Munca In Echipa Element Generator de Performanta

CUPRINS

1.INTRODUCERE 8

2.LITERATURA DE SPECIALITATE 9

Teorii despre munca în echipă 10

Tipuri de echipe 10

Etapele evoluției unei echipe 12

Eficacitatea echipei 14

Dinamica echipei și factorii de coeziune 15

Rolurile în echipă și eficacitatea echipei 16

Strategii de motivare a grupului/echipei 17

Persoanele din echipă 18

Eficientizarea muncii în echipă 19

Apartenența la echipă 20

Claritatea sarcinii 21

Implicarea membrilor echipei 22

Practici de muncă eficace 22

3.STUDIU DE CAZ 24

am refacut in interior

CONCLUZII 38

LISTA BIBLIOGRAFICĂ 39

ANEXA 1 39

_Toc422068027

MUNCA ÎN ECHIPĂ- ELEMENT GENERATOR DE PERFORMANȚĂ

Rezumat

Succesul unei organizații cât si gradul ei de competitivitate, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii, set care este legat direct de valorile supreme ale organizației.

Responsabilitatea aceasta nu este legată doar de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, pe lângă toate acestea, este o investiție faptul de a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace intr-o organizatie.

Cuvinte cheie: echipă, muncă, eficacitatea, membri, dezvoltare

Cod JEL: G20, G30, H20.

INTRODUCERE

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare cât și în capacitatea lor de a-și învinge propriile limite.

Originea termenului de resurse umane provine din economie și din politica economică, unde a fost utilizată denumirea de muncă , care este unul din cei patru factori de producție.

Utilizarea cea mai veche a termenului în corporații și întreprinderi face referire la indivizii dintr-o firmă sau agenție, precum și la sectorul dintr-o organizație care se ocupă cu angajarea, concedierea, formarea, precum și cu alte probleme de personal, la care de obicei se face referire prin managementul resurselor umane.

În sensul acesta, Jack Welch, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor, trebuie tot timpul să te gândești cum poți face ca fiecare persoana sa devină mai folositoare și mai valoroasă. A investi în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații cât și de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Ce este de fapt o echipă? Printre definițiile echipei se numără și acestea:

– Persoane care muncesc împreună pentru a realiza ceva.

– Un număr de persoane cu abilități complementare care urmăresc un scop, au obiective de realizat, o abordare comună a lor și pentru care se consideră reciproc responsabile.

Prima definiție stabilește că o echipă are un scop clar.

Aceasta este diferența dintre o echipă și un grup care se întâlnește întâmplător. A doua definiție este mai specifică, pentru ca identifică câteva trăsături importante ale echipelor: un număr mic de personae, care au abilități complementare – aceasta sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echipă; care urmăresc un scop comun – motivul care aduce laolaltă aceste persoane; urmăresc obiective comune de realizat – acestea așteaptă anumite rezultate în urma activităților lor; urmăresc o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toți; se consideră reciproc responsabile – responsabilitate comună.

Munca în echipă este reprezentată de capacitatea oamenilor de a munci împreună pentru realizarea unei idee comune, cât și capacitatea de a direcționa realizările individuale către obiectivele organizației, fiind, de asemenea, și sursa ce le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite.

Formal și informal, majoritatea oamenilor petrec cel puțin o parte din timpul lor la serviciu în echipe.

Învățarea centrată pe individ are loc atunci când indivizii muncesc atât în grupuri, cât și individual, pentru a explora probleme și a deveni manipulatori activi de cunoștințe, mai degrabă decât receptori pasivi ai acestora.

Adeseori se crede că învățarea este ceva ce are loc în mintea indivizilor. Drept rezultat, munca în echipă în procesul de învățare este percepută ca o altă tehnică de a realiza acest proces de învățare individual. Dar cu toate acestea, procesul de învățare poate fi considerat și o activitate socială. Echipele fiind adeseori mai capabile decât indivizii să rezolve problemele dar și să creeze noi idei, același lucru aplicndându-se și în contextul învățării.

Echipele se pot investiga în moduri diferite. Un mod util este să ne imaginăm că echipa are viața sa proprie, la fel cum și noi oamenii traversăm un număr de etape în viața noastră, așa și echipele traversează o serie de etape, iar înțelegerea acestor etape ne ajută să organizăm o echipă.

Lucrarea „Munca în echipă – element generator de performanță”, este structurată în două părți: literatura de specialitate care prezintă importanța muncii în echipă și relevanța subiectului cercetării, prin evidențierea rolului pe care îl joacă munca în echipă în influențarea creșterii performanțelor; cea de-a doua parte a lucrării reprezintă Studiul de caz privind Munca în echipă la S.C. „TELEKOM ROMÂNIA” S.A și care surprinde rezultatele cercetării și dezbaterea acestora, cu accent pe principalele concluzii care pot fi evidențiate la nivelul companiei Telekom România privind munca în echipă, ca și element generator de performanță.

LITERATURA DE SPECIALITATE

Teorii despre munca în echipă

Gândirea în echipă s-a dezvoltat înca din Europa raționalistă și s-a emancipat în epoca luminilor. Apariția statelor naționale a stimulat tipul acesta de entitate socială și culturală si a indus astfel popoarelor sentimentul de apartenență la o arie spirituală circumscrisă prin artă, religie, filozofie sau cutume. Wilhelm Wundt si cercetarile sale asupra psihologiei poporului (Volkerpsychologie) (D. Van Seters, R. Field, 2007, p. 139) cat si cele ale lui Gustave Le Bon asupra psihologiei mulțimii au întărit interesul pentru comportamentele colective. Teoria grupului apare si in observațiile lui Hippolyte Adolphe Taine asupra forței iraționale și violente ce o poate exprima mulțimile.

Charles Fourier (Dirk van Dierendonck, 2010, p. 33) a inventat mitului falansterului (o societate utopică a grupului ideal) iar Emile Durkheim a fost promotorul ideii de solidaritate și a ipotezei conștiinței colective.

Dar cercetările asupra muncii în echipă s-au dezvoltat peste ocean, contribuția majoră aparținandu-i lui George Elton Mayo dar și grupului său care prin intermediul unei cercetari in psihologia industrială a extras ideea de cat de important este climatului într-o echipă si cat de mult influenteaza sentimentul apartenenței dar și schimbarea atitudinilor. De asemenea, Kurt Lewin și colaboratorii săi au impus un concept de cercetare si acțiune, mai précis au evocat ideea de intervenție asupra mediului natural prin mijloacele pe care le oferă echipei cat si prin acțiunile și procesele ce le dezvoltă. Echipa are o dinamicitate a sa, poate cauta cea mai buna formula pentru a atinge un scop pe care si l-a propus, echipa fiind si un spațiu unde membrii ei se pot confrunta dar unde exista și învățărea reciproca.

Iar Lewin și colaboratorii săi au identificat noțiunea de climat social și au propus expresia de dinamica grupului pe care l-au vazut ca un sistem de interacțiune a membrilor lui într-un câmp social dar și mijloc de schimbare socială.

Jacob Levy Moreno (Nohria N. Groysberg, 2008, p. 55) este și el un precursor al cercetărilor asupra dinamicii echipei, inventand un mod de a radiografia relațiile socio-afective dintre membrii unei echipe. El a constatat astfel că în orice echipă apar relații de simpatie și relatii de antipatie, dar și că aceste relații exprimă stereotipurile culturale ale membrilor, el constatand astfel că echipa se constituie din retele de simpatie si antipatie si care se organizează în subgrupuri, fenomen pe care Moreno le-a redat prin scheme grafice pe care le-a numit sociograme.

Carl Rogers, de asemenea, a promulgat ideea echipei ca un mijloc de dezvoltare a membrilor ei, el a vazut echipa ca pe o întâlnire în care membrii ei își pot exprima sentimentele și pot învăța interactionand cu ceilalti membri ai echipei.

Serge Moscovici si-a adus contributia la dezvoltarea teoriei echipelor, in lucrarea sa „Psihologia minorităților active” (1970), propunand noțiunea de „minoritate”., construind astfel un nou model de influență socială, după care aceasta se repartizează, într-o echipă, în mod inegal și de o manieră unilaterală. De asemenea, el incurajeaza aparitia conflictului tocmai pentru a se reduce starea de incertitudine a membrilor si il considera un factor de evoluție socială, de inovație și recunoaștere socială. Cercetările lui Moscovici au condus la dezvoltarea cercetărilor influenței sociale și a schimbării sociale prin norme de conformitate și inovație grupală.

Tipuri de echipe

Termenul de echipă este corelat cu ideea de realizare a unei sarcini sau de ideaa unei interacțiuni sociale. Fiecare organizație și societatea în ansamblul ei functioneaza pe baza de echipe. Deciziile pe care le ia liderul unei echipe sunt de cele mai multe ori rezultatul unor discuții în cadrul echipei cu ceilalti membrii ai ei. Echipele ocupă un loc important în viața fiecăruia dintre noi, dar rareori avem timp să observăm ceea ce se întâmplă în cadrul unei echipe, la modul de comportare a membrilor ei, la modul cum reacționează la deciziile liderului/managerului, la cum sunt repartizate rolurile în cadrul ei, cum sunt rezolvate conflictele in echipa si de ce anumite echipe sunt mai eficace decât altele?

Conceptul de echipa este legat de conceptul de leadership. Stilul de conducere se poate exercita doar printr-o raportare la un context anume sau la o situație anume. Elementul definitoriu al contextului sau al situației este reprezentat de echipă, de membrii ei, cei care formează colectivul unui departament, al unei secții sau al unei echipe de lucru.

La baza leadership-ului se afla spiritul de echipă, care este starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și de a se comporta în vederea realizării unui scop comun.

În teorie, orice membru al organizatiei publice poate să aiba o influență asupra celorlalți. În practică însă, unii se afla în poziții mai bune decât alții și din aceasta cauza, ei devin lideri.

Pot să apară și liderii informali, care nu au autoritate formală și a caror autoritate se bazeaza pe simpatia sau pe aprecierea profesională pe care o au in echipa, pentru a devein influenti.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor procese: (B.K Holland, 1989, p. 72)

– construirea încrederii între persoanele implicate;

– stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;

– derularea unor procese decizionale participative;

– motivare puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor comune.

Clasificarea grupurilor umane după D. Anzieu, J.Y. Martin, (1994), este reprezentată în tabelul 2.1:

Tabel 2.1. Teorii despre munca în echipă

Sursa: D. Anzieu, J.Y. Martin, 1994, p. 107

Etapele evoluției unei echipe

Toate echipele traversează în existența lor 5 etape: (D. Van Seters, R. Field, 2007, p. 12)

1. Formarea (sau orientarea) este prima etapa din viata unei echipe, este etapa de cunoaștere în care membrii echipei își centrează eforturile spre a stabili obiectivele echipei și pentru a adopta procedurile care sunt necesare pentru ca sarcinile sa fie realizate. Aici este stadiul comportamentelor predominant relaționale, a cunoașterii reciproce și a acceptării celorlalți.

Membrii echipei:

– sunt motivați ușor până la moderat;

– au așteptări în general pozitive cu privire la rezultatele ce le vor obține;

– manifestă o oarecare anxietate și preocupare în legătură cu cauza pentru care se află acolo, ce vor obține, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în fața echipei, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenți;

– sunt dependenți de autoritate.

Activitatea echipei este caracterizează prin:

– nivelul scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;

– energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a lor și pe abilitățile si competențele necesare.

Sarcinile fiind simple și ușor de definit, stadiul formării (orientarii) va fi scurt și distinct, fiind nevoie aici de aproximativ 5 – 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri și sarcini complexe, acest stadiu se poate întinde până la 30 – 60 % din timp.

2. Perturbarea (sau nemulțumirea) este o etapă conflictuală atunci când elementele consecutive stabilirii obiectivelor și procedurilor devin surse de negociere ori surse de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat in asemenea maniera astfel încât energia, atitudinile angajante și revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acțiune pentru a fi realizate obiectivele propuse.

Membrii echipei:

– simt o anumită discrepanță între speranțele și așteptările inițiale și situația reală;

– devin nemulțumiți față de dependența față de autoritate;

– adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile și sarcinile echipei;

– pot avea reacții negative față de manager sau față de alți membri ai echipei;

– adeseori au sentimente de incompetență sau confuzie;

Activitatea echipei:

– poate sa fie întreruptă de sentimente negative;

– reflectă un ușor progres în realizarea sarcinii și în dezvoltarea abilităților /competențelor;

Unele echipe pot sa se blocheze în acest stadiu continuând să fie demoralizate cât și relativ neproductive. Este posibil ca unii din membri să părăsească echipa.

3. Normalizarea (sau rezoluția) este o etapă centrată pe cooperare, comportamentele membrilor echipei evoluează spre furnizarea de informații, spre acceptarea opiniilor diferite, eforturile sunt pozitive pentru formularea de soluții realiste. Aceasta etapa este etapa formării și creșterii coeziunii in echipa, a spiritului de comuniune in echipa. Acum sunt stabilite reguli clare de relaționare intre membrii ei și sunt întărite sentimentele de responsabilitate dar si comportamentele de cooperare.

Membrii echipei:

– sunt mai puțin nemulțumiți pe măsură ce modurile de cooperare dintre ei devin mai clare;

– anulează diferențele dintre expectanțele inițiale și realitatea care este legată de scopurile, sarcinile și abilitățile personale și de echipă;

– scade animozitatea față de alți membri ai echipei sau față de manager;

– dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere, sentimente care duc la creșterea coeziunii echipei;

– simt plăcere în realizarea sarcinii, care începe să domine asupra sentimentelor negative avute anterior;

– începe să se simtă stima de sine in calitatea de membru al echipei și in realizarea sarcinii.

Activitatea echipei:

– se intensifică ușor, pe măsură ce se dezvoltă abilitățile /competențele și înțelegerea.

– este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor.

Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.

4. Realizarea sarcinii (sau producția) este etapă centrată strict pe sarcină în care echipa arată dacă este capabilă sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate și cu competență. Existența unor asemenea norme de echipă care favorizează eficacitatea și competența, alternanța optimă dintre activitatea individuală și activitatea de echipă permit perfecționarea cat și menținerea echipei la un nivel de performanță înalt. Echipele care au norme inadecvate, norme care defavorizează eficacitatea și competența și încurajează comportamentele egoiste sau extremiste va evolua spre dizolvare.

Membrii echipei:

– au sentimente pozitive de satisfacție pentru apartenența la echipă;

– lucrează bine împreună și acceptă natura relației lor;

– se simt autonomi si nu se simt dependenți de liderul care a fost desemnat;

– recunosc, sprijină și ies în întâmpinarea competențelor și realizărilor celorlalți membri;

– energia si-o concentrează energia mai mult pe realizarea sarcinii decât pe starea de nemulțumire și rezistență;

– se raportează unul la altul sau la echipă în termeni de funcții complementare la sarcină cât și de sprijin inter-personal.

Activitatea echipei:

– echipa este stimulată de recompensa lucrului bine făcut dar si de coeziunea de echipă;

– este mai ușoară, mai eficientă și mai plină de satisfacții, cu o continuă dezvoltare a abilităților, a cunoașterii și a încrederii;

Acest stadiu continuă, cu fluctuații moderate în sentimentele de satisfacție, până la stadiul final sau până la încheierea activității echipei.

5. Dizolvarea este etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele centrate pe relație, evoluând astfel spre încheierea activității ca echipă.

Eficacitatea echipei

In opinia Armeniei Androniceanu, pe lângă toate caracteristicile stilului de conducere exercitat de un lider, factorii care afectează comportamentele unei echipe dar și rezultatele sale și de care trebuie ținut cont pentru funcționarea performantă a echipelor sunt: dimensiunea echipei, rolurile, normele, obiectivele, coeziunea si conducerea. (A. Androniceanu, 1999, p. 102)

Dimensiunea echipei este decisă de factori cum sunt care sunt legați de tipul de comunicare de dorit, tipul de sarcină de realizat, timpul aflat la dispoziție până la obținerea unui răspuns si altele. Recomandarea generala este ca o echipa sa fie o formată din 7 – 12 persoane, tocmai datorită faptului că este mai ușor de condus, fiind un numar redus de persoane iar comunicarea se face față în față, discuțiile dar și negocierea soluțiilor fiind mai rapidă iar diversitatea este destul de favorabilă.

Participantii si rolurile lor pot sa afecteze metoda de lucru în grup dar și rezultatele activității in comun, prin faptul ca intervine stilul individual de lucru al fiecarui membru cu ideile (stil cognitiv) și/sau stilul de acțiune (stil acțional), stil care prin însumarea principalelor tendințe din cadrul unei echipe pot da ca rezultantă un stil al grupului de a aborda și de a rezolva problemele , dar doar daca diferențele de stil nu sunt prea mari ca să determine astfel un conflict decizional. Apoi, pot exista tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii echipei și care pot de asemenea sa influențeze randamentul echipei, acestea fiind: coordonatorul, executantul, inovativul, criticul etc.

Tipul conducerii unei echipe mici este un factor decisiv de care poate sa depinda întreaga lui eficiență, echipa putand fi condusă de către un lider formal (managerul) sau de către un lider informal, lider care se impune din rândul membrilor echipei și este recunoscut de către ei. De asemenea, mai poate fi avantajoasă situatia ca pentru funcționarea unei echipe sa fie mai mulți lideri, așa numiții lideri de sarcină care, în funcție de specificul sarcinii sunt recunoscuți ca fiind cei mai competenți și pe parcursul realizarii ei, preiau conducerea echipei. Atunci cand exista un singur lider, stilul sau de conducere trebuie adaptat felului sarcinii, etapei de dezvoltare al echipei dar și gradului de maturitate al ei.

Obiectivele echipei sunt cele corespunzatoare rezultatelor finale pe care echipa dorește să le atingă, atât ca grup cât și individual. Natura obiectivelor influențează decisiv eficacitatea și nivelul de reușită a indivizilor, a echipelor și a organizației. De multe ori echipa adoptă norme care să-i ajute la atingerea obiectivelor.

Normele echipei definesc tipurile de comportament pe care membrii unei echipe le consideră adecvate cu apartenența la echipă sau pe care le consideră definitorii pentru membrii echipei respective. Normele de echipă pot sa fie diferite de cele care sunt stabilite pe cale formală (de conducere) și deseori membrii echipei fac presiuni de respectare a acestor norme de către noii veniți. De cele mai multe insa, ori normele impuse de echipă sunt centrate pe aspectele relaționale și mai puțin pe cele de realizare a sarcinii.

Normele comune sunt impuse de către echipă pentru că ele:

– simplifică sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor echipei;

– permit coordonarea eforturilor membrilor pentru realizarea obiectivelor echipei;

– ajută la evitarea problemelor care pot sa fie generate de atingerea vieții private personale;

– exprimă valorile esențiale ale unei echipe sau ii subliniază distinctivitatea față de altele.

– contribuie la asigurarea coeziunii echipei și la apărarea propriilor avantaje ale echipei.

Coeziunea de echipă este reprezentata de forța dorinței pe care o au membrii echipei de a rămâne în cadrul ei și de a merge împreună cu el, coeziunea depinzand insa de compatibilitatea care există între obiectivele echipei și cele ale participanților luați în mod individual. Coeziunea poate sa acționeze ca o forță care mobilizează membrii echipei pentru a fi atinse obiectivele comune, dar, totodata o coeziune de echipă crescută poate sa produca disfuncționalități in echipa prin influențele pe care poate sa le aiba asupra gândirii de grup, cum ar fi urmatoarele exemple: (A. Androniceanu, 1999, p. 112)

– iluzia de invulnerabilitate a membrilor echipei care determină un optimism excesiv și încurajează asumarea de riscuri extreme;

– apariția și întreținerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii echipei, opinii care tind să neglijeze calitățile sau forța lor reală;

– presiunea constantă spre uniformitate exercitată asupra membrilor propriei echipe inhibă luările de poziție critice sau ideile contrare celor spiritului întregi echipe;

– inhibarea spiritului creativ și cantonarea conduitelor echipei spre acte și idei stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depășite.

Nivelul de coeziune al echipei este important pentru că poate afecta productivitatea participanților. O productivitate ridicată și un feed-back eficient poate determina o creștere a coeziunii echipei și o creștere nouă a productivității. O coeziune ridicată a echipei conduce la performanță în condițiile păstrării unei gândiri de echipă deschise, creative.

Dinamica echipei și factorii de coeziune

Între membrii unei echipe se stabilește in timpnun proces de influențare reciprocă, proces care determină apariția și manifestarea coeziunii de echipă, coeziune care poate sa influențeze pozitiv sau negativ caracteristicile echipei și randamentul ei. In literatura de specialitatea, există opt factori principali care pot sa influențeze coeziunea intr-o echipă, Acesti factori sunt; numărul de membri ai echipei, omogenitatea ei, acordul cu privire la obiectivele echipei, comunicarea în echipă, amenințarea externă, competiția inter-echipe, succesul echipei și stabilitatea membrilor echipei. (Pierre De Visscher și Adrian Neculau, 2001, p. 11)

Numărul membrilor echipei:

O echipă de talie mică, este mai coeziva decât p echipa de talie mare, intrucat:

Cu cât echipa este mai mare:

– cu atât membrii ei sunt mai puțin mulțumiți /satisfăcuți, tocmai pentru că dificultățile de comunicare cresc în medie geometrică și participanții au mult mai puține șanse sa-si exprime, în mod egal, punctul lor de vedere.

– cu atât sunt mai multe șanse sa se formeze sub-echipe și „bisericuțe”;

– cu atât problemele datorate relațiilor interpersonale capătă importanță, în detrimentul unității de acțiune.

Cu cât echipa este mai mică:

– productivitatea echipei este mai mare;

– exprimarea dezacordului este dificilă iar tensiunea poate sa creasca, chiar dacă nu este exprimată.

Omogenitatea: Oamenii sunt mai dispuși să facă parte dintr-o echipă ai cărui membri au aceleași interese, credințe si valori. De multe ori, in cadrul aceleași organizații se formează deseori subgrupuri de indivizi care au caracteristici si afinități comune și implicit un grad de omogenitate mai mare. Ca o organizatie sa fie eficient gestionata, este utila favorizarea asocierii spontane ca rezultat al interesului pentru sarcină sau activitate profesională și mai puțin pe cea bazată pe atracția interpersonală predominant afectivă.

Acordul cu privire la obiectivele echipei: In cazul in care, membrii unei echipe nu reușesc să accepte obiective comune, chiar și după intervenția leaderului, coeziunea echipei va avea de suferit., iar cel mai probabil se vor forma subgrupuri („bisericuțe”) care vor opune rezistență sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, în cazul unei echipe informale, se poate ajunge chiar până la sciziunea echipei.

Comunicarea in echipa: comunicarea buna, de calitate între membrii echipei favorizează o coeziune ,mai mare a echipei, iar cu cât numărul de interacțiuni între membrii echipei este mai mare cu atât echipa este mai coezivă.

Amenințarea externă: Reacție la amenințare externă este tendinta echipei de a deveni mai coezivă si de a-si mobiliza membrii ei pentru a face față amenințării externe.

Competiția inter-echipe: Competiția exterioară, tot ca o amenintare externa favorizează coeziunea, forțând membrii echipei să-și unească eforturile, pentru a-si îmbunătăți parametrii întregii activități.

Succesul echipei: Membrilor unei echipe nu le place să se identifice cu o echipă fara succes și în cazul eșecului repetat, oamenii tind să atribuie cauza eșecului celorlalți membrii ai echipei. Datorita succesului, coeziunea unei echipe se întărește iar reușita echipei acționeaza asupra fiecăruia ca o recompensă simbolică.

Stabilitatea membrilor echipei: In cazul in care membrii echipei sunt nemulțumiți de evoluția ei sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de neconcordanță dintre obiectivele sale personale și obiectivele echipei, atunci exista posibilitatea ca unii dintre membrii echipei să părăsească echipa. Astfel, putem asocia „longevitatea” membrilor unei echipe în interiorul echipei cu un coeficient mare de coeziune iar schimbarea membrilor echipei poate afecta stabilitatea și coeziunea ei.

Rolurile în echipă și eficacitatea echipei

Performantă unei echipe depinde foarte mult de spiritul de unitate și cooperare dintre membrii sai. Ei trebuie să lucreze împreună, ca o echipă. Constituirea unei echipe centrat pe sarcină (numit și echipă de sarcină /de proiect) este foarte importantă, este de fapt o muncă de concepție, deoarece trebuie gasita combinația adecvata de persoane și combinația de roluri, tocmai pentru a permite realizarea eficientă a sarcinii care se doreste a fi indeplinita.

Cercetătorul și teoreticianul britanic de management Meredith Belbin, a demonstrat că în echipele formate din persoane mult prea asemănătoare, rezultatele care se obțin sunt de multe ori slabe. Un exemplu ar fi acesta: (A. B. Șchiopoiu, 2008, p. 34).

– echipele de „vizionari” au tendința de a se certa în ce direcție să se îndrepte și astfel nu fac mare lucru; ele au insa nevoie de mijloace de a lua decizii, mijloace de a urma scopul si de a putea lucra împreună un timp limitat;

– echipele de „executanți” au probleme cu proiectele deschise in care e nevoie mereu de idei noi; este vorba aici de acei oameni care se cramponează de ceea ce știu chiar dacă aceasta nu merge.

In urma studiilor în acest domeniu, Meredith Belbin a identificat 9 categorii de roluri care pot fi identificate într-o echipă, roluri care dacă sunt suplinite în mod echilibrat de diferiți membri ai echipei, pot sa asigure performanța ei (A. B. Șchiopoiu, 2008, p. 56). (tabelul 2.2).

Aceste 9 categorii de roluri identificate intr-o echipa sunt urmatoarele:

Tabel 2.2. Rolurile identificate într-o echipă

Sursa: A. B. Șchiopoiu, 2008, p. 56

În funcție de modul efectiv în care se realizează comunicarea într-o echipă și de asemenea, in functie de personalitățile /rolurile subordonaților, liderul va trebui să adopte conduite apte care să neutralizeze conflictele și să direcționeze astfel spre realizarea sarcinilor. Un exemplu cu astfel de conduite este urmatorul:

Tabel 2.3. Conduitele adoptate de lideri

Sursa: A. B. Șchiopoiu, 2008, p. 62

Strategii de motivare a grupului /echipei

In opinia lui Burlea Schiopoiu, pentru ca sa existeo bună eficiență a grupului/echipei si pentru ca membrii echipei să aibă sentimentul de coparticipare dar și de valorizare, este de dorit ca: (A. B. Șchiopoiu, 2008, p. 107)

a) rolurile să fie asumate pe bază de voluntariat sau prin negociere în echipă, în funcție de competențele, implicarea dar și de disponibilitățile fiecăruia;

b) sarcinile care decurg din rolurile asumate să fie bine definite în echipă;

c) membrii echipei trebuie sa aibă o imagine clară a scopului efortului lor cat si a contextului dar și a implicațiilor rezultatului spre care tind.

Membrii echipei mai trebuie :

a) să aibă acces la informații relevante dar si să posede cunoștințele respectiv competențele pentru a putea interpreta dar și utiliza aceste informații;

b) să primească feed-back adica să fie informați asupra rezultatelor lor dar și asupra caracteristicilor rezultatelor;

c) să fie tratați echitabil și recompensați în funcție de efortul depus și de rezultatele obținute.

De asemenea, in opinia lui Septimiu Chelcea mai pot fi utilizate și alte „metode” sau strategii de motivare: (S. Chelcea, 2007, p. 63) care sunt urmatoarele;

– metoda amenințării comune – aceasta metoda presupune a pune întreaga echipă într-o situație dezagreabilă, tocmai ca dorința de a ieși din situația respectiva sa fie cea care va motiva echipa și va cimenta coeziunea ei. Amenințarea trebuie să permită găsirea solutiilor tocmai ca întreaga echipa sa se mobilizeze, iar ea trebuie să fie percepută de echipa ca venind din exterior.

– metoda recompensei comune – metoda presupune ca în funcție de posibilități dar și de aptitudinile pe care le are echipa, motivarea sa fie prin anunțarea acordarea unei recompense colective care se va acorda in momentul în care echipa reușește să realizeze un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat.

– metoda competiției – aceasta metoda presupune ca într-o ambianță de valorizare posibilă și acceptată sa fie organizate competitii intre echipe în prezența unui public sau a unor evaluatori din exterior.

– metoda motivației comune – se refera la utilizarea unei motivații dominante comune, care se va identifica în urma discuțiilor individuale sau colective cu membrii ei, lăsând astfel echipei libertatea de a-si alege mijloacele, de a stabili detalii de organizare, de gestionare a resurselor banesti dar și de a conduce realizarea acelei dorințe comune a membrilor echipei.

Persoanele din echipă

Atunci când se face un plan al muncii în echipă, de obicei concentrarea se face doar asupra sarcinii și nu si a persoanelor implicate. Aceasta este o greseala pe care frecvent o fac persoanele conducatoare de echipe fac tocmai pentru ca este mult mai usor să faci un plan al muncii si a organizezi o sarcină decât să conduci persoanele care sunt implicate. Un gânditor de frunte în acest domeniu Meredith Belbin, a colaborat câțiva ani cu o echipă la Centrul Henley Management din Marea Britanie, unde a studiat modalitățile în care se comportă managerii de pretutindeni. În timpul acestor studii au fost evaluate comportamentele lor, personalitatile acestora dar și stilurile de gândire, ca în final Meredith Belbin sa poata sa identifice ceea ce a numit el, roluri în echipă. (S. Chelcea, 2007, p. 63)

Rolul în echipă este reprezentat de tendința individului de a se comporta și de a interacționa fată de ceilalti într-un anumit mod.

A identificat la inceput opt roluri în echipă, adaugand mai apoi inca unul, acela referindu-se la specialistul, adica cel care își aduce contribuția sa individuală prin cunoștințele sale specifice.

Deci in total, Meredith Belbin a identificat noua roluri in echipa.

Aceste roluri sunt sunt prezentate în tabelul 2.4. Cele nouă roluri pot fi puse în legătură cu preferințele indivizilor când acționează, cand se concentrează asupra celorlalți sau cand gandesc.

Tabel 2.4. Rolurile în echipă

Sursa: S. Chelcea, 2007, p. 63

Rolul în echipă descrie tiparul care este caracteristic comportamentului fiecarui membru al echipei față de ceilalți membri, lucru ce poate ajuta sau poate împiedica ca echipa sa fie eficiența. Identificarea rolului fiecarui membru al echipei este deosebit de importantă pentru că permite astfel ca:

– persoana care formează echipa să facă alegeri bune în ceea ce privește componența ei, putand astfel sa decida cum vor fi alocati angajatii pe echipe, in functie de competente si abilitati;

– individul să se cunoască astfel mai bine in asa fel încât el să poată să-și stie punctele tari și punctele slabe și să lucreze mai eficient în echipă;

– echipa să iși adapteze felul în care răspunde cerințelor sarcinii pe care si-a propus-o.

Aceste roluri în echipă sunt un ajutor foarte util pentru diferitele feluri de comportament care se pot identifica când se observă angajații.

În fiecare etapa din viața echipei, persoanele care au roluri diferite în echipă isi pot aduce contribuția specifică. De asemenea, nu trebuie ignorate nici contribuțiile potențiale ale persoanelor cu alte roluri în fiecare etapă, pentru ca faptul că un rol anume apare în mai multe etape nu înseamnă că o persoană cu rolul acesta este si mai importantă si pentru că toate rolurile sunt la fel de importante pentru ca munca sa fie eficientă într-o echipă. (M. Zlate, 2008, p. 106)

Rolurile cheie în echipă pe parcursul etapelor din viața unei echipe. (anexa 1)

Eficientizarea muncii în echipă

De multe ori ne intrebam de ce eșuează atât de multe echipe, dar daca reflectăm asupra aspectului pozitiv al acestei observații, ne vom întreba ce anume face o echipa sa fie eficienta.

Trăsăturile predominante care se observă în echipele eficiente sunt urmatoarele: (Pierre De Visscher si Adrian Neculau, 2001, p.70)

Impărțirea muncii;

Diviziunea clară a rolurilor si a sarcinilor pentru indivizi;

Comunicare bună;

Crearea si verificarea ideilor noi;

Greselile si optiunile nerealizabile sunt indepărtate de la inceput;

Conflictele sunt ținute sub control;

Monitorizare si feedback;

Combinatia corectă de abilități;

Egalitate intre membri;

Mărimea potrivită;

Instrucțiuni de lucru si obiective clare;

Viziune clară asupra obiectivelor si sarcinilor;

Consens si responsabilitatea tuturor privind sarcina;

Sprijin si grijă reciprocă.

Apartenența la echipă

În ceea ce privește componența echipelor, este necesar să existe o combinație de persoane cu abilități diferite și caractere diferite. Dacă persoanele seamăna prea mult, crearea ideilor noi va fi limitată și toti vor dori să joace aceleași roluri și să îndeplinească aceleași sarcini. Exceptand echipele foarte mici, la celelalte echipe va fi necesar un conducător. Conducătorul se poate alege sau se poate lăsa să apară unul din rândul echipei. De asemenea, se poate lucra cu echipe care se conduc singure și care nu au nevoie de un conducător.

Trebuie să ne mai asigurăm că membrii echipei sunt tratați egal, atât în cadrul ei cât și in afara ei. Membrii echipei pot sa joece roluri diferite, dar chiar daca, de regula, există un conducător, aceasta nu înseamnă că el este mai important decât ceilalti membrii al echipei. Această recunoaștere egală a membrilor echipei trebuie să se raporteze și la sexul membrilor ei, la capacitatea lor intelectuală dar si la oricare din multele diferențe ce caracterizează indivizii.

Mărimea echipei este, de asemenea, foarte importantă, de exemplu intr-o echipă de până la șase membri este posibil ca toți să devină implicați activ, iar cei mai tăcuți dintre ei nu vor fi dominați de cei cu personalități mai puternice, iar cei care nu vor să muncească nu se pot ascunde ușor. Aceasta este de fapt mărimea ideală. Echipele care sunt mai mari, cele de până la zece persoane, cuprind de multe ori, una chiar două persoane care nu contribuie mult, dar care pot fi productive inca. În echipele unde sunt mai mult de zece persoane, s-a observat că mai puține persoane vorbesc ori sunt realmente implicate activ și un mic număr va domina activitatea care se intreprinde.

Dupa ce s-a stabilit cine vor fi membrii echipei, acestia vor să învețe să lucreze împreună. Munca în echipă poate avea legătură si cu persoane din afara ei si de aceea trebuie sa se stabileasca si protocoalele pentru aceste intalniri.

Aspecte organizatorice:

– trebuie urmarita varietatea în ce privește componența echipei, luându-se în considerare caracteristicile tehnice și personale ale membrilor ei;

– se va stabili mărimea fiecărei echipe, ținând minte că deși acolo„unde-s mulți puterea crește”, nu trebuie omis faptul ca intr-o echipă mare, care poate sa implice si multe persoane care vin și pleacă, pot sa fie și conflictele mai dese;

– se va planui răspunsul privind identificarea unui conducător și a nu se uita că putem dori să schimbăm prin rotație conducerea diverselor sarcini de către toți membrii echipei, tocmai pentru ca fiecare persoană să-și formeze abilități de conducere;

– se va stabili cum anume vor fi ajutate echipele să se strângă laolaltă pentru a munci eficace;

– se vor lua în considerare aranjamente privind stabilirea unor contacte cu cei din afara echipei.

Claritatea sarcinii

Intotdeauna trebuie să ne asigurăm că sarcina data este clară pentru toți membrii echipei, iar aceasta sarcina nu ar trebui să se limiteze la a le spune membrilor ei doar în ce constă aceasta, ci trebuie să le permitem să se gândească la ea și să pună întrebări pentru clarificarea ei. Acest lucru nu numai că le va furniza informații concrete, ci le va permite si să stabilească o viziune mai clară privitor la sarcina și la ceea ce trebuie ei să realizeze. Ca punct de pornire pentru ca echipa sa fie informata, se poate furniza o privire de ansamblu asupra sarcinii respective, abia apoi se poate intra în detalii, pentru ca dacă se va încerca prezentarea in detaliu a fiecarui aspect, membrilor echipei le va fi dificil să vadă lucrurile în ansamblul lor. De aceea, este folositoare ilustrarea prin intermediul unei diagrame a sarcinilor care sunt mai ample sau mai complexe.

Obiectivele trebuie să fie expuse explicit, dar cu toate acestea, rezultatele concrete ale muncii în echipă pot sa varieze în funcție de modul în care echipa lucreaza. Cand munca în echipă este centrata pe angajat, felul în care ei abordează sarcina dar și activitățile pe care ei le realizează vor fi în mare măsura la latitudinea echipei.

Rezultatele muncii dar și activitățile echipei se pot schimba pe parcurs ce sarcina este realizata. Membrii ei vor avea astfel experiențe noi și vor acumula asa si idei noi. Așa cum s-a mai mentionat pe parcursul acestei lucrari, echipa are viață si trebuie să ne amintim mereu că membrii ei sunt vii și este normal să se dezvolte pe parcursul activității împreună.

Totodata trebuie furnizate informații de bază despre sarcina respectiva, cum ar fi de exemplu termenele de executie pentru ca pe parcursul unei activități in echipa care poate dura mai mult, fixarea unor termene va face sarcina mult mai ușor de abordat de către membrii echipei si de asemenea acest aspect poate sa contribuie si la motivația individului urmand ca astfel fiecare etapă sa fie realizată cu succes și totodată se va putea monitoriza si progresul.

De asemenea, trebuie clarificat si rolul pe care urmează să-l joace fiecare membru al echipei.

Aspecte organizatorice:

– să se asigure că este clar ce se doreste să facă membrii echipei și totodata ce se doreste să se obțina de pe urma exercițiului muncii în echipă;

– să se ofere instrucțiuni clare despre sarcină, obiective, termene dar și despre rezultatele ce se asteapta;

– să se dea membrilor echipei posibilitatea să discute între ei și să li se clarifice tot ceea ce este necesar;

– să li se ofere informații clare despre resursele fizice, informative și umane ce sunt disponibile; este de evitat să li se ofere răspunsurile.

Cand problema este identificată, se va trece la cautarea informațiilor.

Informația va clarifică natura problemei și va sugera soluțiile care sunt evaluate, iar solutia cea mai optimă vafi aleasă pentru implementare, monitorizată fiind apoi tocmai pentru a se asigura eficacitatea ei imediată dar și de durată.

Multe decizii sunt luate si de catre echipa, mai ales în cazul problemelor care sunt structurate impropriu. Motivele pentru care sunt angajati membrii echipei în luarea deciziei sunt diverse și se refera la calitatea deciziei, la acceptarea și la angajarea față de decizie, responsabilitatea fiind difuză.

Calitatea deciziei este superioară în cazul deciziilor care se iau în grup deoarece: (Pierre De Visscher și Adrian Neculau, 2001, p. 89)

– grupurile sunt mai vigilente decât indivizii, pentru ca mai mulți oameni scanează același mediu;

– grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii;

– grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii.

Implicarea membrilor echipei

Dacă echipa dovedeste lipsă de coerență, ar putea fi necesara consolidarea echipei, să se permita sau să încurajeze o pauză menita sa fie destinată unor transformări interne care pot fi realizate de membrii ei sau se poate interveni și se pot reorganiza echipele, situatie care ar trebui să fie percepută ca o ultimă încercare, deoarece este recunoscut eșecului echipelor cum au fost concepute inițial.

Aspecte organizatorice:

– se va plănui apartenența la echipe in asa fel încât membrii ei să poată sa lucreze împreună, dar si la folosirea consolidării echipei în sprijinul procesului acestuia;

– nu se va uita de asemenea că procesul de fuzionare chiar daca poate să nu pară ca este o activitate productivă, el este necesar pentru o munca eficace;

– se are în vedere si posibilitatea ca echipele să fie reorganizate daca este cazul, dar trebuie facuta aceasta doar în ultimă instanță.

Practici de muncă eficace

Factorul cel mai important care poate sa duca la realizări sub așteptări sau la lipsă de eficacitate în munca în echipă este comunicarea defectuoasă. Dar este totodata ironic că este cunoscut lucrul ca dezvoltarea comunicării este unul dintre motivele pentru care se foloseste munca în echipă. (Burlea Șchiopoiu, 2008, p. 44)

O echipă care este eficace isi acceptă și isi recunoaște punctele tari și punctele slabe ale membrilor săi și de asemenea, valorifică punctele tari ale fiecărui membru al echipei. Membrii unei echipe cunosc că este importantă contribuția fiecărei persoane. Deși exista posibilitatea ca să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalți membri, ei se respectă reciproc, le recunosc drepturile celorlalți de a avea și de a-si exprima opiniile individuale si apoi cad de comun acord cum să avanseze pe baza unui consens. Totodata, ei recunosc și apreciază faptul că performanța combinată a unei echipe este mult mai semnificativă decât suma tuturor contribuțiilor individuale.

În funcție de angajați și de sarcina respectivă, se vor furniza instrucțiuni referitoare la modul în care ar trebui să lucreze echipa. Acest lucru ar trebui să fie lăsat la atitudinea angajaților, în măsura în care este posibil acest lucru, ei trebuind apoi să realizeze un plan de lucru. Daca este vorba de sarcini mai ample, acest lucru va presupune etape care sunt clar identificate. Exceptand situatia în care sarcina este scurtă, echipa trebuie să identifice perioadele anume pentru finalizarea unor părți ale activității sau pot depăși cu ușurință timpul aflat la dispoziție.

O echipă eficace isi alocă sarcinile cu claritate și identifică modul în care activitățile echipei vor fi coordonate. Acest lucru poate sa presupuna sisteme formale sau sisteme informale de raportare în cadrul echipei, în special cand echipa este mai mare sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în același loc.

Majoritatea sarcinilor presupun de fapt crearea unor idei, chiar dacă este vorba despre felul în care o sarcină trebuei să fie realizată. Iar dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea unor decizii, va fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exercițiu pentru munca în echipă sau dacă se folosesc în manieră optimă posibilitățile existente. Cea mai productivă echipa va fi echipa ce recunoaște și foloseste o serie de surse de informație și surse de inspirație. Dar trebuie să existe asigurarea că au fost identificate și plănuite disponibilitatea acestor surse.

De asemenea, daca exista respect reciproc in echipa înseamnă că procesul de generare și procesul de testare a ideilor dar și cel de identificare și îndepărtare a erorilor și a opțiunilor care nu funcționează, se va derula fără probleme.

În același timp, într-o echipă eficace, vor apărea rar conflicte reale, iar echipa ca întreg va putea să intotdeauna sa găsească o soluție, dar trebuie facuta distincția între un diferend de idei și un conflict real. Diferendul de idei poate fi soluționat mai usor si prin discuții de către indivizii implicați, dar un conflict real necesită de obicei si intervenția celorlalți membri ai echipei, situatie ideala pentru leader/manager de a învăța cum să soluționeze un conflict.

O echipă care este eficace va fi de totodata capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau reorganizarea echipei este cea mai potrivita situatie. De asemenea, membrii echipei vor fi capabili să acționeze dacă va aparea o asemenea situație, dar cu toate acestea, ei vor recunoaște că aceste schimbări vor întârzia probabil activitatea echipei și că nu constituie de fapt,o trăsătură obișnuită a muncii în echipă.

Totusi, este esențial sa existe un sistem de monitorizare eficace a performanței pentru o muncă în echipă eficientă. Parțial el va fi realizat prin sistemul de raportare la care s-a facut referire, lucru ce este improbabil ca aceasta să le dea angajaților posibilitatea să stea deoparte și să-și aprecieze obiectiv performanța în realizarea sarcininilor.

Monitorizarea este un aspect foarte important al pregătirii pentru muncă si trebuie să existe aceasta posibilitate care să permita ca performanța echipei sa fie monitorizata, deoarece feedback-ul la momentul oportun și într-o manieră acceptabilă pentru membrii echipei poate sa aduca o contribuție majoră la succesul muncii ei.

.Aspecte organizatorice: (R. Welford., K. Prescott K, 1999, p. 129)

– se vor stabili legături între munca de comunicare și munca în echipă astfel încât acestea să se sprijine reciproc;

– la începutul activitatii muncii în echipă se vor include activități destinate să sprijine comunicarea eficace intre membrii echipei;

– se va acorda atenție în privința stabilirii respectului reciproc între membrii echipei și se va actiona atunci când se va considera necesar;

– se va decide câtă îndrumare este necesară privind felul în care ar trebui să lucreze echipa, dar nu trebuie omis faptul ca rolul leaderului/managerului nu este acela de a controla echipa ci de a o îndruma;

– realizările echipei vor fi monitorizate atunci când membrii ei încep să lucreze și se va decide dacă trebuie contribuit la alocarea rolurilor;

– asigurarea că activitatea echipei este suficient de profundă și ii provoacă pe membrii echipei să gândească;

– asigurarea că membrii echipei continuă să aibă acces la diferite resurse, pentru ca să poată sa obțina informațiile care vor necesita apoi selectarea și procesarea;

– se va acorda atenție la apariția unor posibile conflicte și se va facilita soluționarea lor în cadrul echipei, atunci când acesta este necesar si se va interveni doar atunci când membrii echipei nu sunt capabili să solutioneze conflictul într-o perioadă de timp acceptabilă;

– realizările echipei ca întreg și realizarile separate ale membrilor echipei vor fi monitorizate, iar aceste informații vor fi folosite pe post de ghid pentru intervențiile care vor trebui facute.

– se va face un plan care sa cuprinda cum anume pot sa fie folosite rezultatele monitorizării care pot sa contribuie la evaluarea competențelor membrilor echipei;

– se va oferi un feedback adecvat în urma monitorizării la timp, feedback-ul se va oferi într-o manieră constructivă, acceptabilă pentru membrii echipei.

Acestea au fost câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace pentru activitatea într-o echipă. În cazul fiecărui aspect trebuie sa se reflecteze si asupra managementului referitor la munca în echipă și trebuie totodata sa retinem că activitatea echipei însăși ar trebui să fie cea esențială. Rolul leadrului/managerului este acela de facilitator, ei trebuie sa fie pregătiți să trebuie sa recunoasca că este posibil să trebuiască să faca diferit poate cateva lucruri în viitor, tocmai pentru a obține cele mai bune rezultate în urma muncii în echipă.

STUDIU DE CAZ PRIVIND IMPACTUL MUNCII ÎN ECHIPĂ ASUPRA PERFORMANTELOR COMPANIEI S.C. „TELEKOM ROMÂNIA” S.A.

3.1. SCURT ISTORIC TELEKOM ROMÂNIA ȘI DEUTSCHE TELEKOM

Activitatea operatorului național de telefonie fixă în domeniul telefoniei mobile a început în 1998, după începutul procesului de privatizare a Romtelecom S.A. Compania greacă OTE a achiziționat un pachet de acțiuni și a devenit în timp acționar majoritar. Prima marcă sub care OTE a operat în România a fost Cosmorom, iar opțiunea a fost dezvoltarea unei infrastructuri proprii în banda de 1800 MHz (celelalte companii operau în banda de 900 MHz). Începutul a fost însă greoi, infrastructura limitându-se în 2002 la doar câteva mari orașe, în timp ce concurenții săi acopereau numeroase orașe și căi de comunicație. Elementul diferențiator cu care Cosmorom s-a prezentat pe piață a fost introducerea taxării la secundă după primul minut (la abonamente) și după primele 15 secunde (la serviciile preplătite) într-o vreme când ceilalți operatori taxau la minut, iar costurile erau destul de ridicate.

În 2005, după ce rețeaua de acoperire a devenit extinsă, compania a trecut prin primul rebranding, lansând denumirea de Cosmote și orientându-se puternic către segmentul clienților de servicii preplătite. După ce a încercat să inoveze introducând taxare independentă de rețeaua către care se efectuează apelul, acțiune la care a renunțat după o scurtă perioadă, și un abonament cu prețul foarte redus de 3 dolari, Cosmote a introdus o nouă inovație pe piața serviciilor de telecomunicații. Observând un segment al cererii cu potențial mare de creștere în zona serviciilor prepaid în condițiile în care costurile serviciilor prepaid practicate atât de Cosmote cât și de concurenții ei erau semnificativ mai ridicate decât la abonamente, a decis să se extindă în această direcție, introducând extraopțiunile cu minute incluse pe cartele preplătite. Prima astfel de acțiune, cu 2000 de minute în rețea incluse pentru o extraopțiune de 3 euro, a avut ca efect o creștere masivă, peste așteptări, a vânzărilor de cartele preplătite, ceea ce a pus inclusiv presiune pe infrastructură, noii dar și vechii clienți ai rețelei constatând că adesea rețeaua suprasolicitată devenea indisponibilă, Problemele s-au remediat pe măsură ce rețeaua a fost reoptimizată, și volumul de apeluri a început să scadă.

În 2006 statul român a scos la licitație licențe pentru oferirea de servicii 3G. Cosmote a participat la licitație dar, deși existau așteptări ca cele patru licențe să fie preluate de marii operatori Telemobil, Orange, Zapp și Cosmote, acesta din urmă a pierdut licitația în favoarea operatorului RCS & RDS, care încă nu avea o rețea mobilă dezvoltată

În 2008, compania-mamă OTE a intrat în portofoliul Deutsche Telekom, operatorul rețelelor T-Mobile din Germania și din alte țări europene. În iunie 2009, Cosmote a semnat preluarea operatorului rețelei Zapp, într-o tranzacție de 207 milioane de euro, ceea ce i-a pus la dispoziție în sfârșit mult dorita licență 3G, dar și o licență CDMA în banda 450 MHz. La finalul anului 2008, Zapp avea circa 374.000 de abonați. Rămasă sub brandul Cosmote, compania a încercat să marșeze pe vitezele mari la conexiunile la Internet prin servicii 3G și apoi 4G, dar costurile ridicate ale acestor servicii s-au tradus printr-o creștere relativ moderată a utilizării lor.

Compania s-a promovat ca destinație favorită pentru portarea numerelor de telefon din alte rețele după 2011, de când această posibilitate a trebuit să fie permisă de toți operatorii mobili din Uniunea Europeană, dar în prima jumătate a lui 2014 se clasa pe ultimul loc după numărul de astfel de portări acceptate. Au început și ofertele comune cu celelalte servicii asociate oferite de Deutsche Telekom pe piața românească – abonamente mobile oferite împreună cu cele fixe Romtelecom, dar și serviciul Dolce Mobile TV. Ultima inovație pe piață promovată sub brandul Cosmote au fost abonamentele Cosmote Free cu internet mobil nelimitat (la viteze de 64 kbps, cu diverse volume de trafic 4G), care au fost oferite la sfârșitul lui 2013 și în 2014.

Marca Cosmote și-a încetat existența în România la 13 septembrie 2014, în urma fuzionării cu Romtelecom și a rebrandingului celor două în comun sub numele de Telekom România.

Tabel 3.1. Rezultatele financiare al Cosmote România

Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Telekom_Romania_Mobile_Communications, 4.06.2015

3.2.METODOLOGIA DE CERCETARE

Studiul de caz realizat în cadrul companiei Telekom România, a urmărit să investigheze diferite aspecte privind experiențele muncii în echipă, acesta fiind scopul cercetării.

Metoda de cercetare pe care am folosit-o, a fost ancheta pe bază de chestionar. Chestionarul cuprinde 15 întrebări. Analiza datelor și interpretarea răspunsurilor primite s- a realizat la nivelul fiecărei întrebări.

Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezintă o situație de fapt, pesonalul fiind format din 30 de persoane care reprezintă pesonalul din sucursala Timișoara a companiei Telekom România.

Vârsta celor 30 de persoane chestionate, din care 81% bărbați și 19% femei, este cuprinsă între 22 și 52 ani. Toate cele 30 de persoane au studii superioare.

Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru companie și pot constitui baza unei prezentări reale a experienței muncii în echipă.

În cadrul demersului investigativ au fost vizate următoarele obiective:

– cunoașterea efectelor muncii în echipă;

– cunoașterea avantajelor muncii în echipă;

– cunoașterea dezavantajelor muncii în echipă;

– cunoașterea mulțumirii sau nemulțumirii persoanelor care au participat la munca în echipă.

3.3.ANALIZA DATELOR SI INTERPRETAREA REZULTATELOR

În cele ce urmează, vom prezenta o cercetare privitoare la impactul muncii in echipa asupra performantei organizationale, ipotezele de la care am plecat in cercetarea de fata fiind următoarele:

munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanților;

munca este repartizată în mod egal într-o echipă;

oamenilor nu le place să lucreze singuri;

datorită muncii în echipă membrii ei își pot dezvolta diferite abilități;

mai multe aspecte plăcute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte neplăcute.

Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea. (fig. 3.1).

55% dintre cei întrebați sunt de părere că experiențele lucrului în echipă au avut mai multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred că au avut cel puțin un efect pozitiv, iar 15% consideră că munca în echipă nu i-a influențat nici pozitiv și nici negativ.

Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experiențele muncii în echipă au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedește că munca în echipă este aprobată și favorizată.

Fig. 3.1. Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea

Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă. (fig. 3.2)

La afirmația „Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă” 60% dintre persoanele chestionate sunt total împotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta, restul de 20% fiind neutri.

Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că nu i-a plăcut să lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este dezaprobată și că popularitatea muncii în echipă crește.

Fig. 3.2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă

De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba. (fig. 3.3)

Această afirmație nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 20% dintre persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată însemnând că acest lucru nu li s-a întâmplat niciodată, iar 50% nu au fost de acord cu această afirmație.

Chiar dacă nici o singură persoană nu a fost în totalmente de acord cu această afirmație, faptul că 10% sunt parțial de acord cu aceasta înseamnă că în unele cazuri unele sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură persoană.

Fig. 3.3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba

Lucrând în echipă am muncit mai putin decât dacă aș fi lucrat individual. (fig. 3.4)

La această afirmație părerile persoanelor chestionate sunt împărțite. În timp ce pentru 5% aparteneța de o echipă înseamnă mai puțină muncă, decât dacă ar lucra individual, iar 35% sunt parțial de acord cu această afirmație, pentru 5% volumul muncii pe care îl prestează într-o echipă este chiar mai mare decât acela, pe care l-ar presta dacă ar lucra singur.

Alți 35% nu sunt totalmente de acord cu cele spuse, iar marea majoritate de 20% nu simt nici o diferență, ei prestează aceeași cantitate de muncă dacă aparțin sau nu unei echipe.

Fig. 3.4.Lucrând în echipă am muncit mai puțin decât dacă aș fi lucrat individual

În general, munca a fost repartizată egal. (fig. 3.5)

15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprobă această afirmație, ei rămân neutri. Doar 5% sunt siguri că munca este împărțită egal într-o echipă, iar 60% sunt parțial de acord cu cele afirmate.

Restul de 20% sunt de părere că munca într-o echipă nu este repartizată egal, unii având mai mult, alții mai puțin de lucru.

Fig. 3.5. În general, munca a fost repartizată egal

Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă. (fig. 3.6)

10% dintre persoanele chestionate consideră că au obținut rezultate mult mai bune muncind singure. 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de părere că pot obține rezultate bune muncind singure, iar 30% nu consideră că asta ar fi în avantajul lor.

35% dezagrează idea de a munci singure, iar 5% sunt total împotriva acestei idei.

Fig. 3.6 Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă

Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei. (fig. 3.7)

40% dintre persoanele chestionate consideră că au învățat multe despre negocierea între membrii echipei lucrând în echipă, iar 45% consideră că au acumulat cunostiințe noi, dar nu suficiente.

10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au învățat nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar restul de 5% sunt de părere că munca în echipă nu i-a învățat să negocieze.

Fig. 3.7 Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei

Am învățat să rezolv eficient sarcinile date. (fig. 3.8)

Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește rezolvarea eficientă a sarcinilor. 45% sunt de părere că au avut foarte multe de învățat, iar 40% au învățat căteva lucruri noi în timp ce 5% dezaprobă această afirmație.

10% sunt în dezacord total cu această afirmație.

Fig. 3.8. Am învățat să rezolv eficient sarcinile date

Am învățat să împart responsabilitatea cu alții. (fig. 3.9)

Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește împărțirea responsabilităților în cadrul echipei. 35% consideră că au avut foarte multe de învățat, iar 60% sunt de acord cu această afirmație în timp ce 5% nu aprobă dar nici nu dezabrobă afirmația.

Fig. 3.9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții

Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a-i convinge pe ceilalți. (fig. 3.10)

45% din cei chestionați consideră că au învățat foarte multe lucrând în echipă în ceea ce privește convingera celorlalți folosind argumente raționale, iar 50% au învațat lucruri noi iar 5% nu consideră sa fi învățat ceva din lucrul în echipă.

Fig. 3.10. Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a-i convinge pe ceilalți

Am învățat să soluționez conflicte. (fig. 3.11)

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să știe cum să le rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele întrebate au învățat datorită muncii în echipe, cum să soluționeze conflictele.

45% dintre chestionați sunt de acord cu afirmația de mai sus. Iar unii, și anume 10%, consideră ca munca în echipă i-a ajutat și nu prea în acest domeniu.

Fig. 3.11 Am învățat să soluționez conflicte

Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrand în echipă? (fig. 3.12)

La întrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt mulțumite de cum s-au împărțit sarcinile, 5% cred că volumul de muncă este mai mic și că au de învățat din experiența celorlalți (5%).

10% dintre persoanele care au răspuns la întrebare sunt încântate de anturajul plăcut care se formează într-o echipă putând astfel să facă glume și să se simtă bine, alții 25% văd comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii în echipă, iar aceasta duce la o mult mai bună colaborare și la relații mai strânse în cadrul echipei (10%).

Competitia este susținută de 15% dintre persoanele chestionate, iar 10% apreciaza calitatea rezultatului.

Fig. 3.12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrand în echipă?

Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă? (fig. 3.13)

Aspectul muncii în echipă care nu le-a plăcut la majoritatea persoanelor chestionate, și anume la 35%, sunt neînțelegerile apărute între membrii echipei. Pentru 25% dintre cei care au răspuns la întrebare nu există implicare din partea unora. 10% sunt de părere că uneori există opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei soluții. 5% cred că meritele sunt împărțite. 5% dintre persoane sunt de părere discuțiile prea lungi duc la un rezultat nefavorabil, iar 10% văd opiniile diferite ca pe un aspect negativ.

Fig. 3.13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă?

De câte ori ați recurs la munca în echipă? (fig. 3.14)

La întrebarea „De câte ori ați recurs la munca în echipă?” 65% au răspuns cu peste 7 ori. 10% au lucrat de 4 – 5 ori într-o echipă, alții 10% de 6 – 7ori.

Doar 15% din toate persoanele chestionate spun că au participat doar de 2 – 3 ori la muncă în echipă.

Fig. 3.14 De cate ori ați recurs la munca în echipă?

Din câți angajati a fost constituită o echipă? (fig. 3.15)

30% dintre persoanele întrebate susțin că au lucrat în echipe de câte 5 – 6 persoane, 65% spun că au lucrat în grupuri de câte 3 – 4. Doar 5% spun ca au lucrat în echipe constituite din 7 – 8 membrii.

Fig. 3.15. Din câți angajati a fost constituită o echipă?

Analize suplimentare

5 = acord total

4 = acord

3 = nici acord, nici dezacord

2 = dezacord

1 = dezacord total

Chestionar:

1. Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea.

5 4 3 2 1

2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă.

5 4 3 2 1

3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba.

5 4 3 2 1

4. Lucrând în echipă am muncit mai puțin decât dacă aș fi lucrat individual.

5 4 3 2 1

5. În general munca a fost repartizată egal.

5 4 3 2 1

6. Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă.

5 4 3 2 1

7. Am învațat să negociez cu ceilalți membri ai echipei.

5 4 3 2 1

8. Am învățat să rezolv eficient sarcinile date.

5 4 3 2 1

9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții.

5 4 3 2 1

10. Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a-i convinge pe alții.

5 4 3 2 1

11. Am învățat să soluționez conflicte.

5 4 3 2 1

12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrând în echipă?

1. anturaj plăcut, 2. am învățat din experiența celorlalți, 3. împărțirea sarcinilor,

4. comunicarea, 5. competiție, 6. schimbul de idei și păreri, 7. calitatea rezultatului, 8. volum mai mic de muncă, 9. relații mai strânse între colegi.

13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut?

1. lipsa de comunicare a unora, 2. neînțelegeri apărute între membrii echipei, 3. munca repartizată neegal, 4. discuțiile prea lungi, 5. opinii diferite, 6. meritele sunt diferite.

14. De câte ori ați recurs la munca în echipă?

1. o dată 2. 2-3 3. 4-5 4. 67 5. peste 7

15. Din câți angajati a fost constituită o echipă?

1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8

CONCLUZII

În urma prelucrării rezultatelor obținute căt și a interpretării lor, vom analiza ipotezele care au fost stabilite și care sunt următoarele:

prima ipoteză se referă la faptul că munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanților; ipoteza se confirmă deoarece majoritatea angajaților a considerat ca experiențele lucrului în echipă a avut efecte pozitive asupra lor, dovedindu-se astfel că munca în echipă este aprobată și favorizată.

a doua ipoteză face referire la faptul că munca este repartizată în mod egal într-o echipă; ipoteza se confirmă parțial pentru că mai mult de jumătate din angajați a fost parțial de acord cu această afirmație iar 20 % dintre participanți este de părere că munca în echipă nu a fost repartizată în mod egal, unii avand mai mult sau mai puțin de lucru.

a treia ipoteză este aceea că oamenilor nu le place să lucreze singuri; ipoteza se confirmă deoarece majoritatea angajaților a afirmat aceasta, fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este dezaprobată și că popularitatea muncii în echipă crește.

a patra ipoteză se referă la faptul că datorită muncii in echipă, membrii ei isi pot dezvolta anumite abilități; ipoteza se confirmă deoarece majoritatea angajaților a fost de acord cu această afirmație, considerănd că au avut de invațat de la ceilalți membri ai echipei in ceea ce priveste negocierea cu ceilalți membri ai echipei, rezolvarea eficientă a sarcinilor, impărțirea responsabilităților in cadrul echipei, au invățat in ceea ce priveste convingerea celorlalți folosind argumente raționale si au invațat, de asemenea, datorită muncii in echipă cum să soluționeze conflictele.

a cincea ipoteză este aceea că sunt mai multe aspecte plăcute obținute decăt neplăcute ca urmare a muncii in echipă decăt aspecte neplăcute; ipoteza se confirmă deoarece din rezultatele obținute reiese aceasta, aspectele plăcute fiind acelea legate de comunicare, impartirea sarcinilor, competitie, schimbul de idei si pareri, relatiile mai stranse dintre colegi, antutajul placut, faptul ca invata din experienta celorlalti cat si calitatea rezultatului;aspectele neplăcute au fost neintelegerile aparute intre membrii echipei, faptul ca nu exista implicare din partea unora, opiniile diferite care duc la intarzierea gasirii unor solutii, cred ca meritele sunt impartite si ca discutiile prea lungi duc la un rezultat nefavorabil.

Putem concluziona ca acest concept de munca in echipa este bine implementat in aceasta companie dar ca o echipă să fie performanta, membrii acesteia trebuie să fie complet dedicați finalizării sarcinii pe care le au de indeplinit in vederea realizării obiectivelor, ei trebuind totodata să sprijine si procesul dar și produsul muncii în echipă.

Realizarea unui consens intre toate acestea precum și asumarea sarcinii ce este de indeplinit de către fiecare membru al echipei sunt aspecte deosebit de importante pentru succesul muncii în echipă dar si pentru dezvoltarea fiecărui membru al echipei.

Echipa trebuie să incerce sa realizeze un echilibru între absorbția dar și menținerea individualității membrilor ei. Competiția dintre membrii unei echipe nu poate face eficace o munca in echipa, deoarece membrii ei trebuie să devină camarazi, să fie conștienți de prezența celuilalt, să-și ofere sprijin și să aibă grijă unul de celălalt dar si să-și împartă munca echitabil astfel incat sa fie eficace, rolurile si sarcinile trebuie impartite clar si echitabil intr-o echipa.

Rolurile in echipa ar trebui alocate astfel incat sa poata sa fie dezvoltata capacitatea fiecarui membru al ei de a juca diverse roluri, , tocmai pentru o si mai buna munca in echipa, dar si ca un alt element generator de performanta, in cadrul companiei.

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

Androniceanu A., Management Public, Editura Economică, București, 1999

Burlea Șchiopoiu A., Management Public, Retrografia Universității din Craiova, 2008.

Chelcea S., Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative Ediția a 3-a rev., Editura Economică București, 2007

Dierendonck van Dirk, Servant leadership: a review and synthesis, Journal of Management Online First, published on September 2nd 2010, Sage Publication

Greenleaf Robert K., The power of Servant Leadership, Berret-Koehler Publishers, first published in 1998

Holland B.K., Motivation and job satisfaction, Journal of Property Management, 54.n5 SeptOct 1989,

Krech și Crutchfield, Introduction a la dynamique des groupes, Edouard Privat, Editeur, 1968

Mayer D.M., Bardes M., Piccolo R.F., Do servant-leaders help satisfy follower needs? An organizational justice perspective, European Journal of Work and Organizational Psychology, 17:2, (2008):180 -197

Mayo A., The Human Value of the Enerprise, Nicholas Brealey Publishing, London, 2001

Miller D.C., Salkind N.J., Handbook of Research Design & Social Measurement, (6th Edition), accessed on 2.06.2015: http://srmo.sagepub.com/view/handbook-of-research-design-socialmeasurement/n82.xml

Nohria N., Groysberg B., Lee L., Employee Motivation – A Powerful New Model, Harward Business Review, July-August, 2008

Peppers D., Rogers M., Extreme Trust, Pengvin Group, New York, 2012

Pierre De Visscher și Neculau Adrian, Dinamica grupurilor restrânse (I), Editura Polirom, Iași, 2001.

Pierre De Visscher și Neculau Adrian, Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iași, 2001.

Rafferty A.E., Griffin M.A., Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions, Elsevier-The Leadership Quarterly 15 (2004): 329–354

Schaubroeck J., Lam S.S.K. Ch, S.E., Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No.4, (2007):1020-1030

Seters D. Van, Field R., The Evolution of Leadership Theory, Emerald Backfiles, 2007

Stone G.A., Russell R.F., Patterson K., Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus, The Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Nr. 4 Emerald Group Publishing Limited, (2004): 349-361

Tsai Ming-Chun, Cheng Ching-Chan and Chang Ya-Yuan, Drivers of hospitality industry employees, job satisfaction, organizational commitment and job performance. African Journal of Business Management Vol. 4(18), (2010): 4118-4134

Welford R., Prescott K., European Business, Pitman Publishing, London, 1996

Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol. I. Editura Polirom, Iași, 2008

(http://ro.wikipedia.org/ wiki/Telekom_Romania_Mobile_Communications), 4.06.2015

ANEXA 1

Tabel 2.5. Rolurile în echipă în diversele etape din viața unei echipe