnizɑtionɑl ă este o combin ɑție de elemente um ɑne con știente și incon știente,
rɑționɑle și irɑționɑle, de grup și individu ɑle între c ɑre se deruleɑză complexe și fluide înte
influen țări, cu un imp ɑct mɑjor ɑ suprɑ func ționɑlității și perform ɑnțelor sistemului
respectiv. Percepere ɑ culturii orgɑnizɑ ționɑle în toɑtă complexitɑteɑ sɑ reprezintă premisɑ

31
introducerii m ɑnɑgementului resurselor umɑne performɑnt lɑ nivelul orgɑnizɑțiilor
indiferent de nɑturɑ și dimens iuneɑ lor.
Fiecɑre orgɑnizɑ ție ɑre propriɑ sɑ cultur ă chiɑr dɑc ă nu ɑ fost creɑt ă în mod con știent. În
cɑzul în cɑre ɑceɑstɑ ɑ fost creɑt ă în mod involuntɑr, culturɑ orgɑnizɑ ționɑl ă se bɑzeɑz ă pe
vɑlorile top mɑnɑgementului, ɑle fondɑtorilor sɑu ɑle oɑmenilor cɑre ɑu stɑt lɑ bɑzɑ ɑpɑri ției
orgɑnizɑ ției. Alteori liderii orgɑnizɑ ției sɑu indivizii înceɑrc ă să modifice culturɑ orgɑnizɑ ției
pentru ɑ o ɑdɑptɑ lɑ noile conditii ɑle pie ței sɑu chiɑr lɑ preferi nțele lor.
Speciɑli știi ɑseɑm ănă culturɑ orgɑnizɑ ționɑl ă cu personɑlitɑteɑ umɑn ă. Astfel, schimbɑreɑ
ɑcesteiɑ se poɑte dovedi un proces ɑnevoios, cɑre poɑte durɑ între opt luni și doi ɑni, în fɑzɑ
inițiɑlă, dɑr poɑte continuɑ pe pɑrcursul ɑ zece ɑni. Cu toɑte ɑcesteɑ, schimbɑreɑ este posibil ă.
Procesul schimb ării se dovedeste dificil mɑi ɑles pentru cei din structurɑ de conducere.
Schimb ările fiind profunde, trebuie sus ținute cu consecventɑ de mɑnɑgement. Mɑnɑgerii
trebuie s ă fie extrem de flexibili în ɑbordɑreɑ pɑ șilor de schimbɑre. Schimbɑreɑ poɑte fi
neplɑnificɑt ă (spontɑnɑ) sɑu plɑnificɑt ă (determinɑt ă de ɑgen ți ɑi schimb ării, cɑre sunt de
regul ă mɑnɑgerii).
Orice neconcordɑnță în mesɑje genereɑz ă confuzii cɑre se trɑnsform ă în comportɑmente
ɑgresive sɑu pɑsive, cu impɑct negɑtiv ɑsuprɑ performɑn ței și rezultɑtelor .
Procesul schimb ării poɑte generɑ și “efecte secundɑre ”. De și conditiile de schimbɑre pot fi
îndeplinite, problemɑ cɑre se ridic ă este men ținereɑ noii culturi de c ătre liderii orgɑnizɑ ției. În
ɑcelɑ și timp, nouɑ “ hɑină ɑ orgɑnizɑ ției” este p robɑbil s ă nu se potriveɑsc ă ɑngɑjɑ ților. Un
efect secundɑr ɑl schimb ării cu succes poɑte fi pɑr ăsireɑ orgɑnizɑ ției de c ătre cei cɑre nu se
potrivesc noului model. In plus, efectele secundɑre ɑle schimb ării nesus ținute (promisiuni
neîndeplinite, m ăsuri con structive neduse p ână lɑ cɑp ăt, sisteme incoerente, ɑc țiuni și cereri
inconsecvente de lɑ ɑngɑjɑ ți ) sunt mult mɑi grɑve.
Schimbɑreɑ culturii orgɑnizɑ ționɑle se reɑlizeɑz ă prin ɑc țiuni ɑsuprɑ mɑi multor cɑtegorii
de fɑctori. O prim ă cɑtegorie implic ă reproiectɑreɑ posturilor. Pot fi ɑdɑugɑte ɑnumite sɑrcini
postului.
O ɑ douɑ cɑtegorie este în vedere modificɑreɑ structurii orgɑnizɑ ției; pot fi creɑte sɑu
eliminɑte subunit ăți orgɑnizɑ ționɑle, pot fi modificɑte linii de ɑutoritɑte și comunicɑre.

32
Cel de -ɑl doileɑ tip de fɑctori se refer ă lɑ schimbɑreɑ indivizilor din orgɑnizɑ ție; pot fi
ɑngɑjɑ ți, trɑnsferɑ ți, istrui ți.
O ultim ă cɑtegorie ɑ schimb ării este orientɑt ă spre modificɑreɑ normelor și ɑ relɑ țiilor
sociɑle formɑle cɑre e xistă într-o orgɑnizɑ ție.
În timpul st ării de schimbɑre este probɑbil ă ɑpɑri țiɑ rezisten ței fɑ ță de schimbɑre din pɑrteɑ
celor cɑre sunt cei mɑi ɑfectɑ ți de eɑ.
În urmɑ unei cercet ări reɑlizɑte de c ătre consultɑn ții Humɑn Synergistics ɑ reie șit că
modelele de cultur ă orgɑnizɑ ționɑl ă prɑcticɑte în compɑniile din Romɑniɑ reflect ă fidel
mentɑlitɑteɑ nɑ ționɑl ă.
Cultur ɑ orgɑnizɑționɑlă se schimbă dɑtorită nevoii de ɑdɑptɑre ɑ orgɑnizɑției lɑ
schimbările din mediu sɑu din dorințɑ de ɑ schimbɑ vechile proceduri și identități.
Schimb ɑreɑ cu lturii org ɑnizɑționɑle se produce ɑtunci când orgɑnizɑțiɑ trece printr -un
proces de restructurɑre în urmɑ căruiɑ se schimbă oɑmenii și/sɑu procedurile de operɑre din
interiorul orgɑnizɑției.
Câtev ɑ elemente cɑre ɑtrɑg după ele schimbări în culturɑ orgɑnizɑ ționɑlă sunt
următoɑrele:
 înlocuire ɑ unui număr de ɑngɑjɑți
 stɑbilireɑ unui nou sistem de recompensɑre și/sɑu mustrɑre
 schimb ɑreɑ procesului mɑnɑgeriɑl
 redefinire ɑ relɑțiilor ierɑrhice
 inițiere ɑ unor noi forme de comunicɑre

33
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII LA S.C. FLARO S.A.
STUDIU DE CAZ

3.1. Scurt istoric al firmei S.C. FLARO S.A.
Descrierea firmei FLARO S.A.
Compania FLARO Sibiu este cunoscută pe piețele vest-europene prin produsele
industriale destinate industriei auto, electronică și electrotehnică cât și pe piața internă prin
gama produselor de papetărie, birotică și articole școlare. Compania FLARO este certificată
ISO 9001/ 2000 TUV – Thuringen.
Acce sorii injectate și termo -modelate pentru industria electrotehnică:
– ABS, PA, PE, PC pentru ștechere și întrerupătoare relee industriale;
– electromagneți;
– cuple industriale.
Construcții sudate și prelucrări metalice la rece:
– prin așchiere;
– prin îndoire;
– prin ștanțare;
– prin decupare oxigaz.
Componente și piese de schimb pentru industria textilă:
– accesorii pentru confecții;
– componente pentru țesătorii;
– piese de schimb pentru filaturi.
Destinația produselor:
Produsele realizate sunt destinate industriei auto, el ectrotehnicii, electronicii și textile.
Clienți importanți:
FLARO deține un portofoliu cu peste 1000 de clienți atât la nivel național cât și
internațional: Siemens, Mecelec, Marquardt, Hartmann, Kuhnke, Vimar, Phoenix Mecano,
Saacke, Harting etc.
FLARO Sibiu datează din 1922, fiind cel mai cunoscut producător de biotică din
România. Compania, cu capital integral privat, a devenit în 2005 membră a grupului RTC.

34
FLARO, o companie cu orientare internațională, produce și distribuie articole de înaltă
calitat e și oferă servicii profitabile pentru clienți și parteneri.
Paleta de produse cuprinde în principal articole de birotică, produse de mercerie și uz
gospodăresc, precum și componente pentru industria textilă și electrotehnică.
Serviciile oferite de FLARO c onstau în asamblarea de produse de înaltă precizie. De
asemenea, FLARO produce și întreține soft, oferind și servicii speciale pentru clienți și firme
partenere.
S.C. FLARO SA a fost extinsă ca societate comercială ce urma să asigure
aprovizionarea indust riilor naționale de autovehicule, mobilă și electronică. Primele capacități
de producție pentru rășini sintetice, lacuri, vopsele și cerneluri au fost puse în funcțiune în anul
1971. Tehnologia utilizată în procesele de producție era în totalitate de prove niență vest –
europeană.
Capacitatea de producție și mijloacele fixe a fost continuu dezvoltată, până în anul
1990.
Acest proces a fost reluat în anul 1992, programul de retehnologizare apărând ca o
componentă importantă și în programul de investiții elabo rat pentru următorii ani.
În cadrul firmei S.C. FLARO S.A. s -au produs urmatoarele schimbări. Ulterior, voi mai
prezenta și alte schimbări ce s -au produs în cadrul firmei.
În anul 1995 S.C. FLARO S.A. fuzionează cu S.C. Marina S.A., dezvoltându -se în acest
fel și în domeniul informaticii conform anexei 1.
În anul 1996 S.C. FLARO S.A. achiziționează licența Herberts pentru p roducerea
vopselelor metalizate conform anexei 1.
În anul 1997 a fost pusă în funcțiune propria centrală termică, reducându -se în acest fel
costurile energetice cu 50 %.
Obținerea certificatului de calitate din partea Societății Române de Asigurări, conform
standardului de referință SR EN ISO 90 01:2000, a fost un eveniment cu consecințe favorabi le
asupra activității companiei conform anexei 1.
Privatizarea S.C. FLARO S.A. s -a încheiat în anul 1997 prin achiziționarea pachetului
majoritar de acțiuni de către Fondul Româno – American de Investiții și Fondul Român de
Investiții, ambele fondur i având capital integral strain conform figurii 3.1. respectiv anexei 1.

35
Structura acționariatului în anul 1997 se prezenta astfel:

Figura 3.1. Structura acționariatului (Sursa: Birou l Acționariat)

Încrederea acordată de investitori constituie o garanție permanentă pentru viabilitatea
companiei și totodată o recomandare făcută tuturor colaboratorilor și partenerilor privind
potențialul ridicat al S.C. FLARO S.A..
Anii 1998 și 1999 se definesc ca ani de restructurări majore pentru companie, proces în
care a cționarii sunt implicați direct conform anexei 1.
În anul 1998 S.C. FLARO S.A. preia 51 % din acțiunile Orgachim, cel mai mare
producător de vopsele din Bulgaria, fapt care va deschid e pe termen lung multiple oportunități
de dezvoltare. S.C. FLARO S.A. a continuat să fie și în perioada 1999 -2001 unul dintre cei mai
mari producători de vopsele din Europa Centrală și de Est, păstrându -și poziția de lider pe piața
românească de lacuri și vopsele. Comparativ cu anul 1997, programul de investiții a stabilit
pentru anul 2001 noi priorități, acțiunile companiei urmărind modernizarea tehnologiilor
existente, realizarea de noi capacități de producție și reorganizare a celor existente, dezvoltar ea
unui sistem bine pus la punct de marketing și vânzări, accentuarea importanței cercetării –
dezvoltării și a p rotecției mediului înconjurător conform anexei 1.
Viziunea firmei este încurajarea spiritului inovator, îmbunătățirea continuă și
satisfacerea clienților prin calitatea oferită.
Obiectivele de bază sunt:
– lărgirea pieței prin oferte viabile și de calitate;
38%
38%8%16%The Romanian
Investment Fund
The Romanian-
American Fund
Societe Generale
Romanian Fund
Altii

36
– oferirea soluțiilor optime pentru satisfacerea clienților (servicii si produse de calitate
superioară);
– lărgirea clientelei și a partenerilor, perfecți onarea canalelor de distribuție;
– creșterea ponderii exportului în totalul v ânzărilor de produse ale firmei;
– creșterea competitivității tehnice și economice a produsel or firmei și la distribuția lor;
– capitalizarea .
În ideea consolidării poziției S.C. FLARO S.A. pe piața internă a bunurilor de larg
consum și a stabilirii unei relații solide și constante între produsele întreprinderii și cei care le
utilizează, procesul de restruc turare prevede noi modificări în structura companiei, îndeosebi în
privința modului de operare managerială precum și în privința dezvoltării unor strategii de
organizare adecvate pe termen mediu și lung.
Profilul producției, produselor și al vânzărilor
Capacitatea anuală de producție a S.C. FLARO S.A. se ridică la aproximativ 50.000
tone pentru produsele de acoperire și 25.000 tone pentru rășini. Peste 90 % din cantitatea de
rășini produsă este destinată uzului intern, restul fiind destinat comercializării către alți
producători de vopsele sau alte sectoare industriale.
Tabelul 3.1. ilustrează structura producției (ponderea diferitelor grupe de produse în
totalul producției).
Tabelul 3.1. Structura producției
Grupa de produse Producția (%)
2015 2016
Lacuri și vopsele 73 75
Rășini 7 8
Cerneluri 2 1
Diluanți 11 10
Chituri 3 3
Altele 4 3
( Sursa – situație internă Departamentul Producție)

37
Domeniul principal de activitate
Producția
Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate
Injecția maselor plastice, prelucrarea la rece a metalelor, acoperiri galvanice
Producția:
Birotică – articole de scris, rechizite școlare, articole pentru birou
Mercerie – ace cu gămălie, ace de siguranță, ace de croșetat, ace de împletit, ace de
cusut manual
Produse uz gospodăresc – șurubelnițe, accesorii pentru vopsit și zugrăvit,
ștergătoare geamuri, furtune, pahare plastic și diverse cutii, alimentator, rezervor apă pentru
păsări
Componente și piese de schimb pentru industria textilă – accesorii din masă
plastică și metal pentru utilaje din industria textilă
Accesorii pentru industria electrotehnică – diverse repere pentru industria
electrotehnică
Structuri sudate pentru construcții
În condițiile scăderii cererii pe piața industrială intern ă și a scăderii pu terii de
cumpărare, în anul 2015 a fost redusă producția și totodată au fost amânate o serie de
investiții destinate modernizării capacităților de producție. Ca urmare a acestei conjuncturi
nefavorabile, producția fizică a scăzut în medie cu 12,66 % fața de 2016 .
Factorii care au contribuit la evoluția pozitivă sun t atât interni cât și externi. Î n ceea
ce privește factorii externi, obținerea certificatului de investitor a adus o serie de facilități
companiei concretizate în:
 reducerea impo zitului pe profit de la 38 % la 15 % pe o perioadă de cinci ani;
 exceptarea de la plata taxelor vamale, a taxei pe valoarea adăugată și a
cheltuielilor vamale pentru echipamentele importate pe o perioada de opt ani;
 reducerea taxelor vamale cu 20 % pentru următorii doi ani;
 exceptarea de la plata taxelor vamale pentru transferul de know -how de la
investitori;

38
 reducerea cu 50% a taxelor vamale pentru importul de materii prime,
materiale consumabile și piese de schimb pentru următorii patru ani;
 reinvestirea a 60 % din prețul de vânzare al companiei.
Adaptarea sistemului operațional la condițiile impuse de piață și eficientizarea
procesului de producție sunt cei mai importanți factori interni care au permis reducerea
cheltuielilor.
S.C. FLARO S.A. realizează o gamă largă și diversificată de produse destinate atât
consumatorilor individuali, cât și consumatorilor industriali. Viabilitatea produselor este
asigurată de certificatul de calitate cu standardul SR EN ISO 9001: 2000.
În cursul anului 20 15, Sistemul de Management al Calității a fost auditat de către Dacia
– Renault conform procedurilor standardului ISO 9001:2000. Raportul de audit reflectă
satisfacerea clientului la un procent de 90%, evaluând S.C. FLARO S.A. la furnizor clasa A.
Tendința manifestată în 2016 a fost aceea a orientării către piața internă a bunurilor
de larg consum, unde, deși există o concurență puternică, potențialul de creștere este foarte
ridicat. Un motiv la fel de important al acestei reorientări este timpul mai redus de recuperare
al creanțelor , față de cel caracteristic al clienților industriali. Din aceasta cauză ponderea
produselor destinate consumatorilor individuali în ci fra de afaceri a crescut în 2016 la 47,6%
față de 37,5 % cât reprezenta aceasta în 2015 .
Figura 3.2. ilustrea ză ponderea produselor destinate consumatorilor individuali și
industriali în cifra de a faceri în anii 2015 -2016.

Figura 3.3. Ponderea consumatorilor
(Sursa – Departamentul Marketing)

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
2015 201637.50 %47.60 %62.50 %
42.40 %Ponderea
consumatorilor
individuali in cifra
de afaceri
Ponderea
consumatorilor
industriali in cifra
de afaceri

39
Principalele produse S.C. FLARO S.A. pentru cele două categorii de piață sunt
prezentate în tabelul 3.2.
Piața industrială Piața bunurilor de larg consum
Produse de acoperire pentru autovehicule
Produse de acoperire decorative pentru
construcții
Produse de acoperire pentru mobilă
Produse de acoperire speciale
Rășini
Cerneluri Produse de acoperire pentru autovehicule
Produse de acoperire decorative pentru
construcții
Tabelul 3.2. Principalele categorii de produse ( Sursa – Departamentul Producție)

Principalele domenii de utilizare a produselor de acoperire specială sunt:
– construcții industriale, drumuri publice
– producerea ambalajelor metalice
– industria navală, instalații portuare, utilaje și construcții exploatate în mediu marin
– industrie petrolieră
– industrie electronică și electrotehnică
Ponderile deținute de diferitele categorii de produse în totalul cifrei de afa ceri s -au
modificat în anul 2015 față de anul 2016 în funcție de evoluția înregistrată de industria națională
(tabelu l 3.3.).
Cifra de afaceri la S.C. FLARO S.A. a înregistrat în anul 2016 o creștere de 14,6 % în
prețuri curente față de anul anterior, confo rm tabelului 3.3 respectiv graficului din figura 3.4.

Tabelul 3.3. Ev oluția cifrei de afaceri în 2015 față de 2016
2015 (mii lei) 2016 (mii lei) Creștere (%)
Cifra de afaceri 657.180.580 668.100.361 16,62

40

Figura 3.4. Evoluția cifrei de afaceri
(Sursa – contul de profit și pierdere anii 2015 și 2016 )

Cea mai mare parte a vânzărilor a fost înregistrată pe piața internă. Contribuția
exportului la cifra de afa ceri reprezintă circa 8% în 2016 față de 3%, cât a rep rezentat în 2015 .
Pe piața internă a produselor de acoperire pentru autovehicule, S.C. FLARO S.A. este
în continuare lider, cu o cotă de piață de 70% în domeniul bunurilor de larg consum și 90% în
domeniul industrial. În ceea ce privește produsele decorative, S.C. FLARO S.A . a urmărit să
câștige începând cu 1999 o arie mai întinsă a pieței, în condițiile în care aceasta se află într -un
proces de continuă creștere, iar noile produse ale companiei sunt adaptate la cerințele
consumatorilor.
O parte redusă a cifrei de afaceri a provenit din exporturi. Piețele de desfacere sunt
localizate în Ucraina, Bulgaria, Moldova, Austria, Israel, Italia, importanța acestora fiind însă
redusă.
În condițiile creșterii cif rei de afaceri cu 16,62% în 2016 față de 2015 , profitabilitatea
economic ă a vânzărilor s -a menținut în jurul valorii de 10%.
Profilul personalului
Urmărind dinamica stru cturii organizatorice, anul 2016 a adus o serie de modificări cu
privire la componența personalului în ceea ce privește departamentele și sectoarele de activit ate.
Principalele obiective avute în vedere au fost:
650000000655000000660000000665000000670000000
2015 2016Cifra de afaceri

41
– atragerea în cadrul companiei a unor persoane competente pentru desfășurarea unei
noi activități;
– instruirea și promovarea personalului existent în companie.
Ca urmare a adoptării acestei noi po litici de personal, în anul 2016 numărul angajaților a
fost redus față de anul precedent cu aproape 7%. Cu toate acestea, angajarea unor persoane noi
și cursurile de specializare destinate persoanelor rămase în companie au dus la îmbunătățirea
calității echipei S.C . FLARO S.A. Au fost organizate programe de pregătire vizând:
– sistemul de asigurare al calității, adresându -se atât personalului operativ, cât și celui
din conducerea departamentului calitate;
– managementul mediului, adresându -se departamentului de profil;
– cursuri de calificare a muncitorilor.
Alături de acestea au fost organizate și cursuri de informatică și limba engleză,
adresându -se tuturor angajaților interesați.
În cadrul S.C. FLARO S.A. au avut loc
a) Schimbări ce vizează principiul unității de decizie și acțiune
Conform acestui principiu, fiecare persoană ar trebui să raporteze unui singur șef (pentru
evitarea confuziilor de îndeplinirea sarcinilor).
La S.C. FLARO S.A, se consideră benefică îmbunătățirea relațiilor laterale, importante
aspect e legate de partajarea ideilor, cunoașterii, expertizei și aspectele care vizează orientarea
spre client, fiind mai puțin important numărul șefilor conform anexei 1.
b) Schimbări în proiectarea posturilor de lucru
Managerii de la S.C. FLARO S.A. apelea ză la noi metode de extindere a structurii
postului de lucru și anume lărgirea postului, îmbogățirea lui și la rotația pe posturi, fiind un efort
conștient de creșterea motivației, a satisfacției muncii și chiar și c reșterea productivității muncii
conform anexei 1.
c) Schimbări în ierarhia managerială
Organizațiile apelează la restructurare, împuternic ire și la echipe auto – conduse;
conform anexei 1.
Presiunea creată de competiția acerbă a organizației, asupra managerilor de la S.C.
FLARO S.A. și a organi zației condusă de aceștia, obligă la creșterea eficacității și eficienței.
Tabelul 3.4. și figura 3.5 . ilustrează procentajul personalului cu studii superioare.

42
Tabelul 3.4. Personalul cu studii superioare
Principalele compartimente 2015 2016
Operațiuni 55,2% 56,7%
Marketing – Vânzări 37,8% 53,3%
Cercetare – Dezvoltare 62% 77,7%
Management – Mediu – 81,8%

Figura 3.5. Personalul cu studii superioare
(Sursa – situație internă Depart. Resurse Umane)

În 2015 S.C. FLARO S.A. avea un număr de 748 de angajați, din care, circa 65% era
reprezentat de personalul operativ. Datorită specificului industrial al activității desfășurate de
companie , noua strategie de dezvoltare a unei noi culturi organizatorice are în ve dere motivarea
personalului prin oferirea de beneficii și oportunități de dezvoltare a carierei în cadrul firmei.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
2015 2016Operatiuni
Marketing –
Vanzari
Cercetare –
Dezvoltare
Management –
Mediu

43
3.2 Analiza diagnostic
Etapele diagnosticării
Fiecare tip de diagnosticare (generală sau parțială) are etape diferite în procesul de
analiză. Dar orice proces de diagnosticare presupune lucrări cu caracter general și pot fi grupate
în următoarele etape: pregătirea analizei diagnostic, investigația și analiza, evidențierea
simptomelor semnificative, evidențierea punctelor forte și slabe și a cau zelor care le generează,
elaborarea recomandărilor și postdiagnosticul.
Domeniul financiar
Situația economică a S.C. FLARO S.A. este sintetizată în tabelul 3.5. prin următorii
indicatori: cifra de afaceri, venituri și cheltuieli din exploatare, disponibili tăți bănești, etc.

Tabelul 3.5. Principalii indicatori analizați
INDICATORI U.M. 2014 2015 2016
Rezultat brut mii. lei 3.713 31.015 16.993
Rezultat net mii. lei 553 21.730 5.754
Cifra de afaceri mii. lei 528.574 657.181 668.100
Cheltuieli de exploatare mii. lei 470.853 605.773 623.537
Venituri din exploatare mii. lei 565.639 681.537 679.093
Creanțe mii. lei 40.002 68.628 96.704
Obligații de plată mii. lei 127.583 56.980 53.623
Nr. salariați pers. 901 800 748
Capital social mii. lei 49.080 71.257 71.257
Capital propriu mii. lei 294.905 372.465 332.050
Active circulante mil. lei 157.394 178.552 227.205
Stocuri mii. lei 84.875 102.002 125.461
Producția exercițiului mil. lei 544.361 654.196 640.563

44
Rezultat din exploatare mil. lei 94.786 75.764 55.556
Imobilizări corporale mil. lei 343.138 326.795 556.723
Imobilizări financiare mil. lei 161 13.595 14.435
Total imobilizări mil. lei 345.683 341.286 287.066
Disponibilități bănești mil. lei 32.464 7.871 6.281
Total activ mil. lei 506.281 520.586 515.514
Credite bancare pe termen lung mil. lei 73.817 53.335 26.719
Credite bancare pe termen scurt mil. lei 25.961 13.960 42.456
Total datorii mil. lei 211.376 136.725 721.749
Total pasiv mil. lei 506.281 520.586 515.514
Sursa: – Bilanțurile contabile ale societății pe perioada 2014 -2016
– Contul de profit și pierdere pe perioada 2 014-2016
Analizând tabelul anterior se poate spune că organizația a înregistrat un profit net
scăzut la sfârșitul anului 2014, după care în anul 2015 a început redresarea economică, iar în
anul 2016 societatea a realizat un rezultat relativ scăzut.
Valoarea capitalurilor proprii în pasiv s -a diminuat cu peste 10% la sfârșitul anului
2014, în timp ce datoriile s -au majorat cu peste 42% , fiind evident în acest caz creșterea
împrumuturilor bancare.
Creșterea profitului net de la 553 milioane lei în 2014 la 21.730 milioane lei în 2015
arată puterea de redresare a firmei. În anul 2016 profitul net scăzut de 5.754 milioane lei a fost
generat de rezultatul financiar, care a suportat greu povara achiziționării firmei Orgachim, prin
obținerea unor împrumuturi de la Groupe Societe Generale BRD, cu termen de rambursare de
cinci ani.

Domeniul producției
Pentru a realiza analiza diagnostic a domeniului producției au fost culese informații și
date ce se referă la structura producției. Structura producției (ponderea diferitelor grupe de
produse în totalul producției) este ilustra tă în tabelul 3.6. și figura 3.6 .

45
Tabelul 3.6 . Ponderea diferitelo r grupe de produse în totalul producției
Grupa de produse 2015 2016
Lacuri și vopsele 71,93% 72,35 %
Rășini 8,01 % 9,28 %
Cerneluri 2,47 % 1,56%
Diluanți 10,63 % 10,48 %
Chituri 3,01 % 3,01 %
Altele 3,95 % 3,32 %
( Sursa – situație internă Departamentul Producție )

Figura 3.6 . Ponderea diferitelor grupe de produse în totalul producției
Conform tabelului 3. 6. se constată o ușoară scădere a producției de lacuri și vopsele,
datorată de necesitatea diversificării producției pentru satisfacerea pieței.
Grupa de lacuri și vopsele a fost îmbunătățită și diversificată și cuprinde: vopsea pe bază
de apă pentru interio r și exterior, vopsea pe bază de ulei pentru lemn și metal, vopsea de
acoperire pentru autovehicule, vopsea acrilică pentru autoturisme.
Gradul de utilizare a capacității de producție a scăzut cu aproape 20%, fapt datorat
trecerii în conservare a secțiilor Nitro și Diluanți Cristian.
Nivelul stocurilor de producție neterminată la sfârșitul anului 201 6 a fost de 18.794.901
mii lei fată de 8.584.332 mii lei cât a fost la sfârșitul anului 201 5.
Gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor e ste atestat de standardul
ISO 9001:2000.
Raționalitatea fluxurilor de producție – deoarece au fost trecute în conservare două
secții de producție ce își desfășurau activitatea în comuna Cristian: secția Nitro și secția
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
2015 2016Lacuri si vopsele
Rasini
Cerneluri
Diluanti
Chituri
Altele

46
Diluanți, s -au realizat economii la cheltuielile de transport și de manipulare, produsele
respective fabricându -se în cadrul societății, aprovizionarea secțiilor de producție efectuându -se
într-un timp mult mai scurt. Organizarea întreținerii și reparării utilajelor se face cu echipe
special izate aflate în cadrul departamentului MEA – reparații.
Eficacitatea transportului intern – societatea dispune de departament specializat de
transport intern, divizat în două, pentru aprovizionare și pentru desfacere, fiecare depozit având
la dispoziție pr opriul motostivuitor pentru a face față solicitărilor de descărcare a transporturilor
de la furnizori și de încărcare a beneficiarilor.
Corelarea capacității de producție cu cererea – departamentul marketing – vânzări în
baza studiilor de piață informează departamentul producție în vederea stabilirii planului lunar de
vânzări. Departamentul producție verifică stocurile de mărfuri și produse finite existente și
sesizează departamentul aprovizionare.
Departamentul aprovizionare la rândul lui verifică stocuril e de materii prime și ambalaje
și lansează comenzi către furnizori.
Domeniul resurselor umane
Analiza resurselor umane a fost abordată din punct de vedere al structurii și al
dimensiunii și a eficienței utilizării personalului.
Se poate deduce că firma înregistrează o stabilitate semnificativă din punct de vedere a
fluctuației a personalului, rata de retenție fiind apreciabil de mare.
Numărul de personal, pe total și în structură – numărul total al angajaților în anul 2016
a fost de 823 persoane. Structu ra acestora pe departamente, vârstă, sex și grad d e instruire se
prezintă astfel:
Tabelul 3.7 . Structura personalului pe departamente
Departament Nr. persoane %
Producție 395 48
Logistică 115 14
Vânzări 124 15
Management 8 1

47
Calitate 41 5
MEA 66 8
Marketing 16 2
Contabilitate 25 3
Financiar 8 1
I.T. 17 21
Resurse Umane 8 1
( Sursa: situație internă de la departamentul resurse umane )

Departamentul de producție deține cea mai mare pondere, urmat de departamentul
vânzări și logistică. Acest lucru este justificat, profilul societății fiind de producție lacuri și
vopsele.
Tabelul 3.8 . Structura personalului pe segmente de vârstă
Segmente de vârstă Număr de salariați %
<20 0 0
20-30 99 12
31-40 395 48
>40 329 40
Personalul angajat are o vârstă medie, care a acumulat suficientă experiență, cu o
gândire matură și cu mult simț de răspundere.
Tabelul 3.9 . Structura personalului pe sexe
Sex Număr persoane %
Bărbați 502 61
Femei 321 39
( Sursa – situație internă departament resurse umane )

48
Se observă că numărul angajaților de sex masculin este mai mare decât cel al angajaților
de sex feminin, acest lucru neavând nici o influență asupra culturii organizației. Structura
personalului pe grad de instruire.

Tabelul 3.10 . Structura personalului pe grad de instruire

Departament Nr.
Angajați Grad de instruire /studii Studii
medii Studii
superioar e
medii superioare % %
Producție 395 395 0 48 0
Logistică 115 99 16 12 2
Vânzări 124 102 22 12 4
Management 8 0 8 0 1
Calitate 41 32 9 4 1
MEA 66 61 5 7 1
Marketing 16 0 16 0 2
Contabilitate 25 8 17 1 2
Financiar 8 8 0 1 0
I.T. 17 0 17 0 2
Resurse Umane 8 0 8 0 0
( Sursa – situație internă departament resurse umane )

49

Figura 3.7 . Structura personalului pe grad de instruire
( Sursa – situație internă departament resurse umane )

Se constată că ponderea personalului cu studii medii este de peste 84%. Pentru a depăși
acest handicap, au fost organizate cursuri de calificare pentru muncitori, cursuri de informatică și
limba engleză pentru toți cei interesați, programe de pregătire pentru departam entul de asigurare
al calității și pentru departamentul de management al mediului.
Fluctuația forței de muncă – datorită programului de restructurare numărul salariaților a
scăzut cu peste 16%. Fluctuația internă a fost mai ridicată, o parte din personalul din secțiile
trecute în conservare a fost distribuit în alte secții de producție.
Recrutarea personalului este o activitate a departamentului de resurse umane care are
rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile vacante ale societății, selectându -se astfel
cele mai potrivite persoane.
Succesul selecției de personal pornește de la previziunea și planificarea resurselor de
personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.
0100200300400
Angajați cu studii medii Angajați cu studii superioare

50
Figura 3.8 . Selecția de personal
( Sursa – departamentul de resurse umane )

In cadrul societății se folosește ca mijloc de recrutare interviul de angajare.
Formarea profesională este un factor important în firmă. Cursurile de pregătire continuă
și de calificare din cadrul firmei – departamentul de Resurse Umane dispune de un birou de
învățământ care se preocupă de instruirea personalului. Instruirea personalului se face prin
participarea lor la simpozioane, cursuri de specialitate, schimburi de experiență la firme cu
obiect de activitate similar. Ac este activități sunt plătite de către firmă.
Condițiile de muncă sunt asigurate în conformitate cu legislația în vigoare. Angajații
primesc echipament de protecție, săpun, pastă de dinți, prosoape, periuțe de dinți și zilnic
personalul din secțiile de prod ucție primește lapte dulce, iar pe timpul verii, în zilele caniculare,
toți angajații indiferent de locul de muncă, primesc apă minerală.
Locul de desfășurare a activității este dotat cu instalații de ventilație sau cu aparate de aer
condiționat.
Evaluarea personalului firmei se desfășoară pe baza Fișei Individuale de Evaluare
Anuală, precum și a prevederilor referitoare la activitățile de instruire, cerințele de calificare și
conștientizare, din procedura internă -„ Evaluare – Instruire Angajați,,.
Promova rea și motivarea personalului. Promovarea personalului este făcută pe baza
evaluării angajaților și este făcută prin schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare, sau prin
creșterea nivelului de calificare.

51
Motivarea personalului are în vedere determin area angajaților de a -și utiliza integral
disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de performanță stabilit.
Pentru aceasta se folosesc următoarele instrumente:
– potențarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceștia să devină motivați
pentru angajarea în activități complexe;
– asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ, sporirea retribuției, premii.

Tabelul 3.11 . Situația personalului recompensat
Număr persoane
Persoane recompensate
2015 2016
2015 820 442 54% – –
2016 823 – – 633 77%

Figura 3.9 . Situația personalului recompensat

Domeniul comercial
Au fost culese date și informații referitoare la:
Nivelul producției livrate la sfârșitul anului 2016 producția livrată a fost de 630.247.878
mii lei față de 630.425.445 mii lei pentru anul 2015. Se constată o ușoară scădere datorată
apariției pe piața de vopseluri a competitorilor.
Nivelul stocurilor de produse și de materii prime – stocurile de produse finite au cunoscut
o creștere nesemnificativă de 0,37% fa ță de anul 2015.
54%
77%2015
2016

52
Stocurile de materii prime au avut o creștere de 5% față de anul 2015.
Stocurile de produse finite dețin o pondere de 42% din totalul stocurilor, depășind nivelul
stocurilor de materii prime cu 32%.
Informații referitoare la clienți, compe titori, distribuitori și furnizori:
– clienții sunt structurați pe trei mari categorii: marile întreprinderi constructoare de
mașini Dacia și Daewoo, fabricile producătoare de mobilă și consumatorii publici de
produse de acoperire decorativă pentru construcț ii.
– cei mai importanți competitori sunt firmele străine de vopsele decorative pentru
construcții, ce oferă produse de calitate superioară la un preț competitiv. Principalii
concurenți sunt Dufa, Kober, Dio, Izocolor, ChimTitan.
– distribuitorii – la sfârșitu l anului 2015 s -a renunțat la cele 6 centre de distribuție
zonale aflate în orașele: Iași, Timișoara, Cluj, Constanța, Brașov, Craiova, deoarece
nu se acopereau cheltuielile de transport și chirie.
– societatea acordă discounturi distribuitorilor între 9% – 15% din valoarea vânzărilor
brute furnizorii de materii prime sunt atât interni cât și externi. Cei mai importanți
sunt BASF – Germania, Huntsman – Tioxide – Germania, Clariant – GMBH –
Germania, Efka – Olanda.
Metode de previziune – agenții de vânzări țin legătura cu clienții, prospectează piața și
întocmesc comenzile.
Informațiile privind nevoile consumatorilor – piața de vopseluri s -a diversificat foarte
mult în ultimii ani, din punct de vedere al produselor și al paletei coloristice. În condițiile
actuale societatea și -a diversificat producția pe baza studiilor de piață efectuate de către
departamentul marketing, pentru a răspunde noilor cerințe de piață.
Formele de depozitare și alimentare a locurilor de muncă – depozitarea se face în spații
special amenajate, grupate pe categorii de produse. Depozitele de materii prime se află la mică
distanță de secțiile de producție, ca și cele de produse finite care se găsesc de asemenea în
apropierea secțiilor.
Alimentarea locurilor de muncă se face de către depa rtamentul transport intern, cu
ajutorul motostivuitoarelor.
Informații referitoare la calitatea produselor, formele de promovare a produselor:

53
– societatea a purtat o campanie amplă de promovare a "Spor -ului ", în mas -media, cu
efecte benefice asupra vânză rilor .
– S.C. FLARO S.A. participă la târguri, expoziții, simpozioane, atât în țară cât și în
străinătate – Anglia, Belgia, Portugalia.
Domeniul cercetare – dezvoltare
Pentru domeniul cercetării se vor colecta, grupa, sistematiza, și preluc ra informații și
date referitore la:
Ponderea produselor noi și modernizate în total produse ale firmei ocupă un loc
reprezentativ .
Au fost lansate următoarele produse:
– spor superlavabil pentru interior și exterior,
– deco email pentru lemn și metal,
– vops ea acrilică – Silverpol
– Iris -sistem de nuanțare pe bază de dispersii apoase
Ponderea tehnologiilor noi și modernizate folosite în cadrul firmei : – au fost
achiziționate instalații de etichetat pentru secțiile de producție, mașini de nuanțat pentru
propriile magazine, cât și pentru magazinele Praktiker, Bricostore, Baumax.
Sursele de informare a personalului în domeniul noului – societatea are o publicație
proprie cu apariție lunară cu care își informează salariații despre noile evenimente din cadrul
firmei. Atunci când este lansat un nou produs se inițiază un concurs cu o anumită miză pentru
găsirea unui nume cât mai reprezentativ pentru noul produs.
De asemenea, societatea este abonată la o serie de publicații tehnice și de specialitate,
majoritatea salariaților pot accesa pe internet site -urile care îi interesează.
Nivelul tehnic și tehnologic al competitorilor – produsele competitorilor sunt fabricate în
secții de producție de mărime mică, cu echipament tehnologic de ultimă generație. Principalele
firme concurente sunt Dufa, Kober, Dio, Izocolor, ChimTitan.
Domeniul managerial
Pentru domeniul managerial informațiile analizate în cadrul analizei diagnostic, se referă
în principal la:

54
Strategia organizației folosită de către managerii societății este o strategie de
diversificare prin care se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate, o strategie orientată
spre reducerea costurilor prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producție și a
celor cu salarizarea, care să permită o reduc ere a prețurilor produselor față de cele ale
competitorilor.
Structura organizatorică se bazează pe principiul obiectivului prin care se urmărește
atingerea efectelor scontate; pe principiul autorității conform căruia fiecare angajat, grup sau
departament este subordonat unei autorități ierarhice; principiul continuității în care
reorganizarea este un proces continuu prin care se asigură adaptarea societății la cerințele
mediului extern.
Sistemul decizional al organizației – pentru a obține informații despr e funcționalitatea
sistemului informațional, managementul dă spre completare trimestrial angajaților un
chestionar.
Sistemul decizional al organizației cuprinde ansamblul etapelor ce trebuiesc parcurse,
precum și metodele folosite pentru a elabora deciziile în cadrul societății, la diferite niveluri
ierarhice.

3.3. Schimbarea la S.C. FLARO S.A.
Identificarea metodei de schimbare organizațională
Metoda de schimbare organizațională a S.C. FLARO S.A. este centrată pe structură și
implică redefinirea posturilor, a rolului angajaților, a relațiilor dintre posturi și dintre
compartimente. De asemenea, metoda de schimbare organizațională se bazează pe strategie, ce
presupune examinarea în profunzime a obiectivelor fundamentale, a modalităților de realizar e a
acestora, a resurselor implica te și a termenelor de aplicare conform anexei 1.
Analiza dinamicii activității și a schimbărilor.
Pentru a argumenta și a fundamenta concluziile la care s -a ajuns anterior, se vor
caracteriza în cele ce urmează atât dinam ica funcțiunilor cât și a proceselor întreprinderii,
pentru a reda o imagine clară asupra schimbărilor (stabilite strategic, cât și cele spontane)
intervenite în firmă, cum s -a făcut față oportunităților și amenințărilor, care au fost resursele și
acțiunil e întreprinse și care vor fi pașii de urmat conform anexei 1.

55
Principalele schimbări intervenite în domeniul financiar
Valoarea capitalurilor proprii în pasiv s -a diminuat cu peste 10% la sfârșitul anului 2016,
în timp ce datoriile s -au majorat cu peste 427%, fiind evident în acest caz creșterea
împrumuturilor bancare.
Creșterea profitului net de la 553 milioane lei în 2015 la 21.730 milioane lei în 2016
arată puterea de redresare a firmei.
Rata rentabilității financiare a capitalului propriu de 1,73% înr egistrează o scădere de
4,10 puncte procentuale față de anul 2015. S.C. FLARO S.A. înregistrează deficiențe în
utilizarea capitalului propriu.
Indicii privind creșterea firmei au înregistrat o descreștere semnificativă în anul 2016
indicând atât o scădere a vânzărilor, cât și a profitului brut.
Din analiza ratei autonomiei financiare globale sesizăm o ușoară creștere a autonomiei
financiare a firmei, dar autonomia financiară nu este consolidată.
Din punct de vedere structural, activele circulante dețin o pondere mai mare în totalul
activului, la sfârșitul anului față de începutul anului, pe elemente componente se constată o
creștere considerabilă a stocurilor de materii prime, produse finite și mărfuri, fapt ce va diminua
disponibilitățile și respectiv a l ichidităților conform anexei 1.

Principalele schimbări intervenite în domeniul producției
Se constată o ușoară scădere a producției de lacuri și vopsele, datorată de necesitatea
diversificării producției pentru satisfacerea pieței; grupa de lacuri și vops ele a fos t îmbunătățită
și diversificată conform anexei 1.
Nivelul stocurilor de producție neterminată la sfârșitul anului 2016 a fost de 18.794.901
mii lei față de 8.584.332 mii lei cât a fost la sfârșitul anului 2015.
S-au realizat economii la cheltuieli le de transport și de manipulare, produsele respective
fabricându -se în cadrul societății, aprovizionarea secțiilor de producție efectuându -se într -un
timp mult mai scurt.
Principalele schimbări intervenite în domeniul resurselor umane
Firma înregistrează o stabilitate semnificativă din punct de vedere a fluctuației a
personalului, rata de retenție fiind apreciabil de mare conform anexei 1.

56
Acest lucru ar putea semnifica faptul că firma și -a găsit numărul optim de salariați,
obținând productivitatea necesar ă valorificării activității.
Personalul angajat are o medie de vârstă bună, pe care o considerăm un avantaj
competitiv, a acumulat suficientă experiență, o gândire matură și cu mult simț de răspundere.
Ponderea personalului cu studii medii este de peste 84 %.
Fluctuația forței de muncă – datorită programului de restructurare numărul salariaților a
scăzut cu 7 %. Fluctuația internă a fost mai ridicată – 16%, o parte din personalul din personalul
din secțiile trecute în conservare a fost distribuit în alte sec ții de producție.
Nivelul culturii organizaționale a fost bine menținut pe toată perioada de activitate,
creându -se un colectiv unit.
Se observă o creștere considerabilă a productivității muncii în funcție de cifra de afaceri
înregistrată, cu 72, 47 %
Principalele schimbări intervenite în domeniul comercial
Se constată o ușoară scădere a nivelului producției livrate la sfârșitul anului 2016 față de
anul 2015, datorată apariției pe piața de vopseluri a compet itorilor conform anexei 1.
Nivelul stocurilor de produse și de materii prime – stocurile de produse finite au cunoscut
o creștere nesemnificativă de 0,37% față de anul 2015.
Stocurile de produse finite dețin o pondere de 42% din totalul stocurilor .
Principalele schimbări intervenite în domeniul cerce tare – dezvoltare
Dezvoltarea și diversificarea producției continua (producție pe comenzi) conform anexei
1.
Ponderea produselor noi și modernizate în total produse ale firmei ocupă un loc
reprezentativ.
Nivelul tehnic și tehnologic al competitorilor – produsele competitorilor sunt fabricate în
secții de producție de mărime mică, cu echipament tehnologic de ultimă generație.
Creșterea productivității muncii constituie un proces continuu.

57
Principalele schimbări intervenite în domeniul managerial
Organizarea structurii organizatorice se bazează pe principiul obiectivului prin care se
urmărește atingerea efectelor scontate; pe principiul autorității conform căruia fiecare angajat,
grup sau departament este subordonat unei autorități ierarhice; princ ipiul continuității în care
reorganizarea este un proces continuu prin care se asigură adaptarea societăț ii la cerințele
mediului extern conform anexei 1.

58

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din
mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie
dilema schimbare -stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre
viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație -mediu, a unei
structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de
recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele
organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.
S.C. FLARO S.A. a reușit și continuă să fac ă față perioadei de tranziție, care eclipsează
evoluția normală a multor firme românești, prin:
─ reorientarea spre piața Uniunea European ă
─ investițiile în activitatea de cercetare și proiectare
─ adaptabilitate la cerințele pieței
─ restructurare organizatorică
─ diversificarea și modernizarea produselor
─ implementarea sistemului de calitate ISO 9001:2000
─ încurajarea inovării
─ creșterea competitivității produselor pe piață
─ menținerea solvabilității și lichidității la un nivel satisfăcător
─ perfecționarea organigramei
─ creșterea productivității muncii și a cifrei de afaceri
─ sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerințe de nivel ridicat, derivate din stilul și
metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamică și expansivă a firmei.
Managerii sunt cei chemați să rentabilizeze societățile comerciale, să antreneze și să
motiveze oamenii pentru a -i transforma din cost în capital uman, să obțină creșteri de productivitate
și salarii în termeni reali.
Forța de a aplica schimbările, constă în traversarea în stil pro fesionist, alert, precaut, cu
preocupare pentru rezultatele urmărite și celelalte consecințe ce decurg, a parcursului de la nevoie

59
la idee, continuată cu transformarea ideii în proiect și urmată imediat de secvența de la soluție la
materializare.
Ideea ca viitorul României noastre depinde de cât de buni vor fi managerii societăților
comerciale, vizează rolul pe care aceștia îl au în promovarea valorilor și avantajelor sistemului
capitalist.
Ieșirea din impasul tranziției este pe deplin posibilă, deși ecuați a ce definește starea actuală a
românilor, exprimând frustrarea lor materială și morală (marea majoritate pierde, o minoritate
câștigă). Este nevoie de un impuls, de o schimbare în acțiunile etice, cât și în gândirea managerială;
este necesară o reorientar e a managerilor români către stabilirea de noi criterii de performanță
(profit, costuri, calitate și productivitate, orientare pe exporturi de produse cu valoare adăugată).
Schimbarea se poate realiza cu un suport intern și extern, cum ar fi crearea unui s istem
național de consultanță, instruire și dezvoltare managerială a marelui și micului business, pentru a
influența strategic dezvoltarea și consolidarea unei culturi manageriale și organizaționale
compatibile cu aspirațiile și tendințele noastre de integ rare în Uniunea Europeană.
Pentru îndeplinirea acestor schimbări, sunt necesare următoarele măsuri:
– Folosirea unor instrumente manageriale moderne (managementul pe obiective,
managementul prin proiecte, metode de stimulare a creativității);
– Specializarea pe o anumită gamă de produse (la standardele internaționale, de calitate
superioară), respectiv reducerea costurilor producției;
– Implementarea unor strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de
diagnosticare și previziune macroecon omică;
– Îmbunătățirea nivelului de pregătire managerială a decidenților, amplasați în diferite
ipostaze ierarhice;
– Apelarea la serviciile consultanței de specialitate pentru dezvoltare;
– Alocare de investiții intelectuale și "înnoirea" potențialului uman;
– Corelația mai riguroasă între indicele preț/ cost;
– Constituirea surselor de finanțare;
– Redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere –
ofertă;

60
– Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecăr ui tip de produs
la care firma se detașează de produsele concurenței;
– Urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul categoriilor de cheltuieli și
analiza cauzelor acestora;
– Intensificarea activităților legate de creativitate, asimilare de produs e noi cu potențial
ridicat de penetrare pe piețele interne și interna țional e;
– Reducerea cheltuielilor de producție, prin raționalizarea consumurilor specifice,
respectarea proceselor tehnologice, restrângerea activităților neproductive la maxim
admisibil;
– Stabilirea priorităților, a costurilor și a fezabilității investițiilor;
– Atragerea de investitori;
– Consolidarea prestigiului firmei în vederea creșterii gradului de atractivitate;
– Înființarea și asigurarea funcționării corespunzătoare a unor activități de importanță
majoră în economia firmei, precum: elaborarea de strategii și politici globale, organizare
managerială, bugetare, marketing;
– Pregătire profesională și formare continuă a personalului; conlucrare cu firme de
consultanță economică și managerială. Evaluarea continuă a potențialului personalului
prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în vederea asigurării
unei corespondențe depline între post și titularul de post.

61
BIBLIOGRAFIE

1. Burduș, E. coord.; Căprărescu Gheorghița. , Managementul schimbării organizaționale. Editura
Economică, București 2003;
2. Burduș, E ., Managementul schimbării organizaționale . Editura Economică București 2008;
3. Căprăr escu, G., Burduș, E ., Fundament ele managementului org anizației. Editura Economică.
București, 1999;
4. Chɑndler , A.D. , Strɑtegies et Structure de l’entreprise, Editions d’Orgɑnisɑtion, Pɑris, 1989
5. Dan, V. coord. , Restructurarea organizării și conducerii firmei. . Editura Economică, Bucureșt i
1993;
6. Dăianu, D ., Transformarea ca proces real: de la comandă la piață . Editura IRLI, București
1996;
7. Hortensia, G ., Management – Editura Universității "Lucian Blaga„. Sibiu 2008;
8. Hortensia, G ., Managementul schimbării organizaționale. Editura Universității "Lucian Blaga„.
Sibiu 2015 (Note de curs);
9. Hinescu, A., Moise, A., Ciocoi, L ., Liderul -proces contextual al managementului schimbărilor
tehnologice. In: Revista de comerț, v. 6, nr. 5;
10. Ioan, P., Progresul organizațional: schimbare, transformare și inovare organizațională:
implicații asupra potențialului sistemelor de producție industriale . Editura Mirton, Timișoara
l999;
11. Ionescu, G., Toma, A ., Cultura organizațională și managementul tranziției. Editura Economică,
București 2001;
12. Kotler, Ph., Managementul marketingului. Editura Teora, București 2005;
13. Năstase, M ., Cultura organizațională și managerială . Editura ASE, București 2004;
14. Nicolescu, O., Verboncu, I ., Fundamentele managementului organizației. Editura Economică,
București 2001;
15. Tantău, A ., Fundamente ale schimbării organizaționale . Editura ASE, București 2004.

62
ANEXA 1

Schimbările produse la S.C. FLARO S.A.
-fuziunea cu S.C. MARINA S.A.
-schimbarea licenței Herberts
-achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni
-restructurări majore pentru compania S.C. FLARO S.A.
-schimbarea tehnologiilor existente 35
-schimbări ce vizează principiul unității de decizie și acțiune
-schimbări în proiectarea posturilor de lucru
-schimbări în ierarhia managerială 36
-schimbarea structurii ,redefinirea posturilor, a rolulilor angajatilor, a relațiilor angajaților
dintre posturi și compartimente
-schimbări în dinamica activității
-schimbări intervenite în domeniul financiar
-schimbări intervenite în domeniul producției
-schimbări i ntervenite în domeniul resurselor umane
-schimbări intervenite în domeniul cercetare -dezvoltare
-schimbări intervenite în domeniul managerial37

35 Pag. 34
36 Pag. 41
37 Pag. 54 -57