Mru Recompensarea Salariatilor
CAPITOLUL I. Bazele teoretice și metodologice ale managementului
recompenselor ………………………………………….6
I.1. Cadrul conceptual………………………………………………………….6
I.2 .Componentele sistemului recompenselor ………………………………10
I.3. Politica salariala………………………………………………………….14
I.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare…………………………17
I.5. Principalele sisteme de salarizare…………………………………….….19
CAPITOLUL II. Situația economică actuală a
S.C “Dorobanțul” S.A. Ploiești……………………………….21
II.1. Informații generale despre firmă ……………………………………….21
II.1.1. Denumire și scurt istoric………………………………….…..21
II .1.2. Statutul juridic………………………………………………………………..21
II.1.3. Obiectul de activitate…………………………………………22
II.1.4. Capitalul social………………………………………………22
II.1.5. Structura acționariatului…………………………………………………..22
II.1.6. Participarea la profit și pierderi………………………………22
II.1.7 . Organizarea societății………………………………………..24
II.1.8. Conjunctura actuală a pieței …………………………………………….24
II.2. Diagnosticul sintetic al funcției de personal……………………………26
II.2.1. Strategia firmei în domeniul resurselor umane…………………..26
II.2.2. Dinamica și structura personalului……………………………………28
II.2.3. Recrutarea și selecția personalului…………………………………..32
II.2.4. Salarizarea……………………………………………………………………33
II.2.5. Relațiile cu Sindicatele………………………………………………….33
CAPITOLUL III. Analiza critică a managementului recompenselor la S.C.Dorobanțul S.A. Ploiești …………………………………………………………….37
III.1 Componentele sistemului de recompense………………………………37
III.2. Politica salarială………………………………………………………..40
III.3. Sistemul de salarizare aplicat în cadrul S.C. „Dorobanțul” S.A………43
CAPITOLUL IV. Proiectarea sistemului îmbunătățit de desfășurare a
activității în domeniul managementului recompenselor…………….50
CAPITOLUL V. Concluzii si recomandări………………………………………..57
=== MRU Recompensarea Salariatilor ===
CAPITOLUL I. Bazele teoretice și metodologice ale managementului
recompenselor ………………………………………….6
I.1. Cadrul conceptual………………………………………………………….6
I.2 .Componentele sistemului recompenselor ………………………………10
I.3. Politica salariala………………………………………………………….14
I.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare…………………………17
I.5. Principalele sisteme de salarizare…………………………………….….19
CAPITOLUL II. Situația economică actuală a
S.C “Dorobanțul” S.A. Ploiești……………………………….21
II.1. Informații generale despre firmă ……………………………………….21
II.1.1. Denumire și scurt istoric………………………………….…..21
II .1.2. Statutul juridic………………………………………………………………..21
II.1.3. Obiectul de activitate…………………………………………22
II.1.4. Capitalul social………………………………………………22
II.1.5. Structura acționariatului…………………………………………………..22
II.1.6. Participarea la profit și pierderi………………………………22
II.1.7 . Organizarea societății………………………………………..24
II.1.8. Conjunctura actuală a pieței …………………………………………….24
II.2. Diagnosticul sintetic al funcției de personal……………………………26
II.2.1. Strategia firmei în domeniul resurselor umane…………………..26
II.2.2. Dinamica și structura personalului……………………………………28
II.2.3. Recrutarea și selecția personalului…………………………………..32
II.2.4. Salarizarea……………………………………………………………………33
II.2.5. Relațiile cu Sindicatele………………………………………………….33
CAPITOLUL III. Analiza critică a managementului recompenselor la S.C.Dorobanțul S.A. Ploiești …………………………………………………………….37
III.1 Componentele sistemului de recompense………………………………37
III.2. Politica salarială………………………………………………………..40
III.3. Sistemul de salarizare aplicat în cadrul S.C. „Dorobanțul” S.A………43
CAPITOLUL IV. Proiectarea sistemului îmbunătățit de desfășurare a
activității în domeniul managementului recompenselor…………….50
CAPITOLUL V. Concluzii si recomandări………………………………………..57
Introducere
Opțiunea pentru tematica lucrarii de dizertatie a fost motivată de semnificația deosebită pe care o are în prezent problematica managementului recompenselor în strategia firmei, atât în România cât și la nivelul UE. Elaborarea, de către Comisia Europeană în anul 2000, a liniilor directoare privind politica salarială în statele membre, reflectă atenția deosebită care se acordă stimulentelor directe și indirecte în atingerea performanțelor economice ale firmei europene, în creșterea competitivității ei și în menținerea stabilității sociale. Echilibrul între salariul privit ca venit și cel privit ca un cost, între criteriile de eficiență economică și cele de echitate și recompensare corectă a activității salariaților este o condiție a unei dezvoltări sănătoase a firmei.
Capitol major al teoriei și practicii managementului resurselor umane, managementul recompenselor se distinge prin rolul deosebit pe care îl are în susținerea și stimularea procesului de formare și valorizare a capitalului uman, ca element central al economiei bazate pe cunoaștere.
Sistemul de recompense reflectă, în linii generale, gradul în care firma își prețuiește capitalul său uman și se preocupă de atragerea și menținerea unei structuri și performanțe a personalului adecvată atingerii obiectivelor sale strategice. Avantajul competitiv al unei firme rezidă în oamenii săi iar managerii, indiferent de mărimea firmei pe care o conduc, conștientizează tot mai mult faptul că investiția în oameni reprezintă calea cea mai sigură pentru ca o companie să se dezvolte continuu.
Obiectivele cercetării au vizat atât aspecte teoretico-metodologice cât și practice, bazate pe analiza empirică în cadrul societății comerciale “Dorobanțul“ Ploiești. Abordările teoretice s-au axat pe clarificarea conceptelor, pe delimitarea sferelor lor noționale, pe identificarea și prezentarea conținutului politicilor salariale și a altor forme de recompense cât și a sistemului factorial care afectează tipologia și nivelul recompenselor în anumite condiții.
Analiza concretă a situației existente în cadrul firmei « Dorobanțul » S.A. Ploiești s-a efectuat din perspectiva gestiunii resurselor umane și implicit a recompenselor.
S-a urmărit evidențierea gradului în care modelele teoretice descrise în primul capitol sunt valabile în situația concretă, cauzele și direcțiile adaptărilor existente.
Utilizarea modelului de analiză SWOT cât și a unei anchete statistice selective, pe bază de chestionar, au permis identificarea punctelor tari, a celor slabe, a oportunităților și riscurilor, a presiunilor exercitate asupra sistemului recompenselor provenite atât din schimbările organizaționale recente cât și din mediul extern.
Concluziile capitolelor 2 și 3 au constituit baza de pornire în conturarea zonelor cheie ale dezvoltării viitoare a managementului recompenselor la S.A. « Dorobanțul » Ploiești : compensarea creativă ; trecerea de la abordări generale la cele particulare, punerea accentului pe performanțe etc.
Îmi exprim întreaga gratitudine față de dl. prof. Catalin Popescu, care în calitate de coordonator științific al lucrării mi-a oferit o atentă și competentă îndrumare pe tot parcursul elaborării lucrării.
Capitolul I
Bazele teoretice și metodologice ale managementului recompenselor
I.1. Cadrul conceptual
Managementul recompenselor este un domeniu de activitate foarte important al managementului resurselor umane prin care este influențată atât eficiența economică a firmei cât și performanțele salariaților. În timp ce alte segmente ale managementului resurselor umane sunt importante doar pentru unii angajați (pregătirea, cariera, evaluarea, programele de calitate), recompensele sunt esențiale pentru întregul personal al organizației.
Literatura de specialitate menționează rolul stimulator al recompenselor în îmbunătățirea performanțelor individuale atunci când există o corelație directă între aceste doua elemente și când recompensa este conformă cu aspirațiile salariatului.
Conceptele legate de recompensarea activității salariaților par simple, fiind reduse adesea la activitatea de salarizare și la oferirea de salarii și avantaje complementare pentru a atrage și menține în firmă persoane fidele, responsabile, competente și performante.
În realitate, acest domeniu de activitate este deosebit de complex, presupunând politici, sisteme practice adecvate și motivante care să țină seama atât de resursele limitate ale organizației , de dinamica tehnologiilor cât și de mediul concurențial.
Multă vreme recompensa a fost percepută ca o tranzacție economică, un preț pe care organizația îl plătește pentru utlizarea celui mai important factor de producție. Aceastei teorii i s-au adus numeroase critici, printre care : orientarea mai mult către organizație decât către individ, limitarea recompenselor la cele de natură monetară, considerarea angajatului ca factor de producție pasiv, ignorarea aspectelor psihologice și sociologice. În ciuda acestor critici, rentabilitatea economică este un aspect greu de ignorat, atât la nivelul organizației cât și al individului.
Tabelul nr.1.1
Trăsături ale vechii și noii abordări a managementului recompenselor
Vechea abordare Noua abordare
Accent pe recompensele financiare Accent pe recompensa totală
Recompensare reactivă Recompensare strategică
Decizii strict administrative Decizii colective
Sisteme de salarizare birocratice Sisteme de salarizare flexibile
Sisteme de salarizare de sine stătătoare Remunerare și procese de
resurse umane integrate
Urmărirea structurii ierarhice Accent pe dezvoltarea continuă a
angajatului
Recompensare în funcție de performanță Recompensare în funcție de
contribuție
Prioritatea acordată echității interne Guvernat de piață
Centrare pe post Centrare pe angajați
Impusă „practica optimă” Adaptare culturală
Decizii luate de departamentul de resurse umane Decizii delegate managerilor de
execuție
Niveluri de salarizare Structuri pe familii de posturi
Sursa :M.Armstrong, Managementul resurselor umane, editura CODEX, 2003,p.564
Efortul deosebit pe care îl depun diferitele organizații pentru proiectarea unor sisteme de recompense cât mai echitabile și eficiente este datorat, în mare parte faptului că remunerația este cea mai importantă obligație pe care angajatorul o are față de salariat, a cărei onorare presupune costuri însemnate, reprezentând uneori peste 60% sau 70% din costul total. Găsirea unui echilibru între costul remunerării și avantajele oferite de stimularea adecvată a personalului trebuie să fie un demers științific, care să țină seama de toate restricțiile și presiunile care vin din interiorul și exteriorul firmei.
Managementul recompenselor este un domeniu de activitate foarte important al managementului resurselor umane prin care este influențată atât eficiența economică a firmei cât și performanțele salariaților. În timp ce alte segmente ale managementului resurselor umane sunt importante doar pentru unii angajați (pregătirea, cariera, evaluarea, programele de calitate), recompensele sunt esențiale pentru întregul personal al organizației.
Literatura de specialitate menționează rolul stimulator al recompenselor în îmbunătățirea performanțelor individuale atunci când există o corelație directă între aceste doua elemente și când recompensa este conformă cu aspirațiile salariatului.
Managementul recompenselor, constituie după unii autori, « un proces de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense, care permit organizațiilor să se angajeze și să mențină resursele umane necesare atingerii obiectivelor lor ».
O sferă națională mai cuprinzătoare, a unui concept mai bine conturat într-o viziune sistemică, o regăsim în cartea unui autor consacrat al domeniului, și anume Michael Armstrong. În opinia sa, sistemul de management al recompenselor cuprinde: “politicile, practicile și procesele prin care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor de piață. Un astfel de sistem este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor și filosofiei organizației cu privire la recompensarea angajaților și conține procese, practici și proceduri care asigură și mențin tipurile și nivelurile adecvate de salarii, beneficii și alte forme de recompensare ».
Strategiile managementului recompenselor definesc intențiile organizațiilor în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează a fi elaborate pentru a se asigura și motiva personalul necesar pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Astfel, strategiile de recompensare au în vedere problemele cheie pe termen lung în legătură cu modul în care angajații urmează să fie recompensați.
Politicile de recompensare asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali si exprimă o anumită filosofie colectivă.
Se bazează pe valorile și convingerile
organizației
Decurge din strategia economică
și contribuie la aceasta
Armonizează competențele
organizaționale cu cele individuale
Este integrată în ansamblul celorlalte
strategii de personal și de dezvoltare
Este compatibilă cu mediul intern și
extern al organizației având un conținut
determinat de acestea
Asigură recompensarea rezultatelor
care corespund obiectivelor esențiale
stimulând și consolidând
comportamentele dorite
Este corelată cu performanțele
economice ale organizației oferind o
perspectivă competitivă
Este practică și ușor aplicabilă
Figura.I.1. Trasaturile politicii ideale de recompensare
Obiectivul general al managementului recompenselor este de a susține atingerea obiectivelor strategice ale organizației, prin asigurarea forței de muncă bine motivată, competentă și devotată firmei.
Obiectivele specifice vizează:
– Contribuția la creșterea valorii, performanțelor, standardelor și asteptărilor firmei;
– Stimularea comportamentelor adecvate obiectivelor organizației;
– Susținerea progamelor organizației în domeniul creșterii calificării, a productivității muncii, reducerii costurilor, modificărilor structurale concordante cu cerințele progresului tehnic;
– Stimularea formării de valoare suplimentară, peste mărimea celei reprezentate de recompensă;
– Cointeresarea angajaților să se implice în dezvoltarea politicii de recompensare;
– Asigurarea transparenței să permită angajaților să fie informați în legătură cu politicile organizației în domeniul recompenselor și a modului în care ei sunt afectați de acestea.
Expresia sintetică a configurației unui sistem de recompense eficient este redată în sintagma: „echitabil intern și competitiv extern”.
Aceste două obiective sunt uneori greu de armonizat. Salarizarea competitivă trebuie să fie condiționată de asigurarea unui nivel de calitate, productivitate și performanță care să justifice nivelurile salariale oferite în așteptarea anumitor rezultate.
Accentul care se pune în acest context pe recompensa totală vizează impactul intercorelat și cumulativ al diverselor forme de recompensare-(salariul de bază, remunerarea variabilă, beneficiile și recompensele nefinanciare). Acest mod de gândire se bazează pe ipoteza că strategia de recompenare trebuie să aiba ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care se susțin reciproc și care, fiind corelate, exercită un impact mult mai mare și mai durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale.
Daca în trecut practicile salariale se limitau la a reacționa la presiunile pieței și la cele din interiorul organizației, oferind soluții pe termen scurt, în prezent, baza elaborării oricărui sistem de recompensare trebuie să fie agenda strategică a organizației, punându-se accent pe comportamentele individuale și organizaționale care asigură succesul.
I.2. Componentele sistemului recompenselor
Recompensarea se referă la salariile și beneficiile indirecte pe care angajații le obțin în schimbul muncii depuse. Recompensarea directă este alcătuită din salariul de bază, adaosuri de merit și prime. Pe de altă parte, angajații beneficiază de recompense indirecte, adică drepturi suplimentare, reprezentate de diverse planuri de protecție (asigurarea de viață și asigurarea medicală), servicii (bufet cu autoservire sau asistență medicală), plăți pentru perioadele nelucrate, venituri suplimentare.
Dacă sistemul de recompensare este bine elaborat poate facilita atragerea de persoane înalt calificate și păstrarea lor în cadrul firmei. Dacă acest sistem nu este competitiv, organizația se va confrunta cu dificultăți în ceea ce privește menținerea personalului performant, care poate fi atras de firme concurente.Dincolo de aspectele economice și de eficiență, sistemele de recompensare trebuie să aibă în vedere și aspecte de echitate sau corectitudine. În practică, conceperea unor sisteme de recompense echitabile este dificilă, specialiștii delimitând cel puțin trei concepte de echitate implicate și anume : echitatea externă, reflectată de măsura în care nivelurile salariale plătite de către organizație pentru un anumit post corespund salariilor pentru același post acordate pe piața forței de muncă ; echitatea internă, care reprezintă gradul în care nivelul salariului din interiorul organizației reflectă contribuția postului la obiectivele firmei ; echitatea individuală, adică măsura în care salariile diferiților indivizi din interiorul organizației reflectă meritul personal.
O imagine generală privind structura sistemului de recompensare se regăsește în figura I.2
Figura I.2. Sistemul de recompensare a personalului
Sistemul de recompense reprezintă « ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, al facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.”
Un sistem de recompense cuprinde atât recompense financiare, compuse din remunerația totală: variabilă și fixă precum și alte forme de beneficii ale salariaților și recompense nefinanciare, reprezentând : recunoașterea aportului salariatului, aprecierea acestuia pentru rezultatele obținute, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și îmbunătățirea statutului. În unele cazuri sistemul include și procesele de management al performanței.
Dintre elementele sistemului de recompensare financiară directă salariul este cel mai important, din multiple rațiuni. În primul rând, el este un mecanism de bază al funcționalității relațiilor industriale, cu implicații deopotrivă la nivel micro cât și macroeconomic. Prin dubla sa natură, de venit și de cost, salariul intră în ecuațiile modelelor de eficiență ale agenților economici cât și în cele ale macroechilibrului. În al doilea rând, salariul este prin definiție un mecanism al pieței muncii iar ca rezultat al negocierii între partenerii sociali reprezintă prețul « convenit » al muncii. El este în bună măsură reglementat de piața muncii dar este modelat și de un pachet de norme juridice și /sau convenționale , riguros stabilite și, pe cât posibil, respectate. În al treilea rând, pe măsura dezvoltării societății și a relațiilor dintre partenerii sociali, salariul adițional, respectiv componentele sale sociale capătă o importanță tot mai mare și au o pondere crescătoare în costul total al muncii. Ca urmare, pe piața muncii, obiectul negocierilor este acum așa numitul « pachet salarial. »
Salariul de bază, element component al « pachetului salarial », poate fi un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post. Pentru muncitori , se poate stabili ca un tarif zilnic sau pe un anumit timp de lucru. Pe baza acestui salariu se calculează cotele suplimentare acordate în funcție de performanță, competență sau aptitudini. De asemenea, se determină drepturile la pensie și asigurare de viață , atunci când acestea sunt corelate cu sistemul de remunerare.
Factorii de care depinde nivelul salariului de bază sunt atât interni (evaluarea posturilor și plasarea lor într-o anumită ierarhie, negocieri colective cu sindicatele sau acorduri individuale) cât și externi organizației (determinați de nivelurile de piață ale tarifelor).
Suplimentări la salariul de bază, pot fi adăugate în funcție de aptitudini, competență sau experiență sau pot fi acordate bonificații. Acestea pot fi consolidate în salariul de bază sau pot fi considerate « remunerare variabilă » sau « remunerare la risc » (pentru agenții de vânzări, de exemplu).
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
– remunerarea suplimentară în funcție de performanță;
– bonusurile- pentru performanțe deosebite, plătite în sumă unică, în funcție de rezultatele obținute de către angajați, echipe sau organizația în ansamblu;
– stimulentele- acordate în funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior, menite să motiveze angajații să ajungă la niveluri tot mai ridicate de performanță;
– comisioanele- o formă specială de stimulente acordate pe baza unui procent din vânzările totale ;
– remunerarea în funcție de aptitudini, denumită și « remunerare pe baza cunoștințelor » ;
– remunerare în funcție de competență ;
– sporurile –elemente ale pachetului salarial , oferite ca sume de bani separate, pentru ore suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau locuința în orașe foarte mari ;
– remunerarea în funcție de contribuție-adică salarizare corespunzătoare contribuției aduse datorită performanțelor și competenței angajatului individual.
Remunerarea indirectă sau beneficiile salariaților include : pensiile, indemnizația pentru concediul medical, primele pentru asigurări și mașina de serviciu. Prin urmare, este vorba despre ceea ce se oferă în plus, peste plățile în bani, precum și de indemnizațiile care nu fac parte strict din remunerație, cum ar fi , de exemplu, biletul de vacanță pentru concediul de odihnă, pauza de masă, timp de deplasare etc.
În fiecare organizație, un sistem eficient de salarizare trebuie să țină cont deopotrivă de influențele din exterior precum și din interior. Dintre acestea se pot aminti:
-capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare;
-comparabilitatea;
-forța de negociere a sindicatelor;
-condițiile de pe piața forței de muncă;
-costul vieții;
-intervenția statului;
-productivitatea;
-obiceiuri și practici;
-schimbările organizaționale;
Fiecare manager își pune o întrebare esențială: „Salariul trebuie determinat în funcție de post, adică în funcție de exigențele determinate prin organizarea muncii sau în funcție de contribuția pe care fiecare persoană o aduce la funcționarea întreprinderii?”
În practică, există și organizații care plătesc persoana, dar majoritatea sistemelor în funcțiune se bazează pe randament și ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze și să pună în practică sisteme mixte. Conducerea organizației trebuie să asigure:
-respectarea strictă a prevederilor legislative;
-stabilirea echitabilă, obiectivă, a salariilor în raport cu anumite criterii;
-motivarea materială puternică a personalului.”
I.3. Politica salarială
Semificația deosebită a politicii salariale pentru firmă decurge din faptul că efectele ei pot avea un impact profund asupra activității economico-sociale de ansamblu. Concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, poate să stimuleze creșterea efecienței economice.
O politică eficientă în domeniul salarizării trebuie să se integreze în politica de ansamblu a organizației și să răspundă cerințelor generale de creștere a rentabilității și eficienței economice, pe de o parte și să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci, mai ales pentru un aport sporit la performanța globală a întreprinderii pe termen mediu și lung.
În multe țări ale lumii, politicile salariale au cunoscut o serie de modificări sub aspectul instrumentelor specifice, operaționale de realizare a obiectivelor strategice.
Dezvoltarea pe baze științifice a unei politici salariale presupune o activitate complexă care să ia în considerare esența salariului, funcțiile sale de bază, corelațiile acestuia cu alte variabile economice și sociale precum și implicațiile pe care le are asupra intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale celor implicați. Pentru angajator, salariul fiind un element de cost, interesul său este de minimizare a lui, ca o condiție pentru creșterea competitivității, a capacității concurențiale și a viabilității firmei. În acest sens, politicile salariale sunt politici de control a costurilor salariale. Pentru angajat, salariul reprezentând un venit, principalul mijloc de existență a sa și a familiei sale, interesul acestuia este de maximizare a cuantumului său.
Esența politicii salariale este de a găsi un echilibru între motivarea unui comportament performant al salariaților și creșterea eficienței economice a firmei, între nevoile organizației și cele ale angajaților.
Atât teoria cât și practica economică au demonstrat că gestiunea riguroasă și eficientă a costului muncii și respectiv a celui salarial, necesită respectarea unor corelații, care, pe termen lung, s-au impus ca niște axiome. Între acestea, se numără corelația dintre dinamica salariilor și dinamica productivității muncii, denumită în literatura de specialitate „regula de aur a sănătății firmei”. Într-o economie funcțională de piață, firma nu poate încălca fără riscuri această corelație. În Romania, la începutul perioadei de tranziție deși a fost legiferată această cerință ( legea 14/1991), sindicatele au pus accent pe aspectele sociale, promovând o politică de negociere distributivă, și, ca atare, au solicitat prevalent protecție socială. Treptat, ca efect al maturizării mișcării sindicale, raportul rezultate/performanțe economice a devit un argument tot mai solid în negocierile colective. În ultimii ani, acest parametru al politicii salariale este utilizat la nivel național.
Principalele tendințe manifestate în ultimii ani în politica salarială din România vizează:
– armonizarea într-o proporție însemnată ( 88% la nivelul anului 2002 ) a legislației naționale în domeniul remunerării muncii cu cea a țărilor membre ale UE ( cadrul general al muncii, salariul minim etc);
– cristalizarea treptată a unor politici eficiente de remunerare la nivel de firmă, subordonate cerințelor de ordin tehnic, tehnologic, de eficiență și competitivitate;
– limitarea rolului statului în materie de remunerare a muncii la acela de creare a cadrului general național de plată a muncii salariale în condiții de respectare a principiilor politicii de remunerare , menționate de literatura de specialitate:
◦ competitivitatea salarizării- urmărește ca aceasta să fie guvernată de piață;
◦ echitatea internă- acordarea de importanță echității;
◦ remunerarea contingentă- variația salariilor în funcție de performanțe, competență sau aptitudini;
◦ recompensarea individuală sau de echipă- salarizarea să fie corelată cu performanțele individuale sau cu cele de echipă;
◦ acordarea de beneficii angajaților și măsura în care li se permite să opteze pentru unele sau altele dintre ele;
◦ pachetul salarial total-combinația tuturor recompenselor oferite;
◦ prioritățile de recompensare- exprimă măsura în care organizația alege să practice recompense mari, oferite unui număr relativ mic de angajați foarte importanți, sau consideră că este mai bine să ofere recompense mai mici, dar unui număr cât mai mare de angajați;
◦ diferențierile- nivelurile de recompensare de la vârful ierarhiei, comparate cu nivelurile medii și cu cele minime;
◦ flexibilitatea- permisă în operarea sistemului de recompensare;
◦ uniformitatea- reflectă măsura în care structurile și politicile de salarizare se aplică întregii organizații sau sunt adaptate mai degrabă la diferitele niveluri sau categorii de angajați;
◦ delegarea- adică autoritatea care se delegă managerilor de execuție pentru deciziile de salarizare;
◦ controlul- nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea politicilor de recompensare;
◦ parteneriatul- măsura în care organizația dorește să împartă succesele cu toți angajații săi;
◦ implicarea- gradul de implicare al angajaților în deciziile de salarizare care îi afecteză;
◦ transparența- exprimă modul în care se fac publice politicile și practicile de recompensare.
Funcționalitatea pieței muncii va crește în viitor iar în acest context remunerarea muncii se va axa tot mai mult pe relația performanță-recompensă, în vederea creării unor locuri de muncă generatoare de venituri remuneratorii, cu efecte durabile de antrenare în plan economic și social. La nivel microeconomic, se va trece de la politicile salariale de firmă, preponderent conjuncturale, orientate spre efecte imediate, corelate doar parțial cu politicile de ocupare eficientă a forței de muncă, la un management global și eficient al resurselor umane. În acest cadru, politica de remunerare va reprezenta componenta de stimulare a muncii și performanței, pe fondul dezvoltării durabile a potențialului de muncă.
Un obiectiv important al politicii salariale este crearea și dezvoltarea unor conexiuni minim necesare între politica de remunerare la nivel național și cele promovate la nivelul UE, atât pe plan legislativ general cât și în ceea ce privește respecatrea principiului ”la muncă de valoare egală salarii egale” corelat cu indicatorii de performanță individuală și colectivă precum: productivitate, calitate, rentabilitate,competitivitate.
Raportul dintre salariul direct pentru muncă și sporurile adiționale se va modifica în favoarea componentei salariale acordate pentru munca propriu-zisă, astfel încat salariul de bază să permită, prin nivel, recunoașterea valorii profesionale (calitate), a capacității potențiale de muncă (productivitate), a contribuțiilor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei.
La nivelul firmei, în funcție de natura activității, de tehnologia existentă, se va forma un sistem de remunerare a muncii care să potențeze rezultatele așteptate.
În sistemul bugetar, Guvernul va iniția o ierarhizare a salariilor în funcție de importanța domeniului și de performanța serviciilor prestate. Această ierarhizare va fi negociată cu partenerii sociali, astfel încât să se evite modificările conjuncturale, de multe ori subiective, ale valorilor de referință sectoriale sau ale coeficienților de ierarhizare.
În cadrul societăților comerciale cu capital de stat, a regiilor autonome și companiilor naționale se va urmări respectarea legislației privind remunerarea în concordanță cu obligațiile asumate prin contractul de administrare, cu eficiența activității și cu plata obligațiilor față de bugetul de stat. În cadrul politicii generale de încurajare a accesului tinerilor absolvenți din instituțiile de învățământ superior, se va asigura scutirea de la plata impozitului pe salariu a acestora în primii doi ani de angajare.
I.4. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Sistemul de salarizare are propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea și interpretarea legislației în domeniu. Aceste principii sunt:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali;
Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă ; nu se poate ignora rolul important care revine adesea sindicatelor și statului în acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esențial al politicii salariale prin intermediul căruia are loc un dialog între diferiți parteneri economico-sociali pentru realizarea unui echilibru între aspirațiile angajaților și nevoile organizației. Punctele de vedere exprimate de părțile care negociază devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.
c) principiul stabilirii salariului minim ;
Salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa este un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale. Declarația universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a ONU prevede că „orice om care muncește să aibă dreptul la o retribuție echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială.”
d) la muncă egală, salariu egal;
Acesta este unul dintre principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită deoarece constituie punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
e) principiul salarizării după cantitatea muncii;
În cadrul acestui principiu, salariile se exprimă pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră, în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse.
f) principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională;
Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspândită în multe țări întrucât stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul personalului cât și al organizației.
g) principiul salarizării după calitatea muncii;
Este necesară stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători care au aceeași calificare să aibă rezultate diferite din punct de vedere al calității.
h) principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
Deși progresul tehnic reduce diferențele dintre activități în privința condițiilor de muncă, acest principiu continuă să stea la baza sistemului de salarizare și presupune acordarea unor salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă grele. Diferența de salarii este justificată prin cheltuielile mai mari necesare refacerii forței de muncă și prin stimularea salariaților să efectueze munci grele și foarte grele.
i) principiul liberalizării salariului;
Acest principiu din sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și posibilitatea ca aceștia să depășască prevederile legii în cadrul negocierilor colective, cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților. Așadar, fiecare societate comercială are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, de modul de finanțare și caracterul activității.
j) caracterul confidențial al salariului.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații societății. În literatura de specialitate se întalnesc și opinii potrivit cărora « secretul salariilor este un paleativ echivoc în absența echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare ».
I.5. Principalele sisteme de salarizare
Sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre mecanismele de armonizare a exigențelor, obiectivelor și așteptărilor contradictorii care intervin în funcționarea organizațiilor. Obiectivul oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură echitabilă de plată pentru toți angajații în raport cu munca depusă de fiecare. Astfel, toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între câștig și rezultate, între salariu și performanță. Indiferent de principiile care stau la baza unui sistem de salarizare, se așteaptă, în general, ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și păstra postul și, aproape peste tot, promovarea într-un post mai bine plătit este subordonată rezultatelor obținute.
Sistemele de salarizare pot fi bazate pe rezultate sau pe timpul lucrat.
Sistemele de salarizare bazate pe rezultate pornesc de la o idee simplă și foarte răspândită, a motivației umane care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani și i se oferă un surplus de remunerație pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest efort. Cu toate acestea, specialiști în domeniu menționează patru aspecte care fac dificilă introducerea sistemelor legate de rezultate.
Noțiunea de rezultate nu lipsește nici din sistemele de salarizare după timpul lucrat. În aceste sisteme, salariul se calculează și se plătește în raport cu timpul efectiv lucrat, însă aceasta nu înseamnă că, în sistemele de salarizare respective, volumul de muncă este fără importanță. Diferența fundamentală constă în natura legăturii sau tipul relației dintre remunerație și rezultate. În cadrul salarizării după timpul lucrat, relația este mai puțin directă, iar standardele la care munca realizată este raportată sunt adesea mult mai puțin precise.
Deosebit de important este raportul între sistemul de remunerare și nivelul salariilor. De exemplu, unui sistem de salarizare legat de rezultate poate să-i corespundă un nivel al salariilor ridicat, fie că primele se adaugă remunerației după un timp ca un supliment, fie că se apreciază că lucrătorii astfel remunerați trebuie să câștige mai mult în posturi comparabile decât lucrătorii retribuiți după timp, pentru că se așteaptă de la ei un efort mai mare. Dacă relația stabilită între remunerare și rezultate aduce lucrătorilor plătiți după acest sistem încasarea unui salariu care nu corespunde opiniei curente, atunci există riscul incompatibilității între sistemul de remunerare și structura salariilor.
Cele mai răspândite sisteme de salarizare sunt cele în care remunerarea este proporțională cu munca depusă.
Aceste sisteme pot fi concepute în două modalități principale:
angajatul câștigă o sumă determinată pe unitatea produsă, adică pentru executarea unei lucrări, piese sau operații se fixează o normă de timp și un salariu pe bucată care se stabilește pornind de la salariul de încadrare pe oră.
angajatul este remunerat după timpul prevăzut pentru realizarea unei producții determinate chiar dacă acesta o realizează într-un timp mai scurt. Aceste sisteme de remunerație nu antrenează modificarea normelor de muncă.
Capitolul II.
Situația economică actuală a S.C. “Dorobanțul” S.A. Ploiești
II.1. Informații generale despre firmă:
II.1.1. Denumire și scurt istoric :
Societatea Comercială ”DOROBANȚUL” S.A , este amplasată încă de la înființare, din anul 1886, în actualul sediu din Ploiești, strada Mircea cel Batrân, nr. 119, jud. Prahova. Fabrica a fost cunoscută o bună periodă de timp după numele patronilor ei succesivi: Emanoil C. Ispirescu (1886-1894), Emil Henritzi (1894-1897) și Max I. Shapira (1897-1905).
Denumirea de “Dorobanțul” a fost adoptată în anul 1905 cu ocazia primei sale modernizări, prilej cu care a devenit fabrică națională de postav civil și militar.
De-a lungul anilor, întreprinderea a dobândit prestigiu național și internațional prin calitatea și competitivitatea produselor sale care s-au impus pe diferite piețe din țară și străinătate. În timp, au avut loc schimbări economice și tehnologice semnificative care au contribuit la plasarea acestei intreprinderi pe un loc remarcabil în rândul producătorilor naționali de textile.
În anul 1990, prin preluarea integrală a patrimoniului întreprinderii “Dorobanțul”, ca urmare a Hotărârii Guvernului nr.1254/4.12.1990, s-a constituit Societatea Comercială “Dorobanțul” S.A., înregistrată la Registrul Comerțului sub nr.27/8.02.1991. Din 1997 devine societate cu capital integral privat, fiind certificată, din 1999, în Sistemul Calității, prin firma DQS- Germania, în conformitate cu cerințele Standardului ISO 9001-1994.
II .1.2. Statutul juridic:
Societatea Comercială “DOROBANȚUL” S.A. Ploiești este persoană juridică română, avand statut de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoră activitatea în conformitate cu legile române și cu prevederile actului constitutiv. Este înscrisă la Oficul de Evidență aValorilor Mobiliare al Comisiei Naționale de Valori Mobiliare iar acțiunile sale sunt tranzacționate la Bursa de Valori București. În calitate de persoană juridică este titulară de drepturi și obligații și apare în procese în nume propriu.
II.1.3. Obiectul de activitate:
Obiectul principal de activitate al societății este producerea și comercializarea de țesături din lână pieptănată. Întreprinderea lucrează pe bază de comenzi ferme, la cererea clientului, având și activitate de microproducție (atelierul Creație).
În anul 2002 a avut loc completarea obiectului de activitate cu activitatea de realizare a firelor si țesăturilor din fire cardate, fapt ce a determinat retehnologizarea și dotarea societății cu utilaje în vederea desfășurării noii activități.
Ca obiecte secundare de activitate menționăm finisarea materialelor textile, activitatea de import-export și comerțul cu amănuntul al textilelor, inclusiv prin standuri și piețe.
II.1.4. Capitalul social:
Capitalul social al firmei este de 53 414 265 000 lei, împărțit în 17 804 755 acțiuni nominative, în valoare nominală de câte 3000 lei fiecare, în întregime subscrise de acționari. În prezent, valoarea unei acțiuni a ajuns la 3300 lei .
II.1.5. Structura acționariatului:
Inițial, prin privatizarea MEBO (Management Employees by Out) în anul 1992, 30% din acțiuni au fost vândute salariaților, care mai dețin în prezent doar 25,41% din numărul total. În urma marii privatizări, s-au pus în vânzare, prin ofertă publică, restul de 70% din acțiunile care aparțineau statului. Acestea au fost cumpărate de către Alpha Import-Export 2000 S.A., firmă cu capital mixt, și de către Fonea Jacob și Gabauer Andreas. Fonea Jacob, fiind acționar principal la firma Alpha Import-Export 2000 S.A., devine acționar principal și la S.C. Dorobanțul S.A.
În urma acestor tranzacții, structura acționariatului se prezintă astfel:
Figura II.1 Structura acționariatului.
II.1.6. Participarea la profit și pierderi:
Acționarii au dreptul să primească sub formă de dividende cota din profitul net al societății, proporțională cu participarea lor la capitalul social al societății.
Profitul societății se stabilește pe baza bilanțului aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor iar cel impozabil în condițiile legii. Din profitul net al societății se pot constitui fondurile destinate investițiilor pentru modernizare și dezvoltare, precum și fondurile pentru alte activități stabilite de Adunarea Generală.
Profitul prevăzut în bilanț este diminuat cu impozitul legal, rezultând dividendele cuvenite acționarilor precum și fondurile necesare altor nevoi ale societății. Plata dividendelor cuvenite acționarilor se face de către societate, în cel mult trei luni de la aprobarea bilanțului de către Adunarea Generală. În cazul în care societatea înregistrează pierderi, ele sunt suportate de către acționari. Bilanțul și contul de profit și pierderi se publică în Monitorul Oficial.
II.1.7. Organizarea societății:
Din punct de vedere organizatoric firma Dorobanțul prezintă o structură ierarhic funcțională cu 3 niveluri funcționale și 4 niveluri operaționale și cu ponderi ierarhice variabile chiar la același nivel ierarhic (vezi anexa II.1.: Structura organizatorica a S.C.Dorobantul S.A.).
Acest tip de structură induce disfuncționalități datorită modului de circulație a informațiilor atât pe orizontală cât și pe verticală, ceea ce duce la dificultăți în luarea deciziilor.
Se constată o tendință de descentralizare a autorității la nivelul administratorului unic și a directorului general care are ca efect supraîncărcarea celor două niveluri ierarhice cu un supliment de decizii, inclusiv minore.
Această circulație a informației lipsită de selectivitate duce la apariția unor frecvente deficiențe ca: filtrajul (modificarea intenționată a informațiilor), distorsiunea (modificarea neintenționată), și redundanța.
Ponderile ierarhice, care reprezintă numărul de persoane subordonate unui șef, variază în funcție de nivelul ierarhic, între 8 și 16, situându-se în limite normale.
II.1.8. Conjunctura actuală a pieței :
Pentru anul 2005 planul de marketing pentru țesăturile marca “Dorobanțul” are ca scop creșterea semnificativă a vânzărilor și profitului față de anul precedent. Acest lucru este posibil prin îmbunătățirea politicilor de produs, de preț, de promovare și de distribuție.
Piața textilelor din România se află în continuă schimbare, principalul element caracteristic constituindu-l moda. Deși nu se poate generaliza, preferințele fiind subiective, piața depinde atât de cerere, care vine din partea cumpărătorilor subiectivi și influențați de calitatea și prețul stofei, cât și de ofertă, care vine din partea producătorilor. Cunoașterea caracteristicilor pieței și a tendințelor manifestate în ultimii ani este deosebit de importantă pentru conturarea strategiei de marketing intern și internațional a firmei. Piața țintă se caracterizează prin exigență ridicată și așteptări înalte de creații inovatoare în ceea ce privește atât articolele clasice cât și cele de lux.
Lâna a revenit la modă, fapt ce oferă firmei o poziție favorabilă pe piață, mai ales că aceasta are un avantaj competitiv important și anume finețea la care pot ajunge țesaturile marca”Dorobanțul” în comparație cu cele ale concurenților interni. O sursă prețioasă de publicitate cât și de procurare de informații asupra tendințelor pieței o constituie publicațiile de specialitate, cataloagele, participarea la seminarii pe teme specifice industriei textile. Creșterea numărului de fabrici de confecții din România constituie, de asemenea, o premisă favorabilă pentru dezvoltarea activității firmei. Astfel, intensificarea activității promoționale poate constitui un factor relevant al găsirii de noi clienți în acest segment de piață.
Clientela este reprezentată de firme producătoare de confecții, interne și externe, care se aprovizionează cu stofe în funcție de preferințele și necesitățile specifice fiecăreia. Pentru a putea veni în întâmpinarea acestor nevoi, este necesară păstrarea unui contact permanent cu piața.
Păstrarea unei părți din piețele tradiționale precum și penetrarea firmei pe noi piețe străine a determinat ca aportul exportului la cifra de afaceri să fie covârșitor, de 99% în prezent.
Structura exportului pe țări se prezintă astfel:
-Europa Occidentală – 93,38% – Israel – 0,07%
– SUA și Canada – 6,45% -Noua Zeelandă – 0,10 %
Cei mai importanți clienți externi sunt firmele: Meyer, Stuncroft, Bagar, Utex, Heaton, Tiriler-Loden, iar cei interni sunt : Euroconf S.A. Sibiu, Oradinum S.A. Oradea, Internațional Conf. S.A. București, Sorste S.A. Focșani, Dinasty Piatra Neamț și Berinde Textil S.R.L. Baia Mare.
În anul 2004, firma a reușit să găsească noi clienți, care au reprezentat 3,59% din total comenzi.
Concurența pe piața internă și externă devine tot mai acerbă, datorită apariției unor competitori cu potențial financiar mai ridicat și prețuri mai reduse ceea ce obligă firma să-și revizuiască permanent strategia de export. Cei mai importanți concurenți interni sunt: “Libertatea” Sibiu; “Carpatex” Brașov; “Pobac” Bacău iar dintre cei externi menționăm: ”Becker” (Germania), ”Paolo de Oliveira” (Portugalia), ”Roudiere” (Franța), ”Mosilana” și “Textilana” (Cehia), ”Yunsa”, ”Akin Textil”, ”Behariye” și ”Aksu” (Turcia), ”Drobe” (Lituania), ”Baca” și ”Merinka” (Slovenia).
Din punctul de vedere al mediului economic, oportunitățile sunt sporirea numărului de clienți potențiali pe piața internă și externă, liberalizarea capitalurilor, întărirea monedei naționale în raport cu euro, consolidarea mediului financiar românesc, scăderea ratei inflației și a dobânzii și în consecință stimularea investițiilor prin credite mai ieftine, trecerea la leul greu, creșterea veniturilor.
Riscurile constau, pe de o parte în creșterea ofertei pieței asiatice cu manoperă ieftină (India, China, Corea) și prețuri comparativ mai reduse și, pe de altă parte a ponderii confecțiilor efectuate în sistem lohn.
De asemenea, concurența amenință și prin tehnologia modernă, performanță, puterea financiară mare, ceea ce îi permite lansarea de campanii promoționale și participarea la mai multe manifestări expoziționale internaționale de profil, precum și practicarea de prețuri competitive. Amenințările vin și din partea produselor de mătase naturală și a țesăturilor ”TECHNO” recent apărute. Singura soluție pentru firmă ar fi scăderea prețurilor iar pentru aceasta este necesară o analiză de cost edificatoare pentru găsirea celor mai bune soluții de diminuare a acelor elemente de cost care dețin o pondere mare.Conștientă de rolul important al perfecționării tehnologiilor în reducerea costurilor, conducerea firmei a decis reinvestirea întregului profit din anul 2002 în modernizarea tehnologiilor, care s-a realizat prin achiziționrea unor utilaje performante; licența “Woolmark” și atestarea ISO 9001 reprezintă o dovadă de profesionalism și un atuu în menținerea actualilor clienți și câștigarea de noi poziții pe piață.
Deși disponibilitățile pentru fonduri de reclamă sunt reduse, comparativ cu fabricile din vest, iar prețurile sunt mai ridicate decât cele ale concurenților interni, un aspect deosebit de favorabil pentru consolidarea poziției firmei pe piața externă este acela că majoritatea clienților fideli sunt firme de notorietate mondială. La aceasta se adaugă și un înalt nivel calitativ al țesăturilor.
II.2. Diagnosticul sintetic al funcției de personal
II.2.1. Strategia funcțională a firmei în domeniul resurselor umane:
Existența unei strategii este necesară deoarece exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane asigurând integrarea cat mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației, desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare și desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului.
S.C. „Dorobantul” S.A. are ca obiective strategice următoarele:
– asigurarea numărului si calificării salariaților;
– realizarea armoniei în interiorul societății;
– menținerea/creșterea competențelor interne;
– crearea și obținerea unui sistem adecvat de comunicare internă;
– menținerea/creșterea capacității de adaptare la schimbare.
Pentru îndeplinirea acestor obiective se propune:
1. planificarea resurselor umane, având ca punct de plecare analiza muncii,
2. stabilirea criteriilor, tehnicilor și metodelor de recrutare, selecție și plasare a personalului,
3. stabilirea cerințelor de competență, a profilelor de competență și determinarea criteriilor de performanță,
4. dezvoltarea personalului, prin stabilirea de programe de creștere a competenței:
calificare, educație (școlarizare);
instruire;
conștientizare.
5. evaluarea eficienței muncii fiecărui angajat
6. planificarea carierei:
îmbinarea intereselor organizației cu cele individuale;
formarea și dezvoltarea valorilor și convingerilor;
formarea și dezvoltarea abilităților;
responsabilizarea individuală.
7. asigurarea nivelului corespunzător și echitabil de salarizare,
8. îndeplinirea obligațiilor legale ale organizației privind protecția angajaților săi,
9. recompense non-financiare care să satisfacă nevoia de stimă:
felicitări cu diferite ocazii;
recunoașterea informală și formală a meritelor;
solicitări, sfaturi, sugestii;
aprecieri pentru progrese.
Începând cu anul 2002 S.C. „Dorobanțul” S.A. aplică cu consecvență o politică de resurse umane care să ducă la creșterea performanțelor societății și să asigure un cadru optim de implicare, dezvoltare și motivare a tuturor angajaților săi. Politica de resurse umane se întemeiază pe tradițiile pe care societatea le-a cultivat de-a lungul a peste 100 de ani de experiență, ca și pe valorile economiei de piață. Ea ghidează permanent acțiunile societății și ale angajaților săi pornind de la următoarele principii:
Angajații sunt bunul cel mai de preț al societății. Prin aceasta se exprimă faptul că societatea consideră că progresul nu poate fi realizat fără priceperea și angajamentul salariaților. De aceea își propune să sporească permanent atât nivelul de calificare personală, cât și gradul de angajare a salariaților săi.
Existența organizației este principala motivație a tuturor angajaților. Aceasta înseamnă că toți angajații înțeleg că posibilitățile de obținere a unor venituri motivante și de dezvoltare personală depind de bunul mers al societății și sunt dispuși să facă toate eforturile pentru ca societatea să-și realizeze obiectivele și să progreseze permanent.
Creșterea nivelului profesional al angajaților reprezintă o preocupare constantă a societății și salariaților săi. Aceasta exprimă că societatea va încerca să identifice permanent și să satisfacă nevoile de pregătire și perfecționare a angajaților săi.
S.C. „Dorobanțul” S.A. funcționează ca un sistem coerent și întreg personalul este conștient că îmbunătățirea funcționării acestui sistem este un proces continuu.
Este încurajată comunicarea permanentă, deschisă, corectă, completă la toate nivelurile.
Valoarea este recunoscută și recompensată. Măsura valorii fiecărui angajat este dată de evaluarea corectă și transparentă performanțelor sale.
Managerul are o bună pregătire profesională și capacitatea de a aplica în munca sa cunoștințele teoretice iar angajatul are o bună pregătire profesională și este permanent preocupat de îmbunătățirea nivelului profesional.
II.2.2 Dinamica si structura personalului:
Lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării, a modernizării continue. O eroare comună a celor care planifică resursele umane este că se concentrează pe necesitățile de personal pe termen scurt și nu raportează această planificare la planurile pe termen lung ale organizației. În cadrul S.C. „Dorobanțul” S.A., planificarea necesarului de resurse umane se efectuează pe diferite orizonturi de timp (scurt, mediu și lung) în funcție de estimările privind evoluția cererii interne și externe care va influența evoluția producției. Se iau în considerare, cu prilejul acestor estimări, planurile de producție, planurile financiare și cele de vânzare. Mai întâi se analizează cererea de personal în funcție de planurile de producție, planurile financiare și planurile de vânzare. Oferta de forță de muncă specializată pentru nevoile firmei, din care va fi recrutat ulterior personalul este restrânsă. În selectarea personalului se are în vedere: nivelul de calificare, calitățile personale, demonstrate cu prilejul interviului, rezultatele probei de lucru pentru testarea abilităților practice și vârsta. Cererea de personal diferă de la o perioadă la alta în funcție de comenzile pe care societatea le are de realizat. În cazul în care există deficit de personal, măsurile luate pe termen scurt sunt efectuarea de ore suplimentare, angajarea cu normă parțială sau pe perioadă determinată de timp, creșterea productivității muncii și transferuri temporare. Pe termen lung, măsurile care se impun sunt recrutări și selecții, instruiri, transferuri sau promovări de personal. În cazul în care societatea se confruntă cu surplus de personal, pe termen scurt, se reduc orele suplimentare, se renunță la angajații cu normă parțială sau se încetează temporar activitatea. Pe termen lung se îngheață numărul de angajați actuali ai firmei și se fac transferuri sau concedieri. Aceasta oscilație a numărului de angajați arată o lipsă a continuității procesului de producție, cu urmări negative, precum și o slabă organizare.
Tabelul nr. 2.1.
Dinamica structurii personalului pe profesii
Din datele tabelului nr.2.1. rezultă modificări structurale semnificative în perioada 2002-2006, în sensul descreșterii ponderii muncitorilor în totalul personalului, de la 90,2 % în anul 2001 la 88,0% în anul 2006 și a creșterii numărului maiștrilor de la 2,15 % la 3% iar a numărului personalului TESA, de la 7,7% la 9%. Aceste mutații structurale își au explicația în modernizarea echipamentelor (dotarea cu războaie de țesut automate) și externalizarea unor servicii.
Această concluzie este susținută de datele empirice privind evoluția structurii pe grade de calificare a muncitorilor. A avut loc o scădere sensibilă a numărului și ponderii muncitorilor necalificați, care au ajuns să dețină în anul 2006 doar 1,7 din total, crescând, în schimb, numărul muncitorilor calificați la 84,7% și al celor cu o înaltă calificare, care reprezentau, în anul 2006, 13,6%.
Tabelul nr. 2.2
Structura pe niveluri de pregătire profesională a muncitorilor în anul 2006
Tabelul nr. 2.3.
Numărul mediu scriptic de salariați în perioada 2002-2006
Din datele tabelului nr. 2.3. rezultă o reducere permanentă a numărului mediu scriptic de salariați, în perioada 2002-2006. În anul 2006, numărul de salariați reprezenta doar 38,1% din cel al anului 2002. Scăderea cea mai semnificativă a avut loc în cadrul segmentului „muncitori” care reprezentau în anul 2006, doar 37,2% din efectivul anului 2002.
Personalul TESA a scăzut cu 55,7% în aceeași perioadă. O situație relativ mai bună, în sensul unei diminuări mai reduse, a avut loc la categoria „maiștri”, unde descreșterea procentuală a fost de 45,5%.
Creșterea gradului de informatizare a serviciilor administrative a necesitat un personal calificat, în condițiile reducerii numărului absolut, de la 124 în anul 2002 la 55 în anul 2005.
Tabelul nr. 2.4.
Structura pe categorii de vârstă a personalului existent în anul 2006
Un element important al schimbărilor care au avut loc în structura personalului se referă la întinerirea acestuia. Astfel, în structura pe vârste a acestuia, predomină în anul 2006, cei cu vârste de până la 40 de ani.
Personalul cu vârste de peste 50 de ani s-a redus la 6,6%. Un procent important, de 45,9%, îl reprezintă personalul cu vârste cuprinse între 41-50 ani, menținut în firmă datorită experienței profesionale și performanțelor.
Tabelul nr.2.5.
Structura pe tranșe de vechime a personalului
Tabelul nr. 2.5. relevă preponderența personalului cu o vechime de peste 21 de ani (55,9%) și a celor care au între 10-21 ani vechime (38,5%). Personalul angajat în ultimii trei ani reprezintă doar 5,6% din total, evidențiind o politică de recrutare și înnoire nesatisfăcătoare.
II.2.3. Recrutarea și selecția personalului
Recrutarea personalului are loc din surse interne sau externe. Modalitățile de ocupare, din surse interne, a diferitelor posturi, se referă la promovări din interiorul firmei, rotația pe posturi, reangajarea sau rechemarea celor disponibilizați anterior. Atragerea personalului de pe piața muncii se face fie prin intermediul agențiilor de recrutare, în cadrul târgurilor de locuri de muncă sau dintre absolvenții școlilor de specialitate.
Declarațiile de posturi vacante ale Agenției de Ocupare și Plasare a forței de muncă are o semnificație majoră în recrutarea personalului.
Selecția resurselor umane, pe bază de concurs, urmărește recrutarea celor mai competente persoane care pot răspunde cel mai eficient cerințelor postului, naturii și complexității acestuia.
Criteriile de competență pentru personalul de execuție sunt stabilite de către managerii de procese în funcție de complexitatea, importanța și gradul de specializare a activității. Aceștia elaborează lista activităților din domeniile pe care le coordonează și căreia i se atașează criteriile de competență pentru fiecare meserie, definite de: studii, instruire, abilități și experiență.
În selectarea personalului se are în vedere nivelul de calificare, calitățile personale, demonstrate cu prilejul interviului, rezultatele probei de lucru pentru testarea abilităților practice și vârsta.
II.2.4. Salarizarea
Politica de salarizare este corelată strâns cu obiectivele de creștere a producției și productivității muncii, îmbunătățirea calității producției, reducerea consumurilor specifice.
Formele de salarizare practicate sunt:
-în acord direct (individual);
-în regie (după timpul lucrat în funcție de programul sau sarcinile de muncă stabilite);
-pe bază de indicatori;
-în funcție de calitate.
La acestea se practica si adaosuri sub forma orelor suplimentare, ore de noapte, plus de acord si prime.
La începutul fiecărei luni se stabilește programul de producție pe ateliere și locuri de muncă în funcție de volumul de comenzi care va influența și gradul de utilizare a capacităților de producție. Salariații care nu-și realizează sarcinile individuale suportă ca sancțiuni diminuarea salariului cu până la 10 %, în luna respectivă.
În cazul unor întreruperi de o zi ale procesului tehnologic, din diferite cauze, se plătește 75% din salariul de bază, cu condiția ca personalul să rămână la dispoziția societății. Dacă durata întreruperilor depășește o zi, se procedează la trimiterea personalului în concediu de odihnă, concediu fără plată sau lucrul în zilele libere (sâmbăta și duminica).
II.2.5. Relațiile cu Sindicatele
În ceea ce privește relația cu sindicatele, ambele părți recunosc libertatea de opinie, astfel patronul va adopta o poziție neutră, imparțiala față de organizația sindicală și de reprezentanții acesteia din societate și se obligă să-i asigure accesul la documentele necesare pentru fundamentarea acțiunilor. Liderii de nuclee din ateliere au reducere a programului de lucru de o zi lunar, cu obligativitatea de a dovedi prezența la ședința lunară de sindicat. De asemenea, societatea asigură gratuit, pentru activitatea Sindicatului, spațiul, mobilierul, rechizitele necesare, precum și accesul la fax și xerox. Patronatul permite membrilor de sindicat să urmeze cursurile de pregătire organizate de Federația Sindicatelor pe ramură în domeniul relațiilor de muncă în limita posibilităților financiare. În timpul mandatului și în termen de doi ani de la încetarea mandatului, reprezentanților aleși în organele de conducere ale organizațiilor sindicale nu li se poate modifica sau desface contractul individual de muncă pentru motive neimputabile lor, pe care legea le lasă la aprecierea celui care angajează.
În concluzie firma beneficiază de o acoperire bună a activităților cu forță de muncă pregătită.
Analiza SWOT a funcției de personal:
Analiza SWOT pe ansamblul întreprinderii Dorobanțul S.A.:
Capitolul III
Analiza critică a managementului recompenselor la S.C.Dorobanțul S.A. Ploiești
III.1. Componentele sistemului de recompense
Pe fondul diminuării severe, de circa 7 ori dupa 1990, a personalului firmei, datorită unor dificultăți financiare majore, politica de resurse umane și îndeosebi managementul recompenselor au suferit însemnate distorsiuni.
Absența unor componente de bază din sistemul de recompense al firmei, în raport cu schemele uzitate, ca de pildă salariul de merit, distribuirea veniturilor în timpul anului sau repartizarea profitului etc, are cauze preponderent economico-financiare.
Pe de altă parte, presiunile de pe piața muncii locale, în condițiile excesului de ofertă pe segmentul neconcurențial al industriei textile, au facut ca politica salaraială a firmei să țintească, în primul rând, reducerea costurilor salariale, prin menținerea relativ constantă a mărimii fondului de salarii. Mai ales după privatizarea firmei cu capital majoritar străin, satisfacerea oricarei noi revendicări sindicale de creștere salarială a avut ca efect un nou val de disponibilzări ale salaraiaților.
În aceste condiții, atât salariul de merit cât și alte stimulente directe sau indirecte lipsesc din sistemul recompenselor.
Configurația generală a sistemului recompenselor firmei „Dorobanțul” este diferită de modelul descris în literatura de specialitate, prezentat în Capitolul I, figura I.2.
Figura III.1. Sistemul de recompense în cadrul firmei ”Dorobanțul„ S.A.
Din analiza comparativă a celor două scheme se observă absența unor componente importante, atât în cadrul subsistemului recompenselor directe cât și al celor indirecte. Astfel, salariul de merit, care se acordă, de regulă, în societățile comerciale din România personalului TESA și managerilor, ca o practică curentă de stimulare, lipsește din sistemul recompenselor directe aplicat în societatea « Dorobanțul ».
De asemenea, nu se regăsește nici una dintre formele de stimulare prin intermediul „plăților amânate”și anume: cumpărări de acțiuni, venituri distribuite în timpul anului sau distribuirea profitului la sfârșitul anului. În ceea ce privește cumpărarea de acțiuni, ca formă de stimulare indirectă, menționăm că, deși a existat dupa anul 1990, în ultimii ani a încetat să mai constituie o recompensă. Privatizarea inițială a 30% din capitalul social al firmei, prin metoda MEBO, a deschis orizontul stimulării majorității angajaților prin cumpărarea de acțiuni în cadrul firmei. Ulterior, reducerea numărului de angajați și corespunzător a veniturilor celor disponibilizați, coroborat cu creșterea cursului acțiunilor la bursă, a condus la un proces intens de vânzare a acțiunilor deținute de salariați. În prezent, doar o parte infimă, de 0,01% dintre salariații actuali ai firmei mai sunt deținători de acțiuni.
Marea privatizare prin oferta publică, a dus la concentrarea a peste trei sferturi din capitalului firmei la trei acționari și anume: ALPHA IMPORT –EXPORT 2000 SA –52,64%, FONEA IACOB 13, 3%, GEBAUER ANDREAS, 8,64% (acționari cu capital străin) .
Recompensarea prin distribuirea profitului la sfârșitul anului nu s-a mai făcut după anul 2002, inițial datorită reinvestirii întregului profit, ulterior datorită inexistenței acestuia.
Salariul de bază, ca formă principală a recompeselor directe, se stabilește diferențiat pentru muncitori și pentru personalul auxiliar. Dimensionarea salariului de bază pentru fiecare muncitor se face prin încadrarea într-o clasă de salarizare din cele 29, în raport cu nivelul de calificare, importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. Salariul de bază al personalului tehnico-administrativ se stabilește în limitele celor 51 de clase de salarizare, pe fiecare funcție, corespunzător cu pregătirea, competența profesională și complexitatea lucrărilor. Personalul se angajază prin concurs, examen sau interviu, urmând ca salariul de bază să se stabilească prin negociere.
Salariile directorilor și cele ale funcționarilor sunt stabilite de către Consiliul de administrație.
Tabelul nr. 3.1.
Salariile brute ale personalului de conducere realizate în anul 2006
Salariul minim brut este evaluat la 3.050.000 lei, adică17.732,60 lei/oră pentru un program complet de lucru de 172 de ore, în medie pe lună.
O serie de sporuri nu sunt cuprinse în salariul de bază și anume : -sporurile nepermanente ( pentru lucrul peste programul normal ); -adaosurile de salarii ( plusul de acord, plusul de calitate și premiile) ; -alte sporuri (pentru conducerea formației de lucru). Aceste adaosuri și sporuri la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute și în funcție de condițiile concrete în care se desfașoară activitatea.
O a doua componentă a recompenselor directe este sistemul de stimulente compus din premii, participarea la profit (aplicabilă doar acționarilor) și tichetele de masă.
Premiile se acordă individual salariaților care și-au adus aportul la realizarea unor acțiuni sau lucrări cu influențe deosebite, pozitive în activitatea societății. De asemenea, premiile se pot acorda salariaților care și-au realizat sarcinile proprii de muncă în condiții ireproșabile și care nu au avut absențe nemotivate în perioada pentru care se face premierea. Pentru invenții și inovații se acordă premii în funcție de eficiența economică evaluată, care se vor suporta din fondul de premii constituit.
Încălcarea reglementărilor privind constituirea și acordarea premiilor atrage răspunderea disciplinară sau materială, după caz, pentru pagubele produse societății prin acordarea unor premii necuvenite.
Tichetele de masă reprezintă o alocație individuală de hrană suportată integral pe costuri de către angajator. Aceste sume sunt deductibile la calculul impozitului pe profit, iar pentru salariați sunt scutite de plata impozitului. În cazul în care se abrogă Legea tichetelor de masă, contravaloarea lor se include în salariul personalului.
III.2. Politica salarială
Fundamentarea politicii salariale la societatea comercială Dorobanțul are la bază principii general acceptate:
– principiul negocierii salariului;
– principiul existenței salariului minim pe economie;
– la muncă egală, salariu egal;
– caracterul confidențial al salariului;
– principiul salarizării în raport cu pregatirea, calificarea și competența;
– principiul salarizării după calitatea muncii;
– principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă.
Negocierea salariilor reprezintă un element esențial al politicii de salarizare. Prin aceasta se urmărește echilibrarea nevoilor salariatului cu nevoile de forță de muncă și disponibilitățile bănești ale firmei. Negocierea se caracterizează printr-o puternică descentralizare. Negocierea colectivă mărește forța de negociere prin reprezentanți și limiteaza capacitatea patronatelor de a impune condiții de salarizare și de muncă dezavantajoase pentru angajați. Modificarea salariilor determinate prin negociere nu poate fi cerută de părțile din contractul de muncă mai înainte de împlinirea unui an de la data stabilirii lor. Plata salariilor se face bilunar. În condițiile când nu există fond disponibil în contul bancar sau debitorii nu-și achită obligațiile, timpul aferent se va prelungi până la rezolvarea acestei situații, dar nu mai mult de 3 zile.
Respectarea principiului salariului minim pe economie asigură protecție salariaților firmei Dorobantul. Angajatorul este obligat să plătească salariul minim și în situația în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să își desfășoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepția grevei.
Nivelul salariului minim trebuie astfel stabilit încât să nu genereze un fond de salarii care depășește capacitatea de plată sau să nu permită o creștere a salariilor fără acoperirea materială necesară în produse și servicii pe piață.
Principiul „la muncă egală, salariu egal” se respectă în sistemul de salarizare prin acordarea salariilor după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă. Grila de salarizare a personalului TESA este prezentată în tabelul următor:
Tabelul nr.3.2.
Grila de salarizare a personalului TESA din cadrul S.C. „Dorobanțul” S.A.
Ca bază a activității de evaluare se folosește fișa postului pentru a se putea deduce ușor valoarea sau importanța relativă a postului analizat. Această fișa este elaborată pe baza responsabilităților care incumbă postului, a unor criterii multiple, fiind un document utilizat pentru a evidenția diferențele existente între posturi, precum și pentru a realiza diferențierea echitabilă a salariilor. Am selectat pentru exemplificare o fișă a postului de economist din compartimentul Marketing, prezentată in anexa III.1.
Personalul TESA este împărțit în 5 categorii de funcții, fiecăreia aparținându-i un anumit nivel al salariului încadrat între clasa minimă și maximă de salarizare.
Încadrarea muncitorilor, indiferent de forma de salarizare se face astfel:
– în operații calificate:
◦ muncitorii, care au calificare în specialitate, vor fi încadrați în clasa de lucrări pentru munci calificate;
◦ muncitorii care nu au calificare în specialitate vor fi încadrați în clase de lucrări necalificate, urmând ca, după o perioadă de 3 luni, în funcție de complexitatea lucrării și de realizările obținute, muncitorii care lucrează la operații plătite în acord să poată beneficia de una din clasele corespunzătoare de încadrare a lucrării executate.
Muncitorii încadrați în una din meseriile cu specific textil, care se transferă în alte operații, din același domeniu, vor fi încadrați în una din clasele corespunzătoare noii meserii, ținându-se seama de clasa maximă de lucrări. Chiar dacă la noul post se aplică forma de salarizare în acord, o perioadă de maxim 3 luni muncitorii respectivi vor fi salarizați în regie.
Muncitorii necalificați, care au pregătire școlară generală și lucrează într-o meserie calificată o perioadă de cel puțin 2 ani, pot fi atestați de Comisia de Încadrare și Promovare după promovarea unor probe practice și teoretice, urmând să fie încadrați și salarizați după clase de lucrări calificate. Promovarea va fi atestată de către firmă, printr-un document care autorizează că pot lucra în meseria calificată respectivă numai în cadrul S.C. Dorobanțul S.A. Încadrarea muncitorilor, cu ocazia negocierilor individuale, în clase superioare de salarizare se va realiza în limita clasei maxime a lucrării și în funcție de rezultatele obținute.
Tabelul nr.3.3.
Condiții minime de pregătire și vechime a muncitorilor S.C. ”Dorobanțul” S.A.
Angajatorul are obligația să ia măsurile necesare pentru asigurarea și respectarea principiului confidențialității salariului. În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatului, în stricta legătură cu interesul acestuia și în relația lui directă cu angajatorul.
De principiul salarizării în raport cu calificarea și competența profesională se ține cont cu prilejul încadrării în diferitele clase de salarizare.
III.3 Sistemul de salarizare aplicat în cadrul S.C. „Dorobanțul” S.A.
Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite să se acționeze asupra comportamentului angajaților societății pentru a se asigura bunul mers al acesteia. Scopul sistemului de salarizare este stabilirea unei structuri de plată echitabile pentru toți angajații în conformitate cu nivelul de performanță pe care îl ating. Prin acesta se realizează o legătură între salariu și performanțe.
În cadrul societății Dorobanțul se aplică sistemul de salarizare bazat pe rezultate, și anume pe randamentul obținut. Diferența dintre acesta și cel bazat pe timpul lucrat este foarte mică, în practică, ajungându-se ca acestea să se confunde. În acest sistem se stabilește o relație de dependență între salariu și randament. Astfel, un cuantum mai mare al câștigului angajatului este în relație directă cu schimbările pozitive în rezultatele muncii. Acest sistem de salarizare urmărește să favorizeze utilizarea cât mai rațională a resurselor întreprinderii, stimulând comportamentul responsabil al salariaților, spiritul inovator, adaptabilitatea și spiritul de colaborare al acestora. Prin acesta se urmărește direcționarea eforturilor tuturor angajaților pentru obținerea unei eficiențe cât mai ridicate la nivelul întreprinderii.
Nerealizarea sarcinilor cantitative stabilite atrage, pentru personalul salarizat în regie, diminuarea salariului cu până la 10 %, în funcție de gravitate. Personalul plătit în acord va primi salariul diminuat sau majorat în raport direct cu realizarea normelor de muncă sau cu cantitatea de produse realizată. Conducătorii locurilor de muncă au obligația de a stabili volumul de lucru pentru personalul din subordine, iar la sfârșit de zi, decadă sau lună, de a determina gradul de realizare a sarcinilor de către personalul din subordine. În cazul în care aceste sarcini nu sunt realizate se fac propuneri de diminuare a salariului.
Alegerea și conceperea sistemului de salarizare este un atribut al biroului de Resurse Umane, care împreună cu conducerea întreprinderii, pe baza elementelor generale și a restricțiilor prevăzute în legea salarizării, își proiectează propriul sistem de salarizare care să asigure realizarea obiectivelor asumate
În tabelul nr.3.4 este prezentată salarizarea în funcție de sarcinile de muncă a câtorva ateliere reprezentative pentru S.C. „Dorobanțul” S.A..
Tabelul nr.3.4.
Modul de salarizare a personalului S.C. « Dorobanțul » S.A. în funcție de sarcinile de muncă
În scopul caracterizării cât mai realiste a sistemului de recompense al S.C. „Dorobanțul” S.A. Ploiești, am efectuat o cercetare statistică selectivă, pe bază de chestionar (prezentat în anexa nr.III.2.), adresat unui eșantion reprezentativ de 50 salariați, atât manageri cât și personal de execuție.
Din prelucrarea informațiilor au rezultat următoarele concluzii:
•La întrebarea „ Ce v-a determinat să vă angajați în această întreprindere?
70% dintre cei chestionați au răspuns că stabilitatea locului de muncă;
15%-prestigiul unității; 7%- familia; 3%- alte motive.
Rezultă nevoia mare de securitate a locului de muncă în condițiile economice actuale din orașul Ploiești, unde cu mare dificultate se obține un loc de muncă și cu greu se reușește să se mențină.
•La întrebarea „Cum considerați că este salariul dumneavoastră față de cel practicat în alte întreprinderi?”
55% dintre cei chestionați au răspuns că este mai mic; 38% -comparabil;2%- mai mare; 5%- nu cunosc.
Se poate trage concluzia ca există un anumit sentiment de insatisfacție, fiind diminuat rolul stimulativ al salariului, aceasta în condițiile în care salariul mediu practicat de întreprindere este superior mediei pe ramură (total pe întreprindere este 5,4 milioane brut și 3,8 milioane net iar pentru muncitori 4,9 milioane brut și 3,45 milioane net).
•La întrebarea „Sunteți de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil?”, 30% dintre cei chestionați au răspuns că da; 25%- nu; 40%- oarecum; 5%- nu știu.
Doar un sfert dintre angajați consideră că este aplicat principiul echității în cazul acordării primelor, ceea ce denotă o neîncredere în calitatea managemntului recompesnselor în cadrul firmei și poate induce tensiuni în colectivele de muncă.
OPINIA SALARIAȚILOR CU PRIVIRE LA
ACORDAREA PRIMELOR
Diagrama nr. 4.1.
•La întrebarea „Care ar trebui să fie criteriile de acordare a primelor?”, 60% dintre cei chestionați au răspuns că după rezultatul în muncă; 20%- după vechime; 15%- în mod egal; 10%- indiferent cum, dar să fie mai dese.
Este de apreciat că o mare parte a celor chestionați pun accent pe recompensarea rezultatelor obținute; se observă totuși că se mai mențin încă vechile concepții egalitariste sau cele potrivit cărora vechimea în muncă iți conferă automat performanță. Parțial adevărat, întrucât în activitățile specifice firmei experiența și deprinderile au o semnificație importantă. O zecime dintre cei chestionați consideră prima un simplu adaos la salariu si nu sunt interesați de criteriile după care se acordă.
•La întrebarea „Cum caracterizați relațiile cu managerii dumneavoastră?”, 45% dintre cei chestionați au răspuns „foarte bune”; 30% -bune; 25%- satisfacătoare.
Majoritatea personalului se află în relații bune cu managerii, reieșind că, în general, există relații de muncă favorabile și un climat stimulativ.
•La întrebarea.” Cum ierarhizați următoarele elemente în ordinea în care ați dori să fie realizate, dând note de la 1 la 9” s-a obținut următoarea ordine de priorități a salariaților:
1- siguranța locului de muncă
2- salariul
3- condițiile de muncă
4- relațiile interumane
5- conținutul muncii
6- competența conducătorilor
7- realizarea profesională
8- promovare
9- perfecționarea profesională
•La întrebarea „ Ierarhizați următoarele elemente în funcție de insatisfacția pe care o produc dacă nu sunt îndeplinite” s- a obținut următoarea clasificare:
1- salariul
2- siguranța muncii
3- promovarea
4- competența șefilor
5- conținutul muncii
6- condițiile de muncă
7- asumarea responsabilităților
8- performanțele profesionale
9- relațiile interpersonale
10- prestigiul
Deși la întrebarea anterioară salariul era situat pe poziția a doua, în cazul în care acesta nu ar fi plătit la timp, sau nu ar fi acordat în concordanță cu aptitudinile sau performanțele individului, ar produce pentru majoritatea salariaților cea mai mare insatisfacție.
•La întrebarea „ Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să obțineți rezultate mai bune?”60% dintre cei chestionați au răspuns că o promovare pe un post mai bine plătit; 20%- un salariu mai mare pe acelaș post; 16%- o primă; 4%- lauda șefului;
•La întrebarea „Ce v-ar descuraja cel mai mult?” 35% dintre cei chestionați au răspuns un salariu mai mic comparativ cu un coleg care depune același efort; 30%- o penalizare plătită pentru o neglijență personală; 25%- destituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate; 20%- ignorarea mea ca persoană și a rezultatelor pe care le obțin. Se observă semnificația acordată unor factori subiectivi, cum ar fi aprecierea valorii personale, care poate constitui un stimulent moral.
•Răspunsurile la întrebarea „Considerați că munca dumneavoastră este răsplătită la adevărata valoare?”(, 40% dintre cei chestionați au răspuns „parțial”; 35%-nu; 25%- da), confirmă existența unui sentiment de insatisfacție care se manifestă la o mare parte a salariaților.
•La întrebarea „Dacă ar trebui să optați, cum ar fi locul de muncă pe care l-ați alege?” 68% dintre cei chestionați au răspuns că doresc un loc de muncă sigur chiar dacă ar avea un salariu mai mic; 32%-loc de muncă nesigur dar cu un salariu mai mare. Nevoia siguranței locului de muncă, pe o piață a muncii tensionată este din ce în ce mai mult un deziderat.
•La întrebarea „Cum sunt condițiile de lucru și dotarea firmei cu echipamente moderne și tehnologii” 70% dintre cei chestionați au răspuns foarte bune; 25%- bune; 5%- satisfăcătoare.
•La întrebarea „Considerați că produsele comercializate de firma dumneavoastră sunt de calitate? „ 45% dintre cei chestionați au răspuns bună; 30%- foarte bună; 20%- medie; 5%- nu are importanță pentru mine.
Majoritatea persoanelor consideră produsele fabricate de S.C. „Dorobanțul” S.A. ca fiind de calitate bună, doar 5% fiind dezinteresați de acest aspect.
•La întrebarea „Dacă ar trebui să optați, cum ar fi locul de muncă pe care l-ați alege?” 68% dintre cei chestionați au răspuns că doresc un loc de muncă sigur chiar dacă ar avea un salariu mai mic; 32%-loc de muncă nesigur dar cu un salariu mai mare. Nevoia siguranței locului de muncă, pe o piață a muncii tensionată este din ce în ce mai mult un deziderat.
Diagrama nr. 4.2.
Angajații vor fi motivați în îndeplinirea sarcinilor atunci când percep că rezultatul le va aduce satisfacerea uneia sau a mai multora din nevoile lor umane fundamentale: securitate, acceptabilitate, respect, putere, împlinire, stimă de sine etc. Unii manageri pornesc de la premisa că angajații sunt motivați doar prin recompensare bănească, acordarea de beneficii și titluri, recunoaștere. Aceste recompense sunt denumite motivatori extrinseci; deși ei sunt importanți, aceștia satisfac doar parțial nevoile salariaților, și conduc doar la rezultate pe termen scurt și la schimbări comportamentale. Pentru a asigura o motivare pe termen îndelungat, managerii trebuie să creeze un asemenea climat de muncă care să aibă în vedere și motivațiile, respectul pentru efortul depus, încrederea etc. O asemenea atmosferă de lucru va conduce la o motivare intrinsecă a angajaților, susținută de mecanisme interioare, mult mai complexe și de multe ori cu un efect mult mai favorabil asupra performanței.
Cap. IV.
Proiectarea sistemului îmbunătățit de management al recompenselor la firma Dorobanțul S .A .
Analiza situației actuale a managementului recompenselor la firma Dorobanțul a relevat o serie de puncte slabe care necesită o remediere urgentă pentru ca această activitate să-și poată îndeplini funcțiile și să contribuie la creșterea eficienței economice a firmei. Compartimentul de resurse umane trebuie reorganizat și atras în cadrul lui personal calificat, cu o viziune stiințifică modernă, adecvată noilor condiții, care să conștientizeze faptul că scopul general al managementului recompenselor trebuie să fie susținerea obiectivelor strategice pe termen lung ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate.
Este necesară o concepție mai clară asupra importanței pe care o are managementului recompenselor pentru :- creșterea valorii, performanțelor, standardelor și așteptărilor organizației; -stimularea comportamentelor care pot contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației;- susținerea programelor de perfecționare ale activității organizației sub toate aspectele ei.
Strategia de recompensare a companiei “Dorobanțul” Ploiești trebuie armonizată cu alte strategii ale organizației, ca de pildă cele privind performanțele financiare, tarifele pieței, dezvoltarea produselor, calitate și dezvoltarea organizațională. De asemenea, este necesar să existe politici clar formulate, care permit implementarea unei strategii de recompensare corespunzătoare, prin care angajații să fie apreciați în conformitate cu aptitudinile și contribuția lor. Pentru a elabora o politică potrivită atât intereselor întreprinderii cât și celor ale personalului este necesară comunicarea permanentă a managerilor cu angajații.
Rolul managerului de resurse umane este de a crea mediul ideal în care fiecare angajat sa se simtă motivat și responsabil de aportul său la creșterea productivității , eficienței și performanțelor firmei. Sistemul de recompense trebuie să fie transparent pentru a stimula personalul în adoptarea unui comportament pro-activ, care să contribuie la implicarea angajaților în identificarea și realizarea celor mai adecvate modalități de creștere a profitabilității firmei.
Este necesară o corelare mai mare a salariilor cu performanțele deoarece salariul negociat nu reflectă întotdeauna criteriile de eficiență a muncii-productivitate, calitate, performanță.
Factorii responsabili de realizarea unui sistem de recompense adecvat cerințelor moderne trebuie să aibă în vedere atât recompensele financiare, adică remunerația variabilă și fixă și beneficiile angajaților (adică remunerația totală.) cât și recompensele nefinanciare, potrivit schemei de mai jos:
Figura IV.1. Componentele recompensei totale
Strategia de recompensare trebuie să aibă ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care, dacă vor fi corelate, vor exercita un impact mai puternic și mai durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale. Este, astfel, necesar întru-un sistem de recompense, să se pună accent și pe recompensa totală, nu doar pe cea financiară, remunerația să fie strategică și mai ales să se pună accent pe dezvoltarea continuă a angajatului. La luarea deciziilor trebuie să participe întreaga organizație, sistemele de salarizare nu trebuie să fie birocratice, ci flexibile, iar remunerația trebuie să se facă în funcție de contribuția fiecărui angajat la performanța societății.
Tendința care se manifestă tot mai frecvent este cea de dezvoltare a familiilor de posturi.
Figura IV.2. Sistemul de recompense îmbunătățit
Comparativ cu sistemul actual al recompenselor aplicat de întreprindere propun introducerea unor elemente ca:
– salariul de merit;
– plata amânată ce cuprinde cumpărarea de acțiuni și distribuirea profitului la sfârșitul anului;
– comisioane, adaosuri și sporuri la salariu ;
– plata timpului nelucrat în timpul sărbătorilor legale, satisfacerii stagiului militar și pauzelor
– asigurări de viață, de accidente, pentru incapacitate de muncă, pensii, ajutor de șomaj, protecție socială;
– facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, plata școlarizării, plata transportului și mese gratuite.
Consider necesar ca cea mai mare parte a salariilor angajaților să provină dintr-un salariu de bază competitiv cu cel oferit de firmele locale asemănătoare, la care să se adauge și stimulentele prezentate în figura anterioară.
Sistemul de stimulente trebuie să aibă în vedere atât dezideratele firmei cât și pe cele ale angajaților. Firma trebuie să promoveze forme participative de remunerare care să se bazeze pe respectarea următoarelor corelații : muncă-rezultate, salariat-firmă, respectiv, veniturile firmei- câștigul salarial total. În acest sens trebuie urmărită atingerea complementară a două obiective:
– valoarea adăugată brută obținută de o persoană salariată ca urmare a muncii prestate să depașească costul total brut (aferent) al muncii ;
– o parte cât mai însemnată a câștigului salarial să fie în interdependență cu performanțele productive ale firmei, cu dinamica competitivității de piață a acesteia.
Sugerez ca printre beneficiile suplimentare care se pot oferi angajaților să se numere și reduceri de preț pentru anumite mărfuri, asigurări pe viață gratuite, asigurări de sănătate, planuri de pensie și altele, care ar putea motiva suplimentar angajații.
Se poate lua în considerare și varianta unui parteneriat cu alte firme de profil pentru punerea la punct a unui plan de grup pentru handicapuri și a unui plan de grup pentru recompensarea lucrătorilor. Un astfel de plan poate reduce costurile unui plan individual de recompensare.
Un aspect neglijat în ultima vreme este training-ul, de care trebuie să beneficieze fiecare angajat, adecvat postului său. El se poate realiza fie prin perfecționare la locul de muncă, un rol important revenind supraveghetorului care ar trebui să-și planifice un timp special pentru noii angajați, fie prin instruire.
Echilibrul stabilit în urma negocierii salariale este fragil și de scurtă durată deoarece, pe de o parte, progresul tehnologic schimbă parametrii negociați anterior și, pe de altă parte, tendința de dezvoltare umană impune venituri reale tot mai mari.
O politică a salariilor mici neremunerative nu stimulează competitivitatea prin calitate, rentabilitate și performanță. Optim ar fi să se promoveze o politică salarială a firmei care să țină seama de posibilitățile financiare ale firmei și de cerințele de creștere a performanței acesteia în viziunea intrării în Uniunea Europeană. În acest sens trebuie studiate sistemele de salarizare, nivelurile salariilor și structurile de negociere ale firmelor europene cu care va concura firma „Dorobanțul” după anul 2007.
În conceperea politicii salariale a S.C. Dorobanțul S.A. Ploiești, managerii trebuie să aibă ca punct de plecare situația pieței produselor firmei, starea economico-financiară, prezentă și de perspectivă, punctele tari, cele slabe, oportunitățile și riscurile, propriile abilități și slăbiciuni, și să încerce să anticipeze modul în care vor trata situațiile care vor apărea în cursul activităților zilnice. Politica salarială trebuie să țină seama și de alte aspecte care i-ar putea motiva pe angajați, cum ar fi promovările, vacanțele, zilele libere, beneficiile suplimentare, și chiar politicile de pensionare. Evaluarea corectă a necesarului de timp de lucru și realizarea unui raport optim între timpul de lucru și cel de odihnă constituie o etapă importantă pentru estimarea necesarului de personal și pentru o încărcare realistă cu sarcini a posturilor. Întrucât anumite sectoare (țesătorie, finisaj etc.) lucrează în trei schimburi este important modul în care se asigură plata pentru munca de seară și noapte, precum și pentru munca suplimentară efectuată în condiții speciale, în zile libere sau în perioada vacanțelor. Organizarea judicioasă a programului de lucru al angajaților poate minimiza numărul orelor suplimentare și prin aceasta să contribuie la reducerea costurilor salariale. În perioadele de vârf se poate angaja personal part-time plătit la cote normale, pentru a evita plata orelor suplimentare la cote ridicate.
Aspectele legate de promovare trebuiesc să fie însoțite de creșteri salariale iar evaluarea performanțelor trebuie facută periodic.
Concedierea este un aspect neplăcut pentru mulți manageri, de aceea concedierile temporare sunt circumstanțiale. În opinia mea, ar fi necesare strategii privind concedierile temporare, drepturile ce țin de vechime, plata ultimului salariu la încheierea contractului și condițiile care legitimează concedierea.
De asemenea, consider necesar ca în caz de faliment sau lichidare juridică, salariații să aibă calitatea de creditori privilegiați iar drepturile lor bănești să constituie creanțe privilegiate, plătite integral, înainte ca ceilalți creditori să-și revendice cota parte.
Este necesară o corelare mai strânsă a salariilor cu rezultatele economico-financiare ale firmei și stabilirea unor măsuri de reducere a costurilor de producție și de creștere a productivității muncii, asfel încât influența asupra creșterii prețurilor să fie minimă.
După cum a rezultat din capitolul III., firma „Dorobanțul” practică evaluarea prin metoda punctelor care incumbă un grad mai mare sau mai mic de subiectivism în funcție de experiența și capacitățile de judecată a evaluatorilor. De aceea propun utilizarea complementară și a altei metode, pe care o consider adecvată acestei firme, datorită numărului redus al personalului, și anume metoda ierarhizării posturilor. Această metodă prezintă avantajul facilităților de implementare.
Tabelul nr. 4. 1.
Justificarea necesarului de personal din cadrul departamentului de resurse umane
La un program de lucru de 172 de ore pe lună, adică 10320 minute, sarcinile personalului din cadrul departamentului de resurse umane sunt realizabile de trei persoane. Din organigrama prezentată în anexa II.1. observăm că în acest departament sunt doar două persoane, de aceea o recomandare este angajarea a încă o persoană, pentru a face față sarcinilor cantitative de muncă.
O altă preocupare constantă a întreprinderii și a salariaților săi trebuie să fie creșterea nivelului profesional al angajaților. Pentru aceasta, societatea trebuie să identifice permanent și să satisfacă nevoile de pregătire și de perfecționare profesională a angajaților, astfel încât aceștia să fie poată fi în pas cu cerințele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.
Performanța angajaților trebuie evaluată periodic, pe baza unor criterii obiective și a unor proceduri clar definite, care vor fi cunoscute de fiecare salariat, iar ori de câte ori un post superior devine vacant, în primul rând trebuie să se încerce ca acesta să fie ocupat prin promovarea propriilor angajați, și doar în cazul în care nici-unul din ei nu corespund cerințelor postului respectiv, se va face apel la candidați din exterior. Aceasta înseamnă, de asemenea, că ocuparea postului respectiv se va face potrivit principiilor competenței și că valoarea individuală va constitui criteriul principal al oricărei promovări.
Capitolul V.
Concluzii și recomandări
Managementul recompenselor este un domeniu de activitate foarte important al managementului resurselor umane prin care sunt influențate atât eficiența economică a firmei cît și performanțele salariaților. Dacă sistemul de recompensare este bine elaborat poate facilita atragerea de personal înalt calificat și păstrarea lui în cadrul firmei. Dacă acest sistem nu este competitiv, organizația se va confrunta cu dificultăți în ceea ce privește menținerea personalului performant, care poate fi atras de firme concurente.
Literatura de specialitate menționează rolul stimulator al recompenselor în îmbunătățirea performanțelor individuale atunci când există o corelație directă între aceste doua elemente și când recompensa este conformă cu aspirațiile salariatului.
Noile abordări pun accent pe: recompensă totală și strategică; deciziile colective; sistemele de salarizare flexibile; tratarea remunerării într-un sistem integrat cu alte procese ale managementului resurselor umane; recompensarea în funcție de contribuție etc.. Aceste abordări sunt în faze incipiente la S.C. Dorobanțul, unde predomină încă vechea abordare, în care un loc important ocupă recompensele financiare reactive, deciziile administrative, sistemele de salarizare clasice, recompensarea în funcție de performanță, axarea pe post, prioritatea acordată echității interne.
Un sistem de recompense eficient cuprinde atât recompense financiare, compuse din remunerația totală : variabilă și fixă precum și alte forme de beneficii ale salariaților și recompense nefinanciare, reprezentând : recunoașterea aportului salariatului, aprecierea acestuia pentru rezultatele obținute, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și îmbunătățirea statutului. În unele cazuri sistemul include și procesele de management al performanței.
Analiza situației actuale a managementului recompenselor la firma Dorobanțul a relevat o serie de puncte slabe care necesită o remediere urgentă pentru ca această activitate să-și poată îndeplini funcțiile și să contribuie la creșterea eficienței economice a firmei. Compartimentul de resurse umane trebuie reorganizat și atras în cadrul lui personal calificat, cu o viziune stiințifică modernă, adecvată noilor condiții, care să conștientizeze faptul că scopul general al managementului recompenselor trebuie să fie susținerea obiectivelor strategice pe termen lung ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate , competente și angajate deoarece:
• Începând cu anul 1990 și până în prezent nu s-au produs prea multe schimbări în politica de resurse umane și managementul recompenselor.
• După privatizarea firmei cu capital majoritar străin, orice încercare sindicală de creștere a salariilor a avut ca efect noi disponibilizări ale salariaților.
• Sistemul de recompense este incomplet, neacordându-se în cadrul firmei salariul de merit cât și unele recompense directe și indirecte prezentate în componența sistemului de recompense în cadrul capitolului de teorie.
• După anul 2002 nu a mai avut loc nici recompensarea prin distribuirea profitului deoarece întreprinderea a înregistrat pierderi.
• Pentru invenții și inovații se acordă premii în funcție de eficiența economică evaluată, care se vor suporta din fondul de premii constituit.
•Contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului.
•Metoda de evaluare cea mai folosită în cadrul societății comerciale Dorobanțul este metoda punctelor, o metodă relativ simplă, care diferențiază posturile prin numărul de puncte cu care au fost acreditate.
•Sistemul de salarizare folosit în cadrul întreprinderii este cel bazat pe randamentul obținut.
• Se observă nevoia mare de securitate a locului de muncă în condițiile economice actuale din orașul Ploiești, unde cu mare dificultate se obține un loc de muncă și cu greu se reușește să se mențină.
• Salariul mediu practicat de întreprindere este superior mediei pe ramură.
A rezultat necesitatea unei concepții științifice privind importanța pe care o are managementul recompenselor pentru :- creșterea valorii, performanțelor, standardelor și așteptărilor organizației; -stimularea comportamentelor care pot contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației;- susținerea programelor de perfecționare ale activității organizației sub toate aspectele ei, tinand seama de faptul că rezultatele actuale sunt mai putin favorabile.
Aspectele pozitive din activitatea firmei, care influențează managemntul recompenselor sunt:
-Promovarea personalului mai mult din interiorul societății;
-Un grad ridicat al forței de muncă disponibile ;
-Produsele comercializate sunt de foarte mare finețe în comparație cu cele ale concurenților interni ;
-Majoritatea clienților fideli sunt firme de notorietate mondială ;
-Înalt nivel calitativ al țesăturilor ;
-O poziție favorabilă pe piața externă .
Factorii defavorizanți pentru managementul recompenselor sunt:
-Planificarea forței de muncă ținând cont de cerințele pe termen scurt;
-Țintirea creșterii productivității muncii mai ales pe seama reducerii numărului de angajați și a creșterii gradului lor de încărcarea cu sarcini;
-O slabă organizare a întreprinderii;
-Situație financiară fragilă și un ritm de redresare mult prea lent;
-Prețuri mai ridicate în comparație cu concurenții interni;
-Insuficienta corelare a deciziilor de personal la cele trei nivele: strategic, managerial și operațional;
Firma are o serie de oportunități pe care le poate valorifica în viitor, ca de pildă:
-Afirmarea firmei pe plan internațional datorită calității produselor;
-Dezvoltarea activității firmei datorită creșterii numărului de firme de confecții din România;
-Sporirea numărului de clienți potențiali.
Riscurile pot să apară datorită :
-Apariției unui flux discontinuu al producției;
-Ofertei pieței asiatice cu manoperă ieftină;
-Scăderii puterii de cumpărare;
-Mediului economic instabil.
Strategia de recompensare a companiei “Dorobanțul” Ploiești trebuie armonizată cu alte strategii ale organizației, ca de pildă cele privind performanțele financiare, tarifele pieței, dezvoltarea produselor, calitate și dezvoltarea organizațională. De asemenea, este necesar să existe politici clar formulate, care permit implementarea unei strategii de recompensare corespunzătoare, prin care angajații să fie apreciați în conformitate cu aptitudinile și contribuția lor. Pentru a elabora o politică potrivită atât intereselor întreprinderii cât și celor ale personalului este necesară comunicarea permanentă a managerilor cu angajații.
Rolul managerului de resurse umane este de a creea mediul ideal în care fiecare angajat sa se simtă motivat și responsabil de aportul său la creșterea productivității, eficienței și performanțelor firmei. Sistemul de recompense trebuie să fie transparent pentru a stimula personalul în adoptarea unui comportament pro-activ, care să contribuie la implicarea angajaților în identificarea și realizarea celor mai adecvate modalități de creștere a profitabilității firmei.
Este necesară o corelare mai mare a salariilor cu performanțele deoarece salariul negociat nu reflectă întotdeauna criteriile de eficiență a muncii- productivitate, calitate, performanță.
Strategia de recompensare trebuie să aibă ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care, dacă vor fi corelate, vor exercita un impact mai puternic și mai durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale. Astfel, un sistem de recompense, este necesar să fie bine gândit și structurat și să stabilească un echilibru între recompensele financiare și nefinanciare, astfel încât recompensa totală să fie stimulativă pentru dezvoltarea continuă a angajaților.
Flexibilizarea sistemelor de salarizare și adecvarea lor cerințelor de eficientizare a firmei, precum și corelarea cuantumului retribuției cu contribuția angajaților constituie imperative majore ale perfecționării managementului recompenselor la S.C. „Dorobanțul” S.A.
Având în vedere minusurile semnalate în capitolul de analiză precum și cerințele unui sistem modern al recompenselor, prezentate în primul capitol al lucrării, s-a proiectat un sistem îmbunătățit al recompenselor, în care au fost introduse o serie de elemente noi, mai ales din sfera remunerării indirecte și nefinanciare.
Percepția salariaților cu privire la calitatea managementului resurselor umane, rezultate din cercetarea statistică selectivă pe bază de chestionar:
– factorul determinant pentru angajare este asigurarea securității locului de muncă, pe o piață a muncii locale tot mai tensionată în condițiile reducerii nu numai a cererii de muncă specifice ci și a celei generale;
– exstența unui sentiment de insatisfacție la salariații firmei privind mărimea salariului în comparație cu cel practicat în alte firme;
– existența unei percepții privind neaplicarea principiului echității în acordarea primelor;
– se mențin concepțiile egalitariste sau cele care pun accent pe criteriile vechimii în muncă, care nu conferă întotdeauna o performanță ridicată care să justifice creșteri salariale în funcție de vechime,
– existența unei neconcordanțe între interesele individuale și cele colective; doar un sfert dintre salariați sunt interesați de evoluția și viitorul firmei;
– circa 60% dintre respondenți ar fi motivați să muncească mai bine dacă ar fi promovați pe un post mai bine plătit și ar fi demotivați de inechități în stabilirea salariului;
– 68% dintre respondenți vor un loc de muncă sigur chiar dacă salariul este mai mic;
– motivatorii extrinseci, adică cei financiari, satisfac doar parțial nevoile salariaților și nu conduc la schimbări comportamentale pe termen lung, pe care le aduc motivatorii intrinseci (recunoașterea efortului, încrederea, respectul)
În cadrul acestei lucrări am adus propuneri privind îmbunătățirea sistemului de recompense prin introducerea salariului de merit și a mai multor programe de protecție a salariaților. Este astfel necesară o regândire, reproiectare și eficientizare a sistemului de remunerare.
Asigurările de viață ar fi un mod deosebit de recompensare a personalului care ar face ca angajații să se dedice mai mult postului pe care îl ocupă și activității pe care trebuie să o desfășoare în cadrul întreprinderii.
În urma analizării răspunsurilor angajaților la chestionarul oferit spre completare s-a constatat că cel mai mult se dorește stabilitatea locului de muncă, iar efectuarea acestor asigurări de viață ar fi un mod prin care angajații s-ar putea simți mai siguri pe postul ocupat.
Este necesară crearea unui raport optim între nivelul salariilor și valoarea adăugată brută aferentă obținută, ca suport al creșterii veniturilor din muncă și al susținerii prin consum, a cererii agregate de bunuri și servicii; respectarea principiului echității impunerii veniturilor de tip salarial comparativ cu cele din alte surse cum ar fi dividende, dobânzi, etc., precum și în raport cu fiscalitatea asupra profitului.
De asemenea, în ceea ce privește beneficiile suplimentare consider o metodă potrivită de recompensare a personalului oferirea de reduceri angajaților, pentru anumite mărfuri, asigurări pe viață gratuite, asigurări de sănătate, planuri de pensie și altele, toate acestea motivându-i.
Pentru aceasta, și având în vedere situația financiară actuală a firmei, cea mai potrivită este varianta unui parteneriat cu alte firme de profil pentru punerea la punct a unui plan de grup.
O altă recomandare este introducerea plății amânate, ca recompensă indirectă, aceasta permițând angajaților să simtă o mai mare putere de control asupra postului și o mai mare siguranță.
În cadrul lucrării am urmărit ca prin intermediul recomandărilor făcute să se realizeze o corelare între interesele salariaților firmei S.C.”Dorobanțul” S.A. și interesele propriu-zise ale organizației.
Am avut în vedere atât teoria scrisă de specialiștii în domeniul managementului resurselor umane cât și situația reală din cadrul organizației.
Este bine cunoscută importanța deosebită pe care o au salariații în cadrul unei organizații, fără de care desfășurarea activității firmei nu ar fi posibilă, de aceea consider că ar fi păcat ca în secolul XXI, într-o Românie membra a Uniunii Europene, să nu se pună accent mai mare pe resursele umane.
În elaborarea acestui proiect, contribuțiile personale au constat în:
٠culegerea și prezentarea materialului referitor la bazele teoretice și metodologice ale domeniului recompensării personalului;
٠analiza situației funcției de personal și determinarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oprtunităților și a riscurilor;
٠analiza critică a managementului recompenselor întâlnit în S.C. „Dorobanțul” S.A. Ploiești;
٠oferirea câtorva soluții de îmbunătățire a managementului recompenselor.
Bibliografie:
• Armstrong, M.- ”Managementul resurselor umane”, Editura CODEX, Bucuresti, 2003;
• Burduș, Eugen, Gheorghița Căprărescu, Armenia Androniceanu, Mihaela Miles- „Managementul schimbării organizaționale”, Ed. Economică, Bucuresti, 2000,;
• Burduș Eugen, Gheorghița Căprărescu- „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, Bucuresti, 1999;
• Constantinescu, Dan Anghel; Rotaru Andreia, Savu Cristina- „Management”, Colecția Națională Bucuresti,1996;
• Coroian Stoicescu, Cornelia- „Bazele fundamentale ale managementului”, Editura Universității din Ploiești, 2003;
• Deaconu, Alexandrina și alții- „Comportamentul organizational și gestiunea resurselo umane”, Editura ASE, Bucuresti, 2002;
• Manolescu, Aurel- “Managementul Resurselor Umane” ,Editura Economică, București, 2001;
• Nicolescu, Ovidiu- “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996 ;
• Niculescu, Maria – ’’Organizarea și gestiunea întreprinderii ’’, Editura Economică, București, 1999 ;
• Păunescu, Ion- “Managementul Resurselor Umane”, Editura Eficient, București, 2000;
• Perț, Steliana- „Evaluarea capitalului uman”, Editura IRLI, București, 1997;
• Radu, Emilian –coordonator- „Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999;
• Russu, Corneliu- „ Management”,Editura Expert, București 1996 ;
• Sandu, Steliana- „Politica socială și de ocupare a forței de muncă ”, în volumul « Evaluarea gradului de concordanță a legislației române cu aquis-ul comunitar, la nivelul anului 2002, pe capitole de negociere », Institutul European din Romania , Studii de Impact II, Bucuresti, 2004 ;
• Stancioiu, Ion; Militaru, Ghe. „Management –elemente fundamentale”, Edit.Teora , Bucuresti,1998
• Vasile, Valentina-„ Caracteristici ale sistemului remunerării muncii în România în perioada tranziției. Posibile evoluții”, în Revista română de economie, nr.1/2000, Bucuresti;
• Anuarul Statistic al României, anul 2003
Anexa III.1
FIȘA POSTULUI
1. Postul :Economist
2. Titularul postului : GEORGESCU GEORGE IULIAN
3. Poziția (marca) :5624
4. Compartimentul :Marketing
5.Cerințe
a)Studii :tehnice superioare sau economice de specialitate
b)Vechime : –
c) Alte cerințe specifice :cursuri de perfecționare in specialitate
6. Relații organizatorice
a) Ierarhic: -este subordonat șefului Departamentului Vânzări – Marketing
b) Funcționale :-cu compartimentele de specialitate din Direcția Textile – Pielărie (Ministerul Industriilor) și diverse instituții și societăți de profil.
c) De colaborare :-cu personalul atelierelor și compartimentelor
d) De reprezentare :-prin delegare reprezintă societatea la diferite
institute și societăți de profil.
7. Sumarul postului
Titularul postului asigură coordonarea și organizarea activității de marketing pentru produsele societății.
8. Atribuții si sarcini ale postului
A. În domeniul elaborării studiului de piață:
1.Studiază piața, identificând cumpărătorii potențiali și documentându-se în domeniul produselor și serviciilor solicitate de aceștia, perspectivele de viitor sub aspectul calitativ și al prețurilor; estimează cererea produselor noi, având în vedere tendințele volumului și structurii cererii.
2.Are obligația să cunoască, în fiecare moment, starea tehnică și posibilitatea de execuție a acelorași produse de la alți furnizori, sesizând situația preventiv, pentru a nu pierde clienții și piețele.
3.Culege informații despre concurență (prețuri, articole noi, tratamente speciale de finisare etc.), analizează implicațiile acestora și informează factorii de decizie, privind rezultatele obținute în urma sondajului.
4.Înregistrează cererea produselor noi și urmărește diversificarea fondului de marfă pe piață în funcție de această cerere. Stabilește politica curentă de marketing (pașii de urmat) pentru produsele proprii și o propune spre aprobare șefului de departament.
5.Analizează cererile de ofertă, întocmirea ofertei (oferta propriu-zisă, metraje de probe, pliante cu profilul firmei, întocmirea documentației necesare exportului de mostre și metraje de probe etc.) Corespondează cu clienții potențiali în scopul atragerii acestora în rândul clienților permanenți.
6.În domeniul cercetării produselor și al orientării producției, al tendințelor de perspectivă, face propuneri pentru asimilarea de noi produse, propune structurarea sortimentală în cadrul programului de fabricație și informează atelierul Mostre, atelierele de producție și celelalte compartimente interesate, în legătură cu modificările solicitate de piață, evidențiind totodată motivele de satisfacție ale consumatorilor.
7.Elaborează strategiile pe termen lung și mediu pentru produse proprii și le supune spre aprobare șefului de departament.
8.Fundamentează bugetul anual de marketing pentru produsele proprii. Calculează și analizează eficiența cheltuielilor de marketing.
B. În domeniul întocmirii și actualizării bazei de date.
1. Întocmește arhiva de comenzi, clienți, articole, cantitate, preț, tară;
2. Ține la zi fișa clienților potențiali care cuprinde: adresa clientului, cereri de ofertă, oferte, articole, prețuri, mostre, metraje de probe, facilități oferite etc.;
3. Întocmește documentația pentru participarea la licitații și urmărește eficiența participării la târguri în străinătate;
4. Participă la elaborarea programului de marketing privind strategia de piață, produs, preț, și promovare a firmei și produselor sale (program supus aprobării Consiliului de Administrație).
C. În domeniul campaniei de publicitate și reclamă
1.Face publicitate și demonstrații la produsele realizate, întocmește prospecte și cataloage de mostre, participă la târguri și expoziții cu produsele realizate testând astfel piața;
2.Propune, în timp util, încheierea de contracte ferme cu factorii potențiali pentru produsele acceptate spre cumpărare;
3.Participă la analiza și negocierea prețului produselor, în funcție de interesul de cumpărare al consumatorului;
4.Studiază politica fiscala și condițiile contractuale speciale solicitate după caz;
5.Redactează materiale publicitare și reclamele pentru ziare și reviste, urmărește redactarea, tipărirea și distribuirea prospectelor și reclamelor în timp util. Evaluează eficacitatea publicității și selecționează canalele de mass-media pentru publicitate.
6.Întocmește și urmărește realizarea tuturor obiectivelor din programul de reclamă, publicitate și propagandă;
7.Urmărește înregistrările interne ale mărcilor de fabrică pentru toate produsele noi;
8.Participă, alături de personalul tehnic, în calitate de consultant de specialitate la licitații și la întocmirea ofertelor necesare în vederea contractării (unde este cazul).
D. În domeniul studiului și analizei vânzărilor
1.Analizează dinamica vânzărilor pe piața internă (volumul vânzărilor pe județe, numărul de clienți din fiecare județ, frecvența în aprovizionare, puterea de cumpărare a clienților etc.). Informațiile culese sunt fructificate în tehnicile de promovare a vânzărilor în teritoriu;
2.Analizează comenzile la export;
3.Studiază și propune canalele optime de distribuție a produselor ținând seama de:
natura pieței (mărimea acesteia, volumul mediu al desfacerilor, specificul pieței, fluctuațiile sezoniere, etc.);
natura produsului oferit pe piață (prețul oferit de piață, servicii post-vânzare, designul, imaginea de masă);
analizează costul și eficiența canalelor de distribuție;
4.Cercetează canale optime de distribuție a produselor și serviciilor, urmărind oportunitatea înființării sau desființării de filiale sau magazine în teritoriu (aprobate de conducerea societății).
E) În domeniul politicii de preț
1. Studiază influența schimbărilor de preț asupra volumului vânzării produselor, propunând măsuri de asigurare a unei rentabilitati corespunzătoare;
2.Culege informații despre prețul concurenței și implicațiile prețului asupra pieței.
F. În domeniul politicii promoționale a firmei
1. Promovează imaginea firmei prin anunțuri publicitare în presă, radio, internet, panouri, bennere, fluturași, afișe, cataloage, pliante etc.;
2. Analizează ofertele de participare în baza calendarului lunar al târgurilor, expozițiilor, misiunilor economice din țară și străinătate;
3. Întocmește documentația pentru participarea la licitații de țesături pe piața externă;
4. Efectuează deplasări în teritoriu pentru stimularea vânzărilor, face propuneri ocazionale de reduceri de prețuri, oferă cadouri promoționale;
5. Face propuneri pentru abonarea societății la reviste de specialitate.
9. Responsabilitatea postului
1. Răspunde de calitatea și fezabilitatea strategiilor, politicilor și programelor de marketing;
2. Răspunde pentru modul de concepere și organizare a analizelor de piață și a activităților promoționale;
3. Răspunde pentru fundamentarea corectă a bugetului de marketing pe produse;
4. Răspunde pentru eficiența cheltuielilor de marketing;
5. Răspunde pentru păstrarea confidențialității privitoare la activitățile de marketing organizate;
6. Respecta Regulamentul de ordine interioară și procedurile de lucru privitoare la postul său.
10. Autoritatea postului
1. Are autoritatea de a cere (compartimentului de vânzări și celorlalte compartimente) informații privitoare la activitatea de marketing;
2. Coordonează activitățile de marketing desfășurate în regie proprie;
3. Reprezintă societatea în relația cu agențiile specializate cu care lucrează;
4. Utilizează echipamente, consumabile și alte materiale puse la dispoziție de societate.
Anexa III.2.
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ
Vârsta: Sex: M; F; Vechimea în întreprindere (ani):
Studii: superioare; medii; profesionale; generale;
necalificat.
Postul ocupat: conducere; execuție.
1.Ce v-a determinat să va angajați în această întreprindere?
Salariul; stabilitatea locului de muncă;
prestigiul unității; familia; întâmplarea;
colectivul din care urma să fac parte; alte motive.
2. Considerați că, față de alte întreprinderi, salariul dumneavoastră este:
mai mic; la fel; mai mare; nu cunosc.
3. Sunteți de părere că acordarea primelor se face în mod echitabil?
da; nu; oarecum; nu stiu.
4. Credeți că acordarea primelor ar trebui să se facă după:
vechime; rezultatul în muncă; în mod egal;
indiferent cum, dar să fie mai dese.
5. Cum caracterizați relațiile cu managerii dumneavoastră?
foarte bune; bune; satisfăcătoare; proaste.
6. Ierarhizați următoarele elemente în ordinea în care ați dori să fie realizate dând note de la 1 la 9 (1-cel mai imprtant; 9-cel mai puțin important):
siguranța muncii; salariul; condițiile de muncă;
relațiile interumane; conținutul muncii- factor intrisec;
competența conducătorilor; realizarea profesională;
promovare; perfecționarea profesională.
7. Ierarhizați următoarele elemente în funcție de insatisfacția pe care o produc dacă nu sunt îndeplinite (dați note de la 1 la 10, notați cu 1 elementul cel mai important și cu 10 cel mai puțin important):
salariul; conținutul muncii; promovarea; prestigiul;
asumarea responsabilității; performanțele profesionale;
relațiile interpersonale; competența șefilor; condiții de muncă; siguranța muncii.
8.Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să obțineți
rezultate mai bune?
promovare pe un post mai bine plătit; o primă;
un salariu mai mare pe acelaș post; lauda șefului; critica șefului;
nimic.
9. Considerați că munca dumneavoastră este răsplătită la adevărata valoare?
da; nu; parțial; nu m-am gândit.
10. Condițiile de lucru și dotarea firmei cu echipamente moderne și tehnologii sunt:
foarte bune; bune; satsfăcătoare; nici nu intră în discuție;
11. Considerați că produsele comercializate de firma dumneavoastră sunt de calitate?
foarte bună; bună; medie; slabă;
n-are importanță pentru mine.
12. .Dacă ar trebui să optați ați alege un loc de muncă:
sigur cu un salariu mai mic; nesigur cu un salariu mai mare.
.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Mru Recompensarea Salariatilor (ID: 130630)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.