Munca In Echipa In Administratia Publica

Problema dinamicii grupurilor își are originea în trecutul științei psihologice, mai ales al psihologiei sociale, ea având rezonanța în actualitatea științei psihologice, depășind granițele limitate ale psihologiei sociale și pătrunzând în sfera de interes a psihologiei organizationale, medicale, educaționale etc. În mediile organizaționale aceasta este o problemă-cheie din simplul motiv că eficienta organizațională este condiționată și determinată de dinamica particulară, concretă a fiecărui grup din interiorul organizației.

Un lucru important ce nu trebuie pierdut din vedere este că o asemenea dinamică poate fi un fenomen natural, producându-se de la sine, dar poate fi și un fenomen generat în mod intenționat. Din păcate însă cum nu întotdeauna intențiile unor persoane sau organisme sunt bune, dezirabile, nu este exclus să asistăm la apariția unor efecte nedorite.Cu cât dinamica grupurilor este mai previzibilă și mai ferm ținută sub control, cu atât se poate spera în apariția efectelor favorabile.

Principalul punct de interes nu este dinamica în sine a grupurilor, înțeleasă ca mișcare a acestora, ci dinamica progresivă și evolutivă care conduce la dezvoltarea grupurilor.

Grupul a reprezentat un element de fascinație pentru gânditori, indiferent dacă aceștia erau psihologi, sociologi, antropologi, etnolgi etc.Incercarea de a defini, dar mai ales de a diferenția grupurile de alte colectivități umane (mulțimea, ceata, grupa) ca și cea de studiere a psihologiei produse de acestea, au traversat ca un fir roșu istoria psihologiei și a sociologiei, mai ales a psihologiei sociale.Freud vorbea despre psihologia colectivă, Le Bon despre psihologia mulțimii, dar și unul și altul aveau în vedere forțele psihologice care regizează și dinamitează acțiunile și interacțiunile umane.În ciuda tuturor studiilor și cercetărilor întreprinse, multă vreme noțiunea de grup a rămas confuză sau, după părerea a doi autori celebri ,,cea mai confuza“ (Anzieu, Martin, 1969). Din nefericire, o dată cu trecerea timpului, situația nu s-a simplificat ci a devenit din ce în ce mai dificilă.Confuzia și-a făcut loc din cauza apariției pe lângă noțiunea generală de grup a altor noțiuni cum ar fi: grup nominal, grup experimental, grup diagnostic etc. Pe lângă toate acestea s-au adăugat curând noțiuni precum: grup de sarcină, grup de lucru, grup de muncă, echipă de muncă. Din perspectiva psihologiei organizațional-manageriale, un element de interes prezintă doar ultimele două, după cum putem observa în literatura de specialitate.

Noțiunea de grup de lucru este definită ca doi sau mai multi indivizi care interacționează în mod independent pentru a realiza un scop comun (Forsyth, 1999). Prin această definiție acceptată în unanimitate se evidențiază elementele esențiale ale grupului:

1.interacțiunea – arată cine este și cine nu este în cadrul grupului; interacțiunea nu trebuie să aibă loc neaparat față în față și verbal, prezența ei înseamnă că membrii grupului se bazează intr-o anumită măsură unii pe alții în atingerea scopurilor ;

2. independența – delimitează potențialul de exercitare a influenței între membrii grupului;

3. scopul comun – în virtutea lui, membrii se află la un moment dat în cadrul unui anumit grup, iar prezența lor în grup se remarcă prin acțiuni în beneficiul acestuia.

În mod evident scopurile grupului definesc direcția în care sunt canalizate eforturile individuale. Se apreciază că, pentru a putea vorbi despre un grup de lucru, este necesar ca membrii acestuia să prezinte interese și obiective aferente, similare.Conditia aceasta nu se păstreaza în raport cu abilitățile și adaptările de personalitate ale membrilor individuali.Pentru ca aceștia să lucreze eficient împreună, este necesar ca atributele lor personale să fie complementare.

Un lucru ce trebuie subliniat este că aceste caracteristici ale grupului reprezintă în același timp și condții de bază pentru ca o adunare de oameni să se manifeste și să se mențina ca grup.

În lipsa oportunităților de interacțiune, angajații nu pot ajunge să se cunoască, să descopere opinii și valori smilare, trăsături sau abilități compatibile, potențialul de a lucra pentru obiective comune.În scopul susținerii grupurilor de muncă, organizatiile proiectează birouri largi, deschise, ședințe de lucru față în față, introduc rețele electronice (internet).

Calitatea funcționării unui grup este condiționată de potențialul de realizare al obiectivelor.În cadrul unei organizații obiectivele majore pot fi îndeplinite eficient dacă fiecărui membru i se repartizează sarcini ce corespund competențelor sale tehnice.

Putem sesiza că grupurile de lucru se formează și funcționeză atât în perimetrul formal, cât și în cel informal al unei organizații.Aceste grupuri formale sunt delimitate în structura organizațională pentru a facilita realizarea scopurilor organizationale.In cadrul unei organizații putem întâlni două tipuri de grupuri formale: grupurile de comandă și grupurile de sarcină (proiect).

Grupul de comandă este format dintr-un superior și subordonații săi imediați constituind un element permanent al structurii organizației.În cazul în care un șef sau un subordonat părăsește grupul, acesta continuă să existe ca atare, nu se destramă.

În ceea ce privește grupurile de sarcină/proiect, acestea sunt grupuri alcătuite din angajați care lucrează împreună pentru a îndeplini o anumită sarcină sau proiect, dar care nu se subordonează aceluiași șef. În aceste grupuri calitatea de membru nu este permamentă (de exemplu, membrii unor grupuri de comandă ale organizației lucrează temporar pe marginea unor probleme comune).

În mod natural se constituie, în orice grup formal, unul sau mai multe grupuri informale, ca răspuns la interesele comune ale membrilor și la nevoile sociale ale acestora (nevoia de afiliere, de intimitate, de a fi acceptat, de a primi și oferi atenție sau afecțiune, de a stabili și întreține relații sociale satisfăcătoare etc.). Participarea ca membru în aceste grupuri este voluntară iar un angajat al unei organizații poate fi membru al mai multor grupuri informale.

Grupurile acestea se pot structura în jurul intereselor conjuncturale ale oamenilor sau pot consolida adevărate prietenii între mebrii organizației care, în contextul raporturilor profesionale descoperă parteneri pe baza caracteristicilor comune (vârsta, etnie, opinii politice etc.).

Grupurile de interes se compun din angajați ai unor grupuri de comandă sau de proiect care se afiliază în scopul atingerii unui obiectiv specific în care fiecare are un interes. De pildă, cu ocazia concedierii unui coleg de lucru, angajații se pot aduna laolaltă pentru a susține în fața conducerii necesitatea ameliorării condițiilor de lucru, prin asigurarea securității posturilor.

Chiar dacă grupurile de lucru se constituie aparent la periferia intereselor și obiectivelor organizației, nu înseamnă că ele sunt mai puțin relevante pentru funcționarea productivă a acesteia. În literatura de specialitate se semnalează situații în care interesele și normele grupurilor informale sunt contrare obiectivelor oficiale.

La mijlocul anilor ”60, Tuckman a prezentat modelul celor cinci stadii al dezvoltării grupurilor terapeutice, sugerând faptul că grupurile parcurg o secvență standard de etape în evoluția lor spre eficiență și performanță.Studiile ulterioare au indicat că nu se poate distinge un model standard, iar etapele descrise de Tuckman pot fi parcurse într-o ordine variabilă de la un grup la altul ,fără a fi nevoie ca grupul să parcurgă fiecare dintre cele cinci stadii pentru a deveni performant.

Stadiul de formare este caracterizat de incertitudinea în legătură cu scopul, structura și conducerea grupului.În acest caz se folosește o tatonare a terenului de către membri pentru a înțelege ce tipuri de comportamente sunt acceptate de ceilalti.Stadiul se încheie în momentul în care membrii încep a se gândi la ei inșiși ca parte a unui grup.

În stadiul de răbufnire se manifestă confruntarea membrilor în cadrul grupului, ceea ce sporește potențialul de conflict.Membrii acceptă existența grupului, dar apar încă rezistențe față de constrângerile impuse de către grup.Conflictul apare în jurul problemei liderului – cine va conduce

grupul.Stadiul se încheie în momentul în care grupul se organizează pe bază de roluri și responsabilități, stabilindu-se o ierarhie a conducerii.

În stadiul următor, și anume cel de normare, se dezvoltă relațiile apropiate între membri, iar grupul devine mai coeziv. În baza compromisului, se formează consensul între membri . Membrii ating acordul asupra normelor grupului recunoscându-se astfel independența între roluri. Încheierea acestui stagiu se produce atunci când structura grupului se consolidează și grupul a asimilat un set de expectanțe legate de ceea ce înseamnă un comportament corect din partea membrilor săi.

Ajuns în stadiul de funcționare, structura grupului este funcțională și complet acceptată.Energia grupului se concetrează în direcția cunoașterii și ințelegerii între membri, în vederea îndeplinirii sarcinii.Stagiul acesta este caracterizat de asistența reciprocă și contribuții creative.

Putem observa însă că unele grupuri încetează să mai existe. Grupurile de proiect / sarcină, de exemplu au o existență strict definită și după ce ating scopurile, se destramă.Unele grupuri de comandă se pot dizolva și ele atunci cand apar concedieri sau restructurări în cadrul organizației. Când grupul se pregăteste pentru destrămare, prioritatea lui nu o să mai fie performanța înaltă în îndeplinirea sarcinilor, atenția fiind concentrată asupra încheierii activității.Răspunsurile în acest caz pot fi diverse: unii pot fi entuziaști, bucurându-se de realizările grupului, altii triști, gândindu-se la faptul că pierd relațiile de prietenie caștigate de-a lungul existenței grupului.

Gersick (1988) studiind dinamica grupurilor cu termene specifice de realizare a sarcinilor, descrie modul în care funcționarea acestor grupuri este afectată de prima întâlnire a membrilor și de tranziția crucială din punctul de mijloc(de la jumătatea intervalului de timp dintre prima întâlnire și termenul-limită oficial).

Studiile grupurilor de lucru cu termene de realizare a sarcinilor au confirmat faptul că grupurile nu se dezvoltă într-o secvență universal valabilă de stadii dar, momentul în care grupurile nu se formează și iși schimbă modul de lucru, este semnificativ de-a lungul cercetărilor.

Prima faza în evoluția grupurilor cu termene-limită de lucru se derulează de la prima întâlnire până la punctul de mijloc al existenței grupului. În această perioadă se stabilește ce se va întâmpla, precum direcția de evoluție.În momentul stabilirii direcției grupului, este improbabil să se mai revină asupra ei în prima jumatate a vieții acestuia; prin urmare grupul tinde să devina prizonierul unui unic curs de acțiune.

Una din cele mai notabile descoperiri ale studiilor realizate pe baza acestui model este aceea că fiecare grup a experimentat tranziția în același moment al intervalului de timp în care funcționa, chiar dacă grupurile au petrecut doar o oră pentru o sarcină sau au avut de realizat o sarcină în șase luni. Momentul acesta de tranziție este comparat cu un ceas cu alarmă trezind conștiința membrilor

grupului, amintindu-le că timpul de lucru necesar finalizării sarcinii este limitat și că trebuie ,,să se pună pe treabă’’.Tranziția marchează o schimbare, abordarea unor noi perspective și consolidarea informațiilor culese anterior iar de modul în care este privită această schimbare depinde progresul grupului.

În cele din urmă, în ultima faza a funcționării grupului, sunt implementate deciziile și planurile adoptate în momentul de tranziție, grupul parcurgând o nouă fază de echilibru sau o perioadă de inerție de la punctul de mijloc al existenței sale până la termenul oficial stabilit pentru finalizarea sarcinii.Faza se încheie cu o întâlnire finală, marcată de o activitate intensă orientată spre încheierea sarcinii, cu preocuparea membrilor față de modul în care este apreciat în exterior produsul activității grupului.

1.2 Comunicarea –element de coeziune al grupului

Comunicarea poate fi definită ca fiind un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au ințelesuri atașate. Poate fi sau nu organizată, pentru a da șansa creării de legături între angajați, între instituții publice și între institutiile publice și cetățeni,în scopul schimbului de informații, sentimente și idei de esență informațională. În cadrul oricărei organizații, reprezintă un domeniu de studiu care urmarește să stabilească de ce și cum se emit și primesc organizațiile informații într-un mediu sistemic complex.Comunicarea este esențiala pentru fiecare din ele. Specialiștii au ajuns la concluzia că aceasta se încadrează în elementele manageriale importante ale organizației:

1.comunicarea ( schimb de informații de naturi diferite pe cale orala și scrisă ), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru);

2.managementul tradițional ( planificare, luare de decizii și control ) , care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

3.corelarea ( intereacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior și exteriorul organizației), care ocupă în medie o cincime din timp ;

4.managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare, managementul conflictului , angajare de personal )

Activitatile acestea specifice manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

În majoritatea organizațiilor din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a sturcturii organizatorice și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfașurată pe orizontală , tendinta de adoptare a principiilor Total Qality Management, a ideii împuternicirii și implicării angajaților și a lucrului în echipe. O bună comunicare internă devine un element cheie al strategiei organizației.

Printre caracteristicile de bază ale acesteia se regăsesc :

1.comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace ;

2.comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.

În cazul comunicării manageriale aceasta include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitorii etc.

Comunicarea externă implică efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaționale și naționale diferite. Se pot vedea schimbări majore în comportarea presei și auditoriului organizației :

1.schimbări în comportarea presei și auditoriului organizației;

2.apariția unor probleme extrem de complexe;

3.nevoia de transparență a sistemului de decizii;

4.nevoia de a comunica totul și imediat;

5.credibilitatea interna si externa a conducerilor organizatiilor;

6.nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;

7.nevoia parteneriatului cu sindicatele.

Diferența între deprindere și aptitudini este că deprinderea poate fi formată, dezvoltată și perfectionată în timp ce aptitudinea este o abilitate înnăscută.

Tehnicile fundamentale de comunicare se pot grupa după cum urmează:

1.tehnici de recepționare a mesajelor;

2.tehnici de interpretare a mesajelor;

3.tehnici de redare a mesajelor.

Cu certitudine se poate poate spune că barierele apar în toate modurile de comunicare, dintre care se pot enumera: percepția, emoțiile, încrederea și credibilitatea, dificultățile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu informații, locul și timpul, zgomotele și media selectată.Comunicarea nu poate fi separată de personalitatea oamenilor.

În cadrul modalităților de comunicare în organizațiile publice ne vom opri asupra comunicării orale și a formelor sale de manifestare în organizațiile publice.

Cele mai întâlnite situații de comunicare managerială orală sunt urmatoarele:

Comunicarea față în față cu o persoană are avantajul că este în primul rând directă și permite folosirea tuturor mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare. Poate fi interactivă , permițând ajustarea mesajelor pe parcurs, dar și pe baza feed-back-ului verbal și nonverbal.

Comunicarea interpersonală este esențială în situații de evaluare a performanței și motivare, de dare de instrucțiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Acest tip de comunicare focalizată pe construirea de relații interpersonale este necesară în procesul de îndrumare și sfătuire a angajaților.

Comunicarea managerială în grup are o serie de caracteristici proprii cum ar fi: ajută la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor și schimbării. O formă a comunicării în grup este comunicarea în fața unui auditoriu, ce are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizației.

Comunicarea orală trebuie să țină cont de mulți factori de context cum ar fi: cultura organizațională, experiențele avute de a lungul comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relațiilor personale, sociale și profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea , briefingul , raportul de situație și raportul final.

Situații neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare. Forma aceasta de comunicare poate crește în calitate dacă avem în vedere că perioada de grație ( intervalul dintre întrebare și răspuns ) furnizează timpul necesar pentru a decide asupra ideilior ce se vor emite și pentru a lua decizii legate de mesaj.

Un alt element de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este lipsa de mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanță psihologică față de interlocutor care duce la un conținut depersonalizat al mesajului.

1.3 Tipologia grupului de muncă

Oamenii, în marea lor majoritate nu au dificultăți în a înțelege noțiunea de grup însă, diversitatea acestor grupuri a oferit specialiștilor ocazia să le claseze în funcție de anumite criterii, care au în vedere relațiile interne și anumite coportamente specifice.Din această perspectivă, lucrurile se complică,analiza tipologiei grupurilor depășind nivelul unei organizații.

O primă clasificare se face având în vizor nivelul de formalizare și de exigență a relațiilor interpersonale în interiorul grupului.După acest criteriu se conturează grupurile primare și cele secundare.

Grupul primar poate fi identificat cu familia, clanul , grupul de prieteni, vecinătatea și chiar satul mic care reprezintă grupuri primare naturale.Relatiile interpersonale în cadrul lor sunt directe, frecvente, intime, inedite, călduroase și încarcate de emoții.Grupurile de mai sus sunt considerete a fi naturale există și o multitudine de grupuri artificiale sau ocazionale, printre care enumerăm cele de vacanța, de muncă, de formare profesională, de petrecere a timpului liber.

În cadrul grupurilor primare se resimțesc și trăiesc cele mai multe emoții și sentimente umane și este totodată un loc pentru exprimarea satisfacțiilor și insatisfacțiilor indivizilor care le compun.

Grupul secundar, spre deosebire de grupul primar, funcționează după indicațiile instituțiilor juridice, economice, politice, în interiorul unui segment particular al vieții economico – sociale. În categoria grupurilor secundare putem adăuga o varietate de instituții publice sau private din care fac parte școlile, spitalele, partidele politice, mișcările asociative. Există de multe ori o confuzie între organizație și grup secundar având în vedere că persoanele care o compun urmăresc scopuri determinate, identice sau complementare.Caracteristicile grupurilor secundare sunt bine conturate și le delimitează clar de cele primare.Relațiile existente în cadrul lor sunt formale, distincte, impersonale, raționale, contractuale și reci, bazate în mare parte pe comunicare scrisă.

Un alt criteriu de clasificare scoate în evidență nivelul de suprapunere între așteptările și idealurile indivizilor și oferta grupului.Realitatea oferă multe exemple în care nu există o coincidență între cele două părți.Din această cauză apar doua grupuri diferite: grupul de apartenență și cel de referință.

Grupul de apartenență este grupul căruia îi aparține un individ, legătura între cele două părți fiind legalizată, iar rolul bine determinat.Spre exempul, un individ face parte în medie din șase grupuri de apartenență. Apartenența aceasta se manifestă îndeosebi în planul conduitelor, ce pot fi influențate de grupuri într-o manieră mecanică. Această apartenență oferă membrilor săi siguranță chiar dacă acest lucru nu este întotdeauna vizibil.

Grupul de referință este definit ca fiind maniera în care un individ își face o idee cu privire la statutul său în societate. Statutul individului se definește în raport cu poziția sa pe care o ocupă în raport cu alții. Fiecare persoană poate să își evalueze destinul și șansa care îi sunt rezervate prin intermediul grupurilor sale de referință.

Grupul de referință este o reprezentare personală, o categorie mentală, situată la jumătatea drumurilor între imaginea deformată a grupurilor existente și fantasma mai mult sau mai puțin conștientă, produs și stimulent al unei motivații puternic pozitive sau negative de mutație sau de stabilizare socială.Orice individ dorește să se identifice cu un astfel de grup.

Grupul de referință îndeplinește două funcții principale:

1. funcția de comparație;

2. funcția normativă.

Funcția de comparație derivă din faptul că orice individ dorește să își alinieze comportamentul, atitudinile și obiectivele după aceleași elemente specifice grupului din care dorește să facă parte.În momentul în care emite judecăți individul se raportează la obiectivele, atitudinile și comportamentul din interiorul grupului pe care le are drept referință.Acestui grup de referință îi este specifică și o funcție normativă, în cazul în care evaluările pe care acesta le realizează pentru un individ depind de gradul în care acest individ se conformează unor reguli de comportament sau de atitudine, iar recompensele sau penalizările se bazează pe aceste evaluări.Orice grup care produce un efect normativ asupra comportamentelor poate fi numit grup de referință.Un exempul asupra aspectelor de ordin normativ ale grupului de referință îl reprezintă o persoană motivată, ce aspiră la conducerea întreprinderii și care se comportă ca atare.Cu toate că nu face parte din conducere persoana în cauză utilizează acest grup ca unul de referință.

Se pot remarca trei cazuri distincte în cadrul binomului grup de apartenență – grup de referință după cum urmează:

a) compatibilitate integral;

b) compatibiltate relativă sau parțială;

c) incompatibilitate absolută .

În primul caz se poate vedea o suprapunere între grupurile de apartenență și cele de referință.Subiectul aparține unuia sau mai multor grupuri de apartenență, care corespund în toatalitate universului său de referință. Între motivațiile sale profunde, aspirațiile sale și situația existentă nu există decalaje.

În cel de-al doilea caz, între grupul de apartenență și cel de referință al unei persoane apar diferențe. Persoana în cauză caută un sistem de compromis aproape stabil și coerent, care îi va permite să-și susțină activitatea și să ramână în cadrul grupului. Persoana în cauză poate rupe relațiile cu grupul de apartenență din cauza dezechilibrului dintre stabillitate și compromis, și să caute integrarea într-un alt grup, în care consideră că se regăsește mai bine.

Incompatibilitatea absolută este specifică indivizilor ce nu se regăsesc în grupul de aprtenență, dar nici nu realizează alegeri coerente care să vizeze alte grupuri.Indivizii de acest gen au o personalitate nedefinită și sunt supuși unei tensiuni interne permanente, culpabilității și angoasei.

În cadrul unei organizații există grupuri diverse, ale căror obiective și interese pot să coincidă cu cele ale întregului sistem sau să fie diferite.Aceste grupuri pot sau nu să aparțină structurii organizaționale acesta fiind criteriul principal care le separă în grupuri formale și informale.

Grupurile formale sunt compuse din indivizii care lucrează împreună pentru realizarea unui obiectiv comun.Liderul grupului este managerul sau un alt cadru (director, vicepreședinte, șef de departament) care are în subordine angajați cu pregătire și specializări diverse.

Grupurile informale se întemeiază din dorința individului de a stabilli relații neoficiale mai mult sau mai puțin durabile.In momentul în care condițiile de muncă permit, aceste relații neoficiale vor conduce la întemeierea de grupuri informale.Persoanele ce apartin unui grup informal, doresc să-și satisfacă cerințele proprii, care pot să se manifeste prin a susține obiectivele organizației,a li se opune sau a ramâne neutre, a nu le afecta în nici un fel. Analiza acestor grupuri poate fi dusă mai departe, deoarece cunoașterea mizei lor este benefică în managementul organizației.Urmărind mobilul care le animă, se poate vorbi de grupuri de interes și grupuri de prieteni .

Grupul de interes sau de presiune apără interesele individuale în fata politicienilor, patronilor, managerilor reunind indivizi care își consacră eforturile pentru a îndeplini același obiectiv, cum ar fi creșterea fondului de salarii sau sprijinirea unui coleg care a fost pedepsit. După ce problemele se rezolvă sau data de expirare a grupului a fost atinsă, acesta se dizolvă.

Grupul de prieteni este clădit pe afinitățile existente între indivizi, afinități ce îi fac să se retragă și să-și petreacă împreună o parte a timpului de lucru în organizație și/sau o parte a timpului liber. Între altele membrii acestui grup pot fi pasionați pentru aceeași activitate, sustin același partid politic, sunt de vârste apropiate.

Fred Fiedler a scos în evidență o altă clasificare a grupurilor informale, ținând cont de relațiile dintre ele:

a) grupurile ce interacționează unele cu altele, colaboreaza în scopul de a desfășura o activitate, de a fabrica un produs sau furniza un serviciu; rolul conducătorilor constă în a asigura această coordonare și a acționa astfel încât să se realizeze obiectivele organizației.

b) grupurile ce lucrează în paralel, unde este o situație diferită, în sensul că membrii unei organizații muncensc independent pentru realizarea obiectivelor lor comune.

c) grupurile care se opun, muncesc în colectiv pentru a realiza obiective care diferă de cele ale organizației , de unde necesitatea de a acționa pentru soluționarea oricărui conflict ce intervine între ele .

Dezavantajele precum structura organizatorică rigidă și necorespunzătoare sunt suplinite prin constituirea grupurilor informale .

Avantajele pe care acestea le promovează sunt următoarele:

a) comunicare mai bună, rapidă și pertinentă, rețele eficace care scurtcircuitează căile oficiale și incomode;

b) o mai bună funcționare a organizației, grație supleței și felxibilității lor în depășirea reglementărilor și procedurilor specifice sistemului;

c) un control mai bun al operațiunilor, susținut de responsabilii prin implicare personală, posibilă prin degravarea lor de către membrii grupului, care sunt mai solidari într-o structură liberă;

d) ocazie de manifestare, exprimare și de eliberare pentru membrii grupului, care se bucură de o încredere reciprocă superioară, această eliberare contribuind la o bună sănătate profesională a oamenilor ;

e) o fiabilitate a sistemului de relații care derivă din emanarea de sentimente pozitive și de securitate în cadrul grupului informal;

f) o prudență a liderilor care în altfel de grupuri, nu există.

Prezența grupurilor informale generează și o serie de inconveniente ce trebuie urmărite în cadrul procesului managerial, printre care, cele mai frecvente și dăunătoare ar fi:

a) propagarea de rumori, de incertitudini, de știri neverificate și în grabă;

b) situații conflictuale agravate prin neînțelegeri, solidarități negative împotriva intereselor organizației, comportament inadecvat;

c) manifestări de conformism, rutină, inerție, rezistență la schimbare.

1.4 Eficacitatea echipelor

Putem afirma ca o echipă este un grup cu o înaltă funcționalitate.O.Devillard considera echipa ,,un grup de indivizi organizați împreună, conduși de un lider și care acționează în interiorul unui context, pentru același obiectiv.’’Față de grup echipa îndeplinește cumulative patru condiții:

a) este un grup de echipieri

b) are un sef(pilot,manager, responsabil );

c) îi este atribuit un obiectiv ;

d) utilizează practici de acțiune concertată.

Existența acestor patru elemente conferă grupului statutul de echipă.Un grup care nu are un obiectiv precis și a cărui organizare are un caracter preponderent informal nu se poate numi echipă. Echipa cuprinde un anumit număr de persoane care formează o alianță în scopul de a colabora la realizarea unui obiectiv comun.

O definiție mai concretă este oferită de L.Hirschom: ,,o echipa reprezintă un grup de indivizi cărora li s-a dat puterea necesară pentru a participa la procesul decizional, puterea de a influența modul de realizare a obiectivelor stabilite și chiar de a-și fixa singuri mai multe din aceste scopuri.’’

Organizațiile au ca principal scop să creeze și să sprijine echipe cu performanțe cât mai ridicate, capabile să ințeleagă obiectivele afacerii organizației și să contribuie astfel la succesul organizațional.

În strânsă legătură cu munca în echipă există și conceptul de team building.Team building se referă în genereal la selectarea și motivarea echipelor orientate către rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului în teoria și practica dezvoltării organizaționale.

Atunci când o echipa în contextul dezvoltării organizaționale intră într-un proces de autoevaluare pentru a măsura propria eficiență și deci pentru a-și îmbunătăți performanța, se poate argumenta că ea se angajează în team building, deși aceasta poate fi considerată ca fiind o definiție restrânsă.

În cadrul procesului de team building putem include:

a) clarificarea scopurilor și construirea dreptului de propietate în cadrul echipei;

b) identificarea inhibitorilior muncii în echipă și eliminarea sau depășirea lor, sau dacă aceștia nu pot fi eliminați, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.

Pentru a auto-evalua o echipă, aceasta trebuie să folosească feedback-ul din evaluarea echipei în vederea:

a) identificarii oricărei diferențe dintre starea dorită, așteptată și cea reală;

b) elaborării unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferențe.În abordarea conceptului de echipă de muncă exista și critici la adresa muncii în echipă.Există astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii în echipă.

În arii precum industrie și servicii, deplasarea către munca în echipă a condus la creșterea presiunii din partea ,,superiorului’’, a managementului performanței și la un stres crescut. Controlul managerului este văzut de către sceptici ca fiind revigorat prin transferul de dimensiuni disciplinare a managerului către angajati și membrii echipei însăși.

Studiile acestea arată deopotrivă cum membrii exercită o presiune unii asupra altora pentru a lucra mai mult.Literatura de specialitate ridică un semn de întrebare chiar și asupra dominației unora asupra altora, huliganismului și supravegherii în asemenea context.Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementării muncii în echipă și asupra nevoii de stabilire a unor regului și proceduri clare ce privesc atât dezvoltarea acesteia cât și limitele.

Scopul principal în orice organizație este de a avea echipe înnalt performante și nimeni nu poate atinge acest scop fara efort. Katzenbach si Smith (1994) ne indica unele din impedimentele care pot îngreuna formarea unei echipe înalt performante :

a) scopul echipei nu poate fi diferit de cel al organizației ;

b) între membrii echipei se creează automat relații constructive;

c) dezvoltarea echipei de către conducerea executiva este un timp irosit;

d) în cadrul echipei rolul fiecărui membru este determinat de poziția sa în cadrul organizației;

e) comunicarea deschisă este cheia eficienței unei echipe

Dacă luăm sau nu în considerare aceste prejudecăți suntem de acord cu faptul că nu toate echipele devin performante. Robbins (1998) subliniază o serie de factori de care depinde performanța echipei :

a) mărimea echipei ;

b) abilitatile membrilor;

c) alocarea rolurilor și promovarea diversității ;

d) contractul și scopul comun;

e) obiectivele specifice stabilite ;

f) leadershipul și structura;

g) lenea sociala (modul în care este evitată)

h) evaluarea performanțelor și sistemul de recompensă;

i) încrederea.

Acești factori sunt în egală măsură importanți, dar am luat în vizor ultimul dintre factori și anume : încrederea.

Robbins (1998) este de părere că dimensiunile încrederii sunt integritatea , competența , consistența, loialitatea și deschiderea.

În continuare vom încerca să prezentăm câteva indicații sugestive pentru înființarea cu succes a unei echipe performante :

1.Echipele trebuie să execute sarcini interesante

În cadrul echipei indivizii vor lucra mai dedicați pentru a îndeplini obiectivul de atins dacă sarcinile îi motivează , fiind interesante, provocatoare și plăcute în același timp. Dacă oamenii ar fi nevoiți să fixeze o piuliță într-un șurub ore în șir, zile întregi, este puțin probabil ca ei să fie motivați și dedicați muncii întreprinse.

În momentul în care sarcina devine incitantă, indivizii se implică mai mult, devin mai motivați și cooperative în îndeplinirea ei. Lucrul acesta presupune desemnarea atenta a obiectivelor și a sarcinilor echipelor.

2. În soarta echipei indivizii trebuie să simtă că au un rol important de jucat

În momentul în care indivizii nu au o contribuție semnificativă la realizarea sarcinii, apare fenomenul de lene socială. Putem lua ca exemplu echipele de îngrijiri medicale primare unde a ieșit la suprafață faptul că surorile și asistentele medicale sunt de părere că munca lor nu este apreciată. În acest caz o strategie de a-i face pe membri să se simta importanți pentru echipă este utilizarea strategiilor de negociere și clarificare a rolului semnificativ pe care îl joacă în acest caz.O examinare minuțioasa a îndatoririlor fiecărui participant și identificarea obiectivelor individuale și de echipă pun membrii în ipostaza de a înțelege și demonstra contribuția personală la succesul echipei.

3.Membrii trebuie să aiba de executat sarcini interesante .

Individul trebuie să aibă satisfacții în ceea ce privește sarcinile date spre executare. Pentru o echipă este important să aibă sarcini interesante de realizat la fel și membrii vor depune mai mult efort dacă sarcinile sunt captivante. Un exemplu în aceasta privință poate fi un cercetător care în loc să introduca pur și simplu niște date din chestionare în calculator, asista la ședintele echipei și observa procesele acesteia la lucru mult mai motivant putând totodată să își valorifice și creativitatea cu privire la sarcină.

4.În cazul contribuțiilor individuale este imperativ ca acestea să fie unice , indispensabile , evoluate și în conformitate cu un standard .

În momentul când oamenii își percep contribuția ca fiind indispensabilă este mai puțin probabil ca aceștia să fie atinși de fenomenul de lene socială. Vizibilitatea realizărilor ce se face prin evaluarea muncii individului îl face pe acesta să simta că munca lui este indispensabilă.

5.Pentru a se atinge performanța trebuie să existe obiective clare de echipă însoțite de feedback

Cercetările indica faptul că performanța este ridicată în momentul în care omenii primesc sarcini precise (Locke si Latham, 1991). În momentul în care se asigură și un feedback obiectivele constituie un factor de impulsionare .

Putem așadar să vedem care sunt factorii psihologici care fie inhibă, fie stimulează perfomanța:

1. În categoria fenomenelor subtile putem include lenea socială, efectele ierarhiei și diferențele de personalitate ce pot forma un pericol puternic în calea perfomanței.

2. În sistemele organizaționale echipele sunt formate și puse să lucreze fără a li se asigura funcționarea eficientă .

3. Printre cele mai importante elemente de management ale echipei se afla precizarea obiectivelor individuale si de echipa , precum si planificarea sarcinii.

4. Feedback-ul trebuie să fie clar și adecvat referitor la performanța în timp, pentru a asigura eficiența echipei.

Cap.2 Studiu privind munca în echipa în cadrul

Primăriei comunei Doljești

2.1 Scurt istoric și obiectul de activitate

Comuna Doljesti dateaza dinaintea anului 1500.Pachetul nr.5 din Arhivele Statului cu 88 documente cuprinde un act din 1515 si unul din 1520 din care se deduce că satul Doljesti exista in acel timp, căci din ispioacele data de Domnul Ilias Voievod se vorbeste de mosia satului si se intareste prin acesta neamul Goesti in stapanirea acestei mosii , pe care o stapanesc circa 200 ani, apoi satul si mosia intra in stapanirea neamului Hudici care este ,, cel adevarat ctitor si incepator al Manastirii Doljesti . Din cele aratate este logic sa optam pentru data constituirii satului Doljesti ca fiind anterior anului 1500 , intrucat la anul 1515 se conseamna o etapa importantă in evoluția sa.In privinta denumirii satului vine de , feminin Dolha , întemeietorul satului și moșiei Doljești.

Satul Litca este alipit de satul Doljesti în anul 1911, până atunci făcea parte din comuna Miclăușeni .

Satul Buruienești a aparținut de comuna Sagna între anii 1906-1908, a fost comuna de sine stătătoare având în componența satul Rotunda între 1935-1968, iar din 1968 au fost unificate cele două comune , formând comuna Doljești.

Prima mentiune documentară a satului Rotunda o avem în relatia din 8 aprilie preotului franciscanilor conventuali din Moldova , Pr. Ioan Hrisestemul Dejeamus, care menționează satul Rotunda ca fiind o așezare cu 12 case si 58 suflete.

Urme arheologice s-au descoperit pe dealul dintre Doljesti si Rotunda,Dealul Ungurilor , ca loc de desfasurare a primei bătălii a lui Ștefan cel Mare cu Petru Aron.

Așezare geografică: Comuna Doljești este situata în partea de nord-est a județului Neamț.

Activitați specifice zonei: agricultura și zootehnie

Activități economice principale: prelucrea lemnului, împletituri, textile, prelucrarea produselor agricole, comerț, prestări servicii.

Obiective turistice: Valea Siretului – Lunca, Biserica Doljești, Monumentul Ștefan cel Mare și Sfânt.

Administrația publica a comunei se organizează și funcționează în temeiul principiilor:

– autonomiei locale;

– descentralizării serviciilor publice;

– eligibilității autorităților administrației publice locale;

– legalității;

– consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.

Primăria ca unitate administrativă, este persoana juridica de drept public, cu patrimoniu propriu, și capacitate juridică deplină, având ca obiect de activitate furnizarea bunurilor și serviciilor publice, ce au caprincipale scopuri:

– satisfacerea intereselor colectivității locale;

– soluționarea și gestionarea, în numele și interesul colectivităților locale, a treburile publice;

– respectarea drepturilor si libertăților fundamentale ale cetățenilor, a prevederilor Constituției, precum și punerea în aplicare a legilor, a decretelor Președintelui României, a hotărârilor și ordonanțelor Guvernului;

– răspunde de inventarierea și administrarea bunurilor care aparțin domeniului public si domeniului privat al comunei;

– asigurarea aducerii la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local;

– întocmirea proiectului bugetului local și contului de încheiere a exercițiului bugetar și supunerea spre aprobare Consiliului Local;

– exercitarea funcției de ordonator principal de credite bugetare;

– verificarea din oficiu sau la cerere, încasarea și cheltuirea sumelor din bugetul local și comunicarea de îndată Consiliului Local cele constatate;

– propunerea Consiliului Local spre aprobare, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate.

2.2 Organizarea si funcționarea primăriei

Conducerea Primăriei Doljesti este asigurată de:

Personal de conducere:

Primar: Soican Iosif

Viceprimar: Enache Virgil

Secretar: Cojocaru Mihaela

Compartimente din aparatul propiu al primăriei:

Compartimentul administrație publică locală, stare civilă, autoritate tutelară, protecție socială

Compartimentul urbanism, amenajarea teritoriului, disciplina

construcții, pază, bunuri, PSI;

Compartimentul audit public intern;

Compartimentul buget, finanțe, impozite și taxe, contabilitate.

Organigrama Primăriei Doljesti este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional și arată în felul următor :

Din Figura de mai sus se obsevă că întreaga activitate financiară a Primăriei Comunei Doljesti, este strâns legată de activitatea Compartimentului buget, finanțe, impozite și taxe, contabilitate, prin intermediul căruia se desfășoară toate operațiunile care au la bază relații bănești. Acest compartiment este subordonat direct primarului, care este oronatorul principal de credite al instituției, și care își exercită autoritatea asupra acestui compartnimet, fie în mod direct, fie prin intermediul secretarului comunei.

În cadrul compartimentului buget, finanțe, impozite și taxe, contabilitate își desfășoară activitatea un număr de cinci personae, respectiv contabil șef, contabil operator-rol, și trei referenți casieri.

Contabilul șef: este conducatorul compartimentului financiar-contabil, întocmește proiectele de buget, dările de seamă, statele de plată, efectuează operațiunile de plăți și încasări către și de la alte instituții, realizează controlul financiar intern preventiv și de gestiune, întocmește situații solicitate periodic de către organele ierarhice superioare, etc.

Referentul casier principal: urmărește și încasează impozitele și taxele locale, îmborderează chitanțele, efectuează depunerile rezultate din încasări pe baza borderoului privind depunerile de numerar, precum și plățile care se execută prin casieria primăriei, întocmește registrul de casă, etc.

Referenții casieri secundari: urmăresc, încasează și îmborderează sumele datorate și achitate de către populație.

Evidența mișcării debitelor este ținută de către casieri prin registrul extras de rol, care este folosit pe durata unui an calindaristic.

În vederea recuperării unor debite de la persoane sau instituții rău platnice, compartimentului financiar contabil îi revine sarcina de a întocmi înștiințări de plată, somații, popriri. Pentru cazurile deosebite în care recuperarea sumelor restante este imposibilă, se întocmesc documente care atestă calitatea de insolvabil a debitorului, pentru a se evita situația de prescriere a debitelor.

Conform cu statul de funcții, personalul din cadrul Primăriei Comunei Doljesti este structurat pe următoarele categorii:

Personal de conducere (de demnitate publică/funcții publice de conducere);

Funcționari publici din aparatul propriu

Personal cu contract de muncă.

Funcții de conducere de demnitate publică Doljesti

Funcții publice de conducere Doljesti

În cadrul Primăriei Comunei Doljesti își desfășoară activitatea următoarele categorii de personal: demnitari, funcționari publici, funcționari publici cu statut special și personal încadrat cu contract individual de muncă. Funcțiile specifice din aparatul de lucru al primăriei se stabilesc prin ordin al acestuia, cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Funcționarii publici ocupă un post sau altul în funcție de pregătirea lor, existând trei categorii profesionale cu mai multe grade și clase de pregătire. Aceste categorii profesionale și activitățile corespunzătoare lor sunt cuprinse în Figura nr.2.

Desigur, pentru ocuparea unei funcții publice de conducere sau execuție, candidatul trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

să aibă un dosar profesional clar, în care sunt incluse documentele obligatorii de numire, depunere a jurământului și evaluare anuală;

să cunoască drepturile și obligațiile sale.

Funcționarii publici precum și funcționarii publici cu statut special beneficiază de toate drepturile prevăzute de lege pentru funcția publică. Personalul angajat cu contract de muncă beneficiază de toate drepturile prevăzute în legislația muncii.

Salarizarea personalului se face potrivit legii privind sistemul de salarizare în sectorul bugetar și potrivit asimilărilor stabilite în legea de organizare și funcțioanre a instituției.

Personalul primăriei Comunei Doljesti are dreptul la concediu de odihnă plătit, stabilit în raport cu vechimea în muncă, potrivit legii. Personalul nu este îndreptățit să primescă o compensare în bani corespunzătore numărului de zile de concediu neefectuate. Concediile neefectuate în anul calendaristic corespunzător, pot fi reeșalonate pentru anul următor, în condițiile legii.

De asemenea, personalul primăriei beneficiază, în condițiile legii de concedii fără plată, concedii de studii, concedii suplimentare, concedii medicale, zile libere plătite și ore suplimentare.

Recrutarea funcționarilor publici se realizează prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiiloor publice. În mod excepțional, autoritățile sau instituțiile publice pot organiza ori, după caz, pot solicita organizarea concursului, în situația în care funcțiile publice se vacantează în cursul anului și nu au fost prevăzute ca funcții publice vacante în planul de ocupare a funcțiilor publice. În acest caz, concursul se organizează după promovarea, transferarea și redistribuirea funcționarilor publici, în condițiile legii.

Primarul Comunei Doljesti , în calitate de conducător al aparatului de specialitate, conform cu Regulamentul de Organizare și Funcționare a Aparatului de Specialitate al Primarului are următoarele atribuții în ceea ce privește politica de personal:

– aprobă organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor din cadrul prefecturii;

– avizează calificativele acordate personalului prefecturii în cadrul procedurii anuale de evaluare a îndeplinirii criteriilor de performanță;

– aprobă deplasările personalului în strainătate;

– îndrumă și coordonează programul de pregătire și formare profesională a funcționarilor publici.

2.3 Analiza echipei și muncii de echipa în cadru proiectului

,,Inființare spațiu public de recreere în satele Buruienești și Rotunda, comuna Doljești’’

Proiectul asupra căruia ne vom îndrepta atenția se intitulează ,,Inființare spațiu public de recreere în satele Buruienești și Rotunda, comuna Doljești’’.

Demararea acestui proiect a avut loc între Consiliul Local al comunei Doljești, județul Neamț, având ca reprezentant pe domnul primar Șoican Iosif în calitate de beneficiar și GAL Valea Siretului .

Titularul acestei investiții îl reprezintă Consiliul Local al comunei Doljești.Una din atribuțiile de bază le-a primit firma S.C. PROEDIL S.R.L, Iași și anume cea de proiectant general.

Beneficiarul proiectul este indiscutabil primaria Comunei Doljești.Finanțarea pentru acest proiect este de 632,300 mii lei, oferită de GAL Valea Siretului și este de tip nerambursabil, suma acoperind în totalitate valoarea investiției.

Din analiza SWOT ce urmează a fi expusă în continuare se va evidenția necesitatea realizării investiției.

Punctele tari sunt următoarele :

– obținerea unui spatiu de promenadă și relaxare pentru copii, tineri și persoanele în vârstă;

– implementarea proiectului va remodela într-un mod plăcut suprafața vizată;

– din zona respectivă va disparea în totalitate vegetația crescută haotic;

– terenurile pe care se va construi se află în intravilanul administrativ al comunei, facilitând accesul la zona în cauză.

Punctele slabe :

– zgomotul provenit de la fabrica de mobila din zona poate afecta liniștea persoanelor aflate în parc la ora respectivă;

– spatiul in cauză necesită supraveghere pentru a se asigura mentinerea unui nivel decent de curațenie.

Oportunităti:

– accesarea unor fonduri ce vor servi la finanțarea proiectului;

– necesitatea de a crea zone de recreere, cu spații verzi ce vor deservi cetățenii din aceste două sate;

– amplasarea acestor spații poate contribui la păstrarea și inbunătățirea stării de sănătate a locuitorilor.

Amenințări:

– interesul unor investitori locali pentru terenurile acestea, care au parte de amplasament în zona de intravilan a comunei;

– apropierea unui val de conditii meteo nefavorabile ce pot întarzia lucrările în zona.

Având în vedere cele prezentate mai sus se pot observa argumentele principale care au dus la realizarea acestei investitii, precum și importanta ei pentru zona vizată.

Pentru a întelege cât mai bine necesitatea acestei investiții vom aborda și perspectiva descrierii proiectului, a persoanelor cărora li s-au atribuit sarcini și modul de colaborare al acestora în cadrul unei echipe de lucru.

Spațiile ce vor fi amenajate reprezintă terenuri cu suprafețe de 4662 mp în satul Buruienești și respectiv 3552 mp în satul Rotunda.In prezent, cele două amplasamente sunt terenuri virane.Vegetația crescută face parte din flora spontană, crescuta haotic, fără valoare decorativă.Zona nu prezintă nici o sistematizare peisagistică.De asemenea lipsesc aleile, arborii și arbustii, precum și orice formă de mobilier urban.

La nivel social, se poate remarca necesitatea creării unui punct de întâlnire și petrecere a timpului liber în zona prin realizarea de locuri de joaca, precum și un cadru plantat propice pentru promenada și relaxare.

Crearea unui astfel de spațiu care să asigure tinerilor și copiilor spații de joacă în condiții de sigurantă, cât și amenajarea unor zone care să fie o priveliște relaxantă tuturor categoriilor de vârstă, va contribui la păstrarea și înbunătățirea stării de sănătate a locuitorilor.

Prin intermediul acestei teme de proiectare stabilite se propune crearea unor zone de recreere, cu spații verzi, ce va deservi populația satelor Rotunda si Buruienești, din comuna Doljești, județul Neamț.

In satul Buruienești, spațiul de recreere va fi împărțit în trei zone distincte:

– zona de acces, în partea de nord a terenului. In extremitatea dreaptă este permis accesul auto, asigurându-se o parcare cu 15 locuri( din care 2 locuri pentru persoane cu dizabilități), iar în partea amplasată în partea stângă se face accesul pentru pietoni.

– zona de promenadă și recreere, este amplasată în partea mijlocie a terenului. Se alcatuiește din alei dispuse radial unui rond de flori amplasat central, și spații inierbate, cu straturi de flori, arbuști și arbori.

– zona de joaca pentru copii este amenajată în partea sudică a terenului, pentru a oferi protecție utilizatorilor, și pentru a-i feri de traficul desfăsurat pe stradă.

In satul Rotunda, terenul se amenajează doar pentru promenade și recreere, fiind alcătuit din alei dispuse armonios și spatii verzi, pe care se va semana gazon, și se vor planta flori, arbuști si arbori.

– Stâlpii de iluminat vor avea ca suport blocuri din beton simplu, marca C12/15, cu dimensiunile de 40x40x100 cm.Prinderile de fundații se vor realize cu tije metalice filetate M16.

– Pergolele dispuse pe aleea central a parcului din Buruienești au o structura din lemn de răsinoase, cu îmbinări chertate și prinderi prin coltare metalice și cuie.

Echipamentele vor fi livrate și montate de o firmă specializată, certificate cu Sistemul de Management al Calitatii ISO 9001 și cu respectarea normelor EN 1176/1177.Echipamentele vor fi adecvate spațiilor publice fără supraveghere.Se vor respecta condițiile tehnice de livrare și montaj caracteristice fiecărui echipament de joacă.

Amplasamentul este stabil și nu prezintă fenomene care produc alunecări, iar construcțiile din zonă nu au degradări determinate de instabilitatea terenului.

Parametrii de calcul specifici localizarii amplasamentului sunt:

– accelerația terenului (ag = 0,25 g, cu perioada de colt Tc = 0,70 s, conform codului de proiectare seismic)

– presiunea de referință a vântului (qb= 0,7 kPa, mediate pe 10 min, la 10 m altitudine, pentru un interval mediu de recurență de 50 de ani conform CR – 1 – 1 – 4/2012.

– încarcarea din zapara (sk = 2,5 kN/mp, având interval mediu de recurența de 50 de ani, conform codului de proiectare CR1 – 1 – 1 -3 /2011.

Adâncimea maximă de îngheț pe amplasament, conform STAS 6054/77 este între 90 – 100 cm de la suprafața terenului natural.

Din punct de vedere juridic terenurile pe care se va realiza investiția au o suprafață de 4662 mp – sat Buruienești, respectiv 3552 mp – sat Rotunda, și fac parte din domeniul public al comunei Doljești conform actelor de propietate.

Realizarea acestui obiectiv va amenaja întreaga suprafața a celor două amplasamente, terenurile fiind situate în intravilanul teritoriului administrative al comunei.

In partea introductivă a acestui studiu de caz, am discutat despre necesitatea și datele tehnice ale acestui proiect de investiții.Este foarte important însă o abordare și din perspectiva muncii în echipă și a membrilor acesteia.

Administratia publica locala a comunei Doljesti este mereu reprezentata de personae cu experienta in domeniu, dar si care asimileaza cu timpul toate noutatile ce I se aduc in fata.Vorbim in cazul de fata de primarul comunei domnul Soican Iosif, persoana care s-a ocupat cu atribuirea sarcinilor si managentul proiectul in cauza.In calitate de reprezentat legal al primariei a incheiat diverse contracte , toate in beneficial comunei si avand si rezultatul scontat.

In cadrul acestui proiect este imposil de trecut cu vederea rolul domnului dr.ing. Mhail Liviu Rosu.Desigur in cadrul unei echipe de lucru este essential sa lucrezi cu personae capabile si cu experienta in domeniul vizat.Contributia domnului inginer implica mai multe sarcini printre care se enumera realizarea proiectarii, autorizare si supravegherea executarii lucralor.De multe ori persoanele cu o vasta experienta dau de multe ori dovada de rigiditate in relatiile de comunicare cu ceilalti membri ai unei echipe, insa nu si in cazul de fata.Am putut obeserva in cazul de fata ca persoana in cauza doreste sa realizeze un proiect profesionist, iar deschiderea catre ceilalti membri a facilitat colaborarea productive in sanul echipei.

Un alt actor in piesa realizarii acestui proiect este domnul arhitect Mihai Bura, persoana care la randul ei a avut o contributie importanta.Sarcinile sale sunt in stransa legatura cu cele ale domnului Rosu, vobim aici despre intocmirea proiectului tehnic si urmarirea procesului de executie a proiectului.In privinta sa pot spune ca este o persoana care isi indeplineste foarte bine obligatiile conturate, dar nu isi asuma responsabilitati pentru problemele care apar, de aceea accepta sa se concentreze pe partea ce i se atribuie.Din ce am inteles de la colegii sai dansul este o persoana capabila, dar rolul de lider il evita de cele mai multe ori.Acest mic inconvenient nu il face insa mai putin important in cadrul echipei.De multe ori trebuie sa avem si persoane cu alte calitati decat cele de lider, pentru a construi o echipa competitiva.

Pentru ca structura sa fie completa trebuie sa prezentam si cele doua persoane care au avut ca sarcina redactarea documentatiei tehnice a proiectului.De aceasta parte s-a ocupat ing. Roxana Munteanu si Ciprian Sebastian Scutaru.Am avut placerea de a cunoaste personal pe cei doi si impresia generala este una buna.Pe langa starea pozitiva pe care o emana, au si un bagaj semnificativ educational pentru varsta lor, un semn ca sunt mereu informati si dornici de a acumula prin munca experienta folositoare in activitatile in care se implica.Nevoia de a invata constant lucruri noi si fiind la curent cu toate noutatile ce apar, imi subliniaza mai mult ideea ca adaptabilitatea inseamna inteligenta.

Echipa de lucru este celula dezvoltării oricarui proiect, perspectivele din care o privim pot fi pozitive sau negative.In cazul de fata sunt cateva aspecte ce merita mentionate.Prima idée pe care o pot evidential in cadrul observatiilor asupra acestui proiect este ca deciziile s-au luat mai usor in forma aceasta de echipa.Chiar daca nu toti membrii aveau aceleasi varste, comunicarea a fost una buna facilitand derularea optima.

Un alt lucru care mi-a atras atentia este flexibilitatea in ceea ce priveste atribuirea de sarcini.Acestea au fost impartite in mod profesionist , fiecarui individ membru al echipei a primit sarcini in stricta conformitate cu aptitudinile sale.In momentul aparitiei unor probleme, rezolvarea lor a venit numai in urma consultarii cu toti membrii echipei.Consider unul din aspectele esentiale atunci cand vorbim de munca in echipa si anume consultarea membrilor in momentul aparitiei diverselor impedimente cu privire la desfasurarea proiectului.

In cazul de fata proiectul a deruluat conform planului initial , chiar daca unul din dezavantajele majore este un timp mai de lucru mai ridicat decat in cazul activitatilor independente.Dar asta nu inseamna neaparat o intarziere nedeterminata a lucrarii din cauza echipei, ci doar o perioada putin mai mare de realizare si analizare a acestuia.Pledez neconditionat pentru acest mod de lucru deoarece da posibilitatea de a efectua lucrurile profesionist si cu posibilitatea analizei mai detaliate si specializate vizand proiectul in cauza. Chiar daca timpul si diferentele ocazionale de opinii mai pot stagna proiectul , rezultatul este unul considerabil mai bun decat daca ar fi realizat de o singura persoana insarcinata cu toate atributiile.