Mru Partea A Ii A [615602]

1

MATERIAL SINTEZA PENTRU EXAMEN
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR UMANE

PARTEA a II-a

Traducere și adaptare după
Reece B., Brandt R. & Howie K.
“Effective Human Relation”
Interpersonal and Organizational Application
2011, South -Western, Cengage Learning

2

6. O nouă viziune cu privire la conflicte
Cele mai multe dicționare definesc un conflict, drept o ciocnire între persoane
incompatibile în materie de idei sau interese. Aceste conflicte sunt aproape întotdeauna percepute
ca fiind , experien țe negative în societatea noastră. Privind conflictul ca pe o experiență negativă,
putem rata șansa de a-l aborda în mod eficient. În realitate, conflictele pot servi ca oportunități
pentru dezvoltarea persona lă, dacă vom dezvol ta și utiliza într -o manieră constructivă, abilit ățile
de sol uționare pozitivă a acestora . O mare parte a dezvoltării umane și a progresului social , vine
de la oportunitățile pe care le avem pentru a descoperi soluț ii creative , pentru rezolvarea
conflictel or cu care ne confruntăm . Dudley Weeks , profesor la American University, spune
referitor la conflict , că acesta poate oferi modalități suplimentare de a gâ ndi asupra sursei de
proveniență și a posibilităților de optimiza re a rela țiilor interumane. Când oam enii lucrează
împreună pentru a rezolva conflictele, soluțiile lor sunt de cele mai multe ori creative, iar
rezolvarea creativ ă a conflictului, poate scoate persoanele din tiparele lor mentale și le poate oferi
noi perspective.
Semnificația conflictului . Prea mult „accord” nu este întotdeauna sănătos într -o
organizație. Angajații care-și doresc să fie priviti ca „oameni de echip ă”, nu î și pot exprima
preocupările sau îndoieli le cu privire la deciziile luate în cadrul organizației si ca atare, nu au
capaci tatea de a semnala eventualele probleme ce pot apărea. Semnificatia conflictului poate fi
„cheia ” funcționării organizații lor sănătoase, de succes, deoarece conflictul este necesar pentru
rezolvarea eficientă a problemelor și p entru relaț iile interpersona le eficiente. „Problema ” într -o
organizație nu o constituie dezacordul dintre oameni , ci modul în care acest a este rezolvat .
Identificarea cauzelor profunde ale conflictului
Relațiil e interpersonale pot fi asemănate cu un iceberg. Vârful iceberg -ului este la vedere
și ușor accesibil pentru examinare. Cu toate acestea, cea mai mare parte a ghețarului se află sub
apă și poate crea probleme , în cazul în care alegem să le ignorăm. Ex. Să presupunem că
managerul instituției în care lucrați a inițiat o interdicț ie privind hărțuirea sexuală, conform
legislației actuale în domeniu . Acest comportament a fost atent definit de către avocatul
companiei, iar mesajul pare a fi foarte clar: angajați i care se fac vinovați de hărțuire sexuală vor fi
eliminați. Icebergul Con flictului, Figura de mai jos , dezvăluie o gamă largă de factori de natură
personală sau relațională, care vor influ ența percepția fiecarui angajat asupra noii politici a

3
Conștientizarea interrelațiilor Probleme nerezolvate din trecut Așteptări înalte Percepția de sine și stima de sine Interese, nevoi și dorințe Emoții Personalitati Probleme companiei.

Icebergul Conflictului

Când vă aflați într -un conflict, fiecare nivel al iceberg -ului reprezint ă ceva ce poate
influența procesul de soluționare a conflictului. Este importantă o analiză profundă, pentru a
înțelege influența emoți ilor, percepțiilor , trebuințelor sau experiențelor trecute ca și a celorlalte
aspecte exist ente la fiecare nivel al aisberg ului. Această reprezentare grafică, vine în sprijinul unei
mai bune înțelegeri a propriei persoane, dar și a eventualilor oponenți, a comportamentului și
deciziilor acestora .
Cauzele conflictului
Cauzele conflict elor sunt circumstanț e, împrejurări, care sporesc șansele producerii unor
disesiuni sau apariției unor controverse la nivel interpersonal sau de grup. Dacă „declanș atorul ”
unui conflict pare a manifesta o atit udine constructivă, acesta (conflictul) poate fi lăsat să se
deruleze. În cazul în care apar semnele unui conflict distructiv pentru organizație, cu consecințe
negative majore, trebui e luate măsuri prompte pentru a elimina sau a redirecționa evoluția
conflictului.

4

Cele șapte cauze de bază ale unui conflict
1. Schimbarea Organizatională. Schimbarea organizațională este una dintre cele șapte
cauze de bază ale unui conflict. În cele mai multe organizații, există o tensiune între forțe opuse ,
pe de o parte, pentru menținerea stab ilității (cele care doresc menținerea status quo -ului), iar pe de
alta, forțele pro -schimbare. În c azul în care , de exemplu, conducerea dorește sa transfere asupra
angajaților mai mult din costurile de ingrijire a sănătății, pot apă rea tensiuni . De asemenea, c u
prea multă stabilitate (tendința către inerție) , organizația își poate pierde poziția competitivă pe
piață. Cu prea multe schimbări în prea multe direcții , misiunea securizantă a organizației se
diminuează, iar angajații dezvoltă anxietate pe baza stresului .
2. Barierele de comunicare. O sursă majoră a conflict elor interpersonal e este
neînțelegerea dintre angajați, care rezultă din comunicarea ineficientă. În perioada de lucru intens ,
în cazul în care mai multe persoane d iferite colaborează îndeaproape, deficienț ele de comunicare
sunt inevitabile. Realizarea unei comunicări bidirecționale este întotdeauna o provocare.
3. Ciocnirea valorilor si a culturilor
Diferențele de valori pot provoca conflicte între generații, între bărbați și femei , precum și
între persoane cu sisteme valorice diferite . Forța de muncă divers ificată reflectă un caleidosc op de
culturi , fiecare cu trăsăturile sale unice. Purtătorii individuali ai acestor tradiții culturale diferite
pot intr a ușor în con flict unul cu celălalt, după cum reprezentanții diferitelor generații pot avea
divergențe de opinii.
4. Politicile și practicile de lucru
Conflictele interpersonale se dezvolt ă atunci când o organizație are reguli, regulamente și
standarde de performanță con fuze sau nerezonabile. Conflict ele apar de cele mai multe ori, atunci
când managerii nu reuș esc să inoculeze in percepția angajaților justețea politici lor organizației.
Managerii trebuie să abordeze sursa conflictului mai degrabă decât sa-l suprime. Conflictul apare
de asemenea, atunci când unii lucrători refuză să se conformeze regulilor și isi neglijează partea
de munca ce le revine.
5. Managementul contradictoriu
Sub o conducere contradictorie, autor itățile de supraveghere, chiar și alti manageri îș i pot
percepe angajații cu suspiciune și neîncredere și -i pot trata ca fiind ostili. Angajații de obicei, au o
lipsa de respect pentru managerii care se contrazic în vorbe și/sau fapte , resimțind stilul autoritar

5
și opunând rezistentă sugestii lor pentru schimbare . Acest lucru face ca atmosfera de cooperare și
lucrul în echipă sa fie dificile.
6. Competiția pentru resurse (atunci când acestea sunt limitate)
Ar fi dificil de găsit o organizație publică sau privată, care nu este preocupată de
reducerea sau scăderea costurilor pe ansamblu . Rezultatul este de multe ori , o concurență
distructivă pentru resurse , cum ar fi îmbunătățirea echipamentului computerizat, personalul de
sprijin administrativ, banii de deplasări, creșterile salariale sau bonusu rile anuale. Când bugetele
nu sunt transparente și eforturile de reducere a costurilor nu sunt în mod clar explicate, angajații
își pot suspec ta colegii de serviciu sau supervizorii, de tactici neloial e.
7. Confruntarea cu agresorii la locul de muncă
Constru irea unui loc de muncă civilizat și decent, presupune protecția împotriva
persoanelor cu potențial agresiv, de la locul de muncă. Hărțuirea la locul de muncă poate include
comentarii sarcastice, ameni nțări fizice, excludere socială sau sabotarea îndeplinir ii sarcinilor de
serviciu. Spre deosebire de hărțuirea sexuală sau rasială, acest comportament agresiv nu este
perceput ca fiind ilegal. Dar acesta încalcă politicile companiei , care interzic intimi darea.
Superviz orii abuzivi și colegii de serviciu care p rovoacă disconfort emoți onal nu ar trebui să fie
toleraț i. Una dintre cele mai utilizate „arme ” din arsenalul împotriva agresorilor este aceea de a le
spune adevă rul despre modul în care te fac sa te simti.
Nu există nici o îndoială asupra faptului că unii oameni , pur și simplu nu se plac. Ei pot
avea diferite stil uri de comunicare, temperamente sau atitudini și nu sunt în măsură să identifice
exact ceea ce le displace la o altă persoană. Pe fondul acesta , pot apărea conflicte atunci când
aceste persoane trebuie să lucreze împr eună. Chiar și oamenii care se î nțeleg bine unul cu celălalt
la începutul relațiilor de muncă , pot să intre în conflict după ce au lucrat mai mulți ani împreună.
Rezolvarea asertivă a conflictelor
Conflictul generează de cele mai multe ori disconfort, fie că se manifestă în plan personal ,
fie profesional. Uneori, oamenii se simt răniți și devin defensivi, deoarece ei percep aceste acțiuni
ca pe atacuri la persoană. Pentru că trebuie să lucreze sau să trăiască cu anumite persoane în
fiecare zi, cel mai bine este să nu se lase afectați de aceste aceste relații. În acest sens, m ulți
profesionisti recomandă o confruntare directă cu persoana ofensatoare și cu calm , să se discute cu
aceasta despre comportamentul provocator, generator de tensiuni .
Tabelul de mai jos ofera strategii specifice, prin intermediul cărora, se poate modifica

6
comportamentul și s-ar putea putea facilita schimbare a. Cei care încearcă să evite conflictul prin
simpla i gnorare a lucrurilor care îi deranjează, adoptă un comportament nonasertiv. Aceștia se
lasă în voia altora și această abordare pasivă este puțin probabil să le facă nevoile cunoscute. Dacă
nu reușești să iei o poziție fermă atunci când o astfel de a cțiun e este necesară, clienții, colegii
și/sau supervizorii, pot profita de situație, generând îndoi ală cu privire la a bilitățile proprii .

Confruntarea cu persoanele dificil e

AGRESORUL Agresorii găsesc modalități de a -i manipula sau controla pe alții. Ei sunt
insistenți, nemiloși, țipă și au tendința de a te intimid a cu argumentele lor.
Merg pe principiul: ` scopul scuză mijloacele `.

Strategie: Să vă mențineți pe poziții. Răspundeți -i calm și cu
profesionalism pentru a -i transmite agre sorului că nu sun teți o țintă:
“Când îmi vei vorbi cu respect, atunci voi di scuta cu tine această
problemă” . Cereți agresorului să explica pe larg ceea ce el sau ea înce arcă
să spun a sau sa facă, și apoi parafrazați ceea ce ați înțeles cu privire la
intențiile reale a le agresorului.

TRĂDĂTORUL
Se prezintă ca fiindu -vă prieten, dar fac e tot ce -i stă în putere să vă
saboteze relațiile cu sup eriorii, colegii și clienții . Folosesc tactici, prin
care reține informații de la tine și a poi sugere ază altora , că sunteți
incompetent, fără minte și nedemn pentru promovare .

Strategie: După ce v -ați descoperit sabotorul, spuneți oamenilor cheie că
această persoana nu vă este de fapt prieten, că are veleități de tradător și
duce o campanie de defăimare.

ACUZATORUL/
REVENDICATI
VUL Se complac e în starea sa, se vaietă neincetat despre nedreptățile ce i se fac
și par să poart e greutatea intregii lumii pe umerii l ui.

Strategie: Ascultați și notați punctele lor principale. Întrerupeți și obțineți
detalii, astfel încât să puteți identifica și puncta soluțiile posibile. În caz ul
în care rămân înstarea de " fără speranță", treceți mai departe zicând: "Dă –
mi de știre când vrei să vorbim sau să gasim cu adevărat, o soluție."

IMPULSIVUL Tinde să fie egoi st, arogan t, manipu lator și orienta t spre obiective. Nu a re
încredere în nimeni și refuză să colaboreze cu alții. T e poate contra zice în

7
timpul ședințelor, da r evită confruntările unu -la-unu. Nu sunt empatici, dar
pot fi mari lingușitori ai ș efului.

Strategie : Ei nu reacționează la cerințe le normale de a -și schimba
comportamentul, astfel încât evitați -i. Nu cădeți în plasa lor, limitati -va
contactul cu ei, pentru a evi ta pe cât posibil un conflict și fiți mereu în
gardă.

ATOATE
ȘTIITORUL

Ei îți vor spune ceea ce știu, dar nu se vor deranja sa -ți asculte ideile "în
mod clar inferioare". De multe ori, ei chiar nu știu prea multe, dar nu lasă
asta să le stea în cale. E xagereaza, se lauda și induc în eroare.

Strategie : Recunoasteți -le cunoștințele, d ar fiți pregătiți și cu argumentele
voastre. Folosiți "eu" în declarații, cum ar fi : „Eu, din ceea ce știu, d in ce
am citit și experimentat. . . “

TIMIDUL Atunci când se confruntă cu o decizie crucială se închid în sine până când
este prea târziu și decizia este luată, sau spun „da” la tot, dar nu fac nimic.

Strategie: Ajută -i să se simtă confortabil și în siguranță în rarele lor
decizii, pentru a merge mai departe și rămâ i aproape de ei până când est e
pusă în aplicare decizia. Dați -le termene și spuneți -le consecințele care vor
rezulta atunci când vor finaliza sarcinile și ce se va întâmpla în cazul în
care nu le fac.

IRASCIBILUL

Are accese de furie, care pot escalada rapid. Atunci când îl „apuc ă”, nu se
mai po ate opri. Când lucrurile par să se liniștească, ei o iau de la capăt.

Strategie: Când începe o explozie de furie , se repetă insistent numele
individului pentru a obține atenția lui sau ei, sau se repeta un comentariu
neutru, cum ar fi "Sto p!". Adresarea calmă a ceea ce au de spus în primele
câteva propoziții, de obicei relevă problema reală. Dă -le timp să -și
recâștige auto -controlul. Sugerează -le că au n evoie de timp pentru a se
calma și apoi asculta -le problemele în privat.

8

Comportamentul aserti v vă permite să vă apărați drepturile și să vă exprimați gândurile
și sentimentele într -un mod direct și adecvat, fără însă a încă lca drepturile altora. Este o mod de
a-l determina pe cel ălalt să-ți înțele agă punctul de vedere. Persoanele care folosesc ad ecvat
abilitățile comportament ului asertiv, sunt în măsură să -și rezolve conflictele cu mai mare ușurință,
menținând în același timp relații interpersonale bune. Unii oameni nu înțeleg difere nța dintre a fi
agresiv și a fi asertiv.
Comportamentul agresiv implică exprimarea gândurilor și sentimentelor și apărarea
drepturilor, într-un mod care încalcă drepturile a ltora. Oamenii agresivi p ot întrerupe, vorbi
repede, ignor a pe ceilal ți și folos i sarcasmul sau alte forme de abuz verbal , pentru a deține
controlul.
Cum să devii asertiv . Cursurile de formare cu privire la asertivitate, au drept obiectiv,
dobândirea de către angajați a abilităților de a face față unor situații dificile , cu calm și încr edere.
Indiferent dacă alegeți să citiți cărți sau să participați la formare despre asertivitate, î nvățați că vă
puteți comunica dorințele, neplăcerile și sentimentele într -o manieră clară, directă, fără a -i pune în
pericol sau a -i ataca pe ceilalți. Aic i sunt trei linii directoare practice care vă vor ajuta să vă
dezvolt ați abilitățile de asertivitate: TABELUL 13.1 COMPORTAMENTE MANIFESTATE DE PERSOANELE
ASERTIV AGRESIVE NONASERTIV
ASSERTIVE
PERSON AGGRESSIVE
PERSON NONASSERTIVE
PERSON
Într-o situație de conflict Comunică
direct Domină Evită conflictul
In plan decizional
Decide pentru sine Decide pentru sine si
altii Permite altora să decidă
pentru el
Exprimarea emotională
Este deschis,direct,
onest,in acealsi timp
le permite celorlalti
sa-si exprime trairile Isi exprima trairile intr -o
maniera amenintatoate
pune la zid, ii inhiba
pe altii
Nu-si exprima adevaratele
trairi
In cadrul întâlnirilor de grup
Folosește clar și direct I
Afirmații de tip “eu
Eu cred …. Foloseste clar dar
injositor afirmatii
“tu”
De tip “tu”
“Tu ar fi trebuit sa stii mai
bine…” Foloseste afirmatii indirecte,
neclare:
“Te superi daca?”

9
1. Încep e cu pași mici . A fi asertiv poate fi dificil la început, așa că începe cu ceva ușor.
Vei putea refuza invitația de a scrie procesul -verbal de la ședința săptămânală , dacă simți că alții
ar trebui să -și asume această datorie din când în când . Dacă cineva insistă sa țină temperatura la o
aerului condiționat la o valoare care te face să-ți fie rece tot timpul, îi comunici persoanei opinia
ta. Solicitâ nd ca dorin țele tale fi luate în considerare, ai înfăptuit un prim pas în afirmarea
asertivității .
2. Folosiți -vă abilitățile de comunicare care presupun asertivitatea . Un ton încrezător
al vocii , contactul vizual permanent , gesturile sigure și o po stură adecvată, crează mesaje
nonv erbale care spun: "Sunt serios în legătură cu această solicitare ". Utilizarea mesajelor
asumate, care încep cu „ eu”, pot fi de mare ajutor în cazul în care doriți să vă afirmați într -un
mod nonagresiv . Dacă vă apropiați de persoana care dorește o temperatură prea scăzută în
încăpere și îi spuneți "Trebuie să fii mai atent cu altii" , este posibil să devină defensivă și să se
conformeze . Cu toate acestea, în cazul în care spui "mă simt inconfortabil atunci când temperatura
este atât de rece" , conversația va începe într -o notă și mai favorabilă .
3. Tratează -i cu calm pe oameni și fii ferm/ă în rezolvarea problemei . Scopul final al
conflictului este rezolvarea problemei, evitând totodată compromiterea relației. Desigur, relațiile
tind să se amestece cu problema, astfel încât există o tendință de a trata oamenii și problema, ca
fiind una. Dacă un coleg întârzie cu p roiectele în fiecare săptămână și simți o mare frustrare d e
fiecare dată când se întâmplă, t rebuie să -i com unici acestei persoane că fiecare termen ratat ,
creează serioase probleme tuturor. Exersează adresarea folosind tactul, diplomația și răbdarea , pt a
păstra discuția axată pe problema și nu pe trăsăturile de personalitate ale colegului .
Negocierea eficie ntă
În trecut, responsabilitatea de a negocia o rezoluție eficientă a conflictelor a fost de multe
ori încredințată superviz orilor, șefilor de departamente, șefilor de echipă, liderilor de sindicat,
mediatorilor, precum și altor persoane cu autoritate și responsabilitate prestabilite. Astăzi, multe
organizații s-au organizat în echipe și au însărcinat aceste grupuri de lucru, să-și rezolv e propriile
probleme , oricând este cazul . Acest lucru înseamnă că fiecare angajat trebuie să învețe cum să
negocieze eficient r ezoluții satisfăcătoare pentru eventualele conflicte. Danny Ertel, autor și
consultant în domeniul negocierilor, spu nea: "Fiecare organizație în prezent, funcționează într-o
rețea complexă de relații iar form a acestei rețele este conturată pas cu pas, prin negocieri.
Misiunea echipei, drepturile compensatorii, promovările și sarcinile de serviciu sunt doar câteva

10
dintr e zonele în care se pot aplica abilitățile de negociere.
Gândiți în stilul Câștig / Câștig (Win -Win)
Există trei moduri de abordare a negocierilor: câștig / pierdere, pierdere / pierdere, și
câștig / câștig.
Câștig / pierdere . Când utilizați această strategi, de fapt încercați să vă atingeți
obiectivele în detrimentul celeilalte părți. De exemplu, un manager poate spune „Fă cum spun eu
sau găsește -ți un loc de muncă în altă parte!”. Managerul câștigă; angajatul pierde. Deși această
abordare ar putea p une capăt conflictului pe termen scurt, ea nu se referă de obicei la cauza
principala a problemei. Ea poate pur și simplu semăna semințele unui alt conflict, deoarece
„perdanții” se simți frustrați. (Această strategie poate fi eficace în acele cazuri rare , atunci când
este mai important să -ți păstrezi locul de muncă, decât să menții relații bune umane pe piața
muncii).
În cazul în care abordarea pierdere / pierdere este folosită pentru a soluționa un litigiu,
fiecare parte trebuie să lase de la ea. Dacă sa crificiile sunt prea mari , ambele părți pot simți că au
cedat prea mult. Această strategie poate fi aplicată atunci când există prea puțin timp pentru a
găsi o soluție prin tehnici de negociere eficiente, sau atunci când negocierile sunt în impas și nu se
înregistrează progrese. Disputele dintre management și sindicat, de exemplu, de multe ori cad în
capcana pierdere / pierdere atunci când nici o parte nu este dispusă să cedeze. În aceste cazuri, u n
arbitru, o terță parte neutră, poate fi numită în a imp une soluții cu privi re la părțile aflate în
dispută .
În general abordările de tip câștig / pi erdere și pierdere / pierdere folosite intr -o negociere
crează o atitudine de "noi versus ei " în rândul persoanelor implicate în conflict, mai degrabă
decât o abordare "noi versus probl ema". "Noi versus ei" ( sau " varianta mea versus varianta ta "),
înseamnă că participanții se concentrează pe a identifica ce soluție este superioară și cui aparține ,
în loc să lucreze împreună pentru a găsi o soluție care este a cceptabilă pentru toți. Scopul de bază
al abordării câștig / câștig la negociere este de a r ezolva problema, nu de a acuza !
Nu te gândi să faci rău; gândește -te cum să ajuți
Negocierea unei soluții de tip câștig / câștig pentru un conflict, nu este o dezbatere în care
încercați să dovediți că cealaltă parte greșește, în schimb, sunteți angajați într -un dialog în care
fiecare parte încearcă să -l facă pe celal alt sa -i înțeleagă preocupările și ambele părți, apoi să
incerce să găsesca o soluție reciproc satisfăcătoare. Negocierile dumneavoastră vor merge mai

11
bine atunci când veți muta accentul de la o abordare tactică privind modul în care să -i
contracarați celeilalte persoane fiecare comentariu, la a descop eri o soluție creativă de a vă
înțelege. Poat e că ce a mai importantă abilitate în ne gocierea eficiente este de „a asculta ”. Când te
concentrezi pe descoperirea intereselor comune, nu a diferențelor, natura negocierilor trece de la
o luptă pentru a câștiga, la o discuție despre modul în care se po t atinge obiectivele tuturor celor
implicați în d ispută.
Rob Walker a revizuit mai multe dintre cărțile cele mai bine vândute despre negociere,
inclusiv „Cum să obții un DA ”, „Poți negocia orice ”, „Instrumente de negociere ” și „Puterea
amabilității ”. El a descoperit câteva sfaturi de bază pentru negociere, care reapar în aceste cărți de
consiliere cunoscute:
•Axează-te pe problema în curs de negociere.
•Pregătirea completă , este mai importantă decât un arg ument agresiv.
•Gândiți -vă la alternativele pe care le aveți.
•Cu cât simți că ai mai multe altenative, cu atât te vei afla intr -o situație m ai bună de negociere
•Petrece mai puțin timp vorbind și mai mult timp ascultând și adresând întrebări concrete.
Uneori tăcerea este răspuns ul cel mai bun.
•Lasă cealaltă parte să facă prima oferta. Dacă te vei subestima , s-ar putea să faci o primă mutare
greșită .
Feriți -vă de comportamente le defensive
Negocierile eficiente sun t adesea încetinite sau deviate complet, de comportamente de
apărare , care apar atunci când oamenii sunt în conflict unii cu alții. Când o persoană devine
defensivă într – o situație de conflict, alții pot copia acest comportament. Într -un timp scurt,
progresul este încetinit, deoarec e oamenii nu mai asculta și încep să se gândească la modul în
care s e pot apăra împotriva comentariilor celeilalte persoane. Devenim de cele mai multe ori
defensivi , atunci când simțim că nevoile noastre sunt ignorate. Kurt Salzinger, Director Executiv
pentru Stiinta la American Psychological Association, ne amintește că adesea , conflictele sunt
cauzate de nevoi neîmplinite cum ar fi : demnitatea, securitatea, identitatea, recunoașterea, sau
dreptatea , care individul consideră că -i sunt ignorate . El spune, "Conflictul este de multe ori
exacerbat mai mult prin relați a în sine, decât prin probleme le respective ". Determinarea nevoilor
celeilalte persoane necesită o ascultare atentă și respectul pentru opiniile diferite de ale tale. Daca
simti ca ești prins î ntr-o negociere de tip câștig /pierdere și simți ca tu sau cealaltă persoană

12
devine defensivă, fă tot ce îți stă în putere de a reorienta discuția spre rezolvarea problemei, mai
degrabă decât sa -ți aperi poziția.
Parabola Portocalei
Dacă d ouă persoane doresc aceeași portocală dar negocierile nu au dus la nici o soluție , în
cele din urmă, acestea sunt de acord să împartă în jumătate portocala. Dar se pare că o persoan ă
pur și simplu a vrut sucul și o altă persoană a vrut doar coaja. În acest caz, tocmea la a ascuns
soluția. Dacă s -ar fi angajat într -un dialog adevărat, fiecare parte ar fi putut avea ceea ce dorea.
Există diferite stiluri de negociere
În funcție de perso nalitatea, abilitățile asertive și experiențele din trecut, când au avut de -a
face cu un conflict la locul de muncă, persoanele își dezvolta în mod natural propriile lor stiluri
de negociere. Dar negocierea este o abilitate, și oamenii pot învăța cum și când să -și adapteze
stilul lor de a face față în mod eficient situațiilor de conflict . Robert Maddux sugerează că există
cinci stiluri diferite de comportament care pot fi utilizate în timpul unei situații de conflict. Aceste
stiluri se bazează pe o combinație de doi factori: asertivitate și cooperare (a se vedea figura 13.4).
El afirmă că stiluri diferite pot fi adecvate în diferite situații.
"Orice metodă de negociere poate fi judecat ă cinstit , prin trei criterii: ar trebui să producă
o înțelegere înțeleaptă, dacă înțelegera este posibilă. Ar trebui să fie eficientă. Și ar trebui să
îmbunătățească, sau cel puțin să nu deterioreze, relația dintre părți."
Evitarea (Necooperant ă /Nonasertiv ă). Acest stil este adecvat în cazul în care conflictul
este prea mi c sau prea mare pentru a fi rezolva. Orice încercare de rezolvare a conflictului ar
putea duce la deteriorarea unei relații sau să fie pur și simplu pierdere de timp și energi e. Evitarea
ar putea fi o formă de ocolire diplomatică a problemei sau de amâ nare a răspunsului
dumneavoastră , până la un moment mai potrivit.
Acomodarea (Coo perative /Nonassertiv). Acest stil este adecvat atunci când rezolvarea
conflictului nu riscă să deteriorareze relația sau armonia generală. Persoanele care folosesc
această abordare renunță la proprile lor preocupări pentru a satisface preocupările altcu iva.
Acomodarea ar putea lua forma altruismului sau supunerii oarbe unui alt punct de vedere.
Câștig/pierdere (Necooperant /agresiv) . Acest stil poate fi adecvat în cazul în care
conflictul implică "supraviețuirea celui mai adaptat," atunci când trebu ie să faci dovada poziției
tale superioare, sau atunci când punctul tău de vedere este etic sau cel mai corect profesional .
Această poziție axată pe putere îți permite să folosești orice mijloace corespunzătoare, atunci

13
când este cazul să iei atitu dine pentru drepturile tale.
Rezolvarea problemelor (Asertiv / Cooperant). Acest stil este adecvat atunci când
toate părțile discut ă deschis problemele și poate fi găsită o soluție reciproc avantajoasă, fără ca
cineva să facă o concesie majoră. Acest stil încerca să descopere problemele care care pot fi
cauza conflictului și apoi să se concentreze discuția spre atingerea rezultat ul cel mai de dorit. Se
caută să se înlocuiască conflictul cu colaborarea.
Compromisul (Moderat agresiv / moderat cooperant). Acest stil este potrivit atunci
când o idee nu este perfect ă, atunci când există mai mult decât o modalitate buna de a face ceva,
sau când trebuie să dai ceva în schimb, pentru a obține ceea ce vrei. În situația de c ompromis se
încearcă să se găsească soluții reciproc acceptabile pentru rezolvarea conflict ului, care satisfac
parțial ambele părți. Nu folosiți niciodată acest stil atunci când compromisul presupune încălcarea
eticii profesionale.
Procesul de soluționare a conflictului . Constă în derularea a cinci etape care pot fi
utilizate la locul de muncă și în viața personală :
Pasul Unu: Stabili ți dacă aveți de-a face doar cu o neînțelegere sau un puternic dezacord
David S tiebel, autorul cărții „ Atunci când vorbim înrăutățim lucrurile! ”, spune că o
neînțelegere este un eșec în înțelegerea cu exactitate a punctului de v edere al celeilalte persoane.
Din contra, u n dezacord este un eșec al acordului, ceea ce ar putea persista în ciuda cel ei mai
exacte înțelegeri. Într -un dezacord adevărat, oamenii doresc mai mult decât explicații și detalii
suplimentare; doresc să -ți schimbe modul de a gândi. Când nu reușim să realizăm distincția între
aceste două posibilități, o mare parte din timp și energie se pierd e. Luați în considerare
următoarea situație de conflict:
Pasul doi: Definește problema și adună informații
Principiul conform căruia "O problemă bine definită este o problemă pe jum ătate
rezolvată" este foarte adevărat. Este surprinzător cât de dificil poate fi acest pas. Toată lumea
implicată are nevoie să se concentreze pe cauza reală a conflictului, nu pe ceea ce s -a întâmplat ca
un rezultat al acestu ia. Pe măsură ce începe colect area de informații despre conflict, ar putea fi
necesar să separi faptele , de opinii sau de percepții. Puneți întrebări care se axează pe „cine este
implicat în conflict, ce s-a întâmplat, când, unde și de ce ?”. Ce politici și ce proceduri au fost
implica te? Soluționarea conflictelor în era informațiilor ne oferă noi provocări. Așa cum ne
confruntăm cu excesul de informații, mai degrabă am putea fi tentați să folosim informațiile pe

14
care le avem deja, decât să căutăm informații noi , necesare pentru a ne ghida spre o decizie.
Marci Du Praw "Dacă este gestionat bine, conflictul este o oportunitate de a lucra
împreună , într-un mod care scoate la iveală puncte le forte ale celor implicați ."
Pasul trei : Clarificarea Percepțiilor . Percepția ta constă în interpr etarea personală a
faptelor din jurul situațiilor întâlnite. Percepțiile pot avea o influență foarte mare asupra
comportamentului dumneavoastră. Într -o situație de conflict, prin urmare, este foarte important să
se clarifice percepția tuturor părților asu pra problemei. Puteți face acest lucru încercând să vedeți
situația cum o văd alții , înaintea unei judecăți pripite .
Pasul patru : Generarea de opțiuni pentru înțelegere a reciprocă
Odată ce problema de bază a fost definită, faptele au fost înțelese și toată lumea operează
cu aceleași percepții, toți cei implicați în conflict ar trebui să se concentreze pe generarea de
opțiuni , care vor rezolva problema. Cu toate acestea , unii oameni nu consideră că generarea de
opțiuni ar face parte din procesul de solu ționare a conflictului. Decât să facă eforturi pentru ca toți
dei implicați să aibă de câștigat, unele persoane doresc să construiască argument e rapide pentru
identificarea unei soluți i unice . Autorii bestseller -ului „Cum să obții un DA ” afirmă că „Într-o
dispută, oamenii cred de obicei că doar ei știu răspunsul corect și că punctul lor de vedere , ar
trebui s ă primeze. Ei devin prizonierii propriei perspective. " Membrii grupului ar trebui să fie
încurajați să genereze o mare varietate de idei și posibil ități.
Pasul cinc i: Implementarea Opțiunilor . Ultimul pas în procesul de soluționare a
conflictului presupune finalizarea unui acord care oferă beneficii de tip câștig / câștig pentru toți
cei implicați. Uneori, pe măsură ce procesul de soluționare a conflictului ajunge la o finalitate ,
una sau mai multe părți din conflict poate fi tentată să câștige un avantaj care slăbește relația.
Acest lucru ar putea implica ascunderea de informații sau fo losirea de tactici de exercitare a unor
presiun i care încalcă principiul câștig / câștig și va slăbi relația . Chiar și cele mai bune soluții de
conflict pot eșua dacă nu toți parteneri conflictului adoptă un comportament care să vizeze
înțelegerea și relaționarea. Este nevoie să se stabilească un calendar pentru punerea în aplicare a
soluțiilor și să se ofere un plan pentru evaluarea eficienței acestora. În mod regulat, se face o
pauză pentru a discuta cu ceilalți cum merg lucrurile, pentru a fi siguri că vechi le motive de
conflict nu reapar.

15
Rezolvarea conflictelor maritale . Cercet ările indică faptul că nu există cuplu ri perfecte .
Cele mai multe cupluri, indiferent dacă sunt fericite sau nefericite, au tendința de a se certa, a
argumenta cu privire l a aceleași lucruri: bani, așteptările cu privire la cine ar trebui să facă
treburile casei , obligațiile de muncă, copi ii, de separare insuficientă de membrii familiei extinse,
diferite activități de petrecere a timpulu i liber cum ar fi un concediu sau o excursie de familie, cu
sau fără copii. Ca urmare, terapeutii maritali încearcă acum sa -i ajute pe soți să gestioneze, să
accepte și chiar sa -și respecte dezacordurile, mai degrabă dec ât să încerce să rezolv e
irezolvabilul.
In cartea sa „Să nu îndrăznești să te căsăt orești până când citești asta!”, Corey Donaldson
spune că majoritatea problemelor care ca uzează conflictul marital există î nainte de căsătorie , dar
cuplurile nu sunt dispuse să întrebe sau să răspundă la întrebări dificile: Poate fi justificată
violența fizică a partenerului tău? Ce vom face în cazul în care copilul se naș te cu un handicap?
Ești Ok cu femeile c are au locuri de muncă bine plătite? Esti Ok cu respectarea religiei mele
(familiei mele , dorinței mele de îmbogățire)?
Desigur, chiar adresând aceste întrebări înainte de căsătorie, nu garantează cuplului o
relație fără conflicte: e le își vor face apariția chiar și în căsătoriile cele mai solide. Unii experți
sugereaza ca „ciorovăiala” poate fi bună pentru sănătatea relațiilor. Aceasta poate fi una dintre
cheile unei căsătorii puternice, pentru că un conflict deschis îmbunătățește comunicarea și permite
fiecărui partener să se elibereze de frustrarile sale. Dar ai nevoie să înveți cum să argumentezi în
mod eficient. Dr. Phi l (McGraw ) sugerează mai multe moduri în care poți argumenta pe cât
posibil , constructiv.
• Decide ce vrei , înainte de a începe o argumentare , o dispută . Evită pur și simplu să te
plângi; cere simplu ceea ce vrei.
• Fii concis și la obiect. Concentreaza -te pe ceea ce argumentezi. Dacă te abați, argumentul
va reapărea din nou, până când adevărata problemă este abordată .
• Dă posibil itatea partenerului să se retrag ă cu demnitate din dispută . Poart ă-te politicos și
cu respect cu partenerul tau, chiar dacă el sau ea nu are dreptate.
• Să știi când și ce să spui. Dacă trebuie să renunți la prea mult e lucruri din viata ta pentru
a menține relația, poate că „nu este să fie ”.
Țineți minte că, dacă obiectivul dvs. într -o argumentare este de a câștiga, cealaltă p ersoană
trebuie să pia rdă. Acest mod de a gândi câștig/pierdere doar va menține și va perpetua conflictul.

16
7. Răspunsul la stresul personal și profesional

Cazul Melindei. În timpul unei vizite recente la medicul ei, Melinda Beck s –
a plâns de faptul că injecț iile musculare care i -au fost date de acesta nu au
ușurat durerile de gât și de umăr. Răspunsul lui a fost concis și foarte
direct: "Nu poți da vina pe mine pentru tot ceea ce e greu în viața ta." Beck
a izbucnit în lacrimi și, imediat, și -a amintit de viz itele anterioare la
medicul ei când a prezentat accese de durere lombară, sindromul colonului
iritabil și dureri musculare. O multime de medici au folosit cuvântul stres
în timp ce diagnosticau problemele ei de sanatate. În mod ironic, Melinda
Beck știe mu lte despre cauzele stresului si managementul acestuia. Ca un
editorialist al unui jurnal de sănătate pentru Wall Street Journal, ea a
cercetat acest subiect pe larg. Intr-una din coloanele sale, intitulată
"Stresul excesiv doare cu adevărat," ea a descris un interviu cu Dr.
Christopher L. Edwards, director al programului de management al durerii
comportamentale cronice de la Duke University Medical Center. El a
declarat ca stresul psihologic se poate transforma in durere fizica si boala
într-un număr mare d e moduri. Dr. Edwards a menționat despre clinica sa
că este martora unei creșteri mari de pacienți pe fondul crizei economice
recente: ". Există o relație foarte strânsă între economie și numărul de
cazuri de stres scăpat de sub control pe care le vedem"

De-a lungul carierei, veți întâlni multe evenimente generatoare de anxietate. Trăim într -o
lume aflată într -o schimbare continuă, care creează de multe ori senzația de accelerare a trecerii
timpului și a evenimentelor. Multe organizații caut ă modalități de economisire a resurselor pentru
a deveni mai productive, prin utilizarea unui număr mai mic de angajați. Tensiunile iau naștere
din cauza faptului că oamenii lucrează ore suplimentare și trăiesc permanent cu spectrul
șomajului. Cu siguranță, aceste perso ane resimt fără îndoială un stres puternic, cu toate
simptonele asociate .
Factorii de stres din viața ta
Stresul are două componente care se manifestă simultan: un stimul extern, numit factor de
stres sau agent stresor , precum și răspunsurile fizice și emoționale ale individului la acest stimul
(anxietate, teama, tensiunea musculara, ritmul cardiac in crestere etc ). Stresul la locul de muncă
poate fi cauzat de probleme de securitate, de zgomot, de birourile neconfortabile, de orele de
lucru lungi sau de termenele nerealiste. Stresul fizic poate fi atribuit punctele de lucru concepute
deficitar , care produc oboseala ochilor, tensiunea umerilor și a spatelui / coloanei vertebrale
etc. Cu toate acestea, stresul mental este cel mai des întâlnit.

17
Stresul ment al poate avea și specte pozitive . Stresul moderat poate stimula performanța
profesională, poate fi un bun motivator pentru o persoană . Poate genera energi e și dorin ța
neces ară de î ndeplini re eficientă a sarcinilor de lucru . Se poate produce de asemenea, o mai bună
conștientizare și concentra re asupra proceselor rezolutive și pe finalizarea sarcinilor, rapid și
eficient.
O mare parte a stresul ui mental însă, este cauzat ă de o gândire negativă și un
raționamentul defectuos. De exemplu, un ang ajat care are credite la bănci sau alte datorii și se
confruntă cu incertitudinea privitoare la stabilitatea locului de muncă, va sfârși prin a se îngrijora
excesiv față de posibilitatea unei concedieri; o altă persoan ă, cu o stimă de sine sau o încerede
scăzută, s-ar putea teme de introducerea unor noi tehnologii la locul de muncă; unii lucrători din
cadrul organizațiilor care fuzion ează, pot fi angoasați cu privire la posibile concedieri. O mare
parte a stresul ui mental cotidian este cauzat ă de gândirea n oastră negativă și de raționamentul
defectuos.
Răspunsul și adaptarea la stres . Copingul
Răspunsul la stres depinde de: evenimentul stresant (factorul care declanșează stresu l),
percepția persoanei asupra situației stresante în funcție de importanța acorda tă acesteia și
răspunsul sau reacția efectivă la stres . În cartea sa „Stresul pentru succes”, James Loehr sugerează
că, pe măsură ce ești expus la noi factori de stres, răspun surile ar trebui să fie astfel elaborate,
încât să poți stabili un echilibru mental, fiz ic și emoțional. Din păcate, cele mai multe persoane
nu au timpul sau cunoștințele necesare de a-și instrui min tea și corpu l pentru a -și putea construi
modalități adecvate de a face față stresul ui.
Răspunsul natural la stres este la fel de vechi ca și viața însăși, preluat de către aproape
toate speciile, ca un mijloc de a face față amenințărilor la adresa supraviețuirii. Atunci când se
confruntă cu o situație neașteptată sau periculoasă, ființele umane – ca și animalele – reacționează
instinctiv prin luptă sau fugă („fight or flight”). În cursul acestei reacții, organismul secretă
adrenalină, ritmul cardiac și tensiunea arterială cresc, respirația se accelerează și mu șchii se
contractă. Organismul este gata de a lupta sau de fugă . În mod ironic, aceleași instincte care i -au
ajutat pe strămoșii noștri să supraviețuiască sunt cele care cauzează mari probleme sănătății fizice
și mentale a oamenilor din zilele noastre .
Răspunsul ființei umane la stres nu este ușor de explicat. Stresul prelungit sau repetat
poate declanșa reacții fiziologice complexe , care pot genera multiple modificări biochimice la

18
nivelul organismului, dar mai ales la nivelul sistemului nervos . Fiecare persoană reacționează într-
un mod particular la stres, astfel încât , acesta va f i gestionat doar prin modalități proprii și chiar
originale. Organismul trebuie antrenat pentru a răspunde în mod eficient stres ului personal și
profesional , astfel încât , individul nu doar să supraviețui ască provocărilor stresante, ci să le și
depășească eficient . Primul pas este acela de a înțelege stres ul și cauzele acestuia . Mulți angajați
acuză ritmul infernal de la locul de muncă, reclamând faptul că, la sfârșitul programului se simt
amețiți și au nevoie de mai multe ore pentru a reuși să se relaxeze după terminarea programul ui.
Este impo rtantă cunoașterea surselor de stres de la locul de muncă (identificat de
cercetările instituțiilor care investighează securitatea și sănătatea în acest domeniu ca fiind o
problemă majoră a zilelor noastre), în vederea diminuării sau eliminării lor.
Principalele cauze ale stresului profesional, sunt:
– Dezechilibrul Viață -Muncă ;
– Program prelungit – Program neregulat de muncă (Economia actuală denumită și
„Economia Non -Stop” sau 24/7, determină companiile să organizeze „schimburi de seară”,
„schimburi prin rotație”, zilele lucrătoare de 12 ore și lucrul în week -end, care adesea pr oduc stres
în viețile lucrătorilor. Prin reducerea numărului de angajați, companiile de fapt au distribuit
același volum de muncă, unui număr mai mic de persoane, care se vor simți la un moment dat,
epuizate.
– Schimbările din cadrul organizației; Necesita tea de a lucra mai repede, de a stăpâni
tehnologia avansată sau de a -și asuma sarcini de lucru noi, lucrul în echipă în cadrul unor
proiecte, extinderea contactului cu publicul (clienții, elevii, pacienții etc.) , nu iau în seamă nevoile
angajaților ci doar pe cele ale firmei sau instituției respective.
Câțiva factori care accentuează efectele stresului, sunt:
– Echipa de management , care preocupată fiind de optimizarea activității, nu va
reuși să ia în calcul nevoile emoționale ale angajaților, sau să le ofere acestora suport emoțional.
– Ritmul schimbării în organizații, care se va menține constant și pe viitor (în nici
un caz nu va scădea) . Autorii cărții „Stresul schimbării organizaționale” spun că secretul pentru a
face față schimb ării, este să cedezi a cesteia, să te „predai” : "Predarea în fața schimbării este cea
mai eficentă pentru a evita stresul. Aceasta creează posibilitatea de a „trece mai departe ”, mai
degrabă, decât de a nu reuși să te adaptezi. O mare parte a presiunii resimțite în zilele noastr e de
către fiecare angajat în parte, este auto -indusă de stres. Opunerea rezistenț ei la schimbare sau

19
fixarea pe vechile obiceiuri și credințe, necesită investiți i și totodată pierderi mari de energie. A
ceda în fața schimbării presupune un nivel mai ridic at de adaptabilitate , la un loc de muncă aflat
în continuă schimbare.
– Multitaskingul (capacitatea cuiva de a desfășura mai multe activități în același timp).
Cercetătorii de la Universitatea din C alifornia au descoperit că multe persoane
experimentate la locul lor de muncă, suferă de distrageri f recvente în timpul programului de lucru
și de multe ori , au nevoie de până la 25 de minute pentru a re lua o sarcină întreruptă la un moment
dat. Ed ward Hallowell, autorul cărții „Nebunul O cupat”, compară multitaski ngul cu un joc de
tenis cu două mingi. Când oamenii sunt frecvent și constant întrerupți de la sarcini le lor de lucru,
performanța lor, ca și starea lor generală, are de suferit.
Deși multiprogramarea poate fi stresantă, există modalități de a adopta răsp unsuri
complex e și r apide, provocarea fiind aceea de a prioritiza activitățile, de a le ordona și ierarhiza,
în ordinea importanței, urgenței, gravității lor sau după orice alte criterii prestabilite. Partea bună a
lucurilor este aceea că că suntem capabi li să ne concentrăm (focalizăm) atenția asupra unui lucru
aflat în desfășurare, iar în momentele următoare să o comutam asupra unui alt obiectiv
(comutativitate), ori să derulăm o sarcină deja automatizată, în paralel realizând și o alta, prin
distributivi tatea atenției.
– Dependența de internet. Mulți utiliza tori de Internet dobândesc o dependență față de
utilizarea computerului. Cercetările efectuate de Universitatea Stanford sugereaza c ă 6 din 14 d in
utilizatorii de Internet au această dependență, p robleme le asociate fiind: adoptarea unei gândiri
asemănătoare programelor computerului; izolarea de colegi , familie și prieteni; depresie si
iritabilitate atunci când nu au acces la calculator; probleme de sănătate cauzate de o dietă
defectuoasă, lipsa de somn și de mișcare .
– Poluarea fonică . Zgomotul produs în halele cu mașini de producție, atmosfera agitată și
gălăgioasă produsă de grupurile numeroase cu / lângă care suntem nevoiți să lucrăm, traficul etc.
crește nivelul stres ului, chiar dacă nu conștie ntizam acest lucru întotdeauna. Zgomotul are
influențează negativ st area emoțional ă, iar p ersistența expunerii la zgomot poate provoca migrene,
tulburări de somn, anxietate și depresie.
– Managementul defectuos . Organizațiile promovează adesea supervizor i sau
coordonatori departamentali, după competențe, experiență sau abilități deosebite în domeniul
postului. Uneori, aceștia nu dețin și abilități de a lucra cu oamenii, de a fi empatici sau de a

20
comunica eficient, ceea ce -i pune în postura de a reprezent a o adevărată sursa de stres pentru
subordonați.
– Tranziția muncă -familie . Anumite tranziții sunt inevitabile din perspectiva experienț ei
unei persoane, nevoită să renunț e la un aspect al vieții sale și să se confrun te cu o schimbare.
Edith Weiner susțin e că "Oamenii sunt într-o stare permanentă de tranziție , fiind dificil pentru
cineva să spună cu certitudine unde va fi peste cinci ani , din punct de vedere marital, profesional,
financiar sau chiar geografic."
Atunci când o persoană renunță la celibat s au un cuplu căsătorit divorțează, tranziția poate
fi extrem de stresantă și poate afecta performanța la locul de muncă. Nașterea unui copil și
provocarea pe care acesta o reprezintă poate cauza stres părinților angajați . Implicați pe mai
multe planuri sim ultan, aceștia încearcă să satisfacă cerințele de la locul de muncă dar și nevoile
familiei, simțindu -se de multe ori vinovați în legătură cu timpul redus, petrecut departe de copiii
lor.
– Rum inația (Rumegare a). Definiții: 1. Frământare a unor idei obseda nte; 2. Impuls de
meditare nesfârșită, obositoare, pe o singură temă; persistență a unor idei, planuri obsedante –
DEX online). De-a lungul carierei, vă veți confrun ta cu dezamăgiri și nenumărate
înfrângeri. Neâmplinirile de la locul de muncă: pierderea un ei promovări sau a unei măriri de
salariu, ratarea unei deplasări, formări sau a unui contract important, un concediu medical într -un
moment inoportun și absența prelungită din echipa de lucru, animozități sau ostilități, conflicte
între colegi etc., sunt tot atâtea probleme cu care un angajat se poate confrunta „fățiș” sau poate
alege să sufere în tăcere.
Unii oameni reiau la nesfârșit în mintea lor anumite probleme, pe care nu le pot depăși cu
ușurință, transformându -le uneori, în adevărate obsesii. Aces t mecanism este denumit în
psihologie ruminație sau „rumegare a gândurilor”, acest mod de a gândi reprezentând i ntruziunea
recurentă a gânduri lor cu privire la evenimente negative, care poate duce la pierderea capacității
de concentrare, pierderea somn ului și apariția depresie i.
Semnalele de avertizare ale stresului ridicat . Familiariz area cu semnele sau simptomele
fizice, emoționale sau relaționale care indică prezența stresului, ar trebui să sprijine prevenirea sau
combaterea instalării acestuia în viețile noastre. Tabelul de mai jos cuprinde informații c u privire
la simptomele generate de prezența stresului, care supu ne organismul unui risc de îmbolnăvire
gravă, prin epuiza rea sistemul imunitar și creșterea vulnerabil ității la infecții , oboseală , probleme

21
ale sistemului circulator sau dereglări endocrine . Cercetările recente , demonstrează că 90 la suta
dintre boli sunt relaționate cu stresul.
Simptomele fizice pot rezulta ca urmare a stresului sau pot fi amplificate de acesta:
Tulburări de somn
Dureri de spate, de umeri și de gât
Tensiune sau migrene
Acidita te la stomac, crampe, arsuri la
stomac, gaze, sindromul colonului
iritabil
Constipație, Diaree
Creșteri sau pierderi de greutate
Căderea părului (alopecie)
Tensiuni musculare
Oboseală Tensiune ridicată a sângelui
Palpitații, Ritm cardiac neregulat
Astm, Pierderi de respirație
Dureri în piept
Mâini sau palme umede
Picioare sau mâini reci
Probleme dermatologice (eczeme,
mâncărimi, psoriasis)
Probleme reproductive
Oprirea creșterii

Simptomele emoționale pot afecta performanța la locul de muncă, sănătatea fizică, sau
relațiile cu ceilalți:
Nervozitate
Depresie, Anxietate
"Fluturi",
Iritabilitate, Frustrare
Probleme de memorie Lipsa de concentrare
Gândire neclară
Abuzul de substanțe
Fobii
Reacții exagerate

Simptomele relaționale sunt comp ortamente antisociale prezente în situații de stres, care
pot provoca deteriorarea rapidă a relațiilor cu familia, prietenii, colegii etc.
Izolarea de activitățile sociale
Furie în trafic
Violență domestică sau la locul de
muncă Conflicte cu colegii sau angajații
Schimbări frecvente de slujbă
Reacții exagerate
Somnul

22
Poate una dintre cele mai eficiente strategii pentru gestionarea aspectelor negative ale
stresului este somnul suficient și de calitate. Hormonii de creștere si enzimele reparatoare sunt
eliberate în timpul somnului și au loc diverse procese de restaurare chimică. (Aceasta explică de
ce copiii au nevoie de somn în mod considerabil mai mult decât adulț ii.) Pentru a vă antrena
corpul astfel încât să vă puteți aprofunda capacitatea de a gestiona stresul, urmați aceste
instrucțiuni pentru a îmbunătăți perioadele de somn de recuperare:
Adoptarea unui ritual de somn. Mergeți la culcare și trez iți-vă la aceleași ore, cât mai
des posib il. Relaxați -vă înainte de a merge la culcare. Evitați activitățile stresante. Evitați
stimulatoarele sistemului nervos, cum sunt: cafeina, ciocolata, alcoolul, sau nicotina , chiarprivitul
pănâ târziu la televizor, în apropierea orelor de somn. Păstrați dormitorul rece, bine ventilat și
întunecos. Majoritatea angajaților sunt mai productivi și mai puțin predispuși la erori dup ă un
somn odihnitor, în timp ce aceia care experimentează probleme cu somnul, care dorm mai puțin
de șapte-opt ore pe timp de noapt e, se confruntă cu somnolența în timpul zilei.
Exercițiile fizice. Studiile au dovedit că practicarea exercițiil or fizice, pentru majoritatea
oamenilor, este modalitatea de acțiune cea mai potrivită împotriva stresului și a
tensiunii. Exercițiile conceput e pentru a reduce stresul nu sunt neapărat obositoare și pot include
exerciții aerobice, cum ar fi mersul pe jos, înotul, aerobicul cu intensitate redus ă, tenisul sau
jogging -ul. Chiar și exercițiile fizice ușoare, cum ar fi yoga sau tai -chi vă ajută să vă gestionați
încărcătura zilnică de stres.
Respirația profundă . Când participați la exerciții de respirație profundă sunteți forțați să
vă concentrați asupra momentului prezent, în defavoarea acelor lucruri care vă cauzează
stresul. În cartea sa, „Respiră inteligent: Secretele fericirii, sănătății, si ale unei vieți lungi”, Aaron
Hoopes descrie tehnici care pot calma organismul, în mod eficient.
Meditația . Odată ce reacția „fight or flight” (luptă sau fugi) a fost pe deplin înțeleasă,
cercetătorii au începu t să caute o modalitate prin care oameni i ar putea să răspundă proactiv mai
degrabă , decât pur și simplu să reacționeze instinctiv în acest mod . Un progres real a fost făcut
atunci câ nd Herbert Benson de la Harvard Medical School , a descoperit o serie de pași simpli care
duc spre meditație eficientă, o tehnică de relaxare care incetinește pulsul, respirația și activitatea
undelor cerebrale, scăzând tensiunea arterială. Meditația este uneori numită „baia cu bule ” a
persoanei intelig ente. Aproximativ zece milioane de americani spun ca au practicat o formă de
meditație.

23
Râsul și relaxare a. Râsul este un exercițiu blând al corpului, o formă de „jogging
interior”. Când râzi, imunitatea corpului primește un impuls, hormonii legați de stre s cum ar fi
cortizolul sunt reduși și funcția respiratorie este îmbunătățită. A te distra în timp ce ești la muncă
nu exclude seriozitatea activității pe care o îndeplinești, dar a fi atent si serios nu este același lucru
cu a fi lipsit de umor și solemn. Este posibil ca oamenii să se simtă bine la locul de muncă, fără să
pară imaturi și ne adecvați .
Unii oameni nu s unt amuzanți și nu toată lumea trebuie să fie capabilă de a spune o
poveste amuzantă. Scopul este de a crea o atmosferă pozitivă și relaxată, care să ajute la reducerea
nivelului de stres. Ann McGee -Cooper, autoarea cărții „Nu trebuie să mă duc acasă obosit de la
serviciu ” recomandă creearea unei liste de activități care sunt distractive și relaxante și au
totodată, o durată scurtă. Spre exemplu, o plimbare în parc durează doar 20 minute (drumul de la
serviciu către casă) , iar citirea de benzi desenate durează numai 5 minute . Cei care sunt în mod
constant în contact cu multe alte persoane , pot beneficia de efectul terapeutic și temporar, al
singur ătății.
Singurătatea (din când în când). Deși unii oameni se simt inconfortabil atunci când sunt
singuri, mulți alții se simt "supra -conectați", din cauza necesității de a răspunde în mod constant
solicitărilor la telefon, e -mail, Facebook, Twitter și SMS . Cei care sunt în mod constant în contact
cu alte persoane pot beneficia de efectul terapeutic al singurătății. Singurătatea poate fi privită ca
„o pauză emoțională ”, un restaurator de energie, precum și o formă de odihnă , similară cu
dormitul. Ester Buchh olz, autoarea cărții „Chemarea singurătății” spune că timpul petrecut în
singurătate este un protector mare al sinelui și implicit, al spiritului uman. Ea constată de
asemenea , că singurătatea este adesea necesară pentru ipostaza inconștient ă a psihicului uman,
necesară pentru procesa rea gânduril or și evenimentel or. O repriză de 20 de minute pentrecută
dimineața „cu sine”, timp în care se poate completa un joc de cuvinte încrucișate, poate fi savurată
cafeaua sau pur și simplu se poate medita în liniște , poate ajuta e libera rea de presiunile și cerințele
imperative ale vieții personale și poate completa nivelul energiei pentru întreaga zi .
Renunțarea . A r enunța sau a ceda, înseamnă a fi capabil să dai înapoi atunci când te
confrunți cu situații stresante aparent fără soluții . Acele aspecte din viața unei persoane care ar
putea provoca stres în cazul în care scapă de sub control , trebuie i dentific ate și combătute sau
diminuate.

24
O planificare atentă a resurselor este n ecesar ă și poate ajuta procesul de co ntrol asupra
propriei vieți, prin crearea de pildă a u nui buget de familie realist, planificarea financiară
eficientă , evitarea cheltuielil or neprevăzute etc., dar și angrenarea în activități suplimentare fără a
estima corect timpul necesar sau implicarea efectivă . Managementul haotic al veniturilor și al
timpului sau energiei necesare pentru anumite activități (consumurile fizice și psihice presupuse) ,
vor duce permanent la creșterea nivelului de stres. Dorința de a achiziționa valori sau bunuri
scumpe, ca re depășesc la momentul respectiv veniturile persoanei / familiei, necesitatea de a cauta
un al doilea job, vor crea un stres suplimentar și vor determina reducerea timpului liber sau a celui
petrecut împreună cu cei dragi.
Aceste persoane, care -și creeaz ă propriul stres, ajung să se autodefinească în termeni de
"eouizatat", "copleșit" sau „workaholic” și încep să trăiască în tr-o stare permanentă de alertă, care
facilitează creșterea toxicității și a acidității în interiorul organismului
Confruntarea cu po sibile dezechilibre psihi ce. În scenariul ideal, atunci când se încheie
o situație stresantă, semnalele hormonale opresc reacția „luptă sau fugă” , iar organismul revine la
normal. Din pacate, stresul nu cedează întotdeauna atât de ușor . Stresul zilnic, pre lungit însă pe
perioade lungi de timp, luni sau ani, nu va închei a șau încetini răspunsul hormonal al
organismului . Acest lucru poate avea un efect periculos, chiar letal asupra corpului și sănătății
mentale.
Constatările celor mai recente s tudii ( 2005 ), indică faptul că sezechilibrele sau tulburările
psihice , în forme multiple, afectează foarte mulți oameni de pe întreaga planetă ( un sfert din
popula ția Americii , dacă se face referire la aceste state) .
Anxietatea . Anxietatea („teama fără obiect”) este o afecțiune in care sentimentele intense
de reprimare sunt de lungă durată și de obicei perturbatoare. Milioane de oameni luptă cu o
nedorită anxietate, costurile în termeni de suferință și de productivitate a persoanei, fiind foarte
mari. Pentru majoritat ea oamenilor, sentimentele de anxietate ies la suprafață la anumit e intervale
de timp, dar ele nu sunt nici de lungă durată, nici perturbatoare. Dacă ați fost vreodată tensionați
înainte de un examen sau de un concurs pentru un loc de muncă, aveți o idee d espre ceea
reprezinta anxietatea. Anxietatea devine o tulburare numai atunci când persistă și vă împiedică să
duceți o viață normală. Psihiatrii au descoperit că există mai multe tipuri de tulburări anxioase . O
fobie, o teamă irațională față de un anumit o biect , persoană sau situație, reprezintă un tip de
anxietate. Claustrofobia (teama de spații inchise) s au agorafobia (teama de mulțimi si locuri

25
publice) sunt două dintre fobiile care pot avea un efect perturbator asupra vieții unei persoane .
Multe stări anxioase sunt cauzate de stres, deci luați în considerare utilizarea metodelor de
management al stresului. Diverse le metode de odihnă și relaxare, de exemplu, pot reduce
severitatea simptomelor de anxietate. Cu toate acestea, atunci când metodele autoadmin istrate nu
aduc rezultatele dorite, căutați ajutor profesional.
Depresia . Depresia este o tulburare de dispoziție pe care o experimentează milioane de
persoane (a proape 19 milioane de adulți numai în America) . Această tulburare psihologica aduce
pierderi de aproape 70 de miliarde de dolari anual, din cauza pierderi lor de productivitate și
apariția cheltuielilor medicale. . Oameni de toate vârstele pot experimenta depresia, dar aceasta îi
afectează în primul rând pe cei cu vârste cuprinse între 20 și 40 de a ni.
Atunci când productivitatea unei persoane la locul de muncă sau în relațiile interpersonale
este grav afectată, psihiatrii consideră că acea persoană suferă de o depresie .Simptome cum ar fi
retragerea, izolarea, tristețea copleșitoare sau lipsa de spe ranță , pot persista timp de săptămâni sau
luni.
În cele mai multe cazuri, depresia este o tulburare care necesită tratament, dar și o
varietate de abordări. Un studiu realizat în America privind importanța depresiei a constatat că
două treimi din pacienți obțin ameliorări semnificative în urma terapiei. Perseverența în urmarea
tratament ului (aderența la acesta), este foarte importantă. Mulți angajatori au constatat că
investițiile în terapia pentru angajații care suferă de depresie , pot reduce absenteismul și pot
îmbunătăț i starea de sănătate a lucrătorilor.
Epuizarea . Epuizarea este un model de disfuncție fizică, psihologică și comportamentală ,
care se intensifică treptat și care evoluează ca răspuns la un flux continuu de stres. Când vă
confruntați cu epuizarea, simțiți că rezervorul de combustibil energetic funcționează „în gol”. Așa
cum motorul unei mașini se oprește efectiv din funcționare fără combustibil și ulei, un consum
mental sau fizic exagerat, poate duce la epuizare. Printre cele mai frecvente simptome ale
suprasolicitării se numără următoarele:
 Detașarea crescândă de colegi/ clienți
 Creșterea frecvenței î ntarzierilor, absenteismului , proastei dispoziții și agresivității
 Apariția confuziei și dezorientării: uitarea sau concentrarea scăzută
 Instalarea problemelor personale: abuzu l de droguri sau alcool, scăder ea
contactelor sociale, sau apariția dispute lor conjugale .

26
Toți indivizii experimentează una sau mai multe dintre aceste simptome la o anumită
perioadă de timp. Dar o persoană care se confruntă cu epuizarea pe termen lung, prezintă o mare
parte a acest or comportamente , care pot avea o frecvenț ă și o intensit ate crescută . Un „candidat ”
la epuizare , este probabil un individ care nu poate lua o pauză de la muncă, trebuie să se simtă că
deține controlul, pune munca mai presus de familie și de viața personală și petrece multe ore la
serviciu.
Identificarea tulburări lor legate de stres și opțiuni de tratament. Atunci când stresul
devine o problemă persistentă și copleșitoare, acesta poate duce la tulburări psihologice anormale,
cum ar fi anxietatea, depresia, și epuizarea. Chiar dacă tehnicile de auto -gestionare a problemelor
pot fi efi ciente uneori, este posibil ca în timp, să fie necesar apelul la un ajutor profesionist și
participarea la terapie individuală sau de grup.

Cauze și consecințe ale stresului în sistemul de învățămân t românesc – opinii personale
Școala românească este o organizație indispensabilă societății, o parte importantă a
acesteia, care, prin specificul ei, susține și preia toate transformările și schimbările sociale ale
vremurilor. Până aici totul este firesc, problema care apare și care determină dificultățil e cele mai
mari ale învățământului o constituie faptul că aceste schimbări se petrec într -un ritm accelerat,
impunând, școlii și societății de ansamblu, un ritm de viață și muncă amețitor. Iată că se desprinde
de aici, ca de altfel și în cazul celorlalte t ipuri de organizații, principala cauză stresoare a resursei
umane din acest domeniu.
O altă problemă care a provocat suferință și umilință învățământului, este legată de
aspectul economic al societății românești. Sărăcia cu care ne confruntăm de foarte mul tă vreme
are un impact zdrobitor asupra oamenilor. Cadrele didactice au fost puse în situația umilitoare,
degradantă și dureroasă de a lupta pentru drepturile salariale cu un guvern care niciodată nu a
valorizat acest sector de activitate. Politicile educ aționale ce au dorit a corecta neajunsurile
învățământului au fost nerealiste, supunând sistemul unei reformări haotice, groaie cu
discontinuități și sincope hilare. Toate acestea au atras după sine un cadru legislativ la fel de slab
și insecurizant, provo când cadrelor didactice forme de stres precum – nesiguranța locului de
muncă, demotivarea oamenilor prin retribuirea sub nivelul minim și discriminarea umană.
Amestecul intereselor politice în învățământ a dus la o altă tragedie, la o situație absurdă
în viața școlii românești, cea a promovărilor în funcții importante a unor indivizi incapabili, care,

27
binențeles, au contribuit și mai mult la scăderea calității reformei. Ne -am văzut puși în situația de
a ne obișnui cu ideea că nu are nici un rost să invest im încrederea noastră în cineva, când acel
„cineva”, oricum va pleca din funcția lui odată cu partidul politic care l -a promovat. Stresul a
venit, și în acest caz, din nesiguranță, dar și din lipsa unor manageri de calitate.
Toate acestea au contribuit înt r-o așa de mare măsură la scăderea calității învățământului,
încât implicațiile au fost resimțite adânc în formarea beneficiarilor educației. Ne confruntăm,
astăzi cu o pregătire slabă atât a elevilor, cât și a studenților, a celor ce vor realiza schimbul social
de mâine. Inclusiv în rândul cadrelor didactice debutante s -a făcut simțită slaba pregătire
profesională. Stresul care decurge din faptul că își încep activitatea cu temere și nesiguranță,
căpătând complexe profesionale pe care le vor depăși cu greu , nu este de neglijat. Pentru
reabilitarea acestui început nesigur, au nevoie de multă voință și de o formare continuă serioasă.
O altă problemă care a pătruns adânc în sistemul de învățământ a fost interesul economic
și corupția. În contextul actual te p oți vedea nevoit să -ți cumperi un drept al tău pentru că, altfel,
s-ar putea să nu beneficiezi de el chiar dacă îl meriți! Înstituțiile de învățământ fac afaceri, iar
formarea continuă și dezvoltarea personală au costuri peste limita salariului cu care das călul este
retribuit. Acest aspect implică un stres considerabil privind nevoia de valorizare, mai ales când
evaluarea se face în funcție de așa -zisa formare continuă. Dar stresul stresului (dacă pot să mă
exprim așa) derivă din faptul că aceste lucruri se cunosc pentru că au fost revendicate și nimeni nu
le-a luat în seamă!
V oi încerca să prezint și alți factori de stres care fac viața dascălilor „antrenantă, deosebită,
și foarte ușoară”: responsabilitatea față de calitatea „produsului muncii” extinsă și asupra
integrității și siguranței fizice a beneficiarilor de educație; responsabilitatea față de copiii cu
cerințe educaționale speciale care sunt integrați în învățământul de masă, în clase cu un număr
mare de elevi; presiunile părinților și ale manageril or referitoare la aceste aspecte, suprapuse cu
devalorizarea socială, consecință a devalorizării de la „nivel înalt”; consumul nervos și efortul
mental specifice activității didactice care atrag de timpuriu fragilitatea psihologică; sarcini
multiple legate de o programă supraîncărcată și de alte domenii tangențiale pentru care cadrele
didactice nu sunt calificate; documentație complementară stufoasă și inutilă; controlul și
autocenzurarea comunicațională în orice situație; conservatorismul și conflictul înt re generații;
număr crescut de elevi pentru personalul didactic și nedidactic ; mobilitatea din învățământ a
resursei umane care nu permite adaptarea individului la contextul instituțional etc.

28
Înclin să cred că stresul cadrului didactic din societatea act uală este foarte ridicat iar
consecințele lui sunt vizibile în plan fizic, mental, social. Problema gravă, ce rezultă în urma
acestui fenomen, este că stresul cadrului didactic nu îl afectează doar pe el însuși ci și pe cei aflați
sub directa lui îndrumare , adică pe elevii despre care se spune că reprezintă cea mai importantă
parte a sistemului de învățământ. Faptul că stresul a devenit un fenomen dăunator nu mai este o
informație șocantă, însă ceea ce ar trebui să facem, mai ales când ne gândim la conseci nțele sale
negative, este să privim lucrurile nu numai din perspectiva individului, a cărui sănătate și stare
psihologică pot fi afectate, ci și a mediului, respectiv al organizației din care el face parte. Este
important să luptăm cu manifestările stresu lui, iar primul pas îl reprezintă conștientizarea și
acceptarea faptului că el există, s -a instalat și mai ales că reprezintă o problema. De restul ar fi
indicat să se ocupe specialiștii, iar managerii să apeleze la serviciile lor cu mai multa deschidere.
Incorect este faptul că deși se cunosc și se resimt din ce în ce mai acut efectele stresului la
nivel de organizatie, în unele companii, în care cultura organizațională este astfel creată, chiar se
dorește menținerea unui nivel de stres mai mult sau mai p uțin ridicat, considerându -se în acest fel
că acesta „ține angajații implicați”. Psihologic vorbind, poate fi validă această metodă, însă, doar
atunci când "stresul" se limitează la o ușoară stare de activare. Când acesta depășește o anumită
limită, interv in efectele negative, efecte care se răsfrâng nu numai asupra sănătății fizice și psihice
ale individului, ci și asupra comportamentului, respectiv activității sale și, în acest fel, toată lumea
are de suferit inclusiv organizația.
Astăzi se cunosc implica țiile stresului individul și organizațional, toată lumea îi resimte
consecințele și îi conștientizează amploarea, logic și corect ar fi ca toți cei implicați să pună în
aplicare toate strat egiile de combatere a stresului de care dispun la un momentul actu al, pentru a
putea depăși ceea ce se anunță a fi o cale sigură spre distrugere.
Masterand: Musat (V asiliu) Ramona

29

8. Discriminare, Diversitate și „Egalitate de Șanse ” la locul de muncă
Discriminarea se referă în general la tratamentul defavorabil la care este supus unui
individ sau a unui grup de indivizi, după criterii care nu se referă la calități, abilități sau
competențe profesionale ale acestora, ci la rasă, etnie, naționalitate, nivel de educație, cultură sau
statut social .
Principiul „e galității de șanse” este menit să previn ă discriminarea la locul de muncă .
Promovarea d iversit ății ca politică organizațională, s e refer ă la capacitatea echipei
manageriale și nu numai, de a coopta angajați proveniți din medii cultural -etnice diferite și de a
valoriza astfel „ diferen țele” dintre oameni și diversitatea, în benefici ul creativității și
productivității.
Antidiscriminarea, diversitatea ș i egal itatea de șanse sunt principii asociat e practicilor
democratice ale managementului resurselor umane , care are rolul de a se asigura că cel pu țin la u n
nivel minimal, este satisfăcută ca fiecare dintre angajați să -și realizeze potențialul la un nivel
maxi mal pe de o parte , iar pe de altă parte, să contribuie la bunul mers al organiza ției pe măsura
resurselor sale.
Legile internaționale sunt menite să a sigure un mediu securizant pentru categorii
particulare de indivizi , prevăzând norme antidiscriminatorii, astfel încât deciziile și acțiunile
manageriale să fie aplicate corect ș i în mod egal, tuturor angajatilor. Legisla ția se aplică tuturor
aspectelor relațiilor de muncă, începând de la angajare , „fișa postului” și sarcinile de lucru,
incluzând salarizarea, beneficiile sau avantajele suplimentare, formarea continuă, dezvoltarea
carier ei și încheind cu drepturile cuvenite la pensionare.
Principiul „egalității de șanse” se aplică în folosul grupurilor minoritare e xpuse în mai
mare măsură discriminării, după criteriile:
 Genul, statutul marital sau orientarea sexuală;
 Prezența unei d izabilit ăți înnăscute sau dobândite;
 Rasa, na țional itatea sau etn ia;
 Religia sau convingeri le spirituale;
 Comiterea unor fapte penale (foș ti deținuți cu condamnă ri executate )
 Apartenența (sau neapartenența) la un sindicat

30
 Lucră tori „part-time” sau cu contract pe o perioada determinată;
Există patru tipuri de discriminare prevăzute în legisla ția internațională :
 Discriminarea directă
 Discriminarea indirect ă
 Discriminarea pozitivă
 Hărțuirea
„Egalitatea de ș anse” pentru grupuril e dezavantajate trebuie să fie prevăzută în politica
organizațiilor, legislația având prevederi prin care sunt definite drepturile acestor grupuri, criterii
clare de selecția și utilizate la angajare sau la promovare etc.
Discriminarea pozitivă este o cale mai rapidă prin care, grupurile de indivizi care au fost în
trecut respinse sistematic de pe piața muncii, să acceseze mai rapid și să se integreze în zone până
atunci inaccesibile pentru ei, ale forței de munc ă, aceasta însemnând că persoanele aparținând
acestor categorii, sunt angajate sau promovate în număr mai mare decât altele cel puțin pentru o
perioadă, astfel de c ăi fiind însă discutabile , deoarece est e îngrădită astfel, capacitatea
organiza țiilor de a selecta si promova cei mai buni profesioniști, conform competențelor.
Diversitatea la locul de muncă are ca efecte:
– respecta rea cerințelor legislației în domeniu;
– armonizarea forței de muncă anagajate și acoperirea nevoilor de diversitate ale clienților
sau colaboratorilor organizației;
– apreci erea calităților diferite și unice pe care fiecare individ le poate aduce ca „plus –
valoare” la locul de muncă , contribuind astfel, la realizarea unor performanțe cât mai ridicate;
După LaFasto (1992) , organizațiile au la dispoziție trei modalități care pot fi adoptate
pentru a armoniza rea cerințelor de egalitate de șanse ș i diversitate, astfel :
– Conformarea la presiuni le legii;
– Managementul diversității, care asigu ră potențialul succesului organizației;
– Aprecierea angajaților, considerați a fi cea mai importantă resursă pentru bunul
mers al organizației;
Jackson et al. (1992) sugerează și o altă cale prin care organiza țiile r ăspund cerințelor
diversit ății, clasifi cându -le pe mai multe niveluri din perspectivă culturală:
Nivelul 1
Etapa 1 : Organizatia exclusivist ă, în care grupurile dominante caut ă să le excludă pe

31
celelalte , pentru a -și menț ine poziția sau privilegiile .
Etapa a 2-a : „Clubul” , în care g rupul domina nt este preg ătit în a-și modera puterea
explicită prin a permite „celor din exterior ” să i se alăture, cu condi ția ca ace știa să se conformeze
cerințelor grupului dominant.
Nivelul 2
Etapa a 3 -a: Organizația flexibilă este cea care se conformeaz ă cerin țelor legislative
esențiale. Astfel de organiza ții pot încuraja egalitatea de ș anse la niveluri le inferioare , dar
grupurile dominante din vârful ierarhiei, rămân în mare m ăsură neafectate.
Etapa a 4-a : Organizatia pro -activă este aceea care urmăreș te în mod activ adaptarea , în
funcție de schimbarea circumstan țelor. Acest model de management va încuraja stafful să -și
schimbe atitudinea față de angajați și de asemen ea, va încuraja dezvoltarea resursei umane
minoritare;
Nivelul 3
Etapa a 5-a: Organizatia care se redefineș te este cea care urmărește să se asigure c ă
sprijină o for ță de munc ă diversificată ș i că „puterea ” și decizia, sunt distribuite în mod echitabil;
Etapa a 6-a: Organizația multiculturală se bazează pe o cultur ă care valorizeaz ă
contribuț iile individuale și care recunoaște valoarea f iecărui individ în parte, ca membru deplin al
organizatiei, promovând totodată, o responsabilit ate social ă extinsă .
Programe de asistență (consiliere) a angaja ților. Acestea programe sunt implementate
de către angajator, pentru a oferi asisten ță socială și psihologică, angaja ților cu diverse probleme ,
pentru care este oportun să vorbească cu un asistent social, inten ția fiind aceea de a -i sprijini să
găseasc ă modalități de a face fa ță într-un mod pozitiv dificult ăților pe care le traversează .
Programele de asistare social ă sunt î n general disponibile pentru angaja ți ca formă a unor
beneficii și compensaț ii acordate de către organiza ție. Acestea sunt menite a-i încuraja pe angajați
să ceară ajutor (consiliere) , în gestionarea unor situa ții care altfel pot crea dificult ăți la locul
muncă și pot afecta performan ța și randamentul . Situa țiile vizate pnetru intervenție pot include
probleme referitoare la:
– Relațiile de munc ă
– Familie, probleme personale
– Îngrijirea persoanelor vulnerabile din familie (vârstnici, copiilor)
– Situaț ii de separare, divorț sau pierdere a cuiva drag / apropiat

32
– Discriminarea sau hărțuirea, violen ța la servici u sau acasa
– Dificult ățile financiare
– Probl eme cu justiția
– Probleme de sănătate
– Probleme legate de stres
– Probleme legate de consumul de alcool sau droguri (adicții)
– Dificult ăți de a face fa ță cerin țelor postului etc.
Programele de asistare a angaja ților sunt de obicei furnizate în mod gratuit și confiden țial,
în termenii contractului de angajare. Contactul iniț ial dintre angajat și asistent social / medic sau
psiholog se face de obicei telefon ic, la ini țiativa angajatului. Totu și, în anumite cazuri, șeful îi
poate recomanda unui angajat participarea la un program de asisten ță, ca urmare a analiz ării
performanț ei, comportamentului la serviciu sau apariției altor probleme care apar tot mai frecvent
sau persistă perioade mai ăndelungate de timp .
Specialiștii care furnizează Program e de Asist are și Consiliere sunt obligați să respecte
confidențialitatea cu privire la angaja ții care beneficiază de serviciile respective, cu anumite
excepții, când gravitatea problemelor întâmpinate implică o decizie managerială
Orice informație care este în dezav antajul angajatului și ajunge și la alte persoane, îl poate
expune pe acesta, hărțui rii și etichetării (stigmatizării) din partea celorlalți angajați. Totuși,
angajații recalcitranți pot fi expuși sancțiunilor sau chiar concedierii, în cazul în care nu
coopereaz ă în totalitate pentru rezolvarea problemelor , în maniera recomandată de către
organizație .

9 Rolurile în schimbare ale bărbaților si femeilor

Lilly Ledbetter nu a cunoscut legile împotriva discriminării salariale dintre
femei și bărbați, până în ul tima parte a carierei sale. Ledbetter a lucrat
două decenii în mediul neprietenos al fabricii companiei Goodyear Tyre
and Rubber din Gadsen, Alabama. Abia când a primit o notiță anonimă în
cutia poștală și -a dat seama că era plătită cu mult mai puțin decâ t bărbații
de la Goodyear – de fapt, cu șase mii de dolari pe an, mai puțin decât
bărbații care ocupau posturi identice, incuzându -i chiar și pe cei cu cele
mai mici salarii. După mai mult de zece ani de la depunerea primei
plângeri impotriva discriminării pe criterii de gen la Comisia pentru
Egalitate de Șanse la A ngajare, Ledbetter , acum bunică și pensionară ,
radiind de fericire, a mers la C asa Albă și l-a privit pe Președintele

33
Statelor Unite semnând un act legislativ privind egalitatea salarială, o
lege-reper care -i poartă numele . Barack Obama a semnat Legea
Salarizării Corecte „Lilly Ledbetter” în ianuarie, 2009. Obama a spus:
„Această lege va transmite mesaj ul clar că, pentru a face economia să
funcționeze, trebuie să ne asigurăm că funcționează pe ntru toată lumea.
Semnând acest act legislativ, susținem încă o dată unul dintre primele
principii ale acestei națiuni, conform cărora toți ne -am născut egali si
merităm șansa de a ne căuta propria fericire.” Obama a promulgat această
lege nu doar în cinstea doamnei Ledbetter, ci și în cinstea propriei sale
bunici „ care a muncit toată viața sa într -o bancă și care a infruntat
continuu mari provocări”, dar și pentru fiicele sale, „pentru că vreau ca
ele să crească in sânul unei națiuni care să le prețuiască și în care, visurile
lor nu cunosc limite.”

La locul de muncă, femeile și bărbații se confruntă adesea cu nedreptăți generate de
stereotipiile de gen. În prezent, rolurile tradiționale încep să sufere schimbări majore. Încă din
copilărie, toate culturile promovează un tipar comportamental pentru băieți și unul diferit pentru
fete. Copiii de familiarizează cu rolurile lor accepta te din punct de vedere social până la vârsta de
cinci ani, dar acestea sunt continuu reafirmate de -a lungul vieții , de c ătre figurile autoritare,
respectiv profesori, părinți, modele din rândul celebrităților și media. Aceste roluri tradiționale
însă, pot avea efecte negative atât pentru femei cât și pentru bărbați.
De exemplu, premisa conform căreia bărbații trebuie să fi e agresivi și lipsiți de sentimente ,
le inhibă acestora sensibilitatea și creativitatea. Ipoteza că femeile sunt emotive și slabe , le
împiedică ascensiunea către posturi de conducere. Chiar dacă femeile și bărbații sunt diferiți,
rolurile lor pot fi și ar trebui să fie , aproape egale.
Stereotipiile de gen duc la discriminare a de gen, care afectează d eciziile în organizații
privi toare la angajarea, prom ovarea, atribuirea de sarcini unei persoane, dar și relațiile
interumane și productivitatea. Aceste probl eme nu mai afectează în prezent doar femeile , iar
numeroase organizații deja fac modificările necesare în vederea adaptării .
Schimbări ale rolurilor femeilor
În trecut, copiii își percepeau de obicei mamele în postura de gospodine , iar tații, ca
susținător i ai familiei din punct de vedere material / financiar . Acest lucru s -a schimbat
considerabil , atunci când n umeroase femei au început să se angajeze pe piața muncii . Recenta
criză economică mondială , a accelerat această tendință. Tot mai multe femei își as umă rolul de
susținător al familiei , sub toate aspectele cunoscute .
Această mișcare , al carei debut a fost marcat în anii ’60 de cartea lui Be tty Friedan „ The

34
Feminine Mystique”, a constituit un sprijin pentru femeil e care luptau pentru egalitate cu b ărbații
la locul de muncă. Mai mult de 55% din tre diplomele de licență și de master at eliberate de
facultățile din Statele Unite , sun obținute de către femei. Astfel, decalajele pe plan educațional au
scăzut din ce în ce mai mult, pe plan mondial.
Impactu l pe care l -au avut femeile pe piața muncii, a fost descris ca „ o revoluție
perpetuă ”. Tot mai multe femei alocă resurse financiare și de timp pentru educația lor și amână
căsătoria și momentul când vor face copii, astfel că, fără îndoială, vom vedea cum numărul
acestora în câmpul muncii va fi și mai mare în viitor . Multe fe mei sunt răsplătite material pentru
munca lor, dar înfruntă și numeroase provocări. Cele care au ales să fie mame , trebuie să decidă
dacă și când să își lase munca și pentru cât timp. F emeile care renunță la slujbele lor pentru a pune
bazele unei familii se întreabă dacă educația și aptitudinile lor ajung să fie depășite în momentul
în care s e întorc la muncă. Există riscul real , ca în timpul absenței lor, tipurile de slujbe pentru
care acestea s -au pregătit , să dispară sau să se reducă .
Când proaspetele mămici decid să se angajeze, găsesc cu greutate servicii cu un program
de lucru suficient de flexibil , astfel în cât acesta să le permită să se ocupe și de propriile familii.
Ele caută or ganizații care au politici privind angajarea si promovarea , în concordanță cu
provocările care apar odată cu întemeierea unei familii. Acum mai bine de patruzeci de ani,
Nation al Organization for Women – NOW, a luat ființă în SUA, pentru a lupta împotriva
atitudinilor si politicilor antreprenoriale care discriminează femeile, iar realizările sale pot fi
motive reale de bucurie. Astăzi, femeile ocupă mai multe postur i manageriale decât bărbații, iar în
ceea ce privește profesiile, numărul lor de asemenea est e mai mare, fiind rezultat ul a douăzeci și
cinci de ani de sch imbări pe plan educațional și pe piața muncii. Cu toate acestea, femeile sunt în
continuare slab reprezentate la nivel înalt în organizații.
Femeile au bifat numeroase cuceriri în zone le profes ionale dominate în mod tradițional,
de bărbați: fina nțe, marketing, drept, medicină sau informatică. Există în continuare domenii de
activitate dificile, greu de abordat, iar s tudiile arată că bărbații continuă să fie majoritari în
domenii p recum meșteșug urile, reparații și construcții, în comparație cu femeile. Vestea bună este
că cercetările arată o evoluție continuă a numărului de femei și bărbați care optează și reușesc să
activeze în domenii non tradiționale. Dacă într-un domeniu de activitate, un gen este reprezentat
intr-un procent mai mic de 25% , atunci acel domeniu este considerat non tradițional.
Pentru a avea succes în secolul XXI, femeile trebuie să își asume riscuri care ar putea duce

35
la eșecuri , atât în plan personal cât și în plan profesion al. Astăzi, femeile sunt impulsionate de
ferma convingere că pot realiza orice își propun. Ele privesc aceste riscuri , ca pe ocazii care le pot
conduc e către succes, recunoaștere profesională și siguranță materială.
Schimbări ale rolurilor bărba ților
Băieții au fost învățați de foarte mici ca trebuie să fie competitivi și să fie învingători. Au
fost îndemnați să fie agresivi, să deprindă munca în echipă, să își dedice timpul liber sporturilor și
mașinilor și să se orienteze către domenii tradiționale p recum vânzări, reparații auto, management,
inginerie sau drept. Băieții au fost educați s ă suporte durerea fizică, să -și înfrunte și să -și
depășească limitele propriului corp. Conform mentalităților împământenite, m ai presus de toate
acestea, ei nu trebuie să se poarte ca fetele, să nu fie interesați de activități considerate a fi tipic
feminine, să nu aibă un comportament care ar putea sugera (eventual), tendințe homosexual e. O
fată poate fi băiețoa să, dar u n băiat nu poate fi „fătălău”. Dacă valoarea feme ii poate fi dată uneori
de aspectul său fizic, cea a bărbatului depinde în primul rând, de competitivitate și de abilitatea de
a-și atinge obiectivele. Această lume a bărbaților a acordat o mare i mportanță independenței și
autonomiei și a neglijat aspecte , precum relațiile și comunicarea.
Dacă femeile au fost percepute în unele contexte ca „obiecte sexuale”, atunci, prin
analogie, probabil că bărbații sunt „obiecte ale succesului”. Robert Bly, autorul cărții „Iron John ”,
crede că bărbații trebuie să regânde ască imaginea masculinității impusă de cutumă.
Toți trecem printr -o perioadă importantă care poate fi valorificată prin prisma faptului că
este din ce în ce mai clar că felul în care este definită masculinitatea de către societatea actuală ,
este învechit; bărbatul zilelor noastre nu se mai regăsește în aceste valori. Pe la treizeci și cinci de
ani, bă rbații își dau seama că imaginea bărbatului perfect, dur, „adevărat ”, așa cum a fost obișnuit
să o perce apă în liceu, nu corespunde realității.
Bărbatul se af lă sub presiunea continuă de a -și confirma masculinitatea și de a obține o
poziție socială cât mai bună.
Povara stresului
Psihologii sunt tot mai conștienți de stresul cauzat de efortul de a corespunde imaginii
masculinității impuse de societate de -a lungu l timpului. Bestseller -ul anilor ’50 „Organization
man” al lui William Whyte , a creionat rolul de „susținător al familiei ” al bărbatului , ca fiind unul
însoțit de stresul înalt, creat atât de așteptările sale , cât și de cele soci ale. Presiunea dată de dori nța
bărbatului de a avansa la locul de muncă era mare, iar acasă, de asemenea, el trebuia să fie șeful

36
familiei. Imaginea sa masculină avea ca element central statutul său de unic aducător de venit uri
al familiei , deoarece rolul femeii era acela de casnică.
Bărbații priveau cu reticență ideea de a renunța la un loc de muncă prost plătit, deoarece
astfel riscau siguranța financiară a familiei. În anii ’80, bărbații născuți în perioada de după al II –
lea Război Mondial ( când natalitatea a cunoscut o cre ștere rapidă) defineau succesul prin evoluția
profesională și prin acumularea de proprietăți (o casă , o mașină). Numeroasele ore petrecute la
serviciu însemnau și absența fizică și emoțională de lângă familie și prieteni, „la pachet ” cu o
mare doză de aut oculpabilizare .
Bărbații secolului XXI descoperă că imaginea de bărbat puternic, lipsit de sentimente,
stăpân pe sine ( imagine alimentată de generații întregi ), nu este sănătoasă și nici măcar realistă.
Mulți au învățat să hotărască singuri ce fel de viaț ă doresc să aibă , în loc să se ghideze după
stereotipiile de gen.
O perspectivă echilibrată
În timp ce bărbații își redefinesc rolul în societate, se confruntă cu idei contradictorii,
întocmai ca și femeile care aleg să lucreze. Atât femeile cât și bărbați i descoperă adeseori că
bucuria de a fi părinte este la fel de mare ca îndeplinirea obiectivelor profesionale. Dar asemenea
sentimente pot fi derutante. Bărbații și femeile deopotrivă trebuie să fie agresivi și competitivi la
locul de muncă și, în același timp, să fie soți sau soții grijulii în calitate de părinți. Cei care au
crescut în familii monoparentale cu un părinte care a încercat să suplinească absența celuilalt, nu
au prea avut modele de echilibru între carieră și viața personală. Este de mirare c ă aceștia simt
frustrare?
Probleme cu care se confruntă femeile în organizații
Femeile care aleg să dezvolte o carieră se confruntă cu trei mari provocări: dicriminarea
salarială, „tavanul de sticlă” și echilibrul dintre carieră și familie. Numeroși angaja tori operează
schimbări pentru a se adapta nevoilor femeilor și mamelor care, într -un numă r tot mai mare, aleg
să lucreze .
Discriminarea salarială a femeilor. Bărbații la începutul carierei, au un salariu puțin mai
mare decât al femeilor , la muncă egală . Diferențele pot ajunge chiar și la câteva mii de dolari pe
Aceste diferențe continuă să existe c hiar și după ce femeia părăsește câmpul muncii.
„Dacă o femeie este plătită mai puțin, atunci și plățile către Fondurile de Protecție Socială
sunt mai mici, iar pensia ei este de asemenea, mai mică”, explică deputatul Jan Schakowsky.

37
„Acesta este un mare motiv de îngrijorare , pe măsură ce populația îmbătrânește.”
Numeroase femei care aleg să dezvolte cariere non -tradiționale câști gă, totuși, peste media
anuală și mai mult de optzeci de domenii de activitate diferite, le oferă femeilor ocazia de a
câștiga sume cuprinse între 5% – 43%, mai mult decât bărbați i care ar ocupa același post.
Cu toate că discriminarea este un important f actor de influență, există și alte ele mente care
contribuie la aceste ameliorări ale problem ei. Astăzi, femeile sunt tot mai hotărâte să dezvolte o
carieră, dar multe încă fac pauze mari pentru a avea copii. Acest lucru funcționează în defavoarea
lor, deoa rece experiența continuă în muncă duce la creșterea atât a productivității cât și a salariului
în numeroase organizații.
Cercetările arată că unele femei sunt dispuse să accepte un salariu mai mic decât al
bărbaților și că, în general, femeile nu sunt apt e să negocieze un salariu inițial sau o mărire a
acestuia. Femeile, în aceeași măsură ca bărbații, trebuie să adune cât mai multe informații despre
valoarea lor pe piața liberă și să -și folosească abilitățile de negociatori , pentru a obține o retribuție
echitabilă.
Femeile americane reprezintă mai mult de jumătate din populație, o majoritate electorală și
jumătate din totalul forței de muncă. Ele obțin mai mult de jumătate din tre diplomele de licență și
de master, un procen t mult mai mare decât în țările în curs de dezvoltare. Pe termen scurt,
economia americană se va confrunta în continuare cu un declin, dar imaginea de ansamblu pe
termen lung este încurajatoare pentru femeile cu o educație solidă. Pentru a satisface o piaț ă
muncii aflată în continuă creștere și pe ntru a înlocui angajații de azi, este nevoie de un număr
mare de persoane. Aceeași situație se poate întâlni și în tările europene.
„Tavanul de sticlă” . Condiția femeii la locul de muncă este una specială: i se per mite să
aspire la posturi de conducere, dar șansele să le obțină , sunt infime.
Catalyst, un grup de advocacy dedicat femeilor , a studiat statutul acestora în lumea
afacerilor timp de mai bine de patruzeci de ani și a consemnat problemele pe care acestea le
întâmpină adesea , în ascensiunea lor profesională către cele mai înalte poziții din structura
ierarhică a unei organizații . Așa după cum s-a menționat deja, aproape toate companiile din
topurile celor mai mari cifre de afaceri, au la conducere bărbați.
Deși se pot observa schimbări importante în partea de mijloc a structurii ierarhice, femeile
înfruntă limitări generate de prejudecăți.
Bărbații care ocupă posturi de conducere afirmă că impedimentul major pentru femei este

38
lipsa experienței și a abilitățilo r necesare în management. Femeile aflate în posturi de conducere
în schimb, consideră că problemele reale sunt ideile preconcepute ale bărbaților despre femei și
faptul că acestea sunt excluse din grupurile informale de comunicare. Deși reprezintă până la
59,6% din forța de muncă, femeile sunt slab reprezentate în po sturi de conducere .
Într-o perioadă în care majoritatea societăților dezvoltate și prospere se felicită pentru
faptu l că au o clasă politică diversificată , cultura managerială nu este deschisă î n aceeași măsură
față de minorități . De fapt, progresele înregistrate de femei și de minorități le etnice, prin prisma
salarizării și a ascensiunii profesionale, au stagnat sau chiar au re gresat în multe companii din
lume . Acest fapt conturează un portret d espre „cine poate ” sau „cine trebuie ” să fie lider.
Azi, mai mult ca niciodată, există numeroase poziții de conducere pentru femei. Totuși,
multe femei nu profită de aceste oportunități , deoarece cutuma le orientează prioritar către
satisfacerea nevoilor membrilor familiilor lor: soți, copii, părinți vârstnici și alții. Femeile care
optează pentru posturi de conducere trebuie să facă față unor cerințe care corespund unui tipar al
bărbatului , cu o soție care nu are un serviciu cu normă întreagă. De asemenea , ele trebuie să facă
față presiunii sociale , de a -și îndeplini rolurile tipic feminin e.
De ce ar trebui să ne îngrijoreze dominația masculină în poziții le de conducere? Culturile
patriarhale sunt caracterizate ades ea de lipsă de empatie și de propag area unor practici i ntolerante,
rigide, mai ales că unii bărbați sunt deficitari la capitolul trăsăturilor ca intuiție sau compasiune ,
specifice femeilor. În unele cazuri, o cultură masculină extrem de competitivă încurajează apariția
lăcomiei și a corupției. Stilu l masculine de a conduce , poate îndepărta femeile. Ideea nu este să
înlăturăm bărbații de pe scena organizațională, ci să aducem mai multe femei alături de ei. Într -o
situație ideală, femeile și bărbații ar împărți această scenă și ar crea o cultură , în care oricine se
poate exprima în plenitudinea talentului său.
Echilibrul dintre carieră și familie
Femeile de azi știu că, vor avea un serviciu în mare parte din viețile lor ca adulți. Această
așteptare reprezintă o diferenți re de generațiile anterio are, când cele mai multe femei își asumau
rolurile de soție și mamă. Încercarea de a îndeplini mai multe roluri, totuși, poate fi stresantă și
obositoare.
Majoritatea femeilor din familiile în care ambii parteneri au serviciu , contribuie
semnifica tiv la ve niturile familiei, dar de asemenea, se ocupă de cea mai mare parte a treburilor
gospodărești. Lilz Tomlin a spus: „Dacă știam cum este să ai totul, m -aș fi mulțumit cu mult mai

39
puțin.” Fără îndoială, numeroase femei din lume împărtășesc această cugetare.
Căutând modalități de a ajuta femeile să păstreze echilibrul între familie și carieră, nu ar
trebui să pierdem din vedere satisfacțiile pe care le au acestea. Multe femei care au și serviciu, și
familie prețuiesc prieteniile legate la muncă și savurează pr ovocările intelectuale pe care le
presupune serviciul lor. Totuși, numeroase femei care încearcă să mențină acest echilibru , spun ca
„la serviciu nu este ca in Rai”. Ele simt frustrarea dată de problemele de la serviciu și din familie ,
care nu își găsesc rezolvare. Printre acestea , se numără dificultatea de a crește copiii în condiții
optime, programul fix de la serviciu și probleme de gestionare a timpului.
„Mommy Track” ( parcursul profesional al unei mame) și alte opțiuni
Termenul „Mommy Track” descri e stilul de viață al femeilor care aleg un drum
profesional cu program flexibil și cu un volum redus de muncă, evoluția fiind una lentă. Este o
soluție la care apelează multe femei care vor să devină mame.
Numărul acestora este de ordinul milioanelor, ele jucând un rol foarte important în
familiile lor și în societate, chiar dacă sunt adeseori subapreciate și lipsite de respectul cuvenit la
locul de muncă. Acestea sunt femeile care simt că a sta acasă pentru a -și crește copiii este alegerea
corectă pentru întreaga familie. Unele fac această alegere încă de la începutul căsniciei, în timp ce
altele, care inițial doreau să se dedice unei cariere, fac efortul de a se adapta la statutul de
gospodine.
Oricum, este o alegere plină de satisfacții și de provocări, potrivit Dr. Laura Schlessinger
în cartea sa „In Praise of Stay -at-Home Moms ”.
Multe femei vor să își extindă paleta de opțiuni, dar sunt nesigure în privința acestora.
Dacă eșt i o femeie care vrea și carieră și familie, ia în considerare următoarele aspe cte:
• Alege o carieră care îți oferă suficient timp. Unele domenii sunt mai flexibile și mai
permisive când vine vorba de concediul de maternitate;
• Alege un partener de viață care sprijină dori nța ta de a avea o și o carieră și o familie;
• Alege un an gajator care a acordat prioritate echilibrului dintre familie și serviciu.
Pregătește -te să fii dezamăgită , deoarece numeroși lideri corporatiști încă manifestă reticență în a
rezolva asemenea probleme;
• Fii pregătită să -ți folosești talentul de negociato r pentru a obține implementarea unor
politici și practici avantajoase pentru angajații care au copii. Dacă angajatorul nu asigură
concediul plătit și un program de lucru flexibil, folosește -ți puterea de convingere pentru a

40
schimba acest lucru.
Potrivit lu i Judith Warner, autoarea cărții „Perfect Madness – Motherhood in the Age of
Anxiety ”, fem eile care încearcă să echilibreze serviciul și familia („ sunt o mamă grozavă și un
angajat grozav ”) se simt frustrate , încercând „să le facă pe toate”.
Probleme cu c are se confruntă bărbații în organizații
Numeroși bărbați încep să descopere că stereotipiile în ceea ce îi privește sunt la fel de
restrictive ca și în cazul femeilor. Ei se confruntă cu o atitudine de opoziție din partea familiilor
lor, a colegilor de serviciu și a prietenilor , când încearcă să depășească limitele impuse de aceste
prejudecăți.
Schimbările pe care le face un bărbat pentru a modifica trăsăturile „rolului masculin ”
constituie o amenințare pentru ceilalț i și îi pot aduce probleme majore în relațiile sale.
Stresul cu care se confruntă bărbații din ziua de azi pentru a confirma așteptările societății ,
poate duce adesea la probleme cardiace sau alte probleme de sănătate. Mulți se întreabă dacă lupta
pentru a păstra imaginea masculină își merit ă prețul.
Bărbați care lucrează alături de femei
Atitudinea bărbaților față de femeile ambițioase s -a schimbat de -a lungul anilor. Unul
dintre aceste motive este dat și de creșterea numărului fetelor în sălile de curs ale facultăților.
Bărbații au descoper it că vor concura la serviciu cu aceste femei istețe și ambițioase. De
asemenea , ei își dau seama că acestea pot fi colegi de muncă, membri de echipă și lideri excelenți.
Bărbații , siguri de talentul și de abilitățile lor , consideră binevenită oportunitate a de a lucra alături
de femei la fel de sigure pe ele. Cei care se simt amenințați de asemenea femei au nevoie de o
schimbare a atitudinii.
Echilibrul dintre carieră și familie
Henry David Thoreau a observat că „masele de bărbați duc o viață plină de o disperare
tăcută”. Oare această observație înfricoșătoare se aplică bărbaților care dezvoltă o carieră și
doresc să aibă și o familie? Răspunsul este un „da” hotărât. Bărbații, ca și femeile, au la îndemână
mai multe opțiuni privind căsătoria și viața de familie și înfruntă numeroase obstacole în
încercarea de a găsi echilibrul dintre muncă și viața personală.
• Pe termen lung, tendința de a acorda salarii egale femeilor și bărbați lor pentru aceeași
muncă depusă va oferi familiilor mai multe opțiuni privind asumarea rolurilor de susținător al
familiei și de pe rsoana care are grijă de copii și de casă. Una din patru soții câștigă acum mai mult

41
decât soțul ei. Din cauza felului în car e au fost crescuți, bărbații se simt inconfortabil să rămână
acasă cu copiii , în timp ce soțiile devin susținătorii familiei.
• Bărbații caută adesea în viață un „pachet de beneficii” , care i nclude patru elemente:
căsătoria / statutul de soț , parentalitat ea / statutul de tată, un loc de muncă și o casă proprietate
personală – nu neapărat în această ordine. Totuși, aceste scopuri concurează între ele. Numeroși
bărbați își exprimă dorința de a fi mai apropiați de copiii lor decât tații lor tradiționaliști fa ță de ei,
dar se simt prinși într -un cerc vicios cu multe ore petrecute la serviciu , pentru a -și permite o casă
drăguță pentru copii și pentru soție. Din nefericire, ei discută despre presiunile cauzate de
conflictul serviciu -familie cu reținere, iar cercu l vicios este menținut.
• Tații care au serviciu și vor să își ia un concediu de paternitate ca să dea o mână de ajutor
la creșterea copiilor , se lovesc de discriminare la locul de muncă. Femeile care optează pentru un
concediu de maternitate sunt văzute î ntr-o lumină mai favorabilă. Multi bărbați simt că un
asemenea concediu va atrage penalizări neoficiale. Ca și femeile care î ncă se luptă cu aceste
probleme și bărba ții trebuie să ia atitudine și s ă încurajeze angajatorii să implementeze politici și
pract ici care să nu defavorizeze angajații care au familii.
• Spre deosebire de femei, bărbații tind să nu adopte un stil de viață sănătos și se îngrijesc
de sănătatea lor doar când este neapărat nevoie. Ca rezultat al acestei atitudini, se expun celor
zece cau ze majore ale decesului și au o speranță de v iață mai mică decât femeile.
În perioadele de tranziție cele mai stresante ale vieții, de exemplu un divorț sau pierderea
serviciului, bărbații petrec mai mult timp reflectând asupra lucrurilor importante în vi ață. Cei care
simțeau că identitatea lor mascu lină depinde de realizările profesionale și că succesul este dat de
cuantumul salariului , își reevaluează uneori prioritățile.
Într-un articol din Wall Street Journal intitulat „Who’s the New Guy at Dinner? It’ s
Dad… ”, un tată explică schimbarea prin care a trecut după ce și -a pierdut slujba de manager la
AOL. Le -a spus fiicelor lui gemene: „îmi voi găsi un alt serviciu la care să fac ce îmi place și care
să îi facă pe oameni fericiți.” Când s -a angajat ca pro fesor de clasa a V -a, copiii lui au fost
încîntați și la fel a fost și el. Acum poate petrece mai mult timp cu fiicele sale.
Provocări și oportunități pentru bărbații și femeile care lucrează
Pe măsură ce bărbații și femeile se zbat cu pr ovocarea de a ave a și o carieră și o familie,
organizațiile fac demersurile necesare pentru a veni în întâmpina rea nevoil or angajaților lor , în
secolul al XXI -lea. Înțeleg responsabilitățile care apasă pe umerii părinților cu serviciu și încearcă

42
să ofere soluții pentru pr oblemele ridicate de creș terea unui copil. De asemenea, î și dau seama că
trebuie să permită flexibilitate în programul de muncă pentru a se adapta la rolurile în schimbare
ale bărbaților și ale femeilor.
Provocările creșterii copiilor
Nevoia unei îngrijir i de calitate a copiilor la prețuri accesibile , este mai mare c a niciodată.
Mamele și tații se confruntă cu munca peste program la ore imprevizibile ca efect al dorinței
angajatorilor de a reduce costurile și de a crește productivitatea. Totodată, instituțiile care se oc upă
de îngriirea copiilor sunt î nchise după ora 18:00 și la sfârșit de săptămână. Angajații care nu
gășesc un echilibru între c erințele unei slujbe și programele unor centr e de îngrijire a copiilor sunt
adeseori sancționați la locul de muncă și chiar concediați. Unele companii au asemenea centre și
descoperă că un asemenea beneficiu reprezintă un argument solid pentru a păstra angajați
valoroși , care sunt și părinți. 80% din tre angajatori spun că problemele aferente creșterii unui
copil , îi fac pe angajați să irosească din timpul de lucru.
Oportunitățil e programului de lucru flexibil
Sursa: Robert Kreitner, Management, 9th edition , 2004

Bărbații și femeile care își fac griji pentr u echilibrul dintre viața person ală și cea
profesională, spun că un program flexibil este printre cele mai dorite beneficii. În consecință,
numeroase organizații oferă mai multe posibilități de programare a timpilor de lucru pentru a Programul flexibil de lucru – Un drum cu „dus și întors ”

Pentru ca nimeni să nu fie dezavantajat de ideea unui program flexibil ( angajații
care au copii dar și cei care nu sunt părinți), unii angajatori:
• Le permit tuturor angajaților să solicite program flexibil;
• Solicită propuneri pentru ca programul flexibil să permită și respectarea
termenelor de finalizare a sarcinilor de lucru;
• Evaluează period ic condițiile în care se desfășoară program ul de muncă;
• Lasă organizarea timpilor de lucru în sarcina echipei;
• Instruiesc angajații în domenii diverse , ca aceștia să poată prelua sarcinile
colegilor când este nevoie.

Sursa:Figură adaptată după Sue S hellenbarger, “A Two -Way Street ”

43
păstra cei mai buni profesioniști de pe piața muncii . Cu adevărat, în condițiil e crizei actuale, mai
mulți angajatori oferă această facilitate pentru a economisi bani. În urma unui sondaj efectuat de
Towers Perrin pe un eșantion de 700 de angajatori, între 21% și 32% dintre aceștia, deja
implementează sau iau în considerare „jumăt ăți de normă sau săptămâni de lucru de patru zile ” ca
modalitate de a reduce cheltuielile.
Împărțirea sarcinilor de serviciu
În acest caz, doi angajați îm part responsabilitățile aceleiaș i slujbe. De exemplu, unul
lucrează dimineața, iar celălalt, seara. În a lte cazuri, fiecare lucrează câte două zile singur, iar o zi
împreună cu celălalt. Prin aceasta, postul este acoperit și fiecare știe ce face celălalt. Această
metodă devine tot mai populară printre angajatori .
Gestionarea comportamentelor bazate pe ste reotipiile de gen
Atitudinile, convingerile și practicile tradiționa le nu se schimbă ușor. Dacă ești un bărbat
sau o femeie care își asumă un rol netradițional, s -ar putea să întâmpini rezistență. În plus, s -ar
putea să fii derutat în legătură cu felul în care trebuie să te porți și să fii sensibil la felul în care te
tratează ceilalți. În consecință, dacă alegi o asemenea cale, trebuie să îți schimbi sistemul
atitudinal și de asemenea, să te pregătești pentru obstacolele pe care le vei întâlni.
Hărțuirea sexuală la locul de muncă
Cele mai sensibile probleme printre bărbații și femeile din organizații , sunt hărțuirea
sexuală și atitudine a fizică sau verbală nepotrivită , care afectează performanțele unei persoane sau
mediul de lucru în ansamblu . Angajații au reponsabilitatea morală și legală de a preveni hărțuirea
sexuală, aceasta îmbrăcând mai multe forme: bărbați hărțuind femei, femei hărțuind bărbați sau
hărțuirea între reprezentanți ai aceluiași sex. Deoarece bărbații și femeile lucrează împreună în
echip e, angajatorii devin conștienți de faptul că există ri scul, ca unele comentarii sau interpelări și
unele atitudini , să fie greșit interpretate.
Când la locul de muncă există cazuri de hărțuire sexuală, pierderile cauzate de absenteism,
atmosferă de lucru t ensionată, moral scăzut și productivitate scăzută , pot fi mari.
Numărul de incidente de hărțuire sexuală raportate , care au ca victime bărbații , este în
creștere, potrivit Comisiei pentru Egalitate de Șanse pe piața muncii . Cel puțin în SUA „există
schimb ări în bine la locul de muncă, angajații sunt încurajați să raporteze asemenea situații”, a
decla rat Danny Baker, de la Coaliția Gender Public Advocacy , cu sediul la Washington.

44
Formele hărțuirii sexuale
Hărțuir ea sexuală care are ca victime bărbații este o problemă în continuă creștere. Puțină
lume acordă importanță acestei probleme , dar acest subiect necesită mai multă atenție.
Potrivit legii, hărțuirea sexuală este de două tipuri:
1. Primul este quid pro quo , situație în care un superior ierarhic cere favoruri sexuale unui
angajat, pentru a nu -i periclita slujba sau șansele la promovare . Asemenea amenințări sunt absolut
interzise, iar angajatorii intră sub incidența legi slației în vigoare.
2. Al doilea implică exist ența unui mediu de lucru ostil, care presupune că „persoană de
bună credință” – chiar dacă nu este amenințată direct sau este victimă colaterală – consideră că
atmosfera de lucru este tensionată din cauza unui comportament și a unui limbaj aluziv, cu tentă
sexuală, acestea fiind generate de către colegii de lucru. Spre deosebire de quid pro quo , acest tip
de hărțuire se poate afla într -o zonă „gri” a legii: ceea ce este ofensator pentru unii, poate să nu fie
la fel perceput de către alții. Totuși, ca o concluzie, orice element sexual explicit este nepotrivit la
locul de muncă, chiar daca intră sau nu sub inci dența legii.

Evoluția limi telor și formelor comportamentului cu tentă sexual a

Acum 20 de ani În prezent
Remarci sexuale explicite Mesaje de Messenger și e -mail-uri cu
conținut sexual explicit
Discuții personale aluzive Zeflemea vulgară la birou
Atingeri nepotrivite Glume nepotrivite
Încălcarea regulilor care interzic relațiile
între colegii de serviciu Încălcarea regulilor companiei în ceea ce
privește relațiile ( așa-numitele contracte pe
relații)
Sursa: Michelle Conlin, “Indiscretions: Harassers in High Places,” BusinessWeek,
November 13, 2006

Discriminarea femeilor însărcinate
Aceast tip de discriminare a crescut cu 23% în ultimii zece ani. Aceste cazuri su nt
semnalate cel mai frecvent forurilor cu atribuții în domeniu .
Aceste acuzații vin atât de la angajatele debutante cât și de la cele care ocupă posturi de
conducere. Acestea susțin că au fost concediate pe nedrept, că nu au fost promovate și că, în unele
cazuri, au fost obligate să renu nțe la sarcină (!!!), pentru a -și păstra slujba. Această tendință poate
avea numeroase cauze. Tot mai multe femei însărcinate preferă să continue să lucreze, față de
generațiile trecute , care preferau să renunțe la serviciu.

45
O angajată însărcinată este „scumpă ” pentru angajatori. În consecință, aceștia încearcă să
reducă cheltuielile prilejuite de concediile de maternitate și de timpul liber pe care trebuie sa -l
acorde angajaților .
Stereotipurile legate de femeile însărcinate s e mențin. Cercetările arată că atât bărbații cât
și femeile le percep pe colegele lor gravide ca fiind mai puțin competente sau dispuse la efort .
Angajatorii greșesc cu naivitate și sunt derutați de legile contradictorii. Numeroase state oferă
acestor feme i, beneficii în plus față de codul muncii .
Victimele hărț uirii sexuale trebuie să spună hărțuitorului foarte clar , că atitudinea sa este
nepotrivită. Totodată, trebuie să păstreze o evidență a acestor episoade , cu data la care s -au produs
și cu detalii. Pot apela și la colegi , pentru sprijin emoțional și ca martori. Dacă o persoană este
hărțuită, probabil că nu este singura victimă. Dacă hărțuitorul cu se oprește, victima ar trebui să
apeleze la superiorul ierarhic al acestuia , sau la biroul de Resurse Um ane al companiei. Prin lege,
companiile sunt autorizate să demareze o investigație și să ia măsu până la suspendarea sau chiar
concedierea agresorului.
Respectul pentru diferențele dintre femei și bărbați
Stereotipiile de gen împiedică o comunicare eficien tă între bărbați și femei. Literatura
dedicat ă acestui subiect a ridicat gradul de conștientizare a acestor diferențe. „You Just Don’t
Understand: Women and Men in Conversation ” și „Talking 9 -5” de Deborah Tannen și „Men Are
from Mars, Women Are from Venus ” de John Gray , sunt câteva cărți care ilustrează și
fundamentează aceste diferențe de gândire, de percepție și de comunicare dintre cele două sexe.
Experții în comunicare au întocmit o listă cu aspecte privind stilurile diferite de
comunicare ale bărbaț ilor și femeilor:
• Bărbații sunt mai direcți iar femeile sunt mai empatice și mai politicoase;
• Femeile preferă să găsească soluții luc rând cu altă persoană, bărbații preferă să lucreze
pe cont propriu;
• Umorul masculin este uneori vulgar și cu atacuri la persoană, în t imp ce cel feminin , se
bazează pe autoironie.
• Femeile manifestă incertitudini, în timp ce bărbații par a fi mai siguri pe ei.
Oare aspectul lingvistic e atât de important? E important în măsura în care evoluția
profesională depinde de el.

46
Câteva precauții
Diferențele dintre femei și bărbați există: bărbații sunt mai competitivi, mai orientați pe
obiective, în timp ce femeile sunt mai sensibile, mai cooperante și orientate către persoane, decât
majoritatea bărbaților. Totuși, ideile pr econcepute se mențin.
Bărbații și femeile au multe de învățat unii de la alții. Psihologul Carol Gilligan de la
NYU propune această metaforă: „Ai crede că oboiul și clarinetul sunt destul de diferite și totuși,
când cântă împreună, sunetul comun nu este a l niciunuia dintre ele, dar nici nu diluează identitatea
vreunuia.”
Alice Sargeant , Autor al cărții „ The Androgynous Manager ”, spunea „Bărbații și femeile
ar trebui să învețe unii de la alții fără a uita de trăsăturile lor naturale care sunt în egală măsu ră,
folositoare. Bărbații pot învăța să fie mai cooperanți și să se bazeze pe intuiție, rămânând orientați
către obiective. Iar femeile nu ar trebui să renunțe la a fi grijulii , ca să se acomodeze cu puterea și
cu conflictul.”
Noua etichetă în organizați i
Pe măsură ce bărbații și femeile încep să își schimbe rolurile în societate și să pătrundă în
domenii netradiționale, se simte nevoia adoptării unei noi etichete comportamentale. Iată câteva
sugestii:
1. Când o femeie intră în biroul unui bărbat, acesta trebuie să se ridice să o întâmpine. La
fel și când un bărbat intră în biroul unei femei: ea se ridică să îl întâmpine.
2. Oricine este disponibil ( chiar și o femeie mică de statură) trebuie să ajute pe cel care are
nevoie de ajutor (fie el și un bărbat so lid);
3. La ședințe, prin rotație, atât bărbații cât și femeile trebuie să joace rolul de secretar;
4. Cine ajunge primul la u șă, o deschide. Cine stă primul la rând la lift, intră primul în el;
5. Cine lanseaz ă o invitație la cină , trebuie să achite nota;
6. Toate materialele de instruire și anunțurile , trebuie să fie scrise cu referire la ambele
sexe.