Munkahelyi beilleszkedés, [632318]

Munkahelyi beilleszkedés,
Fiatalok tapasztalatai multinaciónális vállalatoknál
Készítette: Balázs Tímea-Mária
Szak: Humánerőforrások III. év
Tárgy: Szakmai gyakorlat II.
2017
1

Tartalomjegyzék
Bevezető…………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
1.Témafelvetés…………………………………………………………………………………………………………………….. 3
2. Szakirodami áttekintés ………………………………………………………………………………………………………. 4
2.1.Multinacionális-globális vállalatok (konceptualizálás) ……………………………………………………. 4
2.2. A multinacionális vállalatok rövid törtélemi bemutatása …………………………………………………….. 5
2.3. Románia jelentősebb külföldi befektetői …………………………………………………………………………… 6
2.4.Vállalati kultúra ……………………………………………………………………………………………………………… 7
2.4.1. Az interkulturális kommunikáció és kompetencia fontossága …………………………………………… 8
3. A munkahelyi beillesztés fogalma ………………………………………………………………………………………. 9
3.1. Mentori szerepfolyamat ………………………………………………………………………………………………… 10
4.Módszertan…………………………………………………………………………………………………………………….. 10
4.1.A kutatás kérdései és hipotézisek ………………………………………………………………………………… 10
4.2. Hipotézisek…………………………………………………………………………………………………………….. 11
5. Bibliográfia……………………………………………………………………………………………………………………. 11
2

Bevezető
Napjainkban a multinacionális cégek teljesen vagy részlegesen tulajdonolt leányvállalatai
más országokban működnek, de székhelyük egy országban van, ezért a termelés feletti ellenőrzési
joga több nemzetgazdaságra terjed ki. Ki tudják használni az egyes országok/régiók közötti
különbségeket. A profitra való törekvés miatt ott gyártatják a termékeket, ahol a leghasznosabb ez a
költségminimalizálás és profitmaximalizálás.A multinacionális vállalatok szervezeti felépítésére
jellemző, hogy számítógépes összeköttetésben állnak egymással a vállalategységek, a
leányvállalatok bekapcsolódtak a fejlesztésbe, az értékesítésbe és az adminisztrációba.
A transznacionális vállalatok kutatásra és fejlesztésre az összforgalmuk 5-6%-át fordítják, amíg a
fejlett ipari országok mindössze 1-3%-ot. Ma már a komplex integráció alapján szerveződnek a
multinacionális vállalatok, ami magába foglalja a kutatás, fejlesztés, termelés és értékesítés fázisait.
(Kovács, 2011)
Az UNCTAD kimutatásai napjainkban mintegy 40 000 transznacionális céget tartanak nyilván,
amelyek körülbelül 300 000 vállalkozással vannak jelen a világ 130 országában. A multinacionális
vállalatok adták 1993-ban a világtermelés negyedét, ha azonban ehhez hozzáadjuk az
anyaországokbeli értékesítést is, akkor a harmadát. E cégek tartják továbbá kezükben a nemzetközi
technika-kereskedelemnek a 70—80 százalékát. A 100 legnagyobb multinacionális cég 1996-ban 5
800 000 embert foglalkoztatott szerte a világon. A legnagyobb cégek éves üzleti forgalma akkora,
mint egy közepes ország évi bruttó hazai terméke. (Antalóczy, é.n)
1.Témafelvetés
A szocializáció jelensége végigkíséri életünket: alkalmazkodunk környezetünkhöz a
családunkban és a velünk együtt élő-, illetve együtt működő társadalmi közösségekben, így többek
között integrálódunk a különböző szintű oktatási intézményekbe, majd beilleszkedünk a
munkahelyünkre. A szocializációs folyamatok sikeressége az egyén képességei, tulajdonságai
és magatartása mellett a befogadó környezet hozzáállásától is függ. A jól megszervezett és
hatékonyan működő beillesztési program fontos az új belépőnek, mert megfelelő információk és
odafigyelés nélkül elveszettnek érezheti magát, a szervezet szempontjából pedig azért
lényeges, mert többek között az új munkatárs mielőbbi produktivitását segíti elő. A
nagyvállalati gyakorlatban a munkahelyi beillesztésben több személy is közreműködik és
széles feladatkörök kapcsolódnak hozzá. (Kozák, 2014)
Kutatási tervem kiválasztásában szerepet játszott, hogy a jövőben magam is szívesen dolgoznék,
3

mint alkalmazott multinaciónális vállalatnál, így választ kaphatok bizonyos kérdésekre a
munkavállalással kapcsolatosan. Jelenlegi állás szerint, még nem találkoztam olyan
szakirodalommal ami a székelyföldi fiatalokkal foglalkozna ebben a kérdésben. Arra törekszem,
hogy egy összefogó képet kapjak a székelyföldről elvándorolt, akár helyben kihelyezett
munkapontoknál dolgozó fiatalok tapasztalatairól a multinacionális cégeknél. Fontosnak tartom,
hogy betekintést nyerjünk ebbe a témába mivel napjainkban egyre több fiatalt érint az, hogy ilyen
vállalatoknál helyezkedik el, mint alkalmazott.
2. Szakirodami áttekintés
2.1.Multinacionális-globális vállalatok (konceptualizálás)
Multinacionálisnak tekintjük mindazokat a szervezeti, intézményi, vállalati alakulatokat,
amelyeken belül kettőnél több állam, nemzet illetve az azokhoz tartozó természetes vagy jogi
személy összefonódásának jelenléte a jellemző. Tehát a multinacionális vállalatok vezetése,
üzletpolitikája tekintetében egységesek, viszont a tulajdonosai vonatkozásában különböző
nemzetgazdasághoz tartoznak (Fülöp, 2001). Egy másik véleményező, Csath (2008) szerint a
multinacionális vállalat olyan több telephelyes nagyvállalat, ami az anyavállalat tulajdonában van,
de telephelyei és leányvállalati különböző országokban találhatóak. Ahány ember és kutató annyi
vélemény olvasható a különféle szakirodalmakban, és mindenki mást emel ki, azzal kapcsolatban,
hogy mi a különbség az egyes csoportok, kategóriák között. Heidrich (2001) a lokális szakemberek
szükségességét emeli ki, olyan tekintetben, hogy az ő feladata a helyi szokásokhoz igazítani a
termékeket/szolgáltatásokat. Ezáltal lehet megkönnyíteni az eladás nehézségeit, korlátjait, mivel a
kulturális különbözőségek multinacionális környezetben kulcskérdéssé váltak.
A globális vállalat ezzel szemben globálisan osztja fel az erőforrásokat, amelynek célja az,
hogy a legjobb piacokon tudjon jelen lenni a lehető legmagasabb minőséggel, s a legalacsonyabb
áru termékekkel, szolgáltatásokkal. A vállalati rendszerére az a jellemző, hogy az anyaországbeli
forgalom kevesebb, mint a külföldi értékesítésből származó bevétel. (Fülöp, 2001). Egy másik
megfogalmazásban is az ár volt a megkülönböztető elem, melyet az előállítási költségek határoznak
meg, a kulturális érzékenység háttérbe szorul, nem ez a versenyelőny (Heidrich, 2001). Szerintem
minden egyes szakirodalom egyetért abban, hogy a globális vállalatok legnagyobb előnye és
erőssége a méretgazdasági fölény elérésének képességében rejlik.
4

2.2. A multinacionális vállalatok rövid törtélemi bemutatása
A hatvanas évek közepétől/végétől a világgazdaságban jelentős változások kezdődtek.
Felbomlott a gyarmati rendszer, a fejlődő országok fokozatosan integrálódtak a világgazdaságba.
Rohamos műszaki-technológiai fejlődés vette kezdetét elsősorban a közlekedés, a távközlés, az
adatátvitel területén. Összeomlott az amerikai Bretton-Woodsban a második világháború után
létrehozott nemzetközi pénzügyi rendszer. Mindezek alapvetően változtatták meg a vállalatok
nemzetközi működési feltételeit s ezzel kölcsönhatásban a müködőtőke-áramlások sajátosságait. A
technikai haladás nyomán lehetővé vált a termelés üzemi szintű nemzetközi specializációja, illetve a
korábban laza kapcsolódású anya- és leányvállalatok szoros integrációja. A nemzetközi pénzügyi
rendszer bizonytalanságai, a piaci verseny erősödése pedig arra kényszerítették a jelentős tőkeerővel
rendelkező cégeket, hogy leányvállalatok külföldi alapításával a tőke megtérülése szempontjából a
legkedvezőbb feltételeket kínáló régióba, országba telepítsék tevékenységüket. Ezáltal nemcsak a
termelésüket optimizálták, hanem a piaci kapcsolatok vállalaton belülre hozásával az ár-,
árfolyamkockázatokat is csökkentették, továbbá mérsékelhették az állami szabályozás hatásait, az
adópolitika terheit.
A világgazdaság motorjává tehát a nyolcvanas évek közepétől a működőtőke-befektetések
váltak. A kilencvenes évek elején a világgazdasági recesszió hatására a tőkebefektetések értéke
kissé visszaesett, 1993-ban azonban elérte az 1990-es szintet, 1996-ban pedig már 75 százalékkal
meg is haladta azt. Az éves nagyságrendek érzékeltetésére: 1970-ben a világgazdaságban áramló
tőke 12 milliárd dollárt tett ki, 1980-ra 47 milliárdra nőtt, 1987-ben elérte a 100 milliárd dollárt,
1990-ben már ennek több mint kétszeresére, 211 milliárd dollárra rúgott, majd 1996-ban 350
milliárd dollárra emelkedett.
Elsősorban ennek az erősen emelkedő tőkeáramlásnak tulajdonítható a világgazdaság
globalizációja, amely a multinacionális vállalatok növekvő szerepvállalására vezethető vissza.
(Antalóczy, é.n)
A térség világgazdasági reintegrálódása a nyolcvanas-kilencvenes évtizedfordulón kezdődhetett, s
Kelet-Közép-Európa ekkor nyílt meg a külföldi beruházók előtt is. A régió súlyos gazdasági
válsággal, tőkehiánnyal küzdött, s elvileg nyilvánvaló volt, hogy belső források hiányában
modernizáció csak külföldi befektetések segítségével képzelhető el.
A kilencvenes évek közepére a térség valamennyi országa megalkotta azokat a törvényeket,
amelyek mindenképpen szükségesek a külföldi befektetések megvalósulásához. Megszülettek a
befektetőket védő megállapodások, a kettős adóztatást kizáró egyezmények, lehetséges a 100
5

százalékos külföldi tulajdonszerzés és a profit repatriálása. Megnyíltak a tőzsdék, a bankrendszer
kétszintűvé vált. A pénzintézeti szektorban is megjelentek a neves külföldi bankok és
biztosítótársaságok. A térség országai jelentős lépéseket tettek nemzeti valutájuk konvertibilissé
tételére.
A multik különböző szempontok szerint felosztották egymás között a kelet-európai régiót, illetve
saját tevékenységi köreiket is megosztották az egyes országok között. A V olkswagen Csehországban
telepedett meg, a General Motors Magyarországon és Lengyelországban, a Suzuki
Magyarországon, a Daewoo Lengyelországban és Romániában stb. ( Antalóczy, é.n)
2.3. Románia jelentősebb külföldi befektetői
Romániában nagyobb befektetések 1990 után kezdődtek. A befektetők többsége a
mobilszolgáltatás, a gépkocsigyártás, az üzemanyag-forgalmazás, a cementgyártás és a
kiskereskedelem felé irányult. Ezek bizonyultak a legdinamikusabb ágazatoknak. Szakértők szerint
azonban ezek a területek is távol állnak még a teljes kihasználtságtól, rengeteg befektetési lehetőség
rejlik bennük.
Az ország húsz legjelentősebb befektetőjének üzletpolitikáját a befektetések növelése
jellemzi, folyamatosan arra törekednek, hogy megerősítsék a romániai piacon elfoglalt pozíciójukat.
A listán szereplő húsz vállalat Románia bruttó nemzeti össztermékének 15%-át adja. Az elemzés
szerint a multinacionális cégek nem véletlenül a gazdasági szektorba fektettek be, ugyanis itt
várható közép- és hosszútávon a legnagyobb növekedés. (1. Petrom, 2.Mobifon (Connex), 3.
Orange Romania, 4. Automobile Dacia, 5.Coca-Cola HBC Romania, 6.Mittal Steel Galac,
7.Telemobil (Zapp), 8.Lafarge Romcim, 9.Metro Cash &Carry Romania, 10.Holcim Romania,
11.Carpatcement Holding, 12.Continental Aumotive Products, 13. Raiffeisen Bank, 14. Brau Union
Romania, 15. BRD-Group Société Générale, 16.Hiproma Romania (Carrefour), 17.MOL Romania,
18.McDonald`s Romania, 19. GSK Romania, 20. Michelin Romania).
A húszas listát a Petrom privatizációját megnyerő osztrák olajipari társaság, az OMV vezeti.
Valószínűleg a romániai gépkocsi-piac fejlődése is szerepet játszott abban, hogy az OMV a Petrom
átvétele mellett döntött. Valószínűleg a romániai gépkocsi-piac fejlődése is szerepet játszott abban,
hogy az OMV a Petrom átvétele mellett döntött. Az OMV egyszerűen számolt: minél több
gépjárművet vásárolnak, annál nagyobb lesz az üzemanyag-fogyasztás. És a Petromon keresztül
körülbelül 600 töltőállomáshoz jutott. Az Orange, amely harmadik a Capital listáján, egyúttal a
harmadik legnagyobb európai piacát köszönheti Romániának. A Lafarge, a Holcim és a Heidelberg
Cement multinacionális cementgyártók is jól döntöttek amikor Romániát választották
6

befektetésnek. (Gozner, 2005)
A román cégek nem hogy a határon túl nem minősülnek számottevő tényezőnek, de még
idehaza sincsenek egy súlycsoportban a külföldi tőke érdekeltségeivel, derül ki egy a közelmúltban
megjelent tanulmányból, melynek szerzője dr. Cezar Mereuță közgazdász professzor. A 2011-es
adatok alapján összeállított, a 100 legnagyobb romániai céget tartalmazó listán a külföldi
tulajdonban levők adják a forgalom 82,17 és a bruttó profit 86,30 százalékát.
Egyes szakemberek kétségbe vonják, hogy a veszteséges állami vállalatokat feltétlenül magánkézbe
kellene adni, ami Romániában, a hazai tőke hiánya miatt elkerülhetetlenül külföldi tulajdonba
kerülést jelent. „A Petrom is veszteséges volt, amíg az állam tulajdonában volt, a privatizációt
követően azonban a legnyereségesebb romániai céggé vált. Az állami vállalatok eladása a
legegyszerűbb megoldás a hatóságok számára, a lakosság szempontjából azonban hosszú távon ez a
lehető leghátrányosabb megoldás, főleg ha az energetikai szektorról van szó” – nyilatkozta Melania
Hăncilă, a V olksbank vezető közgazdásza. J uhász Jácint, a Babeș-Bolyai Tudományegyetem
Közgazdaság és Gazdálkodástudományi Karának adjunktusa szerint a tőkefelhalmozás Romániában
is eljutott immár egy olyan szintre, ami lehetővé teszi, hogy egyes hazai vállalatok külföldön
kezdjenek el terjeszkedni. A legnagyobb potenciál erre a mezőgazdaságban, az élelmiszeriparban és
a zöld energia szektorban van. (Pengő, 2013)
2.4.Vállalati kultúra
A stratégiai menedzsment egyik meghatározó eleme, a vállalati kultúra azért válik olyan
fontossá mostanság, mert globalizált világunkban a vállalati működés is nemzetközivé válik, s
ennek következtében a nemzeti kultúrák ismerete és a különböző hátterű szervezeti kultúrák
ismerete két szempontból is elengedhetetlenné válik. Egyrészt az a vállalkozás, amelyik stratégiáját
nem képes a szervezet kultúrájával harmonizálni, az mérsékelt sikerre számíthat a megvalósítás
során. Másrészt az a cég, amelyik külföldi partnerekkel kerül kapcsolatba, az adott ország
kultúrájának megértése és kellő kezelése nélkül versenyhátrányba kerül.
Az utóbbi évtizedekben jutott el a köztudatba, hogy a megfelelő (a szervezet felé lojális, a
munka jól végzése az érdeke) munkaerőalkalmazásából lehet a legjobban profitálni, hiszen a
beszerzéseket, a ráfordított kiadásokat egy idő után már nem lehet csökkenteni a minőség romlása
nélkül. Ebből kifolyólag egyre több vezető célja egy olyan csapat összeállítása, amely hatékony
munkájával, gyors problémamegoldó képességével könnyen tud reagálni a különféle helyzetekre.
(Pálfi, 2006)
A vállalati kultúra fontosságára, illetve nélkülözhetetlen voltára a japán vállalatok elképesztő
7

sikerei irányították rá a figyelmet. Ők tudtak leginkább alkalmazkodni részint a történelmi múlt,
részint a gazdaságba is beépült kulturális értékek miatt, az állandóan és egyre gyorsabb ütemben
változó környezethez. (Heidrich, 2001:5)
Az egyik definíció szerint a vállalati kultúra azon hitek és értékek együttese, amelyeket a
vállalati dolgozók egyes generációi átörökítenek egymásra. Ezek az értékek egyben viselkedési
szabályokat is meghatároznak, vagyis azt, hogy mi tekinthető elfogadható magatartásnak a
különböző beosztásokban. (Heidrich,2001)
Egy másik megfogalmazás szerint a szervezeti kultúra a következő alapelemekből épül fel :
•a dolgozók magatartása a felmerülő problémákkal kapcsolatban
•a szervezeti tagok részvételének mértéke a vállalati problémák megoldásában
•a tagok közötti kapcsolat és kommunikáció milyensége
2.4.1. Az interkulturális kommunikáció és kompetencia fontossága
Az interkulturális kommunikáció abból az okból kifolyólag jelent meg, hogy különböző
kultúrák érintkezni kezdtek. Borgulyáné (1996) szerint azért vált fontossá, mert az ezredforduló a
kultúrák között zajló kommunikáció kora, ezáltal nem lehet elkerülni sem az üzleti sem pedig a
mindennapi tevékenység során az interkulturális kommunikációt. A földrajzi és etnikai határokat
átlépi a kapcsolatteremtés szükségessége, ezáltal a távoli kultúrák közelebb kerülnek egymáshoz a
globalizáció segítségével, aminek a hatására fontosabbá válik a kommunikáció a különböző
kultúrák között. Az üzleti élet is kikerült a globális piacra és az embereknek ebben érvényesülniük
kell.
Az interkulturális kommunikáció terminus két jelentéssel bír. Az egyik jelentése: olyan eszköz,
amely az egymástól eltérő kultúrák megértését s zolgálja. Akkor is számtalan befolyásoló tényezője
van a kommunikációnak, ha azonos kultúrából származó emberek kommunikálnak, ha viszont
eltérő kulturális közösségből származik a két ember, akkor ez már sokkal bonyolultabb,
összetettebb, mivel más kulturális környezetből való egyének szembesülnek egymással. A másik
jelentése: a kulturális sokszínűségből adódó helyzet kezelésének a módja. Heidrich (2001) szerint
olyan multinacionális vállalatoknál jelenik meg, ahol csoportok, illetve az azokat alkotó egyének
kulturálisan különböznek. Ezen a szinten az együttdolgozás tartogat problémákat, mivel különböző
csoportokhoz tartozó embereknek megmutatkozik a berögzöttsége és a kulturális vakságnak a
problémája.
8

Az interkulturális kompetencia nem más, mint képességünk arra, hogy erőforrásainkat (ismereteinket,
készségeinket, érzéseinket) mobilizálva helyt álljunk az interkulturális helyzetekben. Tehát aki nem saját
környezetben dolgozik, hanem a kapcsolatai, munkája során külföldiekkel érintkezik, meg kell tanulnia
bánni az emberekkel, helytállni az interkulturális szituációkban. Ezért is fontos, hogy ismerje a vele
tevékenykedő személyeket, nehogy kellemetlen szituációba kerüljön. Ennek megfelelően az
interkulturális kompetencia nem csak távoli népekről lejegyzett tudást jelent, hanem magában foglalja a
tárgyi vagy elméleti ismeretek alkalmazásához szükséges készségeket is. Ha az interkulturális
kompetenciát úgy írjuk körül, hogy az interkulturális helyzetekben való helytálláshoz szükséges
képességek összessége, akkor világossá válik, hogy az ismeretek fontos szerepet kapnak. Éppen olyan
jelentős a megfelelő attitűd vagy intellektuális hozzáállás, valamint a készségek, melyek ezen ismeretek
alkalmazását lehetővé teszik. (Szekeres, 2013)
3. A munkahelyi beillesztés fogalma
Mellinger (2013) megfogalmazásában a munkahelyi beillesztés azoknak a
gyakorlatoknak és folyamatoknak az összessége, amelyek támogatják az új belépő sikeres
integrálódását a szervezetbe. A sikeres beilleszkedés mind a munkaadó, mind a munkavállaló
érdeke: a cég pénzt, időt és energiát fektetett a legalkalmasabb munkatárs felkutatásába. HR a
munkaügyi adminisztráció mellett, abban nyújthat segítséget a vezetőknek, hogy rávilágít a
beilleszkedés során gyakran előforduló nehézségekre, a folyamat jellegzetességeire, és konkrét
megoldási javaslatokat ad.
A szervezetek életében létkérdés a megfelelő humántőke folyamatos megléte. Az
emberi erőforrás biztosítása magába foglalja a toborzást, a kiválasztást, a beillesztést, az
alkalmazottak szervezeten belüli mozgását és a leépítést (Korén, 2008). A toborzás, a
kiválasztás és a beillesztés együtt egy komplex folyamat, ugyanakkor önállóan is egy-egy
tevékenységi kört alkotnak. A vonatkozó magyar szakirodalom a toborzáshoz és a
kiválasztáshoz kapcsolódó feladatokat részletesen tárgyalja és pontosan meghatározza, a
beillesztéssel azonban arányaiban kevesebbet foglalkozik (Kozák, 2012, 2013a) annak
ellenére, hogy a kiválasztást követően kiemelten fontos feladat az új munkavállaló
szervezetbe történő beillesztése (Ujhelyi 2001).
9

3.1. Mentori szerepfolyamat
A beillesztés egyik legfontosabb elemének tartom a mentori programot, amelynek sikerességét
nagymértékben meghatározza a mentor személye, annak szakmai és interperszonális
kompetenciái. Célszerű tehát, hogy olyan mentort válasszanak, aki várhatóan a lehető legjobban
látja el ezzel kapcsolatos teendőit. Amennyiben az adott szervezetnél nincs kiépített mentori
program, általában a vezető vagy a közvetlen munkacsoport tagjai látják el a mentori feladatokat
vagy azok egy részét, ugyanakkor az is előfordulhat, hogy egy idősebb munkatárs és egy fiatal
pályakezdő kolléga között spontán alakul ki effajta szakmai kapcsolat.A mentor funkciója kettős:
egyrészt a karrierfejlesztésben segíti az új belépőt, másrészt egyfajta szociálpszichológiai
támogatást nyújt számára. Karrierfejlesztő szerepét tanácsadással valósítja meg,
szociálpszichológiai támogatást pedig szerepmodellként, barátként és személyes kérdésekben
való konzultánsként nyújt (Kozák, 2014).
4.Módszertan
Bár a kutatási területem még nem tisztázott, ugy gondolom, hogy annak érdekében, hogy a
kutatás megkezdése előtt megfogalmazott kérdéseimre valóban részletekbe menően kaphassak
választ, illetve elegendő adatot és információt gyűjthessek a választott téma kidolgozásához, két
eltérő kutatási technikát kérdőíves megkérdezést és félig strukturált interjús vizsgálatot
alkalmaznék…
4.1.A kutatás kérdései és hipotézisek
A kutatás során felmerülő kérdések közt elsősorban szerepel, hogy van-e jelentős különbség
a fiúk és lányok jövőterveiben szereplő értékek, elképzelések között (családalapítás, munkahely,
gyerekvállalás stb), s hogy miért éppen ezt a munkahelyet választották? Tudatos választás volt,
vagy csak így sikerült? Kíváncsi vagyok arra, hogy a megkérdezett személyek milyen jellemzőkkel
írnák le munkahelyüket illetve, hogy milyennek látja a szerepét a vállalat életében? Van-e vállalaton
belül fejlődési lehetősége? (pl.külföldi utazások, továbbkézések) Hogyan látja a vállalat jövőjét,
meg éri itt dolgozni?
Mivel kutatásomban arra is kitérek, hogy hogyan illeszkedtek be az új környezetben fontosnak
tartom megkérdezni, hogy milyen a kapcsolatuk a vállalat közzösségének tagjaival, milyennek
10

látják a kapcsolatot a vállalat vezetőjével? Ha adott vállalathoz kerültük előtt volt már
munkatapasztalatuk más szervezeteknél akkor milyennek látják a multinacionális vállalathoz
viszonyítva az előző munkahelyet, illetve ha olyan alannyal beszélgetek aki már dolgozott
multinacionális vállalatnál de már nem ilyen szerű munkahelyen dolgozik akkor miért váltott?
További kérdések közt szerepel az, hogy elégedettek-e a jövedelemmel, illetve, hogy az
elvárásaikhoz képest jobb, vagy rosszabb itt dolgozni. Mivel feltételezem, hogy többnyire olyan
személyek lesznek az alanyaim akik székelyföldről (HR, CV , MS megye) származnak de más
területen dolgoznak multunacionális vállalatoknál így kíváncsi vagyok arra is, hogy hogyan
illeszkedtek be az új környezetbe, nem csak munkahelyt illetőleg, hanem maga a város életébe.
Tudtak-e idegen nyelveket (pl.roman, angol), ez mekkora szerepet játszott abban, hogy felvételt
nyertek munkahelyükre, s ha nem tudtak más nyelveket mostmár tudnak-e, mit tettek azért, hogy
tökéletesítsék nyelvtudásukat?
4.2. Hipotézisek
– Feltételezem, hogy a fiatalok legfőképpen a jövedelem miatt vállalnak munkát
multinacionális vállalatoknál.
– A fiatalok beilleszkedése a munkahelyi illetve az esetleges új lakóhelyi környezetbe
könnyen ment.
– A megkérdezett fiatalok továbbra is multinaconális vállalatoknál képzelik el jövőjüket.
5. Bibliográfia
•Antalóczy Katalin (é.n): A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban,Kelet-
Közép-Európában és Magyarországon. ( http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm )
•Csath Magdolna (2008): Interkulturális menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
•Fülöp Gyula (2001) : A globális vállalati stratégiák. Budapest: Aula Kiadó.
•Heidrich Balázs (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Budapest:
Human Telex Consulting.
•Pálfi Piroska (2006): A vállalati kultúra. Budapesti Gazdasági Főiskola, Budapest
•Gozner Gertrud (2005), Románia húsz legjelentősebb külföldi befektetője in. Transindex.ro
(http://eletmod.transindex.ro/?cikk=3305 )
•Pengő Zoltán (2013) Hiánycikk a román multi a hazai piacon, in. maszol.ro
(http://www.maszol.ro/index.php/gazdasag/11707-hianycikk-a-roman-multi-a-hazai-piacon )
11

•Kozák Anita (2014), Munkahelyi beillesztés nagyvállalati környezetben , Debreceni
Egyetem
(https://dea.lib.unideb.hu/dea/bitstream/handle/2437/208721/Kozak_Anita_PhD_ertekezes_t
itkositott.pdf?sequence=1&isAllowed=y )
•Kovács Alíz (2011): Controlling gyakorlata a multinaciónális cégeknél , Budapesti
gazdasági főiskola.
•Szekeres Bernadett (2013): Interkulturális sajátosságok vizsgálata egy globális vállalat és
magyarországi képviselete vonatkozásában.
12